PROCESO ESTRATÉGICO
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<strong>PROCESO</strong><br />
<strong>ESTRATÉGICO</strong><br />
Maestrando Isabel Amalia Porto Pérez
FASES DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA<br />
Diagnóstico<br />
Estratégico<br />
Direccionamiento<br />
Estratégico<br />
Evaluación<br />
Formulación<br />
Implantación
Diagnóstico<br />
Estratégico<br />
FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA<br />
Direcciona<br />
miento<br />
Estratégico<br />
Formulación<br />
de las<br />
Estrategias<br />
Implantación<br />
Evaluació<br />
n de la<br />
Estrategia
Diagnóstico<br />
Direccionamiento<br />
Estratégico<br />
• Análisis Entorno<br />
• (Dofa – Foda)<br />
Formulación<br />
Estratégica<br />
Control Estratégico<br />
Implantación<br />
• Misión<br />
• Visión<br />
• Valores<br />
• Evaluación<br />
de la<br />
Estrategia<br />
Planes<br />
Estratégicos<br />
• Ejes Estratégicos<br />
• Formulación de las<br />
Estrategias
AMBIENTE DE LAS ORGANIZACIONES<br />
El ENTORNO de una<br />
empresa se compone de<br />
ACTORES Y FUERZAS no<br />
controlables por la<br />
organización que<br />
afectan tanto a su<br />
mercado como a la<br />
capacidad de<br />
desarrollar intercambios<br />
con éste de manera<br />
eficaz y eficiente.<br />
Podemos distinguir<br />
entre:<br />
Medio<br />
ambiente<br />
1.Macroentorno o entorno genérico<br />
Tecnológico<br />
2.Microentorno o entorno específico<br />
Grupos<br />
de<br />
Presiòn<br />
Proveedo<br />
res<br />
Demográfico<br />
Empresa<br />
(intraento<br />
rno)<br />
Clientes<br />
Competidores<br />
Político-<br />
Legal<br />
Económico<br />
Sociocultural
Factores tecnológicos:<br />
• Inversión gubernamental<br />
en investigación<br />
• Interés en el desarrollo<br />
tecnológico.<br />
• Nuevos descubrimientos<br />
• Velocidad de transferencia<br />
Tecnológica<br />
Políticos<br />
Política impositiva<br />
Estabilidad política<br />
Regulación comercio<br />
exterior<br />
AMBIENTE GENERAL<br />
Legales<br />
• Legislación s/ monopolios<br />
• Normatividad.<br />
• Normas laborales<br />
Factores socioculturales:<br />
• Demografía<br />
• Distribución de la Renta<br />
• Movilidad social<br />
• Cambios de estilo de vida<br />
• Actitudes resp. a trabajo y<br />
ocio<br />
• Consumismo<br />
• Niveles educativos<br />
Factores económicos:<br />
• Ciclos económicos<br />
• Tendencias PBI<br />
• Tasa de interés<br />
• Oferta Monetaria<br />
• Inflación<br />
• Desempleo<br />
• Renta disponible<br />
Factores Ecológicos<br />
• Protección medio<br />
ambiente.<br />
• Responsabilidad Social<br />
Empresarial.
