Directorio 1996-1997 - Diseño Gráfico Ribeiro

P R E S E N T A C I O NEL 32 COLOQUIOANUAL DE IDEA6NEGOCIOS & CÍA.8COMPETIR EN LOS MERCADOS¿QUÉ MERCADOS?RUBEN PUENTEDURA24EMPRESAS EN ASCENSO:LA CONQUISTA DEL EXITOEDGARDO SILVETI26LA REFORMA DE LACONSTITUCIÓN Y LOSCONVENIOS DE LA OITCARLOS. F. ECHEZARRETA84MOMENTOS DE VERDADGERARDO LOPEZ ALONSO86SISTEMAS Y MÓDULOSEN LA EMPRESA88SAP ACOMPAÑANDONEGOCIOS: APRENDIENDODE LOS QUE TRIUNFANMARIA LAURA LOPEZ BRESSA44A LA EMPRESAESTEFANIA GIGANTI92EL ACENTO EN LABOLSA: LA CONFIANZACOMO FACTOR CLAVELUIS GARCIA52R+R= MUCHO MÁS QUE 2RESTEFANIA GIGANTI6070 RECOMENDACIONES PARATRATAR CON LA PRENSAGERARDO LOPEZ ALONSO64INVESTIGACIÓN94DE PABLONOMÍAPEDRO J. VULOVIC96HUMORKALONDI984 IDEA mayo-junio de 1996Por la colaboración en la fotografía de la tapa de la Revista IDEA agradecemos alCentro de Diseño Italiano y a Maderas Filipuzzi.

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6 IDEA mayo-junio de 199632ElColoquioAnual de IDEAn momentos en que algunos hablan sólo de achicamiento yproblemas, IDEA se muestra una vez más como centro deoportunidades y crecimiento del país. Esta vez pensando,también, en la Región y sus oportunidades.El Coloquio 1996 ya está en marcha y el tema es toda unapromesa de debate e intercambio de oportunidades:MERCOSUR, el desafío del crecimiento.El comienzo de la tarea del Comité del Coloquio no ha sidofácil. La multiplicidad de temas, instituciones involucradas ylos intereses que se modifican por esta integración nos fueronEllevando a seleccionar y centrar “issues” y oportunidades de negocios, accesiblesy útiles a todos.El Comité quedó formado por representantes de sectores tan diversos como laindustria de la alimentación, de la energía, de servicios, grandes empresas. Perotambién, y con verdadera vocación de pluralidad y servicio por parte de IDEA,integra en forma activa -por primera vez- a empresarios del Interior y a unarepresentación de las PyMES.La Cancillería, el Ministerio de Economía y la Secretaría General de la Presidenciase han puesto a nuestra disposición y contribuyen activamente al armado deeste Coloquio. Estamos entrevistando, también, a líderes de partidos políticos y ahombres claves del quehacer regional y nacional.El Grupo Brasil participa, asimismo, de estas conversaciones previas.El Directorio de IDEA ha aceptado la propuesta de restablecer ReunionesPre-Coloquio para profundizar cuatro áreas del Desafío del Crecimiento:Alimentación, Infraestructura y Servicios, Energía y PyMES.En estas reuniones, que se realizarán entre junio y septiembre, las necesidades,problemas, tareas pendientes y deberes de la integración serán debatidas porespecialistas en cada tema para, luego, ser presentadas ante las AutoridadesNacionales en una última reunión Pre-Coloquio, a fin de contar con suscomentarios y posiciones al respecto.Para moderar las reuniones estarán presentes reconocidos especialistas, comoBeatriz Nofal, Felix Peña y Enrique Szewach, entre otros.Con esta preparación llegaremos al Coloquio Anual de IDEA, que se desarrollará,este año, del 23 al 25 de octubre, en Bariloche.El presidente Menem, quien se reunió con nosotros a raíz de estemotivo, comprometió su presencia en el Coloquio para cerrar elcónclave.Me queda una reflexión más. No es común que losempresarios y los líderes de un país se reúnan durante32 años consecutivos para debatir los grandes temasnacionales. En la Argentina viene sucediendo asídesde 1964.Ahora estaremos juntos muchos más: se sumanlos empresarios de una emergente Región.Se abren nuevas oportunidades, se abre unanueva época.Los esperamos.HORACIO DIEZPresidente del XXXIIColoquio Anual de IDEA

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Moët & Chandonen Fórmula 1TROFEO DE PLATA ALMEJOR PILOTOEl Moët Silver Trophy será otorgadoeste año por Moët & Chandon alpiloto y al constructor que consiganel mayor número de victoriasdurante la temporada 1996.Actualmente llevan dos victoriasDamon Hill y el equipo WilliamsRenault. Al término de cada GranPremio se reactualizará estaclasificación que culminará al finalde la temporada, en el Gran Premiode Japón, con la entrega del MoëtSilver Trophy.Skytel ofrece novedades¿QUIERE VIAJAR AORLANDO?Alejandro Cavaliere, director demarketing y ventas de Skytelanunció el lanzamiento de Skyweeken Estados Unidos: a quienes sesuscriben comprando su pager,Skytel los premia con una estadía desiete días, para cuatro personas, enla ciudad de Orlando, EEUU.Skytel es el primer sistema decomunicación con cobertura satelitalque permite localizar personas yentregar información en segundos enlas principales ciudades de&Los AlgarrobosNegociosCía.Argentina y el mundo. Es también elúnico sistema de paging con serviciode información bursátil directa conla Bolsa de Comercio.NOKIA 232NLLAMADOS CON OTROCOLORNokia Mobile Phones, el mayorfabricante de teléfonos celulares deEuropa y el segundo a nivelinternacional, está presente enBuenos Aires a través de Movicom.Acaba de lanzar al mercado sunuevo modelo, 232N, en una granvariedad de colores y con nuevosarmazones. Nokia 232N elimina lapérdida de llamadas y puedealmacenar hasta 20 mensajes.También puede conectarse a una“¿Me dasseñal de fax?”Lufthansa vuela hacia el veranoNUEVO HORARIO, NUEVOS DESTINOScomputadora portátil, para enviar yrecibir faxes.ASOCIACION PARA ELDESARROLLO SUSTENTABLELas Naciones Unidas han definido ladesertificación como “ladegradación de las tierras de zonasáridas, semiáridas y subhúmedassecas, resultante de variacionesclimáticas y de actividades humanascomo deforestación, sobrepastoreo,uso excesivo de la tierra y métodosde riego defectuosos”.La deforestación y el sobrepastoreohan dividido en dos a nuestro paísya que suelen favorecer a la Capitaly empobrecen al Interior. Más desesenta millones de hectáreas estánen ese proceso y cada año entran enél otras 650.000. La desertificaciónavanza y afecta en forma directa anueve millones de habitantes.Nuevas actitudes y tecnologías,educación y capacitación puedenrevertir ese proceso. Organizacionesno Gubernamentales contribuyen aese cambio. Los Algarrobos es unade ellas y su FAX en Buenos AIres es764-1656.Carrefour enGuaymallénINVERSION EN EL INTERIORUna inversión de más de 30 millonesde pesos y la creación de más de500 puestos de trabajo significa laapertura del hipermercado No. 14El horario de verano de Lufthansa Líneas Aéreas Alemanas ofrece vuelos a 227 destinos en88 países. Su posición líder en el tráfico áero de la Comunidad de Estados Independientesqueda manifiesta con 107 conexiones semanales a 13 destinos diferentes. Algunos de ellos -Nizhni-Novgorod, Samara y Ashkhabad-acaban de insertarse en su red de rutas. Tambiénestán previstas mejoras en las rutas asiáticas: desde el 7 de julio Lufthansa operará un vuelosemanal sin escalas desde Frankfurt a Shangai, utilizando el Boeing B747-400. Desde elprimero de abril opera vuelos compartidos con SAA entre Alemania y Sudáfrica. Tambiénaumentarán la cantidad de servicios desde Munich a Pisa, Gotemburgo y (desde junio) a SanFrancisco. El horario de verano mejora los servicios de Lufthansa desde los aeropuertos deBerlín, Dusseldorf y Hamburgo, con conexiones a San Petersburgo, Florencia y Budapestrespectivamente.No habrá cambios en los habituales servicios a América latina.8 IDEA mayo-junio de 1996

de Carrefour (de los cuales éste es elsegundo en el interior del país), enMendoza.Con 70 cajas registradoras, 1.500cocheras, totalmente informatizado yun amplio surtido de productosnacionales, importados y marcaspropias, Carrefour se ha instaladoen esta localidad de Guaymallén,vecina a la capital de la Provincia.Parliament entró en“El precio más bajo”, ahora en Mendoza.constante cambio”, afirma ScottJohnson, director de J. D. Edwardspara América latina.Esta empresa ha creadoasociaciones con IBM y Microsoft,para contribuir a la excelencia de laasesoría técnica a sus clientes.En la Argentina está representadapor Applications Software S.A.Su teléfono es 315-2552, en BuenosAIres.LA TERCERA DIMENSIONPlacas fotográficas deParliament que muestran unexcepcional efecto de terceradimensión a medida que uno se lesacerca, decoran 60 cabinastelefónicas de Mendoza y San Juan.Esta promoción recorrerá tambiénlas ciudades de Cipoletti, Neuquén,General Roca, Santa Rosa, BahíaBlanca, Balcarce, Dolores,Necochea y Olavarría.J. D. Edwards,software comercialINCREMENTO DEPRODUCTOS Y SERVICIOSJ. D. Edwards, con sede en Denver(EEUU) y más de 3.500 clientes en91 países, se especializa en proveeraplicaciones para empresas deplataforma a nivel medio y deMarlboro en carreraMiden 2,50 x0,45: losimpresostridimensionalesmás grandesdel mundo.LOS POSTERS DE F-1cliente/servidor.“Nuestro software, especializado enfabricación, distribución yadministración/finanzas, se adaptacon facilidad a las necesidadesespecíficas de cualquier cliente,incluyendo el manejo demultimoneda e idiomas que ayudana los negocios a incorporarse almedio comercial mundial enImpactantes. Más de la mitad de los posters colocados por Marlboro en 168 refugios ypantallas lumínicas en Capital y Gran Buenos Aires con motivo del Gran Premio de laRepública Argentina Fórmula 1 tuvieron que ser repuestos. Amantes del automovilismo nopudieron resistir a la tentación de llevárselos.Posters de marlboro-F1, hicieron carrera.J. D. Edwards líder mundial ensoftware comercial, incrementasus servicios en el país.MAPFRE Aconcagua ARTNUEVO CENTRO MEDICOMAPFRE es líder del mercadoasegurador del mundo de hablahispana y acredita más de 50 añosde experiencia en el tratamiento deriesgo de trabajo. Su nuevo CentroMédico propio, en avenidaCórdoba 1450, brindará atenciónmédica y realizará el control de lostrabajadores accidentados de susempresas afiliadas.José Manuel García Pablos,Vicepresidente Ejecutivo deMAPFRE, dijo que allí “se prestaránlos servicios que la ley exige, con elaval y el know how queproporciona el primer puesto entrelas Mutuas de Accidentes deTrabajo en España, con 1.800.000trabajadores protegidos en unesquema muy similar al de la nuevaley argentina”.Volkswagen PoloClassic...UN DIESEL DIFERENTEEste nuevo integrante de larenovada línea Volkswagen selanza al mercado en formasimultánea en Europa y en nuestropaís.Es diesel, aunque la costumbre espresentar a los nuevos modelos enversión naftera. Y es un diesel muyespecial. Está equipado con unmotor de 1.9 litros, de últimageneración, con 64 CV, un sistemade precalentamiento que se activa al10 IDEA mayo-junio de 1996

abrir la puerta del conductor ysensores que controlan a una unidadelectrónica y modifican la inyecciónde combustible logrando la mezclajusta. La carrocería tiene celda deseguridad para el habitáculo,barras antiimpacto en las cuatropuertas y columna de direccióncolapsable.VW TransporterEl transporte de cargas al más bajocosto posible es uno de los objetivosdel grupo Volkswagen. La nuevageneración de utilitarios Transporterestá equipada con direcciónhidráulica progresiva de serie y unmínimo radio de giro, lo cual lepermite una excelente capacidad demaniobra y gran estabilidad. Lasbarras de torsión longitudinalesdelanteras permiten bajar el niveldel piso del vehículo, maximizar elespacio y facilitarla carga y descarga.Bayer y AACREAEXPERIENCIA CONJUNTAPolo Classiccontinúa latradición VW:seguridad y altatecnología.VWTransporter:confort demarcha yadaptabilidad.La Asociación Argentina de Consorcios Regionales de Experimentación Agrícola (AACREA) yNUEVA LINEA DE CARGABayer Argentina S.A. han acordado colaborar en un plan de trabajo para mejorar los niveles deproductividad de carne. Este plan conjunto es por el término inicial de dos años.El convenio fue firmado, en presencia del Sr. Luis María Coviella (presidente de AACREA), por losSres. Gustavo Savigliano, Pablo Mussat, Pedro Correch y Fernando Canosa en representación deAACREA Región Centro y por los Sres. Friederich H. Kirst y Dirk Epp, respectivos gerentes de lasDivisiones Sanidad Animal y Agrícola de Bayer Argentina S.A. Basándose en tal convenio ochoproductores CREA (en principio) pondrán en práctica técnicas innovadoras en producción de

32 millones más de CamelCAMEL SUBE SUS VENTASLa marca de Nobleza-Piccardo pasóde 2,02% a 3,03% en suparticipación en el mercado, lo querepresenta algo más de 32 millonesmás de cigarrillos vendidos entreabril de 1995 y el mismo mes deeste año. Esto se debe a susinnovadoras promociones yprogramas de marketing directo,según explican en Nobleza-Piccardo, quienes mencionan, porejemplo, el Camel Trophy ganadoen Borneo por Miltos Farmakis yNikos Sotirchos. La próxima edicióndel Camel Trophy se llevará a caboen Mongolia en 1997. Nobleza-Piccardo apuesta a Camel ya que haobtenido la concesión de la licenciapara explotar esa marca durante 10años.todas las regiones del país.Si son de BayerSON BUENAS ACCIONESCon ventas que superaron los 44,6billones de marcos, 1995 fue, segúnmanifestó el Dr. Manfred Schneider -Presidente del Consejo de Direcciónelmejor año en la historia del grupoBayer. El Consejo de Supervisión yel Consejo de Dirección de BayerAG propusieron, en la JuntaGeneral de Accionistas que secelebró el 25 de abril de 1996, elpago de un dividendo de quincemarcos (DM 15,00) por acción. Elpago total de este dividendo sujetoa la aprobación de accionistassignifica una erogación de milcincuenta y ocho millones de marcos(DM 1.058 millones).Bayer espera aún mejoresresultados en 1996. Las esperanzasestán bien fundadas: en el primerbimestre hubo un crecimiento del 7%respecto del mismo período del añopasado.AF & AsociadosMAYOR ALCANCE YNUEVAS CUENTASLa agencia independiente AF &Asociados ha sido nombradarepresentante oficial de ELAN paraAmérica latina. La representación deesta red europea de agenciasindependientes le permitirá ampliarsu alcance operativo.Además ha incorporado cuatronuevos clientes internacionales a sucartera: VARTA, líder enacumulación de energía portátil,para su línea de pilas y baterías;STAFFORD MILLER, para la línea deproductos Corega (adhesivos ylimpiadores); AUTORIDAD DETURISMO DE ARUBA, para lapromoción de la Isla de Aruba, yKONEX S.A. para su línea KonexCanon de fotocopiadoras y Fax,CopyShow (diseño gráfico) y ladivisión Internet & Intranet.Inter-Continental Hotelsy UNICEF“ROUND UP FORCHILDREN”Esta campaña permite a los viajerosinternacionales participar de lainiciativa para reunir fondos paralos niños necesitados. Seprolongará durante todo este año yserá destinada a proporcionarlesagua potable, medidas sanitarias,vitamina A y vacunas.Los huéspedes de Inter-ContinentalHotels, informados de esta iniciativa,podránhacer contribucionesutilizando cualquier tarjetade crédito.Con este programa internacional derecaudación de fondos Inter-Continental Hotels y Unicefconmemoran conjuntamente sucincuentenario.OCA compra OCASASERVICIOS POSTALESOCA adquirió el 40% de laempresa OCASA conjuntamente conforraje y suplementación deanimales.El control técnico de los trabajos ylas evaluaciones serán realizadospor personal técnico del I.N.T.A., alque podrían sumarse en el futuroespecialistas de distintasuniversidades.La experiencia se realizará en áreasque reproducen distintos microclimasy sus conclusiones podrán seraprovechadas por extrapolación enConvenioBayer-AACREA:Friederich H.Kirst, LuisCoviella yDirk Epp.14 IDEA mayo-junio de 1996

una opción por el control total deesta empresa, dotada con unaimportante estructura y avanzadatecnología.Próximamente OCA inaugurará unanueva planta en el micro-centro de laCapital Federal. Allí concentrará elequipamiento de Automatización deServicios Postales, Telemáticos yComunicaciones Satelitales, paraservir con calidad y eficiencia.Lewis PlattEN ARGENTINALewis Platt , Presidente y CEO deHewlett -Packard, realizó una visitaa la Argentina. En conferencia deprensa, destacó el crecimiento de lacompañía, atribuyéndoselo afactores esencialmente culturales: elesfuerzo permanente por crear unaactitud para el cambio y lainnovación de productos querevolucionen el mercado. "Por esoviajo el 60 % de mi tiempo paraconcientizar a los ejecutivos",agregó. Comentó que HP estáampliando sus horizontes hacia lossegmentos de redes ytelecomunicaciones aunque siguefirme en el camino de la fabricaciónde PC. También sintetizó cómo seránlas PC del futuro: cada vez másfáciles de usar, inalámbricas,ejecutarán órdenes por voz y noscomunica-rán con quien deseemosen cualquier parte. ActualmenteHewlett -Packard tiene 105000empleados y en su ejercicio de 1995obtuvo ingresos por U$S 31.500millones.Directo desde el cieloDEL SATELITE A CASA“Direct to home” es el sistema que,instalado en la Argentina por TDH(Televisión Directa al Hogar) permite“bajar” directamente del satélite acasa. Es la nueva opción para vertelevisión con una excelente calidad,en cualquier lugar de la RepúblicaArgentina. TDH evita interferencias,deficiencias en la recepción dePor la infancia, Inter-Continental Hotels y UNICEF.señales y problemas de distancias.La recepción en cada casa esposible mediante la instalación deuna antena de 60 cm. de diámetro yun decodificador de señalesconectados al televisor. Desde unaestación Up-link TDH envía unpaquete de señales televisivas a unsatélite que a su vez lo retrasmite,directamente, a sus abonados.Premio“Carlos Pellegrini”PARA EMPRESAS QUEAPUESTAN POR LA GENTEEl Comité Ejecutivo de la UniónIndustrial Argentina resolvió otorgarnuevamente el Premio "CarlosPellegrini" a las empresas industrialesque más se destaquen porinvertir en la gente. El Departamentode Educación de la UIA lidera estainiciativa que apoya la promoción ydesarrollo del capital humano delpaís. Podrán presentarse empresasindustriales en dos categorías (demás o menos de 100 empleados)presentando trabajos sobre programasde capacitación, que noexcedan las 30 carillas, en original ydos copias. Los trabajos se puedenentregar, hasta el 28 de junio, enLeandro N. Alem 1067, piso 11(1001) Buenos Aires.Allí mismo se pueden solicitarmayores informes sobre este Premio,como también a los teléfonos 313-2012.16 IDEA mayo-junio de 1996

transforman en Centro deCompetencia para cada una de lassubregiones que les fueronasignadas, donde Siemens contabahasta ahora solamente conempresas representantes.Para desayunos del 2000ELECTRODOMÉSTICOS PHILIPSEn el Museo de Arte Moderno de la ciudad de BuenosAires fue presentada la sorprendente línea de artefactoseléctricos realizada por el italiano Alberto Alessi, quienes considerado en toda Europa como el diseñador devanguardia más importante del momento. Los nuevosproductos Philips -tostadora, cafetera, jarra y exprimidorhabíansido lanzados internacionalmente meses atrás enel Museo de Arte Nacional de Groningen, en Holanda. Lalínea se llama “Philips by Alessi”.SCANIA, una suecaen Nueva YorkAHORA TAMBIEN EN CHILESCANIA es la primera compañíasueca que cotiza en la Bolsa deNueva York. Su lanzamiento fue elmayor llevado a cabo por un grupocorporativo propietario en formaprivada en el mercado internacionalde capitales.El grupo sueco INVESTOR AB -único dueño de SCANIA duranteaños- ofreció cien millones deacciones de SCANIA para la ventaen Suecia y en el extranjero. Laempresa ocupa el séptimo lugarentre las grandes compañías en laBolsa de Estocolmo.Las acciones de Scania tambiéncotizarán en Stock ExchangeAutomated Quotation SystemInternational (SEAQ International)de la Bolsa de Londres.El ahora completo lanzamiento deScania fue el más grande jamásllevado a cabo por un grupocorporativo propietario en formaprivada en el mercado internacionalde capitales. Por otra parte,esta empresa que comercializatransportes pesados en más de 100países y que emplea a 22.000personas ha inaugurado nuevasinstalaciones en Chile, donde realizóuna inversión de 5 millones dedólares. Hans Hedlund, presidentede Scania Latin America expresóque Chile es el mayor mercado deexportación de Scania en AméricaLatina y que junto con Argentina,Brasil, México y Perú representa el25% de los negocios mundiales deScania.Nueva estrategia deSIEMENSPARA AMERICA LATINASiemens AG de Alemania, enconjunto con sus filiales deArgentina, Brasil y Colombia,reorganizó su estrategia otorgandoa Siemens S.A. de Argentina laresponsabilidad de los negocios dela empresa en Chile y Uruguay; a lafilial de Brasil, la de Bolivia yParaguay y, a la filial de Colombiay Venezuela, las mismas funcionesrespecto a Ecuador y Perú.Así, las filiales de Argentina, Brasil yColombia/Venezuela seEl retorno de NCRNOMBRE CON RECUERDOSAT&T Global Informations Solutions,la división de AT&T dedicada a laprovisión de soluciones informáticasempresariales, decidió retomar elnombre de NCR. ClaudioMuruzábal, Presidente y GerenteGeneral de NCR Argentina explicóque “El nombre de NCR restableceen el mercado el valor, los logros yla lealtad al cliente de nuestrahistoria de 112 años.NCR Corporation se ocupa deproveer sistemas de computaciónpara el mercado en general ysoluciones informáticas paraentidades financieras, comerciosminoristas y empresas detelecomunicaciones. Es unacompañía con presencia en 130países y con 38000 empleados entodo el mundo. El año pasadofacturó 8000 millones de dólares; deesta cifra, la mitad fue generadafuera de Estados Unidos.La subsidiaria argentina se instalóen 1913 y el año pasado obtuvouna facturación de 42 millones dedólares.Muruzábal cree que el mercadolocal no va a tener un crecimientomayor al 5%, pero proyecta uncrecimiento del 20% para NCR.18 IDEA mayo-junio de 1996

Ford CreditFINANCIACIONAUTOMOTRIZLa meta de Ford Motor CreditCompany es ser líder mundial enfinanciación automotriz. Integra elGrupo de Servicios Financieros deFord y es subsidiaria de Ford MotorCompany. Activos superiores a los100.000 millones de dólaresconvierten a Ford Credit en lacompañía financiera automotriz másgrande del mundo.Ford Credit provee financiación a11.000 concesionarios Ford, Lincoln-Mercury, Ford Camiones y a otrosconcesionarios afiliados alrededordel mundo. También financia a casi7 millones y medio de clientesminoristas. Con una fuerza detrabajo diversa, de más de 13.000empleados opera en 254localidades en todo el mundo.Además de operar en casi todos losmercados donde Ford MotorCompany tiene negocios de ventade vehículos, Ford Credit proveeapoyo finaciero a concesionarios enmuchos otros países. ElDepartamento Mundial deFinanciación Comercial, localizadoen Gran Bretaña, ofrece fondos aconcesionarios Ford en más decuarenta países donde no haypresencia local de Ford.“Actualidad Ford” en TVPROGRAMA INSTITUCIONALUn novedoso servicio paraautomovilistas y usuarios de lamarca Ford: el microprogramainstitucional de la empresa.En “Actualidad Ford” se abordaránproyectos, realizaciones ynovedades tecnológicas de Ford enArgentina y en el mundo. Con unaduración de 60' entrará, todos losmartes y jueves, en la primera tandapublicitaria institucional deTelenoche y a las 20 horas por TVcable.Ford Orion y FordTransit20 IDEA mayo-junio de 1996Mario N. Martinelli, Director de Ford Credit de Argentina;Rodolfo A. Ceretti, Director de Relaciones Institucionales de Ford Argentina yGreg. C. Smith, Vicepresidente Ejecutivo de Ford Credit.DOS MODELOS EXITOSOSUn nuevo vehículo comercial de Ford, la Ford Transit. Setrata de un utilitario monovolumen o van. De elevadaversatilidad Ford Transit viene precedida de una larga yexitosa trayectoria. En Europa, desde su lanzamiento, yacirculan tres millones de Transit y es líder absoluto en sucategoría en ese mercado.Además: cambios y mejoras en el Ford Orion. Lineasrenovadas suaves y armónicas y paragolpes de formasaerodinámicas caracterizan la nueva personalidad deFord Orion, sobre la base de su tradicional calidad yconfiabilidad.Ford Orion: nueva apariencia y las buenascualidades de siempre.Ford Transit: la mayor capacidad de carga delmercado.Goya virtualDE TELEFONICA PORINTERNETTelefónica ofrece, a todos sususuarios que cuenten con una PC yun módem, ingreso a la World WideWeb de Internet, que conecta a 37millones de personas en todo elmundo.Esta conexión se realizó comohomenaje a Alexander Graham Bellquien, el 10 de marzo de 1876,logró transmitir por primera vez lavoz humana a través de un vínculoeléctrico.La dirección de Telefónica deArgentina en la WWW es “http://www.telefonica.com.ar:En ese “web site” que Telefónicaposee en Internet se exhibe unaversión virtual de la exposición que,con 222 grabados originales,conforman la muestra “Goya - 250años” que, con el patrocinio deTelefónica se organizó en el Museode Arte Decorativo (Av. delLibertador 1902). Para acceder a laversión virtual de este homenaje aGoya en su 250 aniversario, hayque contactar el domicilio deTelefónica de Argentina en Internet:“http:/www.telefonica.com.ar”. Losgrabados, propiedad de laFundación Juan March, son los delas series “Caprichos”, “Desastresde la guerra”, “Tauromaquia” y lasaguafuertes de la serie“Disparates”.

Massalin ParticularesACREDITACION DE CALIDADEl Organismo Argentino deAcreditación (organización deentidades interesadas en la calidad)otorgó, en el marco del SistemaNacional de Normas, Calidad yCertificación, la correspondienteacreditación al laboratorio deensayos de Massalin Particulares,destinado a investigaciones de laempresa respecto al control decalidad, desarrollo, producción yagronomía, cuestión que adquiereparticular trascendencia con vistas alMercosur. En la Secretaría deIndustria de la Nación, con lapresencia de su titular, CarlosMagariños, el presidente del OAA,Mario Vázquez, la presidente delINTI, Lic. Silvia Portnoy y directivosde Massalin Particularesencabezados por Jorge Vives, suDirector de Asuntos Corporativos, serealizó el acto de acreditación.INFORMIXNUEVO DIRECTIVOEl ingeniero Leonardo Gannio,quien se retira de AT&T luego deuna exitosa gestión como DirectorComercial, ingresó a InformixSoftware Argentina para dirigir lasubsidiaria local y hacer frente a losimportantes cambios que seplanean.Convencido de que "Informixinterpreta las necesidades deempresas e instituciones que deseanresultados hoy y ahora” Gannioprevé que para esta empresa" 1996se caracterizará por la focalizacióndel área comercial en mercadosverticales y grandes cuentas yaugura un crecimiento que superaráel promedio de mercado”.Por su parte, Steve Clarence,Director Regional para el Cono Sur,donde la empresa ha tenido unagran expansión, informó: “Losingresos de la empresa a nivelmundial crecieron en un 51%respecto a 1994, manteniendo elmargen operativo más bajo de laDaniel Galleano, Director de operaciones de Massalin, Vives, Magariños, Portnoy y Vázquez.Industria.Sus ganancias por acción crecieronun 55%.Estamos convencidos de atravesarun gran momento para laArgentina y la incorporación delIng. Leonardo Gannio es unaelección estratégica para Informix”.Ingeniero Leonardo GannioSteve ClarenceIng. OscarCecchi yDicksonEstevezTangerino.Luncheon TicketsADQUIRIO “EATBENEFICIOS”El ingenieroOscar Cecchi,Gerente Generalde LuncheonTickets S.A., yDickson EstevezTangerinoprocedieron a lafirma del acuerdode compra deEAT Beneficios,perteneciente alGrupo AmilInternacional.Esta operaciónse hizo posiblegracias a laplena coincidencia de valores éticosy de concepción de calidad deservicio de ambas empresas, segúndeclararon ambos. De esta forma elGrupo Amil concentrará susactividades en el país dentro delcampo de la salud y LuncheonTickets SA consolida su liderazgo enel mercado de tickets.22 IDEA mayo-junio de 1996

Competir en los mercados¿Qué mercados?Durante la reciente visita del Presidente Frei, unempresario chileno comentaba: "La apertura de laeconomía instaló la competencia en el mercadointerno, pero la verdadera internacionalizaciónocurrió cuando los empresarios decidimos ganarposiciones aquí y en los mercados de nuestroscompetidores". En nuestro país tenemos excelentesempresas que están compitiendo, según su negocio y estrategias, enmercados locales, regionales o extrarregionales... pero son pocas. Yen IDEA estamos colaborando para que sean muchas más.Nuestros cursos, seminarios y talleres cuentan con orientación ycontenidos dedicados a este concepto '"escalable" de competitividad.Los complementamos corrientemente con actividades específicas,entre las que destacamos: La reciente asociación de IDEA con The Conference Board: abrepara las empresas el acceso a una excelente red internacional decontactos ejecutivos, intercambio de experiencias y mejores prácticasempresariales e investigaciones sobre negocios. Negocios Internacionales: el profesor invitado Steve Weiss (YorkUniversity, Canadá), experto y practicante del tema, desarrollará estecurso y seminarios a partir del 1o. de julio. Taller Preparatorio, dedicado a PyMES y su competitividad:en el marco del Coloquio 1996, "Mercosur - presente y futuro", serealizará el 2 de julio.¿Son estas propuestas satisfactorias para los objetivos de la empresa?En el equipo de IDEA estamos a su disposición para trabajar juntocon usted, convocados por el lema de nuestro Coloquio: "El desafíodel crecimiento".Hasta la próxima.Rubén D. PuenteduraDirector Ejecutivo24 IDEA mayo-junio de 1996

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N O T A . D E . T A P AEmpresas en ascenso:La conquistadeléxitoPOR EDGARDO SILVETIn una oportunidad Peter Drucker dijoque si alguien creía que algo iba acambiar en los próximos años seequivocaba, porque el mundo yahabía cambiado. Exactamente esosucedió en la Argentina. Tal vez elmayor cambio fue comprender tardíamenteque la Argentina debía competiry ahora se está pagando elprecio de un crecimiento lento. SinEembargo no se puede ignorar que en los últimos cincoaños se ha producido el cambio de estructuraseconómicas más formidable de los últimos cincuentaaños. Recordemos los hechos concretos: Se privatizó medio centenar de empresas públicasnacionales y provinciales que operaban en rubros tandiferentes como ferrocarriles, petróleo, gas, teléfonos,compañías de aviación, petroquímicas, suministros deagua potable y cloacas, puertos, silos de granos,plantas productoras de energía eléctrica, compañíasdistribuidoras de electricidad en alta, media y bajatensión, hoteles, bancos, radios, estaciones de televisióny siderurgia. Se desregularon actividades como seguros yreaseguros, transporte de carga por camión, la ventade electricidad, de gas, de petróleo crudo y combustiblesderivados. Se eliminaron todas las prohibiciones de importacionesy hubo una profunda rebaja de los aranceles. Noson necesarias las famosas DJNI y el permiso del BancoCentral para disponer de las divisas para los pagoscorrespondientes. Se eliminaron las retenciones o impuestos a lasexportaciones agropecuarias Se eliminaron todos los controles de precios. Los aumentos masivos de salarios han sidoremplazados por sueldos estables y premios a laproductividad. Se desreguló el mercado postal y se reorganizó elcorreo estatal con vista a su privatización. Se eliminaron todas las reservas de producción deproductos específicos. Se estabilizó la moneda. El Banco Central dejó definanciar los déficits de la Tesorería, en cinco años nohubo devaluación y la tasa de inflación es una de lasmás bajas del mundo. Desaparecieron los precios mínimos para el trigo ola harina. Hasta 1992 existían impedimentos para la explotaciónde la minería por regulaciones en las llamadaszonas de seguridad de las fronteras. Se eliminó la discriminación contra la inversiónextranjera. Se profundizó la participación de la Argentina en elMercosur. Aumentó la presión impositiva. El mercado exige con mayor intensidad el cumplimientode normas de calidad como la serie ISO. La sociedad y las autoridades son más severas en lasnormas de cuidado ambiental.Todo cambió en las empresas. La producción. Lasfinanzas. El marketing. La administración. Los recursoshumanos. Ahora se busca con obsesión una mayorproductividad fabril, mientras que se cuidan los centavosde cada gasto. Se ha tomado conciencia de que nosólo hay que competir más duramente porque aparecieronmás de doscientas agresivas nuevas empresas,que surgieron por la privatización y el arribo decompañías extranjeras, sino que hay que enfrentar acompañías de Australia, Brasil, Canadá, Chile, Francia,España o Estados Unidos debido al fenómeno de laglobalización.26 IDEA mayo-junio de 1996

