Plan Estratégico para la Unión de Organizaciones de Productores ...

Programa de Apoyo a la Política Sectorial para implementar el Plan
Nacional de Desarrollo Integral con Coca en Bolivia (PAPS)
Bolivia
Plan Estratégico para la Unión de
Organizaciones de Productores del
Trópico de Cochabamba
INFORME FINAL
Mayo 2010
“Chocolate Tropical”
2010-2015
Este proyecto está
financiado por la
Unión Europea
Este proyecto está ejecutado por
NTEGRATION International
Management Consultants GmbH
en cooperación con Agroconsulting
1

Bolivia
INFORME FINAL
Agosto 2009
Expertos:
Ing. Windson July Martinez
Lic. Marcelo Velásquez
Las opiniones expresadas en este documento son responsabilidad de los
consultores y en ningún momento expresan la opinión de la Unión Europea o de
la contraparte del Gobierno de Bolivia
1

AGRADECIMIENTOS
Los consultores encargados de realizar la planificación estratégica 2010 ‐2015, agradecen al
Ing. Agrónomo. Osvaldo Navia, Gerente de la Unión de Organizaciones Chocolate Tropical,
con quien recopilamos la mayoría de la información y elaboramos la presente planificación
para 5 años.
Agradecemos también al Directorio, personal administrativo y técnico de la Unión de
Organizaciones de productores de cacao del Trópico de Cochabamba, quienes nos
brindaron información primaria y pudimos capturar sus expectativas futuras.
Agradecer también a Alessandro Boccoli, encargado de Desarrollo Rural, del programa
P.A.P.S, quien nos hizo el seguimiento y contribuyó con sus observaciones.
Finalmente agradecemos a personas e instituciones que han contribuido en la elaboración
del presente plan estratégico 2010 ‐ 2014.
2

CONTENIDO
Resumen Ejecutivo .................................................................................................................... 6
Diagnóstico Situacional de la Organización .................................................................................. 7
I.1. Antecedentes ............................................................................................................. 7
I.2. Historia de la Organización .......................................................................................... 9
I.3. Estructura Organizacional .......................................................................................... 10
I.4. Documentos Legales ................................................................................................. 12
I.5. Personal ................................................................................................................... 13
I.6. Logística ................................................................................................................... 14
Diagnóstico Situacional de la Producción .................................................................................. 15
I.7. Generalidades del cacao En el Trópico de Cochabamba ............................................... 15
I.8. Zonas de Producción ................................................................................................. 15
I.9. Variedades de Cacao Identificados en el Trópico de Cochabamba ............................... 16
Diagnóstico Situacional de las Tecnologías de Manejo de Plantaciones y Asistencia Técnica ......... 17
I.10. Tecnologías de Manejo del Cultivo de Cacao .............................................................. 18
A. VIVERO CENTRALIZADO ............................................................................................. 18
B. MANEJO DE LA PLANTACIÓN ..................................................................................... 18
C. PODA DE CACAO ....................................................................................................... 19
D. ENFERMEDADES Y PLAGAS ........................................................................................ 19
E. POST COSECHA DEL CACAO ....................................................................................... 20
Diagnóstico del Desarrollo organizacional ................................................................................. 22
A. LA ORGANIZACIÓN .................................................................................................... 22
B. EL DIRECTORIO ......................................................................................................... 22
3

Diagnóstico de procesamiento de cacao artesanal ..................................................................... 23
II. ÁMBITO DE ACCIÓN DE LA CONSULTORÍA DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO .................... 23
II.1. Objetivo General ....................................................................................................... 23
II.2. Objetivos Específicos ................................................................................................. 23
III. RESULTADOS DE LA CONSULTORIA ................................................................................ 24
III.1. Definiciones Estratégicas Fundamentales: Visión y Misión ........................................... 28
A. Visión.‐ ..................................................................................................................... 28
B. Misión.‐ .................................................................................................................... 28
III.2. Análisis FODA.‐ ......................................................................................................... 28
III.3. Tablero Operativo y de mando integral de la empresa. ............................................... 31
III.4. Identificación de los Planes de Acción ........................................................................ 47
IV. CONCLUSIONES ............................................................................................................ 59
IV.1. En lo Administrativo .................................................................................................... 59
IV.2. En lo Productivo ......................................................................................................... 60
V. RECOMENDACIONES ........................................................................................................ 62
A. Marco Legal .............................................................................................................. 62
B. Mecanismos e Instrumentos Administrativos Financieros ............................................ 63
C. Desarrollo de Capacidades Empresariales ................................................................... 63
D. Gestión de Financiamiento ........................................................................................ 64
E. Gestión de Empresa Comunitaria ............................................................................... 64
F. Participación en Espacios de Concertación ................................................................. 64
G. Ampliación de Áreas de Cultivo de Cacao .................................................................... 65
H. Modernización de las Tecnologías de Manejo del Cultivo de Cacao............................... 65
I. Asistencia Técnica y Desarrollo Organizacional ........................................................... 66
J. Infraestructura y Activos ........................................................................................... 66
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K. Comercialización de cacao de calidad. ........................................................................ 67
L. Industrialización de chocolate artesanal ..................................................................... 68
M. Certificación Orgánica ........................................................................................... 68
VI. PROPUESTAS DE ESTRUCTURA ORGÁNICA ..................................................................... 69
VI.1. Organigrama, asumiendo la planificación estratégica: ............................................. 69
VI.2. Organigrama, como Empresa Comunitaria: ............................................................. 70
VII. INVERSIONES PLAN ESTRATEGICO “UNIÓN DE PRODUCTORES CHOCOLATE TROPICAL” .... 71
ANEXOS ............................................................................................................................... 74
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RESUMEN EJECUTIVO
Uno de los enfoques para alcanzar los objetivos de un programa de fortalecimiento multisectorial de
sus capacidades operativas y productivas en un tiempo de cinco años, es fortalecer estimular la
producción a organizaciones locales, que consistirá en crear condiciones para que las organizaciones
locales, que intensifiquen e incrementen los niveles de producción primaria de sus asociados. Este
plan estratégico Mayo 2010 – Abril 2014, analizó los principales cuellos de botella de la
Organización Chocolate Tropical e identificó alternativas de desarrollo que permitan su
sostenibilidad y afianzamiento en las áreas en las que se especializaron y desarrollaron sus
potencialidades.
Los productos estratégicos que se definieron y construyeron de manera consensuada y participativa
fueron:
‐ La Misión y Visión de la empresa proyectada a 5 años,
‐ El análisis situacional de la Organización,
‐ El Plan estratégico a cinco años (2010 a 2014),
Este último producto costa de un tablero operativo y mando integral y un cuadro donde se
identifican los planes de acción a seguir, instrumento que servirá para realizar una evaluación de las
actividades desarrolladas.
Inicialmente se recomienda un acompañamiento técnico a corto y mediano plazo, en los sectores de
contabilidad, administración, asistencia técnica en el manejo del cultivo de cacao, que permitirá
asegurar y cumplir con los objetivos y planes de acción que vencen en el 2011, siendo el
compromiso de la Gerencia y de la Organización de Chocolate Tropical, llegar a las metas trazadas.
Este acompañamiento permitirá inducir a la Organización y a la Gerencia, que por cuenta propia
continúen con la ejecución del Plan Estratégico.
Otro de los resultados que va más allá de la planificación de la empresa, es que se pudieron definir
los roles, funciones, responsabilidades y la adecuación de un organigrama acorde a la organización y
la propuesta de otro que está en función de la toma de decisiones que considere la Asamblea
General de Socios.
6

Este Plan Estratégico ayudará a guiar la correcta inversión de los recursos que se logren; mejorando
las capacidades locales, mediante procesos de capacitación y de Asistencia Técnica, lo cual
aumentará y diversificará la producción, ocasionando un impacto en el rendimiento de los
cacaotales e incrementando los volúmenes de comercialización, con un efecto directo en la
economía de los productores del Trópico de Cochabamba, aumentando sus ingresos por la venta de
cacao de calidad.
DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA ORGANIZACIÓN
I.1. ANTECEDENTES
La Unión de Organizaciones de Productores de cacao del Trópico de Cochabamba, conocida como
“Chocolate Tropical” (CT) tiene su ámbito de acción en el Trópico de Cochabamba, municipios de;
Entre Ríos, Puerto Villarroel, Chimoré, Shinahota y Villa Tunari, fue creada el 27 de Noviembre del
2004. Es una organización sin fines de lucro, con personería jurídica Nº 863/05 agrupa a 48
asociaciones y beneficia a un número de 567 familias. Concebida inicialmente dentro del Enfoque
del Desarrollo Alternativo (DA) como una Organización de Segundo Nivel, es decir como una
Organización que agrupaba a varias Organizaciones de Primer Nivel, con un concepto de sustitución
de cultivos de coca por cultivos lícitos como una estrategia de contraposición con la economía de la
coca por medio de la erradicación forzosa.
Bajo este enfoque del DA tradicional solo se concebía la creación de este tipo de organizaciones con
la finalidad de ser proveedoras de materia prima, para tal efecto se debía garantizar el flujo de
material vegetal, asistencia técnica y capacitación para asegurar el fin. De esta manera es que la
constitución de esta organización estaba más enfocada a ser una organización sin fines de lucro y
con su estructura adecuada para brindar solo servicios especializados a sus asociados,
descuidándose de brindar otros servicios importantes como; asistencia técnica permanente,
mercado y fortalecimiento organizacional, servicios importantes que le permitiría velar por su
sostenibilidad en el largo plazo.
La producción de cacao en la región del Trópico de Cochabamba es cultivado desde el año 2001,
promovido por proyectos del DA (ej: Jatun Sach`a; Proyecto Forestal entre otros), se convirtió en
una de las actividades económicas más importantes para los pequeños productores. La demanda de
7

servicios técnicos de los productores está en aumento, debido a que este cultivo es nuevo, en la
actual situación el cultivo presenta ataques de enfermedades debido a las inadecuadas prácticas de
manejo del cultivo, que se realiza con pocos criterios técnicos, con la consecuente probabilidad de
daños en las plantaciones, este conjunto de desconocimientos se reflejan en los bajos rendimientos.
Ahora bien como los ciclos económicos y la situación coyuntural que atraviesa el Estado Boliviano,
demandan que este tipo de organizaciones asuman un rol protagónico en procesos identificados en
el Plan Nacional de Desarrollo y el Plan Sectorial (PNDIC 2006‐2010) que parten de principios, entre
otros como los de:
• Soberanía Alimentaria, que busca la independencia de la alimentación de las importaciones
de alimentos;
• Creación de Empresas Comunitarias, para que los productores no solo sean considerados
como proveedores de materia prima, sino que se logre insertarlos en la cadena productiva y
puedan participar de las utilidades que se generan en los procesos de agregar valor a través
de la transformación y la comercialización
• El Desarrollo Integral con Coca, hace énfasis en la generación de procesos de desarrollo
inclusivos, concertados, participativos, complementarios e integrales a través de la
racionalización concertada y permiten la inversión de los excedentes generados en la
economía de la coca en actividades de desarrollo económico‐productivo con enfoque de
mercado buscando mejorar la competitividad de la producción.
Dentro de esta lógica es necesario que las Organizaciones creadas tengan que adaptarse y
adecuarse a estos procesos de cambio, identificándose debilidades en diversos escenarios que no
les permiten ser más competitivas o adoptar un rol “generador de excedentes” con operaciones o
actividades con enfoque de mercado.
El presente trabajo busca identificar estas debilidades y cuellos de botella que no permiten a la
organización su participación en la generación de empresas comunitarias que logren una inserción
en el mercado orientando otros procesos de articulación, crecimiento y desarrollo. Por lo que se
comenzará con un breve diagnóstico indicativo situacional, para luego proceder a definir un Plan
Estratégico para la Organización.
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El Cuadro 1, muestra datos de referencia en resumen de la organización Chocolate Tropical, datos
de respaldo se detallan en Anexos. 1 Y 2, mayor información se detalla en el texto a continuación:
Cuadro 1
Datos de la Organización Chocolate Tropical
Ref. Descripción Contenido
1 Nombre Contacto Empresa 1. Rolando Cori y 2. Osvaldo Carlos Navia Barrera
2 Cargo 1. Presidente del Directorio 2. Gerente General
3 Razón Social Organización
UNIÓN DE ORGANIZACIONES DE PRODUCTORES DE CACAO
“CHOCOLATE TROPICAL”
4 NIT 152804021
5 Actividad Económica Servicios
6 Registro Fundempresa No
7 Sector Agro comercio y Agro servicios
8 N° Empleados Permanentes 3
9 N° Operarios Temporales 3
10 Dirección Calle Los Naranjos s/n entre Calle El Trompillo y Los Tajibos
11 Localidad /Municipio / Depto. Chimoré / Chimoré / Cochabamba
12 Teléfonos 591‐71424242
13 Mes / Año Fundación Empresa Noviembre 2004
14 Número de Productos 3
15 Principal Producto 1 Comercialización
16 Principal Producto 2 Producción y Venta de Plantas de Cacao
17 Principal Producto 3 Asistencia Técnica Especializada
18 Tipo de Mercado Nacional con opciones de Exportación
I.2. HISTORIA DE LA ORGANIZACIÓN
El 27 de Noviembre de 2004, bajo la denominación de una Organización sin fines de lucro se
constituye la UNIÓN DE ASOCIACIONES PRODUCTORAS DE CACAO – CHOCOLATE TROPICAL, con la
participación de 43 Asociaciones participantes siendo posesionado su primer Directorio en fecha 30
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de Noviembre de 2004. A la fecha ha cambiado su denominación a UNIÓN DE ORGANIZACIONES DE
PRODUCTORES DE CACAO DEL TRÓPICO DE COCHABAMBA y cuenta con 48 Asociaciones Activas.
La organización inició sus actividades de forma oficial desde mayo del 2005, brindando a sus
asociados servicios de asistencia técnica, acopio de cacao en grano y producción de plantas en
vivero. Hasta el momento gestionó y ejecutó tres proyectos con la FAO, uno con CHF Internacional,
tres con el proyecto Arco, uno con la GTZ y otros tres en ejecución (AR BOLIVIA, B2B, DED) los
últimos a través de la empresa REPSA y tres más en proceso de gestión ante la Unión Europea
FONADAL.
Además CT se benefició con activos en calidad de donación (dos camionetas, cuatro motocicletas y
otros equipos de oficina, que vale mencionar, ya cumplieron su ciclo de vida útil), cedidos por
proyectos de DA al culminar su ejecución, CT compro una motocicleta con fondos propios. A pesar
de las donaciones recibidas estas no satisfacen las necesidades de la organización, porque para que
el trabajo sea eficiente se necesitan más equipos (motocicletas, camión de acopio, equipos de
oficina, entre otros).
I.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Chocolate Tropical, al ser una Organización constituida por Asociaciones de Productores tiene
establecido en su Acta de Constitución; una Personalidad Jurídica Colectiva de Derecho Privado sin
fines de lucro, definiendo su estructura orgánica en:
a. Asamblea de socios, que es el máximo organismo de decisión de la Organización
b. Directorio, Órgano de dirección y supervisión
c. Comité de Fiscalización, que es el órgano de control y
d. Gerencia General, nivel ejecutivo de los planes y determinaciones del Directorio y la
Asamblea.
De esta manera y en base a la las actividades que actualmente está desarrollando la Organización y
revisando la estructura definida, con base a una revisión de la Protocolización de Documentos y la
Resolución Prefectural No. 595/05 de fecha 13 de Diciembre de 2005 para la aprobación de las
modificaciones al Estatuto y al Reglamento Interno de la Asociación Chocolate Tropical se puede
determinar el presente organigrama (Figura 1):
10

