el nuevo intitucionalismo en el analisis organizacional

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SECCIÓN DE OBRASDE ADMINISTRACIÓN PÚBLICASerieN UEVAS LECTURAS DE POLíTICA y GOBIERNOCoordinada porMauricio MerinoManuel QuijanoPresidente del Colegio Nacional de Ciencias Políticasy Administración Pública, A. C.El nuevo institucionalismo en el análisis organizacional

Traducción deROBERTO RAMÓN REYES MAZZONI

El nuevo institucionalismoen el análisis organizacionalWALTER W. POWELL y PAUL J. DIMAGGIO(compiladores)Estudio introductorio deJORGE JAVIER ROMEROn~...• *COLEGIO NACIONAL DE CIENCIAS POLíTICASY ADMINISTRACIÓN PÚBLICA, A. C.UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL ESTADO DE MÉXICOFONDO DE CULTURA ECONÓMICAMÉXICO

Primera edición en inglés, 1991Primera edición en español, 1999? 0,2. :5 .~ fJ f ~32G· 03(J ló~¡/)o6,00 UIS _--:' _fECHA.....-...............:...;¡;:~__Se prohíbe la reproducción total o parcial de esta obra-incluido el diseño tipográfico y de portada-,sea cual fuere el medio, electrónico o mecánico,sin el consentimiento por escrito del editor.Título original:The New Institutionalism in Organizational AnalysisD. R. © 1991, The Vniversity of Chicago. Reservados todos los derechos.ISBN 0-226-67709-5 (rústica)Bajo permiso de The Vniversity of Chicago Press, Chicago, Illinois, EVA.D. R. © 1999, FONDO DE CUL1URA ECONÓMICACarretera Picacho-Ajusco, 227; 14200 México, D. F.www.fce.com.mxISBN 968-16-4958-3Impreso en México

ESTUDIOINTRODUCTORlOLos nuevos institucionalismos: sus diferencias, sus cercaníasJORGE JAVIER ROMEROEl libro que hoy tienen en sus manos los lectores de lengua castellana-untanto tardíamente, ya que la edición en inglés es de 1991- forma parte delrenacimiento que de unos años a la fecha ha tenido el estudio de las institucionescomo marco fundamental de restricciones en la toma de decisionesy en el conjunto de los comportamientos sociales.Este volumen tiene la enorme virtud de hacer un amplio recorrido por eldesarrollo más reciente del estudio institucional en una de sus vertientes:la sociológica enfocada al análisis de las organizaciones. Concebido comouna antología que recapitula el estado de la materia en nuestros días, ellibrorecoge desde los primeros trabajos que hacia finales de los años setentacomenzaron a redescubrir las instituciones hasta ensayos expresamentepreparados que muestran, tanto en el terreno teórico como en el empírico,la capacidad explicativa que las instituciones pueden tener para aproximarsea la realidad.La introducción escrita por los compiladores es, en sí misma, un excelenteensayo que plantea los puntos centrales de la discusión actual sobreel tema, ya que hace una revisión detallada de eso que hemos dado en llamarnuevo institucionalismo, sus diferencias con el viejo, las diversas vertientesque ha ido adquiriendo en el análisis histórico, económico, de estudiode políticas, o sociológico, a la vez que resume el contenido del propiolibro y señala las principales características del enfoque que han adoptadopara armar el volumen.En ese ensayo inicial, los autores exponen el plan de su obra y la especificidadde su enfoque, así que en este "Estudio introductorio" intentaré esbozarun panorama general del nuevo institucionalismo, de manera que eltrabajo de Powell y DiMaggio se entienda en el contexto intelectual en que hasido elaborado y en el marco de la discusión en la que quiere incidir.La cuestión institucional ha recuperado protagonismo en el análisis políticoy económico durante los últimos años y diversos autores han incorporadolas instituciones como parte central del examen de la realidad social; así,se ha comenzado a hablar de la existencia de una corriente contemporánea enlas ciencias sociales, el nuevo institucionalismo. El redescubrimiento de lasinstituciones ha abierto una agenda interesante de investigación en políticay economía comparadas.Pero cualquier estudioso suspicaz se preguntaría qué tiene de nuevo este7

8 ESTUDIO INTRODUCTORIOconjunto de enfoques si la ciencia política es el estudio de las instituciones.Es pertinente el escepticismo respecto al nuevo institucionalismo, ya quetanto los politólogos como los sociólogos y los economistas han estudiadolas instituciones durante mucho tiempo. Por ello, no se gana mucho condecir que el nuevo institucionalismo contemporáneo se inspira en una largasaga de teóricos de la ciencia política, la sociología o la economía. Es obvioque las aproximaciones recientes al estudio de las instituciones tienen unaenorme deuda con autores como Karl Polanyi, Thorstein Veblen, Max Weber(para no mencionar a Montesquieu) y, más recientemente, con teóricoscomo Reinhard Bendix y Harry Eckstein. A pesar de todo, sí hay una nuevadiscusión en el panorama actual de las ciencias sociales. Autores comoKatzeinstein, Skocpol y Hall en la sociología histórica, North en la historiaeconómica, March y Olsen o Powell y DiMaggio en la sociología de lasorganizaciones, han planteado la necesidad de recuperar a las institucionescomo centro de análisis. No obstante sus diferencias, estos autores compartenla crítica de las visiones de la historia que la consideran un proceso eficazde equilibrios donde las decisiones son tomadas por actores que no seenfrentan a restricciones y de las concepciones conductistas que sólo fijansu atención en el comportamiento de los actores sin analizar el entorno en elcual actúan y que, en buena medida, determina tanto sus preferencias comolos resultados de su acción. Todos estos autores coinciden más o menoscon la idea de quelas instituciones son las reglas del juego en una sociedad o, más formalmente, losconstreñimientos u obligaciones creados por los [seres] humanos que le dan formaa la interacción humana; en consecuencia, éstas estructuran los alicientes enel intercambio humano, ya sea político, social o económico. El cambio institucionaldelinea la forma en la que la sociedad evoluciona en el tiempo y es, a lavez, la clave para entender el cambio histórico. [North, 1990: 3.]Las preguntas a las que han tratado de dar respuesta pueden resumirseen las que se hace George Tsebelis para aproximarse a una teoría del cambioinstitucional: ¿Por qué importan las instituciones? ¿Son las institucionessusceptibles de diseño o, por el contrario, son producto de la evoluciónsocial? ¿Qué intereses promueven las instituciones: los de un grupo o los detoda la sociedad?Para comprender qué hay realmente de novedoso en el nuevo institucionalismoes necesario encuadrarlo en el debate que le ha dado origen, el cualha marcado la evolución de las ciencias sociales en la segunda mitad deeste siglo. Si bien es innegable la herencia del institucionalismo clásico, esnecesario observar que las viejas formas institucionalistas consistían fundamentalmenteen el estudio de los detalles que configuraban diferentesestructuras administrativas, legales y políticas. Se trataba de trabajos profundamentenormativos y los escasos análisis comparativos que se hadaneran sobre todo descripciones yuxtapuestas de diversas configuraciones

