Estrategias de Mercado que benefician a Poblaciones de ... - Ashoka

Ciudadanía Económica para Todos
una iniciativa global de Ashoka
Ciudadanía Económica para Todos
Estrategias de Mercado
que benefician a Poblaciones
de Bajos Ingresos
Un marco para la acción
social y empresarial

Por
Innovaciones
sociales
Valeria Budinich, Founder and Chief Entrepreneur,
Ciudadanía Económica para Todos, Ashoka
Prefacio
Avances Congruencia
Socio-empresarial
Iniciativa
empresarial
Este artículo fue desarrollado como el marco conceptual para la competencia global
sobre Estrategias de Mercado que Benefician a Comunidades de Bajos Ingresos. Esta
competencia en Internet organizada por las iniciativas globales de Ashoka, Ciudadanía
Económica para Todos y Changemakers, tuvo lugar en el otoño de 2005. La competencia
involucró a 128 participantes de más de 35 países cuyas aplicaciones pueden ser vistas
en www.changemakers.net. El premio a la innovación de Changemakers está basado
en un formato único de fuente abierta, donde los participantes compiten al entrar las
mejores soluciones para resolver asuntos sociales apremiantes y también colaboran a
avanzar iniciativas actuales. Ashoka lanzó la iniciativa de Ciudadanía Económica para
Todos (FEC) para promover soluciones de gran escala para las dos terceras partes del
mundo viviendo en la pobreza. La visión de FEC es que todos los individuos tengan el
derecho y la opción de participar activamente en la economía global como consumidores,
productores y creadores de riqueza.

Índice
Ashoka Innovators For The Public
Introducción.......................................................................................................2
A. Estructura General y Mosaico de Soluciones................................................... ..4
B. Factores Principales y Soluciones Emergentes............................................... ..6
C. Avanzando hacia una Congruencia Socio-Empresarial..................................... 11
Estrategias de Mercado que benefician a Poblaciones de Bajos Ingresos p1

Ashoka Innovators For The Public
Estrategias de Mercado que benefician a Poblaciones de Bajos
Ingresos
En gran medida, la pobreza surge de la marginación de los dos tercios de la
población mundial de la economía formal. Al ser generalmente ignorados por los
mercados, las comunidades de bajos ingresos están a merced de proveedores
ineficientes y desprovistos de bienes y servicios fundamentales –como la
electricidad, la vivienda y la asistencia sanitaria– que podrían mejorar sus vidas y
fortalecer sus propios negocios.
No siempre es reconocido que las familias de bajos ingresos tienden a pagar más
que el resto de nosotros por los bienes y servicios que necesitan para subsistir. A
pesar de esto, la mayoría de las empresas aún los considera clientes no viables y
demasiado riesgosos para atender. Sin embargo, esta situación comienza a cambiar
a medida que autores como Prahalad 1 y Hart 2 demuestran a las audiencias de
negocios que aprender a beneficiar a la "Base de la Pirámide" (BoP) puede ser
efectivamente la próxima frontera de globalización y crecimiento.
En los últimos 20 años, nada ha contribuido más al cambio de percepción de la
gente de bajos ingresos como clientes viables, que la “Revolución del Micro-
Crédito”. Cientos de organizaciones alrededor del mundo han encontrado la manera
sustentable de ofrecer pequeños créditos a más de 50 millones de microemprendedores.
A principios de los 80, cuando surgió este fenómeno global, había
opositores de ambos lados. Los banqueros comerciales pensaban que los microcréditos
eran muy riesgosos y que jamás alcanzarían gran escala. Los líderes del
sector ciudadano manifestaron su preocupación en cuanto a que las tasas de interés
efectivas (en lugar de los subsidios) desviarían a estas organizaciones de su
atención y servicio a los pobres.
Los bancos de desarrollo multilateral y los gobiernos dudaron en invertir en un
enfoque que se estaba propagando a una velocidad sin precedentes, sin haber
comprobado aún que fuera una herramienta de desarrollo efectiva. A los gobiernos
les llevó más de una década comenzar a diseñar un entorno regulador para fomentar
el micro-crédito, y muchos países todavía trabajan en ello. Pero los 50 millones de
micro-emprendedores que ahora son "banqueables" y trabajan para salir de la
pobreza, hablan por ellos mismos. Hoy, todos estos actores reconocen que juegan
un papel muy importante y que juntos tienen una responsabilidad histórica de llevar
esta nueva industria a cientos de millones de personas de bajos ingresos que aún
carecen de acceso al crédito y a otros servicios financieros a pesar de que la
mayoría de ellos podría pagar por esos servicios.
Como se discute a continuación, las dinámicas de los segmentos de bajos ingresos
del mercado desafían la lógica tradicional de negocios aplicada a los segmentos de
medios y altos ingresos: las estrategias de precio deben apuntar al precio más bajo
posible; la infraestructura de entrega y distribución debe ser capaz de manejar un
número significativo de pequeñas –o diminutas- transacciones; las estrategias de
promoción requieren una considerable educación del consumidor; y en muchos
sentidos, hasta las necesidades y los valores de los consumidores son
estructuralmente diferentes. Aprender a beneficiar a los pobres a través de
enfoques basados en el mercado requiere de una aguda curva de aprendizaje para
la mayoría de las empresas, particularmente las grandes multinacionales, así como
1 “Fortuna en la Base de la Pirámide: Erradicando la Pobreza a través de las Ganancias” (“The
Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty through Profits”), C.K. Prahalad (2004)
2 “Capitalismo en la Encrucijada" ("Capitalism at the Crossroads”), Stuart L. Hart (2005)
p2 Ciudadanía Económica para Todos