Figura 1
ORGANIGRAMA ACTUAL DE CHOCOLATE TROPICAL
El contar con una estructura de estas características muestra las siguientes fortalezas y debilidades:
Fortalezas: El sistema de órdenes es fijo, por tanto es fácil manejar la organización.
Debilidades: No existe flexibilidad, la responsabilidad se centraliza en el nivel superior
(DIRECTORIO). El Gerente suele tener un volumen demasiado alto de trabajo, además de no tener
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claras sus funciones específicas ya que asume sus actividades de manera directa, instrucciones que
deben estar definidas en un manual de funciones.
I.4. DOCUMENTOS LEGALES
De la revisión de los documentos, Estatuto Orgánico, Libro de Actas de Asamblea y Libro de Actas de
Directorio, así como información primaria y secundaria otorgada por el Gerente General de CT. El
presente análisis se hace en base a una revisión de la Protocolización de Documentos y la
Resolución Prefectural No. 595/05 de fecha 13 de Diciembre de 2005 (Anexo 1), para la aprobación
de las modificaciones al Estatuto y al Reglamento Interno de la Asociación Chocolate Tropical, de
esta revisión se indica lo siguiente:
• El Estatuto Orgánico es un documento bastante confuso lo que muestra que es una
adaptación de un modelo de constitución de alguna organización a la cual se le hicieron
mejoras y enmiendas que no permiten definir un hilo conductor
• En el momento de la constitución se especifica que la finalidad es conformar una
Organización sin fines de lucro, sus objetivos están centrado en la provisión de asistencia
técnica y social a sus asociados, el documento no hace referencia puntual al rubro Cacao
deja el espacio amplio a producción agropecuaria, además que cierra el espacio a que no se
permiten realizar actividades de intermediación financiera u otras actividades comerciales
(entendiéndose por comercial la compra y venta de bienes o productos)
• Define una estructura organizacional que está compuesta por una Asamblea, un Directorio,
Comité de Fiscalización y Gerencia General, siendo la Asamblea la máxima instancia de
decisión
• En la descripción de las funciones del Gerente General existen una serie de contradicciones
que confunden en su momento como Gerente y como Administrador siendo dos funciones
totalmente diferentes
• En las disposiciones finales existe y deja abierta la posibilidad a realizar modificaciones al
Estatuto y al Reglamento Interno con la aprobación de 2/3 de la Asamblea
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• No se cuenta con un Manual de Organización y Funciones, solo con un documento de
capacitación que permite apreciar que las descripciones están adecuadas a otra realidad,
que a las actividades que realiza Chocolate Tropical
• No se cuenta con un Manual de Procesos y Procedimientos, solo se tuvo acceso a algunos
reglamentos aprobados en la gestión 2008, más relacionados al control interno
• No se cuenta con Estados Financieros de la Gestión 2009
• No se cuenta con un POA para la presente gestión aprobado, se puede evidenciar la
existencia de una matriz de planificación.
I.5. PERSONAL
Chocolate Tropical está compuesta por 3 personas de planta de las cuales 1 persona corresponde a
un nivel superior, que debe contar con la definición de tareas y responsabilidades para hacer
efectiva la operatividad de la Organización.
De acuerdo a las entrevistas sostenidas (Anexo 3), con el personal de la Organización se puede
definir lo siguiente:
• A nivel del Gerente General, no existe un Manual de Descripción de Funciones con su
respectivo Plan Operativo Anual Individual que permita definir sus roles y funciones, muchas
de las actividades gerenciales de la Organización son asumidas y realizadas por el Directorio,
la Gerencia en determinados momentos asume funciones por delegación del Directorio que
saturan la capacidad de dedicación y respuesta.
• A nivel Administrativo, de igual manera NO existe un Manual de Descripción de Funciones
con su respectivo Plan Operativo Anual Individual que permita definir sus roles y funciones.
Al ser esta un área muy importante para el funcionamiento de la organización no se cuenta
con un personal permanente, se tiene la presencia a medio tiempo de una Contadora que es
parte de una alianza que tiene la Organización con AR BOLIVIA, por lo que las
responsabilidades son compartidas y de ninguna manera se asume un control o
responsabilidad definida ya que sus funciones están más relacionadas al manejo contable de
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fondos en avance y de caja chica; se cuenta con una persona de apoyo en el Cargo de:
Recepción y Compra de Grano, que tiene bien definidas sus funciones las cuales fueron
comunicadas de manera verbal así mismo se encarga de realizar procesos de transformación
de cacao artesanal y apoyo como auxiliar de oficina.
• A nivel de campo, se cuenta con un viverista, que es el responsable de la producción de
plantas en vivero localizado en la población de Shinahota.
I.6. LOGÍSTICA
La Organización como consecuencia de los apoyos que vienen de los Proyectos Ejecutados por la
FAO, logra que se le transfiera una serie de activos para su funcionamiento los cuales a la fecha
constituyen en un patrimonio para el servicio que brinda de lo cual se puede detallar lo siguiente:
• La organización cuenta con un sistema informático contable que permite realizar un registro
metódico y ordenado de las transacciones y operaciones de la Organización, pero por
motivos de no contar con los RRHH necesarios a la fecha la contabilidad de la Organización
se encuentra desactualizada contándose solo con los estados financieros a diciembre del
2008.
• De igual manera se cuenta con un parque automotor compuesta por 2 Vehículos y 5
Motocicletas, equipos de computación, muebles y enseres para el desarrollo de sus
actividades, la mayoría de estos activos ya cumplieron su depreciación debiendo realizarse
una revalúo a precios de mercado para poder estimar el patrimonio real de la organización.
• No cuenta con bienes inmuebles propios, desempeñando sus actividades en ambientes para
oficinas en alquiler.
• Las acciones y actividades solo están centradas al acopio, comercialización de grano de
cacao, producción y venta de plantas de cacao, prestación de servicios y ejecución en
convenio con otras instituciones como de: Coordinación y Asistencia Técnica (AR‐BOLIVIA y
REPSA).
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DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA PRODUCCIÓN
I.7. GENERALIDADES DEL CACAO EN EL TRÓPICO DE COCHABAMBA
El cultivo del Cacao (Theobroma Cacao L.) en el Trópico de Cochabamba, se encuentra en
condiciones silvestres en los Territorios Comunitarios de Origen de los Yuracares y Yuquies,
especialmente en los márgenes de los ríos Chapare e Ichilo. En la zona colonizada se introdujo cacao
los años 70s por el Instituto Boliviano de Tecnología Agropecuaria (IBTA) y el año 2001, por el
Proyecto Jatun Sach´a de DA, este material vegetal introducido fue seleccionado de una gama de
clones provenientes de la zona de Alto Beni y la selva del Perú. A partir del año 2001 al 2008 el
Proyecto “Jatun Sach’a” estableció 965 has de cacao foráneo, sin embargo, por diferentes razones
(entre ellos: desconocimiento del cultivo, escasa asistencia técnica y otros) se estima que esta
superficie se ha reducido en un 30%. Paralelamente el Proyecto Forestal, de la Mancomunidad de
Municipios entre el año 2008 y 2009 ha difundido el cultivo del cacao a través de los cinco
Municipios, habiendo establecido 270 ha, mismas que aun están en desarrollo.
El Trópico de Cochabamba reúne todas las condiciones para el buen desarrollo de este cultivo, la
superficie actual aproximada es de 1300 has incluido el cacao nativo. 1226 has de cacao foráneo
(Híbridos y clones) introducidos por proyectos de desarrollo. Se estima que la producción de cacao
supera las 100 TM, Chocolate Tropical acopio el año 2009 más de 41 TM. Se estima qué con las
últimas plantaciones y la producción de plantas adultas el rendimiento suba a 464 TM hasta el 2014.
I.8. ZONAS DE PRODUCCIÓN
En el Trópico de Cochabamba (Chapare) se cultiva cacao en cinco municipios (Cuadro 2). Los cultivos
tienen una extensión territorial de 1,226 has. Sin embargo la extensión territorial alcanza un total de
420.666 has. Estos datos revelan que solo un 0.29 % de superficie están con cultivos de cacao,
existiendo un potencial de territorio para desarrollar una alternativa económica basado en este
cultivo.
El Cuadro 2, muestra a los Municipios productores, sus comunidades y superficies de cultivo, donde
se puede apreciar que el municipio de Villa Tunari es el que mayor extensión de cacao establecido
tiene. Cabe mencionar que en algunas localidades como Eterazama, Chipiriri, Villa Tunari,
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Vueltadero, Valle de Sajta, los cultivos establecidos los años 70s por el IBTA, fueron desapareciendo
por falta de asistencia técnica y mercado seguro.
Cuadro 2
Zonas de Producción y Superficies de Cultivo
MUNICIPIO COMUNIDADES Superficie ha
CHIMORE
ENTRE RIOS
PUERTO
VILLARRUEL
SHINAHOTA
VILLA
TUNARI
15 DE JUNIO, 27 DE OCTUBRE, 2DA. ISLA, 6 DE AGOSTO, ALTO SAN JUAN, CARMEN
CONI, CESARZAMA, CHURO CURICHAL, ENTRE RIOS, ESTAÑO COLORADO, ESTAÑO
PALMITO, GUALBERTO VILLARROEL, ILLIMANI, LITORAL, MIRABEL, NUEVA LITORAL,
PUERTO AURORA, PUERTO AURORA A, PUERTO AURORA B, PUERTO COCHABAMBA,
PUERTO MONTERO, SAN GABRIEL, SAN SALVADOR B, SANTA ISABEL, SANTA ROSA,
SENDA A, SENDA B, SENDA C, SENDA D, SENDA E, SENDA F, SENDA TRES,
TRINIDADCITO YURACARE, VALLE HERMOSO 250,23
10 DE FEBRERO, ANDINO, BERMEJO, COTOCA, G. VILLARROEL, G. VILLARROEL B, LOS
ANGELES, MANANTIAL, NUEVA VIDA, PUERTO ALEGRE A, PUERTO ICHILO, RIO
BLANCO, RUMI TAMBO, SACABA, SAN JOSE, SAN SALVADOR 115,98
14 DE SEPTIEMBRE, 7 ISLAS, AGRO INDUSTRIAL, ALTO SAN PABLO, ALTO TUNARI,
AYOPAYA, BERMEJO, BOLIVAR B, CESARZAMA, CONSEJO INDIGENA RIO SACTA,
CONSEJO INDIGENA YURACARE RIO IVIRGARZAMA, COPACABANA, COPACABANA
BAJA, ESMERALDA, ISRAEL, MOROCHATA, NUEVA ESTRELLA, PELIGRO, PUERTO
ALEGRE A, PUERTO CHIMORE, QUILLABAMBA, SACABA, SAN CARLOS, SAN ISIDRO,
SAN JUAN DE DIOS, SAN MARCOS, SAN RAMON, SANTA ANA "D", SEGUNDA
PARAISO, SUCRE, TAMBORADA I, TARIJA, TITICACA, TUNARI, VILLA ESPERANZA, VILLA
IMPERIAL, VILLA SAN FLORES 269,13
AGRIGENTO A, ARENALES, AROMA, AYOPAYA, COOP. LA VICTORIA, DORADO
SEGUNDA, GERMAN BUSCH, IBUELO, LAUCA EÑE, SAN GABRIEL, SAN ISIDRO, SAN
JOSE CHIQUITOS, SANTA ROSA, SENDA F, VILLA FERNANDEZ, VILLA VICTORIA 174,92
10 DE AGOSTO, 12 DE MAYO, 23 DE OCTUBRE, ABAROA, ANTOFAGASTA C, BUENA
VISTA, BUSTILLOS, CARAOTA, CHIPIRIRI, COM. STSMA. TRINIDAD, GENERAL ROMAN,
GUADALUPE, IBUELO, ICHOA, ICOYA, ILIBULO ALTO, ISINUTA, ISRAEL A, ITIRAPAMPA,
LA ESTRELLA, LITORAL, MAXIMILIANO PAREDES, MAYOR JORDAN, MEJILLONES,
MOLETO, MONTE SINAI, NORTE CENTRAL, NUEVA AMERICA, NUEVA ESPERANZA,
NUEVA ORINOCA, PARACTITO, PUERTO PATIÑO, PUERTO SUCRE, SAMUSABETI, SAN
CRISTOBAL, SAN JOSE DE LA ANGOSTA, SAN MIGUEL, SAN PABLO, SAN PEDRO, SAN
RAFAEL, SAN SILVESTRE, SANTA ELENA, SENDA BAYER, SIMON BOLIVAR, SUCRE, TIM
URIYUTA, TODOS SANTOS VIEJO, URKUPIÑA, VILLA FATIMA, VILLA PORVENIR 415,3
TOTAL GENERAL 1225,56
I.9. VARIEDADES DE CACAO IDENTIFICADOS EN EL TRÓPICO DE COCHABAMBA
Las variedades de cacao introducidos al Trópico de Cochabamba, se hicieron inicialmente por el
Instituto Nacional de Colonización, mediante el IBTA, introdujo principalmente semilla híbrida traída
inicialmente de Ecuador y luego producida localmente mediante polinización controlada de una lista
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de clones internacionales introducidos de Trinidad y Tobago, del Centro Agronómico Tropical de
Investigación y Enseñanza (CATIE) en Costa Rica y la Estación de Cuarentena Intermedia de la
Universidad de Reading en el Reino Unido (Somarriba y Trujillo 2005) 1 . Se estableció un jardín clonal
en la Estación Experimental “la JHOTA” dependiente del IBTA en los años 70s. En la actualidad esta
estación experimental depende de la Universidad Indígena. Sin embargo en la zona se encuentran
genotipos de cacao silvestre en territorios TCO indígenas de los Yuquis y Yuracares. Otros materiales
se introdujeron entre los años 2001 – 2003, de la región de Alto Beni y el Perú, por proyectos de
Desarrollo Alternativo y productores emprendedores. Las Variedades de cacao identificadas en el
trópico de Cochabamba, se muestran a continuación en el Cuadro 3, información ilustrada en
(Anexo 4).
Cuadro 3
Variedades de cacao identificadas en el Trópico de Cochabamba
Clones Procedencia País de Origen
CCN-51 Perú Perú
EET - 400 Alto Beni Ecuador
EET - 95 Alto Beni Ecuador
EET - 96 Alto Beni Ecuador
HIBRIDO Alto Beni Bolivia
HÍBRIDO-2 Alto Beni Bolivia
ICS - 1 Alto Beni Isla Trinidad
ICS - 39 Perú Isla Trinidad
ICS - 6 Alto Beni Isla Trinidad
ICS - 60 Alto Beni Isla Trinidad
ICS - 8 Alto Beni Isla Trinidad
ICS - 95 Alto Beni Isla Trinidad
II A - 00 Alto Beni Bolivia
III - 06 Alto Beni Bolivia
III-12 Alto Beni Bolivia
IMC - 67 Alto Beni Perú
PA - 121 Alto Beni Perú
PLAYA ALTA - 2 Alto Beni Venezuela
Pound - 7 Alto Beni Perú
TSH - 565 Alto Beni Isla Trinidad
DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LAS TECNOLOGÍAS DE MANEJO DE PLANTACIONES Y ASISTENCIA TÉCNICA
Para analizar la situación actual del manejo del cultivo de cacao, se realizó visitas a instituciones,
centros de acopio, vivero de Chocolate Tropical y productores socios de CT (Anexo 3), donde se
1 Somarriba, E; Trujillo, L. 2005. El proyecto Modernización de la Cacaocultura Orgánica en Bolivia. In
Agroforestería en las Américas no. 43-44: 6-13
17

conversó con los productores y se hizo un reconocimiento visual de las parcelas de cacao, el
diagnostico de las parcelas se baso en la experiencia del consultor en la cadena de producción del
cultivo de cacao, los resultados se detallan a continuación:
I.10.
TECNOLOGÍAS DE MANEJO DEL CULTIVO DE CACAO
A. VIVERO CENTRALIZADO
Administrado por Chocolate Tropical, ubicado en el lote del Sr. Emilio Antezana, en la localidad de
Shinahota, tiene una superficie aproximada de 5000 m2, su capacidad de producción es de 50.000
plantas/año, actualmente cuenta con 20.000 plantas entre injertos y patrones sin injertar, el
cuidado está a cargo de un viverista múltiple (Ramiro Peñafiel), también trabaja un injertador
(Mariano Chirino) que se encarga de injertar, el proceso de injertación se basa en el clon CCN‐51,
variedad adaptada a la región del Trópico de Cochabamba de muy buena producción. Sin embargo,
la calidad en chocolate está en discusión.
De la observación realizada in situ (Anexo 3), se apreció la presencia de enfermedades en fase de
vivero como la Antracnosis y Phytophthora, que pese al control que reciben, no se realiza con
eficiencia ya que debe hacerse todo de una sola vez y una sola persona no lo puede hacer, es
necesario incorporar un personal de apoyo para la mantención del vivero, de esta manera optimizar
la producción de plantas sanas.
B. MANEJO DE LA PLANTACIÓN
De las visitas realizadas a productores, se observó que el manejo de sombra en parcelas jóvenes, no
está manejado adecuadamente, es importante regular la sombra de manera que permita un rápido
desarrollo de los árboles asociados. En parcelas en producción es necesario regular la auto sombra
del cacao mediante las podas de mantenimiento, antes de la floración.
En plantaciones en crecimiento se ha encontrado con parcelas que no cuentan con árboles de
sombra y se observó de las que tienen que no realizan los raleos necesarios de las especies
forestales asociadas al cultivo. Sin embargo en parcelas en crecimiento asociados con banano se
observó un desarrollo óptimo, la regulación de sombra del banano es adecuada.
18

C. PODA DE CACAO
Existe un desconocimiento de los criterios de poda (bajar, subir, abrir y cerrar la copa), el manejo
que realizan los productores están en base a la asistencia técnica que recibieron, que es buena pero
no es constante. Esta situación implica la necesidad de poner en marcha o fortalecer un programa
de asistencia técnica en el manejo de podas con demostraciones prácticas y en la época apropiada.
Las herramientas que se utilizan para el manejo de podas son adecuadas, en su mayoría utilizan sólo
un machete, herramienta que practica para la poda pero no es la más recomendada. Algunos
productores comprometidos con el proyecto TOMS – REPSA, recibieron un equipo de herramientas
conformadas por un serrucho, una navaja, una podadora de altura y una tijera, con el compromiso
de entregar un cacao de calidad, estas herramientas ayudan en el manejo adecuado del cacao, pero
no todos cuentas con ellas.
D. ENFERMEDADES Y PLAGAS
La presencia de enfermedades y plagas en las parcelas de cacao es evidente, los bajos rendimientos
son a causa de estas afecciones. Las enfermedades y plagas más importantes identificadas en el
Trópico de Cochabamba son:
ENFERMEDADES:
Escoba de Bruja (Moniliophtora perniciosa).‐ Es una enfermedad que ocasiona hasta un 80% de
pérdidas en la producción, en cacaotales mal manejados. Ataca a brotes tiernos, cojines florales,
mazorcas pequeñas y mazorcas grandes.
Mazorca Negra (Phytophthora palmivora).‐ Hongo que ataca a todas las partes de la planta
(chupones, cojines florales, tallo, raíces y frutos). Las pérdidas pueden ser de 20 a 30% si no existe
control.
Mal de Machete (Ceratocystis fimbriata).‐ Con esta enfermedad, la planta muere en un plazo de 15
a 30 días todo el follaje se seca y muere, permaneciendo las hojas en las ramas, como característica
principal de esta enfermedad. El ataque está asociado a heridas provocadas por medios mecánicos o
naturales.
19

Muerte Regresiva (B. theobromae, Fusarium sp, Colletotrichum sp.) es una enfermedad causada por
varios factores; excesiva exposición al sol y falta de sombra, ataque de hongos, ataque de insectos,
mala fertilidad del suelo y mal drenaje. El árbol se va secando, comenzando en las ramas de arriba
hasta llegar abajo, finalmente el árbol muere.
PLAGAS:
Chinche (Monalonion dissimulatum). El insecto pica las mazorcas e inyecta sustancias tóxicas que
detienen el crecimiento y presentan pudrición de las mazorcas pequeñas. Cuando las mazorcas son
grandes se pueden salvar los granos de cacao, pero estos suelen ser más pequeños.
Hormiga Arriera (Atta sp.) Es una hormiga de color naranja obscuro, que causa serios daños a los
árboles, al dañar al follaje debilita al árbol y retrasa el crecimiento, especialmente en plantas
pequeñas. Cortan hojas y flores del cacao, luego las llevan a sus nidos y las almacenan para cultivar a
los hongos de los cuales se alimentan.
E. POST COSECHA DEL CACAO
Se puso énfasis en el diagnostico en el proceso de post cosecha ya que de esta fase depende la
obtención de un producto de buena calidad. Este proceso consiste en una serie de operaciones
sucesivas, que comienzan con la cosecha, apertura de mazorcas maduras, fermentación, secado,
limpieza, y termina con la selección y clasificación de cacao, lo observado en cada una de estas
etapas se detalla a continuación.
COSECHA.‐ El periodo principal de cosecha en la región del Trópico de Cochabamba, comienza en el
mes de abril y se prolonga hasta noviembre. El modo de cosecha es adecuado, al parecer los
productores entendieron la capacitación que brindaron los técnicos, aunque no todos realizan una
cosecha adecuada, los socios que entregan su cacao a CT, lo realizan de manera adecuada.
QUIEBRA Y EXTRACCIÓN DE ALMENDRAS.‐ Se observó que este proceso se hace con ayuda de un
machete, el método es adecuado ya que siguen el procedimiento establecido, sin embargo algunos
productores que realizan esta operación, no tienen práctica en la apertura de las mazorcas, dañando
la semilla y afectando de esta manera la calidad. Otros productores prefieren abrir las mazorcas
golpeando una con otra o con el empleo de una madera maciza o piedra.
20

