La gestión de las personas del mañana Cómo afecta la crisis ... - pwc

HR ServicesPeople managementLa gestión de las personas del mañanaCómo afecta la crisis al futurodel mercado laboral

Contenidos• Precedentes del informe• Tres palabras y su signifcado para los negocios• ¿Cómo encaja su organización en los mundos de 2020?• Conclusiones para la gestión de personasPricewaterhouseCoopers LLP

Precedentes del informe• ¿Cómo afectarán al futuro de sunegocio las acciones que adopte comoconsecuencia de la crisis global?• ¿Está lo suficientemente preparadopara el mundo laboral del mañana?• ¿Qué espera la generación del mileniode sus futuros empleadores? ¿podráofrecerles lo que ellos quieren?• ¿Cuál es el mundo que refleja mejorhacia dónde se dirige su organización?• ¿Ha creado usted escenarios posiblespara el futuro de negocio?88% de lageneración del mileniobuscará empleadores convalores de responsabilidadsocial que sean un reflejode los suyosExpertos de PwC han abordado estos interrogantes en tres informes:I. La Gestión de Personas en 2020. El futuro del mercado laboral. Febrero 2008II. Milennials en el trabajo. Expectativas de una nueva generación. Diciembre 2008III. La gestión de las personas del mañana. Cómo afectará la crisis al futuro delmercado laboral. Septiembre 2009PricewaterhouseCoopersSeptiembre 2009Slide 3

2020: Donde los tres mundos coexistenFragmentaciónEl mundo naranjaTriunfan las tribusEn los negocios del mundo naranja las empresas se fragmentan,son pequeñas, dinámicas y se basan en redes externas deproveedores. Tienen múltiples clientes y contratistas, acceden atrabajadores globales en base a la oferta y la demanda. Las redesde comunicación les facilitan el trabajo gracias a la innovación ylos avances tecnológicos. Las redes tecnológicas van y vienenproyecto a proyecto. Los empleados en el mundo naranja estánconectados a las comunidades de otros empleados con aptitudessimilares.El mundo verdeColectivismoNegocio sostenible es buen negocioLas empresas tienen una conciencia social intrínseca de la marcay un sentido “verdes” de responsabilidad. Se centran en el negociosostenible y ético, con el fin de minimizar las prácticas denegocios arriesgados. La responsabilidad viene marcada por elgobierno y los organismos reguladores y es muy prudente enciertos sectores como el de la energía, el automóvil y serviciosfinancieros. Los empleados del mundo verde se relacionan con lamarca porque refleja sus propios valores. Se les reconoce sucomportamiento corporativo, no sólo los resultados del negocio.El mundo azulLo corporativo aún es el reyIndividualismoEn 2020, las empresas del mundo azul serán grandes compañíascapitalistas e individuales que invalidan la creencia en unaresponsabilidad colectiva social. Las empresas del mundo azulhan invertido en tamaño, tecnología, talento, fuerte liderazgo ymedidas sofisticadas. Tienen trabajadores muy involucrados conuna gran formación y operan a nivel global. El trabajo se hace bajogran presión y a un alto ritmo de trabajo, pero los empleadosdisfrutan de una amplia gama de beneficios que les ayudan allevar vidas ocupadas y verse reflejados en la organización. Paraaquellos que trabajan bien, la recompensa puede ser muy buena.IntegraciónPricewaterhouseCoopers LLP

El Mundo VerdeUn negocio sostenible es un buen negocioEste escenario está representado por G-Bank, un bancocomercial y de inversión ficticio ubicado en EEUUEn un nuevo ambiente regulador complicado, el comportamientode G-Bank está orientado a largo plazo.Los valores de responsabilidad corporativa impregnan laorganización.G-Bank es consciente de que si no puede conservar estosvalores dañará tanto a la marca como a los clientes yempleados, a lo que hay que añadir las penalizaciones que severía obligado a pagar al gobierno y a los miembros reguladores.PricewaterhouseCoopersSeptiembre 2009Slide 5