ESTUDIO INTRODUCTORIO 9institucionales en países distintos, comparándolas y contrastándolas. Esteenfoque no propiciaba el surgimiento de categorías y conceptos de nivelintermedio que permitieran una investigación auténticamente comparativay que le abrieran paso a una teoría explicativa.La revolución conductista en la ciencia política de los años cincuenta ylos primeros años de la década de los sesenta fue precisamente una reacciónfrente a este viejo institucionalismo. Era obvio que las leyes formales,las reglas y las estructuras administrativas explicaban poco el comportamientopolítico real o los resultados políticos. Los conductistas argumentabanque, para entender la política y explicar sus resultados, los análisis nose deberían enfocar en los atributos formales de las instituciones gubernamentales,sino en la distribución informal del poder, en las actitudes y enel comportamiento político. "Es más, en contraste con lo que era percibidocomo un trabajo ateórico de académicos pertenecientes a una tradiciónformal-legal, el proyecto conductista como un todo era explícitamente teórico"(Thelen y Steimo, 1992: 4).Por supuesto, algunos autores se mantuvieron al margen y esgrimieroncríticas a la corriente principal que dominó la discusión durante los cincuentay los sesenta; pero el espíritu y el impulso de trabajo del paradigma conductistaconsistía en construir una explicación más allá de las estructuras formalesdel viejo institucionalismo -y especialmente de las ideas estructuralesde las teorías marxistas de la dominación capitalista-, colocando la miradaen los deseos y comportamientos concretos, observables, de grupos e individuos.Debido a ese énfasis y a esa agenda, no resulta extraño que la revoluciónconductísta haya provocado no una sino varias críticas institucionalistas:Debido a que las principales teorías conductistas se enfocaban en las características,comportamientos y actitudes de los individuos y los grupos en sí mismospara explicar los resultados políticos, muy frecuentemente se olvidaban de laimportancia de la cancha y, por tanto, no podían responder a la cuestión crucialde por qué esos comportamientos y actitudes políticos y la distribución de recursosentre los grupos contendientes diferían de un país a otro. Por ejemplo, las teoríasde los grupos de interés que se centraban en las características y pr.eferenciasde los grupos de presión no podían contar por qué grupos de interés con característicasorganizativas similares (incluidas las mediciones de fortaleza) y con preferenciassimilares no siempre podían influir en las políticas de la misma manerao con la misma extensión en diferentes contextos nacionales. Para explicar esasdiferencias era necesaria mayor atención en el paisaje institucional en el queestos grupos de interés buscaban influir. [Thelen y Steinmo, 1992: 5.]Los nuevos institucionalismos nacieron precisamente del intento de explicarlas diferencias que frente a retos comunes se presentaban en paísesdistintos. Douglass North, por ejemplo, ha planteado cómo las diferenciasinstitucionales entre Inglaterra y España determinaron que, mientras en elprimer país secrearon condiciones para el desarrollo del comercio complejo,

10 ESTUDIO INTRODUCTORIOen el segundo se mantuvieron barreras monopólicas que condujeron al estancamientoy la crisis de los siglos XVII y XVIII. El planteamiento de Northintenta dar respuesta a la difícil cuestión de por qué unos entramados institucionalesson eficientes para promover el desarrollo económico mientrasque otros no lo son. En la búsqueda de una respuesta a la vinculación entrelas instituciones y el desempeño de la economía, North articula una teoríade las instituciones que no sólo resulta útil para el análisis político, sino quegenera una reflexión muy interesante en torno a los nexos entre régimenpolítico y estructura económica. Se trata de una crítica tanto del enfoqueahistórico de las teorías tradicionales de los grupos de interés como delanálisis marxista.Desde su nacimiento, lo que pretendía el nuevo institucionalismo eracomprender por qué los actores demandaban cosas distintas en países diversos;por qué los intereses de clase se manifestaban de manera diferentea través de las naciones.Al mismo tiempo, los neoinstitucionalistas se alejaban de conceptos (como modernidady tradición) que tendían a homogeneizar clases completas de naciones,para ir hacia conceptos que pudieran expresar la diversidad entre ellas (v. g" ladiferencia entre Estados débiles y fuertes en países industriales avanzados). Portanto, el reto empírico sugerido por diversas respuestas a retos comunes condujoa un cambio parcial, que se alejaba de la teorización general para ir hacia algomás cercano a un proyecto weberiano de alcance intermedio que exploraba la diversidadentre clases de fenómenos similares. Un cuerpo de trabajo crítico entremediados de los setenta y los primeros ochenta apuntó hacia factores institucionalesen el nivel de la intermediación -arreglos corporativos, redes de políticasque vinculaban grupos económicos a la burocracia del Estado, estructuras departidos- y el papel que éstos jugaban en la definición de la constelación de incentivosy restricciones que enfrentaban los actores políticos en diferentes contextosnacionales. [Thelen y Steinmo, 1992: 6.]Si en la ciencia política el enfoque conductista dio origen a los nuevosenfoques institucionalistas, en la economía el nuevo institucionalismo hanacido como reacción a los excesos provenientes de la economía neoclásicaque modela el comportamiento económico a partir de la idea de la elecciónracional de los actores, imaginando una racionalidad sin restricciones y sincostos de transacción. Se critica en esencia el planteamiento simple y estrechode las teorías neoclásicas de la economía, que tanto han repercutido enla ciencia política, de que la evolución de la sociedad se da, grosso modo, a partirde equilibrios derivados de la selección que genera el predominio de aquellosactores que se comportan de acuerdo a una racionalidad maximizadora.En este punto se bifurcan los caminos del nuevo institucionalismo; mientraslos autores de lo que podríamos llamar el nuevo institucionalismosociológico desechan completamente las teorías de la elección racional, losautores más cercanos a la tradición econ6mica pretenden s610 acotarlas.