Ashoka Innovators For The Public
para muchas de las organizaciones de la sector ciudadano (OSC). Para tener éxito en
la Base de la Pirámide (BoP) es necesario inventar una nueva forma de hacer
negocios y lograr un nivel de congruencia socio-empresarial sin precedentes.
Las últimas tres décadas vieron el surgimiento de millones de Organizaciones de
Sociedad Civil (OSC) alrededor del mundo. Con un estimado de USD 1.1 billones en
recursos y 19 millones de trabajos a nivel global excluyendo las congregaciones
religiosas, el sector sin fines de lucro ya es equivalente a la octava economía más
grande del mundo. 3 Muchas de estas OSC tienen más experiencia que negocios –
especialmente la gran empresa– en entregar productos y servicios a consumidores
de bajos ingresos y pequeños productores. 4 En el proceso de creación de un cambio
social positivo, estas organizaciones –y los emprendedores sociales que las
fundaron– se han convertido en los principales desarrolladores de innovaciones que
sirven a ciudadanos de bajos ingresos. El micro-crédito es solo un ejemplo del
creciente número de innovaciones sociales basadas en el mercado, y un enfoque
que hasta puede ser rentable en muchos casos.
La riqueza de las innovaciones sociales que atienden a los mercados de bajos
ingresos ha repercutido en una amplia variedad de redes sociales -muchas invisibles
a los ojos inexpertos- que se especializan en entregar valiosos productos y servicios
a los pobres. Estas redes sociales constituyen las primeras etapas de una
infraestructura que también podría ser aprovechada por empresas con conciencia
social al entrar en estos nuevos mercados.
En Ashoka creemos que para atender adecuadamente a los pobres debemos avanzar
decisivamente hacia una congruencia entre los sectores empresariales y sociales. Esto
significa una colaboración comercial estratégica y a largo plazo centrada en el
aprovechamiento de las principales competencias de ambos sectores y diseñada para
transformar las economías y las condiciones de vida de las comunidades de bajos
ingresos. Nos referimos a este nuevo tipo de modelo social/ empresario como “Cadenas
Híbridas de Valor” (HVC).
A través de las múltiples aplicaciones de las HVC, las empresas, particularmente
aquellas cuyos productos y servicios satisfacen las necesidades humanas básicas,
pueden ingresar en los segmentos de bajos ingresos del mercado más efectivamente
y con mayor impacto social a través de asociaciones con OSC altamente
innovadoras. Al mismo tiempo, las OSC pueden aumentar significativamente su
impacto si aprenden a aprovechar la infraestructura y la experiencia de las
empresas mientras avanzan en sus misiones sociales. Las comunidades estarían
mejor atendidas si un creciente número de actores compitieran y colaboraran para
desarrollar soluciones que maximizaran el valor para los pobres.
3 “El Siglo 21 ONG: En el Mercado para el Cambio” (“The 21 st Century NGO: In the Market for
Change”). Publicación SustentHabilidad, Compacto Global NU & Programa del Medio Ambiente de NU
( UN SustainAbility, UN Global Compact & UN Environment Program (UNEP)), London, 2003. Ver
www.sustainability.com
4 Centro Johns Hopkins para Estudios de la Sociedad Civil - Dimensiones del Sector Sin Fines de
Lucro (Johns Hopkins Center for Civil Society Studies – Dimensions of the Non-Profit Sector) Johns
Hopkins, Baltimore, 1999.
Estrategias de Mercado que benefician a Poblaciones de Bajos Ingresos p3

