Articulación de un Modelo de Seguimiento y Monitoreo para el ...

INFORME FINALAgosto 2009Experto:Iván Ramiro Vidaurre CladeraLas opiniones expresadas en este documento son responsabilidad de losconsultores y en ningún momento expresan la opinión de la Unión Europea o dela contraparte del Gobierno de Bolivia

INDICEArticulación de un modelo de Seguimiento y Monitoreopara el FONADAL1I. Productos requeridos 21. Modelo de seguimiento y monitoreo integrado y con la capacidad de 3generar información a demanda vinculado con SISEGER y SSMM delVCDI1.1 Conceptos y fundamentos del modelo 31.2 El modelo de seguimiento y monitoreo 41.2.1 Gerentes de proyecto 81.3 Las funciones de monitoreo y seguimiento de proyectos 101.3.1 Monitoreo 101.3.2 Seguimiento 121.3.3 Propuestas para el funcionamiento del MOSM 121.3.3.1 Base de datos de proyectos 121.3.3.2 Sistema de Información Sobre Inversiones (SISIN) 151.3.3.3 Capacitación 181.3.3.4 Información gerencial para la toma de decisiones 201.3.3.5 Reestructuración del organigrama y funciones del 24personal en función del aprovechamiento delSIBTA2. Documento guía que describa paso a paso la construcción del modelo y 29manuales relativos a su aplicación3. Conclusiones 333.1 Resumen de fortalezas 333.2 Resumen de debilidades 344. Propuesta de calendario para la implementación del MOSM 35ANEXOSEstructura de la entrevista 37Entrevistas al personal 38

INFORME FINALArticulación de un modelo de Seguimiento y Monitoreo para el FONADALIntroducciónEl presente informe final corresponde a la consultoría sobre la “Articulación de unmodelo de Seguimiento y Monitoreo para el FONADAL”, ha sido elaborado en función alos productos requeridos en los términos de referencia, para lo cual se estableció unametodología de trabajo compuesta de cuatro partes que se detallan a continuación.a) Revisión y análisis de la documentación relacionada con los procesos yprocedimientos del FONADAL.Se procedió a la revisión y análisis de la siguiente documentación:- Programación Operativa Anual 2010 y 2011, incluyendo las reformulacionespresupuestarias que se realizaron durante dichas gestiones.- Documentación relativa a las modificaciones presupuestarias en las gestiones 2010y 2011.- Reglamento del Fondo Concursable.- Manual de funciones.- Convenio del Programa de Apoyo Presupuestario (PAPS), incluye enmiendas.- Convenio del Programa FONADAL Yungas, incluye enmiendas.- Informes anuales de gestión del FONADAL.- Documento del Sistema Integrado de Procesos Técnico Administrativos (SIPTA).El resultado de la primera parte radica en conocer detalladamente los procesos yprocedimientos del FONADAL, que posibilitará brindar una imagen precisa de loscuellos de botella, problemas en la administración de los recursos de los conveniosde financiamiento y la falta de coordinación institucional; elementos indispensablespara garantizar la implantación de un modelo de seguimiento y monitoreo.b) Entrevistas estructuradas al personalSe diseñó una entrevista al personal técnico y ejecutivo del FONADAL, a partir defichas estructuradas en cuatro partes: i) conocimiento institucional y sus funciones,ii) monitoreo, iii) procesos y procedimientos y iv) cultura institucional.El resultado de la segunda parte consiste en valorar las impresiones yrecomendaciones del cliente interno (personal), generando un clima organizacionalfavorable a la implementación del modelo a ser planteado.1

c) Análisis de los procesos y procedimientosSe revisaron los documentos 1 que permiten la operación del FONADAL, paradeterminar los procesos, procedimientos e inter fases entre las direcciones (Direcciónde Gestión de Financiamiento y Planificación, Dirección de Evaluación Seguimiento yCierre de Proyectos, Dirección Administrativa Financiera y Dirección Jurídica).El resultado de la tercera parte, posibilitó establecer la falta de; coordinación técnica -directiva, trabajo en equipo y los momentos en los que las inter fases procedimentalesdejan de funcionar.d) Revisión bibliográfica para el diseño del modelo de seguimiento y monitoreoEl diseño del modelo se fundamenta en un conjunto de conocimientos básicos de lasfunciones de seguimiento y monitoreo, que han sido ajustadas para ser aplicadas a lagestión pública del FONDAL. Esta revisión también recogió las mejores prácticas de lagerencia pública en Latinoamérica.El resultado de la cuarta parte fue seleccionar la bibliografía especializada para ladeterminación del modelo a implementar ajustado al FONADAL.I. Productos requeridosAntecedentesEl desempeño del FONADAL, en el periodo 2006 – 2011, puede dividirse en dosetapas: i) 2006 al 2009 y ii) 2009 al 2011, que se diferencian por la eficiencia detrabajo de la entidad y resultados de gestión. La primera etapa atravesó pormuchos problemas institucionales que se pueden resumir en una baja ejecuciónpresupuestaria y desempeño de resultados del Programa FONADAL Yungas y delPrograma de Apoyo Presupuestario (PAPS). En la segunda etapa cabe destacar unnotable incremento progresivo en sus niveles de eficiencia y eficacia hasta alcanzaruna relativa estabilidad técnica acompañada de una buena ejecuciónpresupuestaria y de resultados, aspectos que permitieron lograr su fortalecimientoinstitucional, canalizando recursos para el desarrollo integral con coca.La estrategia de intervención del FONADAL, se basó en la ejecución de dosconvenios; i) Apoyo a la nueva estrategia de desarrollo alternativo de Bolivia(FONADAL) € 13 Millones (UE) y €3,05 millones TGN y ii) PAPS €24 millones. Elfinanciamiento de recursos está previsto hasta el 2012.La estructura del presente documento se basa en los productos establecidos en lostérminos de referencia con sus anexos respectivos.1 Manuales de funciones, procesos, procedimientos, reglamentos, convenios y enmiendas.2

1) Modelo de seguimiento y monitoreo integrado y con la capacidad degenerar información a demanda vinculado con SISEGER y SSMM delVCDI.a. Conceptos y fundamentos del modeloEl complejo proceso en el que se desenvuelve la gerencia pública requiere lautilización de conceptos, normativas, metodologías, sistemas de información einstrumentos capaces de garantizar el cumplimiento de metas, objetivos yresultados de proyectos o programas que dirigen sus acciones sobre un conjuntode beneficiarios. Este proceso está sujeto al uso de los escasos recursos públicosexistentes.La gerencia pública en Bolivia está compuesta por una visión sistémica a partir delPlan Nacional de Desarrollo (PND), posteriormente los proyectos que cuentan confinanciamiento asegurado deben cumplir los requisitos de la inversión pública(SNIP), posteriormente programan su ejecución (SPO), asignándoles los recursoscorrespondientes en el presupuesto público (SP), finalmente una vez que se iniciala gestión fiscal, se procede a la ejecución presupuestal con la adquisición ocontratación de bienes y servicios (SICOES), esta secuencia es complementada conotros sistemas de carácter operativo.No obstante la estructura sistemática descrita anteriormente no se ha podidomejorar sustantivamente el nivel de eficiencia y eficacia en la gestión, debido a lafalta de instrumentos gerenciales flexibles acordes a la característica de lasentidades públicas, que apoyen aspectos puntuales e inter fases procedimentalesque se presentan en el desempeño de la función pública.La revisión y análisis de la documentación institucional y conceptual relacionadacon la consultoría, las entrevistas con el personal y el desarrollo del presentetrabajo in situ, fueron los elementos que permitieron entender los resultadosalcanzados por FONADAL sus procesos internos y cuellos de botella.En ese sentido, se pudo evidenciar un notable repunte en las dos últimas gestiones(2010 y 2011) en la ejecución de los proyectos: i) FONADAL – Yungas y ii)Programa de Apoyo Presupuestario Sectorial (PAPS), producto de un manejotécnico adecuado, mayor grado de involucramiento de los municipios beneficiariosy el incremento de los niveles de ejecución presupuestaria.Sin embargo, aun existen procesos y procedimientos que se pueden mejorar eimplementar, para ello se propone un modelo de seguimiento y monitoreo conelementos específicos basados en la característica de la entidad y orientados a laobtención de resultados, dicho modelo presenta la siguiente composición: i)3

2) EjecuciónSe inicia con la programación de actividades (b), posteriormente comienza laejecución (c), esta secuencia identifica las desviaciones que se presentan en todaslas actividades físicas y financieras. En el supuesto caso que durante el desarrollodel proyecto no se presentasen desviaciones que alejan la programación de laejecución, se prevé la finalización del mismo (g).3) ComprobaciónFinalmente el MOSM cuenta con una etapa o fase de comprobación oretroalimentación, compuesta de dos aspectos fundamentales: i) base de datospara el seguimiento y monitoreo y ii) evaluación de la información de manerasecuencial. Esta etapa posibilita realizar un adecuado seguimiento y monitoreo quederiva en la alteración del plan, cumpliéndose la retroalimentación al volver a laetapa de planificación.La secuencia de las sub etapas es la siguiente:a) Elaboración del Plan de Acción (planificación).La elaboración de plan de acción consiste en el registro de los proyectosprovenientes de las diferentes modalidades de financiamiento del FONADAL 2 en elcuadro 1 denominado matriz para establecer el plan de acción que se detalla lamatriz en la que se llenará la información de los proyectos por modalidad definanciamiento.El plan de acción es un producto institucional, su elaboración es de responsabilidadcompartida entre la DESCP, DGFP y DAF. El proceso se inicia en la DESCP con elregistro del proyecto en la matriz y base de datos, en segundo lugar la DGFP debevalidar la información financiera registrada con base en los convenios, estaactividad independientemente del resultado es comunicada a la DESCP, finalmentela DAF revisa el trabajo elaborado, para establecer la consistencia de los montos,manifestando su aceptación u observaciones. El trabajo debe ser realizado on line,la coordinación se realizará cuando las tres direcciones hayan concluido el procesoque le corresponde a cada una, su periodicidad dependerá del registro inicial delproyecto, momento en el que se programa la fecha de los desembolsos quedeberán ser monitoreados.2 Las modalidades de financiamiento son tres: Fondo Concursable, Fondos Regionales y Proyectos deadministración directa.5

Cuadro 1. Matriz para establecer el Plan de AcciónProyectoObjetivoMetaBeneficiarios(familias)Monto convenio BsDesembolsoFechasFONADAL BsFinanciamiento Municipio Total Programada EjecutadaDesviaciónAccionescorrectivasEl registro del proyecto requiere del conocimiento básico del proyecto, en laprimera columna se anota el nombre del proyecto, en la segunda los objetivos enlos cuales se detallan los propósitos a conseguir por parte de la comunidadbeneficiaria o municipio, en la tercera las metas que son indicadores de laejecución física del proyecto y se convierten e hitos estratégicos a cumplir, en lacuarta los beneficiarios que serán medidos por el número de familias, en la quintacolumna figura el monto del convenio en dólares 3 que contiene el pari pasu 4 , en lasexta el desembolso del financiamiento a cargo del FONADAL, en la séptimafiguran las fechas previstas en dos columnas correspondientes a la programación yejecución del desembolso, en la octava la desviación que es la diferencia entre lasfechas programa y ejecutada correspondiente al desembolso y finalmente lanovena en la cual se describirá la acción correctiva a realizar en caso que ladesviación tenga el signo negativo que resulta del desfase que se genera entre lafecha programada respecto de la ejecutada.Para la implementación de esta matriz se utilizará una planilla Excel que debe serincorporada dentro del Sistema de Integrado de Procesos Técnico Administrativos(SIPTA), dando aplicabilidad al módulo de proyectos del mencionado sistema queactualmente no cuenta con este tipo de aplicación sistematizada.Al respecto, las razones sobre ciertas limitaciones del SIBTA con relación a laelaboración de información gerencial se establecen en el punto 1.3.3.4 de lapágina 19 del presente documento.b) Programación de actividades (ejecución)La programación de actividades establece una relación entre las fechas de laprogramación y la ejecución del desembolso para iniciar el proyecto, permitiendo alresponsable técnico un seguimiento de la cantidad de desembolsos efectuados conla estructura de financiamiento del convenio. La columna denominada desviaciónestablecerá las diferencias entre las fechas de la programación y la ejecución,estableciendo los mecanismos de alerta temprana, sobre los cuales se señalaránlos cursos de acción correspondientes, implementando de esta forma la funciónbásica del monitoreo.3 El FONADAL definirá la moneda que será utilizada en la matriz ya sean dólares, bolivianos o euros.4 Estructura de financiamiento6

La matriz propuesta para el plan de acción determina los desfases del proyectoentre la programación y ejecución de desembolsos en la columna de desviaciones,que deben señalar semanalmente de manera automática y sistematizada lasalertas a los responsables técnicos, sugerencia debe ser incorporada con lasmejoras que deben realizarse al SIPTA.c) Ejecución de actividades (ejecución).La ejecución de actividades fue descrita en el párrafo anterior.d) Recopilación de la información (Base de datos) para el seguimiento y monitoreo(comprobación).La recopilación de información debe consolidarse en la base de datos delFONADAL, dentro SIPTA que debe permitir la generación de un cuadro agregadode esta naturaleza con los cortes más utilizados en la entidad, como ser pordepartamento, tramo, gestión y general. Dichos reportes tienen diferenteaplicación gerencial, básicamente han sido diseñados para la oportuna toma dedecisiones, permitirá a los directores de la entidad conocer información precisa yactualizada.La información a ser cargada en la base de datos debe ser evaluada y suconsistencia en función a la documentación de respaldo. Evaluación de lainformación del S y M (comprobación).La evaluación de la información se constituye en retroalimentación, muchosproyectos a partir de estas fases, volverán a plantear cursos de acción, teniendocomo base las alertas tempranas producto de las desviaciones entre programacióny ejecución. En dichos pasos se origina el monitoreo de este modelo de unamanera práctica y consistente con la información reportada en la base de datos.Adicionalmente permite al responsable del proyecto plantear un nuevo curso deacción o solución a un problema específico.Es importante aclarar que en caso de contar con la ejecución de proyectos deadministración directa por parte del FONADAL, el instrumento de seguimiento físicofinanciero será el SISIN; como se explicará más adelante.e) Fin del proyecto (ejecución)Es un hito final con la conclusión del proyecto y el inicio de la fase de operaciónpor parte de la comunidad beneficiaria.El FONADAL cuenta con una DESCP, cuyas funciones y responsabilidadesestablecen; evaluación, seguimiento y cierre de proyectos. Situación que implica unmandato institucional a cumplir, para lo cual se dispone de funcionarios quienes7

ealizan dichas actividades, en alguna medida 5 apoyados por el SIPTA. En laconcepción del ciclo de vida del proyecto se establece el cierre del proyecto, sinembargo, esta operación se realiza con matrices y herramientas informatizadasdiferentes al SIPTA por la complejidad del manejo de la información de dichosistema.El SIPTA no tiene un diseño conceptual en función al ciclo del proyecto, sinoresponde a una conceptualización sistémica informatizada, aspecto identificado nosólo por la consultoría sino también por las entrevistas a los funcionarios delFONADAL. Por ejemplo la carga excesiva de solicitud de información no se ajusta aalguna de las fases del ciclo del proyecto 6 , y cuando es procesada, los técnicos nosienten el valor de la información que se llena en el SIPTA.Esta consultoría ha identificado un urgente rediseño del SIPTA en función a lainformación necesaria y suficiente del ciclo proyecto, aspecto que debe ser limitadopor cada responsable técnico 7 , convirtiendo al sistema en una herramientagerencial y no como en la actualidad un SIPTA que exige mucha información sinvalor agregado al proceso técnico.El rediseño del SIPTA debe ser establecido entre las direcciones de DESCP y DGFP.Una vez que se cuente con este marco, se procederá a la interpretación de losespecialistas en información.f) Alterar el Plan en función al monitoreo (planificación).La alteración del plan da origen a la implementación del monitoreo del proyecto,cumpliendo el propósito de reencausarlo, ante las posibles contingencias que sepresenten en su ejecución física o financiera.En el siguiente punto se desarrollo específicamente la característica de funcionariospúblicos que se buscan para el mejor desempeño del FONADAL.1.2.1 Gerentes de proyectoEl plan de acción requiere contar con operadores de proyectos que se denominarán“gerentes de proyecto”, esto significa cambiar el concepto tradicional de lainstitución de contar con funcionarios públicos que se dedican sólo a su trabajo yrequieren información recurriendo a los medios burocráticos existentes de cartassin valor agregado para respaldar su decisión. Los gerentes de proyectos están5 El SIPTA requiere demasiada información para el registro de proyectos, elemento que ha determinado unaimplantación parcial de dicho sistema dado que no ofrece oportunidad, eficiencia y versatilidad en suoperativa de funcionamiento, aspectos que condicionan al uso limitado del sistema.6 Preinversión, inversión y operación.7 La conceptualización de un sistema nace de un diseño técnico funcional y no a la inversa. El caso del SIPTAes la conceptualización de un sistema sin diseño del responsable técnico.8

