Directorio 1996-1997 - Diseño Gráfico Ribeiro

SucesosComportamientoEstructurase encuentran procesos como laacumulación de materiales, personaso equipos, la obsolescenciay el envejecimiento, así comolas políticas y los procesos detoma de decisiones. Entre estosúltimos se encuentran factorescomo los canales de información,los sistemas de recompensas,los valores personales, lastradiciones, las expectativas ylas demoras temporales, que conjuntamentedeterminan qué elementostienen en cuenta los decisores,cómo reaccionan y con qué rapidez lohacen. Todos estos elementos forman laestructura de un sistema. Como se ilustraen el Gráfico 2, es esta estructura subyacentela que determina el comportamientode las personas, el cual, a su vez, dalugar a los sucesos que observamos. Porejemplo, un problema estructural en elsector de la pesca es la dificultad que tantolos pescadores como los biólogos marinostienen para evaluar el grado de agotamientode los recursos pesqueros. Dadoque los bancos de peces, como por ejemplode bacalaos o de abadejos, se concentranen pequeñas áreas bien conocidas, esfácil recibir la falsa impresión de que hayun gran volumen de peces, cuando, enrealidad, el resto del océano se encuentrapeligrosamente agotado. En este ejemplo,las tradiciones de los pescadores (laszonas en las que pescan) y el instintogregario de los peces forman parte de laestructura del sistema. Esta estructura dalugar a un comportamiento específico (lafijación de cuotas de pesca demasiadoelevadas) y causa un suceso (el agotamientode los recursos pesqueros). Describirla estructura de un sistema puedeser una ardua tarea. Los diagramas derelaciones causales ofrecen un lenguajevisual accesible para hacerlo.Gráfico 2: La estructura determina elcomportamiento y los sucesosEjemplo: El problema de exceso de pesca.Agotamiento de la pesca.Fijación de cuotas de pesca demasiado elevadas.Retraso en advertir la reducción de laspoblaciones de peces.Precisiones políticas de los pescadores.instinto gregario de los peces.de la flecha indica que ambos conceptosvarían en la misma dirección: al aumentarel hambre, también lo hace la cantidad decomida ingerida. La O que aparece sobrela flecha que va de Cantidad de comidaingerida a Hambre indica que, en el casode esta relación causal, ambos conceptosvarían en direcciones opuestas: al aumentarla Cantidad de comida ingerida, disminuyeel Hambre. En conjunto, el circuitoindica que el Hambre origina un aumentode la Cantidad de comida ingerida, la cual,a su vez, produce una disminución delHambre, con lo que contrarresta el aumentoinicial. Por ello, este tipo de circuitosrecibe el nombre de circuitosequilibradores (como se indica con la B,del inglés balancing que aparece en elcentro del circuito). El nivel de HambreHambreOresultante a lo largo del tiempose ha representado en el Panel Bdel Gráfico 3, en el que la líneahorizontal representa el nivel dehambre deseado. El circuitoequilibrador presenta un comportamientoque permite el cumplimientode los objetivos delindividuo. Los circuitos de relacionescausales son o bienequilibradores (como el del Gráfico3) o bien de retroalimentaciónpositiva, como el que seilustra en el Panel A del Gráfico 4.Veamos lo que pasa cuando se produceun aumento del personal de ventas. Estoda lugar a un incremento de las ventas, loque se traduce en un incremento delpresupuesto de marketing y, por consiguiente,en un nuevo aumento del personalde ventas. Si no hay ningún otro factorque afecte al sistema, el comportamientoresultante a lo largo del tiempo sería elque aparece representado en el Panel Bdel Gráfico 4: un crecimiento exponencialilimitado.Gráfico 3: Circuito equilibrador: hambrePanel ABSComidaingeridaHambrePanel BTiempoComida ingeridaCircuitos simplesEl Panel A del Gráfico 3 muestra uncircuito causal simple que relaciona elHambre con la Cantidad de comida ingerida.La flecha que va de Hambre a Comidaingerida indica la existencia de unarelación causal entre estos dos conceptos:una variación en el nivel de Hambreorigina una variación en la Cantidad decomida ingerida. La S que aparece encimaPersonalde ventasSGráfico 4: Circuito de retroalimentación positiva:personal de ventasPanel ABPresupuestode marketingSSVentasPersonalde ventasPanel BTiempoIDEA mayo-junio de 1996 89