FERMENTACIÓN.‐ Esta etapa, que es la más importante para conseguir el aroma y sabor del
chocolate, no se realiza de manera adecuada, esto quizá debido a que no todos los productores
cuentan con un cajón de fermentación, realizando está operación en el suelo tapando el cacao con
hojas de plátano causando una des uniformidad en la fermentación. Sin embargo con el proyecto
TOM – REPSA, se está proporcionando a los productores beneficiarios, unas gavetas de madera, que
se colocan una sobre otra, con este método se pretende obtener un producto con buena
fermentación. Este método ya fue validado con anterioridad en la región antes de recomendarlo, es
denominado “Rohan”. Entre otras formas que se emplean para la fermentación está el uso de sacos
tipo Yute y bañadores de plástico con orificios para dejar que escurra el jugo del cacao.
SECADO.‐ La deficiencia en el proceso de secado es por falta de una secadora adecuada que permita
obtener un cacao seco con olor y sabor agradable, pocos productores cuentan con una secadora
adecuada, esto dificulta el proceso de obtención de cacao de calidad.
ACOPIO Y CALIDAD.‐ El acopio que realiza CT, se basa en un calendario programado para compra de
cacao seco, en centros de acopio alquilados en Villa Tunari e Ivirgarzama, que solo funciona en
épocas de zafra (Marzo a Agosto), también compran cacao en las oficinas de Chocolate Tropical en
Chimoré, donde tienen un espacio determinado para almacenar grano. Uno de los problemas que se
pudo evidenciar en el aspecto del proceso de producción y comercialización, no es de orden técnico
sino de orden financiero. Se trata de la falta de un fondo de acopio a disposición, CT tiene que
comprar a crédito, saliendo perjudicado el productor por qué tiene que esperar a que CT venda el
cacao, para recibir el pago por su producto, esto causa desanimo y mal estar en los productores.
Chocolate Tropical, compra un cacao de calidad, exige a sus socios la entrega de un cacao con una
adecuada fermentación mayor al 90%, cumple las normas que exigen sus compradores, “a un inicio
los productores mezclaban el cacao, no entregaban un producto adecuado, pero con los rechazos de
compra, los productores se fueron disciplinando y hoy en día entregan un producto de buena
calidad” 2 . Esta exigencia se convierte en una fortaleza de la organización por la exigencia del
producto. Otra de las razones por las que el socio viene entregando un cacao de mejor calidad es
porque se hace un pago discriminado, es decir, se ha categorizado el cacao por calidad (A, B y C).
Normalmente el cacao que se rechaza es aquel que está lleno de moho o de insectos.
2 Entrevista personal a Rogers Mendoza, encargado de acopio y técnico de Chocolate Tropical
21

CERTIFICACIÓN ORGÁNICA, Los socios de Chocolate Tropical son certificados como productores
orgánicos por CERES, los costos del proceso de certificación son cubiertos por el REPSA, empresa
que compra parte del cacao a Chocolate Tropical.
DIAGNÓSTICO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
A. LA ORGANIZACIÓN
La organización está legalmente establecida y cumple todos los requisitos. Sin embargo, no existe
estrategias de motivación para que los socios se apropien de su organización, manejo y
fortalecimiento externo e interno, una muestra de ello es la disminución de convocatoria de socios a
las reuniones, es posible que esta situación se deba a que el productor asociado tenga otras
prioridades que le aseguran más rédito privilegiando otras actividades, en este sentido se considera
importante fortalecer la organización tomado como referencia otras experiencias exitosas buscando
modificar esta postura. La constitución o transformación de CT en una empresa comunitaria podría
ser una de las opciones viables, pero está claro que se tienen que trabajar fuertemente en el
desarrollo organizacional.
B. EL DIRECTORIO
El directorio está conformado por socios de base, elegidos en asamblea general, según el análisis del
FODA, se aprecia que existe una baja capacidad administrativa y empresarial, discrepancias dentro
el directorio, entre otras. A criterio del consultor estos problemas son normales cuando una
organización de productores es dirigida por ellos mismos, donde el directorio debe tomar y
consensuar decisiones de carácter administrativo y de gestión. Por esta razón la capacitación
constante al directorio es importante, en temas como liderazgo, administración, elaboración de
proyectos entre otros temas, esto debería realizarse antes de que los socios elegidos ocupen sus
funciones con un periodo de encaminamiento para hacer más eficiente su trabajo. Otro aspecto
importante para el éxito de esta organización es el compromiso del directorio con su organización,
deben sentirse parte de ella y algunas veces las actividades que realice a favor de su organización no
tendrán rédito económico, hasta que la empresa comience a generar utilidades.
22

DIAGNÓSTICO DE PROCESAMIENTO DE CACAO ARTESANAL
Otra de las actividades de Chocolate Tropical es la producción de pastas de chocolate artesanal,
actividad que es asumida por personal disponible es decir, realizada por cualquier persona del
equipo. En este momento esta tarea esta asumida por la secretaria que elabora las pastas
manualmente con materia prima que no es necesariamente de primera calidad.
Los equipos de procesamiento moledor y tostadora, son adaptados y mejorados con un motor para
que se realice con energía eléctrica, son equipos que permiten el proceso de poca cantidad de cacao
y requieren el manejo de una persona constantemente. Los moldes son unos platillos donde se
vierte el licor de cacao, para luego hacerlos enfriar en un refrigerador, luego se envasa en bolsas
pequeñas de Nylon, con una etiqueta que lleva los datos mínimos. La venta de este producto genera
un valor agregado, siendo una alternativa la industrialización del cacao como chocolate artesanal.
II. ÁMBITO DE ACCIÓN DE LA CONSULTORÍA DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO
Se planteó un contenido mínimo para el Plan Estratégico fundado en un diagnóstico básico de
Chocolate Tropical, una comparación de la producción nacional frente a la producción mundial, y
con base a esta información se planteo una visión, misión y objetivos estratégicos comunes que
surgen del análisis, discusión y consenso de los actores involucrados.
II.1.
OBJETIVO GENERAL
Formulación de un programa de fortalecimiento de la Unión de Organizaciones de Productores de
Cacao del Trópico de Cochabamba.
II.2.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Levantamiento del Diagnostico Situacional Interno de Chocolate Tropical
• Definición de una nueva Misión y Visión
• Realizar un análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
• Identificación de Objetivos Estratégicos para las distintas áreas traducidas en la Elaboración
de un Tablero Operativo y de mando integral de la empresa.
• Identificación de planes de acción y Plan de Inversión con presupuesto estimado.
23

III. RESULTADOS DE LA CONSULTORIA
A continuación se detalla el presupuesto y estructura del plan estratégico 2010 – 2014, en tres
cuadros; a corto plazo, a mediano y a largo plazo, el detalle de los componentes A‐M, se detalla en
el punto VII. (Inversiones) del presente documento.
Cabe mencionar que en los cuadros a continuación se encuentran detallados presupuestos con otras
fuentes de financiamiento y aportes propios de Chocolate Tropical, una celda específica detalla el
presupuesto requerido para la implementación del Plan Estratégico.
24

PRESUPUESTO Y ESTRUCTURA DE FINANACIAMIENTO DEL PLAN ESTRATEGICO
A CORTO PLAZO (De JUNIO A DICIEMBRE 2010)
FUENTES DE FINANCIAMIENTO
COMPONENTE
Aporte
Comunal
Chocolate
Tropical
Otros
donantes
Fondos
según Plan
Estratégico
Total
* PERSONAL (Sec, Viv, Ser) y GERENCIA 0 85.297 15.993 0 101.290
MANTENIMIENTO VEHICULOS Y
* COMBUSTIBLE 0 41.250 21.000 0 62.250
A MARCO LEGAL 1.000 2.000 0 7.700 10.700
B
C
MECANISMOS E INSTRUMENTOS
ADMINISTRATIVOS FINANCIEROS 0 0 0 18.000 18.000
DESARROLLO DE RECURSOS Y
CAPACIDADES EMPRESARIALES 3.000 0 0 33.000 36.000
D GESTION DE FINANCIAMIENTO 5.000 0 0 10.000 15.000
E GESTION EMPRESA COMUNITARIA 5.000 5.000 0 31.500 41.500
PARTICIPACION EN ESPACIOS DE
F CONCERTACION 0 2.000 2.000 7.500 11.500
AMPLIACION DE AREAS DE CULTIVO DE
G CACAO 0 10.000 0 20.000 30.000
MODERNIZACIÓN TECNOLOGÍAS DE
H MANEJO DE CACAO 5.000 0 0 317.000 322.000
I
ASISTENCIA TECNICA Y DESARROLLO
ORGANIZACIONAL 0 0 19.000 84.000 103.000
J INFRAESTRUCTURA Y ACTIVOS 0 110.000 10.000 42.000 162.000
K
COMERCIALIZACIÓN DE CACAO DE
CALIDAD 0 30.000 0 270.000 300.000
l
INDSUTRIALIZACIÓN DE CHOCOLATE
ARTESANAL 0 1.200 0 0 1.200
M CERTIFICACIÓN ORGÁNICA 0 0 4.000 10.000 14.000
TOTAL INVERSIÓN EN BOLIVIANOS 19.000 286.747 71.993 850.700 1.228.440
TOTAL INVERSIÓN EN DOLARES (T/C = 7.03) 2.703 40.789 10.241 121.010 174.743
PORCENTAJE (%) 2 23 6 69 100
25

PRESUPUESTO Y ESTRUCTURA DE FINANACIAMIENTO DEL PLAN ESTRATEGICO
A MEDIANO PLAZO (DE ENERO A DICIEMBRE 2011)
FUENTES DE FINANCIAMIENTO
COMPONENTE
Aporte
Comunal
Chocolate
Tropical
Otros
donantes
Fondos
según Plan
Estratégico.
Total
* PERSONAL (Sec, Viv, Ser) y GERENCIA 0 146.223 27.416 0 173.639
MANTENIMIENTO VEHICULOS Y
* COMBUSTIBLE 0 70.714 36.000 0 106.714
A MARCO LEGAL 0 2.000 0 0 2.000
B
C
MECANISMOS E INSTRUEMENTOS
ADMINISTRATIVOS FINANCIEROS
DESARROLLO DE RECURSOS Y
CAPACIDADES EMPRESARIALES
0 0 0 0 0
5.000 0 0 64.000 69.000
D GESTION DE FINANCIAMIENTO 7.000 0 0 8.000 15.000
E GESTION EMPRESA COMUNITARIA 7.000 10.000 0 5.000 22.000
PARTICIPACION EN ESPACIOS DE
F CONCERTACION 0 2.000 0 6.300 8.300
AMPLIACION DE AREAS DE CULTIVO DE
G CACAO 0 10.000 0 178.500 188.500
MODERNIZACIÓN TECNOLOGÍAS DE
H MANEJO DE CACAO
10.000 0 0 352.000 362.000
I
ASISTENCIA TECNICA Y DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
0 0 32.000 164.000 196.000
J INFRAESTRUCTURA Y ACTIVOS 0 110.000 20.000 356.000 486.000
K COMERCIALIZACIÓN DE CACAO DE CALIDAD 0 30.000 0 45.500 75.500
INDSUTRIALIZACIÓN DE CHOCOLATE
l ARTESANAL 0 2.400 149.000 151.400
M CERTIFICACIÓN ORGÁNICA 0 0 6.000 40.000 46.000
TOTAL INVERSIÓN EN BOLIVIANOS 29.000 383.337 121.416 1.368.300 1.902.053
TOTAL INVERSIÓN EN DOLARES (T/C = 7.03) 4.125 54.529 17.271 194.637 270.562
PORCENTAJE (%) 2 20 6 72 100
26

PRESUPUESTO Y ESTRUCTURA DE FINANACIAMIENTO DEL PLAN ESTRATEGICO
A LARGO PLAZO (DE ENERO 2012 A DICIEMBRE 2014)
FUENTES DE FINANCIAMIENTO
COMPONENTE
Aporte
Comunal
Chocolate
Tropical
Otros
donantes
Fondos
según Plan
Estratégico.
Total
* PERSONAL (Sec, Viv, Ser) y GERENCIA 0 438.669 82.416 0 521.085
MANTENIMIENTO VEHICULOS Y
* COMBUSTIBLE 0 212.142 108.000 0 320.142
A MARCO LEGAL 0 6.000 0 0 6.000
B
C
MECANISMOS E INSTRUEMENTOS
ADMINISTRATIVOS FINANCIEROS
DESARROLLO DE RECURSOS Y
CAPACIDADES EMPRESARIALES
0 0 0 0 0
15.000 0 0 130.000 145.000
D GESTION DE FINANCIAMIENTO 21.000 0 0 24.000 45.000
E GESTION EMPRESA COMUNITARIA 21.000 30.000 0 15.000 66.000
PARTICIPACION EN ESPACIOS DE
F CONCERTACION 0 6.000 0 12.600 18.600
AMPLIACION DE AREAS DE CULTIVO DE
G CACAO 0 30.000 0 325.500 355.500
MODERNIZACIÓN TECNOLOGÍAS DE
H MANEJO DE CACAO
30.000 0 0 1.056.000 1.086.000
I
ASISTENCIA TECNICA Y DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
0 0 96.000 756.000 852.000
J INFRAESTRUCTURA Y ACTIVOS 0 330.000 60.000 280.000 670.000
K COMERCIALIZACIÓN DE CACAO DE CALIDAD 0 90.000 0 136.500 226.500
INDSUTRIALIZACIÓN DE CHOCOLATE
l ARTESANAL 0 7.200 117.000 124.200
M CERTIFICACIÓN ORGÁNICA 0 0 18.000 120.000 138.000
TOTAL INVERSIÓN EN BOLIVIANOS 87.000 1.150.011 364.416 2.972.600 4.574.027
TOTAL INVERSIÓN EN DOLARES (T/C = 7.03) 12.376 163.586 51.837 422.845 650.644
PORCENTAJE (%) 2 25 8 65 100
27

III.1.
DEFINICIONES ESTRATÉGICAS FUNDAMENTALES: VISIÓN Y MISIÓN
Las definiciones de Misión, Visión se refieren a cómo la Organización integra un conjunto de
principios para la toma de decisiones en sus procesos y objetivos estratégicos. La Visión es una
imagen del futuro que se desea crear, descrita en tiempo presente, como si sucediera ahora. La
Visión muestra a donde se quiere ir y cómo será la empresa cuando se llegue. La Misión, en cambio,
se refiere al propósito de la empresa o a su razón fundamental para existir; es la expresión orientada
a acciones de qué requiere la organización cómo pretende realizarlas.
A. Visión.‐
En el lapso de cinco años (2010‐2014).
Chocolate Tropical altamente competitivo bajo un modelo de Empresa Comunitaria, confiable,
autogestionaria, generadora de servicios, vela por el bienestar de sus asociados y sus clientes.
B. Misión.‐
Potenciar la producción y comercialización del cacao, ofertar servicios y material vegetal (bajo
estándares de calidad y certificaciones) beneficiando a productores (socios y no socios) y mercados
internos y externos, en el Trópico de Cochabamba y otras regiones, con personal capacitado,
infraestructura logística e innovación tecnológica.
III.2.
ANÁLISIS FODA.‐
El análisis FODA, debe ser cuidadosamente analizado por el Directorio y la Gerencia cuando se
comience a formular el Plan Estratégico.
La clave de una Estrategia Exitosa, está en el desarrollo de una posición que evite al máximo hacer
de la empresa vulnerable a las debilidades y amenazas, mediante este análisis metódico se
identificaron las siguientes:
28

Análisis Interno.‐
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Producción
• Importante base social productiva
• Material genético de cacao de alto valor (parcelas establecidas)
• Producción de cacao de año redondo
• Viveros en producción
Gestión
• Organización legalmente constituida
• Activos de la Organización
• Directorio organizado
• Se cuenta con base contable propia
• Personal técnico de la zona
• Gerencia dinámica
Comercialización
• Calidad reconocida de nuestro cacao en el concurso “Cacao de
excelencia” realizado en Francia (primer lugar, categoría
madera dulce)
• Utilidades generadas por la comercialización de cacao,
soportan la compra del incremento anual en los volúmenes de
producción.
• Sistema de acopio y comercialización de grano organizado y
con controles mínimos de calidad
• Experiencia reconocida para brindar Asistencia Técnica y
Capacitación de Calidad
Producción
• El cacao no es el cultivo principal de los socios
• Bajos volúmenes de oferta de cacao para exportación
• Cacaotales con bajo nivel de manejo agronómico
• Muy escaso acceso a tecnologías adecuadas para el manejo
de procesos de beneficiado del cacao
• No se cuenta con terreno para la producción de cacao, de
plantas injertadas y el establecimiento de un huerto clonal
• Escasos conocimientos de los productores sobre el manejo
de cacaotales y procesos de beneficiado
• Superficie promedio por familia no supera la hectárea
• Dispersión de
encarecen el acopio
• Variabilidad en la calidad del grano
las unidades de Producción dificultan y
Gestión
• Baja capacidad administrativa y empresarial en el Directorio
• Discrepancias dentro del Directorio (Características de la
Organización Sin Fines de Lucro SFL)
• Diminución del poder de convocatoria de la Organización
• Activos fijos Depreciados (Motocicletas y equipo) con ciclo
de vida concluido
• Recursos propios insuficientes para cubrir costos de
asistencia técnica, operativos y de mantenimiento.
• Reducido personal gerencial ‐ administrativo
• No se cuenta con infraestructura propia para el acopio del
cacao
• Ausencia de Capacitación y actualizaciones para personal
técnico.
• Difícil acceso a recursos y/o apoyo de entidades
gubernamentales
• Baja capacidad de cubrir contrapartes en la gestión de
proyectos
Comercialización
• Calidad general del cacao es aun variable
• No se cuenta con certificaciones (orgánico, comercio justo)
• Se comercializa el cacao sólo como materia prima y no con
valor agregado (transformación)
• Los controles de calidad durante el acopio y comercialización
de cacao no se ajustan completamente a normas de gestión
de calidad
• Desánimo de los socios por bajos precios y pagos tardíos.
• Gestión de Ventas y Apertura de Mercados locales y
externos
• Fidelidad en negociación y ventas.
29

