Plan Estratégico para la Unión de Organizaciones de Productores ...

vcdi.gob.bo

Plan Estratégico para la Unión de Organizaciones de Productores ...

Programa de Apoyo a la Política Sectorial para implementar el Plan

Nacional de Desarrollo Integral con Coca en Bolivia (PAPS)

Bolivia

Plan Estratégico para la Unión de

Organizaciones de Productores del

Trópico de Cochabamba

INFORME FINAL

Mayo 2010

“Chocolate Tropical”

2010-2015

Este proyecto está

financiado por la

Unión Europea

Este proyecto está ejecutado por

NTEGRATION International

Management Consultants GmbH

en cooperación con Agroconsulting

1


Bolivia

INFORME FINAL

Agosto 2009

Expertos:

Ing. Windson July Martinez

Lic. Marcelo Velásquez

Las opiniones expresadas en este documento son responsabilidad de los

consultores y en ningún momento expresan la opinión de la Unión Europea o de

la contraparte del Gobierno de Bolivia

1


AGRADECIMIENTOS

Los consultores encargados de realizar la planificación estratégica 2010 ‐2015, agradecen al

Ing. Agrónomo. Osvaldo Navia, Gerente de la Unión de Organizaciones Chocolate Tropical,

con quien recopilamos la mayoría de la información y elaboramos la presente planificación

para 5 años.

Agradecemos también al Directorio, personal administrativo y técnico de la Unión de

Organizaciones de productores de cacao del Trópico de Cochabamba, quienes nos

brindaron información primaria y pudimos capturar sus expectativas futuras.

Agradecer también a Alessandro Boccoli, encargado de Desarrollo Rural, del programa

P.A.P.S, quien nos hizo el seguimiento y contribuyó con sus observaciones.

Finalmente agradecemos a personas e instituciones que han contribuido en la elaboración

del presente plan estratégico 2010 ‐ 2014.

2


CONTENIDO

Resumen Ejecutivo .................................................................................................................... 6

Diagnóstico Situacional de la Organización .................................................................................. 7

I.1. Antecedentes ............................................................................................................. 7

I.2. Historia de la Organización .......................................................................................... 9

I.3. Estructura Organizacional .......................................................................................... 10

I.4. Documentos Legales ................................................................................................. 12

I.5. Personal ................................................................................................................... 13

I.6. Logística ................................................................................................................... 14

Diagnóstico Situacional de la Producción .................................................................................. 15

I.7. Generalidades del cacao En el Trópico de Cochabamba ............................................... 15

I.8. Zonas de Producción ................................................................................................. 15

I.9. Variedades de Cacao Identificados en el Trópico de Cochabamba ............................... 16

Diagnóstico Situacional de las Tecnologías de Manejo de Plantaciones y Asistencia Técnica ......... 17

I.10. Tecnologías de Manejo del Cultivo de Cacao .............................................................. 18

A. VIVERO CENTRALIZADO ............................................................................................. 18

B. MANEJO DE LA PLANTACIÓN ..................................................................................... 18

C. PODA DE CACAO ....................................................................................................... 19

D. ENFERMEDADES Y PLAGAS ........................................................................................ 19

E. POST COSECHA DEL CACAO ....................................................................................... 20

Diagnóstico del Desarrollo organizacional ................................................................................. 22

A. LA ORGANIZACIÓN .................................................................................................... 22

B. EL DIRECTORIO ......................................................................................................... 22

3


Diagnóstico de procesamiento de cacao artesanal ..................................................................... 23

II. ÁMBITO DE ACCIÓN DE LA CONSULTORÍA DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO .................... 23

II.1. Objetivo General ....................................................................................................... 23

II.2. Objetivos Específicos ................................................................................................. 23

III. RESULTADOS DE LA CONSULTORIA ................................................................................ 24

III.1. Definiciones Estratégicas Fundamentales: Visión y Misión ........................................... 28

A. Visión.‐ ..................................................................................................................... 28

B. Misión.‐ .................................................................................................................... 28

III.2. Análisis FODA.‐ ......................................................................................................... 28

III.3. Tablero Operativo y de mando integral de la empresa. ............................................... 31

III.4. Identificación de los Planes de Acción ........................................................................ 47

IV. CONCLUSIONES ............................................................................................................ 59

IV.1. En lo Administrativo .................................................................................................... 59

IV.2. En lo Productivo ......................................................................................................... 60

V. RECOMENDACIONES ........................................................................................................ 62

A. Marco Legal .............................................................................................................. 62

B. Mecanismos e Instrumentos Administrativos Financieros ............................................ 63

C. Desarrollo de Capacidades Empresariales ................................................................... 63

D. Gestión de Financiamiento ........................................................................................ 64

E. Gestión de Empresa Comunitaria ............................................................................... 64

F. Participación en Espacios de Concertación ................................................................. 64

G. Ampliación de Áreas de Cultivo de Cacao .................................................................... 65

H. Modernización de las Tecnologías de Manejo del Cultivo de Cacao............................... 65

I. Asistencia Técnica y Desarrollo Organizacional ........................................................... 66

J. Infraestructura y Activos ........................................................................................... 66

4


K. Comercialización de cacao de calidad. ........................................................................ 67

L. Industrialización de chocolate artesanal ..................................................................... 68

M. Certificación Orgánica ........................................................................................... 68

VI. PROPUESTAS DE ESTRUCTURA ORGÁNICA ..................................................................... 69

VI.1. Organigrama, asumiendo la planificación estratégica: ............................................. 69

VI.2. Organigrama, como Empresa Comunitaria: ............................................................. 70

VII. INVERSIONES PLAN ESTRATEGICO “UNIÓN DE PRODUCTORES CHOCOLATE TROPICAL” .... 71

ANEXOS ............................................................................................................................... 74

5


RESUMEN EJECUTIVO

Uno de los enfoques para alcanzar los objetivos de un programa de fortalecimiento multisectorial de

sus capacidades operativas y productivas en un tiempo de cinco años, es fortalecer estimular la

producción a organizaciones locales, que consistirá en crear condiciones para que las organizaciones

locales, que intensifiquen e incrementen los niveles de producción primaria de sus asociados. Este

plan estratégico Mayo 2010 – Abril 2014, analizó los principales cuellos de botella de la

Organización Chocolate Tropical e identificó alternativas de desarrollo que permitan su

sostenibilidad y afianzamiento en las áreas en las que se especializaron y desarrollaron sus

potencialidades.

Los productos estratégicos que se definieron y construyeron de manera consensuada y participativa

fueron:

‐ La Misión y Visión de la empresa proyectada a 5 años,

‐ El análisis situacional de la Organización,

‐ El Plan estratégico a cinco años (2010 a 2014),

Este último producto costa de un tablero operativo y mando integral y un cuadro donde se

identifican los planes de acción a seguir, instrumento que servirá para realizar una evaluación de las

actividades desarrolladas.

Inicialmente se recomienda un acompañamiento técnico a corto y mediano plazo, en los sectores de

contabilidad, administración, asistencia técnica en el manejo del cultivo de cacao, que permitirá

asegurar y cumplir con los objetivos y planes de acción que vencen en el 2011, siendo el

compromiso de la Gerencia y de la Organización de Chocolate Tropical, llegar a las metas trazadas.

Este acompañamiento permitirá inducir a la Organización y a la Gerencia, que por cuenta propia

continúen con la ejecución del Plan Estratégico.

Otro de los resultados que va más allá de la planificación de la empresa, es que se pudieron definir

los roles, funciones, responsabilidades y la adecuación de un organigrama acorde a la organización y

la propuesta de otro que está en función de la toma de decisiones que considere la Asamblea

General de Socios.

6


Este Plan Estratégico ayudará a guiar la correcta inversión de los recursos que se logren; mejorando

las capacidades locales, mediante procesos de capacitación y de Asistencia Técnica, lo cual

aumentará y diversificará la producción, ocasionando un impacto en el rendimiento de los

cacaotales e incrementando los volúmenes de comercialización, con un efecto directo en la

economía de los productores del Trópico de Cochabamba, aumentando sus ingresos por la venta de

cacao de calidad.

DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA ORGANIZACIÓN

I.1. ANTECEDENTES

La Unión de Organizaciones de Productores de cacao del Trópico de Cochabamba, conocida como

“Chocolate Tropical” (CT) tiene su ámbito de acción en el Trópico de Cochabamba, municipios de;

Entre Ríos, Puerto Villarroel, Chimoré, Shinahota y Villa Tunari, fue creada el 27 de Noviembre del

2004. Es una organización sin fines de lucro, con personería jurídica Nº 863/05 agrupa a 48

asociaciones y beneficia a un número de 567 familias. Concebida inicialmente dentro del Enfoque

del Desarrollo Alternativo (DA) como una Organización de Segundo Nivel, es decir como una

Organización que agrupaba a varias Organizaciones de Primer Nivel, con un concepto de sustitución

de cultivos de coca por cultivos lícitos como una estrategia de contraposición con la economía de la

coca por medio de la erradicación forzosa.

Bajo este enfoque del DA tradicional solo se concebía la creación de este tipo de organizaciones con

la finalidad de ser proveedoras de materia prima, para tal efecto se debía garantizar el flujo de

material vegetal, asistencia técnica y capacitación para asegurar el fin. De esta manera es que la

constitución de esta organización estaba más enfocada a ser una organización sin fines de lucro y

con su estructura adecuada para brindar solo servicios especializados a sus asociados,

descuidándose de brindar otros servicios importantes como; asistencia técnica permanente,

mercado y fortalecimiento organizacional, servicios importantes que le permitiría velar por su

sostenibilidad en el largo plazo.

La producción de cacao en la región del Trópico de Cochabamba es cultivado desde el año 2001,

promovido por proyectos del DA (ej: Jatun Sach`a; Proyecto Forestal entre otros), se convirtió en

una de las actividades económicas más importantes para los pequeños productores. La demanda de

7


servicios técnicos de los productores está en aumento, debido a que este cultivo es nuevo, en la

actual situación el cultivo presenta ataques de enfermedades debido a las inadecuadas prácticas de

manejo del cultivo, que se realiza con pocos criterios técnicos, con la consecuente probabilidad de

daños en las plantaciones, este conjunto de desconocimientos se reflejan en los bajos rendimientos.

Ahora bien como los ciclos económicos y la situación coyuntural que atraviesa el Estado Boliviano,

demandan que este tipo de organizaciones asuman un rol protagónico en procesos identificados en

el Plan Nacional de Desarrollo y el Plan Sectorial (PNDIC 2006‐2010) que parten de principios, entre

otros como los de:

• Soberanía Alimentaria, que busca la independencia de la alimentación de las importaciones

de alimentos;

• Creación de Empresas Comunitarias, para que los productores no solo sean considerados

como proveedores de materia prima, sino que se logre insertarlos en la cadena productiva y

puedan participar de las utilidades que se generan en los procesos de agregar valor a través

de la transformación y la comercialización

• El Desarrollo Integral con Coca, hace énfasis en la generación de procesos de desarrollo

inclusivos, concertados, participativos, complementarios e integrales a través de la

racionalización concertada y permiten la inversión de los excedentes generados en la

economía de la coca en actividades de desarrollo económico‐productivo con enfoque de

mercado buscando mejorar la competitividad de la producción.

Dentro de esta lógica es necesario que las Organizaciones creadas tengan que adaptarse y

adecuarse a estos procesos de cambio, identificándose debilidades en diversos escenarios que no

les permiten ser más competitivas o adoptar un rol “generador de excedentes” con operaciones o

actividades con enfoque de mercado.

El presente trabajo busca identificar estas debilidades y cuellos de botella que no permiten a la

organización su participación en la generación de empresas comunitarias que logren una inserción

en el mercado orientando otros procesos de articulación, crecimiento y desarrollo. Por lo que se

comenzará con un breve diagnóstico indicativo situacional, para luego proceder a definir un Plan

Estratégico para la Organización.

8


El Cuadro 1, muestra datos de referencia en resumen de la organización Chocolate Tropical, datos

de respaldo se detallan en Anexos. 1 Y 2, mayor información se detalla en el texto a continuación:

Cuadro 1

Datos de la Organización Chocolate Tropical

Ref. Descripción Contenido

1 Nombre Contacto Empresa 1. Rolando Cori y 2. Osvaldo Carlos Navia Barrera

2 Cargo 1. Presidente del Directorio 2. Gerente General

3 Razón Social Organización

UNIÓN DE ORGANIZACIONES DE PRODUCTORES DE CACAO

“CHOCOLATE TROPICAL”

4 NIT 152804021

5 Actividad Económica Servicios

6 Registro Fundempresa No

7 Sector Agro comercio y Agro servicios

8 N° Empleados Permanentes 3

9 N° Operarios Temporales 3

10 Dirección Calle Los Naranjos s/n entre Calle El Trompillo y Los Tajibos

11 Localidad /Municipio / Depto. Chimoré / Chimoré / Cochabamba

12 Teléfonos 591‐71424242

13 Mes / Año Fundación Empresa Noviembre 2004

14 Número de Productos 3

15 Principal Producto 1 Comercialización

16 Principal Producto 2 Producción y Venta de Plantas de Cacao

17 Principal Producto 3 Asistencia Técnica Especializada

18 Tipo de Mercado Nacional con opciones de Exportación

I.2. HISTORIA DE LA ORGANIZACIÓN

El 27 de Noviembre de 2004, bajo la denominación de una Organización sin fines de lucro se

constituye la UNIÓN DE ASOCIACIONES PRODUCTORAS DE CACAO – CHOCOLATE TROPICAL, con la

participación de 43 Asociaciones participantes siendo posesionado su primer Directorio en fecha 30

9


de Noviembre de 2004. A la fecha ha cambiado su denominación a UNIÓN DE ORGANIZACIONES DE

PRODUCTORES DE CACAO DEL TRÓPICO DE COCHABAMBA y cuenta con 48 Asociaciones Activas.

La organización inició sus actividades de forma oficial desde mayo del 2005, brindando a sus

asociados servicios de asistencia técnica, acopio de cacao en grano y producción de plantas en

vivero. Hasta el momento gestionó y ejecutó tres proyectos con la FAO, uno con CHF Internacional,

tres con el proyecto Arco, uno con la GTZ y otros tres en ejecución (AR BOLIVIA, B2B, DED) los

últimos a través de la empresa REPSA y tres más en proceso de gestión ante la Unión Europea

FONADAL.

Además CT se benefició con activos en calidad de donación (dos camionetas, cuatro motocicletas y

otros equipos de oficina, que vale mencionar, ya cumplieron su ciclo de vida útil), cedidos por

proyectos de DA al culminar su ejecución, CT compro una motocicleta con fondos propios. A pesar

de las donaciones recibidas estas no satisfacen las necesidades de la organización, porque para que

el trabajo sea eficiente se necesitan más equipos (motocicletas, camión de acopio, equipos de

oficina, entre otros).

I.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Chocolate Tropical, al ser una Organización constituida por Asociaciones de Productores tiene

establecido en su Acta de Constitución; una Personalidad Jurídica Colectiva de Derecho Privado sin

fines de lucro, definiendo su estructura orgánica en:

a. Asamblea de socios, que es el máximo organismo de decisión de la Organización

b. Directorio, Órgano de dirección y supervisión

c. Comité de Fiscalización, que es el órgano de control y

d. Gerencia General, nivel ejecutivo de los planes y determinaciones del Directorio y la

Asamblea.

De esta manera y en base a la las actividades que actualmente está desarrollando la Organización y

revisando la estructura definida, con base a una revisión de la Protocolización de Documentos y la

Resolución Prefectural No. 595/05 de fecha 13 de Diciembre de 2005 para la aprobación de las

modificaciones al Estatuto y al Reglamento Interno de la Asociación Chocolate Tropical se puede

determinar el presente organigrama (Figura 1):

10


Figura 1

ORGANIGRAMA ACTUAL DE CHOCOLATE TROPICAL

El contar con una estructura de estas características muestra las siguientes fortalezas y debilidades:

Fortalezas: El sistema de órdenes es fijo, por tanto es fácil manejar la organización.

Debilidades: No existe flexibilidad, la responsabilidad se centraliza en el nivel superior

(DIRECTORIO). El Gerente suele tener un volumen demasiado alto de trabajo, además de no tener

11


claras sus funciones específicas ya que asume sus actividades de manera directa, instrucciones que

deben estar definidas en un manual de funciones.

I.4. DOCUMENTOS LEGALES

De la revisión de los documentos, Estatuto Orgánico, Libro de Actas de Asamblea y Libro de Actas de

Directorio, así como información primaria y secundaria otorgada por el Gerente General de CT. El

presente análisis se hace en base a una revisión de la Protocolización de Documentos y la

Resolución Prefectural No. 595/05 de fecha 13 de Diciembre de 2005 (Anexo 1), para la aprobación

de las modificaciones al Estatuto y al Reglamento Interno de la Asociación Chocolate Tropical, de

esta revisión se indica lo siguiente:

• El Estatuto Orgánico es un documento bastante confuso lo que muestra que es una

adaptación de un modelo de constitución de alguna organización a la cual se le hicieron

mejoras y enmiendas que no permiten definir un hilo conductor

• En el momento de la constitución se especifica que la finalidad es conformar una

Organización sin fines de lucro, sus objetivos están centrado en la provisión de asistencia

técnica y social a sus asociados, el documento no hace referencia puntual al rubro Cacao

deja el espacio amplio a producción agropecuaria, además que cierra el espacio a que no se

permiten realizar actividades de intermediación financiera u otras actividades comerciales

(entendiéndose por comercial la compra y venta de bienes o productos)

• Define una estructura organizacional que está compuesta por una Asamblea, un Directorio,

Comité de Fiscalización y Gerencia General, siendo la Asamblea la máxima instancia de

decisión

• En la descripción de las funciones del Gerente General existen una serie de contradicciones

que confunden en su momento como Gerente y como Administrador siendo dos funciones

totalmente diferentes

• En las disposiciones finales existe y deja abierta la posibilidad a realizar modificaciones al

Estatuto y al Reglamento Interno con la aprobación de 2/3 de la Asamblea

12


• No se cuenta con un Manual de Organización y Funciones, solo con un documento de

capacitación que permite apreciar que las descripciones están adecuadas a otra realidad,

que a las actividades que realiza Chocolate Tropical

• No se cuenta con un Manual de Procesos y Procedimientos, solo se tuvo acceso a algunos

reglamentos aprobados en la gestión 2008, más relacionados al control interno

• No se cuenta con Estados Financieros de la Gestión 2009

• No se cuenta con un POA para la presente gestión aprobado, se puede evidenciar la

existencia de una matriz de planificación.

I.5. PERSONAL

Chocolate Tropical está compuesta por 3 personas de planta de las cuales 1 persona corresponde a

un nivel superior, que debe contar con la definición de tareas y responsabilidades para hacer

efectiva la operatividad de la Organización.