La competencia es muy dura en sectores que no seimaginaron lo que podía cambiar. Empresas que creíanque tenían asegurados "para siempre" sus mercados,se encuentran ahora con una dura realidad. No hay"nichos" seguros.Cuatro grandes productores de electricidad como eranSEGBA, Agua y Energía Eléctrica, Hidronor y SaltoGrande han dado paso a treinta productores independientesque, en un lapso de seis años, instalarán tantapotencia para generar electricidad como Yacyretá. Esacantidad de potencia se instalará en dos tercios detiempo menos que el dique de triste fama y con uncosto que no llega a la cuarta parte del kilovatio de lainiciativa estatal. En muchos casos el costo del kilovatio-horabajó a la mitad.Capex es un empresa mediana que descubrió gasnatural en lugar de petróleo y en el mismo yacimientocolocó turbinas para generar electricidad utilizandocomo combustible su propia producción.Hoy en día es una de las compañías de mayorrentabilidad del país y vende más barato gracias a esaintegración vertical del negocio.¿Qué hicieron las empresas para afrontar tantos cambios?Las respuestas fueron varias. Uno de los casosmás trascendentes por la magnitud de la empresa fueel de YPF que vendió todo lo que no era específico delnegocio - aviones, barcos, clubes, depósitos y áreasmarginales- para concentrarse en actividades másrentables. Inclusive se asoció con otras compañías enlas áreas centrales para que ellas las operaran yenfrentaran el mayor peso de las inversiones.La mayoría de las petroleras de capital argentino comoPluspetrol, Perez Companc, Astra y Bridas buscaronfortaleza en la internacionalización de sus operaciones.Bolivia, Perú, Venezuela, Colombia, Argelia, Túnezo Costa de Marfil. YPF se internacionalizó mediantela compra de la multinacional Maxus, que opera envarios países.El desarrollo de nuevos mercados gracias a la rápidainstrumentación del Mercosur ha sido una oportunidadpara las empresas alimenticias como Molinos Ríode la Plata, Arcor, San Cor y La Serenísima. Inclusivehechos desfavorables como el “efecto tequila” sobrela economía de 1995 fue aprovechado por unaempresa diseminada por todo el mundo, como latarjeta VISA. Una de sus tácticas fue pagar todos loscupones que presentaron los comerciantes, sin“chicanas”, a pesar de las dificultades que tuvieronalgunos bancos por la pérdida de los depósitos.La proximidad al cliente fue aprovechada al máximopor Alpargatas como una defensa a la importación. Losprincipales ejecutivos de la firma, explicaron que elproceso de una importación puede durar meses desdeque se decide la compra hasta que la mercadería llegaa Buenos Aires. La táctica fue aceitar al máximo elmecanismo de distribución, para cubir los pedidos delos comerciantes en cuestión de horas en los puntos deventa, como una manera de desalentar las importacionesque siempre implican elevados stocks con susaltos costos financieros. El exceso de grasa producidopor decenas de jerarquías, fue otro flanco que se atacóen casi todas las empresas, pero en especial en lasprivatizadas como Telefónica de Argentina, Telecomo YPF. También siguieron ese camino Alba, Atanor yAluar. Eso si, es difícil encontrar una compañía queademás de achatar la pirámide jerárquica, no hayadespedido personal.Una constante del proceso de reconversión fue lainversión. Es el caso de Acindar, junto con una fuertereducción de trabajadores, hizo importantes desembolsosy multiplicó por tres su productividad.Inclusive en sectores en los que la importación avanzósobre la mitad del mercado local, como es la industriatextil, el ingenio fue la fórmula del éxito. La firmaAngelo Paolo no luchó contra la importación, sino quela aprovechó diseñando un mix de producción local ycamisas importadas. La eficiencia de la produccióndoméstica fue reforzada con la incorporación derobots. Siemens aumentó el valor agregado de suslíneas telefónicas mediante la incorporación de softwarede telecomunicaciones, mientras que Siderarredujo el tiempo de los procesos en la ex planta deSOMISA.Enrique Pescarmona es uno de los directivos que nosólo supo adaptarse al proceso de privatización, sinoque aprovechó una pequeña rendija de desregulaciónde las telecomunicaciones y creó Impsat, para lastrasmisión masiva de datos dentro del país. La nuevaplataforma tecnológica de las comunicaciones fuebien utilizada por Movicom para crecer y afianzar suliderazgo en el campo de la telefonía móvil.En sólo cinco años, y empujado por la eliminación delos aranceles de importación, el parque decomputadoras se multiplicó por cinco, provocando ungran avance de la industria del software local. La familiade productos de uso empresario, como "Tango", es unejemplo de ello.La lista de empresas argentinas exitosas no puedeagotarse con una rápida enumeración; cualquier intentopor resumir algunos de los casos más notables será-también- necesariamente incompleto. A partir deesa premisa, IDEA investigó los procesos dereconversión, para tratar de detectar las claves deléxito en un conjunto de compañías, algunas de ellasde primera línea y conocidas por todos; otras de menordimensión, pero con una indudable vocacióninnovadora. Del trabajo realizado no surge, seguramente,una única fórmula que explique el sucesoempresario en la Argentina de hoy; hay, sin embargo,algunas constantes, que el lector podrá detectar fácilmente.IDEA mayo-junio de 1996 27

HéctorSambucetti:Xerox esmás rápido,más alto ymás fuerte.Para todo ello hay que contar con unexcelente equipo humano. Y si hubieraque elegir los atributos de la gente deXerox, los siguientes formarían parte deuna tabla de oro: Espíritu de servicio al cliente. Habilidades para asumir responsabilidadesy ejercer el empowerment. Disposición para el aprendizaje continuo,con foco en el trabajo cotidiano. Capacidad para el trabajo en equipo. Orientación hacia los sistemas.Para Sambucetti el éxito de Xerox es tenerclientes satisfechos.XeroxLA ESTRATEGIA DE LASATISFACCIÓN DEL CLIENTELa calidad del producto y delservicio, simultáneamente conla satisfacción del cliente, másque una política comercial sonuna verdadera obsesión para los hombresde Xerox. desde que fue fundada hacecasi cuarenta años. Un aspecto de granimportancia es la motivación del personal.Como los mejores atletas del mundo, aquienes la empresa apoya a través delpatrocinio que ha dado para las Olimpíadasde 1996, los recursos humanos detodo nivel también están compitiendopor la victoria en el mercado global. Tomandocomo paradigma el lema Olímpicode “más rápido, más alto y más fuerte”los objetivos anuales de de la empresaestán en línea con esos principios.Para la gente de Xerox más rápido significaser más productivos, simplificar losprocesos, tener mayor velocidad parallegar al mercado y contar con una mayorrapidez en la toma de las decisiones. Unmayor crecimiento implica incrementar laparticipación en el mercado y alcanzar unavance porcentual de dos dígitos en losingresos, como así también crear nuevosmercados para los productos y servicios.También debe comprender mejor al cliente,estar más cerca de él, encontrar modosmás inteligentes de hacer un buen trabajoy que la gente sepa agregar valor en elmomento correcto y en la manera correcta.Con esa manera de pensar no es28 IDEA mayo-junio de 1996extraño que los objetivos sean de excelencia,como alcanzar el liderazgo en todaslas líneas de productos que tiene laempresa. "Nos proponemos metas muyaltas porque las podemos alcanzar. Nosotrosapuntamos a que el ciento por cientode nuestros clientes renueve sus equiposXerox por otro equipo Xerox y a desplazara cualquier otra marca. Para alcanzaresas metas hay que tener lealtad con elcliente, lograr la motivación y satisfacciónde los empleados y, por supuesto, aumentarla participación en el mercadologrando un buen retorno sobre los activos.Nos ponemos en los zapatos denuestros clientes -explicó el ingenieroHéctor R. Sambucetti, director de calidady satisfacción de clientes - y buscamosque a través de nuestros equipos y serviciossean más productivos".Una forma de alcanzar los objetivos estener constante información sobre qué lesucede al cliente y qué piensa. En formasistemática y mediante encuestas telefónicasse le pregunta la opinión sobre losproductos de Xerox. Mientras que paramuchos la relación con el cliente terminacon el despacho de la mercadería, lacompañía no deja pasar ocasión paraindagar, como es el caso de la etapaposterior a la instalación de un equipocuando se da un servicio técnico. “Nostrospensamos que inclusive una queja es unabuena oportunidad para tratar con el clienteporque en forma inmedita- diceSambucetti - tratamos de corregir el errorque podemos haber cometido. Al error loconvertimos en una oportunidad más”.La búsqueda constante de calidad y de lasatisfacción del cliente define a lo que sepuede llamar la “ cultura Xerox”.Bagó:INTEGRACIÓN VERTICAL,ALIANZAS ESTRATÉGICASY EXPORTACIONESEl antiinflamatorio que más sevende en Corea por su efectividady excelente toleranciagástrica fue desarrollado a 15.000kilómetros de distancia, más concretamenteen la planta farmoquímica de Bagó,en City Bell, cerca de La Plata. Para lograrlola investigación abarcó a 1.200 personas,mientras que los estudios poslanzamientoque se realizaron para detectar efectossecundarios no deseados se ampliaron a12.000 pacientes. El medicamento tienecomo punto de partida una moléculaoriginal investigada y desarrollada a lolargo de siete años, y legalizada anteChemical Abstract Society(CAS) de laAmerican Chemical Society.Bagó sintetizó y registró más de cienmoléculas originales, de las cuales seleccionóseis que recibieron la DenominaciónComún Internacional por parte de laOrganización Mundial de la Salud. El nombredado por la OMS al mencionadoantiinflamatorio es Talniflumato.La empresa ha ampliado su horizontetecnológico no sólo en el campo de lasmoléculas originales, sino en el desarrollode principios activos con amplias ventajascomparativas. Ello le permitió patentarmás de un centenar de procesos en paísescomo Estados Unidos, Gran Bretaña,Francia, Italia, Bélgica, Sudáfrica y España.Si bien Bagó exporta desde 1964, una de

las estrategias más recientes ha sidoincursionar en forma muy activa en elcomercio exterior, un rubro que este añopermitirá el ingreso de US$ 10 millones,un 50 por ciento más que en 1994.Dentro de una política de diversificaciónde sus mercados tradicionales, la mira fuepuesta en países como China, India, Irán,Turquía y en el sudeste asiático enIndonesia, Tailandia, Pakistán y Corea. Laprincipal unidad productiva de la empresa,que es la planta de City Bell, destina el30 por ciento de su oferta a mercados delexterior. “La apertura de la economía, elMercosur y la globalización no se discutenen Bagó porque son realidades y sobreellas se basan decisiones de planeamientoestratégico que hemos tomado recientemente”,afirma Carlos Chaves del Valle,gerente de relaciones institucionales. Enforma constante los directivos viajan parasondear nuevos mercados, asistir a congresostécnicos y negociar con sus paresde otros países.Desde su fundación en 1934 en La Plata,realizada por Sebastián Bagó, uno de lospioneros de la industria famacéutica argentina,la empresa siguió un desarrollohistórico similar al de otras compañías queson líderes mundiales. O sea que inició susoperaciones comprando materia prima,ya fueran principios activos o drogas, yelaboró diversas formas de medicamentos.Luego ingresó en la fasefarmacoquímica con la síntesis industrialde sus propias drogas y por último evolucionóhacia una etapa de madurez queconsiste en la búsqueda de moléculasoriginales.En seis décadas de vida en las instalacionesde La Plata y en City Bell se armó unesquema industrial de integración vertical,con una producción cercana a 145toneladas anuales de insumos farmoquímicosy 70 millones de unidades deventa de las 96 especialidades farmacéuticasde uso humano con más de 210presentaciones que salen para la venta alpúblico.La actualización terapéutica por medio demedicamentos efectivos y seguros implicaun gran esfuerzo para reunir talentointerdisciplinario y, por supuesto, dineropara financiar la investigación y desarrollode nuevos productos. Es por ello quedestina el 5 por ciento de las ventas acaptar mayores conocimientos científicosy tecnológicos para la prevención y tratamientode las enfermedades.Por supuestopara mantenerseen carrera hayque hacer inversionesen formaconstante. Mientrasque en 1994el desembolsofue de US$ 5,5millones, en1995 subió aUS$ 8,4 millonesy para este añose calcula unacifra algo superiora US$ 9 millones.Un rubroque acumula inversióntras inversión es el control decalidad y no es para menos. La venta sedefine por la calidad del producto y no setrata de ofrecer cualquier nivel. Hay quesuministrar la óptima porque ningún médicova a recetar un medicamento del cualno esté convencido.Lo que coloquialmente se conoce como el“Laboratorio Bagó”, es la punta del iceberg.Bagó es en realidad una corporaciónintegrada por casi quince empresas queoperan en la Argentina y el exterior. En loque hace a especialidades medicinalesexiste una familia formada por los laboratoriosBagó, Montpellier y Volpino, quecaptan casi el 10 por ciento del mercadolocal, a lo que se suman la distribuidoraDisprofarma, la veterinaria San Jorge, lacompañía de seguros Victoria, la empresade computación Data, y Tecnobagó, especializadaen construcciones de plantasy sistemas complejos de fabricacionesmedicinales. Una red de establecimientosindustriales y empresas de representacionesse diseminan en nueve países delatinoamérica: Profarma, en Chile;Ethilpharma, en Bolivia y LaboratorioAmstrong, en México.También opera en Uruguay, Perú,Ecuador, Colombia, Venezuela, Cuba,Honduras y Paraguay.De esta forma la facturación de US$ 172,5millones del laboratorio crece a US$ 345,6millones si suman las ventas de las otrasempresas en la Argentina y arriba a untotal de US$ 413,9 millones si además seconsideran los ingresos del exterior. O seaque el 83 por ciento de los ingresos segeneran en la Argentina y el 17 por cientorestante en el exterior. La dotación de1.020 personas de Laboratorios Bagó llegaCarlos Chaves del Valle: La apertura de la economía es una realidadde la que parte la estrategia de Bagó.a 3.150 si se considera la totalidad de lacorporación. El próximo desembarco será,casi con seguridad, en Brasil. Y luego, porqué no, China.Algunos datos de las empresas de lacorporación son curiosos. Por ejemplo, lacompañía de distribución, Disprofarmallega a tener 15 millones de unidadesalmacenadas en épocas de máxima demanda,con una rotación total en 45 días.En épocas de punta llega a distribuir 2millones de unidades por día. Cuando losterroristas cometieron el atentado a laAMIA, todos los hospitales de la zonafueron abastecidos de medicamentos enforma gratuita por el complejo Bagó.Tecnobagó ha entregado bajo el sistemade “planta llave en mano” cinco fábricasde productos medicinales enlatinoamérica.La planta de Guyana produce 20 millonesde unidades anuales de todas las formasfarmacéuticas.En algunos procesos la energía liberadapor la reacción química debe ser moderadapor debajo de los 50 grados centígradosbajo cero para evitar reacciones espontáneasque deriven en productos secundariosindeseables.Para ello en City Bell hay equipos especialesque trabajan con nitrógeno líquido queenfría sin contaminar.A su vez un grupo de analizadores térmicosexponen a las sustancias a temperaturasque llegan a 450 grados. Una etapabien definida comenzó en 1946 con lacreación del Instituto Bagó de Investigacionesy la inauguración de la primerazona estéril para elaborar antibióticos.A fines de la década de 1950 otuvo suprimera patente relacionada con un nove-IDEA mayo-junio de 1996 29

doso procesamiento para la producciónde sufisoxasol y luego modificó las vitaminasB1, B6 y B12 logrando una absorciónmás lenta y controlada. En 1960 fue laprimera compañía latinoamericana enproducir dos importantes antibióticoscomo las penicilinas procaínica ybenzatínica.Un hito importante consistió en la inauguraciónen 1970 de la planta farmoquímicade City Bell.Con ella nació una etapa innovadora en laproducción de materia prima para la posteriormanufactura de formas farmacéuticas.En ese año produjo ampicilina porprimera vez en América Latina, luego deobtener por fermentación el núcleo básicode penicilina y sintetizar la gran familiade ese antibiótico.Pocos años después, en 1978, fue pioneroen la elaboración de gentamicina. Lostécnicos investigaron la tecnología paraque una pequeña muestra de 10 gramosobtenida por sus químicos se convirtieraen un proceso industrial a gran escala enreactores con más de 6.000 litros desustancia activa. “A eso se le llama desarrollotecnológico”, destacó Juan CarlosBagó.Otra táctica empresaria que ha sido desarrolladaen forma muy intensa en losúltimos años son las alianzas estratégicascon laboratorios de primer nivel internacional.Bagó vende o fabrica medicamentosbajo licencia, entre otros de Sandoz, deSuiza; Nutricia y Kasdorf, de Holanda;Pfizer, de Estados Unidos; Fujisawa, deJapón; Heinrich Mack, de Alemania; Serviery Sanofi, de Francia; Inalco, de Italia; AsturPharma, de España; y Gedeon, de Hungría.”Es un instrumento por el cual las dospartes ganan”, explicó Chaves del Valle.“Como Bagó conoce el mercado y tieneorganizada su red de distribución esasempresas no necesitan montar oficinas derepresentación, y por su parte nosotros nogastamos dinero en investigar un medicamentoque ya fue desarrollado por unaempresa de primera línea y concentramosnuestro esfuerzo en lo que mejorsabemos hacer”.30 IDEA mayo-junio de 1996SiemensESLABONES EN LA CADENADE LA CALIDADSin lugar a dudas Siemens está enel negocio de la alta tecnología.Una prueba es que hoy es laempresa de desarrollo de softwaremás grande del país con 150 especialistas,entre ingenieros y licenciados ensistemas. Ello es consecuencia de que laincorporación de valor agregado a laslíneas que vende a Telefónica Argentina yTelecom es una forma de luchar contra laimportación. En este caso se trata desoftware especializado en comunicaciones.“Estamos cerca de nuestros clientes a losque les podemos dar asistencia técnicamucho más rápido que nuestros competidoresdel exterior”, aseguró Luis R.Schirado, vicepresidente ejecutivo de lacompañía. La rápida respuesta de la compañíaante la privatización de las empresaspúblicas y la apertura de la economíafue uno de los cambios que debió producir,ya que de unos pocos clientes -entreellos ENTel- pasó a tener muy exigentescompradores con quienes negociar.Siemens factura U$S 420 millones por añoy el grueso proviene del sector de lastelecomunicaciones. Su participación enel mercado de la conmutación telefónicaes del orden del 35 por ciento del total,con una fabricación mensual de 50.000líneas.La incorporación del software sirvió ademáspara ganar un espacio en el mercadomundial de las telecomunicaciones, rubroque representa el 55 por ciento de lasLuis R. Schirado,vicepresidenteejecutivo deSiemens.ventas de la filiallocal de la empresa.Cuando el actualgobierno decidióreestructurar el Estadoy privatizarENTel junto con elproceso de aperturadel mercado yla estabili-zación dela moneda,Siemens comprendióque debía llevara cabo un aceleradoproceso detransformación de toda su organizaciónpara dar una rápida respuesta al mercado,disminuyendo los precios, aumentando laproductividad y mejorando los resultados.La respuesta al desafío del cambio deestructuras macroeconómicas fue ofreceruna clara ventaja competitiva, vale decirque a igual precio debía suministrar unamayor prestación, o a una igual prestaciónque la competencia su precio debía sermenor.Lo primero que hizo en el cambiosocietario fue absorber por fusión a dosempresas subsidiarias como Equitel e ICSI,y vendió Standard Electric Argentina. Conla integración de las actividades fabriles enuna sola planta no sólo se eliminaronservicios comunes como vigilancia, comedores,servicio médico, etc. sino que seracionalizó la producción desde la recepciónde la mercadería hasta el control dela calidad.Siemens comprendió que tenía altos costoscon relación al valor del producto, loque le podía originar pérdidas entre el 30y el 50 por ciento, y procedió a identificarlos.Del análisis surgieron cuatro culpables:logística de procesos, estructuraorganizativa, lay out y la “no certificaciónde la calidad”.En el nivel organizacional se reestructuróla empresa orientándola hacia el cliente ypara ello creó siete unidades de negocios:comunicaciones públicas, comunicacionesprivadas e informática, equipamientosindustriales y servicios, distribución deenergía y transporte ferroviario, yequipamiento medicinal. Cada unidadorganizativa está conformada por equiposde trabajo (células) de manera que todaslas actividades relacionadas con un clienteo segmento de mercado son desarrolladasíntegramente, en forma vertical por cada

Gas AndesEN COMPETENCIA CON YPFunio de 1997 es la fechaprevista para que el gasoductoentre Argentina y Chileesté terminado y comiencela operación de transporte, con un volumeninicial de 5 millones de metroscúbicos”, anunció Gabriel León, vicepresidentejunior de Nova Gas Internacional,residente en Buenos Aires desdehace unos días.Previamente habrá que completar elmonto de la inversión de US$ 300millones por parte de Gas Andes, laempresa que será la dueña del gasoductoy que está integrada por CompañíaGeneral de Combustibles, de la Argentina;Chilgener, Metrogas y Endesa, deChile; y Nova ,de Canadá, como operadora.Más de la mitad del gasoducto yaestá construido del lado argentino yllega hasta el límite con Chile, a 3.600metros de altura. Para su prolongaciónen la cordillera del lado chileno habrá"Jcélula. De esa forma se delegaron lasdecisiones en la ejecución del negocio yse generó una mayor motivación personaly compromiso ya que se puede ver elnegocio con más claridad desde el principiohasta el fin.Con el nuevo esquema se persigue quetodas las etapas, desde la promoción hastael servicio post venta estén en manos delmismo grupo de personas y esto sólo sepuede hacer si en la organización serealiza la capacitación necesaria. Sobre untotal de 2.820 personas que trabajan en laempresa, los cursos de capacitación abarcarona 3.280 participantes, lo que significaque la mayor parte del personalparticipó en uno o más cursos.Junto con el cambio organizacional semodificó la participación porcentual delas distintas categorías de la dotación, yaque mientras el personal dedicado a lafabricación y a la administración disminuyó7 por ciento, aumentó 11 por ciento elde ingeniería, 15 por ciento la fuerza deventas y 25 por ciento el de serviciostécnicos y montaje. En el plano de lasjerarquías se implementó un achatamientode la organización mediante la reducciónde niveles de conducción y con ellose lograron procesos de decisión máscortos y simples, al mismo tiempo que sedelegaron más responsabilidades de decisionesen las “trincheras”, es decir donderealmente se establece el contacto con elcliente y se alcanza “la hora de la verdad”,según la expresión del legendario JanCarlson, presidente de SAS.En 1990 en la fábrica Ruta 8 existían 60puestos de conducción y en la actualidadhay sólo 25, o sea menos de la mitad. Estareorganización fue acompañada por laintroducción de un sistema de compensaciones,con un nuevo método para laevaluación de los puestos de trabajo y porun sistema de incentivos para el nivel deconducción, basado en una compensaciónfija con relación al mercado específicode cada actividad y un componentevariable en función del resultado.Otro rubro que se atacó fue el exceso desuperficie, lo que arrastraba costos demantenimiento, de capital y de generaciónde stocks innecesarios. La planificaciónde un nuevo “lay out” significó, enalgunos casos, la reducción de hasta un 30por ciento de costos productivos. En lasGabriel León: Gas Andes es una muestrade la desregulación.que esperar el comienzo del próximoverano y la desaparición de los intensosfríos que permitan reanudar las tareas. Enel momento de mayor trasporte, el volumenalcanzará 15 millones de metroscúbicos de gas natural por día y se estimaque en 20 años la venta de este combustiblesumará US$ 1.000 millones.El gasoducto permitirá una sustancial rebajadel costo de la energía eléctrica en lacapital chilena y la disminución del gradode contaminación, ya que remplazará eluso de carbón como combustible. A susuperficies libres se integró la fábrica deenergía y aparatos eléctricos, con un ahorrode $ 2,9 millones por año al compartirlos gastos generales.En lo que hace a la logística de procesos,se incorporaron conceptos de just in timey kan ban, línea flexible y línea integrada,lo que significó bajar de 19 a 6 semanas,o sea el 68 por ciento, el tiempo deproceso del principal producto como sonlas centrales públicas de comunicaciones.Por supuesto esto provocó una fuertereducción del costo.La calidad fue otro flanco que se atacó convigor, logrando la certificación de la normaISO 9001 y 9002 para la división SistemasPúblicos de Comunicaciones. Los costosde la “no calidad” representaban el 4 porciento de la facturación en 1990 y ahorabajaron al 2,1 por ciento. Cada persona dela empresa -es una de las reglas de oro deSiemens- es un eslabón de la cadena de lacalidad y ello significa que se debenconsiderar clientes internos, entregando yrecibiendo calidad para que los productosfinales satisfagan a los clientes externos."Como resumen de todo lo que hicimos,hemos reducido notablemente la buro-vez contribuirá a que la riqueza gasíferade los yacimientos de Neuquén se puedaaprovechar, ya que la actual capacidadde gasoductos para su trasporteestá completa.Sin embargo, además de motivos económicoso ambientales, el gasoductotiene un “encanto” especial para laArgentina. Es una prueba del procesode desregulación y privatización delsector energético, ya que la empresaque lideraba un proyecto alternativo eranada menos que YPF. En otras épocasera inconcebible que alguién pudierapresentar una obra alternativa a losplanes de la ex petrolera estatal.Para León, un economista chileno queantes trabajaba para Dow Chemical, eléxito de Gas Andes consistió en dospuntos. El primero es que se trata deuna una inciativa abierta, en la cual elcliente chileno le comprarará librementeel gas al productor argentino, y elsegundo es que a pesar del temor deque comenzara a construirse el otroproyecto, Gas Andes no detuvo su obraen ningún momento.IDEA mayo-junio de 1996 31

cracia típica de una organización verticalcon muchas jerarquías pasando a unaorganización plana con menos puestosgerenciales y con un alto grado deinteracción entre los integrantes de lacompañía."Los resultados fueron la caída de los preciosdel orden del 30 por ciento y significativosaumentos de la productividaddel orden del 10 por ciento por año.La reconversión fue posible, no sólo por elingenio organizativo, sino que fue apuntaladopor inversiones. Entre 1991 y 1995 lainversión creció en promedio el 20 porciento por año y los precios en ese períodocayeron el 9 por ciento, también añotras año. En total la inversión fue de U$S120 millones y si bien la mayor parteestuvo dirigida a la modernización de losprocesos productivos, también una buenaparte fue canalizada hacia las áreas deservicios complementarios.Uno de los negocios más exitosos deSiemens de los últimos cuatro años es laventa de centrales eléctricas alimentadasa gas natural. La desregulación del sectorde generación de energía eléctrica haprovocado un boom de equipamiento y laempresa ha captado el 50 por ciento delmercado gracias al elevado rendimiento,el bajo costo de instalación de cada kilovatiode potencia instalada y por sus muybajos niveles de contaminación. Máquinascon un total de más de 500.000 kilovatiosde potencia se han vendido a CentralCostanera, Pluspetrol, Arcor y PérezCompanc.Según Schirado se está creando una nuevacultura empresaria basada en lacompetitividad y la mejora continua, perocon una advertencia: “Debemos tomarconciencia que ser competitivos es unacaracterística mínima de supervivencia dela empresa. No sólo hay que ser competitivosino que también hay que tomardecisiones muy rápidas porque como diceAndy Grove, el presidente de Intel que esla empresa fabricante de chips decomputadoras más grande del mundo, afines de siglo sólo habrá dos tipos deempresas: las rápidas y las muertas”.SiderarLAS LECCIONES DE UN PIONEROSiderar es, un verdadero “case”de como encarar una difícilprivatización industrial. Hace tresaños y medio el grupo Techintasumió un verdadero desafío cuandopagó, incluyendo deudas previsionales yhonorarios de abogados, US$ 164 millonespor el 80 por ciento de una de lasempresas más decadentes de la Argentinacomo era SOMISA, un típicoemprendimiento estatal destinado a abastecerde productos siderúrgicos al mercadointerno sin fijarse en los costos deproducción. En ese momento la compañíaestaba jaqueada por el poder quetenían los dirigentes sindicales de la UniónObrera Metalúrgica y debilitada por nombramientospolíticos en la conducción dela compañía. Uno de sus presidentes habíarenunciado en medio de un granescándalo público, acusado de corrupciónpor la compra de nuevas oficinas. La crisisde financiamiento del Estado impedíaque se la subsidiara con dinero fresco y lasparadas por falta de mantenimiento de losequipos eran cada vez más frecuentes,razón por cual el deficit arañaba US$ 400millones por año.La producción de la planta de SOMISA enSan Nicolás fue coordinada con la dePropulsora Siderúrgica, en Ensenada y sonlas dos unidades de mayor porte de Siderar.A pesar del corto plazo que transcurriódesde el 26 de noviembre de 1992, fechaen la que un equipo profesional degerentes asumió la conducción de SOMISA,las pérdidas se han transformado enganancias operativas por US$ 34,2 millonesen 1994 y US$ 60,3 millones obtenidasen el último ejercicio cerrado enjunio de 1995.” La gestión es impresionante.Mi opinión es que la OrganizaciónTechint constituye el grupo demanagement más importante deSudamérica y su éxito al adquirir Siderarparece confirmar esa idea”, dijo Peter F.Marcus, de la consultora Paine Webber.¿Cuáles son las claves del éxito ?Tal vez la principal fue que siguió una delas reglas de oro del fundador del grupo,Agostino Rocca, un ingeniero italiano queemigró a la Argentina y que siempreestuvo obsesionado por aumentar el valorde todo lo que producían sus fábricas.Mucho antes de que se tomara plenaconciencia de la debilidad de las“commodities”, como son los productossiderúrgicos, Rocca comprendió que ladefensa más formidable era el incrementodel valor agregado. También fue un adelantado,no teórico sino práctico, del conceptode globalización de la economía.Fue el precursor a nivel mundial delconcepto de localización de las plantassiderúrgicas cerca de puertos de aguaprofundas para aprovechar las ventajas decontar con la materia prima importadamás abundante y barata posible y poderexportar toda la industria que se pudiera.No es extraño que los seguidores de esepionero hicieran sus popios aportes decisivos.Un análisis de las medidas implementadaspermite encontrar una media docena detácticas puntuales que han terminado siendoel diseño de una estrategia global. La32 IDEA mayo-junio de 1996Javier Tizado:Siderar hatransformadolas pérdidas deSomisa engananciasoperativas.