El Mundo VerdeRecompensa sostenible:Los 7 principios de la remuneración de G-Bank.Cómo sobrevivió G-Bank a lacrisis:• Un nuevo modelo radical dereconocimiento y beneficios• Programa de cambio culturalcorporativo• Prácticas de sostenibilidadcorporativa• Evitar prácticas de negocioarriesgado1. El pago de incentivos debería basarse en medidasde rendimiento que tengan en cuenta el riesgoasumido en la generación de beneficios.2. Los bonus no se han de provisionar debajo de losniveles de coste y riesgo aceptados.3. Las retribuciones han de considerar el nivel deriesgo de la organización.4. El pago diferido de los bonus tiene que estarvinculado al logro del nivel de beneficios que seconsideraró para su diseño.5. Los directivos han de tener una estructura deretribución variable basada en las divisiones ynegocios que gestionan.6. El diseño de las compensaciones y retribucioneses una parte clave del negocio y se ha de dotar de losrecursos adecuados y necesarios para ello.7.La compensación se ha de ver en conjunto con lagestión de las personas para alcanzar la culturadeseada.PricewaterhouseCoopersSeptiembre 2009Slide 6

El Mundo VerdeLa responsabilidad corporativa es esencial: el 88% de lageneración del milenio(1) buscaría deliberadamenteempleadores cuyos comportamientos de responsabilidadcorporativa reflejaran sus propios valores“Creo que lo primeroes tener claro quienes el mejor talento, ydespués hay queasegurarse que se lepremia tanto desdeel punto de vistafinanciero como a lahora de darle másoportunidad y unreconocimientopersonal. Al mismotiempo, escontraproducenteprodigar dichoreconocimiento si esa costa de otrapersona de lacompañía”Basado en 3892 respuestas. Fuente: Informe de PwC Milennials en el trabajo.Expectativas de una nueva generación. Diciembre, 2008.John Donahoe,Presidente y CEO,eBay Inc., EEUU(1) Por generación del milenio o milennials se entiende los profesionales que se incorporan al mercado laboral este milenio.Septiembre 2009PricewaterhouseCoopersSlide 7

El Mundo AzulLo corporativo es aún el reyEste escenario está representado por Yao, una empresafarmaceútica global fictícea.Yao Generics, una empresa del gobierno chino, compró Comoen el año 2012. La patente vence, una sustancia que no se hadesarrollado lo suficiente y una competencia cada vez mayorentre los fabricantes de medicamentos genéricos hizo que Como(una empresa italiana del sector farmaceútico) fuera vulnerabledespués de la recesión de 2008-10.Yao es sinónimo de capitalismo innovador y dinámico, ademásde promover la innovación y el comprtamiento emprendedor.PricewaterhouseCoopersSeptiembre 2009Slide 9

El Mundo AzulCómo sobrevivió Yao a la crisis:• Con una disciplina férrea por parte de RRHH• Estructuras de capital privado que promovieron la innovación y unaactuación de calidad• Combinando el equilibrio entre trabajo y vida personal• Invirtiendo en el “beneficio” del empleado• Amplia formación y actividad de desarrolloPricewaterhouseCoopersSeptiembre 2009Slide 10

El Mundo AzulQué espera la generación del milenio del mundo azulMuchos milennials se sentirían bien con unempleador que les suministra servicios como vivienday atención médicaBasado en 3892 respuestas. Fuente: Informe de PwC Milennials en el trabajo. Expectativas deuna nueva generación generación. Diciembre, 2008.“Repitiendo las recientespalabras de nuestropresidente, ‘el futuro no sepuede cancelar’. mientras segestionan los gastos y elcapital de cerca, seguimosinvirtiendo en el crecimientofuturo con contrataciones delicenciados, programas dedesarrollo y los premios quese conceden a quienesactúan mejor. No queremosque haya ningún hueco ennuestro proyecto de talentofuturo”Carole Crossley,vicepresidente de RRHHde Mobilidad Internacional,BP PlcPricewaterhouseCoopersSeptiembre 2009Slide 11