ESTUDIO INTRODUCTORIO 11La economía neoclásica ha aportado a la teoría social la idea de que losactores sociales son racionales y llevan a cabo sus elecciones con una ideamaximizadora de sus ganancias. En su origen, esta. idea ha pretendido subrayarque la autonomía de lo económico está asociada con una forma particularde conducta, apoyada en el cálculo y orientada hacia la obtencióndel máximo beneficio. Contra las formas tradicionales de observar la conducta,la teoría neoclásica supuso que la conducta económica tenía su motoren el interés, y que era-por ello- desapasionada y calculadora. El hornooeconomicus no era, pues, un hombre egoísta, sino un hombre interesado:racional.A partir de ahí, la teoría de la elección racional se ha trasladado al restodel análisis social con diversa fortuna. Se trata de un enfoque que tiene múltiplesdefensores y también muchísimos detractores. Ciertamente, si se leconsidera en su forma clásica, como la expuesta por Sidney Winter (1986),1el enfoque de la elección racional encuentra rápidamente muchas limitaciones,aunque los supuestos conductuales que emplean los economistasno significan que la conducta de todo el mundo sea congruente con la elecciónracional, sino que descansan en el supuesto de que las fuerzas competitivaspropiciarán que quienes se comporten de una manera racional sobrevivan,mientras que fracasarán quienes no lo hagan así; por consiguiente, enuna situación evolutiva y competitiva (aquella que cumple el presupuestobásico de toda la economía neoclásica: escasez y competencia), la conductaque se observará de manera más generalizada será la de la gente que haobrado de acuerdo con pautas racionales.La teoría de la elección racional puede ser una herramienta muy útil-argumentan los neoinstitucionalistas que la defienden- para explicar elcomportamiento de los actores tanto en la política como en otros ámbitos delas relaciones sociales, lo mismo que en las relaciones económicas, siempret Winter afirma que hay siete pasos para llegar a lo que él llama la defensa clásica de lossupuestos de comportamiento neoclásicos:J. El mundo económico puede ser observado, razonablemente, como en equilibrio.2. Los actores económicos individuales enfrentan repetidamente las mismas situacionesde elección o una secuencia de elecciones muy similares.3. Los actores tienen preferencias estables y por ello evalúan los resultados de sus opcionesindividuales de acuerdo con criterios estables.4. Ante situaciones repetidas. cualquier actor individual puede identificar y aprovecharcualquier oportunidad para mejorar sus resultados y si se tratase de empresas de negocios.deberán hacerlo o si no serán castigadas con la eliminación por la competencia.5. Por tanto, no puede ser alcanzado ningún equilibrio si los actores individuales nomaximizan sus preferencias.6. Debido a que el mundo está aproximadamente en equilibrio. presenta, al menos aproximadamente,las mismas pautas utilizadas por la presunción de que los actores procedende manera maximizadora.7. Los detalles del proceso adaptativo son complejos y probablemente específicos paracada actor y situación. En cambio. las regularidades asociadas al equilibrio optimizadorson comparativamente simples; la prudencia indica. por tanto, que la manera deavanzar en la comprensión de la economía radica en explorar teóricamente esas regularidadesy comparar los resultados con otras observaciones. .

12 ESTUDIOINTRODUCTORlOy cuando la identidad de los actores y sus objetivos estén establecidos y lasreglas de interacción sean precisas y conocidas por los agentes interactivos.De acuerdo con el nuevo institucionalismo económico, la primera acotaciónque es necesario introducir en la teoría de la elección racional parahacerla útil en el análisis político es que la racionalidad de los actores es limitada-tal como lo ha desarrollado Herbert Simún en buena parte de suobra- 2 tanto por el entorno como por la capacidad de medir y conocerdicho entorno.Douglass North, sin rechazar completamente el modelo del actor racional,parte de la crítica a las limitaciones de los supuestos de la economíaneoclásica que se construyen sobre él. En oposición, echa mano del conceptodesarrollado por Herbert Simon de que la racionalidad de los actoresestá limitada por las capacidades cognitivas del ser humano:En la economía neoclásica, la persona racional siempre alcanza la decisión queobjetiva o sustantivamente es mejor en términos de una función de utilidad. Lapersona racional de la psicología cognoscitiva se desplaza de un lado a otrotomando sus decisiones de un modo tal que sea procesalmente razonable a la luzdel conocimiento y de los medios de computación disponibles. [Simon, 1986,S21O-211.]Sin embargo, y aquí retomo a North, en la relación entre individuos existenincertidumbres producto de la información incompleta sobre la conductade otros individuos.La existencia del actor maximizador de la economía neoclásica implicaríaun número de cálculos imposible de realizar y una cantidad ingente deinformación:Las limitaciones computacionales del individuo están determinadas por la capacidadde la mente para procesar, organizar y utilizar información. A partir deesta capacidad considerada junto con las incertidumbres propias del desciframientodel medio, evolucionan normas y procedimientos que simplifican el proceso.El consiguiente marco institucional, como estructura de la interacción humana,limita las elecciones que se ofrecen a los actores. [North, 1990: 25.]El procesamiento subjetivo e incompleto de la' información juega un papelsustantivo en la toma de decisiones, lo mismo que la ideología, concebidacomo las percepciones subjetivas (modelos, teorías) que toda la genteposee para explicar el mundo que la rodea. Esas interacciones regularesque llamamos ínstítuciones pueden ser muy inadecuadas o estar muy lejosde lo óptimo en cualquier sentido del término, debido a las limitaciones enla información y en el conocimiento del entorno que limitan necesariamen-; He utilizado aquí el trabajo de Simon (1976-1986) "De la racionalidad sustantiva a la procesa!",en Frank Hahn YMartin HoUis, Filosofia y teoría económica, PCB, México.

14 ESTUDIOINTRODUCTORlOco. La razón de esa paradoja es simple: la acción individual se supone como unaadaptación óptima a un entorno institucional, y la interacción entre individuosse supone como una respuesta óptima entre unos y otros. Por tanto, las institucionesprevalecientes (las reglas del juego) determinan el comportamiento de losactores, el cual, en su momento, tiene consecuencias políticas o sociales.El trabajo de Tsebelis también pretende solventar las dificultades queimplica la adopción del modelo neoclásico del actor racional para explicarlos comportamientos de los actores en el mundo real. De ahí que hable de laexistencia de juegos entrelazados o anidados que, al jugarse simultáneamentede acuerdo con reglas en ocasiones contradictorias, modifican lasfunciones de utilidad de los actores. Sin embargo, para Tsebelis y North, lacrítica al modelo del actor racional no significa su abandono pues, a pesarde todas las consideraciones anteriores, puede ser una herramienta muy útilpara explicar el comportamiento de los actores tanto en la política como enotros ámbitos de las relaciones sociales, lo mismo que en las relaciones económicas,siempre y cuando la identidad de los actores y sus objetivos esténestablecidos y las reglas de interacción sean precisas y conocidas por losagentes. Resulta fácil, señala Tsebelis (1990), estar de acuerdo con el valornormativo de la teoría de la acción racional, pero es un tanto más complejoaceptar su valor descriptivo, ya que podría ser verdad que en un mundo racionalideal la gente se comportara según las prescripciones de la teoría dela elección racional; en el mundo real, la gente también está sujeta a pagarel precio de sus errores y sus creencias; pero incluso si la gente real quisieraadecuar su comportamiento a esas prescripciones, sería incapaz de hacertodos los cálculos y predicciones que conllevaría el hacerlo.Por su parte, los autores neoinstitucionalistas, con un enfoque más sociológicoo cercano a la teoría de las organizaciones, presentan una visióndistinta. El supuesto de partida de Powell y DiMaggio (1991) explica enbuena medida las diferencias: si bien tanto los autores de tradición económicacomo los que forman parte de la corriente sociológica consideran alas instituciones como creación humana, para los primeros se trata de un resultadode acciones intencionales que realizan individuos racionales orientadosinstrumentalmente, mientras que para los segundos no se trata necesariamentedel producto de un diseño deliberado. Esta última corrienteconsidera a las instituciones como patrones sociales que muestran un determinadoproceso de reproducción. Ésta es la posición de los autores delpresente volumen:Cuando los alejamientos del patrón son contrarrestados de manera regular porcontroles construidos socialmente y activados de manera repetitiva -esto es, por determinadoconjunto de castigos y recompensas- podemos hablar de un patróninstitucionalizado. Puesto de otro modo, las instituciones son aquellos patronessociales que, cuando se reproducen crónicamente, le deben su supervivencia a unproceso social relativamente autoactivado. Su persistencia no depende, notable-