Análisis Externo.‐
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Producción
• Fondos concursales de diferentes entidades financiadoras
• Instituciones con Experiencia en rubor como CORPOICA, CATIE
que tienen trabajos sobre cacao
• Instituciones de apoyo en certificación orgánica del cacao
(REPSA, FONADAL)
• Coyuntura política actual que promueve la producción de
productos ecológicos
• Existen fondos para el financiamiento de proyectos
productivos, de infraestructura y equipamiento
• Gobiernos Municipales permiten incrementar superficies de
cultivo que pueden ser futuros socios de chocolate tropical
• Nuevos productores incorporan el cultivo del cacao en sus
chacos
Gestión
• Coordinación con entidades públicas (GM, GD Y GN) y gestión
de proyectos a través de ellos
• Préstamos de bajos intereses como los de BDP
• La Coordinadora de las seis Federaciones del Trópico como un
espacio de reconocimiento
Comercialización
• Demanda interna de cacao insatisfecha
• Mercados externos (Dinamarca, Alemania) manifiestan interés
de compra de cacao del TC
• Mercado interno y externo importante Derivados (para licor,
manteca y polvo de cacao)
Producción
• Competencia, fuga de cacao
• Brote incontrolado de plagas
• Factores climáticos adversos
• No disponibilidad de recursos para producción de plantas
y subvención parcial
• Degradación genética de clones
• Las condiciones de clima propias de la región acentúan
más la incidencia de enfermedades fungosas.
Gestión
• La conformación de nuevas cooperativas apoyadas por El
Ceibo (Monopolio y Competencia desleal)
Comercialización
• Fluctuaciones significativas del precio internacional del
grano de cacao
• Situación actual del mercado interno (bajos precios y
pagos muy tardíos)
• Regulación del precio interno del cacao por el CEIBO
(monopolio) Delegar al Comité Nacional del Cacao.
30

III.3.
TABLERO OPERATIVO Y DE MANDO INTEGRAL DE LA EMPRESA.
Para la construcción del tablero operativo y de mando integral diseñado para Chocolate Tropical, se
ha generado una metodología con base a las propuestas de Akihiro Tsukamoto 3 ; Robert Kaplan y
David Norton 4 . El Tablero operativo y de mando integral como herramienta de gestión estratégica,
se fundamenta y se elaboró considerando la estrategia desde 13 perspectivas:
Se define la Siguiente Estrategia para la Gestión (Fortalecimiento – Organización – Producción –
Capacitación ‐ Certificación ‐ Comercialización)
Estrategia
Desarrollar e implementar Mecanismos e Instrumentos de Gestión que permitan Consolidar a
Chocolate Tropical como una Organización Moderna de Desarrollo Integral (Económico: Producción,
Comercio y Servicios; Ambiental: Conservación, servicios Ambientales, etc.; Social: Inclusión,
Concertación y participación) que se articula a redes y contactos Estratégicos a Nivel Social,
Empresarial, Financiero, Académico y Comercial que se enmarcan la realidad del Trópico
Cochabamba, vinculándose a mercados exigentes con productos y servicios con valor agregado y
sostenibles en el largo plazo.
De la misma manera y consecuencia de la lo anterior se definen los Objetivos Estratégicos que están
dispuestos de la siguiente Manera:
a) Marco Legal, Proporcionar en el marco jurídico y legal, mecanismos e instrumentos
adecuados necesarios para que la Organización pueda desempeñar sus actividades
de manera eficiente.
b) Mecanismos e Instrumentos Administrativos y Financieros.‐ Establecer procesos y
procedimientos que permitan que la Organización, personal o equipo técnico
3 Metodologías Japonesas para el desarrollo económico y socioeconómico, Bolivia 2006 de la agencia de
cooperación internacional del Japón
4 Metodología Balance Scorecard, Boston, 1996, Harvard Business Review
31

cuenten con documentos establecidos que permitan el normal desarrollo de sus
funciones y actividades, así como el control interno. (en base a una nueva estructura
organizativa aprobada)
c) Desarrollo Recursos y Capacidades Empresariales.‐ Fortalecer y organizar las
destrezas, habilidades y conocimientos desarrollados de la organización bajo un
enfoque integral que permita un posicionamiento competitivo como una opción
difusión, en base a la adaptación y cambio.
d) Gestión de Financiamiento.‐ Contar con un brazo operativo gestor y varias opciones
de financiamiento a nivel Público, Privado y Cooperación para actividades sociales
(no rentables) y empresariales para el fortalecimiento patrimonial de la
Organización.
e) Gestión de Empresa Comunitaria.‐ Establecer bases para fortalecer la Asociatividad
desde una óptica empresarial sin dejar de lado los principios, valores, misión y visión
de la Organización.
f) Participación en Espacios de Concertación.‐ Articular a la Organización a las Redes
de toma de decisiones a nivel Local (Social, Público y Privado‐Comunitario) y a Nivel
Nacional para ser considerados como Actores e Impulsores del Desarrollo de la
Región del Trópico de Cochabamba.
g) Ampliación de Áreas de Cultivo de Cacao.‐ Diseñar e implementar un plan de acción
para aumentar las superficies de cacao en el Trópico de Cochabamba, con socios y
no socios de Chocolate Tropical y promover la inclusión de estos últimos a la
organización.
h) Modernización de las Tecnologías de Manejo del Cultivo de Cacao.‐ Formular un
plan de Asistencia Técnica, que considere conceptos nuevos de cacaocultura, la
validación de nuevas tecnologías e intercambio de experiencias a otras zonas
productoras de cacao en el País y el Exterior, con la finalidad de incrementar los
volúmenes de oferta y producir un cacao que cumpla las normas de calidad exigidas
por el mercado nacional e internacional.
32

i) Asistencia Técnica y Desarrollo Organizacional.‐ Mejorar la capacidad empresarial
de la Organización y competitividad mediante un plan de capacitación modular en;
manejo del cultivo de cacao (Toda la cadena) liderazgo, tesorería, administración,
gestión de proyectos entre otros y que involucre intercambio de experiencias a
otras zonas productoras de cacao y diferentes experiencias exitosas en el ámbito
nacional e internacional.
j) Infraestructura y Activos.‐ Gestionar proyectos y aportes propios para contar con
infraestructura propia, para la administración y acopio de cacao.
k) Comercialización de cacao de calidad (GESTION DE MERCADOS).‐ Gestionar
canales de mercado, locales, nacionales e internacionales.
l) Industrialización de chocolate artesanal.‐ Promover la industrialización de
chocolate artesanal en mercados nacionales, con identidad local.
m) Certificación Orgánica.‐ Promover la agricultura orgánica certificada y de comercio
justo, así mismo garantizar la inspección anual de los socios de Chocolate Tropical
certificados y otros productores particulares que quieran ingresar a este proceso.
33

Cuadro 4
Tablero Operativo y de Mando Integral
El tablero de mando Integral se sintetiza en un conjunto de medidas que dan una visión rápida y comprensiva del negocio. Éste incluye medidas
financieras y productivas que muestran el resultado de las acciones ya tomadas, las cuáles se complementan con las medidas de la satisfacción del
cliente; proceso interno y en la innovación y mejoramiento de las actividades organizativas.
Objetivo operativo a Plan de
acción
Corto Plazo ( 8 meses) Mediano Plazo ( 1 año) Largo Plazo ( 5 año)
Llegó a meta
a DIC/10 a ABR/11 a JUN/14
Responsables
Indicador Fecha Indicador Fecha Indicador Fecha SI NO
Visión y Misión Ajustadas
y aprobadas
jun‐10
Directorio
Gerente
A) MARCO LEGAL DEFINIDO
Proporcionar en el
marco jurídico y legal,
mecanismos e
instrumentos
adecuados necesarios
para que la
Organización pueda
desempeñar sus
actividades de manera
eficiente.
ANALISIS FODA de la
Organización Validado
POA 2010 y Plan
Estratégico Jun 2010 a Abr
2014 Aprobado
Estatutos y Reglamento
Interno ajustado y
aprobado bajo la nueva
estrategia de la
Organización
jun‐10
jul‐10
jul‐10
Directorio
Gerente
Directorio
Gerente
Directorio
Gerente
Estructura Orgánica de
Transición Aprobada
jul‐10
Directorio
Gerente
* Objetivos operativos realizables con Proyecto.
PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 34

Objetivo operativo a Plan de
acción
Corto Plazo ( 8 meses) Mediano Plazo ( 1 año) Largo Plazo ( 5 año)
a DIC/10 a ABR/11 a JUN/14
Responsables
Llegó a
meta
Indicador Fecha Indicador Fecha Indicador Fecha SI NO
B) MECANISMOS E INSTRUMENTOS ADMINISTRATIVOS Y FINANCIEROS
Establecer procesos y
procedimientos para
contar con una
estructura y
organización dinámica
(En Base a la Nueva
Estructura Organizativa)
Establecer procesos y
procedimientos
administrativos
financieros y de control
interno.
Contar con Personal
Estratégico Permanente
Contar con información
confiable para la toma
de decisiones
1 Manual de
Organización y Funciones
(MOF)
1 Manual de Descripción
de Cargos
1 Manual de Procesos y
Procedimientos
1 Carpeta con Diversos
Reglamentos
1 Administrador(a)
permanente
ago‐10 Gerente
ago‐10
ago‐10
Implantación del
MOF( 100% del
Personal Conoce y
Aplica el MOF
Implantación de
Manuales Procesos
Procedimientos y
Reglamentos(100%
del Personal aplica
instrumentos
jun‐11 Gerente
Gerente
Administrador
abr‐11 Administrador
Directorio
Gerente
Reconstrucción Contable sep‐10 Administrador
Determinación de un
patrimonio real de la
Organización
1 Avalúo de Activos a
Precios de Mercado
oct‐10 Administrador
PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 35

Objetivo operativo a Plan de
acción
Corto Plazo ( 8 meses) Mediano Plazo ( 1 año) Largo Plazo ( 5 año)
a DIC/10 a ABR/11 a JUN/14
Responsables
Llegó a
meta
Indicador Fecha Indicador Fecha Indicador Fecha SI NO
1 Evento de
Actualización en área
Contable y/o
Financiera
abr‐11 Gerente
C) DESARROLLO DE RECURSOS Y CAPACIDADES EMPRESARIALES
Establecer un
Cronograma de
Capacitación,
Actualización e
Intercambio para los
RRHH de la
Organización
Establecer un
mecanismo que permita
el acopio de Grano de
Calidad y que evite la
fuga de grano a
rescatistas
Lograr la presencia de la
Organización en
Espacios de Promoción
Económica
Lograr la información y
la comunicación de los
principales logros de la
Organización a sus
Asociados y público en
general
1 Capacitación en
Identificación de
Mercados (Solidarios y
Comercio Justo)
1 estudio para la
viabilidad de la operación
de un fideicomiso para
Micro Warrant de Grano
de Cacao
1 Participación en Eventos
Nacionales
dic‐10 Gerente
2 centros de Acopio
consolidado 1 en
Villa Tunari y 1 en
Ivirgarzama
2 intercambios,
Actualizaciones y
Capacitaciones con
Instituciones
Especializadas
(CATIE, CORPOICA,
CEPLAC, INIAP, etc.)
abr‐15 Gerente
Abil‐11 Gerente
nov‐10 Gerente
dic‐10
2 participaciones en
Eventos Nacionales
1 Entrevista Radial
cada 2 meses
abr‐11
abr‐11
3 participaciones en
eventos Nacionales y
2 en Eventos
Internacionales
60 publicaciones
informativas para
asociados
abr‐15 Gerente
Directorio
Gerente
abr‐15 Gerente
PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 36

Objetivo operativo a Plan de
acción
Corto Plazo ( 8 meses) Mediano Plazo ( 1 año) Largo Plazo ( 5 año)
Llegó a meta
a DIC/10 a ABR/11 a JUN/14
Responsables
Indicador Fecha Indicador Fecha Indicador Fecha SI NO
D) GESTION DE FINANCIAMIENTO
Gestión de
Financiamiento para la
Operativizacion de las
Estrategias y Planes de
Acción de la
Organización
1 Convenio de
Financiación con el VCDI ‐
PAPS ‐ FONADAL para el
Ajuste de Documentos
Institucionales (Estatutos,
Reglamentos, MOF,
MPPADFCI)
jul‐10
1 Convenio y/o
Gestiones realizadas
para Financiación
con Organismos de
Apoyo al Desarrollo
para la financiación
de AT y Capacitación
abr‐11
2 Convenio de
Financiación con
Organismos de
Apoyo al
Desarrollo para la
financiación de AT
y Capacitación
abr‐14
Directorio
Gerente
Directorio
Gerente
Convenio de
Financiamiento
(fideicomiso) para
mecanismos de Acopio de
Grano
nov‐10
Directorio
Gerente
* Objetivos operativos realizables con Proyecto.
PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 37

Objetivo operativo a Plan de
acción
Corto Plazo ( 8 meses) Mediano Plazo ( 1 año) Largo Plazo ( 5 año)
Llegó a meta
a DIC/10 a ABR/11 a JUN/14
Responsables
Indicador Fecha Indicador Fecha Indicador Fecha SI NO
Afianzar los Ventajas
de la Asociatividad en el
Contexto del Desarrollo
Integral
1 evento de socialización de
las ventajas de la
asociatividad en la creación
de una empresa
comunitaria
Acta de directorio
definiendo la figura
comercial de la Empresa
Comunitaria (S.R.L; S.A. ;
S.A.M)
jul‐10 Gerente
ago‐10 Directorio
E) GESTION DE LA EMPRESA COMUNITARIA
Definir la estructura de
la Empresa, Finalidad,
objetivos(
Transformación,
comercialización,
servicios, estudios, etc.)
Contar con un Proyecto
para una planta de
procesamiento de
cacao artesanal
Contar con
procedimiento para la
Gestión Operativa de la
Empresa Comunitaria
Asegurar
Financiamiento de la
Planta de
procesamiento de
cacao Artesanal
Convenio de Financiación
para Constitución, Estatutos
y Reglamento Interno
Empresa Comunitaria del
Cacao en el TC
1 Acta de Constitución de la
Empresa Comunitaria
(estatutos, reglamento,
visión, misión, objetivos,
estructura, etc.)
1 documento a Diseño Final
para financiamiento
Actas de Evaluación de
Iimplementacion, prueba,
Puesta en marcha y
consolidación
(componentes)
1 Convenio de Financiación
con la Empresa o
Organización
nov‐10
nov‐10
Directorio
Gerente
Directorio
Gerente
oct‐10 Gerente
abr‐12
dic‐10
Directorio
Gerente
PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 38

Objetivo operativo a Plan de
acción
Corto Plazo ( 8 meses) Mediano Plazo ( 1 año) Largo Plazo ( 5 año)
Llegó a meta
a DIC/10 a ABR/11 a JUN/14
Responsables
Indicador Fecha Indicador Fecha Indicador Fecha SI NO
F) PARTICIPACION EN ESPACIOS DE CONCERTACION
Articulación de la
Organización en las
redes de toma de
decisiones a nivel
Social, Público y Privado
Comunitario
Actas de participación y
coordinación con las
Direcciones de Desarrollo
Económico Productivo de
los Municipios en el Área
de Influencia de la
Organización
dic‐10 Gerente
Convenio
Interinstitucional con
la Coordinadora de
las 6 federaciones
del Trópico
abr‐11 Directorio
Convenios con
Instituciones
Públicas y
Privadas de
Desarrollo (CDI,
SENASAG, VCDI,
etc.)
abr‐12 Gerente
* Objetivos operativos realizables con Proyecto.
PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 39

Objetivo operativo a Plan de
acción
Corto Plazo ( 8 meses) Mediano Plazo ( 1 año) Largo Plazo ( 5 año)
Llegó a meta
a DIC/10 a ABR/11 a JUN/14
Responsables
Indicador Fecha Indicador Fecha Indicador Fecha SI NO
g) AMPLIACION DE AREAS DE CULTIVO DE CACAO
*Se mejoró el del vivero
centralizado de cacao y
se instalaron otros
viveros comunales
instalados zonas de
mayor demanda.
Se cuenta con un jardín
clonal que provee de
varetas de al menos 8
variedades
*Ampliación de áreas
de cultivo de cacao en
el Trópico de
Cochabamba.
Jardín Clonal de la
Universidad Indígena
rehabilitado.
Convenio de de uso del
Jardín Clonal con la
Universidad Indígena.
sep‐10
1 Vivero Centralizado
con infraestructura
adecuada, produce
50.000 plantas de
cacao y 2.000
forestales por año.
Se contrato dos
personas eventuales
para apoyo en
actividades del vivero
central y 2 para
viveros comunales
2 viveros comunales
de capacidad para
25.000 plantas,
instalados en zonas
de mayor demanda
100000, plantas de
cacao se distribuyen
por año.
abr‐11 Resp. De producción
abrl‐11
Cada año
hasta el
2014
Cada año
hasta el
2014
448 has. De cacao
instaladas en
todo el trópico de
Cochabamba.
Hasta el
2014
Gerente y coord.
Técnico
Técnicos de área y
promotores
Gerente, coord.
técnico y técnicos
Coord. técnico,
viverista y técnicos
*Cursos de Capacitación
en diseño y trazado de
parcelas de cacao
5 talleres
centralizados (Listas
de Participantes), se
realizan por año en
cada municipio.
Hasta el
2014
Técnicos de área
* Objetivos operativos realizables con Proyecto.
PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 40

Objetivo operativo a Plan de
acción
Corto Plazo ( 8 meses) Mediano Plazo ( 1 año) Largo Plazo ( 5 año)
Llegó a meta
Responsables
a DIC/10 a ABR/11 a JUN/14
Indicador Fecha Indicador Fecha Indicador Fecha SI NO
1 plan de Asistencia
Técnica
jul‐11 Gerente y Directorio
h) MODERNIZACIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS DE MANEJO DEL CULTIVO DE CACAO
Se cuenta con un plan
de Asistencia Técnica
(Protocolo)
*Asistencia técnica
satisfecha
*Contratar
Capacitadores
Especialistas en el
cultivo de cacao
(Consultores Nacionales
e internacionales)
*Tecnologías validadas
y documentadas.
3 técnicos destinados y 3
promotores
Convenios con
instituciones y
entidades que
apoyen la realización
de los eventos
3 técnicos de zona
uno por Municipio y
3 promotores
contratados
1 Contratos de
prestación de
servicios
nov‐11 Gerente y Directorio
abr‐11 coordinador Técnico
abr‐11 Gerente y Directorio
9 Contratos de
prestación de
servicios.
Listas de
Participantes
Informes de
Consultorías.
10 trabajos de
investigación
publicados
(Tesistas, o
estudios de caso)
2 por año
Hasta el
2014
2 por año
Hasta el
2014
Gerente y Directorio
Resp. De
investigación
* Objetivos operativos realizables con Proyecto.
PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 41