Ashoka Innovators For The Public
A. Estructura General y Mosaico de Soluciones
Creemos que las soluciones más poderosas para atender a los consumidores y
pequeños productores de bajos ingresos son aquellas que no están limitadas por la
distinción existente entre fines de lucro versus sin fines de lucro y por ello,
Changemakers y la iniciativa de Ciudadanía Económica para Todos (FEC TM) de Ashoka
diseñaron la estructura de un concurso cooperativo para identificar y difundir
modelos basados en el mercado que logren tanto un impacto social como ganancias.
De este concurso cooperativo, fueron seleccionadas nueve soluciones y presentadas
aquí para ilustrar los principios emergentes tanto del sector empresarial como del
ciudadano. De hecho, muchas de ellas incluyen más de un tipo de actores e
involucran a asociaciones entre sectores.
Esta estructura, llamada Mosaico de Soluciones, opera en dos dimensiones. Primero,
a través de las columnas articula tres de los factores principales que hacen que los
mercados de bajos ingresos sean fundamentalmente diferentes de los mercados
tradicionales. Detrás de cada factor existen barreras para entrar –reales o
percibidas– que son utilizadas por muchos profesionales para explicar su
escepticismo acerca del potencial rentable de los mercados de bajos ingresos.
Luego la estructura resalta tres principios claves para tener éxito en el espacio de la
Base de la Pirámide (BoP). Estos principios representan nuevos criterios que surgen
de aplicaciones prácticas que se supone inspirarán y guiarán al proceso de
innovación hacia adelante. En el centro de estos principios, hay múltiples
innovaciones ilustradas en el Mosaico de Soluciones. Estas nueve soluciones fueron
desarrolladas y mejoradas a través de los años por empresas creativas o
emprendedores sociales que están decididos a demostrar que es posible aumentar
la escala, crear un impacto social positivo, y generar ganancias al mismo tiempo.
Pero antes de navegar a través de los factores y las múltiples opciones estratégicas
que sugieren, echemos un vistazo a los tres principios que surgen de estas
soluciones:
1. Diseñar productos y servicios adaptados a los diversos recursos que
forman la riqueza de los pobres: transformar la aparente escasez de
medios en múltiples oportunidades, capitalizando los recursos ya
disponibles para comunidades de bajos ingresos.
2. Cambiar radicalmente la lógica detrás de su modelo de negocio: El éxito
de llegar a gran escala no solo requiere de un producto accesible sino
también de reevaluar cada paso de la cadena de valor desde la
producción y distribución hasta los precios, la promoción y la entrega al
consumidor final.
3. Aprovechar el poder de las comunidades como consumidores tanto como
productores: permitir las intervenciones que contribuyen a aumentar el
ingreso de pequeños productores y micro-emprendedores. Esto también
tiene el efecto sinérgico de aumentar la demanda de bienes y servicios de
las familias de bajos ingresos.
Todas las soluciones debatidas a continuación tienen el potencial de convertirse en
una nueva generación de buenas prácticas, redefiniendo las estrategias tanto de las
empresas como de las OSCs. Debido a que las innovaciones generalmente surgen
simultáneamente en más de un lugar y contexto, el lector puede pensar en otras
iniciativas alrededor del mundo que utilicen conocimientos similares a los
mencionados aquí.
p4 Ciudadanía Económica para Todos

Ashoka Innovators For The Public
Noten también que, si bien las soluciones elegidas probablemente responden a más
de un principio o una barrera, su posición en el mosaico fue elegida para enfatizar
un aspecto innovador específico. Además, en el proceso de resaltar un aspecto de la
solución innovadora en particular, tal vez hemos simplificado de más lo que puede
ser una solución de cambio de sistemas cuidadosamente sincronizada. Por lo tanto,
los lectores deberían informarse directamente de estas empresas y de los
emprendedores sociales acerca de las dimensiones múltiples de sus soluciones.
CUADRO 1. Mosaico de estrategias basadas en el Mercado que benefician a
las poblaciones de bajos ingresos. 5 Ejemplos de organizaciones del sector
ciudadano y de las empresas:
Factores/
Principios 6
Diseñar productos y
servicios adaptados
a los diversos
recursos que forman
la riqueza de los
pobres
Cambiar
radicalmente la
lógica en que se
basa su modelo de
empresa
Aprovechar el poder
de las comunidades
como consumidores
tanto como
productores
Poder adquisitivo
limitado de clientes
individuales
“Calidad de Clase
Mundial a Precios
Accesibles”
David Green
Health (Global)
“Modelo de Precios
Escalonados”
Rebeca Villalobos
Health (Costa Rica)
“Compra
Compartida”
Grameen Telecom
ICT (Bangladesh)
Gran volumen de
negocios basado en
pequeñas (hasta
diminutas)
transacciones
individuales
“Combinando venta
Minorista y
Financiación”
Casas Bahia (Brazil)
Bienes de Consumo
“Micro-créditos
Grupales y Suma de la
Demanda”
Prof.Muhammad Yunus
Servicios
Financieros (Global)
“Transformando
economías de
Pequeños
Productores”
Dr. Verghese Kurien
Lácteos (India)
Poca comprensión
del capital humano y
social de las
comunidades de
bajos ingresos
“Adquiriendo
Tecnología a través
del Microarrendamiento”
Fabio Rosa
Energía (Brasil)
“Ahorrar y construir
Patrimonio Hoy”
CEMEX/Patrimonio Hoy
Vivienda (México)
“Aprovechando
Redes Sociales”
ICICI y OCS
Servicios
Financieros (India)
5 Las soluciones contenidas en este mosaico han sido elegidas para ilustrar estrategias concretas y
poderosas basadas en el mercado y enfocadas en las comunidades de bajos ingresos. Su inclusión no
constituye un aval acerca de su impacto social por parte de Ashoka.
6 Los factores se refieren a las características que distinguen a los mercados de bajos recursos de los
mercados tradicionales. Los principios representan los nuevos criterios que emergen de las aplicaciones
prácticas hechas para inspirar y guiar el avance del proceso de innovación. Note que si bien las mejores
soluciones reflejan probablemente más de un principio, hemos elegido enfatizar un aspecto innovador
específico.
Estrategias de Mercado que benefician a Poblaciones de Bajos Ingresos p5