De acuerdo a las entrevistas sostenidas (Anexo 3), con el personal de la Organización se puede

definir lo siguiente:

• A nivel del Gerente General, no existe un Manual de Descripción de Funciones con su

respectivo Plan Operativo Anual Individual que permita definir sus roles y funciones, muchas

de las actividades gerenciales de la Organización son asumidas y realizadas por el Directorio,

la Gerencia en determinados momentos asume funciones por delegación del Directorio que

saturan la capacidad de dedicación y respuesta.

• A nivel Administrativo, de igual manera NO existe un Manual de Descripción de Funciones

con su respectivo Plan Operativo Anual Individual que permita definir sus roles y funciones.

Al ser esta un área muy importante para el funcionamiento de la organización no se cuenta

con un personal permanente, se tiene la presencia a medio tiempo de una Contadora que es

parte de una alianza que tiene la Organización con AR BOLIVIA, por lo que las

responsabilidades son compartidas y de ninguna manera se asume un control o

responsabilidad definida ya que sus funciones están más relacionadas al manejo contable de

13


fondos en avance y de caja chica; se cuenta con una persona de apoyo en el Cargo de:

Recepción y Compra de Grano, que tiene bien definidas sus funciones las cuales fueron

comunicadas de manera verbal así mismo se encarga de realizar procesos de transformación

de cacao artesanal y apoyo como auxiliar de oficina.

• A nivel de campo, se cuenta con un viverista, que es el responsable de la producción de

plantas en vivero localizado en la población de Shinahota.

I.6. LOGÍSTICA

La Organización como consecuencia de los apoyos que vienen de los Proyectos Ejecutados por la

FAO, logra que se le transfiera una serie de activos para su funcionamiento los cuales a la fecha

constituyen en un patrimonio para el servicio que brinda de lo cual se puede detallar lo siguiente:

• La organización cuenta con un sistema informático contable que permite realizar un registro

metódico y ordenado de las transacciones y operaciones de la Organización, pero por

motivos de no contar con los RRHH necesarios a la fecha la contabilidad de la Organización

se encuentra desactualizada contándose solo con los estados financieros a diciembre del

2008.

• De igual manera se cuenta con un parque automotor compuesta por 2 Vehículos y 5

Motocicletas, equipos de computación, muebles y enseres para el desarrollo de sus

actividades, la mayoría de estos activos ya cumplieron su depreciación debiendo realizarse

una revalúo a precios de mercado para poder estimar el patrimonio real de la organización.

• No cuenta con bienes inmuebles propios, desempeñando sus actividades en ambientes para

oficinas en alquiler.

• Las acciones y actividades solo están centradas al acopio, comercialización de grano de

cacao, producción y venta de plantas de cacao, prestación de servicios y ejecución en

convenio con otras instituciones como de: Coordinación y Asistencia Técnica (AR‐BOLIVIA y

REPSA).

14


DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA PRODUCCIÓN

I.7. GENERALIDADES DEL CACAO EN EL TRÓPICO DE COCHABAMBA

El cultivo del Cacao (Theobroma Cacao L.) en el Trópico de Cochabamba, se encuentra en

condiciones silvestres en los Territorios Comunitarios de Origen de los Yuracares y Yuquies,

especialmente en los márgenes de los ríos Chapare e Ichilo. En la zona colonizada se introdujo cacao

los años 70s por el Instituto Boliviano de Tecnología Agropecuaria (IBTA) y el año 2001, por el

Proyecto Jatun Sach´a de DA, este material vegetal introducido fue seleccionado de una gama de

clones provenientes de la zona de Alto Beni y la selva del Perú. A partir del año 2001 al 2008 el

Proyecto “Jatun Sach’a” estableció 965 has de cacao foráneo, sin embargo, por diferentes razones

(entre ellos: desconocimiento del cultivo, escasa asistencia técnica y otros) se estima que esta

superficie se ha reducido en un 30%. Paralelamente el Proyecto Forestal, de la Mancomunidad de

Municipios entre el año 2008 y 2009 ha difundido el cultivo del cacao a través de los cinco

Municipios, habiendo establecido 270 ha, mismas que aun están en desarrollo.

El Trópico de Cochabamba reúne todas las condiciones para el buen desarrollo de este cultivo, la

superficie actual aproximada es de 1300 has incluido el cacao nativo. 1226 has de cacao foráneo

(Híbridos y clones) introducidos por proyectos de desarrollo. Se estima que la producción de cacao

supera las 100 TM, Chocolate Tropical acopio el año 2009 más de 41 TM. Se estima qué con las

últimas plantaciones y la producción de plantas adultas el rendimiento suba a 464 TM hasta el 2014.

I.8. ZONAS DE PRODUCCIÓN

En el Trópico de Cochabamba (Chapare) se cultiva cacao en cinco municipios (Cuadro 2). Los cultivos

tienen una extensión territorial de 1,226 has. Sin embargo la extensión territorial alcanza un total de

420.666 has. Estos datos revelan que solo un 0.29 % de superficie están con cultivos de cacao,

existiendo un potencial de territorio para desarrollar una alternativa económica basado en este

cultivo.

El Cuadro 2, muestra a los Municipios productores, sus comunidades y superficies de cultivo, donde

se puede apreciar que el municipio de Villa Tunari es el que mayor extensión de cacao establecido

tiene. Cabe mencionar que en algunas localidades como Eterazama, Chipiriri, Villa Tunari,

15


Vueltadero, Valle de Sajta, los cultivos establecidos los años 70s por el IBTA, fueron desapareciendo

por falta de asistencia técnica y mercado seguro.

Cuadro 2

Zonas de Producción y Superficies de Cultivo

MUNICIPIO COMUNIDADES Superficie ha

CHIMORE

ENTRE RIOS

PUERTO

VILLARRUEL

SHINAHOTA

VILLA

TUNARI

15 DE JUNIO, 27 DE OCTUBRE, 2DA. ISLA, 6 DE AGOSTO, ALTO SAN JUAN, CARMEN

CONI, CESARZAMA, CHURO CURICHAL, ENTRE RIOS, ESTAÑO COLORADO, ESTAÑO

PALMITO, GUALBERTO VILLARROEL, ILLIMANI, LITORAL, MIRABEL, NUEVA LITORAL,

PUERTO AURORA, PUERTO AURORA A, PUERTO AURORA B, PUERTO COCHABAMBA,

PUERTO MONTERO, SAN GABRIEL, SAN SALVADOR B, SANTA ISABEL, SANTA ROSA,

SENDA A, SENDA B, SENDA C, SENDA D, SENDA E, SENDA F, SENDA TRES,

TRINIDADCITO YURACARE, VALLE HERMOSO 250,23

10 DE FEBRERO, ANDINO, BERMEJO, COTOCA, G. VILLARROEL, G. VILLARROEL B, LOS

ANGELES, MANANTIAL, NUEVA VIDA, PUERTO ALEGRE A, PUERTO ICHILO, RIO

BLANCO, RUMI TAMBO, SACABA, SAN JOSE, SAN SALVADOR 115,98

14 DE SEPTIEMBRE, 7 ISLAS, AGRO INDUSTRIAL, ALTO SAN PABLO, ALTO TUNARI,

AYOPAYA, BERMEJO, BOLIVAR B, CESARZAMA, CONSEJO INDIGENA RIO SACTA,

CONSEJO INDIGENA YURACARE RIO IVIRGARZAMA, COPACABANA, COPACABANA

BAJA, ESMERALDA, ISRAEL, MOROCHATA, NUEVA ESTRELLA, PELIGRO, PUERTO

ALEGRE A, PUERTO CHIMORE, QUILLABAMBA, SACABA, SAN CARLOS, SAN ISIDRO,

SAN JUAN DE DIOS, SAN MARCOS, SAN RAMON, SANTA ANA "D", SEGUNDA

PARAISO, SUCRE, TAMBORADA I, TARIJA, TITICACA, TUNARI, VILLA ESPERANZA, VILLA

IMPERIAL, VILLA SAN FLORES 269,13

AGRIGENTO A, ARENALES, AROMA, AYOPAYA, COOP. LA VICTORIA, DORADO

SEGUNDA, GERMAN BUSCH, IBUELO, LAUCA EÑE, SAN GABRIEL, SAN ISIDRO, SAN

JOSE CHIQUITOS, SANTA ROSA, SENDA F, VILLA FERNANDEZ, VILLA VICTORIA 174,92

10 DE AGOSTO, 12 DE MAYO, 23 DE OCTUBRE, ABAROA, ANTOFAGASTA C, BUENA

VISTA, BUSTILLOS, CARAOTA, CHIPIRIRI, COM. STSMA. TRINIDAD, GENERAL ROMAN,

GUADALUPE, IBUELO, ICHOA, ICOYA, ILIBULO ALTO, ISINUTA, ISRAEL A, ITIRAPAMPA,

LA ESTRELLA, LITORAL, MAXIMILIANO PAREDES, MAYOR JORDAN, MEJILLONES,

MOLETO, MONTE SINAI, NORTE CENTRAL, NUEVA AMERICA, NUEVA ESPERANZA,

NUEVA ORINOCA, PARACTITO, PUERTO PATIÑO, PUERTO SUCRE, SAMUSABETI, SAN

CRISTOBAL, SAN JOSE DE LA ANGOSTA, SAN MIGUEL, SAN PABLO, SAN PEDRO, SAN

RAFAEL, SAN SILVESTRE, SANTA ELENA, SENDA BAYER, SIMON BOLIVAR, SUCRE, TIM

URIYUTA, TODOS SANTOS VIEJO, URKUPIÑA, VILLA FATIMA, VILLA PORVENIR 415,3

TOTAL GENERAL 1225,56

I.9. VARIEDADES DE CACAO IDENTIFICADOS EN EL TRÓPICO DE COCHABAMBA

Las variedades de cacao introducidos al Trópico de Cochabamba, se hicieron inicialmente por el

Instituto Nacional de Colonización, mediante el IBTA, introdujo principalmente semilla híbrida traída

inicialmente de Ecuador y luego producida localmente mediante polinización controlada de una lista

16


de clones internacionales introducidos de Trinidad y Tobago, del Centro Agronómico Tropical de

Investigación y Enseñanza (CATIE) en Costa Rica y la Estación de Cuarentena Intermedia de la

Universidad de Reading en el Reino Unido (Somarriba y Trujillo 2005) 1 . Se estableció un jardín clonal

en la Estación Experimental “la JHOTA” dependiente del IBTA en los años 70s. En la actualidad esta

estación experimental depende de la Universidad Indígena. Sin embargo en la zona se encuentran

genotipos de cacao silvestre en territorios TCO indígenas de los Yuquis y Yuracares. Otros materiales

se introdujeron entre los años 2001 – 2003, de la región de Alto Beni y el Perú, por proyectos de

Desarrollo Alternativo y productores emprendedores. Las Variedades de cacao identificadas en el

trópico de Cochabamba, se muestran a continuación en el Cuadro 3, información ilustrada en

(Anexo 4).

Cuadro 3

Variedades de cacao identificadas en el Trópico de Cochabamba

Clones Procedencia País de Origen

CCN-51 Perú Perú

EET - 400 Alto Beni Ecuador

EET - 95 Alto Beni Ecuador

EET - 96 Alto Beni Ecuador

HIBRIDO Alto Beni Bolivia

HÍBRIDO-2 Alto Beni Bolivia

ICS - 1 Alto Beni Isla Trinidad

ICS - 39 Perú Isla Trinidad

ICS - 6 Alto Beni Isla Trinidad

ICS - 60 Alto Beni Isla Trinidad

ICS - 8 Alto Beni Isla Trinidad

ICS - 95 Alto Beni Isla Trinidad

II A - 00 Alto Beni Bolivia

III - 06 Alto Beni Bolivia

III-12 Alto Beni Bolivia

IMC - 67 Alto Beni Perú

PA - 121 Alto Beni Perú

PLAYA ALTA - 2 Alto Beni Venezuela

Pound - 7 Alto Beni Perú

TSH - 565 Alto Beni Isla Trinidad

DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LAS TECNOLOGÍAS DE MANEJO DE PLANTACIONES Y ASISTENCIA TÉCNICA

Para analizar la situación actual del manejo del cultivo de cacao, se realizó visitas a instituciones,

centros de acopio, vivero de Chocolate Tropical y productores socios de CT (Anexo 3), donde se

1 Somarriba, E; Trujillo, L. 2005. El proyecto Modernización de la Cacaocultura Orgánica en Bolivia. In

Agroforestería en las Américas no. 43-44: 6-13

17


conversó con los productores y se hizo un reconocimiento visual de las parcelas de cacao, el

diagnostico de las parcelas se baso en la experiencia del consultor en la cadena de producción del

cultivo de cacao, los resultados se detallan a continuación:

I.10.

TECNOLOGÍAS DE MANEJO DEL CULTIVO DE CACAO

A. VIVERO CENTRALIZADO

Administrado por Chocolate Tropical, ubicado en el lote del Sr. Emilio Antezana, en la localidad de

Shinahota, tiene una superficie aproximada de 5000 m2, su capacidad de producción es de 50.000

plantas/año, actualmente cuenta con 20.000 plantas entre injertos y patrones sin injertar, el

cuidado está a cargo de un viverista múltiple (Ramiro Peñafiel), también trabaja un injertador

(Mariano Chirino) que se encarga de injertar, el proceso de injertación se basa en el clon CCN‐51,

variedad adaptada a la región del Trópico de Cochabamba de muy buena producción. Sin embargo,

la calidad en chocolate está en discusión.

De la observación realizada in situ (Anexo 3), se apreció la presencia de enfermedades en fase de

vivero como la Antracnosis y Phytophthora, que pese al control que reciben, no se realiza con

eficiencia ya que debe hacerse todo de una sola vez y una sola persona no lo puede hacer, es

necesario incorporar un personal de apoyo para la mantención del vivero, de esta manera optimizar

la producción de plantas sanas.

B. MANEJO DE LA PLANTACIÓN

De las visitas realizadas a productores, se observó que el manejo de sombra en parcelas jóvenes, no

está manejado adecuadamente, es importante regular la sombra de manera que permita un rápido

desarrollo de los árboles asociados. En parcelas en producción es necesario regular la auto sombra

del cacao mediante las podas de mantenimiento, antes de la floración.

En plantaciones en crecimiento se ha encontrado con parcelas que no cuentan con árboles de

sombra y se observó de las que tienen que no realizan los raleos necesarios de las especies

forestales asociadas al cultivo. Sin embargo en parcelas en crecimiento asociados con banano se

observó un desarrollo óptimo, la regulación de sombra del banano es adecuada.

18


C. PODA DE CACAO

Existe un desconocimiento de los criterios de poda (bajar, subir, abrir y cerrar la copa), el manejo

que realizan los productores están en base a la asistencia técnica que recibieron, que es buena pero

no es constante. Esta situación implica la necesidad de poner en marcha o fortalecer un programa

de asistencia técnica en el manejo de podas con demostraciones prácticas y en la época apropiada.

Las herramientas que se utilizan para el manejo de podas son adecuadas, en su mayoría utilizan sólo

un machete, herramienta que practica para la poda pero no es la más recomendada. Algunos

productores comprometidos con el proyecto TOMS – REPSA, recibieron un equipo de herramientas

conformadas por un serrucho, una navaja, una podadora de altura y una tijera, con el compromiso

de entregar un cacao de calidad, estas herramientas ayudan en el manejo adecuado del cacao, pero

no todos cuentas con ellas.

D. ENFERMEDADES Y PLAGAS

La presencia de enfermedades y plagas en las parcelas de cacao es evidente, los bajos rendimientos

son a causa de estas afecciones. Las enfermedades y plagas más importantes identificadas en el

Trópico de Cochabamba son:

ENFERMEDADES:

Escoba de Bruja (Moniliophtora perniciosa).‐ Es una enfermedad que ocasiona hasta un 80% de

pérdidas en la producción, en cacaotales mal manejados. Ataca a brotes tiernos, cojines florales,

mazorcas pequeñas y mazorcas grandes.

Mazorca Negra (Phytophthora palmivora).‐ Hongo que ataca a todas las partes de la planta

(chupones, cojines florales, tallo, raíces y frutos). Las pérdidas pueden ser de 20 a 30% si no existe

control.

Mal de Machete (Ceratocystis fimbriata).‐ Con esta enfermedad, la planta muere en un plazo de 15

a 30 días todo el follaje se seca y muere, permaneciendo las hojas en las ramas, como característica

principal de esta enfermedad. El ataque está asociado a heridas provocadas por medios mecánicos o

naturales.

19


Muerte Regresiva (B. theobromae, Fusarium sp, Colletotrichum sp.) es una enfermedad causada por

varios factores; excesiva exposición al sol y falta de sombra, ataque de hongos, ataque de insectos,

mala fertilidad del suelo y mal drenaje. El árbol se va secando, comenzando en las ramas de arriba

hasta llegar abajo, finalmente el árbol muere.

PLAGAS:

Chinche (Monalonion dissimulatum). El insecto pica las mazorcas e inyecta sustancias tóxicas que

detienen el crecimiento y presentan pudrición de las mazorcas pequeñas. Cuando las mazorcas son

grandes se pueden salvar los granos de cacao, pero estos suelen ser más pequeños.

Hormiga Arriera (Atta sp.) Es una hormiga de color naranja obscuro, que causa serios daños a los

árboles, al dañar al follaje debilita al árbol y retrasa el crecimiento, especialmente en plantas

pequeñas. Cortan hojas y flores del cacao, luego las llevan a sus nidos y las almacenan para cultivar a

los hongos de los cuales se alimentan.

E. POST COSECHA DEL CACAO

Se puso énfasis en el diagnostico en el proceso de post cosecha ya que de esta fase depende la

obtención de un producto de buena calidad. Este proceso consiste en una serie de operaciones

sucesivas, que comienzan con la cosecha, apertura de mazorcas maduras, fermentación, secado,

limpieza, y termina con la selección y clasificación de cacao, lo observado en cada una de estas

etapas se detalla a continuación.

COSECHA.‐ El periodo principal de cosecha en la región del Trópico de Cochabamba, comienza en el

mes de abril y se prolonga hasta noviembre. El modo de cosecha es adecuado, al parecer los

productores entendieron la capacitación que brindaron los técnicos, aunque no todos realizan una

cosecha adecuada, los socios que entregan su cacao a CT, lo realizan de manera adecuada.

QUIEBRA Y EXTRACCIÓN DE ALMENDRAS.‐ Se observó que este proceso se hace con ayuda de un

machete, el método es adecuado ya que siguen el procedimiento establecido, sin embargo algunos

productores que realizan esta operación, no tienen práctica en la apertura de las mazorcas, dañando

la semilla y afectando de esta manera la calidad. Otros productores prefieren abrir las mazorcas

golpeando una con otra o con el empleo de una madera maciza o piedra.