DOFA<br />
MEFE -<br />
MEFI<br />
ANÁLISIS MATRICIAL<br />
Perfil<br />
Competitivo<br />
FODA<br />
PEYEA
MATRIZ DAFO<br />
ANÁLISIS <strong>ESTRATÉGICO</strong> CON LA MATRIZ DAFO<br />
Empresa . . .<br />
FACTORES INTERNOS DE LA EMPRESA FACTORES EXTERNOS A LA EMPRESA<br />
DEBILIDADES AMENAZAS<br />
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
MATRIZ EFI<br />
(FACTORES INTERNOS)<br />
EMPRESA…<br />
Factores Peso Calificación<br />
Debilidades 50%<br />
Calificación<br />
Ponderada<br />
1. Inversión en Investigación y<br />
Desarrollo.<br />
0.1 2 0.2<br />
2. Baja inversión en publicidad. 0.1 1 0.1<br />
3. Falta del plan global de 0.1 2 0.2<br />
crecimiento.<br />
4. Falta servicio al cliente 0.2 2 0.4<br />
Fortalezas 50%<br />
1. Talento humano calificado 0.1 4 0.4<br />
2. Costos operativos bajos. 0.1 3 0.3<br />
3. Experencia en el Sector 0.15 4 0.6<br />
4. Estructura jerárquica achatada 0.15 3 0.45<br />
Totales 100% 2.65<br />
Calificar entre 1y 4<br />
4 Fortaleza Mayor<br />
3 Fortaleza Menor<br />
2 Debilidad Mayor<br />
1 Debilidad Menor
Factores Peso Calificación<br />
AMENAZAS 50%<br />
Calificación<br />
Ponderada<br />
1. Cambios en las políticas 0.15 3 0.45<br />
económicas<br />
2. Sobre oferta en el mercado 0.2 1 0.2<br />
3. Tratados de Libre Comercio 0.15 2 0.3<br />
OPORTUNIDADES 50%<br />
1. Demanda ascendente. 0.1 2 0.4<br />
2. Bajos<br />
tecnología.<br />
costos por nueva<br />
0.05 1 0.05<br />
3. Disminución tasas de interes 0.15 3 0.45<br />
4. Políticas de exportación 0.2 2 0.5<br />
Totales 100% 2.35<br />
Calificar entre 1y 4<br />
MATRIZ EFE<br />
(FACTORES EXTERNOS)<br />
EMPRESA…<br />
4 Muy Importante<br />
3 Importante<br />
2 Poco Importante<br />
1 Nada Importante
Factores Críticos para el Éxito Peso Calificación Calificación<br />
Ponderada<br />
Calificación Calificación<br />
Ponderada<br />
Calificación Calificación<br />
Ponderada<br />
Participación en el mercado 0.1 5 0.5 8 0.8 6 0.6<br />
Competitividad de Precios 0.1 7 0.7 7 0.7 5 0.5<br />
Posición Financiera 0.1 6 0.6 8 0.8 8 0.8<br />
Calidad del Producto 0.3 8 2.4 9 2.7 7 2.1<br />
Lealtad del cliente 0.2 8 1.6 8 1.6 6 1.2<br />
Cualificación del personal 0.2 9 1.8 8 1.6 5 1<br />
TOTAL 1 43 7.6 48 8.2 37 6.2<br />
Escala de calificación de 1 -10<br />
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO<br />
SU EMPRESA COMPETIDOR 1<br />
COMPETIDOR 2<br />
Mediante la matriz de perfil competitivo identificamos primeramente<br />
cuales son entre los factores relevantes que más incidencia tienen al<br />
éxito, para el eje: Calidad del Producto.<br />
Luego se determina cual es el competidor más fuerte y más débil
DIRECCIONAMIENTO<br />
<strong>ESTRATÉGICO</strong>
MODELO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA<br />
Visión<br />
Misión<br />
Objetivos<br />
Estratégicos<br />
Estrategias<br />
Plan Estratégico<br />
Saber hacia donde vamos<br />
Quienes somos, razón de<br />
existencia. Identidad, “Guía de<br />
acción”<br />
Categoría rectora de la<br />
organización<br />
Vías para alcanzar la Misión y<br />
los objetivos<br />
Acción, guía, cuándo, con qué<br />
recurso, quiénes
¿Cuáles son<br />
sus<br />
productos y<br />
mercados?<br />
¿Cuáles son<br />
sus valores?<br />
¿Cuáles son<br />
sus valores?<br />
La<br />
Misión<br />
¿Cual es su<br />
negocio?<br />
¿Quiénes<br />
son sus<br />
clientes?<br />
•Simple<br />
• Comunique Expectativas<br />
•Honesta
EJEMPLOS DE MISIONES<br />
Disney: “Creamos felicidad al brindar el más fino entretenimiento para personas<br />
de todas las edades, en cualquier lugar”.<br />
Sony: “Experimentar la alegría del progreso y aplicar la tecnología en beneficio de<br />
las personas”.<br />
Google: “Organizar la información mundial para que resulte universalmente<br />
accesible y útil”.<br />
Microsoft: “Trabajar para ayudar a las personas y a las empresas de todo el<br />
mundo a desarrollar todo su potencial”.<br />
Wal-Mart: “Le ahorramos dinero para que viva mejor”.<br />
Samsung: “Liderar la revolución de la convergencia digital”.
