¿Estás seguro de tener una Estrategia?

¿Estás seguro de tener una Estrategia?
Inti Núñez Ursic
Profesor Innovación y Emprendimiento
Consultor
Inti.nunez@uai.cl
Preparado para:

Hay una ley de vida, cruel y exacta, que afirma que
uno debe crecer o, en caso contrario, pagar más por
seguir siendo el mismo

Principal tema es como lograr,
y sostener, ventajas competitivas.
Afecta las decisiones.
Estrategia.

ESTRATEGIA
Una estrategia es un plan de acción de largo plazo diseñado para lograr
una meta especial. La estrategia se diferencia de la táctica, o de
acciones inmediatas, con recursos que están a la mano por su
naturaleza de ser premeditada, y muchas veces ensayada.
La palabra deriva del griego stratēgos, que a su vez deriva de 2
palabras: stratos (armada, ejercito) y ago (palabra del antiguo griego
para líder). Stratēgos se utilizaba para nombrar al ‘comandante militar'
durante la edad de la Atenas democrática.
Wikipedia

TÁCTICA
Una táctica es una acción conceptual. En el uso militar, una
táctica militar es usada por una “unidad” militar que es menor a
una “división”, para implementar una misión específica y lograr
una meta específica. Una táctica puede ser implementada para
una o más tareas.
Wikipedia

Visión
Meta
Objetivo
Desafío
Misión
Formas
Camino
Plan
Decisiones

DECISIONES
EXPLOTACIÓN
OPERACIÓN
EXPLORACIÓN
ESTRATEGIA
Diferenciación
Crecimiento
Reversibles
Irreversibles

DECISIONES
EXPLOTACIÓN
OPERACIÓN
EXPLORACIÓN
ESTRATEGIA
Diferenciación
Emprendedor
Crecimiento
Reversibles
Irreversibles

DECISIONES
EXPLOTACIÓN
OPERACIÓN
EXPLORACIÓN
ESTRATEGIA
Diferenciación
Negocio maduro
Emprendedor
Crecimiento
Reversibles
Irreversibles

Pero…
¿Qué decisiones son importantes?
¿Cómo tomo esas decisiones?
¿Patrón? ¿Guía? ¿Método?...
¿Todas las decisiones tienen marcos o contextos
objetivos?
¿Puede un empresario estar analizando todo con
detalle?
¿Entregan las evaluaciones datos correctos?
Visión
Meta
Objetivo
Desafío
Misión
Formas
Camino
Plan
Decisiones

Estrategia en
la historia
¿Cómo se ha
pensado que
se puede
ganar?

10 escuelas de Mintzberg
• Insatisfecho con la discusión acerca de estrategia, Henry
Mintzberg, profesor de McGill, propone una forma de
entender la escuelas en torno a estrategia. Descubrió 10
diferentes escuelas de pensamiento sobre la estrategia,
argumentando que cada una describe una parte específica
de la estrategia.
• La estrategia se ejecuta a través de las decisiones; las
decisiones no siempre responden a una estrategia explicita.
Gestión de la Innovación CIE┃06

10 Escuelas de Mintzberg
• Prescriptiva
• Descriptiva
• Diseño
• Planeación
• Posición
• Configuración
• Cognitiva
• Cultural
• Emprendedora
• Ambiental
• Aprendizaje
• Poder
Gestión de la Innovación CIE┃07

Posición/ Fuerzas
competitivas
“La eficiencia operacional no es estrategia. Una empresa
puede desempeñarse mejor que sus rivales sólo si es
capaz de establecer una diferencia que pueda mantener”.
“La estrategia descansa sobre actividades únicas. La
esencia de la estrategia radica en realizar actividades de
forma distinta a los rivales”.
“Una posición estratégica sustentable requiere trade-offs”.
“El calce impulsa la ventaja competitiva y la
sustentabilidad, aleja a los imitadores al crear una cadena
tan resistente como su eslabón más fuerte”.
Michael Porter (1983)

PORTER
¿Que determina el nivel de competencia en una industria?
Las 5 fuerzas de Porter
NUEVOS
PARTICIPANTE
S
Amenaza de nuevos
integrantes
El poder de negociación
de los proveedores
PROVEEDORE
S
INDUSTRIAS
COMPETITIVAS
COMPRADORE
S
El poder de negociación
de los compradores
Amenaza de sustitutos
SUSTITUTOS
RIVALIDADES DETERMINANTES
• Industria en crecimiento
• Costo fijo ( o de almacenamiento)
/ valor añadido
• Exceso de capacidad intermitente
• Diferencias del producto
• Identidad de marca
• Costo de cambio
• Concentración y equilibrio
• Complejidad de la información
• Diversidad de los competidores
• Corporativos en juego
• Barreras de salida
BARRERAS DE ENTRADA
• Economías de escala
• Diferencias propietarias del
producto
• Identidad de marca
• Conmutación de costos
• Requerimientos de capital
• Acceso a la distribución
• Ventaja de costos absolutos
• Curva de aprendizaje
propietaria
• Acceso a los ingresos
necesarios
• Diseño de productos
propietarios de bajo costo
• Política de gobierno
• Represalia esperada
DETERMINANTES DE LA FUENTE DE PODER
• Diferenciación de los insumos
• Costo al cambiar de
proveedores y empresas de la
industria
• Presencia de inputs sustitutos
• Concentración de proveedores
• Importancia del volumen a
proveedores
• Costo relativo al total de las
compras en las industrias
• Impacto de insumos en costo o
diferenciación
• Amenaza de integración hacia
adelante en relación a amenaza
de integración hacia atrás por
las empresas en la industria
DETERMINANTES DE LA
AMENAZA DE SUSTITUTOS
• Rendimiento relativo de
procesos sustitutos
• Costos de cambio
• Comprador propenso a
sustitutos
SENSIBILIDAD DE LOS PRECIOS
• Precio / compras totales
• Diferencias del producto
• Identidad de marca
• Impacto sobre la calidad /
rendimiento
• Comprador de los beneficios
• Beneficios del comprador
• Incentivos
DETERMINANTES DEL
PODER DE COMPRA –
VENTAJA ESTRATEGICA
• Concentración de
compradores frente a
concentración de empresas
• Volumen de compradores
• Costo cambio de
compradores relativo a los
de la empresa
• Información del comprador
• Capacidad para integrar
hacia atrás
• Productos sustitutos
• Pull-through
Porter, M. (1985) Competitive Advantage. Free Press. US.
Gestión de la Innovación CIE┃12

