Manual para identificar (y sobrevivir) a jefes, - Emprendedores

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capital humano
Cuanto tu compañero es un incompetente
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En el nivel horizontal,
los incompetentes más
habituales son el automáta,
el que no da más de sí y
el enchufado y, para nuestra
desgracia, a menudo
asistimos aterrados a la
promoción del primero y
del último. ¿Por qué? El
secreto no radica tanto en
la estrategia del empleado
como en la naturaleza del
jefe: el automáta progresa
con un jefe que, como
defiende Lawrence Peter,
ya ha llegado a su máximo
grado de incompetencia y
que no está orientado al
resultado sino al trámite.
El enchufado triunfa
porque no tiene más méritos
que ser amigo del jefe,
que también es incompetente
y que, como hemos
visto, prefiere rodearse
de una camarilla como
él antes que enfrentarse a
un supercompetente.
¿Cuáles son las estrategias
en este caso?
No colaborar. Por más
pena que nos den, en este
caso sería frente al tipo
del que no da más de sí,
no podemos cometer
el error de caer en su
trampa de víctima porque
entonces entramos en
una ruleta continua. Niégate
con suavidad pero con
firmeza y busca excusas
para no hacer su trabajo.
“La culpa al final es del
que hace el trabajo del
otro”, insiste López.
Divide las tareas. Si estás
obligado a trabajar en
equipo, defiéndete del
inútil, tanto porque no
sabe como porque no
puede o porque no quiere,
dividiendo la tarea en dos
partes bien definidas, de
manera que de alguna
forma le otorgues responsabilidades
sobre su parte
y que no interfiera en tu
trabajo. Además, proponle
dejarlo claro en el informe
o ante tu jefe para que
cualquier retraso en su
tarea no repercuta en tu
propia valoración.
Acércate a él. Trata de
conocerlo y de empatizar
con él. “La gente trabaja
más y mejor por cariño
que por imposición, si consigues
atraer a tu causa al
ineficaz es más fácil que
termine realizando su trabajo
en lugar de escaquearse”,
insiste López.
Blindaje emocional.
Evitar al máximo la relación,
evitar los compromisos
y los marrones, no
implicarse, no ser amable
no hacerse cargo de la
situación del otro y nunca
recomendarle.
Antes de emprender
una cruzada contra
un incompetente
conviene averiguar
por qué lo es
asumir como propias responsabilidades
ni tareas de los ineficaces. “Es como el
niño pequeño que coge una perreta y
consigue lo que quiere. Si el inútil, con su
actitud, obtiene la meta buscada, siempre
va a recurrir a la estrategia que tan bien le
ha ido”, insiste Galindo.
Personaliza. Antes de emprender una cruzada
contra él conviene saber a qué razón
responde su ineficacia. Como recomienda
Tomás Álvarez, “si es ineficaz porque no
sabe, ofrécele formación. Si es ineficaz
porque no puede, búscale un hueco donde
pueda desarrollar mejor sus habilidades.
Si es ineficaz porque no quiere, hay
que ser capaces de analizar si el error está
en nuestra organización y, en función de
ello, poner remedio”.
Darle protagonismo. La propuesta de
Toni López sería como una huelga a la
japonesa pero en el terreno psicológico: “Si
tienes un incompetente en tu organización,
trata de darle protagonismo en una
determinada área para que se sienta importante.
A menudo, detrás de esa actitud
de ineficiencia se esconde un resentimiento
o una desmotivación que es necesario
atajar antes de que el individuo pase a la
categoría de cínico y empiece a enrarecer
el ambiente. Si consigues involucrarle en
algunos procesos en los que una mala
gestión no tenga consecuencias excesivamente
negativas, puedes descubrirle una
faceta desconocida incluso para él”.
Ignórale. Esta estaría justo en el extremo
contrario. Se trataría de hacer justo lo
opuesto de lo que proponemos en el paso
anterior: vaciar su puesto de contenido,
bien porque desplazamos a los empleados
a otro departamento, bien porque creamos
un nuevo puesto con unas funciones
meramente representativas.
Isabel G. Méndez
Más a fondo
El principio de Peter.
Lawrence J. Peter y Raymond Hull.
Ediciones Debolsillo.
Aprenda a tratar con personas
conflictivas. Arthur H. Bell y Dayle M.
Smith. Plaza & Janés.