Volamos y servimos con pasión para<br />
ganar tu lealtad.<br />
Ser la aerolínea líder de América Latina preferida en el<br />
mundo.<br />
- El mejor lugar para trabajar.<br />
- La mejor opción para los clientes.<br />
- Valor excepcional para los accionistas
Características de una Misión<br />
• Simplicidad. Las declaraciones deben ser simples, en lenguaje claro y preciso. Se debe<br />
evitar las complicaciones y la oscuridad en los conceptos. Una misión que puede ser<br />
expresada fácilmente es más probable ser recordada y tener la resonancia esperada en los<br />
que la conocen.<br />
• Honesta y Realista. Es evidentemente perjudicial publicar una misión que se encuentra en<br />
desacuerdo con las actividades de la empresa u organización. Una empresa puede incluir<br />
en su misión su preocupación por el ambiente, pero si sus operaciones diarias reflejan lo<br />
contrario, los resultados pueden ser muy perjudiciales. Los empleados de inmediato<br />
captarán el cinismo del predicamento, dudando de la sinceridad de la gerencia. Es conocido<br />
que la hipocresía atrae mayor atención que el silencio.<br />
• Comunicar expectativas y ética. Cualquier de declaración de misión debe definir las metas<br />
del negocio.<br />
• Actualización Periódica. La declaración de misión no puede quedarse igual por siempre. Al<br />
igual que todo, pierde vitalidad y actualidad con el tiempo. Debe reexaminarse<br />
anualmente, como mínimo, en estos acelerados tiempos de cambio. La declaración de<br />
misión debe experimentar revisión y refinamiento continuo para asegurar que siguen<br />
siendo útiles y corresponde a la realidad actual de la empresa.
FORMULACIÓN DE LA<br />
ESTRATEGIA
1. INTENSIVAS: Penetración en el mercado, desarrollo del<br />
mercado y desarrollo del producto.<br />
2. INTEGRATIVAS: Integración hacia delante, integración<br />
hacia atrás e integración horizontal.<br />
3. DIVERSIFICADAS: Diversificación concéntrica y<br />
diversificación horizontal.<br />
4. OTRAS:<br />
Asociaciones, reducción, desposeimiento, liquidación y<br />
combinación.<br />
Tipos de Estrategias
INTEGRATIVAS<br />
ESTRATEGIA DEFINICIÓN EJEMPLO (Algunos hipotéticos)<br />
Integración<br />
hacia<br />
adelante<br />
Integración<br />
hacia atrás<br />
Integración<br />
horizontal<br />
Tipos de Estrategias<br />
Ganar la propiedad o un mayor control<br />
sobre distribuidores o detallistas.<br />
Buscar la propiedad o un mayor control<br />
sobre proveedores.<br />
Buscar la propiedad o mayor control de<br />
los competidores.<br />
General motors compra sus<br />
distribuidores de autos; Walt –Mart<br />
adquiere una flota de camiones.<br />
SaludCoop adquiere un laboratorio,<br />
adquiere fábrica de dispositvos<br />
hospitalarios.<br />
ARGOS compra Cementeras;<br />
compra de bancos pequeños por<br />
parte de bancos grandes , Exito<br />
compro a los Ley.