ESTUDIO INTRODUCTORIO1Smente, de una movilización colectiva recurrente, movilización repetidamentedirigida y reactivada para asegurar la reproducción del patrón. Así, las institucionesno se reproducen por la "acción", en el sentido estricto de intervención colectivaen una convención social. Por el contrario, son los procedimientos reproductivosrutinarios los que sostienen y apoyan al patrón y promueven su reproducción-amenos que la acción colectiva o los impactos del entorno bloqueen o rompan elproceso de reproducción. [Jepperson, 1991.]Si para los neoinstitucionalistas que aceptan la elección racional las institucionesson importantes como elementos del contexto estratégico, ya queimponen restricciones al comportamiento basado en el interés personal, esdecir, definen o restringen las estrategias que los actores políticos adoptanen la lucha por alcanzar sus objetivos, para los neoinstitucionalistas máscercanos a las corrientes históricas y sociológicas las instituciones no sóloson el contexto, sino que juegan un papel mucho más importante en la determinaciónde la política.Para el institucionalismo histórico, las suposiciones basadas rígidamenteen la teoría de la acción racional resultan demasiado restrictivas: "[... ] Enprimer lugar, en contraste con algunos (no con todos) los análisis basadosen la acción racional, los institucionalistas históricos tienden a ver a los actorespolíticos no tanto como maximizadores racionales que todo lo saben,sino más como seguidores de reglas que se satisfacen [... ]" (Thelen ySteinmo, 1992: 8).El argumento puede resumirse así: en la realidad nunca encontramosacciones aisladas, cuyos fines y medios puedan ser premeditados y calculados.Los hombres están inmersos en corrientes de actividad, y sólo en lapráctica, en la experiencia de la acción, pueden saber cómo se hacen lascosas; en esas condiciones, una acción es "racional" si es coherente conuna manera de hacer las cosas, como la llama Fernando Escalante (1992).La acción, con frecuencia, se basa más en identificar el comportamientonormativamente apropiado que en calcular los beneficios esperados de opcionesalternativas, como argumentan los neoinstitucionalistas cercanosa la concepción sociológica o a la histórica. Por tanto, en la vida cotidianalos hombres actúan como si siguieran reglas; saben cómo hacer las cosas,y ese saber incluye una experiencia práctica, una experiencia reflexiva yuna orientación normativa. "[... ] En el origen, pues, no tenemos propiamenteindividuos que razonan, ni acciones ni aun relaciones elementales,sino pautas, maneras de hacer las cosas: formas de vida [... ]" (Escalante,1992: 30).Frente al neoinstitucionalismo más aferrado a una interpretación rígidade la elección racional, el institucionalismo histórico formula otra crítica:el núcleo del modelo económico de la racionalidad es la capacidad de preferiruna cosa sobre otra; esto es, la posibilidad de valorar las cosas y ordenarlasen una jerarquía que permite elegir; por tanto, una de sus principales debilidadesradica, tal como lo ha señalado Jon EIster (1991), en el problema de

18 ESTUDIO INTRODUCTORIODe cualquier modo, los diversos desempeños de las economías y de las políticastanto históricas como contemporáneas argumentan en contra de que los individuosrealmente conocen lo que les beneficia y actúan en consecuencia. Por elcontrario, la gente actúa en parte sobre la base de mitos, dogmas, ideologías yteorías a medio cocinar.Las ideas importan; y la manera en que las ideas se comunican entre la gentees decisiva para que las teorías nos permitan lidiar con problemas fuertes de incertidumbreen el nivel individual. En muchos de los temas relevantes para losmercados políticos y económicos, la incertidumbre, y no el riesgo, caracteriza latoma de decisiones. Bajo condiciones de incertidumbre, la interpretación que hacenlos individuos de su entorno refleja su aprendizaje. Individuos con bagajes culturalesy experiencias comunes compartirán modelos mentales razonablementeconvergentes, ideologías e instituciones, e individuos con diferentes experienciasde aprendizaje (tanto culturales como ambientales) tendrán diferentes teorías(modelos, ideologías) para interpretar el entorno. Es más: la retroalimentación deinformación obtenida de sus opciones no es suficiente para que converjan interpretacionesde la realidad en competencia. [Denzau y North, 1994: 3-4.]Así, mientras que las instituciones representan los constreñimientos externosque los individuos crean para estructurar y ordenar el ambiente, losmodelos mentales son las representaciones internas que los sistemas cognitivosindividuales crean para interpretar su entorno.f Así, se puede hablarde la existencia de una corriente contemporánea en las ciencias sociales,el llamado nuevo institucionalismo, que pretende abordar la historiacomo un proceso de cambio institucional continuo, en el que desde la divisiónmás elemental del trabajo, hasta la constitución de los Estados modernos,se han establecido cuerpos cada vez más complejos de rutinas de comportamientoo reglas del juego que surgen para reducir la incertidumbreexistente en la interacción entre los entes sociales, los cuales carecen a prioride información sobre el posible comportamiento de los otros. La repeticióndurante periodos prolongados en el tiempo de estas rutinas constituye elmundo de las instituciones. O como lo ha planteado Douglass C. North (1990),las instituciones son las reglas del juego en una sociedad o, más formalmente,los constreñimientos u obligaciones creados por los humanos quele dan forma a la interacción humana; en consecuencia, éstas estructuranlos alicientes en el intercambio humano, ya sea político, social o económico.El cambio institucional delinea la forma en la que la sociedad evolucionaen el tiempo y es, a la vez, la clave para entender el cambio histórico.s Loss Para Denzau y North (1994: 4), las ideologías son marcos compartidos de modelos mentalesque poseen grupos de individuos, que les proveen tanto una percepción del ambiente comouna prescripción de cómo tiene que estructurarse ese ambiente.6 El planteamiento de North intenta dar respuesta a la dificil cuestión de por qué unosentramados institucionales son eficientes para promover el desarrollo económico mientrasque otros no lo son. En el camino por encontrar una respuesta a la vinculación entre las institucionesy el desempeño de la economía, North articula una teoría de las instituciones que nosólo resulta útil para el análisis político, sino que genera una reflexión muy interesante en tomoa la vinculación entre régimen político y estructura económica.