Objetivo operativo a Plan de
acción
Corto Plazo ( 8 meses) Mediano Plazo ( 1 año) Largo Plazo ( 5 año)
Llegó a meta
a DIC/10 a ABR/11 a JUN/14
Responsables
Indicador Fecha Indicador Fecha Indicador Fecha SI NO
1 plan de Capacitación sep‐10 Gerente
*Se cuenta con un plan
de Capacitación
*200 cursos de
capacitación
realizadas en las
comunidades
replicados de las
consultorías.
abr‐14
Gerente y coord.
Técnico
i) ASISTENCIA TECNICA Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Técnicos y promotores,
brindan Asistencia
Técnica y realizaron
intercambio de
experiencias
*Organización
fortalecida trabaja en
equipo con objetivos
comunes
1 Encuentro de Dirigentes
de Chocolate Tropical
3 técnicos y 50
productores
emprendedores
visitaron la región
de Alto Beni
3 técnicos y 10
productores,
visitaron un país
extranjero
productor de
cacao.
may‐13
may‐13
Gerente y coord.
Técnico
Gerente y coord.
Técnico
jul‐10 Gerente y Directorio
4 talleres de
Liderazgo.
4 Talleres de
Acopiadores.
4 talleres de
Desarrollo
Organizacional
4 talleres de
Tesorería.
Cada año
hasta el
2014
Aumenta el
número de socios
de Chocolate
tropical en mas
del 30 %
abr‐14
Resp. De desarrollo
organizacional
Resp. De desarrollo
organizacional
PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 42

Objetivo operativo a Plan de
acción
Corto Plazo ( 8 meses) Mediano Plazo ( 1 año) Largo Plazo ( 5 año)
a DIC/10 a ABR/11 a JUN/14
Responsables
Llegó a
meta
Indicador Fecha Indicador Fecha Indicador Fecha SI NO
Un terreno de al
menos 1 ha,
donde funciona la
oficina de
abr‐13 Gerente y Directorio
Chocolate
Tropical
Una planta de
beneficiado
instalada
abr‐14 Gerente y Directorio
j) INFRAESTRUCTURA Y ACTIVOS
*Se cuenta Activos y
infraestructura propia
compra de 1 motocicleta
ago‐10
compra 2
motocicletas para
brindar Asistencia
Técnica
2 Camionetas
Adecuadas, que
brindan, apoyo en el
acopio de cacao
Un galpón con
oficina en Colomi
abr‐12 Gerente y Directorio
abr‐11 Gerente y Directorio
abr‐11
Gerente,
Administración y
Directorio
2 líneas telefónicas
(1 para uso de
Internet)
abr‐11
Gerente,
Administración y
Directorio
Compra 1 retroproyector
y 1 computadora
ago‐10
3 computadoras
Televisores.
Equipo de DVD.
Cámaras digitales
abr‐11
Gerente,
Administración y
Directorio
* Objetivos operativos realizables con Proyecto.
PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 43

Objetivo operativo a Plan de
acción
Corto Plazo ( 8 meses) Mediano Plazo ( 1 año) Largo Plazo ( 5 año)
a DIC/10 a ABR/11 a JUN/14
Responsables
Llegó a
meta
Indicador Fecha Indicador Fecha Indicador Fecha SI NO
1 Contrato de venta de
cacao.
1 Convenio de venta de
cacao con REPSA
jul‐10 Gerente y Directorio
jun‐10 Gerente y Directorio
K) COMERCIALIZACIÓN DE CACAO DE CALIDAD
Chocolate tropical
oferta a los mercados
un producto de Calidad
Potenciales
mercados
identificados, se
cuenta con cartas de
intensiones.
abr‐12 Gerente y Directorio
200 productores
beneficiados con
secadoras y
cajones de
fermentar
100 productores
son beneficiados
con Techos de
fermentar.
may‐13
may‐13
Técnicos y
coordinador técnico
Técnicos y
coordinador técnico
Comercialización
del producto
garantizado, se
cuenta con
convenios,
contratos de
Venta.
abr‐14
Gerente y Directorio
PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 44

Objetivo operativo a Plan de
acción
Corto Plazo ( 8 meses) Mediano Plazo ( 1 año) Largo Plazo ( 5 año)
Llegó a meta
a DIC/10 a ABR/11 a JUN/14
Responsables
Indicador Fecha Indicador Fecha Indicador Fecha SI NO
l) INDSUTRIALIZACIÓN DE CHOCOLATE ARTESANAL
*Mejorar la elaboración
y venta del chocolate
artesanal producido por
CT.
Estudio de mercado y
factibilidad, para la
implementación de una
planta de industrialización
artesanal
* Objetivos operativos realizables con Proyecto.
dic‐10 Gerente y Directorio
Personal de
procesamiento y
venta contratado
Equipos
semiindustriales
adquiridos
Capacitación en
procesos de
elaboración de
chocolate artesanal
abr‐11 Gerente y Directorio
dic‐12 Gerente y Directorio
dic‐12 Gerente y Directorio
Aumento del
ingreso de CT, por
la venta de
chocolate
artesanal
abr‐14
Gerente y Directorio
PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 45

Objetivo operativo a Plan de
acción
Corto Plazo ( 8 meses) Mediano Plazo ( 1 año) Largo Plazo ( 5 año)
Llegó a meta
a DIC/10 a ABR/11 a JUN/14
Responsables
Indicador Fecha Indicador Fecha Indicador Fecha SI NO
Productores Certificados,
son inspeccionados por
CERES
dic‐10 abr‐14
Resp de producción
orgánica
M) CERTIFICACIÓN ORGÁNICA
*Promover la
agricultura orgánica
certificada y garantizar
la inspección anual de
los socios de Chocolate
tropical y otros
productores
particulares
300 productores
certificados como
productores
orgánicos
cada año
hasta 2014
El 80 % de los
productores de
cacao que venden
a CT, estan
certificados como
productores
orgánicos.
abr‐14
Resp de producción
orgánica y técnicos
Resp de producción
orgánica y técnicos
Aumenta un 20%
de los ingresos
del productor por
la venta de cacao
orgánico.
abr‐14 Gerente y Directorio
* Objetivos operativos realizables con Proyecto.
PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 46

III.4.
IDENTIFICACIÓN DE LOS PLANES DE ACCIÓN
El contar con un Tablero de planes de acción sirve para que en un simple golpe de vista se pueda
evaluar cómo están evolucionando aquellos procesos operativos que necesitan ser monitoreados
día a día, para poder así, tomar a tiempo las medidas correctivas necesarias.
A partir de los Objetivos Estratégicos se definen los siguientes planes de acción para alcanzar su
cumplimiento.
A) MARCO LEGAL DEFINIDO
Objetivo Operativo Indicador Meta
Proporcionar en el
marco jurídico y
legal, mecanismos e
instrumentos
adecuados
necesarios para que
la Organización
pueda desempeñar
sus actividades de
manera eficiente.
Visión y Misión
Ajustadas y
aprobadas
ANÁLISIS FODA de la
Organización
Validado
POA 2010 y Plan
Estratégico May
2010 a Abr 2014
Aprobado
Estatutos y
Reglamento Interno
ajustado y aprobado
bajo la nueva
estrategia de la
Organización
Estructura Orgánica
de Transición
Aprobada
jun‐10
jun‐10
jul‐10
jul‐10
jul‐10
Plan de Acción/Indicador de
cumplimiento
• Taller de Misión y Visión
• Conformidad en el Libro de Actas
de la Organización
• Taller de Validación
• Conformidad en Libro de Actas de
la Organización
• Taller de Presentación del POA y
Plan Estratégico
• Acta de Aprobación en el Libro de
Actas
• Definición de TDR
• Contratación de Consultor por
producto
• Acta de aprobación
• Organigrama adecuado al
tamaño y Actividades de la
Organización
• Acta de aprobación
SI
NO
PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 47

B) MECANISMOS E INSTRUMENTOS ADMINISTRATIVOS Y FINANCIEROS
Objetivo Operativo Indicador Meta
Establecer procesos y
procedimientos para
contar con una
estructura y
organización
dinámica
(En Base a la Nueva
Estructura
Organizativa)
Establecer procesos y
procedimientos
administrativos
financieros y de
control interno.
Contar con Personal
Estratégico
Permanente
Contar con
información
Confiable para la
toma de decisiones
Determinación de un
patrimonio real de la
Organización
1 Manual de
Organización y
Funciones (MOF)
Implantación del
MOF( 100% del
Personal Conoce y
Aplica el MOF
1 Manual de
Descripción de
Cargos
1 Manual de
Procesos y
Procedimientos
1 Carpeta con
Diversos
Reglamentos
Implantación de
Manuales Procesos
Procedimientos y
Reglamentos(100%
del Personal aplica
instrumentos
1 Administrador(a)
permanente
Reconstrucción
Contable
1 Avalúo de Activos a
Precios de Mercado
agos‐10
jun‐11
agos‐10
abr‐11
agos‐10
sep‐10
oct‐10
Plan de Acción/Indicador de
cumplimiento
• Definición de Funciones con el
personal.
• Acta de aprobación
• Evaluación al Personal
• Acta con resultados
• Analizar, Revisar y Ajustar con el
Personal
• Acta de aprobación
• Evaluación al Personal
• Acta de Resultados
• Proceso de Contratación para
Administrador (a) en base al
Manual de Descripción del Cargo
• Contrato de Trabajo
• Sistematización de la Información
• Introducción a Sistema
Informático
• Estados Financieros Actualizados
• Actas de Aprobación
• Revisión y Ajuste de Precios de
Bienes de la Organización
• Acta de Aprobación
SI
NO
PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 48

Objetivo Operativo Indicador Meta
1 Evento de
Actualización en área
Contable y/o
Financiera
abr‐11
Plan de Acción/Indicador de
cumplimiento
• Registro de necesidades de
capacitación del Personal
• Estructurar un ciclo de
capacitación
SI
NO
C) DESARROLLO DE RECURSOS Y CAPACIDADES EMPRESARIALES
Establecer un
Cronograma de
Capacitación,
Actualización e
Intercambio para los
RRHH de la
Organización
Establecer un
mecanismo que
permita el acopio de
Grano de Calidad y
que evite la fuga de
grano a rescatistas
Lograr la presencia
de la Organización en
Espacios de
Promoción
Económica
Lograr la información
y la comunicación de
los principales logros
de la Organización a
sus Asociados y
público en general
1 Capacitación en
Identificación de
Mercados (Solidarios
y Comercio Justo)
2 intercambios,
Actualizaciones y
Capacitaciones con
Instituciones
Especializadas
(CATIE, CORPOICA,
CEPLAC, INIAP, etc.)
2 centros de Acopio
consolidado 1 en
Villa Tunari y 1 en
Ivirgarzama
1 estudio para la
viabilidad de la
operación de un
fideicomiso para
Micro Warrant de
Grano de Cacao
3 participaciones en
eventos Nacionales y
2 en Eventos
Internacionales
1 Entrevista Radial
cada 2 meses
60 publicaciones
informativas para
asociados
dic‐10
abr‐15
abr‐10
nov‐10
abr‐15
abr‐11
abr‐15
• Identificación del Proveedor de
la Capacitación
• Participación del Gerente en el
ciclo de capacitación
• Convenios Interinstitucionales de
Cooperación y Asistencia
• Participación en el ciclo definido
• Centros de Acopio en
Funcionamiento
• Personal capacitado y organizado
• Definición de TDR
• Contratación de Consultor por
producto
• Acta de aprobación
• Identificación de los espacios de
promoción económica afines a la
Organización.
• Material de difusión
• Productos de la Organización y/o
empresa.
• Acta de aprobación
• Identificación de los espacios
radiales importantes y con
audiencia masiva en el TC
• Firma de convenio para utilizar
estos espacios con información
de interés a los agricultores del
TC
• Gerencia identifica información
sobresaliente y la sintetiza en un
material de difusión
• Distribución del material a los
Socios que se apersonan a la
Organización.
PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 49

D) GESTIÓN DE FINANCIAMIENTO
Objetivo Operativo Indicador Meta
Gestión de
Financiamiento para
la Operativizacion de
las Estrategias y
Planes de Acción de
la Organización
1 Convenio de
Financiación con el
VCDI ‐ PAPS ‐
FONADAL para el
Ajuste de
Documentos
Institucionales
(Estatuto,
Reglamento Interno ,
MOF MDC, MPPADF,
Reglamentos, CI)
2 Convenio y/o
Gestiones de
Financiación con
Organismos de
Apoyo al Desarrollo
para la financiación
de AT y Capacitación
Convenio de
Financiamiento
(fideicomiso) para
mecanismos de
Acopio de Grano
jul‐10
abr‐14
nov‐10
Plan de Acción/Indicador de
cumplimiento
• Descripción del Apoyo, Alcance y
Presupuesto
• Convenio de Financiación
• Acta de Aprobación
• Identificación de Posibles
Financiadores (VCDI, PAPS,
FONADAL, REPSA, etc.)
• Descripción del Apoyo, Alcance y
Presupuesto
• Convenio de Financiación
• Acta de Aprobación
• Reuniones con VCDI PAPS
• Descripción del Apoyo, Alcance y
Presupuesto
• Convenio de Financiación
• Acta de Aprobación
SI
NO
PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 50

E) GESTIÓN DE LA EMPRESA COMUNITARIA
Objetivo Operativo Indicador Meta
Afianzar los Ventajas
de la Asociatividad en
el Contexto del
Desarrollo Integral
Definir la estructura
de la Empresa,
Finalidad, objetivos
(Transformación,
comercialización,
servicios, estudios,
etc.)
Contar con un
Proyecto para una
planta de
procesamiento de
cacao artesanal
Asegurar
Financiamiento de la
Planta de
procesamiento de
cacao Artesanal
1 evento de
socialización de las
ventajas de la
asociatividad en la
creación de una
empresa comunitaria
Acta de directorio
definiendo la figura
comercial de la
Empresa
Comunitaria (S.R.L;
S.A. ; S.A.M)
Convenio de
Financiación para
Constitución,
Estatutos y
Reglamento Interno
Empresa
Comunitaria del
Cacao en el TC
1 Acta de
Constitución de la
Empresa
Comunitaria
(estatutos,
reglamento, visión,
misión, objetivos,
estructura, etc.)
1 documento a
Diseño Final para
financiamiento
1 Convenio de
Financiación con la
Empresa o
Organización
jul‐10
ago‐10
nov‐10
nov‐10
oct‐10
abr‐12
Plan de Acción/Indicador de
cumplimiento
• Taller de Presentación al
Directorio y Personal
• Directorio presenta propuesta a
la Asamblea
• Acta de Aprobación
• Taller de Definición en base a
ventajas y desventajas la Figura
Comercial de la Empresa
Comunitaria.
• Reuniones con el VCDI PAPS
• Descripción del Apoyo, Alcance y
Presupuesto
• Convenio de Financiación
• Acta de Aprobación
• Definición de TDR
• Contratación de Consultor por
producto
• Acta de aprobación
• Presentación de Perfil de
Proyecto al Directorio
• Asignación del mecanismos de
financiación de la Pre inversión
• Identificación de posibles
Financiadores.
• Actas de Reuniones de Gestión
• Financiamiento aprobado
SI
NO
Contar con
procedimiento para
la Gestión Operativa
de la Empresa
Comunitaria
Actas de Evaluación
de Implementación,
prueba, Puesta en
marcha y
consolidación
(componentes)
dic‐10
• Plan Negocios que contempla,
Descripción de Productos y
servicios de la empresa
• Identificar un tablero de mando y
control en función a los
productos y servicios
• Determinación de responsables
en las diferentes etapas.
PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 51

F) PARTICIPACIÓN EN ESPACIOS DE CONCERTACIÓN
Objetivo Operativo Indicador Meta
Articulación de la
Organización en las
redes de toma de
decisiones a nivel
Local (Social, Público
y Privado
Comunitario) y nivel
Nacional
Actas de
participación y
coordinación con las
Direcciones de
Desarrollo
Económico
Productivo de los
Municipios en el
Área de Influencia de
la Organización
Convenio
Interinstitucional con
la Coordinadora de
las 6 federaciones
del Trópico
Convenios con
Instituciones
Públicas y Privadas
de Desarrollo (CDI,
SENASAG, VCDI, etc.)
dic‐10
abr‐11
abr‐12
Plan de Acción/Indicador de
cumplimiento
• Identificación del calendario de
reuniones en los diferentes
municipios
• Participar en el desarrollo del
POA de cada uno de los CDEP
• Actas de Reuniones
• Redacción de un Convenio
Marco de Cooperación con la
coordinadora o con cada una de
las 6 Federaciones
• Reuniones de Presentación por el
Directorio
• Acta de aprobación
• Plan de Mejoramiento de la
competitividad de la
Organización y diversos actores
• Acta de aprobación
• Tablero de Control de
seguimiento a convenios y
responsables.
SI
NO
PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 52

Objetivo Operativo Indicador Meta
Plan de Acción/Indicador de
Cumplimiento
SI
NO
g) AMPLIACION DE AREAS DE CULTIVO DE CACAO
*Se mejoró el del
vivero centralizado de
cacao y se instalaron
otros viveros
comunales instalados
zonas de mayor
demanda.
Se cuenta con un jardín
clonal que provee de
varetas de al menos 8
variedades
1 Vivero Centralizado con
infraestructura adecuada,
produce 50.000 plantas de
cacao y 2.000 forestales por
año.
Se contrato dos personas
eventuales para apoyo en
actividades del vivero central, y
2 para vivero comunal
2 viveros comunales de
capacidad para 25.000 plantas,
instalados en zonas de mayor
demanda
Jardín Clonal de la Universidad
Indígena rehabilitado.
Convenio de de uso del Jardín
Clonal con la Universidad
Indígena.
abr‐11
abrl‐11
Cada año
hasta el
2014
Sep‐10
• Ubicar un lugar adecuado con agua
• Postes y malla sanana instalado
• Herramientas disponibles.
• Embolsado de sustrato para 50000
plantas.
• Macetas enfiladas y con semilla en
crecimiento
• Macetas enfiladas con semillas
forestales.
• Contratar dos personas eventuales.
• Ubicar los lugares adecuados con
disponibilidad de agua.
• Postes, travesaños y techo de palma
instalado
• Herramientas disponibles,
(regadoras).
• Embolsado de sustrato para 25000
plantas.
• Macetas enfiladas y con semilla en
crecimiento.
• Reunirse con el Director de La
Universidad Indígena, Ex. EE Jhota.
• Promover una carta de intensiones y
posterior Convenio.
• Brindar Asistencia técnica, para
rehabilitar la parcela de cacao con
ayuda de los estudiantes.
• Injertar por lo menos 8 clones (ICS‐
1, ICS‐6, ICS‐8, ICS‐95, IMC‐67. CCN‐
51, PA‐121, EET 400, TSH‐565).
*Ampliación de áreas
de cultivo de cacao en
el Trópico de
Cochabamba.
448 has. De cacao instaladas
en todo el trópico de
Cochabamba.
abr‐14
• distribuir 100.000 plantas de cacao
injertado de vivero centralizado y
comunales / año.
• Verificar y georeferenciar las nuevas
parcelas instaladas.
• Solo puede variar el 30 % de
superficie de las 448 has.
Planificadas.
*Cursos de
Capacitación en diseño
y trazado de parcelas
de cacao
5 talleres centralizados (Listas
de Participantes), se realizan
por año en cada municipio.
Hasta el
2014
• Realizar un curso centralizado,
mediante la metodología escuelas
de campo, uno por año sobre el
Diseño y trazado de parcelas
agroforestales de cacao.
PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 53