Ashoka Innovators For The Public
B. Factores Principales y Soluciones Emergentes
Existen tres factores principales, percibidos o reales, que afectan negativamente a
la capacidad de las empresas privadas y de las organizaciones del sector ciudadano
para atender a los mercados de bajos ingresos. Como se muestra en el diagrama
mosaico, estos son: (i) poder adquisitivo limitado de clientes individuales; (ii) gran
volumen de negocios basado en pequeñas (a veces diminutas) transacciones
individuales; y, (iii) poca comprensión del capital humano y social de las
comunidades de bajos ingresos. A continuación presentamos una descripción
general de cada factor y las elecciones estratégicas hechas por las empresas y los
emprendedores sociales quienes superaron exitosamente estas limitaciones.
1. Poder adquisitivo individual limitado:
Cuando se habla de oportunidades de negocios que apunten a los mercados de
bajos ingresos, la mayoría de las empresas y OSC rápidamente señalan que los bajos
ingresos limitan el poder adquisitivo individual y por lo tanto la demanda del
mercado. Para las empresas, esta suposición las lleva a considerar a la mayoría de
la población mundial como clientes poco atractivos, mientras que para las OSC y los
gobiernos es generalmente la justificación para que los sistemas de entrega y
distribucion dependan– demasiado cómoda o innecesariamente– en subsidios, y
como consecuencia no alcancen una gran escala o sustentabilidad.
Pocos jugadores de estos mercados asumen el desafío de desarrollar ofertas de
productos que los consumidores puedan pagar. La consecuente paradoja es que los
consumidores de bajos ingresos, atendidos generalmente por pequeñas empresas y
el sector informal, tienden a pagar precios más altos por los mismos productos y
servicios que los consumidores de mayores niveles de ingresos.
El poder adquisitivo de consumidores individuales de bajos recursos puede
efectivamente ser bajo pero sumados estos consumidores pueden representar una
oportunidad de mercado significativa siempre y cuando el precio no se convierta en
una barrera para el consumidor. Por ejemplo, Rebeca Villalobos (Ashoka Fellow) -una
emprendedora social en Costa Rica– ha desarrollado una operación multimillonaria
que ofrece atención oftalmológica integral a cientos de miles de consumidores,
independientemente de sus niveles de ingresos. Al utilizar un sistema de precios
“escalonados” que permite a cada consumidor pagar de acuerdo a sus medios,
Rebeca evita la discriminación contra los consumidores en base al precio. Para más
información: www.asembiscr.com
David Green (Ashoka Fellow), otro emprendedor social, lleva este concepto aún más
allá, argumentando que se necesita un “capitalismo con compasión”. David
demuestra que al enfocarse en bajar los costos de los productos sanitarios, es
posible servir rentablemente a millones de personas. A través del Proyecto Impacto,
David hace que la tecnología médica de calidad y el cuidado sanitario sean
accesibles a millones de ciudadanos de bajos recursos. Las lentes intraoculares y
los audífonos, fabricados en la India, son hasta 20 veces más económicos que otras
marcas similares del mercado. David se encuentra en el proceso de llevar este
concepto a escala global a través de una combinación de empresas y asociaciones
sociales. 7 Para más información: www.project-impact.net
Cuando no es aplicable ni el subsidio indirecto ni el modelo de bajos costos, algunas
empresas piensan en sus potenciales consumidores como grupos de demanda y
diseñan planes de "compras compartidas". Grameen Telecom
7 Ganancias, Con una Consciencia, (Profits, With a Conscience), 11 Abril, 2005 Red Herring
p6 Ciudadanía Económica para Todos

