PROCESO ESTRATÉGICO

PROCESO
ESTRATÉGICO
Maestrando Isabel Amalia Porto Pérez

FASES DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA
Diagnóstico
Estratégico
Direccionamiento
Estratégico
Evaluación
Formulación
Implantación

Diagnóstico
Estratégico
FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Direcciona
miento
Estratégico
Formulación
de las
Estrategias
Implantación
Evaluació
n de la
Estrategia

Diagnóstico
Direccionamiento
Estratégico
• Análisis Entorno
• (Dofa – Foda)
Formulación
Estratégica
Control Estratégico
Implantación
• Misión
• Visión
• Valores
• Evaluación
de la
Estrategia
Planes
Estratégicos
• Ejes Estratégicos
• Formulación de las
Estrategias

AMBIENTE DE LAS ORGANIZACIONES
El ENTORNO de una
empresa se compone de
ACTORES Y FUERZAS no
controlables por la
organización que
afectan tanto a su
mercado como a la
capacidad de
desarrollar intercambios
con éste de manera
eficaz y eficiente.
Podemos distinguir
entre:
Medio
ambiente
1.Macroentorno o entorno genérico
Tecnológico
2.Microentorno o entorno específico
Grupos
de
Presiòn
Proveedo
res
Demográfico
Empresa
(intraento
rno)
Clientes
Competidores
Político-
Legal
Económico
Sociocultural

Factores tecnológicos:
• Inversión gubernamental
en investigación
• Interés en el desarrollo
tecnológico.
• Nuevos descubrimientos
• Velocidad de transferencia
Tecnológica
Políticos
Política impositiva
Estabilidad política
Regulación comercio
exterior
AMBIENTE GENERAL
Legales
• Legislación s/ monopolios
• Normatividad.
• Normas laborales
Factores socioculturales:
• Demografía
• Distribución de la Renta
• Movilidad social
• Cambios de estilo de vida
• Actitudes resp. a trabajo y
ocio
• Consumismo
• Niveles educativos
Factores económicos:
• Ciclos económicos
• Tendencias PBI
• Tasa de interés
• Oferta Monetaria
• Inflación
• Desempleo
• Renta disponible
Factores Ecológicos
• Protección medio
ambiente.
• Responsabilidad Social
Empresarial.

DOFA
MEFE -
MEFI
ANÁLISIS MATRICIAL
Perfil
Competitivo
FODA
PEYEA

MATRIZ DAFO
ANÁLISIS ESTRATÉGICO CON LA MATRIZ DAFO
Empresa . . .
FACTORES INTERNOS DE LA EMPRESA FACTORES EXTERNOS A LA EMPRESA
DEBILIDADES AMENAZAS
FORTALEZAS OPORTUNIDADES

MATRIZ EFI
(FACTORES INTERNOS)
EMPRESA…
Factores Peso Calificación
Debilidades 50%
Calificación
Ponderada
1. Inversión en Investigación y
Desarrollo.
0.1 2 0.2
2. Baja inversión en publicidad. 0.1 1 0.1
3. Falta del plan global de 0.1 2 0.2
crecimiento.
4. Falta servicio al cliente 0.2 2 0.4
Fortalezas 50%
1. Talento humano calificado 0.1 4 0.4
2. Costos operativos bajos. 0.1 3 0.3
3. Experencia en el Sector 0.15 4 0.6
4. Estructura jerárquica achatada 0.15 3 0.45
Totales 100% 2.65
Calificar entre 1y 4
4 Fortaleza Mayor
3 Fortaleza Menor
2 Debilidad Mayor
1 Debilidad Menor

Factores Peso Calificación
AMENAZAS 50%
Calificación
Ponderada
1. Cambios en las políticas 0.15 3 0.45
económicas
2. Sobre oferta en el mercado 0.2 1 0.2
3. Tratados de Libre Comercio 0.15 2 0.3
OPORTUNIDADES 50%
1. Demanda ascendente. 0.1 2 0.4
2. Bajos
tecnología.
costos por nueva
0.05 1 0.05
3. Disminución tasas de interes 0.15 3 0.45
4. Políticas de exportación 0.2 2 0.5
Totales 100% 2.35
Calificar entre 1y 4
MATRIZ EFE
(FACTORES EXTERNOS)
EMPRESA…
4 Muy Importante
3 Importante
2 Poco Importante
1 Nada Importante