Objetivo Operativo Indicador Meta
Plan de Acción/Indicador de
Cumplimiento
SI
NO
h) MODERNIZACIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS DE MANEJO DEL CULTIVO DE CACAO
Se cuenta con un plan
de Asistencia Técnica
(Protocolo)
*Asistencia técnica
satisfecha
*Contratar
Capacitadores
Especialistas en el
cultivo de cacao
(Consultores
Nacionales e
internacionales)
*Tecnologías validadas
y documentadas.
1 plan de Asistencia Técnica sep‐10
Convenios con instituciones y
entidades que apoyen la
realización de los eventos
3 técnicos de zona para las
zonas más importantes y 3
promotores contratados
1 Contratos de prestación de
servicios
9 Contratos de prestación de
servicios.
Listas de Participantes
Informes de Consultorías.
10 trabajos de investigación
publicados (Tesistas, o estudios
de caso)
sep‐10
abr‐11
abr‐11
2 por año
Hasta el
2014
2 por año
Hasta el
2014
• Contratar un consultor nacional para
elaborar un plan de asistencia
técnica.
• Buscar apoyo de entidades
nacionales para cubrir gastos de
elaboración del plan (IICA, HAM
entre otras).
• Contratar 3 técnicos uno para cada
municipio.
• Contratar 3 promotores locales que
vivan en su comunidad
• Capacitar previamente unificando
criterios técnicos a los promotores y
técnicos.
• Contratar un consultor nacional
para capacitar al personal técnico,
productores y promotores.
• Contratar especialistas en el cultivo
de cacao en 9 temas, dos por año
en: Técnicas de manejo de podas de
cacao, técnicas de injertación y
multiplicación, agro negocios con
cacao, gestión de calidad de cacao,
control plagas y enfermedades y su
control, técnicas de fertilización
orgánico, mejoramiento de cacao,
fortalecimiento organizacional y
gestión de acopio.
• Cada año recibir dos tesistas o
pasantes de Institutos Superiores o
Universidades, que desarrollen
temas de interés en con base a las
actividades emprendidas.
* Objetivos operativos realizables con Proyecto.
PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 54

Objetivo Operativo Indicador Meta
Plan de Acción/Indicador de
Cumplimiento
SI
NO
1 plan de Capacitación sep‐10
• Contratar un consultor nacional
para elaborar un plan de
capacitación.
*Se cuenta con un plan
de Capacitación
*432 cursos de capacitación
realizadas en las comunidades
replicados de las consultorías.
abr‐14
• El personal técnico con base al
plan de asistencia técnica y plan
de capacitación deberá replicar
los temas de capacitación
recibidos por los consultores.
• Cada técnico en su área
capacitara a 40 veces por año.
i) CAPACITACIÓN Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Técnicos y promotores
realizaron intercambio
de experiencias
3 técnicos y 50 productores
emprendedores visitaron la
región otras regiones
productoras
3 técnicos, 1 guía y 10
productores, visitaron un país
extranjero productor de cacao.
1 Encuentro de Dirigentes de
Chocolate Tropical
may‐13
may‐13
jul‐10
• Contactar a instituciones
nacionales vinculadas con el
rubro cacao.
• Concertar la visita de 53,
personas divididas en tres
grupos, en tres diferentes
fechas.
• Contactar con Instituciones
Internacionales (Corpoica,
Ceplac, Catie, INIAF‐Ecuador,
ICT‐ Perú entre otras).
• Concretar la visita a dos de ellas
en una gira internacional).
• Convocar a la Directiva actual y
de años pasados.
• Analizar la situación
organizacional de CT.
• Estructurar resoluciones para
fortalecer la organización.
*Organización
fortalecida trabaja en
equipo con objetivos
comunes
4 talleres de Liderazgo.
4 Talleres de Acopiadores.
4 talleres de Desarrollo
Organizacional
4 talleres de Tesorería.
Cada año
hasta el
2014
• Convocar cada año a un
representante de cada
organización que se capacite en
liderazgo, desarrollo
organizacional y tesorería.
• Convocar cada año a un taller de
acopiadores.
Aumenta el número de socios
activos de Chocolate tropical
en más del 30 %
abr‐14
• Motivar mediante la asistencia
técnica, reuniones, talleres la
inclusión y apropia miento de los
socios a su organización.
* Objetivos operativos realizables con Proyecto.
PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 55

Objetivo Operativo Indicador Meta
Plan de Acción/Indicador de
Cumplimiento
SI
NO
Un terreno de al menos 1 ha,
donde funciona la oficina de
Chocolate Tropical
abr‐13
• Adquirir un área de terreno de 1
ha.
• Gestionar la construcción de
oficinas y áreas de servicio de la
organización
j) INFRAESTRUCTURA Y ACTIVOS
*Se cuenta Activos y
infraestructura propia
Una planta de beneficiado
instalada
Un galpón con oficina en
Colomi
3 motocicletas adecuadas para
brindar Asistencia Técnica, 1 se
adquiere en agosto 2010
2 Camionetas Adecuadas, que
brindan, apoyo en el acopio de
cacao
2 líneas telefónicas (1 para uso
de Internet)
4 computadoras
1 Retroproyector
Televisores.
Equipo de DVD.
Cámaras digitales
* Objetivos operativos realizables con Proyecto.
abr‐14
• Gestionar la Construcción de una
planta de beneficio centralizada.
abr‐12 • Adquirir un terreno en Colomi,
para almacenar el cacao
• Comprar una moto nueva
inicialmente
Agos‐10 y • Vender las motocicletas viejas.
abr‐11 • Comprar 2 motos nuevas.
• Gestionar la compra de tres
motos con proyecto
abr‐11
abr‐11
Agost‐
2010 y
abr‐11
• Documentar las camionetas de
donación.
• Vender al menos una.
• Gestionar la compra de una
camioneta con proyecto.
• Adquirir dos líneas de teléfono.
• Una línea será exclusiva para el
uso de internet
• Una computadora y un
retroproyector se compra
inicialmente.
• Adquirir los equipos mencionados.
• Facilitar a los técnicos para facilitar
los talleres de capacitación
PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 56

Objetivo Operativo Indicador Meta
1 Contrato de venta de cacao. jul‐10
Plan de Acción/Indicador de
Cumplimiento
• Documentar el negocio
mediante un contrato de venta
SI
NO
1 Convenio de venta de cacao
con REPSA
jun‐10
• Actualizar en periodos
convenientes el convenio de
trabajo con REPSA.
K) COMERCIALIZACIÓN DE CACAO DE CALIDAD
Chocolate tropical
oferta a los mercados
un producto de Calidad
Potenciales mercados
identificados, se cuenta con
cartas de intensiones.
200 productores beneficiados
con secadoras y cajones de
fermentar
100 productores son
beneficiados con Techos de
fermentar.
Comercialización del producto
garantizado, se cuenta con
convenios, contratos de Venta.
abr‐12
may‐13
may‐13
abr‐14
• Buscar nuevos mercados, para
venta de cacao orgánico.
• Documentar estas intenciones
mediante convenios y cartas.
• Identificar productores
emprendedores, con
disponibilidad de poner
contraparte en madera.
• Contratar carpinteros, para
construcción de secadoras y
cajones de fermentar.
• Identificar productores
emprendedores, con
disponibilidad de contraparte en
madera.
• Contratar albañiles, para
construcción techos de cajón de
fermentar.
• Garantizar la comercialización
del cacao, a precios basados en
la bola de Londres
* Objetivos operativos realizables con Proyecto.
PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 57

Objetivo Operativo Indicador Meta
Plan de Acción/Indicador de
Cumplimiento
SI
NO
l) INDSUTRIALIZACIÓN DE CHOCOLATE ARTESANAL
*Mejorar la elaboración
y venta del chocolate
artesanal producido por
CT.
Estudio de mercado y
factibilidad, para la
implementación de una planta
de industrialización artesanal
Personal de procesamiento y
venta contratado
Equipos semi‐industriales
adquiridos
Capacitación en procesos de
elaboración de chocolate
artesanal
Aumento del ingreso de CT,
por la venta de chocolate
artesanal
dic‐10
abr‐11
dic‐12
• Un profesional contratado por
producto para realizar el estudio.
• Con base a los resultados del
estudio, contratar personal.
• Invertir en una moledora semi
artesanal, una tostadora de cacao,
moldes, envolturas, entre otras.
dic‐12 • Contratar una capacitadora en
elaboración de chocolates
abr‐14 • Contabilizar los ingresos y realizar
un estudio de beneficio costo.
Objetivo Operativo Indicador Meta
Plan de Acción/Indicador de
Cumplimiento
SI
NO
M) CERTIFICACIÓN ORGÁNICA
*Promover la
agricultura orgánica
certificada y garantizar
la inspección anual de
los socios de Chocolate
tropical y otros
productores
particulares
Productores Certificados, son
inspeccionados por CERES
300 productores certificados
como productores orgánicos
El 80 % de los productores de
cacao que venden a CT, están
certificados como productores
orgánicos.
Aumenta un 20% de los
ingresos del productor por la
venta de cacao orgánico.
dic‐10 • Seguir con el proceso de
certificación.
Hasta el
2014
• Promover la certificación de
nuevos socios.
abr‐14 • Contratar un responsable de
producción orgánica, que realice
el seguimiento de la certificación
abr‐14
• Comparar los ingresos de
productores muestra del año 2010
y compáralos con los del año 2014,
(puede hacerlo un pasante)
* Objetivos operativos realizables con Proyecto.
PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 58

IV. CONCLUSIONES
Las conclusiones que se presentan son enunciativas, y son el resultado de la percepción de los
consultores así como de las entrevistas y reuniones con diversos actores vinculados o que tienen
alguna relación con la Organización, la participación de los miembros del Directorio y del Personal
Técnico en el proceso de co‐construcción fue activa, pese a existir limitaciones por la dispersión y
la disponibilidad de tiempos, es así que se puede resaltar lo siguiente:
IV.1. EN LO ADMINISTRATIVO
• Desarrollar un Marco Legal adecuado a la realidad de la organización le permitirá ser más
competitiva en el contexto del Desarrollo Integral y en las oportunidades que se presentan
dentro de la coyuntura del Estado.
• Contar con una estructura organizacional moderna permite la reacción inmediata a
requerimientos y desafíos que se le presenten a la organización. La delegación de
funciones en el marco de la responsabilidad y funciones permiten una gestión más
proactiva que reactiva.
• Desarrollar un paquete de Manuales, Reglamentos, Mecanismos de Control, permiten al
Directorio y Gerencia contar con mecanismos e instrumentos de gestión que ayudan a
evaluar el desempeño del personal y la responsabilidad en los puestos.
• La organización que no cuenta con personal permanente y que no capacita y actualiza sus
RRHH corre el riesgo de desaparecer ante la ausencia de información de calidad y
oportuna y ante la creciente oferta de organizaciones e instituciones más eficientes.
• La organización debe desarrollar mecanismos de acopio de grano que se adecuen a la
realidad de los asociados, esto no tiene que implicar una subvención de la organización al
proceso (gasto operativo), calidad, precios y volúmenes competitivos, brindan a la
organización oportunidades de negociación más ventajosas ante clientes potenciales.
PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 59

• La diversificación en otras actividades es una medida de minimizar el riesgo, éste tipo de
iniciativas deben estar respaldadas en el Estatuto y Reglamento Interno (Empresa
Comunitaria, con sus distintas oportunidades de productos diversificados, desde la
producción de plantas de cacao, la transformación de la producción, el acopio y
comercialización, la venta de asistencia técnica y servicios de consultoría) y deben partir
del consenso de los asociados ya que implica inversiones y asumir riesgos.
• La articulación de la Organización a diferentes esferas permitirá el relacionamiento
interinstitucional a Nivel Local (GM, MTC, Coordinadora de las 6 Federaciones, etc.) a Nivel
Departamental (Gobernación) y a Nivel Nacional (Ministerios, Vice ministerios, Empresas
Estatales, etc.) y organismos de la cooperación.
• La Gestión del Financiamiento es un punto importante ya que ciertos servicios deben ser
subvencionados hasta lograr una estandarización de la calidad y la producción (Asistencia
Técnica y Capacitación); las inversiones iníciales que deben considerarse en la incursión en
nuevos rubros o productos hasta llegar a un punto de equilibrio a través de donaciones o
financiamientos blandos deben ser considerados de igual manera.
IV.2. EN LO PRODUCTIVO
• Existe un potencial de producción de cacao en el Trópico de Cochabamba. Sin embargo del
total del territorio 420.666 has solo el 1226 has (0.24%) está con cultivos de cacao. Las
condiciones climáticas permiten que se produzca casi durante todo el año y no sé está
explotando estas condiciones favorables.
• Chocolate Tropical no satisface las necesidades de Asistencia Técnica, ocasionando que el
productor maneje sus plantaciones a su criterio, esto ocasiona que el rendimiento sea
bajo y el producto no reúna las condiciones de calidad exigidos.
• Se evidenció la presencia de enfermedades; Escoba de Bruja, Mazorca Negra en
variedades de cacao supuestamente resistentes, la humedad favorece la incidencia de
PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 60

estas enfermedades, estas se pueden prevenir con un manejo adecuado de podas y
variedades. Sin embargo los productores no tienen el conocimiento de cómo hacerlo.
• El vivero centralizado de Shinahota, no cuenta con las necesidades mininas, la
disponibilidad de agua es escaza, el área es insuficiente, no se cuenta con un galpón de
embolsado de sustrato, el personal es reducido una sola persona no abastece el manejo
adecuado y no satisface la demanda de plantines de cacao. Esta deficiencia de
infraestructura se basa en que el terreno no es propio, es alquilado y no se puede invertir
en infraestructura.
• El material utilizado para la multiplicación de plantas se basa en el clon CCN – 51, tanto en
pie como en porta injerto, debido a que es un clon muy productivo y se adapta a las
condiciones del Trópico de Cochabamba. Sin embargo tener disponibles por lo menos 4
variedades diferentes, prevendría posibles daños de incidencia de plagas, flujo de genes y
sobre todo daría opciones de calidad diferentes.
• No se cuenta con un jardín clonal, muy importante para proveerse de material vegetal y
multiplicar las plantas, de esta manera se abarataría costos de producción de plantas
injertadas.
• Los productores no cuentan con herramientas necesarias para producir un cacao de
calidad, los cajones de fermentar y secadoras son imprescindibles. Aunque REPSA trabaje
con algunos productores dotando estas herramientas no abastece a todos los
productores.
• No se cuenta con un plan de Asistencia Técnica y Capacitación, las tecnologías de manejo
del cacao avanzan día a día y es necesario que los técnicos y productores se actualicen, la
asistencia técnica debe mejorarse.
• Las herramientas de trabajo de los técnicos es obsoleta, 5 motocicletas que cumplieron su
ciclo de vida, es necesario gestionar recursos para cambiar los activos herramientas de
trabajo de campo, equipos de capacitación entre otros.
PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 61

V. RECOMENDACIONES
La elaboración del presente Plan Estratégico de Chocolate Tropical para el Área de Gestión
(Fortalecimiento – Organización), específicamente define parámetros que son planteados en el
Tablero Operativo y de Mando Integral los cuales son desarrollados de una manera más precisa en
el Tablero de Planes de Acción.
La ejecución de las recomendaciones deben partir de la pro‐actividad en este caso del Directorio y
de la Gerencia General, ya que dependerá del seguimiento que brinden los responsables al Plan
Estratégico de Chocolate Tropical para que este se constituya en un instrumento de gestión de la
organización, a manera de resumen del trabajo podemos recomendar lo siguiente:
Recomendación General
• Contratar un acompañamiento permanente a Chocolate Tropical, que permitirá asegurar
y cumplir con los objetivos y planes de acción que vencen en el 2010, siendo el
compromiso de la Gerencia General y de la Organización llegar a las metas trazadas. Este
acompañamiento permitirá inducir a la Organización y a la Gerencia que por cuenta propia
continúe con la ejecución del plan estratégico.
SOBRE LAS INVERSIONES PARA EL PLAN ESTRATEGICO
A continuación se detalla las recomendaciones para actividad mencionada en el Tablero de
operaciones y presupuesto, recomendaciones que justifican la inversión
A. Marco Legal
• Ajustar la misión, visión y FODA de la organización, presentada en el plan estratégico.
• Elaborar presentar para su aprobación el POA y Presupuesto Gestión 2010.
PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 62

• Modificar el Estatuto y Reglamento Interno, permitiendo a la asociación la creación y
formar parte de otro tipo de Sociedades sin descuidar la esencia con la cual ha sido
concebida y el objetivo General y Específicos de la Organización
• Definir una estructura moderna que permita a la Asamblea, Directorio, Comité de
Fiscalización y Gerencia General ser más flexible en la delegación de responsabilidades y
permitir una transición y participación en la constitución de la empresa comunitaria.
B. Mecanismos e Instrumentos Administrativos Financieros
• Contar con áreas Organizacionales con personal completo y en el largo plazo, que
permitan contar con información sistematizada precisa y oportuna
• Desarrollar la reconstrucción contable que permita contar con información confiable.
• Contar con un paquete de Mecanismos e Instrumentos Actualizados y adecuados a las
finalidades de la Organización (P.ej. Manual de Organización y Funciones, Manual de
Descripción de Cargos, Manual de Procesos y Procedimientos, Reglamentos, etc.)
• Revaluó de Activos y contar con información actualizada del patrimonio de la empresa
• Registro de las operaciones en el sistema contable (informático), es necesario contratar a
un Administrador a tiempo completo.
C. Desarrollo de Capacidades Empresariales
• Desarrollar programas de capacitación e intercambio basados en la demanda de los
técnicos y adelantándonos a giros futuros.
• Asegurar la Participación de la Organización en eventos de promoción económica a nivel
Nacional e Internacional
• Inicialmente considerar la operación de centros de Acopio en áreas geográficas
importantes
PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 63

• Considerar la Operación de un Micro Warrant de Granos (Acceso a Fideicomiso) (Anexo 5)
que permite mejores ventajas a la Organización y al Productor
• Definir un mecanismo de comunicación que permita el acceso de los asociados a la
información permanente.
D. Gestión de Financiamiento
• Lograr convenios de financiación con Instituciones Públicas, Privadas o de Cooperación
para brindar el servicio de Asistencia Técnica y Capacitación
• Convenio de cesión de fondos en Fideicomiso para Micro Warrant de Grano
• Gestionar con instancias a nivel de organizaciones sociales en el Trópico de Cochabamba
para la cesión de un terreno y/o infraestructura (Ventaja Comparativa de la oficina vs
planta de beneficiado)
• Analizar posibilidad de transferencia de Bienes Inmuebles de Organizaciones que no están
operando o que se encuentran en proceso de Cierre o Liquidación Validación con el VCDI.
E. Gestión de Empresa Comunitaria
• Definir la constitución de una empresa comunitaria para: Transformación, Producción
(Plantas de cacao), Comercialización (Grano) y Servicios (AT y Consultorías)
• Convenio de financiación para el desarrollo del proceso de constitución.
• Convenio financiación planta artesanal
• Gestión Operativa de la Empresa.
F. Participación en Espacios de Concertación
• Participación Activa en espacios de concertación a nivel de CDEP en los Municipios del TC,
MTC.
PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 64