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(www.grameentelecom.net), una compañía de teléfonos celulares en Bangladesh y
uno de los ejemplos más exitosos de compra compartida, trabaja en asociación con
el Banco Grameen –uno de los bancos más grandes del mundo especializado en
servir a las zonas rurales– para crear más de 110,000 micro-empresas que le
venden tiempo de antena de teléfonos celulares a los campesinos a lo largo de todo
el país. Este sistema es tan efectivo que Bangladesh puede llegar a evitar
completamente la necesidad de invertir en una infraestructura de líneas de telefonía
fija para las zonas rurales.
Todos estos casos subrayan el hecho que, en la mayoría de las situaciones, el
enfocarse en el limitado poder adquisitivo de los consumidores de bajos ingresos
individualmente es simplemente un reflejo de nuestra incapacidad para imaginar y
desarrollar una oferta de producto y un modelo de negocio viable para este
segmento del mercado.
2. Gran volumen de negocios basado en pequeñas (a veces diminutas)
transacciones individuales:
En un mercado basado en transacciones pequeñas (a veces diminutas), el desafío
tanto de las empresas como de las OSCs es encontrar formas de llegar a trabajar a
escala. Ambos sectores deben responder preguntas estratégicas claves como las
que detallamos a continuación antes de poder comprometerse a crecer el tamaño de
sus empresas.
¿Si una empresa puede ganar la misma cantidad de dinero con 100 clientes de
bajos recursos que con uno rico, por qué se preocuparía por atender a todos esos
clientes adicionales si eso implica aumentar la complejidad y el riesgo? ¿Si una OSC
quiere maximizar su impacto pero al mismo tiempo está preocupada por asegurar la
sustentabilidad de la organización, como logra el equilibrio justo entre cobrar por
los servicios y llegar a la mayor cantidad de personas? Probablemente, la respuesta
será diferente en cada industria, pero lo que no cambia es que el aumento de
competidores hace que el crecimiento y el aumentar la escala sean una necesidad
tanto para las empresas como para las OSC.
Pocas grandes empresas toman en cuenta el impacto social que podrían generar
directamente a través de sus productos y servicios al evaluar nuevas oportunidades
de negocios – especialmente cuando estas oportunidades involucran
sustancialmente más clientes, aumento de la complejidad operacional, y una menor
ganancia por transacción. Sin embargo, un emprendedor de negocios que se
transformó en leyenda por afrontar este desafío fue Henry Ford.
La visión de Ford consistía en transformar el automóvil de un producto boutique
para los ricos a un producto para las masas. Para hacer realidad esta idea, Ford no
solo tuvo que realizar innovaciones radicales aplicadas al motor de cuatro cilindros,
sino también inventar el concepto de la línea de montaje, transformando los
principios de los grandes sistemas de fabricación. 8 Ford introdujo y distribuyó con
éxito el “Modelo T” que costaba solamente una fracción del precio de sus
competidores más cercanos con un precio de US$ 260 por unidad. En los primeros 5
años de producción, se vendieron 1.5 millones de automóviles “Modelo T” – más del
número total de automóviles producidos en la historia.
8 “La economía de Apoyo: Por qué las Corporaciones Decepcionan a los Individuos y el Próximo
Episodio del Capitalismo” (“The Support Economy: Why Corporations are Failing Individuals and the
Next Episode of Capitalism”), Shoshana Zuboff y James Maxim. (2003)
Estrategias de Mercado que benefician a Poblaciones de Bajos Ingresos p7

Ashoka Innovators For The Public
Al cambiar la industria automotriz, Ford mejoró la vida de millones de personas. En
este contexto histórico, Ford fue tanto un emprendedor social como un emprendedor
de negocios.
Al igual que Ford, cuando el Profesor Muhammad Yunus, fundador y administrador
del Grameen Bank (www.grameen-info.org), inventó el “grupo micro-créditos” en
Bangladesh a principios de los años 80 e inició la “Revolución del Micro-crédito”, no
se sintió presionado por tener que inventar un sistema que pudiera manejar
anualmente cientos de millones de diminutas transacciones de menos de un dólar
cada una (todo esto situado en zonas rurales y sin electricidad o computadoras). De
acuerdo a la moda clásica de emprendedores, Yunus de entrada decidió que era
necesario crear simultáneamente un producto financiero accesible y una
infraestructura capaz de servir a millones de consumidores. “Grupo micro-créditos”
está demostrando que atender a los pobres puede ser un buen negocio, con el
debido savoir-faire.
El micro-crédito no es el único servicio innovador para los pobres. Compañías
minoristas y financieras como Casas Bahía (www.casasbahia.com.br) en Brasil y
Grupo Elektra en México (www.grupoelektra.com.mx) se están convirtiendo en líderes
en su industria al expandir agresivamente su oferta de bienes de consumo y
electrónicos a los hogares de bajos ingresos. ¿Es esto una señal de que prestar a
los pobres es una tendencia dominante? ¿Podría un número significativo de
empresas y OSC desarrollar las competencias principales necesarias para manejar
rentablemente un gran volumen de pequeñas transacciones? ¿Luego, el aumento de
la competencia podría dar como resultado mejores términos financieros para los
clientes de bajos ingresos?
Algunos están preocupados de que esta tendencia de combinar ventas minoristas y
financiación de bienes de consumo, en muchos casos, empobrezca más a los pobres.
Otros sostienen que eso debe ser librado a la elección de cada individuo consumidor, y
que mientras este tipo de ofertas estén combinadas con significativas oportunidades
para generar ingresos, beneficiarán a los pobres. Sin embargo, lo que nadie puede
discutir es que las operaciones rentables como Casas Bahía y Grupo Electra seguirán
creciendo y son evidencias de la gigantesca oportunidad de negocios en los mercados
de bajos ingresos.
Cuando se trata de estimular el empleo y las oportunidades generadoras de ingresos,
Amul Dairy (www.amul.com) es un destacado ejemplo de los beneficios de atreverse a
pensar a gran escala. Amul es una entidad participativa para más de 10.000
cooperativas lecheras e instalaciones de procesamiento en la India. Todo el sistema es
una operación rentable cuyos “accionistas” son 8 millones de granjeros lecheros
dueños de una o dos vacas que crían en sus jardines.
Hoy, Amul también está cerca de convertirse en una “corporación” de un billón de
dólares y es una de las marcas líderes que provee a India de leche y productos
lácteos frescos. Al inicio Amul fue la visión del Dr. Verghese Kurien, quien en los
años 50 se dio el permiso de reinventar la industria lechera. En el centro de la
visión de Amul está la fuerza de ver a millones de productores lecheros
descentralizados operando como una sola corporación gigante que atiende a la
misma clase de pequeños productores. Año tras año, el Dr. Kurien y su equipo
desarrollaron múltiples intervenciones a lo largo de la cadena de valor y
establecieron varias instituciones, incluyendo una universidad que se especializa en
atender las necesidades de sus productores lecheros y sus comunidades. Al
identificar y explotar sistemáticamente una gama de oportunidades de negocios,
Amul se convirtió en una entidad participativa de cooperativas y de asociaciones
socio-empresariales más exitosa del mundo.
p8 Ciudadanía Económica para Todos

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3. Poca comprensión del capital humano y social de las comunidades de
bajos ingresos:
Al vivir frecuentemente en condiciones exigentes, las comunidades de bajos
ingresos han desarrollado técnicas y recursos alternativos para poder sobrevivir.
Entre las más poderosas existe una Web de relaciones basadas en la confianza y
grupos de autoayuda que constituyen la piedra angular del capital social para las
comunidades populares. Como se ilustra a continuación, los emprendedores sociales
están demostrando que las manifestaciones de este capital social pueden
convertirse en un recurso invalorable para facilitar a los consumidores y pequeños
productores a cambiar sus condiciones de vida.
Algunos productos de consumo pueden ser comercializados masivamente sin
requerir de una comprensión profunda de la dinámica del mercado de bajos
ingresos. Los ejemplos de los mismos incluyen a marcas globales de gaseosas,
bebidas alcohólicas o pilas. Pero cuando se trata de satisfacer las necesidades
básicas como la electricidad, la vivienda, la salud o aún los servicios de negocios,
es esencial que aquellos que estén comprometidos a diseñar nuevas ofertas
identifiquen las formas de aprovechar el capital humano y social disponible en las
comunidades que pretenden servir. Mientras los programas internacionales de
desarrollo han realizado esto durante años, a veces con logros mixtos, pocas
compañías han intentado aprovechar el capital social para desarrollar nuevos
mercados.
Natura y Avon, ambas empresas innovadoras de la industria cosmética, han
desplegado creativamente el concepto de “consultoras de belleza” a una escala sin
precedentes. Ambas compañías cuentan cada una con más de 400.000 promotoras
de venta solo en Brasil. ¿Cómo se podría aplicar el concepto de "red de marketing" a
otros mercados? ¿Estas consultoras de belleza podrían utilizar su motivación de
emprendedoras para conducir tanto temas de negocios como sociales? Guilherme
Leal, uno de los fundadores de Natura, está comprometido a explorar esta nueva
frontera socio-empresarial mientras le exige a su compañía que revise sus valores y
su estrategia más allá de la responsabilidad social corporativa, una área donde
Natura ya es líder (http://www2.natura.net).
Los sistemas de energía basados en paneles solares han estado disponibles hace
décadas pero pocos consumidores estaban dispuestos y podían arriesgarse a invertir
algunos miles de dólares. Por otro lado, los proveedores de servicios financieros
raramente querrían ofrecer crédito para equipos móviles que no son aceptados como
garantía. Sin la opción de crédito disponible, millones de familias que viven en
zonas rurales están sin electricidad a pesar de que la tecnología adecuada existe.
Para afrontar este problema, el Ashoka Fellow Fabio Rosa (www.ideaas.org.br) está
difundiendo el “micro-alquiler”, una solución que permite a los consumidores pagar
a través del tiempo.
Rosa comenzó su travesía socio-empresarial formulándoles a estos clientes
potenciales otro tipo de preguntas. En lugar de la clásica pregunta “¿Cuánto pagaría
UD. por la electricidad?, Rosa investigó cuánto era lo que ya pagaban estas
comunidades por fuentes combinadas de energía no renovable incluyendo kerosene,
velas, combustible diesel y baterías. Cuando determinó que la mayoría de las
familias de bajos ingresos ya gastaban alrededor de US$25 por mes, su desafío fue
diseñar un sistema de alquiler donde las familias no deberían pagar más de lo que
pagaban, para poder sostener la difusión de la tecnología. El sistema que ingenió es
hoy promocionado por miembros de estas comunidades quienes están entrenados
por la organización de Rosa para ser promotores.
Estrategias de Mercado que benefician a Poblaciones de Bajos Ingresos p9

Ashoka Innovators For The Public
CEMEX, el tercer fabricante global de cemento, siguió un enfoque similar cuando
envió un equipo a vivir en un barrio pobre por varios meses con la única misión de
conocer los típicos procesos de toma de decisión de las familias de bajos ingresos
cuando construyen o mejoran sus casas. La respuesta fue una combinación de
percepciones que llevaron a CEMEX a crear “Patrimonio Hoy,”
(www.cemex.com/cc/cc_cc.asp) uno de los programas privados de viviendas para
pobres más exitoso del mundo. Las percepciones atesoradas por el equipo incluían
que las mujeres, no los hombres, ahorran regularmente para construir
progresivamente un hogar familiar, una habitación por vez. Originalmente inspirados
en el concepto de préstamo del grupo Banco Grameen, CEMEX/Patrimonio Hoy
diseñó una oferta que requiere clientes, mayormente mujeres, que ahorren
alrededor de $10 por semana por un período de 70 semanas para financiar los
materiales de construcción necesarios para construir un nuevo techo o agregar una
habitación.
Los clientes de Patrimonio Hoy pueden elegir entre más de 250 tipos de materiales
de construcción diferentes de proveedores bien establecidos. En el centro de la
oferta de Patrimonio Hoy está la idea que la compañía permite a las mujeres lograr
sus aspiraciones de tener un hogar mejor. Esta percepción llevó a Patrimonio Hoy a
elegir promotores entre los miembros de la comunidad, y cambiar fundamentalmente
las conversaciones entre clientes potenciales y los miles de promotores de los
servicios de Patrimonio Hoy. La conversación que anteriormente estaba basada en
transacciones comerciales y materiales de construcción, ahora está centrada en las
aspiraciones de vida de los clientes. A través de este enfoque, CEMEX cambió
radicalmente la lógica de su modelo de negocio, de un modelo de materias primas
compitiendo con los precios a un modelo enfocado en un paquete de servicios con
valor agregado diseñado para servir mejor a un mercado de rápido crecimiento.
ICICI (www.icicibank.com), uno de los bancos comerciales más importantes de la
India, está llegando rápidamente a consumidores de bajos ingresos en zonas rurales
aprovechando la base de datos de clientes y redes sociales de las organizaciones de
micro-créditos. ICICI está mejorando la efectividad y la rentabilidad no solo de sus
propias operaciones sino también la de sus asociados del sector ciudadano. En el
centro de su modelo piramidal hay más de 8.000 grupos de autoayuda en la
comunidad que tienen la habilidad de movilizar ahorros así como préstamos
grupales gracias a un sistema social de garantías. ¿El modelo de ICICI puede
convertirse en una nueva forma en que los bancos comerciales hagan negocios en
los segmentos de bajos ingresos del mercado? ¿Las relaciones de ICICI con las
redes sociales son solo alianzas temporales necesarias para aumentar la escala? ¿A
largo plazo, las OSC financieramente sustentables y con un capital social
significativo pueden ser una infraestructura minorista más efectiva a nivel
comunitario que los bancos comerciales?
p10 Ciudadanía Económica para Todos

Ashoka Innovators For The Public
C. Avanzando Hacia una Congruencia Socio-Empresarial
Cuando analizamos más de cerca todos los ejemplos incluidos en el Mosaico de
Soluciones, las múltiples dimensiones de los modelos exitosos de negocios cobran
vida. Para los segmentos de bajos ingresos, esto se traduce en la combinación de
tres principios: productos accesibles que explotan la riqueza de los pobres; un
nuevo modelo de negocios capaz de alcanzar una escala sin precedentes, basado en
pequeñas transacciones; y nuevas formas (a veces sorprendentes) de aprovechar el
poder de las comunidades de compradores y productores.
Al avanzar en el concepto de “Calidad de Clase Mundial a un Precio Accesible”,
David Green aprovecha el capital humano y social del Hospital Aravind
(www.aravind.org). Rebeca Villalobos va más allá de ofrecer servicios oftalmológicos
rentables al movilizar comunidades rurales y escuelas primarias para tratar la
ceguera como un tema social. CEMEX/ Patrimonio Hoy está combinando una red de
mercadeo con un paquete integrado de servicios que están diseñados para
fortalecer a las mujeres para que aspiren a un hogar mejor.
Grameen Bank es capaz de sumar la demanda de sus 7.2 millones de prestamistas a
través de una serie de pasos altamente estandarizados pero al mismo tiempo todo el
sistema se basa en la habilidad de decenas de miles de promotores de crédito
locales para establecer relaciones basadas en la confianza y conversaciones
personalizadas con sus clientes micro-emprendedores. Además, Grameen Telecom
es comercialmente viable porque el Banco Grameen (una entidad separada) no está
contribuyendo solamente a aumentar el ingreso de estos micro-empresas sino que
ha provisto las redes sociales necesarias y la infraestructura para cientos de miles
de “operadoras Grameen” por teléfono.
A través de estos – y muchos otros - ejemplos, está surgiendo una nueva forma de
hacer negocios. Ashoka cree que las estrategias de mercado basadas en
innovaciones sociales significan un tremendo potencial para un impacto social a
gran escala así como para la creación de nuevas riquezas para las comunidades de
bajos ingresos, las organizaciones del sector ciudadano y las empresas.
Como en la mayoría de las innovaciones que cambian un sistema, la creación de
estas Cadenas Híbridas de Valor (HVC TM ) entre la empresa y los social, está
planteando temas importantes acerca del rol y las responsabilidades de los
diferentes jugadores. ¿Bajo qué condiciones acrecentar el acceso a productos y
servicios puede contribuir a mejorar significativamente las vidas de las comunidades
de bajos ingresos? ¿Cómo pueden las compañías servir a sus accionistas mientras
se comprometen a servir cada vez más a consumidores de bajos ingresos? ¿Este
enfoque es un buen negocio? ¿Las organizaciones del sector ciudadano se
desviarían de sus misiones originales optando por enfoques rentables y
asociaciones comerciales? ¿Y desde una perspectiva de desarrollo sustentable,
como se puede hallar un equilibrio entre la necesidad de integrar los dos tercios de
la población mundial a la economía global, y la sustentabilidad de nuestro planeta?
Para encontrar respuestas a estas preguntas será necesario quitar las barreras
artificiales que existen en los distintos sectores de la sociedad. A medida que
avanzamos hacia este nivel de congruencia socio-empresarial sin precedentes, es
necesario aprender a competir así como a colaborar mientras inventamos juntos
este nuevo espacio.
Estrategias de Mercado que benefician a Poblaciones de Bajos Ingresos p11