ESTUDIO INTRODUCTORIO 19modelos que la mente crea y las instituciones que los individuos crean sonesenciales en la manera en que los seres humanos estructuran su medio einteractúan con él. La comprensión de cómo evolucionan esos modelos ylas relaciones entre ellos -afinnan Denzau y North- es el paso más importanteen la investigación en ciencias sociales para remplazar la caja negrade los presupuestos de la racionalidad usados en economía .Y en los modelosde elección racional. Como se ve, la convergencia con los teóricos delinstitucionalismo histórico está en camino, ya que la construcción de unateoría de la ideología, concebida como el conjunto de modelos mentalescompartidos y transmitidos por el aprendizaje, lleva a la conclusión de quela historia importa y crea patrones de dependencia de los que no pueden librarselos actores.A pesar de la discusión planteada, los nuevos institucionalismos puedenresultar enfoques complementarios, pues comparten un piso común deacuerdos, que podría resumirse, como bien lo ha hecho Jorge Bravo (1996),en: 1) un rechazo a los reduccionismos, conductista -las institucionescomo simples epifenómenos de la sociedad- y economista-las institucionescomo una realidad incómoda para los estrechos supuestos de la microeconomía-;2) la convicción de que los arreglos institucionales -comosea que éstos se definan- cuentan en la explicación de la vida social,económica y política, y 3) una definición inicial muy general de las institucionescomo las reglas del juego de una sociedad.No quiero con esto soslayar las diferencias. Sin duda, no es menor la cuestióndel papel que juegan las instituciones en el proceso de formación delas preferencias ni el tema de cómo las instituciones moldean incluso los objetivosque los actores pretenden alcanzar. Sin embargo, la construcción deuna teoría de la ideología constituye un elemento importante para lograr laconvergencia de los distintos planteamientos.Más importantes me parecen las diferencias en los proyectos teóricos delas distintas corrientes del nuevo institucionalismo. Los partidarios de lasteorías de la elección racional trabajan con lo que Thelen y Steinmo (1992:12) llaman "un juego de herramientas universales", que puede aplicarsecasi en cualquier escenario político. Para los institucionalistas históricos,el tipo de sistema lógico deductivo que nutre el análisis de la elección racionaltiene grandes fortalezas, pero también serias limitaciones, que loemparientan con otras teorías deductivas como el marxismo, con el que comparten,según estos críticos, un proyecto teórico similar, basado en la deduccióna partir de un número limitado de presupuestos teóricos y en la aplicaciónde un conjunto de conceptos que pretenden ser universalmenteaplicables (las clases para el marxismo; la racionalidad y la maximizaciónde intereses para los teóricos de la elección racional). "La elección racionalcomparte tanto las fortalezas como las debilidades de los intentos previospor construir teorías deductivas para explicar los resultados políticos"(Thelen y Steinmo, 1992: 12).

20 ESTUDIO INTRODUCTORIOÉste es el meollo de su crítica. Frente al planteamiento deductivo, el proyectodel institucionalismo histórico, y en buena medida el sociológico dePowell y DiMaggio, pretende construir teorías de mediano alcance de carácterinductivo, basadas en la interpretación del material empírico. Reconocenque carecen de herramientas de carácter universal y no quieren contarcon conceptos aplicables de manera general a todas las situaciones.Este enfoque inductivo refleja una aproximación diferente al estudio de lapolítica que rechaza la idea de que el comportamiento político puede analizarsecon las mismas técnicas que son útiles en la economía. De ningunamanera se trata de una diferencia menor. Con todo, cada enfoque tiene susventajas y debilidades provenientes de sus distintos presupuestos y lógicas;por ello, resulta más útil explorar qué pueden ofrecerse mutuamente queelegir entre uno u otro.Para lo que aquí interesa, me parece que el nuevo institucionalismo histórico,y con él la visión sociológica que ahora tiene el lector en sus manos,cae en ocasiones en cierto determinismo institucional que lo vuelve rígido,mientras que el institucionalismo de la elección racional muchas veces tieneque hacer malabares para explicar conductas políticas no maximizadoras.Sin embargo, tanto la idea del dinamismo institucional, desde la perspectivahistórica, como la atención en los modelos mentales, entendidos comorestricciones tan importantes como las instituciones mismas, han contribuidoa superar las limitaciones iniciales de cada enfoque. El institucionalismohistórico explica de mejor manera las continuidades políticas a travésdel tiempo dentro de los países y las diferencias políticas entre países distintos,mientras que el nuevo institucionalismo que no rechaza del todo lasteorías de la acción racional puede contribuir con más claridad a explicarel proceso de cambio institucional, ya que considera a las instituciones comosusceptibles de diseño y no sólo como constreñimientos dados.El nuevo institucionalismo nació, en buena medida, para explicar lascontinuidades históricas que diferenciaban a la política y al desempeñoeconómico en Estados diversos. Pero, en seguida, se le ha planteado el problemade cómo explicar los procesos de cambio institucional. Aquí, de nuevose abre el espacio para las diferencias entre los distintos enfoques.Las diversas posiciones institucionalistas podrían compartir, en mayor omenor medida, la idea de que el proceso de reproducción social, en tensoequilibrio entre la paz y la violencia, ha ido generando dos tipos de reglaspara normar el comportamiento humano: por un lado, las que establecenconstreñimientos de carácter informal, prácticas sociales provenientes deuna información socialmente transmitida y que forman parte de la herenciaque llamamos cultura; por el otro, las reglas formales jerárquicamenteordenadas que constituyen el mundo del derecho." La diferencia entre un tipode regla y otro, dice North (1990: 46), es de grado, y añade:7 "Por 'reglas' nos referimos a las rutinas, procedimientos, convenciones, papeles, estrategias,formas organizativas y tecnologías en tomo a las cuales se construye la actividad política.