• Convenios de cooperación interinstitucional con movimientos sociales actores del
desarrollo (coordinadora de las 6 Federaciones, CPITCO, etc.)
• Articulación con redes públicas y privadas de desarrollo (CDI, SENASAG, MINISTERIOS, etc.)
G. Ampliación de Áreas de Cultivo de Cacao
• Reubicar el vivero centralizado a un área mejor, que cuente con las necesidades básicas, el
vivero deberá instalarse tomando en cuenta todas las áreas necesarias que permitan
producir plantas sanas.
• Producir 100.000 plantas de cacao injerto en el vivero centralizado y los 2 viveros
comunales a partir del año 2011, en cuatro años se podrá ampliar el área de cultivo en
más de 448 has, lo que peritaría ampliar el área de cultivo con cacao y mejorando los
ingresos del productor.
• Continuar con la gestión del jardín clonal ubicado en la Universidad Indígena, bajo un
convenio que permita usufructuar el germosplasma la contraparte de Chocolate Tropical
seria la asistencia técnica en la rehabilitación de la parcela, la universidad dispone de
mano de obra (estudiantes).
• Es necesario capacitar en el diseño y trazado de nuevas plantaciones de cacao, para
garantizar la distribución de plantas compatibles y autocompatibles en la parcela, además
de las especies forestales.
H. Modernización de las Tecnologías de Manejo del Cultivo de Cacao
• Es necesario contar con un plan de Asistencia Técnica, que se estructure con la
participación de técnicos, promotores y productores. Sobre los métodos de transferencia
de tecnología como son las Escuelas de Campo, De Campesino a Campesino, además de
contar con un cronograma dirigido según las épocas de cada actividad productiva.
• La contratación de tres técnicos y tres promotores ayudara a hacer eficiente la
transferencia de tecnología.
PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 65

• Las consultorías internacionales permitirán modernizar las tecnologías en el manejo de
cacao en los diferentes temas de la cadena productiva muy importantes para modernizar
la producción de cacao en Bolivia.
• Es importante realizar investigación de los problemas que se van presentando con el rubro
productivo en la región para ello se provee la incorporación de tesistas investigadores,
pasantes u otros similares dos por año para, hacer investigación sobre temas que sean
necesarios para CT.
I. Asistencia Técnica y Desarrollo Organizacional
• Desarrollar un plan de capacitación por módulos con énfasis en el manejo post cosecha
para la producción de cacao fino, las Capacitaciones deben involucrar el intercambio de
experiencias a otras zonas productoras de cacao nacionales e internacionales.
• Los técnicos y promotores deberán replicar los cursos de las consultorías internacionales a
los productores, se pretende llegar al menos a 1000 cursos en cuatro años a partir del
2011.
• Es necesario realizar viajes de intercambio de experiencias nacionales e internacionales
para que los productores valoren lo que hacen e imiten a agricultores emprendedores de
otros lugares con amplia experiencia como son: Alto Beni a nivel Nacional y Costa Rica,
Colombia, Perú, Brasil a nivel internacional.
• Fortalecer la organización mediante diversas actividades, encuentros de dirigentes y
capacitación en temas de liderazgo, tesorería, administración, gestión de proyectos entre
otros, la participación de los jóvenes podría ser una estrategia.
J. Infraestructura y Activos
• Gestionar proyectos y aportes propios para contar con terreno propio e infraestructura
propia (Planta beneficiadora Centralizada) y comprar activos necesarios para acopio,
asistencia técnica y capacitación.
PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 66

• Un almacén de materia prima en Colomi (Saliendo de Cochabamba en la Cumbre), las
bajas temperaturas de este lugar permitirán almacenar el cacao por más tiempo y en
futuro pensar en una planta industrializadora de chocolate.
• La compra de 3 motocicletas es de suma importancia, para garantizar la asistencia técnica
a todos los beneficiarios, para que el técnico pueda llegar hasta los lugares más alejados,
se recomienda hacer la compra de una motocicleta en el año 2010, y las otras dos el 2011,
ya que actualmente se tiene un técnico que no cuenta con una motocicleta adecuada.
• Se debe priorizar en años posteriores 2011 a 2014, la compra de una camioneta Hi Lux,
para el trabajo de acopio de cacao, las camionetas que tiene actualmente Chocolate
Tropical no garantizan el trabajo continuo, por los constantes desperfectos.
• Es necesario que Chocolate Tropical cuente con dos líneas te fónicas fijas, una para la
comunicación y uso de Fax y otra para el uso exclusivo de internet.
• Otros activos que son de mucha importancia para las capacitaciones, es una computadora
y un retroproyector (data Show) que debería adquirírselos este año, otros activos de
menor prioridad son un televisor, un DVD, una cámara digital y un GPS.
K. Comercialización de cacao de calidad.
• Se recomienda dotar al productor de herramientas adecuadas para producir un producto
de calidad, las secadoras tipo marquesina, y los cajones de fermentar mejoraran la calidad
de producción de al menos 200 familias beneficiarias.
• Los productores que tienen cajones de fermentar en los patios requieren de techos que los
cubran, de esta manera proteger sus producto de las inclemencias del tiempo, esta
infraestructura contribuirá a mejorar la calidad del producto a comercializar..
• Se recomienda gestionar recursos para el fondo de acopio de Chocolate Tropical, esto
mejoraría la confianza del productor hacia su organización, porque se le pagaría en
PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 67

efectivo y no como hoy en dio tiene que esterar hasta tres meses para recibir el pago por
su producto por falta de un fondo de contingencias.
L. Industrialización de chocolate artesanal
• Es necesario contar con un estudio de factibilidad para determinar el mercado, el producto
con valor agregado ideal para emprender una industria artesanal, punto de partida para
lograra a futuro una planta industrializadora de punta.
• Es necesario la contratación de dos empleados que pueden ser socios de CT, que se
dediquen exclusivamente a producir chocolate artesanal y acomodar en los mercados
locales y departamentales a nivel nacional.
• Para cumplir con el punto anterior es necesario datar a CT de equipo necesario básico
como es una tostadora y moledora semi industrial, esta reemplazaría al equipo hechizo
con el que cuentan.
M. Certificación Orgánica
• Promover la agricultura orgánica certificada, bajo contrato de productor orgánico y
garantizar la inspección anual de los socios de Chocolate tropical que se irán aumentando
año tras año por que los precios de un producto orgánico es elevado, es necesario
garantizar la inspección orgánica de al menos 300 productores hasta el 2024.
PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 68

VI. PROPUESTAS DE ESTRUCTURA ORGÁNICA
VI.1. ORGANIGRAMA, ASUMIENDO LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:
Nivel Deliberante
ASAMBLEA
DE SOCIOS
COMITE DE
FISCALIZACION
Nivel Directivo
DIRECTORIO
Nivel Ejecutivo
GERENCIA
GENERAL
AREA
ADMINISTRACIÓN
ADMINISTRADORA
AREA TÉCNICA
COORDINADOR
TECNICO
PROGRAMAS Y
PROYECTOS
ESPECIALES
AR BOLIVIA
SECRETARIA
Y RESP ALMACENES
VIVEROS
PRODUCCIÓN
5 TÉCNICOS DE
ÁREA
REPSA
ACOPIO
RESP PROD.
ORGÁNICA Y
COMERCIALIZACIÓN
5 PROMOTORES
PRESUPUESTO Y EQUIPO
INDEPENDIENTE
RESP. DES.ORGAN.
E INVESTIGACIÓN
1000
PRODUCTORES
PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 69

VI.2. ORGANIGRAMA, COMO EMPRESA COMUNITARIA:
Nivel Deliberante
ASAMBLEA
CONTROLLER
Nivel Directivo
DIRECTORIO
ASESORIA
LEGAL
Nivel Ejecutivo
DIRECTOR EJECUTIVO
EMPRESA
COMUNITARIA
ORGANIZACION
ADMINISTRACION
ADMINISTRACION
TRANSFORMACION
ASISTENCIA TECNICA
COMERCIALIZACION
INVESTIGACION
SERVICIOS
PROYECTOS Y
PROGRAMAS
CONSULTORIAS
PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 70

VII. INVERSIONES PLAN ESTRATEGICO “UNIÓN DE PRODUCTORES CHOCOLATE TROPICAL”
(EXPRESADO EN BOLIVIANOS)
PROGRAMACION DE INVERSIONES
Nº PROGRAMA / PROYECTO
2010 2011 2012 2013 2014
TOTAL
A MARCO LEGAL 7.700,0 0,0 0,0 0,0 0,0 7.700,0
1 Misión y Visión Ajustadas 1.500,0 1.500,0
2 Análisis POA de la Organización 1.500,0 1.500,0
3 FODA Validado 1.500,0 1.500,0
4 Estatuto y Reglamento Interno y Aprobado (nueva Organización) 1.700,0 1.700,0
5 Estructura Orgánica de Transición Aprobada 1.500,0 1.500,0
B MECANISMOS E INSTRUEMENTOS ADMINISTRATIVOS FINANCIEROS 18.000,0 0,0 0,0 0,0 0,0 18.000,0
SUBTOTAL
COMPONENT
ES
6 Consultoría Desarrollo e Implantación de MOF, MP, R y MCI 15.000,0
7 Reconstrucción Contable 1.500,0
8 Revaluó de Activos Fijos 1.500,0
1 consultor administrador a tiempo completo 28.000,0 45.000,0 45.000,0 45.000,0 45.000,0
C DESARROLLO DE RECURSOS Y CAPACIDADES EMPRESARIALES 33.000,0 64.000,0 24.000,0 82.000,0 24.000,0 227.000,0
9 Capacitación y Actualización Área Financiera 5.000,0 5.000,0 10.000,0
10 Capacitación Identificación Mercados 5.000,0 5.000,0 10.000,0
11 Intercambio Org Especializadas 35.000,0 35.000,0
12 Funcionamiento Centro Acopio VT IVIR 5.000,0 17.000,0 17.000,0 17.000,0 17.000,0 73.000,0
13 Consultoría Operación Micro Warrant Grano Cacao 18.000,0 18.000,0
14 Eventos de Promoción Económica Nacionales 7.000,0 7.000,0 7.000,0 21.000,0
15 Eventos de Promoción Económica Internacionales 30.000,0 30.000,0 60.000,0
372.600,0
D GESTION DE FINANCIAMIENTO 10.000,0 8.000,0 8.000,0 8.000,0 8.000,0 42.000,0
16 Recursos para Gestión de Financiamiento (Viajes y Representación) 10.000,0 8.000,0 8.000,0 8.000,0 8.000,0 42.000,0
0,0
E GESTION EMPRESA COMUNITARIA 31.500,0 5.000,0 5.000,0 5.000,0 5.000,0 51.500,0
17 Taller de presentación, socialización y definición de tipo de empresa 3.000,0 3.000,0
PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 71

18 Consultoría Constitución Empresa 20.000,0 20.000,0
19 Proyecto a Diseño Final Planta Artesanal 3.500,0 3.500,0
20 Seguimiento y Monitoreo en el desarrollo de Empresa 5.000,0 5.000,0 5.000,0 5.000,0 5.000,0 25.000,0
F PARTICIPACION EN ESPACIOS DE CONCERTACION 7.500,0 6.300,0 6.300,0 4.200,0 2.100,0 26.400,0
21 Recursos para Gestión a nivel GM 2.500,0 2.100,0 2.100,0 2.100,0 2.100,0 10.900,0
22 Recursos para Gestión a nivel Social 2.500,0 2.100,0 2.100,0 2.100,0 8.800,0
23 Recursos para Gestión con Instituciones Publicas o Privadas 2.500,0 2.100,0 2.100,0 6.700,0
G AMPLIACION DE AREAS DE CULTIVO DE CACAO 20.000,0 178.500,0 108.500,0 108.500,0 108.500,0 524.000,0
24 1 Vivero Centralizado con infraestructura adecuada 70.000,0 70.000,0
25 2 personas eventuales contratadas para vivero centralizado y otras dos para
viveros comunales
14.000,0 78.000,0 78.000,0 78.000,0 78.000,0 326.000,0
25 2 viveros comunales instalados 15.000,0 15.000,0 15.000,0 15.000,0 60.000,0
26 Jardín Clonal de la Universidad Indígena rehabilitado.
6.000,0 2.500,0 2.500,0 2.500,0 2.500,0 16.000,0
Convenio de de uso del Jardín Clonal con la Universidad Indígena.
27 Verificación y documentación de 448 has de cacao instaladas 5.000,0 5.000,0 5.000,0 5.000,0 20.000,0
28 5 Cursos de Capacitación en diseño y trazado de parcelas de cacao 8.000,0 8.000,0 8.000,0 8.000,0 32.000,0
H MODERNIZACIÓN TECNOLOGÍAS DE MANEJO DE CACAO 317.000,0 352.000,0 352.000,0 352.000,0 352.000,0 1.725.000
29 Elaboración de un plan de asistencia técnica. 15.000,0 15.000,0
30 3 técnicos de zona y 3 promotores contratados
200.000,0 250.000,0 250.000,0 250.000,0 250.000,0 1.200.000
,0
31 9 consultorías (nal e Int) especializadas en el cultivo de cacao 70.000,0 70.000,0 70.000,0 70.000,0 70.000,0 350.000,0
32 10 trabajos de investigación publicados (Tesistas, o estudios de caso) 32.000,0 32.000,0 32.000,0 32.000,0 32.000,0 160.000,0
I ASISTENCIA TECNICA Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL 84.000,0 164.000,0 204.000,0 388.000,0 164.000,0 1.004.000
33 Elaboración de un plan de capacitación. 15.000,0 15.000,0
34 1000 cursos de capacitación en AT realizados por los técnicos 60.000,0 160.000,0 160.000,0 160.000,0 160.000,0 700.000,0
35 Viajes internacionales de intercambio de experiencias 16 personas 224.000,0 224.000,0
36 Intercambio de experiencias Nacional para 3 téc y 50 productores 40.000,0 40.000,0
37 1 Encuentro de Dirigentes de Chocolate Tropical 6.000,0 6.000,0
38 16 talleres de cursos de desarrollo organizacional 3.000,0 4.000,0 4.000,0 4.000,0 4.000,0 19.000,0
3.931.000,0
J INFRAESTRUCTURA Y ACTIVOS 42.000,0 356.000,0 80.000,0 0,0 200.000,0 678.000,0
39 Adquisición de un terreno de 1 ha oficina de Chocolate Tropical 80.000,0 80.000,0
40 Una planta de beneficiado instalada 200.000,0 200.000,0
41 Adquisición de un almacén en Colomi 80.000,0 80.000,0
PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 72