Penetración<br />
en el<br />
mercado<br />
Desarrollo de<br />
mercado<br />
Desarrollo de<br />
producto<br />
Tipos de Estrategias<br />
INTENSIVAS<br />
Buscar mayor participación en el<br />
mercado para los productos actuales<br />
en los mercados existentes, mediante<br />
mayores esfuerzos de mercadeo.<br />
Introducción de productos actuales a<br />
nuevas áreas geográficas.<br />
Buscar mayores ventas mejorando o<br />
modificando (desarrollando) el<br />
producto actual.<br />
El lanzamiento de MOVISTAR, con<br />
una campaña masiva de publicidad.<br />
(Bolsa de minutos, vendedores en<br />
terrenos, tv, radio); TELMEX<br />
asesores comerciales en terreno.<br />
El propietario de un restaurante<br />
que construye uno idéntico en otra<br />
ciudad.<br />
Apple Computer Company (IPHONE<br />
5).
DIVERSIFICADAS:<br />
Diversificación<br />
concéntrica<br />
Diversificación<br />
horizontal<br />
Otras<br />
Asociaciones Una empresa que trabaja con otra en un proyecto especial.<br />
Reducción<br />
Una empresa que se reestructura mediante reducción de costos y<br />
de activos para disminuir declinación en ventas.<br />
Desposeimiento Venta de una división o parte de una organización.<br />
Liquidación<br />
DIVERSIFICACIÓN<br />
Añadir nuevos productos pero<br />
relacionados<br />
Añadir productos nuevos no<br />
relacionados para clientes actuales.<br />
Davivienda compra compañía de<br />
seguros.<br />
Exito Comienza a vender gasolina.<br />
Venta de todos los activos de la empresa, por partes, por su valor<br />
tangible.
ESTUDIO DE CASOS
Estrategias de competitividad:<br />
Diferenciación Precios<br />
Alianzas Expansión Innovación
Se usa ésta estrategia cuando:<br />
Estrategia de Diferenciación<br />
• Se puede ganar lealtad de marca<br />
• El costo de diferenciar es menor que el precio premium que puede<br />
alcanzarse<br />
Se logra diferenciación cuando:<br />
• Se alcanzan características únicas<br />
• Hay un incremento notable de los beneficios del cliente<br />
• Hay un incremento fuerte en la productividad<br />
• Aumenta la protección de la inversión de los clientes<br />
• Hay un decremento de los costos<br />
• Se alcanza un diseño único<br />
• Se obtiene una imagen y/o servicios únicos….<br />
EJEMPLOS: Coca Cola, Postobon.
Estrategia basada en precios<br />
Se usa una estrategia ofensiva de precios cuando:<br />
• Se quiere establecer liderazgo en precios como base para competir<br />
• Se quiere penetrar con bajos precios para incrementar el mercado<br />
• Se usa el descuento promocional para acelerar el volumen de compras.<br />
Ejemplo: Diseños D.C. y Estilos Ltda.
Estrategia de expansión<br />
• Se debe de usar la plataforma existente para expandirse hacia nuevos<br />
mercados con aplicaciones existentes.<br />
• Se desea potenciar tecnologías de base (propietaria) hacia mercados<br />
relacionados<br />
• Se quiere usar habilidades únicas para expanderse hacia mercados<br />
relacionados<br />
• Se requiere diversificarse hacia mercados completamente nuevos<br />
• Hay que diversificarse hacia completamente new ventures de negocios<br />
EJ: Empresas Públicas de Medellín
Estrategia de formación de alianzas<br />
Se aplica esta estrategia cuando:<br />
• Se requiere de la integración de<br />
