Directorio 1996-1997 - Diseño Gráfico Ribeiro

doso procesamiento para la producciónde sufisoxasol y luego modificó las vitaminasB1, B6 y B12 logrando una absorciónmás lenta y controlada. En 1960 fue laprimera compañía latinoamericana enproducir dos importantes antibióticoscomo las penicilinas procaínica ybenzatínica.Un hito importante consistió en la inauguraciónen 1970 de la planta farmoquímicade City Bell.Con ella nació una etapa innovadora en laproducción de materia prima para la posteriormanufactura de formas farmacéuticas.En ese año produjo ampicilina porprimera vez en América Latina, luego deobtener por fermentación el núcleo básicode penicilina y sintetizar la gran familiade ese antibiótico.Pocos años después, en 1978, fue pioneroen la elaboración de gentamicina. Lostécnicos investigaron la tecnología paraque una pequeña muestra de 10 gramosobtenida por sus químicos se convirtieraen un proceso industrial a gran escala enreactores con más de 6.000 litros desustancia activa. “A eso se le llama desarrollotecnológico”, destacó Juan CarlosBagó.Otra táctica empresaria que ha sido desarrolladaen forma muy intensa en losúltimos años son las alianzas estratégicascon laboratorios de primer nivel internacional.Bagó vende o fabrica medicamentosbajo licencia, entre otros de Sandoz, deSuiza; Nutricia y Kasdorf, de Holanda;Pfizer, de Estados Unidos; Fujisawa, deJapón; Heinrich Mack, de Alemania; Serviery Sanofi, de Francia; Inalco, de Italia; AsturPharma, de España; y Gedeon, de Hungría.”Es un instrumento por el cual las dospartes ganan”, explicó Chaves del Valle.“Como Bagó conoce el mercado y tieneorganizada su red de distribución esasempresas no necesitan montar oficinas derepresentación, y por su parte nosotros nogastamos dinero en investigar un medicamentoque ya fue desarrollado por unaempresa de primera línea y concentramosnuestro esfuerzo en lo que mejorsabemos hacer”.30 IDEA mayo-junio de 1996SiemensESLABONES EN LA CADENADE LA CALIDADSin lugar a dudas Siemens está enel negocio de la alta tecnología.Una prueba es que hoy es laempresa de desarrollo de softwaremás grande del país con 150 especialistas,entre ingenieros y licenciados ensistemas. Ello es consecuencia de que laincorporación de valor agregado a laslíneas que vende a Telefónica Argentina yTelecom es una forma de luchar contra laimportación. En este caso se trata desoftware especializado en comunicaciones.“Estamos cerca de nuestros clientes a losque les podemos dar asistencia técnicamucho más rápido que nuestros competidoresdel exterior”, aseguró Luis R.Schirado, vicepresidente ejecutivo de lacompañía. La rápida respuesta de la compañíaante la privatización de las empresaspúblicas y la apertura de la economíafue uno de los cambios que debió producir,ya que de unos pocos clientes -entreellos ENTel- pasó a tener muy exigentescompradores con quienes negociar.Siemens factura U$S 420 millones por añoy el grueso proviene del sector de lastelecomunicaciones. Su participación enel mercado de la conmutación telefónicaes del orden del 35 por ciento del total,con una fabricación mensual de 50.000líneas.La incorporación del software sirvió ademáspara ganar un espacio en el mercadomundial de las telecomunicaciones, rubroque representa el 55 por ciento de lasLuis R. Schirado,vicepresidenteejecutivo deSiemens.ventas de la filiallocal de la empresa.Cuando el actualgobierno decidióreestructurar el Estadoy privatizarENTel junto con elproceso de aperturadel mercado yla estabili-zación dela moneda,Siemens comprendióque debía llevara cabo un aceleradoproceso detransformación de toda su organizaciónpara dar una rápida respuesta al mercado,disminuyendo los precios, aumentando laproductividad y mejorando los resultados.La respuesta al desafío del cambio deestructuras macroeconómicas fue ofreceruna clara ventaja competitiva, vale decirque a igual precio debía suministrar unamayor prestación, o a una igual prestaciónque la competencia su precio debía sermenor.Lo primero que hizo en el cambiosocietario fue absorber por fusión a dosempresas subsidiarias como Equitel e ICSI,y vendió Standard Electric Argentina. Conla integración de las actividades fabriles enuna sola planta no sólo se eliminaronservicios comunes como vigilancia, comedores,servicio médico, etc. sino que seracionalizó la producción desde la recepciónde la mercadería hasta el control dela calidad.Siemens comprendió que tenía altos costoscon relación al valor del producto, loque le podía originar pérdidas entre el 30y el 50 por ciento, y procedió a identificarlos.Del análisis surgieron cuatro culpables:logística de procesos, estructuraorganizativa, lay out y la “no certificaciónde la calidad”.En el nivel organizacional se reestructuróla empresa orientándola hacia el cliente ypara ello creó siete unidades de negocios:comunicaciones públicas, comunicacionesprivadas e informática, equipamientosindustriales y servicios, distribución deenergía y transporte ferroviario, yequipamiento medicinal. Cada unidadorganizativa está conformada por equiposde trabajo (células) de manera que todaslas actividades relacionadas con un clienteo segmento de mercado son desarrolladasíntegramente, en forma vertical por cada