IntersoftCAPACITACIÓN PERMANENTEEn 1983 , dos años después queIBM lanzara su PC de escritorioy revolucionara a la industriade informática, tres amigos -Emilio López Gabeiras, Félix Racca yOsvaldo Pasut-se reunieron y decidieronfundar una empresa especializadaen software, a la que bautizaronIntersoft. En 1985 lograron que las ventasalcanzaran el primer millón de dólares,con un ritmo creciente hasta 1990en que llegaron a US$ 2,8 millones. Apartir de ese momento el crecimientofue más fuerte y finalizaron 1995 conuna facturación de US$ 10 millones. Lanómina ahora abarca a 220 personas.Para Racca, su actual presidente, eléxito consistió en orientarse hacia los“sistema abiertos” basados en el lenguajeUnix y crear una cultura innovadora.Tan es así que en febrero de 1996recibió el premio de las Naciones Unidasa las empresas innovadoras deAmérica latina. Intersoft tiene filiales yrepresentaciones en otros países comoBrasil,Colombia, España, Méjico, Paraguayy Uruguay. En Rusia, luego delderrumbe del régimen soviético, compraronuna empresa en una localidadcercana a Moscú, para aprovechar lagran capacidad de los especialistas deese país. Todos los días, vía Internet, losFelix Racca: Intersoft es capacitación,investigación y desarrollo.científicos de ambos países intercambianinformación.Intersoft ofrece a cada empresa una soluciónintegral abierta, que incluye unrelevamiento de sus necesidades, un plande trabajo y un soporte de organización,más la provisión de sistemas y la transferenciade la tecnología para su manejo. Laoferta de software de base está constituidapor productos como Essentia, Ideafix,Dali y Virtual Fon, mientras que el catálogode software aplicativo contiene Aurus,Denarius, Ianus, MRP, Billing y Calc. Cadauna tiene aplicaciones específicas comoadministración de base dedatos, manejo de formularios,editores de textos,reconocimiento y procesamientode la voz humanapara interactuar conoperadoras automáticas,gestión integrada administrativa,contable y financiera,facturación, administracióndel personal y liquidaciónde sueldos opara optimizar el funcionamientode empresas demanufactura. Casi un centenarde clientes usan susservicios.Para Racca, sin embargo,lo más importante de laempresa son los recursoshumanos que están entrenadospara recibir una capacitaciónpermanente yes eso lo que les permiteacudir en ayuda de los gerentes desistemas de otras empresas. De las 180horas de trabajo disponibles durante elmes, el personal destina 30 de ellas acapacitarse en forma sistemática. “Nuestrafórmula es capacitación, investigacióny desarrollo. Es por ello que somosuna de las pocas empresas de la Argentinaque tenemos un laboratorio desoftware a través del cual le podemosdar asistencia rápida y efectiva al cliente”.productividad es el centro del nuevoesquema. De 12 horas- hombre por toneladaque se necesitaban en el momentode la privatización, se bajó a 5,5 horashombrey ello fue consecuencia de unmovimiento de pinzas que se ejecutó enforma simultánea. Por un lado se puso enmarcha un agresivo plan de inversionespor US$ 438 millones, de los cuales ya seinvirtieron más de US$ 300 millones. Lareconstrucción a nuevo del Alto Horno 2que estaba prácticamente destruido, fueel centro de esa inversión y mediante undesembolso de US$ 150 millones elevósu capacidad de producción de arrabio en60 por ciento ya que pasó de 3.300 a5.200 toneladas por día. Un subprogramade inversiones por más de US$ 50 millonesfue destinado a mejorar el controlambiental de la planta de San Nicolás.Junto con las inversiones se redujo elexceso de personal, que de 7.520 operariospasó a 6.150, o sea una merma del 18por ciento. No hubo huelgas ni pérdidasde la producción por sabotaje sindical y laoperación se hizo mediante el pago deindemnizaciones por retiros voluntarios.En 1995 las familias de 136 operarios yempleados visitaron la planta. Laimplementación de una política de seguridadbasada en la concientización delpersonal arrojó resultados positivos: de 24accidentes por cada millón de horas trabajadasen junio de 1993 se pasó a 10accidentes a fines de 1994. Las 195.000horas hombre de capacitación de 1993crecieron a 280.844 horas en 1995, casi 45por ciento más. Los programas de capacitaciónfueron de formación en el puestode trabajo, formación técnica y operaciones,gestión administrativa, informática,idiomas, higiene y seguridad industrial,calidad, mejora contínua para mandosmedios, desarrollo directivo y escuela degerencia. Más de 400 operarios, técnicosy profesionales se entrenaron en la plantade Usiminas, en Brasil , mediante unconvenio de dos años de duración. Losprofesionales desarrollan cursos master ode posgrado en universidades como elITBA, de Buenos Aires, y en Stanford,Harvard y MIT, de los Estados Unidos. En1995 Siderar recibió el premio “CarlosPellegrini”, dado por la Unión IndustrialArgentina, a la empresa que más invierteen su gente.Entre 1992 y 1996 la producción deIDEA mayo-junio de 1996 33

arrabio tuvo un estirón del 70 por ciento,la chapa laminada en caliente se multiplicópor dos y la chapa laminada en fríocreció una vez y media. Los revestidoscrecieron hasta casi tres veces sobre elnivel de 1992. Un factor de gran importanciaque reduce los tiempos de elaboraciónconsiste en que toda la producciónde chapas se hace a través de máquinasde colada contínua, que como su nombrelo indica, es un proceso que elimina pasosintermedios. El acero líquido que surge delos equipos LD no se vacía en lingoteras,sino que se transforma en planchones enesas máquinas.Los ingenieros han logrado que el costode la tonelada de la chapa laminada enfrío de Siderar sea menor que el de sucompetencia de Australia, Brasil, Coreadel Sur, Japón, Estados Unidos y Alemania.Mientras que en este ultimo país la toneladaasciende a US$ 600, la producción deSan Nicolás no llega a US$ 450. En términosdel economista Michael Porter, Siderarse fabricó “ventajas competitivas” y espor ello que en 1995 exportó a 40 paísesproductos por US$ 250 millones a lugarestan distantes como Asia, Australia, Europay América del Norte. A pesar de larecesión de 1995, la empresa logró aumentarsus despachos gracias a la exportaciónque compensó por demás la caídadel mercado interno. Mientras que en elejercicio 1992/1993 los despachos fueronde 1.280.000 toneladas, en el ejercicio1994/1995 se alcanzaron 1.520.000 toneladas.“La concentración en los productos demayor valor en el mercado fue otra denuestras tácticas”, dijo Javier Tizado, vicepresidenteejecutivo de Siderar. Mientrasque antes SOMISA elaboraba cientos deproductos no planos de distintos largos yespesores como palanquilla, rieles paraferrocarril o varillas redondas de bajovalor, la nueva conducción eligió a laschapa laminadas en caliente, en frío yrevestidas, galvanizadas, elec-trocincadas,prepintadas, de hojalata y conformadaspara la industria vial.O sea que se concentró en laminadosplanos y cerró todas las otras plantas. Nosólo siguió el consejo de “zapatero a tuszapatos”, sino que eligió lo que mejorsabía hacer y, por si fuera poco, se dedicóa los productos siderúrgicos de mayorvalor.Pero si la ingeniería industrial le permitiócontar con una planta que funciona como34 IDEA mayo-junio de 1996Javier Tizado: "Nos concentramos en losproductos de mayor valor en el mercado."un reloj, el management comercial no sequedó atrás . Por de pronto se tomó ladecisión y se implementó que todas lasplantas consiguieran la certificación de lanorma ISO 9.000. Como para no dejarningun detalle suelto, también se pusoénfasis en otros aspectos adicionales comola formación de seis “unidades de negocios”que operan en forma independiente,las que sirven a diferentes segmentosdel mercado y en las cuales se da unservicio personalizado a los clientes.Las unidades están orientadas a servicios,envases, construcción, agro y vial, productoscomerciales y exportaciones, yautomotores y electrodomésticos. Cadaunidad de negocio es responsable de lasventas, comercialización, asistencia técnicay crédito a los 1.000 clientes de lacompañía. Un ejemplo es el nuevo esquemade relación con la industria automotriz.Antes se le entregaba la chapalaminada en frío y con ella los fabricantesde automotores cortaban las partes quenecesitaban. Ahora, en cambio, se entregacada pieza ya cortada con lo cual losfabricantes se ahorran stocks, procesos ymaquinaria especial. Por supuesto, el precioes otro, pero ambos, abastecedor ycliente, ganan con el nuevo esquema. Y siambos ganan, el negocio es bueno lo quesignifica contratos a largo plazo.Por si fuera poco la compañía puso énfasisen la entrega “just in time”. El resultado deesta política de co-mercialización es queSiderar aumentó su participación en elmercado interno del 56 por ciento en1992 al 78 por ciento en 1995.Tal vez una de las decisiones más racionalesfue dar en concesión una serie detareas sobre la base de que “sabemoshacer acero, pero no somos los mejoresmanejando puertos o generando energíaeléctrica”. Con esa forma de pensar Siderarentregó en concesión una serie de actividadescomo las siguientes. Una usina térmica de 100.000 kilovatiosque operaba al 50 por ciento de su capacidadcuando era estatal y ahora trabaja alciento por ciento. La energía que noutilizan San Nicolás o Ensenada se vendeen el mercado eléctrico interconectado. Un puerto en San Nicolás en el quepueden atracar barcos de 30.000 toneladasy que tiene capacidad para movilizar4 millones de toneladas de productos alaño. La operación ya fue adjudicada y ellicenciatario comenzará a operarlo en juniopróximo. La fabricación de oxígeno y otros gasesindustriales, algunos de los cuales sontomados del alto horno y reciclados. Esosgases sirven para mejorar la performanceproductiva del arrabio y acero líquido. La recolección de chatarra en sus plantaspara ser recicladas nuevamente en elalto horno de San Nicolás.Recientemente Siderar lanzó al mercadobursátil 40,1 millones de acciones quefueron valoradas en US$ 89 millones, lasque representan el 10,5 por ciento delcapital. La Organización Techint controlael 54 por ciento de Siderar. Según losbalances de las empresas, las ventas deTechint durante 1995 fueron de US$ 3.500provenientes de más de 60 empresaspropias y participaciones en otras compañías.En la Argentina las principales sonSiderar, Siderca, Techint , Tecpetrol, Caminosdel Oeste y Saneamiento y Urbanizaciónmientras que en el extranjero sonTamsa en México y Dalmine en Italia. Enla Argentina tiene una participación muyimportante en Telefónica, Edelap,Trasportadora de Gas del Norte y FerroExpreso Pampeano.

La empresa comoprotagonista del cambioPocas instituciones tan admiradasy, al mismo tiempo, vituperadas.La empresa fue definidaalguna vez como la instituciónsocial más exitosa del siglo XX y, tal comopuede atisbarse el futuro, no hay razonespara pensar que vaya a dejar de serlo enla próxima centuria. Entre otros motivos,porque casi todos los sistemas están encrisis en la actualidad: desde los sistemasde gobierno hasta los de enseñanza, desdelos sistemas de justicia hasta los detransporte. Partidos políticos, fuerzas armadas,iglesias, sindicatos buscan hoyredefinir su papel en la sociedad; unasociedad que a su vez se torna más y máscompleja y genera, sin cesar, nuevosfocos de poder: organizaciones en defensade los consumidores, grupos ecologistas,ciudadanos que se unen en pro de unacausa determinada, organismos no gubernamentales.Una sociedad que, al mismotiempo vive una etapa de transición entreel concepto clásico del Estado soberano ylas nuevas formas de supra racionalidadque de un modo u otro se van imponiendoen el mundo y acerca de las cuales nohay todavía suficiente experiencia acumulada.La sociedad de fines del siglo XX y comienzosdel XXI tiene que habérselas conestos y otros múltiples desafíos: la irrupciónde la tecnología en una escala nuncavista antes, comunicaciones planetariasque crecen en forma exponencial, grandesgrupos de países poderosos que convivencon pequeños nacionalismos yregionalismos, y así hasta el infinito. Ensíntesis: instituciones en crisis, desconcertadasfrente a constelaciones de problemasque nunca habían imaginado, nuevostanto en lo cualitativo como en locuantitativo. Cuando todos estos ingredientesse juntan parecen formar unamezcla explosiva y, a la hora de mirar enGERARDO LÓPEZ ALONSOel entorno en busca de soluciones, no sonpocos los que ven a la empresa como elagente más idóneo para protagonizar estaviolenta transformación.La empresa, al parecer, pudo adaptarse alas circunstancias más diversas, solo si seconsidera su historia desde la segundarevolución industrial, hacia 1860 y hasta elpresente. La empresa privada capitalistafloreció y sobrevivió activamente en laRusia Soviética, desde 1917 hasta su disoluciónformal en 1991. Mientras las fábricasdel Estado producían con un nivel deineficiencia tal que hizo exclamar aGorbachov, con vergüenza, que su paísera capaz de enviar una nave al espaciopero no de fabricar un par de zapatosdignos de ese nombre, todo se podíaobtener en la Unión Soviética, en uninmenso mercado negro, ferozmente capitalista,ferozmente empresario, al queacudían todos, desde los máximos exponentesde la Nomenklatura hasta el másmodesto de los burócratas.Esta capacidad de adaptación habla a lasclaras de un atributo esencial de la empresa:su flexibilidad. Bajo ciertas circunstanciasse cumplen los postulados de Marx ylos capitales tienden a concentrarse, hastaformar enormes multinacionales, capacesde operar en todo el mundo. Bajo otrascondiciones-no excluyentes con las primeras- emergenlas Pymes, a veces de vida efímera, perocapaces de "llenar todos los huecos", dedescubrir y sacar provecho de los másinsólitos nichos del mercado.Por razones que no resultan del todoclaras, la empresa privada no disfruta delos beneficios de una buena prensa. Esmás, mucho más, lo que se la ataca que loque se la defiende. Es mucho más lo quese escucha en contra de ella que en sufavor. Descubrir, a esta altura, que lasempresas privadas incurren en toda clasede errores y abusos es -para decirlo enforma cortés- un lugar común. Pero el serhumano es peculiar: le agrada mucho másdedicarse a señalar lo malo que a hacerinventarios -que pueden ser aburridos- delo bueno. Es así como, con harta frecuencia,una misma persona opina a favor y encontra del sistema empresario, según lascircunstancias, el auditorio o su humor delmomento. No es corriente, por ejemplo,escuchar razonamientos del tipo de quehoy sería definitivamente inconcebibleuna sociedad sin empresas. A la inversa, síes frecuente el comentario de quienes, sino críticos destructivos, consideran a laempresa como una especie de "mal necesario",algo que sería preferible que noexistiera, pero que por el momento nohay más remedio que tolerar.El éxito y el fracasoAfortunadamente para sus críticos, que deotro modo no podrían sobrevivir, las empresas-como conjunto- gozan de buenasalud, interpretan, asimilan y hacen posibleslos cambios sociales, invierten eninvestigación y desarrollo, dan trabajo ycrean productos sin los cuales no existiríanlas complejas sociedades que pueblangran parte del mundo de hoy.Es más: un importante porcentaje delsistema empresario en todo el mundo nosólo sobrevive sino que tiene éxito. Y estesí es un tema trascendente: según Kipling,al éxito y al fracaso hay que tratarlos comoa dos impostores. Seguramente ha de serasí, pero cuando se trata de la siempredura realidad de la empresa, más bien hayque afinar la puntería en busca del éxito.Y esto conduce a una observación trascendente:en la vida de las empresas -salvo casos flagrantes y escandalosos- ladiferencia entre el éxito y el fracaso sueleser sutil. No fracasa aquel que siemprecomete errores grotescos ni triunfa aquelque siempre exhibe aciertos geniales.Caminos muy parecidos -a veces demasiadoparecidos- pueden conducir a uno uotro resultado. Son pequeñas cosas lasque hacen la diferencia. Es hacia los detallesadonde hay que mirar.Y el éxito de la empresa no se explica sinexaminar, así sea rápidamente, el papeldel empresario. Sólo en tiempos relativamenterecientes se puso el acento en esteaspecto central; para las interpretacionesIDEA mayo-junio de 1996 35

económicas de la izquierda, el empresariono era alguien esencial, no era una piezaclave del mecanismo. Ni mucho menos larazón de ser del éxito de su negocio.Dentro de ése y otro sistemasestructuralistas, el rol de la empresa seexplica en función de relaciones económico-sociales,en la que para nada incidela personalidad del empresario, ni su capacidadde innovación, ni sus cualidadesde liderazgo. Estos "detalles" ni siquierafueron tomados en cuenta por gran cantidadde teóricos de la política y la sociedad.Había un fenómeno emergente que era laempresa, destinada a florecer en unaetapa capitalista que, al llegar a ciertopunto crítico, habría de colapsar para dejarpaso a las "verdaderas y definitivas" formasde la sociedad del futuro, etc. El únicopequeño detalle es que esto no sucedió.En cambio, sí se valorizó el papel delempresario, del emprendedor, delentrepreneur. Por algo que requirió de suvoluntad, de su imaginación y sus condicionesde líder para hacerse a la mar enbusca del Japón, al que ciertamente nuncallegó, porque en el medio había un continentecuya existencia ignoraba. Empresasfueron las de los romanos que por algodijeron -bellamente- que "navegar es necesario;vivir no es necesario".Es que la empresa es, al mismo tiempo, unfactor de la producción, pero también esquien convoca al resto de los factores. Elcapital, el trabajo, los recursos naturales, latecnología son reunidos por la empresa. Yal considerar a esta última como un factormás de la producción se obvia una discusiónque lleva siglos (si no milenios)acerca de la legitimidad o no de la utilidadempresaria. Los beneficios son la retribuciónque recibe la empresa como factorproductivo, del mismo modo que el salarioretribuye al trabajo, la renta a la tierra,el interés al capital y la quasi renta tecnológicaa la tecnología.Pero, en lo profundo, subyace una convicción:quien verdaderamente convoca yhace funcionar a todos los factores de laproducción es el empresario. Es alguiencon una personalidad peculiar, alguiencon capacidad para conducir gente, parahacer negocios, para afrontar dificultades.El empresario, además de estos atributospersonales, aporta a la empresa dos elementosfundamentales: el know-how, lacapacidad de saber cómo se hacen lascosas y el capital, que es el más crítico delos factores de la producción. Ese capital36 IDEA mayo-junio de 1996puede ser propio o ajeno; es parte de laaptitud del empresario el obtener loscapitales para iniciar un emprendimiento.Y ese aporte de capital, sin el cual no hayempresa posible, significa que el empresarioasume un riesgo.Riesgo es la palabra clave cuando seintenta explicar la función social del empresario.El emprendedor es alguien suficientementeposeído como para asumirun riesgo. Ese es su papel dentro de lasociedad.Del mismo modo que hacenfalta personas lo bastante poseídas comopara salir a un escenario a representar unpapel (sin lo cual no habría teatro, ni cine)u otras lo bastante poseídas como paratomar un bisturí e hincarlo en la carne delos pacientes (sin lo cual no habría cirujanos)y así sucesivamente. Toda sociedadnecesita personas capaces de asumir elriesgo empresario, sin el cual no habríaempresas y, tal como quedó dicho tampocosociedad, al menos en la forma en quehoy la concebimos en Occidente. Tal elpapel del empresario y, para cumplirlo, leresulta indispensable adaptarse a cualesquieracondiciones, incluidas las de laRusia Soviética por mencionar sólo unejemplo. Desde que la empresa existe hademostrado una capacidad desobrevivencia y una fuerza vital que superacon creces a las de casi todas lasrestantes instituciones sociales. En particular,la empresa se ha convertido en elgran agente de la innovación, de la creatividad,de la inventiva. En la gran impulsorade la investigación científica pura y aplicada,en campos que van desde la biologíahasta la física, desde la medicina hasta laconquista del espacio. Esos y muchosotros campos están apenas comenzandoa desarrollarse en este preciso instante,cuando nos aprestamos a ingresar en eltercer milenio D.C. ¿Alguien, en este contexto,puede imaginar un siglo XXI sinempresas como principales agentes delcambio?LAPACUANDO DAVID VENCIÓA GOLIATL“La guerra de tarifas nunca fuenuestra intención”, afirma el presidentede LAPA (Líneas AéreasPrivadas Argentinas), GustavoDeutsch. Sin embargo, su compañía revolucionóel mercado aéreo de cabotajedesde que en 1993 pudo rebajar las tarifas,lo que forzó a Aerolíneas Argentinas ya Austral a hacer lo mismo.LAPA prefirió dar un poco menos deservicio para así reducir costos y abaratarlos precios de los pasajes. Deutsch deseaque LAPA se parezca a la línea aéreanorteamericana South West, que con tarifasrazonables y recortes en el servicio seconsolidó como la más exitosa del mercadointerno de Estados Unidos. “Nosotros,por ejemplo, no damos almuerzo en viajescortos como a Córdoba porque noscuestan 13 dólares, y de este modo podemostener precios menores que la competencia.Eso sí, ofrecemos champagne.”Aclara que en Estados Unidos muy pocosvuelos incluyen comida, inclusive en primera.Hoy en día LAPA controla el 22% delmercado argentino de cabotaje y apuntaa tener el 40% en 1997. Facturan 37millones de pesos en 1994; 65 millones elaño pasado y espera llegar a 100 milloneseste año.Fundada hace 20 años por el conde ClaudioZichy Thyssen, LAPA comenzó realizandovuelos cortos en la Provincia de BuenosAires. Cuando en 1984 Deutsch se hizocargo de la firma, sólo contaba con avionesShorts, para trechos pequeños, y noles permitían volar con jets. “Yo pensabaque con la democracia íbamos a podercompetir pero Aerolíneas tenía el monopolioy hubo que esperar años.” Consideraque la desregulación de los vuelos decabotaje se pudo concretar porque “estegobierno es más liberal que el anterior yporque nos usaron como cuco frente a losproblemas de la venta de Aerolíneas”.En 1992 LAPA bajó las tarifas en los vuelosa Córdoba y se llenaron los pequeños Saab340. Una vez que fue autorizada a compraraviones más grandes, se bajó el costopor asiento. Las tarifas disminuyeron, LAPAcomenzó a competir con Aerolíneas Ar-

Gustavo Deutsch:"Somos chicos. Peroofrecemoschampagne."gentinas y más personas tuvieron accesoal avión. De 3 millones de pasajeros en1992, el mercado argentino de vuelos decabotaje transportó a 4,5 millones el añopasado y se estima que crecerá a un ritmodel 5% anual. Deutsch comenta que muchagente de Bariloche le escribió agradeciéndoleporque podían ver a sus hijosestudiantes los fines de semana, a unprecio accesible y sin tener que pasar dosdías en un ómnibus.“Somos más eficientes que Aerolíneas yAustral porque somos una empresa máschica: no necesitamos tener una sucursalen los Champs Elysées. Y además somosuna empresa privada, no como Aerolíneasque ahora pertenece a otro Estado.”Deustch cree que la clave del éxito deLAPA es el entusiasmo, el esfuerzo, laidentificación y la conformidad de losempleados con el trabajo. “Iberia estáacostumbrada al monopolio europeo,donde volar es un lujo por la ineficienciade las empresas estatales”, enfatiza. Mientrasque en Norteamérica la tarifa es de 10centavos de dólar por asiento kilómetro,la de Aerolíneas es de 20 y la de LAPA, 11.La gigante estadounidense Delta ha bajadola tarifa a 5. “Pero nosotros no regalamosnada ni damos pérdidas”, advierte elpresidente de LAPA.En cuatro años la línea incrementó de 3 a10 su flota de aviones. Elevó a 27 losdestinos en Argentina, desde Salta a Tierradel Fuego. Realizó vuelos regulares aColonia (Uruguay) y charters al Caribe ynorte de Brasil. En cuanto a propuestasnuevas, la promoción LAPA Estudiantilofrece un charter completo para los viajesde egresados a Bariloche, con lo que loschicos pueden aprovechar dos días más.Por otro lado, puede que empiecen atrabajar con Lan Chile o alguna aerolíneabrasilera las rutas de Brasil y Chile, que lefueron otorgadas. “Queremos la ruta aPunta del Este y Montevideo pero nostienen miedo”, dice sonriendo Deutsch.Los cambios en LAPA han llevado a que seplantee una reestructuración de la compañía:pasó de transportar 400 mil pasajerosen 1994 a 800 mil en 1995, y se calculaque llegará al millón doscientos mil en elcorriente año.“Ya no somos chicos, tenemos 538 empleados”.Por eso, LAPA acaba de contratarun director general y está reforzandosus cuadros gerenciales. Además piensaincorporar tres Boeing 757 más para finesde 1996. Asimismo, está gestionando conla Fuerza Aérea una terminal propia en elAeroparque Jorge Newbery porque “allímaltratamos al pasajero”. Hay espaciopara sólo dos ómnibus en un lugar dondecirculan 1500 pasajeros por día.LAPA integra junto a Tía, Paseo Alcorta,una empresa textil y otra de citrus unholding informal, con ciertas sinergias perodiferentes socios.Deutsch posee todas las acciones deLAPA y algunas en Tía. LAPA crece abriendoa muchos la posibilidad de viajar enavión. Apunta a quienes viajan por necesidad,mediante dos frecuencias diarias acasi todos los destinos, para permitir la iday vuelta en el mismo día. Así piensadominar el mercado.Bodegas San Telmo:POR EL BUEN CAMINOLa estrategia utilizada por SanTelmo para competir en el segmentode los vinos finos ha sidoy seguirá siendo concebir el negocioa largo plazo. “Nosotros seguimosun proceso de inversiones de 10 años. En1973 pusimos la primera planta en unviñedo y en 1983 pusimos la primerabotella en venta en Buenos Aires”, cuentasu presidente, Sigifredo Alonso. Para él laclave del éxito reside en el viñedo, que esel elemento esencial. “Es absolutamenteimposible, por más tecnología que setenga en una bodega o por más buenosenólogos reemplazar a las uvas. Calidadde producción y servicio”, resume.San Telmo privilegia la producción deuvas propias, que en este momento alcanzael 90 %.La bodega mendocina hace una apuestamuy fuerte en materia de calidad constante.“ Se conoce desde hace mucho tiempoque las grandes marcas que desaparecierondel mercado lo hicieron por falta depersistencia en la calidad”, comenta elpresidente de la empresa. San Telmoconsidera que el mejor vehículo paragenerar demanda, en su caso, es que elfuturo cliente pruebe el producto. Es poreso que la empresa se orienta fuertementehacia las promociones. “No hay mejormanera de crear una imagen fuerte que elcomentario de la gente que probó elvino”, asegura Alonso.La demanda de vinos se genera en elrestaurante y después se difunde al restodel mercado. “Un centro de vital importanciaes la Recoleta. Cuando un productoentra en una fase de declinación, tambiénmuere primero en la Recoleta y despuésen el resto del país”, observa Alonso.Hace meses la empresa formalizó unaalianza estratégica con Seagram de Argentinaquien se hará cargo de la distribución.“Ni Seagram ni San Telmo vendieronparte de sus acciones. La alianza consisteen que cada uno haga lo que mejorhace”,expresa Alonso. Seagram necesitabaasegurarse una fuerte producción deun determinado volumen y San Telmonecesitaba alguien que se ocupara de ladistribución en todo el territorio nacional.Hay otros elementos que el directivo deIDEA mayo-junio de 1996 37

38 IDEA mayo-junio de 1996Sigifredo Alonsoda lareceta de SanTelmo:uvas propias,tecnología,buenosenólogos ybuen packaging.tina entre los países productores de vinofino. Unos seis años atrás, a pesar de ser elcuarto productor de vinos del mundo, sóloaparecía en el mapa de los comunes.“Esto hace que el horizonte en cuanto aexportaciones sea promisorio. Siempre ycuando se inicie un proceso dereconversión del viñedo”, aclara Alonso.Para poder cosechar cepajes nobles yproducir vino finos no hace falta sustituirtoda la planta. Se puede utilizar lainjertación.Esto significa que hay que esperar menostiempo para poder pasar de una producciónde vino común a una de vino fino.A pesar de la buena imagen del vino finoargentino en el exterior, de los 20 millonesde litros que se producen en el país lamayor parte se destina al consumo interno.”La Argentina no puede exportar volúmenessignificativos porque no tienevino para exportar”, enfatiza Alonso. SanTelmo no es una excepción. Vende todolo que produce en el mercado interno.Para responder a este aumento de lademanda la empresa decidió hacer unainversión importante en viñedos pero lesfalta determinar el cómo y el cuándo.Alonso prefiere no hablar de facturaciónsino de crecimiento. El año pasado tuvieronun crecimiento del 16% con respectoal ’94 mientras que para este año proyectanuno del 10 % .“Nuestro futuro es muy promisorio. Estamoscompitiendo entre las primerísimasmarcas del mercado”, declara el almamater de Bodegas San Telmo.AcerMADE IN CARAPACHAYSan Telmo también considera de importanciapara el éxito de su empresa. Éstosson una bodega con un alto nivel detecnología, buenos enólogos y buenpackaging .Su bodega se construyó específicamentepara vino fino; hoy la están preparandopara recibir de forma sistemática lasvisitas de grupos de empresarios, estudiantesy profesionales. Además estudianun programa de expansión para producirchampagne.De la producción nacional el 94 % es vinocomún, pero no hay cifras de participaciónde mercado que discriminen los vinoscomunes de los finos. Dentro delsegmento de estos últimos se encuentranbodegas como Chandon, Bianchi, López,Flichman, San Telmo y Trapiche entreotras. “Nosotros competimos con bodegascomo Chandon y López. Nuestrosvolúmenes no son comparables con losde ellos.Una de las razones es que Chandon tieneun rubro tan importante como el vino quees el champagne y López además devinos finos tiene algunos que están pordebajo del Cuesta del Madero de SanTelmo o del Rincón Famoso de ellos. Poreso los volúmenes no son comparables”,explica el presidente de San Telmo.En los últimos tres años la bodega aumentósu volumen en un 100 %. En estemomento asciende a 200.000 docenas debotellas por año. Por tratarse de vinosfinos de precio medio y alto la cifra no esdesdeñable.El consumo de vino común pasó de 90litros en 1968 a 40 litros hoy. Sin embargo,el segmento de los vinos finos creciómucho. Actualmente se incluye a Argen-Acer Argentina es la única empresadel país que cuenta con unaplanta productora yensambladora de hardware decomputación. A partir de piezas que seimportan de 14 países, se configura elproducto de acuerdo con la demanda delmercado local. Además el cliente obtieneun beneficio extra. “Si uno trae elproducto terminado entre que pone laorden de compra, se embarca el equipo yllega a destino pasan fácilmente 90 días. Aesto hay que agregarle el hecho de queuno tiene siempre algo en inventario. Porlo tanto está siempre vendiendo a unprecio de hace 90 días”, explica FernandoPortela, presidente de la compañía. ComoAcer fabrica localmente las máquinas ensu planta de Carapachay nada de estoocurre y el que termina beneficiado es elbolsillo del cliente. “Si uno compara losprecios nuestros con la competencia, losnuestros son mejores. Esto no pasa porqueseamos más baratos sino porquetenemos la capacidad de reflejar muchomás rápido los precios del mercado internacional”,explica.Acer es una empresa taiwanesa que sefundó en 1976 y que ocupa actualmenteel séptimo lugar entre los fabricantes decomputadoras en el mundo. La firma tieneclaro que cada país tiene una idiosincrasiaparticular y una manera de hacer negociosdistinta. Por este motivo cuando abrenfiliales no llevan a su gente sino que hacenuna convocatoria local. Inclusive dejanque el management del país tenga unaparticipación accionaria lo que redundaen un mayor compromiso e identidad.Todas las subsidiarias de América Latinanacieron de un joint venture entre AcerInternational y Computec de México. Lade Argentina no fue una excepción. En1994 la empresa se instaló en el país ycomenzó vendiendo máquinas importadasde Estados Unidos. En 1995 tuvo listasu planta de Carapachay con una capacidadde producción de 3000 PC mensuales.Esta planta trabaja con normas ISO9000 y está trabajando para calificar ISO9002.El hecho de que Acer fabrique y testee

localmente los equipos está en estrecharelación con la misión a la que aspira.“Proveer tecnología fresca para ser disfrutadapor todos en todos los lugares”,define su presidente. Con este conceptoremarca la importancia de tener el últimoproducto en todos los mercados. No privilegialos mercados centrales para el lanzamientode la última tecnología ni condenaa los mercados periféricos a productos yaagotados.Para poder concretar este objetivo Acer seapoya en tres estrategias básicas,implementadas internacionalmente, queson la clave de su éxito. La primera serefiere a la estructuración de las distintasfiliales siguiendo un modelo de organizacióncliente-servidor. Es posible manejarselibremente entre las distintas empresasAcer y dirigirse a cualquier estamento sinque haya estructuras rígidas que obstaculicenlas relaciones. Además son empresasno integradas industrialmente. Cada filialdebe ser rentable por sí misma y cumpliruna función. A la segunda estrategia ladenominan “Marca global -Toque local” yes un elemento vital para distinguir a Acerde otras compañías de hardware queoperan en el país. La marca Acer está entodo el mundo pero el toque local se lo dael management del lugar. A esto hay quesumarle el hecho de que los productos sedefinen localmente a partir de un menú yconsiderando las necesidades del mercadointerno. Se decide poner determinadoprocesador, soft o disco de acuerdo con loque demanda el país. Este toque localtambién se refiere al marketing, ya queaquí se determinan las campañas publicitariasaunque también está disponible elmaterial internacional. La tercera estrategiaes una especie de modelo Mc Donald’s.El “Fast Food Business Model” tiene comoobjetivo minimizar stocks y reflejar elprecio último del mercado. Las plantaslocales permiten el armado y entrega delas máquinas en el último momento.A pesar de que el principal rasgo distintivode Acer es el armado local de lasmáquinas, el presidente de la subsidiariaargentina define a la empresa como unaorganización básicamente de marketing.Además de armar el producto se dedica aorganizar la distribución que encarga adistintos canales, generar la demanda yasegurar la garantía. No tiene prácticamenteacción de ventas. De las 23 personasempleadas en Acer, ocho se dedicanal área de marketing, dos a ventas, siete alFernandoPortela:Tenemosestructurasflexibles,stocksmínimos yuna premisa:"marcaglobal - toquelocal".Es importantela percepciónde valor porparte delconsumidor.servicio técnico que da la garantía delproducto y el resto está integrado a lasáreas de administración y depósito. Dieciséispersonas son las encargadas delarmado de los equipos. Para Acer estatarea no es parte de la estructura esencialsino que es un departamento independiente.La empresa no hace desarrollo deproducto básico: esta función está a cargode las filiales de Estados Unidos y Taiwán.“Hoy todas las empresas de computaciónson empresas de marketing porque apesar de que el valor que uno ofrezcapueda ser mejor que el de la competencia,lo que importa es la percepción deese valor por parte del consumidor final”,explica Portela.Acer no se ocupa de generar informaciónni de trasladarla. Desarrolla, fabrica y distribuyeproductos de la puerta hacia dentro.Se ocupa tanto de productos para elhogar como para empresas.” Los resultadosnos muestran la presencia que tenemosen el mercado individual que esimportante y está en crecimiento en Argentina”,opina Portela. Se dirige al mercadohogareño con productos totalmenteinnovadores como Acer Aspire, la primeracomputadora multimedia diseñada especialmentepara el hogar. “Este productodemuestra que se ha invertido en elusuario final. Se podría haber seguidovendiendo bien el producto anterior. Perola gente quería otra cosa, quería cambiar”.El año pasado fue difícil para la industrialocal de informática que vio caer susventas en un 40 %. Esta declinación no sereflejó en los ingresos de Acer, que tuvieronun crecimiento del 76 % con respectoal año anterior, totalizando una facturaciónde más de 24 millones de dólares. Portelareflexiona sobre el mercado local: “Esmuy importante destacar que en la Argentinael market share está muy atomizadocomparándolo con cualquier otro país deLatinoamérica. Esta distorsión se debeprobablemente a la gran cantidad de productossin marca que se venden.” Elmercado de los llamados clones es muyimportante; se estima que puede estarocupando un 70 % del total de las ventas.Para el directivo de la filial argentina laclave principal del éxito de Acer en el paísy en el mundo ha sido la consistencia ensus acciones. Acciones que los han llevadoa capturar un 8 % del mercado local y queprobablemente los llevarán a obtener un15 % este año.El compromiso con el usuario ha desempeñadotambién un papel fundamental.Los 17200 equipos que entregó AcerArgentina el año pasado.IDEA mayo-junio de 1996 39