Factores Críticos para el Éxito Peso Calificación Calificación
Ponderada
Calificación Calificación
Ponderada
Calificación Calificación
Ponderada
Participación en el mercado 0.1 5 0.5 8 0.8 6 0.6
Competitividad de Precios 0.1 7 0.7 7 0.7 5 0.5
Posición Financiera 0.1 6 0.6 8 0.8 8 0.8
Calidad del Producto 0.3 8 2.4 9 2.7 7 2.1
Lealtad del cliente 0.2 8 1.6 8 1.6 6 1.2
Cualificación del personal 0.2 9 1.8 8 1.6 5 1
TOTAL 1 43 7.6 48 8.2 37 6.2
Escala de calificación de 1 -10
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
SU EMPRESA COMPETIDOR 1
COMPETIDOR 2
Mediante la matriz de perfil competitivo identificamos primeramente
cuales son entre los factores relevantes que más incidencia tienen al
éxito, para el eje: Calidad del Producto.
Luego se determina cual es el competidor más fuerte y más débil

DIRECCIONAMIENTO
ESTRATÉGICO

MODELO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Visión
Misión
Objetivos
Estratégicos
Estrategias
Plan Estratégico
Saber hacia donde vamos
Quienes somos, razón de
existencia. Identidad, “Guía de
acción”
Categoría rectora de la
organización
Vías para alcanzar la Misión y
los objetivos
Acción, guía, cuándo, con qué
recurso, quiénes

¿Cuáles son
sus
productos y
mercados?
¿Cuáles son
sus valores?
¿Cuáles son
sus valores?
La
Misión
¿Cual es su
negocio?
¿Quiénes
son sus
clientes?
•Simple
• Comunique Expectativas
•Honesta

EJEMPLOS DE MISIONES
Disney: “Creamos felicidad al brindar el más fino entretenimiento para personas
de todas las edades, en cualquier lugar”.
Sony: “Experimentar la alegría del progreso y aplicar la tecnología en beneficio de
las personas”.
Google: “Organizar la información mundial para que resulte universalmente
accesible y útil”.
Microsoft: “Trabajar para ayudar a las personas y a las empresas de todo el
mundo a desarrollar todo su potencial”.
Wal-Mart: “Le ahorramos dinero para que viva mejor”.
Samsung: “Liderar la revolución de la convergencia digital”.

Volamos y servimos con pasión para
ganar tu lealtad.
Ser la aerolínea líder de América Latina preferida en el
mundo.
- El mejor lugar para trabajar.
- La mejor opción para los clientes.
- Valor excepcional para los accionistas

Características de una Misión
• Simplicidad. Las declaraciones deben ser simples, en lenguaje claro y preciso. Se debe
evitar las complicaciones y la oscuridad en los conceptos. Una misión que puede ser
expresada fácilmente es más probable ser recordada y tener la resonancia esperada en los
que la conocen.
• Honesta y Realista. Es evidentemente perjudicial publicar una misión que se encuentra en
desacuerdo con las actividades de la empresa u organización. Una empresa puede incluir
en su misión su preocupación por el ambiente, pero si sus operaciones diarias reflejan lo
contrario, los resultados pueden ser muy perjudiciales. Los empleados de inmediato
captarán el cinismo del predicamento, dudando de la sinceridad de la gerencia. Es conocido
que la hipocresía atrae mayor atención que el silencio.
• Comunicar expectativas y ética. Cualquier de declaración de misión debe definir las metas
del negocio.
• Actualización Periódica. La declaración de misión no puede quedarse igual por siempre. Al
igual que todo, pierde vitalidad y actualidad con el tiempo. Debe reexaminarse
anualmente, como mínimo, en estos acelerados tiempos de cambio. La declaración de
misión debe experimentar revisión y refinamiento continuo para asegurar que siguen
siendo útiles y corresponde a la realidad actual de la empresa.

FORMULACIÓN DE LA
ESTRATEGIA

1. INTENSIVAS: Penetración en el mercado, desarrollo del
mercado y desarrollo del producto.
2. INTEGRATIVAS: Integración hacia delante, integración
hacia atrás e integración horizontal.
3. DIVERSIFICADAS: Diversificación concéntrica y
diversificación horizontal.
4. OTRAS:
Asociaciones, reducción, desposeimiento, liquidación y
combinación.
Tipos de Estrategias

INTEGRATIVAS
ESTRATEGIA DEFINICIÓN EJEMPLO (Algunos hipotéticos)
Integración
hacia
adelante
Integración
hacia atrás
Integración
horizontal
Tipos de Estrategias
Ganar la propiedad o un mayor control
sobre distribuidores o detallistas.
Buscar la propiedad o un mayor control
sobre proveedores.
Buscar la propiedad o mayor control de
los competidores.
General motors compra sus
distribuidores de autos; Walt –Mart
adquiere una flota de camiones.
SaludCoop adquiere un laboratorio,
adquiere fábrica de dispositvos
hospitalarios.
ARGOS compra Cementeras;
compra de bancos pequeños por
parte de bancos grandes , Exito
compro a los Ley.