42 Adquisición de 3 motocicletas 21.000,0 42.000,0 63.000,0
43 adquisición de una camioneta Hi Lux 210.000,0 210.000,0
44 Adquisición de dos líneas de teléfono. 14.000,0 14.000,0
45 Adquisición de COMPUTADORA TV, DVD, Retroproyector, cámara 21.000,0 10.000,0 31.000,0
0,0
K COMERCIALIZACIÓN DE CACAO DE CALIDAD 270.000,0 45.500,0 45.500,0 45.500,0 45.500,0 452.000,0
46 200 secadoras y cajones de fermentar 10.000,0 28.000,0 28.000,0 28.000,0 28.000,0 122.000,0
47 100 productores son beneficiados con Techos de fermentar. 10.000,0 17.500,0 17.500,0 17.500,0 17.500,0 80.000,0
48 Fondo de Acopio 250.000,0 250.000,0
l INDSUTRIALIZACIÓN DE CHOCOLATE ARTESANAL 0,0 149.000,0 39.000,0 39.000,0 39.000,0 266.000,0
49 Consultoría en Estudio de mercado y factibilidad de una planta artesanal 10.000,0 10.000,0
50 2 Empleados contratados 39.000,0 39.000,0 39.000,0 39.000,0 156.000,0
51 Equipos semiindustriales adquiridos (moledora, tostadora) 100.000,0
888.000,0
M CERTIFICACIÓN ORGÁNICA 10.000,0 40.000,0 40.000,0 40.000,0 40.000,0 170.000,0
52 300 productores certificados entre orgánicos y en transición hasta el 2014 10.000,0 40.000,0 40.000,0 40.000,0 40.000,0 170.000,0
53 0,0
53 0,0
INVERSIÓN TOTAL EN BOLIVIANOS 850.700 1.368.300 912.300 1.072.200 988.100 5.191.600 5.191.600,00
INVERSIÓN TOTAL EN DOLARES (T/C = 7.03) 121.010 194.637 129.772 152.518 140.555 738.492 738.492,18
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ANEXOS
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ANEXO 1
PERSONERIA JURIDICA
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ANEXO 2
IDENTIFICACION TRUBUTARIA
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ANEXO 3
ACTAS DE REUNIONES
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ANEXO 4
CLONES DE CACAO IDENTIFICADAS EN EL TROPICO DE COCHABAMBA
GENOTIPO
CARACTERISTICAS
CCN-51
Mazorca madura rojo intenso
Cáscara rugosa
13 Mazorcas para un kg de cacao seco
Autocompatible (Ac)
ICS – 1
Mazorca madura rojo
Cáscara casi lisa
12 Mazorcas para un kg de cacao seco
Autocompatible (Ac)
ICS – 6
Mazorca madura amarillo
Cáscara medianamente rugosa
8,5 Mazorcas para un kg de cacao seco
Autocompatible (Ac)
ICS - 95
Mazorca madura roja
Cáscara medianamente rugosa
13 Mazorcas para un kg de cacao seco
Autocompatible (Ac)
Pound - 7
Mazorca madura amarillo
Cáscara lisa
16 Mazorcas para un kg de cacao seco
Auto incompatible (Ai)
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ICS - 8
IMC - 67
PA - 121
EET 95
TSH - 565
ICS - 60
Selección IIa - 00
Mazorca madura amarillo
Cáscara medianamente rugosa
7,9 Mazorcas para un kg cacao seco
Autocompatible (Ac)
Mazorca madura amarillo
Cáscara medianamente rugosa
15 Mazorcas para un kg de cacao seco
Auto incompatible (Ai)
Mazorca madura amarillo
Cáscara medianamente rugosa
16,6 Mazorcas para un kg cacao seco
Autocompatible (Ac)
Mazorca madura amarillo
Cáscara rugosa
22,8 Mazorcas para un kg cacao seco
Autocompatible (Ac)
Mazorca madura rojo
Cáscara medianamente rugosa
8,6 Mazorcas para un kg de cacao seco
Autoincompatible (Ai)
Mazorca madura colora amarillo
Cáscara rugosa
7,74 Mazorcas para un kg de cacao seco
Auto incompatible (Ai)
Mazorca madura amarillo
Cáscara rugosa
7,92 Mazorcas para un kg de cacao seco
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Anexo 5
Innovación Crediticia: El Microwarrant
CARACTERÍSTICAS GENERALES DEL MICROWARRANT
Por: López Aparicio
La innovación crediticia del Microwarrant (MCW) se constituye como tal basada en aspectos no sólo técnico
‐ financiero ‐crediticio, sino fundamentalmente porque permite tener un gran impacto económico para el
pequeño productor agrícola, arrocero, en este caso específico.
Sin embargo, para entender mejor la tecnología crediticia del Microwarrant y su gestación, es necesario
remitirnos brevemente a los orígenes y forma de operatoria del “Warrant” que es conocido en las entidades
financieras supervisadas por la Superintendencia de Bancos y Entidades Financieras de Bolivia “SBEF” y de
uso por productos/mercaderías de propiedad generalmente de empresas o individuos pero referidos
generalmente a operaciones crediticias de gran magnitud.
1. El “Warrant”
1.1. Orígenes del Warrant
Remontándonos a épocas antiguas de la historia se afirma que los centros o recintos de almacenaje públicos
o privados que recibían depósitos de mercaderías, acreditaban la recepción o ingreso otorgando constancias
escritas que no tenían la calidad de títulos representativos de mercaderías, sino simples recibos acordes a
las necesidades de la época. Es recién en la Edad Moderna que aparecen los “Almacenes Generales” que
certificaban depósitos de productos con documentos negociables. Es así que el origen del “Warrant” nos
refiere a Inglaterra el año 1677, en los “docks” de Liverpool con el depósito de mercancías para su resguardo
en almacenes especializados con la certificación documentada del hecho, caracterizando al certificado de
depósito con varias denominaciones, pero conceptualizándolo siempre como un título mobiliario
representativo de mercaderías, y negociable por esencia. Los ingleses llamaron a ese documento
sencillamente: “Warrant” que significaba el haberse realizado un depósito de mercancías; la certeza de la
existencia real, verificada y valorada de los bienes confiados a un almacén para su guarda y conservación; y
el certificado del hecho mediante un papel o título suficiente como para ser negociado en transacciones
comerciales o financieras. La voz inglesa “warrant” tiene varias acepciones: derecho, garantía, seguridad,
autorización, promesa, libramiento, título, etc. La legislación boliviana prefiere emplear la denominación de:
bono de prenda en lugar de “warrant” .
También se sostiene que “históricamente, el certificado de depósito surge como todos los títulos de crédito,
ligado a una causa típica: el contrato de depósito. Ya en la parte de la doctrina general observamos que el
título representativo incorpora dos derechos: a) el derecho de disposición sobre la mercadería amparada en
el título y b) el derecho de crédito para exigir del obligado la entrega de la mercadería o el valor de la
misma…”
1.2 Los Almacenes Generales de Depósito
Son los lugares, recintos o centros destinados a recibir en depósito mercaderías y cumplen una triple
finalidad : a) hacen más económico y fácil el depósito; b) facilitan el crédito a los depositantes, que pueden
obtener préstamos con garantía de las mercaderías depositadas, endosando el certificado de prenda
otorgado por el almacén (arts. 689 y 692 del Código de Comercio de Bolivia ‐CC); c) facilitan la venta de
mercaderías mediante pública subasta o entrega de certificados de depósito, que trasmiten la propiedad y la
posesión sin que haya necesidad de removerla de donde está (art. 690 CC).
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La Ley de Bancos y Entidades Financieras de Bolivia define al Almacén General de Depósito como: “Entidad
con especialización en el almacenaje, guarda y conservación transitoria de bienes o mercaderías ajenas;
autorizada para emitir certificados de depósito y bonos de prenda o garantía”.
1.3 El depósito en Almacenes Generales
Art. 1.189 del CC define el Depósito en Almacenes Generales como “el acuerdo por el cual la entidad
depositaria se compromete al almacenamiento, guarda y conservación de mercaderías o productos
mediante el pago de una remuneración por el depositante. El Depósito en Almacenes
Generales se documentará mediante la expedición de un título‐valor denominado Certificado de Depósito,
al que, si lo solicita expresamente el depositante, se adjuntará el formulario de Bono de Prenda”, conforme
determina el artículo 689 del CC.
Asimismo la Ley de Bancos y entidades Financieras en su Art. 67º queda claro que la SBEF es la facultada de
la reglamentación del establecimiento del Depósito en Almacenes Generales a que hace referencia el art.
1204 del CC.
1.4 El Certificado de Depósito
El Código de comercio boliviano (CC) en su artículo 689 señala que: como consecuencia del depósito de
mercaderías, los Almacenes Generales de Depósito, debidamente autorizados, pueden expedir certificados
de depósito y formularios de bonos de prenda.
En este sentido el certificado de depósito, es un título ‐ valor que certifica la recepción de las mercaderías en
él detalladas, por cuya virtud el tenedor legítimo tiene el dominio de las mismas. El Certificado de Depósito
tiene la calidad de título representativo de las mercaderías amparadas en él (Art. 690 del CC).
1.5 Bono de Prenda (warrant)
El Bono de Prenda se emite siempre en conexión con un certificado de depósito, al que debe ir adherido y
del que se desprende en el momento de su emisión; por eso el artículo 698 del CC determina las
anotaciones que deben hacerse en el bono de prenda respecto a los datos del crédito y la inscripción en el
certificado de la constancia de la negociación.
El Bono de Prenda (warrant), acredita la recepción de una cantidad de dinero por el titular del certificado y
la dación en prenda de las mercaderías que él representa. Esto significa que el titular del certificado obtiene
un crédito del que ha de constituirse en titular del bono, crédito que tiene la garantía prendaria
representada por las mercaderías amparadas en el certificado. Por esta razón el bono de prenda es un título
– valor accesorio a un certificado de depósito, que acredita la recepción de una cantidad por el titular del
certificado y la entrega en prenda por éste de los bienes o mercaderías que dicho documento representa.
El art. 692 del CC indica el contenido del Certificado de depósito y bono de prenda:
Las palabras “Certificado de depósito” y “Bono de prenda”, respectivamente;
Descripción pormenorizada de las mercaderías depositadas, con todos los datos necesarios
para su identificación, en su caso, de que se trata de mercaderías genéricas designadas;
La constancia de haberse constituido el depósito;
El plazo del depósito;
El monto de las prestaciones a favor del Estado o del Almacén, a cuyo pago esté supeditada
la entrega de las mercaderías o las bases o tarifas para calcular el monto de dichas
prestaciones;
Riesgos amparados, el importe del seguro y el nombre de la compañía aseguradora;
El importe, tipo de interés y fecha de vencimiento del crédito que al bono de prenda se
incorpore. Este dato se anotará en el certificado al ser negociable el bono por primera vez,
y los demás requisitos exigidos por los reglamentos respectivos.
PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 90

De esta manera las normas de la SBEF amparadas en Ley de Bancos y Entidades Financieras de Bolivia
incorporan como un tipo de garantía prendaria al Bono de prenda (warrant) expedido por un Almacén
General de Depósito, respaldados por mercaderías o productos terminados en depósito de fácil realización
comercial.
Bajo el esquema planteado arriba, el crédito “warrant” tradicional funciona de la siguiente manera:
2 Definición del Microwarrant
El Microwarrant (MCW) nace bajo el contexto del tradicional crédito prendario basado en el Bono de prenda
(warrant), pero con fundamentales adaptaciones a la realidad del ámbito de su aplicación rural y destinado a
productos agrícolas; es así que el MCW surge como una nueva tecnología crediticia considerando las
particularidades del sujeto de crédito (pequeño productor agrícola), las limitaciones de operación de los
Almacenes Generales de Depósito y las limitaciones de las Entidades Financieras normadas por la SBEF.
En este sentido, definimos al Microwarrant como el pequeño crédito estacional, con garantía prendaria del
producto almacenado en un centro autorizado por la Entidad Financiera, destinado a otorgar liquidez
inmediata al pequeño productor agrícola cuya fuente de repago es la venta del producto almacenado. El
Microwarrant ante todo permite que el pequeño productor mejore sus ingresos al obtener buenos precios
por la venta de sus cosechas en épocas de mayor demanda.
2.1 Tipos de Microwarrant existentes o desarrollados
Si bien no existen normas ni experiencias específicas, sin embargo investigaciones anteriores encaradas por
PROFIN‐COSUDE han identificado cinco modelos o tipos de Microwarrant que en este acápite simplemente
nos tomamos la libertad de resumir e interpretar a los fines de nuestro trabajo.
a) Modalidad Microwarrant doble candado
Esta opción es más aplicable cuando la Organización o Asociación de productores (OECA) es la propietaria o
administra o controla el recinto que actúa como “almacén de depósito” donde se deposita la mercadería en
garantía prendaria y al mismo tiempo es la misma organización y/o sus miembros quienes solicitan el
Microwarrant. En este sentido para dar mayor seguridad a la entidad financiera se opta por el manejo de
dos candados, cuyas llaves se distribuyen una a cargo de la OECA y otra a cargo de la Entidad Financiera, de
esta manera se reduce el riesgo de disposición discrecional de la prenda sin autorización de la entidad
financiera.
Actualmente FONDECO está en proyecto de implementar un piloto de esta modalidad con pequeños
productores de maíz del municipio de Macharetí del Dpto. de Chuquisaca, más específicamente en la
comunidad de Ipati de Ivo.
PLAN ESTRATÉGICO MAYO 2010 – ABRIL 2015 CHOCOLATE TROPICAL Página 91

) Modalidad Microwarrant en un ambiente plenamente administrado por la Entidad financiera
Es la modalidad más segura e ideal de Microwarrant desde el punto de vista del control de la mercadería
depositada en garantía prendaria, ya
que el control sobre la mercadería en prenda que garantizan los créditos lo tiene en su totalidad la entidad
financiera. Bajo este modelo la entidad financiera es la propietaria o alquila o administra el centro de
almacenamiento o “almacén de depósito”, lo que supone gastos de administración y conocimientos sobre
su manejo, sin embargo es un interesante opción porque permite a las entidad financiera integraciones
horizontales y complementarias de sus actividades financieras completando la cadena cliente ‐ garantía ‐
crédito.
c) Modalidad Microwarrant triple candado
A diferencia del Microwarrant doble candado, en este modelo del triple candado ingresa un tercer actor,
que es una institución que presta sus ambientes para actuar como “almacén de depósito”, sin embargo no
está especializado en su administración y manejo, tampoco su principal ingreso proviene de esta actividad,
así este tercer actor podría ser las prefecturas o gobiernos municipales. Una vez almacenado el producto
objeto de Microwarrant se aplican tres candados cuyas llaves se distribuyen: una para la entidad financiera,
otra para la OECA y la tercera para el “almacén de depósito”.
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d) Modalidad Microwarrant en ambiente de terceros especializados o Alianza Estratégica
Este modelo es más completo, ya que en él actúan tres instancias especializadas cada una en su rubro: los
productores asociados o individuales, la entidad financiera y los ingenios/plantas de beneficiado/silos de
almacenamiento.
Esta modalidad opera bajo una Alianza Estratégica entre la entidad financiera y los ingenios/plantas de
beneficiado/silos de almacenamiento. El aliado de la entidad financiera actúa como “almacén de depósito”
además de realizar sus propias actividades especializadas y en cierta medida otorgar avales o garantías
directa o indirectas a la entidad financiera, en señal de seriedad y solvencia en la custodia y conservación de
los productos en garantía prendaria recibidos en depósito.
Este modelo con sus adaptaciones es el que vienen aplicando con éxito FONDECO y ANED, cuya
sistematización en detalle es el objeto del presente documento.
c) Modalidad Microwarrant almacenado en el predio del productor
Se trata de una garantía prendaria sin desplazamiento. En el modelo sólo interactúan el productor y la
entidad financiera y es el único que opera en el predio del pequeño productor. Para ello, el productor debe
contar con un ambiente adecuado de almacenamiento, que la entidad financiera cerrará con un candado,
para asegurarse de que la garantía no sea alterada o liberada sin su autorización. Esta modalidad implica
altos costos de manejo para la Entidad Financiera por las permanentes verificaciones del predio de
almacenamiento y el tamaño del crédito que supone, ya que generalmente el productor no dispone de
infraestructura adecuada y de grandes o medianos volúmenes de capacidad de almacenamiento.
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3 Justificaciones del Microwarrant
Los justificativos para la implementación y el desarrollo de esta nueva tecnología crediticia del Microwarrant
surgen de la constatación de los siguientes aspectos:
La verificación de variaciones significativas del precio del producto (arroz) en épocas de cosecha, que no benefician
al pequeño productor campesino sino al intermediario, quien acopia a precios bajos y vende en épocas de mejores
precios.
La constatación histórica del comportamiento de precios del arroz anualmente, con incrementos desde un 30%
hasta un 60% entre la época de cosecha y la de venta en periodos posteriores (hasta 8‐10 meses).
La necesidad de validar una nueva forma de garantía no tradicional y fundamentalmente adecuada al sector rural.
La importancia de una tecnología crediticia eficaz y eficiente que permita reducir costos financieros y de
transacción para el cliente y, reducir costos administrativos y menor riesgo crediticio para la entidad financiera al
contar con una fuente de repago segura y real.
La importancia de completar el financiamiento a la cadena productiva (siembra ‐ cosecha ‐ comercialización)
cambiando financiamiento más barato para financiar indirectamente el capital de inversiones del pequeño
productor arrocero.
La necesidad de contar con un mecanismo directo y/o indirecto regulador de precios en el mercado, en épocas de
cosecha para los principales productos agrícolas sujetos de Microwarrant.
4 Objetivos del Microwarrant
Los objetivos del MCW de arroz surgen de haber identificado que en la cadena de producción hasta la
comercialización, los pequeños productores transfieren gran parte de su excedente económico al intermediario o
comercializador, debido a la estacionalidad muy marcada de la cosecha y la variación significativa del precio entre
épocas de cosecha y en el periodo en el que se comercializa. Es así que los objetivos del Microwarrant de arroz son:
Beneficiar a los pequeños y medianos productores de arroz mediante créditos estacionales o de corto plazo para la
comercialización con la garantía del mismo grano depositado.
Disminuir la “transferencia” del excedente económico del productor al intermediario comercial porque el
productor al tener acceso al crédito MCW puede esperar mejores precios para su comercialización.
Replicar esta experiencia hacia otros tipos de cultivos como el maíz, café, quinua, fréjol, maní en otras zonas de
Bolivia.
Validar nuevas formas de garantías innovadoras que sean atractivas y convenientes tanto para el deudor como
para el acreedor.
Contar con un mecanismo regulador indirecto de precios al consolidar y masificar la tecnología de Microwarrant.
5 Agentes participantes del MCW
En el proceso del Microwarrant, básicamente participan tres agentes:
‣ La Entidad Financiera (IFD)
‣ La Planta de Almacenamiento ‐ Procesadora ‐ Nexo Comercial (PAC)
‣ El Cliente
Sin embargo es muy importante mencionar que como un cuarto “agente” o más bien como mecanismo operativo
clave se constituye la Alianza Estratégica entre la IFD y la PAC.
En este sentido los roles o funciones de cada agente participante son los siguientes:
5.1 La Entidad Financiera (IFD)
‣ Es la entidad microfinanciera que otorga el crédito
‣ Es el acreedor del crédito que evalúa y aprueba el financiamiento de acuerdo a sus propias condiciones
particulares
‣ Es el responsable de verificar la existencia del arroz depositado en garantía, seguimiento y control.
‣ Es el responsable de autorizar la venta o liberación del arroz en garantía.
5.2 La Planta de Almacenamiento y Comercialización (PAC)
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Es el agente clave ya que de él depende en gran medida el éxito de esta tecnología microfinanciera, debido a su rol
fundamental en el acopio, resguardo, beneficiado o procesamiento, y en muchos casos por su participación en las
negociaciones para la comercialización del arroz. La PAC cumple las siguientes funciones:
‣ Responsable del depósito y custodia del arroz.
‣ Presta servicio de beneficiado (secado y procesado del arroz).
‣ Puede ser aval de los créditos ante la IFD (según se negocie la Alianza Estratégica).
‣ Agente de retención del cliente para los pagos a la IFD.
‣ Contacta al comprador y vendedor coadyuvando en la comercialización.
‣ La PAC es el Ingenio arrocero en el caso de arroz destinado al consumo, y la Planta Beneficiadora de
Semillas, para el caso de almacenamiento de semillas.
5.3 Cliente
Es el pequeño productor arrocero que requiere recursos inmediatos para cubrir sus pasivos contraídos para el
proceso productivo y que sólo cuenta con la garantía de su grano depositado en la PAC autorizada.
6 Ventajas para los agentes participantes del MCW
Como en todo negocio o transacción, el éxito de éste dependerá de las ventajas o beneficios que brinde para todos
los participantes, de tal manera que sea lo más atractivo posible. El Microwarrant de arroz, ofrece grandes ventajas
que han permitido su éxito, entre las más importantes podemos mencionar las siguientes:
6.1 Ventajas para la Entidad Financiera (IFD)
Repago seguro del crédito (menor riesgo) al tener el grano depositado y de fácil realización. Así el crédito ya no
está sujeto a los factores de riesgo relacionados a la producción del cultivo agrícola, sino que los riesgos se
“trasladan” y reducen al riesgo de comercialización, solamente.
Tener garantías reales tanto de la PAC como la garantía prendaria del arroz depositado del cliente deudor.
Menores costos de administración del crédito por las características de manejo de esta tecnología.
Fidelización de clientes
Venta cruzada al combinar créditos corrientes de inversión y operación con créditos MCW.
6.2 Ventajas para la Planta de almacenamiento y comercialización PAC
‣ Ventaja comparativa respecto a otros negocios similares (Ingenios arroceros, Plantas de Beneficiado de
arroz, etc.), ya que con el incentivo del crédito puede atraer mayor clientela.
‣ Mejorar el uso de su capacidad instalada ociosa.
‣ Mejorar sus ingresos por servicios al atraer mayores volúmenes de almacenamiento.
6.3 Ventajas para el cliente prestatario
‣ Garantías accesibles y sin mayores costos de transacción
‣ Crédito rápido y oportuno, sin mayores complicaciones.
‣ Mejorar sus niveles de ingresos ya que puede esperar vender en épocas de mejores precios
‣ Tasa de interés menor que los créditos convencionales
‣ Mejorar su flujo económico al tener la opción de “reemplazar” pasivos de alto por otro de menor costo
con el Microwarrant.
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