Comunicaciones yTelemática:LO IMPORTANTE ES INNOVARtipo de tecnología existía en el exteriorpero de forma más rudimentaria y sólopara teléfonos por tono. “Estábamos metiéndonosen un segmento que no sabíamosque era nuevo. Un segmento dentrode la telefonía que se preocupa por darleun valor agregado al servicio de la centraltelefónica con productos informáticos. Unaintegración entre la computación y latelefonía", cuenta Jorge Grabina, responsabledel área comercial.Este derivador automático de llamadasestá tan difundido actualmente que casino existen empresas medianas y grandesque no lo tengan. Quienes se comunicantelefónicamente con una empresa queposee la tecnología DAL escuchan unmensaje de este estilo: “Si conoce elnúmero de interno por favor márquelo, sino aguarde a la operadora.” Actualmenteesta marca ha quedado como un genérico.No se habla de un atendedor o derivadorautomático de llamadas, se habla de DAL.Luego C y T lanzó otros productos comoel DAL Recorder para registrar las conversacionestelefónicas, el DAL Office, que seocupa de las llamadas salientes como sifuera una secretaria automática, el DALIVR para consultas en base de datos y elDAL Mail que además de tener un derivadorautomático como base atiende todas lasllamadas entrantes y puede incorporaraudiotexto (información pregrabada).DAL IVR (Respuesta Vocal Interactiva) esun sistema que permite hacer consultastelefónicas en una base de datos porintermedio del discado telefónico. Estesistema diseñado por C y T es el quebrinda la Dirección Nacional de los RegistrosNacionales de la propiedad del Automotorpara averiguar los detalles del trá-Con una oficina prestada, unosciloscopio y una computa-dorase inició Comunicaciones yTelemática. Hubo que agregarmás de un año de trabajo.Ariel Hepner, Jorge Grabina y SalvadorCalá trabajaban en relación de dependenciaen distintas empresas. Todos los días alterminar con sus ocupaciones, pasabanseis horas juntos en su segunda oficina.Trataban de obtener un algoritmo esencialpara la decodificación de pulsos. Elobjetivo era lograr la automatización delas comunicaciones telefónicas en un paísdonde la mitad de la población tieneteléfono por tono y la otra mitad porpulso.La gran pregunta que flotaba en el aire erapor qué nadie lo había hecho antes. Cuandohablaban con los distribuidores, éstossiempre se acordaban de alguien quehabía intentado este algoritmo pero habíafracasado. Después de un año y medioinvestigando, midiendo y aportando suprincipal capital que era la ingeniería,dieron con la solución. Recién en esemomento pudieron crear un sistema deautomatización telefónica que entiendetanto tonos como pulsos y lanzar al mercadosu primer producto, el DAL(Derivador Automático de Llamadas). Este40 IDEA mayo-junio de 1996Gravina,Hepner, Calá:"Damos unvaloragregadointegrandocomputación ytelefonía".mite del reempadronamiento del parque.Además de ocuparse del diseño de latecnología, C y T también tuvo a su cargola instalación del sistema. El ente estataltenía pensado un sistema centralizado. Loque no tenía decidido era si conveníaponer un 0800 o que la gente se comunicaray pagara su llamada. Al considerar unsistema centralizado, la primera opciónimplicaba gastos monstruosos para laDirección Nacional que debería pagarllamadas de todo el país. La segundaopción tampoco prometía tener muchoéxito. No era seguro que la gente aceptarapagar comunicaciones de larga distanciapara consultar en la base. Evaluando estasposibilidades, C y T propuso poner nodospara descentralizar. Este sistema fue elque finalmente se adoptó. También sedecidió que la gente pagara su llamadaque gracias a los nodos es local. Al ser unproyecto de tanta envergadura, C y T seasoció con Alcatel para la firma delcontrato. Esta empresa les dio su respaldopero la tecnología utilizada fue toda de Cy T.En el rubro de la automatización telefónicala empresa es la única que fabrica elproducto completo. Hay 5 ó 6 empresaslocales que dan este servicio: importan lasplacas y a veces el soft y de lo que seencargan es del armado. En el exterior lasempresas que dominan el mercado sonDialogic y Retorex. Estas empresas sólohacen las placas y son terceros los queproveen las herramientas de soft parahacer la aplicación. En Telecomunicaciones´96 había más de 200 empresasexponiendo. C y T era una de las pocasque tenía desarrollo propio y la única quetenía desarrollo propio de esta tecnología.El objetivo de C y T fue desde el principioser proveedores de las compañías telefónicaso de los vendedores de centrales ypor otro lado atender directamente a losclientes. Hoy cuentan con una carterasuperior a los quinientos. En el primergrupo se encuentran compañías líderesen comunicaciones como Alcatel BusinessSystems, Liefrink y Marx (distribuidoresde Harris) y Ringer (distribuidor deNorthern Telecom).Estas empresas comercializan el servicio yC y T lo instala, pone en marcha y da lagarantía. En el segundo grupo se encuentranuna gran cantidad de empresascomo Aluar, Alpargatas, Shell, Banco Río,Metrogas, Unicenter y Gas Natural Ban. Lalista de clientes se reparte en áreas tan

dispares como bancos y financieras,countries y hoteles, reparticiones oficiales,laboratorios, industrias, servicios médicos,shoppings y medios de comunicación.La empresa comenzó a funcionar en 1990.“Los que abrimos el mercado fuimos nosotros”,comenta Ariel Hepner, encargadodel área de investigación y desarrollo.”Salvador Calá , responsable del área deposventa y atención al cliente, agrega:“Cuando empezaron a llegar las otras fuecuando crecimos.” Aseguran que la competencialos hizo crecer, mejorar el productoy que, además, aumentó la demanda.La privatización de Entel y la continuapuja de Telefónica y Telecom por prestarservicios adicionales benefició indirectamentea C y T. “Lo que hizo todo esto esque la gente esté más familiarizada con losservicios telefónicos. Antes había que haceruna gran introducción e invertir muchotiempo en vender. Ahora es el clienteel que pide el sistema”, indica Hepner.Los primeros años tenían un solo productoque ofrecer, el DAL. El problema era queuna vez colocado no quedaba nada queofrecerle al cliente a no ser que incorporaranuevas líneas telefónicas o crecieramucho. “Teníamos un cliente conforme,buena reputación, todo el know howmetido en la empresa pero ¿qué leíbamos a vender?”, recuerda Calá. Hoycuentan con una gama más amplia deproductos. Sin embargo, de los 900 sistemasque llevan instalados 700 tienen DALy el resto se reparte entre los otros servicios.“Este año tenemos la estrategia deaprovechar nuestra buena imagen y ofrecerlesnuevos productos a los mismosclientes”, anticipa Hepner.En 1994 le llegó a C y T el reconocimientoa su innovación y esfuerzo. En ese añoganaron el premio Banco Crédito Argentinoal Tecno Emprendedor 1994. Estepremio está destinado a colaborar en eldesarrollo del sector PYME destacando losproyectos y emprendimientos singularesen materia tecnológica. C y T obtuvo elprimer premio en la categoría Jóvenesempresarios por su producto DAL.Uno de los desafíos que se les presenta esla exportación. Con intención de abordarel mercado latinoamericano, firmaron unacuerdo con la empresa brasileñaNormatec, una de las más importantes enfabricación y comercialización de centralestelefónicas. Pero actualmente la empresabrasileña no está en su mejormomento yC y T está buscando nuevos distribuidores.“Nosotros no tenemos experiencia enexportar y nos cuesta un poco. Estamostratando de tener un poco de gimnasia.Nos propusimos este año viajar bastante aver si nos podemos consolidar”, reconoceGrabina.En C y T trabajan 15 empleados. Mientrasarmado se contrata fuera de la empresa, Cy T se ocupa de la calibración, el controlde calidad y de la instalación del sistema.Calá resume la filosofía de la empresa enlo que se refiere a la distribución deltrabajo: “Tratamos que la cabeza esté acáy las manos y los pies afuera de la empresa:“Un factor al que esta compañía le davital importancia es la atención al clientey el servicio de posventa.En 1995 facturaron $ 100.000 por mes. Elobjetivo de este año es duplicar esa cifra.

Argental:COMO PAN CALIENTEArgental inició sus actividades en1949 cuando Lido Ambrosi, llegóa la Argentina desde su ciudadnatal, Verona. Se relacionó,en Rosario, con panaderos y gentedel ambiente de la panificación, encabezadapor Pelegrino Herrera, con quienAmbrosi coincidió en la aspiración detecnificar y hacer más eficiente y menossacrificado el negocio del gremio. En aquellaépoca toda la manufactura era realizadaen forma artesanal, ya que casi no existíala tecnificación o, la que había, era muyanticuada. Ambrosi trajo desde Italia ideasque fueron la solución para las arduastareas de las cuadras de panadería. Llegócon él el momento de la innovación y lamodernización. En una feria industrial dela ciudad Ambrosi hizo la presentación deun horno eléctrico de panadería.Convocó a un técnico y, junto a dosfamiliares, inició el camino de la fabricaciónde máquinas de alta producción contecnología europea. Estas permitieronbajar sensiblemente los costos de laproducción del pan.La primera máquina que produjo fue laarmadora de pan, que preparó el terrenopara el avance de la tecnología. Los panaderosvieron el futuro abierto por estapropuesta. A partir de 1967 comenzó unaetapa de expansión. Agregó, a su línea demáquinas, hornos construidos bajo licenciaitaliana.En 1970 inició la exportación de máquinasa países de América latina. Desdeentonces es líder del rubro en el continente.Exporta el 23% de su producción42 IDEA mayo-junio de 1996Lido Ambrosi,Presidente deArgentaly su participación en el mercado argentinoes del 66%. Produce las máquinasbásicas para la industria de la panificacióne importa algunas especiales.Debido a su presencia en ferias internacionales,a las relaciones establecidas conlos mejores fabricantes del mundo y a suexperiencia, puede hacer que un panaderocuente en su cuadra con las mejoresmáquinas argentinas y europeas, creandoasí un producto final de calidad excepcional.Argental trabaja, en su planta de 15.000metros cuadrados en Rosario, con 200empleados y obreros, más un equipo de20 vendedores en el país, 13 representantesen el exterior y una filial en Brasil. Laestructura de la fábrica consta de dosplantas madres, una destinada a la fabricaciónde máquinas y otra a la de hornos. Aéstas se suman dos, más recientes, unapara almacén y otra para montajes. Partede las instalaciones es una panadería experimental,en la cual se puede ver, enfuncionamiento real, cualquier máquinade las que ofrece la empresa. Los especialistasenseñan su manejo y el clientepuede realizar pruebas. Esta panaderíasirve para la experimentación de prototiposy la puesta a punto de los equipos.Todo el personal -pondera Ambrosi- estáabocado a hacer bien las cosas. Su consignaes “La calidad del producto es la llavedel éxito”.Esta calidad puede ofrecerse, además,gracias a la incorporación de máquinascon tecnología de punta, como, por ejemplo,una cortadora-punzonadora de chapapor rayo láser importada del Japón y otrosequipos manejados mediante control numéricocomputarizado. Esta tecnología lepermitió bajar costos y lograr un granvolumen de ventas. En el período 1993/94 alcanzó una facturación de 30 millonesde pesos.Este proceso de tecnificación no ha generadoreducción de personal sino su especializacióny mayor calificación. Lajerarquización de los recursos humanos hapermitido flexiblizar estructuras, descentralizarlasy desburocratizarlas, a través deequipos de trabajo pequeños y autónomos,que se identifican con los productos,con las ideas de excelencia en el cambioy -sobre todo- con los clientes de Argental.De esta manera la empresa logróautofinanciar su expansión y ofrecer mejoresproductos y servicios post-venta, sinmodificar sus precios desde noviembrede 1990.Argental busca soluciones a pequeñasunidades familiares (para poner en marchael proceso de fabricación de pan, conesta tecnología, basta con un sólo hombredel oficio, los demás son ayudantes). Tambiénatiende las necesidades de grandesinstalaciones, por ejemplo, en los supermercados(Wal-Mart está equipado consus productos en sus dos plantas en laArgentina y dos en San Pablo, Brasil). Encuanto a proyectos, desde el punto devista comercial y, descontando las crecientesnecesidades de los panaderos,tanto argentinos como latinoamericanos,Argental se mantiene atenta a la evoluciónmundial del sector. La empresa, igualque el país, necesita exportar. Este es unproyecto de máxima importancia, que yaestá en marcha y cuida que siga siendoefectivo. “La empresa -concluye su presidente,Lido Ambrosi- cuenta con todos lossoportes, la estructura y la tecnologíanecesarios para afrontar los nuevos desafíosde la etapa de la competencia, que lacompromete a perfeccionarse día a día”.

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I D E A . C O N . T H E . C O N F E R E N C E . B O A R DNegocios:aprendiendode los que triunfanPOR MARIA LAURA LOPEZ BRESSAIDEA acaba de suscribir un acuerdo de cooperación con The Conference Board,institución líder en el mundo empresario, con más de 2.200 compañíasasociadas, en 59 países. Entre sus múltiples actividades -a las que ahora se sumaIDEA- el Board se ocupa de promover y organizar contactos entre empresarios yejecutivos de todo el mundo, para mejorar la gestión a partir del intercambio deexperiencias. Esta es una entrevista exclusiva con su vicepresidente ejecutivo,Jack V. Wirts.The Conference Board(TCB) es una organizaciónlíder, con sede enNueva York, integradapor empresas a nivelmundial. Vincula a másde 2200 compañías en59 países. Su misión esmejorar el sistema empresarialy comercial eincentivar el aporte del mundo de losnegocios a la sociedad. Para ello realizamás de 120 conferencias, seminarios yencuentros cada año para aproximadamente10000 asistentes. Todos estos forosbrindan una oportunidad a los ejecutivospara conocerse y dialogar en formadirecta con sus colegas. A través de suaccionar, TCB analiza mejores prácticasde negocios y tendencias en todo elmundo. Su Vicepresidente Ejecutivo, JackV. Wirts, visitó IDEA para suscribir unacuerdo de cooperación con nuestra institución.En esa oportunidad, mantuvimosel siguiente diálogo.¿En qué consiste el acuerdo de cooperaciónque ha suscripto con nuestrainstitución?Nos encontramos frente a dos institucionescon características similares, que aú-44 IDEA mayo-junio de 1996Jack V. Wirts:"TCB estádedicada, comoIDEA, almejoramientode losnegocios através delintercambio deprácticasempresariales.nan esfuerzos para alcanzar sus objetivoscomunes. Ambas son organizaciones sinfines de lucro, no partidarias, dedicadas almejoramiento de los negocios a través delintercambio de mejores prácticas empresariales,benchmarking y experiencias,de forma tal que los ejecutivos puedanaprender a partir del contacto permanenteentre ellos.¿Cuáles son las actividades que desarrollaTCB?Llevamos adelante nuestra tarea en unadiversidad de formas. En primer lugar,logrando el contacto directo entre losejecutivos en conferencias, foros y seminarios.Se busca que quienes actúan en el mundode los negocios se conozcan eintercambien sus experiencias. ¿Cómolograron alcanzar sus objetivos y qué cam-

iarían si tuvieran que hacerlo nuevamente?Básicamente TCB ofrece un programa deConsejos. La mejor forma de resolverproblemas en las empresas o de tomarventaja de una oportunidad es hablardirectamente con alguien que ha tenidouna experiencia similar. Es por eso quemás de 2500 ejecutivos participan deestos programas: para formar parte de unared mundial de ejecutivos.Los Consejos convocan ejecutivos de todoel mundo para encontrarse y compartirinformación e ideas sobre aspectos críticosde sus negocios. Los participantesfijan sus propias agendas y tienen lalibertad de hablar abiertamente en unambiente confidencial. Hay más de 80Consejos en todas las áreas delmanagement, incluyendo Calidad, RecursosHumanos, Finanzas. Marketing, Tecnologíay Planeamiento. A través de losConsejos, se puede acceder a las mejoresideas en el campo de los negocios y seconocen ejecutivos que participan activamentea nivel internacional.Considerando la gran cantidad deforos, encuentros y seminarios querealizan anualmente ¿cuáles son lostemas dominantes?Los encuentros cubren diferentes áreas deinterés: Organización y Gestión Corporativa,Calidad, Recursos Humanos, Economíay Finanzas, Marketing, Medio Ambiente,Tecnología, Planeamiento EstratégicoAsuntos Públicos, etc. Dentro de cadaárea, existen varios temas dominantes.En Recursos Humanos creo que el temade mayor interés es el que se conocecomo “High Perfomance Team”. Consisteen abandonar la idea de medir y compensarel rendimiento individual y orientarseal desempeño en equipo. Este punto estáacaparando el interés en Estados Unidos,al igual que en Europa.En el área de gestión, la atención parececentrarse en como aumentar los ingresos.¿Cómo hacer crecer a la empresa? Muchascompañías atravesaron procesos de reducciónde costos, de reducción de personal,de down-sizing o re-engineering. Perono es posible implementar una reducciónde costos y lograr con eso el crecimientode la empresa. Se puede aumentar lasganancias, pero no los ingresos.¿Cómo se logra, entonces, el crecimientode la compañía? Este es el gran tema.Muchos de los actuales directivos, desdehace aproximadamente ocho años, hanLa mejorformade resolverproblemases hablarcon alguienque tuvounaexperienciasimilar.venido aplicando la reducción. Saben cortargastos y cómo reducir las operaciones.Pero la gran pregunta es “¿Saben cómolograr el crecimiento de la organización,pueden hacerla crecer?” Hay muchas dudassobre esto. El crecimiento es realmenteun tema importante.Usted mencionaba, entre las actividadesque realiza, el benchmarking.¿Cree que es una experiencia positivapara todo tipo de empresas?Sí, para cualquier empresa. Resulta muyinteresante acerca del benchmarking cuántose puede llegar a aprender de organizacionesque operan en sectores totalmentediferentes. Una empresa comoBell South tiene algo que aprender de otracomo Coca Cola. Ese es el punto. No esnecesariamente el mismo producto, ni lamisma industria pero sí la forma en queencaran ciertos aspectos del negocio queestán presentes en todas las industrias.Ese es uno de los beneficios que brinda"High PerfomanceTeam":orientarse haciael desempeñoen equipo.TCB: una empresa de comunicacionesseguramente tiene fácil acceso a otrasorganizaciones que focalizan su actividaden las telecomunicaciones pero probablementeno tenga el mismo contacto conempresas automotrices o comercios minoristas.El punto es que convocamospersonas que desarrollan su actividad encompañías de diferentes rubros y quetienen mucho que aprender entre sí.¿Es más simple cuando los participantesrepresentan a empresas quepertenecen a industrias diferentes?Esto depende del área de intercambio dela información. Nosotros hemos descubiertoque incluso los competidores directosno son renuentes a discutir acerca detemas tales como compensaciones, beneficios,regulaciones sobre el medio ambiente,implementación de un proceso decalidad total en sus empresas, entre otros.Nunca le pedimos a los participantes quenos hablen de su campaña de marketingo de la tecnología específica que emplean.Pero hay muchas otras áreas deinterés.¿Qué otras actividades desarrollan?También realizamos investigaciones enlas que se consulta a cientos de empresasacerca de procesos que atañen a toda lacompañía. Por ejemplo, cada año estudiamoslos programas de compensacionesde las empresas.¿Qué planes tienen para el próximo añoen materia de compensaciones paraIDEA mayo-junio de 1996 45

empleados y operarios? ¿Tienen previstoalgún tipo de aumento? ¿Piensan modificaralguno de los beneficios?Con el resultado de esta investigaciónpublicamos un informe que contiene datosgenerales, de Europa y de EstadosUnidos, variaciones entre industrias y entreniveles jerárquicos. Por ejemplo, enEstados Unidos, se ha convertido en unfenómeno notorio que los CEO’s recibanincrementos en sus ingresos mucho mayores-en términos relativos- que el empleadopromedio en la mayoría de lasempresas. Este tema esta despertandogran atención.¿Tienen previsto ampliar la base deesta investigación, más allá de EstadosUnidos y Europa?Estamos trabajando con instituciones enotros países para incluirlos en este reporte.Esperamos incorporar a Canadá y Australiaeste año y a México el próximo.Nuestro objetivo es continuar ampliandola lista de países para elaborar un estudioglobal de compensación de directivos.Pero éste es sólo un ejemplo entre los 30o 35 estudios que publicamos anualmente.Presentamos de 2 a 3 publicacionespor mes sobre diversos temas.TCB tiene laresponsabilidad deelaborar indicadoreseconómicos básicos.¿Ustedes trabajan solamente en elámbito de la empresa, en el ámbitomicroeconómico?TCB cuenta con un fuerte grupo de economistasque realiza pronósticosmacroeconómicos. En septiembre último,el Departamento de Comercio de EstadosUnidos nos eligió como la organizaciónencargada de producir y difundirindicadores económicos básicos para esepaís. Hemos comenzado a hacerlo, publicandoun reporte mensual. Nosotros llevamosa cabo esta tarea, en lugar delgobierno.¿Podría considerarse como una formade privatización?El gobierno de Estados Unidos transfirió laresponsabilidad de elaborar los indicadoreseconómicos básicos al TCB. El gobiernodejó de hacer esta tarea y nosotros nosocupamos. Esta es, justamente, la clase deapoyo que nos interesa, porque el gobiernoreconoció que si TCB publicaba estosnúmeros, resultarían creíbles para el mundode los negocios. Así fue que nosencomendaron esta tarea y aceptamosporque pensamos que la podemos hacerbien.Resulta interesante que algunos delos indicadores que TCB prepara serefieran no sólo a temas económicostípicos, sino que también se ocupende otros, menos frecuentes, comoexpectativas de los directivos, confianzadel consumidor, etc. ¿Cómo sepueden desarrolllar estosindicadores? ¿Cómo hacer para irmás allá de las estadísticas usuales ydetectar las tendencias en los negocios?La confianza del consumidor ha sido incorporadaporque se está convirtiendo en un46 IDEA mayo-junio de 1996

muy buen indicador económico. Las personasque tienen trabajos corrientes y unafamilia por la cual preocuparse y a la cualsostener, saben qué es lo que ocurre ensus empresas. Saben si están contratandopersonal o no y, en consecuencia, tienenun panorama de la situación. Pueden notener seguridad con respecto a su empleo.Pueden querer gastar dinero. Quizásestén planeando gastar dinero dentro delos próximos seis meses para salir devacaciones o comprar un auto, o unaheladera o un televisor. Si fuera así ¿de quéclase? Si van a salir de vacaciones, ¿viajaránen auto, en tren o en avión? Toda éstainformación se procesa y analiza. Losdatos se obtienen de una muestra de 5000familias.Aunque sea difícil generalizar en estamateria, ¿se puede hablar de unatendencia general de los negocios enel mundo? ¿Cuál sería esa tendencia?Si supiera eso, sería millonario. Pero nocreo que nadie lo sepa. Lo que he notadoen mi trabajo es que aquello de lo que lagente tiende a hablar, en el futuro llega aocurrir, pero no tan rápido como se cree.Toma tiempo que las cosas evolucionen.Hace unos 20 o 25 años, se hablaba de laoficina sin papeles, y hoy nos rodean máspapeles que entonces. Ahora se está hablandode la forma en que Internet cambiarála relación entre las empresas y losclientes. Esto es probablemente cierto enalguna medida, pero son realmente muypocas las organizaciones que ya han descubiertocómo ganar dinero con Internet.Muchas empresas pueden poner su imagenen Internet y la gente puede visitarlos,pero convertir eso en una fuente denegocios, es otra cosa.Otro tema del que se ha venido hablandoes el de la integración entre el teléfono yla TV a partir de un solo cable... y todavíaseguimos hablando de esto 10 o 15 añosdespués. Algunas cosas no llegan a ocurrir.Pero otras sí, porque son totalmente revolucionarias.¿Usted cree que la conversación caraa cara significará cambios en lasempresas, que la gente se inclinarápor la comunicación electrónica envez de la comunicación directa?Parcialmente. A partir de mi propia experiencia,estoy seguro de que si uno hablapor teléfono con alguien que no conocepersonalmente -en contraposición conalguien que sí conoce- la actitud es diferente.Cuando se conoce personalmenteal interlocutor, uno se siente más libre ymás abierto. Si, en cambio, no se lo conoce,uno actúa con grandes reservas. Es poreso que el contacto personal es tan importante.Eso no va a cambiar porque somosseres humanos.Pero creo que tenemos oportunidadespara poner en contacto directo empresariosde Argentina con sus pares de EstadosUnidos, Europa y Asia a través de laelectrónica. Pero eso será un complementodel contacto personal. Hay que desarrollarel contacto cara a cara, realizarencuentros directos y, una vez que estoocurra, se puede complementar con lacomunicación electrónica. Periódicamente,por ejemplo una vez al año, es necesarionutrir esa relación organizando encuentrosdirectos.Involucrar a los ejecutivos argentinos ennuestros consejos sería una tarea claramentedifícil debido a las distancias. Perosí podríamos organizar consejosIDEA mayo-junio de 1996 47

“virtuales” que se reúnan variasveces al año, mediantecomunicación electrónica y,una vez por año, lograr unencuentro personal para renovarla relación.Existen diversos ejemplosen nuestra actividad de cómoaplicar esta tecnología comoun complemento del contactopersonal. Nosotros organizamostodos los añosuna conferencia en NuevaYork y uno de sus puntosprincipales es una sesión plenariacon la presencia de ungrupo de CEO’s de las compañíasmás importantes. Ellosdedican dos horas a relatar elrol que desempeñaron en laimplementación de procesos de CalidadTotal en sus compañías. Este es un temasumamente interesante pero muy difícilde repetir una y otra vez. Por eso, es queorganizamos encuentros de Calidad enotros lugares, como México, Hong Kong yEuropa. Pero no podemos llevar a losmismos CEO’s alrededor del mundo. Loque sí podemos hacer es planear unencuentro de Calidad en Buenos Aires eincluir como parte de esta reunión unatransmisión satelital. Esa es otra forma enla que pienso que podemos comenzar ausar la tecnología para avanzar en esteconcepto de compartir, de ayudar a losejecutivos a aprender de otros ejecutivos.¿Cómo ve el panorama de la industriaen el futuro?En cuanto a las industrias primarias delfuturo, creo que las compañías petrolerassiempre van a estar presentes. Creo quelas automotrices nos acompañarán, almenos, por el término de nuestras vidas.Las telecomunicaciones son claramente laindustria que todo el mundo señala como“el” negocio del futuro y yo creo que esoes realmente cierto.¿En qué industrias se producirán losmayores cambios?Creo que los cambios se producirán particularmenteen las industrias de mano deobra intensiva. Esas son las que estánteniendo más dificultades porque es fácilreemplazar la mano de obra, lo que va aocasionar problemas sociales.No se pueden sostener situaciones como,por dar un ejemplo, la de India. Allí la tasade desempleo es muy elevada y parapoder competir con el mercado mundial,Los empresarios europeos son renuentes a crear puestosde trabajo, por las regulaciones.necesitan actividades con alta productividad.Pero la mejora en productividadpuede costar puestos de trabajo y si esoocurre, aumenta el desempleo. Entonces,la pregunta es: “¿Cómo hallar el balanceadecuado?” Porque si no se logra la productividadno hay ningún puesto de trabajo.De esta forma, habrá algunos empleos,pero no tantos como hacen falta. Es unproblema de difícil solución. Porque así,los empleos serán mejor pagos y la gentegastará más dinero y esto permite desarrollarel mercado. Europa está enfrentandoun nivel de desempleo realmente alto.¿Cuáles son, en su opinión, las principalescausas del desempleo en Europa?Las charlas que sostuve con empresariosen Europa me llevan a la conclusión deque son renuentes a crear nuevos puestosde trabajo, debido al costo que trae aparejadocada nuevo empleo. Esto es parte delproblema. Además, los altos salarios quedeben pagar a quienes recién se incorporanal mercado laboral, es otra razón quehace a los empresarios europeos renuentesa contratar personal nuevo. Si los empresariossupieran que, un año después de laincorporación, si no están conformes conel desempeño de los nuevos empleados,pudieran retirarlos sin grandes inconvenientes,probablemente estarían más inclinadosa hacer contrataciones de personal.¿Podemos decir, entonces, que lasregulaciones que fijan salarios mínimosson contraproducentes?La gente tiene diferentes opiniones alrespecto. Yo creo que hacen que hayamenos trabajo.Hay quienes dicen que Argentina,más que mirar hacia el MERCOSUR,debería mirar hacia el NAFTA. ¿Ustedcree que debería ser así?No creo que uno sea el sustituto del otro.Creo que el MERCOSUR es aquí y esahora. En cambio, el NAFTA, no. No sécuán lejos se encuentre, pero está unpoco más allá. Todo libre comercio entrepaíses es bueno. Aun entre dos países esmejor que nada.En el mundo de hoy hay tres grandesespacios económicos altamente desarrollados:Estados Unidos-Canadá,la Unión Europea y Japón. ¿Qué sucedecon los otros espacios económicos?¿Tendrán que sumarse a esostres grandes o podrán formar nuevosbloques?Eso depende. La mayor inquietud queencuentro es acerca de si Europa construirábarreras para mantener a otros paísesafuera.En cuanto a Japón, no es lo suficientementegrande como para ser considerado unbloque en sí mismo. Si se quiere elegir unpaís como bloque, sería más China queJapón.Pero ahora creo que los países del SudesteAsiático constituyen un foco potente y sevuelven más y más potentes con el pasodel tiempo. Pero no se los puede considerarcomo un conjunto homógeneo. HongKong, por ejemplo, está claramente abiertoa los negocios, a las inversiones, tienemuy bajas tasas impositivas, cuenta conun elevado nivel de educación. HongKong fue creado para hacer negocios y espróspero.¿Cómo ve usted los flujos de inversioneshacia los países del Este de Europa(Polonia, Hungría, RepúblicaCheca, Eslovaquia, Rumania,Bulgaria)?Lento. He conversado realmente conmuchos empresarios que no tienen ningunaintención de poner dinero en Rusia,por ejemplo. Ninguna intención. Ojalá nolo hayan hecho. Fíjese el caso de Hungría,que está volviendo a un gobierno comunista.Otro ejemplo es Polonia. La únicaque se mantiene es la República Checa.Creo que habrá inversiones porque hayoportunidades, pero será muy lentamenteporque esos mercados no se estándesarrollando. Lo que quiero decir es queno habrá inversiones orientadas al mercadolocal porque éste es simplemente muy48 IDEA mayo-junio de 1996

pequeño.¿Cree que Rusia se va a incorporar auna economía plena de mercado? ¿Odeberá transcurrir un tiempo prolongadode ensayos, errores y transición?Creo que no pueden volver atrás, a comoestaban. Pero pienso que hay muchagente que opina que la apertura se realizódemasiado rápido. No contaban con lasbases necesarias. No tenían un bancocentral, les faltó la infraestructura quehubiera permitido a las empresas prosperar.Todo fue muy rápido y se salió decauce. Ahora escuchamos hablar de “mafiarusa”, de corrupción y todas esas cosas.Por lo tanto, no sé qué ocurrirá.¿China, para usted, significa un granmercado para occidente o una granpotencia competidora de occidente ?Ambas cosas, al igual que los EstadosUnidos, un gran mercado y un gran competidor.Pero en la medida en que hayaacceso y se pueda competir. Pienso quelas empresas que tendrán las mayoresdificultades serán las más chicas. Para unapequeña empresa, competir con una grandey global en su mercado es algo difícil.¿Qué opina usted concretamente dela Argentina como economía emergente?¿Qué es lo bueno, qué es lomalo?Pienso que Argentina ha sorprendido amucha gente y a muchos intelectuales alhaber mantenido la convertibilidad todosestos meses después de la devaluaciónmexicana. Creo que mucha, mucha gentepensó que, después de la decisión mexicana,Argentina seguiría los mismos pasoscasi inmediatamente. Pero esto no haocurrido para nada. Creo que eso ha sidouna enorme sorpresa para mucha gente.Esto es todo lo que puedo decir.Chile tiene una muy buena reputacióncomo país que administra eficientementesu economía. Es un país muy abierto. Se lepermite competir a todo el mundo. Creoque Chile lo ha hecho muy bien. Es unbuen ejemplo de negocios y de permitirinversiones, manteniendo al gobiernobastante alejado de la economia.¿Cuáles son los planes de TCB paracon América latina?Nuestros esfuerzos apuntan a incorporar apaíses como Brasil, Argentina y Chile anuestra Red Global de más de 2200 empresasen todo el mundo. En Chile, porejemplo, he detectado dos organizacionesque están dispuestas a trabajar conTCB. Yo estoy seguro de que cualquierade las dos será un muy buen socio.Creemos que será algo enriquecedor paratodos nuestros miembros. Será una ocasiónideal para que nuestros socios deAmérica latina puedan contar con oportunidadesinmejorables para participar yconocer las mejores prácticas de negociosa nivel internacional, intercambiar conceptos,ideas e información con empresariosde carne y hueso y no sólo con loslibros. Realmente creemos que la mejorforma de aprender es con gente quetenga una experiencia real y concreta enel campo de las empresas.Si yo tuviese que ir a una guerra, preferiríaestar a las órdenes de un general conexperiencia de combate y no bajo elmando de uno de escritorio.IDEA mayo-junio de 1996 49

F I N A N Z A SBolsa:la confianza comofactor clavePOR LUIS F. GARCIA*Desde fines de marzo laplaza accionaria exhibióun comportamientomucho más fluidoque en los meses anteriores.Este cambio detendencia tendría su razónen la consolidaciónde DomingoCavallo al frente delMinisterio de Economía y en las mayoresposibilidades que se presentan al paíscomo consecuencia de la firmeza de losgranos en los mercados internacionales.En lo que respecta al ministro Cavallo,resultó evidente que la designación delnuevo Jefe de Gabinete contribuyó arespaldar en forma indirecta su accionar;el nuevo titular de la Jefatura de Gabineteno es un hombre tan “politizado” como suantecesor. Además en diversas oportunidadeshabía dado muestras de afinidadcon la línea económica sustentada porCavallo, contando a su favor también conel hecho de que siempre se mantuvo almargen de las rencillas internas del gabinete.Este cambio en la política oficial, que dehecho implicaba un acercamiento deMenem a Cavallo, fue rápidamente percibidopor los inversores internacionales,que vieron una buena oportunidad deasumir “riesgo argentino” y se lanzaron delleno a la compra de títulos públicos, que,por tal causa, en pocas semanas registraronvalorizaciones significativas que losubicaron en los niveles máximos de losúltimos años.Con respecto a las acciones, la expansiónde la demanda no fue tan evidente, perose observó una retracción de la oferta aliquidar posiciones, en la esperanza de52 IDEA mayo-junio de 1996El futuro del mercadoaccionario se presentapromisorio, y a pesar delos interrogantes quepesan en la coyunturapresente, los inversorestienen buenas perspectivasde que las acciones seconviertan en una de lasmejores colocaciones de1996. Posiblemente lamejor.que el cambio de tendencia tendría quereflejarse tarde o temprano en una mayordemanda accionaria.Al restringirse la oferta, los precios comenzarona mejorar pero con volumeneslimitados, que se mantuvieron bordeandoentre $ 17 y $ 25 millones por día en larueda normal.En la práctica, el volumen negociado essuperior. Simultáneamente con las operacionesque se llevan a cabo en la ruedacomún, se formalizan otras en la denominadarueda continua, que se asemejamucho a los negocios que se realizan enel MAE (Mercado Abierto Electrónico),pero limitado únicamente a los títulospúblicos.Los negocios realizados por los agentes debolsa en la rueda continua, pueden contarcon la garantía del Mercado de Valores ono.En el primer caso, la diferencia con lasoperaciones efectuadas en la rueda comúnradican en los menores costos; estetipo de transacciones no abona derechode mercado ni de Bolsa. Lo único que seexige a los agentes de bolsa para operaren este sector es que paguen un canon de$ 3.000 mensuales a la Bolsa de Comercioy al Mercado de Valores.Con esta tasa pueden realizar todas lasoperaciones que deseen, sin ninguna clasede limitación.Por tal motivo, a través de la rueda continuagarantizada se suelen concretar negociosimportantes, especialmente por partede los grandes operadores internacionales,los bancos y las AFJP.Despues están los negocios realizados enel mercado continuo no garantizado, dondela responsabilidad por las operacionesqueda a cargo exclusivo de los agentesintervinientes, sin ninguna garantía porparte del Mercado de Valores.Este sector, por lo tanto, es el preferidopor algunos inversores de cierta importanciapara especular.Una gran parte de las transacciones que serealizan en este sector no responden aoperaciones genuinas. En la mayoría delos casos, constituyen movimientos especulativosfavorecidos por las nulas exigenciasoficiales que caracterizan estaoperativa.Por esta razón, muchos analistas no tomanen cuenta, a los efectos del volumenoperado por día, lo negociado en la ruedacontinua. Se limitan solamente a detallarlo acontecido en la normal.De esta forma, se comete un error deapreciación. Si bien en los negocios de larueda continua hay mucho “aire”, tambiénhay negocios reales.

Por lo tanto, para unamejor evaluación de loacontecido diariamenteen el mercado, esrazonable sumar almonto transferido enla rueda normal, entre20 y 25 % de lo negociadoen la rueda continua,que es la proporciónque algunos agentesasignan a las operacionesgenuinas realizadasen ésta.Sobre esta base, puedeestimarse que losnegocios reales por ruedase sitúan entre$ 23 y $ 30 millones,que si bien es una cifratodavía reducida, puede considerarse razonable.Algunos colegas cotejan las cifras actualescon las que se realizaban en el mercadodurante 1992, 1993 y 1994, cuando seconcretaban negocios en la rueda comúnpor montos superiores a$ 100 millones.Luis García: Posiblemente la mejor inversión.Ambos datos no son comparables; enaquellos años existían diferentes plazosde negociación (contado inmediato, 24,72, 96 y 120 horas) que posibilitaban lasoperaciones cruzadas, sin necesidad deponer el dinero.En consecuencia, se podía comprar enplaza normal (120 horas) y al vencimiento“calzar” la operación con una venta decontado inmediato. De esta forma, solamentedebía abonarse la diferencia, en elsupuesto de haberse realizado la operacióncon pérdida, o embolsar la gananciasi la transacción había sido positiva.Esto mismo se podía hacer a la inversa(vender a 120 horas y recomprar a contadoinmediato). Actualmente esas posibilidadesno existen. Hay un solo plazo paraoperar (72 horas). Por lo tanto, el quecompra debe contar indefectiblementecon el dinero o con una financiaciónasegurada y,el que vende tiene que disponerde las acciones.La aspiradora externaUno de los problemas que enfrenta elmercado accionario local es la competenciade las bolsas del exterior, especialmenteWall Street.Esto significa que la creciente disposiciónde las grandes empresas locales a negociarsus acciones en New York750Evolución del índice Merval700650600Fuente: Rava Sociedad de Bolsa S.A.550500450400350300250'94 M A M J J A S O N D '95 F M A M J J A S O N D '96 F M AIDEA mayo-junio de 1996 53

*NR EMPRESA Abr-96 Feb 96 Dic 95 Jun 95 Dic-941 YPF 7,766.0 6,883.5 7,516.3 6,518.9 7,044.02 TELEFONICA 6,883.9 6,082.4 6,365.3 5,795.1 5,824.63 PEREZ COMPANC 4,695.0 3,759.0 3,540.3 2,736.4 2,274.84 TELECOM 4,449.4 4,232.8 4,646.3 4,262.0 4,610.15 TR. GAS SUD 2,041.9 1,841.1 1,841.1 1,495.9 1,301.56 BCO. GALICIA 1,285.3 1,214.3 1,117.6 711.9 717.37 BCO. FRANCES 1,227.1 1,089.9 1,134.8 656.1 721.78 CITICORP 1,150.4 1,221.1 1,124.7 964.0 1,277.59 SIDERCA 1,081.4 922.9 904.2 636.7 663.610 ALUAR 826.9 747.2 594.0 275.4 379.311 ASTRA 652.8 528.4 568.3 460.8 495.112 MOLINOS 624.0 516.0 492.0 342.6 329.113 COMERCIAL 584.4 557.0 517.9 484.7 498.414 CIADEA 580.0 450.0 520.0 363.8 656.315 BAESA 572.8 605.4 764.9 903.7 1,092.216 METROGAS 553.5 486.9 502.3 419.2 489.217 PARTICULAR 487.5 406.3 345.3 355.0 384.918 CENT. COSTANERA 457.9 401.1 398.5 398.1 305.519 LEDESMA 347.5 328.1 311.0 270.9 361.120 IRSA 344.0 307.5 287.0 256.3 299.921 BCO. DEL SUD 340.0 324.9 260.3 216.6 255.022 CENT. PUERTO 318.6 316.9 336.3 315.4 410.623 BAGLEY 269.2 251.5 246.5 232.9 335.724 INDUPA 267.5 248.4 352.4 247.3 317.825 CAPEX S. A. 267.3 272.7 265.5 276.6 298.026 JUAN MINETTI 232.1 224.6 190.1 148.8 228.827 SEVEL 222.9 179.2 200.5 207.2 420.028 CORCEMAR 172.5 160.7 178.4 172.5 258.729 ALPARGATAS 169.0 135.4 149.6 109.7 196.630 IPAKO 168.0 155.4 157.5 163.5 170.831 CRESUD 154.1 121.0 97.9 110.9 122.032 PICCARDO 146.3 177.7 171.0 170.8 164.033 ACINDAR 141.0 119.0 142.0 105.0 179.034 ATANOR 139.6 105.5 120.0 103.0 82.935 CELULOSA 111.0 107.7 140.8 117.6 138.736 SOL PETROLEO 87.2 91.7 60.4 49.9 81.537 BCO.SUQUIA 85.5 93.7 79.1 76.1 112.138 PIRELLI 84.8 82.9 76.9 81.5 75.939 DYCASA 77.3 77.9 62.7 39.9 79.040 BCO. SUPERVIELLE 73.8 74.6 84.2 72.6 56.041 PATAGONIA 73.5 64.0 53.0 31.9 40.342 GAROVAGLIO 68.8 65.7 63.9 52.2 60.343 FIPLASTO 41.4 38.4 35.4 30.0 44.044 BCO. POPULAR 38.7 38.7 38.7 39.0 47.745 INTRODUCTORA 38.0 34.2 28.5 25.1 40.746 SAINT 37.3 34.6 30.4 22.6 38.347 ESTRADA 37.0 41.5 41.0 44.3 87.548 GRIMOLDI 35.2 30.8 34.7 35.2 70.349 MORIXE 34.3 26.0 27.9 20.7 36.050 BCO. MACRO 34.2 22.8 15.3 18.6 72.0* En millones de pesosCAPITALIZACION BURSATIL DELAS PRINCIPALES EMPRESASdeterminará, con el tiempo, que la plazalocal se vaya “secando” gradualmente. Lasbolsas de Estados Unidos se llevarán la“crema” del mercado local, dejando limitadala actividad a las empresas pequeñaso de reducida liquidez bursátil.Un ejemplo de esto lo da la ex petroleraestatal, cuyas acciones en la bolsa localtienen un mercado muy limitado, mientrasque hay ruedas que en Wall Streetllegan a ocupar los primeros puestos entrelas acciones líderes.Algo similar ocurre con Telefónica,Telecom y, muy pronto, con PérezCompanc, que al comenzar a negociar susacciones libremente en Wall Street, iráperdiendo gradualmente su condición depapel líder en la plaza local.Para amortiguar las consecuencias de esteproceso de “desnacionalización” de labolsa local, algunos especialistas sostienenque las autoridades nacionales deberíanvolverse mucho más permisivas en loreferente a las reglas que deben cumplirlas empresas para negociar sus accionesen la Bolsa, pero manteniendo siemprelos controles que toda Institución bursátildebe ejercer sobre esas sociedades.Sostienen que debe dejarse de lado definitivamentela idea de que todo lo que es“trading” es malo para el mercado. Paraavalar este pensamiento, opinan que todoslos principales mercados del mundotienen un gran componente de “trading”.Para estos analistas, las autoridades oficialestienden a regular y a prohibir, cuandolos mercados que más se expanden en elmundo, son los que ensayan todas lasalternativas posibles de inversión.Es evidente que la globalización de laeconomía trajo implícita una competenciadesigual entre las principales bolsasdel mundo y las regionales o emergentes.Sobre el particular sostienen que en laNYSE (New York Stock Exchange) casi el15% del monto operado diariamente estaintegrado por acciones pertenecientes aempresas extranjeras, lo que signfica quemás de U$S 1.000 millones son absorbidostodos los días de las bolsas de los países alos que pertenecen esas empresas.La competencia es desigual no sólo por eltamaño de las instituciones y del mercado,sino también, y esto es fundamental, porlo que significa para las empresas de lospaíses emergentes, como el caso de lasnacionales, negociar sus acciones en unaeconomía de la potencialidad de la deEstados Unidos, que ofrece todo tipo de54 IDEA mayo-junio de 1996

seguridades en cuanto a estabilidad de susinstituciones y de sus estructuras.Para enfrentarse a esta circunstancia, segúnla óptica de estos analistas, hay queexplotar al máximo las posibilidades queofrece la plaza local, tomando el ejemplodel Mercado de Títulos de Luxemburgo,que se caracteriza por tener normas muyflexibles. Gracias a ello, se convirtió enuna gran plaza internacional de bonos.Como son los bancos los que presentan alas empresas que quieren negociar en esemercado, ellos asumen la responsabilidaden todo lo concerniente a los títulos deesas compañías, eximiendo, por lo tanto,a las empresas de iniciar directamente laengorrosa tramitación a que son sometidascuando desean iniciar la cotización enel mercado local.Hoy, con la globalización, un inversor decualquier parte del mundo puede compraracciones en la Argentina, tanto comoun inversor local puede hacerlo sin problemasen las del exterior. Por lo tanto,hay que analizar muy detenidamente lasregulaciones que se imponen al mercado,para que no dejen de estar en línea conotras plazas emergentes, como las deEstambul, Santiago de Chile o San Pablo.Para proteger a los pequeños inversores,que carecen de los medios de los grandespara asesorarse, debería habilitarse unsector especial con exigencias más rigurosas.Algo similar a lo que hace EstadosUnidos con la regulación de la SEC.Para favorecer la incorporación de lasPYMES al mercado (el sistema vigentefracasó totalmente en ese objetivo) podríaimplantarse la titulización, a través dela cual un agente de bolsa o un bancopuede constituir un Fondo de Inversión,cuya cartera estuviera integrada únicamentepor títulos emitidos por las PYME.En ese caso, el Fondo o el Banco seencargarán de requerir las garantías necesariasa cada empresa. En la práctica parala compañía vendría a ser lo mismo quesolicitar un crédito al banco, sin los gastosy las exigencias administrativas que requierela negociación directa de las acciones.Las inversiones de las AFJPHasta fines de marzo las administradorasde las AFJP prestaron poca atención a lasacciones, por considerarlas un negociomuy volátil y riesgoso, tanto por la crisisque atravesó la economía durante 1995,como por las desinteligencias entre Menemy Cavallo.No caben dudas de que si esas desavenenciashubieran culminado con la renunciadel Ministro, las consecuencias hubieransido muy negativas para el mercado,por lo menos, en las primeras etapas de laépoca post Cavallo.Al atenuarse estos temores y aumentar lasposibilidades de una recuperación de laactividad económica, es probable que laindiferencia de las AFJP por las accionescomience a disiparse, lo que contribuiría adar al mercado una consistencia que todavíano tiene. Los volúmenes que administranlas AFJP oscilan entre $ 260 y $ 280millones mensuales.A medida que esta cifra se incremente,por el traspaso de afiliados provenientesde la órbita estatal y por la regularizaciónde aportes por parte de los afiliados, lasAFJP estarán en condiciones de recibiringresos mensuales por más de $ 400millones.De esta forma, siempre y cuando lascondiciones políticas y económicas lohagan aconsejable, las AFJP estarían encondiciones de derivar hacia el mercadode las acciones más de $ 60 millonesmensuales, que tendrían la particularidadde ser una inversión de largo plazo, dadoel carácter que estas instituciones otorgana sus colocaciones.Una inyección de esa naturaleza significaríaun promedio superior a $ 2 milloCARTERA DE LAS AFJPTENENCIAS EN ACCIONES AL 31 DE MARZO DE 1996 (EN PESOS)ACCIONES DE SOCIEDADES ANONIMAS 155,494,225Alpargatas S.A.I.C. 1,737,100Astra Cía. Arg. de Petróleo S.A. 15,967,216Banco del Sud S. A. 2,653,953Banco del Sud S. A. - cupones 8,707Banco del Suquía S. A. 336,148Capex S. A. 752,015Central Costanera S. A. 5,402,347Central Puerto S.A. 12,644,634C.I.A.D.E.A. S. A. 789,890Citicorp Equity Investments S. A. 732,348Sociedad Comercial del Plata S. A. 11,938,950Banco Francés y del Río de la Plata S. A. 4,762,297Banco de Galicia y Buenos Aires S. A. 4,784,872IRSA Inverisones y representaciones S. A. 1,075,397Juan Minetti S. A. 1,578,582Pérez Companc S. A. 10,729,778Sevel Argentina S. A. 209,164Telefónica de Argentina S. A. 30,625,243Telecom Arg. Stet-France Telecom S. A. 28,237,008Transportadora de Gas del Sur S. A. 20,526,575ACCIONES DE EMPRESAS PRIVATIZADAS 42,436,088Metrogas S. A. 2,956,790YPF S.A. 39,479,298IDEA mayo-junio de 1996 55

nes por rueda, desde todo punto de vistamuy significativo. Brindaría al mercadouna fluidez de la que hoy en algunasruedas carece. Lamentablemente los FondosComunes de Inversión de Renta Variable,los otros inversores institucionalesde importancia, no adquirieron en el paísla gravitación que sería de desear. Actualmentemantienen un patrimonio conjuntoligeramente superior a $ 120 millones,equivalente a menos de 5 días de rueda,lo que refleja la escasa gravitación quetienen en el mercado bursátil. El auge delos Fondos de Inversión se dio en el sectorde los de Renta Fija, tanto en pesos comoen dólares, que al ser receptores de fondosde las AFJP, alcanzaron durante 1995y en los cuatro primeros meses de 1996,un crecimiento espectacular. De un nivelprácticamente insignificante a mediadosde 1994, hoy superan un patrimonio conjuntode US$ 1.000 millones, con la posibilidadde que a fines de año, ronden losU$S 1.500 millones. Algunos analistasbancarios afirman que estas estimacionesson demasiado prudentes.La cartera idealA fines de marzo, última informacióndisponible, las AFJP tenían invertido enacciones $ 198 millones, nivel que nomostraba variaciones sustanciales con respectoa febrero, aunque es factible que enabril haya exhibido un aumento interesante,como consecuencia de la valorizaciónde los precios y las nuevas compras realizadasal amparo de un panorama económicomás alentador. A la recuperaciónpronosticada de la actividad económica,se suma el mantenimiento de los elevadosprecios internacionales de los granos,que permiten pronosticar fuertes aumentosen el valor de las exportaciones.De esta forma, se atenuan en formasignificativa, los riesgos derivados del pagode los intereses de la abultada deudaexterna.La cartera conjunta de las AFJP puededefinirse como la ideal para cualquierinversor.Está constituida por especialistas que tienenacceso a las empresas, ya sea enforma directa o a través de las institucionesfinancieras a las que se hallan vinculadas.En este aspecto gravita también laliquidez bursátil del papel; en el supuesto56 IDEA mayo-junio de 1996La cartera conjunta de las AFJPpuede ser ideal para cualquierinveror.de decidir la administradora liquidar posiciones,debe contar con ciertas seguridadesde poder hacerlo en un tiempo razonable.Al 31 de marzo, YPF era la empresa quetenía mayor gravitación en esa cartera. Alvalor de cotización de fines de ese mesrepresentaban en conjunto $ 39,5 millones.La preferencia por este papel se justificapor las buenas perspectivas que se presentana su actividad y el hecho de quedurante varios meses su plaza estuvoafectada por las ventas provenientes delos gobiernos provinciales, que ante lasurgencias financieras que padecen, acudena liquidar las posiciones en este papel,obtenidas en oportunidad de concretarsela privatización de la empresa.Las dos telefónicas ocupaban los puestossiguientes dentro de esta cartera, con unapequeña ventaja de Telefónica ($ 30,6millones) sobre Telecom ($ 28,2 millones).El desenvolvimiento futuro de estas empresastambién se considera muypromisorio, con beneficios que se iránincrementando, por lo menos hasta finesde 1997, cuando expira en principio elplazo de la concesión que les otorga elmonopolio exclusivo en sus respectivasáreas de influencia.El panorama se presenta bastante confuso.Si bien las empresas, como consecuenciade haber cumplido con todas las exigenciasdel contrato de concesión, tienen unaopción para prolongar la situación actualpor otros dos años, hay una creenciabastante generalizada de que no haránuso de ella, para posibilitar la desregulacióntotal de los distintos mercados de lascomunicaciones e intervenir así en otrosrubros a los que hoy no tienen acceso.A partir de esa fecha, siempre y cuando nohagan uso de la opción, deberán interveniren un mercado mucho más competitivo,pero ellas tendrían la ventaja de que laetapa de las grandes inversiones ya habráquedado atrás, lo que les significaría unareducción sensible de las cargas financierasdentro de su desenvolvimiento.Otra empresa que al 31 de marzo habíaacaparado la atención de las AFJP era lapetrolera Astra, con tenencias acumuladaspor $ 15,9 millones.La atención en esta acción puede estarrelacionada con las favorables perspectivasdel sector y las versiones, que ya al 31de marzo circulaban, en el sentido de quelos poseedores del 40% del capitalaccionario están dispuestos a desprendersede sus tenencias. Se especulaba conque la operación podría concretarse a unprecio cercano a $ 3, lo que generabaexpectativas por parte de aquellosinversores que paladeaban una jugosadiferencia, considerando que a fines demarzo la cotización rondaba $ 2.En los primeros días de mayo Astra inicióel pago del dividendo del 4,5 % en efectivodeclarado por el ejercicio cerrado endiciembre, manteniendo aún pendientela distribución complementaria en acciones(36%).En la lista de las AFJP también figuraban lasacciones de Central Puerto con $ 12,5millones, por la posibilidad de que susbalances sigan exhibiendo la buena rentabilidadque mostraron hasta el presente.El holding del grupo Soldati (Comercialdel Plata) mantenía también un lugardestacado en la “cartera ideal” con $ 11,9millones, superando ligeramente a lastenencias de Pérez Companc, que al 31de marzo equivalían a $ 10,8 millones.A gran distancia de las mencionadas seubicaban los dos principales bancos que

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Fuente: Rava Sociedad de Bolsa S.A.6.56.05.55.04.54.03.53.02.52.01.52.62.52.42.32.22.12.01.91.81.71.61.51.41.31.2'94 J A S O N D '95 F M A M J J A S O N D '96 F M A2.6Aluar2.42.22.01.81.61.41.21.00.80.61.21.11.00.90.80.70.60.5'94 M A M J J A S O N D '95 F M A M J J A S O N D '96 F M A'94 A S O N D '95 F M A M J J A S O N D '96 F M A0.4'94 M A M J J A S O N D '95 F M A M J J A S O N '96 F M A M58 IDEA mayo-junio de 1996Evolución de las cotizacionesPerez CompancTransportadoraGas SudSidercanegocian sus acciones en la bolsa. Por raracoincidencia, las tenencias de las AFJP deambas entidades sumaban $ 4,8 millonescada una.Perspectivas eIndependenciaAl mismo tiempo, la bolsa local comenzóa dar muestras de una promisoria independenciade Wall Street.A partir de la segunda quincena de abril, seobservó que en muchas ruedas en las queWall Street ofrecía un panorama negativo,la plaza local mostraba una tendenciafirme, insinuando que comenzaba a tenerautonomía, algo fundamental para cualquiermercado bursátil que se precie detal.Lógicamente que no debe pensarse queel desacople será total, pero sería deseableque fuera lo suficientemente ampliocomo para pensar que los inversores comenzarona catalogar al país en una formadistinta a como lo venían haciendo hastaahora.Se notaba independencia no sólo de WallStreet, sino también de la bolsa mexicana.Si esta tendencia se consolida podríamosalcanzar la autonomía que hoy tiene labolsa de Chile, por el gran nivel deactividad que hoy exhiben los principalesrenglones de su economía.Si este fenómeno se afirma, dejaremos deestar tan atados a lo que ocurre con losdistintos índices que reflejan los maticesde la Economía de Estados Unidos.A lo que sí seguiremos atados es a la tasade interés a largo plazo implícita en losBonos del Tesoro de Estados Unidos.Hasta mediados de marzo se especulabaque esta variante podría situarse muycerca de 6% anual, pero al momento deredactar esta nota se mencionaba quepodría elevarse al 8% como consecuenciade los temores inflacionarios derivados decierto recalentamiento que mostraba laeconomía estadounidense.El aumento de la tasa de interés a largoplazo podría contribuir a que fondos queanteriormente se canalizaban hacia lasacciones cambiaran de destino.Esto se hará más evidente si la tasa supera7,25%.Pero en razón de la reducida dimensión denuestro mercado, es factible que si la tasano se desborda, ese factor no tenga una

influencia excesiva sobre los precios, enespecial, si las empresas locales comienzana recuperar la lozanía que exhibieronhasta fines de 1994, con la particularidadde que ahora se encuentran en mejorescondiciones de reflejar los beneficios de larecuperación, por haber finalizado, o estaren vías de lograr, la reestructuracion desus procesos fabriles y administrativos.Por todo lo expuesto, el futuro del mercadoaccionario local se presenta comopromisorio y a pesar de todos losinterrogantes que caracterizan la actualcoyuntura, los inversores podrán ver concretadosu anhelo de que las acciones seconstituyan en una de las mejors inversionesdel año. Posiblemente la mejor.Para ello no solamente será necesario quese confirmen las buenas perspectivas sobreel crecimiento futuro de la economía,sino que el Presidente Menem y el MinistroCavallo, continúen dando muestras deque los vigorosos vínculos que los unierondurante la época de las vacas gordas de laconvertibilidad, vuelvan a ser una realidad.La inversión, para cristalizarse requiereuna gran dosis de confianza.Sin ella, cunde el desconcierto y el capitalextranjero buscará otro clima más atractivopara radicarse, mientras que el local,continuará veraneando en el exterior, parabeneficio de los países que le otorgan unaseguridad que en el nuestro todavía noencuentran.efecto tequila, que alcanzó su máximaintensidad a fines de marzo y primerosdías de abril. En estos 26 meses el pico delMERVAL (índice compuesto por la cotizaciónde los papeles que absorben el 80%del mercado) fue logrado a mediados defebrero de 1994 con 725 puntos. El pisose registró en los primeros días de marzode 1995, cuando se acercó a 260 puntos.A partir de ahí comenzó una zigzagueanterecuperación, que alcanzó su máximaexpresión en abril último, oportunidad enla que superó ligeramente los 560 puntos.Esto revela que en relación a la primersemana de marzo de 1995 los precios seduplicaron con holgura (115%), pero aúnse hallaban 22,8 % por debajo del pico defebrero de 1994, oportunidad en la quecomenzó a insinuarse la suba de las tasasde interés a nivel mundial.* Analista bursátil, periodista especializadoen temas financieros. Secretario de redacciónde la revista Mercado.La crema del mercadoEn el cuadro anexo puede observarse elranking de las empresas por el valor queel mercado les asigna.Los datos consignados son al 30 de abril yse los relaciona con los de febrero últimoy diciembre y junio del año pasado ydiciembre de 1994, cuando ya el efectotequila había comenzado a repercutir enel nivel de las cotizaciones.En todos los casos, los valores son comparablespor computar todas las caídas técnicas(pago de dividendos y de revalúo yrealización de suscripciones) registradasen esos 16 meses.También se incluyen gráficos con lascotizaciones de algunas empresas quelideran la lista anterior. La serie se inicia enenero de 1994, lo cual permite evaluar lagravitación que tuvo en las cotizaciones elIDEA mayo-junio de 1996 59

R E C U R S O S . H U M A N O SR+R=mucho más que2RPOR ESTEFANIA GIGANTIReconocimiento y recompensa: dos poderosas herramientas demotivación que, de ahora en más, deberán formar parte de laestrategia cotidiana de la gerencia de recursos humanos.El tema fue investigado en una encuesta realizada por IDEA, cuyosresultados analiza su director y titular de la división respectiva, Lic.Manuel Luis.60 IDEA mayo-junio de 1996Las empresas , al igualque el país, están atravesandomomentosdifíciles. Se ven obligadasa realizarreestrucuraciones depersonal y a pagarsalarios más bajos. Hayuna pregunta obligada:¿ cómo motivar alos empleados en este contexto ? Hoymás que nunca hace falta recurrir a todaslas herramientas motivacionales que esténa nuestro alcance.Entre la gran gama de motivadores existendos que son fundamentales y que vanestrechamente unidos. Ellos son el reconocimientoy la recompensa. Al notardiferencia de criterios en el conceptomismo de estas dos herramientas, la Divisiónde Calidad Total de IDEA decidióorganizar una encuesta. Para poder llevarlaa cabo contó con la ayuda de la Cátedrade Comportamiento en la Organizacióndel Programa Master en Administración deEmpresas. La muestra estuvo compuestapor 21 empresas de distintos sectores. Enlo que respecta al nivel jerárquico, seincluyeron operarios, administrativos, supervisoresy gerentes. Un 75 % de losencuestados son hombres y un 25 %mujeres.IDEA entrevistó al Licenciado Manuel Luis,coordinador de la encuesta, y entoncesDirector de la División Calidad Total deIDEA. Para él resulta fundamental que nose confundan los conceptos. “El reconocimientoes cotidiano. Se dice lo que sehace bien. En cambio, la recompensadebe ser específica, precisa, lo más ajustadaposible. Además debería ser sólopara los mejores", enfatizó Luis. Remarcóque no hay que ver el programa deReconocimiento y Recompensa desde elaspecto económico sino desde el aspectoManuel Luis:Reconocimiento yrecompensa son dosmotivacionesesenciales en eltrabajo.

motivacional. Cada día la diferencia entreproductos y servicios se achica. Ahora, ladiferencia la hace la gente. Por eso sevuelve fundamental tener al personalmotivado. “ Los recursos humanos tienenque ser talentos y activos a cuidar”, advirtióel entrevistado. Hoy se está produciendoel cambio en los recursos humanosy las empresas que participaron de laencuesta tienen una firme intención detrabajar sobre ellos.Manuel Luis afirma que no existe un únicoprograma de Reconocimiento y Recompensa.“Sin embargo, un buen programaes aquel que está incorporadocotidianamente. Cuando el jefe y losempleados entre sí viven reconociéndosepor las cosas que se hacen bien.” Tener alos empleados motivados repercute positivamenteen la empresa en infinidad deaspectos. Desde tener un mejor clima detrabajo hasta un aumento en la productividad.A pesar de estas consecuencias casiobvias, para muchas instituciones reconocera su personal representa un riesgo.“Si le digo muchas veces que hace lascosas bien, tengo que pagarle más plata.”Éste es el razonamiento que Luis cree queaún subsiste en algunas empresas.Una incógnita que se puede presentar esla manera de hacer el reconocimiento.¿Conviene hacerlo público o privado?Manuel Luis sostiene que se debe decidirteniendo en cuenta la cultura de la organizacióny las características de cada empleado.“Hay personas que por su timidezquieren un reconocimiento de bajo perfil.Para otros, en cambio, si el reconocimientono se hace público, no es reconocimiento”,comenta el coordinador de laencuesta. Además, el reconocimiento tieneque llevar a que la gente entiendacuáles son los comportamientos valorados.La asignación de la recompensa tambiéntiene sus claves. Para Luis, ésta debe estarmuy bien fundamentada porque ademástiene un costo adicional. Un riesgo que secorre con la recompensa es que no cabeel arrepentimiento. “ Si le doy el premioa alguien y el que está al lado también lodebería haber recibido ya no hay retorno.”El reconocimiento es más flexible.Permite reconocer a unos y a otros ycorregir sobre la marcha.Otra gran diferencia que el especialistaen Recursos Humanos encuentra entreestas dos herramientas es que la recompensaestá asociada a un resultado, mientrasque el reconocimiento es un comportamiento,una actitud. Esta concepción seve sostenida por el resultado de lasencuestas. El 51 % de los encuestados estáde acuerdo con que la recompensa seotorgue solamente por resultados sobresalientes.En cambio, sólo el 36 % aseguraque el reconocimiento deba ser otorgadoal superar objetivos. El 58 % está endesacuerdo con esta afirmación. Principalmenteporque se inclinan a favor de hacerel reconocimiento al desempeño y esfuerzopuesto en conseguir los objetivosindependientemente de haberlos superado.Es importante destacar que para poderllevar a buen término un programa deestas características hay que tener cubiertaslas necesidades básicas de los empleados.“Primero es necesario tener un buenprograma de desarrollo, un buen esquemasalarial y un generoso programa debeneficios. También son importantes lasnecesidades culturales", explica el ex-Director de la División de Calidad Total yactual responsable de la de RecursosHumanos. Una vez satisfechas las demandaselementales, el reconocimiento y larecompensa cumplen un papel primordial.Al analizar los resultados de la encuesta,sus realizadores determinaron una seriede acciones posibles para el mejor funcionamientode estas dos herramientas. Unade ellas es la creación de un ambienteadecuado y beneficioso para estimular lapráctica del reconocimiento. Tambiéncreen que es necesario establecer unprograma que marque claramente la diferenciaentre reconoci-La motivaciónpasa porreconocermutuamente,día a día,lo que sehace bien.IDEA mayo-junio de 1996 61

miento y recompensa. Otra acción queresultará beneficiosa es la de fijar unpresupuesto para la recompensa que ademásincluya los motivos por los cuales seotorga.Es fundamental que el programa estéinserto dentro de una estrategia de mejoramientodel ambiente laboral y en pos deun incremento de la productividad. Ademásel programa de Recompensa y Reconocimientodebería complementarse conotras formas de motivación. Mantener a lagente informada y comunicada es tambiénun aspecto importante. Permitirleparticipar de las decisiones y valorar suaporte es asimismo primordial para lasatisfacción del empleado. Hay infinidadde herramientas que se pueden utilizarpara generar motivación pero lo que estásustentando a todas ellas es lo mismo: elrespeto a la persona.ALGUNOS RESULTADOS La recompensa es la forma tangible de expresar aprecio por los aportes ycontribuciones de otras personas, y que puede representar un beneficioeconómico para quien lo recibe.DE ACUERDO : 90,2 % DESACUERDO : 9,8 % El reconocimiento es una actividad continua por medio de la cual laspersonas expresan aprecio y valoran los aportes y contribucionesde otras personas.DE ACUERDO: 97,7 % DESACUERDO: 2,3 %Elementos más elegidos considerados como recompensas- Premios monetarios: 28 %- Viajes: 20 %- Electrodomésticos: 12 %Elementos más elegidos considerados como reconocimiento- Agradecimiento explícito por el trabajo realizado: 17 %- Participación en proyectos especiales: 14 %- Felicitación del jefe: 13 %- Delegar/Otorgar mayor poder: 12 %¿ La empresa posee un programa de Recompensa y su práctica ?- Sí: 74 %- No:16 %- No sé: 10 %¿ La empresa posee un programa de Reconocimiento y su práctica?SÍ: 62 % %NO: 22 %NO SÉ: 16 %¿ Cuán extendida está la práctica de Recompensa ?- En toda la empresa: 78 %- Sólo en algunos sectores: 16 %- No sé: 6 %¿ Cuán extendida está la práctica del Reconocimiento ?- En toda la empresa: 84 %- Sólo en algunos sectores: 11 %- No sé: 5 %La recompensa debe ser otorgada solamente por resultados sobresalientes.- Acuerdo: 51 %- Desacuerdo: 42 %El Reconocimiento debe ser otorgado solamente por superar objetivos- De acuerdo: 36 %- Desacuerdo: 58 %62 IDEA mayo-junio de 1996