RECURSOS
La empresas tienen una historia de eficiencia, lo cual les
genera rutinas diferenciales, que deben ser el corazón de
su estrategia.
Hacer estrategia es interpretar las mejores competencias
desde los recursos – Core Competence – sacar las cosas
que se hacen mal y potenciar las fortalezas.
Es bueno reorientar las fuerzas de la empresa y no
necesariamente deshacerse de ellas.
Gary Hamel & C. K. Prahalad (1994)

ESTRATEGIA TRADICIONAL VS MODELO DELTA
TRADICIONAL
PORTER - RECURSOS
MODELO DELTA
DESDE LA RELACIÓN CON EL CLIENTE
• Basado en posiciones
competitivas
• Valor relativo de recursos
en comparación con
competencia
• Desde la batalla y la
negociación
• Basado en la relación con el
cliente
• Valor de las relaciones únicas y
atributos “engarzados” con el
cliente
• Desde la cooperación y el
entendimiento

El Modelo Delta
Tres Opciones de Posicionamiento
Estratégico
➊ La Creación de Valor Económico
CONSOLIDACION DEL SISTEMA
Economía del Sistema
Poder Monopólico
➋ El Desarrollo del Vínculo con el Cliente
➌ El Logro de un “Espíritu de Éxito”
SOLUCION INTEGRAL
AL CLIENTE
Economía del
ClienteCooperación
MEJOR PRODUCTO
Economía del
ProductoRivalidad
Arnoldo Hax & Dean Wilde (2003)

Desde la
competencia… a la
cooperación

Innovación de valor
➊ Crear valor a través de segmentaciones
➋ Ajustar atributos a mayor calidad, menor
costo
➌ No competir, buscar el próximo ciclo
W. Chan Kim and Renée Mauborgne (2005)

Jugando para Ganar
Una cascada integrada de opciones
¿Cuál es nuestra
aspiración ganadora?
El propósito de la iniciativa
• La guía de aspiraciones
¿Dónde vamos a
competir/ jugar?
El correcto campo de juego
• Donde vamos a competir: geográficamente,
categorías de productos, segmento de consumidores,
canales, puntos de la cadena de producción
La propuesta diferenciadora:
• Nuestra propuesta de valor
• Ventajas competitivas
¿Cómo se gana? ¿Qué
nos hará ser
reconocidos?
El set de capacidades requeridos para ganar:
• Actividades reforzadas
• Configuración específica
¿Qué capacidades
debemos desarrollar?
Los sistemas de soporte:
• Sistemas, estructuras, y medidas requeridas para
soportar las opciones estratégicas
¿Qué sistemas de
gestión son requeridos?
FUENTE: Lafley, A. & Martin, R. (2013) Playing to Win. Harvard Business Review Press. Boston, Massachusetts

Desde estrategias basadas en productos…
APRENDIZAJE TÉCNICO
Crece a través de segmentaciones
Atributos del producto
Ventaja dinámica
Atributos del servicio
Atributos de la relación
APRENDIZAJE MULTIDISCIPLINARIO
• CONSOLIDACIÓN DEL SISTEMA
• OCEANOS AZULES
• BASADAS EN MODELO DE NEGOCIOS
…a estrategias basadas en la relación

Visión
Meta
Objetivo
Desafío
Misión
Formas
Camino
Plan
Decisiones

De la tienda de
abarrotes a…
… las grandes
tiendas de retail

Finanzas. Banco –
edificios, reputación,
espaldas-, ahorro…
…servicio del soporte IT, transacciones, crédito

Hoy…
• Desde parches a la construcción de una columna
vertebral, que converse con la nube –integración,
web + apps
• Dispositivos optativos a parte de la estructura del
negocio
• Necesidad de ser asertivos en el manejo de proceso
–costos, eficiencia.
• Posibilidad de toma de datos seguro, total,
instantánea –en el punto de origen
• Cambio estructural de mantención de datos – Nube,
repositorios privados.

La casa de la innovación
Cultura organizacional
Arquitectura social de la firma
Co-creación
Capacidad de generar
experiencias
personalizadas
Proceso de negocios
flexible y resiliente, análisis
focalizado. Agilidad,
aprendizaje en velocidad
Orquestación
Capacidad de movilizar
recursos y talentos globales
Columna vertebral de Tecnologías de Información
Plataforma TI
Fuente: Prahalad, C. K. (2008) The New Age of Innovation: Driving Cocreated Value Through Global Networks.

¿Qué hacer?
• Cliente
• Metodologías
• Diferenciación

¿Estás seguro de tener una Estrategia?
Inti Núñez Ursic
Profesor Innovación y Emprendimiento
Consultor
Inti.nunez@uai.cl
Preparado para: