exportado - Diseño Gráfico Ribeiro

AÑO XXX - Nº 245 SEPTIEMBRE / OCTUBRE DE 2007Reportaje: Jorge Tesler - Dante SicaClaves para mejorar la competititvidadRevistaSEPTIEMBRE / OCTUBRE DE 2007AÑO XXX - Nº 245INSTITUTO PARA EL DESARROLLO EMPRESARIAL DE LA ARGENTINAInversiones: Ebullición de proyectos en la Patagonia / C y T: Ventanillas para pymes innovadorasElectrodomésticos: Un boom por partida tripleISSN 0325-9072Revista INSTITUTO PARA EL DESARROLLO EMPRESARIAL DE LA ARGENTINATecnología, ingeniería, software, contenidos de TVServicioscon valorexportado43º COLOQUIO ANUAL

4 septiembre-octubre de 2007AVISO

AVISOseptiembre-octubre de 2007 5

IDEAIDEADirector Ejecutivo:Ing. Ernesto J. FerrerAdscriptos Dirección Ejecutiva:Lic. Federico JohansenCdor. Obdulio C. FernándezGerente de Foro Empresario:Dra. Mabel LópezGerente de Intercambio Empresarial:Lic. Jorge RamunniGerente de Marketing:Lic. Gustavo CepedaGerente de Administración y Finanzas:Cdor. Félix A. LópezGerente de Logística:Sr. Omar F. DuránGerente General IDEA Centro:Lic. Ariel PendinoEscuela de Negocios de IDEADirección:Lic. Laura GaidulewiczConsejo Directivo IDEA CentroPresidenteDr. Jaime Abut (Estudio Abut y Asociados)VocalesCdor. Gustavo Armendariz (Allocco S.A.)Dra. Andrea Avila (Sesa Internacional S.A.)Dr. Luis Carello (Carello - Corbella & Asociados)Lic. Horacio Díaz Hermelo (Nuevo Central Arg. S.A.)Cdor. Julián García (Multicanal S.A.)Ing. Rubén Genolet (Deinco S.A.)Ing. Oscar Genoval (Ing. Elect. Argentina S.R.L.)Sr. Alberto Grimaldi (La Segunda C.l.S.G.)Ing. Enrique Humanes (Bunge Argentina S.A.)Sr. Félix Lerda (Proviser S.A.)Cdor. Héctor Lima (Agrosur S.A.)Ing. Avelino Méndez (Televisión Litoral S.A.)Ing. Mario Panella (Wiener Laboratorios S.A.)Dr. Oscar Vezzani (Swift Armour S.A. Arg.)Directorio 2007Presidente: Sr. Gustavo Ripoll (Gerente General, Microsoft Argentina S.A.)Vicepresidente 1º: Dr. José A. Aranda (Vicepresidente, Grupo Clarín S.A.)Vicepresidente 2°: Sr. Andrés von Buch (AACREA y Presidente, Iturraspe S.A.)Secretario: Sr. Alejandro Bottan (Presidente y Ejecutivo Reg.Arg.Par.y Urug.,General Electric Int. Inc.)Tesorero: Ing. Enrique M. Pescarmona (Presidente, Industrias Metalúrgicas Pescarmona S.A.)Directores:Dr. Jaime Abut (Presidente Consejo Directivo, IDEA Centro)Sr. Jorge Aguado (Socio Honorario)Ing. Eugenio I. Breard (Vicepresidente, Massalin Particulares S.A.)Sr. Juan José Bruchou (Presidente, Citibank N.A.)Ing. Alejandro Bulgheroni (Presidente, Pan American Energy LLC.)Dr. Juan Cambiaso (Presidente del Consejo, Marval O’Farrell & Mairal)Dr. Julián A. de Diego (Presidente, de Diego y Asociados S.A.)Dr. Carlos Alberto de la Vega (Gerente General, Camuzzi Gas Pampeana S.A.)Lic. Clarisa Diana Estol (Presidente, Banco Hipotecario S.A.)Cdor. Diego Etchepare (Socio, PriceWaterhouseCoopers)Dr. Juan Manuel Forn (Vicepresidente, Molinos Río de la Plata S.A.)Cdor. Antonio Roberto Garcés (Presidente, Banco de Galicia y Buenos Aires S.A.)Lic. Martín Eduardo Gauto (Presidente, Prudential Seguros S.A.)Dr. José María Hidalgo (Gerente General, Edesur S.A.)Lic. Ernesto Kachanoski (Socio Adherente)Dr. Matthias Kleinhempel (Presidente, Siemens S.A.)Ing. Carlos A. Leone (Socio, Paraná Metal S.A.)Dr. Pedro López Matheu (Director Asuntos Corp.y Gubern. Kraft Foods Argentina S.A.)Ing. Santiago Lozano (Director de Planeamiento, Siderar S.A.)Sr. Alejandro Macfarlane (Presidente y CEO, Edenor S.A.)Sr. Sebastián Mocorrea (Vice President Governmental Programs IBM Corporate)Sr. Guillermo Tomás Murchison (Presidente, Murchison S.A.)Cdor. Julio Naveyra (Síndico Titular, S.A. La Nación)Ing. Claudio M. Rodríguez (Director, Sinteplast S.A.)Dr. Ernesto San Gil (Socio Director, Ernst & Young)Ing. Damián Scokin (CEO, Lan Argentina S.A.)Ing. Carlos Daniel Tramutola (Socio Honorario)Dr. Mario E.Vázquez (Director Suplente, Telefónica de Argentina S.A.)Ing. Oscar A. Vicente (Socio Adherente)Síndico Titular: Cdor. Gustavo H. BungeSíndico Suplente: Cdor. Alberto AllemandDirector Ejecutivo: Ing. Ernesto J. FerrerINSTITUTO PARAEL DESARROLLOEMPRESARIALDE LA ARGENTINA6 septiembre-octubre de 2007

RevistaComité editorialMartín GautoDirectorErnesto FerrerEditorNéstor O. ScibonaComité asesorGustavo CepedaLaura GaidulewiczFederico JohansenMabel LópezJorge RamunniColaboran en esta ediciónAriel BañosEnrique BarreiraMaría Giselle CastroLuis E. CeriottoDaniel Della CostaCarlos F. EchezarretaHugo E. GrimaldiRamón F. PerticarariAlfredo SainzGustavo SencioEnrique SzewachFotografíaJuan Ramón VelloImpresiónMUNDIAL S.A.PublicidadEzequiel Cunha Ferréezequiel@ideamail.com.arDiseño gráficoJuan Pablo Ribeirowww.dribeiro.comIDEA Buenos AiresMoreno 1850, pisos 3º, 4º y 5ºC1094ABB - Capital FederalTeléfono: 5861-4300Fax: 5861-4399IDEA CentroSanta Fe 1376, pisos 1º y 2ºS2000ATT - Rosario - Santa FeTeléfonos y Fax: (0341) 440-4123InternetE-mail: info@ideamail.com.arWeb: http://www.ideared.orgEsta publicación es propiedad de IDEA.Material protegido por la Ley 11.723 ysu modificación 5.036. Prohibida sureproducción total o parcial salvo autorizaciónexpresa de IDEA.Contactarse con el Lic. Gustavo Cepedaal e-mail: gcepeda@ideamail.com.ar.Registro de la Propiedad Intelectual:476877Las opiniones de los entrevistados yel contenido de las notas firmadaspor sus autores no implican correspondencia,necesariamente, con el criterioeditorial de esta publicación o conlos objetivos institucionales de IDEA.10Carta de AperturaUn año más queintenso y prometedorpor Gustavo RipollCiencia ytecnologíaVentanillaspara financiarla innovación74Negocios& Cía.HumorTuristas en ayunaspor Daniel Della Costa118ColumnistaCrisis en el régimende solución decontroversias delMercosurpor Enrique BarreiraDivisiones de IDEAEncuentro de AbogadosCalidad institucionalcomo base parael desarrollo88Nota de TapaServicios off shoringConocimientoy creatividad deexportación30Reportaje:Jorge Tesler-Dante SicaPrioridades para mejorarla competitividadLecturasRanking de loslibros más vendidosBarómetrosocial64AbastecimientoExperienciaspara mejorarla cadena devalor921238EL PAÍSInversiones en la PatagoniaEbullición deproyectos en el SurEmpresasConsumoEl triple boomde los electrodomésticos66Auditoría internaEl cambioya estáaquí96EnfoqueEl golf y laGuerra de lasGalaxiaspor EnriqueSzewach44 58 70IDEA Jovensopla suprimeravelita100Escuela de NegociosManagement y formaciónCinco cuestiones clavepara dirigir y liderarpor Laura Gaidulewicz104ManagementEl difícilarte deconvivir108ColumnistaNo sólo hayque agregarvalor, sinocapturarlopor114Ariel BañosLa agendatributariaen debate98ColumnistaUn acuerdopolítico comosustento deldiálogo socialpor Carlos F.Echezarreta116120 122Carta de CierreLa lección del “Vasa”por Ernesto J. Ferrer8 septiembre-octubre de 2007

Carta deaperturaCpor GustavoRipollmica. A partir de 2007, nuestro máximo encuentro está estructuradoy diseñado para tener continuidad en el tiempo, con unaagenda plurianual que apunta al objetivo de hacer de laArgentina un país mejor para su gente, con más diálogo yespacios de debate entre los participantes. El título implica todauna definición: “Argentina: un trabajo de todos”. Y esta es unaconsigna que nos moviliza. Mientras armamos este Coloquio yaestamos trabajando en el próximo, con un hilo conductor quepasa por aportar ideas y acciones que contribuyan a la mejoracontinua de la competitividad del país en todos sus aspectos y porel seguimiento de este desafío.El año electoral nos permitió además tomar contacto directo conlos principales candidatos para conocer sus propuestas y reafirmarla vocación de diálogo pluralista y constructivo que siempreha caracterizado a IDEA.También hemos avanzado en la consolidación de IDEA Joven,una iniciativa que convierte a nuestra entidad en una de laspocas instituciones, si no la única, que está trabajando en lanecesaria renovación de su dirigencia, al brindar un espacio departicipación activa a una nueva generación de ejecutivos demenos de 40 años.La creciente adhesión que ha tenido esta convocatoria nos indicaque vamos por el buen camino. Lo mismo que la incorporacióneste año de 40 empresas como nuevas socias al Instituto, quetambién ha revitalizado su atención al segmento Pymes.Un párrafo especial merece la actividad de IDEA Centro, consede en Rosario, que ha trabajado intensamente en la vinculaciónentre empresas de la región, así como entre éstas y grandescompañías con presencia internacional. El ciclo de encuentrosrealizado en esa ciudad tuvo una amplia repercusión, al igualque el convenio de cooperación con el Polo Tecnológico; lacreación del Foro de Intercambio en Desarrollos Tecnológicos y10 septiembre-octubre de 2007Un añomás que intensoy prometedoron el 43º Coloquio Anual en Mar delPlata culmina otro año intenso paraIDEA, no sólo en actividades sinotambién en iniciativas que aportannuevas energías a nuestra institución,reforzando su visión, su misión y sucompromiso con el país.La propia organización del Coloquioes una prueba de esta renovada dináelacuerdo con la Municipalidad de Rosario a través de laSecretaría de la Producción y el Banco Municipal.Como en IDEA estamos convencidos de que la capacitación y elperfeccionamiento de los ejecutivos empresarios es un objetivopermanente, hemos intensificado este año los programas deformación gerencial, los programas in company, los talleres yprogramas ejecutivos y los trabajos de benchmarking, a través denuestra Escuela de Negocios. Y también nos hemos ocupado deseguir paso a paso la situación del país con nuestros Ciclos deActualización sobre Coyuntura Económica, Político-Laboral,Derecho del Trabajo y Comercio Exterior.Sin que este repaso sea excluyente, también quisiera destacar elexcelente nivel y convocatoria que tuvieron los EncuentrosProfesionales organizados por las Divisiones de IDEA, quepermitieron un enriquecedor intercambio de experiencias en lasarea Jurídica, Abastecimiento, Impuestos y Auditoría.A pocas semanas de la finalización del año, y con la renovadaexpectativa que crea el comienzo de una nueva gestión gubernamental,en IDEA estamos más que conformes con lo realizadoa lo largo de 2007 y convencidos de que tenemos mucho queaportar en 2008. En este sentido, estamos trabajando en dostemas a los que aspiramos dar un fuerte impulso: IDEAPYME yel Grupo de trabajo de Seguridad Vial, dos compromisos en losque IDEA pretende consolidarse a futuro.Hay toda una tarea por delante de acercamiento entre lossectores público y privado, que consideramos fundamental parapoder seguir avanzando en la consolidación institucional, elcrecimiento económico y el bienestar de los argentinos.Junto con nuestro agradecimiento a quienes pusieron sutalento y su dedicación al servicio de estosobjetivos, va nuestra invitación a seguirsumando aportes para esta desafiantetarea de construir día a día un paísdonde el futuro sea la suma delcompromiso y el trabajo de todos.Gustavo RipollPresidente de IDEA

Nota de tapaServicios offshoringConocimientoy creatividad deexportaciónLa Argentina se está haciendo un lugar en el mundo de la exportación deservicios de alto valor agregado. Hay una veintena de rubros con ventajascompetitivas, en los cuales empresas de todo tamaño encararon negocios queno dejan de crecer. Y dentro de ellos un amplio abanico de oportunidades paraexplorar nuevos nichos en el mercado global de la sociedad del conocimiento ylas nuevas tecnologías de comunicación. Las claves están en la creatividad y enla calidad de los recursos humanos, más que en el tipo de cambio.12 jseptiembre-octubre de 2007

En la balanza de pagos de unpaís figuran como servicios deexportación una veintena derubros que van desde el turismoreceptivo hasta la venta deservicios jurídicos. Según elReporte sobre Comercio y Desarrollo2005 de las NacionesUnidas, la exportación de serviciosen el mundo sumará827.000 millones de dólares para 2008. “Es decir,cada punto adicional de participación argentina eneste negocio representa un 8% de crecimiento delPBI de nuestro país”, señala un informe sobre eltema de la Cámara Argentino Estadounidense deComercio (AmCham).La Argentina ha incrementado, a partir de ladevaluación del peso, la principal de esas exportacionesque es el turismo receptivo, que este añogenerará ingresos de divisas por encima de los u$s6.000 millones. Pero a una escala inferior crece apaso firme la exportación de software, que setraduce en unos 41.000 ingenierosy licenciados en sistemasque cobran buenos salariosy en un ingreso de divisasque este año rozará los u$s400 millones. Y también losservicios sofisticados, comola ingeniería diseñada desdeel Invap o desde la oficinalocal de la constructoraCHM2Hill, se van haciendoun sitio en el exterior (verrecuadros).“La exportación de servicioses una tarea muy dispersa,que obliga a medir en forma separada rubros comotelecomunicaciones, seguros, informática y hastaexportaciones culturales”, explica Enrique Mantilla,titular de la Cámara de Exportadores de laRepública Argentina (CERA). “Ese proceso deexportación de servicios es lo que a nivel mundialhoy se denomina off shoring”, agrega.En el mundo corporativo, la exportación de serviciosoff shoring se vincula, principalmente, con losrubros ligados a tecnología, software y serviciosinformáticos. Se trata de aprovechar las tecnologíasde comunicación generadas a partir de Internetpara globalizar hacia los destinos más económicosaquellas fases de un proceso productivo que noson centrales. Así, en la Argentina florecen lospolos tecnológicos dirigidos a la exportación (Microsofttiene relevados 25), las ventas de serviciosde alto valor agregado, y también la contratación denuevas centrales térmicas para Australia y EE.UU.de CHM2Hill o las centrales nucleares de todo elmundo que ahora atiende el Invap.Lo llamativo es que, si bien la Argentina ha experi-Martín Umarán(Globant):“Hace cuatro años noteníamos nada;hoy facturamos 20millones de dólares alaño y prevemosduplicar la cifra en2008”.Manuel Aguirre(CHM2Hill): “Llevamosacumuladas ventas deservicios de ingeniería alexterior por elequivalente a un millónde horas hombre”.mentado una creciente actividad en rubros clavecomo turismo o software, el país aún tiene muchocamino por recorrer: el Mc Kinsey Global Institute,que mide el potencial de “off shoring” en el mundo, noha dedicado hasta el momentoun solo párrafo para la situaciónargentina, mientras que síse ha ocupado en detalle de medirel potencial de países vecinoscomo Chile, Brasil y México.Ingeniería deexportaciónLa compañía de ingeniería yconstrucciones CHM2Hillacaba de adjudicarse, a nivelmundial, la construcción dedos importantes centrales termoeléctricasde ciclo combinado, una en Brisbane,Australia, y la segunda en el estado de Nueva York(EE.UU.). Entre las dos, de más de 500 MW cadauna, representan una facturación de 1.200 millonesPablo Colatarci(Ecosistemas):“Las diferenciasculturales a vecesson demasiadomarcadas, pero noconstituyen unobstáculo paraexportar”.septiembre-octubre de 2007 13

de dólares que CHM2Hill irá percibiendo entre2008 y 2010. Pero el detalle significativo es que eldiseño de estas dos megacentrales, así como buenaparte de la supervisión del proyecto, estará a cargode los ingenieros argentinos que integran la filiallocal de CHM2Hill. Se trata de la misma empresaque hasta 1996 era Altécnica, la ex división deingeniería de Alpargatas, adquirida hace más deuna década por Lockwood Greene y ahora partede CHM2Hill, la mayor compañía de ingenieríade EE.UU.“Hace ocho años que CHM2Hill Argentina vendeingeniería al exterior”, señala Manuel Aguirre,Managing Director de la compañía para Sudamérica,en un alto de la reunión del staff de la filial contres ejecutivos llegados desde EE.UU. para refrendarlos contratos de exportación de diseño de lasdos centrales (y también para hacer un brindis porla obtención de los mismos). “Llevamos acumuladasventas de servicios de ingeniería al exterior porel equivalente a un millón de horas hombre”,agrega Aguirre, quien tiene su oficina en SanPablo. ¿A cuánto equivalen? Un cálculo actualarroja unos 35 millones de dólares.La incidencia de los costos es esencial a la hora decotizar el proyecto, y el costo de un ingenieroargentino es sin dudas mucho más competitivo queel de un colega estadounidense o europeo. “Por eltipo de cambio, hoy la hora de un ingenieroargentino cotiza alrededor de los 35 dólares, contralos 100 dólares de honorarios que por el mismoservicio cobra un ingeniero en EE.UU. o 120 enEuropa”, precisa Aguirre. Sin embargo, la compañíaya exportaba sus servicios cuando la Argentinaera en términos cambiarios un país caro. “En plenarecesión, en 1999, exportamos 60% de la ingenieríaque elaborábamos en Barracas. Hoy el precio nosayuda a la hora de cotizar, pero el principal atributoExportación de salarios por u$s 400 millonesLa exportación de servicios de software sumó 300 millones dedólares en 2006 y se acercaría a los 380 millones durante esteaño, según la estimación de Carlos Pallotti, titular de laCámara de Exportadores de Softwarte y Servicios Informáticosde la República Argentina (CESSI).“La exportación de servicios es un ámbito medio gris, dondeconfluye la venta al exterior de servicios financieros, seguros ytambién el turismo receptivo, que tantas divisas le deja hoy a laArgentina. En ese contexto, la exportación de software yservicios informáticos son 100% servicios”, señala Palotti. “Dehecho, aunque se trate sólo de la venta de un softwareencapsulado en un soporte como puede ser un CD, los paíseslo reconocen como un servicio, porque a las aduanas les esdifícil de identificar y clasificar”.—¿A cuánto ascenderán las exportaciones de software este año?—Deberían rondar entre 380 y 390 millones de dólares paratodo el año. En 2006 sumaron 300 millones. Y si se hacen losdeberes, para 2011 las exportaciones del área deberían sumar600 millones de dólares.La Cessi tiene relevados 41.000 trabajadores dentro del sectory durante 2007 está previsto que se incorporen entre 6.000 y7.000 más. “Pero la demanda es de más de 10.000”, acotaPalotti. “El problema de la capacidad hoy pasa por incrementarla oferta académica”.—En la producción de software el componente esencial es la mano deobra, es decir, los salarios. Con un dólar prácticamente fijo, los salariostuvieron una fuerte apreciación en pesos.—Es cierto, hoy el contexto es menos competitivo que antes.Además, el sector ha empleado a toda la gente disponible. Hoytodos los egresados y establecimientos educativos dedicados ala informática no cubren ni de cerca la demanda.—¿Hasta donde incide el tipo de cambio?—El software no se vende exactamente por el precio. Pero lapuja es por los talentos disponibles. Si hay oferta de calidad, elprecio no define el producto. No queremos compararnos conCarlos Pallotti(Cessi):“Si se hacen losdeberes, para2011 lasexportacionesde softwaredeberíansumar 600millones dedólares”.la India por más de una razón. La primera es socioeconómica:el profesional argentino es de clase media, con departamento,con auto. De modo que medido como mano de obra, no es unamano de obra barata. No es económica desde su mismaestructura. Pero además la Argentina no puede competir contrala India, que exporta software por 10.000 millones de dólares,por una cuestión de volumen.—¿Contamos con alguna ventaja, como ser mercados de nicho?—Nuestra ventaja es sobre todo cultural. Nuestro profesionales creativo, no sistémico. Toma el manual y cuando va por latercera hoja rehace el procedimiento.—¿Pero cuánto se está cobrando por hora? Poco después de ladevaluación, oscilaba entre 7 y 10 dólares.—Hoy el salario mínimo no baja de 4.000 pesos, más cargas sociales,servicios y otros costos. De modo que no hay nada por debajo de 15dólares la hora y me inclino más a un promedio de 18. LaArgentina pelea cada año más por un mercado más elevado.14 jseptiembre-octubre de 2007

Martín Maslo(ResulticSolutions):“Desde laArgentinamanejamosnegociospublicitarios enInternet paraBanamex, Googley Coca Cola en elmercadomexicano”.para exportar nuestros servicios es la calidad”.La compañía apunta a finalizar 2007 con unafacturación de u$s 400 millones, entre las obraslocales y la ejecución, en curso, de dos plantasquímicas en EE.UU. Y participa, junto a la filial deMéxico, en los grupos de negociación para lasobras de ampliación del Canal de Panamá, unmegaproyecto que la casa matriz de CHM2Hillacaba de adjudicarse para ejecutar a partir de 2014.El paradigma del outsourcingEn el ambiente del software es común escuchar queGlobant es la estrella del momento. Creada haceapenas cuatro años entre cuatro socios, la compañíaya emplea a 600 personas y responde desdecualquier ángulo al paradigma del servicio deoutsourcing: ya desarrolló y logró imponer a nivelcomercial un sitio de Internet para venta de pasajesNuevos desarrollos quemiran hacia el exteriorEn los últimos años Intel, EDS, Google, IBM y Accenture,entre otras, instalaron centros de desarrollo en el país,orientados más que al mercado interno a un desarrollo global.EDS instaló su centro en Córdoba, con 500 personas, y estátomando 1.000 personas más. IBM tiene 6.000 personas(van para 7.000) y la española Capgemini va a abrir próximamenteun centro de desarrollo de 1.500 personas en el partidode San Martín, el primero de ese tamaño en el Gran BuenosAires. Capgemini alquiló un edificio en Panamericana yThames para los primeros 300 empleados, que es el que seráinaugurado en los próximos días y está acondicionando unafábrica en San Martín. A la vez, mantienen conversacionescon la Universidad de San Martín para abrir allí una fuentede capacitación. Otra compañía extranjera, Softtek, fundadaen México hace 25 años, está instalando un centro dedesarrollo de software para que trabajen allí 300 personas.y entradas en Inglaterra, así como un centro desoluciones para telecomunicaciones en Nueva York.El 90% de ese esfuerzo se concretó desde laArgentina. Pero también tienen trabajando paraellos a ejecutivos ingleses a los que les pagan 60.000libras al año.Los cuatro socios fundadores son Martín Umarán,Guibert Englebienne, Martín Migoya yNéstor Nocetti. “No somos una software factory,como las que reciben la documentación, desarrollanel software y lo devuelven. Globant da servicios,se dedica a desarrollar y también a manteneruna aplicación. Hace cuatro años no teníamosnada y hoy facturamos 20 millones de dólares alaño”, se enorgullece Umarán.Unos 10 clientes representan el 70% de lafacturación de la compañía, que no dejó pasar laventaja exportadora que ofrecía el dólar porarriba de los tres pesos. “Cuando arrancamos, eltipo de cambio fue una ventana de oportunidadque aprovechamos”, recuerda Umarán. “Luego,una vez que nos contrataban desde el exterior,nuestros costos iban aumentando, ya que lamano de obra en software aumentó el doble y eldólar vale igual. Gran parte de aquella ventaja seesfumó, pero pese a ello hay un dato que eselocuente: en una industria que es mano de obraintensiva, hoy en la Argentina se paga entre 16 y 18dólares la hora. Y nosotros somos aún más caros”.Dos casos de la tarea de Globant se destacan a nivelinternacional. Uno es el sitio de Internetwww.lastminute.com (ver recuadro). El otro es elsistema de telecomunicaciones 2Speak. Este último,con sede en Nueva York, consiste en aprovecharla plataforma de comunicaciones on-line deVoIP para establecer llamadas desde plataformasmóviles.Los planes de expansión de Globant no se miden através de sumas, sino de tablas de multiplicación.“Para fines de 2008 tenemos previsto duplicarnuestro personal, de los 600 actuales a 1.200.También, en el mismo plazo, prevemos multiplicarpor dos la facturación, hasta alcanzar los 40 millonesde dólares anuales”.Para Umarán, la gran diferencia entre Globant yotras empresas que hacen outsourcing de IT es laindependencia. “Nosotros no usamos intermediarios.Una multinacional argentina le vende sussoluciones IT a su casa matriz, la cual a su vez esla que termina facturando al cliente. Pero el precioque cobra la filial es el que decide la casa matriz. Encambio, yo peleo los precios como yo los quiero.Los contratos que tengo los gano yo. “Mirá que acávos sos la casa central”, les decimos a nuestrosvendedores”, agrega.Globant tiene una estructura de ventas propia tantoen EE.UU. como en Inglaterra. “Le pagamos a unproject manager norteamericano para que manejelas ventas dentro de EE.UU. Al de Inglaterra le16 jseptiembre-octubre de 2007

Guillermo Cascio(IBM Argentina):“Exportamosservicios a EEUU,Canadá, España,Portugal, Israel,Turquía y Austria,más pequeñascosas para otrospaíses”.pagamos 60.000 libras al año y al de EEUU, unos10.000 dólares al mes, que quizás sumen unos150.000 dólares al año, con los bonus. En total,tenemos 14 personas trabajando en esos dos mercados”,agrega Umarán. “Pero 98% de la producciónque hacemos se exporta”.La autopartista Bosch instalará un CommunicationCenter, o call center propio, para atender tantoa los clientes locales como a los de América LatinaServicios con imaginaciónMás allá del tipo de cambio, no son pocos los serviciosargentinos que logran hacerse un lugar en el mundo exclusivamenteen base a calidad. En materia de software, algunosejemplos marcan la pauta: La empresa local Globant desarrolló un proyecto,www.lastminute.com , basado en Gran Bretaña que vendepasajes de último momento, así como servicios dirigidos a lagente que hace las cosas de apuro: reservas en teatros,restaurantes, spa, alquiler de autos y también ideas pararegalos o para viajar. SIA Interactive vende advent games, los juegos corporativos,como el de Coca Cola del Mundial 2006: se trata de un unjuego en un radio de luz con una imagen de una pelota. EnCosta Rica, el juego que les vendió SIA Interactive a unacadena de shopping sirvió para que el ganador del juegopudiera ingresar a la cancha con los jugadores del seleccionadode ese país en el match de apertura contra Alemania, en elMundial 2006. SIA Interactive también vende simuladores desnowboard a Vietnam. Delsap, con sede en Mar del Plata, diseña software paracajeros automáticos de supermercados y tiendas departamentalesde EE.UU. El cliente provee el cofre y ellos aportan elsoftware, embebido. También en Mar del Plata vendensoftware para las cadenas de locutorios: el soft contrata pulsosde distintas compañías, según días y horarios. De modo queel soft toma la llamada, la dirige a la consola concentradora,que va distribuyendo a la compañía más económica para esemomento.y España, con una inversón de 5 millones de pesosy 120 puestos de trabajo más otros 120 hasta 2010.¿Para qué?: servicios de atención al cliente, soportetécnico, televenta, fidelización y back office. “Vamosa posicionarlo entre los mejores del mercadode servicios avanzados de atención al cliente”,anticipa Sebastián Funes Cutillo, gerente delBosch Communication Center.Diferencias culturalesMientras transcurre la nota con Pablo Colatarci,debe atender en su celular una llamada desdeMéxico, que se prolonga durante varios minutos.Colatarci es uno de los dos socios fundadores deEcosistemas, una empresa especializada en serviciosde tecnología, desde la fabricación de softwarehasta la búsqueda de recursos humanos especializadosen el área. Comenzó en 1994 con dos personas;hicieron su primera venta en el exterior en 1999 yhoy tiene 170 empleados, de los cuales unos 30 sededican a diseñar programas y soluciones informáticasque se venden en el exterior.Además, cuentan con dos filiales, una en México,desde 2006, donde trabajan 15 personas, y otra enColombia, que acaban de abrir en julio, con cincointegrantes. También tienen clientes en EEUU,Chile, Ecuador y Panamá. Un 20% de su facturación,que este año rondará los 2 millones dedólares, se explica por este tipo de exportaciones.Parece sencillo. ¿Lo es? Cuando Colatarci apaga elcelular, cuenta que la llamada provenía de uno desus clientes latinoamericanos. “Las diferenciasculturales a veces son demasiado marcadas”, admite.“Por ejemplo, en algunos países nos piden unay otra vez distintos presupuestos para un mismotrabajo, lo que nos obliga a invertir tiempo yrecursos humanos. Por ejemplo, en México tienenotra manera de ver los negocios. En cambio, eltiming con empresarios colombianos es similar alnuestro”.—¿Y en Estados Unidos?—Es otra historia. Allí trabajamos sin estructurapropia, junto a la empresa Aconcagua Soft. Soncontratos muy duros y uno tiene que acercarse alpunto de vista de ellos, lo cual a veces no es fácil.Hacer crecer al socioHace cuatro años que Microsoft tiene establecidoun programa de Socios de Negocios, donde agrupaa sus revendedores, ya que la compañía fundadapor Bill Gates no vende sus productos de maneradirecta. “Nuestro planteo en 2003 fue cómo hacerpara que nuestros partners hagan negocios”, diceViviana Konstantynowsky, gerente de Marketingy Desarrollo de Microsoft Argentina.En base a ese programa, hoy varias decenas deestos socios de Microsoft están exportando progra-18 jseptiembre-octubre de 2007

El potencial exportadoren serviciosSegún un relevamiento de la Cámara Argentino Estadounidensede Comercio (American Chambers), hay nada menosque 19 rubros de servicios en los que la Argentina cuenta conventajas competitivas para desarrollar su potencial exportador.En realidad, un rápido punteo por los 19 ítem permiteentrever que en muchos casos hay ejemplos concretos deventas al exterior, si bien de manera dispersa y aún lejos delograr un volumen significativo. Los rubros son:1. Finanzas y Contabilidad.2. Recursos Humanos.3. Servicios legales.4. Investigación y desarrollo de ingeniería.5. Servicios médicos.6. Relacionamiento con clientes (contact centers o call centers).7. Educación y Entrenamiento.8. Servicios actuariales.9. Servicios de gerenciamiento de compras.10. Servicios de arquitectura y diseño.11. Desarrollo de software.12. Investigación y desarrollo de productos farmacéuticos.13. Investigación de mercado, consultoría y publicidad.14. Análisis de datos.15. Soporte en impuestos.16. Investigación de mercado de capitales.17. Servicios audiovisuales y culturales (incluyendo contenidos).18. Servicios de logística.19. Servicios de IT (back office, control de servicios remotos).20 jseptiembre-octubre de 2007mas y soluciones informáticas.“En la Argentina tenemos4.000 socios, divididos en másde diez categorías. La más altaes Independant Software Vendors(ISV), donde calificanprecisamente nuestros partnersexportadores. Por ejemplo, lesayudamos a certificar sus procesosa nivel global, para alcanzarestándares internacionales.También a realizar entrenamientos,generar pilotos ymuestras con los clientes”,agrega la ejecutiva.Resultic Solutions es una agenciade publicidad especializadaen buscadores de Internetde sólo siete integrantes, quenació en 2005 y este año facturará1,2 millón de dólares, casi200.000 cada uno. “A Banamexle manejamos la estrategia on line para ofrecernuevas tarjetas de crédito en Internet. Administramosla publicidad en buscadores, por ejemplo, enGoogle de México, donde contratamos el aviso deAnalía Remedi (HP Argentina):“Las ventas por Internet de productosHP para los consumidores hogareñosde Estados Unidos las está manejandoun equipo argentino de 50 personas,que será triplicado en el corto plazo”.Banamex, con todo el procesopublicitario: ofrecer, tentar,optimizar para que los clickssean convertidos en tarjeta habientes.Todo eso, volcado íntegramenteal mercado deMéxico, lo hacemos desde laArgentina”, detalla MartínMaslo, director general de Resultic.“También hemos hechocampañas para Coca Colade México. Y para el grupoeditorial Expansión, para surevista Cien. En EE.UU. hicimoscampañas para MGMLatino, el sitio de la MetroGoldwin Mayer. Allí dondetengo más competencia esmejor nicho: small & mediumbusiness, dirigido al mercadode 45 millones de hispanos deEE.UU.”. Certificada porGoogle, en Resultic admiten que el desembarco delgigantesco buscador en la Argentina les representaun fuerte desafío. “La llegada de Google a laArgentina nos movió mucho y también nos ayudó,ya que subió el piso del mercado”, admite Maslo.“Nosotros vendemos servicios de diseño, desarrolloy optimización de campañas publicitarias enbuscadores, tanto para anunciantes de AméricaLatina como de EE.UU. Exportamos servicios alas centrales de empresas que manejan marketinglatinoamericano, o también a compañías comoHewlett Packard, que centraliza la estrategia demarketing en Estados Unidos”.Un campus en expansiónEn diciembre de 2001, IBM Argentina inauguró elCampus Tecnológico Martínez, en la antigua plantadonde hasta principios de los ’90 había fabricadoimpresoras. Hoy, casi siete años después, el campusse expandió a otras localidades de zona norte yCapital y genera exportaciones por no menos de 90millones de dólares, sin contar los servicios facturadosdentro del país.El campus de Martínez garantiza la operación ygestión de los servicios de tercerización de IT los365 días del año tanto para clientes de otras filialesde IBM como para la operación de las mismasfiliales, como por ejemplo la actualización permanentedel software para las PC’s de los escritoriosde la compañía en todo el mundo.Tras el Campus llegó el Global Delivery CenterArgentina, que comprende tres edificios en la zonanorte del gran Buenos Aires, y que involucra a 1800profesionales. Además, IBM terceriza ciertos negociosde sus clientes, desde el denominado BusinessTransformation Outsourcing, que se ocupa de

infraestructura, desarrollo de aplicaciones, consultoríay operación de procesos para optimizar losprocesos de compañias globales. “Tenemos 1.800personas trabajando en el Global Delivery Center,además de 800 personas en el Application ServicesSoftware Factory, todos volcados a servicios deexportación”, detalla Guillermo Cascio, Vicepresidentede IBM. “Exportamos servicios a EEUU,Canadá, España, Portugal, Israel, Turquía y Austria,más pequeñas cosas para otros países. Entodos los casos se trata de servicios de IBMArgentina para las filiales IBM de otros países o lacasa matriz”. Un ejemplo es la gente que estásentada en Olivos, administrando la base de datosde IBM en EE.UU., en el horario de ese cliente. Oen el caso de IBM Australia, que lógicamenteobliga a sus responsables a trabajar en contraturno.“Aquí hay gente que entra a las tres de la mañana,o a las cinco, para monitorear lo que pasa enAustralia, o en España”.IBM Argentina también entrena una parte de supersonal en la tradicional tarea mainframe y elmantenimiento de software de todas las PC de IBMen el mundo. “Bajan aplicaciones de software paratodas las PC de las oficinas de IBM. En totaltenemos 2.700 personas abocadas a la exportaciónde servicios, que trabajan cada una 160 horas pormes: son 5 millones anuales de horas hombrevolcadas a esta tarea”IBM no da cifras de facturación, pero esa cantidadde horas, multiplicada por un precio de mercado de18 dólares arrojaría una exportación de u$s 90millones anuales. La compañía no hace competir asus filiales: si IBM Argentina exporta software paraun cliente de Suecia, éste recibirá el producto através de la IBM local. Lo que sí caracteriza a IBMArgentina es que el 80% de su producción para elexterior termina llegando al cliente sin cambios oadaptaciones. “Son trabajos que se hacen para losclientes, no para las necesidades internas de otrasfiliales”, apunta Cascio. “Otro 20% de las exportacionesson para el “back office” de IBM en el mundo.Por ejemplo, nos encargamos del mantenimientodel software de todas las PC de los empleados deIBM en todo el mundo”.De todas maneras, además de las 2.900 personasUna asignatura pendienteEl gran destino de las exportaciones de tecnología es actualmente México, el más grande de los paíseshispanoparlantes de la región. Pero los exportadores de servicios se topan con que la Argentina yMéxico no cuentan con un acuerdo que elimine la doble imposición. ¿En qué perjudica la falta de eseacuerdo? Según Enrique Mantilla, titular de la Cámara de Exportadores, le quita competitividad alas exportaciones locales de servicios.“En México, las facturas que recibe un exportador argentino de software no son pagadas 100% enefectivo. Se les hace una retención a cuenta de impuestos, de modo que el exportador que emitió unafactura de 10.000 dólares, por ejemplo, termina cobrando 7.900 y un certificado de débito por 2.100”,señala Carlos Pallotti, de Cessi.“Si el país no tiene un convenio contra la doble imposición, esa retención se pierde. Si hay que esperarun año para recuperar ese 21% retenido es posible que la empresa se quede en el camino, porque enel medio hay que seguir pagando los salarios”, agrega Pallotti.La solución pasa por encarecer el producto: se incluyen en los precios las retenciones, para evitar elcosto financiero. Pero eso a la vez atenta contra la competitividad del producto. “La Argentina necesitafirmar más convenios contra la doble imposición. Tenemos convenios firmados con España, Canadáy Chile. En México retienen el 29% del total facturado, mientras que a las empresas de Chile o EEUUles retienen el 10%, porque están dentro del Nafta. Por eso algunas compañías que son locales facturansus servicios desde filiales de Chile o EEUU”.“Además, estamos retrasados en las negociaciones que posibiliten el movimiento de personas entrepaíses”, agrega Pallotti. “Al vender software siempre hay que ir a instalarlos. Se necesitan más viajes.En lo virtual hay más presencia física. Mandan a alguien por vía de trabajo, pero ingresan con visade turismo, por dos semanas. Pero si tienen un accidente, la ART no los cubre. Está Assist Card,perfecto, pero te pueden hacer un juicio laboral por accidente de trabajo. Si quedan inválidos, la leyargentina los cubre”.Otro problema derivado de la expansión del sector informático es la falta de oficinas. “Ese es un detallea tener en cuenta: en Capital ya no hay oficinas disponibles, no sólo por los precios de los alquileres,sino porque hay pocos edificios donde alojar 1.500 escritorios”, apunta Pallotti. “Tenemos 3.000 m2de oficinas en el edificio Movistar y en Costa Salguero”, cuenta Martín Umarán, de Globant. Lacompañía también tiene desarrollos propios en Tandil, y está abriendo en octubre otro espacio en LaPlata. “Los problemas de conseguir oficinas no son tanto por el precio, sino por la disponibilidad”,agrega Umarán.22 jseptiembre-octubre de 2007

volcadas a los servicios externos, IBM cuenta conotros 3.600 empleados que sí les facturan a susclientes de la Argentina.—¿Hasta qué punto el negocio de IBM no es elmismo que el de un call center?—De hecho, no tenemos call center, salvo unointerno. Pero no damos servicio de call center alresto del mundo. El mundose ha volcado hacia los sistemasabiertos, y se olvidaronde los requerimientos de losgrandes servidores, que siguenrequiriendo monitoreoy actualización de sussistemas operativos.La problemática de la falta demano de obra especializadaestá encarada desde IBM comoun tema estructural, que encarandesde la escuela secundaria:tienen un convenio conLas energías limpiasA mediados de 2000, el Instituto de Tecnología Aplicada de Río Negro, más conocido por su siglaInvap, ganó la licitación para construir un reactor nuclear para producción de isótopos en Australia,por un monto de 180 millones de dólares, una de las exportaciones de ingeniería más significativasque se concretaron desde la Argentina en toda su historia. El Invap ya había vendido un reactor enEgipto, a fines de los ’90, por 120 millones de dólares, y en estos meses está finalizando en ese paísla construcción de una segunda planta de radioisótopos, contratada una vez más por la Agencia deEnergía Atómica de Egipto, cuya ejecución finalizará a mediados de 2008.Para ese momento comenzará a definirse otra gran licitación de la cual el Invap apunta a serprotagonista: la construcción de una central nuclear en Holanda. “Se trata de un reactor cuyopresupuesto rondará los 100 millones de dólares y la autoridad atómica de ese país ya nos invitó aconversar. Esperamos poder participar de la licitación y ganarla”, anticipa Héctor Otheguy, gerentegeneral del Invap.Pero en los tiempos muertos que generan las megaobras, el Invap también obtuvo una serie decontratos internacionales: La construcción de una planta de radioisótopos para diagnósticos médicos (Tegnesio) en Australia,con tecnología desarrollada por la Comisión Nacional de Energía Atómica (CNEA). Se trata de unaobra complementaria del reactor licitado en 2000, por un monto de 3 millones de dólares. La exportación a China de una “fuente fría de neutrones”, un componente que le cambia la velocidada las reacciones atómicas y permite investigar nuevos materiales. La exportación será en sociedad conun laboratorio de Rusia. “Es nuestra primera venta a China”, apunta Otheguy. El “aggiornamiento” de una vieja central nuclear de Rumania, construida por EE.UU. en los años60. Un detalle: el proyecto fue ganado en una licitación convocada por la Organismo Internacionalde Energía Atómica (OIEA), en Viena. “Es un proyecto relativamente modesto, por menos de unmillón de dólares –dice Otheguy— pero es significativo, ya que no sólo nos contratan por nuestratecnología, sino también para modificar lo que construyeron otros”. El Invap también está encarando el “aggionamiento” de otro viejo reactor estadounidense, enGrecia. También, a través de una licitación de la OIEA, el Invap ganó la modernización de otro viejoreactor –esta vez, de origen ruso—en Libia. Está proveyendo a Polonia elementos combustibles para un reactor de investigación, incluido eltrabajo de ingeniería y desarrollo del combustible. En Estados Unidos, el Invap obtuvo contratos con dos grandes corporaciones, Westinghouse yBabcock Wilcox, de ingeniería y verificación de procesos. Según Otheguy, “son trabajos chicos, peroque apuntalan nuestro posicionamiento internacional”.Sebastián Funes Cutillo(Bosch CommunicationCenter):“Vamos a posicionarnuestro call centerentre los mejores delmercado de serviciosavanzados de atenciónal cliente”.el colegio Paula Albarracín de Sarmiento, de lazona norte, y con la tradicional ORT de Capital.También con universidades, en las carreras deIngeniería, Administración de Empresas y Licenciaturaen Sistemas. El tercer plano de la capacitaciónes interno: “Los preparamos en áreas demainframes, es decir, los grandes servidores, unservicio que el mundo siguerequiriendo”, señala Cascio.Dentro de las empresas tecnológicas,el call center generaun efecto similar al que lepasa a un funcionario delGobierno cuando se le señalala importancia del precio dela soja para apuntalar el planeconómico. En este últimocaso el funcionario saltarácomo un resorte y dirá que enrealidad las exportaciones desoja son un porcentaje mino-24 jseptiembre-octubre de 2007

28 jseptiembre-octubre de 2007Una exportación de novelaLa exportación de contenidos artísticos ayudaa la carrera de los artistas locales y aportaprestigio a las productoras pero, sobre todo,se está transformando en una fuente de ingresosindispensable para jugadores clave de latelevisión argentina. Concretamente, paraTelefé la exportación significa unos 20 millonesde dólares al año, nada menos que un20% de sus ingresos anuales.Hace diez años que el canal de San Cristóbalviene vendiendo sus telenovelas, como “MuñecaBrava” de 1999, que transformó aNatalia Oreiro en una estrella en tierraslejanas como Rusia. Pero en los últimos años,el negocio de Telefé se amplió a la exportación de formatos, como está ocurriendo con “Montecristo”.Ya se produjeron versiones de la telenovela que aquí protagonizó Pablo Echarri en México y Chile,se está emitiendo otra versión actualmente en Portugal y se está en la fase de producción en otros dospaíses, Colombia y Rusia.“Lo que tiene la producción argentina es que arriesga un poco más. Son historias más elaboradas,más sofisticadas, un producto más distintivo dentro de la región”, señala Alejandro Parra, directivodel Telefé a cargo de las exportaciones. Al momento de la entrevista con IDEA se encontraba enCannes, Francia, participando de una exposición internacional donde acababa de cerrar una alianzacon RCN, de Colombia, la productora que lanzó al mundo a “Betty, la fea”.Telefé tiene tres líneas de exportación de contenidos:La primera consiste en telenovelas ya “enlatadas”, listas para ser emitidas en otros canales del mundo.Otra es la venta de formatos o servicios de producción, que hoy se plasma sobre todo en las seriescomo Montecristo, o más atrás en “Los Roldán” o “Amor en custodia”. “También existe laposibilidad de mandar gente nuestra al exterior para supervisar el trabajo, o traer a la Argentinaequipos de actores para que graben en el país. En 2006 se estrenó una serie en Rusia, con actoresrusos y argentinos, que grabaron 110 episodios entre Buenos Aires y Cataratas, además de otros 20capítulos en Moscú y San Petesburgo”.Finalmente, el tercer formato es la señal de cable Telefé 24, que se vende a distribuidoras de televisiónpor cable del exterior. “Entre todos los formatos, tenemos colocadas unas 280 horas diarias deprogramación nuestra en todo el mundo”, concluye Parra.Enrique Mantilla(CERA):“Los exportadores deservicios se topan conque la Argentinay México no cuentancon un acuerdo queelimine la dobleimposición”.propio con clientes de EstadosUnidos. “Las ventas porInternet de productos HP paralos consumidores hogareñosde Estados Unidos las estámanejando un equipo argentinode 50 personas, que serátriplicado en el corto plazo”,anticipa Remedi.Según el informe de AmCham,las asignaturas pendientes de laArgentina para reforzar su posicionamientoexportador enservicios son impositivas (estabilidadfiscal, recupero anticipado de IVA, exenciónsobre ingresos brutos), de costos laborales(sobre todo previsionales) y también marca la necesidadde reforzar el sistema educativo.En el terreno de las fortalezas, según AmChamla Argentina cuenta con lo más difícil de obtener,que son recursos humanoscalificados, a la vezque está sujeta a la más volátilde las variables, el tipode cambio. Pero ademásAmCham hace hincapié enfactores sustentables comobuenas tecnologías de comunicacióne informática,calidad de los servicios, unhuso horario conveniente yuno de esos valores intangiblespero que cotizan alto:afinidad cultural con muchosde los potenciales países compradores.Dicho en criollo, el argentino tiene una lecturadel Primer Mundo similar a la que tienen de símismos sus propios habitantes.Luis E. Ceriotto

ReportajeJorge Tesler y Dante SicaPrioridades paramejorar lacompetitividadDos especialistas, uno en logística y otro en industria, analizancuáles son las claves para mejorar la competitividad de laeconomía argentina, más allá de la política cambiaria. Lasprioridades: educación, instituciones e infraestructura, dentrode un plan estratégico con consenso para el largo plazo.30 septiembre-octubre de 2007

Lcompetitividad sisté-a competitividad dela Argentina es untema con más títuloque contenido. Másallá de una políticacambiaria adecuada,hay consenso en lanecesidad de mejorarla denominadamica y en que se trata de una tareaurgente, aunque haya que plantearla alargo plazo. En esto coinciden, cada unodesde su enfoque, los dos especialistas queaceptaron analizar y debatir la cuestión eneste doble reportaje. Jorge Tesler es ingeniero,titular de la consultora TGI (Tecnología,Gestión, Innovación) y experto enlogística, especialidad que desarrolló tambiénen España, donde residió variosaños. Dante Sica, a su vez, es licenciado enEconomía, dirige la consultora abeceb.comy fue Secretario de Industria de la Nación.Estos son los tramos salientes:- ¿Dónde están las fortalezas y las debilidadesde la economía argentina entérminos de competitividad?-Jorge Tesler: Hay dos niveles: uno macromás general, de país, y otro a nivelempresa. En el primero también habríaque diferenciar la producción de bienes yde servicios. En el nivel macro, de loscommodities, somos realmente muy eficientesy competitivos. Estamos en unaposición de liderazgo en los rankings deproducción y, aunque hay muchas cosaspara mejorar, tenemos un nivel claro decompetitividad a nivel internacional. Enlos bienes manufacturados, a su vez, haysectores que tienen más potencial de sercompetitivos, como la agroindustria. Encuanto a servicios, según mi experiencia,un factor importante que incide en lacompetitividad es la infraestructura y lamano de obra, donde hay problemas.-¿Por qué cree que existen problemascon los recursos humanos, que tradicionalmentehan sido una ventaja competitivapara la Argentina?-J.T. Lo atribuyo primero a una progresivadegradación del nivel de educación ydespués al de formación. Lo que hemosperdido, evidentemente, es la educaciónbásica en forma sostenida y continua.Hoy existen niveles de educación básicamuy pobres, secundarias peores y losúltimos años han sido muy débiles enformaciones técnicas para muchas especialidadesque hoy estamos requiriendo.Para mí hay un problema de base en laeducación, no solamente de técnicos.-Dante Sica: En la Argentina hubo undesacople en esta materia. El aparatoeducativo en los ‘50, ‘60 o principios delos ’70, respondía bastante bien a losrequerimientos o desafíos que planteabael mundo productivo. Con saber multiplicar,sumar, dividir, restar y un conocimientodel idioma, una persona se podíainsertar rápidamente en el mundo laboralde esa época y podía progresar. Hoy elmundo productivo ha cambiado y ha tenidoun avance tan fuerte, que la degradaciónpropia del sistema educativo -que nose modernizó o no se adaptó a esos cambios-hace que las habilidades con lascuales se sale de la escuela casi no sirvanpara poder insertarse en el plano laboral.Por eso creo que se necesita un esfuerzofuerte también de las empresas para podercapacitar y ‘poner en valor’ –por decirlo dealguna manera- a quienes surgen del aparatoeducativo para poder insertarlos en elaparato productivo.-Volviendo a la pregunta del principio¿a su juicio, dónde están las fortalezas ylas debilidades en materia de competitividad?-D.S.: Yo comparto la visión de Tesler enel sentido de que en la Argentina hemosido perdiendo parte de los activos queteníamos en materia de competitividad.La cantidad y capacidad de la mano deobra argentina es algo que nos ha diferenciadoen la región. Y hoy, países comoBrasil o Chile nos están pudiendo igualary compiten en este terreno. Otra de lascuestiones en las cuales nosotros siemprefuimos fuertes es en la infraestructuracomo sistema de apoyo a la producción.Sin embargo hoy, lamentablemente, tambiéneso se ha ido deteriorando. Quizás hahabido avances en algunos sectores, comoen el tema energético en los ’90, quedespués se frenó en esta década. Pero entodo lo que hace a la infraestructura terrestreseguimos teniendo cuellos de botellamuy importantes. Hemos duplicado elnivel de exportaciones y nuestros tres“Hoy existen niveles de educaciónbásica muy pobres, secundarias peoresy los últimos años han sido muydébiles en formaciones técnicas paramuchas especialidades”Jorge Teslerseptiembre-octubre de 2007 31

principales puertos o nodos de mercancíaslos tenemos colapsados. Me refiero alcruce de Cristo Redentor y a los puertos deRosario y de Buenos Aires. Ahí tenemosun conflicto, porque cada demora, cadapérdida, cada día de espera, cada bacheque hay en la infraestructura, genera unaumento de costo a los empresarios que,en un mundo donde se miran hasta loscentavos para poder competir o poderexportar, hace que se pierdan posiciones.Otro tema que a nosotros siempre nos hajugado en contra es la estructura de financiamiento.Después de la crisis, hemosrecuperado una tasa de ahorro importante,ya que hoy estamos en 20 o 21 puntosdel PBI. Sin embargo no tenemos instrumentosque puedan canalizar ese ahorrohacia la inversión productiva. No hayfinanciamiento para la inversión.-J.T. Para resolver las restricciones a lacompetitividad se requieren planes y accionesde mediano y largo plazo. La educaciónno es un tema de corto plazo, lasinversiones y la infraestructura tampoco ylos financiamientos tienen que ser de largoplazo. Cuando uno trata de no simplificarlos temas de competitividad, siempre secae en lo mismo: son todas cuestionesestratégicas que deben ser encaradas conuna visión de más largo plazo.- ¿Por dónde se debe empezar pararesolver estos problemas?-J.T.. Hace poco se hizo un estudio enuna entidad logística, donde se identificaron120 proyectos de infraestructura quehay en el país, entre anunciados y puestosen marcha. Se trata de proyectos quetienen que ver con carreteras, con accesos,“Mientras no sepamos haciadónde vamos o cambiemos elrumbo cada dos por tres, ni lasexperiencias internacionales ni elviento favorable nos van a dar loque necesitamos”.Dante Sica“Se necesita un esfuerzofuerte de las empresas parapoder capacitar y ‘poner envalor’ a quienes surgen delaparato educativo para poderinsertarlos en el aparatoproductivo”. Dante Sicacon puertos, con hidrovías. Pero el problemaes que están totalmente desconectadosunos de otros. No tienen un eje común, niseñales que puedan marcar cuáles son lasprioridades o dónde puede haber másfinanciamiento para que se terminen, porquemuchos se inician y ahí quedan.Además, muchos son iniciativas privadas,de voluntades o grupos que para podersolucionar sus problemas tuvieron queencargarse del proyecto. Por ejemplo, lazona de los puertos de Rosario fue hechapor los mismos productores para podersacar su producción al exterior.- D.S: Ahí se cumple la teoría de la falta deesa mirada integradora de hacia dónde vala Argentina y cómo tenemos que encarartodo lo que tiene que ver con la infraestructura.Eso está faltando.-J.T. La forma de viabilizar todo esto eselaborar un Plan Nacional de Infraestructura,que defina cuál es el modelo paracada uno de los sectores. Es decir, sisomos muy eficientes en la producciónganadera y en la exportación de carnes,vamos a tener un problema en los puertos.El diagnóstico no da para mucho más.Tiene que haber un proyecto integrador.Y ahí empieza a aparecer la necesidad definanciamiento o de inversión extranjera.Estos proyectos no se hacen con la voluntad.Por más que hoy el gobierno tengasuperávit fiscal, no puede decir “vamos adestinarlo a esto”, porque son muchas lasnecesidades. En el mundo desarrollado,esos proyectos se han realizado con financiamientomixto. El Estado pone ciertaparte del financiamiento, ya sea con lastierras o con la infraestructura básica, y unempresario privado pone su cuota de riesgoen el negocio y hace un desarrollo sobreeso, bajo control.- D.S. Yo creo que éste es uno de los temasclave. Cuando uno mira cómo crece elmundo y las proyecciones para los próximosdiez años, más del 50% de la contribuciónal crecimiento la van a hacer lospaíses emergentes, como China, India,Brasil o Rusia en menor medida. Es decir,grandes demandantes de bienes alimentarios,que van a contribuir al sostenimientodel precio de los commodities y van a seguirsiendo una fuente de impulso para elcrecimiento de la producción local. Esdecir que no estamos ante una coyunturatransitoria de buenos precios internacionaleso de marcos favorables; estamos anteuna evidencia del mediano y largo plazo.Con lo cual, la Argentina y la región tienenque prepararse para ser grandes proveedoresde bienes alimentarios con mayor valoragregado del que estamos generando ahora.Sin embargo, la infraestructura tieneque acompañar esto, porque también lainfraestructura es una señal para la inversión.¿Qué busca el inversor? El de cortoplazo busca cómo sacar rápido la plata quepuso, pero el de mediano plazo lo quebusca es precios diferenciales en el temaenergético. Nosotros vamos a tener unabuena oferta energética, pero debemostener infraestructuras que acompañen lainfraestructura energética y la infraestructurade salida de la producción con precioscompetitivos.- ¿La restricción energética que huboeste año y tal vez se repita el próximo,afecta las decisiones de inversión paramejorar la competitividad empresaria?-D.S: Es difícil encontrar un solo empresarioque diga que no invirtió por el temaenergético. Sin embargo es una variablede peso en la toma de decisiones. Me da lasensación que para inversiones que vanmás allá de tres o cuatro años hay unaespecie de niebla espesa que no deja verqué hay detrás. Por ahora, hemos priori-32 septiembre-octubre de 2007

“No hay quehablarle decompetitividad alos japonesesporque ya desdechicos, desde elcolegio, saben loque es sercompetitivos”.Jorge Tesler“Hay que trabajarmucho sobre lamentalidad empresariapara no caer otra vez enla facilidad delproteccionismo”.Teslerzado inversiones de corto plazo que acompañanel crecimiento de la demanda, sinpoder ver las inversiones a más largoplazo. En ese juego está la incertidumbrede qué va a pasar no sólo con el precio dela energía, sino también con la provisión.Una empresa petroquímica no sólo tieneque saber cuánto le va a costar el gas en2015, sino si va a tener gas.-Hay varios nichos en los que la Argentinase destaca en ciencia y tecnología.Hacemos satélites, reactores nucleares,biotecnología, y sin embargo, el paísinvierte poco en relación con el PBI.¿Cómo se explica este contraste?-J.T. : Dentro del campo en el que yo memuevo no creo que estemos en una situacióncompetitiva en el tema de tecnología.Lo más reciente es la provisión de manode obra para desarrollo de productos quese destinan a otra parte del mundo, o laaplicación en nuestro país de tecnologíasdesarrolladas por otros países. Ahora hayacceso porque las tecnologías se abaratany se puede invertir en incorporarlas a lalogística. Pero fuentes o laboratorios dedesarrollo, según mi experiencia, no hay.También hay que tener en cuenta que eldesarrollo de nuevas aplicaciones y dediseño cada vez está más concentrado enel mundo. Yo no siento que estemos enuna situación competitiva para nada.-D.S: Cuando se ve el agregado, es muypoco lo que se destina en términos de PBIa ciencia y técnica, a pesar de que en estosúltimos años se ha hecho un esfuerzo cuyamayor parte se destinó a recomposiciónsalarial del sistema de investigación, quetambién es muy loable. Hay poco delsector público, pero también hay poco delsector privado. Es decir que de lo pocoque tenemos, el mayor aporte lo estáhaciendo -en términos de investigación ydesarrollo- el sector público. También lasempresas tienen un bajo nivel de presupuestoen investigación. Entonces, ¿conqué nos encontramos? Con ciertos casosexcelentes como el INVAP; el InstitutoBalseiro y últimamente la Agencia Nacionalde Ciencia y Tecnología a través delFONTAR, que apoya proyectos que muchosempresarios innovadores traen parapoder avanzar. También tenemos empresascomo Biosidus y otras líderes en suscampos. Pero, lamentablemente, son“boutiques”, entre comillas: uno las encuentrasalteadas, dentro de una corrientecontinua e innovadora. Ahora, ¿cuántosmás Argüelles (Biosidus) o Basso (válvulasde alta tecnología) podríamos generar?A lo mejor en el sector privado hay pocosmecanismos de innovación y desarrollo.- ¿La política de tipo de cambio altofunciona como disparador para lograruna mayor competitividad, o como unanestésico, del tipo “aprovecho mientrasdura y saco más rédito”?-D.S: Eso depende mucho de la visión decada empresario. Creo que la política detipo de cambio alto, en la Argentina deestos últimos años, ha servido mucho másque como señal para exportar más. Haservido como una barrera para la sustituciónde importaciones, es decir, la recuperaciónde gran parte del aparato productivo.En muchos casos se puede encontraresa mirada oportunista: la inversión justay necesaria para acompañar el crecimientoy la demanda y no me corro más de ahí.Afortunadamente no en todos. Pero por logeneral no hay una corriente fuerte deinversión destinada no sólo a consolidarseen el mercado interno sino también aincorporar tecnología y hacerse muchomás competitivo internacionalmente parapoder exportar más.- ¿Qué roles deberían caberle al Estadoy al sector privado para recuperar lainfraestructura necesaria y hacerlo ordenadamentepara mejorar la competitividad?-D.S: . Siempre lo que se busca en elEstado es la visión del bien común entérminos ordenadores y de asignación deprioridades. Me parece que haría falta uncompromiso mayor por parte de las grandesorganizaciones intermedias empresariaspara discutir con el Estado un marcode prioridades. Hoy nadie puede decirque el Estado no invierte; al contrario. Adiferencia de la década anterior hemostenido un gran avance. Ahora, cuando unomira el presupuesto, observa que el Estadonacional se dedica a hacer pequeñas obrasen municipios. No digo que esté mal, peroquizá esta no sea su responsabilidad. Quizátenga que estar fijándose en las grandeslíneas de infraestructura, en las grandesrutas, en los grandes puertos, y las provinciasy los municipios deberán ocuparse delas pequeñas obras que tienen fuerte impactolocal. Me parece que está faltandoesta conjunción. Estamos gastando muchopero quizá no estamos viendo esadireccionalidad ni esa mirada más integradora,porque esto tiene que ver conhacia dónde vamos a dirigir la produccióny cómo nos estamos preparando.-¿Y qué podría hacerse para mejorar lainfraestructura institucional?-D. S. La estructura institucional, losministerios, los organismos, deben serfortalecidos desde el punto de vista técnico.En los últimos cinco o seis años, hahabido un gran éxodo de cuadros técnicosdel sector público hacia el sector privado.septiembre-octubre de 2007 33

“Acá, muchas veces,parece que losproblemas existencuando salen en eldiario. Si unaempresa brasileñacompra unaargentina, elproblema lotenemos de antes,cuando la falta deapoyatura hace queel camino para lasupervivenciapersonal sea laventa de laempresa”.Tesler“Habría que generar unconsenso entre las fuerzaspolíticas más visibles, parahacer una agendaestratégica de cuatro ocinco puntos para lospróximos 15 o 20 años.No mucho más que eso”.TeslerPor lo tanto, primero hay que fortalecer elmarco institucional desde el punto de vistade la capacidad de recursos humanos y depermanencia. Segundo, lo institucional,tiene que ver con una continuidad en laspolíticas. Nosotros venimos de tradicionesde gobiernos fundacionales: entonces,cada cambio de la administración generabanuevas reglas de juego y lo anterior noera tan sólido como parecía. Un tercertema tiene que ver con la modernizaciónen la gestión dentro del sector público. Enla Argentina se ha pensado siempre que lamodernización del sector público es laincorporación de computadoras. Tenemosun sector privado con una dinámicade integración al mundo que lo haceadoptar técnicas de mejoras administrativas,y un sector público que no está a laaltura de esa transformación, con lo cuallas instituciones públicas pierden eficaciaen su gestión. Chile, cuando negoció elTratado de Libre Comercio con EstadosUnidos tenía un equipo de cien negociadores,que escribieron un documento detomos y tomos de la negociación. Cuandoterminó esa negociación, esos cien negociadoresse dedicaron al tratado del librecomercio con China, que es no menor encomplejidad. La Argentina tiene no másde cuarenta negociadores de muy buennivel para todas las negociaciones. Entonces,en algún punto, dejan de ser efectivos.Como último elemento está la modernizaciónde las instituciones. En los año 90 seavanzó bastante, en un momento tuvimosun ente regulador de gas y otro de electricidad.Quizás ahora deberíamos tener unsolo ente energético. También nos quedamosen el diseño institucional, y por logeneral Argentina responde más a laspersonas. Armamos instituciones que vayande la mano de los funcionarios quetenemos en ese momento, y no pensandoen la dinámica que el mercado está imponiendo.-¿Los tratados de libre comercio (TLC)sirven para mejorar la competitividadde la economía o la comprometen?-D:S: Algunos piensan que un tratado delibre comercio por sí solo da una especiede salto a la calidad -como si fuera unanorma IRAM-, pero no es tan así. UnTLC implica una fuerte decisión. Si unotoma un tratado de libre comercio y adoptanormas sin tener en cuenta lo que pasaa nivel local, en algunos casos puede serperjudicial. Pero eso depende mucho lacaracterística que tenga el país. Los tratadosde libre comercio no son una panaceaen sí mismos. Lo que no es bueno es que,mientras que el mundo avanza en procesosde integración, nosotros estemos retrasadosen cómo avanzamos en hacer acuerdos,no sólo de libre comercio sino acuerdoscomplementarios con el resto de lospaíses. En eso sí estamos demorados.- J.T: Estoy de acuerdo con que untratado de libre comercio en realidad es undesafío a nivel empresario, porque exponea que ser competitivo, a negociar y pelearpor las fortalezas que se puedan tener eincorporar las que no se tengan. Sin embargo,la mentalidad del proteccionismotambién va contra de todos estos esquemasde libre comercio. Por eso yo creoque hay que trabajar mucho sobre la mentalidadempresaria para no caer otra vez enla facilidad del proteccionismo. Recientementehemos tenido casos en que el Gobierno,de alguna manera, está diciendo:“dejá que te protejo y ya veremos másadelante cómo sigue esta película”. Esasno son señales claras. En Chile dijeron“este es el camino” y están produciendotratados de libre comercio como una fábrica,están abiertos al mundo y cualquierempresario se va a alinear ahí. No nosdistraigamos en el tema. No hablemos deproteccionismo, que en algunos casos debeexistir pero en forma minoritaria. Ir paraadelante y para atrás permanentemente esel estilo argentino y eso confunde a cualquierempresario.-D.S: China e India hoy significan unagran oportunidad para los productores dealimentos y materias primas, pero tambiéngeneran un desafío a aquellos sectoresen los cuales estos países -con muybuena calidad y productividad pero conmuy bajos salarios- van a ser factorías anivel mundial. De modo que yo digo sí alhecho de avanzar en una apertura perotiene que ser una apertura inteligente.Nadie quiere abrir sólo por abrir. Unoestá dispuesto a negociar, pero en todanegociación uno tiene que ofrecer algopara que le den otra cosa.Qué es lo que yo tengo que ganar y qué eslo que –entre comillas- voy a poner más enriesgo, es para lo que tiene que estar elEstado. Para capturar ese beneficio adicionaly poder tener programas de reconversiónen aquellos sectores en los cualestenemos debilidades.- ¿A qué atribuyen que grandes sectoresy empresas locales hoy pasen a manosextranjeras?- D.S: Creo que ven una oportunidad deentrar, con poco dinero, en un mercado dematerias primas, que es lo que necesitan,para después poder acrecentar un poco suoferta en el mercado internacional. Ahora,si no se retienen estas empresas, algún día34 septiembre-octubre de 2007

“Haría falta un compromisomayor por parte de lasgrandes organizacionesintermedias empresariaspara discutir con el Estadoun marco de prioridades”.Sicates en los cuales la falta de apoyaturainstitucional, crediticia, de regulaciones yde instituciones, hace que el camino parasu supervivencia personal sea la venta de laempresa.- ¿A nivel macro, y tal vez aprovechandoel próximo cambio de gobierno, cuálesson las prioridades que debería fijarsela Argentina para no retroceder entérminos de competitividad?- J.T: Lo que me parece que hay queconseguir rápidamente son institucionescreíbles y a largo plazo. En términosprácticos creo que habría que generar unconsenso, por lo menos entre las fuerzaspolíticas más visibles, para hacer una agendaestratégica de cuatro o cinco puntos paralos próximos 15 o 20 años. No mucho másnos vamos a encontrar que se van a llevarla producción otra vez afuera y acá nosvamos a quedar otra vez haciendo exportacionesde graneles.-J.T: A mí no me asusta la compra o ventade empresas nacionales por parte de capitalextranjero. Es más, en un mundo globalizadoeso forma parte del esquema. Lascadenas de valor se empiezan a trasnacionalizary a integrarse a nivel regional. Esoestá demostrando también la potencialidadde la cadena. Nosotros éramos –teóricamente- los grandes del sector agrobusiness.Hoy Brasil es el primer exportadorde carne y de soja, y sus empresas seempiezan a integrar. Pero eso no megenera ruido en la medida en que laeconomía nacional también tenga posibilidadde crecimiento, de nacimiento ydesarrollo de nuevas empresas. Lo que nosestá pasando demuestra una incapacidaden términos de crecimiento de las empresas.Acá, muchas veces, parece que losproblemas existen cuando salen en el diario.Entonces se preocupan cuando unaempresa brasileña –más si es de ese paíscomprauna empresa argentina. Pero elproblema lo tenemos de antes, cuando losempresarios, a veces, llegan a ciertos límiqueeso. Entre las prioridades deberíaincluirse la mejora del sistema educativo;regionalizar la capacitación de recursoshumanos en función del potencial de desarrollode cada zona y establecer reglas dejuego más claras para atraer inversionesdirectas y reales, especialmente en infraestructura.-D.S: Dado que el mundo nos está dandoa toda la región una gran oportunidad,primero creo que el gobierno tiene quegarantizar la continuidad del ciclo de crecimiento.Me refiero a evitar la volatilidad.Es decir, hacer un paquete de medidaspara que podamos pensar un próximociclo de cuatro, seis u ocho años de crecimiento,quizás no tan explosivo como hasido estos años, sino moderado pero continuo.Eso ya le daría un marco de previsibilidada los negocios. En segundo lugar,para poner en marcha programascrecientes de competitividad, habría quemejorar la inversión en la política derecursos humanos y su inserción con elmundo productivo. Ya tenemos la granbendición de los recursos naturales; entonces,tenemos que vencer esta idea deque estamos exportando solo granos –quepara mí es cada vez menor, porque hoy unseptiembre-octubre de 2007 35

grano de soja comparadocon uno de hace veinte añostiene un paquete tecnológicodetrás- y poder agregarmás valor porque no vamosa ser competitivos gracias alos salarios bajos. Por otrolado, tiene que haber unprograma de inversiones eninfraestructura, específicamentecon el tema energético.Hoy, muchas inversionesse deciden en el mundopor las fuentes de energía ysu costo. Y no solo tenemosque trabajar esto en energíasino también en términosde infraestructura de transporte.Hoy tenemos granparte de las inversiones enturismo paradas, porque tenemosmuchas restriccionesen términos de las interconexiones locales.- ¿Conocen experiencias internacionalesque la Argentina pueda tomar comoreferencia no para copiar sino para adaptary cortar camino en materia de ganarcompetitividad?-J.T: Yo viví en España durante muchosaños y, por lo tanto, en muchas cosas paraacortar camino miro a ese país donde,como en cualquier otro, no hay ideales nihay paraísos. Si bien la integración a laUnión Europea fue un paso importante,también fue bien usada. Portugal tambiéntuvo las mismas oportunidades y está atrásen el desarrollo. ¿Qué hizo España? Hanhecho consensos nacionales con institucionesmuy sólidas, porque los partidospolíticos son muy sólidos; han generadoplanes nacionales de estrategia de desarrolloque permanecen durante los últimosquince años y han pasado por dos gobiernos,uno de centro derecha y otro decentro izquierda. Sin embargo, año a añose siguen construyendo infraestructuras.Ahí hay una mirada.-D.S: Hay distintas experiencias de países.En el tema pyme se puede mirar Italiao al mismo Chile. Pero no hay que olvidarun dicho que algunos atribuyen a Sénecaque señala: “Nunca hay viento favorablepara un velero sin rumbo”. En la medidaque no podamos definir cuál es el objetivoo la direccionalidad que le queremos dar anuestro marco de inserción internacional,es muy difícil encontrar el camino. Unavez que tengamos en claro cómo queremoshacerlo, después es más fácil adaptar“La Argentina y la regióntienen que prepararsepara ser grandesproveedores de bienesalimentarios, con mayorvalor agregado del queestamos generandoahora” Sicalas experiencias buenas. También hay capacidadeslocales. No somos África -y conesto no quiero hacer una mala comparación-pero tenemos muchas capacidadespara poder potenciar. Pero, mientras nosepamos hacia dónde vamos o cambiemosel rumbo cada dos por tres, ni las experienciasinternacionales ni el viento favorablenos van a dar lo que necesitamos.-Existe la sensación de que “competitividad”e “instituciones” son conceptosimportantes, pero sin que buena partede la sociedad sepa muy bien por qué.¿Se les ocurre alguna forma de traducirlasa cosas cotidianas para crear concienciasobre la importancia de ser máscompetitivos?-J.T. Yo voy a ser monotemático, peropara mí todo esto se genera con la educación.Un ejemplo extremo: los japoneses.No hay que hablarle de competitividad alos japoneses porque ya desde chicos,desde el colegio, saben lo que es ser“En infraestructuraterrestre tenemos cuellosde botella muyimportantes. Hemosduplicado las exportacionesy tenemos colapsadosnuestros tres principalespuertos o nodos demercancías”. (Sica)competitivos. Uno visitauna fábrica en Japón y se dacuenta cuál es la mentalidaddel personal con respecto ala competitividad. En la Argentina,no hay otra alternativaque meterlo en lacabeza de los que reciénempiezan. A partir de ahí,son las instituciones las quevan a otorgarle importanciaal tema.- En la Argentina se hainstalado, desde hace muchosaños, una culturadonde Estado y sector privadoson antagónicos; casino se concibe que los dospuedan tirar para el mismolado. ¿Se puede cambiaresa cultura y aceptarque entre Estado y sectorprivado haya un interés común, y que sile va bien al gobierno, le va bien a lasempresas privadas y viceversa?-D.S: Lo cultural se empieza a fomentardesde la escuela primaria. Porque en elfondo, la competitividad tiene que ver conhacer bien las cosas. En atender bien a unturista cuando viene -lo cual permite quedespués pueda volver-, en tener prácticadesde el punto de vista laboral que no esténreñidas con los principios morales o losprincipios de explotación de la gente.Quizás no soy muy claro para expresarlo.Es un tema que sobrevuela lo cultural yque tiene que ver con el comportamiento.Como que las acciones individualesno importan a la imagen de lo colectivo.Y es al revés, las acciones individualesson las que forman un colectivo distintoen términos de cómo posicionarse. Enesto va a tener mucho que ver en elfuturo el trabajo en la escuela, y a lomejor con buenas campañas sobre cómotratar al turista, cómo tratar a los capitalesque vienen y cómo respetar lasinstituciones y las reglas.-J.T. Yo creo que es imprescindible. Cuandonosotros íbamos al colegio, varias vecesvenían a hablarnos de educación vial.Hoy, en cuanto a educación vial, hayvarios Cromañones por semana y pareceque no ha pasado nada. De manera que, ose hace esta acción desde abajo, o estamosmuy complicados en el futuro para hablarde competitividad.Néstor O. Scibona36 septiembre-octubre de 2007

El paísInversiones en la PatagoniaEbulliciónde proyectosSuren elLos recursos naturales (energía, pesca, ganado ovino, atractivos turísticos)explican buena parte de la explosión de inversiones que se registra en laregión patagónica. Pero también son la base de otros importantesproyectos en áreas como hotelería, supermercados, metalmecánica yelectrónica. Con estos desarrollos, la Patagonia pasó a ser la tercera regióndel país en consumo per cápita. Las asignaturas pendientes se encuentranen la minería y en la política aerocomercial.tuitas, la Patagonia pasó a ser -de la manode la devaluación de la moneda y de unacoyuntura internacional más que favorablepara los precios de los commodities -destinataria de fuertes y continuos desembolsospúblicos y privados.Los hidrocarburos, la minería, el turismo,la pesca y la lana son los principales sectoohay nada que puedasoslayar el cambiorotundo que laeconomía de la regiónpatagónica experimentóen los últimosseis años. Deuna zona receptorares que explican este asombroso desarrollo.A su vez, el derrame económico queprovocan esas actividades convirtió a estaregión en una de las de mayor nivel deconsumo per cápita de la Argentina, detrásde la Capital Federal y el Gran BuenosAires,Dante Sica, economista, ex secretario deIndustria de la Nación y titular de laconsultora abeceb.com, es gráfico cuandose lo consulta sobre la realidad económicadel sur del país. “En los 90, por poco, laPatagonia parecía presa de las siete plagasde Egipto; pero desde el año 2000, a partirdel cambio de onda en el plano internacional,la situación se revirtió por completo ycomenzaron a llegar inversiones en espe-Nde inversiones forcialfocalizadas en tres áreas: energía,turismo y minería. El potencial de desarrolloque tiene es fortísimo”, subraya.Por las venas de la tierra sureña correpetróleo y por eso la actividad hidrocarburíferamarca el compás para el desarrolloproductivo de la región. A su sombra, sepotenció un activo cluster metalmecánicointegrado por pequeñas y medianas empresasque en los últimos tres años, guiadaspor la Fundación ExportAr, se animarona traspasar las fronteras para internacionalizarsus productos.El yacimiento más importante que hoytiene la Argentina está en Chubut. EsCerro Dragón y es operado por Pan AmericanEnergy (PAE). Un estudio reciente38 septiembre-octubre de 2007

El yacimiento Cerro Dragón,el más importante del país enproducción de petróleo.Dos empresas (Impsa Wind y NRGPatagonia) fabrican sus prototipos demolinos para participar del programaVientos de la Patagonia, que prevéinstalar granjas eólicas similares a las delParque Antonio Morán, de ComodoroRivadavia.de la consultora abeceb.com marca que enla provincia gobernada por Mario DasNeves los recursos percibidos en conceptode regalías significan el 42,5% de susingresos totales y el 33% en el caso deSanta Cruz.En los últimos cuatro años la petrolerapropiedad de British Petroleum y Bridas –de los hermanos Carlos y AlejandroBulgheroni- desembolsó en Chubut 1.800millones de dólares para exploración yproducción de crudo y gas en la Cuencadel Golfo San Jorge.Siete meses atrás la empresa y el gobiernoprovincial sellaron, en medio de algunaspolémicas políticas, la renegociación delcontrato: PAE obtuvo diez años más laexplotación del yacimiento, hasta 2027, yse estableció un compromiso mínimo deinversiones por u$s 2.000 millones hasta2017 y otros u$s 1.000 millones hasta2027. Además, comenzó a pagar trespuntos más de regalías (al 12% que establecela Ley Nacional de Hidrocarburossumó un 3% en concepto de Aporte Especial)y destinará u$s 120 millones paraintegrar dos fondos de infraestructura,uno de ellos destinado a Comodoro Rivadaviay el sur de la provincia, entre otrasmedidas acordadas.En PAE no ocultan satisfacción cuandomuestran los resultados de producciónLos mayores desembolsos para la región Repsol YPF anunció que entre 2005 y 2009 desembolsará en Chubut u$s 1.000millones de dólares y de u$s 2.950 millones en Santa Cruz, dentro del plan estratégicopresentado en junio de 2005 por el presidente de la compañía, Antonio Brufau. La compañía A Grade Trading, de capitales chinos, se hizo cargo en 2005 de lamina de hierro y de la planta industrial de Sierra Grande, en Río Negro, dondedesembolsó u$s 27,4 millones de dólares. La mina estaba cerrada desde 1992. Compañía de Tierras Sud Argentino -propiedad del grupo Benetton- estáinvirtiendo u$s 10 millones para la construcción de una curtiembre en el parqueindustrial de Trelew, Chubut. London Supply comenzó los trabajos de ampliación del aeropuerto de El Calafate.La inversión total será de u$s 15 millones, de los cuales 10 millones serán aportadospor la provincia de Santa Cruz y el resto por la empresa. El grupo Starwood, propietario del Sheraton, otorgó una franquicia de su cadenaFour Points que se abrirá en 2008, en Puerto Madryn, Chubut. La construcción delhotel que tendrá 80 habitaciones, demandará una inversión de u$s 10 millones. El grupo Cencosud invertirá US$ 23 millones en la construcción de un centrocomercial en la ciudad de Trelew. El complejo será inaugurado en abril de 2008 conel nombre de Portal Trelew Shopping, contará con un shopping de 60 locales, unsupermercado Vea, un Easy Home Center, cuatro salas de cine, un patio de comidascon capacidad para 600 personas, un centro de entretenimientos Aventura Center yuna playa de estacionamiento para 900 autos. La empresa Radio Victoria realizará inversiones por u$s 11,3 millones parainstalar una línea de montaje de producción de televisores de pantalla plana en laprovincia de Tierra del Fuego. La petrolera canadiense Petrolífera, ganó la licitación de la provincia de RíoNegro para la explotación y exploración de petróleo en el área de Puesto Guevara(departamento de General Roca), con una promesa de inversión de US$ 10,5millones.Fuente: Abeceb.comseptiembre-octubre de 2007 39

que están obteniendo, ya que recalcan quese trata de un yacimiento maduro. “ConCerro Dragón la compañía demostró quela tecnología aplicada de manera inteligentea yacimientos que están siendo explotadosdesde hace muchos años permitedescubrir horizontes y posibilidades queinicialmente no habían sido contemplados.Siete años atrás a nadie se le hubieraocurrido pensar a Cerro Dragón como laprincipal área de producción petrolera delpaís y como yacimiento gasífero”, dicenen la compañía. Para la región no es pocacosa. La petrolera es clave en la ocupaciónde mano de obra en la Cuenca del GolfoSan Jorge, donde da trabajo de maneradirecta e indirecta a 8.500 personas.Ciclo combinado y molinosEmgasud, del empresario Alejandro Ivanissevich,es un buen ejemplo de compañíasjóvenes que posaron su mirada en laPatagonia en busca de negocios a partir delas grandes obras de infraestructura ejecutadaspor el Estado para apalancar posterioresdesembolsos privados.Así, la construcción de una línea de altatensión de 500 kw que se inauguró entreChoele Choel y Puerto Madryn (y cuyosegundo tramo se construye hasta la santacruceñaPico Truncado con una inversióncercana a los $ 360 millones), permitióque Ivanissevich presentara el proyectoIngentis, un polo energético que levantaráen Boca Toma, cercano a Dolavon, enChubut y que demandará desembolsos poru$s 480 millones.El polo proyecta construirse en tres etapas.La primera ya comenzó y se proponeponer en marcha, para fin de 2008, unacentral de ciclo abierto con una potenciaMás proyectos energéticos en carpetaEmgasud, la empresa de energía propiedadde Alejandro Ivanisevich, siguediseñando proyectos de generación eléctricaen el sur del país. Dice que saberque en Chubut Pan American Energy yarenegoció su contrato hasta el 2027, dacertidumbre para nuevas inversiones queen materia energética se quiera llevaradelante en esa provincia.“Para un proyecto como Ingentis datranquilidad saber que gran parte delsuministro de gas que vamos a necesitar,está garantizado con esta prorrogadafirmada por PAE, entonces puedoinvertir con mayor certidumbre”, sostiene.-Con el proyecto Ingentis, ¿se terminansus inversiones en la Patagonia oanaliza otras nuevas?-Seguimos diseñando negocios. Ya estamoslanzando dos centrales más: IngentisII, en Esquel, e Ingentis III, enSarmiento, para ir integrando todos losnichos competitivos que presenta Chubut.Cuando se realizó la línea de altatensión de la represa Futaleufú hastaPuerto Madryn, se hizo una doble ternaporque se consideraba que el aluminio era un metal que hacíaa la defensa nacional. Esa línea tiene capacidad remanente detransporte eléctrico y el Gobierno ya pagó esa inversión 30 añosatrás. Con el gasoducto cordillerano también hay capacidadremanente libre para transportar hasta Esquel entonces, aprovechandoesas dos capacidades de transporte eléctrico, levantaremosotras dos centrales aunque no de la dimensión de la queestará en Dolavon.-El desarrollo energético ¿es el negocio del momento en laregión?-Creemos que en el mediano plazo en la región de Patagonia Surexisten aproximadamente 3.000 MW para poder abastecer alsistema nacional y el primero que lidere los primeros proyectos,Alejandro Ivanissevich (Emgasud):“En la Patagonia Sur existenaproximadamente 3.000 MW parapoder abastecer al sistema nacional”.va a quedar muy bien posicionado.-Si viene un empresario externo y lepide que le recomiende en que invertiren Patagonia, ¿hacia qué sectores loorienta?-La Patagonia tiene tres sectores congrandes posibilidades: sin duda, el energéticoen sus dos vertientes, tanto hidrocarburoso energético (eléctrico, eólica,térmico o hidráulico); el sector minerotambién está siendo mirado con muchaatención por el resto del mundo porquepresenta condiciones únicas, con yacimientosde oro, plata y uranio y el otrosector es el turístico. De la mano dePatagonia, que es una marca registradaa nivel mundial, va a seguir dando buenasoportunidades de desarrollo.-La construcción del gasoducto patagónico(y de otros) recibió una serie decuestionamientos. Como propietariode la empresa que lo construyó ¿quélectura hace de lo ocurrido?-Creo que pagamos justos por pecadores.Lamentablemente coincidió con todoeste tema de los gasoductos el casoSkanska y la palabra gasoducto pasó aestar asociada a cuestiones no muy claras entonces todos losgasoductos pagaron justos por pecadores. Es una de las tantascaracterísticas que tiene vivir en la Argentina.-¿Para Emgasud fue negocio invertir en el gasoducto?-Para nosotros fue un hito. Vamos a recuperar el capitalinvertido mediante la explotación y nos permitió posicionarnoscomo un jugador importante en el sector energético. Desde elpunto de vista estratégico y desde el punto de vista económico,aunque en la fase constructiva casi terminamos perdiendo plataporque la discusión que se generó con los gasoductos demoródecisiones que ocasionaron costos improductivos de casi seismeses que tuvimos que afrontar, a largo plazo será un buennegocio.40 septiembre-octubre de 2007

inicial de 275 megavatios. La segundaetapa prevé cerrar el ciclo y poner enfunciones una turbina de vapor, lo quepermitirá aumentar la potencia a 400MW. En tanto que el tercer y último paso,será instalar un parque eólico de 100 MW.¿Por qué este negocio? Porque ahora estándadas las condiciones, dice el empresario,para que desde el sur se exporte energíaeléctrica a la zona norte de la Argentina.“Si el Estado no hubiera construido lalínea de alta tensión, no habría proyectoque pudiera justificar semejante inversión.Chubut, Santa Cruz y Tierra delFuego siempre estuvieron aislados desdeel punto de vista energético; ahora, al estarla región conectada al Sistema InterconectadoNacional, es posible viabilizar a lazona como proveedora de energía para elresto del país”, subraya Ivanissevich.Ingentis buscará posicionarse como laprimera generadora eléctrica que “exporte”energía desde la Patagonia, generandoa base de gas y energía eólica y abasteciendola demanda industrial bajo el esquemadel programa Energía Plus. El empresariodejó el 39% del paquete accionario enmanos de la provincia del Chubut y elrestante 61% dividido en partes igualesentre Emgasud y Pampa Holding, deMarcelo Mindlin.La participación de la provincia en elnegocio garantiza la condición puesta porla Secretaría de Energía, de que las iniciativasdeben agregar potencia nueva y tenerrespaldo firme de combustible. El Estadochubutense, en este caso, brindará al proyectoIngentis respaldo físico de combustiblecon sus regalías en especie.Si bien la primera etapa no corre riesgo dedilaciones, los vaivenes financieros internacionalespodrían condicionar la ejecuciónde la segunda y tercera etapa delproyecto. “Si hoy tuviésemos que salir abuscar toda la plata, se nos haría muydifícil. Sin embargo, para el primer módulode inversión ya teníamos arreglado elesquema financiero y no está en riesgo suconstrucción. Esperemos que los mercadosestén más calmos para 2010, cuandoestá prevista la segunda etapa”, explicaIvanisevich.Otra iniciativa energética que puso en lalínea de largada a Impsa Wind y NRGPatagonia (un pool de firmas metalmecánicasde Chubut y Santa Cruz), es eldenominado programa “Vientos de laPatagonia”, lanzado por el Ejecutivo nacionalhace casi dos años y que avanza aEl Hotel Territorio, de la familia Eliçabe(ex Isaura) fue inaugurado enPuerto Madryn el año último.Es el primer cinco estrellasde la ciudad.paso más lento. La idea es instalar en el surde Chubut un parque eólico para producir60 MW que demandaría u$s 60 millones,de los cuales el 80% aportaría el Estadonacional y el 20% restante la provincia.El proyecto general es levantar granjaseólicas en distintas zonas del sur y de lacosta bonaerense. Para esta primera etapa,las empresas están llevando adelante lafabricación de sus prototipos que deberánCarrera de changuitosen la PatagoniaLa Patagonia es el nuevo foco de competencia en el sector supermercadista. El altonivel de ingresos promedio de la región sumado a que los grandes centros urbanosya fueron cubiertos provocan que las cadenas de retail dirijan sus planes deexpansión hacia el sur del Río Colorado, a donde ya comenzaron a llegar.La Anónima, la firma de supermercados propiedad de la familia Braun, le lleva alresto una amplia y no menor ventaja: al ser una cadena de raíces patagónicas cuentacon una red logística inigualable además de una gran cantidad de sucursales porsobre las demás.La firma concretó poco tiempo atrás el lanzamiento de una Obligación Negociablepor u$s 25 millones y adelantó que con los fondos obtenidos impulsará un plan deexpansión, que incluye un refuerzo en algunas plazas donde ya están presentes,como Ushuaia, Bariloche y Comodoro y Puerto Madryn, y la llegada a nuevasciudades en la región, entre las que figuran Sierra Grande, Trevelin, Playa Unión,Piedrabuena y Rada Tilly.Carrefour avanzó este año con su plan de conquista del mercado sureño. Para eso,comenzó con la reconversión de los locales Norte en Chubut como un primer pasopara instalar la marca (les genera un salto importante en los ingresos) y estáesperando el consentimiento de las autoridades de Trelew para comenzar aconstruir un hipermercado, que se sumará a las dos bocas que ya tiene en esa ciudad.“Todas las grandes cadenas estamos mirando al sur y en nuestro caso para lo queresta de este año y 2008 tenemos programadas aperturas en Puerto Madryn,General, Roca, Neuquén y Trelew”, anticipa Stefan Krause, el número uno de ladivisión de supermercados del grupo Cencosud, que reúne a las cadenas Jumbo,Disco y Vea.septiembre-octubre de 2007 41

colocar en los próximos meses para serauditados por el Centro Regional de EnergíaEólica. De acuerdo con el funcionamientoy eficacia que demuestre cadaprototipo, se le dará a cada una de las dosempresas un porcentaje de fabricación demolinos.“La Argentina tiene un potencial importantísimopara el desarrollo de la energíaeólica ya que no solo tiene viento y elespacio para poder implantar parques degeneración sino también tiene la capacidadtecnológica e industrial para desarrollartodas las actividades vinculadas alsector”, dice Emilio Guiñazú, gerentegeneral de Impsa Wind.¿Cuáles son los factores que explican estaebullición inversora en el sector energético?A decir de los propios empresarios,dentro de las provincias patagónicas hayespacio para los negocios y Chubut, enparticular, otorga ciertas ventajas que actúancomo morigeradoras de incertidumbresque surgen a nivel nacional. “En elsur, Chubut es la provincia más prolijapara garantizar a los empresarios condicionesmínimas de seguridad. Allí, el climade inversión en el sector energético esbueno”, opina Ivanissevich.Aluminio for exportAluar es otro caso concreto. La empresaque conduce Javier Madanes Quintanillainauguró en septiembre pasado lasobras de ampliación de la fábrica que lepermitirá aumentar el volumen de producciónen 137.000 toneladas anuales y llegara un total de 410.000 toneladas, buenaparte de las cuales son exportadas.Para esta inversión la compañía destinóu$s 850 millones y la ampliación generó250 puestos de trabajo en forma permanentey otros 1.000 en forma indirecta,destacan en la empresa.En el acto de apertura, al que asistió elpresidente Néstor Kirchner junto con suesposa Cristina Fernández, se habló confuerza sobre la posibilidad de que Aluarinstale en un futuro lejano otra fábrica dealuminio en Punta Quilla, Santa Cruz.Para que se concrete, el Estado deberíaembarcarse en una obra fenomenal: laconstrucción de dos centrales hidroeléctricassobre el río Santa Cruz, en las zonasdenominadas Cóndor Cliff y La Barrancosa,con una inversión de 1.000 millones dedólares.Pero no todos los sectores con ampliopotencial de desarrollo pueden expandirsey crecer. A pesar de ser una región rica enminerales, desde pórfidos hasta yacimientosde oro y plata, la industria minera noalcanzó aún su despegue.En Santa Cruz hay proyectos en marcha.Por ejemplo, la minera Triton, propiedadde las canadienses Silver Standard Resourcesy Pan American Silver, invirtió u$s120 millones para un proyecto de explotaciónde plata y oro en el yacimientoManantial Espejo, vecino a la de oro deCerro Vanguardia.Chubut, en cambio, no le da el mismovalor al tema. El Gobierno provincialsuspendió el año último, y durante tresResurgir industrial en Tierra del FuegoEl decreto 490, dictado por el Poder Ejecutivo en 2003, fue elrelanzamiento del régimen de promoción industrial en Tierradel Fuego: permitió que nuevas industrias se instalen a produciren la isla y, a las que ya estaban radicadas, presentar proyectospara nuevos productos.El régimen de promoción industrial contempla ventajas, principalmenteimpositivas, como la exención de los derechos deimportación y del pago del impuesto al valor agregado (IVA)a los proyectos que cumplen dos requisitos: que el producto afabricar se produzca bajo un régimen similar dentro delMercosur (Manaos, por ejemplo) y que no se haga en ningúnotro lugar de la Argentina (para cuidar la producción nacional).Con esa plataforma como base, la Secretaría de Industriaaprobó una serie de proyectos, aunque a decir de AlfredoGarcía Corado, consultor de Comercio Exterior y Aduanas, lasradicaciones aprobadas no tienen relación directa con lacantidad de empresas que efectivamente comenzaron a operaren la isla.“Las aprobaciones tardan mucho tiempo, no tienen la velocidaddeseada y eso tiene un impacto muy importante en ladecisión de invertir de una compañía. Cambia el mercado, semodifican las condiciones, varían las hipótesis de un proyectoy eso juega en contra del objetivo final, que es llegar y estar tanpronto se pueda”, opina.Así y todo, este profesional reconoce que el incremento de laactividad económica en Tierra del Fuego dio un salto sustancialdesde la salida de la convertibilidad. La economía en la isla estábasada en los hidrocarburos pero en Río Grande, el resurgir delparque industrial es notorio y el sector es el principal empleadorde mano de obra, dice.Según los números de GC Consultores, hay cerca de 56empresas instaladas, de las cuales 22 corresponden al sector deelectrónica, 9 de plásticos, 8 textiles y 8 confeccionistas, entrelos rubros principales.En el ámbito de la Secretaría de Industria, hay 32 proyectospresentados mientras que a fines del año último eran 42. “Esdecir que en lo que va del año, Industria aprobó diez y siconsideramos los proyectos aprobados de nuevas empresas queaún no se han radicado, podemos hablar de que podríanradicarse 17 empresas entre 2008 y 2009”, estima GarcíaCoradoEl año último, por caso, Carrier anunció la inversión de $ 12millones para montar una planta y comenzar a fabricar equipos.Musimundo, obtuvo este año el permiso y anuncio que invertirá$ 14,5 millones para fabricar televisores LCD, equipos de audioy reproductores de DVD y lo mismo ocurrió con Ribeiro, quedebutará como fabricante de televisores, audio y video en elúltimo confín.Frávega ya está instalada y produce en la isla, en tanto que otrode los permisos otorgados fue para la empresa LD Sur, para quelevante una planta de fabricación de DVD y CD vírgenes conun compromiso de inversión de $ 27 millones.A fines de septiembre, el Poder Ejecutivo extendió hasta 2023el régimen de promoción para las industrias radicadas en laprovincia de Tierra del Fuego, donde las fábricas de productoselectrónicos son amplia mayoría.42 septiembre-octubre de 2007

años, la explotación minera metalíferahasta tanto realice un mapa que determineen qué zonas puede explotarse y en cuálesno. En 2002 la intención de la mineraMeridian Gold de explotar un yacimientoen la región cordillerana de Esquel generóun movimiento popular que logró su cometido:el cierre de la mina.En la provincia hay dos yacimientos importantes:el Proyecto Navidad, ubicadoen cercanías de Gastre, que pasó a manosde la canadiense Aquiline que ganó unadisputa judicial a IMA Exploration y elProyecto Huemules, Proyecto Crespo ylas áreas de Leleque y Nahuel Pan, propiedadde la británica Patagonia Gold, cuyovicepresidente es Carlos Miguens y a cuyaempresa perjudica de lleno la suspensióndictada por el Estado.“En materia minera hay una muy buenaproyección pero lo que ocurre es que hayautoridades de aplicación provinciales quese contraponen con lo que dice la Nación.Hay en la zona un stand-by por motivosecológicos y se está perdiendo un muybuen momento por falta de decisión política.Las campañas ambientales son llevadasal extremo y no se contempla lo que unprograma de desarrollo minero sustentablepuede aportarle a la región. Los valoresque hoy tienen los minerales generan unarentabilidad que permiten tener proyectossustentables y ecológicos”, considera DanteSica.Para los consultados, la región cobija unariqueza natural inigualable tanto en elterritorio como también en la plataformamarítima y por eso señalan que es necesarioque desde el Estado exista una miradaestratégica y global que permita direccionarla inversión pública hacia los sectorescon alto potencial.Turismo en jaqueEso es lo que no está ocurriendo con elsector turístico, dicen los operadores de laregión.La industria sin chimeneas se convirtiótras la devaluación de la moneda en unmotor del resurgimiento económico de lazona en la que las bellezas naturales comenzarona cotizar en alza. Para eso desdeel Estado hubo una importantísima inversiónvial para el mejoramiento de caminos(sólo en Chubut, desde 2003 a la fecha,entre el Estado nacional y la provincia, enobras ejecutadas y en ejecución, invirtieron$ 1.175 millones) y el sector privadoLas obras de interconexiónpermitirán que la región abastezcade electricidad al resto del país, convarios proyectos en marcha.desembolsó cifras millonarias en dólaresmontando infraestructura de servicios,como hotelería que en El Calafate llegó aun punto de saturación.Sin embargo, la carencia de una políticade Estado en materia aerocomercial conspiracontra el desarrollo de otro de losprincipales sectores generadores de ingresosy de empleo que tiene la Patagonia.“Desde el punto de vista de iniciativas porparte de inversores privados, todavía nohay un techo pero hay factores limitantes,como la falta de vuelos y las suspensionespermanentes de servicios aerocomerciales.Queremos desarrollar un crecimientode visitantes en temporada baja y es imposible,porque no hay aviones. Es un temagravitante y fundamental, que debe atenderse”,advierte Carlos Montaldo, presidentede Australis Emprendimientos Turísticos,con inversiones hoteleras en PuertoMadryn y Ushuaia, donde, dice, no hubotemporada invernal en 2005 y 2006 y unamuy exigua, en 2007. Además, reconoceque algunas cadenas internacionales tienenfrenadas sus inversiones en Ushuaia,por ejemplo, por la falta de vuelos a la isla.Para Montaldo la solución debe llegar por ellado de las tarifas, que tendrían que desregularse- sostiene- al igual que las rutasaéreas, para que cada destino tenga, cuantomenos, dos opciones y no quede preso deuna aerolínea, tal como ocurre hoy en losprincipales destinos de la Patagonia.“Las perspectivas son muy buenas porquese está haciendo un gran trabajo de difusiónen el exterior y se trabaja muy codo acodo entre todo el sector. Sin embargo, entodas las reuniones sectoriales el tema quesiempre surge es el aerocomercial. Es lagran asignatura pendiente de las autoridadesnacionales: es impensable que se puedadesarrollar el turismo, como se estábuscando, si no hay vuelos. Es imposible”,remarca.Sica brinda un dato que recomienda nopasar por alto: para 2017 la clase media anivel mundial se duplicará y esa situación,dijo, tendrá un impacto fenomenal en elturismo de todo el planeta. “La mejora dela infraestructura sigue siendo tema fundamental.Puertos, caminos, aeropuertos,mayor conectividad tecnológica son algunasde las inversiones prioritarias que parael desarrollo de la industria turística y detoda la industria, es esencial”, opina.Con sus economías basadas en actividadesde producción primaria y extractivas, losenclaves productivos de la Patagonia seenfrentan al desafío de agregar mayorvalor agregado. Esa es, si se quiere, la grandeuda pendiente en una región en la que elEstado es el principal empleador y dondela diversificación productiva, de la manoprivada, aparece hoy como posible, ytangible.María Giselle Castro(desde Trelew)septiembre-octubre de 2007 43

El PaísCiencia y tecnologíaVentanillas parafinanciar lainnovaciónEn los últimos diez años, la Agencia Nacional de Promoción Científica yTecnológica lleva financiados más de 9.000 proyectos de innovaciónproductiva y tecnológica. Uno de sus canales es el FONTAR, dirigidoespecialmente a las pequeñas y medianas empresas. Otro, el FONSOFT,orientado al desarrollo de la industria del software, mientras que el FONCyTse ocupa de promover la investigación básica y aplicada.n materia de apoyo a lainnovación tecnológica,las empresas, especialmentelas Pymes, deberíansaber que tienen untimbre apropiado paratocar en el sexto piso delEedificio de la avenidaCórdoba 831, en Buenos Aires, dondetiene su sede la Agencia Nacional dePromoción Científica y Tecnológica.“La Agencia”, como se la conoce en lajerga del sector, es un organismo nacionaldescentralizado, que depende en los papelesdel Ministerio de Educación, Ciencia yTecnología, pero que se dedica con un altogrado de juego propio a la promoción deactividades relacionadas justamente conesas disciplinas y también con la innovaciónproductiva.Rigurosidad, reglas claras, transparencia,procedimientos éticos y fidelidad a lasCarlos León (FONTAR):“Estamos cambiandola cultura que decíaque los bancos nopueden financiarproyectos de innovacióntecnológica”.pautas es lo que se respira en ese ambientetécnico y profesional, valores que se respetana rajatabla para alejar cualquier sospechade discrecionalidad en las asignacionesde fondos.La prueba está en que la Agencia, quese puso en marcha a fines de 1996 comoparte de una reforma del Sistema deCiencia y Tecnología (C&T), aprobóen sus primeros diez años de vida nadamenos que 9.000 proyectos de innovación,un tercio de los cuales provino delsector productivo y el resto de institucionescientíficas y tecnológicas y quelas presentaciones y montos asignadoscrecen año a año.Su creación ha permitido nuclear, en unúnico ámbito, distintos instrumentos de44 septiembre-octubre de 2007

promoción y fomento a la innovacióntecnológica en el sector privado, que sehallaban dispersos en distintas jurisdicciones(Ministerio de Economía, Conicet,etc.) y ese ordenamiento le dio a lasempresas un canal múltiple de posibilidadesde evolución tecnológica que excedecon holgura el de una simple oficina paraasignar préstamos o subsidios.“Nuestra Agencia es básicamente de evaluaciónde proyectos y haberla creado nospermite tener un presupuesto específicopara promover proyectos científicos-tecnológicosinnovativos; separar la funciónde financiamiento de las políticas de cienciay tecnología y compatibilizar las condiciones,para que todos accedan a lasmismas por igual. El objetivo fue darlemayor transparencia al sistema y por esemotivo todo tiene que pasar por un procesode evaluación”, resume la filosofía queinspira a la Agencia el director general delFondo Tecnológico Argentino (FON-TAR), Carlos León.La Agencia dispone de tres canales principales:a) El FONTAR, dirigido básicamente alas empresas.b) El Fondo para la Investigación Científicay Tecnológica (FONCyT), de cuñomás académico e investigativo.c) El bien específico Fondo Fiduciario dePromoción de la Industria del Software(FONSOFT).Quienes la conducen, un Directorio denueve miembros y los responsables decada Fondo, tienen en la mira un objetivoprimordial: que la Agencia sea reconocidapor los sectores científico, tecnológico,educativo y productivo y por la sociedaden general, como una institución accesible,eficaz y eficiente en el cumplimientode su misión y aseguran trabajar para ello.Las líneas de financiamiento, que se nutrenbásicamente de fondos del Tesoro,préstamos del Banco Interamericano deDesarrollo (BID) por 280 millones dedólares y convenios de cooperación conorganismos o instituciones nacionales einternacionales, cubren una amplia variedadde destinatarios, desde científicosdedicados a la investigación básica, hastaempresas interesadas en mejorar su competitividada partir de la innovación tecnológicay una mayor productividad, optimizaciónde procesos y agregado de valor abienes y servicios.El director general del FONCyT, ArmandoBertranou subraya que además de losRosa Wachenchauzer(FONSOFT):“Hay subsidios aUniversidades paracapacitación enespecializacionesy formación continuade graduados”.fondos del BID, “hay 230 millones aportadoscomo contraparte por el gobiernonacional, para un período de cuatro añosdesde fines de 2006 y, además, el Estadoha venido incrementado el presupuesto dela Secretaría, año tras año. En los últimoscinco, esas asignaciones se multiplicaronpor siete y para el año que viene será deaproximadamente 445 millones de pesos”,precisa.En el caso del FONSOFT, es la propiaLey de Promoción de la Industria delSoftware la que prevé aportes para capacitación.La directora general del mismo,Rosa Wachenchauzer señala que “específicamentese está abriendo una convocatoriade subsidios a instituciones universitariaspara capacitación en especializacionesy tramos formativos (formación continuaa graduados) en temas requeridospor la industria”.Este Fondo Fiduciario está hoy trabajandoen forma coordinada con el INET, lasecretaría de Políticas Universitarias, elMinisterio de Trabajo, la Secretaría deIndustria y las cámaras del sector paraatender la demanda y al mismo tiempo nosuperponer esfuerzos, “además de participaren el FOMENI, una suerte de mesacoordinadora de organismos que trabajanpara lograr el mejoramiento de la enseñanzade la informática”, agrega la funcionaria.¿Quiénes pueden solicitar financiamientoen la Agencia y para qué?Algunos de esos instrumentos de financiacióny promoción están destinados exclu-ArmandoBertranou(FONCyT): “Elpresupuesto semultiplicó por sietey en 2008 habrárecursos por 445millones de pesos”.septiembre-octubre de 2007 45

sivamente a las empresas Pymes, aunqueen otros casos específicos, pueden sumarsea los beneficios cualquier otro tipo deempresas productoras de bienes y serviciosradicadas en la Argentina.Entre los siete núcleos centrales dispuestospor la Agencia para avanzar en materiade Proyectos Financiables hay algunaslíneas más clásicas, destinadas a la modernizacióny mejoras, pero también otrasdestinadas a financiar proyectos específicosdesarrollados por Aglomerados Productivoso a estimular a Empresas Nuevasde Base Tecnológica (NEBT), conformadaspor investigadores formados yactivos pertenecientes a Instituciones deCiencia & Tecnología.También las compañías pueden presentarsecomo adoptantes de proyectos de innovacióndesarrollados por grupos de investigacióny cuentan, en este caso, con elbeneficio de ser consideradas como “adquirentesprioritarias” de los conocimientosobtenidos.Las empresas dedicadas a la Tecnologíade la Información (IT) también tienencabida en la Agencia, a partir de proyectosde investigación y desarrollo relacionadosa las actividades comprendidas en el régimende promoción (creación, diseño,desarrollo, producción e implementacióny puesta a punto de los sistemas de software),más la implementación de programasde nivel terciario o superior para lacapacitación de recursos humanos, otrospara la mejora en la calidad de los procesosde creación, diseño, desarrollo y producciónde software y asistencia para la constituciónde nuevos emprendimientos yademás para el financiamiento para lainiciación o consolidación en la actividadexportadora de empresas Pymes productorasde softwareUn punto de apoyo más que interesantepara las empresas es que, a través de laAgencia, pueden encontrar, por ejemplo,apoyatura financiera para producir productostecnológicamente nuevos, comoQué se puede financiarModernización Tecnológica.Compra de maquinaria, modificación o mejora de tecnologías de productos oprocesos, etc.Desarrollo Tecnológico.Desarrollo innovativo de nuevos procesos y productos.Aglomerados productivos.Proyectos desarrollados por clusters de conocimiento y por aglomerados productivos.Gastos de Patentamiento.Asesoría completa en proceso de Patentes.Laboratorios I+D en Empresas.Incorporación de investigadores y equipamiento de investigaciónConsejerías tecnológicas.Grupo de empresas asesorado por especialistas para el diagnóstico y resolución deproblemas tecnológicos.Nuevas Empresas de Base Tecnológica (NEBT).Proyectos de investigadores que pertenezcan a instituciones que busquen transformarseen emprendedores.Fuente: Agencia Nacional de Promoción Científica y Tecnológicaasí también desarrollos a partir de unnuevo conocimiento) o aún para aquellostecnológicamente mejorados o tambiénpara la innovación en procesos y la introducciónde mejoras en tecnologías degestión.Estos proyectos de Modernización Tecnológicatambién pueden incluir la construcciónde plantas piloto, desarrollo yproducción de prototipos de productos ypre-series de producto.Dentro de este rubro, la Agencia ha definidocomo “financiables” las siguientesposibilidades: Compra de maquinaria. Salvo algunaexcepción, todo el equipamiento que secompre en la ejecución de un proyectodebe ser nuevo y corresponder a la necesidadque demanda el desarrollo de unnuevo proceso o producto, mientras quelos proveedores deben pertenecer a lospaíses miembros del BID. Modificación o mejora de tecnologíasde productos o procesos. Introducción de tecnologías de gestión. Desarrollos tecnológicos para pasar deetapa piloto a etapa industrial. Adquisición de tecnología y esfuerzosde ingeniería asociados. Incorporación de tecnologías de informacióny comunicación. Implementación de sistemas de calidad.En cuanto al tramo destinado al DesarrolloTecnológico se prevé financiamientopara apuntalar el desarrollo innovativo denuevos procesos y productos generados apartir de la Investigación y el Desarrollo(I+D). Este tipo de proyectos, que producenconocimientos potencialmente aplicablesa una solución tecnológica cuyo desarrolloalcanza una escala de laboratorio, oequivalente, pueden incluir la construcciónde prototipos y/o ensayos a escalapiloto.Otra variante de financiación son los proyectosdesarrollados por clusters de conocimientoy por Aglomerados Productivos.En estos casos, la Agencia concurre afinanciar al conjunto de las empresas participantesde esos aglomerados, compuestosademás por centros tecnológicos, institucionesI+D, cámaras empresarias ygobiernos locales, en una suerte de pactosestratégicos.Otro grupo de empresas que pueden accedera financiamiento son aquellas queformen parte de “asociaciones ad-hoc”(AAH) integradas por al menos tres instituciones(públicas o privadas) sin fines de46 septiembre-octubre de 2007

lucro, que tengan entre sus objetivos lainvestigación científica y/o el desarrollotecnológico en un Proyecto PAE (Programade Áreas Estratégicas).En relación con las patentes de ideas y dedesarrollos, también está previsto acompañara las empresas en todos los trámites,con aportes para que contraten serviciosde consultoría e ingeniería, preparen losdocumentos técnicos descriptivos de lainvención y servicios de asesoría legal,como así también para que cada investigadorsepa hasta los detalles más elementales,como por ejemplo, que la divulgaciónde su invención antes del inicio del trámitede patentamiento puede llegar a anular lanovedad de su invento, requisito indispensablepara que éste sea patentable.La Agencia también puso el ojo en apoyarla instalación y puesta en marcha de LaboratoriosI+D dentro de las empresas, através de la incorporación de investigadoresy equipamiento. Según se indica en lapágina de Internet de la Agencia “songastos elegibles para este tipo de proyectos,exclusivamente el pago parcial deretribuciones de los investigadores incorporados(como contrapartida la empresaaportará el complemento de las retribuciones)y la adquisición de equipamiento deinvestigación”.En cuanto a las Consejerías Tecnológicasse trata de un grupo de empresas asesoradopor especialistas para el diagnósticoy resolución de problemas tecnológicos, alas que también se les presta apoyo desdela Agencia.A través de esta figura, el Programa proponeestimular el desarrollo de las Pymesy favorecer un mercado adecuado paradinamizar de forma permanente el procesode mejoramiento de sus capacidades deinnovación.En este rubro la Agencia financia losproyectos que sean presentados por gruposde empresas de un mismo sector o dedistintos sectores afines, que busquenmejorar sus estructuras productivas y suscapacidades innovadoras. Entre sus objetivosse encuentran: Diagnosticar problemas tecnológicos yde gestión en materia de procesos y productos,organización de la producción ynecesidades de capacitación. Identificar organismos tecnológicos yproveedores de servicios técnicos que contribuyana solucionar los problemas ynecesidades de las empresas. Desarrollar en la empresa una mayorFONSOFT: DISTRIBUCION GEOGRAFICA DE LOSAPORTES NO REEMBOLSABLES ADJUDICADOScapacidad de autodiagnóstico e informacióntecnológica que permitan mejorar sucompetitividad. Apoyar la implementación, seguimientoy evaluación de las mejoras, innovacionesy tareas de innovación. Implementar estrategias asociativas decertificación de acuerdo a normas internacionales. Desarrollar plataformas tecnológicascomunes.Por el lado de las NEBT, la Agencia tieneuna línea de financiamiento de proyectosde grupos de investigación (que pertenezcanexclusivamente a instituciones científicasy tecnológicas, públicas o privadassin fines de lucro) que aspiren a transformarseen emprendedores, bajo las siguientescaracterísticas: Orientarse a la creación, en el medianoplazo, de nuevas competencias tecnológicasy/o nuevas competencias en el mercadode bienes y servicios. Enfocarse hacia el desarrollo de conocimientoscon un alto potencial en el campode las innovaciones tecnológicas incrementaleso radicales, a nivel nacional ointernacional. Dirigirse a objetivos tecnológicos alcanzablesen el mediano plazo. Producir conocimientos, en principio,susceptibles de patentamiento o de protecciónde la propiedad intelectual. Producir resultados altamente innovativoscon factibilidad de explotación comercial,que puedan ser canalizados a travésde la creación de una nueva empresa debase tecnológica.CiudadAutonoma de Bs. As.ChacoCórdobaMendozaProvincia BsAsSanta FeTucumánDos modalidades de apoyoLa Agencia tiene dos modalidades principalespara acercar apoyo financiero a lasempresas: una línea de crédito y otra desubsidios.Una vez aprobada, la primera variante seliquida bajo anticipos financieros, con unaparte que se entrega como adelanto, mientrasque los desembolsos subsiguientes serealizan previa aprobación del avance técnicodel proyecto y verificación de losgastos realizados, según el cronogramaque forma parte de cada proyecto aprobado.En cuanto a los subsidios, se efectivizanbajo la modalidad de reembolso de pagohecho, tras una previa verificación yaprobación técnica de la etapa y/o actividadesprevistas en el plan de trabajo definitivoy aprobación de la rendición degastos que debe acompañar el informetécnico.En general, según el crédito o subsidioque se solicite, existen dos vías para lapresentación de proyectos:1) Con la apertura de una “Convocatoriapública de proyectos”.2) Presentarlo en cualquier momento, através del “Sistema de Ventanilla Permanente”“Lo primero que la empresa debe definires qué tipo de proyecto tiene entre manos.Si es un desarrollo de procesos o si sonproductos de desarrollo tecnológico o esfuerzosde investigación y desarrollo, entonces,nosotros financiamos con subsidios,que son aportes no reembolsables,septiembre-octubre de 2007 47