Para evitar esa distorsión, el planteamiento de gerente de proyecto parte de quecualquier encargado o responsable con información sobre las partes física yfinanciera, tiene que coordinar de manera óptima con otros funcionarios paragarantizar el cumplimiento de los resultados institucionales, aspecto que se ve muycomprometido por la calidad y manejo de la información que tiene muy escasacoordinación. Por ejemplo, cuando el director ejecutivo solicite información sobredesembolsos a la DGFP, dicha dirección en primer lugar debe recurrir a la DESCPpara validar los saldos y posteriormente cerrar el circuito con la DAF. Una vez quese cuente con la validación de todas las inter fases señaladas anteriormente, laDGFP entregará al director la información procesada.1.3 Las funciones de monitoreo y seguimiento de proyectosEl MOSM, está diseñado para aplicar las funciones de monitoreo y seguimiento delos proyectos del FONADAL, independientemente su modalidad de financiamiento.1.3.1 MonitoreoEl monitoreo es un procedimiento sistemático de análisis de información recopiladade la ejecución del proyecto, utilizado para incrementar la eficiencia y eficacia desu ejecución, identifica la obtención de productos intermedios y debilidades, pararecomendar las medidas correctivas orientadas a optimizar los resultados de laejecución del proyecto.El monitoreo es una función que requiere la identificación sólo de los hitosimportantes de la ejecución de un proyecto, debe adoptar procedimientos fácilesde aplicar, sus costos no son significativos así como el tiempo que implica dichaactividad. Es un proceso concertado con los beneficiarios del proyecto quienesdeben ser capaces de entender los propósitos de la ejecución y el bienestarposterior que se originará en la etapa de operación del proyecto. Su cumplimientoestá a cargo del gerente de proyecto.El monitoreo selecciona las etapas relevantes del proyecto con el propósito debrindar informes gerenciales que integren los datos más relevante sobre laejecución del proyecto, concentra su atención en el cumplimiento de lasactividades del plan de acción, identifica las responsabilidades de todas lasinstancias implicadas, desde el inicio del proyecto conoce los resultados que sedeben alcanzar con indicadores de medición.Su aplicación es de carácter gerencial (alto nivel directivo/ejecutivo), por lo querequiere conocer la situación físico financiera del proyecto, en cuanto a lasprincipales dificultades que se presentan en la ejecución, suministrando informesperiódicos establecidos a la dirección ejecutiva.10

El MOSM, está enfocado para ser un instrumento que preste utilidad al FONADAL,eso significa que los gerentes de proyecto generen valor agregado a sus procesosy procedimientos, este aspecto es determinante para aumentar la credibilidad en lainformación relacionada con los proyectos. Este elemento se basa en el hecho deque todos los técnicos acceden a los mismos datos, que han sido validados por lasinstancias técnicas y los directores están en condiciones de tomar decisionesrecomendando a la máxima autoridad ejecutiva de la entidad el curso de acción aseguir.El MOSM requiere de la participación total de los técnicos; quienes procesan,intercambian, consolidan y validan información para la obtención de resultados,este proceso debe ser transparente y fomentado por los directores de área, portanto el MOSM al asociar los recursos humanos enfocados en los productosmejorará la eficiencia institucional.El MOSM utilizará los siguientes medios para su consolidación:‐ Plan de acción debidamente monitoreado.‐ SISIN de la ejecución física financiera de los proyectos.‐ Informes periódicos trimestrales a nivel de direcciones.‐ Fichas de la situación de los proyectos a nivel de la Dirección de EvaluaciónSeguimiento y Cierre de Proyectos.‐ Informes de las visitas de campo a los proyectos por parte de los técnicos de laDESCP.‐ Documentación contable y de gestión del presupuesto.‐ Actas de las reuniones con los beneficiarios de los proyectos, debidamentedocumentadas en las que se resalten las conclusiones.Los medios detallados anteriormente deben estar al alcance de los gerentes deproyecto, para lo cual el rediseño del SIPTA debe posibilitar acceso on line o losarchivos compartidos para mejorar la eficiencia institucional de manera de evitar lageneración de solicitudes escritas que fomentan la pasividad de los funcionariosque esperan su respuesta sin asumir acciones proactivas y consecuentemente lalentitud de los procesos. En la actualidad esta forma de trabajo ha sidoimplementada en algunas entidades del sector público en Bolivia como es el casode la Administradora Boliviana de Carreteras, mejorando sustancialmente losprocesos internos con una reducción considerable de tiempo, generando ahorro derecursos en las entidades públicas.El MOSM ha sido diseñado como un modelo gerencial que recolecta, analiza yevalúa información con valor agregado, contrarrestando la tendencia de convertirseen un software que sólo adiciona la información sin ninguna utilidad institucional yrecarga el trabajo de los técnicos de las diferentes direcciones.11

Las acciones para implementar el MOSM dado su alcance gerencial deben serdesempeñadas por los directores de la DESCP y DGFP, a partir de la validación dela matriz de acciones establecida entre las tres direcciones.La función de monitoreo es exclusivamente de carácter ejecutivo gerencial, en talsentido las alertas serán monitoreadas cada quince días e impartidas por losdirectores de la DESCP y DGFP, los que presentarán al director ejecutivo no sólo ladesviación presentada sino también las soluciones propuestas para mejorar elcurso de acción.Los directores de la DESCP y la DGFP, aplicarán la matriz a ser diseñada en laactualización del SIPTA como herramienta de la función de monitoreo.1.3.2 SeguimientoEl seguimiento de proyectos es una función que consiste en utilizar un sistema deinformación basado en el cronograma de ejecución del proyecto que se estableceen las especificaciones técnicas para la fase de ejecución del proyecto del EstudioTécnico Económico Social y Ambiental (TESA), estableciendo una correlaciónperfecta entre el progreso físico y financiero de las actividades. El seguimiento delproyecto posibilita a las máximas instancias de nivel directivo comparar laprogramación físico financiera con un nivel de ejecución de los recursos existente.El seguimiento requiere una apertura detallada de todas las actividades físicas yfinancieras del proyecto, para lo cual y como se mencionó anteriormente seimplementará el SISIN.1.3.3 Propuestas para el funcionamiento del MOSMA continuación se desarrollarán las propuestas para cinco elementos vinculadoscon la operación del MOSM que son: i) base de datos, ii) sistema de informaciónsobre inversiones, iii) capacitación, iv) información gerencial para la toma dedecisiones y v) reestructuración del organigrama y funciones del personal.1.3.3.1 Base de datos de proyectosEstado actualLa base de datos es un archivo Excel que se encuentra bajo la responsabilidad dela Dirección de Gestión de Financiamiento y Planificación (DGFP), no es una basede datos debido a que la información no cuenta con seguridad, no puede sermanejada automáticamente, no está codificada y no ha sido validada con lasDirecciones Administrativa Financiera (DAF) y la Dirección de EvaluaciónSeguimiento y Cierre de Proyectos (DESCP), de manera que se constituye en una12

herramienta poco confiable para tomar decisiones, la información existente puedeser manipulada dado que es básicamente una aplicación manual.Su grado de seguridad y utilidad fue probada a fines de febrero de la presentegestión; cuando el director ejecutivo del FONADAL solicitó conocer los saldos noejecutados del PAPS para tomar decisiones. La información proveniente de la basede datos y entregada por la DGFP presentó un monto errado, producto de tresaspectos:‐ La información sobre los proyectos son convenios, enmiendas, actas dereuniones con las federaciones, registros presupuestarios y la información enExcel de cada responsable de proyecto. Este conjunto de documentos y datosse encuentran en su mayor parte en la DESCP y sólo la concerniente a la partefinanciera en la DAF.Es importante hacer notar que este es un proceso con mucha dinámica querequiere un seguimiento permanente, esto significa que mucha informaciónvigente del responsable no necesariamente es comunicada a la DGFP, limitandoactualizar periódicamente la base de datos. Esta deficiencia se debe al enfoquefuncional existente en la institución, debido a que cada quien cree cumplir consu trabajo con relativa calidad de acuerdo a sus funciones, sin visualizar elresultado institucional.La ubicación de la base de datos en el FONADAL no es óptima, se encuentraactualmente en la DGFP, que no maneja la información de los proyectos ni laconcerniente al tema financiero, por tanto se puede evidenciar una debilidadextrema en cualquier información que vaya a ser solicitada porque no es lafuente primaria de manejo de los datos que se piden.El responsable del manejo de la base de datos debe solicitar información aotras instancias y espera su procesamiento sin ser parte del mismo, lo que nole permite entender los procesos y diferentes cambios que se han dado en laejecución de los proyectos en la DESCP.‐ No existe un trabajo coordinado entre las direcciones elemento que diluye laeficiencia de cada interface 8 para la consolidación y conciliación de saldos, pesea que se realizan solicitudes por escrito de confirmación de los montos porproyecto.8 Se entiende como el conjunto de información o insumos de trabajo que una dirección entrega a otra dadoque su alcance no le permite realizar estas funciones y actividades.13

incorporar activamente al trabajo y deberá en muchos casos procesar lainformación y sólo validarla con el respectivo encargado o responsable.En segundo lugar, la información estará permanentemente actualizada debido aque una de las funciones del responsable de la base de datos es actualizar losdatos en forma oportuna, actividad que debe ser supervisada por el director dela DESCP.En tercer lugar, el funcionario de la base de datos participará de las reunionesde la DESCP en las que se enterará de fuente primaria la problemática de losproyectos, por ejemplo si pidieron adendas al convenio, si cumplieron con eldepósito del aporte local o si el proyecto será resuelto.En cuarto lugar, la información estará a su disposición en forma permanente,podrá revisar los archivos de los proyectos, al ser considerado como parte de laDESCP, cualquier duda o falta de comprensión técnica o administrativa serácomentada con el responsable.En quinto lugar, será parte de las reuniones de conciliación de cuentas con laDAF y podrá comparar la información financiera con la de los convenios yadendas y su trabajo será igualar los saldos y toda la información consolidadaserá reportada a la base de datos.‐ Se debe elaborar el diseño de la base de datos, dejando de ser sólo una hojaExcel manipulable sin seguridad y aislada del SIPTA, debe ser establecida coninformación para la toma de decisiones a partir del plan de acción propuesto,tiene que ser alimentada de manera compartida por funciones específicas, esdecir la parte de proyectos y administrativa financiera. Adicionalmente permitiráel acceso en calidad de consulta y para la impresión de reportes a la DGFP. Esimportante considerar esta actividad de manera inmediata para mejorar el nivelde confiabilidad y seguridad del SIPTA y tener una sola fuente de informaciónoportuna, confiable segura que oriente la toma de decisiones.1.3.3.2 Sistema de Información Sobre Inversiones (SISIN).Estado actual‐ El FONADAL no cuenta con el SISIN operando de manera institucional, portanto no puede realizar el seguimiento físico financiero de los proyectos de losmunicipios, esta falta del sistema es solucionado acudiendo al operador delSISIN en el Ministerio de Desarrollo Rural y Tierras (MDRYT) y al especialistasectorial del Viceministerio de Inversión Pública y Financiamiento Externo(VIPFE). Esta situación es anacrónica y determina una excesiva dependencia15

del FONADAL respecto de las entidades mencionadas anteriormente, ademásimplica una pérdida de tiempo en el proceso del llenado de los formulariosrespectivos toda vez que un técnico de la entidad debe acudir al MDRYT y alVIPFE.La deficiencia también tiene carácter conceptual respecto de la inversiónpública porque evita el uso de herramientas de seguimiento físico y financieroespecíficas para el tema como el Sistema de Gerencia de Proyectos (SGP). Esteelemento limita la concepción de seguimiento del FONADAL en el marco de lasNormas del Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP).‐ Otro aspecto negativo de la falta del SISIN operando en la entidad, serelaciona con los municipios que muchas veces necesitan reformular susproyectos y se encuentran en la ciudad de La Paz en las oficinas del FONADALy dado que la institución no cuenta con el sistema deben regresar a susmunicipios para realizar dicho trabajo.Lo anterior evita ofrecer servicios con valor agregado a los beneficiarios, loóptimo sería supervisar el llenado de sus reformulados en el FONADAL evitandoy corrigiendo errores y demoras que afectan significativamente la ejecución delproyecto.Este proceso está muy asociado a la inscripción presupuestaria, que podríaaprovecharse de manera conjunta entre las DESCP, DGFP y DAF, maximizandoel tiempo de estadía de los funcionarios municipales y solucionando losproblemas que se presentan tanto en la programación, ejecución yidentificación de partidas presupuestarias.Propuesta para el funcionamiento del SISINEl SISIN es un instrumento del SNIP, cuyo propósito esencial radica en el registrode la información física y financiera de los proyectos de inversión pública para surespectivo seguimiento. Se constituye en el sistema que permite medir la ejecucióndel presupuesto a nivel institucional y de manera agregada.‐ La implementación del SISIN en el nivel municipal tiene un alcance muchomayor e independiente a las recomendaciones de este documento relacionadascon el FONADAL. Es un sistema para mejorar la calidad del gasto público(inversión pública), debido a que registra y da seguimiento a la ejecución de losproyectos de inversión pública, aspecto que permite periódicamente identificarlos cuellos de botella. Por tanto, la relevancia de su operación en el ámbitomunicipal establecerá condiciones para mejorar las finanzas públicasmunicipales.16

‐ La aplicación y concepción del SISIN no debe limitarse a un softwareinformatizado, comienza con un marco conceptual de la inversión pública, lageneración de capacidades institucionales en los municipios a partir deprocesos de capacitación, elaboración de manuales para adecuar las directricesnacionales al ámbito municipal y asistencia técnica capaz de orientar con el usode instrumentos la ejecución y desempeño de la inversión pública.‐ El SISIN orienta la gestión de las entidades públicas, en este caso municipaleshacia una cultura de reporte de la ejecución de la inversión pública en formapermanente para medir su evolución y proponer cursos de acción para mejorarsu desempeño.‐ Concentra toda la información de inversión pública de una entidad,independiente del nivel institucional, fuente de financiamiento u origen de losrecursos, su diseño se adecúa al ciclo de vida del proyecto, se constituye en elnúcleo del desempeño institucional, posibilitando a los ejecutivos unseguimiento detallado, la información que provee puede ser evaluada demanera agregada, sectorial o proyecto por proyecto, pudiendo encontrar loscuellos de botella que se presentan durante la ejecución de los proyectos.‐ Su implementación en el nivel central es muy elevada, a nivel departamental escompleta, sin embargo en el nivel municipal existen muchas deficiencias en suaplicación que se pueden generalizar en falta funcionarios con capacidades,requerimientos tecnológicos, de asistencia técnica y capacitación, razonessuficientes para evitar un seguimiento físico financiero óptimo en el nivelmunicipal.‐ El MOSM requiere contar con el SISIN operando en el FONADAL, aspecto que lehabilitará las funciones de seguimiento físico financiero de los proyectos de: i)administración directa, ii) como consulta a los desembolsos (transferencias)realizadas a los municipios y iii) los proyectos de inversión públicainstitucionales como instrumentos metodológicos de los diferentes procesos dela entidad.‐ Otro beneficio de contar con el SISIN es el cumplimiento del SNIP, de manerade evitar posibles observaciones en la implementación de los sistemasnacionales por parte de la Contraloría General de Estado. Adicionalmente dadoque el SISIN se encuentra WEB, se puede contar con un mecanismo deinformación directo de la ejecución de los proyectos de los municipios querecibieron las transferencias, anticipando problemas y controlando la ejecución.Este elemento advertirá a los gerentes de proyecto para sus visitas de campo alos proyectos, llevándose la información y la solución al problema.17