El Mundo Azul¿Afecta la crisis a la capacidad de competir en el mundo azul?Retos:• Si se reduce el número de contrataciones de universitarios se producirá unvacío de talento.• Si se recorta la formación y los presupuestos de desarrollo se puede dañarel servicio al cliente.• Durante una crisis, el número de empleados que cometen fraudes en loslugares de trabajo aumenta cuantitativamente.• La falta de información sólida que relacione a las personas con los costesde personal puede traducirse en recortes que dañen en gran medida alnegocio a largo plazo.PricewaterhouseCoopersSeptiembre 2009Slide 12

El Mundo NaranjaLas tribus prosperanEste escenario está representando por Data Honey, unaagencia de comunicaciones y de búsqueda de mercado fictíceaCon sólo 100 empleados fijos, Data Honey ha creado un negocioglobal de éxito con más de1.500 empleados temporales a losque busca online a través de ‘Workbook’.Data Honey ha alineado la capacidad de trabajo y el número deempleados con el volumen de trabajo gracias a un usointeligente de asociaciones colaborativas, redes internacionalesy su relación con las nuevas grupos de tecnología.PricewaterhouseCoopersSeptiembre 2009Slide 13

El Mundo NaranjaCómo sobrevivió Data Honey a la crisis:• Creando nuevas redes sociales online que, con el tiempo, hanproporcionado una fuente rica de empleados con talento que demuestranaptitudes claves.• Invirtiendo en colaboraciones beneficiosas con otras organizaciones .• Ayudando a establecer un modelo que elimina muchas cargasadministrativas y de gestión que tienen que soportar los empleados.PricewaterhouseCoopersSeptiembre 2009Slide 14

El Mundo NaranjaWorkbook“La carencia depersonas con talentoen muchos mercadosdonde estamospresentes va a serenorme por temasdemográficos. Por eso,la inversión entecnología será crítica:las personas tendránherramientas queproporcionarán másventas por empleadocon el mismo númerode horas de trabajoque dedican hoy”Group Chief Executive,FTSE 100 Global CompanyPricewaterhouseCoopersSeptiembre 2009Slide 15

El Mundo Naranja¿Afecta la crisis a su capacidad de competir en el mundo naranja?Retos:• Las empresas deben continuar siendo innovadoras y correr riesgos en épocasmalas, igual que lo han hecho en las buenas.• Reducir el número de contratistas externos podría rebajar los costes de nóminas acorto plazo, pero resulta poco efectivo a largo plazo• Se tiende a recortar el gasto en tecnología durante la crisis; sin embargo, lasempresas necesitarán seguir el ritmo del cambio para ser competitivas.• Las páginas de la red pueden proporcionar oportunidades importantes paradesarrollar contactos con clientes nuevos. Las empresas necesitan utilizar estaspáginas, pero hay que reconocer que también tienen sus desventajas.• La generación del milenio es diferente y espera que los empleadores se valgantanto de la tecnología como de la flexibilidad que les puedan ofrecer.PricewaterhouseCoopersSeptiembre 2009Slide 16

¿Cómo encaja su organización en los tres escenarios de 2020?¿Qué siginifican nuestros mundos defuturo para sus negocios? ¿Se relacionacon ellos?¿Cómo es el mundo en el que sedesarrolla su negocio y cómo competiráen el futuro?Piense cómo se posicionaría su negocioen nuestros escenarios y considere quéimplicaciones tendría en la estrategiaactual de personas.1/3 de la generacióndel milenio escogió laformación y el desarrollocomo su primera opcióndentro de los beneficios,porcentaje que triplica el dequienes eligieron el bonusPricewaterhouseCoopersSeptiembre 2009Slide 17