20


FERMENTACIÓN.‐ Esta etapa, que es la más importante para conseguir el aroma y sabor del

chocolate, no se realiza de manera adecuada, esto quizá debido a que no todos los productores

cuentan con un cajón de fermentación, realizando está operación en el suelo tapando el cacao con

hojas de plátano causando una des uniformidad en la fermentación. Sin embargo con el proyecto

TOM – REPSA, se está proporcionando a los productores beneficiarios, unas gavetas de madera, que

se colocan una sobre otra, con este método se pretende obtener un producto con buena

fermentación. Este método ya fue validado con anterioridad en la región antes de recomendarlo, es

denominado “Rohan”. Entre otras formas que se emplean para la fermentación está el uso de sacos

tipo Yute y bañadores de plástico con orificios para dejar que escurra el jugo del cacao.

SECADO.‐ La deficiencia en el proceso de secado es por falta de una secadora adecuada que permita

obtener un cacao seco con olor y sabor agradable, pocos productores cuentan con una secadora

adecuada, esto dificulta el proceso de obtención de cacao de calidad.

ACOPIO Y CALIDAD.‐ El acopio que realiza CT, se basa en un calendario programado para compra de

cacao seco, en centros de acopio alquilados en Villa Tunari e Ivirgarzama, que solo funciona en

épocas de zafra (Marzo a Agosto), también compran cacao en las oficinas de Chocolate Tropical en

Chimoré, donde tienen un espacio determinado para almacenar grano. Uno de los problemas que se

pudo evidenciar en el aspecto del proceso de producción y comercialización, no es de orden técnico

sino de orden financiero. Se trata de la falta de un fondo de acopio a disposición, CT tiene que

comprar a crédito, saliendo perjudicado el productor por qué tiene que esperar a que CT venda el

cacao, para recibir el pago por su producto, esto causa desanimo y mal estar en los productores.

Chocolate Tropical, compra un cacao de calidad, exige a sus socios la entrega de un cacao con una

adecuada fermentación mayor al 90%, cumple las normas que exigen sus compradores, “a un inicio

los productores mezclaban el cacao, no entregaban un producto adecuado, pero con los rechazos de

compra, los productores se fueron disciplinando y hoy en día entregan un producto de buena

calidad” 2 . Esta exigencia se convierte en una fortaleza de la organización por la exigencia del

producto. Otra de las razones por las que el socio viene entregando un cacao de mejor calidad es

porque se hace un pago discriminado, es decir, se ha categorizado el cacao por calidad (A, B y C).

Normalmente el cacao que se rechaza es aquel que está lleno de moho o de insectos.

2 Entrevista personal a Rogers Mendoza, encargado de acopio y técnico de Chocolate Tropical

21


CERTIFICACIÓN ORGÁNICA, Los socios de Chocolate Tropical son certificados como productores

orgánicos por CERES, los costos del proceso de certificación son cubiertos por el REPSA, empresa

que compra parte del cacao a Chocolate Tropical.

DIAGNÓSTICO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

A. LA ORGANIZACIÓN

La organización está legalmente establecida y cumple todos los requisitos. Sin embargo, no existe

estrategias de motivación para que los socios se apropien de su organización, manejo y

fortalecimiento externo e interno, una muestra de ello es la disminución de convocatoria de socios a

las reuniones, es posible que esta situación se deba a que el productor asociado tenga otras

prioridades que le aseguran más rédito privilegiando otras actividades, en este sentido se considera

importante fortalecer la organización tomado como referencia otras experiencias exitosas buscando

modificar esta postura. La constitución o transformación de CT en una empresa comunitaria podría

ser una de las opciones viables, pero está claro que se tienen que trabajar fuertemente en el

desarrollo organizacional.

B. EL DIRECTORIO

El directorio está conformado por socios de base, elegidos en asamblea general, según el análisis del

FODA, se aprecia que existe una baja capacidad administrativa y empresarial, discrepancias dentro

el directorio, entre otras. A criterio del consultor estos problemas son normales cuando una

organización de productores es dirigida por ellos mismos, donde el directorio debe tomar y

consensuar decisiones de carácter administrativo y de gestión. Por esta razón la capacitación

constante al directorio es importante, en temas como liderazgo, administración, elaboración de

proyectos entre otros temas, esto debería realizarse antes de que los socios elegidos ocupen sus

funciones con un periodo de encaminamiento para hacer más eficiente su trabajo. Otro aspecto

importante para el éxito de esta organización es el compromiso del directorio con su organización,

deben sentirse parte de ella y algunas veces las actividades que realice a favor de su organización no

tendrán rédito económico, hasta que la empresa comience a generar utilidades.

22


DIAGNÓSTICO DE PROCESAMIENTO DE CACAO ARTESANAL

Otra de las actividades de Chocolate Tropical es la producción de pastas de chocolate artesanal,

actividad que es asumida por personal disponible es decir, realizada por cualquier persona del

equipo. En este momento esta tarea esta asumida por la secretaria que elabora las pastas

manualmente con materia prima que no es necesariamente de primera calidad.

Los equipos de procesamiento moledor y tostadora, son adaptados y mejorados con un motor para

que se realice con energía eléctrica, son equipos que permiten el proceso de poca cantidad de cacao

y requieren el manejo de una persona constantemente. Los moldes son unos platillos donde se

vierte el licor de cacao, para luego hacerlos enfriar en un refrigerador, luego se envasa en bolsas

pequeñas de Nylon, con una etiqueta que lleva los datos mínimos. La venta de este producto genera

un valor agregado, siendo una alternativa la industrialización del cacao como chocolate artesanal.

II. ÁMBITO DE ACCIÓN DE LA CONSULTORÍA DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO

Se planteó un contenido mínimo para el Plan Estratégico fundado en un diagnóstico básico de

Chocolate Tropical, una comparación de la producción nacional frente a la producción mundial, y

con base a esta información se planteo una visión, misión y objetivos estratégicos comunes que

surgen del análisis, discusión y consenso de los actores involucrados.

II.1.

OBJETIVO GENERAL

Formulación de un programa de fortalecimiento de la Unión de Organizaciones de Productores de

Cacao del Trópico de Cochabamba.

II.2.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Levantamiento del Diagnostico Situacional Interno de Chocolate Tropical

• Definición de una nueva Misión y Visión

• Realizar un análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

• Identificación de Objetivos Estratégicos para las distintas áreas traducidas en la Elaboración

de un Tablero Operativo y de mando integral de la empresa.

• Identificación de planes de acción y Plan de Inversión con presupuesto estimado.

23


III. RESULTADOS DE LA CONSULTORIA

A continuación se detalla el presupuesto y estructura del plan estratégico 2010 – 2014, en tres

cuadros; a corto plazo, a mediano y a largo plazo, el detalle de los componentes A‐M, se detalla en

el punto VII. (Inversiones) del presente documento.

Cabe mencionar que en los cuadros a continuación se encuentran detallados presupuestos con otras

fuentes de financiamiento y aportes propios de Chocolate Tropical, una celda específica detalla el

presupuesto requerido para la implementación del Plan Estratégico.

24


PRESUPUESTO Y ESTRUCTURA DE FINANACIAMIENTO DEL PLAN ESTRATEGICO

A CORTO PLAZO (De JUNIO A DICIEMBRE 2010)

FUENTES DE FINANCIAMIENTO

COMPONENTE

Aporte

Comunal

Chocolate

Tropical

Otros

donantes

Fondos

según Plan

Estratégico

Total

* PERSONAL (Sec, Viv, Ser) y GERENCIA 0 85.297 15.993 0 101.290

MANTENIMIENTO VEHICULOS Y

* COMBUSTIBLE 0 41.250 21.000 0 62.250

A MARCO LEGAL 1.000 2.000 0 7.700 10.700

B

C

MECANISMOS E INSTRUMENTOS

ADMINISTRATIVOS FINANCIEROS 0 0 0 18.000 18.000

DESARROLLO DE RECURSOS Y

CAPACIDADES EMPRESARIALES 3.000 0 0 33.000 36.000

D GESTION DE FINANCIAMIENTO 5.000 0 0 10.000 15.000

E GESTION EMPRESA COMUNITARIA 5.000 5.000 0 31.500 41.500

PARTICIPACION EN ESPACIOS DE

F CONCERTACION 0 2.000 2.000 7.500 11.500

AMPLIACION DE AREAS DE CULTIVO DE

G CACAO 0 10.000 0 20.000 30.000

MODERNIZACIÓN TECNOLOGÍAS DE

H MANEJO DE CACAO 5.000 0 0 317.000 322.000

I

ASISTENCIA TECNICA Y DESARROLLO

ORGANIZACIONAL 0 0 19.000 84.000 103.000

J INFRAESTRUCTURA Y ACTIVOS 0 110.000 10.000 42.000 162.000

K

COMERCIALIZACIÓN DE CACAO DE

CALIDAD 0 30.000 0 270.000 300.000

l

INDSUTRIALIZACIÓN DE CHOCOLATE

ARTESANAL 0 1.200 0 0 1.200

M CERTIFICACIÓN ORGÁNICA 0 0 4.000 10.000 14.000

TOTAL INVERSIÓN EN BOLIVIANOS 19.000 286.747 71.993 850.700 1.228.440

TOTAL INVERSIÓN EN DOLARES (T/C = 7.03) 2.703 40.789 10.241 121.010 174.743

PORCENTAJE (%) 2 23 6 69 100

25


PRESUPUESTO Y ESTRUCTURA DE FINANACIAMIENTO DEL PLAN ESTRATEGICO

A MEDIANO PLAZO (DE ENERO A DICIEMBRE 2011)

FUENTES DE FINANCIAMIENTO

COMPONENTE

Aporte

Comunal

Chocolate

Tropical

Otros

donantes

Fondos

según Plan

Estratégico.

Total

* PERSONAL (Sec, Viv, Ser) y GERENCIA 0 146.223 27.416 0 173.639

MANTENIMIENTO VEHICULOS Y

* COMBUSTIBLE 0 70.714 36.000 0 106.714

A MARCO LEGAL 0 2.000 0 0 2.000

B

C

MECANISMOS E INSTRUEMENTOS

ADMINISTRATIVOS FINANCIEROS

DESARROLLO DE RECURSOS Y

CAPACIDADES EMPRESARIALES

0 0 0 0 0

5.000 0 0 64.000 69.000

D GESTION DE FINANCIAMIENTO 7.000 0 0 8.000 15.000

E GESTION EMPRESA COMUNITARIA 7.000 10.000 0 5.000 22.000

PARTICIPACION EN ESPACIOS DE

F CONCERTACION 0 2.000 0 6.300 8.300

AMPLIACION DE AREAS DE CULTIVO DE

G CACAO 0 10.000 0 178.500 188.500

MODERNIZACIÓN TECNOLOGÍAS DE

H MANEJO DE CACAO

10.000 0 0 352.000 362.000

I

ASISTENCIA TECNICA Y DESARROLLO

ORGANIZACIONAL

0 0 32.000 164.000 196.000

J INFRAESTRUCTURA Y ACTIVOS 0 110.000 20.000 356.000 486.000

K COMERCIALIZACIÓN DE CACAO DE CALIDAD 0 30.000 0 45.500 75.500

INDSUTRIALIZACIÓN DE CHOCOLATE

l ARTESANAL 0 2.400 149.000 151.400

M CERTIFICACIÓN ORGÁNICA 0 0 6.000 40.000 46.000

TOTAL INVERSIÓN EN BOLIVIANOS 29.000 383.337 121.416 1.368.300 1.902.053

TOTAL INVERSIÓN EN DOLARES (T/C = 7.03) 4.125 54.529 17.271 194.637 270.562

PORCENTAJE (%) 2 20 6 72 100

26


PRESUPUESTO Y ESTRUCTURA DE FINANACIAMIENTO DEL PLAN ESTRATEGICO

A LARGO PLAZO (DE ENERO 2012 A DICIEMBRE 2014)

FUENTES DE FINANCIAMIENTO

COMPONENTE

Aporte

Comunal

Chocolate

Tropical

Otros

donantes

Fondos

según Plan

Estratégico.

Total

* PERSONAL (Sec, Viv, Ser) y GERENCIA 0 438.669 82.416 0 521.085

MANTENIMIENTO VEHICULOS Y

* COMBUSTIBLE 0 212.142 108.000 0 320.142

A MARCO LEGAL 0 6.000 0 0 6.000

B

C

MECANISMOS E INSTRUEMENTOS

ADMINISTRATIVOS FINANCIEROS

DESARROLLO DE RECURSOS Y

CAPACIDADES EMPRESARIALES

0 0 0 0 0

15.000 0 0 130.000 145.000

D GESTION DE FINANCIAMIENTO 21.000 0 0 24.000 45.000

E GESTION EMPRESA COMUNITARIA 21.000 30.000 0 15.000 66.000

PARTICIPACION EN ESPACIOS DE

F CONCERTACION 0 6.000 0 12.600 18.600

AMPLIACION DE AREAS DE CULTIVO DE

G CACAO 0 30.000 0 325.500 355.500

MODERNIZACIÓN TECNOLOGÍAS DE

H MANEJO DE CACAO

30.000 0 0 1.056.000 1.086.000

I

ASISTENCIA TECNICA Y DESARROLLO

ORGANIZACIONAL

0 0 96.000 756.000 852.000

J INFRAESTRUCTURA Y ACTIVOS 0 330.000 60.000 280.000 670.000

K COMERCIALIZACIÓN DE CACAO DE CALIDAD 0 90.000 0 136.500 226.500

INDSUTRIALIZACIÓN DE CHOCOLATE

l ARTESANAL 0 7.200 117.000 124.200

M CERTIFICACIÓN ORGÁNICA 0 0 18.000 120.000 138.000

TOTAL INVERSIÓN EN BOLIVIANOS 87.000 1.150.011 364.416 2.972.600 4.574.027

TOTAL INVERSIÓN EN DOLARES (T/C = 7.03) 12.376 163.586 51.837 422.845 650.644

PORCENTAJE (%) 2 25 8 65 100

27


III.1.

DEFINICIONES ESTRATÉGICAS FUNDAMENTALES: VISIÓN Y MISIÓN

Las definiciones de Misión, Visión se refieren a cómo la Organización integra un conjunto de

principios para la toma de decisiones en sus procesos y objetivos estratégicos. La Visión es una

imagen del futuro que se desea crear, descrita en tiempo presente, como si sucediera ahora. La

Visión muestra a donde se quiere ir y cómo será la empresa cuando se llegue. La Misión, en cambio,

se refiere al propósito de la empresa o a su razón fundamental para existir; es la expresión orientada

a acciones de qué requiere la organización cómo pretende realizarlas.

A. Visión.‐

En el lapso de cinco años (2010‐2014).

Chocolate Tropical altamente competitivo bajo un modelo de Empresa Comunitaria, confiable,

autogestionaria, generadora de servicios, vela por el bienestar de sus asociados y sus clientes.

B. Misión.‐

Potenciar la producción y comercialización del cacao, ofertar servicios y material vegetal (bajo

estándares de calidad y certificaciones) beneficiando a productores (socios y no socios) y mercados

internos y externos, en el Trópico de Cochabamba y otras regiones, con personal capacitado,

infraestructura logística e innovación tecnológica.

III.2.

ANÁLISIS FODA.‐

El análisis FODA, debe ser cuidadosamente analizado por el Directorio y la Gerencia cuando se

comience a formular el Plan Estratégico.

La clave de una Estrategia Exitosa, está en el desarrollo de una posición que evite al máximo hacer

de la empresa vulnerable a las debilidades y amenazas, mediante este análisis metódico se

identificaron las siguientes:

28


Análisis Interno.‐

FORTALEZAS

DEBILIDADES

Producción

• Importante base social productiva

• Material genético de cacao de alto valor (parcelas establecidas)

• Producción de cacao de año redondo

• Viveros en producción

Gestión

• Organización legalmente constituida

• Activos de la Organización

• Directorio organizado

• Se cuenta con base contable propia

• Personal técnico de la zona

• Gerencia dinámica

Comercialización

• Calidad reconocida de nuestro cacao en el concurso “Cacao de

excelencia” realizado en Francia (primer lugar, categoría

madera dulce)

• Utilidades generadas por la comercialización de cacao,

soportan la compra del incremento anual en los volúmenes de

producción.

• Sistema de acopio y comercialización de grano organizado y

con controles mínimos de calidad

• Experiencia reconocida para brindar Asistencia Técnica y

Capacitación de Calidad

Producción

• El cacao no es el cultivo principal de los socios

• Bajos volúmenes de oferta de cacao para exportación

• Cacaotales con bajo nivel de manejo agronómico

• Muy escaso acceso a tecnologías adecuadas para el manejo

de procesos de beneficiado del cacao

• No se cuenta con terreno para la producción de cacao, de

plantas injertadas y el establecimiento de un huerto clonal

• Escasos conocimientos de los productores sobre el manejo

de cacaotales y procesos de beneficiado

• Superficie promedio por familia no supera la hectárea

• Dispersión de

encarecen el acopio

• Variabilidad en la calidad del grano

las unidades de Producción dificultan y

Gestión

• Baja capacidad administrativa y empresarial en el Directorio

• Discrepancias dentro del Directorio (Características de la

Organización Sin Fines de Lucro SFL)

• Diminución del poder de convocatoria de la Organización

• Activos fijos Depreciados (Motocicletas y equipo) con ciclo

de vida concluido

• Recursos propios insuficientes para cubrir costos de

asistencia técnica, operativos y de mantenimiento.

• Reducido personal gerencial ‐ administrativo

• No se cuenta con infraestructura propia para el acopio del

cacao

• Ausencia de Capacitación y actualizaciones para personal

técnico.

• Difícil acceso a recursos y/o apoyo de entidades

gubernamentales

• Baja capacidad de cubrir contrapartes en la gestión de

proyectos

Comercialización

• Calidad general del cacao es aun variable

• No se cuenta con certificaciones (orgánico, comercio justo)

• Se comercializa el cacao sólo como materia prima y no con

valor agregado (transformación)

• Los controles de calidad durante el acopio y comercialización

de cacao no se ajustan completamente a normas de gestión

de calidad

• Desánimo de los socios por bajos precios y pagos tardíos.

• Gestión de Ventas y Apertura de Mercados locales y

externos

• Fidelidad en negociación y ventas.

29


Análisis Externo.‐

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Producción

• Fondos concursales de diferentes entidades financiadoras

• Instituciones con Experiencia en rubor como CORPOICA, CATIE

que tienen trabajos sobre cacao

• Instituciones de apoyo en certificación orgánica del cacao

(REPSA, FONADAL)

• Coyuntura política actual que promueve la producción de

productos ecológicos

• Existen fondos para el financiamiento de proyectos

productivos, de infraestructura y equipamiento

• Gobiernos Municipales permiten incrementar superficies de

cultivo que pueden ser futuros socios de chocolate tropical

• Nuevos productores incorporan el cultivo del cacao en sus

chacos

Gestión

• Coordinación con entidades públicas (GM, GD Y GN) y gestión

de proyectos a través de ellos

• Préstamos de bajos intereses como los de BDP

• La Coordinadora de las seis Federaciones del Trópico como un

espacio de reconocimiento

Comercialización

• Demanda interna de cacao insatisfecha

• Mercados externos (Dinamarca, Alemania) manifiestan interés

de compra de cacao del TC

• Mercado interno y externo importante Derivados (para licor,

manteca y polvo de cacao)

Producción

• Competencia, fuga de cacao

• Brote incontrolado de plagas

• Factores climáticos adversos

• No disponibilidad de recursos para producción de plantas

y subvención parcial

• Degradación genética de clones

• Las condiciones de clima propias de la región acentúan

más la incidencia de enfermedades fungosas.

Gestión

• La conformación de nuevas cooperativas apoyadas por El

Ceibo (Monopolio y Competencia desleal)

Comercialización

• Fluctuaciones significativas del precio internacional del

grano de cacao

• Situación actual del mercado interno (bajos precios y

pagos muy tardíos)

• Regulación del precio interno del cacao por el CEIBO

(monopolio) Delegar al Comité Nacional del Cacao.

30


III.3.

TABLERO OPERATIVO Y DE MANDO INTEGRAL DE LA EMPRESA.

Para la construcción del tablero operativo y de mando integral diseñado para Chocolate Tropical, se

ha generado una metodología con base a las propuestas de Akihiro Tsukamoto 3 ; Robert Kaplan y

David Norton 4 . El Tablero operativo y de mando integral como herramienta de gestión estratégica,

se fundamenta y se elaboró considerando la estrategia desde 13 perspectivas:

Se define la Siguiente Estrategia para la Gestión (Fortalecimiento – Organización – Producción –

Capacitación ‐ Certificación ‐ Comercialización)

Estrategia

Desarrollar e implementar Mecanismos e Instrumentos de Gestión que permitan Consolidar a

Chocolate Tropical como una Organización Moderna de Desarrollo Integral (Económico: Producción,

Comercio y Servicios; Ambiental: Conservación, servicios Ambientales, etc.; Social: Inclusión,

Concertación y participación) que se articula a redes y contactos Estratégicos a Nivel Social,

Empresarial, Financiero, Académico y Comercial que se enmarcan la realidad del Trópico

Cochabamba, vinculándose a mercados exigentes con productos y servicios con valor agregado y

sostenibles en el largo plazo.

De la misma manera y consecuencia de la lo anterior se definen los Objetivos Estratégicos que están

dispuestos de la siguiente Manera:

a) Marco Legal, Proporcionar en el marco jurídico y legal, mecanismos e instrumentos

adecuados necesarios para que la Organización pueda desempeñar sus actividades

de manera eficiente.

b) Mecanismos e Instrumentos Administrativos y Financieros.‐ Establecer procesos y

procedimientos que permitan que la Organización, personal o equipo técnico

3 Metodologías Japonesas para el desarrollo económico y socioeconómico, Bolivia 2006 de la agencia de

cooperación internacional del Japón

4 Metodología Balance Scorecard, Boston, 1996, Harvard Business Review

31


cuenten con documentos establecidos que permitan el normal desarrollo de sus

funciones y actividades, así como el control interno. (en base a una nueva estructura

organizativa aprobada)

c) Desarrollo Recursos y Capacidades Empresariales.‐ Fortalecer y organizar las

destrezas, habilidades y conocimientos desarrollados de la organización bajo un

enfoque integral que permita un posicionamiento competitivo como una opción

difusión, en base a la adaptación y cambio.

d) Gestión de Financiamiento.‐ Contar con un brazo operativo gestor y varias opciones

de financiamiento a nivel Público, Privado y Cooperación para actividades sociales

(no rentables) y empresariales para el fortalecimiento patrimonial de la

Organización.

e) Gestión de Empresa Comunitaria.‐ Establecer bases para fortalecer la Asociatividad

desde una óptica empresarial sin dejar de lado los principios, valores, misión y visión

de la Organización.

f) Participación en Espacios de Concertación.‐ Articular a la Organización a las Redes

de toma de decisiones a nivel Local (Social, Público y Privado‐Comunitario) y a Nivel

Nacional para ser considerados como Actores e Impulsores del Desarrollo de la

Región del Trópico de Cochabamba.

g) Ampliación de Áreas de Cultivo de Cacao.‐ Diseñar e implementar un plan de acción

para aumentar las superficies de cacao en el Trópico de Cochabamba, con socios y

no socios de Chocolate Tropical y promover la inclusión de estos últimos a la

organización.

h) Modernización de las Tecnologías de Manejo del Cultivo de Cacao.‐ Formular un

plan de Asistencia Técnica, que considere conceptos nuevos de cacaocultura, la

validación de nuevas tecnologías e intercambio de experiencias a otras zonas

productoras de cacao en el País y el Exterior, con la finalidad de incrementar los

volúmenes de oferta y producir un cacao que cumpla las normas de calidad exigidas

por el mercado nacional e internacional.

32


i) Asistencia Técnica y Desarrollo Organizacional.‐ Mejorar la capacidad empresarial

de la Organización y competitividad mediante un plan de capacitación modular en;

manejo del cultivo de cacao (Toda la cadena) liderazgo, tesorería, administración,

gestión de proyectos entre otros y que involucre intercambio de experiencias a

otras zonas productoras de cacao y diferentes experiencias exitosas en el ámbito

nacional e internacional.

j) Infraestructura y Activos.‐ Gestionar proyectos y aportes propios para contar con

infraestructura propia, para la administración y acopio de cacao.

k) Comercialización de cacao de calidad (GESTION DE MERCADOS).‐ Gestionar

canales de mercado, locales, nacionales e internacionales.

l) Industrialización de chocolate artesanal.‐ Promover la industrialización de

chocolate artesanal en mercados nacionales, con identidad local.

m) Certificación Orgánica.‐ Promover la agricultura orgánica certificada y de comercio

justo, así mismo garantizar la inspección anual de los socios de Chocolate Tropical

certificados y otros productores particulares que quieran ingresar a este proceso.

33


Cuadro 4

Tablero Operativo y de Mando Integral

El tablero de mando Integral se sintetiza en un conjunto de medidas que dan una visión rápida y comprensiva del negocio. Éste incluye medidas

financieras y productivas que muestran el resultado de las acciones ya tomadas, las cuáles se complementan con las medidas de la satisfacción del

cliente; proceso interno y en la innovación y mejoramiento de las actividades organizativas.

Objetivo operativo a Plan de

acción

Corto Plazo ( 8 meses) Mediano Plazo ( 1 año) Largo Plazo ( 5 año)

Llegó a meta

a DIC/10 a ABR/11 a JUN/14

Responsables

Indicador Fecha Indicador Fecha Indicador Fecha SI NO

Visión y Misión Ajustadas

y aprobadas

jun‐10

Directorio

Gerente

A) MARCO LEGAL DEFINIDO

Proporcionar en el

marco jurídico y legal,

mecanismos e

instrumentos

adecuados necesarios

para que la

Organización pueda

desempeñar sus

actividades de manera

eficiente.

ANALISIS FODA de la

Organización Validado

POA 2010 y Plan

Estratégico Jun 2010 a Abr

2014 Aprobado

Estatutos y Reglamento

Interno ajustado y

aprobado bajo la nueva

estrategia de la

Organización

jun‐10

jul‐10

jul‐10

Directorio

Gerente

Directorio

Gerente

Directorio

Gerente

Estructura Orgánica de

Transición Aprobada

jul‐10

Directorio

Gerente

* Objetivos operativos realizables con Proyecto.

PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 34


Objetivo operativo a Plan de

acción

Corto Plazo ( 8 meses) Mediano Plazo ( 1 año) Largo Plazo ( 5 año)

a DIC/10 a ABR/11 a JUN/14

Responsables

Llegó a

meta

Indicador Fecha Indicador Fecha Indicador Fecha SI NO

B) MECANISMOS E INSTRUMENTOS ADMINISTRATIVOS Y FINANCIEROS

Establecer procesos y

procedimientos para

contar con una

estructura y

organización dinámica

(En Base a la Nueva

Estructura Organizativa)

Establecer procesos y

procedimientos

administrativos

financieros y de control

interno.

Contar con Personal

Estratégico Permanente

Contar con información

confiable para la toma

de decisiones

1 Manual de

Organización y Funciones

(MOF)

1 Manual de Descripción

de Cargos

1 Manual de Procesos y

Procedimientos

1 Carpeta con Diversos

Reglamentos

1 Administrador(a)

permanente

ago‐10 Gerente

ago‐10

ago‐10

Implantación del

MOF( 100% del

Personal Conoce y

Aplica el MOF

Implantación de

Manuales Procesos

Procedimientos y

Reglamentos(100%

del Personal aplica

instrumentos

jun‐11 Gerente

Gerente

Administrador

abr‐11 Administrador

Directorio

Gerente

Reconstrucción Contable sep‐10 Administrador

Determinación de un

patrimonio real de la

Organización

1 Avalúo de Activos a

Precios de Mercado

oct‐10 Administrador

PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 35


Objetivo operativo a Plan de

acción

Corto Plazo ( 8 meses) Mediano Plazo ( 1 año) Largo Plazo ( 5 año)

a DIC/10 a ABR/11 a JUN/14

Responsables

Llegó a

meta

Indicador Fecha Indicador Fecha Indicador Fecha SI NO

1 Evento de

Actualización en área

Contable y/o

Financiera

abr‐11 Gerente

C) DESARROLLO DE RECURSOS Y CAPACIDADES EMPRESARIALES

Establecer un

Cronograma de

Capacitación,

Actualización e

Intercambio para los

RRHH de la

Organización

Establecer un

mecanismo que permita

el acopio de Grano de

Calidad y que evite la

fuga de grano a

rescatistas

Lograr la presencia de la

Organización en

Espacios de Promoción

Económica

Lograr la información y

la comunicación de los

principales logros de la

Organización a sus

Asociados y público en

general

1 Capacitación en

Identificación de

Mercados (Solidarios y

Comercio Justo)

1 estudio para la

viabilidad de la operación

de un fideicomiso para

Micro Warrant de Grano

de Cacao

1 Participación en Eventos

Nacionales

dic‐10 Gerente

2 centros de Acopio

consolidado 1 en

Villa Tunari y 1 en

Ivirgarzama

2 intercambios,

Actualizaciones y

Capacitaciones con

Instituciones

Especializadas

(CATIE, CORPOICA,

CEPLAC, INIAP, etc.)

abr‐15 Gerente

Abil‐11 Gerente

nov‐10 Gerente

dic‐10

2 participaciones en

Eventos Nacionales

1 Entrevista Radial

cada 2 meses

abr‐11

abr‐11

3 participaciones en

eventos Nacionales y

2 en Eventos

Internacionales

60 publicaciones

informativas para

asociados

abr‐15 Gerente

Directorio

Gerente

abr‐15 Gerente

PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 36


Objetivo operativo a Plan de

acción

Corto Plazo ( 8 meses) Mediano Plazo ( 1 año) Largo Plazo ( 5 año)

Llegó a meta

a DIC/10 a ABR/11 a JUN/14

Responsables

Indicador Fecha Indicador Fecha Indicador Fecha SI NO

D) GESTION DE FINANCIAMIENTO

Gestión de

Financiamiento para la

Operativizacion de las

Estrategias y Planes de

Acción de la

Organización

1 Convenio de

Financiación con el VCDI ‐

PAPS ‐ FONADAL para el

Ajuste de Documentos

Institucionales (Estatutos,

Reglamentos, MOF,

MPPADFCI)

jul‐10

1 Convenio y/o

Gestiones realizadas

para Financiación

con Organismos de

Apoyo al Desarrollo

para la financiación

de AT y Capacitación

abr‐11

2 Convenio de

Financiación con

Organismos de

Apoyo al

Desarrollo para la

financiación de AT

y Capacitación

abr‐14

Directorio

Gerente

Directorio

Gerente

Convenio de

Financiamiento

(fideicomiso) para

mecanismos de Acopio de

Grano

nov‐10

Directorio

Gerente

* Objetivos operativos realizables con Proyecto.

PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 37


Objetivo operativo a Plan de

acción

Corto Plazo ( 8 meses) Mediano Plazo ( 1 año) Largo Plazo ( 5 año)

Llegó a meta

a DIC/10 a ABR/11 a JUN/14

Responsables

Indicador Fecha Indicador Fecha Indicador Fecha SI NO

Afianzar los Ventajas

de la Asociatividad en el

Contexto del Desarrollo

Integral

1 evento de socialización de

las ventajas de la

asociatividad en la creación

de una empresa

comunitaria

Acta de directorio

definiendo la figura

comercial de la Empresa

Comunitaria (S.R.L; S.A. ;

S.A.M)

jul‐10 Gerente

ago‐10 Directorio

E) GESTION DE LA EMPRESA COMUNITARIA

Definir la estructura de

la Empresa, Finalidad,

objetivos(

Transformación,

comercialización,

servicios, estudios, etc.)

Contar con un Proyecto

para una planta de

procesamiento de

cacao artesanal

Contar con

procedimiento para la

Gestión Operativa de la

Empresa Comunitaria

Asegurar

Financiamiento de la

Planta de

procesamiento de

cacao Artesanal

Convenio de Financiación

para Constitución, Estatutos

y Reglamento Interno

Empresa Comunitaria del

Cacao en el TC

1 Acta de Constitución de la

Empresa Comunitaria

(estatutos, reglamento,

visión, misión, objetivos,

estructura, etc.)

1 documento a Diseño Final

para financiamiento

Actas de Evaluación de

Iimplementacion, prueba,

Puesta en marcha y

consolidación

(componentes)

1 Convenio de Financiación

con la Empresa o

Organización

nov‐10

nov‐10

Directorio

Gerente

Directorio

Gerente

oct‐10 Gerente

abr‐12

dic‐10

Directorio

Gerente

PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 38


Objetivo operativo a Plan de

acción

Corto Plazo ( 8 meses) Mediano Plazo ( 1 año) Largo Plazo ( 5 año)

Llegó a meta

a DIC/10 a ABR/11 a JUN/14

Responsables

Indicador Fecha Indicador Fecha Indicador Fecha SI NO

F) PARTICIPACION EN ESPACIOS DE CONCERTACION

Articulación de la

Organización en las

redes de toma de

decisiones a nivel

Social, Público y Privado

Comunitario

Actas de participación y

coordinación con las

Direcciones de Desarrollo

Económico Productivo de

los Municipios en el Área

de Influencia de la

Organización

dic‐10 Gerente

Convenio

Interinstitucional con

la Coordinadora de

las 6 federaciones

del Trópico

abr‐11 Directorio

Convenios con

Instituciones

Públicas y

Privadas de

Desarrollo (CDI,

SENASAG, VCDI,

etc.)

abr‐12 Gerente

* Objetivos operativos realizables con Proyecto.

PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 39


Objetivo operativo a Plan de

acción

Corto Plazo ( 8 meses) Mediano Plazo ( 1 año) Largo Plazo ( 5 año)

Llegó a meta

a DIC/10 a ABR/11 a JUN/14

Responsables

Indicador Fecha Indicador Fecha Indicador Fecha SI NO

g) AMPLIACION DE AREAS DE CULTIVO DE CACAO

*Se mejoró el del vivero

centralizado de cacao y

se instalaron otros

viveros comunales

instalados zonas de

mayor demanda.

Se cuenta con un jardín

clonal que provee de

varetas de al menos 8

variedades

*Ampliación de áreas

de cultivo de cacao en

el Trópico de

Cochabamba.

Jardín Clonal de la

Universidad Indígena

rehabilitado.

Convenio de de uso del

Jardín Clonal con la

Universidad Indígena.

sep‐10

1 Vivero Centralizado

con infraestructura

adecuada, produce

50.000 plantas de

cacao y 2.000

forestales por año.

Se contrato dos

personas eventuales

para apoyo en

actividades del vivero

central y 2 para

viveros comunales

2 viveros comunales

de capacidad para

25.000 plantas,

instalados en zonas

de mayor demanda

100000, plantas de

cacao se distribuyen

por año.

abr‐11 Resp. De producción

abrl‐11

Cada año

hasta el

2014

Cada año

hasta el

2014

448 has. De cacao

instaladas en

todo el trópico de

Cochabamba.

Hasta el

2014

Gerente y coord.

Técnico

Técnicos de área y

promotores

Gerente, coord.

técnico y técnicos

Coord. técnico,

viverista y técnicos

*Cursos de Capacitación

en diseño y trazado de

parcelas de cacao

5 talleres

centralizados (Listas

de Participantes), se

realizan por año en

cada municipio.

Hasta el

2014

Técnicos de área

* Objetivos operativos realizables con Proyecto.

PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 40


Objetivo operativo a Plan de

acción

Corto Plazo ( 8 meses) Mediano Plazo ( 1 año) Largo Plazo ( 5 año)

Llegó a meta

Responsables

a DIC/10 a ABR/11 a JUN/14

Indicador Fecha Indicador Fecha Indicador Fecha SI NO

1 plan de Asistencia

Técnica

jul‐11 Gerente y Directorio

h) MODERNIZACIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS DE MANEJO DEL CULTIVO DE CACAO

Se cuenta con un plan

de Asistencia Técnica

(Protocolo)

*Asistencia técnica

satisfecha

*Contratar

Capacitadores

Especialistas en el

cultivo de cacao

(Consultores Nacionales

e internacionales)

*Tecnologías validadas

y documentadas.

3 técnicos destinados y 3

promotores

Convenios con

instituciones y

entidades que

apoyen la realización

de los eventos

3 técnicos de zona

uno por Municipio y

3 promotores

contratados

1 Contratos de

prestación de

servicios

nov‐11 Gerente y Directorio

abr‐11 coordinador Técnico

abr‐11 Gerente y Directorio

9 Contratos de

prestación de

servicios.

Listas de

Participantes

Informes de

Consultorías.

10 trabajos de

investigación

publicados

(Tesistas, o

estudios de caso)

2 por año

Hasta el

2014

2 por año

Hasta el

2014

Gerente y Directorio

Resp. De

investigación

* Objetivos operativos realizables con Proyecto.

PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 41


Objetivo operativo a Plan de

acción

Corto Plazo ( 8 meses) Mediano Plazo ( 1 año) Largo Plazo ( 5 año)

Llegó a meta

a DIC/10 a ABR/11 a JUN/14

Responsables

Indicador Fecha Indicador Fecha Indicador Fecha SI NO

1 plan de Capacitación sep‐10 Gerente

*Se cuenta con un plan

de Capacitación

*200 cursos de

capacitación

realizadas en las

comunidades

replicados de las

consultorías.

abr‐14

Gerente y coord.