ESTUDIOINTRODUCTORlO 21[... ] el largo y escabroso movimiento de las tradiciones no escritas y las costumbresa las leyes escritas ha sido unidireccional, en la medida en que la humanidadha transitado de sociedades más simples a otras más complicadas, y está claramenterelacionado con la creciente especialización y división del trabajo asociadasa las sociedades complejas.Queda manifiesta la concepción de la búsqueda de eficiencia que los institucionalistashistóricos critican a la versión basada en la elección racionalde los actores. Pero lo que más interesa aquí es la idea de que ambos tipos dereglas coexisten en diferentes combinaciones en todas las sociedades contemporáneas,por lo que los regímenes políticos constituyen entramadosinstitucionales constituidos por una mezcla muy intrincada de constreñímientasu obligaciones formales e informales, que permiten el intercambiocomplejo entre los seres humanos en un entorno dilatado tanto temporalcomo espacialmente; empero, no en todos los regímenes el carácter de lasobligaciones formales es el mismo, ya que en unos casos las prácticas informalespesan más y determinan el sentido que se le da a las reglas formales.Una misma norma jurídica puede tener implicaciones diversas de acuerdocon el conjunto de prácticas socialmente aceptadas que subsisten en unasociedad.En esta relación compleja entre constreñimientos formales e informalesse crean relaciones simbióticas entre los actores y las instituciones mismas, algrado de que incluso los objetivos de los actores resultan modelados porel entorno institucional. De ahí la estabilidad de los entramados de reglas,que muchas veces subsisten a grandes crisis; pero, ¿cómo cambian las instituciones?Es en este punto donde parece más eficaz la teoría de la elecciónracional, tal como la conciben North o Tsebelis. El punto de partida paraentender el cambio, desde esta perspectiva, es el tipo de actores que existenen la sociedad y la relación que establecen con su entorno institucional.Es importante subrayar que los nuevos institucionalismos compartentambién una distinción básica entre instituciones y organizaciones. North hahecho una analogía con los deportes:[... ] una distinción fundamental [oo.] es la que se refiere a las instituciones y a lasorganizaciones. Conceptualmente, lo que debemos diferenciar con claridad sonlas reglas (las instituciones) de los jugadores (organizaciones). El propósito de lasreglas es definir la forma en que el juego se desarrollará. Pero el objetivo del equipo,dado el conjunto de reglas, es ganar el juego a través de una combinación deaptitudes, estrategia y coordinación mediante intervenciones limpias y, a veces,sucias.También nos referimos a las creencias, paradigmas, códigos. culturas y conocimientos querodean, apoyan, elaboran y contradicen esos papeles y rutinas. LoO] Las rutinas son independientesde los actores individuales que las ejecutan y son capaces de sobrevivir considerablementea los individuos" (March y Olsen, 1989: 22).

22 ESTUDIOINTRODUCTORlOEn primer término, merece la pena aclarar que los sujetos del cambio noson los individuos aislados, sino actores que muchas veces tienen expresióncolectiva, se puede decir que los nuevos institucionalismos coinciden en laidea de que las organizaciones son los espacios que dotan de una estructuraa la acción humana y le permiten cumplir su papel en la división socialdel trabajo. Si bien la acción social está determinada por los intereses individuales,los problemas que plantea la acción colectiva hacen necesaria laconcepción de entidades intermedias que permitan explicar satisfactoriamentela conducta de los individuos agregados.f Las comunidades cerradasde origen rural son una forma de expresión social fácilmente comprensible;pero en la medida en que éstas se disuelven, otras formas de organización socialdeben surgir para estructurar la acción colectiva a partir de incentivosselectivos que promuevan la participación de los individuos. En los grupos socialesgrandes, las organizaciones formales son las que cumplen con el papelde ofrecer dichos incentivos. Para North, por ejemplo, las organizacionesson los espacios que dotan de una estructura a la acción humana y le permitencumplir su papel en la división social del trabajo.Las organizaciones en sí mismas funcionan a partir de rutinas que evitantener que definir cada vez el comportamiento que hay que seguir frente alos problemas. La existencia de rutinas permite reducir los problemas deelección de estrategias y, por tanto, reducen la incertidumbre en la acciónde la organización. La capacidad de estas rutinas para predecir eficazmentelas situaciones que el medio ambiente le presentará a la organización acabapor darles un carácter institucional. En este sentido, son organizacioneslas empresas que pretenden alcanzar la maximización a partir de algunaventaja comparativa en el mercado, los partidos políticos que actúan endeterminado régimen, el Congreso, las universidades, los aparatos burocráticos,etcétera.Las organizaciones están dirigidas por empresarios -obviamente el términolo usan los partidarios de la elección racional-, que son los diseñadoresde la estrategia adaptativa adoptada por la organización en cadamomento, ya sea ésta económica, política o social. En el caso de la política,la idea de empresario representa un núcleo organizativo, normalmente pro-8 Aquí cabe señalar que uno de los principales problemas que pone de relieve la teoria de laacción racional es que no siempre la existencia de intereses comunes lleva a la movilización (ymucho menos completa) de la colectividad que comparte dichos intereses a fin de lograr susatisfacción. Ésta es la conocida paradoja del polizón (free rider). En grupos extensos, la conductaindividual más racional ante un conflicto entre los intereses del grupo y otros ajenospuede ser la de no participar, esperando que la participación de otros miembros obtenga los resultadosesperados (cuyos beneficios afectan a todos los miembros del grupo) y permitiendoque sólo los participantes en el conflicto carguen con los riesgos y costos de la movilización.Cuando la colectividad es una clase social, es evidente que sus dimensiones considerables hacenposible la aparición de una mayoría de free riders frente a una minoría movilizada. Esto notiene por qué suceder si el conflicto de clase se plantea en una comunidad de dimensiones reducidas,en la que las relaciones personales (el intercambio recíproco) desempeña un.importantepapel en la consecución de los intereses individuales. Véase Olson (1965).

ESTUDIO INTRODUCTORIO 23cedente de la clase media educada, que va a proporcionar a los movimientoslas destrezas comunicativas necesarias para hacer valer sus demandas.Ahora bien, la relación de estos empresarios con el entorno institucionalen el que se desempeñan, así como el papel que éstos juegan en el cambioinstitucional, requiere una explicación más amplia, que el institucionalismohistórico no siempre ha sido capaz de dar, ya que le ha faltado una teorizaciónexplícita sobre la influencia recíproca entre los constreñimientos institucionalesy las estrategias políticas, a la vez que se ha quedado corto enla comprensión de la manera en que interactúan las ideas, los intereses y lasinstituciones.En cambio, desde la perspectiva de la elección racional, esa relación hasido explicada a través de la teoría de los costos de transacción que desarrollóNorth, y por medio de la teoría de juegos, tal como lo hace Tsebelis.Empero, las conclusiones a las que llegan ambos, son similares.En el enfoque de North, la estabilidad de los entramados políticos, quehace posible el desempeño de las organizaciones económicas y permite elintercambio complejo en el tiempo y el espacio -ya que mantiene en términosaceptables los costos de transacción de las organizaciones políticasy económicas-, consiste en un equilibrio perdurable entre la eficacia delas rutinas sociales para reproducirse autónomamente y la violencia heterónomaque imponga su reproducción. Pero, a priori, no hay ninguna lógicapor la que la acción social en función de intereses conduzca a solucionesestables.?Además, la estabilidad de las urdimbres institucionales no significa queéstas sean eficientes; 10 Tsebelis (1990), por su parte, divide los entramadosinstitucionales entre los que son eficientes (aquellos que promueven los interesesde todos o casi todos los actores) y los que él llama redistributivos(aquellos que promueven los intereses de una coalición frente a otra). Estosúltimos los subdivide en instituciones de consolidación (diseñadas parapromover los intereses del ganador) e instituciones de nuevo arreglo -newdeal institutions- (diseñadas para dividir la coalición existente y convertira los perdedores en ganadores). Así, las instituciones ni necesaria ni frecuentementese diseñan para ser socialmente eficientes; al contrario, porlo general -al menos las reglas formales- son creadas para servir a los interesesde aquellos que tienen el poder de negociación suficiente para desarrollarnuevas reglas.North, por su parte, entiende que la relación simbiótica surgida entre lasinstituciones y las organizaciones que se desempeñan en su entorno tiende9 "Utilizando la jerga de la teoría de juegos se podría decir que el conflicto social es un juegoiterado del que a la larga surge una estrategia dominante, pero en el que en sus primerosensayos los jugadores obtienen resultados muy malos o mediocres, muy lejanos del equilibrio"(Paramio, 1992: 36).10 Por lo demás, el término eficiencia puede no tener en este modelo evolucionista, de acuerdocon North, las agradables propiedades que los economistas le asignan. sino que frecuentementeestá asociado con la dominación de un grupo por otro (1990: 21).