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C O M U N I C A C I O N . I N S T I T U C I O N A L70 prensarecomendacionespara tratar con laPOR GERARDO LOPEZ ALONSO¿Hay alguna receta o fórmula "segura"para tratar con la prensa? Para muchasempresas, la sola perspectiva de tomarcontacto con los medios de comunicaciónes motivo de preocupación o de alarma .Entre lo que la empresa procuracomunicar y aquello que los mediostienen interés en difundir suele haber unabrecha que a veces es considerable. Eneste trabajo, obviamente no exhaustivo,se reúnen recomendaciones que puedenactuar como “disparadores” en estasiempre delicada cuestión.Antes de entrar en acción1Trace un mapa de los medios y los periodistasen el ámbito en que actúa su empresa, sea unaciudad pequeña, un país o todo el mundo. No existenada parecido a “la prensa” como entidad genérica,aunque utilicemos esta denominación para simplificar.Hay tantos medios y periodistas como es diverso elpanorama en medicina, derecho o ingeniería. Haymedios serios y frívolos, responsables e irresponsables,ceñidos a conductas éticas y corruptos, profundosy superficiales, mesurados y escandalosos, etc.Un mapa de los medios y de las personas que actúanen ellos (sean directivos, periodistas u otros), es laúnica manera de saber dónde tendrá que “navegar” suempresa.2Estudie profundamente a los medios: su políticaeditorial, su ideología, su personalidad, eltratamiento que dan a la información, qué publican yqué omiten publicar. Sus afinidades políticas, susamigos y enemigos, sus relaciones con el poder.Averigüe cuanto pueda acerca del aspecto empresario:qué otros intereses, además del medio, tienen lospropietarios, si forma parte de grupos nacionales ointernacionales, si integran un sistema multimedios,etc. Examine sus vinculaciones con grupos de presión,sectores de interés, factores de poder, etc. Muyimportante: estudie las relaciones de cada medio conel mundo empresario. Tenga un fichero informáticoactualizado de medios, donde queden registradosestos y otros rasgos distintivos.3Investigue si la conducta del medio ha sido,en el tiempo, consecuente con principios ocontradictoria. Cómo ha sido su relación con el mundode las empresas. Si se ha visto (el medio), involucradoen algún escándalo que pueda poner en duda suintegridad.Antes de tomar contacto con un medio usted debesaber todo acerca de él.64 IDEA mayo-junio de 1996

Busque referentes4en los medios. Personascon quienes tratar,en lo posible en todas lasáreas: periodística, administrativa,comercial, directiva.Estos referentes debenintegrar un fichero, talcomo se dijo en el puntoanterior. Lleve un registrode todo lo relacionado concada persona del medio:sus ideas, puntos de vista,formas de proceder, gradode confiabilidad, opinionesde terceros acercade ellas, antecedentes laborales,etc. En síntesis,tenga algo que se parezcaa un currículum de cadareferente en los medios (no olvide que hay muchamovilidad en este ámbito y una misma persona puedefácilmente pasar de un medio a otro). Registre en estaficha personal los contactos de su empresa con esapersona, las circunstancias del encuentro, los temasque se trataron, etc. Toda esta labor se simplificaenormemente con la computación.Analice la posición de cada medio (y laactitud de los periodistas), con respecto almundo 5 de la empresa. Muchos están decididamenteen contra de la libre empresa, de la economía demercado, de la competencia, de la apertura económicay, en general, de todo aquello que se identifica conneocapitalismo o neoliberalismo. Para muchos mediosy periodistas la empresa es sinónimo de utilidadesdesmedidas (no se define quién determina la medidade lo desmedido), de explotación de los trabajadores,de insensibilidad social, de escaso interés por laecología, de violación de normas éticas, de ocultamientode datos, de dinero negro, etc. Por lo tantodebemos saber que hay grandes probabilidades detener que tratar con personas hostiles a la empresa engeneral y a la nuestra en particular.Trace un mapa del contexto político, económico,social y cultural del país. Ubique en esemapa a su propia empresa y a los medios de comunicación.6 Trate de determinar cómo interactúan lasgrandes líneas de fuerza dentro de ese sistema,quiénes influyen sobre quiénes. En otras palabras, porqué las cosas son como son en un momento y lugardeterminados.Con esos datos, desarrolle escenarios de corto, medianoy largo plazo. Este ejercicio, además de resultarlemuy útil para tratar con los medios, también le va aservir a la empresa para desarrollar su actividad entodas las áreas (marketing, finanzas, producción, etc.).Haga un trabajo sistemático y pormenorizadode diferenciación de públicos. Probablementese sorprenda cuando compruebe que sus mensajespueden llegar a muchas más audiencias de las queusted 7 imaginaba, incluyendo algunas que, a primeravista, no están directamente relacionadas con la empresa.Esta indagación le permitirá diseñar mensajes a medidapara cada segmento al que le interese llegar y,también, evitar que cualquier mensaje pueda afectarnegativamente a algún grupo.Mirando hacia adentroPractique un relevamiento de toda la informaciónque genera su empresa y pueda interesara los medios. Con frecuencia los empresariosignoran que muchas de las actividades de su compañíason, 8en sí mismas, noticias importantes. Se trate de undesarrollo tecnológico, un nuevo producto, una exportación,una expansión, una fusión, una inversión,una venta de gran volumen, etc.; todo puede ser deinterés para los medios a pesar de que los empresarios,por estar todo el día trabajando en esos temas,terminen por perder la perspectiva y no darse cuentade lo que realmente significan. Tenga muy en cuentaque cada hecho o situación debe ser evaluado desdesu faceta informativa; la labor en el área de prensacomienza cuando nos preguntamos: “¿ puede esto sernoticia?”.Defina cuidadosamente las fuentes informativasinternas de la empresa: quiénes están encondiciones de dar buena información. Con frecuenciadescubrirá que esas fuentes no guardan relación estricta9conlas jerarquías del organigrama formal; puedetratarse de altos directivos, niveles gerenciales opersonas que están en la base de la pirámide. Detectadaslas fuentes, un paso obligatorio será validar esainformación dentro de la estructura formal; es claroque no se va a difundir la información que se originóIDEA mayo-junio de 1996 65

10en un nivel inferior sin conocimiento de los mandossuperiores.En muchos casos será necesario ejercer presión(o persuasión), para lograr que personascon responsabilidades de peso y dominio de temasespecíficos aporten sus conocimientos o su informacióna la labor de prensa. No se irrite por eso, es algofrecuente en las organizaciones y obedece a razonesmúltiples (celos, inseguridad, etc.) que escapan a loslímites de este trabajo. Considere que se trata de unaparte “normal” de su labor, así como un buen médicotiene que convencer al paciente de que le cuente condetalle todo lo que le pasa, así sea difícil de decir. Estambién corriente que personas que no son generosasa la hora de proporcionar información, luego se transformenen críticos implacables cuando el tema de quese trate toma estado público a través de la oficina deprensa. Ese es el momento de absolver posiciones: “siusted hubiera informado apropiadamente cuando sele pidió, ahora no habría nada que criticar”. Es unremedio un poco amargo, pero eficaz.Si usted, a cargo dela labor de prensa,11reporta al número uno de lacompañía, considere a estarelación como un puntocrítico. Entre otras cosas,usted tiene que convencera esa persona de la necesidadgeneral de informar y,en particular, de la oportunidadde difundir un determinadomensaje en un momentoconcreto. Suele noser sencillo. Hágale comprenderque la relación conlos medios no queda resuelta por el mero hecho deque usted haya sido designado para esa función. Elsiguiente paso es que usted genere políticas decomunicación, que necesariamente implican dar lacara, mostrarse al exterior, algo que muchos directivosresisten. Por otro lado, de esa relación deben salir, nosólo informaciones, sino también líneas de acción y lafilosofía de la empresa, indispensables para orientaruna buena política de comunicación.La empresa de hoy, tiene entre sus muchasfunciones una esencial: informar. Si se dice quelos medios de comunicación son también empresas,no es menos válido que las empresas son entidadesque comunican. Así como, en épocas diferentes, se12pensó que lo principal en una empresa era su facetaproductiva, luego se puso el énfasis en la administrativa,después en finanzas, más tarde en marketing,etc.; hoy se piensa que la función comunicativa acasosea la principal. La empresa comunica con sus productosy servicios, con el packaging, con la atención alcliente, con la publicidad, con todo, en suma. En esecontexto, la relación con los medios juega un papelprotagónico. No permita que se produzca en forma66 IDEA mayo-junio de 1996errática, marque un rumbo y procure seguirlo. Losresultados justificarán el esfuerzo, aunque demoren unpoco en llegar.Estudie las fortalezas y debilidades de laempresa antes de lanzarse a la arena de losmedios de comunicación que, como veremos, sueleser poco contemplativa y movediza. La prensa estásometida a la presión de una competencia despiadaday, salvo raras excepciones, busca “sangre”. Es decir,13Procure detectar,antes que laprensa,los puntossensiblesde su empresa.generar escándalos, mostrar el lado más negativo de lainformación, exagerar lo que supuestamente no funcionabien, etc. Es indispensable para toda empresaconocer su grado de exposición, porque en términosgenerales, los medios van a hacer tanto ruido comopuedan con aquellas empresas que no les importen.Y a la inversa, se van a cuidar de generar problemascon compañías que tengan una fuerte relación comercialo de otro tipo con el medio (sea de amistad,afinidad política, intereses comunes, etc.). Por lo tanto,tenga siempre en claro cuán fuerte o débil es suposición frente a los medios, en cada situación que seplantee.Procure detectarpuntos sensibles dela empresa que, en circunstanciasdadas, puedan convertirseen blanco de unainvestigación de la prensa.Hágalo saber a los máximosresponsables y sugieracaminos para -mientrasel problema subsista- evitarque salte a las primerasplanas de los medios. No14pierda la calma: no existeuna empresa en el mundoque no presente estos flancos atacables; lo importantees conocerlos y comenzar a hacer algo para eliminarlos.Una política de comunicaciónDiseñe una política de comunicación respondiendopor lo menos a estas preguntas: ¿Sabemosqué queremos comunicar? ¿Tenemos algo paramostrar? ¿Cómo ven a su empresa los propios directivos?¿Cómo la ve el público interno? ¿Cómo la juzga elpúblico en general? ¿Cómo la juzgan nuestros clientesy 15 proveedores? ¿Cómo es nuestra relación con elgobierno? ¿Nuestro mensaje es compatible con nuestrosproductos o servicios? ¿Es compatible con lapublicidad comercial e institucional? ¿Hay relaciónentre lo que decimos a la prensa y la realidad en cuantoa atención al cliente, calidad de productos y servicios,etc.? ¿Qué hacemos con las cosas de la empresa queno nos gustan, las solucionamos para poder mostrarlaso las escondemos debajo de la alfombra? ¿Tenemos en

ayuda. Con frecuencia descubrirá que los mediossaben muy poco acerca de su empresa y desconocencosas que para usted son obvias. Piense que, a lainversa, seguramente a usted le sucede lo mismo conlos medios. Una buena política, seguida por algunasempresas, es organizar seminarios con unos pocosdirectivos de la compañía y unos pocos periodistas,para alcanzar ese nivel de entendimiento acerca de lalabor del otro, sus objetivos y necesidades.No se preste al juego de coimas, favores yobsequios desmesurados a la prensa. Una cosaes mantener una buena relación y otra ser cómplice enestas malapraxis. No olvide nunca que, para que existacorrupción, necesariamente deben intervenir dos partes;no sea usted una de ellas. El periodista, si se ciñea pautas éticas no debe aceptar nada que limite ocondicione su imparcialidad. La empresa, por su parte,debe buscar que los medios se interesen por el valor33intrínseco de sus actividades y no porque circuladinero por debajo del mostrador. Estas prácticas,aunque frecuentes, están siendo, cada día más, juzgadascon severidad en sociedadesmuy sensibles a todolo relacionado con la corrupción.Haga todo cuantoesté a su alcance paraafianzar el conceptode que el principal patrimoniode un medio es sucredibilidad y ésta sólo seconsigue ejerciendo unperiodismo responsable,profesional, basado en laética. Haga notar esto tantodentro de su empresa comoen sus contactos con los medios. No es, como podríaparecer, una prédica inútil.Exija ecuanimidad al periodismo o, de locontrario, no se preste a su juego. Es frecuente34que la prensa encare un tema desde un ánguloclaramente contestatario, recurriendo a opiniones depolíticos, ideólogos, intelectuales, y sindicalistasradicalizados, con lo cual se crea un clima adverso a laempresa. En esos casos, es corriente que tambiénfigure la opinión de un empresario, aunque claramentedesbalanceada frente al cúmulo de testimoniosadversos. No es ético trabajar de ese modo, porque el35resultado es previsible antes de iniciar la supuesta“investigación”. La empresa no debe aceptar esasprácticas; si no hay reglas claras de imparcialidad esmejor no participar.Tome distancia de periodistas que violen elsecreto de la fuente, el compromiso de off therecord, etc. No es ético que la prensa proceda de esemodo, cualquiera sea la trascendencia del tema queesté investigando. La empresa no debe permitir que secometan estas violaciones sin sancionarlas, así seaalejándose de estas personas. En casos más graves72 IDEA mayo-junio de 1996estas prácticas desleales pueden ser denunciadaspúblicamente.36No recurra a los servicios de agentes deprensa o relaciones públicas que corrompen alos medios. Usted no queda al margen de esas maniobras,aunque alegue no estar al corriente de ellas y sólopagar honorarios a alguien que se ocupa de “hacerprensa”. Fomentar la corrupción en la prensa essocavar uno de los basamentos de cualquier sociedadevolucionada, que necesita el oxígeno de un periodismoindependiente. La corrupción contamina una actividadque debe funcionar como el watchdog, el “perro37Los mediosdesconocen objetivosde su empresa quepara usted son obvios.¿Cómo solucionaresto?guardián” de las instituciones y los funcionarios. Estasprácticas implican, en el fondo, menospreciar la funciónde la prensa, que es esencial para la vida ensociedad. Es preferible tomar contacto con el públicoa través de la publicidad, sea convencional o bien bajola forma de infoads, advertorials, etc.Organice cursos yseminarios para losperiodistas. Usted debería ser el primer interesado enque la prensa sea idónea ycompetente. Procure quelos periodistas comprendanmejor los mecanismos defuncionamiento de la empresaen general y de suactividad en particular. Expliquea fondo problemascomplejos, como por ejemplola fijación de tarifas enlas empresas de serviciospúblicos. El solo hecho deque se comprenda que, encasi todos los problemas,38interviene un gran númerode variables que la empresa no puede soslayar, seríaun importante paso adelante en el camino paramejorar la calidad de la información. Hay que haceresfuerzos para lograr que el periodista deje de razonarcon la lógica de las personas muy simples, es decir, sinrigor y con una evidente carencia de informaciónbásica. El periodista, sin ser un experto, debe estarclaramente por encima de ese nivel elemental.Agasaje a la prensa en circunstancias clave (porejemplo, el Día del Periodista) y no deje de incluirla ensus cocteles y recepciones.Si realiza otros eventos (exposiciones, conciertos,conferencias, jornadas, etc.), invite también a la prensa.Si lanza un producto o servicio nuevo, siempre quesea materialmente posible, hágalo llegar a la prensapara que lo conozca y pueda juzgarlo. Es una conductaque refuerza la imagen de transparencia.Adicionalmente, los buenos periodistas siempre puedenhacer críticas y observaciones de suma utilidad.Muestre a la prensasus instalaciones, plantas industriales, líneas deproducción, etc. Haga que los periodistas viajen alinterior del país (o al exterior si fuera necesario) para

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conocer aspectos de su actividad.Pero estos viajessólo se justifican en funcióninformativa. No organiceviajes de placer; no faltaráquien lo quiera acusar debuscar, por ese camino, influiren la prensa.La publicidad, seacomercial o institucional,puede contribuir acrear relaciones armoniosas39con los medios, sin que estoimplique incursionar enprácticas no éticas.El hecho de que una empresa sea anunciante de unmedio no le da derecho a ejercer presiones para lograrque se trate un tema de determinada manera. A su vez,los medios no deberían ceder nunca a esas presiones(aunque muchas veces lo hacen). Una buena relacióncomercial tiene que resultar de mutuo interés paraambas partes y facilitar la comunicación de la empresa40con el medio. Sin embargo, hay que ser muy prolijo enel manejo de este tema, pues f’ácilmente se presta asospechas y susceptibilidades.La materia prima informativaDemuestre a los medios que su empresapuede ser una fuente de información genuinay valiosa, cuya difusión es de interés para el público ypara el medio, sin que nadie tenga derecho a sospecharque por el mero hecho de que la fuente sea unaempresa, ha circulado dinero en forma ilícita paralograr su publicación. Convierta a su empresa en unafuente informativa para la prensa, no sólo en el ámbitoconcreto de las actividades corporativas, sino en áreasmucho más vastas. Una empresa puede proporcionarexcelente información sobre la coyuntura económica,sobre el comportamiento de los mercados, sobre la4174 IDEA mayo-junio de 1996Nunca es unafalta leve intentarcorrompera la prensa. Socava labase de cualquiersociedad.bolsa, sobre un tema económico internacional. Puedeinformar sobre avances tecnológicos y científicos,sobre management, sobrecorrientes comerciales y financieras,etc. Estimule alos periodistas a acercarse ala empresa en busca deeste tipo de información;no tenga dudas de que se loagradecerán y mejoraránmucho su relación con lacompañía.En consonancia conlo dicho, tenga presenteque una cosa es laimagen pública de su empresa-que puede ser excelente-y otra muy distinta laimagen que el periodismotenga de su compañía. Esevidente que si la prensatiene una mala imagen dela empresa y esa situaciónno se revierte, a la larga vaa terminar influyendo en laimagen pública de la corporación.Sea transparente con losmedios. No oculteinformación innecesariamente.Tenga presenteque la sociedad, en formacreciente, va a demandar información a las empresasy va a exigir transparencia en sus actos. Evite que unaconducta muy “escondedora” de lugar a que se piense42que se están ocultando operaciones ilícitas o reñidascon la ética. Sea especialmente pulcro y transparenteen operaciones que involucren al Estado y, por lotanto, a funcionarios del gobierno. Es evidente que hayinformacion confidencial de la empresa que no sepuede dar a conocer porque equivaldría a un suicidiofrente a la competencia o porque viola acuerdos desecreto comercial con terceras personas. Pero antes de43llegar a ese límite hay mucha información que puedey debe darse a conocer.No cometa el imperdonable error de negarinformación que es pública. Sucede con ciertafrecuencia: gerentes y directivos de la empresa ignoranque el periodista solicita un dato que puedeobtenerse sólo con consultar el balance, que ya fuepublicado. Es una torpeza negar una información conel pretexto de que se trata de algo “confidencial”cuando en realidad ya está impreso y es de difusiónpública. Es obvio que, en el frente interno, la empresatiene que arbitrar los medios para que esa informaciónesté al alcance de los responsables de tratar con laprensa.Sea tan didáctico como pueda. Relativamentepocos periodistas tienen nociones claras acerca44Si su empresaproporciona informaciónpuntual sobretemas de interés,la prensa lo agradecerá.del funcionamiento de la economía. Mucho más difíciles encontrar periodistas que sepan cómo funciona unaempresa o cómo es, entérminos generales, la estructuradel sistema empresariode un país. Ideaspretéritas, tales como queen todo negocio, para queuna de las partes gane laotra debe necesariamenteperder, son moneda corriente.Abundan las teoríasconspirativas, que asociana una empresa con siniestrasredes internacionales,con el tráfico de armamentos,los narcodólares o las

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Nunca se irrite conlos periodistas, aunquese sienta muy mal por lo que le preguntan, por sucomportamiento o por las conclusiones que sacan. Enciertos casos puede no ser malo, como estrategia,simular estar irritado, pero esto sólo sirve cuando esuna actitud externa, que usted controla perfectamente,mientras interiormente está en calma y mantieneel dominio de sí mismo.Piense siempre que elperiodista es importantepor el público al querepresenta y sirve. Ciertadosis de agresividad puedellegar a comprenderse (yjustificarse) desde este puntode vista. Esta situación,sin embargo, no le acuerdaun 58status de inmunidad sinlímites. Por otra parte, usteddebe tener presenteque, aunque un cronistapueda parecer “pesado”,hay seguramente una canaspectotécnico (lo mismovale cuando están en juegoconceptos legales delicados,en que una palabrapuede ocasionar gravesdaños). Es indispensable53dejar absolutamente en claroque, fuera de esos aspectos,no se va a tocar una solapalabra del trabajo. Si, noobstante, el periodista insisteen su derecho a no mostrarlos originales antes de lapublicación, no se puedehacer otra cosa que confiar.En estas situaciones la peor política es insistir y, muchomenos, ponerse “pesado”; se va a lograr exactamanteel efecto contrario al buscado.Informe regularmente sobre acciones de bienpúblico de su empresa y, en general, sobre todoaquello que implique contactos con el mundo del arte,la ciencia, la educación, etc. Las acciones que involucrenresponsabilidad comunitaria deben darse a conocer. Lomismo vale para todo lo que se relaciona con losrecursos humanos en la empresa; es un tema queinteresa a casi todos los públicos.No abuse de las conferencias de prensa.Pueden fracasar por falta de capacidad deconvocatoria, por algún factor exógeno (otros eventosel mismo día y a la misma hora), o bien porquedecepcionan si el motivo de la reunión no es lobastante fuerte. Además, hay que tener sumo cuidadocon estas situaciones en que la empresa queda expuestaal máximo y siempre se corre el riesgo de que54el encuentro termine desviándose hacia algún temaque la empresa no tenga el menor interés en que setoque. No olvide que uno escucha lo que quiereescuchar; este es un rasgo de la comunicación humanay, para lograr el objetivo de llegar con el mensaje alreceptor, hay que poner el máximo énfasis en lospuntos que interesa que queden registrados.5578 IDEA mayo-junio de 1996No abuse de las gacetillas.Este temamerece un análisis por separado, pero en términosgenerales hay que decir quelas gacetillas no deben parecer“anónimos”: debendespacharse en papel conmembrete de la empresa,estar firmadas por alguienque se identifique (no bastauna rúbrica ilegible) y, entreotros requisitos, debentener una referencia (elnombre y el teléfono de unvocero de la empresa, paraaclarar dudas y ampliar lainformación). Sea mesuradocon las gacetillas, noProcure dar datosprecisos. Explique, si faltaalgo, por qué es así. Elvacío de informaciónpuede ser llenado conhipótesis.No trate de darleinstrucciones a losperiodistas sobreel modo de hacersu trabajo.56inunde a los medios, recuerdeque a veces no hayrecepción por sobrecargade información. En lo posible,prepare gacetillas a lamedida de cada medio. Unabuena técnica es ofrecer lainformación en tres nivelesde desarrollo: uno que consistesólo en un título y unbreve sumario de pocas líneas(como un flash informativo);otro que provea lainformación básica más ampliada,en dos o tres párrafos,y un tercero que la desarrolle más a fondo, tal vezdos o tres páginas.Someta sus mensajes a una triple prueba. Unmensaje debe ser específico (no incurrir engeneralidades), aquello que se afirma debe tener unafundamentación y, por último, debe resistir un análisiscrítico severo. Cuando es obvio que está faltandoinformación sobre algún aspecto, hágalo notar y expliquepor qué no aparece esa información (no deje queel receptor se de cuenta solo). Lo mismo cuando hayuna aparente (o real) contradicción entre dos términosdel mensaje: si no se la puede evitar, sea usted elprimero en advertirlo a su público; no deje que elperiodista piense que usted se contradice sin darsecuenta.La 57prueba de fuego de la entrevista

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tidad importante de personas que harían preguntasparecidas. Usted debe responder a esa gente, antesque al cronista que circunstancialmente tiene delante.En las entrevistas -y en general en la políticade relaciones con la prensa- nunca hay queperder la iniciativa. Hay que ser proactivo y noreactivo. 59 Nada peor que actuar “de contragolpe”, enrespuesta a la acción de terceros, sea un periodista oun competidor. Una empresa debe estar siempre encondiciones de generar noticias, entrevistas y relacionescon los medios. Estas relaciones pueden no sersiempre cordiales (de hecho, a veces serán difíciles),pero siempre será infinitamente mejor tenerlas que notenerlas.No acepte que lapregunta deje de ser tal para convertirse en undiscurso repleto de opiniones y conclusiones del60propio periodista. Hace muy poco, un funcionariointernacional cortó de plano uno de esos intentosdiciendo: “usted está dando una respuesta, no haciendouna pregunta”. Las preguntas deben ser claras,concisas, específicas y bienintencionadas. De no serasí, usted tiene derecho ano responder o bien a solicitaral periodista que concretesu pregunta. Si no loconsigue, no avance haciauna respuesta; deténgaseen este punto e insista enanalizar la forma en queestá hecha la pregunta.Muchas veces, la pre-61gunta por sí sola implicaun juicio de valor porparte del periodista. Si lapregunta es “¿qué nos puede decir del robo deanoche?”, evidentemente estamos dando por supuestoque hubo un robo, cosa que tal vez no sea segura.Si se pregunta “¿qué medidas va a tomar la empresafrente a este desastre ecológico?”, estamos suponiendoque hubo un desastre y, además, que la empresatiene la responsabilidad de tomar medidas, cosas quetal vez no sean ciertas. Como se dijo antes, una formade encarar estas situaciones es no avanzar una respuesta,sino detenerse en lo formal de la pregunta,diciendo, por ejemplo: “usted está dando por supuestoque hubo un robo, o un desastre ecológico; esa62afirmación corre por su cuenta; nos gustaría saber enqué se basa para afirmar eso”. Tenga presente quecualquier respuesta que usted de implica aceptar lossupuestos del periodista, que pueden ser falsos o notener fundamento sólido.No olvide que usted siempre tiene derecho ano responder. Someterse a cualquier tipo depresión o apremio por parte de los periodistas hablamal de la persona que acepta ser tratada de ese modo.Respuestas tales como “sin comentarios”o “preguntafuera de tema”, son siempre posibles aunque no están80 IDEA mayo-junio de 1996todavía arraigadas en nuestro medio.No hable de más. Muchas veces los directivosde las empresas se quejan por tergiversacionesen la información. Es corriente que, en esos casosolviden que el error partió de ellos: no pudieron resistirla tentación de las cámaras y los reflectores de latelevisión y dijeron cosas imprudentes. Muchos ejecutivosson incapaces de resistirse a la seducción de unareportera 63 joven y atractiva y, también en este caso,terminan diciendo cosas de las que luego tendrán quearrepentirse.No olvide que ustedsiempre tienederecho a exigir que el periodista, así como pideinformación, esté en condiciones de comprendertemas que pueden ser complejos. Nadie puede expli-64Tenga presenteque sus respuestas,más que alcronista quelas formula, sedirigen al público.car un engorroso asunto impositivo que involucra auna empresa, en dos minutos, en la puerta de unjuzgado. En el trato con la prensa no hay ninguna razónpara dejarse llevar por los periodistas a un terreno enel que se trivializa la información. Hay temas que sólopueden ser tratados responsablementesi se disponede tiempo para explicarlos.En esos casos,usted tiene todo el derechoa reclamar que el temasea tratado en el ámbitoapropiado, dedicándole eltiempo que merece y en65un clima de orden y mutuorespeto. Igualmente, usteddebe exigir que el reporteroque se ocupa deese tema tenga suficientesconocimientos como paraentender la explicación que usted va a proporcionarle.Algunos periodistas llegan a la entrevista “conla lección sabida”. Es decir que conocen eltema, se han documentado y no se los puede engañarcon cualquier respuesta ingenua. Cuando alguien setoma la molestia de acercarse a la empresa conociendoun tema a fondo, merece que se lo informe enprofundidad. Además, no hacerlo implica el riesgo deque, de todos modos, publique lo que sabe, quepuede no ser poco.En rigor, una buena labor docente de la empresa esinformar más y mejor a los periodistas que muestranconocer un tema y estar dispuestos a tratarlo en formaresponsable.A largo plazo, esto debería inducir al resto a hacer lomismo.66A la inversa, hay periodistasque llegan a la entrevista sin saber absolutamentenada del tema. Hágaselo notar y no se preste aljuego de responder a cualquier pregunta que se leocurra formularle. Hay periodistas con oficio, que aúnsin conocer el tema específico aplican una matrizlógica que sirve para salvar casi cualquier situación. Sin

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embargo, no hay que dejarsearrastrar fuera del objetivoprincipal del encuentro.Si es necesario hay querecordarlo: “esta entrevistase concertó porque ustedestaba interesado en conocernuestra política de aperturade nuevos mercados;preguntarme sobre miscreencias religiosas pareceno guardar relación directacon ese tema”.No faltan periodistasque utilizan técnicassutiles para desviarla entrevista del asunto parael que fue concedida. No hay que permitirlo, salvo elcaso excepcional en que a usted le interese ocuparsede esas otras cuestiones que se suscitan. Es altamenteprobable que ese material se difunda de manera muydiferente a la que imaginó el entrevistado, con muchoénfasis en aspectos que él consideró anecdóticos yapenas una mención a aquello que importaba acercade la empresa. Aspectos de la vida personal suelenocupar ese espacio: “confirmado el divorcio del empresarioy la modelo”, en lugar del esperado “nuevasinversiones en la planta petroquímica del sur”.6782 IDEA mayo-junio de 1996Hay perodistas que actúan como agentesprovocadores. Esto puede responder a dosrazones principales: puede tratarse de una modalidadelegida para sobresalir y lograr información exclusivae impactante o puede tratarse de auténticos agitadoreso activistas que actúan “en misión” representandoa un determinado grupo político o sector de interés. Laprimera situación no es difícil de manejar, siguiendopautas ya mencionadas más arriba. La segunda, encambio, responde claramente a motivaciones extraprofesionales y que, en cierto modo, salen de la órbitaestricta de las relaciones con la prensa. En el fondo, setrata de un grupo o sector que está provocandodeliberadamente a la empresa, para lograr determinadosfines. Los cursos de acción en estos casos remiten68Usted tiene derecho arechazar afirmacionesque incluyan un datono comprobadoy a no responderpreguntas capciosas oconfusas.necesariamente a indagar en las causas por las que seprodujo esta situación; lasolución hay que buscarlaapuntando al origen delproblema, más que a laaparente manifestación“periodística”.Tenga siempre amano “escapes” para temassensibles a la empresa,que puedan plantearsedurante una entrevista.Antes de cada encuentrocon la prensa, esindispensable pensar a fondoen toda la situación. Analizarcada posible tema quevaya a plantearse y las tambiénposibles respuestas.Trate de prever las situacionesembarazosas o no deseadasy la forma de salir deellas. Clarifique conceptoscomo el de off the record:para algunos significaque todo lo que se digaen ese contexto es sólopara ubicación del periodista,pero no debe ser publicado.Otros consideran quese lo puede difundir, perosin mencionar la fuente. Másallá de la interpretación misma, trate de que noqueden dudas al respecto, sobre todo si lo que está enjuego es la palabra del presidente de la compañía. No69lo exponga a un equívoco, aclare por anticipado lasreglas de juego de la entrevista.Si, a pesar de todo, usted se encuentra verdaderamenteacorralado, pruebe con el humor.No falla jamás y es un arma formidable si se aprendea utilizarla. Casi no existe ninguna situación o preguntaque haga un periodista, que no pueda respondersecon una reflexión humorística. Un secreto: casi siemprees posible recurrir al humor a partir de los aspectosformales de la pregunta. De ese modo, se revierte latensión hacia quien está interrogando.Reflexiones tales como “debo inferir de su preguntaque todos los consumidores de cerveza son débilesmentales”, suelen ser de un gran efecto y trasladan elfoco de la cuestión misma a la forma en que fueformulada la pregunta.70No hable de más.Resista a la tentación deextenderse en el micrófonoo ante cámaras. Derespuestas concisas, queno puedan desfigurarse.

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La reforma de laConstitución Nacional y losConvenios Ratificados de la OITPOR CARLOS FRANCISCO ECHEZARRETALa reforma de la Constitución Nacional puesta envigor en 1994 tenía como condición no introducirmodificaciones en el Capítulo Primero sobreDeclaraciones, Derechos y Garantías, bajopena de nulidad de las mismas.El Art. 31 contenido en ese capítulo no tuvo variantes yse mantiene redactado de tal modo que la Constitución,“las leyes de la Nación que en su consecuencia se dictenpor el Congreso y los tratados con las potencias extranjerasson la Ley Suprema de la Nación; y las autoridades decada provincia están obligadas a conformarse a ellas, noobstante cualquier disposición en contrario que contenganlas leyes o constituciones provinciales, salvo para laprovincia de Buenos Aires, los tratados ratificados despuésdel Pacto del 11 de Noviembre de 1859”. Esa norma hasufrido una importante modificación por vía indirecta que-pese a la limitación de la citada ley que convocaba a esaConvención Constituyente Reformadora - genera uncambio que se podría considerar sustancial, con consecuenciasdirectas e indirectas de difícil estimación por elmomento. Se puede admitir desde ya, sin embargo, quese ha establecido un orden jerárquico de normas condiferentes categorías a las que han existido hasta 1994 ennuestro ordenamiento jurídico. (Texto constitucional, tratadoscon “jerarquía constitucional”, tratados con jerarquíasuperior a las leyes del Congreso y leyes del Congreso).En efecto, el artículo 75 (relativo a las atribuciones delCongreso) en su inciso 22 dice textualmente: “Aprobar odesechar tratados concluídos con las demás naciones ycon las organizaciones internacionales y los concordatoscon la Santa Sede. Los tratados y concordatos tienenjerarquía superior a las leyes. La Declaración Americanade los Derechos y Deberes del Hombre; la DeclaraciónUniversal de Derechos Humanos; la Convención Americanasobre Derechos Humanos; el Pacto Internacional deDerechos Económicos, Sociales y Culturales; el PactoInternacional de Derechos Civiles y Políticos y su ProtocoloFacultativo; la Convención sobre la Prevención y laSanción del Delito de Genocidio; la Convención Internacionalsobre la Eliminación de Todas las Formas deDiscriminación Racial; la Convención sobre la Eliminaciónde Todas las Formas de Discriminación contra la Mujer; laConvención contra la Tortura y Otros Tratos o PenasCrueles, Inhumanos o Degradantes; la Convención sobrelos Derechos del Niño; en las condiciones de su vigencia,tienen jerarquía constitucional, no derogan artículoalguno de la primera parte de esta Constitución y debenentenderse complementarios de los derechos y garantíaspor ellos reconocidos. Solo podrán ser denunciados, ensu caso, por el Poder Ejecutivo Nacional, previa aprobaciónde las dos terceras partes de la totalidad de losmiembros de cada Cámara”.En un párrafo final, a continuación, agrega: “Los demástratados y convenciones sobre derechos humanos, luegode ser aprobados por el Congreso, requerirán del voto delas dos terceras partes de la totalidad de los miembros decada Cámara para gozar de la jerarquía constitucional”.En materia laboral se plantea el interrogante del grado devigencia que tienen en general los convenios de la OITratificados por nuestro país; y, en particular, cada uno deellos en relación con las disposiciones paralelas que conanterioridad o posteriormente se han ido dictando bajo lavigencia de la Constitución anterior y luego de ocurridala reforma de 1994.La presente nota, sin perjuicio de su contenido técnico,procura despertar la atención de quienes actúan en elámbito laboral frente al proceso de elaboración de normasen la OIT (representantes gubernamentales, trabajadoresy empleadores), cuyo contenido posteriormente afectarála libertad de acción del Congreso Nacional al sancionarleyes, del Poder Ejecutivo Nacional al promulgarlas y delPoder Judicial, tanto de la Nación como de las Provincias,cuando deban remitirse a nuestra legislación positiva y laapliquen a los casos concretos que se sometan a sudecisión.Desde la Reforma de 1994, las declaraciones, convenciones,pactos y protocolos enunciados en el inciso 22“tienen jerarquía constitucional, no derogan artículo algunode la primera parte de la Constitución y debenentenderse complementarios de los derechos y garantíaspor ella reconocidos”.Para su denuncia, en su caso, sólo podrá proceder el PoderEjecutivo Nacional, previa aprobación de las dos terceraspartes de la totalidad de los miembros de cada Cámara.Los Convenios de la OIT ratificados, en general tienengarantía superior a las leyes según el primer párrafo delinciso 22; pero además, aquellos que han sido interpretadoscomo relativos a “Derechos Humanos”, con el votode las dos terceras partes de la totalidad de los miembrosde cada Cámara del Congreso pasarán a gozar de la“jerarquía constitucional”, según el párrafo final citado.Hasta ese momento, no tendrían esa jerarquía constitucional;pero no habría dudas de que todos los conveniossuscriptos en el seno de la Organización Internacional delTrabajo, tienen jerarquía superior a las leyes. La redacciónde este inciso 22 no parece afortunada por las diversas84 IDEA mayo-junio de 1996

dudas técnicas que plantea, como se advierte con lostextos transcriptos en esta nota. Sin perjuicio de que eltratamiento de este punto requeriría mucho mayor espacio,podría anticiparse que la jurisprudencia futura sobrela aplicación de los Convenios de la OIT puede sufrirvariantes de importancia. Hasta ahora, se entendía que losGobiernos asumían obligaciones frente a la OIT y que lasdisposiciones de los Convenios no se aplicaban directamentea las relaciones particulares en el marco nacionalmientras no se tradujeran en leyes según su sistemajurídico. Probablemente estas normas internacionales detrabajo sean tratadas de dos formas diferentes según seentiendan directamente operativas o de su texto surgieseque los Gobiernos sólo se obligan a dictar disposicionesacordes con los principios que se consagren en elconvenio ratificado.En el primer supuesto, los jueces podrían aplicarlas comoderecho positivo vigente, y en el segundo supuestosolamente cabrían mecanismos de quejas o reclamacionescontra el país en el ámbito de la OIT.Las distintas opiniones que pueden caber al respecto sonfáciles de apreciar por lo que se puede garantizar unaincertidumbre considerable como resultado de esta súbita“inflación” normativa y la consiguiente dispersiónjurisprudencial. En nuestra especialidad laboral, cada vezque se analice la aplicabilidad e interpretación de una leydictada por el Congreso, deberá evaluarse su eventualcontradicción, superposición o complementación con losConvenios de la OIT que se refieran al punto. Aunque nose invoquen los convenios por la parte demandante eincluso por la demandada, los jueces podrán aplicarlos acasos concretos porque integran el marco jurídico positivoen vigencia.Esta indefinida situación generadora de riesgos casiinsalvables, tampoco podría subsanarse mediante algunaley aclaratoria que procurase aportar seguridad jurídica,porque con el nuevo texto constitucional la justicianacional o provincial, según el caso, igualmente podráproceder a interpretar cualquier superposición o contradiccióncon normas que si bien no son constitucionales(porque no están sometidas al procedimiento de reformaque prevé el artículo 30 de la Carta Magna) tienenasignada “jerarquía constitucional”, figura novedosa ehíbrida que queda ahora fuera de las manos del CongresoNacional para su tratamiento. Un problema de estanaturaleza, como tantos otros que se han ido planteandoen su oportunidad, deberían merecer un agudo análisispromovido por el sector empleador, para evitar lalitigiosidad gravosa e imprevisibles costos, que sonfactores que conspiran contra el mantenimiento de lasfuentes de trabajo y desalientan la inversión tan necesariapara nuestro progreso social.IDEA mayo-junio de 1996 85

Momentosde verdadPOR GERARDO LOPEZ ALONSOUn “momento de verdad”, a los fines de estareflexión, es aquel que determina que las personesactúen desempeñando sus respectivos papeles.¿Y quién establece esos papeles? Simplemente,el lugar que cada cual ocupa en la sociedad, en elseno de una organización y, en general, en cualquiergrupo humano.Naturalmente, el lector estará pensando ahora: “¿Pero esque acaso ésto no ocurre siempre?”. No. No siempredesempeñamos los papeles que se espera que desempeñemos.Las razones para que esto suceda son múltiples,pero hay una en particular que interesa mucho paranuestro razonamiento: el “amiguismo”. Momentos deverdad y amiguismo son, por lo tanto, términos antagónicos,como trataremos de demostrar en lo que sigue.Para que haya un “momento de verdad” es indispensableque haya una línea demarcatoria: cada cual, según sea supapel, deberá colocarse de uno u otro lado de la línea.Ejemplos: a nadie en su sano juicio se le ocurriría que eslo mismo ser el verdugo que el condenado a muerte.Especialmente el primero de ellos va a poner especialcuidado en ubicarse del lado correcto de esa línea quesepara ambos papeles, en este caso de una manera untanto drástica e irreparable. No conozco ningún verdugoque haya dicho jamás: “bueno, en vista de que elcondenado no tiene demasiado entusiasmo en ser ajusticiadovoy a ocupar su lugar, así terminamos rápidamentecon esto”. Queda claro que, por lo menos en este casoextremo y en las circunstancias habituales, acá no valeninguna clase de “amiguismo”.Pero hay casos mucho menos dramáticos, aunque nomenos terminantes: cada vez que el lector ingresa en uncomercio para comprar algo, se encuentra con esa líneademarcatoria. Habitualmente asume la forma de un mostradory, en el caso de los bancos, de una ventanilla conun vidrio. En ambas situaciones no hay lugar a la menorduda: el cliente está de un lado del mostrador; la empresa-representada por un empleado- está claramente del otrolado. Hay un papel para el cliente y un papel para la cajeray este papel sólo puede revertirse en el caso de quealguien asalte el banco.Los ejemplos podrían multiplicarse. Hay papeles quecumplir y, por lo tanto, líneas divisorias, en el caso del juezy el acusado, entre el policía y el detenido suele haber unareja que separa a ambos, entre el profesor y sus alumnos,entre el gerente de una empresa y sus empleados; en unaguerra, de un lado estamos “nosotros” y del otro nuestrosenemigos; y así sucesivamente.En éstas y un sinnúmero de situaciones, hay claramenteuna línea que separa y fija los papeles de cada cual. Peroahora hay que ir un poco más al fondo de la cuestión: esevidente que no todos los casos mencionados son iguales.En medio de un combate, si no tengo en claro cuál es elenemigo lo más probable es que él sí lo sepa y trate deacribillarme a tiros. Se trata de un “momento de verdad”extremo, como que está en juego la vida. Pero haymuchas situaciones en que resulta bastante fácil confundirlos papeles y, por lo tanto, hacer más borrosa aquella líneadivisoria que marcábamos antes.El amiguismo puede determinar que un burócrata seabastante flexible en cuanto se refiere al cumplimiento denormas, plazos y requisitos. Aplica las reglas a rajatabla conlas personas que no conoce o no le interesan; pero cuandoaparece un amigo o simplemente alguien que “le caebien”, se olvida de su papel hasta extremos inconcebibles;el amiguismo tampoco debe justificarse con el pretextode la solidaridad; es más bien lo contrario: ningunasolidaridad puede fundamentarse en el olvido de lasobligaciones, de aquello que la sociedad espera de cadauno.¿A cuántos de nosotros nos gustaría ser atendidos por unmédico que haya obtenido su título por “amiguismo” y nopor haber estudiado? Seguramente que a muy pocos. Y lomismo vale para el arquitecto que construye nuestra casao, peor aún, para el abogado que se ocupa de nuestrosasuntos legales. ¿A cuántos de nosotros nos gustaría quenuestros hijos sean educados por profesores que obtuvieronsu designación por “amiguismo” y no por idoneidad?¿A cuántos nos divertiría comer en un restaurant que estáhabilitado por amiguismo o tomar medicamentos cuyaautorización se obtuvo de la misma manera?Las sociedades no avanzan por amiguismo, sino porquecada cual asume su papel y lo desempeña en la forma enque se espera que lo haga, sea policía, médico, juez,ingeniero o periodista. La conclusión a la que pretendellegar esta reflexión es que las sociedades avanzan en lamedida en que predominen claramente los momentos deverdad, la línea divisoria que marca los roles. Y al contrario,se retrasan cuando el amiguismo torna borrosa esa línea y,por lo tanto, los papeles de cada cual. Ahora invito alamable lector que tuvo la paciencia de acompañarmehasta el final a que piense si algo de ésto puede aplicarsea la Argentina y sus problemas, que a veces parecenresistir todas las tentativas de cambio.86 IDEA mayo-junio de 1996

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M A N A G E M E N TSistemasymódulosen la empresaImaginar a la empresa como un conjunto desistemas con circuitos de realimentación es elpaso inicial para formular modelos yescenarios, indispensables en las cambiantescircunstancias del mundo de hoy. A comienzosde julio visitará la Escuela Superior deAdministración de IDEA la doctora Ann vanAckere, especialista en el tema. En el trabajoque se publica en estas páginas, escrito encolaboración con John Morecroft, propone unacercamiento a la visión sistémica de larealidad.La doctora van Ackere,profesora de la LondonBusiness School (LBS),es integrante del Programa“SystemsThinking and StrategicModelling” que dirigeJohn Morecroft en esainstitución, la escuelade negocios líder enEuropa. La profesora van Ackere es directoradel Programa de Doctorado de la LBS,y ha publicado numerosos trabajos (entreotros, sobre conflictos de intereses enscheduling). Actualmente realiza investigacionessobre uso de simulación, teoríade las colas, modelado micro-económicoy pensamiento sistémico aplicados a problemasde congestión en operacionesmanufactureras y de servicios. Tendrá acargo en julio un curso para el ProgramaMaster en Administración de Empresas, ydictará del 1 al 12 de julio unSeminario Especial de Modeladoy Simulación paraejecutivos de empresas yun grupo reducido de alumnos.El artículo que reproducimos,escrito junto conJohn Morecroft (quien conJohn Sterman del MIT liderahoy en día el tema “SystemsDynamics”) es una síntesisde un trabajo más extensopublicado en diciembre de1995 en el Financial Times.88 IDEA mayo-junio de 1996El tema de simulación y “BusinessModeling” constituye uno de los principalesaspectos en varios programas de capacitaciónempresarial de IDEA, y agregamosun recuadro al respecto, del decanode la Escuela Superior de Administraciónde IDEA.Un mundo sistémicoJOHN MORECROFTY ANN VAN ACKEREEl objetivo de esta nota consiste en introducirel enfoque de sistemas aplicado a laformulación de modelos.El Gráfico 1 ilustra el concepto de sistema.La persona que aparece en el Panel A sesiente atrapada entre dos piedras. Unareacción natural consistiría en tratar deGráfico 1: Un sistema de retroalimentación simplePanel APanel Bempujar una de ellas. A corto plazo, estaacción mejora la situación, pero el Panel Bpone de manifiesto que le espera unasorpresa. Vivimos y trabajamos en sistemascaracterizados por una causalidadcircular, aunque los circuitos y las consecuenciasde la retroalimen-tación raramenteson tan claros y directos como enel Gráfico 1.A corto plazo, las nuevas autopistas reducenla congestión del tráfico, pero a medidaque los potenciales conductores adviertenesta reducción, aumentan su utilización,por lo que aumenta el tráfico y,con ello la congestión. De forma similar,cuando las capturas se reducen debido ala disminución de los recursos pesqueros,los pescadores tienden a pasar un mayornúmero de días pescando en alta mar.Esto causa una nueva reducción de losrecursos pesqueros y una disminuciónaún mayor de las capturas. La adopción deuna perspectiva de sistemasayuda a comprender el comportamientoy los sucesos,centrando la atención en laestructura subyacente del sistemay evitando así los erroresde apreciación que sederivan de centrarse exclusivamenteen los efectos inmediatosde las acciones. Laestructura de retroalimentaciónestá integrada por todoslos factores que afectan alcomportamiento. Entre ellos,

SucesosComportamientoEstructurase encuentran procesos como laacumulación de materiales, personaso equipos, la obsolescenciay el envejecimiento, así comolas políticas y los procesos detoma de decisiones. Entre estosúltimos se encuentran factorescomo los canales de información,los sistemas de recompensas,los valores personales, lastradiciones, las expectativas ylas demoras temporales, que conjuntamentedeterminan qué elementostienen en cuenta los decisores,cómo reaccionan y con qué rapidez lohacen. Todos estos elementos forman laestructura de un sistema. Como se ilustraen el Gráfico 2, es esta estructura subyacentela que determina el comportamientode las personas, el cual, a su vez, dalugar a los sucesos que observamos. Porejemplo, un problema estructural en elsector de la pesca es la dificultad que tantolos pescadores como los biólogos marinostienen para evaluar el grado de agotamientode los recursos pesqueros. Dadoque los bancos de peces, como por ejemplode bacalaos o de abadejos, se concentranen pequeñas áreas bien conocidas, esfácil recibir la falsa impresión de que hayun gran volumen de peces, cuando, enrealidad, el resto del océano se encuentrapeligrosamente agotado. En este ejemplo,las tradiciones de los pescadores (laszonas en las que pescan) y el instintogregario de los peces forman parte de laestructura del sistema. Esta estructura dalugar a un comportamiento específico (lafijación de cuotas de pesca demasiadoelevadas) y causa un suceso (el agotamientode los recursos pesqueros). Describirla estructura de un sistema puedeser una ardua tarea. Los diagramas derelaciones causales ofrecen un lenguajevisual accesible para hacerlo.Gráfico 2: La estructura determina elcomportamiento y los sucesosEjemplo: El problema de exceso de pesca.Agotamiento de la pesca.Fijación de cuotas de pesca demasiado elevadas.Retraso en advertir la reducción de laspoblaciones de peces.Precisiones políticas de los pescadores.instinto gregario de los peces.de la flecha indica que ambos conceptosvarían en la misma dirección: al aumentarel hambre, también lo hace la cantidad decomida ingerida. La O que aparece sobrela flecha que va de Cantidad de comidaingerida a Hambre indica que, en el casode esta relación causal, ambos conceptosvarían en direcciones opuestas: al aumentarla Cantidad de comida ingerida, disminuyeel Hambre. En conjunto, el circuitoindica que el Hambre origina un aumentode la Cantidad de comida ingerida, la cual,a su vez, produce una disminución delHambre, con lo que contrarresta el aumentoinicial. Por ello, este tipo de circuitosrecibe el nombre de circuitosequilibradores (como se indica con la B,del inglés balancing que aparece en elcentro del circuito). El nivel de HambreHambreOresultante a lo largo del tiempose ha representado en el Panel Bdel Gráfico 3, en el que la líneahorizontal representa el nivel dehambre deseado. El circuitoequilibrador presenta un comportamientoque permite el cumplimientode los objetivos delindividuo. Los circuitos de relacionescausales son o bienequilibradores (como el del Gráfico3) o bien de retroalimentaciónpositiva, como el que seilustra en el Panel A del Gráfico 4.Veamos lo que pasa cuando se produceun aumento del personal de ventas. Estoda lugar a un incremento de las ventas, loque se traduce en un incremento delpresupuesto de marketing y, por consiguiente,en un nuevo aumento del personalde ventas. Si no hay ningún otro factorque afecte al sistema, el comportamientoresultante a lo largo del tiempo sería elque aparece representado en el Panel Bdel Gráfico 4: un crecimiento exponencialilimitado.Gráfico 3: Circuito equilibrador: hambrePanel ABSComidaingeridaHambrePanel BTiempoComida ingeridaCircuitos simplesEl Panel A del Gráfico 3 muestra uncircuito causal simple que relaciona elHambre con la Cantidad de comida ingerida.La flecha que va de Hambre a Comidaingerida indica la existencia de unarelación causal entre estos dos conceptos:una variación en el nivel de Hambreorigina una variación en la Cantidad decomida ingerida. La S que aparece encimaPersonalde ventasSGráfico 4: Circuito de retroalimentación positiva:personal de ventasPanel ABPresupuestode marketingSSVentasPersonalde ventasPanel BTiempoIDEA mayo-junio de 1996 89

(“system dinamics”). Este “subsistemaconceptual” de la teoría de sistemas hasido definido por Wolsteneholme (1990)como: “un método riguroso para la descripcióncualitativa, exploración y análisisde sistemas complejos en términos de susprocesos, información, límitesorganizacionales y estrategias, que facilitalos modelos de simulación cuantitativa yel análisis para el diseño de su estructurasistémica y control”.Significa que, en cierto modo, se ha cumplidouna tendencia circular. Los modelos,en las primeras décadas de este siglo,mayormente cuantitativos, respondían alo que se dio en llamar “sistemas duros”.Cuando se quiso aplicarlos a problemascomplejos, particularmente a problemasen las organizaciones, donde inevitablementeinterviene el elemento humano,se enfrentaron a elementos difíciles decuantificar. Apareció el concepto de “sistemasblandos”, más aptos para el análisisde problemas con aspectos confusos, contradictorios,ambiguos, con conflictos deintereses, relaciones de poder, factoresculturales y toda la gama de la psicologíahumana. Hoy en día se ha completado elcírculo: se privilegian ambos: tanto losaspectos “blandos”, que explican las causasprofundas de los hechos, como losaspectos “duros”, que permiten cuantificarlas consecuencias. Este es el enfoquecon el que estamos trabajando en la EscuelaSuperior de Administración de IDEA.Este tipo de modelos son particularmenteútiles para comprender las premisas explícitase implícitas de una organización,de su estructura y sus estrategias, y laforma en que todo ello influye sobre elcomportamiento de la organización a tra-La Escuela Superior deAdministración de IDEAestá cada vez más interesadaen el conocimiento,el desarrollo yla utilización de modelospara comprender larealidad y actuar sobreella. Pensamos que estaherramienta puede serútil para mejorar la gestión de organizacionesde cualquier tamaño, particularmentepara evitar errores de diagnóstico, accionesunilaterales y efectos “boomerang”.No estamos hablando de los modeloscuantitativos “puros” de décadas pasadas,ni de fórmulas polinómicas desarrolladaspor la otrora tan en boga “investigaciónoperativa”. Hoy en día, los modelos partende enfoques conceptuales y tratan declarificar las relaciones de causa y efecto ylas vinculaciones entre variables.Tal orientación se basa en una premisacasi siempre implícita: la de la complejidad.Cuando una sola causa produce unsólo efecto no hacen falta los modelos.Son las situaciones complejas -obviamentelas más frecuentes- las que requierenun cuidadoso análisis. Ya no se trata de “Acausa B”. Más bien, es el caso de “A,conjuntamente con B, y ayudado, fortalecidoo acelerado por C, produce a vecesD, siempre E (pero E puede tener otrascausas) y siempre, exclusiva e inexorablementeF, que a su vez causa A...”.Los casos reales, en el mundo empresariocomo en cualquier otro ámbito, son aunbastante más complicados. Un típico tipode modelos, particularmente útil para loque aquí nos interesa, se refiere a lo quese ha dado en llamar “sistemas dinámicos”90 IDEA mayo-junio de 1996En la realidad hay, evidentemente, límitesal crecimiento del mercado. La complejidadde muchos sistemas tiene su origenen la existencia de un retraso entre elmomento en que se emprende una accióny el momento en el que se observanlas consecuencias. Estamos en la ducha yel agua sale helada. Nuestra reacción seráaumentar el flujo de agua caliente. Estatarda en llegar, así que seguiremos girandoel grifo hasta que la temperatura delagua sea la deseada. Para entonces, haymucha agua caliente en camino hacia laducha, así que la temperatura sube demasiado.Reducimos el flujo de agua caliente.Este ciclo se repite hasta que consigamosla temperatura deseada.La parábola de la duchaLa evolución de la temperatura resultantea lo largo del tiempo se representa en elPanel A del Gráfico 5. Lo que nos impideconseguir fácilmente la temperatura deseadaes el retraso en la llegada del aguacaliente hasta el grifo. El Panel B muestraEL USO DE MODELOS PARA RESOLVERel diagrama de relaciones causales de laducha. La Diferencia de temperatura es ladiferencia entre la Temperatura deseadadel agua y la Temperatura del agua. Unaumento de esta diferencia hará queincrementemos el Flujo de agua caliente(S). Esto producirá, con un cierto retraso,un incremento de la Temperatura delagua (S) y, con ello, una reducción de laDiferencia de temperatura, con lo queestamos ante un circuito equilibrador. Lasdos barras que cortan la flecha que va deFlujo de agua caliente a Temperatura delagua indican la presencia de un retraso.vés del tiempo. Ello “estimula posiblesescenarios para empresas y otras organizaciones,lo cual suponemos decrecesustancialmente la incertidumbre y brindamayor confianza a la hora de implementardecisiones” como dijeran Flood y Jackson(1991).Hoy privilegiamos la utilización de modeloscon “cable a tierra”, que expliciten laspremisas ocultas, analicen críticamente loobvio, destraben de preconceptos las relacionesde causa-efecto, y al mismo tiempoconcreten, en términos cuantitativos“qué pasaría si” se eligiera una u otraalternativa.Los modelos de sistemas dinámicos seexpresan mayormente en “diagramas deinfluencia” que muestran relacionescausales y la interacción entre múltiplesvariables, incluso circuitos de causaciónmutua, retroalimentación, círculos viciososy virtuosos. Las relaciones se muestrancomo flechas, que representan flujos o“ratios”, que conectan los diferentes elementos,estados o “niveles” de cualquiermodelo.Tales modelos pueden utilizarse paradescribir el pasado o para predecir elfuturo del comportamiento de una organización.Sin embargo, su objetivo primordial, en lamayoría de los casos, no es meramentedescriptivo o predictivo, sino proveer unabase sólida para la modificación del modelode comportamiento en sistemas existentes.En los tres casos, el de la descripción, lapredicción y la intervención, los datosnuméricos se utilizan a efecto indicativo,como órdenes de magnitud y marco de

Así pues, tenemos un circuito equilibradorcon un retraso. Pero pasemos ahora a unejemplo más realista: la demanda y laoferta de edificios de oficinas. El Panel Adel Gráfico 6 muestra la tasa de desocupaciónde los edificios de oficinas en elcentro de la ciudad de Boston. El Panel Bmuestra la estructura subyacente. Un incrementode la demanda produce unadiscrepancia entre la oferta y la demanda,una ‘diferencia’. Esta diferencia da lugar aun aumento de los alquileres, lo queconstituye un incentivo para emprendernuevas promociones inmobiliarias. TrasPROBLEMASLos modelos de simulación permiten plantearpreguntas del tipo de “¿Qué pasaríasi...?” En el modelo de la ducha, analizamoslos efectos de reducir a la mitad oduplicar el tiempo que tarda el agua enllegar a la ducha. Hoy el enfoque desistemas y la formulación de modelosestratégicos se utiliza ampliamente enuna gran variedad de empresas y sectorespara resolver problemas prácticos de direccióny planificación de empresas. Algunasde las empresas que aplican esteenfoque son AT&T, BT, Exxon, Ford, IBM,Shell y SmithKline Beecham. Las aplicacionesvan desde generación de escenariosy modificación de la normativa sectoreferencia,sin pretensión de precisión.No se trata de asignar exactitud a variablesesencialmente difusas y aún difíciles deidentificar, sino de señalar tendencias ycambios a través del tiempo. Es muyimportante recordar siempre que lo queimporta no es la exactitud estadística sinola configuración del entretejido de variables.Pensamos que esta conjunción de simulacióny modelos constituye el gran desafíode la segunda mitad de la década de los’90, tanto para IDEA como para las empresasdispuestas a enfrentar el futuro. Lareceta es bien clara: los problemas simpleshay que resolverlos con métodossimples y, cuanto más simples, mejor. Losproblemas complejos requieren solucionescomplejas, con metodologías queenfrenten dichas complejidades con todolo que la moderna tecnología puede ofrecer.No aprovecharlos sería querer resolver losproblemas de hoy con las técnicas deayer. Es en este espíritu que la EscuelaSuperior de Adminsitración de IDEA invitaa las empresas socias a acercarse a nuestrosCentro de “Business Modelling”, cuyaprimera actividad será el seminario de laprofesora van Ackere de la London BusinessSchool señalado en el copete y apartir del cual comenzarán las actividadesabiertas e In-Company para aprovechar lariqueza que brinda esta metodología.ENRIQUE G. HERRSCHERDecano de la ESDA4030201002015105GradosCelsiusCentro deBoston (%)01960 65 70 75 80 85 90añosun período de varios años, esto da lugar aun aumento de la oferta. El retraso entrela acción (emprender promociones inmobiliarias)y el resultado (un aumento de laoferta) origina un exceso de oferta: ladiferencia y los elevados alquileres que sederivan de ella continuarán existiendoaún después de que se hayan emprendidosuficientes promociones inmobiliariascomo para cubrir la diferencia entre ofertay demanda. Para cuando todos los proyectosde construcción llegan a su fin, existeun considerable exceso de oferta en elmercado.¿Y qué si...?Panel APanel AGráfico 5: Una duchaFlujo de aguacalienteRSOTemperatura deseada del aguaDiferencia de temperatura(deseada actual)S15 30 45 60segundosAlquilerSSNuevaspromocionesinmobiliariasRODiferencia(oferta demanda)SSTemperaturadel aguaSOfertaDemandaPanel BTemperaturadeseadaGráfico 6: Tasas de desocupación de los edificios de oficinasPanel Brial hasta diseño de políticas, reingenieríade procesos y análisis de escenarios hipotéticosa nivel de empresa.ACTIVIDADES DE LAESCUELA SUPERIORDE ADMINISTRACIONTRADE - MARKETING& MERCHANDISINGFechas: 22, 27, 29 de mayo y 3, 5 y 12 dejunio de 18.30 a 21.30 horas.Costo: socios U$S 500.-no socios U$S 800.-Profesor: Dr. Jorge SternPLANIFICACION FINANCIERAEMPRESARIAL DE PORTAFOLIOSDE INVERSIONESFechas: 29 de mayo, 5, 12, 19, y 26 dejunio; 3 de julio de 18.30 a 21.30Costo: socios U$S 500.-no socios U$S 800.-Profesores: Ac. Victor Alvarez eIng. Alberto HadidaPROGRAMA DE DESARROLLOGERENCIAL” “UPGRADING”DE LA GERENCIA MEDIAFechas: Inicia el 5 de agosto y finaliza el 4de diciembre (52 clases)Profesores: destacados especialistas delámbito empresario.IDEA mayo-junio de 1996 91

I N F O R M A T I C ASAPacompañandoa la empresaEl quinto proveedor de software más grande del mundoy el primero en aplicaciones de negocios hace unafuerte apuesta en Argentina. Tiene una facturaciónmundial de U$S 1880 millones y logró una local deU$S 5 millones en un solo año.Apoco más de un año dedesembarcar en nuestropaís, SAP - empresalíder de software degestión administrativaen tecnología de cliente-servidor-logró facturarU$S 5 millones. Sibien en un principio seestableció como sucursalde SAP España y Portugal, a mediadosde ese año su directorio decidió queLatinoamérica debía pertenecer comoregión al continenete americano y no aEspaña. Empezó así el camino de la subsidiariaargentina. El año pasado la facturaciónmundial de la compañía fue de U$S1887 millones. Esta cifra losconstituye en el quinto proveedorde software más grandedel mundo y el primero enaplicaciones de negocios. Elcrecimiento experimentado anivel mundial fue superior al40 % con respecto al añoanterior. En América Latinaese crecimiento fue del 360% y en Argentina ascendió al420 %. Nicolás Brunswig, DirectorGeneral de SAP Argentina,cree que aún están pordebajo de su market share enel mundo. Sin embargo aseguraque no van a parar hastaalcanzarlo. Y agrega: “Después, tampoco.”La empresa fundada en 1972 en Alemaniapor cuatro ex-empleados de IBM,cuenta hoy con más de 6600 empleadosy subsidiarias en casi todo el mundo. Suconcepto de desarrollo “following thesun" hace que veinticuatro horas al día setrabaje en el desarrollo de software. Loscentros de Alemania, Estados Unidos yJapón se van relevando en su tarea ycuando uno cierra, el otro se pone enfuncionamiento.SAP produce aplicaciones para elgerenciamiento de los negocios y da soluciónpara las distintas áreas de gestiónadministrativa. Ventas y distribución,Nicolás Brunswig: SAP trabaja las 24 horas-siguiendo al sol- en el desarrollo de software.planeamiento de producción, control decalidad, recursos humanos son algunos delos módulos que comprende e integra elSistema R/3. Esta integración es la quehace posible compartir toda la informaciónen la empresa. Además al ser sistemasabiertos, pueden ser interconectadoscon otros softwares o sistemas externos.Una de las costumbres de SAP es trabajarcon distintos socios o partners. En nuestropaís están asociados con algunas grandesconsultoras como Price Waterhouse,Andersen Consulting o Coopers & Lybrand.En el área tecnológica trabajan junto conOracle, Microsoft y otras importantes compañíasque permiten incorporar nuevastecnologías para ampliar el espectro deproductos de SAP. También tienen sociosespecializados en hardware como IBM,AT &T, Compaq y Hewlett Packard. Recientementerealizaron una alianza conMicrosoft para desarrollar aplicaciones denegocios sobre Internet. La empresa deBill Gates se ocupará de la entrada delusuario en la red mientras SAP tendrá a sucargo los procesos administrativos que allíse generen.Astra, Deustche Bank, Mercedes Benz,Siemens, Edenor, Molinos Río de la Platason algunos de los clientes locales de SAP.Brunswig resalta la necesidad que tienenlas empresas argentinas de modernizarsey reorganizarse en el nuevo contexto decompetencia. “Hay que tener estructurasmás chicas, rápidas y agresivas. Es necesariauna buena infraestructura de informaciónque empieza en una PC, y termina enun teléfono que funciona, o en un celularo en un software para gestión de primeralínea. Ahí entramos nosotros.” El directivode SAP Argentina señala que el mercadolocal tiene un gran potencial ya que hacetan sólo dos años las empresasestán invirtiendo fuertementeen el cambio. El hechode que América del Sursea la región que más crecimientotuvo en inversión eninformática entre el ´94 y el´95 seguramente explica laimportante apuesta de SAPen Argentina.ESTEFANIA GIGANTI92 IDEA mayo-junio de 1996

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C A S O S . E M P R E S A R I O SEl acentoen lainvestigaciónMerck, Sharp & Dohme privilegia lainvestigación y el desarrollo. Facturómás de U$S16 mil millones en 1995, enel mundo, y su matriz piensa desti-nar$1500 millones para I+D en1996.Si conseguimos en investigación un producto"que sea realmente bueno para la gente y quecure una enfermedad, no nos tenemos quepreocupar por los beneficios, vienen solos”,expresa Antonio Mosquera, Gerente Generalde Merck, Sharp & Dohme Argentina,parafraseando al fundador del laboratorio. Lacompañía, que se dedica a la venta de medicamentosbajo receta, se instaló en nuestropaís hace 75 años. Su estrategia mundial sebasa fundamentalmente en la investigación: durante 1996 sedestinarán U$S 1.500 millones para este fin.El directivo de MSD hace sólo un año que se encuentra en el paísy reconoce que el mercado argentino tiene reglas propias queaún le cuesta entender. "Es un mercado muy peculiar por la faltade investigación y por el tema de las patentes. Para lascompañías de investigación es un mercado durísimo. Lanzar unproducto al mercado un añosdespués de una compañía que telo ha copiado, hace que el mercado sea muy complicado”,explica. Y agrega: "Está claro que cuando la empresa, a nivelmundial, invierte U$1500 millones en investigación está a favorde una ley de patentes. Creemos que no es serio que alguien tepueda copiar todo el trabajo de 10 años en un mes sin haberhecho el más mínimo esfuerzo.”En Argentina la empresa cuenta con 250 empleados. A nivelmundial esta cifra asciende a los 44000 trabajadores. Mosqueracree importante destacar la continua presencia de Merck en laArgentina. “En los tiempos de la hiperinflación Merck firmó unacuerdo con la compañía local Sidus, que creemos que es muyseria, para que nos representara en el mercado. Pero siemprehubo gente trabajando para Merck en Argentina, puede ser quehaya bajado un poco el perfil, pero Merck siempre ha estado aquícon una presencia importante a través de Sidus y con gente deMerck trabajando."Las ventas mundiales de 1995 fueron superiores a los U$S 16 milmillones de dólares y experimentaron un 11% de crecimientocon respecto al año anterior. Las ganancias netas del mismoAntonio Mosquera, de Merck, Sharp & Dohme:Investigación y ética son los valores de nuestra gestión empresaria.período estuvieron en el orden de los U$S 3 mil millones. Por suparticipación en el mercado, MSD ocupa el quinto lugar en elranking local de laboratorios. Para este año MSD Argentinaproyecta un incremento del 18 % en las ventas. Uno de losfactores que será decisivo en este crecimiento es la incorporaciónde nuevos medicamentos.Por los equipos de investigación de Merck han pasado 21premios Nobel. Pero la captación de los mejores recursoshumanos y su desarrollo no es la única preocupación de Merck.Hay otro factor que para la compañía también tiene unaimportancia vital: la ética. “Pensamos que nuestra gente tieneque trabajar de una forma muy especial con nuestra misión ynuestros valores. El que trabaja de acuerdo con esos valores yconsigue resultados tiene posibilidades ilimitadas en la compañía.Pero el que consigue resultados pero no trabaja de acuerdoa la misión y a los valores y no trabaja de acuerdo al respeto quemerece la gente de Merck, está fuera de ella”, opina Mosquera.Dentro de la ética de negocios de MSD se establece que si hayun país que tenga normas éticas inferiores a las locales, losempleados deben mantener las suyas. En cambio, si algún paísposee normas superiores, el personal deberá adaptar sus normasa las de ese país. Como parte de su contribución para lograr unamayor transparencia en la sociedad, la empresa tiene planeadoauspiciar un seminario de ética pública que se realizará probablementela primera semana de agosto.Mosquera cree que el objetivo principal de MSD es servir alpaciente y lograr gracias a la investigación un producto quebeneficie a la sociedad en su conjunto. "No tenemos ningunaintención de que nuestros productos se prescriban donde no sedeben de prescribir. Tenemos que darle al paciente lo mejor enel momento idóneo, a través de los profesionales de la medicina.Por supuesto que como cualquier compañía tenemos que tenerbeneficios. Si no tenemos beneficios no podemos destinarfondos a la investigación y ahí se cerraría todo el proceso”,explica. La fórmula podríamos resumirse así: ética sí, beneficiostambién.ESTEFANIA GIGANTI94 IDEA mayo-junio de 1996

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de PablonomíaPOR PEDRO JORGE VULOVICYo tenía un patito, / vidalitá, / con una guitarra.Al cantar decía, / vidalicuá, / y se equivocaba.Horacio Enrique Guillén, Vidalita del Patito Cantor (1)Esta nota podría haberse titulado “Autobiografíade un argentino exitoso”, ya que su objetivo estratar del vigésimoquinto libro de Juan Carlos dePablo. (2) Mientras estaba completando la relecturade “Apuntes a mitad de camino”, ¡zas!, publicó el tercertomo de su “Incompletísimo diccionario de economía”, (3)menos extenso. Dado que soy contador, y no economista,permítanme usar el criterio LIFO (last in, first out, o seaúltimo entrado, primero salido), y comenzar por el“Incompletísimo tres”.Como en los tomos anteriores, el libro incluye concisasbiografías de economistas, breves explicaciones de términoseconómicos, claras y ocurrentes, y también sucintasrelaciones entre dos o más términos. Cuarenta y uno,cuarenta y tres y dieciséis artículos, respectivamente, quesuman cien.Como si eso fuera poco... una innovación:agrega al comienzo del tomo el resumen enespañol de dos extensas biografías recientes,publicadas en inglés, relativas a dos personajesno economistas: Francisco Franco visto por elhistoriador inglés Paul Preston y la autobiografíade Nelson Mandela, (4) a quienes les ha dedicadomucho más espacio que a los principales economistasdel tomo: Pinedo, Diéguez y el premioNobel William Arthur Lewis. (5)La que más me gustó fue la biografía deDiéguez, ya que en ella (tal vez la más trabajaday la más meditada, pues fue un tema central de otro libro,cuya recensión podrá encontrar en mi nota de la RevistaIDEA N° 190) (6) es donde mejor ha logrado fusionar loracional con lo emocional.Pero volvamos a los “Apuntes a mitad de camino”. Unprejuicio: toda autobiografía es una novela. Es la vida dealguien que desde su punto de vista construye una obraliteraria. De manera que JCdP, quien sólo excepcionalmenteha recibido comentarios bibliográficos de suscolegas (el de José Luis Machinea sobre el primer libro demacroeconomía), (7) no los va a recibir ahora de ellos,primero, dado como son, y segundo, dada esta temática.Menos todavía puede esperar de quienes, sintiéndosemiembros de la selecta “intelligentsia”de la pluma, han deconsiderarlo un advenedizo de la literatura, para ponerloen términos suaves. (8)Bueno, tendrá que conformarse con lo que sigue... (9) Lasprimeras cuatrocientas páginas, cuatro quintas partes de laobra (23 de sus 33 capítulos, en adelante C.), son un relatocronológico de la vida de JCdP. (10) Quien no nació en 1944,como dice la solapa de Planeta en su libro “Quién hubieradicho”, sino el 25 de noviembre de 1943, según consignael C.0. (11) Que no nos dice dónde.Suponemos que en la Capital Federal, porque en el C.2afirma “soy porteño”.Después nos cuenta en distintos capítulos, con método,sobre su familia, su casa, su barrio, sus amigos, sus cambiosde barrio, el primario, el secundario, la universidad: la UCA,que ocupa el C.10. Adelanta el posgrado en Harvard alC.11, para tener toda la serie de su educacion formal enseguida. Inicia después el relato de las experiencias detrabajo: en el estudio del Contador Llado, el CONADE, elInstituto DiTella, FIEL, el servicio militar en el Ejército, elMinisterio de Economía, IDEA, su estreno comocuentapropista, el periódico “El Cronista”, “Carta Económica”,y finalmente, su estudio, Depabloconsult, o DPC,con lo que llega a 1993, en el C.29.En las últimas cien páginas, el último quinto dellibro (C.23 al 33), deja lo cronológico e incluyetres capítulos que conciernen a su actividadprofesional como autor, profesor, conferencistay comunicador. Se refiere a premios, viajes,encuentros, él y la asociación de economistas.Concluye declarando su escala de valores, quenos lleva de regreso al autorretrato.Para todos esos contenidos, JCdP debe habertrabajado con agendas y demás ayudas escritasen apoyo de su muy buena memoria natural.Además, me consta que se tomó el trabajo de enviarle amuchos amigos los originales del capítulo en que figurabanpara recibir observaciones sobre los hechos. (12) Poreso, va a ser difícil que un tercero pueda mejorar omodificar lo que nos deja por escrito sobre sí y muchosde los hechos. Acerca de las opiniones, por supuesto,queda amplio margen de discrepancia.Aquí, un par de comparaciones.Cuando recibí el volumen impreso, al ver la extensión deltexto y los cincuenta años de vida, me vino inicialmentea la memoria “Mi vida (1813-1868)”, autobiografía deRichard Wagner, incluída en las traducciones al castellanode la colección Turner Música que dirige el músicoespañol Luis de Pablo (SIC). (13) Pero con la relectura de laparte cronológica de la obra, el paralelo se desplazó a otrabiografía. Al “Wolfgang Amadeus Mozart” de Jean yBrigitte Massin (de la misma colección). (14) Porque, como96 IDEA mayo-junio de 1996

los “Apuntes”, también tiene un tratamiento en dospartes, donde la primera, titulada “Biografía”, de casiochocientas páginas, sirve de base para desarrollar lasegunda, “Historia de la obra”, de muy poco menosextensión. Con respecto a ella dicen: “Cada unade sus obras tiene su historia propia, pero,cuando las examinamos aisladamente, sólo podemos,en muchos casos, contar la ‘pequeñahistoria’. Si la volvemos a colocar, en cambio,entre las obras que la preceden y la siguenempezamos a ver que pertenece a una historiamás larga, más compleja, más íntima, a menudomás rigurosa de lo que inaginábamos. ... ...Solamente si logramos descubrir, a través deinnumerables intermitencias, una infatigable coherenciaíntima, es cuando podremos medir loque la obra ofrece.” (15)Con la mejor herencia que le dejaron sus padres, unaformidable salud física y mental, JCdP ha escrito no sólosus veintiséis libros, sino unos 350 artículos académicos yotros 2.500 artículos periodísticos más, que son motivo delC.23, (16) donde nos cuenta cómo se imagina al lector, sutécnica de redacción y su autoevaluación de lo que hapublicado.Dice que “escribir genera dos productos, el escrito y elaumento de la destreza para escribir”, a los que mepermitiría agregar dos más.Un tercer producto, también centrado en el escritor, es elconocimiento ordenado que él obtiene de los contenidosde su escrito (la comunicación del autor consigo mismo,la puesta en orden de sus pensamientos), que no es lomismo que el escrito, en cuanto a medio de comunicacióncon los demás, ni la destreza en escribir. Y un cuartoproducto, muy difícil de medir: la influencia que puedeejercer sobre los lectores.La lectura de este libro me indujo a reflexionarsobre mi vida, sobre cómo enseño y sobrecómo aprendo. Por eso creo que es una obra devalor, además de entretenida.Pero estoy seguro de que lo más provechosode los “Apuntes” fue para su autor, que tras estelargo ejercicio se conoce mucho más a simismo. Por algo nos aclara que está “a mitad decamino.”Como decía Al Jolson al final de cada interpretación,“¡Todavía no han oído lo mejor!”NOTAS.(1) Fragmento; véase Graciela I. Pellizzari de Sosa Rojas, “Unanueva visión de la poesía”, Ediciones Braga S.A., Buenos Aires,1990, página 120.(2) Apuntes a mitad de camino (Economía sin corbata), EdicionesMacchi, Buenos Aires, 1995.(3) Ediciones El Cronista, Buenos Aires, 1996.(4) Paul Preston, “Franco”, Basic Books, New York, 1994, y NelsonMandela, “Long Walk to Freedom”, Macdonald Purnell, Randburg,1994.JCdP agrega que ha leído la última obra de Henry Kissinger,“Diplomacy”, Simon & Schuster, New York, 1994, en el copete queprecede ambas notas. No es de los economistas que sólo leeneconomía.(5) A Franco, veintiséis páginas; diez a Mandela. La extensiónpromedio de las notas sobre términos y relaciones es de dospáginas, en tanto que las biografías tienen una extensión promediode tres páginas, pero con un rango de variabilidad mayor: desdeapenas una página para Hotelling y Montchretien, hasta cinco paraDiéguez y un máximo de seis carillas para dospersonajes: Pinedo y el premio Nobel Lewis.Como JCdP primero explica que Lewis era negro ydespués indica que era oriundo de Santa Lucía, meparece oportuno aclarar que no se trata de unmazorquero de la famosa parroquia donde vivía larubia pulpera cantada por Héctor Pedro Blomberg,sino de Saint Lucia, una isla de unos 600 kilómetroscuadrados - nuestra Capital Federal tiene 200 - sita enel Caribe, ex colonia británica y estado independientedesde 1979.(6) Héctor Luis Diéguez, Miguel Sidrauski y loscomienzos de la licenciatura en economía en laArgentina, Fundación Banco de Boston / EditorialSudamericana, Buenos Aires, 1995.(7) Macroeconomía, Amorrortu Editores, Buenos Aires, 1976.(8) Posiblemente con esta obra se puso en tierra de nadie. Porquesi en algún sector hubiesen sentido una invasión a la territorialidad,ya lo estarían mordiendo...(9) Esto no es tan así, ya que ha habido dos comentarios previosa éste. El de Daniel Y. Della Costa, en “El Cronista” y el de GetulioSteinbach, en “Desarrollo Económico”.(10) No estrictamente cronológico, porque adelanta algunossucesos (el posgrado en Harvard) y pospone otros (por ejemplo elservicio militar diferido que fue inmediatamente previo al posgrado).(11) Un año de menos es un error; diez, es coquetería. Cuac.(12) Leí la versión preliminar del capítulo titulado “IDEA” mientrasla obra estaba en proceso, posiblemente a comienzos de 1992 ysólo procuré añadir datos, sobre los hechos allí mencionados, oagregar hechos omitidos.(13) Traducción del alemán de Angel F. Mayo A.; Ediciones Turner,Madrid, 1989. Wagner, a diferencia de JCdP, consideró que “nopodría considerarse su publicación hasta un tiempo después de mimuerte”.En cuanto a Luis de Pablo, es un bilbaíno nacido en 1930, queademás de componer música (incluyendo el fondo musical de másde veinte películas españolas, entre ellas, varias deSaura) ha publicado por lo menos dos libros: “Lo quesabemos de música”, Gregorio del Toro, Madrid, 1967,y “Aproximación a una estética de la música contemporánea”,Ciencia Nueva, Madrid, 1968, según el ApéndiceIV de su biografía escrita por J.L.García del Busto,Espasa Calpe, Madrid, 1979.(14) Traducción del francés por Isabel de Asumendi;Ediciones Turner, Madrid, 1987. Estos autores tienenuna biografía anterior de Ludwig van Beethoven quehasta ahora no pude encontrar.(15) Idem, página 17.(16) JCdP no ha inventariado los videos de susentrevistas televisadas. Con una selección de los textosde las mejores podríaeditar un volumen por el estilo de “Diálogos”, de María E.Vázquez, Emecé, Buenos Aires, 1978.Una salvedad: Si bien consigna correctamente 23 colaboracionesen Revista IDEA desde 1977 hasta 1979, ha omitido considerar seispiezas más extensas publicadas posteriormente, entre 1983 y 1988,en las páginas del Sistema de Actualización Empresaria, SAE, de lamisma Revista. Ver el “Indice Acumulativo 1976-1992” preparadopor Gloria Pérez Ferreira.IDEA mayo-junio de 1996 97

Humor98 IDEA mayo-junio de 1996...y desde que me hice hacer estas charreteras, vea cómo cambió la situación

C O M E R C I O . E X T E R I O R&PymesMercosurUna fórmula con futuroEl desarrollo de la Pymes en la Argentina y la consolidación del Mercosur son dosprocesos que, según todos los indicios, avanzan en forma razonable, a pesar de lasprevisibles obstáculos y dificultades. Para explorara las relaciones entre ambos, asicomo sus perspectivas, IDEA entrevistó a Elvio Baldinelli, ex Secretario de ComercioExterior, vicepresidente de la Cámara de Exportadores y director de la FundaciónBanco de Boston.L- Hay una preguntaobligada ¿Mercosurfavorece a lasPYMES?- Es indudable que lasfavorece mucho. Pordos razones. Primero,porque ha resultado unmercado muy importantepara Argentina engeneral. En el ´90 el 12 % de las exportacionesiban a Brasil.Hoy la cifra llega al 26%. Ha habido un incrementoenorme delcomercio.En todo: productosagropecuarios e industriales.La segunda razónes que Brasilconstituye una esperanzamuy gran-de para las PYMES.Uno de los problemasque tienen las empresasmedianas y pequeñases el gasto querepresenta acceder aun mercado nuevo.Son gastos de ir a exposicionesy ferias,100 IDEA mayo-junio de 1996viajar, visitar a los clientes. Es muy difícilvender por carta. La presencia personal escasi indispensable. Y eso cuesta dinero.Para una empresa grande ese dinero no essignificativo. Pero sí lo es para una PYME.De modo que tener un mercado cercaque implique menores gastos de transportey menor ausencia del empresa-rio es muy positivo.- ¿Qué otras ventajas presenta estemercado para una PYME?- Otra de las ventajas del Mercosur es queno hace falta conocer otro idioma parapoder tratar el negocio. Cosa que nosucede en otras partes. Además son mercadoscon menos exigencia. No tienen larigurosidad de un mercado japonés o deuno norteamericano en materia de calidado de especificaciones. En Brasil las exigenciasson muy parecidas a las nuestras.Y por supuesto las empresas cuentan conla ventaja de no pagar el derecho deimportación en Brasil,con lo cual entrancon una ventaja detipo económico. Todoesto hace que si lasPYMES van tomandoempuje en el comerciointernacional, lohagan con mayorfuerza en relación aBrasil.- ¿Cuál es el papelque tiene el aprendizajeen este ne-gocio?- Una vez que la empresaaprendió a embalar,a hacer un costede exportación, sepuede lanzar a otros

mercados. Ademáscrea precedentes.Para conseguir uncliente en el mundoes indispensable decirdónde ha vendidouno antes. De lo contrariola gente no compra.Hay un parecidoque me gusta hacer.Es el de la personaque sale por primeravez a buscar trabajo.Le preguntan si tienealguna referencia, y sino la tiene, no la toman.- Se hace una especiede círculo vicio-so- Exacto. Un círculo vicioso que por logeneral rompe algún tío que la toma.Luego cuando se puede dar una referencia,buena por supuesto, es más fácil tenerun segundo o tercer empleo. Lo mismopasa con el comercio internacional. Si unova al exterior y le dice a un comprador queva a inaugurar con él su acción exportadora,es muy probable que el otro no le compre.Iniciar el oficio en Brasil es muchomás fácil. No es muy distinto que vendera Tucumán. Incluso el transporte puedehacerse con camión. No es necesariotener una carga para barco que debe tenerun volumen mínimo.- Y en Argentina ¿Qué lugar ocupanlas PYMES?- Argentina tiene mucha chance de serun país de empresa PYME por razonesculturales, por la importancia que tiene lacorriente inmigratoria proveniente de Españae Italia- dos países donde las PYMEStienen gran importancia- y por cierta actitudargentina a querer ser independiente.Hay una comparación con Brasil que esmuy interesante. Las empresas de camionesen Argentina son generalmente individuales.La gente quiere ser dueña de sucamión y operarlo. Un buen camionerotrabaja en una empresa hasta que ahorrólo suficiente como para comprar su propiocamión. En cambio, en Brasil hayempresas que llegan a tener hasta 700camiones. Es un país donde la gran empresatiende a afianzarse mucho.- Usted habló recién de Brasil ¿Cuál esla importancia de las PYMES en otrospaíses?- Hay países donde tienen mucha importancia.Esto se ve en Italia o en Alemania.Si uno ve lo que han hecho las PYMES enItalia, y aún en Francia a pesar de que nohan tenido tanto éxito, se ve cuántas cosaspueden hacer como creadoras de empleoy como exportadoras. Toda la exportaciónde zapatos italianos, de tejidos, lamoda italiana es toda obra de PYMES. Allíno hay empresas grandes. La cosmética yla moda de Francia es también obra dePYMES. En cambio, en Japón éstas noposeen tanta magnitud. Las que exportanson las grandes empresas. En Taiwán porlo general la pequeña o mediana empresaproduce para una más grande que es laencargada de hacer la exportación. Otrasveces exporta directamente. En la India ledan a las PYMES una cantidad de ventajasque son exageradas. Hay ciertas produccionesque solamente una empresa PYMEpuede hacer. Eso condena a una producciónineficiente y a precios muy altos. Esuna exageración.- Mirando un poco hacia atrás ¿cúalesfueron los principales avances delMercosur?- El Mercosur ya ha hecho las cosas fundamentales:desgravó casi todos los productoe hizo arancel externo común para casiel 85 % de ellos. El acuerdo de librecomercio con Chile también es muy importante.Hay un acuerdo bastante avanzadocon Bolivia y también una intenciónde trabajar enseguida con Venezuela, conla cual Argentina no tiene mucho comerciopero sí Brasil.- ¿Qué sectores se han visto másfavorecidos en el intercambio?- Para Argentina hay cosas que ya son unarealidad y que tienenmucho futuro. Porejemplo la parte agrícola.Han aumentadomuchísimo las exportacionesde arroz. Estole ha traído un granbeneficio a las provinciasarroceras, sobretodo a Entre Ríosy Corrientes. La demandade arroz quetiene Brasil es muygrande ya que es unelemento básico desu alimentación. Demanera que hay unmercado que ya esimportante y que vaa seguir siéndolo.- ¿Qué otros productos que formanparte de la dieta brasileña provienende nuestro país?- Brasil compra también muchos lácteos.Se beneficia a toda la Pampa Húmeda. Enla dieta brasileña el poroto negro es fundamentaly éste es una producción deprovincias argentinas como Salta y Jujuy.Las manzanas no anduvieron muy bien alprincipio porque Brasil tenía un ciertoproteccionismo. Hoy además, ha desarrolladouna producción de manzanas devariedades bastante aceptables en el surde Brasil y en este momento está andandomejor. Ahí también hay una posibilidadimportante. Desde ya, como siempre,vendemos harina de trigo. De manera quedesde el punto de vista agropecuario esimportante y está favoreciendo a distintasprovincias. Brasil además compra verdurasy legumbres y eso está favoreciendo aMendoza, San Juan y Tucumán. Provinciasque también tienen necesidades de empleo.Desde el punto de vista agrícola elefecto es muy grande y va a seguirsiéndolo. Brasil tiene 160 millones dehabitantes, necesidad de importación dealimentos y la va a seguir teniendo.- Y en la exportación de productosmanufacturados.IDEA mayo-junio de 1996 101

¿Cómo nos estáyendo?- Exportamos manufacturasque no sonsolamente automóviles,que es una ventacalzada. Exportamosmaquinaria, envasesy productos químicos.Hay una gran gamade productos industrialesque están yendoa Brasil. Y estamoscreciendo más en lasexportaciones alMercosur que en lasexportaciones al restodel mundo en materiade productos industriales.Y ahí haytanto PYMES como empresas grandes.- Finalmente llegamos a un acuerdocon Chile ¿Qué pasará de ahora enmás?- Es importante aclarar que Chile noaceptó ingresar en el Mercosur. Lo queestá haciendo es una zona de libre comercio.La gente lo llama ingreso pero no esingreso. Ingreso es entrar como miembropleno. Tener el mismo arancel externocomún.- Eso a Chile no le conviene.- Para nada. Chile no lo quiere tenerporque ellos tienen un arancel único ymás bajo que el que tiene Mercosur. Novan a ingresar y posiblemente en muchísimosaños. A partir del acuerdo variascosas son importantes. Primero, no perderlo logrado. El 4 % de la exportaciónargentina va a Chile y eso no es poco ypara algunas empresas es vital.- ¿Qué pasaba si no se llegaba a unacuerdo ?- El peligro era dejar caer todas las preferenciasque se tenían en ALADI con locual muchas corrientes de exportaciónargentina a Chile se interrumpirían congran daño, sobre todo de las provinciasmás cercanas. Exportamos unos 400 productosindustriales en distinto grado. Aveces no son exportaciones enormes peroson importantes para el país y para lasPYMES que tienen un mercado cercanomuy seguro, muy estable, sin los problemasde inestabilidad que tiene Brasil. Secorría el riesgo de perder un excelentemercado. También Chile se hubiera perjudicadosi eso pasaba. Un 12 % de laexportación chilena va al Mercosur. Ese es102 IDEA mayo-junio de 1996el motivo por el cual se ha negociado contanto empeño y por tanto tiempo, de losdos lados. Parece que ahora se ha llegadoa un acuerdo casi final .- Evidentemente restan algunas co-sas por resolver ¿Cuáles son?- Quedan unos cuantos puntos ahí colgan-PROYECTO CONJUNTOLa Fundación del Banco de Boston, en elmarco del programa "Metas para el FuturoArgentino", organizó un concurso destinadoa identificar proyectos para desarrollarempresas en las regiones del Noroeste yNoreste argentino. Se apunta tanto aemprendimientos asociativos como aPYMES. En la selección se dará preferenciaa aquellos proyectos que impliquen mayorcreación de empleo, especialmente la utilizaciónde mano de obra calificada disponibleen la región. Además, los proyectosdeberán incluir la posibilidad de exportaro de vender al resto del país. De todos lostrabajos presentados se premiarán catorce.Habrá dos premios de U$S 3000 para cadaregión y cinco menciones especiales.El concurso se realiza con la FundaciónExportar del Ministerio de Relaciones Exteriores,el Ministerio del Interior que tiene unfondo de apoyo para microemprendimientosy la Subsecretaria de la pequeña y MedianaEmpresa que posibilitará el subsidio decréditos.do de los cuales lospeores son los agrícolascomo se sabe dellado chileno. Del ladonuestro, de textiles yde zapatos. Todo elmundo está muy confiadoen que terminarábien y que estaráfirmado para junio. Locual significa que losproductos para los cualestenemos preferenciaen Chile seránmuchos más. Y por lotanto podremos exportarmás productosindustriales. Tambiénes un beneficio paralas PYMES por las mismasrazones que Brasil- ¿Cómo ve el futuro del Mercosur?- Depende de como ande la economía delos países que lo integran. Si la economíade esos países va bien, el Mercosur andarábien. Si anda mal, el Mercosur andará mal.Nosotros estamos como ya sabemos. Tenemosrecesión pero hay esperanza deque este año comencemos a salir de ella.Somos una parte importante de Mercosur.Pero la parte más importante es Brasil.Hasta ahora ha venido creciendo conmucha fuerza pero todavía tiene problemasserios no solucionados en su economía.Problemas de presupuesto, deprivatizaciones. De los deberes le faltanvarios. Yo confío en que los van a hacer.Entre otras cosas por la fe que me inspirael Presidente Cardoso. Tal vez llevará mástiempo del que llevó acá, pero va a irllevando las medidas a buen puerto. Brasiles fundamental para que el Mercosurande bien. Si anduviera mal, el Mercosurse atrasaría 2 ó 3 años. Yo confío en quetodos estos países van a andar bien. Por lotanto el Mercosur también andará bien.- ¿Y por qué no anduvo bien la ALALC?- La causa fundamental es que en la épocaen que la ALALC se puso en marcha lospaíses tenían altísimos aranceles de importación.Eran aranceles prohibitivosprovenientes de economías totalmentecerradas. En una economía cerrada elempresario está acostumbradoa considerar el mercado como

cautivo. Entonces la posibilidad de quepudiera venir competencia de un país deal lado, aunque no fuera un paísindustrializado, hacía que se resistieraenormemente la baja de aranceles. Laresistencia fue enorme. Además, en economíascerradas se pueden hacer ciertascosas desde el punto de vistamacroeconómico que no se pueden haceren un país con una economía abierta.Por ejemplo, tener una gran inestabilidadde tipo de cambio. Cuando en Argentinala economía era cerrada teníamosdevaluaciones y sobrevaluaciones permanentesy muy intensas. No importabamucho porque total la economía estabaaislada del mundo con una gran barreraarancelaria. También lo estaban Uruguay, Chile, Perú y Colombia.- Pero la economía finalmente seabrió.- Cuando eso pasa, como ahora, las cosascambian. Primero, está abierta al mundo.Los aranceles son bastante bajos comparadoscon los anteriores. La gente estáacostumbrada a tener que competir conproductos de Taiwán, de Corea o deAlemania. Y si está acostumbrada a competircon estos países, lo está también acompetir con Brasil o con Chile. El que nopuede competir ya cerró. Esa es la realidad.Y el que está compitiendo es quepuede competir también con vecinos.Además no existen más esas alteracionesde tipo de cambio. Tenemos tipo decambio fijo. En una economía abierta nose puede, ni tampoco es necesario, tenervariaciones tan intensas. Todas las variableseconómicas están más controladas.Ese es el motivo de la falla principal deALALC.- ¿Qué otros factores influyeron ensu fracaso?- Uno muy importante es que erandemasiados países. Once países con derechoa veto hacía que siempre para cualquieriniciativa alguien vetara. Lo únicoque se aprobaba era la postergación de lareunión. Realmente nunca se llegaba anada. Con el Mercosur llegar a acuerdo esmás sencillo.- Volviendo a las PYMES ¿Qué medidasse deberían tomar para fomentarlas?- Yo creo que lo que se está haciendo aldarles una ventaja en los créditos es importante.Desde la Subsecretaría de laPequeña y Mediana Empresa se dan créditosa una tasa subsidiada. Con eso creoque es suficiente. Y además mantenerciertas cosas que están ahora presentescomo es la posibilidad de reequiparseimportando maquinaria. Un tema importantees el crédito. Y esto depende de quela gente se decida a depositar su plata enlos bancos y que los Bancos decidanprestárselo a las PYMES. El Gobierno nopuede forzar este paso. No puede decirlea los bancos que tienen que prestar. LosBancos van a prestar cuando considerenque la PYME lo va a devolver. Eso vendráde a poco. Va a llevar años. Además conla apertura de la economía hubo muchasPYMES que cerraron porque estaban enmanos de empresarios que no conocíanbien el negocio y que solamente trabajabanporque tenían una gran protecciónarancelaria. La PYME es la expresión delhombre que hace su propio negocio. Es eltejido básico de la sociedad. Hay queesperar que venga una nueva generaciónde PYMES, con nuevos gerentes, nuevospropietarios. Y creo que está viniendo.ESTEFANIA GIGANTIIDEA mayo-junio de 1996 103