‐ La operación del SISIN es un proceso que debe ser canalizado a través delMDRYT ante solicitud presentada por el FONADAL, esta gestión puede seracompañada de reuniones de explicación previa sobre las ventajas de contarcon dicho sistema tanto en el Ministerio cabeza de sector y el VIPFE.‐ El SISIN debe funcionar en la DGFP como acontece en todas las entidades delsector público, se tiene que asignar un operador o responsable de lainformación, sus funciones y responsabilidades están relacionadas con elseguimiento de la ejecución física financiera de los proyectos. Debe coordinarcon los responsables de la DESCP y de los municipios, tiene la ventaja de queel cargado del SISIN web en los municipios, puede ser verificado desde elFONADAL.‐ El operador del SISIN podrá capacitar a los municipios y coadyuvar alfuncionamiento del sistema en el nivel local. No necesitará acudir al MDRYTpara llenar los formularios y cargar el SISIN, mejorando de esta manera laeficiencia institucional.Para la implementación del SISIN en el FONADAL se debe realizar una coordinacióndel soporte informático y capacitación para el funcionamiento del software entre elVIPFE y la unidad de sistemas del FONADAL.Esta propuesta no debe ser considerada como la solicitud de un software, requiereun conjunto de insumos para comprender el funcionamiento del SNIP, que en suselementos más básicos son funcionarios especialistas en proyectos, sistemas deinformación, asistencia técnica y capacitación, que si se articulan de esta manerapodrían generar externalidades en la gestión pública municipal.1.3.3.3 CapacitaciónEstado actualLos nuevos funcionarios que ingresan al FONADAL no reciben capacitación ni unainducción del conocimiento institucional, esta situación determina una debilidadpara interpretar adecuadamente los procesos, procedimientos y la culturainstitucional, de manera que cada personal nuevo realiza su trabajo con su propiocriterio.Un ejemplo de esta situación fue la evidenciada en la DGFP que cambió supersonal al inicio de la gestión 2012, los nuevos funcionarios no recibieron laexplicación respectiva por parte del director de área. La consecuencia se presentóen la conciliación de saldos a fines de febrero, situación que no pudo serinterpretada correctamente por parte de los nuevos funcionarios a quienes se lesencomendó la tarea.18

Acá se pudo determinar que los anteriores responsables tampoco tenían lainformación actualizada y conciliada de los saldos pendientes de ejecutar y sobretodo la información existente en la base de datos que fue donde se presentaron lasmayores dificultades; la misma que no se encontraba actualizada y tiene muchashojas de trabajo en Excel.Cuando una entidad pública no cuenta con una unidad encargada de capacitar alos nuevos funcionarios y de forma permanente realiza rotación del personal,asume mucho riesgo en la continuidad de sus procesos, debido a que depende delconocimiento del sector público del funcionario que es contratado. El FONADAL notiene una herramienta que advierta esta situación y muchos procedimientos tienentardanza por falta de conocimiento y explicación adecuados.De una manera más técnica no institucional, el director de la DESCP capacita a losfuncionarios nuevos a su cargo, pero en temas específicos que atañen a losproyectos o en la ejecución según se presenten los requerimientos.Existe una ausencia de reuniones de coordinación técnica, tampoco los directoresexigen o incentivan dichos eventos.Respecto a la normativa de inversión pública y presupuesto indispensable para lasconvocatorias del fondo concursable u otra modalidad, no todos los funcionariostienen el conocimiento del reglamento básico de preinversión y de las directricesde formulación presupuestaria, aspecto que denota inseguridad técnica en el pasoa seguir cuando los recursos son adjudicados ya sea por administración directa o elmecanismo de concursabilidad.Propuesta de capacitación‐ El FONADAL requiere contar con capacitación periódica sobre todo al personalnuevo, esta actividad debería ser coordinada por la DGFP, estableciendo unequipo multidisciplinario con funcionarios de la DESCP, DAF y DGFP 9 . Los temasa capacitar serían los relacionados con el SIPTA, fondo concursable,seguimiento de los proyectos, programación de operaciones y los procesos yprocedimientos institucionales de mayor representatividad de cada dirección.En el mismo sentido, la DGFP debe realizar la capacitación de los instrumentosde inversión pública y presupuesto relacionados con la ejecución de losproyectos, utilizando la misma información provista tanto por el VIPFE como elMinisterio de Economía y Finanzas Públicas. En este punto, es imprescindible lageneración de material de capacitación ajustada a los procesos yprocedimientos de los proyectos del FONADAL, no puede ser genérica sino a9 Incluye la unidad de sistemas dependiente de dicha dirección.19

partir de dichos proyectos se elaborarán casos que al margen de servir a lacapacitación, son herramientas constantes y modelos de trabajo.Por ejemplo en el caso de inversión pública en los proyectos de administracióndirecta, deberán establecerse modelos de términos de referencia con latipología de proyectos más recurrente, acompañados de su presupuestoreferencial.En el caso de presupuesto, en conformidad a los clasificadores se tienen queestablecer las partidas mayormente utilizadas en los proyectos y determinarpresupuestos tipos, con medidas de monitoreo que adviertan a los capacitadoslos errores más comunes que se plantean en esta temática.‐ Otro punto de vital importancia es determinar ejemplos de capacitación deprogramación de la ejecución físico financiera de los proyectos, disminuyendola probabilidad de atrasos injustificados.‐ El propósito de los casos de capacitación es la elaboración de modelos queformarán parte de la bibliografía que los funcionarios públicos deben revisar enel desempeño laboral. Estos ejemplos deberán ser documentados y puestos adisposición de cada dirección.‐ La capacitación institucional es una herramienta eficaz para manejar losconstantes cambios y rotación de personal. Es necesario constituir un equipoóptimo capaz de garantizar el funcionamiento institucional a través de lacapacitación.El mencionado equipo estaría conformado por tres o cuatro funcionarios de lasdirecciones de: DESCP, DGFP y DAF, de acuerdo a responsabilidades yfunciones, un punto importante de tratar es la forma de capacitar en el SIPTA.Otra de las actividades a desarrollar por este equipo son las induccionesinstitucionales que deben realizarse con todo funcionario que ingrese a trabajaral FONADAL por primera vez.1.3.3.4 Información gerencial para la toma de decisionesEstado actual‐ La falta de conciliación de saldos del PAPS es un problema no resuelto desde lagestión 2009, este error se debe a que el FONADAL no diseñó unaprogramación para el manejo operativo del PAPS, por ejemplo la modalidad dela estructura de financiamiento con los municipios. En ese sentido, se produjouna distribución del monto del convenio sin criterios técnicos. Estas deficiencias20

se fueron complicando y profundizando en mayor medida por la ausencia desistemas de información y la permanente rotación de personal del FONADAL.‐ La base de datos partió de inicio con información relativamente consistente yse fue ajustando de acuerdo a montos comprometidos en las convocatorias delfondo concursable. Un aspecto que llama la tención es el escaso seguimientoque se realiza a las actas que se firman en las reuniones del trópico donde seasignan los recursos, de hecho en la reunión de conciliación de saldos surgió laidea de la revisión de dichas actas cuando deberían convertirse endocumentación de permanente consulta.‐ En más de una oportunidad se presentaron solicitudes de la ejecuciónpresupuestaria a la DAF, por parte de funcionarios de las DESCP y DGFP, sinque antes coordinen un solo requerimiento por dirección, evitando de estaforma pérdida de tiempo en la preparación de la misma información, estasituación origina un desorden y discrecionalidad institucional.‐ Los saldos han sido una información con mal seguimiento y control, sin unaactitud proactiva en la institución por coordinar su conciliación entre las DESCP,DGFP y DAF. Se pudo evidenciar la existencia de excesiva información valiosa.Sin embargo no toda esa información es gerencial; es importante aclarar quelos técnicos deben tener todo ese conjunto de datos, teniendo la capacidad desistematizar, analizar, evaluar y resumir para sus inmediatos superiores,actividades que no se realizan en un 100%.‐ El notable repunte institucional del FONADAL, no ha sido acompañado con lageneración de información gerencial, es decir la que sirve al director ejecutivopara tomar decisiones. Normalmente la DGFP, DESCP y DAF entregan a lamáxima autoridad un conjunto de datos que muchas veces no permiten el redireccionamiento de los recursos o saldos, complicando las gestionesejecutivas.El detalle de la existencia de información gerencial en el FONADAL, requirió dela presente consultoría la revisión de la documentación relacionada con elSIPTA para establecer si dicho sistema operando y procesando la informaciónbrinda esta posibilidad, mediante el manual del módulo de proyectos.Este documento no conceptualiza el diseño ni lo que efectivamente realizan losmódulos, se constituye en una guía para cargar al sistema, sin embargoadolece de interpretaciones de las salidas que arroja y su aplicación. Elproblema de este documento es que convierte al funcionario en un transcriptorde información sin que sienta la utilidad de la información proporcionada. Es21

posible que su utilidad sea adecuada y óptima, pero debe dársele una operativagerencial.‐ En tal virtud, la complejidad y cantidad de información registrada o que seexige en el SIPTA, no ha sido tratada para brindar información gerencial a nivelagregado que detalle los aspectos más relevantes exigidos y requeridos por untomador de decisiones. Si bien el SIPTA ha permitido el manejo de lacorrespondencia y ordenar los procesos de adquisición, no cumple con la razónde ser del FONADAL que son los proyectos, tiene un diseño muy teórico quetodavía no brinda una significativa utilidad a los usuarios de dicho sistema.‐ La información gerencial es un conjunto de datos elaborado por las direcciones:DESCP, DGFP y DAF, por tanto resulta una pérdida de tiempo tratar deencontrarla a partir de una sola dirección. El diseño de la información gerencialdebe ser realizado por la DGFP en un trabajo de coordinación técnicaencomendado a los directores, este aspecto de alcanzar una visión con lainformación que agregue valor al proceso no puede ser delegada a los técnicosquienes no tienen la misma visión.‐ Otro elemento que afecta negativamente a contar con información gerencial esla falta de revisión de los datos de los proyectos, los técnicos de las DESCP,DGFP y DAF operan de manera memorística, sin revisar ni analizar lainformación que reciben, para ello encuentran una excusa en la solicitudescrita. Este proceso es erróneo y se debe a la falta de coordinación, procesoen el cual los técnicos preguntan los elementos inherentes al proyecto que sonpoco claros.‐ Lo anterior genera información de mala calidad y un ambiente desusceptibilidad institucional en el que nadie quiere entregar información portemor a equivocarse y ser sancionado. Los directores deben inducir a lacoordinación de sus dependientes para validar la información bajo el conceptode “resultado institucional”.‐ Normalmente los problemas de la calidad de información se generan por faltade coordinación entre las direcciones de: DGFP, DESCP y DAF, lo que da lugara cuellos de botella en la ejecución. Actualmente este problema se solucionarecurriendo a la burocracia procedimental, que no agrega valor a la entidad ymucho menos soluciona los problemas de susceptibilidad entre las direcciones.Propuesta de información gerencial para la toma de decisiones‐ El FONADAL requiere información gerencial para tomar las mejores decisiones,las fuentes de los datos son diversas: proyecto (aspectos técnicos),22

contabilidad, presupuesto, finanzas, planificación, convenios, enmiendas ylegal, para lo cual debe existir un proceso de sistematización y jerarquizaciónen base a cuatro perspectivas: i) técnica 10 (explicación muy resumida delproyecto) objetivos y metas ii) financiera 11 (programación, presupuesto,contabilidad y finanzas), iii) beneficiarios 12 (familias y principales característicasde sus vocaciones productivas y iv) ejecución físico financiera (se estableceránhitos mensuales o trimestrales de acuerdo a la pertinencia del seguimiento),resumiendo las actividades en las más relevantes.‐ La información gerencial es un instrumento de gestión, apoya a los ejecutivosde la institución a conocer el actual estado del mismo y orientar su trabajohacia los resultados planificados, mejorando de esta manera el desempeño dela entidad pública, tiene cinco características: i) utilidad, ii) credibilidad, iii)eficiencia, iv) participación y v) imparcialidad.Utilidad, la información deberá generar valor agregado al ser presentada al directorejecutivo, esto significa que señalará el curso de acción a seguir.Credibilidad, al estar anclada en una base de datos institucional, alimentada pordirecciones funcionales de acuerdo a sus responsabilidades, contiene sóloinformación validada por los implicados en el proceso (DAF, DESCP y DGFP).Eficiencia, es proporcionada en el tiempo oportuno para tomar decisiones,generando oportunidades para cambios en el accionar y desempeño de losproyectos.Participación, ha sido elaborada y validada por las direcciones de: DAF, DESCP yDGFP, de manera que todos la conocen.Imparcialidad, no contiene juicio de valor a cerca de la ejecución de los proyectos.Sin embargo, a partir de su facilitación, el director ejecutivo podrá tomar cursos deacción.‐ Su presentación es en forma matricial y se constituye en el plan de acciónexplicado en el punto 1.2 de la página 6 del presente documento.Es necesario limitar la recolección de información a lo establecido en el plan deacción, esto no significa eliminar la cantidad de información específica que debetener el proyecto, sin embargo, no es de uso gerencial, dado que no aporta10 Los objetivos y las metas están plasmadas en el proyecto, los indicadores a medir se constituyen en lasmetas.11 Implica determinar el marco presupuestario y estructura de financiamiento12 Población beneficiaria del proyecto en términos de familia beneficiada.23

valor a las decisiones gerenciales. Tiene importancia a nivel de los técnicos,quienes deben conocer todo el detalle.El plan de acción determina las metas del proyecto que son los indicadoresverificables para la obtención de resultados, precisando el momento en eltiempo en el que se consiguen. Para la información gerencial no se debegenerar una excesiva carga de indicadores.Un detalle importante en el procesamiento y manejo de información gerencial,radica en la atención especial sobre las funciones de seguimiento y monitoreo delplan de acción, las mismas que pueden ser realizadas mensual o trimestralmente.1.3.3.5 Reestructuración del organigrama y funciones del personal enfunción del aprovechamiento del SIBTAEstado actualLas entrevistas con el personal y el análisis de las funciones de las direcciones yalgunos cargos técnicos estratégicos apuntan a la urgente necesidad dereestructurar el organigrama y los manuales de funciones, procesos yprocedimientos que se encuentran vigentes.La DESCP ha establecido esta actividad como prioritaria debido a que estasherramientas no reflejan la carga de trabajo en el FONADAL.‐ Del análisis institucional se pudo evidenciar que efectivamente cada técnico dela DESCP tiene a su cargo un mínimo de 20 proyectos todos con la mismaprioridad, atendiendo la ejecución, cierre y visitas de campo respectivas.Muchas veces utilizan más de los cinco días hábiles para trabajar, este aspecto,al margen de reflejar un fuerte compromiso con la institución, se puedeconvertir en un problema, que implica el descuido de algunos proyectos por laexcesiva carga laboral y de otras responsabilidades asignadas en el FONADAL.Además, físicamente los funcionarios requieren sus días de descansoestablecidos por ley, dado que si mantienen la misma intensidad de trabajosiempre, no tienen tiempo de analizar, reflexionar y mejorar su desempeñolaboral.Un ejemplo por a la falta de atención y cuidado en el desempeño laboral acausa de la carga excesiva de trabajo derivó en solicitudes de inscripciónpresupuestaria de proyectos concluidos. Este aspecto también está ligado a la24

asignación de responsabilidades (proyectos) a personal nuevo, debido a lapermanente rotación del personal de la institución.‐ Un aspecto que se suma a este problema es la falta de personal y espacio físicoque garantice por sobre todas las cosas un manejo eficiente de la información,dado que en la actualidad la documentación de los proyectos no dispone de losestantes necesarios para mantenerla debidamente ordenada. Este aspectorequiere una atención especial tomando en cuenta el repunte institucional delFONADAL, el aumento de la cantidad de proyectos financiados y su imageninstitucional.Al respecto dado que se cuenta con el SIPTA, se podrían escanear losdocumentos que corresponden a otras gestiones y mandarla a un depósito,facilitando de esta manera un mayor orden a los técnicos y precautelando lainformación.‐ La DESCP y DGFP, observaron la falta de la repetición de los procedimientosadministrativo y financieros por parte de la DAF, por ejemplo, los funcionariosde la mencionada dirección adoptan diferentes maneras de trabajo sobre unmismo procedimiento de cierre de proyecto. En caso de realizar uno nuevo conotro funcionario la manera de trabajo es diferente, esta situación generó quealgunos trámites elaborados de una forma y revisados por otro funcionarioresulten observados y devueltos a la DESCP o a la DGFP.‐ Faltan redefinir los procedimientos administrativos que deben seguir lasdirecciones (DESCP y DGFP), en aspectos tales como cierre de proyectos,programación de operaciones y presupuesto debido a las observacionesrealizadas por funcionarios de la DAF, que dependen del criterio del técnicoasignado al caso. Estos procedimientos tienen que ser iguales.‐ En las inscripciones presupuestarias, cumplimiento de requisitos e informestécnicos/legales, se necesita una postura institucional firme y con rigor técnicopara consensuar adecuadamente con los analistas sectoriales del VIPFE yVCDI. Actualmente la DGFP asume un rol muy pasivo, denotando en algunoscasos una falta de conocimiento de los procesos y procedimientos.‐ Se requiere que la DGFP asuma un rol de liderazgo en el fondo concursable enlos temas relacionados a la documentación y requisitos que deben cumplir losmunicipios que se beneficiarán con el financiamiento, por ejemplo no diseñanprogramas de capacitación en inscripciones presupuestarias de los proyectos,tampoco se realizaron esfuerzos por contar con estructuras programáticas ypresupuestarias en las cuales se identifiquen las partidas presupuestarias25