Penetración
en el
mercado
Desarrollo de
mercado
Desarrollo de
producto
Tipos de Estrategias
INTENSIVAS
Buscar mayor participación en el
mercado para los productos actuales
en los mercados existentes, mediante
mayores esfuerzos de mercadeo.
Introducción de productos actuales a
nuevas áreas geográficas.
Buscar mayores ventas mejorando o
modificando (desarrollando) el
producto actual.
El lanzamiento de MOVISTAR, con
una campaña masiva de publicidad.
(Bolsa de minutos, vendedores en
terrenos, tv, radio); TELMEX
asesores comerciales en terreno.
El propietario de un restaurante
que construye uno idéntico en otra
ciudad.
Apple Computer Company (IPHONE
5).

DIVERSIFICADAS:
Diversificación
concéntrica
Diversificación
horizontal
Otras
Asociaciones Una empresa que trabaja con otra en un proyecto especial.
Reducción
Una empresa que se reestructura mediante reducción de costos y
de activos para disminuir declinación en ventas.
Desposeimiento Venta de una división o parte de una organización.
Liquidación
DIVERSIFICACIÓN
Añadir nuevos productos pero
relacionados
Añadir productos nuevos no
relacionados para clientes actuales.
Davivienda compra compañía de
seguros.
Exito Comienza a vender gasolina.
Venta de todos los activos de la empresa, por partes, por su valor
tangible.

ESTUDIO DE CASOS

Estrategias de competitividad:
Diferenciación Precios
Alianzas Expansión Innovación

Se usa ésta estrategia cuando:
Estrategia de Diferenciación
• Se puede ganar lealtad de marca
• El costo de diferenciar es menor que el precio premium que puede
alcanzarse
Se logra diferenciación cuando:
• Se alcanzan características únicas
• Hay un incremento notable de los beneficios del cliente
• Hay un incremento fuerte en la productividad
• Aumenta la protección de la inversión de los clientes
• Hay un decremento de los costos
• Se alcanza un diseño único
• Se obtiene una imagen y/o servicios únicos….
EJEMPLOS: Coca Cola, Postobon.

Estrategia basada en precios
Se usa una estrategia ofensiva de precios cuando:
• Se quiere establecer liderazgo en precios como base para competir
• Se quiere penetrar con bajos precios para incrementar el mercado
• Se usa el descuento promocional para acelerar el volumen de compras.
Ejemplo: Diseños D.C. y Estilos Ltda.

Estrategia de expansión
• Se debe de usar la plataforma existente para expandirse hacia nuevos
mercados con aplicaciones existentes.
• Se desea potenciar tecnologías de base (propietaria) hacia mercados
relacionados
• Se quiere usar habilidades únicas para expanderse hacia mercados
relacionados
• Se requiere diversificarse hacia mercados completamente nuevos
• Hay que diversificarse hacia completamente new ventures de negocios
EJ: Empresas Públicas de Medellín

Estrategia de formación de alianzas
Se aplica esta estrategia cuando:
• Se requiere de la integración de
productos, procesos, servicios, industrias, para poder competir
eficazmente.
• Es necesario incorporar participantes foráneos dentro de la cadena de
actividades de un producto.
• El producto está muy relacionado con avances tecnológicos y cambios
bruscos de tecnologías
• Se requiere posicionar el producto en mercados
culturalmente, económica o socialmente muy diferentes.
• Se quiere lograr una economía de alcance y/o de volumen.
EJ: Las compañías IBM y The Coca-Cola Company sellaron una alianza en la cual CocaCola aprovechará
la tecnología más avanzada de IBM en el campo de la administración de los activos digitales para crear
un poderoso recurso de manejo de la información en archivo. Con el nuevo sistema de medios digitales
de Coca-Cola, los usuarios de la red interna de la compañía tienen a disposición en sus escritorios los
íconos de marketing y la publicidad corporativa de todo un siglo. Así, los empleados de Coca-Cola
ahora pueden acceder más fácilmente al material y usarlo en proyectos futuros

Estrategia de innovación
Se aplica esta estrategia:
• Al escuchar las necesidades de los clientes clave
• Por medio de la generalización de soluciones a un problema
específico
• Oportunidades debidas al decremento de los costos de la tecnología
• La salida de nuevas aplicaciones generadas por tecnologías
emergentes
• Oportunidades provenientes de la intersección de múltiples
tecnologías emergentes.
EJ: Toyota

