8.G. Kaplún - Diálogos de la Comunicación

aparecen como dos de las claves
de las propuestas de salida.
Aunque no necesariamente,
ambas pueden estar ligadas:
potenciar la participación
genera más compromiso.
Por ejemplo, si todos participan
de algún modo en la
elaboración de los planes, es
probable que se sientan comprometidos
con su ejecución.
La presión hacia estos cambios
no ha tenido un origen
ético sino fundamentalmente
tecno-económico. Por un
lado el modelo mecanicista
viene mostrando su agotamiento
en términos de eficiencia:
las dificultades de
coordinación interna y la baja
motivación generan desperdicio
de recursos y defectos frecuentes.
Por otro lado el modelo
mecanicista aparece relativamente
funcional cuando
se trata de productos o servicios
siempre iguales y
repetitivos, pero no cuando
se trata de innovar y crear
continuamente nuevos productos
y servicios, algo que
aparece como imprescindibles
en contextos fuertemente
competitivos. “Compartir
el poder” puede ser entonces
una de las salidas propuestas
en términos organizacionales:
“Por un lado tenemos que en
el Consejo de Administración
somos ocho personas; por otro
lado tenemos que hay 9000 trabajadores.
El cerebro humano
pesa 750 gramos; por lo tanto
el del Consejo de Administración
pesa seis quilos y del lado
de los trabajadores hay casi
siete toneladas. Si se pudiera
alinear la capacidad pensante
de esas siete toneladas hacia
los objetivos de la empresa,
se tendría una capacidad
de competir superior a cualquiera.
Ese el es el secreto...
Lo que hay que hacer es compartir
el poder. Empezar a dar
más participación.” (cit. por
Cerisola 2000).
Empecemos ya a notar los límites
del discurso: de lo que
se trata es de “alinear la capacidad
pensante de los trabajadores
tras los objetivos
de la empresa” y no de definir
conjuntamente esos objetivos.
¿Compartir el poder
realmente?
En el fondo parecería que
este tipo de discurso en verdad
está más interesado en la
otra cuestión: la del compromiso.
Especialmente a partir
del impacto de las empresas
japonesas, este tema empezó
a interesar fuertemente a los
empresarios y gerentes. El llamado
modelo “toyotista”
mostró un tipo de organización
en que las personas tienen
un alto involucramiento
con la empresa, que abarca
en verdad la totalidad de su
vida. Aunque el modelo no
resultara repetible en otros
contextos culturales, comenzaron
a realizarse diversos
esfuerzos para identificar la
“misión” de cada organización
y unir en torno a ella al
conjunto de las personas que
la integran. Demandan entonces
mucho más que su trabajo
a cambio de un salario: “reclaman
su alma” (Mintzberg
1990). Para ello quieren “cambiar
el significado de los nego-
cios, de ser un instrumento de
los dueños para ganar dinero
y que emplea a otras personas
como instrumentos de la organización
para lograr tal fin, a
ser algo más parecido a una
comunidad con una razón”
(Handy 1997).
En el modelo ideal los planes
centrales y la estandarización
de procedimientos serán sustituidos
por creencias y valores
compartidos, por la adhesión
a una ideología, la comprensión
de la “filosofía de la
empresa”. En los hechos y en
las sociedades occidentales,
con frecuencia la ideología
aparece recubriendo al modelo
tradicional mecanicista sin
cambiarlo en su esencia
organizacional. Alimentar
una cierta “mística” empresarial
puede parecer útil por
ejemplo para vender hamburguesas.
En estas líneas de cambio en
los modelos organizacionales
la comunicación aparece
siempre como un componente
clave. Las propuestas coinciden
básicamente con la
de los llamados “modelos simétricos
de doble vía”
(Kunsch 1997). En este sentido
encontramos dos tipos
básicos de líneas de acción
propuestos:
Romper el aislamiento de los
dirigentes. Aislamiento respecto
a la base de su organización
y respecto al contexto
en que esta se mueve, aspectos
que suelen converger
dado que es esa base la que
está en contacto concreto
con el exterior. Los dirigen-
Kaplún
83 G.
82 83