hasta 50 por ciento del presupuesto de eseproyecto. Atención que todos los subsidiosson para Pymes únicamente y que losllamados se hacen por convocatorias públicasque salen en diarios. Como se poneuna fecha (y una hora) límite, cualquierempresa de cualquier parte del paíspuede presentar el proyecto o bien en laoficina de Buenos Aires o en una oficinade Ciencia y Técnica, auditada por nosotrosen las capitales de provincia. Estransparente para todos”, dice con muchoénfasis León.Wachenchauzer explica qué se entiendepor “ventanilla permanente” para préstamos:“las empresas se pueden presentar encualquier momento con un proyecto, elcual es evaluado y, si satisface los requisitostanto técnicos como financieros, esCIENCIA & TECNOLOGIAadjudicado. Nosotros decimos que funciona‘por demanda’ y lo esencial es que notiene fecha de cierre”.En esta modalidad la Agencia trabaja codoa codo con 15 entidades bancarias públicasy privadas. “Evaluamos técnica y económicamenteel proyecto y los bancos lohacen desde el punto de vista crediticio.Nosotros les transferimos los fondos yellos le agregan una sobretasa que es la queles permite asumir el riesgo crediticio.Estamos trabajando muy bien con todos yla relación es fluida y de mucho entendimiento,porque introduce entre el sectorpúblico y los bancos privados una cuñapositiva en la cultura que decía que lasentidades financieras no podían financiarproyectos de innovación tecnológica”,complementa León.Otras instituciones que brindanapoyo a emprendedoresBanco Santander Río - Nexo Emprendedor. Su misión es facilitar, a travésde diferentes líneas de acción, el proceso de creación de empresas innovadoras.Realiza inversiones en proyectos de investigación y desarrollo surgidos del sistemade Ciencia y Tecnología argentina. Subsidia estudios de validación científica,estudios de validación productiva y la incubación de proyectos.Endeavor Argentina. Endeavor identifica a emprendedores de alto impacto yles provee apoyo estratégico de excelencia para ayudarlos a llevar sus compañíasal siguiente nivel. Promoviendo estas historias de éxito y generando iniciativas deimpacto masivo, contribuye al desarrollo de la cultura emprendedor ainspirandoa las próximas generaciones de empresarios.Facultad de Ciencias Exactas y Naturales (UBA) - Incubacen. Ofreceapoyo a emprendedores que posean ideas innovadoras y potencialmenterentables, que apliquen nuevas tecnologías pero que no cuentan con los mediospara llevar adelante el negocio.Instituto Nacional de Tecnología Industrial (INTI) - Programa Tecnologíaen Acción. Ofrece asistencia técnica multidisciplinaria a proyectos delámbito académico que, respetando el medio ambiente, sean evaluados comosustentables. El objetivo es ayudar a la implementación de proyectos sobrenuevos productos o procesos o la mejora sustancial de los ya existentes.Secretaría de Ciencia y Tecnología - Programa CREARCIT. Fomenta lacreación de empresas innovadoras y de base tecnológica en áreas intensivas enconocimientos, y en la mejora de la aplicación de los conocimientos científicosy tecnológicos que desarrollan las instituciones de I+D, con instrumentos basadosen la inversión de capital de riesgo.Fuente: Agencia Nacional de Promoción Científica y TecnológicaPara hacer una presentación correcta, laAgencia tiene disponibles las Unidades deVinculación Tecnológica (UVT), entidadestutoras a las cuales pueden recurrir lasempresas cuando planifican la entrega deun proyecto al FONTAR. Esas UVTtienen como misión asistirlas en el desarrolloy aportan su estructura jurídica parafacilitar la gestión, organización y gerenciamiento.Las 208 UVT habilitadas en todo el paísson instituciones (Fundaciones, otrasempresas, Asociaciones Civiles, Universidades.etc.) habilitadas por la Agenciapara acompañar a las empresas en todas lasetapas.La siguiente es la lista de servicios queofrecen las UVT: Apoyo en la presentación de Proyectosal FONTAR. Diagnóstico de problemas y necesidadesde nivel tecnológico. Contacto con laboratorios del SistemaCientífico Tecnológico Nacional. Desarrollo de estrategias asociativas. Formulación de proyectos de innovación,desarrollo y modernización tecnológica,sistemas de calidad y de gestióntecnológica. Apoyo en la implementación, seguimientoy evaluación de las mejoras, innovacionesy tareas de innovación.Fondo Tecnológico Argentino(FONTAR)A través del FONTAR, la Agencia apoyaproyectos dirigidos específicamente almejoramiento de la productividad del sectorprivado, a partir de la innovacióntecnológica. Este Fondo administra recursosde distinto origen, tanto públicoscomo privados y con ellos hace aportes aproyectos de innovación, a través de distintosinstrumentos que se implementanpor medio de las dos vías de apoyo financiero(Convocatorias Públicas o “VentanillaPermanente”).La principal responsabilidad del Fondo esbrindar asistencia a la ejecución de proyectosde innovación. Con este fin desarrollalas siguientes actividades: Promueve su realización Asesora y asiste técnicamente a los interesadosen la formulación de los mismos Evalúa técnica, económica y financieramentelas solicitudes de apoyo económicoy financia los proyectos con evaluaciónfavorable48 septiembre-octubre de 2007

PARTICIPACION EN EL FONCyT, SEGÚN INSTITUCIONES BENEFICIARIAS (1997-2006)UNIVERSIDADESPRIVADAS 2%CNEA 4%INTA 6%CONICET 22%FUDACIÓNLELOIR 1% Supervisa y evalúa el desempeño de losproyectos financiados. Habilita, cuando así corresponde, laintervención de las Unidades de VinculaciónTecnológica (UVT). Otorga el reconocimiento de idoneidada los departamentos o grupos de I+D enlas empresas.Los recursos financieros que administra elFONTAR para apoyar el desarrollo deproyectos de innovación provienen defondos públicos o privados, nacionales ointernacionales, con destinos generales oespecíficos, incluidos recursos del cupo deCrédito Fiscal, que anualmente le asigna laLey de Presupuesto.“Este incentivo es para promover losproyectos de innovación tecnológica nodando dinero, sino emitiendo nosotrosCertificados de Crédito Fiscal, que laempresa puede usar para cancelar obligacionesdel Impuesto a las Ganancias. Estafacilidad se viene dando desde el año 1998y es un acuerdo que tenemos vigente conla AFIP”, sintetiza León.Todos los proyectos que se le presentan alFONTAR se evalúan a través del análisisde calidad, factibilidad, pertinencia y viabilidadtécnica y económica de la propuestay de la viabilidad financiera del solicitante,de acuerdo al siguiente esquema:1) Evaluación de la factibilidad y calidadtecnológica del ProyectoEsta etapa está siempre a cargo de evaluadoresidóneos, quienes toman en cuenta elencuadramiento de los proyectos en relacióncon los objetivos del componente y laprobabilidad de ejecución exitosa, desdeel punto de vista de su consistencia interna,de la adecuada dotación de recursos yde las condiciones externas a las que suéxito esta supeditado:a) la introducción de tecnologías de gestiónde la producción;b) la precisión en la definición de lasetapas y tareas;c) la racionalidad del cronograma y de lasecuencia entre etapas;d) la elegibilidad y racionalidad del presupuestoye) la creatividad y originalidad de la propuesta2) Evaluación de la capacidad técnica de laUnidad EjecutoraA los efectos de la evaluación de la aptitudtécnica de los solicitantes para la realizacióndel proyecto, se evalúan:a) sus antecedentes;b) la composición del personal involucradoen el proyecto yc) el equipamiento e infraestructura que seafectará a la ejecución del mismo3) Evaluación de la capacidad económica,financiera y gerencial de la empresaEn este escalón se mide la capacidad delsolicitante para llevar a cabo el proyecto,desde el punto de vista gerencial y financiero.La evaluación, en el caso de lossubsidios, incluye un análisis de la capacidadde la empresa para aportar la contraparte(la misma cantidad de dinero que sesubsidia), de acuerdo al cronograma derequerimientos financieros estipulado enel proyecto. En el caso de los créditos, seevalúa también la capacidad de repago delpréstamo4) Evaluación económicaEn esta etapa se analiza la viabilidad económicadel proyecto. Esta evaluación tomaen cuenta, entre otros, los siguientes factores:a) la razonabilidad económica de sus resultadosy su impacto en la empresa yb) la capacidad de la misma para implementarde modo eficiente esos resultadosDurante el período 2002-2005, la Agenciaaprobó a través de los instrumentos implementadospor el FONTAR la cantidad de1.652 proyectos, por un total de 375millones de pesos. A la fecha, la tendenciageneral de los proyectos aprobados y susmontos es creciente. Ya se había observadoun alza de 438 por ciento en el montoaprobado en el período 2004/05 respectoal período 2002/03. En términos absolutos,los montos aprobados crecieron de58,7 millones de pesos en el período 2002/OTROS(participación < a 1%) < 6%UNIVERSIDADESPUBLICAS 59%03 a 315,5 millones de pesos entre 2004 y2005. En la estadística también se suma lalínea de aportes del Tesoro bajo la formade Crédito Fiscal, que este año es de 25millones de pesos.“En general, año a año la Agencia incrementótodos los rubros, tanto el de losmontos subsidiados como el número deconvocatorias y proyectos aprobados,acompañando y potenciando el desarrollode las Pymes”, añade León.Fondo para la InvestigaciónCientífica y Tecnológica(FONCyT)EL FONCYT tiene como misión apoyarproyectos y actividades cuya finalidad es lageneración de nuevos conocimientos científicosy tecnológicos, tanto en temáticasbásicas cuanto aplicadas, desarrollados porinvestigadores pertenecientes a institucionespúblicas y privadas sin fines de lucroradicadas en el país.Todo el dinero que provee son subsidios yalgunas de las líneas exigen que los beneficiariosse comprometan a poner en elproyecto la misma cantidad, como contrapartidapropia. Hasta el año 2006, el totalde los subsidios otorgados totalizaba unos525 millones de pesos, de los cuáles algomás de 72 por ciento (unos $ 378 millones)fueron destinados básicamente a Proyectosde Investigación en Ciencia y Tecnología.La principal responsabilidad de este Fondoes administrar los recursos, en el marcode los planes, programas y prioridadesseptiembre-octubre de 2007 49

Cuatro proyectos en marchacon apoyo del FONTARBúfalos en el DeltaAnte la crisis económica y social del departamentode Islas del Ibicuy, un productoragropecuario de la región, Armando Cadoppise involucró en el desarrollo de unaalternativa productiva para la región. Inicióuna intensa búsqueda de carnes notradicionales y se interiorizó sobre la críadel búfalo de agua, un animal que brindacarne magra, muy sabrosa y saludable,con bajo contenido en colesterol y lípidostotales y alto en hierro y proteínas,con un gran potencial de exportacióncomo producto saludable, obtenidomediante un sistema pastoril que preservael medio ambiente. Convencidode que a partir de las bondades de lospastos de las islas y de su clima, templadoy húmedo, sería factible lograr carnede búfalo tierna, sabrosa y con excelentesatributos nutritivos, en el año 2000,a través de la empresa Fuska, presentó suproyecto al FONTAR.Comidas con sol y quinoaLa firma ESKAL asumió el rescate culturalde elementos básicos de la culturaandina, a través de un plan productivo decocinas solares y harinas enriquecidas,que implica la generación de trabajo yrecursos genuinos para la región. La CocinaSolar Scheffler consta de una pantallaparabólica, capaz de seguir el recorridodel Sol y de concentrar sus rayos en unpunto fijo, donde hay unos 600 gradoscentígrados que alimentan un horno destinadoa la cocción de alimentos. Tambiénpromovió dos cultivos milenarios, comola quínoa y la kiwicha (amaranto), con elobjeto de fabricar harinas de reconocidovalor nutritivo. El Proyecto recibió unamención especial por parte de la AgenciaNacional de Promoción Científica y Tecnológica,por la originalidad de la idea, elplanteo de innovación tecnológica y suimpacto económico, social y cultural.Máquina cabalganteEs autoportante, cabalgante y continua;no daña el árbol ni la fruta; optimiza lostiempos, es versátil y fácil de reparar. Sudiseño permitió el acceso al mercado internacionaly con esta herramienta, laArgentina pasó a jugar un rol protagónicoen el mundo de la olivicultura. Olivares deVenado Tuerto encaró la realización de unsegundo prototipo mejorado y con ese fin,tomó un subsidio denominado AportesNo Reembolsables (ANR), otorgado porel FONTAR. La máquina automotriz,que cosecha, poda y fumiga, fue diseñadaluego de un largo trabajo de investigacióndel cual participaron activamente productoresde La Rioja, Catamarca y San Juan.Para exportar, cambiaron su nombre aMAQTEC y tras dos años de presenciacomercial exportaron a Australia, un mercadono tradicional para la maquinariaagrícola argentina, tres máquinas completasde alto valor agregado.Sistema multipropósitoEste desarrollo tecnológico para la identificacióndel ganado contribuye a que losproductores puedan satisfacer la demandadel mercado internacional. Es un sistemade identificación electrónica y visual decada animal que resulta apropiado para suincorporación en sistemas informáticospara el control lechero y la gestión de latrazabilidad, que se activa mediante identificadoreselectrónicos por radio frecuencia(RF-ID) no inyectables, junto consistemas numérico y de barras. Funcionaa partir de la utilización de periféricospara la lectura, almacenamiento, transmisión,procesamiento, registro y análisis dela información según niveles, que van porejemplo en rodeos de leche, desde el tamberoa las grandes usinas procesadoras.Para desarrollar esta tecnología, LaboratorioOVER contó con un subsidio otorgadopor el FONTAR.50 septiembre-octubre de 2007

FONTAR: DISTRIBUCIÓN SECTORIAL DE LOS CRÉDITOS EN EL PERIODO 2002-2005.Prod. Aliment. y Beb 10%Sust. y Prod. Quim. 21 %Maq. y Equipo 21%Sust. y Prod. Quim. 15%Maq. y Equipo 28%Prod. de Caucho y Plást. 2%Otras Ind. Manufact. 6%establecidos para el sector y con ese fin,ofrece otros instrumentos o líneas de financiamientode variadas características:proyectos específicamente orientados(6,7% de la asignación total), de I+D(4%), de modernización y equipamiento(11,1%), de áreas de vacancia (5,2%), deáreas estratégicas (0,1%) y subsidios específicospara reuniones científicas (0,9%).Bertranou enmarca el alcance de lasáreas: “Nuestro Fondo promueve lageneración de conocimiento científicotecnológico,a través de subsidios, perono es un organismo dedicado plenamentea la capacitación, aunque lo quesí hace es promover la formación deRecursos Humanos”, detalla.El FONCyT también administra distintosInstrumentos de Promoción y Financiamientodestinados a subsidiar proyectosde investigación de diferentes características(científica y tecnológica; de investigacióny desarrollo; de equipamiento; etc.),financia Becas de dedicación exclusiva deNivel Inicial y Nivel Superior, en el marcode los proyectos presentados, siempre ycuando sean parte de un concurso públicoen cuyo Jurado participen, al menos, tresinvestigadores formados.La apertura del llamado a concurso debecas es competencia del investigadorresponsable del proyecto y deberá publicarsea través de la página web de laAgencia por un plazo no inferior a 15 días,aunque se permite la difusión por otrosmedios de comunicación. La bolsa debecas se actualiza diariamente y los interesadosen concursar pueden ingresar ybuscar según el área de su interés, temática,provincia o nombre del investigadorresponsable.Una vez realizado el proceso de selección,FONTAR: DISTRIBUCIÓN SECTORIAL DE LOS APORTES NO REEMBOLSABLES EN EL PERÍODO 2002-2005Prod. Aliment. y Beb. 6%5% Agricult., Ganad.,Pesca y Mineria22% Ss. Emp. e Informát.2% Ss. Soc., de Salud,y de Enseñanza2% Elect., Gas y Agua11% Otras Ind. Manufact.11% Prod. de Caucho y Plást.10% Agricul., Ganad.,Pesca y Minería31% Ss. Emp. e Informát.1% Ss. Soc., de Salud,y de Enseñanza1% Elect., Gas y Aguael jurado confecciona un acta y estableceallí en forma fundada un Orden de Méritoy propone la designación de uno de lospostulantes. Está establecido que, en ningúncaso, la beca podrá extenderse por unperíodo superior al de la ejecución delproyecto.“En estos momentos, acabamos de cerraruna convocatoria orientada a las universidadesnacionales para que éstas solicitenfondos para repatriar o relocalizar investigadoresy becas para formar nuevos doctores.El Programa se denomina PRH (Programade Recursos Humanos) y cuenta con120 millones de pesos”, dice Betranou.En cuanto al destino más común de lasasignaciones del Fondo, 59% de ellas hanido a las universidades estatales, 22% alConicet y el resto a otras institucionespúblicas y/o a privadas sin fines de lucro,con únicamente 5% de ellas destinadas alsector privado. “Las instituciones, luegodesignan Unidades Administradoras defondos, mientras que los proyectos sondirigidos por los investigadores”, añade eldirector del FONCyT.Las cifras a otorgar dependen de cada unode los máximos establecidos por cadalínea. Así, la destinada a Proyectos deInvestigación Científica y Tecnológicaasigna hasta un máximo de $ 320 mil a losEquipos de trabajo, de $ 25 mil a losJóvenes y de $ 450 mil a las Redes,mientras que la Línea de Modernizaciónde Equipamientos permite un desembolsode hasta $ 600 mil, $ 1,2 millones y $ 1,8millones a cada uno de esos grupos, en elmismo orden.Además, para ayudar a la organización dereuniones científicas, el FONCyT puedeacompañar en el armado con la asignaciónde dinero, hasta $ 30 mil o $ 70 mil si setrata de congresos periódicos nacionales ointernacionales, respectivamente y hasta $20 mil para primeras reuniones, talleres oworkshops.Fondo Fiduciario dePromoción de la Industriadel Software (FONSOFT)El FONSOFT es un fondo fiduciariocreado en el año 2004, a partir de lasanción de la Ley de Promoción de laIndustria del Software y un instrumentoque promueve el fortalecimiento de lasactividades de producción de software, anivel nacional.El Fondo está sostenido por el Presupues-52 septiembre-octubre de 2007

ESQUEMA DEL PROCESO DE EVALUACION DE UN PROYECTOEvaluacióntécnica - económicaAnálisis de la temáticadel proyectoSelección de evaluadorTécnico y FinancieroEvaluaciónfinancieraComisión Ad-Hoc de evaluación(para el caso de Convocatoria Públicas)Proyecto aprobadoFirma Contrato /inicio ejecuciónto de la Nación destinado a financiardiferentes actividades, a través de las modalidadesde convocatorias de créditos ysubsidios que administra la Agencia.Básicamente, el FONSOFT financia lassiguientes operaciones: Proyectos de investigación y desarrollorelacionados a las actividades comprendidasen el régimen de promoción (creación,diseño, desarrollo, producción eimplementación y puesta a punto de lossistemas de software) Programas de nivel terciario o superiorpara la capacitación de recursos humanos Programas para la mejora en la calidadde los procesos de creación, diseño, desarrolloy producción de software Programas de asistencia para la constituciónde nuevos emprendimientos“El Fondo se nutre fundamentalmente porlos aportes del Tesoro nacionalque se votan año a año en la Ley dePresupuesto. En 2005, se le había dado alFondo una partida de 1 millón de pesos ypara 2006 y 2007 se votaron 10 millonesde pesos cada año destinados a subsidios,de modo que ese dinero no es recuperable”,señala Wachenchauzer.Los créditos son en pesos, la tasa definanciación es la que rige en la UniónEuropea, que en este momento es de 4%anual, y tiene un plazo de gracia de hastados años, a partir de la efectivización delprimer desembolso del crédito. El beneficiodevenga intereses durante todo eseperíodo y los mismos se consolidan alfinalizar el mismo y luego pasan a formarparte de la deuda. La amortización delpréstamo se hace en hasta doce cuotascuatrimestrales y vencidas, a partir de lafinalización del plazo de gracia.Durante el año pasado, el FONSOFTabrió tres convocatorias básicas:a) la Convocatoria ANR, destinada aPymes del sector Software y ServiciosInformáticos, para el financiamiento parciala través de Aportes no reembolsablesde proyectos de certificación de calidad,desarrollo de nuevos productos y procesosde software e Investigación y desarrolloprecompetitivo de productos y procesosde software. Se adjudicaron 82 proyectos,por un total de $ 5,7 millones.b) la Convocatoria Créditos Exporta,también destinada a Pymes del sectorpara el financiamiento parcial a travésde créditos de proyectos de iniciación oconsolidación en la actividad exportadora.Se adjudicaron todos los proyectospor un total de $ 181,8 mil.c) la Convocatoria Observatorios, destinadaa Instituciones Públicas con aportefiscal directo, o a Instituciones Privadassin fines de lucro, para el financiamientoparcial a través de subsidios de proyectosde creación de observatorios que analicen“in situ” la aplicación de las Tecnologíasde la Información y las Comunicaciones(TIC), tanto sea hardware, software, comoservicios informáticos y de comunicaciones,en Pymes y otros que analicen in-situtanto la oferta como la demanda de recursoshumanos del sector del software. Hastaseptiembre se adjudicaron dos proyectos,por un total de $ 362.250.Para este año, el FONSOFT tiene encurso dos nuevas convocatorias de proyectos:otra de ANR y una nueva de Subsidiospara Nuevos Emprendedores, la primeradestinada a Pymes con las mismas característicasdel año anterior y la otra parapersonas físicas o empresas unipersonalesDirectorio de la AgenciaProyecto rechazadoProceso de Reconsideracióno bien para sociedades que no tengan másde 24 meses de antigüedad, desde suinscripción al momento del cierre de laconvocatoria, para el financiamiento parcialde proyectos de Desarrollo de Productosde Software y Servicios Informáticos.Las actividades de este Fondo Fiduciariose alinean con las políticas en la materia,cuyo propósito central es “promover latransición hacia una economía basada enel conocimiento para lograr una sociedadmás justa y equitativa”, un encuadramientoque Wachenchauzer define “no sólocomo conceptual, sino también temático,en función de las áreas prioritarias, lasTecnologías de la Información y las Telecomunicaciones”.Hugo E. GrimaldiFuentes: entrevistas, investigación propia ypágina de Internet de la Agencia Nacional dePromoción Científica y Tecnológica(www.agencia.secyt.gov.ar).54 septiembre-octubre de 2007

“Trabajamos con el mundode las Pymes innovadoras”l director general del FON-TAR, Carlos León es un hombreque toma decisiones adiario dentro de los límites deun marco burocrático. Aunqueparece un ejecutivo deuna empresa privada, sale másEque airoso del juego de lascomparaciones, ya que se demuestra apasionadopor lo que hace -y así lo transmite- perotambién orgulloso de las formas con las queconvive.Pese a todo, la transparencia es un valor queLeón no parece dispuesto a resignar en materiade evaluación de proyectos ni tampoco la vocaciónde transmitir didácticamente todo lo quecree que los potenciales beneficiarios deberíanconocer. Y así lo hizo a la hora de encarar cadauna de las respuestas al diálogo que sigue:- ¿Cómo se lleva a cabo el proceso de evaluaciónde un proyecto?- Tenemos un sistema de evaluación por áreasseparadas. Cuando hay una convocatoria, losproyectos son observados primero por el árealegal de la Agencia, una unidad absolutamenteseparada del FONTAR que, además, nos monitoreaen cuanto a nuestra gestión. Esa unidadverifica antes que nadie que todo lo pedido hayasido presentado, que haya ingresado en horarioy que la documentación esté completa, paraque luego no se le agreguen nuevas carpetas.- ¿Allí comienza entonces la verdadera evaluación?- Sí, claro. Ese paso nos habilita para comenzarcon la evaluación técnica y económica. Tenemosun equipo de 30 personas, con ingenieros envarias disciplinas y hasta un pequeño grupo deeconomistas y contadores para hacer la evaluacióneconómica y financiera. Sabemos que tenemosuna capacidad limitada de evaluación, peroes porque los proyectos se siguen sumando.- ¿Cuántos evalúan al año?- No menos de 1.200 anuales. Nuestro equipoevalúa los que no tienen tanta complejidadtemática, porque vienen proyectos de todotipo. Pero además tenemos convenios convarias instituciones científicas (Conicet, universidades,fundaciones, etc.) y bajo un compromisode confidencialidad les enviamos losproyectos más complicados y ellos definen a suvez quiénes son los evaluadores más idóneospara cada tema.- ¿Qué ocurre cuándo se produce el dictamen?- El dictamen es un documento en el cual elevaluador define las diferentes variables y allí sedice por qué se aprueba o por qué se rechaza elproyecto, desde lo técnico. Este dictamen de unexperto en el tema debe coincidir con la de otroequipo de instancia separada que es el queverifica la viabilidad económico-financiera.Si es un subsidio se debe evaluar, por ejemplo,si la empresa tiene capacidad para afrontarel otro 50 por ciento propio que tiene quedesembolsar.- ¿Allí termina el proceso?- No, una vez que se hace ese primer dictameny antes de que vaya al Directorio, que es el quepuede aprobarlo o rechazarlo, el proyecto segira a las Comisiones Intermedias, que estánconformadas por gente absolutamente externa ala subsecretaría y a la Agencia. En ellas intervienenla Confederación General de la Industria, laUIA, decanos de facultades, investigadores,etc. La Comisión es la que avala y firma los“aprobados” o los “rechazados” y esto es lo quellega finalmente al Directorio. Luego se ponetodo en Internet para que se pueda hacer elcontrol de las evaluaciones.- ¿Cuánto tarda todo este procedimiento?- El proceso de evaluación no tiene un tiempodefinido. Hay algunas Pymes con proyectosexcelentes, pero que se rechazan financieramenteporque no se observa que puedan reunirla contraparte en dinero propio. Ese primerpaso puede resolverse en tres o cuatro mesesdesde que se cierra la convocatoria, pero a vecesse le da la posibilidad a la empresa para quebusque un aporte de capital y eso demoramucho más, hasta siete u ocho meses. Laalternativa es el rechazo, pero los esperamoscuando consideramos que el proyecto es buenoy debido a nuestra evaluación técnica positivapuede aparecer algún inversor que haga unaporte de capital que permita seguir adelante.El proceso inicial podría ser hecho en menostiempo, pero es preferible hacer todas las evaluacionespara asegurarle transparencia y credibilidadal sistema.- ¿En ese momento hacen el desembolso deldinero?- Nunca damos todo el dinero. Los desembolsosse hacen por tramos y se monitorea insitu el avance de cada proyecto. Hay una56 septiembre-octubre de 2007

trazabilidad total de cada uno, paso por paso.Las empresas lo tienen claro, porque se les daun manual de rendición de gastos que debenseguir.- ¿Cuántos proyectos llevan aprobados y porqué montos?- Como promedio de los últimos tres añosaprobamos unos 500 proyectos anuales, en elorden de los 150 millones de pesos anuales.2007 será récord respecto al promedio de losanteriores y aquí englobo créditos y subsidios.Atención que los subsidios son para las Pymes,pero para créditos se pueden presentar empresasgrandes y para obtener créditos fiscalestambién.- ¿Cómo se reparteesta asignación?- En el último añohay más proporciónde créditos que desubsidios: diría quedos tercios y un tercio,respectivamente.Esto tiene unalógica, ya que los proyectosde subsidiosson más complejos yla empresa tiene quehacer el gasto a nivelexperimental, a nivelde prototipo. Enel caso de los créditos,esto se liga a unescalamiento, poreso la proporción esmayor.- ¿Las empresasconfían en todoeste sistema?- La confianza estádemostrada porqueCarlos Leónlas empresas innovadoras se presentan una yotra vez, dejando un par de años en el medio. Lointeresante es que las empresas están estimuladas.En algunos casos, ya han comprendidocómo funciona el sistema de evaluación y seaniman a repetir la experiencia. También haymuchas empresas nuevas. Como entienden bienlas reglas de juego, los subsidios no sobrepasanlo que necesitan para no quedar afuera, ya quesi abultan la cifra y no tienen la parte que tienenque poner, corren el peligro de quedar afuera.Pese a que tienen que hacer un doble esfuerzo,se presentan también empresas que ya están conotro proyecto aprobado para alcanzar otroobjetivo. Pero el sistema lo tienen muy claro.Trabajamos con el mundo de las empresasPymes innovadoras y nos sorprendemos gratamentede su alto grado de seriedad.- ¿Qué proporción de proyectos se aprueban?- En los últimos dos o tres años, la tasa deaprobación fue de 40/45 por ciento. Es muyalta, ya que veníamos desde un piso de 10 porciento, porque insistimos en que rompan lainercia de formulación del proyecto. Ahora hanaprendido. Otra cosa que ha mejorado la tasa deaprobación es esa oportunidad que les damos dehacer aportes de capital. Como los esperamosmás tiempo el proceso dura más, pero la tasa deaprobación es mayor. Así, estamos rescatandomuchas más empresas y eso levantó la tasa. Lopusimos en marcha a la salida de la crisis,cuando veíamos buenas ideas, pero balanceshorrorosos.- ¿Qué están haciendopuntualmenteahora?- Tenemos en cursouna convocatoriapara crear unidadesde investigación ydesarrollo en empresas.Respondemosal “siempre lo hicecomo pude y ahoraquiero crearla” quelos empresarios seplantean. Entonces,le vamos a financiardurante el primeraño hasta 80 porciento del costo delos investigadores;el segundo 60%; eltercero el 40%; elcuarto el 20% y luegolo absorbe laempresa. Y tambiénalgún equipamiento.En estecaso, es el primero donde pueden entrarempresas nacionales que facturen hasta 30millones de dólares. Tenemos otra línea quese alargará hasta fines de octubre, que sonsubsidios a Pymes para proyectos innovativospara producir de manera más limpia, conmenor peligro en los efluentes.- ¿Cómo se difunden?- Hay una demanda innovadora muy interesante.Nuestra difusión es un aviso en el diario paracada convocatoria. Luego, están las oficinas detodas las provincias asesorando, todas las institucionestienen como objetivo identificar proyectosy hay un muy buen boca a boca en todoel sector. También tenemos infinidad desalidas a todas partes del país y hacemoscharlas en todos lados, incluida IDEA, demodo permanente.septiembre-octubre de 2007 57

El paísColumnistaLa crisis del régimen desolución de controversiasdel Mercosurpor EnriqueC. Barreira** El autor es Coordinador delCiclo de Actualización de IDEA enComercio Exterior; abogado, sociodel estudio BRSV (“Barreira,Rodriguez Larreta, Sciutto Klot,Vidal Albarracín”), especialista encomercio exterior y aduanas.58 septiembre-octubre de 2007En una carta pública, el presidentedel Tribunal Permanentede Revisión del MER-COSUR (TPR) con sede enAsunción, ha hecho referenciaa las dificultades quehace tiempo enfrenta esecuerpo. Entre ellas, menciona la insuficienciade presupuesto; la carencia de funcionariospropios, que debe ser subsanada con funcionariosaportados por la cancillería paraguaya; laausencia de elementos imprescindibles para unnormal funcionamiento, como computadoras,teléfonos, fax con línea internacional, serviciode correo electrónico, a veces remediado nuevamentepor la asistencia de la cancillería delpaís anfitrión, así como la falta de otros elementosque deben ser sufragados por los propiosfuncionarios. La escasez de medios y la relaciónde dependencia económica que ello crea, vulneranla independencia del Tribunal. Para completarel cuadro, señala que, como contrapartida,la Cancillería paraguaya se habría sentidocon derecho a ejercer ciertas presiones sobrelos funcionarios destacados por ella en el Tribunal,requiriéndole funciones que serían incompatiblescon las que desempeñan.Estos y otros hechos, así como algunas actitudesdescorteses del Consejo Mercado Común,pondrían de relieve el poco valor que los gobiernosde los Estados Partes conceden a la funcióndel Tribunal. Como colofón, el doctor WilfredoFernández destaca que la oposición del ConsejoMercado Común a la designación del secretariodel TPR (puesto hoy vacante), seleccionadoen un exigente concurso de antecedentes,no sólo entorpece la actividad arbitral sino queimplica perder un aporte de 1.300.000 eurosque la Unión Europea condiciona a la designacióndel secretario y otros funcionarios de esemismo organismo.El apoyo de la UE al fortalecimiento del Tribunalcoincide con la importancia que en el continenteeuropeo se le asigna a la seguridad jurídica yconsecuente administración de justicia. Hacecasi veinte años, en la conferencia de la InternationalBar Association realizada en BuenosAires, el entonces asesor legal principal de laComisión Europea J. H. Bourgeois, ante eldebate de aspectos técnicos del incipiente Tratadode Libre Comercio entre Canadá y USAque desvelaba a los asistentes de esos dospaíses, llamó la atención sobre la experienciaeuropea, dando ejemplos de conductas de losEstados tendientes a burlar los compromisoscomunitarios que comenzaron a minar el régimende libre circulación económica en la Comunidad.Explicó cómo, gracias a la tenaz ytrabajosa tarea del Tribunal de Justicia Europeo,se puso freno a estas prácticas de desintegracióny aconsejó, a los allí presentes, focalizar losesfuerzos en organizar un fuerte y eficientesistema de solución de diferencias, sin el cualtodo lo demás sería en vano. De igual manera,en el curso de una de las audiencias celebradaspor un Tribunal “ad hoc” del MERCOSUR que elsuscripto integró, presidida por al catedráticoespañol Alonso García, el tribunal amonestó porel incumplimiento de los deberes de asistenciaal tribunal a uno de los Estados Partes, recordándoleque atentar contra el sistema de soluciónde controversias era atacar al “núcleo duro” delMERCOSUR.Los gobiernos del MERCOSUR parecen, sinembargo, ajenos a esta realidad. Algunos porfalta de convicción, consecuencia quizás de la

ausencia a nivel nacional de una políticainternacional a largo plazo (y consecuentedesorientación, que los hace presa de laclaridad de ideas de los Estados que sí laposeen), y otros porque no están interesadosen avanzar en la organización jurídicadel bloque, pensando que con ello obtienenventajas derivadas del peso específico desus economías. Si se desea rescatar e impulsarel más ambicioso y progresista de losproyectos de América del Sur en el últimosiglo, será necesario ser humildes, imponersemetas claras, enmendar los errores yavanzar con fe.La razón de ser de los acuerdos de integraciónes la facilitación de las relacioneseconómicas entre los particulares, que sonquienes cosecharán sus aciertos o pagaránsus errores. Por ello el Estado, sin renunciara su política de comercio internacionaly ejerciendo el debido control degestión, debe oír y apoyarse en el sectorprivado, tanto en su rol productor comoconsumidor.En esa tarea, es imprescindible reforzar elsistema de solución de controversias, dándolemayor eficiencia. Quizás mudando lasede del TPR a Montevideo en donde podrádisponer del apoyo de la Secretaría delMERCOSUR, la cual demostró ser muy eficienteal brindar apoyo de infraestructurapara las tareas administrativas de prácticamentetodos los tribunales “ad hoc” queintervinieron con éxito hasta el momento.Ello no desmerece al Paraguay cuya generosidaddebe valorarse y cuya capital cuentacon el honor de haber dado su nombreal tratado fundacional con el que esconocido en todo el mundo, pues de loque se trata es de ganar en eficacia,celeridad y economía de recursos.Carencias institucionalesPor otra parte, es necesario subsanargrandes carencias institucionales. En primerlugar, permitiendo que los particularesafectados por medidas de defensacomercial (dumping, subvenciones o salvaguardias)puedan ejercitar la defensade sus derechos ante los tribunales delMERCOSUR, lo que ahora no sucede. Así,se da paradoja de que mientras ellos sonlos principales protagonistas en los procedimientosde nivel nacional, son ignoradoscomo partes cuando la contienda sedirime en el seno del MERCOSUR cuyasresoluciones son obligatorias para los EstadosPartes involucrados, y hasta puededarse el escandaloso caso de decisionescontradictorias igualmente obligatorias (1) .Este tema, resuelto en el Tratado de LibreComercio de América del Norte (NAFTA)y otros sistemas similares, puede y debeser mejorado (2) .En segundo lugar deberá otorgársele a lostribunales del MERCOSUR facultades delas que hoy carecen, para resolver lascontiendas suscitadas entre alguno de losEstados Partes y los órganos del MERCO-SUR o las planteadas directamente entreestos últimos (3) .En tercer lugar deberá pensarse en unreplanteo de la llamada “opción de foro”,mediante la cual el Estado Parte afectadotiene la posibilidad de optar entrellevar la contienda al arbitraje del MER-COSUR, al de la Organización Mundialdel Comercio o a otros sistemas de loscuales fueran parte individualmente losestados Partes, lo que plantea las siguientesparadojas:a) Se contradice el invocado objetivo deunificación de la jurisprudencia del MERCO-SUR que se adujo para la constitución delTPR, permitiendo que se atomice la fuentede los pronunciamientos que recaigan enlos conflictos dentro del bloque.b) Los jueces que resolverán la cuestiónserán, al menos en gran parte, ajenos almodo de pensar el derecho en los países delMERCOSUR (que se nutren en la mismaescuela del derecho continental europeo),hablarán un idioma distinto y quizás compartanvalores diferentes. Para tomar concienciade la importancia de este hechocabe recordar que, al debatirse en el Congresode Estados Unidos la aceptación delacuerdo que creó la OMC, hubo resistenciasal régimen de solución de diferenciasseptiembre-octubre de 2007 59

porque resignaba soberanía al “localizar elpoder” en el órgano de apelación, quepodía estar integrado por personas con unmodo de pensar y con intereses distintos delos de Estados Unidos, pues de los sietemiembros de ese órgano, si bien tres iban aser elegidos por países de gran importanciaen el comercio internacional (Estados Unidos,Unión Europea y Japón), el resto pertenecíaa países pequeños o menos poderosostales como Filipinas, Nueva Zelanda,Egipto y Uruguay (4) .c) Una contienda entre dos Estados delMERCOSUR, que en su sistema no permitela intervención de los otros EstadosPartes (5) podrá llevarse a cabo por elsistema de la OMC, en el cual los Paneleshabilitan la intervención de terceros Estadosque aduzcan interés sustancial en lacontienda. De esta manera, además delos otros Estados del MERCOSUR queahora podrán intervenir en la contienda,se permitirá intervenir en ella a cualquierade los más de 150 países de la OMC queinvoquen interés en el resultado de la controversia,pese que nada tuvieran que vercon las normas ni la problemática regional.En cuarto lugar deberá pensarse en unsistema de integración del TPR que evite ladoble representación automática de uno delos Estados Partes, quizás mediante unaelección circunstancial del quinto árbitropor sorteo en caso de no llegarse a lamayoría requerida, como lo propusiera AlonsoGarcía en alguna oportunidad.El MERCOSUR debe tomar conciencia de laimportancia de un sistema de solución decontroversias propio que sea ágil, eficaz ygenere seguridad jurídica, para lo cual deberíainstitucionalizarse un Tribunal integradopor personas en las que se privilegie suversación en derecho, su sentido común ysolvencia ética, otorgándole al TPR, asícomo a los eventuales tribunales inferiores,la competencia jurisdiccional que serequiere y de la que hoy carece y garantizándoleun presupuesto adecuado queno esté sujeto a los avatares y discrecionalidadde los Gobiernos de los EstadosPartes.NOTAS1 Sobre este tema nos hemos ocupado en eltrabajo “Las contiendas sobre dumping y subvencionesen los regímenes de solución decontroversias de la OMC y del MERCOSUR”,publicado en la Revista de derecho Internacionaly del MERCOSUR, Editorial La Ley , BuenosAires, año 8, Nº 6, Diciembre de 2004, paginas104 a 117.2 El Tratado de Libre Comercio de Américadel Norte (TLCAN ó NAFTA) admite que losparticulares involucrados comparezcan y seanrepresentadas por abogados ante el Panelque revise las resoluciones definitivas enmateria de dumping.3 En 2006, actos emanados de la Secretaría delMERCOSUR referidos al trámite de elección delos árbitros “ad hoc” para laudar en la controversiaplanteada entre Uruguay y Argentina conmotivo del corte de las rutas entre esos paísesfueron cuestionados por uno de los EstadosPartes. Ante la ausencia de una vía procesaladecuada para cuestionar la legitimidad deactos de la Secretaría, el tema se llevó al TPRintentando aplicar por analogía el recurso derevisión, el que fue rechazado.4 Dado que la pérdida de una controversiaimplica la grave necesidad de alterar la legislacióno práctica para hacerla compatible con larecomendación del Panel se ponderó, no obstante,que incumplir y pagar compensacionesno era tan penoso para las naciones grandescomo sí lo sería para las naciones pequeñas porlo que las primeras perderían menos porcionesde soberanía que las primeras (JACKSON, JohnH., “The Great 1994 Sovereignty Debate: UnitedStates acceptance and implementation ofthe Uruguay Round results”, en el libro “TheJurisprudence of GATT / the WTO”, CambrigeUniversity Press, Cambridge, 2000, paginas 387y 388 ).5 El Tribunal “ad hoc” del MERCOSUR quedictó el 9º Laudo sobre subsidios a la exportaciònde lana del Uruguay, expresó que dado quela doctrina de los laudos de los tribunalesarbitrales puede inspirar la actuación tanto detribunales arbitrales posteriores como de instanciasjudiciales nacionales, era deseable quelos Estados Partes que no estuvieran directamenteinvolucrados en la contienda pudieranexponer sus puntos de vista.60 septiembre-octubre de 2007