Técnico

i) ASISTENCIA TECNICA Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Técnicos y promotores,

brindan Asistencia

Técnica y realizaron

intercambio de

experiencias

*Organización

fortalecida trabaja en

equipo con objetivos

comunes

1 Encuentro de Dirigentes

de Chocolate Tropical

3 técnicos y 50

productores

emprendedores

visitaron la región

de Alto Beni

3 técnicos y 10

productores,

visitaron un país

extranjero

productor de

cacao.

may‐13

may‐13

Gerente y coord.

Técnico

Gerente y coord.

Técnico

jul‐10 Gerente y Directorio

4 talleres de

Liderazgo.

4 Talleres de

Acopiadores.

4 talleres de

Desarrollo

Organizacional

4 talleres de

Tesorería.

Cada año

hasta el

2014

Aumenta el

número de socios

de Chocolate

tropical en mas

del 30 %

abr‐14

Resp. De desarrollo

organizacional

Resp. De desarrollo

organizacional

PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 42


Objetivo operativo a Plan de

acción

Corto Plazo ( 8 meses) Mediano Plazo ( 1 año) Largo Plazo ( 5 año)

a DIC/10 a ABR/11 a JUN/14

Responsables

Llegó a

meta

Indicador Fecha Indicador Fecha Indicador Fecha SI NO

Un terreno de al

menos 1 ha,

donde funciona la

oficina de

abr‐13 Gerente y Directorio

Chocolate

Tropical

Una planta de

beneficiado

instalada

abr‐14 Gerente y Directorio

j) INFRAESTRUCTURA Y ACTIVOS

*Se cuenta Activos y

infraestructura propia

compra de 1 motocicleta

ago‐10

compra 2

motocicletas para

brindar Asistencia

Técnica

2 Camionetas

Adecuadas, que

brindan, apoyo en el

acopio de cacao

Un galpón con

oficina en Colomi

abr‐12 Gerente y Directorio

abr‐11 Gerente y Directorio

abr‐11

Gerente,

Administración y

Directorio

2 líneas telefónicas

(1 para uso de

Internet)

abr‐11

Gerente,

Administración y

Directorio

Compra 1 retroproyector

y 1 computadora

ago‐10

3 computadoras

Televisores.

Equipo de DVD.

Cámaras digitales

abr‐11

Gerente,

Administración y

Directorio

* Objetivos operativos realizables con Proyecto.

PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 43


Objetivo operativo a Plan de

acción

Corto Plazo ( 8 meses) Mediano Plazo ( 1 año) Largo Plazo ( 5 año)

a DIC/10 a ABR/11 a JUN/14

Responsables

Llegó a

meta

Indicador Fecha Indicador Fecha Indicador Fecha SI NO

1 Contrato de venta de

cacao.

1 Convenio de venta de

cacao con REPSA

jul‐10 Gerente y Directorio

jun‐10 Gerente y Directorio

K) COMERCIALIZACIÓN DE CACAO DE CALIDAD

Chocolate tropical

oferta a los mercados

un producto de Calidad

Potenciales

mercados

identificados, se

cuenta con cartas de

intensiones.

abr‐12 Gerente y Directorio

200 productores

beneficiados con

secadoras y

cajones de

fermentar

100 productores

son beneficiados

con Techos de

fermentar.

may‐13

may‐13

Técnicos y

coordinador técnico

Técnicos y

coordinador técnico

Comercialización

del producto

garantizado, se

cuenta con

convenios,

contratos de

Venta.

abr‐14

Gerente y Directorio

PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 44


Objetivo operativo a Plan de

acción

Corto Plazo ( 8 meses) Mediano Plazo ( 1 año) Largo Plazo ( 5 año)

Llegó a meta

a DIC/10 a ABR/11 a JUN/14

Responsables

Indicador Fecha Indicador Fecha Indicador Fecha SI NO

l) INDSUTRIALIZACIÓN DE CHOCOLATE ARTESANAL

*Mejorar la elaboración

y venta del chocolate

artesanal producido por

CT.

Estudio de mercado y

factibilidad, para la

implementación de una

planta de industrialización

artesanal

* Objetivos operativos realizables con Proyecto.

dic‐10 Gerente y Directorio

Personal de

procesamiento y

venta contratado

Equipos

semiindustriales

adquiridos

Capacitación en

procesos de

elaboración de

chocolate artesanal

abr‐11 Gerente y Directorio

dic‐12 Gerente y Directorio

dic‐12 Gerente y Directorio

Aumento del

ingreso de CT, por

la venta de

chocolate

artesanal

abr‐14

Gerente y Directorio

PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 45


Objetivo operativo a Plan de

acción

Corto Plazo ( 8 meses) Mediano Plazo ( 1 año) Largo Plazo ( 5 año)

Llegó a meta

a DIC/10 a ABR/11 a JUN/14

Responsables

Indicador Fecha Indicador Fecha Indicador Fecha SI NO

Productores Certificados,

son inspeccionados por

CERES

dic‐10 abr‐14

Resp de producción

orgánica

M) CERTIFICACIÓN ORGÁNICA

*Promover la

agricultura orgánica

certificada y garantizar

la inspección anual de

los socios de Chocolate

tropical y otros

productores

particulares

300 productores

certificados como

productores

orgánicos

cada año

hasta 2014

El 80 % de los

productores de

cacao que venden

a CT, estan

certificados como

productores

orgánicos.

abr‐14

Resp de producción

orgánica y técnicos

Resp de producción

orgánica y técnicos

Aumenta un 20%

de los ingresos

del productor por

la venta de cacao

orgánico.

abr‐14 Gerente y Directorio

* Objetivos operativos realizables con Proyecto.

PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 46


III.4.

IDENTIFICACIÓN DE LOS PLANES DE ACCIÓN

El contar con un Tablero de planes de acción sirve para que en un simple golpe de vista se pueda

evaluar cómo están evolucionando aquellos procesos operativos que necesitan ser monitoreados

día a día, para poder así, tomar a tiempo las medidas correctivas necesarias.

A partir de los Objetivos Estratégicos se definen los siguientes planes de acción para alcanzar su

cumplimiento.

A) MARCO LEGAL DEFINIDO

Objetivo Operativo Indicador Meta

Proporcionar en el

marco jurídico y

legal, mecanismos e

instrumentos

adecuados

necesarios para que

la Organización

pueda desempeñar

sus actividades de

manera eficiente.

Visión y Misión

Ajustadas y

aprobadas

ANÁLISIS FODA de la

Organización

Validado

POA 2010 y Plan

Estratégico May

2010 a Abr 2014

Aprobado

Estatutos y

Reglamento Interno

ajustado y aprobado

bajo la nueva

estrategia de la

Organización

Estructura Orgánica

de Transición

Aprobada

jun‐10

jun‐10

jul‐10

jul‐10

jul‐10

Plan de Acción/Indicador de

cumplimiento

• Taller de Misión y Visión

• Conformidad en el Libro de Actas

de la Organización

• Taller de Validación

• Conformidad en Libro de Actas de

la Organización

• Taller de Presentación del POA y

Plan Estratégico

• Acta de Aprobación en el Libro de

Actas

• Definición de TDR

• Contratación de Consultor por

producto

• Acta de aprobación

• Organigrama adecuado al

tamaño y Actividades de la

Organización

• Acta de aprobación

SI

NO

PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 47


B) MECANISMOS E INSTRUMENTOS ADMINISTRATIVOS Y FINANCIEROS

Objetivo Operativo Indicador Meta

Establecer procesos y

procedimientos para

contar con una

estructura y

organización

dinámica

(En Base a la Nueva

Estructura

Organizativa)

Establecer procesos y

procedimientos

administrativos

financieros y de

control interno.

Contar con Personal

Estratégico

Permanente

Contar con

información

Confiable para la

toma de decisiones

Determinación de un

patrimonio real de la

Organización

1 Manual de

Organización y

Funciones (MOF)

Implantación del

MOF( 100% del

Personal Conoce y

Aplica el MOF

1 Manual de

Descripción de

Cargos

1 Manual de

Procesos y

Procedimientos

1 Carpeta con

Diversos

Reglamentos

Implantación de

Manuales Procesos

Procedimientos y

Reglamentos(100%

del Personal aplica

instrumentos

1 Administrador(a)

permanente

Reconstrucción

Contable

1 Avalúo de Activos a

Precios de Mercado

agos‐10

jun‐11

agos‐10

abr‐11

agos‐10

sep‐10

oct‐10

Plan de Acción/Indicador de

cumplimiento

• Definición de Funciones con el

personal.

• Acta de aprobación

• Evaluación al Personal

• Acta con resultados

• Analizar, Revisar y Ajustar con el

Personal

• Acta de aprobación

• Evaluación al Personal

• Acta de Resultados

• Proceso de Contratación para

Administrador (a) en base al

Manual de Descripción del Cargo

• Contrato de Trabajo

• Sistematización de la Información

• Introducción a Sistema

Informático

• Estados Financieros Actualizados

• Actas de Aprobación

• Revisión y Ajuste de Precios de

Bienes de la Organización

• Acta de Aprobación

SI

NO

PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 48


Objetivo Operativo Indicador Meta

1 Evento de

Actualización en área

Contable y/o

Financiera

abr‐11

Plan de Acción/Indicador de

cumplimiento

• Registro de necesidades de

capacitación del Personal

• Estructurar un ciclo de

capacitación

SI

NO

C) DESARROLLO DE RECURSOS Y CAPACIDADES EMPRESARIALES

Establecer un

Cronograma de

Capacitación,

Actualización e

Intercambio para los

RRHH de la

Organización

Establecer un

mecanismo que

permita el acopio de

Grano de Calidad y

que evite la fuga de

grano a rescatistas

Lograr la presencia

de la Organización en

Espacios de

Promoción

Económica

Lograr la información

y la comunicación de

los principales logros

de la Organización a

sus Asociados y

público en general

1 Capacitación en

Identificación de

Mercados (Solidarios

y Comercio Justo)

2 intercambios,

Actualizaciones y

Capacitaciones con

Instituciones

Especializadas

(CATIE, CORPOICA,

CEPLAC, INIAP, etc.)

2 centros de Acopio

consolidado 1 en

Villa Tunari y 1 en

Ivirgarzama

1 estudio para la

viabilidad de la

operación de un

fideicomiso para

Micro Warrant de

Grano de Cacao

3 participaciones en

eventos Nacionales y

2 en Eventos

Internacionales

1 Entrevista Radial

cada 2 meses

60 publicaciones

informativas para

asociados

dic‐10

abr‐15

abr‐10

nov‐10

abr‐15

abr‐11

abr‐15

• Identificación del Proveedor de

la Capacitación

• Participación del Gerente en el

ciclo de capacitación

• Convenios Interinstitucionales de

Cooperación y Asistencia

• Participación en el ciclo definido

• Centros de Acopio en

Funcionamiento

• Personal capacitado y organizado

• Definición de TDR

• Contratación de Consultor por

producto

• Acta de aprobación

• Identificación de los espacios de

promoción económica afines a la

Organización.

• Material de difusión

• Productos de la Organización y/o

empresa.

• Acta de aprobación

• Identificación de los espacios

radiales importantes y con

audiencia masiva en el TC

• Firma de convenio para utilizar

estos espacios con información

de interés a los agricultores del

TC

• Gerencia identifica información

sobresaliente y la sintetiza en un

material de difusión

• Distribución del material a los

Socios que se apersonan a la

Organización.

PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 49


D) GESTIÓN DE FINANCIAMIENTO

Objetivo Operativo Indicador Meta

Gestión de

Financiamiento para

la Operativizacion de

las Estrategias y

Planes de Acción de

la Organización

1 Convenio de

Financiación con el

VCDI ‐ PAPS ‐

FONADAL para el

Ajuste de

Documentos

Institucionales

(Estatuto,

Reglamento Interno ,

MOF MDC, MPPADF,

Reglamentos, CI)

2 Convenio y/o

Gestiones de

Financiación con

Organismos de

Apoyo al Desarrollo

para la financiación

de AT y Capacitación

Convenio de

Financiamiento

(fideicomiso) para

mecanismos de

Acopio de Grano

jul‐10

abr‐14

nov‐10

Plan de Acción/Indicador de

cumplimiento

• Descripción del Apoyo, Alcance y

Presupuesto

• Convenio de Financiación

• Acta de Aprobación

• Identificación de Posibles

Financiadores (VCDI, PAPS,

FONADAL, REPSA, etc.)

• Descripción del Apoyo, Alcance y

Presupuesto

• Convenio de Financiación

• Acta de Aprobación

• Reuniones con VCDI PAPS

• Descripción del Apoyo, Alcance y

Presupuesto

• Convenio de Financiación

• Acta de Aprobación

SI

NO

PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 50


E) GESTIÓN DE LA EMPRESA COMUNITARIA

Objetivo Operativo Indicador Meta

Afianzar los Ventajas

de la Asociatividad en

el Contexto del

Desarrollo Integral

Definir la estructura

de la Empresa,

Finalidad, objetivos

(Transformación,

comercialización,

servicios, estudios,

etc.)

Contar con un

Proyecto para una

planta de

procesamiento de

cacao artesanal

Asegurar

Financiamiento de la

Planta de

procesamiento de

cacao Artesanal

1 evento de

socialización de las

ventajas de la

asociatividad en la

creación de una

empresa comunitaria

Acta de directorio

definiendo la figura

comercial de la

Empresa

Comunitaria (S.R.L;

S.A. ; S.A.M)

Convenio de

Financiación para

Constitución,

Estatutos y

Reglamento Interno

Empresa

Comunitaria del

Cacao en el TC

1 Acta de

Constitución de la

Empresa

Comunitaria

(estatutos,

reglamento, visión,

misión, objetivos,

estructura, etc.)

1 documento a

Diseño Final para

financiamiento

1 Convenio de

Financiación con la

Empresa o

Organización

jul‐10

ago‐10

nov‐10

nov‐10

oct‐10

abr‐12

Plan de Acción/Indicador de

cumplimiento

• Taller de Presentación al

Directorio y Personal

• Directorio presenta propuesta a

la Asamblea

• Acta de Aprobación

• Taller de Definición en base a

ventajas y desventajas la Figura

Comercial de la Empresa

Comunitaria.

• Reuniones con el VCDI PAPS

• Descripción del Apoyo, Alcance y

Presupuesto

• Convenio de Financiación

• Acta de Aprobación

• Definición de TDR

• Contratación de Consultor por

producto

• Acta de aprobación

• Presentación de Perfil de

Proyecto al Directorio

• Asignación del mecanismos de

financiación de la Pre inversión

• Identificación de posibles

Financiadores.

• Actas de Reuniones de Gestión

• Financiamiento aprobado

SI

NO

Contar con

procedimiento para

la Gestión Operativa

de la Empresa

Comunitaria

Actas de Evaluación

de Implementación,

prueba, Puesta en

marcha y

consolidación

(componentes)

dic‐10

Plan Negocios que contempla,

Descripción de Productos y

servicios de la empresa

• Identificar un tablero de mando y

control en función a los

productos y servicios

• Determinación de responsables

en las diferentes etapas.

PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 51


F) PARTICIPACIÓN EN ESPACIOS DE CONCERTACIÓN

Objetivo Operativo Indicador Meta

Articulación de la

Organización en las

redes de toma de

decisiones a nivel

Local (Social, Público

y Privado

Comunitario) y nivel

Nacional

Actas de

participación y

coordinación con las

Direcciones de

Desarrollo

Económico

Productivo de los

Municipios en el

Área de Influencia de

la Organización

Convenio

Interinstitucional con

la Coordinadora de

las 6 federaciones

del Trópico

Convenios con

Instituciones

Públicas y Privadas

de Desarrollo (CDI,

SENASAG, VCDI, etc.)

dic‐10

abr‐11

abr‐12

Plan de Acción/Indicador de

cumplimiento

• Identificación del calendario de

reuniones en los diferentes

municipios

• Participar en el desarrollo del

POA de cada uno de los CDEP

• Actas de Reuniones

• Redacción de un Convenio

Marco de Cooperación con la

coordinadora o con cada una de

las 6 Federaciones

• Reuniones de Presentación por el

Directorio

• Acta de aprobación

Plan de Mejoramiento de la

competitividad de la

Organización y diversos actores

• Acta de aprobación

• Tablero de Control de

seguimiento a convenios y

responsables.

SI

NO

PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 52


Objetivo Operativo Indicador Meta

Plan de Acción/Indicador de

Cumplimiento

SI

NO

g) AMPLIACION DE AREAS DE CULTIVO DE CACAO

*Se mejoró el del

vivero centralizado de

cacao y se instalaron

otros viveros

comunales instalados

zonas de mayor

demanda.

Se cuenta con un jardín

clonal que provee de

varetas de al menos 8

variedades

1 Vivero Centralizado con

infraestructura adecuada,

produce 50.000 plantas de

cacao y 2.000 forestales por

año.

Se contrato dos personas

eventuales para apoyo en

actividades del vivero central, y

2 para vivero comunal

2 viveros comunales de

capacidad para 25.000 plantas,

instalados en zonas de mayor

demanda

Jardín Clonal de la Universidad

Indígena rehabilitado.

Convenio de de uso del Jardín

Clonal con la Universidad

Indígena.

abr‐11

abrl‐11

Cada año

hasta el

2014

Sep‐10

• Ubicar un lugar adecuado con agua

• Postes y malla sanana instalado

• Herramientas disponibles.

• Embolsado de sustrato para 50000

plantas.

• Macetas enfiladas y con semilla en

crecimiento

• Macetas enfiladas con semillas

forestales.

• Contratar dos personas eventuales.

• Ubicar los lugares adecuados con

disponibilidad de agua.

• Postes, travesaños y techo de palma

instalado

• Herramientas disponibles,

(regadoras).

• Embolsado de sustrato para 25000

plantas.

• Macetas enfiladas y con semilla en

crecimiento.

• Reunirse con el Director de La

Universidad Indígena, Ex. EE Jhota.

• Promover una carta de intensiones y

posterior Convenio.

• Brindar Asistencia técnica, para

rehabilitar la parcela de cacao con

ayuda de los estudiantes.

• Injertar por lo menos 8 clones (ICS‐

1, ICS‐6, ICS‐8, ICS‐95, IMC‐67. CCN‐

51, PA‐121, EET 400, TSH‐565).

*Ampliación de áreas

de cultivo de cacao en

el Trópico de

Cochabamba.

448 has. De cacao instaladas

en todo el trópico de

Cochabamba.

abr‐14

• distribuir 100.000 plantas de cacao

injertado de vivero centralizado y

comunales / año.

• Verificar y georeferenciar las nuevas

parcelas instaladas.

• Solo puede variar el 30 % de

superficie de las 448 has.

Planificadas.

*Cursos de

Capacitación en diseño

y trazado de parcelas

de cacao

5 talleres centralizados (Listas

de Participantes), se realizan

por año en cada municipio.

Hasta el

2014

• Realizar un curso centralizado,

mediante la metodología escuelas

de campo, uno por año sobre el

Diseño y trazado de parcelas

agroforestales de cacao.

PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 53


Objetivo Operativo Indicador Meta

Plan de Acción/Indicador de

Cumplimiento

SI

NO

h) MODERNIZACIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS DE MANEJO DEL CULTIVO DE CACAO

Se cuenta con un plan

de Asistencia Técnica

(Protocolo)

*Asistencia técnica

satisfecha

*Contratar

Capacitadores

Especialistas en el

cultivo de cacao

(Consultores

Nacionales e

internacionales)

*Tecnologías validadas

y documentadas.

1 plan de Asistencia Técnica sep‐10

Convenios con instituciones y

entidades que apoyen la

realización de los eventos

3 técnicos de zona para las

zonas más importantes y 3

promotores contratados

1 Contratos de prestación de

servicios

9 Contratos de prestación de

servicios.

Listas de Participantes

Informes de Consultorías.

10 trabajos de investigación

publicados (Tesistas, o estudios

de caso)

sep‐10

abr‐11

abr‐11

2 por año

Hasta el

2014

2 por año

Hasta el

2014

• Contratar un consultor nacional para

elaborar un plan de asistencia

técnica.

• Buscar apoyo de entidades

nacionales para cubrir gastos de

elaboración del plan (IICA, HAM

entre otras).

• Contratar 3 técnicos uno para cada

municipio.

• Contratar 3 promotores locales que

vivan en su comunidad

• Capacitar previamente unificando

criterios técnicos a los promotores y

técnicos.

• Contratar un consultor nacional

para capacitar al personal técnico,

productores y promotores.

• Contratar especialistas en el cultivo

de cacao en 9 temas, dos por año

en: Técnicas de manejo de podas de

cacao, técnicas de injertación y

multiplicación, agro negocios con

cacao, gestión de calidad de cacao,

control plagas y enfermedades y su

control, técnicas de fertilización

orgánico, mejoramiento de cacao,

fortalecimiento organizacional y

gestión de acopio.

• Cada año recibir dos tesistas o

pasantes de Institutos Superiores o

Universidades, que desarrollen

temas de interés en con base a las

actividades emprendidas.

* Objetivos operativos realizables con Proyecto.

PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 54


Objetivo Operativo Indicador Meta

Plan de Acción/Indicador de

Cumplimiento

SI

NO

1 plan de Capacitación sep‐10

• Contratar un consultor nacional

para elaborar un plan de

capacitación.

*Se cuenta con un plan

de Capacitación

*432 cursos de capacitación

realizadas en las comunidades

replicados de las consultorías.

abr‐14

• El personal técnico con base al

plan de asistencia técnica y plan

de capacitación deberá replicar

los temas de capacitación

recibidos por los consultores.

• Cada técnico en su área

capacitara a 40 veces por año.

i) CAPACITACIÓN Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Técnicos y promotores

realizaron intercambio

de experiencias

3 técnicos y 50 productores

emprendedores visitaron la

región otras regiones

productoras

3 técnicos, 1 guía y 10

productores, visitaron un país

extranjero productor de cacao.

1 Encuentro de Dirigentes de

Chocolate Tropical

may‐13

may‐13

jul‐10

• Contactar a instituciones

nacionales vinculadas con el

rubro cacao.

• Concertar la visita de 53,

personas divididas en tres

grupos, en tres diferentes

fechas.

• Contactar con Instituciones

Internacionales (Corpoica,

Ceplac, Catie, INIAF‐Ecuador,

ICT‐ Perú entre otras).

• Concretar la visita a dos de ellas

en una gira internacional).

• Convocar a la Directiva actual y

de años pasados.

• Analizar la situación

organizacional de CT.

• Estructurar resoluciones para

fortalecer la organización.

*Organización

fortalecida trabaja en

equipo con objetivos

comunes

4 talleres de Liderazgo.

4 Talleres de Acopiadores.

4 talleres de Desarrollo

Organizacional

4 talleres de Tesorería.

Cada año

hasta el

2014

• Convocar cada año a un

representante de cada

organización que se capacite en

liderazgo, desarrollo

organizacional y tesorería.

• Convocar cada año a un taller de

acopiadores.

Aumenta el número de socios

activos de Chocolate tropical

en más del 30 %

abr‐14

• Motivar mediante la asistencia

técnica, reuniones, talleres la

inclusión y apropia miento de los

socios a su organización.

* Objetivos operativos realizables con Proyecto.

PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 55


Objetivo Operativo Indicador Meta

Plan de Acción/Indicador de

Cumplimiento

SI

NO

Un terreno de al menos 1 ha,

donde funciona la oficina de

Chocolate Tropical

abr‐13

• Adquirir un área de terreno de 1

ha.

• Gestionar la construcción de

oficinas y áreas de servicio de la

organización

j) INFRAESTRUCTURA Y ACTIVOS

*Se cuenta Activos y

infraestructura propia

Una planta de beneficiado

instalada

Un galpón con oficina en

Colomi

3 motocicletas adecuadas para

brindar Asistencia Técnica, 1 se

adquiere en agosto 2010

2 Camionetas Adecuadas, que

brindan, apoyo en el acopio de

cacao

2 líneas telefónicas (1 para uso

de Internet)

4 computadoras

1 Retroproyector

Televisores.

Equipo de DVD.

Cámaras digitales

* Objetivos operativos realizables con Proyecto.

abr‐14

• Gestionar la Construcción de una

planta de beneficio centralizada.

abr‐12 • Adquirir un terreno en Colomi,

para almacenar el cacao

• Comprar una moto nueva

inicialmente

Agos‐10 y • Vender las motocicletas viejas.

abr‐11 • Comprar 2 motos nuevas.

• Gestionar la compra de tres

motos con proyecto

abr‐11

abr‐11

Agost‐

2010 y

abr‐11

• Documentar las camionetas de

donación.

• Vender al menos una.

• Gestionar la compra de una

camioneta con proyecto.

• Adquirir dos líneas de teléfono.

• Una línea será exclusiva para el

uso de internet

• Una computadora y un

retroproyector se compra

inicialmente.

• Adquirir los equipos mencionados.

• Facilitar a los técnicos para facilitar

los talleres de capacitación

PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 56


Objetivo Operativo Indicador Meta

1 Contrato de venta de cacao. jul‐10

Plan de Acción/Indicador de

Cumplimiento

• Documentar el negocio

mediante un contrato de venta

SI

NO

1 Convenio de venta de cacao

con REPSA

jun‐10

• Actualizar en periodos

convenientes el convenio de

trabajo con REPSA.

K) COMERCIALIZACIÓN DE CACAO DE CALIDAD

Chocolate tropical

oferta a los mercados

un producto de Calidad

Potenciales mercados

identificados, se cuenta con

cartas de intensiones.

200 productores beneficiados

con secadoras y cajones de

fermentar

100 productores son

beneficiados con Techos de

fermentar.

Comercialización del producto

garantizado, se cuenta con

convenios, contratos de Venta.

abr‐12

may‐13

may‐13

abr‐14

• Buscar nuevos mercados, para

venta de cacao orgánico.

• Documentar estas intenciones

mediante convenios y cartas.

• Identificar productores

emprendedores, con

disponibilidad de poner

contraparte en madera.

• Contratar carpinteros, para

construcción de secadoras y

cajones de fermentar.

• Identificar productores

emprendedores, con

disponibilidad de contraparte en

madera.

• Contratar albañiles, para

construcción techos de cajón de

fermentar.

• Garantizar la comercialización

del cacao, a precios basados en

la bola de Londres

* Objetivos operativos realizables con Proyecto.

PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 57


Objetivo Operativo Indicador Meta

Plan de Acción/Indicador de

Cumplimiento

SI

NO

l) INDSUTRIALIZACIÓN DE CHOCOLATE ARTESANAL

*Mejorar la elaboración

y venta del chocolate

artesanal producido por

CT.

Estudio de mercado y

factibilidad, para la

implementación de una planta

de industrialización artesanal

Personal de procesamiento y

venta contratado

Equipos semi‐industriales

adquiridos

Capacitación en procesos de

elaboración de chocolate

artesanal

Aumento del ingreso de CT,

por la venta de chocolate

artesanal

dic‐10

abr‐11

dic‐12

• Un profesional contratado por

producto para realizar el estudio.

• Con base a los resultados del

estudio, contratar personal.

• Invertir en una moledora semi

artesanal, una tostadora de cacao,

moldes, envolturas, entre otras.

dic‐12 • Contratar una capacitadora en

elaboración de chocolates

abr‐14 • Contabilizar los ingresos y realizar

un estudio de beneficio costo.

Objetivo Operativo Indicador Meta

Plan de Acción/Indicador de

Cumplimiento

SI

NO

M) CERTIFICACIÓN ORGÁNICA

*Promover la

agricultura orgánica

certificada y garantizar

la inspección anual de

los socios de Chocolate

tropical y otros

productores

particulares

Productores Certificados, son

inspeccionados por CERES

300 productores certificados

como productores orgánicos

El 80 % de los productores de

cacao que venden a CT, están

certificados como productores

orgánicos.

Aumenta un 20% de los

ingresos del productor por la

venta de cacao orgánico.

dic‐10 • Seguir con el proceso de

certificación.

Hasta el

2014

• Promover la certificación de

nuevos socios.

abr‐14 • Contratar un responsable de

producción orgánica, que realice

el seguimiento de la certificación

abr‐14

• Comparar los ingresos de

productores muestra del año 2010

y compáralos con los del año 2014,

(puede hacerlo un pasante)

* Objetivos operativos realizables con Proyecto.

PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 58


IV. CONCLUSIONES

Las conclusiones que se presentan son enunciativas, y son el resultado de la percepción de los

consultores así como de las entrevistas y reuniones con diversos actores vinculados o que tienen

alguna relación con la Organización, la participación de los miembros del Directorio y del Personal

Técnico en el proceso de co‐construcción fue activa, pese a existir limitaciones por la dispersión y

la disponibilidad de tiempos, es así que se puede resaltar lo siguiente:

IV.1. EN LO ADMINISTRATIVO

• Desarrollar un Marco Legal adecuado a la realidad de la organización le permitirá ser más

competitiva en el contexto del Desarrollo Integral y en las oportunidades que se presentan

dentro de la coyuntura del Estado.

• Contar con una estructura organizacional moderna permite la reacción inmediata a

requerimientos y desafíos que se le presenten a la organización. La delegación de

funciones en el marco de la responsabilidad y funciones permiten una gestión más

proactiva que reactiva.

• Desarrollar un paquete de Manuales, Reglamentos, Mecanismos de Control, permiten al

Directorio y Gerencia contar con mecanismos e instrumentos de gestión que ayudan a

evaluar el desempeño del personal y la responsabilidad en los puestos.

• La organización que no cuenta con personal permanente y que no capacita y actualiza sus

RRHH corre el riesgo de desaparecer ante la ausencia de información de calidad y

oportuna y ante la creciente oferta de organizaciones e instituciones más eficientes.

• La organización debe desarrollar mecanismos de acopio de grano que se adecuen a la

realidad de los asociados, esto no tiene que implicar una subvención de la organización al

proceso (gasto operativo), calidad, precios y volúmenes competitivos, brindan a la

organización oportunidades de negociación más ventajosas ante clientes potenciales.

PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 59


• La diversificación en otras actividades es una medida de minimizar el riesgo, éste tipo de

iniciativas deben estar respaldadas en el Estatuto y Reglamento Interno (Empresa

Comunitaria, con sus distintas oportunidades de productos diversificados, desde la

producción de plantas de cacao, la transformación de la producción, el acopio y

comercialización, la venta de asistencia técnica y servicios de consultoría) y deben partir

del consenso de los asociados ya que implica inversiones y asumir riesgos.

• La articulación de la Organización a diferentes esferas permitirá el relacionamiento

interinstitucional a Nivel Local (GM, MTC, Coordinadora de las 6 Federaciones, etc.) a Nivel

Departamental (Gobernación) y a Nivel Nacional (Ministerios, Vice ministerios, Empresas

Estatales, etc.) y organismos de la cooperación.

• La Gestión del Financiamiento es un punto importante ya que ciertos servicios deben ser

subvencionados hasta lograr una estandarización de la calidad y la producción (Asistencia

Técnica y Capacitación); las inversiones iníciales que deben considerarse en la incursión en

nuevos rubros o productos hasta llegar a un punto de equilibrio a través de donaciones o

financiamientos blandos deben ser considerados de igual manera.

IV.2. EN LO PRODUCTIVO

• Existe un potencial de producción de cacao en el Trópico de Cochabamba. Sin embargo del

total del territorio 420.666 has solo el 1226 has (0.24%) está con cultivos de cacao. Las

condiciones climáticas permiten que se produzca casi durante todo el año y no sé está

explotando estas condiciones favorables.

• Chocolate Tropical no satisface las necesidades de Asistencia Técnica, ocasionando que el

productor maneje sus plantaciones a su criterio, esto ocasiona que el rendimiento sea

bajo y el producto no reúna las condiciones de calidad exigidos.

• Se evidenció la presencia de enfermedades; Escoba de Bruja, Mazorca Negra en

variedades de cacao supuestamente resistentes, la humedad favorece la incidencia de

PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 60


estas enfermedades, estas se pueden prevenir con un manejo adecuado de podas y

variedades. Sin embargo los productores no tienen el conocimiento de cómo hacerlo.

• El vivero centralizado de Shinahota, no cuenta con las necesidades mininas, la

disponibilidad de agua es escaza, el área es insuficiente, no se cuenta con un galpón de

embolsado de sustrato, el personal es reducido una sola persona no abastece el manejo

adecuado y no satisface la demanda de plantines de cacao. Esta deficiencia de

infraestructura se basa en que el terreno no es propio, es alquilado y no se puede invertir

en infraestructura.

• El material utilizado para la multiplicación de plantas se basa en el clon CCN – 51, tanto en

pie como en porta injerto, debido a que es un clon muy productivo y se adapta a las

condiciones del Trópico de Cochabamba. Sin embargo tener disponibles por lo menos 4

variedades diferentes, prevendría posibles daños de incidencia de plagas, flujo de genes y

sobre todo daría opciones de calidad diferentes.

• No se cuenta con un jardín clonal, muy importante para proveerse de material vegetal y

multiplicar las plantas, de esta manera se abarataría costos de producción de plantas

injertadas.

• Los productores no cuentan con herramientas necesarias para producir un cacao de

calidad, los cajones de fermentar y secadoras son imprescindibles. Aunque REPSA trabaje

con algunos productores dotando estas herramientas no abastece a todos los

productores.

• No se cuenta con un plan de Asistencia Técnica y Capacitación, las tecnologías de manejo

del cacao avanzan día a día y es necesario que los técnicos y productores se actualicen, la

asistencia técnica debe mejorarse.

• Las herramientas de trabajo de los técnicos es obsoleta, 5 motocicletas que cumplieron su

ciclo de vida, es necesario gestionar recursos para cambiar los activos herramientas de

trabajo de campo, equipos de capacitación entre otros.

PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 61


V. RECOMENDACIONES

La elaboración del presente Plan Estratégico de Chocolate Tropical para el Área de Gestión

(Fortalecimiento – Organización), específicamente define parámetros que son planteados en el

Tablero Operativo y de Mando Integral los cuales son desarrollados de una manera más precisa en

el Tablero de Planes de Acción.

La ejecución de las recomendaciones deben partir de la pro‐actividad en este caso del Directorio y

de la Gerencia General, ya que dependedel seguimiento que brinden los responsables al Plan

Estratégico de Chocolate Tropical para que este se constituya en un instrumento de gestión de la

organización, a manera de resumen del trabajo podemos recomendar lo siguiente:

Recomendación General

• Contratar un acompañamiento permanente a Chocolate Tropical, que permitirá asegurar

y cumplir con los objetivos y planes de acción que vencen en el 2010, siendo el

compromiso de la Gerencia General y de la Organización llegar a las metas trazadas. Este

acompañamiento permitirá inducir a la Organización y a la Gerencia que por cuenta propia

continúe con la ejecución del plan estratégico.

SOBRE LAS INVERSIONES PARA EL PLAN ESTRATEGICO

A continuación se detalla las recomendaciones para actividad mencionada en el Tablero de

operaciones y presupuesto, recomendaciones que justifican la inversión

A. Marco Legal

• Ajustar la misión, visión y FODA de la organización, presentada en el plan estratégico.

• Elaborar presentar para su aprobación el POA y Presupuesto Gestión 2010.

PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 62


• Modificar el Estatuto y Reglamento Interno, permitiendo a la asociación la creación y

formar parte de otro tipo de Sociedades sin descuidar la esencia con la cual ha sido

concebida y el objetivo General y Específicos de la Organización

• Definir una estructura moderna que permita a la Asamblea, Directorio, Comité de

Fiscalización y Gerencia General ser más flexible en la delegación de responsabilidades y

permitir una transición y participación en la constitución de la empresa comunitaria.

B. Mecanismos e Instrumentos Administrativos Financieros

• Contar con áreas Organizacionales con personal completo y en el largo plazo, que

permitan contar con información sistematizada precisa y oportuna

• Desarrollar la reconstrucción contable que permita contar con información confiable.

• Contar con un paquete de Mecanismos e Instrumentos Actualizados y adecuados a las

finalidades de la Organización (P.ej. Manual de Organización y Funciones, Manual de

Descripción de Cargos, Manual de Procesos y Procedimientos, Reglamentos, etc.)

• Revaluó de Activos y contar con información actualizada del patrimonio de la empresa

• Registro de las operaciones en el sistema contable (informático), es necesario contratar a

un Administrador a tiempo completo.

C. Desarrollo de Capacidades Empresariales

• Desarrollar programas de capacitación e intercambio basados en la demanda de los

técnicos y adelantándonos a giros futuros.

• Asegurar la Participación de la Organización en eventos de promoción económica a nivel

Nacional e Internacional

• Inicialmente considerar la operación de centros de Acopio en áreas geográficas

importantes

PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 63


• Considerar la Operación de un Micro Warrant de Granos (Acceso a Fideicomiso) (Anexo 5)

que permite mejores ventajas a la Organización y al Productor

• Definir un mecanismo de comunicación que permita el acceso de los asociados a la

información permanente.

D. Gestión de Financiamiento

• Lograr convenios de financiación con Instituciones Públicas, Privadas o de Cooperación

para brindar el servicio de Asistencia Técnica y Capacitación

• Convenio de cesión de fondos en Fideicomiso para Micro Warrant de Grano

• Gestionar con instancias a nivel de organizaciones sociales en el Trópico de Cochabamba

para la cesión de un terreno y/o infraestructura (Ventaja Comparativa de la oficina vs

planta de beneficiado)

• Analizar posibilidad de transferencia de Bienes Inmuebles de Organizaciones que no están

operando o que se encuentran en proceso de Cierre o Liquidación Validación con el VCDI.

E. Gestión de Empresa Comunitaria

• Definir la constitución de una empresa comunitaria para: Transformación, Producción

(Plantas de cacao), Comercialización (Grano) y Servicios (AT y Consultorías)

• Convenio de financiación para el desarrollo del proceso de constitución.

• Convenio financiación planta artesanal

• Gestión Operativa de la Empresa.

F. Participación en Espacios de Concertación

• Participación Activa en espacios de concertación a nivel de CDEP en los Municipios del TC,

MTC.

PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 64


• Convenios de cooperación interinstitucional con movimientos sociales actores del

desarrollo (coordinadora de las 6 Federaciones, CPITCO, etc.)

• Articulación con redes públicas y privadas de desarrollo (CDI, SENASAG, MINISTERIOS, etc.)

G. Ampliación de Áreas de Cultivo de Cacao

• Reubicar el vivero centralizado a un área mejor, que cuente con las necesidades básicas, el

vivero deberá instalarse tomando en cuenta todas las áreas necesarias que permitan

producir plantas sanas.

• Producir 100.000 plantas de cacao injerto en el vivero centralizado y los 2 viveros

comunales a partir del año 2011, en cuatro años se podrá ampliar el área de cultivo en

más de 448 has, lo que peritaría ampliar el área de cultivo con cacao y mejorando los

ingresos del productor.

• Continuar con la gestión del jardín clonal ubicado en la Universidad Indígena, bajo un

convenio que permita usufructuar el germosplasma la contraparte de Chocolate Tropical

seria la asistencia técnica en la rehabilitación de la parcela, la universidad dispone de

mano de obra (estudiantes).

• Es necesario capacitar en el diseño y trazado de nuevas plantaciones de cacao, para

garantizar la distribución de plantas compatibles y autocompatibles en la parcela, además

de las especies forestales.

H. Modernización de las Tecnologías de Manejo del Cultivo de Cacao

• Es necesario contar con un plan de Asistencia Técnica, que se estructure con la

participación de técnicos, promotores y productores. Sobre los métodos de transferencia

de tecnología como son las Escuelas de Campo, De Campesino a Campesino, además de

contar con un cronograma dirigido según las épocas de cada actividad productiva.

• La contratación de tres técnicos y tres promotores ayudara a hacer eficiente la

transferencia de tecnología.

PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 65


• Las consultorías internacionales permitirán modernizar las tecnologías en el manejo de

cacao en los diferentes temas de la cadena productiva muy importantes para modernizar

la producción de cacao en Bolivia.

• Es importante realizar investigación de los problemas que se van presentando con el rubro

productivo en la región para ello se provee la incorporación de tesistas investigadores,

pasantes u otros similares dos por año para, hacer investigación sobre temas que sean

necesarios para CT.

I. Asistencia Técnica y Desarrollo Organizacional

• Desarrollar un plan de capacitación por módulos con énfasis en el manejo post cosecha

para la producción de cacao fino, las Capacitaciones deben involucrar el intercambio de

experiencias a otras zonas productoras de cacao nacionales e internacionales.

• Los técnicos y promotores deberán replicar los cursos de las consultorías internacionales a

los productores, se pretende llegar al menos a 1000 cursos en cuatro años a partir del

2011.

• Es necesario realizar viajes de intercambio de experiencias nacionales e internacionales

para que los productores valoren lo que hacen e imiten a agricultores emprendedores de

otros lugares con amplia experiencia como son: Alto Beni a nivel Nacional y Costa Rica,

Colombia, Perú, Brasil a nivel internacional.

• Fortalecer la organización mediante diversas actividades, encuentros de dirigentes y

capacitación en temas de liderazgo, tesorería, administración, gestión de proyectos entre

otros, la participación de los jóvenes podría ser una estrategia.

J. Infraestructura y Activos

• Gestionar proyectos y aportes propios para contar con terreno propio e infraestructura

propia (Planta beneficiadora Centralizada) y comprar activos necesarios para acopio,

asistencia técnica y capacitación.

PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 66


• Un almacén de materia prima en Colomi (Saliendo de Cochabamba en la Cumbre), las

bajas temperaturas de este lugar permitirán almacenar el cacao por más tiempo y en

futuro pensar en una planta industrializadora de chocolate.

• La compra de 3 motocicletas es de suma importancia, para garantizar la asistencia técnica

a todos los beneficiarios, para que el técnico pueda llegar hasta los lugares más alejados,

se recomienda hacer la compra de una motocicleta en el año 2010, y las otras dos el 2011,

ya que actualmente se tiene un técnico que no cuenta con una motocicleta adecuada.

• Se debe priorizar en años posteriores 2011 a 2014, la compra de una camioneta Hi Lux,

para el trabajo de acopio de cacao, las camionetas que tiene actualmente Chocolate

Tropical no garantizan el trabajo continuo, por los constantes desperfectos.

• Es necesario que Chocolate Tropical cuente con dos líneas te fónicas fijas, una para la

comunicación y uso de Fax y otra para el uso exclusivo de internet.

• Otros activos que son de mucha importancia para las capacitaciones, es una computadora

y un retroproyector (data Show) que debería adquirírselos este año, otros activos de

menor prioridad son un televisor, un DVD, una cámara digital y un GPS.

K. Comercialización de cacao de calidad.

• Se recomienda dotar al productor de herramientas adecuadas para producir un producto

de calidad, las secadoras tipo marquesina, y los cajones de fermentar mejoraran la calidad

de producción de al menos 200 familias beneficiarias.

• Los productores que tienen cajones de fermentar en los patios requieren de techos que los

cubran, de esta manera proteger sus producto de las inclemencias del tiempo, esta

infraestructura contribuirá a mejorar la calidad del producto a comercializar..

• Se recomienda gestionar recursos para el fondo de acopio de Chocolate Tropical, esto

mejoraría la confianza del productor hacia su organización, porque se le pagaría en

PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 67


efectivo y no como hoy en dio tiene que esterar hasta tres meses para recibir el pago por

su producto por falta de un fondo de contingencias.

L. Industrialización de chocolate artesanal

• Es necesario contar con un estudio de factibilidad para determinar el mercado, el producto

con valor agregado ideal para emprender una industria artesanal, punto de partida para

lograra a futuro una planta industrializadora de punta.

• Es necesario la contratación de dos empleados que pueden ser socios de CT, que se

dediquen exclusivamente a producir chocolate artesanal y acomodar en los mercados

locales y departamentales a nivel nacional.

• Para cumplir con el punto anterior es necesario datar a CT de equipo necesario básico

como es una tostadora y moledora semi industrial, esta reemplazaría al equipo hechizo

con el que cuentan.

M. Certificación Orgánica

• Promover la agricultura orgánica certificada, bajo contrato de productor orgánico y

garantizar la inspección anual de los socios de Chocolate tropical que se irán aumentando

año tras año por que los precios de un producto orgánico es elevado, es necesario

garantizar la inspección orgánica de al menos 300 productores hasta el 2024.

PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 68


VI. PROPUESTAS DE ESTRUCTURA ORGÁNICA

VI.1. ORGANIGRAMA, ASUMIENDO LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:

Nivel Deliberante

ASAMBLEA

DE SOCIOS

COMITE DE

FISCALIZACION

Nivel Directivo

DIRECTORIO

Nivel Ejecutivo

GERENCIA

GENERAL

AREA

ADMINISTRACIÓN

ADMINISTRADORA

AREA TÉCNICA

COORDINADOR

TECNICO

PROGRAMAS Y

PROYECTOS

ESPECIALES

AR BOLIVIA

SECRETARIA

Y RESP ALMACENES

VIVEROS

PRODUCCIÓN

5 TÉCNICOS DE

ÁREA

REPSA

ACOPIO

RESP PROD.

ORGÁNICA Y

COMERCIALIZACIÓN

5 PROMOTORES

PRESUPUESTO Y EQUIPO

INDEPENDIENTE

RESP. DES.ORGAN.

E INVESTIGACIÓN

1000

PRODUCTORES

PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 69


VI.2. ORGANIGRAMA, COMO EMPRESA COMUNITARIA:

Nivel Deliberante

ASAMBLEA

CONTROLLER

Nivel Directivo

DIRECTORIO

ASESORIA

LEGAL

Nivel Ejecutivo

DIRECTOR EJECUTIVO

EMPRESA

COMUNITARIA

ORGANIZACION

ADMINISTRACION

ADMINISTRACION

TRANSFORMACION

ASISTENCIA TECNICA

COMERCIALIZACION

INVESTIGACION

SERVICIOS

PROYECTOS Y

PROGRAMAS

CONSULTORIAS

PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 70


VII. INVERSIONES PLAN ESTRATEGICO “UNIÓN DE PRODUCTORES CHOCOLATE TROPICAL”

(EXPRESADO EN BOLIVIANOS)

PROGRAMACION DE INVERSIONES

Nº PROGRAMA / PROYECTO

2010 2011 2012 2013 2014

TOTAL

A MARCO LEGAL 7.700,0 0,0 0,0 0,0 0,0 7.700,0

1 Misión y Visión Ajustadas 1.500,0 1.500,0

2 Análisis POA de la Organización 1.500,0 1.500,0

3 FODA Validado 1.500,0 1.500,0

4 Estatuto y Reglamento Interno y Aprobado (nueva Organización) 1.700,0 1.700,0

5 Estructura Orgánica de Transición Aprobada 1.500,0 1.500,0

B MECANISMOS E INSTRUEMENTOS ADMINISTRATIVOS FINANCIEROS 18.000,0 0,0 0,0 0,0 0,0 18.000,0

SUBTOTAL

COMPONENT

ES

6 Consultoría Desarrollo e Implantación de MOF, MP, R y MCI 15.000,0

7 Reconstrucción Contable 1.500,0

8 Revaluó de Activos Fijos 1.500,0

1 consultor administrador a tiempo completo 28.000,0 45.000,0 45.000,0 45.000,0 45.000,0

C DESARROLLO DE RECURSOS Y CAPACIDADES EMPRESARIALES 33.000,0 64.000,0 24.000,0 82.000,0 24.000,0 227.000,0

9 Capacitación y Actualización Área Financiera 5.000,0 5.000,0 10.000,0

10 Capacitación Identificación Mercados 5.000,0 5.000,0 10.000,0

11 Intercambio Org Especializadas 35.000,0 35.000,0

12 Funcionamiento Centro Acopio VT IVIR 5.000,0 17.000,0 17.000,0 17.000,0 17.000,0 73.000,0

13 Consultoría Operación Micro Warrant Grano Cacao 18.000,0 18.000,0

14 Eventos de Promoción Económica Nacionales 7.000,0 7.000,0 7.000,0 21.000,0

15 Eventos de Promoción Económica Internacionales 30.000,0 30.000,0 60.000,0

372.600,0

D GESTION DE FINANCIAMIENTO 10.000,0 8.000,0 8.000,0 8.000,0 8.000,0 42.000,0

16 Recursos para Gestión de Financiamiento (Viajes y Representación) 10.000,0 8.000,0 8.000,0 8.000,0 8.000,0 42.000,0

0,0

E GESTION EMPRESA COMUNITARIA 31.500,0 5.000,0 5.000,0 5.000,0 5.000,0 51.500,0

17 Taller de presentación, socialización y definición de tipo de empresa 3.000,0 3.000,0

PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 71


18 Consultoría Constitución Empresa 20.000,0 20.000,0

19 Proyecto a Diseño Final Planta Artesanal 3.500,0 3.500,0

20 Seguimiento y Monitoreo en el desarrollo de Empresa 5.000,0 5.000,0 5.000,0 5.000,0 5.000,0 25.000,0

F PARTICIPACION EN ESPACIOS DE CONCERTACION 7.500,0 6.300,0 6.300,0 4.200,0 2.100,0 26.400,0

21 Recursos para Gestión a nivel GM 2.500,0 2.100,0 2.100,0 2.100,0 2.100,0 10.900,0

22 Recursos para Gestión a nivel Social 2.500,0 2.100,0 2.100,0 2.100,0 8.800,0

23 Recursos para Gestión con Instituciones Publicas o Privadas 2.500,0 2.100,0 2.100,0 6.700,0

G AMPLIACION DE AREAS DE CULTIVO DE CACAO 20.000,0 178.500,0 108.500,0 108.500,0 108.500,0 524.000,0

24 1 Vivero Centralizado con infraestructura adecuada 70.000,0 70.000,0

25 2 personas eventuales contratadas para vivero centralizado y otras dos para

viveros comunales

14.000,0 78.000,0 78.000,0 78.000,0 78.000,0 326.000,0

25 2 viveros comunales instalados 15.000,0 15.000,0 15.000,0 15.000,0 60.000,0

26 Jardín Clonal de la Universidad Indígena rehabilitado.

6.000,0 2.500,0 2.500,0 2.500,0 2.500,0 16.000,0

Convenio de de uso del Jardín Clonal con la Universidad Indígena.

27 Verificación y documentación de 448 has de cacao instaladas 5.000,0 5.000,0 5.000,0 5.000,0 20.000,0

28 5 Cursos de Capacitación en diseño y trazado de parcelas de cacao 8.000,0 8.000,0 8.000,0 8.000,0 32.000,0

H MODERNIZACIÓN TECNOLOGÍAS DE MANEJO DE CACAO 317.000,0 352.000,0 352.000,0 352.000,0 352.000,0 1.725.000

29 Elaboración de un plan de asistencia técnica. 15.000,0 15.000,0

30 3 técnicos de zona y 3 promotores contratados

200.000,0 250.000,0 250.000,0 250.000,0 250.000,0 1.200.000

,0

31 9 consultorías (nal e Int) especializadas en el cultivo de cacao 70.000,0 70.000,0 70.000,0 70.000,0 70.000,0 350.000,0

32 10 trabajos de investigación publicados (Tesistas, o estudios de caso) 32.000,0 32.000,0 32.000,0 32.000,0 32.000,0 160.000,0

I ASISTENCIA TECNICA Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL 84.000,0 164.000,0 204.000,0 388.000,0 164.000,0 1.004.000

33 Elaboración de un plan de capacitación. 15.000,0 15.000,0

34 1000 cursos de capacitación en AT realizados por los técnicos 60.000,0 160.000,0 160.000,0 160.000,0 160.000,0 700.000,0

35 Viajes internacionales de intercambio de experiencias 16 personas 224.000,0 224.000,0

36 Intercambio de experiencias Nacional para 3 téc y 50 productores 40.000,0 40.000,0

37 1 Encuentro de Dirigentes de Chocolate Tropical 6.000,0 6.000,0

38 16 talleres de cursos de desarrollo organizacional 3.000,0 4.000,0 4.000,0 4.000,0 4.000,0 19.000,0

3.931.000,0

J INFRAESTRUCTURA Y ACTIVOS 42.000,0 356.000,0 80.000,0 0,0 200.000,0 678.000,0

39 Adquisición de un terreno de 1 ha oficina de Chocolate Tropical 80.000,0 80.000,0

40 Una planta de beneficiado instalada 200.000,0 200.000,0

41 Adquisición de un almacén en Colomi 80.000,0 80.000,0

PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 72


42 Adquisición de 3 motocicletas 21.000,0 42.000,0 63.000,0

43 adquisición de una camioneta Hi Lux 210.000,0 210.000,0

44 Adquisición de dos líneas de teléfono. 14.000,0 14.000,0

45 Adquisición de COMPUTADORA TV, DVD, Retroproyector, cámara 21.000,0 10.000,0 31.000,0

0,0

K COMERCIALIZACIÓN DE CACAO DE CALIDAD 270.000,0 45.500,0 45.500,0 45.500,0 45.500,0 452.000,0

46 200 secadoras y cajones de fermentar 10.000,0 28.000,0 28.000,0 28.000,0 28.000,0 122.000,0

47 100 productores son beneficiados con Techos de fermentar. 10.000,0 17.500,0 17.500,0 17.500,0 17.500,0 80.000,0

48 Fondo de Acopio 250.000,0 250.000,0

l INDSUTRIALIZACIÓN DE CHOCOLATE ARTESANAL 0,0 149.000,0 39.000,0 39.000,0 39.000,0 266.000,0

49 Consultoría en Estudio de mercado y factibilidad de una planta artesanal 10.000,0 10.000,0

50 2 Empleados contratados 39.000,0 39.000,0 39.000,0 39.000,0 156.000,0

51 Equipos semiindustriales adquiridos (moledora, tostadora) 100.000,0

888.000,0

M CERTIFICACIÓN ORGÁNICA 10.000,0 40.000,0 40.000,0 40.000,0 40.000,0 170.000,0

52 300 productores certificados entre orgánicos y en transición hasta el 2014 10.000,0 40.000,0 40.000,0 40.000,0 40.000,0 170.000,0

53 0,0

53 0,0

INVERSIÓN TOTAL EN BOLIVIANOS 850.700 1.368.300 912.300 1.072.200 988.100 5.191.600 5.191.600,00

INVERSIÓN TOTAL EN DOLARES (T/C = 7.03) 121.010 194.637 129.772 152.518 140.555 738.492 738.492,18

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ANEXOS

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ANEXO 1

PERSONERIA JURIDICA

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ANEXO 2

IDENTIFICACION TRUBUTARIA

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ANEXO 3

ACTAS DE REUNIONES

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ANEXO 4

CLONES DE CACAO IDENTIFICADAS EN EL TROPICO DE COCHABAMBA

GENOTIPO

CARACTERISTICAS

CCN-51

Mazorca madura rojo intenso

Cáscara rugosa

13 Mazorcas para un kg de cacao seco

Autocompatible (Ac)

ICS – 1

Mazorca madura rojo

Cáscara casi lisa

12 Mazorcas para un kg de cacao seco

Autocompatible (Ac)

ICS – 6

Mazorca madura amarillo

Cáscara medianamente rugosa

8,5 Mazorcas para un kg de cacao seco

Autocompatible (Ac)

ICS - 95

Mazorca madura roja

Cáscara medianamente rugosa

13 Mazorcas para un kg de cacao seco

Autocompatible (Ac)

Pound - 7

Mazorca madura amarillo

Cáscara lisa

16 Mazorcas para un kg de cacao seco

Auto incompatible (Ai)

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ICS - 8

IMC - 67

PA - 121

EET 95

TSH - 565

ICS - 60

Selección IIa - 00

Mazorca madura amarillo

Cáscara medianamente rugosa

7,9 Mazorcas para un kg cacao seco

Autocompatible (Ac)

Mazorca madura amarillo

Cáscara medianamente rugosa

15 Mazorcas para un kg de cacao seco

Auto incompatible (Ai)

Mazorca madura amarillo

Cáscara medianamente rugosa

16,6 Mazorcas para un kg cacao seco

Autocompatible (Ac)

Mazorca madura amarillo

Cáscara rugosa

22,8 Mazorcas para un kg cacao seco

Autocompatible (Ac)

Mazorca madura rojo

Cáscara medianamente rugosa

8,6 Mazorcas para un kg de cacao seco

Autoincompatible (Ai)

Mazorca madura colora amarillo

Cáscara rugosa

7,74 Mazorcas para un kg de cacao seco

Auto incompatible (Ai)

Mazorca madura amarillo

Cáscara rugosa

7,92 Mazorcas para un kg de cacao seco

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Anexo 5

Innovación Crediticia: El Microwarrant

CARACTERÍSTICAS GENERALES DEL MICROWARRANT

Por: López Aparicio

La innovación crediticia del Microwarrant (MCW) se constituye como tal basada en aspectos no sólo técnico

‐ financiero ‐crediticio, sino fundamentalmente porque permite tener un gran impacto económico para el

pequeño productor agrícola, arrocero, en este caso específico.