comúnmente utilizadas por dichas entidades, a eso se suma la escasacapacidad técnica en los municipios.En este caso la propuesta se basa en contar con modelos de capacitaciónelaborados a partir de los proyectos FONADAL.Propuesta de reestructuración‐ Se deben reestructurar los roles y funciones técnicas por dirección y personal,para evitar la duplicidad de funciones que generan una pérdida de tiempo en eltrabajo‐ El trabajo de consultoría deberá evaluar en cada caso la necesidad o exceso depersonal en una determinada dirección de manera permanente o temporal,relacionando su carga laboral, de acuerdo a los roles, funciones yresponsabilidades que se deban asumir. El aspecto antes mencionado es muyimportante toda vez que una de las causas de las demoras en losprocedimientos rutinarios podría ser la excesiva carga de trabajo, debido a lafalta de personal.‐ A su vez se deben revisar los instrumentos para el desempeño de la funciónadministrativa en el FONADAL, tales como: i) organigrama, ii) manual defunciones, ii) manual de procesos y procedimientos. Este instrumental evitarácontinuar con la duplicidad de funciones y diseñará una estructura orgánicacomprometida, sin que alguna de las direcciones lleve mayor carga laboral,aspecto que es contraproducente.‐ Los manuales deben evitar caer en generalizaciones, se necesita un alto gradode especificidad en su contenido, para ello la empresa consultora requiereelaborar un conjunto de instrumentos o manuales, acordes al esquemainstitucional, con precisión de roles y funciones, además de establecer en lasresponsabilidades de los directores acciones concretas relativas al seguimientoy monitoreo de los funcionarios a su cargo.Los manuales deberán plantear una única manera de realizar los procesos yprocedimientos, eliminándose las discrecionalidades generadas por la formaparticular que tiene cada técnico de efectuar su trabajo. También seestablecerán los procedimientos que deben realizarse con: MDRYT, VCDI yVIPFE.‐ La DAF que se encargará de ser la depositaria de los manuales tanto en mediofísico como digitalizado, garantizando que ambas versiones sean de fácil acceso26

tanto en la biblioteca como en el SIPTA para uso exclusivo de los usuariosinternos como texto de consulta permanente, dejando la visión tradicional quesólo el responsable o encargado de personal es quien conoce esta información,aspecto que dificulta las actividades de los directores.‐ Otros manuales que deben ser elaborados son los relacionados con el manejopresupuestario de los municipios, apropiación de cuentas, planes de cuentasacorde al tamaño de los municipios y los proyectos, apoyando de esta manerala ejecución de los mismos, esta labor debe ser encarada por la DGFP,aprovechando los saldos de honorarios correspondientes a la AsistenciaTécnica del PAPS. Estos instrumentos a desarrollar posibilitarán a lamencionada dirección jugar un papel más activo en las convocatorias del FondoConcursable.‐ Se propone juntar estos manuales en el marco del diseño del SISIN comoherramienta de las finanzas municipales.‐ A corto plazo, el FONADAL debe solucionar la falta de espacio, precautelandode esta forma la documentación concerniente a los proyectos. Si todavía no sedan las condiciones para disponer de nuevas oficinas, se deben tomar medidastales como: i) adquisición de mobiliario (estantes), ii) digitalización de ladocumentación (back up de archivos virtuales para consulta de los técnicos) yiii) alquiler de ambientes de depósito para dejar la documentación que corre elriesgo de perderse.‐ El funcionamiento del SIPTA alcanza sus mejores aplicaciones en el despachode correspondencia y la solicitud de procesos de contratación. Sin embargo, nobrinda la misma utilidad a la gestión de los proyectos en cuanto a lainformación física financiera de: i) programación, ii) ejecución, iii) seguimiento,iv) control v) evaluación y vi) monitoreo, que derivan en la falta deprocesamiento de información gerencial.Al respecto, las diferentes aplicaciones del SIPTA para los proyectos deben seron line (virtuales), facilitando el trabajo de los técnicos, evitando la generaciónde informes sin valor agregado institucional. Actualmente el sistema concentrauna gran cantidad de información que requiere un proceso de selección yjerarquización para el uso de técnicos, directores y director ejecutivo.La parte del registro de proyectos y el uso de la información gerencialrequieren un rediseño del SIPTA, liderizado técnicamente por la DESCP y laDGFP; toda vez que hasta la fecha el mencionado sistema no brinda utilidad eneste tema, que es la razón de ser del FONADAL.27

‐ Los directores de área deben fomentar y exigir un trabajo coordinado yarticulado por las deficiencias existentes en las inter fases entre las direccionesgarantizando de esta manera la elaboración productos institucionales. De estamanera se evitarán imprecisiones; por ejemplo, en el manejo de los saldos deefectivo de los proyectos. La forma de trabajo propuesta implica mayorcoordinación, revisión, búsqueda de información compartida y validación entrelas direcciones responsables de su manejo.2) Documento guía que describa paso a paso la construcción del modeloy manuales relativos a su aplicación.El segundo producto de los términos de referencia establece la descripcióndetallada del modelo mediante manuales descriptivos del conjunto de actividades ytareas necesarias para las cinco propuestas de funcionamiento del MOSM que son:i) plan de acción, ii) base de datos, iii) SISIN, iv) capacitación y v) informaciónpara la toma de decisiones.Los manuales han sido elaborados estableciendo una secuencia racional de lasactividades/tareas que se deben realizar y constituyen la manera en que se debenpreparar las propuestas del MOSM. Es posible que su orden se altere producto dela práctica operativa del FONADAL, ajustando las propuestas al proceso, aspectoque permitirá un mejor funcionamiento del MOSM en la institución.Los funcionarios del FONADAL, serán los encargados del ajuste del MOSM y supráctica profesional resultará determinante para la implantación de dicho modelo.En ese sentido, la propuesta de mejora institucional será más rigurosa alretroalimentar su proceso desde el operador, ajustando actividades/tareas, lo quesignificará un uso institucional del MOSM.‐ Manual del Plan de acciónLas actividades/tareas que se deben seguir son las siguientes:a) Disponer de los documentos de los proyectos bajo su tuición.b) Comprender la temática de los proyectos, identificando: objetivos, metas(indicadores), beneficiarios (familias), monto total del convenio, financiamientoFONADAL y aporte local.c) Elaborar el presupuesto en función al monto del convenio y su estructura definanciamiento, trabajo que debe ser coordinado entre las direcciones: DGFP,DAF y DESCP.29

d) Elaborar el presupuesto del proyecto en detalle. Sin embargo, para su registroen la matriz, sólo deberá figurar el presupuesto total, su programación yejecución.e) Realizar la programación de la ejecución del proyecto utilizando los formulariosdel SGP.f) Realizar el seguimiento de los proyectos en los formularios del SGP de maneramensual.g) Disponer de la matriz del Plan de Acción para incorporar la informacióngerencial requerida.h) Realizar el monitoreo de los proyectos de manera trimestral, identificando lasdesviaciones que se presentan entre la programación y la ejecución delproyecto.i) Establecer las acciones correctivas anotándolas en la matriz.j) Convocar a los municipios encargados de la ejecución (transferencias) o alequipo técnico del FONADAL (administración directa), para comunicarles lasacciones correctivas que se deben aplicar, esta actividad podrá realizarse en lasemana siguiente al llenado de la matriz en lo concerniente al monitoreo.k) Retroalimentar el proceso en función a la información brindada por losresponsables de la ejecución (municipios o administración directa).l) Ajustar la matriz en función a la retroalimentación.m) Presentar la matriz impresa al director ejecutivo.n) Validación del informe por parte del director ejecutivo.o) En coordinación con la unidad de sistemas, subir el reporte para conocimientode los técnicos, a su vez se imprime el reporte y se documenta el modelo deseguimiento y monitoreo.La matriz que debe ser utilizada se presenta a continuación.Cuadro 1. Matriz para establecer el Plan de Acción del proyectoProyectoObjetivoMetaBeneficiarios(familias)Monto convenio Bs.Monto Presupuesto enBs.Financiamiento Municipio Total Transferencias Programado EjecutadoDesviaciónAccionescorrectivas‐ Manual de la Base de DatosLas actividades/tareas que se deben cumplira) Ajustar de las funciones del responsable o encargado de la bases de datos,ubicándolo en la DESCP y estableciendo el nuevo rol a cumplir en la validación dela información.b) Identificar las funciones de coordinación con la DGFP y DAF.c) Trasladar del responsable de la Base de Datos y sus funciones a la DESCP.30

e) Solicitar la capacitación del funcionario a cargo del SISIN al VIPFE.f) Iniciar las operaciones del SISIN en el FONADAL.g) Imprimir los formularios de seguimiento físico financiero (SGP) del SISIN, paraimplementar la función de seguimiento en el FONADAL.h) Reunión de coordinación técnica para la explicación del uso de los formulariosdel SISIN a los técnicos de la DESCP.i) Elaborar la programación de los proyectos con base al TESA, haciendo uso delos formularios del SISIN.j) Realizar la reunión técnica entre DAF, DESCP y DGFP para acordar las partidaspresupuestarias que deben a utilizar los municipios.k) Seguimiento a la ejecución mensual.l) Imprimir los reportes del seguimiento a la ejecución.m) Documentar los folders de cada proyecto, tomando en cuenta el reportemensual.n) Evaluar la ejecución física financiera por parte de la DESCP (mensual),presentación de los resultados a los directores DAF y DGFP.o) Publicación de los reportes en la página web, al inicio del mes consecutivo a laevaluación.‐ Manual de capacitaciónLas actividades a ser desarrolladas son:a) Seleccionar el equipo de capacitación (tres o cuatro personas) compuesto porfuncionarios de las direcciones: DAF, DESCP y DGFP.b) Identificación de los temas a capacitar, como propuesta se establecen lossiguientes tópicos: fondo concursable, inversión pública, presupuestos,seguimiento de proyectos y SIPTA.c) Diseñar el programa de capacitación con contenidos, programa y carga horaria.d) Elaborar el material de capacitación correlacionando la normativa vigente y eltrabajo realizado en el FONADAL.e) Validar el material de capacitación en un evento interno en el que participentodos los técnicos.f) Elaborar la versión final de capacitación en medio físico y su respectivapublicación en el SIPTA.g) Capacitar a los funcionarios nuevos del FONADAL.h) Evaluar la capacitación con su respectivo informe vía el director de área aldirector ejecutivo.i) Identificar los temas de capacitación propuestos por entidades especializadasen capacitación.32

‐ Manual de la información para la toma de decisionesLas actividades de este manual son realizadas dentro del plan de acción y la base dedatos.‐ Manual para la re estructuración del organigrama y funciones del personalLas actividades a ser desarrolladas son:a) Definir la metodología para la realización del taller de evaluación de las funcionespor direcciones.b) Entregar a todos los funcionarios del FONADAL las funciones actuales de cadadirección para su análisis ex ante.c) Realizar un taller de evaluación de las funciones vigentes de las direcciones: DGFP,DAF, DESCP y DL.d) Sistematizar la información y presentación de los grupos de trabajo de laspropuestas de re estructuración.e) Validar las nuevas funciones de las cuatro direcciones en plenaria general.f) Entregar las funciones de cada dirección a los directores de área por parte delejecutivo principal del FONADAL.g) Contratación del consultor especialista.h) Elaboración de las nuevas funciones y responsabilidades del personal a cargo delespecialista, bajo la supervisión y orientación de cada director de área.i) Realizar un taller de presentación de las nuevas funciones del personal a cargo delconsultor, con el apoyo de cada director.j) Ajustar las funciones en grupos de trabajo.k) Presentar las nuevas funciones del personal y aprobación por parte del directorejecutivo.l) Publicación del documento físico y en el SIPTA del nuevo organigrama y manual defunciones del personal.m) Evaluación por parte del director de área de las funciones por parte del personalpara su respectivo ajuste a fin de gestión.3. ConclusionesLas conclusiones obtenidas del trabajo realizado en el FONADAL, han sido clasificadasen fortalezas y debilidades, que se presentan a continuación.3.1 Resumen de fortalezasLas fortalezas son las siguientes:‐ El FONADAL, consiguió revertir su desempeño institucional en la ejecución deproyectos y cumplimiento de los objetivos de los programas FONADAL –Yungas y PAPS, a partir de la gestión 2009, con base en los siguientes33

4. Propuesta de calendario para la implementación del MOSMCRONOGRAMA DE EJECUCIÓN DEL MOSMMayo Junio JulioActividades 1 semana 2 semana 3 semana 4 semana 1 semana 2 semana 3 semana 4 semana 1 semana 2 semana1) Taller de explicación y socialización del MOSM2 ) Modelo de seguimiento y monitoreo2.1) Socialización de conceptos específicos a cada dirección2.2) Elaboración plan de acción2.3)Programación de actividades2.4)Ejecución del plan3) Propuetas para funcionamiento del MOSM3.1)Base de datos de proyectos3.2)Sistema de Información Sobre Inversiones3.3)Capacitación3.4)Información gerencial para la toma de decisiones3.5)Reestructuración del organigrama y funciones35

Estructura de la entrevistaCONOCIMIENTO DEL PERFIL PROFESIONAL Y FUNCIONES1. Comente el proceso de interrelación de su dirección con la dirección de…Dentro de su área describalos procedimientos de articulación que realiza.2. Cuáles son los principales problemas o cuellos de botella en el desempeño de sus funciones.3. Qué sugerencias y recomendaciones son necesarias para mejorar el desempeño de su trabajo.MONITOREO4. Mencione al menos tres de sus funciones relacionadas con seguimiento, evaluación y monitoreo.5. Qué entiende por seguimiento y monitoreo, con qué frecuencia realiza estas actividades en sudesempeño laboral.6. Evalúa anualmente los resultados obtenidos durante una gestiónPROCESOS Y PROCEDIMIENTOS7. Qué etapas del procedimiento administrativo en el FONADAL no generan valor agregado y en sucriterio deberían ser eliminadas.8. Cómo se realiza el proceso de programación de operaciones.9. Identifique las entidades públicas relacionadas y los cuellos de botella con el trabajo que usteddesempeña en el FONADAL.CULTURA INSTITUCIONAL10. Comente los siguientes conceptos: i) Proactivo, ii) trabajo recurrente, iii) funcionarios comprometidoscon la obtención de resultados, iv) gerentes de proyectos, v) socio estratégico.11. Cuál es la cultura institucional del FONADAL, cómo se generó.37

ENTREVISTAS AL PERSONALDirección de Gestión de Financiamiento y PlanificaciónRaúl García – Ex Director de Gestión de Financiamiento y PlanificaciónCONOCIMIENTO DEL PERFIL PROFESIONAL Y FUNCIONES1. Comente el proceso de interrelación de su dirección con la dirección de…Dentro de su área describalos procedimientos de articulación que realiza.2. Cuáles son los principales problemas o cuellos de botella en el desempeño de sus funciones.3. Qué sugerencias y recomendaciones son necesarias para mejorar el desempeño de su trabajo.SIPTA es un generador de información y también podría tener el valor agregado informáticamente,no se hace el uso adecuado de la información, aspecto que en las evaluaciones de auditoría podríanconvertirse en un problema. Las direcciones no tienen un trabajo completamente coordinado.La DPGF brinda el diseño conceptual de la programación a través del seguimiento, evaluación ymonitoreo. El módulo de proyectos es muy detallado y quizá no cumple con lo que planificaciónnecesita, exige demasiada información, aspecto que determina un sistema pesado, se llena proyectopor proyecto, tiene campos que el operador no termina de cargar y el proyecto no presenta losreportes físico financieros.Con Micsus se realizó una evaluación, concluyéndose que el SIPTA no tenía cargada toda lainformación de los proyectos, razón por la cual no tiene alertas tempranas y los reportes útiles no seestán ejecutando.La programación necesita información de valor ante el MDRYT.Operadores para la generación de información gerencial, ubicados en proyectos para la legitimidad dela información, aspecto que soluciona un cuello de botella.Realizar el ajuste del organigrama de acuerdo al rol de cada dirección y sus funciones, si existe mayorcantidad de trabajo en un área se fortalece ese sector, seguir la línea real de trabajo para compensarlas necesidades de la gestión.Pleno conocimiento de normas, leyes y procedimientos presupuestarios, facilitar en proyectosmanejo de partidas.Capacitación inducida con mayor consistencia para conocer la institución, niveles de responsabilidad,la forma de trabajo, ubicación clara de cada director o un técnico, el más experto de una dirección.Equipo estratégico.Secretaria asistente con un rol de alerta temprana mediante las secretarias actuales.Falta uso de campos del SIPTA.Reuniones ejecutivas de explicación para evitar demoras, actitud proactiva in situMONITOREO4. Mencione al menos tres de sus funciones relacionadas con seguimiento, evaluación y monitoreo.38