El PaísBarómetrosocialPORCENTAJE DE ASALARIADOS NO REGISTRADOSTOTAL AGLOMERADOS URBANOS / 2000-2007FUENTE:INDECEsta secciónincluye unconjunto deindicadores sobredistintos aspectos504030201038,6 38,844,249,2 48,747,544,341,6de la realidadsocial del país.02000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007Se vanpresentando enforma rotativa,con el objetivo depromover suconocimiento yfacilitar elmonitoreo de suevolución.25023021019017015013011090EVOLUCION DEL INDICE DE PRECIOS AL CONSUMIDOR EN EL GRAN BUENOS AIRESPROMEDIO ANUAL (para 2007, ene/ago) - BASE 1999=100FUENTE: INDEC2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007Nivel General Alimentos y bebidas IndumentariaVivienda Equipamiento y mantenimiento del hogar Atención médica y saludTransporte y comunicaciones Esparcimiento Educación64 septiembre-octubre de 2007

EVOLUCION DEL SALARIO REAL(1) Y NOMINAL DEL SECTOR PRIVADOENERO 2003-ENERO 2007 - BASE 2001=100(1) DEFLACTADO POR IPC GENERALFUENTE: MINISTERIO DE ECONOMIA250228,1200192158,3163,1150141,1136,210012194,3 96,284,471,765,8105,199,974,1117,4108,677117,784,25002003 2004 2005 2006 2007SALARIO REAL PRIVADO REGISTRADOSALARIO NOMINAL PRIVADO REGISTRADOSALARIO REAL PRIVADO NO REGISTRADOSALARIO NOMINAL PRIVADO NO REGISTRADOEVOLUCION DEL SALARIO MINIMO VITAL Y MOVIL NOMINAL Y REALSALARIO REAL A VALORES ENERO 2003 DEFLACTADOS POR IPC GENERALSERIE 2003-2007. FUENTE: MINISTERIO DE TRABAJO800800800800700630630600593,9592,1580,9513,1511500450450410,8406,9400350 342,3300 293,7300200 2002001000Enero 2003 Diciembre2003Enero 2004 Diciembre2004Enero 2005 Diciembre2005Enero 2006 Diciembre2006Enero 2007 Abril 2007SALARIO MINIMO NOMINALSALARIO MINIMO REALseptiembre-octubre de 2007 65

EmpresasConsumoEl tripleboomde loselectrodomésticosLos fabricantes y las grandes cadenas minoristas de electrodomésticosrecordarán a 2007 como el año de los récords.Hay un triple boom de producción, de ventas ytambién de nuevas empresas decomercialización para atender una demandaque no deja de crecer.Para el año próximo las perspectivas siguensiendo favorables.La combinación de preciosestables, consumoincentivado oficialmentey tasas de interés negativasfrente a la inflación,se convirtió en una fórmulaimbatible para losfabricantes y comercializadoresde electrodomésticos, que se preparanpara cerrar un 2007 que promete serrecordado, al menos por los ejecutivos delsector, como el año del “voto teléfonocelular” así como 1995 fue identificadocomo el del “voto licuadora”.Enrique Germano(Garbarino):“Hay una explosión delanzamientos para lossectores máspopulares, a partir dela popularización delos celulares, el DVD yel MP3”.Si bien en la industria prácticamente todosanticipaban para los próximos meses unfuerte crecimiento en la demanda por lasfiestas de fin año, los últimos anunciosoficiales en materia de reforma del Impuestoa las Ganancias y aumentos en lasjubilaciones y las asignaciones familiareshace que la mayoría de las empresas modifiquenhacia arriba sus previsiones deventas para 2007, con alzas interanualesque oscilan entre el 20% para los DVD ylos reproductores de MP3 y el 100% en elcaso de los televisores de LCD.Para 2008 las perspectivas siguen siendo66 septiembre-octubre de 2007

favorables, a pesar de que las turbulenciasde los mercados financieros amenazan lasupervivencia de las compras en cuotas sininterés.“Este año superó todas las expectativas deventas. El 2006 ya había sido un buen año,pero este fue aún mejor, especialmente enrubros en los que no esperábamos un grancrecimiento interanual como el de lostelevisores, que el año pasado había registradoun pico de ventas muy fuerte por elMundial de Fútbol. Igualmente, en 2008es muy difícil que se repitan estas tasas decrecimiento, aunque en la medida en quelos ‘fundamentals’ de la política económicaactual se mantengan, no esperamos unnuevo boom pero sí que el mercado sigacreciendo a una tasa igual que la economía”,explica Enrique Jurkowski, vicepresidentede Radio Victoria, el grupoque opera con las marcas Hitachi, TCL yRCA y que proyecta cerrar el año con unafacturación de $ 400 millones.Por su parte, en Newsan –otro de losprincipales fabricantes de Tierra del Fuego,con las marcas Noblex, Sanyo y Philco-destacan el papel clave que juega lareaparición del crédito en esta recuperacióndel mercado. “El auge del consumoque experimentó el mercado de electrónicay electrodomésticos se da, por un lado,por la constante propuesta de créditos yfacilidades y por otro, por la necesidad delpúblico por renovar sus artefactos domésticos”,señala Ricardo Bordoy, directorcomercial de Newsan.Entre las cadenas minoristas del sectortambién existe la sensación de que el 2008el mercado seguirá creciendo, aunque eneste caso las empresas ponen el énfasis enel impacto favorable en sus ventas quetienen los avances tecnológicos y nuevoslanzamientos de productos.“Como nunca antes hoy nos estamos beneficiandode la coincidencia en el tiempo deun gran número de novedades tecnológicas,que son el motor de esta industria. Enel segmento más alto, las novedades pasanpor los televisores LCD y los home theatres,pero también hay una explosión de lanzamientospara los sectores más populares apartir de la popularización de los celulares,el DVD y el MP3”, explica Enrique Germano,director de la cadena Garbarino.El ejecutivo asegura que el único nubarrónque se presenta en el horizonte es la crisisinternacional de los mercados bursátilesque ya provocó una suba en la tasa deinterés en la plaza argentina, hasta ahoraEnrique Jurkowski(Radio Victoria):“Este año superó todas lasexpectativas de ventas.El 2006 ya había sido unbuen año, pero este fue aúnmejor”.uno de los pilares del renacimiento de laindustria local. “Tenemos un moderadooptimismo acerca de que las tasas puedenbajar, pero igualmente para mantener elactual nivel de crecimiento alcanza con queno sigan subiendo”, explica Germano.En la empresa BGH, por su parte, reconocenque indirectamente las ventas del sectorse vieron favorecidas en los últimosaños por las dificultades para el acceso alcrédito que se registran en el mercadoinmobiliario y que redireccionan las decisionesde consumo. “El mercado argentinode electrodomésticos es muy sensible alcrédito y a las cuotas sin interés, con lo quecualquier cambio en este sentido puederepercutir en las ventas, aunque igualconfiamos en que el consumo se va amantener, en gran medida por la falta dealternativas para el público. Las dificultadesque existen para el acceso a la vivienda,juegan a favor no solo de nuestra industriasino también del sector automotor”, explicaNicolás Videla, gerente de Negocios yMarketing de BGH.El escenario idealEl optimismo que reina en el sector sesustenta en datos concretos. En los últimoscuatro años el rubro de electrodomésticosregistró un proceso de expansiónsimilar al que se vivió a principios de laconvertibilidad, hasta alcanzar una facturaciónproyectada para este año de $ 8000millones, después de haber sido una de lasRicardo Bordoy (Newsan):“El auge del consumo se dapor la constante propuestade créditos y facilidades ypor la necesidad del públicopor renovar sus artefactosdomésticos”.septiembre-octubre de 2007 67

9.0008.0007.0006.0005.0004.0003.0002.0001.00002.5002.0001.5001.0005000650,0450,0250,050,0-150,0-350,0-550,0Fuente: IES ConsultoresVentas Totales de Electrodomésticos- anual y 1ros. 5 meses (en miles de pesos) -8.0802.9803.5992004 2005 2006 5 m-06 5 m-07*Producción de Electrodomésticos- anual y 1ros. 5 meses (en miles de unidades) -94,6573,2-478,62005 2006* 5 m-06* 5 m-07*30Acondicionadores domésticosReproductores de DVDTV ColorHeladeras y freezersLavarropas y secarropas2005 2006* 5 m-06 5 m-07*Comercio Exterior de Electrodomésticos- (en millones de u$s) -212-182ExportacionesImportacionesSaldo comercial51254-203industrias más golpeadas por la crisis de2001. De acuerdo con las estadísticasoficiales, las ventas del sector registraronun alza superior al 40% durante 2006 ypara este año se espera un incrementoadicional del 20 por ciento, con nuevosrécord de producción como en el caso detelevisores (2,4 millones de unidades), equiposde aire acondicionado (1,3 millón) yreproductores de DVD (2,2 millones).En el sector coinciden que una de lasrazones que explica el crecimiento de laindustria de electrodomésticos es la políticasectorial de precios, que a contramanode lo que pasó con el resto de la economía,estuvo muy lejos de reflejar la aceleraciónde la inflación.“La regla de oro de la industria electrónicaes que en el largo plazo los precios tiendena caer. En la Argentina los precios denuestros productos registraron bajas enlos últimos cuatro años, a pesar de que loscostos, principalmente en materia de energíay mano de obra, se incrementaron.Esta ecuación se tradujo en menores márgenesde ganancia para las empresas, que sevieron compensados por un aumento en losvolúmenes de venta”, explica Jurkowski.La idea compartida en la industria es queel secretario de Comercio, GuillermoMoreno, no se puede quejar de la evoluciónde los precios de los electrodomésticoslo que también es refrendado por lasestadísticas oficiales. “En materia de precios,los artículos para el hogar han evolucionado,tanto en el segmento mayoristacomo en el minorista, en términos inferioresa los indicadores globales”, destaca laconsultora IES en un informe sobre elmercado de los electrodomésticos. Segúnlos datos oficiales del Indec, los preciosmayoristas de los productos nacionales deequipos de radio y TV en los primerosocho meses del año bajaron un 2,5%contra una suba del 10,4% del índice deprecios mayoristas, mientras que en elsector minorista el indicador general deproductos electrodomésticos en el mismoperíodo aumentó la mitad que la inflaciónoficial (2,6% contra un 5 por ciento).En BGH precisan que el mejor ejemplo deque la industria de electrodomésticosmarcha a contramano del resto de la economíaen materia de precios es lo que estápasando con los televisores. “En los últimosdos años los precios al público de laspantallas tradicionales de 21 o 29 pulgadasno solo no aumentaron sino que tambiénregistraron bajas y en el caso de las televi-68 septiembre-octubre de 2007

sores más caros, como los de plasma, hoycuestan prácticamente la mitad que haceun año”, subraya Videla.Concentración en marchaEl buen momento que atraviesa el mercadode los electrodomésticos ya despertó elinterés de nuevos jugadores, tanto del paíscomo del exterior. A fines de 2006, lacadena mexicana Elektra anunció su decisiónde comenzar a operar en la Argentina,apuntando al segmento de ingresosmedio-bajos y bajos y con este objetivo yainauguró su primera tienda en la localidadde Laferrere, en el oeste del conurbanobonaerense y anunció para los próximosmeses otras veinte aperturas.En la lista de desembarcos en el mercadoporteño también hay que incluir a la cadenade origen santafecina Megatone, que yalidera el negocio de la venta de electrodomésticosy artículos para el hogar en lasprincipales plazas del interior y ahora estáavanzando sobre Buenos Aires. En unaprimera etapa, la empresa se hizo fuerte enel Gran Buenos Aires –hoy está presentecon locales propios en San Justo, SanMartín, Berazategui y Lomas de Zamoraysu próximo paso es llegar a CapitalFederal, para lo cual tiene en estudiodiferentes ubicaciones.Tanto en el caso de Electra como en el deMegatone, el negocio no pasa únicamentepor la venta de electrodomésticos sinotambién por el otorgamiento de créditos yde hecho ambas empresas también estáncreciendo con sus propias financieras -Confina en el caso de Megatone y el BancoAzteca, en el de los mexicanos- que abrensucursales en forma independiente de lastiendas tradicionales. El mercado argentinotambién podría sumar a la mexicanaCoppel y Famsa, que desde hace variosmeses están sondeando el mercado local ysegún fuentes del sector ya presentaron, enforma separada, ofertas para quedarse conalgunas cadenas locales. Incluso en el casode Famsa ya se asegura que está en negociacionesavanzadas para comprar la firmaRodó.Sin embargo, una de las preocupacionesdel sector pasa por la decisión deCarrefour de lanzar una red de establecimientospara competir con las principalesempresas de electrodomésticos bajo lamarca Carrefour Home, ya que ello significaríala aparición de un competidor depeso. La apertura de su primer local serealizó en Flores, en la misma cuadraNicolás Videla (BGH):“En los últimos dos añoslos precios al público delos televisores de 21 o29 pulgadas registraronbajas y los de plasmahoy cuestanprácticamente la mitadque hace un año”.donde actualmente funcionan un local deGarbarino y otro de Frávega y en laempresa tienen en estudio crecer mediantenuevas inauguraciones, ya sea reconvirtiendoantiguos locales de Norte (como enel caso de Flores) o con aperturas desdecero.La llegada de más competidores fuertesalienta la sensación que tienen loscomerciantes más pequeños de que en2008 se acentuará el proceso de concentracióndel mercado. “El pequeño minoristaestá un poco golpeado, porque notiene la fuerza de compra de las grandescadenas lo que lo vuelve más vulnerable alos problemas de desabastecimiento queenfrenta el sector”, asegura Enrique Sinatra,director Neogar, una cadena surgidaa partir de la unión de más de veintepequeños comerciantes, que hoy ya cuentacon 70 locales distribuidos en todo el país.El empresario pronostica que durante elpróximo año los comercios independientesseguirán perdiendo cuota de mercadoa manos de las grandes cadenas, comoproducto de la incapacidad que tienen lospequeños locales para contar con unaoferta competitiva.“Durante este año no alcanzó la mercaderíapara atender a una demanda en alza enmateria de productos de calefacción y tambiénhubo algunos quiebres de stock entelevisión. El panorama para 2008 no creoque cambie demasiado porque los proveedoresno tienen la capacidad para hacer frente aun crecimiento tan fuerte de la demanda, conlo que priorizan el abastecimiento de lasgrandes cadenas”, explica Sinatra.Alfredo SainzEnrique Sinatra (Neogar):“El pequeño minorista está unpoco golpeado, porque notiene la fuerza de compra delas grandes cadenas”.septiembre-octubre de 2007 69

EmpresasEnfoqueEl golfy la Guerra de las GalaxiasSeguramente Ronald Reagannunca imaginó que,al ganarle la guerra fría a laUnión Soviética y reducirla demanda de tecnologíamilitar del presupuesto federalde los Estados Unidos,estaba impulsando unaverdadera revolución en deportes como eltenis o el golf.En efecto, así como Internet fue primerouna investigación científica financiadapor la seguridad militar, todos losavances que se habían logrado en materiade aleación de metales, trayectoriade misiles, software de simulación, etc.para la “Guerra de las Galaxias”, fueronpor Enrique Szewach *rápidamente reciclados, a mediados delos 80, hacia un uso más pacífico, comolas nuevas raquetas de tenis y los nuevospalos y pelotas de golf.De pronto, todo lo que se había aprendidode nuevos materiales más livianos y moldeables,pesos, etc. irrumpió en el negocio.Cambió así el juego para los profesionalesy también, y sobre todo, para losamateurs que, gracias a la tecnología,pudieron empezar a pegarle a la pelotitacon más facilidad, distancia y precisión.Se hizo algo más accesible, desde el puntode vista de la dificultad, un de por sí muydifícil juego.Obviamente, al igual que en el resto de losdeportes, la televisión, el marketing y lapublicidad hicieron también lo suyo. Y lademografía y los cambios en la economía:con sociedades más “viejas”, más ricas ycon más tiempo libre. O sea, el contextoideal para el ejercicio de un deporte quepuede ser practicado hasta cualquier edad,sin requerir extraordinarias condicionesfísicas y que, gracias al sistema de hándicapsy de “jugar contra la cancha”, permiteque jugadores de diferente nivel compartanun mismo torneo, una misma salida,un mismo momento.Es más, probablemente el golf sea el únicodeporte que admite que un aficionado,casi un principiante, pueda jugar en lamisma cancha que un profesional; y, loque es más importante, “junto” a un pro-70 septiembre-octubre de 2007

fesional. En fútbol, salvo una situaciónexcepcional, es imposible jugar al fútbolcon Maradona en la Bombonera, o conFrancéscoli en el Monumental. Tampocoen tenis se pueden intercambiar raquetazoscon Roger Federer en el court centralde Wimbledon. En cambio, los sponsorsque patrocinan los distintos torneos y a losdiversos jugadores profesionales, invitan asus principales clientes golfistas a jugarcon esos profesionales el día previo oposterior a los torneos más importantes. Ycualquiera puede hacerlo sin problemas.Pero además, la gran ventaja del golf, parael marketing, es que “segmenta” automáticamente.Por los costos asociados, porsu origen, por la forma en que se juega ydesarrolla, es un deporte de clase media, yclase media alta. En general, de gente dealto poder adquisitivo individual, o ejecutivosde empresas que utilizan el golf comomedio importante de relaciones públicas yde contacto. Una buena excusa para compartir,caminando o en un coche eléctrico,cuatro horas con alguien a quien se quiereconocer o contactar comercialmente.(Aunque, por supuesto, lo más divertidoes jugarlo con los amigos y las apuestas delfin de semana). Esta segmentación genera,además, un buen “target” para promocionarmarcas de automóviles de lujo,relojes caros, fondos de inversión, condominioso vacaciones a lugares exóticos.Entre ellos la Argentina, precisamente,que con 275 campos en todo el pais se haconvertido en un paraíso golfístico para elturismo receptivo.Un negocio sin techoPero las nuevas tecnologías y el marketinghan convertido al golf en un negocio en símismo. Los modelos de palos de golf ypelotitas cambian y se suceden, no ya portemporada, sino casi semestralmente. Lasgrandes marcas del deporte mundial hancomprado o se han asociado con distintasfábricas tradicionales de equipamientogolfístico y han desplazado a los productorestradicionales de este deporte. Sóloalgunos empresarios individuales o marcasmuy tradicionales han podido sobreviviry enfrentar con cierto éxito a los Nikey los Addidas.Una de las leyendas producto de la Reagonomicsha sido Ely Callaway. Un nombrevinculado a la industria del vino californianoque, al vender su empresa, se introdujoen el nuevo negocio del golf. RelacionadoEnriqueSzewachcon la ya mencionada industria militar dela costa oeste norteamericana, Callawayinauguró la era de los palos “fáciles” deusar, de alta tecnología y se convirtió en elnúmero uno de una industria que hoy, sóloen palos y pelotitas de golf, alcanza ventasglobales de más de 6.000 millones dedólares. Sin contar, la ropa, el calzado, losaccesorios, bolsas, guantes y un montónde “juguetes de entrenamiento”, “videos”,academias, lecciones particulares, etc. etc.Y allí está, en todo caso, la fascinación deldeporte y el tamaño del negocio.Un deporte de alta dificultad, en especialpara quienes lo aprenden “de grandes”,pero, por todo lo comentado, de altaatracción para la fantasía de los adultosque lo juegan como niños. (Insisto coneste punto, ¿Quién no soñó jugar algunavez en el Monumental, siendo hincha deRiver, junto a sus ídolos o en la Bombonera,en la vereda de enfrente? En el golf, sepuede jugar junto al Pato Cabrera, o elPigu Romero o, con los contactos adecuados,hasta con Tiger Woods.). Hablandode Tiger: Al estilo de “Charly y la fábricade Chocolate”, en su última promoción depelotitas de golf en el verano estadounidense,Nike colocó dentro de sus cajas depelotas 1000 números para un sorteo quepermitía al ganador jugar una ronda degolf junto con su jugador estrella, precisamenteTiger.Un párrafo aparte para lo que Woods hasignificado para la explosión comercial delgolf. Que un joven norteamericano, negro,hijo de un teniente veterano de Vietnamy con madre asiática, se haya convertidoen el golfista más importante de losúltimos tiempos y, sin duda, en elmás rico de la historia, con másde 1000 millones de dólares ganadosen su década de carrerahasta ahora, es lo más cercano al“sueño americano” que un deporteelitista como el golf podíabrindar. Téngase en cuenta queen Estados Unidos, en la mayoríade los campos de golf, los aficionadosno juegan con “caddies”sino en carritos eléctricos, ya quelas canchas son largas, y hay querecorrerlas de la forma más rápidaposible para maximizar la cantidadde jugadores que puedenjugar por día, recaudar más yamortizar las inversiones.Es por ello que la historia de unCabrera o un Andrés Romero, deorígenes humildes, aprendiendo a jugar algolf con palos prestados por los socios deun club de golf donde se ganaban unospesos como caddies para convivir, comopodían, con la pobreza de su “destinolatinoamericano”, en Córdoba o en Tucumán,es una historia que, raramente, sepueda escribir en el opulento golf estadounidense.Que cuenta, sin embargo, conexcelentes y accesibles, en materia deprecios, canchas públicas.Y hablando de golfistas argentinos. ¿Quétamaño tiene el negocio en nuestro país?.Obviamente, como en casi todos los casos,no hay información estadística adecuada.Lo que se sabe es que el líder delmercado, en general negocios familiares oindividuales, vende en torno a los 80.000dólares por mes y que un negocio promediovende unos 25.000 o 30.000 dólaresen el mismo período. A estos negocios“formales” les compiten, además, “importadores”individuales y las grandes tiendasde Miami que, como en otros rubros,ofrecen “misteriosamente” un serviciopuerta a puerta con algún sobrecosto.Y bueno, todo sea, por tener el últimogrito de la moda tecnológica, en materiade palos. La pelotita que promete ganaralgunos metros, o pegar derecho o con elefecto buscado. La misma ropa y losmismos zapatos que Tiger. E imaginarselo imposible: que, por fin, esa malditapelotita irá alguna vez, de la manera quequeremos, y con la menor cantidad degolpes, al lugar que esperamos.* El autor es economista, periodista y jugadorde golf.72 septiembre-octubre de 2007

egocios & Cia35 años de luz, imagen y sonidoAudilum celebra sus primeros 35años como empresa de serviciosque brinda soluciones creativasen iluminación, sonido, video yefectos especiales para eventosde primer nivel.Fudada en 1972,Audilum ofreceun servicio quese diferenciapor el asesoramiento personalizadoa cada uno de sus clientes yla experiencia adquirida a lo largode su extensa trayectoria. “EnAudilum, uno de nuestros valoreses el compromiso con el cliente.Este valor se ve reflejado ennuestra capacidad de planificacióntécnica, la innovación constantedel equipamiento y la apli-OMINT celebra su 40º aniversarioCon presencia en la Argentina y también en Brasil –donde brinda servicios médicos desde 1980 – OMINTacaba de celebrar el 40º aniversario de su fundacióncomo empresa argentina decana en el rubro de medicinaprivada.“Estas cuatro décadas reflejan el espíritu, la misión y losvalores con los que lacompañía fue creada en1967”, afirmó MarceloMancini, gerente generalde OMINT Argentina.Como parte de sucompromiso con la calidad,en 2005 OMINT fue la primera empresa en recibirla certificación ISO 9001 de los procesos que aseguranla calidad médica a nivel nacional, que un año despuésfue extendida a los vinculados con la atención a prestadoresmédicos y socios. Posteriormente, pasó a inte-cación de las últimas tendencias internacionalesen la presentación deeventos”, asegura Alejandro Sáenz,socio de la compañía, integrada porun equipo de ingenieros y técnicosque trabajancon tecnologíade avanzadapara resolvercada proyecto.Entre sus clientes se encuentran RepsolYPF, Telecom, Loma Negra y BodegasChandon y también ha estadopresente en importantes eventos organizadospor Peugeot, Toyota, Chevrolet,Renault, Arcor, Danone, PeComy Total, en muestras tales como el 4toSalón Internacional del Automóvil; la121º Exposición Rural 2007 y el 75ºaniversario del Alvear Palace Hotel.Desembarcoen AlemaniaLuego de cerrar unacuerdo con la cadenade supermercadosAldi, de Alemania,Bodegas SanHuberto realizó elprimer embarque de25.200 botellas desu vino Crianza Malbec2005, a ese mercado.Leonardo Spadone,presidente de la empresa,destacó la importancia de la operaciónal señalar que “en BodegasSan Huberto creemos que los mercadosexternos deben ser consideradoscomo una plataforma de crecimiento.Exportamos a más de 35 países yparticipamos exitosamente en todoslos segmentos de consumo connuestros vinos premium NINA, SanHuberto Crianza y nuestra línea devinos jóvenes”.El San Huberto Crianza Malbec seobtiene de viñedos ubicados a1.450 metros sobre el nivel del mar,con características de amplitud térmica,luminosidad y clima idealespara el desarrollo de uvas de grancalidad. La crianza en barricas leotorga además una buena estructuraa sus sabores de ciruela y cereza,amalgamados con el delicadosabor del roble francés.grar la Federación Internacional de Planes de Salud(IFHP), principal red global de la industria de la salud. Fueademás pionera en el desarrollo de servicios de Asistenciaal Viajero con alcance mundial, por lo cual mantieneuna asociación con compañías independientes del exteriorque integran el Internacional Assistance Group.En la actualidad,OMINT cuenta con16 sucursales entodo Carlos el país Alfaro, y un servicioen IDEA de cobertura Centro.médica de excelenciaen todo el territorio.Más allá de la prevención y el cuidado médico,también impulsa actividades recreativas y culturalesorientadas a brindar un servicio diferencial y por elloparticipa como sponsor de eventos de polo, tenis, golfy actividades culturales gratuitas para toda la familia.

egocios & CiaOCA recorre el país desde hace 50 añosEl 7 de octubre de 1957 (el mismoaño en que en Liverpool se conocíanJohn Lennon y Paul McCartney), en laprovincia de Córdoba (Argentina) ungrupo de jóvenes emprendedoresdel sector “servicio de gestión” deIndustrias Kaiser Argentina (IKA), conformabanlo que llamaron OrganizaciónCoordinadora Argentina (OCA).A partir de ese día también comenzarona recorrer caminos y compartieronhistorias. En 1960 la sede deOCA se trasladó a Buenos Aires conuna importante flota de vehículospropios para envíos de correspondenciay con el correr de los años setransformó en la empresa de correoprivado y servicios logísticos más im-portante de la Argentina.A 50 años de aquel acontecimiento,OCA cuenta con un staff de más de6000 empleados, 3000 agentes oficiales,más de 150 sucursales propiasen todo el país y una cartera de8.000 clientes corporativos que utilizandía a día los productos de ServiciosPostales, de Encomienda y deComunicaciones Fehacientes. AlfredoRomero, actual CEO de OCA,destacó el orgullo “por los resultadosobtenidos como fruto del esfuerzo,empeño y profesionalismode nuestra gente”, a la vez que agradeció“a todos nuestros clientes quenos distinguen y nos premian con supermanencia”.Air Liquide connuevo directorAir Liquide designó a MicheleGritti como director general desu filial argentina, desde dondetendrá a su cargo el gerenciamientode las actividades del Grupoen la Argentina y Uruguay.Gritti, de 42 años de edad y 15 detrayectoria en el grupo, se desempeñódesde 2001 hasta agostode 2007 como director deGrandes Industrias de Air LiquideItalia, donde logró un significativocrecimiento de las ventasde esta división a través de grandes inversiones en los campos deoxígeno para gasificación e hidrógeno en refinerías. Con anterioridadhabía ocupado varias posiciones en el Departamento deControl de Operaciones y en la actividad de Clientes Industrialesde Air Liquide Italia, mientras que en Francia fue designado en laDivisión Energía de Champigny para supervisar el desarrollo degrandes proyectos. Nacido en Varese (Italia), es Licenciado enEconomía de la Universidad Bocconi de Milán.Designaciónen NovellNovell Inc. anunció el nombramientode Mariana Visintin como DirectoraGeneral para las regiones SOLA(South of Latin America) que comprendela Argentina, Chile, Bolivia,Paraguay y Uruguay y NOLA (Northof Latin America), desde las cualestendrá la responsabilidad de operary dirigir los negocios de la compañíaen América Latina.La ejecutiva tiene 13 años de experienciaen la industria tecnológica yha desarrollado negocios a nivelinternacional en Europa y AméricaLatina. Con un Master en Administraciónde Empresas de la Universidadde Chicago, su experiencia laboralincluye empresas como FranceTélécom (París), Lucent Technologies(Londres) y start-ups de software(Londres).W3 en ExpoEmpleo 2007W3, empresade desarrollossobre plataformaswebcon 12 añosde experienciaen el mercadoregional,tuvo una activa presencia en “ExpoEmpleo2007”, desarrollada a comienzos deseptiembre en la Universidad Nacional delCentro de la Provincia de Buenos Aires, consede en Tandil.La empresa cuenta con una oficina en el PoloTecnológico de la UNICEN, donde se desempeñan8 personas que participan de proyectosde desarrollo para Latinoamérica, EEUU yAustralia. Este grupo está conformado porestudiantes avanzados de las carreras de sistemasde la UNICEN, que trabajan en coordinacióncon los líderes de proyecto de W3 enlas oficinas de Buenos Aires.

egocios & CiaEficiencia energéticaEmerson anunció su unión a TheGreen Grid, una organización sin finesde lucro que se dedica a la eficienciaenergética de avanzada en datacenters y entornos de negocios deinformática.Con esta incorporación,Emerson Network Powertrabajará en conjunto conlos miembros de TheGreen Grid para desarrollarstandards operativos,métodos de medición, procesos ynuevas tecnologías que mejoren eldesempeño del consumo de energía.“The Green Grid proporciona un foroideal para que los líderes de la industriapuedan reunirse y discutir conjuntamentelas nuevas formas para incrementarla eficiencia en el consumo deenergía a partir de la promoción yconstrucción de mejores prácticas y delos éxitos reconocidos” comentó Da-Reconocimiento aMassalin ParticularesMassalin Particulares recibió de la FundaciónCimientos un reconocimiento por suapoyo y compromiso con la educación delos niños y jóvenes de la Argentina, que enel año 2007 se materializó con el otorgamientode 40 becas a chicos que concurrena las escuelas ESB N° 31, 51 y 22, todas de Merlo.Este Programa de Becas Escolares es desarrollado por la Fundación Cimientosy consiste en otorgar becas anuales individuales a los alumnos de diferentesescuelas públicas de la zona. A través de profesionales de la Fundación serealizan seguimientos a chicos de entre 12 y 17 años, cuya situación socioeconómicalos pone en riesgo de deserción escolar y en base a ello se trabajapara resolver su situación. “Esta es una forma más de plasmar nuestrocompromiso con la comunidad de Merlo y su gente. Creemos que apostar ala educación formal es una forma concreta de contribuir al desarrollo de lagente de la zona”, expresó Isabel Englebert, responsable de Comunicacionesy Asuntos Públicos de Massalin Particulares.Junto con la entrega de reconocimientos realizada en el Círculo Italiano, tuvolugar una conferencia titulada “La escuela media, realidad y desafíos” a cargode la doctora Inés Dussel.Soluciones en viajesde negociosA partir de ahora, las empresas deLatinoamérica y el Caribe podránmanejar de forma más fácil y eficientela administración de losgastos relacionados con viajes denegocios, como así también recibirsoluciones para aministrar depagos y datos, mediante un nuevosistema anunciado por MasterCardWorldWideAl pagar boletos de avión, habitacionesde hotel u otros gastosde viaje específicos, las empresasvid Farr, CEO y presidente de Emerson.Juan José Gutiérrezpueden escoger entre una soluciónde pago virtual o de pagoComo parte de su respuesta a la progresivademanda de energíaen los data center,con tarjeta, como la cuenta MasterCardCentral Travel, o la TarjetaCorporate MasterCard® paraEmerson recientementecolaboró con Intel Corporationpara implemen-pagar otros gastos de viajes denegocios. A su vez, el Manejo detar un nuevo sistema deDatos de Viajes de MasterCardadministración digital.ofrece el control y la recopilaciónOtra solución de la compañía quede datos financieros y de propósitosinternos de negocios, coor-puede ser utilizada para disminuir elconsumo de energía es Liebert XD,dinando las transacciones de viajesde los empleados, con la en-que utiliza un refrigerante ambientalde 27 a 54% más eficiente que eltrega electrónica de reportes,agua y puede ahorrar 30% más deentre otras funciones, bajo la plataformade MasterCard Smartla energía típica usada para enfriarun data center.Data OnLine.Además, como parte de los beneficiospara empresas de Master-Card, la compañía ofrece Master-Card Central Travel Air Account,una cuenta virtual que cumplecon las necesidades de múltiplesviajeros dentro de una compañía(proporcionando solucionescomo reportes avanzados de datos,conciliación total de gastosde viaje de negocios e integraciónpersonalizada) y MasterCardCentral Hotel and Events Accounts(CTA - Reservaciones para Hotelesy Eventos), que permite manejarlos gastos corporativos de hotelesde un solo empleado o deun grupo de empleados (por ejemplo,conferencias y eventos) y representauna solución de pagovirtual centralizado, que manejatanto las cuentas de hoteles, comolos pagos de las comisiones de lasagencias de viajes.

