Directorio 1996-1997 - Diseño Gráfico Ribeiro

Gustavo Deutsch:"Somos chicos. Peroofrecemoschampagne."gentinas y más personas tuvieron accesoal avión. De 3 millones de pasajeros en1992, el mercado argentino de vuelos decabotaje transportó a 4,5 millones el añopasado y se estima que crecerá a un ritmodel 5% anual. Deutsch comenta que muchagente de Bariloche le escribió agradeciéndoleporque podían ver a sus hijosestudiantes los fines de semana, a unprecio accesible y sin tener que pasar dosdías en un ómnibus.“Somos más eficientes que Aerolíneas yAustral porque somos una empresa máschica: no necesitamos tener una sucursalen los Champs Elysées. Y además somosuna empresa privada, no como Aerolíneasque ahora pertenece a otro Estado.”Deustch cree que la clave del éxito deLAPA es el entusiasmo, el esfuerzo, laidentificación y la conformidad de losempleados con el trabajo. “Iberia estáacostumbrada al monopolio europeo,donde volar es un lujo por la ineficienciade las empresas estatales”, enfatiza. Mientrasque en Norteamérica la tarifa es de 10centavos de dólar por asiento kilómetro,la de Aerolíneas es de 20 y la de LAPA, 11.La gigante estadounidense Delta ha bajadola tarifa a 5. “Pero nosotros no regalamosnada ni damos pérdidas”, advierte elpresidente de LAPA.En cuatro años la línea incrementó de 3 a10 su flota de aviones. Elevó a 27 losdestinos en Argentina, desde Salta a Tierradel Fuego. Realizó vuelos regulares aColonia (Uruguay) y charters al Caribe ynorte de Brasil. En cuanto a propuestasnuevas, la promoción LAPA Estudiantilofrece un charter completo para los viajesde egresados a Bariloche, con lo que loschicos pueden aprovechar dos días más.Por otro lado, puede que empiecen atrabajar con Lan Chile o alguna aerolíneabrasilera las rutas de Brasil y Chile, que lefueron otorgadas. “Queremos la ruta aPunta del Este y Montevideo pero nostienen miedo”, dice sonriendo Deutsch.Los cambios en LAPA han llevado a que seplantee una reestructuración de la compañía:pasó de transportar 400 mil pasajerosen 1994 a 800 mil en 1995, y se calculaque llegará al millón doscientos mil en elcorriente año.“Ya no somos chicos, tenemos 538 empleados”.Por eso, LAPA acaba de contratarun director general y está reforzandosus cuadros gerenciales. Además piensaincorporar tres Boeing 757 más para finesde 1996. Asimismo, está gestionando conla Fuerza Aérea una terminal propia en elAeroparque Jorge Newbery porque “allímaltratamos al pasajero”. Hay espaciopara sólo dos ómnibus en un lugar dondecirculan 1500 pasajeros por día.LAPA integra junto a Tía, Paseo Alcorta,una empresa textil y otra de citrus unholding informal, con ciertas sinergias perodiferentes socios.Deutsch posee todas las acciones deLAPA y algunas en Tía. LAPA crece abriendoa muchos la posibilidad de viajar enavión. Apunta a quienes viajan por necesidad,mediante dos frecuencias diarias acasi todos los destinos, para permitir la iday vuelta en el mismo día. Así piensadominar el mercado.Bodegas San Telmo:POR EL BUEN CAMINOLa estrategia utilizada por SanTelmo para competir en el segmentode los vinos finos ha sidoy seguirá siendo concebir el negocioa largo plazo. “Nosotros seguimosun proceso de inversiones de 10 años. En1973 pusimos la primera planta en unviñedo y en 1983 pusimos la primerabotella en venta en Buenos Aires”, cuentasu presidente, Sigifredo Alonso. Para él laclave del éxito reside en el viñedo, que esel elemento esencial. “Es absolutamenteimposible, por más tecnología que setenga en una bodega o por más buenosenólogos reemplazar a las uvas. Calidadde producción y servicio”, resume.San Telmo privilegia la producción deuvas propias, que en este momento alcanzael 90 %.La bodega mendocina hace una apuestamuy fuerte en materia de calidad constante.“ Se conoce desde hace mucho tiempoque las grandes marcas que desaparecierondel mercado lo hicieron por falta depersistencia en la calidad”, comenta elpresidente de la empresa. San Telmoconsidera que el mejor vehículo paragenerar demanda, en su caso, es que elfuturo cliente pruebe el producto. Es poreso que la empresa se orienta fuertementehacia las promociones. “No hay mejormanera de crear una imagen fuerte que elcomentario de la gente que probó elvino”, asegura Alonso.La demanda de vinos se genera en elrestaurante y después se difunde al restodel mercado. “Un centro de vital importanciaes la Recoleta. Cuando un productoentra en una fase de declinación, tambiénmuere primero en la Recoleta y despuésen el resto del país”, observa Alonso.Hace meses la empresa formalizó unaalianza estratégica con Seagram de Argentinaquien se hará cargo de la distribución.“Ni Seagram ni San Telmo vendieronparte de sus acciones. La alianza consisteen que cada uno haga lo que mejorhace”,expresa Alonso. Seagram necesitabaasegurarse una fuerte producción deun determinado volumen y San Telmonecesitaba alguien que se ocupara de ladistribución en todo el territorio nacional.Hay otros elementos que el directivo deIDEA mayo-junio de 1996 37