5. Qué entiende por seguimiento y monitoreo, con qué frecuencia realiza estas actividades en sudesempeño laboral.6. Evalúa anualmente los resultados obtenidos durante una gestiónSeguimiento, hacer control de la información de los recursos sobre los desembolsos con alertastempranas.Evaluación, nivel de mejora/incremento de los proyectos en la región debe tener un efecto en lacomunidad, proyectos medianos con impacto local y regional, resaltando los efectos positivos.Falta línea de base y evaluación ex post.Monitoreo, conocer al detalle la información de cada proyecto sobre el avance físico financiero, alertatemprana.Los archivos tienen procesos poco claros para planificación y contrataciones.En el POA se debe generar un sistema con programa, para alimentar adecuadamente. Sin embargono se realiza una programación con la participación de todos los técnicos.Se debe subcontratar servicios para desarrollar metodologías.Los directores evalúan la gestión a nivel de directores de proyectos.PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS7. Qué etapas del procedimiento administrativo en el FONADAL no generan valor agregado y en sucriterio deberían ser eliminadas.8. Cómo se realiza el proceso de programación de operaciones.9. Identifique las entidades públicas relacionadas y los cuellos de botella con el trabajo que usteddesempeña en el FONADAL.VIPFE, MDRYT, VCDI.CULTURA INSTITUCIONAL10. Comente los siguientes conceptos: i) Proactivo, ii) trabajo recurrente, iii) funcionarios comprometidoscon la obtención de resultados, iv) gerentes de proyectos, v) socio estratégico.i) Persona positiva, mente abierta equilibrada.ii) Lo que se hace constantemente, las actividades recurrentes cubren las estratégicas, en laactualidad para el fortalecimiento institucional para el financiamiento.iii) Personas involucradas con su trabajo y la institución, por resultados.iv) Persona con control físico financiero del proyecto, conoce a detalle lo que pasa.v) PAPS, ATI es el nexo con la UE.11. Cuál es la cultura institucional del FONADAL, cómo se generó.Liderazgo del director ejecutivo.Principio ligado a los sectores en acción, imagen de trabajo muy clara.Institucionalidad del FONADAL con estabilidad laboral, consolidar una planilla regular.La motivación es lo que genera el éxito institucional, hacer notar el error y corregirlo.39

Fernando Tórrez – Director de Gestión de Financiamiento y PlanificaciónCONOCIMIENTO DEL PERFIL PROFESIONAL Y FUNCIONES1. Comente el proceso de interrelación de su dirección con la dirección de…Dentro de su área describalos procedimientos de articulación que realiza.DL, por los informes legales de modificaciones presupuestarias.DAF, por los desembolsos y registro de proyectos en el SIGMA. Se presentan malas apropiacionespresupuestarias de tramos por falta de coordinación con la DAF, al respecto, el presupuesto debe serelaborado con el convenio.En el caso del Fondo Concursable, la DESCP adjudica los proyectos y envían la solicitud a la DGPF.Se requiere el SISIN para presentar la consistencia y reportar las partidas correctas.2. Cuáles son los principales problemas o cuellos de botella en el desempeño de sus funciones.Con la DESCPP, un aspecto relativo a su trabajo es que un responsable tienen a su cargo por lomenos 20 proyectos, debido a la falta de seguimiento solicitan inscripción de proyectos concluidos. LaDP cuenta con personal nuevo (rotación de personal).No existe inducción del trabajo.La falta de revisión de los proyectos genera un registro inadecuado de los proyectos actuales.Los cuellos de botella se presentan debido a que la DP no coordina con la DGPF y ocasionaproblemas. Se presentan una burocracia procedimental, se debe romper el esquema anterior (YR).3. Qué sugerencias y recomendaciones son necesarias para mejorar el desempeño de su trabajo.Falta de capacitación en el SISIN, es muy útil.MONITOREO4. Mencione al menos tres de sus funciones relacionadas con seguimiento, evaluación y monitoreo.No existe monitoreo.Debe establecerse una estrategia de seguimiento. Todavía el SIPTA no presta una función de utilidad.No existe evaluación institucional, falta planificar evaluaciones mensuales.5. Qué entiende por seguimiento y monitoreo, con qué frecuencia realiza estas actividades en sudesempeño laboral.Seguimiento, tener conocimiento actualizado de los proyectos, estado de ejecución, trámites.Monitoreo, estado de situación de proyectos y actividades.6. Evalúa anualmente los resultados obtenidos durante una gestiónSólo se realiza por el grado de ejecución presupuestaria.PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS7. Qué etapas del procedimiento administrativo en el FONADAL no generan valor agregado y en sucriterio deberían ser eliminadas.Falta de interrelación de las direcciones. Se debe romper el esquema burocrático de notas y realizaruna mayor coordinación técnica con una actitud pro activa.40

8. Cómo se realiza el proceso de programación de operaciones.Se ordenan los saldos para proceder a su asignación. Muchas veces se desordena el presupuesto acapricho de los municipios.9. Identifique las entidades públicas relacionadas y los cuellos de botella con el trabajo que usteddesempeña en el FONADAL.MDRYT – para el funcionamiento operativo, la DAF (presupuestos) tarda innecesariamente losprocesos FONADAL.VCDI – sólo a nivel convenios.VIPFE – sin documentación no reciben nada, a veces se producen errores en los recursos de contravalor.MEF – aprueban gasto corriente sin problemas.CULTURA INSTITUCIONAL10. Comente los siguientes conceptos: i) Proactivo, ii) trabajo recurrente, iii) funcionarios comprometidoscon la obtención de resultados, iv) gerentes de proyectos, v) socio estratégico.i) Dinámico no esperar órdenes dar soluciones. FONADAL tiene una relativa práctica proactiva.ii) Con frecuencia, no permite evaluar.iii) Manera óptima, no existe total compromiso.iv) Conocimiento de todos los procedimientos existentes, no son sólo los ejecutivos, trata deencaminar los procesos. El funcionario tiene un límite, el gerente va más allá.v) Otra dirección (L, AF y DAF MDRYT).11. Cuál es la cultura institucional del FONADAL, cómo se generó.Nadie es imprescindibleCapacitación en gerencia social.Marcelo Mayorga – Programación de OperacionesCONOCIMIENTO DEL PERFIL PROFESIONAL Y FUNCIONES1. Comente el proceso de interrelación de su dirección con la dirección de…Dentro de su área describalos procedimientos de articulación que realiza.Con la DESCP existe un mayor grado de interrelación.Con la DAF no existe interrelación y falta coordinación.El perfil habilitado del SIGMA sólo es de la gestión 2012, aspecto que se constituye en una limitanteal trabajo, no se pueden analizar las gestiones anteriores 2010 y 2011.Falta actitud, guía de trabajo y liderazgo.2. Cuáles son los principales problemas o cuellos de botella en el desempeño de sus funciones.La cultura institucional plantea algo sencillo, no complejo o problemático, no se brinda información.El carteo burocrático no sirve, no se justifica y resulta innecesario. Nunca se ha podido realizar unaconciliación de saldos, sin embargo, se encontraron los saldos reales a partir de un trabajo muy41

susceptible entre las direcciones de proyectos, administrativa financiera y planificación y gestión definanciamiento.Se cuenta con una basa de datos que es un Excel, no filtra ni cruza información es manual.Un factor que evita la interacción es que la DAF siempre está ocupada.Ausencia de eventos institucionales de coordinación técnica, tampoco los directores exigen oincentivan dichos eventos.Es una entidad muy fácil de dirigir, requiere de control y de acceso a la información, debe entenderseque ésta es institucional y no personal.Se inscriben proyectos cerrados.Falta confianza en el trabajo desarrollado.Ausencia de liderazgo técnico que oriente el desempeño laboral.No existe un trabajo que genere valor agregado, se limitan a sus funciones.3. Qué sugerencias y recomendaciones son necesarias para mejorar el desempeño de su trabajo.Mayor coordinación técnica entre las direcciones.Desarrollar liderazgo técnico.MONITOREO4. Mencione al menos tres de sus funciones relacionadas con seguimiento, evaluación y monitoreo.Monitoreo, sólo es establecer saldos, proporcionar saldos al SIGMA.Evaluación, revisión de la documentación de la parte financiera y del convenio.Seguimiento, al procesamiento.FONADAL debe tener SISIN para evitar perder el tiempo y depender del MDRYT.Se debe alertar a los municipios sobre la mala apropiación de las partidas.Homologar criterios relacionados entre el VIPFE y MDRYT, esto implica una sola información yrequisitos, finalmente es una misma carpeta. Lo contrario implica un aumento de trabajo de maneradiscrecional.5. Qué entiende por seguimiento y monitoreo, con qué frecuencia realiza estas actividades en sudesempeño laboral.Seguimiento, verificación de la documentación hasta lo que señala el convenio.Monitoreo, hasta la conclusión del proyecto para modificaciones y ajustes relacionados con loserrores.6. Evalúa anualmente los resultados obtenidos durante una gestiónNo.42

PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS7. Qué etapas del procedimiento administrativo en el FONADAL no generan valor agregado y en sucriterio deberían ser eliminadas.La falta de interacción.Camino crítico del proceso de contratación apropiado al FONADAL.SIPTA para enviar hoja de ruta y responder entra al control y hace compleja la tarea.Ausencia de directriz y alarga el circuito.8. Cómo se realiza el proceso de programación de operaciones.En función a los requisitos.La elaboración del POA no se basa en un taller, responde específicamente a cada dirección no esintegral. El trabajo carece de visión institucional.9. Identifique las entidades públicas relacionadas y los cuellos de botella con el trabajo que usteddesempeña en el FONADAL.MDRYT, máximos cuellos de botella aumentan muchos pasos, ausencia de procedimientoshomogéneos.VIPFE, no hace observaciones.CULTURA INSTITUCIONAL10. Comente los siguientes conceptos: i) Proactivo, ii) trabajo recurrente, iii) funcionarios comprometidoscon la obtención de resultados, iv) gerentes de proyectos, v) socio estratégico.i) Personal dinámico con actitud, FONADAL es proactivo por esencia.ii) Lo que hago, no permite un trabajo por resultados, mata iniciativas.iii) Ponerse la camiseta, sólo se comprometen algunos con los resultados, hay vacas sagradas(funcionarios).iv) Gestione, administre los proyectos en función al proceso administrativo, romper esquemas.Comprometer (empowerment), no esperar que tienes que hacer, anticiparte y proponersoluciones.v) DP, Municipios y UEMejorar las condiciones existentes, compartir los resultados, una institución abierta al cambio.11. Cuál es la cultura institucional del FONADAL, cómo se generó.Miguel Guzmán - MonitoreoCONOCIMIENTO DEL PERFIL PROFESIONAL Y FUNCIONES1. Comente el proceso de interrelación de su dirección con la dirección de…Dentro de su área describalos procedimientos de articulación que realiza.Entre un 60-70% de las actividades con la DESCP por la información relativa a los proyectos, que seencarga de desarrollar insumos para el trabajo, 30% con la DAF.2. Cuáles son los principales problemas o cuellos de botella en el desempeño de sus funciones.43

El SIPTA no está actualizado, los responsables de los proyectos deben cargar la información yproporcionarla. En ese sentido, se generó una base de datos Excel para suplir la deficiencia de la faltade información del SIPTA, dicha situación no es buena porque la fuente es diferente.El SIPTA debería mostrar la situación real, física financiera, estado de desembolsos, sin embargo nolo hace.El SIPTA no está actualizado por la carga de trabajo. La DESCP no tiene una idea del Qué sugerenciasy recomendaciones son necesarias para mejorar el desempeño de su trabajo.3. Qué sugerencias y recomendaciones son necesarias para mejorar el desempeño de su trabajo.SIPTA institucional.El SIPTA debería estar más concentrado en la DGFP, se pueden obtener mejoras en Word, Excel oAccess, para procesar la información.La BBDD suple la deficiencia manualmente.La DGFP debe ser el cerebro en el diseño y ajuste SIPTA.El cuello de botella depende de la persona con la que toca trabajar.MONITOREO4. Mencione al menos tres de sus funciones relacionadas con seguimiento, evaluación y monitoreo.Seguimiento a la ejecución financiera, deberíamos contar con SISIN en las carpetas.Monitoreo y evaluación no existen, la estructura es de seguimiento.Cuadro de mando integral podría ser útil para monitorear, se necesita una visión más panorámica.5. Qué entiende por seguimiento y monitoreo, con qué frecuencia realiza estas actividades en sudesempeño laboral.Seguimiento, comparación entre lo programado y ejecutado, no está estandarizado a nivel deinformes periódicos.El monitoreo debería realizarse una vez al mes. El director de planificación desea tener un reporte delos desembolsos, el monitoreo es una herramienta de control y sobre lo que se va encontrando,realizando recomendaciones y mejoras, para poder tener un inicio en los proyectos, se solicitó uninforme a la DESCP.6. Evalúa anualmente los resultados obtenidos durante una gestiónNo existe evaluación anual.PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS7. Qué etapas del procedimiento administrativo en el FONADAL no generan valor agregado y en sucriterio deberían ser eliminadas.44

Debido a que es nuevo, no encontró por el momento problemas. Con la DAF no existe una claradiferencia con la DGFP. El director ejecutivo del FONADAL requiere información fidedigna del estadode los recursos, situación que debe provenir del estado actual de los proyectos, para ello se revisanconvenios, considerando algunos gastos corrientes adecuados a la estructura del convenio. Los saldospresentan dos puntos de vista: i) SIGMA y ii) por estructura de tramo (DGFP). La DAF no consideralos tramos, para lo cual se debe desarrollar una nueva estructura de proyectos pero con losdesembolsos 2009, 2010 y 2011, es un listado adecuado al SIGMA, esta actividad debería hacer elSIPTA y se hará en paralelo.Mejorar la coordinación.8. Cómo se realiza el proceso de programación de operaciones.NO.9. Identifique las entidades públicas relacionadas y los cuellos de botella con el trabajo que usteddesempeña en el FONADAL.Demanda de información: MDRYT, VCDI, VIPFE y UE, piden información del estado de ejecución endiferentes formatos.Se debe diseñar el SIPTA en la parte de proyectos.CULTURA INSTITUCIONAL10. Comente los siguientes conceptos: i) Proactivo, ii) trabajo recurrente, iii) funcionarios comprometidoscon la obtención de resultados, iv) gerentes de proyectos, v) socio estratégico.i) Voluntarios con pensamiento positivo con soluciones no problemas.ii) No están relacionados pero son importantes 10 – 20%.iii) Personal con ganas de trabajar por objetivos y compromiso personal, excesiva pasividad enla DAF, no conocen la información a detalle.iv) Responsable de todas las fases del proyecto desde que nace hasta el final.v) DGFP, DAF y DESCP. El asistente de la BBDD que debería tener como socio estratégico a losresponsables de proyectos y los de la DAF.Los proyectos son los más importante, la relación es casi informalmente, cada día entra apedir información a la DESCP que debe ser validada por responsable de monitoreo. Es unnexo con la DESCP, lo más lógico cargar la información en dicha dirección porque es lafuente11. Cuál es la cultura institucional del FONADAL, cómo se generó.Richard Poma - SistemasCONOCIMIENTO DEL PERFIL PROFESIONAL Y FUNCIONES1. Comente el proceso de interrelación de su dirección con la dirección de…Dentro de su área describalos procedimientos de articulación que realiza.Realizó una capacitación a las mujeres colonizadoras de Chimoré en manejo de computadores, recibióun instructivo de diseño del curso con una carga horaria de dos días.45

2. Cuáles son los principales problemas o cuellos de botella en el desempeño de sus funciones.Falta de organización de la documentación, comenzó a ordenarse. El SIPTA fue diseñado porAdvantage es a código abierto esto significa que se puede modificar, se revisaron los manuales,evidenciándose la falta de un manual de manejo institucional. Es un buen sistema.Los técnicos no llenan la información oportunamente en el SIPTA, aspecto que denota el rezago delinstrumento, Micsus realiza el seguimiento que es burocrático, podría existir la posibilidad deactualización.Los informes firmados se podrían subir al sistema para que los técnicos puedan utilizarlos, deberíatener un flujo grama. Se necesita difundir la herramienta, agarrar los manuales, procesar lainformación.Cuando alguien llega al FONADAL debería recibir los manuales del sistema y recibir capacitación,sistemas debería realizar el seguimiento.3. Qué sugerencias y recomendaciones son necesarias para mejorar el desempeño de su trabajo.El proceso de capacitación debe tener retroalimentación. Monitoreo a cuellos de botellaMonitoreo sobre todo a la DESCP.Normar el uso de licencias, se evidenció insuficiente espacio físico, requieren un buen nivel deseguridad, podrían utilizar el corredor.4. Mencione al menos tres de sus funciones relacionadas con seguimiento, evaluación y monitoreo.Seguimiento para evitar introducciones internas, evitando la proliferación de virus. Monitoreo correctodel sistema, back up semanal de correo.Seguimiento al SIPTA.5. Qué entiende por seguimiento y monitoreo, con qué frecuencia realiza estas actividades en sudesempeño laboral.Monitoreo, revisar la información de personas con relación a la información.Seguimiento es una revisión periódica.6. Evalúa anualmente los resultados obtenidos durante una gestiónNo se evalúan los resultados.PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS7. Qué etapas del procedimiento administrativo en el FONADAL no generan valor agregado y en sucriterio deberían ser eliminadas.Nada.8. Cómo se realiza el proceso de programación de operaciones.No sólo enviando solicitud, pidió sistematizar con un sistema.9. Identifique las entidades públicas relacionadas y los cuellos de botella con el trabajo que usteddesempeña en el FONADAL.46

Sólo con la Contraloría vía Messenger, elemento que debería ser utilizado de manera institucional,evitando demoras, cuellos de botella y aceleraría los procesos de obtención de información.CULTURA INSTITUCIONAL10. Comente los siguientes conceptos: i) Proactivo, ii) trabajo recurrente, iii) funcionarios comprometidoscon la obtención de resultados, iv) gerentes de proyectos, v) socio estratégico.i) Personal dispuesto a realizar su trabajo en un tiempo determinado.ii) Demora bastante es repetitivo.iii) Personas que coordinan, trabajan juntos para obtener resultados: “Construyendo juntos eldesarrollo integral”.iv) Encargado del área de proyecto, funciona, articula el logro de objetivos, no escatimaesfuerzos en tiempo.v) DESCP (Yonyun), el director de cada área con el que trabajas marca la velocidad.11. Cuál es la cultura institucional del FONADAL, cómo se generó.Es como una familia, mucha interacción, bastante trabajo en equipo.Micsus Estrada - SistemasCONOCIMIENTO DEL PERFIL PROFESIONAL Y FUNCIONES1. Comente el proceso de interrelación de su dirección con la dirección de…Dentro de su área describalos procedimientos de articulación que realiza.Con todas las direcciones, todos manejan el SIPTA, la DESCP es la que más problemas presenta en elcargado de proyectos, a veces modifican códigos o los proyectos están incompletos. El error radica enel diseño, la base de datos no fue tomada en cuenta dentro del SIPTA.El módulo de proyectos no está explotado en un 70% por falta de información, los proyectosdeberían cargase según el avance. Los reportes están desactualizados, con el PAPS se realizaadecuadamente el caso de los códigos. El SIPTA debe adicionar el informe físico financiero, no tieneque ser global. Se debe contratar a terceros dicho desarrollo, la asociación con el VISUAL es sólo elmonto total del proyecto sin tramos no proyectos.2. Cuáles son los principales problemas o cuellos de botella en el desempeño de sus funciones.Tiene buena organización, se adelanta a los problemas.3. Qué sugerencias y recomendaciones son necesarias para mejorar el desempeño de su trabajo.La base de datos es lineal no se puede sacar un reporte matriz. La utilización del SIBTA minimizaría loque se hace con la base de datos, monitoreo debería utilizar el SIBTA, es decir la base de datos conla que se cuenta actualmente debe ser cargada al sistema.Se podría sacar una resolución administrativa del procesamiento de la información al SIPTA hasta el 5de cada mes. Al respecto, el reglamento n o ha sido aprobado por jurídica, en dicho documento sedetallan los tiempos y uso de la correspondencia.Las secretarias semanalmente deberían informar el despacho, procesamiento y la documentaciónpendiente, ellas deberían realizar el seguimiento.47

MONITOREO4. Mencione al menos tres de sus funciones relacionadas con seguimiento, evaluación y monitoreo.Seguimiento, en los proyectos el cargado en el SIPTA. Elaboración de un informe semanal comoactividad de prevención.Evaluación, se realizan informes.Monitoreo, en sistemas se hace en alguna medida. En las compras de contrataciones se sugiere queen lo relacionado a sistemas y compra de equipos, todo se centralice en sistemas.5. Qué entiende por seguimiento y monitoreo, con qué frecuencia realiza estas actividades en sudesempeño laboral.Seguimiento, hacer el control de calidad en proyectos, el llenado debe ser más real, los técnicosutilizan muchos supuestos al cargar.Monitoreo, es un seguimiento de lo realizado.6. Evalúa anualmente los resultados obtenidos durante una gestiónSólo es realizado por los directores.PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS7. Qué etapas del procedimiento administrativo en el FONADAL no generan valor agregado y en sucriterio deberían ser eliminadas.No analizó, solo se remite a sus funciones.8. Cómo se realiza el proceso de programación de operaciones.Con el apoyo a los responsables de proyectos.9. Identifique las entidades públicas relacionadas y los cuellos de botella con el trabajo que usteddesempeña en el FONADAL.MDRYT, VCDI y MUNICIPIOS.CULTURA INSTITUCIONAL10. Comente los siguientes conceptos: i) Proactivo, ii) trabajo recurrente, iii) funcionarios comprometidoscon la obtención de resultados, iv) gerentes de proyectos, v) socio estratégico.i) Persona que realiza trabajos más allá de lo que puede, el FONADAL es proactivo.ii) Lo que se hace todo el tiempo (80%) y sólo (20%) para el diseño.iii) Dar más tiempo del normal.iv) Administra y controla los proyectos.v) DGFP.11. Cuál es la cultura institucional del FONADAL, cómo se generó.No se enmarcan en el horario, dan más de lo que pueden dar, no hacer por obligación.48

Dirección de Evaluación, Seguimiento y Cierre de ProyectosYonyun Hur – Director de Evaluación Seguimiento y Cierre de ProyectosCONOCIMIENTO DEL PERFIL PROFESIONAL Y FUNCIONES1. Comente el proceso de interrelación de su dirección con la dirección de…Dentro de su área describalos procedimientos de articulación que realiza.Costó romper el hielo institucional, hasta dónde llegan tus funciones. La inter relación se da cuando elobjetivo se cumple. Con la DGFP para la inscripción presupuestaria, con DL en la revisión deconvenios y DAF cierre es fluida.DAF opera en las memorias de cálculo, fuentes de financiamiento y aperturas programáticas conrelación a un proyecto, interactúan con el personal que encuentren.También en las carpetas de cierre de proyectos o regularizaciones de la parte administrativa, larevisión de cierre pasa por filtros, el procedimiento no está escrito: 1) revisión de la parte técnica, 2)consolidar la parte financiera en la que se presentan errores frecuentes de las fuentes definanciamiento, 3) bolsa de varios proyectos y pagan 100% con FONADAL, 4) revisión de finanzasgrosso modo y 5) después de estos filtros se ingresa la carta por conducto regular.DGFP, trabajan en el POA, la DESCP es la unidad solicitante de los proyectos de continuidad dado onuevos, esa inclusión se realiza por FC o en una asamblea que aprueba técnicamente con requisitosdel SNIP y es el comité que decide el financiamiento.DL, elabora los convenios y nuevamente llega a la DESCP, los municipios envían toda ladocumentación para su registro en el VIPFE.DESCP solicita la inscripción a la DGFP, las deficiencias se solucionan a través de inter acción.DL, en el tema de las resoluciones del consejo para firma de convenios y adendas, la DGFP lleva elcontrol de tiempos y boletas.La razón de ser del FONADAL son los proyectos.DAFDESCPDLDGFPNo se tiene una base de datos es un cuello de botella, la información de los proyectos debe sersistematizada. La DGFP al ser el que inscribe el proyecto, debe ser el que llena la base.La base de datos debe ser más gerencial, cuanto produce el proyecto, sólo la información másrelevante, la que agrega valor, información para planificación.El tema de los saldos se puede ver en el SIGMA, pero los pagos y reportes finales los ve la DAF,quien paga sólo lo que tiene respaldo, ese monto es reportado a la DESCP.49

Víctor CastroLa información de los municipios es deficiente, debe ser revisada por la DGFP y DAFque realizan las certificaciones y memoria de cálculo de los municipios, información que no escomunicada a los municipios, tampoco existe capacitación, esas direcciones deben ayudar a losmunicipios con clasificadores específicos, con pautas. Colgar en la guía de financiamiento en la WEB.La rotación del personal afecta el trabajoLos directores deben tener mayor flujo en sus competencias, la DGFP debe tener el rol titular definanciador.Retroalimentación de DAF a la DESCP, sólo cada vez que se pide, DAF actualiza un cuadro porproyectos.DESCP solicita contar con tener acceso al SIGMA sólo para vista del SIGMA, para poder relacionaradecuadamente la parte financiera con su propia base de datos.El SIPTA no está actualizado le faltan complementos, tiene errores, debe mejorarse para que sevuelva una base de datos.El tiempo de registro de un proyecto en el SIPTA dura 1 hora, los funcionarios antiguos no queríanllenar por falta de lineamiento, razón por la cual ha sido mal llenado. En un mes se puede llenar elSIPTA sin garantizar la funcionalidad.SIPTA y SIGMA deberían linkearse para conciliar el saldo ejecutado.Vacío en recursos humanos, la persona que se incorpora al FONADAL no es capacitada en lanormativa, FC y otros. Quizá la capacitación en mayor medida debería estar en DGFP.Falta de incentivos al personal y reconocimiento institucional.Redistribución de funciones, el personal nuevo debe conocer la institución.La DGFP es la llanta baja debe ser el dueño de los procesos.DAF faltan redefinir funciones porque se hacen observaciones de acuerdo al criterio del técnico,deben homogenizarse los criterios. En las inscripciones se necesita una postura institucional ante elVIPFE. Revisión de requisitos e informe con los sectorialistas del VCDI. La DGFP asume un rol muyrelajado y su accionar frente a los municipios es débil, a eso se suma la escasa capacidad técnica enlos municipios.Se necesita el SISIN operando en el FONADAL y debe manejarse en la DGFP, debido a que losproyectos de administración directa son responsabilidad institucional.No se recibe apoyo de monitoreo y planificación, faltan implementar los mecanismos de monitoreo.Base de datos coincida con SIGMA, SIPTA y Visual.Seguimiento y evaluación con los técnicos en reuniones mensuales, también entre directores.Tiene que inculcarse el trabajo proactivo, la gente de la DESCP hace esto. En las otras direcciones noexiste esa actitud. Cronograma para los técnicos más flojos.Son gerentes de proyecto de lo que les compete.Existen procedimientos que han desarrollado la cultura institucional. Era una entidad caótica.CONOCIMIENTO DEL PERFIL PROFESIONAL Y FUNCIONES1. Comente el proceso de interrelación de su dirección con la dirección de…Dentro de su área describalos procedimientos de articulación que realiza.50

Con la DGFP existe una estrecha relación en seguimiento y monitoreo de proyectos en ejecución. Enel caso del SIPTA, sólo algunos proyectos específicos. Usan su propia base de datos que esalimentada, la misma que no se encuentra en el SIPTA.La DGFP se encarga de ordenar y sistematizar la información.Con la DL coordina proyectos específicos debido al cobro de boletas (Fase I Proyectos deElectrificación Yungas).Se realizaron trabajos en coordinación con la DGPF y DAF para conocer los saldos del PAPS y sudisponible.2. Cuáles son los principales problemas o cuellos de botella en el desempeño de sus funciones.Un cuello de botella es la ausencia de espacio para guardar la documentación, se requiereinfraestructura. El SIPTA en monitoreo no tiene una finalidad, no es institucional, sólo en parte.DAF, DGFP y DESCP no usan el SIPTA, debido al complejo proceso del llenado de información.Personalmente se intentó operar un proyecto y no pudo, necesitan algo para todos y alimentado portodos como la base de datos que usa la DGFP. Se requiere información para alimentar el proyecto.Existe un error sistémico, para que sirve el SIPTA en etapa de cierre.PEMIS es una base de datos usado por el Viceministerio de Desarrollo Alternativo con muchosoperarios que metían información, pero no decía nada, fue diseñado en Oracle, las cifras no podíanser interpretadas, los gerentes de la base de datos no sabían usar la información.Los reportes del SIPTA se deben rediseñar, para garantizar su confiabilidad, debe ser sencillo para losusuarios.3. Qué sugerencias y recomendaciones son necesarias para mejorar el desempeño de su trabajo.Se necesita mayor infraestructura para ordenar la documentación.MONITOREO4. Mencione al menos tres de sus funciones relacionadas con seguimiento, evaluación y monitoreo.Seguimiento, con fichas técnicas proporcionadas por los municipios.Evaluar los proyectos que ingresan en desarrollo económico, para que sea aprobado.Monitoreo, a partir de información, que permita hacer una ruta crítica, corrigiendo errores, revisandolas fichas de informe se pueden solucionar los problemas.5. Qué entiende por seguimiento y monitoreo, con qué frecuencia realiza estas actividades en sudesempeño laboral.Seguimiento, acompañar en la ruta crítica del éxito o fracaso del proyecto, no es un trabajo policial,es anclar juntos para ayudar a mejorar el trabajo.Monitoreo, recolección de información de hitos principales del proyecto para la toma de decisiones, esgerencial, acumula información relacionada con la ruta crítica.51

6. Evalúa anualmente los resultados obtenidos durante una gestiónSi existe, con la base de información de planificación, se han ejecutado tantos proyectos conrecursos, se evalúa con el POA con indicadores sectoriales.La DESCP alimenta con información a la DAF y DGFP, por su volumen no fluye adecuadamente.La misma información manejada por tres direcciones es diferente, después de muchos problemasconcilian la información.DAF posee información contable que no se puede rebatir.DESCP soluciona los problemas con los proyectos.DGFP trabaja cuadrando los saldos, se pasa la información a la DAF y la DGFP, presentándoseproblemas de interpretación.DAF revisa ejecución financiera y DGFP revisa el cumplimiento de objetivos, se requiere mayordiálogo.PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS7. Qué etapas del procedimiento administrativo en el FONADAL no generan valor agregado y en sucriterio deberían ser eliminadas.La documentación en físico que piden debería digitalizarse, señales digitales, firmas y el SIPTAdebería servir para eso.8. Cómo se realiza el proceso de programación de operaciones.No, porque ingresó hace 3 semanas.9. Identifique las entidades públicas relacionadas y los cuellos de botella con el trabajo que usteddesempeña en el FONADAL.VCDI, Gobernación de La Paz (Dir Electrificación), Viceministerio de Medio Ambiente, Municipiosbeneficiarios. Las burocracias institucionales demoran los procesos.CULTURA INSTITUCIONAL10. Comente los siguientes conceptos: i) Proactivo, ii) trabajo recurrente, iii) funcionarios comprometidoscon la obtención de resultados, iv) gerentes de proyectos, v) socio estratégico.i) Recorre KM demás, no es reactiva, el FONADAL tiene carácter proactivo.ii) Repetitivos que no añaden valor, solicitud de información en base de datos, otra SIPTA yotra.iii) Sistema de administración con base en objetivos, debería contarse con indicadores (BalanceScore Card).iv) Responsable de la correcta ejecución de los objetivos con recursos, metas y tiemposdefinidos, es un gestor público, el funcionario sólo cumple una función que no están porobjetivos, son procedimentales.v) DGFP, DL y DAF, comparten objetivos y metas comunes de trabajo.11. Cuál es la cultura institucional del FONADAL, cómo se generó.Movilización de esfuerzos, se generó con la gestión pública a nivel local, tienen herramientas, se prepara genteinstitucionalizada.Se necesita capacitación FONADAL y municipios en jornadas internas.52

Marco PacoCONOCIMIENTO DEL PERFIL PROFESIONAL Y FUNCIONES1. Comente el proceso de interrelación de su dirección con la dirección de…Dentro de su área describalos procedimientos de articulación que realiza.DAF es un nexo diferente, en la DESCP nace el funcionamiento operativo, en segundo nivel con laDGFP y DL, es un concepto técnico financiero, desde la evaluación, ejecución operativa y cierre otemas críticos con la DAF. La DGFP debería ir a la cabeza, pero en este caso apoyan en lasactividades de planificación. La DESCP y la DAF deciden que proyectos son aprobados.2. Cuáles son los principales problemas o cuellos de botella en el desempeño de sus funciones.El FONADAL es dependiente de los beneficiarios, para financiar requieren de la documentación, sindatos se presentan los problemas, si los municipios no reportan la información, otro cuello de botella,lo mismo en etapa de cierre.3. Qué sugerencias y recomendaciones son necesarias para mejorar el desempeño de su trabajo.Reestructurar roles por dirección y técnico por duplicidad de funciones, perdida de tiempo, falta deinstrumentos de procedimiento. Manual de funciones por responsables y técnicos, la carga de trabajoes mayor, con una definición de roles para asumir responsabilidades.Debilidad institucional con desfase, se buscan culpables, es por esa razón que se piden respaldospara cuidar las espaldas.DESCP – DAF y DGFP se cartean y no hay culpables.El funcionamiento del SIPTA debe ser virtual, actualmente es muy grande y no funciona en relación alos proyectos. El sistema contó con capacitación ejecutiva y técnica, generando cambios de personal,se atiende lo urgente y no lo importante, razón por la cual no se carga el SIPTA, rezago del trabajode anteriores técnicos se relega, sustituyendo el SIPTA por sistemas manuales.MONITOREO4. Mencione al menos tres de sus funciones relacionadas con seguimiento, evaluación y monitoreo.Evaluación, ver parámetros del SNIP.Seguimiento, fase de proyectos en ejecuciónMonitoreo, actividad realizada por los fiscales en función a dicha actividad se realizan los pagos.5. Qué entiende por seguimiento y monitoreo, con qué frecuencia realiza estas actividades en sudesempeño laboral.Seguimiento, hacer una verificación del proyecto en función a lo aprobado en el proyecto.Monitoreo, es una tarea en la obra, aleatoriamente con un cruce de información entre fiscales,responsables y beneficiarios.La DGFP hace el monitoreo, sin embargo la DESCP tiene el monitoreo y sus actividades en función ala base de datos, esta actividad debería realizarse con el SIPTA.53

Monitoreo está en la DGFP, la base de datos debe pasar a la DESCP, que es la dirección queefectivamente realiza el seguimiento físico financiero, estas tareas deberían hacerse con el SIPTA ysus sistemas de alertas.6. Evalúa anualmente los resultados obtenidos durante una gestiónPROCESOS Y PROCEDIMIENTOSMensualmente se evalúan los resultados a nivel ejecutivo con directores, la DESCP realizaperiódicamente la evaluación.7. Qué etapas del procedimiento administrativo en el FONADAL no generan valor agregado y en sucriterio deberían ser eliminadas.Reestructurar mejor con el rol de funciones y responsables.Solicitan información técnica financiera y a veces no se puede avanzar, los pagos deberían reportarse,el SIPTA debería proporcionar esta información directamente.8. Cómo se realiza el proceso de programación de operaciones.Es abstracto por el manejo de bolsas debido al FC. El reformulado cumple una función, en losproyectos de continuidad no existen problemas.Los responsables y fiscales con la DESCP, DGFP y DAF se sientan a elaborar el POA.9. Identifique las entidades públicas relacionadas y los cuellos de botella con el trabajo que usteddesempeña en el FONADAL.Con todos los municipios que participan de los convenios, organizaciones sociales, VCDI, MDRYT,VIPFE.CULTURA INSTITUCIONAL10. Comente los siguientes conceptos: i) Proactivo, ii) trabajo recurrente, iii) funcionarios comprometidoscon la obtención de resultados, iv) gerentes de proyectos, v) socio estratégico.i) Trabajar más de lo debido, el FONADAL tienen un carácter proactivo.ii) Trabajo reiterativo, no es malo desde que se aprobó hasta el cierre. Normalizaron susactividades con un check list en inscripción de recursos, pagos de servicios, procedimientosde evaluación.iii) Funcionario que cumple sus objetivos. En FONADAL cumplen con lo trazado y planificado.Los memorándums desestimulan el trabajo. El personal nuevo debe recibir 1 o 2 días decapacitación en el SIPTA.iv) SGP, los encargados deberían ser por lo técnico y financiero, están en condiciones de realizarseguimiento como mecanismo, la práctica profesional enseña.El funcionario atiende cosas recurrentes el gerente es más estratégico.v) Técnicos de proyectos (DAF, DGFP, DAF y municipios), UE, MDRYT, VIPFE y VCDI.11. Cuál es la cultura institucional del FONADAL, cómo se generó.Trabajar más de lo debido, el FONADAL54

Luis TercerosCONOCIMIENTO DEL PERFIL PROFESIONAL Y FUNCIONES1. Comente el proceso de interrelación de su dirección con la dirección de…Dentro de su área describalos procedimientos de articulación que realiza.Relación con infraestructura y desarrollo económico, son proyectos de desarrollo vinculados con elmedio ambiente, hay muchos estudios EI o TESA y planes de negocio.Con la DGFP por el tema del presupuesto, para verificar los saldos con la DAF en la parte de cierre enel componente financiero elaboran un informe técnico y financiero.Municipios con la dirección de desarrollo productivo y su DAF.2. Cuáles son los principales problemas o cuellos de botella en el desempeño de sus funciones.Convocatorias desiertas a consecuencia del presupuesto, se debe a que los TDRs son elaborados porlos municipios, no tienen buenos presupuestos. En bienes el precio es muy bajo debido a lasdeficiencias de las especificaciones.Carga excesiva de trabajo por los proyectos, sus responsables desconocen el proceso de contratacióny evaluación a tiempo. Otros tienen técnicos asignados al cargo. Excesiva rotación del personal.3. Qué sugerencias y recomendaciones son necesarias para mejorar el desempeño de su trabajo.Se tiene personal en los municipios para que el director delegue sus responsabilidades, se deberíaponer un consultor específico por municipio, es una práctica en desarrollo productivo. Existiría mayorcontrol.Base de datos es información de avance físico financiero y tomar acciones, pero no es el SIPTA. Cadaresponsable tiene su propia base de datos.Se debe realizar un seguimiento de mayor rigor para evitar ampliaciones. En la base de datos estátodo. No se utiliza mucho el SIPTA, dicho sistema te muestra el proceso, los municipios manejan labase de datos esta responsabilidad es de la DGFP.MONITOREO4. Mencione al menos tres de sus funciones relacionadas con seguimiento, evaluación y monitoreo.Seguimiento, los proyectos aprobados son ejecutados y se realiza seguimiento a las actividades de losproyectos a medio ejecutar.Evaluación, los proyectos se evalúan para su financiamiento por instrucción, se revisa si es EI/TESA oplan de negocios, se ve la parte técnica y financiera, se devuelve para las correcciones.Monitoreo a los proyectos que se encuentran ejecutando, a los proyectos de cierre, revisar el checklist tanto físico como financiero, sólo en la parte de cierre de la carpeta.5. Qué entiende por seguimiento y monitoreo, con qué frecuencia realiza estas actividades en sudesempeño laboral.Seguimiento, hacer un proceso por el cual se puede conocer la situación de la ejecución del proyecto.Monitoreo, no es in situ, con informes y documentación existente, puede o no ser verídico.55

6. Evalúa anualmente los resultados obtenidos durante una gestiónCada dirección se encarga de la evaluación, medidos por producto. La buena evaluación evitaadendas, son medidos por producto en que van los problemas. No existe plenaria general.PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS7. Qué etapas del procedimiento administrativo en el FONADAL no generan valor agregado y en sucriterio deberían ser eliminadas.En el trópico los ejecutivos de las federaciones solicitaban proyectos, un EI/TESA, llevaba tiempo ymuchas veces con actividades extras.8. Cómo se realiza el proceso de programación de operaciones.Se solicitan los proyectos de continuidad, número de proyectos que no terminan, con esto seconsolida la información. DGFP tiene una base de datos con los proyectos de continuidad, la DESCPrevisan los proyectos que son cargados en la base de datos de la DGFP.9. Identifique las entidades públicas relacionadas y los cuellos de botella con el trabajo que usteddesempeña en el FONADAL.Municipios, SENASAG, UNIBOL. Con los municipios existe un problema técnico, por la excesivarotación de personal.Insumos- Bolivia, la relación es acá y en el trópico de Cochabamba.CULTURA INSTITUCIONAL10. Comente los siguientes conceptos: i) Proactivo, ii) trabajo recurrente, iii) funcionarios comprometidoscon la obtención de resultados, iv) gerentes de proyectos, v) socio estratégico.i) No ser conformista, buscar solución, estar pendiente del proyecto.ii) Trabajo relacionado con las direcciones del FONADAL.iii) Nos miden por productos y deben entregarse los resultados, cumplimiento de objetivos,compromete más, capacitación en armado de carpetas.iv) Pide información es un ejecutivo, no es gerente.v) Colabora con el trabajo, son los beneficiarios los que califican al proyecto.11. Cuál es la cultura institucional del FONADAL, cómo se generó.Javier ReasSer muy proactivo apoyando con proyectos productivos a la gente que más necesita. Cultura demejorar su calidad de vida, con la dotación de bienes e infraestructura. Se inicia con el PAPS con elFC.CONOCIMIENTO DEL PERFIL PROFESIONAL Y FUNCIONES1. Comente el proceso de interrelación de su dirección con la dirección de…Dentro de su área describalos procedimientos de articulación que realiza.Depende del DGE, se relaciona con Yon Yun (es su jefe inmediato superior), es el enlace con el poderejecutivo y legislativo, con MDRYT, VCDI, organizaciones sociales, nacionales y departamentales.56

Gestiona los trámites burocráticos, acelera los trámites, se encarga de hacer todo lo posible parasacar los temas. Habla directamente con la Ministra de Planificación.2. Cuáles son los principales problemas o cuellos de botella en el desempeño de sus funciones.VIPFE cuello de botella, revisión del SISIN, el analista revisa proyecto por proyecto. Propone en laestructura del FONADAL el SISIN operando en la entidad, como es el caso del SIGMA. En FONADAL,se trabaja por compromiso.3. Qué sugerencias y recomendaciones son necesarias para mejorar el desempeño de su trabajo.Demora del VIPFE, debe descentralizarse el SISIN.Cuello de botella de los municipios es la excesiva rotación del personal, se debe contratar con cargo aFONADAL para evitar su destitución, los técnicos deben permanecer en la institución.Organización de las evaluaciones mensuales en los proyectos, mejora la coordinación.MEF, permite coordinación con el analista y en el MDRYT el especialista no apoya.Hay que mejorar el SIPTA, pero es bueno, el sistema despacha hojas de ruta.MONITOREO4. Mencione al menos tres de sus funciones relacionadas con seguimiento, evaluación y monitoreo.Seguimiento y coordinación de los proyectos, con documento y hoja de ruta. Soluciona conflictossociales, su vigencia es en el lugar.Evaluación con los movimientos sociales el desempeño de los proyectos, alguno podría tenerdesperfectos y se debe solucionar.No hace monitoreo porque sus actividades de seguimiento y evaluación son primordiales.5. Qué entiende por seguimiento y monitoreo, con qué frecuencia realiza estas actividades en sudesempeño laboral.Forma de realizar la coordinación para fortalecer la ejecución del proyecto, se da tiempo a las tareas,cuando no funciona algo se queja a su jefe.Monitoreo, seguimiento a las instituciones donde está el trabajo que es realizado por élpersonalmente.6. Evalúa anualmente los resultados obtenidos durante una gestiónSe ha realizado la evaluación de los resultados institucionales con auto críticas y evaluación. Esnecesario una calificación para mejorar el trabajo, es flexible. Los técnicos de proyectos normalmenteestán fuera de la oficina y su carga horaria es mayor.PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS7. Qué etapas del procedimiento administrativo en el FONADAL no generan valor agregado y en sucriterio deberían ser eliminadas.Fortalecimiento en el seguimiento de los proyectos, se necesitan más técnicos, el personal esinsuficiente, hay limitaciones en los ambientes y deficiencia en el equipamiento.8. Cómo se realiza el proceso de programación de operaciones.57

Pocos recursos y presupuesto para la gestión 2012, mucha gente espera los proyectos y podría serpreocupante no cumplir con ellos, puede traer conflictos sociales.9. Identifique las entidades públicas relacionadas y los cuellos de botella con el trabajo que usteddesempeña en el FONADAL.VIPFE con el analista que opera el SISIN (sectorialista).Municipios, la parte administrativa en la planificación.PolicíaMDRYT, analista es muy burocrático el DAF y los administrativos.CULTURA INSTITUCIONAL10. Comente los siguientes conceptos: i) Proactivo, ii) trabajo recurrente, iii) funcionarios comprometidoscon la obtención de resultados, iv) gerentes de proyectos, v) socio estratégico.i) Actividades propias que tienes que hacer.ii) Gestión permanente de enlaceiii) Persona que trabaja por los demás comprometiéndose con los resultados, con transparenciapara el bienestar de los demás.iv) Responsable de la ejecución en su área.v) Los beneficiarios directamente.11. Cuál es la cultura institucional del FONADAL, cómo se generó.Trabajar en forma transparente con honestidad, reciprocidad, dignidad cumpliendo con la ejecucióndel proyecto. Recién se hacen proyectos productivos.Se debe tener la capacidad de convencer a la gente, como puedes cambiar la coca por otrosproductos.Faltan insumos y equipamiento en los proyectos productivos. Se debe mejorar la tecnología.Muchos cambios de personal en FONADAL, se debe brindar estabilidad a los técnicos y avanzar haciasu institucionalización.Dirección Administrativa FinancieraMariela Balderrama – Directora Administrativa FinancieraComente el proceso de interrelación de su dirección con la dirección de…Dentro de su área describalos procedimientos de articulación que realiza.Proceso de contratación personal, llegan diferentes solicitudes en el caso de contrataciones, la unidadsolicitante envía con muchas deficiencias. DL, cuando llega el proceso la revisión es muy superficial,las condiciones de revisión no reúnen seguridad. Se requiere dentro el procesamiento decontratación, la revisión legal y verificación de la información (nunca existió un informe legal), hastael momento se cuentan con observaciones. DGFP se debe coordinar más, dado que ellos hacen laprogramación y modificaciones, no tienen una buena programación y ejecución del presupuesto. Nose realiza una buena y adecuada inscripción de presupuesto, lo propio ocurre con la DESCP, dadoque ellos son los gerentes, la programación es muy de memoria, se requiere una reglamentacióninterna de la programación, presupuesto y gerencia.La ejecución está en la DAF, los saldos han sido una información con mal seguimiento y control. Eldirector de cada área debe hacer una inducción técnica a su personal del trabajo que desempeña.58

No se restringe al personal de coordinar, por ejemplo se pasa el detalle del presupuesto, se habilitó elperfil de control de estadísticas, se ven los desembolsos y todos los registros realizados.Tienen una base de datos de todas las gestiones por proyectos (EXCEL), la misma tiene monitoreo dela DGFP.El SIPTA no saca información física financiera.CON la DESCP con los anteriores responsables se trabajó bien, hacían seguimiento a lastransferencias, la rotación de funcionarios paralizan las actividades.No se habló con el director de planificación para mejorar el nivel de coordinación, son cómodos,todos los cambios pasan por la DAF. En el gasto corriente existe un techo, dado que los recursos sonescasos, la DGFP debe crear otras estructuras programáticas para soportar los gastos, este aspectodebe salir de la programación de operaciones como gestión de financiamiento no se hace nada.Se deben gestionar los gastos de la 117 al menos un 50% del personal, MEF solicitó que se estipulenen el convenio de financiamiento.Mayor coordinación entre las direcciones, con técnicos dependientes, realización de reunionestrimestrales.Seguimiento, la correspondencia generada no tiene tiempos óptimos, las cartas a veces se quedanmeses, ni siquiera es recibida, por ejemplo respuestas sobre contratos de los proyectos.Asistente del director debería hacer el seguimiento a los instructivos y las otras secretarias.Monitoreo, recoger información y utilizar en el desempeño de proyectos, existen convenios del 2010que no se han cerrado, falla gerencial y técnica, se pide aclaración a las adendas de los plazos a losproyectos, las ampliaciones ocasiona ruido, deberían tener un margen razonable. Deberían teneralertas tempranas, la ejecución física de muchos proyectos no tiene un buen seguimiento, se tardamucho.Evaluación, varias mejoras a nivel institucional, hacia afuera el FONADAL está bien visto, ha costadomejorar los procesos y procedimientos, lo difícil es mantenerse.Documentar procedimientos escritos.Utilizar la base de datos del SIPTA, no se debe esperar a terminar la gestión, cada trimestre se deberemitir un acta a los archivos debidamente foliado y empastado.Procesos de contratación foliados y homogenizar este procedimiento con las otras direcciones. Alrespecto, se remitió una comunicación interna. La DGFP no ha enviado nada.DL no tiene un archivo de convenios y otros temas. Había un software sobre cumplimiento decontratos y convenios por colores según la gravedad.Existe una base de datos de convenios y contratos.MDRYT – VCDI, en la inscripción de presupuesto se sigue el procedimiento.Municipios, existe debilidad institucional, siempre falta algo.VIPFE tiene predisposición por la presión, es flexible firma actas con la documentación pendiente.Deben crear usuario SISIN y un punto en planificación.59