egocios & CiaNuevo hotel boutiqueFën Hoteles, la mayor compañía argentinade franchising y management hotelero,anunció la apertura de un nuevohotel boutique de su cadena Esplendor,en el barrio porteño de PalermoSoho.El proyecto, con aperturaprevista para el último trimestrede este año, incluye27 habitaciones, un barrestaurante y una amplia terraza. Elnuevo Esplendor está pensado tantopara el turista que busca vivir la zonamás “trendy” de Buenos Aires (en elcorazón de las nuevas tendencias endiseño, decoración, moda, entretenimientoy gastronomía porteñas),Ampliación de funcionescomo para el viajero de negocios querequiere servicios personalizados yun espacio confortable de trabajo(wi-fi, mesas de trabajo, salas dereuniones,etc.)Con esta próximaapertura, Esplendorse consolida como lacadena líder de hotelesboutique en la región,ya que además de los emprendimientosde Buenos Aires, Pilar y Calafate,Fën también tiene previsto abrir unnuevo establecimiento en la ciudad deRosario, a fines de 2008 y continúaexpandiendo su negocio en el exteriorcon nuevos proyectos.Esteban Vessuri, actual Gerente deOperaciones de Volvo Car Argentina,extendió esa función a las operacionesde Land Rover y Jaguar en el país.El ejecutivo reemplaza en esta últimatarea a Pablo Haase, quien regresaa Chile como Gerente Generalde Ford en dicho país al finalizarsu asignación internacional en FordArgentina.Vessuri se desempeña desde abril de2005 como responsable de Volvo enla Argentina, donde ha logrado consolidarla presencia de la marca en el país, ampliar los puntos deventa e incrementar la participación en el mercado local. Esingeniero industrial (UBA) y Master en Administración de Empresas.Dentro de su trayectoria en la compañía desde 1995, sedesempeñó como Gerente de Asistencia al Cliente para lasmarcas Jaguar, Land Rover y Volvo y como Gerente de Serviciosal Cliente de Mazda.Certificación ISO9001 para RyacoRyaco, empresa argentinadedicada al desarrollo de softwarede gestión con 25 añosen el mercado, anunció queterminó con éxito el procesode certificación de la normaISO 9001:2000, que asegurala calidad de gestión de susprocesos internos.“Esta noticia nos llena de orgulloy al mismo tiempo noscompromete a seguir perfeccionándonosdía a día con elobjetivo de dar a nuestrosclientes lo mejor”, comentóCarlos A. Rolandelli, Presidentede Ryaco S.A.La obtención de esta certificaciónfue uno de los objetivosplanteados por el managementde la empresa para 2007y por eso desarrolló un Plande Calidad orientado a satisfacerlos requerimientos desus clientes, mejorar en formacontinua las prestacionesde sus productos y servicios,promover la correcta formaciónprofesional de sus empleadosy proporcionar losrecursos necesarios para mejorarcontinuamente su Sistemade Gestión de Calidad.Novedades en Open GroupOpen Group, consultora especializada encomunicación estratégica, fue elegida para elasesoramiento integral en comunicación porAyres Desarrollos Inmobiliarios, una empresacon más de 40 años de trayectoria en Chile y10 en la Argentina, donde se ha convertido enuna de las líderes en negocios inmobiliarios,especialmente en barrios cerrados, departamentos,terrenos, casas y oficinas.Por otra parte, la consultora incorporó comoEjecutiva de Cuentas a María Cecilia Gaitán,que estudió Comunicación Social en la UniversidadAustral y cuenta con una vasta experienciaen radio y producción televisiva. Se desempeñóen Open Group como ejecutiva in houseen Casa FOA 2005 y 2006 y como ejecutiva decuentas en Hill & Knowlton Argentina.

egocios & CiaPlanta de biodiesel en gran escalaRenova S.A., una sociedad conformadapor la empresa Vicentin y OleaginosaMoreno Hnos. S.A. (cuyo capital perteneceen un 100% al grupo Glencore), inauguróoficialmente a mediados de octubrela nueva planta de refinado y biodieselubicada en la ciudad santafesina de SanLorenzo, con la asistencia de autoridadesnacionales, provincialesy municipales.La nueva planta, orientadaa producir aceite refinadoy biodiesel a travésde una serie de procesoscontinuos, es el primerproyecto de gran envergadura que seinaugura en el país y se encuentra enproducción desde mediados de agosto.Renova S.A. surge de la asociación de dosimportantes industrias aceiteras, que enconjunto producen 1,5 millones de toneladasanuales.Vicentín es una empresa santafesina deorigen familiar con 78 años de trayectoriaen el país, que actualmente es uno de losprincipales eslabones del competitivocomplejo oleaginoso argentino, con plantasaceiteras y terminal portuaria en SanLorenzo (Santa Fe), donde procesa y exportamás del 10 % de los aceites ysubproductos oleaginosos nacionales.Por su parte Glencore, fundada en 1974y con oficinas centrales en Baar (Suiza), seubica como una de las empresas abastecedorasde materias primas a consumidoresindustriales más grandes del mundo.En sus comienzos sededicó a la comercializaciónde metales, mineralesy petróleo crudo yposteriormente ampliósu comercialización a oleaginososy carbón.Con esta asociación, Renova S.A. se posicionadentro de un sector que agregavalor a la cadena de oleaginosos y permiteproyectar a la Argentina como uno delos principales países productores de biodiesel.El emprendimiento está orientado al largoplazo, ya que los biocombustiblesimplican un cambio trascendente en laimpostergable reducción de la contaminaciónambiental y en la imperiosa necesidadde incorporar fuentes de energíarenovable.Acuerdo Tallard - PineAppTallard Technologies Inc. firmó un acuerdocon PineApp Corporation para ladistribución de su línea principal de productosde seguridad para correos electrónicos.“Después de analizar y comparar diferentes soluciones, concluimos que PineApp’sMail-SeCure provee el mejor valor costo-beneficio de la industria”, explicó SergioFarache, vice presidente y COO de Tallard Technologies.PineApp Mail-SeCure es una solución de fácil manejo y administración para protegera las organizaciones de amenazas dirigidas y no dirigidas al correo electrónico y a lared. Proporciona una barrera entre Internet y los sistemas de correo electrónico dela organización al utilizar un perímetro de seguridad de varias capas.Banghó renuevasu línea denotebooksBanghó, la marca argentinafabricante de computadoraspersonales, notebooks,servidores y accesoriosanunció el lanzamientode dos nuevas series desu línea de notebooks:BanghóMov Iris y BanghóMovFutura.La nueva familia de portátilesBanghóMov Iris, combinapotencia, ligereza ymovilidad, en un únicomodelo que se presentaen 6 colores diferentes:Blanco Glaciar, Rosa Colonial,Azul Patagónico,Amarillo Girasol, NegroTango y Gris Mar del Plata.Los equipos son ultralivianoscon un peso de 1,6 kgy altura de 3 cm, cuentancon procesador Intel CoreDuo T2350, memoria de 1GB DDR2 667Mhz, discorígido SATA 120Gb.5400RPM, lectograbadorade DVD, WiFi Integrado,sistema sperativo VistaHome Basic Banghó ytres opciones de pantallassúper brillantesWidescreen de 12”.Por su parte, BanghóMovFutura cuenta con 8 modelosen color PlateadoLunar. La serie incluye equiposlivianos y ultralivianosde 1,6 kg a 2,8 Kg y unaaltura de 2 a 4cm. Los diferentesmodelos incorporanprocesador Intel Core2 Duo, Celeron, Core Duoo Pentium Dual Core. Lamemoria tiene una capacidadque va desde los 512MB hasta los 2 GB contecnología DDR II SDRAM- 667 – 800 MHz.Desde su lanzamiento oficialen 2002, Banghó haregistrado un crecimientosostenido, reflejado en sufacturación anual que en2006 alcanzó los 26 millonesde dólares entre PCs ynotebooks.

egocios & CiaPlanta modelo de SinteplastCon una inversión superior a los 26millones de pesos, la empresa Sinteplastinauguró una nueva planta industrialmodelo en la localidad de Ezeiza, cuyatecnología de última generación le permitiráincrementar su producción depintura líquida desde los 30 millones delitros actuales a más de 80 milloneshacia 2016, y de 1.300 toneladas depintura en polvo a cerca de 4.000 en elmismo período. La Empresa posee otroestablecimiento industrial en la provinciade San Luis.La ceremonia de inauguración contócon la presencia del presidente de laNación, Néstor Kirchner y de la senadoraCristina Fernández de Kirchner,además de otras autoridades nacionales,provinciales y municipales. Juntoa ellos estuvieron Raúl Rodríguez,fundador de Sinteplast y sus cuatrohijos y actuales accionistas: MiguelÁngel Rodríguez (director de Operacionesy presidente de la Compañía),Rubén Rodríguez (director comercialde la División Industrial), Claudio Ro-dríguez (director de Administración yFinanzas), y Gabriel Rodríguez (directorcomercial del Canal Minorista).“Como empresa nacional y producto dela cultura del trabajo y la ética en losnegocios que nos inculcó nuestro padredesde el mismo momento en que fundóla compañía hace casi 50 años en ungarage, para nosotros es un gran orgulloinaugurar oficialmente este nuevo establecimientoproductivo. En él se ven plasmadoslos esfuerzos de todos y cada unode quienes integramos la empresa”,señaló Claudio Rodríguez.Con 505 empleados y otra planta en laprovincia de San Luis, tiene previstoun crecimiento en volumen de 13.5%para 2007. La nueva planta modeloestá ubicada en el kilómetro 45,5 de laautopista Cañuelas-Buenos Aires, enla localidad de Ezeiza, donde ocupa unpredio de 110.000 m 2 .Además delsector productivo, cuenta con laboratoriospara el desarrollo de nuevosproductos y un centro de distribucióntotalmente automatizado.140 años de actividadEn septiembre de 1867, Teodoro Bracht fundó la empresafamiliar que lleva su nombre. Apenas habían pasadopocos años desde la aprobación de la ConstituciónNacional de 1853 y faltaban muchos para la vigencia dela Ley de Sociedades que la transformaría en sociedadanónima.En las 14 décadas que celebra este año, la empresa vivióinnumerables experiencias de todo tipo, pero destaca que tres elementos que la hancaracterizado desde el siglo XIX se mantienen invariables: la esperanza de creer quesiempre es posible construir un futuro mejor a pesar de las dificultades propias ydel contexto; la capacidad de gestionar diferentes tipos de empresas en distintostipos de escenarios y la permanente búsqueda de innovación.Comunicacionespara PymesLa empresa D-Link LatinAmericapresentó sus nuevassoluciones “Easy IP Pack”,especialmente diseñadaspara las pequeñas y medianasempresas de Argentinay América Latina.El objetivo de Easy IP, de D-Link es atender la crecientedemanda del mercado pymecon una oferta costo/efectivaque atienda sus necesidadesespecíficas. Este nuevopaquete de productos,integrado por los DVX-1000, DVG-7022S/DVG-6004S y DPG-202SP, permitepotenciar la convergenciaen la oferta de soluciones dedatos y voz mediante unacomunicación gratuita basadaen telefonía IP que reducelos costos y la complejidadde los sistemas de telefoníatradicional. A su vezla solución es un buen complementoa los sistemas deconexión existentes. La solucióncentral esta basadaen el “Easy IP PBX (DVX-1000)”, un sistema de telefoníacompuesto principalmentepor un IP Private BranchExchange (PBX), piezacentral para el sistema detelefonía que permite a losempleados comunicarsetanto al interior como al exteriorde la compañía contelefonía IP expandible.Especialmente para partners,socios e integradores,D-Link LatinAmerica organizóla “Liga Easy IP de Integradores”para capacitarlosen esta tecnología y brindarlesnumerosos beneficios.Los resellers que yacuentan con la certificaciónde D-Link son: Tokioba (CapitalFederal), Soluciones InformáticasInteligentes (CapitalFederal), Ag-Informática(Capital Federal) y RadiotelS.A. (Neuquén).

egocios & CiaRécord de visitantesCon una asistencia récord de 41.520 visitantes en cuatrodías, Vinos y Bodegas Cosecha 2007 se consolidó comola muestra más significativa del sector que nuclea adistribuidores, bodegas, productores y consumidoresde vino argentino.En esta séptima edición, realizada en Buenos Aires acomienzos de septiembre, participaron 120 expositoresy más de 1.000 etiquetas de vinos estuvieron disponiblespara degustaciones. El público también pudo disfrutarde actividades como Cocina Show (un espacio enel que reconocidos chefs elaboraron exquisitas propuestasculinarias) y la Galería de los Placeres (para quelos visitantes pudieran relajarse y relacionarse con manifestacionesartísticas). Además se realizaron 24 charlastécnicas y concursos coordinados por la EscuelaArgentina de Sommeliers (EAS), entre otras actividades.Rafael Squassini, propietario de la bodega Dante Robinoy coordinador general de la Comisión de Marketingde Bodegas de Argentina, manifestó: “El balance deesta séptima edición es sumamente positivo no sólo porel récord de visitantes, sino también por el compromisode la industria y de las bodegas que apuestan al mercadoargentino, innovando año a año en sus stands y servicios,para que el consumidor sea el gran protagonista.”Nuevo directorcomercialHernán Alonso fue designadonuevo director comercialde AKTIO ® y desdeesa posición será responsablede las operacionesen la Argentina de estaempresa local dedicada ala provisión de herramientasde software, hardwarey servicios para el mercadocorporativo. Alonso, de 32 años, inició su carrera profesionalen 1999 cuando ingresó a Datastream comoTechnical Support Manager. También se desempeñócomo Business Developer para Latinoamérica en InvensysProcess Systems. El ejecutivo es licenciado enSistemas de Información en la Universidad de BuenosAires y además posee un Executive MBA de la UniversidadTorcuato Di Tella.“La MejorEmpresa del Año”Acindar obtuvo un reconocimientopor partida doble: ganóen la categoría empresa siderúrgicay se alzó con el máximogalardón de la noche, el Fortunade Oro, durante la entregade los premios a las empresasmás destacadas del año 2006organizado por la revista “Fortuna”,de editorial Perfil.Las distinciones fueron recibidaspor Arturo Acevedo, presidentede la compañía que empleaa 3000 personas y posee instalaciones en lasprovincias de Buenos Aires, Santa Fe, San Luis (Argentina)y en San Pablo (Brasil). En esta edición de los PremiosFortuna, el criterio de selección se basó en los resultadosde los balances anuales presentados por las compañíasal 31/03/07, considerando factores tales como pasivossobre rentabilidad operativa; resultado operativo (Ebitda)sobre patrimonio neto y liquidez ácida, que consisteen la relación entre activos corrientes y pasivos corrientes.Las ganancias netas de Acindar durante 2006 ascendierona $ 603,9 millones de pesos (8,9% superiores a2005), mientras que las ventas netas se incrementaron9,3% respecto de 2005. Este año la empresa continúadesarrollando un plan de inversiones que le permitirámejorar de forma constante su producción y la optimizaciónde las instalaciones.LAN renuevasu cateringLAN anunció que, aun año de innovar enel mercado local con lamodalidad “box”, renueva eldiseño y contenido de su servicio de catering. Bajo laconsigna “Bienestar”, el catering contiene nuevas propuestaspara disfrutar durante el vuelo. Entre los productosdulces, se destaca el nuevo mini alfajor concobertura de chocolate blanco que Havanna, la marcalíder en repostería artesanal, elaboró especialmentepara que LAN ofrezca a sus pasajeros. A éste se le sumala ya conocida galletita dulce bañada en chocolate negrode Havanna. Además, pensando en quienes prefierenlos sabores salados, incorporó a su catering las galletitasClub Social de Kraft.Paralelamente, y en sinergia con la renovación del producto,la compañía aérea renovó los diseños de las cajasque ahora reflejan, mediante sus coloridas fotos, momentosplacenteros.LAN Argentina opera desde Buenos Aires con hastacuatro frecuencias diarias a Bariloche e Iguazú; dosfrecuencias diarias a Mendoza y Córdoba; un vuelodiario a Salta; cuatro vuelos semanales a Ushuaia y ElCalafate, tres frecuencias semanales Comodoro y unasemanal a Río Gallegos; un vuelo diario non stop aMiami; seis vuelos semanales a San Pablo y uno semanalnon stop a Punta Cana.

Divisiones de IDEAAbogados de EmpresasCalidad institucionalcomo base parael desarrolloCon el objeto de analizar el aporte de los abogados al desarrollo empresarioe institucional, la División Jurídica de IDEA organizó el Encuentro deAbogados de Empresa 2007, que atrajo la atención de más de doscientosprofesionales de la especialidad. El presidente de la Corte Suprema deJusticia tuvo a su cargo el cierre de las deliberaciones.La cita fue el 25 de septiembreen las instalacionesdel Sheraton PilarHotel, donde cuatro panelesdesplegaron la agendadel día: “El abogado ylos contextos político-económico,social y judicial”,con la participación del analista políticoSergio Berensztein, el director ejecutivode Cáritas, Gabriel Castelli, y RodolfoVigo, miembro de la Corte Suprema deJusticia de Santa Fe; “El derecho y laempresa I: Defensa de la competencia”,con las exposiciones de João GrandinoRodas, director de la Facultad de Derechode la Universidad de São Paulo, y HéctorA. Mairal, socio del estudio Marval,O´Farrell & Mairal; “El derecho y laempresa II: Defensa del consumidor”,donde disertaron los diputados nacionalesPatricia Vaca Narvaja y Esteban Bullrich,y “La calidad institucional para el desarrollo”,con las participaciones del presidenteMagdalenaGonzález Garaño,Directora deAsuntos Legales deMetrogas.de Infupa, Manuel Solanet, del presidentede la Fundación Rap, Alan Clutterbuck, ydel constitucionalista Daniel Sabsay, sociodel Estudio Sabsay Neimark. El cierrede la reunión estuvo a cargodel presidente de la Corte Supremade la Nación, RicardoLorenzetti.La esperada presentación deRicardo Lorenzetti fue el brochede oro para una jornadaintensa, que atrajo el interésde todos los asistentes. Atráshabían quedado la contundenciade las estadísticas ydemás datos exhibidos durantela mañana por Berenszteiny Castelli, exponiendocon crudeza la realidad política,económica y social de los88 septiembre-octubre de 2007

argentinos, así como el panorama brindadopor Vigo. También en segundo planoestaban las palabras “en portugués, perodespacio, para que entiendan los que hablanespañol” del brasileño Grandino Rodasaportando su experiencia, y las chanzasentre Vaca Narvaja (Frente para laVictoria) y Bullrich (diputado del Pro ycandidato a vicepresidente en la fórmulade Ricardo López Murphy), debatiendosobre la reforma a la ley de Defensa delConsumidor, que ya había sido cuestionadapor Mairal en su intervención.El último panel de la tarde, al cabo del cualparticipó el presidente de la Corte Suprema,había introducido a la audiencia en elanálisis de la calidad institucional del país.Daniel Sabsay, primer orador de estesegmento, explicó que dentro del sistemapolítico del estado de derecho hay treselementos básicos: la Constitución, el estadode derecho y la seguridad jurídica,que están absolutamente interrelacionadosy conforman un orden que les espropio. Es imposible pensar en la vigenciade alguno de ellos con independencia delos restantes. “Cuando alguno de estoselementos deja de estar presente, los demásse desmoronan como un castillo denaipes”, afirmó.Sabsay sostuvo que hoy, en la Argentina,hay un debilitamiento del principio deseparación de poderes y que la legislaciónpor decreto llega a ser más importante quela legislación por ley. “Estamos en unarepública donde la libertad de expresiónestá seriamente amenazada. Creo que lovivimos todos, el periodismo se ve permanentementeacosado por una situación enla cual, si no se repite el discurso oficial,por lo menos va a tener llamados telefónicos,el manejo de la pauta publicitariacomo se quiere y el regateo al máximo dela presencia de los gobernantes, fundamentalmentedel presidente y de su esposa.”Puntualizó, también, que como colofónde esta situación, está la ausencia totalde reforma política que en 2001 y 2002,dentro del diálogo político, fue consensuaday negociada.Alan ClutterbuckManuel Solanet, por su parte, puso énfasisen la relación que la calidad institucionalde un país tiene con su economía y,fundamentalmente, con su desarrollo socioeconómico.Los factores que determinanque una economía crezca son el usomás eficiente de los recursos productivos,que sucede cuando recibe aportes de tecnología,organiza sus empresas como correspondey establece una organizaciónsocial que da contenido al trabajo de susciudadanos y de sus empresas. Pero, además,Solanet estimó que pare crecer hacefalta que se incremente la cantidad derecursos aplicados a la producción y alseptiembre-octubre de 2007 89

JoaoGrandinoRodasbienestar. En primer lugar mencionó alcapital, que suele ser escaso porque cuestaformarlo ya que proviene del ahorro internoo externo. El crecimiento y el bienestardependen también de los recursos humanosaplicados, no sólo de la cantidad sinobásicamente de la calidad; esto es lo quedistingue a unos países de otros. Solanetmencionó el ejemplo de Japón, que conescasos recursos es uno de los países másdesarrollados, frente a otros que con recursosabundantes pero con baja calidadde recursos humanos no alcanzan esenivel. Advirtió que detrás de esto están laeducación, factores culturales y factoresmorales, identificando la investigación ydesarrollo como factor clave. Destacó que,al lado de estos elementos que hacencrecer la economía, hay que considerar losque producen mejoramiento social, porqueel crecimiento económico tiene queestar acompañado por un mayor bienestarde los habitantes. En este sentido identificó,entre otros, el incremento del salarioreal y la reducción del desempleo através de la creación de trabajo que, a suvez, depende de los aportes de capital yde la incorporación de tecnología, porquelos salarios sólo crecen si aumenta laproductividad.En cuanto a los aspectos institucionalesque tienen relación con la decisión deinversión, Solanet citó a la seguridad deque la propiedad va a ser respetada, laindependencia de la Justicia, la ética públicay la ética privada, la estabilidad tributaria,la seguridad personal, el orden público,la legislación laboral equilibrada y,sobre todo, a la libertad de decisión. “Lospaíses que han estado en mejores condicionesde satisfacer las necesidades deempleo y de crecimiento del salario real,Ricardo Lorenzettison aquellos que han tenido reglas laboralesequilibradas. Hay más seguridad deque una empresa va a mejorar su eficienciaen el largo plazo en el rango de los salarios,cuando hay reglas laborales flexiblesque le permiten aumentar la productividad,cuando hay mecanismos denegociación de salarios y condicionesde trabajo que permiten hacer confluirlos del empresario y de los trabajadoresde su empresa”, afirmó.Luego fue el turno de Alan Clutterbuck,de la Fundación Rap (Red de AcciónPolítica), quien presentó una serie deindicadores para mostrar en qué punto seencuentra la Argentina en el tema decapital institucional, en comparación conotros países, y qué está haciendo la entidadque preside para mejorar esta situación.“Lo que estamos tratando de hacer en laFundación, desde hace cuatro años, es unacontribución para mejorar la calidad de lapolítica. Hay una enorme deuda de quieneshemos tenido niveles de privilegio, dequienes nos ha ido razonablemente bienen la vida, de involucrarnos más en lapolítica y en los asuntos públicos, que endefinitiva es lo que compartimos, es elámbito de todos”, sostuvo.Explicó que como los partidos políticos nohan construido canales de participación ycontención, desde Rap tratan de acompañary apoyar a políticos de distintos partidose ideologías, quitando los compartimientosestancos, generando vasos comunicantesy construyendo puentes de diálogoen aquellos temas en los que se puedellegar a un consenso. Por otro lado, lafundación trata de colaborar con la acciónpolítica y con la gestión pública, tratandode armar una red con espacios de participación.Señaló Clutterbuck que con estosobjetivos, año tras año Rap ha estadoincorporando a políticos hasta llegar a losochenta que actualmente forman parte dela red. “Es un proceso de construcción decapital social que requiere tiempo, esfuerzo,recursos y paciencia, siempre tratandode respetar el anclaje cultural que es eltema de la pluralidad y la diversidad”,añadió.El presidente de la Corte Suprema de laNación, Ricardo Lorenzetti, en virtudde que el auditorio estaba formado esencialmentepor abogados, dijo que iba acomentar qué se está haciendo en el PoderJudicial. Explicó que se encaran una seriede cambios, encaminándose hacia la adopciónde políticas de Estado que van a90 septiembre-octubre de 2007

influir fuertemente en el resto de las institucionesy en la sociedad. Pero aclaró queninguna política de Estado, por buena quesea, se hace sin una fuerte participación dela comunidad. “Por eso es que asistimosfrecuentemente a este tipo de reuniones, alo largo y ancho del país, porque queremosentusiasmarlos con la idea de sumarlos aun proceso de cambio y empezar a trabajarjuntos”, señaló.Indicó que, según estudios que se hanrealizado, se advierte que la comunidadrecurre cada vez más al Poder Judicial; hayun aumento y un desmanejo de la litigiosidad.Dijo que por ese motivo, en laConferencia Nacional de Jueces, que serealizó en Salta, se coincidió en que habíaque orientar la litigiosidad, y todos losjueces del país, incluyendo las Cortes provincialesy la de la Nación, emitieron undocumento advirtiendo que, frente aconflictos distintos, no se podía continuarcon el mismo tipo de proceso.Mencionó que en los conflictos comerciales,por ejemplo, hay que favorecer elarbitraje y la mediación.Lorenzetti opinó también que el PoderJudicial tiene un problema de comunicacióncon la sociedad. Dijo que si bien laEsteban Bullrich yPatricia Vaca Narvajasentencia es un acto de un profesional, conlenguaje profesional, dirigido a otro profesional,y que esto seguirá siendo asíporque es tradición de la Argentina, no sepuede ignorar que hay mucha gente quesigue lo que pasa en el Poder Judicial,porque casi el 40% de la información quetransmiten los medios es de origen judicial.“Por eso es muy importante quenosotros expliquemos a la comunidad lasrazones por las cuales se toman las decisiones”,afirmó. Indicó que no hay que tenermiedo de participar en el discurso públicocon el lenguaje del derecho, y queesto también ha sido adoptado comopolítica de estado. Con ese objetivo yase están entrenando voceros y elaborandouna política comunicacional del PoderJudicial.Ramón Perticarariseptiembre-octubre de 2007 91

Divisiones de IDEAAbastecimientoExperienciaspara mejorar lacadenade valorBajo el lema “Las compras y la cadena de valor”, a fines de septiembre serealizó el Encuentro Anual de Compras, organizado por la DivisiónAbastecimiento de IDEA. Con un panorama favorable en materia deactividad económica, las empresas podrán dedicarse a mejorar sus procesosLa agenda que se debatió alo largo de la jornada,desarrollada en el SheratonPilar, abarcó temastales como la perspectivaregional del área de comprasy su articulación conlo local, que fue abordadopor José Sosa (director regional de Comprasde AGA); las compras y el clienteinterno, donde disertaron Carlos Zanardi(director Industrial de Pirelli Neumáticos),Adrián Klassen (gerente de ComprasProductivas de Bayer Argentina) y RicardoFierro (gerente de AbastecimientoBienes y Servicios Corporativos de PetrobrásEnergía). También se abordaroncuestiones como compras y la relación con92 septiembre-octubre de 2007internos y optimizar la relación con sus proveedores.proveedores, a través de las disertacionesde Ricardo Macchiavello (Account Managerde ABB) y Carlos Sorrón (gerente deCompras de Toyota Argentina) y la relacióncon proveedores en el marco social ylegal, sobre el que expusieron Silvio DalBuoni (coordinador de ResponsabilidadSocial Empresaria de Los Grobo Agropecuaria)y Lisandro Allende (socio del estudioBrons & Salas). En la apertura, unclásico ya de estas reuniones: el licenciadoDante Sica delineó con información yestadísticas abundantes el escenario económicoactual y arriesgó una serie depronósticos para el corto y el medianoplazo. A media tarde, los participantes setomaron una hora para sumergirse en unareunión interactiva en la que analizaron ydiscutieron, en grupos, los desafíos de lagestión de compras.Seguramente los participantes de esteEncuentro de Compras 2007 lo evaluaroncomo una provechosa jornada de intercambiode experiencias entre colegas.Provenientes de empresas de diferentesrubros, se los vio interactuar entusiasmadosdurante el transcurso de la actividad.Dante Sica fue el encargado de romper elhielo en la primera presentación de lamañana, al desgranar información, cuadrosy gráficos sobre el panorama económicodel país encuadrado en el marcointernacional. “Las proyecciones para elaño que viene dicen que el impulso delcomercio y los precios de los commoditiesinternacionales, todavía en alza, van a dar

una buena performance a nuestras exportacionesy vamos a ver que el sectoragropecuario seguirá respondiendo”, sentenció.No obstante, advirtió que tal vez senoten signos de agotamiento de la competitividaddel tipo de cambio en algunossectores que, quizás, no hicieron las inversionesnecesarias.Estimó que en 2008 las exportacionespodrán crecer un 12% y las importacionesun 20%, con un crecimiento del productobruto de alrededor del 6%, lo cual arrojaríaun superávit comercial decreciente enel orden de 1.500 a 2.000 millones dedólares, motivado por las mayores comprasexternas de combustibles y energía engeneral. Asimismo, Sica pronosticó unamayor apreciación del tipo de cambio realpor una mayor volatilidad, “porque elGobierno va a tratar de que no quede en laconciencia de la gente que estamos en unacuasi convertibilidad con el tipo de cambioplanchado.”José Sosa explicó que AGA, empresa delGrupo Linde, de Alemania, líder mundialen la producción de gases del aire conpresencia en más de 70 países del mundo,tiene una organización con tres gerentesen el área de Compras, treinta compradoresatendiendo a toda la región y que el añopasado incorporó cuatro compradoresregionales con la intención de agregarvalor a su cadena de suministro. En Américadel Sur tiene un gerente de Comprasen cada uno de los ocho países dondeopera y el año pasado inauguró una nuevaorganización regional que, a manera deespejo con la organización corporativa,atiende familias de productos.Señaló que la organización funciona enforma virtual, donde cada uno de loscompradores, desde sus respectivos países,realiza las compras. Eso los obligó aestandarizar varias cosas como, por ejemplo,los procesos, ya que todos, incluyendoa Brasil a pesar de la diferencia de idioma,utilizan los mismos sistemas. “Estamossoportados en un sistema informático quenos permite tener esa fortaleza –apuntó–Todos nos medimos de la misma manera,con los mismos indicadores, los mismosKPi, y así nos vamos comparando para verquién hace las mejores negociaciones conlos mejores productos y seguirle los pasos.Nuestra estrategia es pensar globalmentepero actuar localmente.”En el panel de Compras y el cliente internohubo tres presentaciones. Carlos Zanardi,que habló de la visión, dijo que él comocliente interno reconoce la importanciafundamental de todo lo que recibe a travésdel área de Compras, que es lo que necesitapara transformarlo en el productobuscado. Enfatizó en que no se debenperder de vista los requisitos básicos delnegocio, entre los cuales mencionó a lacalidad, clave para estar seguro de que lorecibido está de acuerdo con las especificaciones;disponer de los volúmenes comprometidos,y el menor costo posible.Agregó que él, como cliente interno, tambiénexige buen servicio de postventa,entregas just in time, flexibilidad de lademanda, y todo en un marco de continuasmejoras. Asimismo, no dejó de resaltarel concepto de desarrollo sustentable,que es un elemento que hace extensivo a lacadena de valor y donde se destaca elrespeto por medioambiente, la salud y laseguridad ocupacionales y la ética en losnegocios.La satisfacción del cliente interno fueabordada por Adrián Klassen. Dijo quehistóricamente el cliente interno no estabaen el foco de la gestión de Compras, peroque con el tiempo eso fue cambiando.Ahora hay más preocupación por el clienteinterno y por sus necesidades. Al serviciobásico del costo competitivo, abastecer alas plantas en tiempo y forma, ofrecersolución a los problemas diarios, hacerevaluación de proveedores, proponer nuevosproveedores, etc., se agrega un servicioestratégico que supera esos límites.“Es un servicio que está más relacionadocon lo no operativo, es mucho menostangible y tiene que ver con el campodonde realmente nosotros como socios ypodemos agregar valor, generar ventajascompetitivas cualitativas que van a enriquecerel negocio y nos van a diferenciarde nuestra competencia”, aseguró.La tercera de las presentaciones de estepanel se refirió al valor agregado porCompras. El orador, Ricardo Fierro,septiembre-octubre de 2007 93

sostuvo que el valor agregado por Comprasno tiene una definición única y dependemucho de la empresa y su contexto.Ese valor agregado está alineado con laestrategia de la compañía y tiene algunacontribución asociada a los resultados.Por otro lado, indicó que la medición deese valor agregado es totalmente convencional,por lo cual hay que definir unaconvención de medición. “Luego, si queremospublicar resultados, habrá que convalidaresa convención de medición y sermuy cuidadosos en los resultados quevamos generando y publicando”, aconsejóFierro.En el panel Compras y la relación conproveedores Ricardo Macchiavello expusosobre la visión del proveedor. Entreotras consideraciones se refirió al marcocontractual, que puede verse como unaherramienta legal o como un contrato quepermite desarrollar mejoras para uno uotro. Si se toma como una herramientalegal, se circunscribe a una cantidad deobligaciones que luego se guarda en uncajón y no se toca más porque se consideraque la relación avanza bien. Pero es importantefirmar contratos donde se preveansituaciones de mejoras, de cambios yde innovación.También asignó importancia a compartirexperiencias y conocimientos entre Comprasy los proveedores; participar de estrategiasde mediano y largo plazo y conocerlas expectativas y los objetivos del clientepara poder alinearse con ellos. “Comodesafíos, entiendo que la mejora del relacionamientoentre Compras y el proveedores fundamental, y pasar de las ideas ala acción,” propuso.Ricardo Sorrón expuso sobre dinámicadel negocio y desarrollo de proveedores.En este sentido, destacó que una de lasactividades principales de Toyota, dondese desempeña, fue promover los conceptosdel Toyota Production System entre elgrupo de proveedores locales. Explicó queestas prácticas tienen que ver con producirvehículos de la más alta calidad, al menorcosto posible, en el menor tiempo posible.Señaló que hay una herramienta de gestiónque utiliza la compañía para reducirlos costos, que les fue propuesta a losproveedores y que consiste en: identificarel problema (la diferencia entre la situaciónactual y la ideal sería el problema) ypreguntarse reiteradamente por qué, hastaencontrar la causa raíz del problema.Dijo que muchas veces, ante la reiteraciónde esa pregunta, se llega a conclusionessorpresivas de por qué ocurren ciertascosas, es decir, se llega a la definición dela causa raíz.En relación con proveedores en el marcosocial y legal el primer orador fue SilvioDal Buoni, quien habló de la responsabilidadsocial empresaria en la cadena devalor. Apuntó que ninguna política deresponsabilidad social puede estar disociadade la estrategia de la empresa, porqueno tendría ningún sentido y ni efectividad.“En realidad –afirmó–, las empresastienen que seguir haciendo lo quemejor saben hacer y el Estado tiene queseguir haciendo lo que mejor sabe hacer,que es producir bienes públicos.”Ser socialmente responsable es tener unavisión amplia, que posibilite pensar que laempresa puede hacer políticas públicas delargo plazo a través experiencias pequeñas,con gestión privada, que impactenpositivamente en la comunidad, que impactenpositivamente en los proveedores yque disminuyan los riesgos asociados a unimpacto negativo. “Porque es verdad queen las empresas tenemos impactos negativosasociados a nuestro trabajo”, señalóDal Buoni.La exposición final fue de Lisandro Allende,quien se refirió a los aspectos legalesclaves en la relación con los proveedores.Y habló de la importancia que adquiere lapalabra responsabilidad, que implica elacto de responder. “Un gerente de Compras,al hacer una compra obliga a quienrepresenta y esa obligación es siempre laconsecuencia de un contrato, y un contratoes un acuerdo de voluntades”, sostuvo.Dijo que “en materia mercantil, los quevan creando el Derecho, aunque no losepan, son ustedes mismos cuando vanrealizando las transacciones; nosotros,como abogados, tratamos de interpretar laley y aplicarla.”R.P.94 septiembre-octubre de 2007

Ciclo de Encuentros en RosarioA lo largo de este año, IDEA Centro está desarrollandoel programa denominado “Ciclo de Encuentroscon Empresarios” cuyo objetivo principal es acercara la Región Centro, con epicentro en Rosario,a líderes de empresas y de organismosinternacionales con sede en la Argentina.Con esta iniciativa, IDEA Centro busca colaborar con el desarrollo productivoy competitivo de las empresas e instituciones de la zona y a la vez contribuira que la Argentina se integre al mundo moderno y desarrollado.Dentro de estas actividades, a comienzos de agosto se realizó en elrestaurante de la Bolsa de Comercio Rosarina la Cena Foro IDEA- IAEF, enla cual el doctor Miguel Kiguel (Director Ejecutivo de EconViews, Consultordel BID, del Banco Mundial y del FMI) disertó sobre el tema “Los Desafíosde la Economía Argentina con miras a las elecciones”.Una semana más tarde el orador invitado fue el licenciado AlejandroBottan (presidente de General Electric Argentina), quien tuvo a su cargo unaexposición acerca del tema “La innovación en General Electric y sus procesosde gestión”.También en el mismo mes, los socios de IDEA Centro y empresarios invitadospudieron tomar contacto con el titular de una compañía con una importanteplanta de producción en la zona: el licenciado Felipe Rovera (presidentede General Motors Argentina), quien disertó sobre el “Caso General Motorsen Argentina”, durante una cena realizada en el restaurant Mercurio, de laBolsa rosarina.En la sede de IDEA Centro expuso a mediados de septiembre el licenciadoDiego Lozano (presidente de Motorola Argentina) sobre el tema “Desarrolloy Exportación de Servicios Tecnológicos”, cuyo crecimiento en laArgentina responde a ventajas competitivas que pueden convertir a muchasempresas en proveedores internacionales.El Ciclo de Encuentros con Empresarios también incluyó presentaciones delingeniero Diego Majdalani (presidente de Dell Argentina) sobre “ElModelo Directo de Dell: la Revolución en el Mercado IT” y del ingenieroAlejandro de León (presidente de Oracle para Argentina, Uruguay,Paraguay y Bolivia).septiembre-octubre de 2007 95

Divisiones de IDEAAuditoría InternaEl cambio ya está aquí“Nosotros decimos que estamos festejandouna nueva era. Sobre esto quisierahacer dos acotaciones: de todos los eventosde este tipo que hemos hecho en laDivisión de Auditoría Interna, esta es laprimera vez que tenemos un muy importantenúmero de abogados hablando sobrelegislación y explicándonos cómo estamosinvolucrados nosotros, como auditores.Ese ya es, claramente, un hecho objetivodel cambio. También quisiera destacarque en casi todas las exposiciones se hablóde ética, de transparencia, de compliance yse habló de los directores, temas que en elpasado no eran comunes en un encuentrode auditores internos. Esto me parece quees el dato objetivo más claro de que la realidad está cambiandoaceleradamente y de que están cambiando aceleradamente nuestrasobligaciones como auditores internos.” Con estas palabras,Carlos Alemañy cerró el Encuentro de Auditoría Interna 2007“En los umbrales de una nueva era”, organizado a comienzos deoctubre por la División de Auditoría Interna de IDEA en elSheraton Buenos Aires Hotel & Convention Center.Durante la jornada se debatieron cinco temas: “Una nueva erapara el desarrollo de la Auditoría Interna”, con las exposicionesde Alemañy (director de la División de Auditoría Interna deIDEA y director corporativo de Auditoría Interna de Tenaris) yde Claudio Doller (socio de BDO Becher); “Ley de SarbanesOxley – Un enfoque para la racionalización de controles claves yla optimización de los esfuerzos del testing”, sobre el quedisertaron Aldo Pelesson y Roberto Fraga (socios Risk AvisoryServices de Ernst & Young); “La responsabilidad de los directoresy funcionarios en la toma de decisiones del día a día de laempresa”, abordado por Julio Pueyrredón y Adrián Miguez(socio y gerente senior, respectivamente, de PricewaterhouseCoopersJurídico Fiscal); “Cumplimiento normativo para empresasmultinacionales: desafíos y recomendaciones”, con la disertaciónde Diego Parise (socio del estudio Mitrani, Caballero, OjamAsociados), y “El desafío de una economía de compliance”, sobreel cual habló Pablo Benjamín Estrada (gerente de Sox &Compliance Audit, de Tenaris).Alemañy fue quien pronunció la primera exposición de lamañana, para reseñar la evolución de la auditoría interna en lasúltimas décadas. Explicó que antes de los años ´90 los niveles deprofesionalidad y los estándares estaban muy poco definidos y erafrecuente que la auditoría interna dependiera del CFO de lacompañía, con lo cual difícilmente se podía auditar al propio jefeo tener fuerte injerencia sobre la organización. A partir de los ´9096 septiembre-octubre de 2007Carlos Alemañy, Director Corporativo deAuditoría de Tenaris y Director de laDivisión Auditoría Interna de IDEA.se conceptualizó a la auditoría como unservicio aunque, según Alemañy, reconociendocomo cliente interno al management,equivocación que fue superada despuésde los conocidos “escándalos de Enron”,con la aparición de Sox y la leySarbanes Oxley. Es allí donde se puso unfoco importante en el sistema de controlinterno de los estados financieros. A partirde 2002 hubo otro cambio fundamentalcon la inclusión del fraude.Sobre los objetivos de eficacia y eficienciade la profesión en los distintos momentosde su evolución, Doller señalóen su presentación que algo que siempredebió existir es el reaseguramiento, peroque recién a partir de Sox se logró instalar en las compañíasla idea de que el control interno funciona adecuadamente. Porsu lado, Pelesson y Fraga presentaron una matriz de riesgoy explicaron las formas de optimización del testeo. Dijeronque la nueva guía del management puede impactar positivamenteen los programas, que es necesario evaluar el riesgo entodas las etapas, no sólo inicialmente, y que estos enfoquespueden ser implementados a lo largo de todo el proceso decertificación o por pasos.Los temas de la responsabilidad societaria, de los directores ygerentes, así como la cobertura ante la toma de decisiones, lasresponsabilidades penales, los aspectos cambiarios y aduaneros yla cuestión de habeas data, fueron expuestos por Pueyrredón yMiguez. Pueyrredón explicó que cuando se habla de responsabilidadhay que tener en cuenta cuatro elementos: si lo que se hacees antijurídico, porque si no es contrario a la ley no es causal deresponsabilidad; si causa un daño; si hay una relación causal (devínculo entre lo que se hace y lo que se produjo) y la imputabilidad,es decir, que se pueda atribuir a título de culpa o dolo.Parise comentó la problemática que asumen las empresas queoperan internacionalmente cuando se enfrentan a determinadosdesafíos, como cuando tienen que desarrollar sistemas pararesponder a los cambios regulatorios en múltiples jurisdicciones,determinar cuál es el aplicable en cada una de ellas y dio algunasrecomendaciones para evitar incumplimientos y las consecuentespenalizaciones. Finalmente, Estrada compartió la experiencia deTenaris en el desarrollo de su área de compliance y destacó que esuna tarea un poco abrumadora, porque no solamente hay quecumplir con normas, principios, prácticas, leyes y el propiocódigo de conducta de la compañía, sino que además hay quecontemplar el efecto que todo esto tiene en el mundo y en cadauna de las subsidiarias en donde opera.R.P.