ResumenMundo verdeMundo azulMundo naranjaCultura de trabajoPerfil del empleadoEstilo de gestiónde personasEnfocada a prácticassociales ymedioambientalesresponsables.“Tus valores corporativoscoinciden con los míos”-Yo pertenezco a aquí.Coaching parapromovercomportamientoscorrectos.Operador global, culturade alto rendimiento.“Sólo aquí está el mejortrabajo.Yo soy el mejor”.Los recursos humanosson una disciplina dura,basada en métricas yprocesos dereclutamiento rigurosos..Flexible yconectada con unenfoque a cortoplazo.“Trabajaré contigoporque, ahoramismo, meconviene.”Énfasis en talentoglobal. Elnetworking globalreemplaza lafunción de RRHH.Temas claveIdentidad corporativaLa sostenibilidadcorporativa y latransparencia,pilarespara un crecimientomoderado pero firme.Un negocio sosteniblepara un sociedad mejor.Controlar el talento esclave; la línea entre lavida profesional ypersonal es borrosa.Con un buendesempeño constantetodo el mundo gana.Pequeño significaágil, innovador yfácilmenteadaptable a loscambios.El network hacegirar el mundo.PricewaterhouseCoopersSeptiembre 2009Slide 18

Conclusiones¿Encaja su estrategia de personas en el futuro?• Los negocios tendrán que recapacitar sobre cómo gestionar a empleadosde diferentes generaciones.• Temas como la sostenibilidad corporativa y el Medio Ambiente siguenganando peso.• Se renovará el esfuerzo para restaurar la confianza entre el empleador y elempleado mejorando la comunicación.• Nunca anteriormente habían sido tan importantes las métricas sobrepersonas. RRHH no puede seguir siendo una disciplina “blanda”.• La salud y bienestar de los empleados será clave en el mundo orientado amétricas.• La función de RRHH puede ser estratégica para el negocio o irrelevante ennuestros escenarios.PricewaterhouseCoopersSeptiembre 2009Slide 19

Próximos pasos¿Qué debería hacer ahora?Determine el arraigo de su estrategia empresarial ante elimpacto de las acciones que le influirán en la próxima década:•Desarrolle escenarios apropiados para su empresa, industria ygeografía.•Profundice en cómo encaja sú empresa en esos escenarios ysi está bien preparada para los cambios del mañana.•Mire si seguirán siendo válidas en el futuro sus medidasconcretas de gestión de personas, como por ejemplo laestrategia de reconocimiento, los planes de pensiones opolíticas de jubilación.•Analice si lidera la crisis y ha adoptado medias de flexibilidadpara retener a los mejores.•Considere qué acciones reales puede adoptar para minimizarlos riesgos y capitalizar las oportunidades de forma competitivaen el futuro.• Adapte la función de recursos humanos para que esté másorientada a los consumidores, mercados y tendencias.PricewaterhouseCoopers“La habilidad paraatraer a personas,motivarlas mientrasestán contigo yretenerlas es un reto.Estamos en un períodoen el que la demandade personas serámayor que nunca”James E. Rogers,Presidente y CEO,Duke Energy Corporation,Estados UnidosSeptiembre 2009Slide 20

pwc.com/managingpeople2020Este resumen del informe La gestión de personas del mañana. Cómo afectará la crisis al futuro delmercado laboral se ha elaborado con fines orientativos; no pretende sustituir el asesoramientoprofesional. No se deben tomar decisiones profesionales a partir de la información contenida en estapublicación sin el debido asesoramiento profesional. No se puede garantizar (ni de modo implícito niexplícito) que la información contenida en este resumen sea completa ni exacta y, con arreglo a lalegislación vigente, PricewaterhouseCoopers LLP, sus miembros, sus empleados y sus agentes nose hacen responsables de las consecuencias derivadas de que el lector o una tercera personasactúe, o se abstenga de hacer algo, a consecuencia de la información contenida en el presenteinforme, y tampoco se aceptan responsabilidades derivadas de decisiones tomadas en base alpresente informe.“PricewaterhouseCoopers” se refiere a la red de firmas miembros de PricewaterhouseCoopersInternational Limited; cada una de las cuales es una entidad legal separada e independiente.