24 ESTUDIOINTRODUCTORlOa perpetuar arreglos ineficientes, pero que se reproducen por inercia durantelargos periodos y desarrollan una gran capacidad adaptativa.Se puede encontrar en la historia, de acuerdo con la perspectiva de North,cierta tendencia a eliminar tanto las instituciones económicas fallidascomo las instituciones políticas obsoletas, lo que mostraría la existencia deuna eficiencia adaptativa vinculada, sin duda, con el desarrollo de mercadoscomplejos y con la competencia extensa.Desde este punto de vista, los conflictos de interés y la acción colectivaque se deriva de ellos sólo conducen a formas de organización social trasun largo proceso de selección estructural en el que se imponen por últimolas formas más eficientes, más competitivas y más equilibradas internamente.Pero para que no se trate de un proceso tan caótico como el de lasmutaciones aleatorias previstas en la teoría neodarwiniana, es preciso contarcon la capacidad de los agentes para aprender no sólo a lo largo del juegomismo sino de la experiencia de otros jugadores en juegos análogos, tratando,por tanto, de introducir intencionalmente estrategias que conduzcanal equilibrio. La eficacia adaptativa tiene, por consiguiente, una explicaciónen la que los sujetos juegan un papel central, siempre y cuando seencuentren sometidos a la competencia.Sin embargo, resulta evidente que, en un mundo donde gran parte de lasdecisiones se toman fuera del mercado, las estructuras políticas ineficientessobreviven durante largos periodos de tiempo. De no ser así, no tendríaninguna importancia que los individuos, grupos y clases tuvieran percepcionesdiferentes y contradictorias:[Falsas] teorías de las que se derivan consecuencias ineficientes llevarían a ladesaparición de esos grupos respecto a aquellos que tienen teorías que producenresultados más eficientes. Pero la persistencia de estructuras políticas y económicasineficientes, a su vez, hace que la existencia de ideologías rivales sea unacuestión fundamental en la comprensión de la historia económica. Las intuicionessociobiologistas sobre las características de la supervivencia de la sociedadhumana son una contribución importante, pero deben acompañarse por el hechoevidente de que, por lo menos durante largos periodos de tiempo, fundamentalespara el historiador, la cultura humana ha producido diversas solucionesineficientes yen conflicto. [North, 1984: 21.]De ahí la importancia de los modelos mentales compartidos tanto paraexplicar la estabilidad de los entramados como para entender la manera enque se desencadena el proceso de cambio institucional que, según North,ocurre "por la percepción de los empresarios de las organizaciones políticasy económicas de que las cosas podrían marchar mejor si el entramado institucionalfuera alterado en algún grado" (North, 1991: 8); por lo tanto, elcambio institucional depende en buena medida de la capacidad de negociacióne influencia que desarrollen los actores, lo mismo que de su capacidadde aprendizaje y del cambio en sus modelos mentales, en sus mapas

ESTUDIO INTRODUCTORIO 25cognitivos.U La percepción depende tanto de la información que los empresariosreciben como de la manera en que procesan dicha información, porlo que está estrechamente relacionada con el proceso de difusión y aceptaciónde nuevos conocimientos que generen nuevas rutinas.Desde esta perspectiva, el cambio institucional tiene un fuerte componentede conciencia; sin embargo, la experiencia histórica no permite sermuy optimista respecto a los procesos de cambio intencionales: pese a queun entramado institucional se puede atascar en su capacidad de permitir elintercambio -debido a alteraciones ocurridas en el entomo-, la relaciónsimbiótica que existe entre las instituciones y las organizaciones que sehan desarrollado como consecuencia de la estructura de incentivos provistapor esas instituciones tiende a reproducir los comportamientos rutinarios. 12y la capacidad de aprendizaje, cuando se tienen en cuenta los procesos de relevogeneracional en los agentes sociales, la consiguiente modificación de expectativasy la tendencia a mantener repertorios estratégicos heredados, pero inadecuadospara jugadores con las nuevas expectativas, no parece que pueda suponersetampoco suficientemente alta para eliminar resultados malos o mediocres enjuegos teóricamente (ahistóricamente) sencillos. [Paramio, 1992: 37.]Puede suceder también que, como lo afirma Tsebelis, la opción de modificarel escenario institucional no siempre resulte interesante a los actores,los cuales pueden preferir en primer término cambiar sus estrategias paraobtener sus recompensas dentro del mismo conjunto de reglas del juego;puede ocurrir también que la posibilidad de transformar el entorno institucionalsimplemente no esté a su alcance debido a la limitación de recursos.Los actores están jugando constantemente un conjunto de juegos iteradosy entrelazados -con múltiples jugadores-, entre los cuales se encuentrael del cambio ínstítucíonal.P Debido a que la esperanza de vida de las ins-11 Cabe aquí subrayar una cuestión que me parece relevante: entre los actores que desarrollanla acción intencional deben distinguirse, al menos, dos tipos bien diferenciados: los agentessociales (movimientos o grupos de interés) y los actores políticos capaces de procesar las demandasde aquéllos dentro del sistema político. "El marxismo clásico reduce la política al conflictode clases, considera excepcional la autonomía del Estado y ve en todo actor político unactor de clase. Dicho de otra forma, niega la existencia del sistema político como regulador delos conflictos sociales, al reducirlo unívocamente a la estructura de clase." (Paramio, 1992: 37.)12 El cambio institucional en la historia se puede explicar, en los términos de North, por lamodificación de los precios relativos -