Divisiones de IDEAImpuestosLa agendatributaria en debateAlbertoAbadBajo el lema “Impuestos y empresas. Unaagenda de temas relevantes”, el 11 deoctubre pasado se realizó el Encuentroorganizado por la División de Impuestosde IDEA. Con la presencia de panelistasdel sector privado, así como de destacadosespecialistas de la Administración Federalde Ingresos Públicos (AFIP) encabezadospor su titular, Alberto Abad, alrededor de140 participantes intercambiaron experienciasy opiniones sobre temas de actualidadtributaria.La agenda del día abarcó el “Ajuste porinflación”; los “Efectos impositivos de losflujos de capitales hacia y desde el exterior”;los “Precios de transferencia” y las“Políticas tributarias tendientes a fomentarla inversión”. Carlos R. Sunkel, directorde la División de Impuestos deIDEA y de Dow Argentina, señaló que elencuentro había sido un éxito desde variospuntos de vista, por la cantidad de inscriptos,por la presencia de panelistas tanto delsector privado como del público, “peropor sobre todas las cosas porque hubo unagran apertura al dialogo”.El panel que analizó el ajuste por inflaciónestuvo integrado por Gustavo Naveira deCasanova (fiscal general adjunto de laProcuración General de la Nación);Eduardo Gil Roca (associate partner dePriceWaterhouseCoopers) y por MatíasOlivero Vila, (socio del Estudio Bruchou,Fernández Madero & Lombarda).Ellos explicaron los efectos que causa la noadmisión del ajuste por inflación impositivoe, incluso, brindaron un panoramasobre la aplicación de dicho ajuste en lospaíses de Latinoamérica, la mayoría deellos con índices inflacionarios muchomenores que los de la Argentina. Sinduda, fue un llamado de alerta para queen el sistema tributario argentino sepermita la consideración de los efectosde la inflación.En lo que respecta a los criterios impositivosvinculados con los flujos de capitaleshacia y desde el exterior que imperan laactualidad, el panel estuvo formado porRoberto Sericano (asesor de la AFIP);Enrique Scalone (socio del Estudio Scaloney Asociados) y Gabriel Gotlib (socio98 septiembre-octubre de 2007

del Estudio Marval O’Farrell & Maizal)quienes aportaron una visión global de esaproblemática.En el panel sobre “Precios de transferencia”,Cecilia Ventura (jefa del DepartamentoOperaciones Internacionales de laAFIP-DGI); Cecilia Goldemberg (sociadel Estudio Goldemberg & Eguía) yEduardo Baistrocchi (consultor del EstudioO´Farrell) disertaron acerca deltratamiento de los servicios intercompany.Más allá de lo interesante del tema, quedóla sensación de que si bien el Fisco tiene uncriterio formado al respecto, como setrata de una materia nueva en el país, seencuentra abierto a analizar las propuestasque traigan los contribuyentesen la búsqueda de la mayor objetividadposible para una cuestión que es extremadamentesubjetiva.Finalmente, Carlos Abeledo (director deImpuestos de la Organización Techint),Andrés Edelstein (socio de PricewaterhouseCoopers)y Horacio Cepeda (de laSecretaría de la Producción de la Provinciade Buenos Aires) delinearon un panoramade las alternativas existentes desde elpunto de vista impositivo, tendientes apromover la inversión en el país. Sedestacó que la decisión de inversión,primariamente, no va a estar sujeta altema tributario, ya que no es la únicavariable que el inversionista considera ala hora de decidir. Sin embargo, sedestacó que ahora se presenta una granoportunidad para que el gobierno entrantepueda mejorar el actual sistema, demanera de hacerlo menos distorsivo ytendiente a alentar la inversión, que tantafalta hace en la actualidad. Asimismo, losexpositores comentaron las políticas implementadasen otros países de Latinoaméricaen ese sentido.En el cierre, Alberto Abad, administradorfederal de Ingresos Públicos se refirióa la actividad que está realizando el Fiscotendiente a aumentar la recaudación aplicandodistintas herramientas.septiembre-octubre de 2007 99

Divisiones de IDEANuevo espacioIDEA JovenParece que fue ayer. Peroel tiempo transcurre, yaquel proyecto iniciadopor unos pocos, se transformóen un espacio demuchos. Hoy, IDEAJoven está en proceso dehacer su primera me-moria y balance 2007 para mostrar losavances en cada una de sus iniciativas.Todo comenzó con una reunión semanal,en la que se “tiraban sobre la mesa”propuestas como impulsar un ámbitohorizontal y no vertical, ni sesgado auna industria en particular -tal como fueconcebido-, con el propósito de involucrara más ejecutivos jóvenes en el mundode las decisiones para avanzar sobresopla suprimeravelitaA punto de cerrar su primera memoria y balance de un año sumamente activo,IDEA Joven se consolida como espacio de debate para una nueva generaciónde ejecutivos empresarios. La experiencia se replicará en IDEA Centro.100 septiembre-octubre de 2007

la base del consenso de ideas.Luego de este año de trabajo, que está apunto de concluir, el resultado es muysatisfactorio. Por eso, Jorge Cappellini,abogado, socio del estudio Marval,O’Farrell & Mairal y presidente de IDEAJoven, no duda en afirmar que “la ‘idea‘madre’ ha prendido”. Y se explaya: “Sibien había muchas expectativas porquesomos un grupo muy exigente con nosotrosmismos, estamos tomando concienciaque, a un año vista, se está haciendo unbuen trabajo”.Del dicho al hechoEl plan de acción para la temporada 2007proyectaba generar acciones que contribuyeranal posicionamiento y la conformaciónde los grupos de trabajo, así comoconseguir masa crítica, el llamado “músculo”que permitiera articular tales gruposde trabajo.La convocatoria superó todas las expectativaspara este primer año. Por eso, susmáximos responsables no dudan de que elsaldo es favorable. “Vinieron entre 25 y 40personas por cada encuentro. Muchos deellos no se perdieron ninguna reunión”,destaca Carina Carrasco, de CamuzziArgentina. Esto se traduce en que el 85por ciento de los asistentes afirmó querecomendaría sumarse a la iniciativa,mientras que las calificaciones globalesrespecto de la “satisfacción” tambiénmostraron niveles superlativos. “Fue muybueno el grado de análisis, la proyección,la profundidad. Cumplimos con lo quebuscábamos: crear un ámbito en el que sepensara en mediano y largo plazo, más queen la coyuntura”, destaca Diego Colabardini,del Grupo Clarín.¿Cómo se programó el trabajo? ¿De quémanera se lo diseñó? Las tareas se dividieronen tres comisiones, cada una de lascuales apuntó a temáticas diferentes. Losejes seleccionados fueron los siguientes: Articulación Público-Privada; Empresariado Argentino; Educación y Valores.Cada una de estas comisiones contó conun asesor temático de excelencia: NicolásDucoté, Bernardo Kosakoff y SantiagoKovadloff, en ese orden. “La calidad delos asesores, invitados y asistentes fueexcelente”, subraya Daniela Prado, deMotorola Argentina, miembro de IDEAJoven.Al respecto, se pueden destacar las ponenciasde Jorge Forteza (profesor de laUDESA), Omar Perotti (intendente deRafaela) y Gustavo Lopetegui (CEO dePampa Cheese) en los encuentros destinadosa profundizar el tema “ArticulaciónPúblico-Privada”. Todos ellos realizaronun análisis del vínculo público-privadodesde la experiencia en casos internacionaleshasta situaciones concretas locales,analizando de qué manera se pueden complementary hasta “comprender” ambosámbitos. “Se trata de un proceso de altacomplejidad que tiene como causa finaltener una visión común de país. Es decir,Santiago KovadloffA lo largo del año en curso tuve ocasión de trabajar con los jóvenes empresarios tresaspectos centrales:1) Premisas para una construcción de valores solidarios2) El espacio empresarial como escuela de convivencia3) Políticas empresariales y empresa políticaLos contenidos del primer punto se desplegaron, mediante la exposición y el debate,en torno a la diferencia y complementación entre los conceptos de capacitación yeducación, información y diálogo, enseñanza y transmisión, preguntas y respuestas.El segundo abarcó el análisis y el cambio de ideas en torno a la interdependenciavertical y horizontal y la dimensión corporativa y la dimensión orquestal.En cuanto al tercer punto, hemos trabajado en la caracterización de empresarios yciudadanos, el liderazgo incluyente y el inclusivo, y el concepto de responsabilidadcívica en la construcción de un empresariado nacional.septiembre-octubre de 2007 101

compartir la visión de futuro. Hacia allíapunta la energía de nuestra tarea”, agregaJorge Aguado, de Dell Argentina.En esos encuentros, quedó claro que no esuna utopía pensar en un trabajo en conjuntodel Estado-Empresas-Sociedad. Estafue la síntesis a la que se arribó, sobre todotras la exposición de Omar Perotti. Elpolítico y funcionario relató de qué manerase viene trabajando en Rafaela para quetodos los sectores sean protagonistas y sehayan comprometido para transformar larealidad y convertir a la ciudad de laprovincia de Santa Fe en lo que es hoy.Adicionalmente, se organizó una visita alSenado, donde cinco políticos jóvenescompartieron la visión con representantesde IDEA Joven, a los que les explicaron eldía a día de la cámara y sus problemáticas.“Fue excelente porque pudimos interrelacionarnoscon gente que hablaba nuestromismo lenguaje”, relata Carrasco.Bernardo KosacoffDesde el primer momento que me comentaron el desarrollo de la actividad de IDEAJoven me generó un sincero estimulo de participar, tanto por sus importantesimplicancias en la construcción institucional de IDEA, como por la motivaciónpersonal de aprender nuevos matices de nuestra sociedad en un espacio definidocomo “una oportunidad de cambio”.El espacio con los empresarios jóvenes se convirtió en un laboratorio de trabajo yreflexión de privilegio para plantear temas cruciales para el desarrollo económico.El análisis de los determinantes de las capacidades competitivas - más allá de losfactores de competitividad vía precios (tipo de cambio y salarios) - en las áreas dela innovación y la calificación de los recursos humanos resultaron de suma utilidadpara pensar las posibilidades y potencialidades de nuestra economía. Asimismo, laevaluación del actual contexto económico argentino, con el análisis de los nuevosdilemas ha sido un componente del contexto imposible de no ser considerado. Perolo más importante, es la posibilidad de poder analizar estos temas desde laperspectiva de las experiencias concretas cotidianas de los participantes en cada unade sus empresas. En definitiva, el desarrollo económico debe ser pensado desde laresolución de los casos específicos en el ámbito empresarial, en el cual se generala riqueza. El aporte de los jóvenes de IDEA y su debate en un ejercicio colectivoy pluralista son una semilla importante para un mejor país.Sabias palabrasCada desayuno tuvo, sin dudas, su atractivo.En Educación y Valores, SantiagoKovadloff planteó el desafío de trabajarviendo a la empresa como “escuela deciudadanía”, para lo cual se invitó a PabloAristizabal, de Compartir S.A., para darsu visión empresarial relacionada con laeducación. En el segundo desayuno seanalizó el tema educativo desde el ámbitosocial, y quien mejor que Agustina Cavanagh,Directora de la Fundación Cimientos,para mostrar de qué manera se puedellevar adelante un emprendimiento socialy hacerlo con una organización con toquesempresariales. En la tercer actividad estuvocomo invitado Mariano Narodovski,educador y legislador de la Ciudad deBuenos Aires, quien aportó su vasta experienciaen ambos campos de acción.Con relación a la temática sobre el “EmpresariadoArgentino”, se abordaron temascomo los desafíos de los ejecutivospara ser competitivos desde los recursoshumanos en el contexto actual, a través delas vivencias de Alejandro De León (presidentede Oracle Argentina) en la construcciónde la solución implementada enel mundo del software a nivel industria, yde las experiencias de Paula Molinari de laconsultora Whalecom. En otra oportunidadquedó claro que el desconocimientoes, muchas veces, un gran enemigo de lasbuenas ideas. ¿Por qué? Carlos León,director del Fontar, relató en otro desayunoque existen programas de financiacióny que cuentan con una cartera de fondoslistos para asignar, pero que no se presentanproyectos. “Fue una gran oportunidadpoder difundir desde IDEA Joven estetipo de programas. Muchos no sabíamoscómo llegar a ellas”, asegura Colabardini.La experiencia del tercer desayuno deEmpresariado Argentino también fue muyrica. De la mano de Daniel FernandezCanedo (editor jefe del diario Clarín) y deBernardo Kosacoff se repasaron el contextomacroeconómico y el clima de negociospara el próximo año, debatiéndose conmucha energía entre todos los presentessobre la visión país y sobre decisiones deinversiones a largo plazo.Por todo esto, no caben dudas de que fueun año muy activo, en el que se invitó a lasempresas socias a formar parte de unainiciativa novedosa. Si se realiza un análisisde la estadística, queda claro que larespuesta fue más que satisfactoria: se102 septiembre-octubre de 2007

Nicolás DucotéLos países que crecen, según el Premio Nobel de EconomíaJoseph Stiglitz, son aquellos en los que se registra un diálogofecundo entre el sector público y el privado. De ese diálogoresultan iniciativas y reconocimientos que contribuyen agenerar un clima de confianza, despejan factores ríspidos eincertidumbres, y favorecen la cohesión de esfuerzos paracanalizar conjuntamente el potencial de la sociedad. En esesentido, cuando IDEA Joven conformó un equipo para proponeruna serie de actividades que permitieran mejorar laarticulación publico-privada, lo hacía con la convicción deque una sociedad genuinamente democrática, moderna,abierta al mundo y al servicio de sus ciudadanos suponecontar con redes de comunicación y cooperación, institucionalese informales, entre las dirigencias de los diversossectores que la componen. Sobre esa base, y con miras almediano plazo, comenzamos a trabajar en generar diferentesiniciativas que permitieran acercar líderes emergentes,trascendiendo las divisiones sectoriales y logrando generarpuentes trasversales y una dirigencia articulada que puedatrabajar sostenidamente en el tiempo para contribuir aldesarrollo de nuestro país.Ha sido un buen año de avance desde IDEA Joven paratrabajar una temática fundamental para el desarrollo denuestro país. Y para mí ha sido un privilegio acompañar esteesfuerzo que partió de la idea que la buena articulaciónpúblico privada requiere no solo un acercamiento y trabajoconjunto entre sectores, sino también que cada sector tengauna conducta de relacionamiento constructiva, donde primeel interés común por sobre los intereses particulares. Comoactores del sector privado, el grupo de IDEA Joven asumióplenamente esta responsabilidad y abrió un camino prometedorpara este tipo de iniciativas a futuro.creó un registro de contactos con más de 300 personas interesadasen participar de las actividades a desarrollar por IDEA Joven.Incluso, se decidió que los primeros desayunos fueran “abiertos”para todos aquellos empresarios y ejecutivos vinculados con elámbito corporativo en general, como una muestra más de la visión“integradora”. Ello sumado a la acción coordinada y conjunta conIDEA Centro para replicar en la región litoral el proyecto joven deIDEA desde hace pocos meses, con excelente repercusión también.Y la respuesta no tardó en llegar. Hoy, ya es palpable la estrategiade acercar IDEA a las nuevas generaciones de empresarios, paraampliar y dar opciones a los jóvenes a que participen y ayudartambién a desterrar el preconcepto de que “IDEA es sólo unColoquio”, como explica el mismo Cappellini. Incluso, más allá deque no se lo hubiera propuesto, la iniciativa provocó que cuatroempresas se hayan asociado a IDEA a partir de haberseinvolucrado en IDEA Joven. “No es el objetivo por el quetrabajamos, pero no deja de hacernos sentir bien”, agrega. Quéduda cabe entonces que “la ‘idea ‘madre’ ha prendido...”,concluye.septiembre-octubre de 2007 103

Escuela de NegociosManagement y formaciónCinco cuestionesclaves paradirigir yliderar“Pensar es fácil. Actuar es difícil.Actuar siguiendo el pensamiento propioes lo más difícil del mundo”“Planifiqué todo cuidadosamente.Elplan de negociosestá definido aldetalle; cada unade las líneas deacción está pensaday delimitadaen responsabili-dades y tiempos. Todo está previsto sindejar definiciones de último momento. Lopresenté al equipo de trabajo, lo consensuamos…Todos parecían entender exactamentequé había que hacer. Pasados losdías y viendo cómo van las cosas, me doycuenta que no controlo de veras la situación:algo se me escapa de las manos.Inconvenientes para llevar adelante algunaJohann Wolfgang Goethepor Laura Gaidulewicz*de las acciones planificadas, un competidorque anuncia una fusión que afectaránuestro negocio, mal humor y tensión enla gente frente a mis comentarios acercadel desarrollo de lo planificado… ¿Dóndeestá realmente la incomprensión sobre loque hay que hacer? ¿Qué es lo que bloqueala implementación? ¿Hay mala voluntadpor parte de los empleados, o me heexplicado mal a la hora de presentar lo quehabía que hacer? ¿O es que el plan denegocios está mal ideado?”Con mayor o menor grado de aproximación,el testimonio anterior describe unasituación cotidiana. No hay gerente que,en la intimidad de una charla con uncolega o en la confianza que se genera enuna actividad de formación, no reconozcahaber sentido cierta frustración a la horade poner en marcha un plan, un modelo denegocios o, a veces, tan sólo una simpleindicación a su equipo de trabajo. Es que,justamente, el gran problema de saberdirigir una compañía, un área de negocioso un proyecto, en mayor medida es siempreel mismo: llevar a la práctica las ideas.Generalmente se pasa por alto que, cuandose trata de plasmar una idea a través deuna organización o un equipo de trabajo,es insoslayable contar con otros. Ese “contarcon otros”, implica que colaboren oapoyen en plasmar el plan. Pero esto no seproduce de manera automática, ni la gentees alineable al igual que un motor. “En elcampo de juego”, cada uno hará pesar susdecisiones, intenciones e interpretacionesacerca de lo que ahí sucede.Lo que sucede en la cancha no es sóloaplicación de un plan; es el fruto de unentramado complejo de relaciones que sevan dando entre los equipos que juegan. Ypor lo tanto, el resultado del partido nodependerá exclusivamente del plan previo,o de cuánto nos alejemos o no de ese plana la hora de jugar, sino de la apertura paracomprender lo que va sucediendo en eljuego e ir tomándolo en cuenta, aún cuandoimplique modificar lo planeado. En esesentido, ningún equipo bien entrenadosale a la cancha con un plan con pasosestrictamente determinados. Sabe que loimportante es tener información sobre elentorno, de manera de estar alerta para“leer las señales” y responder rápidamente.Sabe que lo importante es contar conuna estrategia que sirva de rumbo, queorganice las acciones, pero que a la veztenga la flexibilidad suficiente para serredefinida sobre la marcha y dar lugar a lainiciativa del equipo. Y esto, que parecealgo simple en el mundo del deporte,muchas veces no lo es en el mundo de losnegocios.De hecho, gran parte de la formación enmanagement va por el camino de enseñarrecetas para la práctica, como si se tratarade cocinar un buen guiso. Pero la realidadde las organizaciones y el rumbo de losnegocios no se dejan elaborar a partir de lapericia y dedicación del cocinero. Paradirigir negocios en realidades cada vezmás complejas, y para liderar personas quetienen deseos, maneras de pensar y dehacer propias de cada una, la receta seríamás bien una partitura, en la que la interpretaciónserá fruto de múltiples variables,y en la cual la pericia del director estará en104 septiembre-octubre de 2007

despegar y desplegar aquellas competenciasque permitan lograr el mejor resultado.Ahora bien, si el desempeño de un buenmanager no depende de transmitir los diezprincipios para ganar un cliente o las tresclaves para liderar eficazmente un equipo,¿cuáles con las cuestiones que involucra?Intentaremos enumerar algunas:1) Tomar la complejidad como supuesto,no como mal evitable.La ciencia, en los últimos cien años, hadado lugar a teorías de diversa índole quepostulan la complejidad de los fenómenosy la necesidad de abordarlos como tales(sin reducirlos ni simplificarlos), como asítambién a la incertidumbre, redefiniendola producción de conocimiento acerca delo real.Estas nuevas formas de pensamiento atraviesanactualmente la producción de distintasdisciplinas; y las teorías sobre laorganización, o los libros de management,las retoman de diversas maneras.No obstante, a la hora de actuar, deconducir una organización, las mismas sereducen a males inevitables o aparecennuevos modelos que intentan dominarlas.Nada es más deseado por quien tiene quedirigir una organización, tomar decisiones,e interactuar con otros, que buscarmecanismos certeros que permitan ciertainfalibilidad, o al menos la intenten...Sin embargo, asumir el rol de direcciónde un área o de una empresa deberíaempezar por tomar conciencia de queambas -complejidad e incertidumbre- soninevitables. Constituyen el suelo sobre elque se desenvolverá nuestro accionar y elde los demás.Abordar la complejidad sin intentar reducirla,en una actitud de permanente reflexiónsobre la realidad, con la mentesiempre abierta a la búsqueda, a los nuevospensamientos, y ser capaces de articulardiversos puntos de vista, es paradójicamentela principal caja de herramientaspara poder tomar decisiones y para conducira los equipos de trabajo. Implica comprenderque la realidad siempre se escapará,toda o en parte, a nuestros planes. Yque cuanto más rígidamente lo planifiquemos,más estruendoso será el fracaso.Porque en esos casos, la estrategia aparecereducida a un conjunto de pasos determinadospreviamente y encadenados unos aotros de manera lineal.Por el contrario, el pensamiento estratégicoque caracteriza a quien puede dirigiruna organización implica el despliegue dediversas opciones; abre instancias y proponerecorridos; da lugar a entrecruzamientosy dispone recursos diversos paraobtener el objetivo deseado. Porque sólo lameta, y los valores que la sustentan, es loque guía el camino.2) Regir las acciones por la prudenciaUna primera cuestión es cómo se concibela gestión. Es decir, si la gestión es unaactividad, con un fin y medios para lograrlos,o implica acción, en tanto no tienemás fin que ella misma.La primera alude a aquellas cosas que elhombre lleva adelante en función de unameta a alcanzar, para lo cual deben ponerseen juego algunos medios técnicos, ciertosconocimientos y saberes y también unsaber-hacer; o sea, capacidades, competencias,que producen un resultado que esdiferente de su autor, y objetivable, esdecir, que puede ser “presentado al mundo”como una cosa que fue hecha, fabricadapor un hombre, pero a la cual otrospueden acceder a darle sentido.En cambio la acción no tendría más finque si misma, ni producto objetivable,sino que es tan sólo acto, puro actuar quese desenvuelve en el tiempo sin más finalidadque la que encierra el propio actuaren su desarrollo. Hannah Arendt afirmaque “la acción, a diferencia de la fabricación,nunca es posible en aislamiento; estar aisladoes lo mismo que carecer de capacidad de actuar.La acción y el discurso necesitan de laLauraGaidulewiczpresencia de otros no menos que lafabricación requiere la presenciade la naturaleza para su materialy de un mundo en el que colocar elproducto acabado. La fabricaciónestá rodeada y en constante contactocon el mundo; la acción y el discursolo están con la trama de losactos y palabras de otros hombres.(…) Puesto que la acción actúasobre seres que son capaces de suspropias acciones, la reacción, apartede ser una respuesta, siempre esuna nueva acción que toma su propiaresolución y afecta a los demás”.(Arendt, H. La condición humana,pág. 211 a 213)En este sentido, el campo de laacción es el campo de lo inciertoy de lo irreversible, en tanto noes posible deshacerlo o impedirque sus efectos se produzcan. Elhombre, a lo largo de los siglos,ha tratado de hacer frente a estatensión que la acción propone, apartir del corrimiento hacia el campo de lafabricación en las esferas de su realizacióntanto privada como pública. No obstante,a la hora de dirigir una empresa, por másque tratemos de “fabricarla” y tomemos aquienes nos rodean como la materia primaque permitirá lograr la obra prevista, en elproceso mismo de tomar decisiones y derelacionarnos con los demás, lo paradójicodel mundo de la acción aparece frente anosotros, en su potencia y en su límite.Planteado el management en el campo deel arena social, deja de regirse exclusivamentepor una lógica de eficiencia y eficaciay se dibuja como campo de acción, enque el respeto por el otro como ser actuante(empresas, sociedad, colaboradores,pares o jefes), y por lo tanto, la posibilidadde compromiso con lo que se dice y sehace, permite que la toma de decisiones seplantee como una cuestión de gobierno. Yentonces, lo que las guía no es el cálculo niel procedimiento, sino el discernimiento.Como señala Elliott Jaques, “si uno pudieraenunciar (de antemano, o a posteriori) todaslas razones por las cuales tomó una decisión,entonces no habrá tomado una decisión sinoque habrá efectuado un cálculo.” (Jaques, E.La organización requerida, pág. 78). De allílo difícil que es decidir y el sufrimientoque causan a veces las decisiones quetomamos.Así, los griegos diferenciaban el saberpropio de la técnica y de la filosofía, delseptiembre-octubre de 2007 105

saber de la acción, de la phronesis, muchasveces traducido por prudencia. Quizásactualmente la prudencia tiene mala prensa,sobre todo en el mundo empresario,oponiéndoselo a la audacia, a la iniciativa.Sin embargo, la prudencia alude a unsaber propio del héroe, que era capaz deregir su acción por razones que eranválidas en tanto no se las postulaba comoúnica razón posible. En tanto no negaba nianulaba otras verdades y razones, sino quela afirmaba sabiendo que la misma estabalimitada por las demás. Hoy por hoy, en lacomplejidad del mundo actual, que quiendecida sea capaz de hacerlo con plenaconciencia del límite y la relatividad de sudecisión entre otras posibles, es imprescindiblepara el ejercicio de un liderazgoresponsable.3) Reflexionar sobre acciones no sóloen términos de resultados, sino devaloresQuien dirige una organización debe sostenerun trabajo constante de reflexiónética, de toma de conciencia sobre losvalores que rigen la organización y que lorigen a él como persona. Tomamos valoresen un sentido amplio, como aquelloque se desea, que se quiere y que dirigenuestro actuar.En una compañía, los valores permitenmarcar el rumbo, pero también deben fijarlos límites en los que cada persona puedecomportarse. Por otro lado, a la hora deactuar conllevan una de las principalesfuentes de conflicto, estén explicitadas ono las diferencias. De esta manera, paraquien dirige, el hecho de trabajar porconsolidar valores compartidos es unatarea central. Ninguna organización puedeimponer sus valores a una persona y elobjetivo no es generar una rígida uniformidadpero sí un entorno que dé sostén alos desempeños individuales.El considerar cómo los valores atraviesanlo que decidimos, comprender la maneraen que actuamos y la forma en que lo hacenlos demás, es central a la hora de dirigiruna empresa, ya que permite entender loslogros de la compañía no sólo en términoseconómico-financieros, sino también enrelación con su sustentabilidad organizacionaly social.4) Velar por la confianza como pilar dela organizaciónEl aprendizaje del trabajo con los otros esarduo y muchas veces conlleva al fracasode las organizaciones. Quizás, lo primeroque debe entender quien dirige una empresaes el lugar que ocupa el trabajo en lavida de las personas.Para las personas, el trabajo es una dimensióncentral de su vida; en parte, por eltiempo que insumen en él la mayoría de losseres humanos, y en parte también porquees fuente de reconocimiento y de autorrealización.Para quien tiene la oportunidad de dirigiruna organización, el problema de la gentedebe ser una dimensión central. Muchasveces se confunde esto con la aplicación detodo tipo de herramientas de gestión delos recursos humanos y se mide el desarrollode una empresa por las herramientasque utiliza. Si bien son importantes, hayuna condición que es esencial para que lagente trabaje y por la cual debe velar todoaquel que dirige una empresa: la confianzamutua. Tal como señalaba Elliott Jaques,es “el pegamento social básico”, que permitenque las relaciones laborales se desarrollenen función de las metas que laorganización tiene. Según este especialista,tanto la estructura como los procesosde una organización deben ponerse aprueba sobre la base de ese criterio, esdecir, si fomentan o aumentan la capacidadde las personas para confiar entre ellasy en la organización, o si por el contrario,generan suspicacias y desconfianzas.Velar por una organización en que primela confianza, implica, en quienes lideran,ser concientes de su poder (para evitar elabuso) y de la doble tentación de dominaral otro/abandonarlo a su propia suerte. Lacapacidad de delegación se construye apartir de esa toma de conciencia, quepermite que el otro asuma tareas y valoresu producto.5) Liderar un equipo y delegar tareascon responsabilidadA la hora de gerenciar un área o unaempresa, cuando los otros dejan de serconsiderados el material que se transformaráen función de un fin, entonces puedenser reconocidos como seres actuantes,que son dignos de respeto, entendido elrespeto como la capacidad de reconocer alotro como persona, más allá de sus logrosy cualidades.Este respeto es indispensable para la acción,para una toma de decisiones que nopuede ser reducida a una cadena de causasy efectos. En este sentido, liderar unequipo se convierte en una cuestión degobierno. Como señala Jorge Etkin, “Ladirección en el marco de un sistema complejodebe explicitar y negociar las oposiciones existentesy ponerlas en una relación compatiblecon los proyectos de interés general. Esta gestiónrequiere conocimientos y capacidades que excedenel dominio de lo administrativo o económico.”(Etkin, J. Gestión de la complejidad enlas organizaciones, pág. 37)Implica lidiar con la complejidad del entornoy de la propia organización, expresadaen la diversidad de ideas, los interesescontrapuestos, las tensiones entre diferentesdemandas. Requiere también sercapaz de delegar en otros la realizaciónde determinadas tareas que puedan nosólo ser realizadas por ellos y por lascuales deban rendir cuenta, sino tambiénvaloradas.El poder compartir significados conjuntosacerca de lo que se espera de la organización,de las maneras de actuar que sonconsideradas valiosas, es parte del ejerciciodel liderazgo e involucra una cuestiónética. Para quien dirige un área o unaorganización es fundamental (a pesar desu dificultad) trabajar para que las accionesque se desarrollan en la empresa seanacordes a los valores corporativos, lo cualconlleva que cada una de las personas quetrabajan en la empresa acepten activamentelos valores que encierran las tareasdelegadas y el trabajo que tienen querealizar. Esto sustenta una cultura de compromisopor lo que se hace y de responsabilidadante las acciones que cada personaasume. Está en quien lidera las organizacionespoder ayudar a construir una culturade este tipo.Tomando en cuenta las cuestiones señaladas,vemos que la formación de quienesocupan posiciones de mando en una organizaciónno es una tarea fácil ni que puedaresolverse exclusivamente transfiriéndolesalgunos conocimientos de vanguardia yvarias herramientas de gestión que esténde moda. Implica la responsabilidad deayudar al otro para que pueda estar mejorpreparado para enfrentar un mundo queespera que tome buenas decisiones (renunciandoa hallar “la” mejor decisión), yque sea capaz de liderar a otros similaresa él, sosteniéndose en la confianza y elrespeto (valores que a veces parecen pasadosde moda). Formar dirigentes responsablesimplica formadores responsables,no una “fábrica de cursos”. Para quienestrabajamos día a día en esta tarea, esnuestro desafío.*La autora es Directora de la Escuela de Negociosde IDEA.106 septiembre-octubre de 2007