productos, procesos, servicios, industrias, para poder competir<br />
eficazmente.<br />
• Es necesario incorporar participantes foráneos dentro de la cadena de<br />
actividades de un producto.<br />
• El producto está muy relacionado con avances tecnológicos y cambios<br />
bruscos de tecnologías<br />
• Se requiere posicionar el producto en mercados<br />
culturalmente, económica o socialmente muy diferentes.<br />
• Se quiere lograr una economía de alcance y/o de volumen.<br />
EJ: Las compañías IBM y The Coca-Cola Company sellaron una alianza en la cual CocaCola aprovechará<br />
la tecnología más avanzada de IBM en el campo de la administración de los activos digitales para crear<br />
un poderoso recurso de manejo de la información en archivo. Con el nuevo sistema de medios digitales<br />
de Coca-Cola, los usuarios de la red interna de la compañía tienen a disposición en sus escritorios los<br />
íconos de marketing y la publicidad corporativa de todo un siglo. Así, los empleados de Coca-Cola<br />
ahora pueden acceder más fácilmente al material y usarlo en proyectos futuros
Estrategia de innovación<br />
Se aplica esta estrategia:<br />
• Al escuchar las necesidades de los clientes clave<br />
• Por medio de la generalización de soluciones a un problema<br />
específico<br />
• Oportunidades debidas al decremento de los costos de la tecnología<br />
• La salida de nuevas aplicaciones generadas por tecnologías<br />
emergentes<br />
• Oportunidades provenientes de la intersección de múltiples<br />
tecnologías emergentes.<br />
EJ: Toyota
ESTUDIO DE CASOS
IMPLEMENTACIÓN
IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA<br />
Plan<br />
Estratégico<br />
Ajuste<br />
Estructura<br />
Organizacional
Plan estratégico<br />
El plan estratégico son las especificaciones de las acciones que se<br />
realizarán para sostener las ventajas competitivas que se tienen y<br />
desarrollar las que hacen falta para posicionarse estratégicamente .<br />
El plan estratégico se basa en los resultados del análisis de los<br />
movimientos estratégicos.<br />
Oportunidades<br />
+<br />
Debilidades1<br />
Amenazas<br />
+<br />
Debilidades<br />
7<br />
2<br />
3<br />
6<br />
Industria<br />
PLAN <strong>ESTRATÉGICO</strong><br />
Oportunidades<br />
+ 4<br />
Fuerzas<br />
5<br />
Empresa<br />
Amenazas<br />
+<br />
Fuerzas
OBJETIVO <strong>ESTRATÉGICO</strong>:<br />
METAS 2012-2015<br />
DESCRIPCIÓN VALOR<br />
SUBTOTAL<br />
SUBTOTAL<br />
SUBTOTAL<br />
SUBTOTAL<br />
SUBTOTAL<br />
TOTAL<br />
EMPRESA X<br />
PLAN <strong>ESTRATÉGICO</strong> 2012-2015<br />
ACTIVIDAD ESTRATÉTIGICA<br />
INDICADOR<br />
AREA ESTRATÉGICA - PRODUCCIÓN<br />
AREA ESTRATÉGICA - MERCADEO<br />
AREA ESTRATÉGICA - FINANZAS<br />
AREA ESTRATÉGICA - TALENTO HUMANO<br />
AREA ESTRATÉGICA - I+D<br />
RECURSOS<br />
NECESARIOS<br />
RESPONSABLE FECHA LIMITE
Evaluación de la estrategia<br />
¿Qué se va a evaluar?<br />
• ¿<br />
COSTO IMPACTO<br />
VALOR<br />
AGREGADO<br />
¿Se han logrado las metas de la estrategia?<br />
¿Qué impacto tiene?<br />
¿Cuánto sale costando?<br />
¿Qué riesgo tiene?<br />
RIESGO
MATRIZ PEYEA<br />
Ejemplo (rango: -5, 5)<br />
• Fuerzas financiera: +3.8<br />
• Fuerzas de la industria: +3.83<br />
• Ventaja competitiva: -3.6<br />
• Estabilidad del entorno: -4<br />
Total Eje Y: -4 + 3.8= -0.2<br />
Total Eje X: 3.8 - 3 .6= -0.17
El proceso de Evaluación de Estrategias esta compuesto por<br />
3 pasos:<br />
Medición del<br />
Desempeño Organizativo<br />
(Indicadores)<br />
Análisis de los factores<br />
internos y externos que<br />
sustentan las estrategias<br />
tomadas<br />
Realización de acciones<br />
correctivas<br />
(Plan de Mejoramiento)
Factores Críticos para el Éxito PESO CALIFICACIÓN<br />
CALIFICACIÓN<br />
PONDERADA<br />
CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN<br />
ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3<br />
OPORTUNIDADES<br />
PONDERADA<br />
CALIFICACIÓN<br />
CALIFICACIÓN<br />
PONDERADA<br />
1. Demanda ascendente. 4% 3 0,12 4 0,16 3 0,12<br />
2. Bajos costos por nueva tecnología. 3% 2 0,05 4 0,1 3 0,075<br />
3. Disminución tasas de interes 7% 0 0 3 0,21 2 0,14<br />
4. Políticas de exportación 9% 1 0,09 4 0,36 3 0,27<br />
Subtotal 23% 0,26 0,83 0,61<br />
AMENAZAS<br />
1. Cambios en las políticas económicas 8% 2 0,15 4 0,3 3 0,23<br />
2. Sobre oferta en el mercado 10% 3 0,3 3 0,3 4 0,40<br />
3. Tratados de Libre Comercio 8% 4 0,3 2 0,15 3 0,23<br />
Subtotal 25% 0,75 0,75 0,85<br />
FORTALEZAS<br />
1. Talento humano calificado 5% 4 0,2 4 0,2 2 0,1<br />
2. Costos operativos bajos. 5% 3 0,15 3 0,15 1 0,05<br />
3. Experencia en el Sector 7% 3 0,21 4 0,28 1 0,07<br />
4. Estructura jerárquica achatada 7% 2 0,14 3 0,21 1 0,07<br />
Subtotal 24% 0,7 0,84 0,29<br />
DEBILIDADES<br />
1. Inversión en Investigación y Desarrollo. 6% 4 0,24 4 0,24 4 0,24<br />
2. Baja inversión en publicidad. 5% 3 0,15 4 0,2 2 0,1<br />
3. Falta del plan global de crecimiento. 7% 4 0,28 4 0,28 3 0,21<br />
4. Falta servicio al cliente 10% 4 0,4 4 0,4 2 0,2<br />
Subtotal 28% 1,07 1,12 0,75<br />
TOTAL 100% 2,78 3,54 2,50<br />
Que tanto las estrategias estan apalancando cada una de<br />
las variables de forma positiva.<br />
MATRIZ CUANTITATIVA PARA VALORAR ESTRATEGIAS<br />
4 Alto<br />
3 Medio<br />
2 Bajo<br />
1 Nada Importante<br />
CONCLUSIÓN: La estrategia más recomendable para su empresa se determina luego de evaluar los factores más relevantes del mercado. La táctica adecuada es la que corresponde a<br />
la que tiene la valoración más alta, por cuanto es la que puede dar una afectación positiva dependiendo del factor. OJO ES IMPORTANTE NO TENER EL SESGO ABSOLUTISTA POR<br />
ESTRATEGIA.
FACTOR OBJETIVO ESTRATEGIA ACTIVIDAD<br />
ESTRATÉGICA<br />
Participación<br />
en el mercado<br />
Incrementar la<br />
participación en<br />
el mercado en un<br />
10% (Pasar de<br />
un 20% a un<br />
30%)<br />
INTENSIVAS<br />
CONTROL Y SEGUIMIENTO DE LA ESTRATEGIA<br />
Penetración en el<br />
Mercado<br />
Desarrollo de<br />
Mercados (De 1 a 2)<br />
ACTIVIDAD ESTRATEGICA INDICADOR<br />
PARTICULAR<br />
Estrategia de promoción,<br />
mes de locura promocional<br />
que incluye paquetes<br />
promocionales.<br />
Apertura de negocio en el<br />
municipio de Tolú.<br />
Aumento en las<br />
ventas por<br />
actividades<br />
promocionales<br />
(45% a 70%)<br />
# de negocios<br />
aperturados<br />
Alianza con aliados<br />
FORMACIÓN Desarrollar alianzas<br />
# de alianzas<br />
estratégicos (Proveedores)<br />
DE ALIANZAS estratégicas<br />
