Directorio 1996-1997 - Diseño Gráfico Ribeiro

arrabio tuvo un estirón del 70 por ciento,la chapa laminada en caliente se multiplicópor dos y la chapa laminada en fríocreció una vez y media. Los revestidoscrecieron hasta casi tres veces sobre elnivel de 1992. Un factor de gran importanciaque reduce los tiempos de elaboraciónconsiste en que toda la producciónde chapas se hace a través de máquinasde colada contínua, que como su nombrelo indica, es un proceso que elimina pasosintermedios. El acero líquido que surge delos equipos LD no se vacía en lingoteras,sino que se transforma en planchones enesas máquinas.Los ingenieros han logrado que el costode la tonelada de la chapa laminada enfrío de Siderar sea menor que el de sucompetencia de Australia, Brasil, Coreadel Sur, Japón, Estados Unidos y Alemania.Mientras que en este ultimo país la toneladaasciende a US$ 600, la producción deSan Nicolás no llega a US$ 450. En términosdel economista Michael Porter, Siderarse fabricó “ventajas competitivas” y espor ello que en 1995 exportó a 40 paísesproductos por US$ 250 millones a lugarestan distantes como Asia, Australia, Europay América del Norte. A pesar de larecesión de 1995, la empresa logró aumentarsus despachos gracias a la exportaciónque compensó por demás la caídadel mercado interno. Mientras que en elejercicio 1992/1993 los despachos fueronde 1.280.000 toneladas, en el ejercicio1994/1995 se alcanzaron 1.520.000 toneladas.“La concentración en los productos demayor valor en el mercado fue otra denuestras tácticas”, dijo Javier Tizado, vicepresidenteejecutivo de Siderar. Mientrasque antes SOMISA elaboraba cientos deproductos no planos de distintos largos yespesores como palanquilla, rieles paraferrocarril o varillas redondas de bajovalor, la nueva conducción eligió a laschapa laminadas en caliente, en frío yrevestidas, galvanizadas, elec-trocincadas,prepintadas, de hojalata y conformadaspara la industria vial.O sea que se concentró en laminadosplanos y cerró todas las otras plantas. Nosólo siguió el consejo de “zapatero a tuszapatos”, sino que eligió lo que mejorsabía hacer y, por si fuera poco, se dedicóa los productos siderúrgicos de mayorvalor.Pero si la ingeniería industrial le permitiócontar con una planta que funciona como34 IDEA mayo-junio de 1996Javier Tizado: "Nos concentramos en losproductos de mayor valor en el mercado."un reloj, el management comercial no sequedó atrás . Por de pronto se tomó ladecisión y se implementó que todas lasplantas consiguieran la certificación de lanorma ISO 9.000. Como para no dejarningun detalle suelto, también se pusoénfasis en otros aspectos adicionales comola formación de seis “unidades de negocios”que operan en forma independiente,las que sirven a diferentes segmentosdel mercado y en las cuales se da unservicio personalizado a los clientes.Las unidades están orientadas a servicios,envases, construcción, agro y vial, productoscomerciales y exportaciones, yautomotores y electrodomésticos. Cadaunidad de negocio es responsable de lasventas, comercialización, asistencia técnicay crédito a los 1.000 clientes de lacompañía. Un ejemplo es el nuevo esquemade relación con la industria automotriz.Antes se le entregaba la chapalaminada en frío y con ella los fabricantesde automotores cortaban las partes quenecesitaban. Ahora, en cambio, se entregacada pieza ya cortada con lo cual losfabricantes se ahorran stocks, procesos ymaquinaria especial. Por supuesto, el precioes otro, pero ambos, abastecedor ycliente, ganan con el nuevo esquema. Y siambos ganan, el negocio es bueno lo quesignifica contratos a largo plazo.Por si fuera poco la compañía puso énfasisen la entrega “just in time”. El resultado deesta política de co-mercialización es queSiderar aumentó su participación en elmercado interno del 56 por ciento en1992 al 78 por ciento en 1995.Tal vez una de las decisiones más racionalesfue dar en concesión una serie detareas sobre la base de que “sabemoshacer acero, pero no somos los mejoresmanejando puertos o generando energíaeléctrica”. Con esa forma de pensar Siderarentregó en concesión una serie de actividadescomo las siguientes. Una usina térmica de 100.000 kilovatiosque operaba al 50 por ciento de su capacidadcuando era estatal y ahora trabaja alciento por ciento. La energía que noutilizan San Nicolás o Ensenada se vendeen el mercado eléctrico interconectado. Un puerto en San Nicolás en el quepueden atracar barcos de 30.000 toneladasy que tiene capacidad para movilizar4 millones de toneladas de productos alaño. La operación ya fue adjudicada y ellicenciatario comenzará a operarlo en juniopróximo. La fabricación de oxígeno y otros gasesindustriales, algunos de los cuales sontomados del alto horno y reciclados. Esosgases sirven para mejorar la performanceproductiva del arrabio y acero líquido. La recolección de chatarra en sus plantaspara ser recicladas nuevamente en elalto horno de San Nicolás.Recientemente Siderar lanzó al mercadobursátil 40,1 millones de acciones quefueron valoradas en US$ 89 millones, lasque representan el 10,5 por ciento delcapital. La Organización Techint controlael 54 por ciento de Siderar. Según losbalances de las empresas, las ventas deTechint durante 1995 fueron de US$ 3.500provenientes de más de 60 empresaspropias y participaciones en otras compañías.En la Argentina las principales sonSiderar, Siderca, Techint , Tecpetrol, Caminosdel Oeste y Saneamiento y Urbanizaciónmientras que en el extranjero sonTamsa en México y Dalmine en Italia. Enla Argentina tiene una participación muyimportante en Telefónica, Edelap,Trasportadora de Gas del Norte y FerroExpreso Pampeano.