ManagementComunicar y negociarEl difícil artede convivirLa Escuela de Negocios de IDEA desarrolla Programas de Formación Gerencialen Negociación que apuntan a mejorar la convivencia dentro de lasorganizaciones empresarias. Las claves pasan por mejorar las relacionesinterpersonales y la comunicación interna de objetivos comunes, así como poraplicar técnicas que permitan ver las cosas desde la perspectiva del otro.Alguien tiene queceder, finalmente.Aunque esto nosiempre sucede.Entonces los conflictosemergen ala superficie, de apoco se resquebra-jan los cimientos del management y puedenocasionar el derrumbe de la compañía.¿Cómo evitar que esto suceda? ¿Dequé manera se armonizan culturas o interesescontrapuestos? ¿Cómo se crea unclima que permita “acordar” en lugar de“disputar”? Confucio solía recodar que,para entender lo que le pasa a una persona,habría que caminar con sus zapatos, lo queno es otra cosa que ponerse en su lugar.“Los argentinos tenemos muy mala comunicación;hablamos mucho pero no escuchamos”,diagnostica Carlos Murro, especialistaen la materia, profesor de laEscuela de Negocios de IDEA, y autor dedos libros (“Acordemos” y “Negociemos”)que abarcan esta temática. “La conflictivi-dad en gran parte de las empresas haaumentado notablemente”, agrega LauraGaidulewicz, Directora de la Escuela.¿Cuál fue el disparador de este fenómeno?La propia Gaidulewicz lo revela: “Enparte, a que el crecimiento económico seinstaló en organizaciones que habían sufridofuertes reestructuraciones en la crisisde 2001 y exige a las empresas rearmarsepara poder acompañarlo. Esto no siemprees fácil, porque la incorporación de personal,o la reorganización de un área pararesponder a los nuevos desafíos no selogran de manera automática. Es difícilque estos procesos se desarrollen libres deconflictos. Resolver los conflictos con coherenciay habilidad es clave, sobre todo siconsideramos que, hoy por hoy, las personasy su compromiso con el trabajo, seperfilan como ‘la’ ventaja competitivaempresaria en la mayor parte de los negocios.”,explica.Está claro el escenario, más propicio apensar en el interés individual que en elgeneral en términos corporativos. Pero,¿por qué se producen la mayoría de losenfrentamientos? Apenas cinco letras alcanzanpara descubrir la respuesta: “poder”.Se trata de la razón más común de losconflictos que se originan en las organizaciones;la que genera la mayor cantidad dedisputas internas.Cuando no se maneja correctamente laverticalidad de una compañía, comienza elestado deliberativo –también conocido como“radio-pasillo”- que perjudica el normaldesenvolvimiento de una estructura. La ausenciade liderazgo hace que se deteriore conmayor rapidez el clima laboral. Y así se dalugar a la lucha de intereses y a la competenciadesleal dentro de la organización.Claves para un buen vínculoEl “ABC” de las buenas relaciones interpersonalesse escribe con el respeto haciael otro y hacia sí mismo, la adecuadacomunicación y la generación de permanentesdesafíos que vulneren falsos paradigmas.“Vivir en armonía no significa108 septiembre-octubre de 2007

ser débil, como suele creerse en una sociedadtan competitiva como ésta”, agregaMurro.Aquí, sin dudas, las claves pasan por lacapacitación para gestionar negocios deuna forma más profesional, así como entrenara la gente para que aprenda anegociar. “Debemos ver las cosas desde laperspectiva del otro para comprender suproblemática. Esto implica saber administrarlas conversaciones y reuniones difíciles,ya sean familiares como empresariales,para lo cual deben sumarse herramientasque vienen de otras disciplinas,como la psicología”, destaca el experto.En tiempos de crisis, lo primero quehacen las empresas es recortar la capacitaciónde sus recursos humanos. De estamanera, el mundo corporativo ingresa enun círculo vicioso, de corto plazo, en elque se confunde lo urgente de lo prioritario.“Los empresarios pueden hacer muchopor las relaciones interpersonales. Enlos últimos años, especialmente despuésde la crisis de 2001, empezaron a ocuparsemás de estos temas. Lo primero que tieneque hacer un hombre de negocios esreconocer que la dignidad humana estáantes que cualquier otro objetivo estratégico.Esto debe ser parte de la culturaorganizacional”, agrega Murro.¿Cómo puede un ejecutivo transformarseen un eficaz comunicador en cuestionesde negociación y relacionamiento? Existelo que se denomina “modelo de Berlo”(David, “El Proceso de la Comunicación”)”.Se inicia en un “emisor”, que posee intereses,ideas, pensamientos, proyectos oconocimientos. Tiene, además, el propósitode comunicarlos. Para ello, los “codifica”,es decir, genera símbolos que seanfácilmente traducibles para su interlocutor(por ejemplo, el clásico gesto que unporteño le hace a un mozo cuando le pidela cuenta para pagar). Así nace el “mensaje”,que es transmitido por un “canal”, quees la vía y el modo que se elige paratransmitir el mensaje. El “receptor” lorecibe, lo “decodifica”, es decir, lo traducede acuerdo con sus pautas y lo interpreta.“Por eso, cuando equivocamos el códigono nos van a entender: imagínesehaciendo el mismo gesto en Rusia o China”,diferencia Murro. El receptor reaccionay produce la respuesta, lo que generala “retroalimentación”. Esta es la pruebamás importante que se tiene, en ese momento,para saber qué grado de éxito unejecutivo logra como comunicador.Carlos Murro:“Los argentinostenemos muy malacomunicación;hablamos muchopero noescuchamos”.Todos para uno yuno para todosSiempre se dice que, para que una empresaobtenga los resultados proyectados,necesita que cada uno de sus integrantes sesienta satisfecho en cuanto a sus expectativasy necesidades, tanto en lo materialcomo en aquellos aspectos que hacen albuen clima de trabajo y a los desafíos dedesempeño. Y que, cuando esto no sucede,los conflictos cobran el primer plano.En este sentido, Gaidulewicz cree que “esfundamental que la organización sepa poneren juego estrategias para que los conflictosno queden enquistados. Y, para que apartir del diálogo entre las partes, puedagenerarse un entorno percibido por lagente como ‘un lugar donde querer trabajar’.Si las trabas persisten y las relacioneslaborales se rompen, la compañía puedesufrir no sólo pérdidas económicas, sinotambién una mala imagen pública, quefinalmente es letal para el negocio”.Los salarios, por ser la principal motivaciónpor la cual una persona decide trabajar,son un factor crítico que puede generarproblemas en gran escala. En estosúltimos tiempos quedó en evidencia dequé manera estas disputas impactan en lasempresas y en la sociedad en su conjunto.Cuando efectivamente surgen los conflictos,para desarrollar las negociaciones conéxito “es necesario que las partes en cuestiónpongan en juego habilidades y conocimientosespeciales que permitan llegar asoluciones factibles y equilibradas entrelas partes. Pero, ese equilibrio no siempreLaura Gaidulewicz: “Es fundamental que una organización sepa poner en juegoestrategias para que los conflictos no queden enquistados”.septiembre-octubre de 2007 109

Rubén Vázquez (OCA):“Nos interesa todo loque tiene que ver conpotenciar el trabajo enequipo”.es fácil de lograr. Nosotros consideramosque si se apunta a llegar a un acuerdodonde ambas partes logren confianzamutua, cada empleado debe tener la seguridadde que la empresa tiene un verdaderointerés en el bienestar su gente”, explicaGaidulewicz.Un caso práctico es el de la empresa OCA,una de las que realizó el Programa deFormación Gerencial (PFG) en Negociaciónque imparte la Escuela de Negociosde IDEA.“Logramos conceptualmente trabajar enequipo. Por eso, nos interesa todo lo quetiene que ver con potenciar este aspecto.La gente es la que aplica, pero la capacitaciónofrece herramientas que le permitenver el tema desde otro punto de vista. Porejemplo, el de la dinámica de grupo. Seconsigue una mayor mancomunión en lasrelaciones personales. Con un buen equipode trabajo, el desarrollo es mejor”,señala Rubén Vázquez, subgerente Comercialdel área Interior de OCA.Quizá una de las áreas más sensibles paralograr este objetivo común sea la comercial.“Toda empresa tiene áreas complicadas”,subraya Vázquez, quien agrega que“si bien la línea comercial’ no es complicada,tal vez resulta más sensible porque elprofesional de ese sector trabaja muchosobre su individualidad”. De allí a que laPFG de NegociaciónEl Programa de Formación Gerencial (PFG) en Negociación Empresaria seencuentra conformado por tres módulos de trabajo: “¿Cómo liderar una negociaciónexitosa?”, “La Gestión de Negociaciones Complejas”, “La Negociación en laEmpresa”. Cada uno de ellos contiene un conjunto de contenidos de complejidadcreciente que se organiza a partir de un eje principal, “la negociación práctica”,que facilitará, por un lado, el desarrollo de competencias de negociación y, por elotro, la aplicación de estrategias y tácticas que se adecuen a la cultura corporativadel medio local, su idiosincrasia y a los contextos cambiantes.A través de los aportes del campo de la comunicación, de la P.N.L, de la teoría delconflicto, la contribución teórica de la Escuela de Negociación de Harvard (win/win), como así también a través del trabajo en equipo, el análisis de los casos yla reflexión sobre la propia práctica, el participante podrá acceder a una formaciónintegral en el arte de la negociación.compañía ponga especial énfasis en esteaspecto.OCA cuenta con un equipo de trabajoconformado por profesionales experimentados,con un promedio de varios años enla compañía. Abarca todo el interior delpaís, con la necesidad permanente deafianzar vínculos en pos del objetivo general.Si bien el área “Comercial” es consideradapor los expertos como más “individualista”,la estrategia apunta a concientizarque los objetivos grupales también sonbeneficiosos para cada uno de sus integrantes.Los comerciales tienen competenciasvinculadas a la comunicación y a lanegociación, pero que en general se focalizanen la relación con el cliente, y no alinterior de los equipos de venta. “El ‘comercial’,el de ventas, es individual pornaturaleza. Agresivo, se mueve por objetivos.El trabajo y la charla en equipo,además de estos cursos con capacitadores,abren la cabeza para trabajar en negociacionesmúltiples en equipo interno. Yayuda mucho. Lo que más les cuesta aestas personas es entender cómo tomardecisiones en conjunto. Por eso, desarrollamosun formato donde trabajamos comoun equipo. Cada uno se maneja como superfil indica, pero la variable conjunta es laúnica forma de trabajar”, explica Vázquez.Mejor convivenciaLa oficina es el escenario, un complejomundo en el que los objetivos son algo asícomo los mandamientos a cumplir paralograr lo que los accionistas buscan. “Cuandoel negocio exige mucho y hay queresponder a demandas crecientes, a vecesse hace difícil hacer foco en las necesidadesde los equipos de trabajo o detenersea escuchar los reclamos y malestares de lagente. Quienes gerencian, sin embargo,deben comprender que esta es una cuestióncentral de su rol, principalmente porquesi esos conflictos y el malestar no seremueven, tarde o temprano impactanmuy negativamente en el negocio.”, señalaLaura Gaidulewicz.Por este motivo, resulta imprescindibleconseguir una convivencia por lo menosaceptable. “Esto es, subsistir en un territoriocomplejo, manteniendo con todos losactores la mejor relación humana y laboralposible. El problema es que esa convivenciaes de muchas horas, en un lugar que noes nuestra casa, con gente a la cual no110 septiembre-octubre de 2007

conocemos íntimamente, que puede nosimpatizarnos, que tendrá distintas jerarquías(o sea, debemos mandarles y/o obedecerlos)y hasta con intereses contrapuestos.Es decir, que tendremos que lidiarcon competidores que desean que fracasemoso que quieren quedarse con nuestrotrabajo o posición. Parece difícil, ¿verdad?”,se pregunta Murro.El tema de la convivencia es, quizá, una delas características más importantes delmundo laboral de estos tiempos, por lainfluencia que ejerce. En las relacionesprofesionales, se necesitará debatir, discutir,enojarse, alegrarse, pero, al finalizarese encuentro, la clave pasará por darse lamano y proseguir con las tareas habituales.Esto es lo que se considera como ungrave condicionante, por cuanto una posturaexcesivamente competitiva o intoleranteen la defensa de los intereses propiospodría provocar el deterioro de unarelación con la que se deberá lidiardurante meses y años. Desde otra mirada,aquel que es considerado “blando”con sus compañeros, porque prioriza elbuen vínculo laboral para evadir lasdisputas desgastantes, y trata de adecuarsu estilo y su modo de ser con elúnico objetivo de no entrar “en problemascon nadie”, puede ser tomado porsumiso o “demasiado liviano”.Por todo esto, el objetivo de toda organizaciónpasa por conseguir de su managementel mayor equilibrio entre larigidez y la flexibilidad. De esta manera,¿qué significa lograr buenos vínculos laborales?“A mi criterio, difiere de tener ‘unabuena relación’, como si estuviésemoshablando aquí de una amistad o algosemejante. Cuando conseguimos ese vínculo,se construye una relación porque laqueremos y porque elegimos tenerla. Seráun vínculo poco especulativo. Distinto esel caso del trabajo, donde debemos tenermuy en claro para qué estamos. Y estamospor nuestro salario, para desarrollarnosmoral y profesionalmente, para servir a laempresa y para avanzar en la vida”, destacaMurro. En su libro “Acordemos”, elespecialista escribió que, como regla general,hay que tener en cuenta el vínculoque vamos a construir y no la relaciónhumana en los términos de una amistad,porque se está ante fines y valores absolutamentedistintos. Al cabo, se trata de unaconvivencia, pero sólo profesional.Empresas que participaronen la edición 2006 de PFG’sACINDARAES ALICURAAGROSURAMIAAO CONSULTINGARCO RENTAL STATION SRLARGENTALAUGUSTA MEGARABANCO PROVINCIABASF ARGENTINABDO BECHERBECKETT ESTUDIOBEDSONCAECE MAR DEL PLATACANAL 10 MAR DEL PLATACANAL 8 MAR DEL PLATACENTRO DE ESTUDIOS INFECTOLOGICOSCITIBANKCLEANESSCOARCOCOMPACTO MDPCOMPAÑIA FINANCIERA ARGENTINACOMPLEJO CHOCOLATECORE SDICORREO OFICIAL DE LA REPUBLICA ARGENTINACYBSECDAIMLERCHRYSLER ARGENTINADISTRIBUIDORA DE GAS DEL CENTROEDEAEKI DISCOUNTEL COATIEL COMERCIO CIA. DE SEGUROSEMBAJADA DEL REINO UNIDODE GRAN BRETAÑA E IRLANDAEMEPAESSO PETROLERA ARGENTINAFUNDALUMGEDAS ARGENTINAGLAXOSMITHKLINE ARGENTINAHIDROVÍAINSTITUTO ARGENTINO DEL PETROLEO Y GASIRSA INVERSIONES Y REPRESENTACIONESKWS ARGENTINALABORATORIOS MARLAN ARGENTINALUIS SOLIMENO E HIJOSMANAGERSMARCO CONSULTORAMASCHWITZ PROPIEDADESMFA CONSULTORAMONSANTO ARGENTINANUEVO BANCO BISELOBLAK HERMANOSOSDEOSDIPPPAMIPETROBRAS ENERGIAPFIZERPINTURERIAS REXQUICKFOODQUIKRADIOTRONICA DE ARGENTINAOCASANATORIO BELGRANOSEALED AIR ARGENTINASERVICIOS DE PESAJESESA INTERNACIONALSHERATON MAR DEL PLATASIA METALURGICASISTEMAS BEJERMANTABHSTADEO CZERWENYTELEFONICA DE ARGENTINATERMINALES RIO DE LA PLATATESAM ARGENTINATOTAL LUBRICANTES ARGENTINATRANSISTEMASTRANSPORTADORA DE GAS DEL NORTE SATRANSPORTE PACINI791 CINE/MENTA INVERSIONESGustavo Sencioseptiembre-octubre de 2007 111

ColumnistaPricingCrear calorno alcanza...¡hay que capturarlo!por Ariel Baños** Ariel Baños, es un economistarosarino, egresado del Master enAdministración de Empresas deIDEA. Es profesor de la Escuela deNegocios de IDEA. Desde el año2005 lidera el proyecto “fijaciondeprecios.com”,la primera organizaciónen el mundo hispanoespecializada en el tema precios.114 septiembre-octubre de 2007Chaga referencia a la importancia de la creaciónrear valor se ha transformadoen una de las frasespreferidas en el mundoempresario en los últimostiempos. No hay discursoen foro empresario quese precie de tal, que node valor, y las herramientas fundamentalespara lograr este objetivo. Estas preferenciastiene sin dudas una razón de ser muy válida: lacreación de valor es un requisito fundamentalpara que las empresas pueda obtener resultadospositivos. Sin embargo, tomando prestadade la matemática una frase de uso habitual endicha disciplina, se trata de “una condiciónnecesaria pero no suficiente”. La creación devalor no garantiza, por si misma, resultadospositivos para la empresa. Es más,sobran ejemplos de empresas cuyos productosy servicios creaban valor, que terminaron siendoeconómicamente inviables por problemasen la transformación de ese valor creado enresultados positivos para la empresa. La razón:fallaron en la captura de valor. Metafóricamentepodríamos decir que la empresa realizó unaexcelente labor de siembra (creación de valor),pero al momento de cosechar (captura devalor) utilizó una desvencijada cosechadoraque no le permitió recoger todos los frutos de sutrabajo.Analicemos las raíces de la cuestión. Lacreación de valor no es otra cosa quela diferencia entre el costo de unproducto o servicio, y el beneficiopercibido por los consumidores. El costoes una variable interna de la empresa, quepor lo general puede medirse con bastanteprecisión. El beneficio percibido por su parte,es un concepto un tanto más elusivo y abstracto,ya que se refiere al precio teóricomáximo que cada consumidor estaría dispuestoa pagar por un producto o servicio. Loabstracto de este concepto es que se trata deun dato que existe en la mente de cadaconsumidor, y solamente es posible su estimaciónmediante investigaciones de mercado.Este espacio comprendido entre el costoy el beneficio percibido por el consumidor eslo que da lugar a la famosa creación de valor.Luego este valor creado deberá distribuirsede alguna manera entre los consumidores yla empresa.Aquí es donde interviene una variable fundamental:el precio, cuya función es determinarqué parte del valor creado le corresponde acada uno, de allí su enorme relevancia. En elcaso de la empresa, la parte del valorcreado que logra capturar mediante elprecio constituye los resultados. Utilizandoun ejemplo puede apreciarse la dimensiónimpacto del precio en la captura de valor, y porlo tanto en los resultados de la empresa.Imagínese en la siguiente situación: luego de uncuidadoso análisis, detectando pequeñas oportunidades,la empresa logra mejorar sus preciosen un 1%, por ejemplo reduciendo un descuentopromocional que pocos clientes parecíanhaber notado, a juzgar por la variación en lascantidades vendidas desde que el mismo fue

implementado. Del mismo modo un grupoingenieros, luego de semanas de trabajo, encuentrauna oportunidad para reducir los costos1%, y al mismo tiempo un vendedor logracerrar una operación con un nuevo cliente quesuma un 1% a las cantidades vendidas por laempresa. ¿Cuál de las acciones tendrá unmayor impacto en los resultados de la empresa?.Piénselo bien. Si respondió la primera, estáen lo correcto: el precio es la variable conmayor impacto en los resultados de la empresa.Un estudio realizado por la consultora McKinsey, permitió demostrar con datos reales,sobre una muestra de 1.200 empresas a nivelglobal, que una mejora en los precios,tiene un impacto en los resultados 3veces mayor a una mejora equivalenteen las cantidades vendidas, y un 50%superior a una reducción en los costosvariables. A la luz de estos resultados, esrealmente sorprendente cómo muchas empresasse encuentran obsesionadas por reducircostos y ganar participación de mercado,sin dudas acciones muy importantes, pero ala vez prestan muy poca atención a supolítica de precios. Justamente están descuidandoel instrumento más poderoso paramejorar sus resultados.La fijación de precios es una decisión presenteen todo tipo de empresas, desde una pymehasta una gran multinacional. Sin embargo lanovedad del enfoque denominado Pricing, surgidoen los Estados Unidos durante los años ’90,ha sido revalorizar su contribución para capturarvalor, y lograr una mayor rentabilidad en laempresa, de la mano de nuevos conceptos yherramientas.Sin embargo, no debemos confundirnos, cuandohablamos de Pricing, no nos referimosnecesariamente a aumentar precios atodos los clientes de la empresa. Existensituaciones en las que aún a pesar de laestabilidad de precios en el mercado y condicionescompetitivas muy desafiantes, aparecenoportunidades de realizar ajustes de precios(incrementos o reducciones) de maneramucho más analítica y selectiva. El Pricing tratade buscar estas “pequeñas oportunidades”,que como vimos, pueden tener un gran impactoen los resultados. Se concentra, a modo deejemplo, en temas como:- Micro-análisis de transacciones: Por logeneral el precio facturado es generalmentediferente al precio efectivamente percibido, oprecio de bolsillo que recibe la empresa. Conceptosdiversos, tales como descuentos financieros,promocionales, por garantías, transporte,o plazos de pago especiales son, entre otros,responsables de la diferencia. Utilizando herramientasque permiten analizar la fijación deprecios micro-analíticamente, es decir transacciónpor transacción, u operación por operación,pueden detectarse numerosas oportunidadesque a menudo son pasadas por alto porlos análisis convencionales.- Segmentación de precios: No todosnuestros clientes son iguales. Comprendiendoesta premisa, y luego de realizar un cuidadosoanálisis, es posible, mediante diversos instrumentos,ajustar selectivamente los precios demanera de capturar una mayor porción delvalor creado en cada uno de los segmentos queintegran el mercado objetivo de la empresa.- Precios dinámicos (o Revenue Management):La demanda, y la oferta de muchosproductos fluctúa de manera muy significativaen el tiempo. Adoptar un enfoque de fijaciónde precios que se ajuste a estas fluctuacionespuede reportar muchos beneficios para lasempresas, particularmente aquellas que vendenservicios, o productos perecederos (ej.pasajes de avión) o sujetos a modas o temporadas(ej. prendas de vestir). Existen softwaresde última generación para este tipo de políticade precios, denominada precios dinámicos oRevenue Management.En definitiva, cuando hablamos de Pricinghablamos de repensar nuestra política de precioscomo una herramienta estratégica paracapturar el valor que crean los productos yservicios de la empresa y transformarlo enresultados concretos.septiembre-octubre de 2007 115

ColumnistaUn acuerdo políticocomo sustentodel diálogo socialpor CarlosF. Echezarreta** El autor es abogado laboralistay asesor de empresas. Las opinionesson vertidas a título personal.116 septiembre-octubre de 2007Una vez más se estápresentando ante laopinión pública lapropuesta de promoverun diálogo entrelos actores sociales yel Gobierno con elobjeto de facilitar lagestión política inmediata.Cualquier medida que tienda a dar mayorparticipación a los actores sociales debe serbienvenida, máxime cuando se generalizan lascríticas a las gestiones políticas no abiertas enforma suficiente.Es sabido que nuestra Constitución Nacionalsolamente reconoce el ejercicio del gobierno através de los órganos que instituye, por lo quesiempre despierta prevenciones cualquier figuraque pueda arrogarse competencias en desmedrode los poderes públicos.En nuestro actual caso concreto, las referenciasa ese necesario diálogo social no son explícitasen cuanto a los sujetos que lo protagonizaríanni a las materias que comprendería. Tampocohacen mención al escaso acatamiento de lasreglas de convivencia que, pese a que ya sonobligatorias, no suelen ser respetadas por unaproporción bastante considerable de los integrantesde la sociedad.Algunos referentes invocan la necesidad de unacuerdo análogo a los denominados “Pactos dela Moncloa”, concluidos en España en octubrede 1977. Otros apuntan a “Acuerdos Marco”en materia laboral o social para disciplinar lasnegociaciones de las bases y otros propugnan lainstitucionalización estable de un “ConsejoEconómico y Social” que puede tener diversaintegración e incumbencia. Todas son figurasdiferentes con distintos efectos y alcances.No es fácil asimilar la situación de España afinales de 1977 a las particularidades del casoargentino de hoy.En el Palacio de la Moncloa, el Presidente ymiembros del Gobierno mantuvieron entoncesreuniones con los representantes de los gruposparlamentarios que integraban el Congreso.Se compartió un diagnóstico de la situacióneconómica del país, calificada por consensocomo grave y atribuida a la confluencia dediversas causas, sin detenerse a imputar responsabilidadeshacia el pasado.También se programaron políticas de saneamientoeconómico, monetario, de precios yrentas. Se fijaron pautas para la reformafiscal, el control del gasto público, las políticassobre educación, urbanismo y vivienda, lareforma de la Seguridad Social y las reglas defuncionamiento de las empresas públicas,entre otras.De esas discusiones, entre otros temas, tambiénresultó el diseño de una política energética, lagarantía de la libertad de expresión, de prensay las limitaciones de los secretos oficiales, estoúltimo como un signo de la necesidad de transparencia.Estos compromisos políticos, llamados desdeentonces “Pactos de la Moncloa”, abarcaron enconsecuencia materias que son propias de lospoderes del Estado y de los partidos políticos.Recién luego del compromiso asumido por todoslos partidos políticos que habían accedido alParlamento, tuvieron lugar los acuerdos interconfederales,con sujetos sectoriales y objetosdiferentes, aunque enmarcados por aquel consensode respaldo.Con ese espíritu, los “Pactos de la Moncloa”fueron elevados de inmediato al Congreso deDiputados y al Senado, instituciones ambas quehicieron prontas declaraciones aprobándolos,exhortando a su cumplimiento y comprometien-

do su colaboración para alcanzar sus propósitos en lo quefuese de su competencia.Es fácil advertir las diferencias de ese procedimientopolítico con los llamados “diálogos sociales” o “acuerdosmarco” que se experimentaron en nuestro país y con los“Consejos” o “Foros Consultivos” que se institucionalizaroncon atribuciones no vinculantes en la propia Españay en otras numerosas experiencias en Europa y Latinoamérica.Los problemas sociales y laborales no pueden ser resueltossólo con acuerdos de cúpulas entre los sectoresempresarios y sindicales, si previamente no existe elcompromiso sincero de los representantes políticos quelos sustenten.¿Qué temas desafían en este momento a cualquiergestión de gobierno?Por orden de importancia podríamos citar primero a lafalta de calidad institucional que se arrastra desde hacemuchas décadas.Mal podríamos obtener un compromiso político sin unfuncionamiento adecuado del estado de derecho.El régimen electoral y los partidos políticos, por su lado,no gozan de buena salud. Basta con advertir que lamayoría de los candidatos a cargos electivos no surgen deprocedimientos estatutarios.Sin esa base fundamental del sistema democrático y deun eficaz régimen representativo como exige la ConstituciónNacional, no hay forma de seguir los pasos para unacuerdo básico como el alcanzado en los “Pactos de laMoncloa”.Con antelación al diálogo de los actores sociales, unacuerdo básico político debería comprometer el funcionamientode los órganos del Estado para garantizar lalegalidad y los procedimientos civilizados de reclamos,administración de conflictos y acceso a la justicia.Sin necesidad de pasar por un “pacto social” existenahora normas emanadas de los distintos órganos delEstado y hasta sentencias concretas del Poder Judicial queabiertamente no se cumplen.Es conveniente destacar que los tantas veces mencionados“Pactos de la Moncloa” no previeron sanciones porcualquier incumplimiento de sus objetivos. Simplementereflejaron el honesto compromiso de acudir solidariamenteen el sostenimiento de las aspiraciones compartidas sindesmedro, por ejemplo, de la necesaria intervención delas autoridades constitucionales para emitir las normasconducentes y ejecutar las políticas concurrentes paraalcanzar los fines consensuados.Podemos preguntarnos si nuestro país está ahora encondiciones de asistir a un diálogo político que sirva defuente a pautas rectoras.Lo único factible parecería ser un pronunciamientosólo declarativo por parte de dos o tres sectorespolíticos con alguna legitimación electoral, al quepuedan sumarse después los restantes que quieranconformar un conjunto representativo de las aspiracionesde legalidad y orden fundamentales para el funcionamientomínimo del Estado.Bastaría con apuntar a tres o cuatro cuestiones centrales.Por ejemplo, comprometerse a no alentar las protestas(laborales, sociales o políticas) fuera del marco de laConstitución Nacional y las leyes que en su consecuenciase dicten. O dicho con palabras simples, hacer cumplir loque ya es obligatorio por ley.En este punto debería ponerse énfasis en la necesidad deque se canalicen los reclamos de cualquier naturaleza porlas vías institucionales, respetando de tal modo los derechosy garantías del resto de los integrantes de lasociedad.Exigir y garantizar el cumplimiento de las normas es unafunción indelegable de los órganos de gobierno delEstado, que no podrían resignar transfiriéndola a otrossujetos por fuera de la organización política prevista en laCarta Magna.La proliferación de conflictos laborales, intersindicales eintrasindicales, en los que se soslaya la aplicación de la leyy se opta por cotejar fuerzas en perjuicio muchas veces delresto de la sociedad, resta autoridad a quienes abusanhoy de esos métodos y deberían ser convocados ahorapara actuar como protagonistas del diálogo de buena feque se necesita.Un acuerdo básico sobre políticas de Estado, sometimientoal estado de derecho y diseño de un modelo dedesarrollo que contemple las necesarias reglas establespara atraer inversiones, el diseño de sistemas energéticos,de comunicaciones, de transporte, de seguridad, dejusticia y de salud como así también de protección delmedio ambiente, son cuestiones a considerar por lospartidos políticos, que son instituciones imprescindiblesde la democracia y no son solamente instrumentos paraun acto eleccionario.Ni los sindicatos ni las organizaciones empresariaspueden reemplazar o superar las falencias de lagestión política a cuyo cargo está la defensa del biencomún.El camino a recorrer debe comenzar con un acuerdobásico de compromiso político, seguido luego de unaetapa equivalente a los “Pactos de la Moncloa” paradiseñar programas compartidos en materias propias de laacción de gobierno. Recién entonces podrán saber losactores sociales cómo insertar sus intereses dentro de laspolíticas generales que les sirvan de marco, comenzandopor el respeto de todos a la Constitución Nacional y lasleyes que en su consecuencia estén en vigor.septiembre-octubre de 2007 117

HumorTuristaspor DanielDella Costaen ayunasHoy cualquier tipo sabe que si en lavidriera de una tienda está escrito, conletras de catástrofe, SALE!, o FOR SALE!,no es que lo inviten a no ingresar alnegocio, sino que le están diciendo quese trata de la tan vieja como entrañableliquidación, pero en inglés. Del mismomodo, el ávido de mojitos, daiquiris y martinis, capta a laperfección que cuando en un boliche le están diciendo que detal a tal hora impera la “happy hour”, por cada dos tragos quese mande al buche pagará tan solo uno. Y así ocurre en otromontón de casos. Porque todos saben también de qué se tratacuando un hotel publicita fiestas en su “roof garden”; lo mismovale para las inmobiliarias que se dan dique presentándose comoagentes de “real estate”; para las concesionarias, que anuncian“cars”, pero que no son carros lo que venden; para los bolichesque ofrecen cosas “free”, que finalmente no son tan gratis comodicen, y para los “pet shop”, donde quien busca alimentobalanceado con sabor a huevas de esturión, que es el que leagrada a su minino, sabe que lo hallará sin lugar a dudas.Lo que ocurre es que el inglés se ha colado tanto en la parlapublicitaria como en la coloquial, porque se ha convertido en unasuerte de lenguaje universal que imponen Hollywood, las seriestelevisivas, los avances tecnológicos y el mismo peso de losEstados Unidos, como centro de los países del Primer Mundo.Ahora bien, si eso puede ser considerado como un disgusto porlos que aman el idioma de la Madre Patria, y así como ayerpretendían combatir las letras lunfardescas de los tangos hoypretenden hacer lo mismo con el spanglish, este mismo fenómeno,mirado desde un punto de vista estrictamente crematístico,es algo así como una bendición. Porque hoy, cuando el turismoextranjero es la gran industria sin chimeneas que derrama susbeneficios sobre el país, en buena hora existe este esperanto quele permite, lo mismo a un ruso que a un japonés, saber queleather es cuero o que beef es el incomparable bife de chorizo,ya que así se facilitan las transacciones. Es decir, lo que para eltango no tiene la menor importancia, ya que así se lo conoce entodos los idiomas del mundo; no alcanza aún –y esto hay quedeplorarlo- al budín de pan con dulce de leche, por lo quemuchos extranjeros se lo pierden; pero para casi todo lo demáses una suerte de bendición que invita a ser usada y aprovechada.Pero lo lamentable del caso es que como el turista no vienesolamente a llevarse un buen saco de cuero o a comerse un bifecon fritas, sino también a visitar lugares históricos y hacer paseospor calles y avenidas, los beneficios de este factor no tienen todala extensión que debería tener. Y a causa de ello el extranjeroque recala en estas playas, salvo que cuente con un buen guíao haya sido muy bien asesorado, corre el riesgo de perderse unmontón de cosas o de desconocer el sentido de otras. Y quecuando vuelva a Estocolmo, por ejemplo, o a Singapur, algúnvecino más avispado que ya ha estado acá lo sorprenda conun: “¿Pero cómo? ¿Estuviste en Plaza de Mayo y no lesacaste ni una foto al balcón de la Casa Rosada por el que seasomaban Perón y Evita?” O, “¿pero qué clase de otario sosque fuiste al Abasto y no visitaste la casa donde vivió CarlitosGardel, el Zorzal criollo?”Lo que pasa es que así como el comercio, por simple instinto deconservación y de lucro exprime las posibilidades que le da launiversalización del inglés, el Estado suele ignorarlas. Y así, lamayoría de las indicaciones de los puntos turísticos de BuenosAires están sólo en castellano y además casi todos ellos faltos dereferencias históricas colaterales. O sea del esclarecedor qué,cómo, dónde, cuándo y porqué de la tradicional pirámide que seenseña a los periodistas no bien ingresan a un curso de iniciaciónprofesional. Más aún, dado que por más que está muy extendidono todos los turistas hablan el idioma de Shakespeare –versiónlos Simpson- marcaría un nivel de excelencia en la atención delforáneo que nos visita, que las explicaciones se dieran tambiénen otros idiomas, como francés o alemán, de modo que nadiese perdiera las maravillas que encierra este terruño.Y que, de paso, aunque sea por esa atención que les concedeel país, se olviden de algunos malos ratos que puedan haberpasado entre nosotros. Como si recibió la ingrata visita de unpunga, lo trampearon al darle un vuelto, lo agarró un piquetesubido a un taxi en la 9 de Julio o se comió un garrón esperandoun vuelo en el Aeroparque que salió dos días después.118 septiembre-octubre de 2007

ecturasEl rankingde libros más vendidos presenta varias novedadesen títulos relacionados con temas de economía, quecomparten los primeros puestos con los clásicos en las áreasde management, marketing y administración de empresas.Economía1. La ResurrecciónAutores: Diego Valenzuela – EduardoLevy YetatiEditorial: Sudamericana2. AgronegociosAutor: Manuel Alvarado LedesmaEditorial: El Ateneo3. La Revolución de la RiquezaAutor: Alvin TofflerEditorial: Debate4. Teoría General de la Ocupación,el Interés y el DineroAutor: John Maynard KeynesEditorial: Fondo de Cultura Económica5. FreakonomicsAutor: Steven D. LevittEditorial: Zeta EditoresAdministracióny Marketing1. Los Siete Hábitos de la GenteAltamente EfectivaAutor: Stephen R. CoveyEditorial: Paidos2. Catálogo Argentino deFranquicias 2007 / 2008Autores: Edgardo Russo – RubénSergio ToucedaEditorial: Best De Argentina3. Los Siete PoderesAutor: Alex Rovira CelmaEditorial: Empresa Activa4. TeamingAutor: Jil William Van EyleEditorial: Del Nuevo Extremo5. Medir lo ImportanteAutor: Luis María CravinoEditorial: Temas Grupo EditorialManagement y Gestión1. Padre Rico, Padre PobreAutor: Robert T. KiyosakiEditorial: Aguilar2. Quién se ha llevado miqueso?Autor: Spencer JohnsonEditorial: Urano3. Lo Mejor de Padre RicoAutor: Robert T. KiyosakiEditorial: V & R Editoras4. El Poder de un No PositivoAutor: William L. UryEditorial: Norma5. PingAutor: Stuart Avery GoldEditorial: V & R EditorasFinanzas1. Hágase Rico - Gane el 5%diarioAutor: Ariel Rodríguez FlaquerEditorial: Aguilar2. El Pequeño Libro que Bate alMercadoAutor: Joel GreenblattEditorial: Empresa Activa3. Un Náufrago en la BolsaAutor: Carlos Torres BlanquezEditorial: Empresa Activa4. No le tema a Wall StreetAutor: Pablo Gonzalez IslaEditorial: Planeta5. Diagnóstico Financiero -Análisis y PlanificaciónAutor: Manuel SbdarEditorial: Temas Grupo EditorialFuente: Grupo ILHSA SA

Cartade cierreLa leccióndel “Vasa”por ErnestoJ. FerrerAlrededor de 1620, Suecia pasaba porun extraordinario momento de modernizaciónen todos sus aspectos, incluyendoel militar. Una armada eficazera vital para proteger los puertos delBáltico. En 1625 la Corona firmó uncontrato para construir uno de los barcosmás poderosos de la época.: el“Vasa”, nombre proveniente de laheráldica de la familia real. Para 1628 la construcción sehabía completado y el “Vasa” era una realidad, con undesplazamiento de 1200 toneladas, más 120 toneladas debalasto y una eslora de 70 metros. Se habían talado casi 1000robles para su construcción. Armado con 64 cañones, sólo laartillería pesaba 80 toneladas. Y su tripulación de 200hombres dormiría en los pisos, sin colchones ni sábanas, nitampoco en hamacas que sólo se inventarían en 1676.Imaginemos lo que fue su botadura en agosto de 1628.Centenares o tal vez millares de personas vivando a esteorgullo de la armada real, mientras el “Vasa”, con sushermosos colores, se desplazaba rumbo al este, hacia elarchipiélago de Estocolmo.De pronto, una ráfaga de viento, no muy fuerte en realidad,complicó la maniobra y el majestuoso “Vasa” se hundió frentea los azorados concurrentes. Naufragó en una profundidad deunos 30 metros y, de hecho, el mástil sobresalió de la superficiedurante unos 100 años, hasta que finalmente se partió.El papelón dio lugar a serias investigaciones y en realidadnunca se definieron claramente las responsabilidades .Lo quesí estaba claro es que lo que debió ser motivo de orgullonacional, se convirtió en un hecho casi vergonzante del quesería mejor olvidarse.Sin embargo, 300 años después -en el verano de 1961- el“Vasa” fue rescatado a través de una acción conjunta decooperación entre los sectores público y privado de Suecia.Las aguas del Báltico, por su temperatura y su grado desalinidad (una mezcla de agua salada y agua dulce) impidieronque se desarrollaran y subsistieran los microorganismosque pudren la madera, por lo cual la embarcación permaneció,digamos, sumergida pero en excelentes condiciones deconservación.Mediante un extraordinario y complejo desarrollo tecnológico,concebido y llevado a cabo por los ingenieros y técnicossuecos, el buque fue rescatado. Así fue que se encaró lasegunda fase del trabajo, consistente en impedir que lamadera se resquebrajara al secarse, para lo cual se le aplicómediante rociadores una mezcla de agua y alcohol durante...18años! También se recuperaron las partes que aúnquedaban en el fondo del mar y se fue completando larestauración, excepto por la pintura ya que se decidió no“falsificar” la apariencia. del rescatado “Vasa”.Casi 300 años después de su hundimiento y 30 añosdespués de su izaje, en 1990 se completó el trabajo derecuperación y restauración: el barco fue trasladado a sunueva ubicación, el Vasa Museum en la isla de Djurgarden,donde se ha transformado en una gran atracciónhistórica, cultural y turística.Hace unos años, visité el museo como turista. Allí, lo que másme impresionó fue ver recorriéndolo a un enorme número dejóvenes y niños suecos, con sus guías y sus maestras deescuela, prestando atención, sobre todo, a los detallados yclaros audiovisuales que mostraban como un motivo deorgullo nacional la capacidad de los ingenieros,técnicos,historiadores y restauradores suecos que fueroncapaces de recuperar al “Vasa” casi intacto, para mostrarlocomo el barco del siglo XVII mejor conservado del mundo.La lección del “Vasa”, para mí, es que los integrantes de unacomunidad pueden, si se lo proponen, transformar un hechonegativo en algo positivo, que levante nuestra autoestima ytransmitirlo, como un timbre de orgullo, a nuestros niños.Como empresarios, como dirigentes, como personas, tenemosel desafío de transformar, actuando de manera proactiva,cada hundimiento en un rescate; cada tropiezo en unsalto hacia arriba y hacia adelante. Todo depende delcompromiso de cada uno de nosotros.Hasta la próxima.Ernesto J. FerrerDirector Ejecutivo122 septiembre-octubre de 2007