Ashoka Innovators For The Public
Acerca del Autor
Valeria Budinich cuenta con más de 20 años de experiencia en el desarrollo de
innovaciones diseñadas para servir a micro y pequeños productores alrededor del
mundo. Como fundadora y Jefa Emprendedora de la iniciativa Ciudadanía Económica
para Todos (FEC TM ) de Ashoka y miembro del Grupo de Liderazgo de Ashoka focaliza
su trabajo en servir a las comunidades de bajos ingresos haciendo posible las
asociaciones comerciales entre emprendedores sociales y de negocios. La autora
quisiera expresar su gratitud a sus colegas de Ashoka, particularmente a Stephanie
Schmidt y Kimberly Manno-Reott, quienes hicieron grandes contribuciones a los
conceptos e ideas presentados aquí.
p12 Ciudadanía Económica para Todos

Ciudadanía Económica para Todos
Juntos Construyendo un Camino hacia una Nueva
Generación de Modelos Socio-Empresariales:
Ashoka es la mayor asociación global de emprendedores sociales – individuos con soluciones de
cambio en el sistema para los problemas sociales más urgentes del mundo. Desde 1981, Ashoka fue
pionera en el área de iniciativa socio-empresarial, ayudando a más de 1800 emprendedores sociales
líderes, Ashoka Fellows, a comenzar, colaborar y tener éxito en 60 países.
Ashoka lanzó la iniciativa Ciudadanía Económica para Todos (FEC) para fomentar soluciones a gran
escala para los dos tercios del mundo que viven en la pobreza. La visión de Ciudadanía Económica para
Todos (FEC) es que todos los ciudadanos del mundo tengan la capacidad y la opción de participar
en las economías locales y globales – en otras palabras, tener una ciudadanía económica plena. En
el centro de sus propuestas para generar un cambio se encuentran las “Cadenas Híbridas de Valor
(HVC)”, modelos socio-empresariales enfocados en maximizar el impacto social mientras facilitan
alianzas comerciales de largo plazo y rentables entre grandes empresas y organizaciones del sector
ciudadano. Puede leer más sobre la iniciativa FEC en: www.ashoka.org/fec.
Nuestro equipo, proveniente de los sectores privado y ciudadano, trabaja directamente con empresas
y OSC seleccionadas para mediar y brindar apoyo a las Cadenas Híbridas de Valor (HVC) en México,
Brasil, Colombia y la India. Nuestros servicios incluyen la selección de asociados sociales, desarrollo
del plan de negocio, y movilización del capital social y financiero. Hasta ahora, la mayoría de nuestras
intervenciones directas se han enfocado en desarrollar los mercados de bajos ingresos en las siguientes
industrias: riego/ agricultura, vivienda y salud.
También estamos fomentando una comunidad de empresas afines y emprendedores sociales de todos
los países o sectores que estén ansiosos por avanzar por esta nueva forma de hacer negocios y crear un
cambio social. Únase a nosotros para conectarse con pares de los sectores empresarial y ciudadano, y
compartir conocimientos y experiencias contactándose con el equipo FEC:
Brasil Global India
fecbrazil@ashoka.org fec@ashoka.org fecindia@ashoka.org
Colombia Mexico
feccolombia@ashoka.org fecmexico@ashoka.org