ESTUDIO DE CASOS

IMPLEMENTACIÓN

IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Plan
Estratégico
Ajuste
Estructura
Organizacional

Plan estratégico
El plan estratégico son las especificaciones de las acciones que se
realizarán para sostener las ventajas competitivas que se tienen y
desarrollar las que hacen falta para posicionarse estratégicamente .
El plan estratégico se basa en los resultados del análisis de los
movimientos estratégicos.
Oportunidades
+
Debilidades1
Amenazas
+
Debilidades
7
2
3
6
Industria
PLAN ESTRATÉGICO
Oportunidades
+ 4
Fuerzas
5
Empresa
Amenazas
+
Fuerzas

OBJETIVO ESTRATÉGICO:
METAS 2012-2015
DESCRIPCIÓN VALOR
SUBTOTAL
SUBTOTAL
SUBTOTAL
SUBTOTAL
SUBTOTAL
TOTAL
EMPRESA X
PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015
ACTIVIDAD ESTRATÉTIGICA
INDICADOR
AREA ESTRATÉGICA - PRODUCCIÓN
AREA ESTRATÉGICA - MERCADEO
AREA ESTRATÉGICA - FINANZAS
AREA ESTRATÉGICA - TALENTO HUMANO
AREA ESTRATÉGICA - I+D
RECURSOS
NECESARIOS
RESPONSABLE FECHA LIMITE

Evaluación de la estrategia
¿Qué se va a evaluar?
• ¿
COSTO IMPACTO
VALOR
AGREGADO
¿Se han logrado las metas de la estrategia?
¿Qué impacto tiene?
¿Cuánto sale costando?
¿Qué riesgo tiene?
RIESGO

MATRIZ PEYEA
Ejemplo (rango: -5, 5)
• Fuerzas financiera: +3.8
• Fuerzas de la industria: +3.83
• Ventaja competitiva: -3.6
• Estabilidad del entorno: -4
Total Eje Y: -4 + 3.8= -0.2
Total Eje X: 3.8 - 3 .6= -0.17

El proceso de Evaluación de Estrategias esta compuesto por
3 pasos:
Medición del
Desempeño Organizativo
(Indicadores)
Análisis de los factores
internos y externos que
sustentan las estrategias
tomadas
Realización de acciones
correctivas
(Plan de Mejoramiento)

Factores Críticos para el Éxito PESO CALIFICACIÓN
CALIFICACIÓN
PONDERADA
CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN
ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3
OPORTUNIDADES
PONDERADA
CALIFICACIÓN
CALIFICACIÓN
PONDERADA
1. Demanda ascendente. 4% 3 0,12 4 0,16 3 0,12
2. Bajos costos por nueva tecnología. 3% 2 0,05 4 0,1 3 0,075
3. Disminución tasas de interes 7% 0 0 3 0,21 2 0,14
4. Políticas de exportación 9% 1 0,09 4 0,36 3 0,27
Subtotal 23% 0,26 0,83 0,61
AMENAZAS
1. Cambios en las políticas económicas 8% 2 0,15 4 0,3 3 0,23
2. Sobre oferta en el mercado 10% 3 0,3 3 0,3 4 0,40
3. Tratados de Libre Comercio 8% 4 0,3 2 0,15 3 0,23
Subtotal 25% 0,75 0,75 0,85
FORTALEZAS
1. Talento humano calificado 5% 4 0,2 4 0,2 2 0,1
2. Costos operativos bajos. 5% 3 0,15 3 0,15 1 0,05
3. Experencia en el Sector 7% 3 0,21 4 0,28 1 0,07
4. Estructura jerárquica achatada 7% 2 0,14 3 0,21 1 0,07
Subtotal 24% 0,7 0,84 0,29
DEBILIDADES
1. Inversión en Investigación y Desarrollo. 6% 4 0,24 4 0,24 4 0,24
2. Baja inversión en publicidad. 5% 3 0,15 4 0,2 2 0,1
3. Falta del plan global de crecimiento. 7% 4 0,28 4 0,28 3 0,21
4. Falta servicio al cliente 10% 4 0,4 4 0,4 2 0,2
Subtotal 28% 1,07 1,12 0,75
TOTAL 100% 2,78 3,54 2,50
Que tanto las estrategias estan apalancando cada una de
las variables de forma positiva.
MATRIZ CUANTITATIVA PARA VALORAR ESTRATEGIAS
4 Alto
3 Medio
2 Bajo
1 Nada Importante
CONCLUSIÓN: La estrategia más recomendable para su empresa se determina luego de evaluar los factores más relevantes del mercado. La táctica adecuada es la que corresponde a
la que tiene la valoración más alta, por cuanto es la que puede dar una afectación positiva dependiendo del factor. OJO ES IMPORTANTE NO TENER EL SESGO ABSOLUTISTA POR
ESTRATEGIA.

FACTOR OBJETIVO ESTRATEGIA ACTIVIDAD
ESTRATÉGICA
Participación
en el mercado
Incrementar la
participación en
el mercado en un
10% (Pasar de
un 20% a un
30%)
INTENSIVAS
CONTROL Y SEGUIMIENTO DE LA ESTRATEGIA
Penetración en el
Mercado
Desarrollo de
Mercados (De 1 a 2)
ACTIVIDAD ESTRATEGICA INDICADOR
PARTICULAR
Estrategia de promoción,
mes de locura promocional
que incluye paquetes
promocionales.
Apertura de negocio en el
municipio de Tolú.
Aumento en las
ventas por
actividades
promocionales
(45% a 70%)
# de negocios
aperturados
Alianza con aliados
FORMACIÓN Desarrollar alianzas
# de alianzas
estratégicos (Proveedores)
DE ALIANZAS estratégicas
constituídas
que apalanquen las ventas.
ACCIONES DE MEJORA---- PLAN DE MEJORAMIENTO
ESTADO DEL
FACTOR
PARTICULAR
60%
2
0
INDICADOR
GLOBAL
% de Aumento
de
participación
en el mercado
ESTADO DEL
FACTOR
GLOBAL
27%

Área Principal
Ponderación
Area Principal
INDICADORES Y CRITERIOS PARA LA EVALUACIÓN
DE LA ESTRATEGIA
Indicadores o Criterios por Area
Ponderación
Criterio
Puntuación
asignada
Puntuación
calculada
Area Indic
Indices
Calculados
por Area I.
70%
Nivel
Esperado
por Area I.
Visión estratégica de posicionamiento
0,20 4
Participación en el
mercado
0,20
Desarrollo de mercados
Desarrollo de alianzas
0,30
0,20
3
4
3,1 0,62
0,70
Desarrollo del producto
0,30 2
Revisión costos
0,25 5
Competitividad de Precios 0,10
Estrategias de precios
Costo de ventas
0,25
0,25
4
3
3,75 0,38 0,35
Estructura operativa y funcionalidad
0,25 3
Revisión estructura financiera
0,20 2
Posición Financiera 0,20
Gestion financiera y contable
Revisión de Estados Financieros
0,30
0,20
3
3
2,7 0,54 0,70
Valoración de la empresa
0,20 4
Desarrollo del producto
0,35 3
Calidad del Producto 0,20 Mejoramiento de bondades
0,30 3
3
0,60 0,70
Cumplimiento especificidades
0,35 3
CRM
0,35 4
Lealtad del cliente 0,30 Orientación hacia el cliente
0,35 3 3,65 1,10 1,05
Estrategias de fidelización
0,30 4
EVALUACION DE LA GESTION DE LA ESTRATEGIA
3,23 3,50
APROBADO SEGUIMIENTO REQUERIDO
Observación
SEGUIMIENTO
REQUERIDO
APROBADO
SEGUIMIENTO
REQUERIDO
SEGUIMIENTO
REQUERIDO
APROBADO
SEGUIMIENTO
REQUERIDO

Área Indicativa Principal
Indices
Calculado Nivel
s Esperado
Participación en el mercado 0,62 0,70
Competitividad de Precios 0,38 0,35
Posición Financiera 0,54 0,70 Gestion empresarial aprobada
Calidad del Producto 0,60 0,70
Lealtad del Cliente 1,10 1,05
INDICADOR DE EVALUACION DE GESTION 3,23 3,50
Gestion empresarial requiere
seguimiento
Gestion empresarial
requiere
seguimiento
Brechas respecto al nivel esperado de Gerencia Estratégica
Lealtad del Cliente
Calidad del Producto
Participación en el
mercado
1,00
0,80
0,60
0,40
0,20
Posición Financiera
Nivel Esperado
Indices Calculados
Competitividad de Precios

Número
de
Orden
1
2
3
4
5
PLAN DE MEJORAMIENTO
Descripción del
Hallazgo ( No más de
50 palabras)
Acción correctiva
EMPRESA X LTDA
Objetivo
Responsable
Recursos
Oficina Cargo Financieros
Fecha de
iniciación
Fecha de
terminación
Indicadores de
logro