Sin embargo, para entender mejor la tecnología crediticia del Microwarrant y su gestación, es necesario

remitirnos brevemente a los orígenes y forma de operatoria del “Warrant” que es conocido en las entidades

financieras supervisadas por la Superintendencia de Bancos y Entidades Financieras de Bolivia “SBEF” y de

uso por productos/mercaderías de propiedad generalmente de empresas o individuos pero referidos

generalmente a operaciones crediticias de gran magnitud.

1. El “Warrant”

1.1. Orígenes del Warrant

Remontándonos a épocas antiguas de la historia se afirma que los centros o recintos de almacenaje públicos

o privados que recibían depósitos de mercaderías, acreditaban la recepción o ingreso otorgando constancias

escritas que no tenían la calidad de títulos representativos de mercaderías, sino simples recibos acordes a

las necesidades de la época. Es recién en la Edad Moderna que aparecen los “Almacenes Generales” que

certificaban depósitos de productos con documentos negociables. Es así que el origen del “Warrant” nos

refiere a Inglaterra el año 1677, en los “docks” de Liverpool con el depósito de mercancías para su resguardo

en almacenes especializados con la certificación documentada del hecho, caracterizando al certificado de

depósito con varias denominaciones, pero conceptualizándolo siempre como un título mobiliario

representativo de mercaderías, y negociable por esencia. Los ingleses llamaron a ese documento

sencillamente: “Warrant” que significaba el haberse realizado un depósito de mercancías; la certeza de la

existencia real, verificada y valorada de los bienes confiados a un almacén para su guarda y conservación; y

el certificado del hecho mediante un papel o título suficiente como para ser negociado en transacciones

comerciales o financieras. La voz inglesa “warrant” tiene varias acepciones: derecho, garantía, seguridad,

autorización, promesa, libramiento, título, etc. La legislación boliviana prefiere emplear la denominación de:

bono de prenda en lugar de “warrant” .

También se sostiene que “históricamente, el certificado de depósito surge como todos los títulos de crédito,

ligado a una causa típica: el contrato de depósito. Ya en la parte de la doctrina general observamos que el

título representativo incorpora dos derechos: a) el derecho de disposición sobre la mercadería amparada en

el título y b) el derecho de crédito para exigir del obligado la entrega de la mercadería o el valor de la

misma…”

1.2 Los Almacenes Generales de Depósito

Son los lugares, recintos o centros destinados a recibir en depósito mercaderías y cumplen una triple

finalidad : a) hacen más económico y fácil el depósito; b) facilitan el crédito a los depositantes, que pueden

obtener préstamos con garantía de las mercaderías depositadas, endosando el certificado de prenda

otorgado por el almacén (arts. 689 y 692 del Código de Comercio de Bolivia ‐CC); c) facilitan la venta de

mercaderías mediante pública subasta o entrega de certificados de depósito, que trasmiten la propiedad y la

posesión sin que haya necesidad de removerla de donde está (art. 690 CC).

PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 89


La Ley de Bancos y Entidades Financieras de Bolivia define al Almacén General de Depósito como: “Entidad

con especialización en el almacenaje, guarda y conservación transitoria de bienes o mercaderías ajenas;

autorizada para emitir certificados de depósito y bonos de prenda o garantía”.

1.3 El depósito en Almacenes Generales

Art. 1.189 del CC define el Depósito en Almacenes Generales como “el acuerdo por el cual la entidad

depositaria se compromete al almacenamiento, guarda y conservación de mercaderías o productos

mediante el pago de una remuneración por el depositante. El Depósito en Almacenes

Generales se documentará mediante la expedición de un título‐valor denominado Certificado de Depósito,

al que, si lo solicita expresamente el depositante, se adjuntará el formulario de Bono de Prenda”, conforme

determina el artículo 689 del CC.

Asimismo la Ley de Bancos y entidades Financieras en su Art. 67º queda claro que la SBEF es la facultada de

la reglamentación del establecimiento del Depósito en Almacenes Generales a que hace referencia el art.

1204 del CC.

1.4 El Certificado de Depósito

El Código de comercio boliviano (CC) en su artículo 689 señala que: como consecuencia del depósito de

mercaderías, los Almacenes Generales de Depósito, debidamente autorizados, pueden expedir certificados

de depósito y formularios de bonos de prenda.

En este sentido el certificado de depósito, es un título ‐ valor que certifica la recepción de las mercaderías en

él detalladas, por cuya virtud el tenedor legítimo tiene el dominio de las mismas. El Certificado de Depósito

tiene la calidad de título representativo de las mercaderías amparadas en él (Art. 690 del CC).

1.5 Bono de Prenda (warrant)

El Bono de Prenda se emite siempre en conexión con un certificado de depósito, al que debe ir adherido y

del que se desprende en el momento de su emisión; por eso el artículo 698 del CC determina las

anotaciones que deben hacerse en el bono de prenda respecto a los datos del crédito y la inscripción en el

certificado de la constancia de la negociación.

El Bono de Prenda (warrant), acredita la recepción de una cantidad de dinero por el titular del certificado y

la dación en prenda de las mercaderías que él representa. Esto significa que el titular del certificado obtiene

un crédito del que ha de constituirse en titular del bono, crédito que tiene la garantía prendaria

representada por las mercaderías amparadas en el certificado. Por esta razón el bono de prenda es un título

– valor accesorio a un certificado de depósito, que acredita la recepción de una cantidad por el titular del

certificado y la entrega en prenda por éste de los bienes o mercaderías que dicho documento representa.

El art. 692 del CC indica el contenido del Certificado de depósito y bono de prenda:

Las palabras “Certificado de depósito” y “Bono de prenda”, respectivamente;

Descripción pormenorizada de las mercaderías depositadas, con todos los datos necesarios

para su identificación, en su caso, de que se trata de mercaderías genéricas designadas;

La constancia de haberse constituido el depósito;

El plazo del depósito;

El monto de las prestaciones a favor del Estado o del Almacén, a cuyo pago esté supeditada

la entrega de las mercaderías o las bases o tarifas para calcular el monto de dichas

prestaciones;

Riesgos amparados, el importe del seguro y el nombre de la compañía aseguradora;

El importe, tipo de interés y fecha de vencimiento del crédito que al bono de prenda se

incorpore. Este dato se anotará en el certificado al ser negociable el bono por primera vez,

y los demás requisitos exigidos por los reglamentos respectivos.

PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 90


De esta manera las normas de la SBEF amparadas en Ley de Bancos y Entidades Financieras de Bolivia

incorporan como un tipo de garantía prendaria al Bono de prenda (warrant) expedido por un Almacén

General de Depósito, respaldados por mercaderías o productos terminados en depósito de fácil realización

comercial.

Bajo el esquema planteado arriba, el crédito “warrant” tradicional funciona de la siguiente manera:

2 Definición del Microwarrant

El Microwarrant (MCW) nace bajo el contexto del tradicional crédito prendario basado en el Bono de prenda

(warrant), pero con fundamentales adaptaciones a la realidad del ámbito de su aplicación rural y destinado a

productos agrícolas; es así que el MCW surge como una nueva tecnología crediticia considerando las

particularidades del sujeto de crédito (pequeño productor agrícola), las limitaciones de operación de los

Almacenes Generales de Depósito y las limitaciones de las Entidades Financieras normadas por la SBEF.

En este sentido, definimos al Microwarrant como el pequeño crédito estacional, con garantía prendaria del

producto almacenado en un centro autorizado por la Entidad Financiera, destinado a otorgar liquidez

inmediata al pequeño productor agrícola cuya fuente de repago es la venta del producto almacenado. El

Microwarrant ante todo permite que el pequeño productor mejore sus ingresos al obtener buenos precios

por la venta de sus cosechas en épocas de mayor demanda.

2.1 Tipos de Microwarrant existentes o desarrollados

Si bien no existen normas ni experiencias específicas, sin embargo investigaciones anteriores encaradas por

PROFIN‐COSUDE han identificado cinco modelos o tipos de Microwarrant que en este acápite simplemente

nos tomamos la libertad de resumir e interpretar a los fines de nuestro trabajo.

a) Modalidad Microwarrant doble candado

Esta opción es más aplicable cuando la Organización o Asociación de productores (OECA) es la propietaria o

administra o controla el recinto que actúa como “almacén de depósito” donde se deposita la mercadería en

garantía prendaria y al mismo tiempo es la misma organización y/o sus miembros quienes solicitan el

Microwarrant. En este sentido para dar mayor seguridad a la entidad financiera se opta por el manejo de

dos candados, cuyas llaves se distribuyen una a cargo de la OECA y otra a cargo de la Entidad Financiera, de

esta manera se reduce el riesgo de disposición discrecional de la prenda sin autorización de la entidad

financiera.

Actualmente FONDECO está en proyecto de implementar un piloto de esta modalidad con pequeños

productores de maíz del municipio de Macharetí del Dpto. de Chuquisaca, más específicamente en la

comunidad de Ipati de Ivo.

PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 91


) Modalidad Microwarrant en un ambiente plenamente administrado por la Entidad financiera

Es la modalidad más segura e ideal de Microwarrant desde el punto de vista del control de la mercadería

depositada en garantía prendaria, ya

que el control sobre la mercadería en prenda que garantizan los créditos lo tiene en su totalidad la entidad

financiera. Bajo este modelo la entidad financiera es la propietaria o alquila o administra el centro de

almacenamiento o “almacén de depósito”, lo que supone gastos de administración y conocimientos sobre

su manejo, sin embargo es un interesante opción porque permite a las entidad financiera integraciones

horizontales y complementarias de sus actividades financieras completando la cadena cliente ‐ garantía ‐

crédito.

c) Modalidad Microwarrant triple candado

A diferencia del Microwarrant doble candado, en este modelo del triple candado ingresa un tercer actor,

que es una institución que presta sus ambientes para actuar como “almacén de depósito”, sin embargo no

está especializado en su administración y manejo, tampoco su principal ingreso proviene de esta actividad,

así este tercer actor podría ser las prefecturas o gobiernos municipales. Una vez almacenado el producto

objeto de Microwarrant se aplican tres candados cuyas llaves se distribuyen: una para la entidad financiera,

otra para la OECA y la tercera para el “almacén de depósito”.

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d) Modalidad Microwarrant en ambiente de terceros especializados o Alianza Estratégica

Este modelo es más completo, ya que en él actúan tres instancias especializadas cada una en su rubro: los

productores asociados o individuales, la entidad financiera y los ingenios/plantas de beneficiado/silos de

almacenamiento.

Esta modalidad opera bajo una Alianza Estratégica entre la entidad financiera y los ingenios/plantas de

beneficiado/silos de almacenamiento. El aliado de la entidad financiera actúa como “almacén de depósito”

además de realizar sus propias actividades especializadas y en cierta medida otorgar avales o garantías

directa o indirectas a la entidad financiera, en señal de seriedad y solvencia en la custodia y conservación de

los productos en garantía prendaria recibidos en depósito.

Este modelo con sus adaptaciones es el que vienen aplicando con éxito FONDECO y ANED, cuya

sistematización en detalle es el objeto del presente documento.

c) Modalidad Microwarrant almacenado en el predio del productor

Se trata de una garantía prendaria sin desplazamiento. En el modelo sólo interactúan el productor y la

entidad financiera y es el único que opera en el predio del pequeño productor. Para ello, el productor debe

contar con un ambiente adecuado de almacenamiento, que la entidad financiera cerrará con un candado,

para asegurarse de que la garantía no sea alterada o liberada sin su autorización. Esta modalidad implica

altos costos de manejo para la Entidad Financiera por las permanentes verificaciones del predio de

almacenamiento y el tamaño del crédito que supone, ya que generalmente el productor no dispone de

infraestructura adecuada y de grandes o medianos volúmenes de capacidad de almacenamiento.

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3 Justificaciones del Microwarrant

Los justificativos para la implementación y el desarrollo de esta nueva tecnología crediticia del Microwarrant

surgen de la constatación de los siguientes aspectos:

La verificación de variaciones significativas del precio del producto (arroz) en épocas de cosecha, que no benefician

al pequeño productor campesino sino al intermediario, quien acopia a precios bajos y vende en épocas de mejores

precios.

La constatación histórica del comportamiento de precios del arroz anualmente, con incrementos desde un 30%

hasta un 60% entre la época de cosecha y la de venta en periodos posteriores (hasta 8‐10 meses).

La necesidad de validar una nueva forma de garantía no tradicional y fundamentalmente adecuada al sector rural.

La importancia de una tecnología crediticia eficaz y eficiente que permita reducir costos financieros y de

transacción para el cliente y, reducir costos administrativos y menor riesgo crediticio para la entidad financiera al

contar con una fuente de repago segura y real.

La importancia de completar el financiamiento a la cadena productiva (siembra ‐ cosecha ‐ comercialización)

cambiando financiamiento más barato para financiar indirectamente el capital de inversiones del pequeño

productor arrocero.

La necesidad de contar con un mecanismo directo y/o indirecto regulador de precios en el mercado, en épocas de

cosecha para los principales productos agrícolas sujetos de Microwarrant.

4 Objetivos del Microwarrant

Los objetivos del MCW de arroz surgen de haber identificado que en la cadena de producción hasta la

comercialización, los pequeños productores transfieren gran parte de su excedente económico al intermediario o

comercializador, debido a la estacionalidad muy marcada de la cosecha y la variación significativa del precio entre

épocas de cosecha y en el periodo en el que se comercializa. Es así que los objetivos del Microwarrant de arroz son:

Beneficiar a los pequeños y medianos productores de arroz mediante créditos estacionales o de corto plazo para la

comercialización con la garantía del mismo grano depositado.

Disminuir la “transferencia” del excedente económico del productor al intermediario comercial porque el

productor al tener acceso al crédito MCW puede esperar mejores precios para su comercialización.

Replicar esta experiencia hacia otros tipos de cultivos como el maíz, café, quinua, fréjol, maní en otras zonas de

Bolivia.

Validar nuevas formas de garantías innovadoras que sean atractivas y convenientes tanto para el deudor como

para el acreedor.

Contar con un mecanismo regulador indirecto de precios al consolidar y masificar la tecnología de Microwarrant.

5 Agentes participantes del MCW

En el proceso del Microwarrant, básicamente participan tres agentes:

‣ La Entidad Financiera (IFD)

‣ La Planta de Almacenamiento ‐ Procesadora ‐ Nexo Comercial (PAC)

‣ El Cliente

Sin embargo es muy importante mencionar que como un cuarto “agente” o más bien como mecanismo operativo

clave se constituye la Alianza Estratégica entre la IFD y la PAC.

En este sentido los roles o funciones de cada agente participante son los siguientes:

5.1 La Entidad Financiera (IFD)

‣ Es la entidad microfinanciera que otorga el crédito

‣ Es el acreedor del crédito que evalúa y aprueba el financiamiento de acuerdo a sus propias condiciones

particulares

‣ Es el responsable de verificar la existencia del arroz depositado en garantía, seguimiento y control.

‣ Es el responsable de autorizar la venta o liberación del arroz en garantía.

5.2 La Planta de Almacenamiento y Comercialización (PAC)

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Es el agente clave ya que de él depende en gran medida el éxito de esta tecnología microfinanciera, debido a su rol

fundamental en el acopio, resguardo, beneficiado o procesamiento, y en muchos casos por su participación en las

negociaciones para la comercialización del arroz. La PAC cumple las siguientes funciones:

‣ Responsable del depósito y custodia del arroz.

‣ Presta servicio de beneficiado (secado y procesado del arroz).

‣ Puede ser aval de los créditos ante la IFD (según se negocie la Alianza Estratégica).

‣ Agente de retención del cliente para los pagos a la IFD.

‣ Contacta al comprador y vendedor coadyuvando en la comercialización.

‣ La PAC es el Ingenio arrocero en el caso de arroz destinado al consumo, y la Planta Beneficiadora de

Semillas, para el caso de almacenamiento de semillas.

5.3 Cliente

Es el pequeño productor arrocero que requiere recursos inmediatos para cubrir sus pasivos contraídos para el

proceso productivo y que sólo cuenta con la garantía de su grano depositado en la PAC autorizada.

6 Ventajas para los agentes participantes del MCW

Como en todo negocio o transacción, el éxito de éste dependede las ventajas o beneficios que brinde para todos

los participantes, de tal manera que sea lo más atractivo posible. El Microwarrant de arroz, ofrece grandes ventajas

que han permitido su éxito, entre las más importantes podemos mencionar las siguientes:

6.1 Ventajas para la Entidad Financiera (IFD)

Repago seguro del crédito (menor riesgo) al tener el grano depositado y de fácil realización. Así el crédito ya no

está sujeto a los factores de riesgo relacionados a la producción del cultivo agrícola, sino que los riesgos se

“trasladan” y reducen al riesgo de comercialización, solamente.

Tener garantías reales tanto de la PAC como la garantía prendaria del arroz depositado del cliente deudor.

Menores costos de administración del crédito por las características de manejo de esta tecnología.

Fidelización de clientes

Venta cruzada al combinar créditos corrientes de inversión y operación con créditos MCW.

6.2 Ventajas para la Planta de almacenamiento y comercialización PAC

‣ Ventaja comparativa respecto a otros negocios similares (Ingenios arroceros, Plantas de Beneficiado de

arroz, etc.), ya que con el incentivo del crédito puede atraer mayor clientela.

‣ Mejorar el uso de su capacidad instalada ociosa.

‣ Mejorar sus ingresos por servicios al atraer mayores volúmenes de almacenamiento.

6.3 Ventajas para el cliente prestatario

‣ Garantías accesibles y sin mayores costos de transacción

‣ Crédito rápido y oportuno, sin mayores complicaciones.

‣ Mejorar sus niveles de ingresos ya que puede esperar vender en épocas de mejores precios

‣ Tasa de interés menor que los créditos convencionales

‣ Mejorar su flujo económico al tener la opción de “reemplazar” pasivos de alto por otro de menor costo

con el Microwarrant.

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