Rodolfo Pérezi) Sí, el interés es hacer un informe en el menor tiempo, no se fijan en el horario existe un %mayor en la DAF de funcionarios comprometidos en los resultados.ii) Debería incrementar la visión estratégica, las alertas deben provenir de la DGFP.iii) Monitoreo y base de datos, son funciones estratégicas, piden la base de datos en Excel paraencontrar errores de la DAF, ellos deberían verificar con el SIGMA.iv) Los que mayor perfil deberían tener en la ejecución física y financiera son los de la DGFPpero no tienen .v) UE y MDRYT.CONOCIMIENTO DEL PERFIL PROFESIONAL Y FUNCIONES1. Comente el proceso de interrelación de su dirección con la dirección de…Dentro de su área describalos procedimientos de articulación que realiza.Con la DGFP con el POA, presupuesto, partidas e inscripción presupuestaria, tienen una periodicidadsemanal. Existe recelo técnico con algunas personas, otras son abiertas al proceso. Según la DGFP, laDAF no brinda información y no quieren coordinar con ellos.2. Cuáles son los principales problemas o cuellos de botella en el desempeño de sus funciones.El presupuesto no se conoce en detalle por partidas entre DAF y DGFP, no existe coordinación entrelas direcciones, más reuniones con planificación. Estos días su trabajo se centró en activos fijos,estaba muy mal manejado, el MEF pidió correcciones desde el 2009. El SIPTA se usa sólo para hojasde ruta, se ignora si se tiene acceso a los otros módulos.3. Qué sugerencias y recomendaciones son necesarias para mejorar el desempeño de su trabajo.Mejor coordinación es la solución conjunta a los problemas financieros. Un trámite llega a la DAF yDGFP y cada uno quiere dar solución, no existe compañerismo institucional, si planificación pudeinformación la DAF la reserva.MONITOREO4. Mencione al menos tres de sus funciones relacionadas con seguimiento, evaluación y monitoreo.Seguimiento, al hacer las certificaciones presupuestarias.Evaluación, se realizó la corrección de activos fijos de otras gestiones.No realiza monitoreo.5. Qué entiende por seguimiento y monitoreo, con qué frecuencia realiza estas actividades en sudesempeño laboral.Estar pendiente de algo, al tanto de las actividades.Monitoreo dar alertas sobre posibles desvíos o identificar las falencias.6. Evalúa anualmente los resultados obtenidos durante una gestiónNo. Está desde el principio de año en esta función.60

PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS7. Qué etapas del procedimiento administrativo en el FONADAL no generan valor agregado y en sucriterio deberían ser eliminadas.Ninguna.8. Cómo se realiza el proceso de programación de operaciones.Debe ser con base en el instructivo, para plasmar requerimientos y adecuar al POA las direccionesmandan los requerimientos y planificación consolida.9. Identifique las entidades públicas relacionadas y los cuellos de botella con el trabajo que usteddesempeña en el FONADAL.MDRYT, falta coordinación, los encargados viajan mucho. Con la DGFP mínimamente.CULTURA INSTITUCIONAL10. Comente los siguientes conceptos: i) Proactivo, ii) trabajo recurrente, iii) funcionarios comprometidoscon la obtención de resultados, iv) gerentes de proyectos, v) socio estratégico.i) Hacer algo sin que te digan.ii) 70% de trabajo mecánico.iii) Lo que todos deberían ser o tratar de llegar a resultados y hacer todo en la medida de susposibilidades para conseguirlo.iv) La cabeza nivel ejecutivo que direcciona los proyectos de la entidad.v) Contrataciones, recursos humanos, proyectos porque está al tanto de los recursos querequiere.vi)11. Cuál es la cultura institucional del FONADAL, cómo se generó.Lo que se vive es trabajar más del horario establecido.María Luisa BallesterosCONOCIMIENTO DEL PERFIL PROFESIONAL Y FUNCIONES1. Comente el proceso de interrelación de su dirección con la dirección de…Dentro de su área describalos procedimientos de articulación que realiza.Con la DGFP y DESCP en las actividades de los proyectos, respecto a los desembolsos y ladocumentación que acompañan a los comprobantes, a su vez piden reportes.DGFP piden reportes de la UE o de los beneficiarios, en lo concerniente al presupuesto del FONADAL,se analiza el avance físico financiero y apoyan las modificaciones presupuestarias.La mayoría de las actividades presupuestarias son transferencias.2. Cuáles son los principales problemas o cuellos de botella en el desempeño de sus funciones.El problema es arrastrado desde el 2009 en el PAPS no tenían POA y repartieron el monto sin criteriosno tenían estructura financiera por tramos son deficiencias de información. Una de las causas se debea la rotación de personal en monitoreo dependiente de la DGFP.SIPTA es manejado por proyectos, no se maneja el total del presupuesto, no se conoce el sistema demonitoreo y control.61

DAF tiene el Visual y tal vez esa parte no jala el SIPTA razón por la cual no funciona la información.3. Qué sugerencias y recomendaciones son necesarias para mejorar el desempeño de su trabajo.Duplicidad de tareas de información en proyectos.Todo lo que la DAF procesa con sus tablas EXCEL del SIGMA envía a las DESCP y DGFP, sin utilizar elsistema. En cierre de proyectos, el SIPTA debería informar los proyectos concluidos con su detallefinanciero.En la DGFP no capacitaron en el SIPTA.Las falencias en el personal de contabilidad determinó su cambio.Debe existir un mayor grado de coordinación institucional, para evitar problemas con la conciliaciónde saldos. La base de datos no tiene información de calidad con seguridad al igual que el SIPTA, lasolución fueron los datos del SIGMA.MONITOREO4. Mencione al menos tres de sus funciones relacionadas con seguimiento, evaluación y monitoreo.Seguimiento a la ejecución financiera con el SIGMA.Evaluación de la información proveniente de la DGFP y DESCP, se revisa convenios, modificaciones yreformulado.Monitoreo, revisa, verifica al igual que el reformulado.5. Qué entiende por seguimiento y monitoreo, con qué frecuencia realiza estas actividades en sudesempeño laboral.Cumplimiento del convenio, desembolsos y actividades del proyecto.Monitoreo, ver el grado de cumplimiento de objetivos y metas.El convenio del PAPS debería ser monitoreado por la función de monitoreo institucional (DGFP), sedeben cumplir los indicadores.6. Evalúa anualmente los resultados obtenidos durante una gestiónNo se realizaron evaluaciones de gestión, se evaluó el anterior proyecto (FONADAL YUNGAS). Laevaluación requiere el conocimiento de indicadores y convenios, son más mecánicos, no revisan ladocumentación, las personas que llegan no reciben la información.Los % se definen en las reuniones con beneficiarios y no se socializan los criterios de las actas., lasmismas que deberían ser distribuidas o estar en línea: DAF, DESCP y DAF. El libro de actas tiene queser un anexo del POA.PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS7. Qué etapas del procedimiento administrativo en el FONADAL no generan valor agregado y en sucriterio deberían ser eliminadas.Eliminar el carteo de notas de solicitud de información; suceptibilidad de que las cosas están mal,piden la misma información más de una vez (Marvin, Miguel, Marcelo y Fernando)La DESCP solicita mucha información.62

8. Cómo se realiza el proceso de programación de operaciones.La mayor parte hace la DESCP y la DGFP transcribe la información.9. Identifique las entidades públicas relacionadas y los cuellos de botella con el trabajo que usteddesempeña en el FONADAL.Contaduría ( se presentan problemas con el analista debido a los errores de otras gestiones), MDRYT,VIPFE, Municipios.CULTURA INSTITUCIONAL10. Comente los siguientes conceptos: i) Proactivo, ii) trabajo recurrente, iii) funcionarios comprometidoscon la obtención de resultados, iv) gerentes de proyectos, v) socio estratégico.i) Persona no conformista con sus tareas, en FONADAL sólo algunas personas.ii) Rutinario no cambia (90%), no da tiempo para pensaren lo estratégico.iii) No son proactivos, se tenía que alcanzar un 85% de la ejecución.iv) Faltan mecanismos de control a los beneficiarios en cumplimiento de metas., administratodo, ve la parte física y financiera del proyecto para tomar decisiones.v) DESCP y DGFP elaboran los insumos.11. Cuál es la cultura institucional del FONADAL, cómo se generó.Hay trabajo conjunto, sin embargo no es un equipo, están muy separados de la DGFP.Visión machista.Dirección jurídicaAriel Gutierrez – Directo jurídicoCONOCIMIENTO DEL PERFIL PROFESIONAL Y FUNCIONESLa relación institucional no es muy buena con las tres direcciones, el tiempo escaso del directorejecutivo no permite mejorar la gestión, existe mucho conformismo en las direcciones: “Así hemoshecho, así hacemos y haremos”, en las reuniones de directores no existe apoyo. La DESCP es el másabierto pero tienen la mayor cantidad de errores. En cierre no corresponde en la mayoría de los casosla minuta de traspaso, aspecto que alarmó a Integration y al director ejecutivo.FONADAL es partícipe del desarrollo de los municipios, la diferencia se caracteriza por las personasque trabajan.La DESCP se caracteriza por adendas y modificaciones presupuestarias que son una señal de malaplanificación. La DAF no piensa como institución en los procesos legales, cuando se presentó elmodificado se pudo apreciar a quienes aprobaban su presupuesto y a quienes no.Falta un cambio de actitud y personal, existe mezquindad con los conocimientos institucionales, noexiste una inducción en el trabajo, el tema de los saldos es un proceso de mentira entre directores,no se tiene personal para cierre.Procedimientos muy largos, solicitan mucho respaldo legal, pérdida de tiempo y recursos.DESCP, poco control con los proyectos, poca coordinación con los municipios, falta de seguimientoque desfasa los convenios, informes muy generales sin precisión, falta de una estructura puntual,resoluciones al final del convenio.63

Britta CossíoDGFP, modificaciones presupuestarias, poca seriedad no hay coordinación ni acuerdos, laplanificación práctica está en la DAF.Actitud propositiva enmarcada en la eficiencia y eficacia. No se cuentan con medidas preventivasmucho tiempo corrigiendo errores, las resoluciones de contratos son al principio, no al final.CONOCIMIENTO DEL PERFIL PROFESIONAL Y FUNCIONES1. Comente el proceso de interrelación de su dirección con la dirección de…Dentro de su área describalos procedimientos de articulación que realiza.Con todas las direcciones, en los convenios se presenta el problema de las adendas debido a que sepresentan a destiempo, el día que vence solicitan, no se hace el seguimiento y control de plazos,aspectos que deberían ser tomados en cuenta por la DGFP.Otro tema son las modificaciones presupuestarias que se exige que salgan en el día, existe muchapresión, subsanan la falta de documentación y se corrigen en el camino.DAF por las boletas de garantía, cuentas por cobrar y resoluciones de convenios.La DGFP presenta menos errores que la DESCP, no se realiza el seguimiento de la variación de lasestructuras de financiamiento, se equivocan en los porcentajes.2. Cuáles son los principales problemas o cuellos de botella en el desempeño de sus funciones.Los viajes de los directores retrasan los procedimientos, debería hacerse algo para no experimentarestos atrasos. Las personas buscan tener mucho respaldo, excesiva documentación. Se exigenmuchas firmas, todos se quieren escudar, mucho temor a sanciones y despidos, mucho cambio depersonal, sino funciona alguien es sustituido inmediatamente, existe mucha amenaza.Se debe generar solidaridad institucional, cursos de liderazgo y negociación, se borró la mala imagendel FONADAL, las entidades han cambiado su percepción.3. Qué sugerencias y recomendaciones son necesarias para mejorar el desempeño de su trabajo.Fomentar compañerismo institucional, que se entiendan los procesos técnicos apuntando a unacultura de solución de problemas, cursos de manejo de conflictos.MONITOREO4. Mencione al menos tres de sus funciones relacionadas con seguimiento, evaluación y monitoreo.Seguimiento, no se realiza, debería hacerse a los plazos de acuerdo a la parte normativa para mejorcontrol.Evaluación, es realizada por los fiscales quienes tienen nexo con los municipios, no es parte técnica.Monitoreo, no es una obligación de jurídica, pero existe un sistema de alertas a los plazos, ladeficiencia se presentó porque este año se utilizó el sistema, lo que facilitó la ayuda de jurídica.5. Qué entiende por seguimiento y monitoreo, con qué frecuencia realiza estas actividades en sudesempeño laboral.64

Seguimiento, hacer las acciones necesarias para llegar aun fin, estar pendiente de lo que conllevadicho proceso.Monitoreo, contar con una base de datos que permita analizar el estado de un proceso.6. Evalúa anualmente los resultados obtenidos durante una gestiónSólo la parte ejecutiva, debería ser general, para ajustar los procesos defectuosos, dichos ajustesdeben provenir de la parte técnica.PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS7. Qué etapas del procedimiento administrativo en el FONADAL no generan valor agregado y en sucriterio deberían ser eliminadas.La excesiva justificación de la información en forma escrita.Hacer uso de compartidos, lo que permitirá ver la información.Excesiva generación de papel, con el tema de los juicios, la DAF desconoce esa información, carteointrascendente entre funcionarios, nadie quiere asumir la responsabilidad.Falta de reuniones de coordinación con el director ejecutivo.La documentación debe tener una entrada es la DE.Falta de trabajo en equipo, aspecto que determina cometer un mayor número de errores, muchoaislamiento, cada uno quiere su parte.8. Cómo se realiza el proceso de programación de operaciones.Mínima participación, no pueden justificar sus gastos, falta de conocimiento de la DAF de los procesosjudiciales, razón por la que podrían perder los juicios, se requieren más consultores jurídicos.9. Identifique las entidades públicas relacionadas y los cuellos de botella con el trabajo que usteddesempeña en el FONADAL.MDRYT, en las modificaciones presupuestarias, contratos, excesiva demora en la firma de la Ministra.VCDI.VIPFE, modificaciones presupuestarias con resolución.MEF y Contraloría.CULTURA INSTITUCIONAL10. Comente los siguientes conceptos: i) Proactivo, ii) trabajo recurrente, iii) funcionarios comprometidoscon la obtención de resultados, iv) gerentes de proyectos, v) socio estratégico.i) Persona dinámica, el fonadal es proactivo, testimonio de municipios.ii) Ii) Es repetitivo en un 60%, existen modelos, sin embargo, la presión de sacar rápido lascosas afectan.iii) Persona capaz de comprometerse con la institución para apoyar en el cumplimiento de losobjetivos. Yo cumplo con lo mío lo demás no me importa. Falta retroalimentación en eltrabajo. Falta de revisión del trabajo por parte de sus técnicos.iv) Persona dinámica proactiva, más en campo se identifica y soluciona problemas.65

v) DESCP debido a que manejan los insumos de los proyectos. MDRYT reuniones decoordinación.11. Cuál es la cultura institucional del FONADAL, cómo se generó.Vivian MelgarCada uno cuida sus espaldas y no importa lo que le pase al resto.CONOCIMIENTO DEL PERFIL PROFESIONAL Y FUNCIONES1. Comente el proceso de interrelación de su dirección con la dirección de…Dentro de su área describalos procedimientos de articulación que realiza.Contrataciones, se relacionan con todas las direcciones por la certificación presupuestaria.2. Cuáles son los principales problemas o cuellos de botella en el desempeño de sus funciones.Los problemas se han solucionado paulatinamente, las unidades solicitantes tienen un modelo quemuestra lo principal del TDR con estructura, objetivos, especificaciones y precio referencial.Copia del POA y verifica el pedido, en presupuesto realizan la certificación, proceso que tarda 1 o 2días, el procedimiento es largo.3. Qué sugerencias y recomendaciones son necesarias para mejorar el desempeño de su trabajo.Todo avanza si está el DE, ese es el problema. El SIPTA tiene un módulo de contratos, usan elmódulo, sin código de la institución. Los nuevos deberían conocer el sistema.MONITOREO4. Mencione al menos tres de sus funciones relacionadas con seguimiento, evaluación y monitoreo.Seguimiento, se realiza en función al cronograma de plazo.Evaluación de propuestas, se realiza el informe, explicando el método.Monitoreo, son correcciones a los errores en los procesos.5. Qué entiende por seguimiento y monitoreo, con qué frecuencia realiza estas actividades en sudesempeño laboral.Hacer seguimiento a un proceso de contratación, se informa al SICOES.Monitoreo, debe conocer los procesos para controlar la ejecución.6. Evalúa anualmente los resultados obtenidos durante una gestiónSe evalúan los resultados de la gestión, se analiza el trabajo, cada dirección expone sus productos.PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS7. Qué etapas del procedimiento administrativo en el FONADAL no generan valor agregado y en sucriterio deberían ser eliminadas.Todo está bien.8. Cómo se realiza el proceso de programación de operaciones.66

No participó del POA, lo correcto sería conocer las demandas de las direcciones, aspecto que sólo esconsolidado por planificación.9. Identifique las entidades públicas relacionadas y los cuellos de botella con el trabajo que usteddesempeña en el FONADAL.SICOES y Dirección de normas.CULTURA INSTITUCIONAL10. Comente los siguientes conceptos: i) Proactivo, ii) trabajo recurrente, iii) funcionarios comprometidoscon la obtención de resultados, iv) gerentes de proyectos, v) socio estratégico.i) Persona activa, anticipa las cosas, FONADAL es proactivo.ii) El 50% del trabajo es mecánico o recurrente y el otro 50% es estratégico, con DAF y DL.iii) No están por obligación, hacen las cosas bien.iv) Es la cabeza y dirige, es un gerente.v) La UE.11. Cuál es la cultura institucional del FONADAL, cómo se generó.Trabajo en equipo con otras direcciones, se coordinan los tdr, presupuesto y todas sus actividades.67