constituídas<br />
que apalanquen las ventas.<br />
ACCIONES DE MEJORA---- PLAN DE MEJORAMIENTO<br />
ESTADO DEL<br />
FACTOR<br />
PARTICULAR<br />
60%<br />
2<br />
0<br />
INDICADOR<br />
GLOBAL<br />
% de Aumento<br />
de<br />
participación<br />
en el mercado<br />
ESTADO DEL<br />
FACTOR<br />
GLOBAL<br />
27%
Área Principal<br />
Ponderación<br />
Area Principal<br />
INDICADORES Y CRITERIOS PARA LA EVALUACIÓN<br />
DE LA ESTRATEGIA<br />
Indicadores o Criterios por Area<br />
Ponderación<br />
Criterio<br />
Puntuación<br />
asignada<br />
Puntuación<br />
calculada<br />
Area Indic<br />
Indices<br />
Calculados<br />
por Area I.<br />
70%<br />
Nivel<br />
Esperado<br />
por Area I.<br />
Visión estratégica de posicionamiento<br />
0,20 4<br />
Participación en el<br />
mercado<br />
0,20<br />
Desarrollo de mercados<br />
Desarrollo de alianzas<br />
0,30<br />
0,20<br />
3<br />
4<br />
3,1 0,62<br />
0,70<br />
Desarrollo del producto<br />
0,30 2<br />
Revisión costos<br />
0,25 5<br />
Competitividad de Precios 0,10<br />
Estrategias de precios<br />
Costo de ventas<br />
0,25<br />
0,25<br />
4<br />
3<br />
3,75 0,38 0,35<br />
Estructura operativa y funcionalidad<br />
0,25 3<br />
Revisión estructura financiera<br />
0,20 2<br />
Posición Financiera 0,20<br />
Gestion financiera y contable<br />
Revisión de Estados Financieros<br />
0,30<br />
0,20<br />
3<br />
3<br />
2,7 0,54 0,70<br />
Valoración de la empresa<br />
0,20 4<br />
Desarrollo del producto<br />
0,35 3<br />
Calidad del Producto 0,20 Mejoramiento de bondades<br />
0,30 3<br />
3<br />
0,60 0,70<br />
Cumplimiento especificidades<br />
0,35 3<br />
CRM<br />
0,35 4<br />
Lealtad del cliente 0,30 Orientación hacia el cliente<br />
0,35 3 3,65 1,10 1,05<br />
Estrategias de fidelización<br />
0,30 4<br />
EVALUACION DE LA GESTION DE LA ESTRATEGIA<br />
3,23 3,50<br />
APROBADO SEGUIMIENTO REQUERIDO<br />
Observación<br />
SEGUIMIENTO<br />
REQUERIDO<br />
APROBADO<br />
SEGUIMIENTO<br />
REQUERIDO<br />
SEGUIMIENTO<br />
REQUERIDO<br />
APROBADO<br />
SEGUIMIENTO<br />
REQUERIDO
Área Indicativa Principal<br />
Indices<br />
Calculado Nivel<br />
s Esperado<br />
Participación en el mercado 0,62 0,70<br />
Competitividad de Precios 0,38 0,35<br />
Posición Financiera 0,54 0,70 Gestion empresarial aprobada<br />
Calidad del Producto 0,60 0,70<br />
Lealtad del Cliente 1,10 1,05<br />
INDICADOR DE EVALUACION DE GESTION 3,23 3,50<br />
Gestion empresarial requiere<br />
seguimiento<br />
Gestion empresarial<br />
requiere<br />
seguimiento<br />
Brechas respecto al nivel esperado de Gerencia Estratégica<br />
Lealtad del Cliente<br />
Calidad del Producto<br />
Participación en el<br />
mercado<br />
1,00<br />
0,80<br />
0,60<br />
0,40<br />
0,20<br />
Posición Financiera<br />
Nivel Esperado<br />
Indices Calculados<br />
Competitividad de Precios
Número<br />
de<br />
Orden<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5<br />
PLAN DE MEJORAMIENTO<br />
Descripción del<br />
Hallazgo ( No más de<br />
50 palabras)<br />
Acción correctiva<br />
EMPRESA X LTDA<br />
Objetivo<br />
Responsable<br />
Recursos<br />
Oficina Cargo Financieros<br />
Fecha de<br />
iniciación<br />
Fecha de<br />
terminación<br />
Indicadores de<br />
logro