26 ESTUDIO INTRODUCTORIOtituciones es mucho mayor que la de las políticas concretas, las consecuenciasde determinada opción institucional y la incertidumbre que dichaopción acarrea son elementos mucho más importantes en el cálculo de laspreferencias para modificar la estrategia o involucrarse en un juego decambio institucional.Así, los cambios institucionales pueden tardar mucho tiempo en ocurrir y estofrecuentemente crea la impresión falsa de estabilidad o evolución lenta de lasinstituciones. De cualquier manera, la razón de la lentitud en el cambio institucionales la incertidumbre que rodea a las instituciones políticas, lo que las hacesimilares a las inversiones a largo plazo. Una vez que los actores políticos venque un resultado es desventajoso para ellos, no necesariamente tratarán de modificarlas instituciones políticas existentes. Por el contrario, continuarán trabajandodentro del mismo marco institucional, con la expectativa de que en la siguienteocasión las condiciones externas trabajarán a su favor. Sólo después de una seriede fracasos, una institución comenzará a ser cuestionada. Sin embargo, inclusoentonces, tomará tiempo construir las coaliciones políticas en torno a nuevassoluciones institucionales. [Tsebelis, 1990: 103.]En consecuencia, la pertinacia de las rutinas reproducidas culturalmente,lo mismo que la relación entre preferencias y recursos al alcance de losactores, le impone al cambio institucional, desde el punto de vista del institucionalismoque acepta la elección racional, un carácter fundamentalmenteincremental, ya que, incluso después de cambios violentos en el ordensocial, las nuevas reglas del juego acaban por incorporar muchas delas rutinas previamente existentes, por lo que no se dan soluciones de continuidaden la historia institucional. Aun los cambios revolucionarios seenfrentan a la supervivencia de las reglas no formales, que cambian muylentamente; en este punto, tanto Match y Olsen (1989: 65) como North(1990: 89) coinciden con Theda Skocpol (1979) cuando ésta afirma que losresultados de los procesos revolucionarios generalmente dependen más delos legados del antiguo régimen y de las situaciones concretas en las que actúanlos dirigentes revolucionarios que de las visiones del mundo contenidasen las ideologías revolucionarias.La intencionalidad en los procesos de reforma de las instituciones políticasse enfrenta, así, con el problema ya señalado de la pertinacia de las rutinasseguidas de manera autónoma por los actores. La autonomía de lasinstituciones hace que el sentido de los cambios sea difícil de controlar racionalmente.Con todo, se puede compartir el punto de vista del institucionalismoeconómico de que las instituciones no deben c~msiderarsesóloconstreñimientos heredados que limitan la acción de los actores, sino quetambién son objeto de cambio a partir de la actividad humana, ya que, sibien los equilibrios estables en los entramados se alcanzan de manera gradualy acumulativa, el motor de los cambios está, como he dicho antes, enla voluntad de modificar las reglas del juego que los empresarios políticos

ESTUDIO INTRODUCTORIO 27generan como producto de la necesidad de modificar sus costos de transacción,o como resultado de cambios en sus preferencias o recursos; sin embargo.el problema central del cambio institucional radica en que es másfácil iniciarlo que controlar sus resultados.I"Que el cambio institucional tenga un carácter fundamentalmente incrementalno quiere decir que no existan momentos de ajuste intenso en lasreglas del juego, situaciones en las cuales los actores decidan involucrarseen un juego de cambio institucional. Se trata de eso que March y ülsen(1989: 53-67) han llamado oportunidad de cambio. En ciertos momentos,los recursos acumulados por los actores, sus preferencias o necesidades demodificar sus costos de transacción los conducen a apostar por una transformaciónmayor en las reglas del juego, por lo que las estrategias de todoso de una buena parte de los actores relevantes se orientan a conseguir nuevassituaciones de equilibrio. En ese momento se hace posible la construcciónde una coalición favorable a un cambio mayor en el entramado institucional.El resultado puede ser una modificación sustancial en las reglasformales que, sin embargo, será filtrada por el conjunto de constreñimientosinformales que constituyen parte del bagaje cultural de una sociedad,pero que a su vez influirá en la transformación de éste y modificará sus rutinasde reproducción.En este esquema, las instituciones son tanto el marco que limita y da certidumbrea la acción humana como el objeto de su actividad, ya que lasreglas del juego son endógenas y, por tanto, modificables.El nuevo institucionalismo histórico, lo mismo que su variante sociológica,es todavía más escéptico a la hora de abordar los procesos de cambioinstitucional. Aunque ninguno de los autores del libro que nos ocupa consideralas instituciones como inmutables, tampoco son muy optimistas respectoal argumento adaptativo como fuente del cambio:Los arreglos institucionalizados se reproducen porque los individuos frecuentementeson incapaces incluso de concebir opciones apropiadas (o porque consideranpoco realistas las alternativas que pueden imaginar). Las instituciones nosólo restringen las opciones: ellas establecen el criterio mismo a través del cual lagente descubre sus preferencias. En otras palabras, muchos de los costos sumergidosmás importantes son cognitivos.Cuando el cambio en las organizaciones ocurre, suele ser episódico y dramático,en respuesta al cambio mstitucional en el nivel macro, más que incremental ysuave. Los cambios fundamentales ocurren bajo condiciones en las que el arreglosocial que ha apuntalado un régimen institucional de pronto se vuelve problemático.Ahí donde economistas y politólogos ofrecen explicaciones funcionales de lamanera en la que las instituciones representan soluciones eficientes a los problemasde gobierno, los sociólogos rechazan las soluciones funcionales y se concen-14 Sobre la transformación de las instituciones políticas y la relación entre intencionalidady cambio institucional, véase también March y Olsen (1989: 53-67).

?h4()328 ESTUDIO INTRODUCTORIOtran, en cambio, en el modo en que las instituciones complican y limitan loscaminos por los que las soluciones son buscadas. [Powell y DiMaggio, 1991: 11.]Éste es el mapa teórico en el que se inscriben los trabajos recogidos en laantología de Powell y DiMaggio. Los compiladores han recogido una excelentecolección de ensayos que indudablemente contribuirá a ampliar elconocimiento de este enfoque en lengua castellana. La diversidad de los temasabordados en el volumen, que incluye tanto cuestiones teóricas comoinvestigaciones empíricas, es una muestra de la utilidad de la visión neoinstitucionalistay de la amplitud de sus alcances. Constituye un aporte significativoal desarrollo de la ciencia social contemporánea que, gracias alesfuerzo del Colegio Nacional de Ciencias Políticas y Administración Públicay el Fondo de Cultura Económica, puede ser conocido en el mundo iberoamericano.BIBLIOGRAFÍADenzau, Arthur, y Douglass C. North (1994), "Shared Mental Models: Ideologiesand Institutions", KYKLOS, vol. 47, fase. 1, pp. 3-31.Elster, Jon (1991), "The Possibility of Rational Polítics", en David Held (comp.),Political Theory Today, Polity Press, Oxford.Escalante, Fernando (1992), Ciudadanos imaginarios, El Colegio de México, México.Jepperson, Ronald L. (1991), "Institutions, Institutional Effects, and Institutionalism",en Powell y DiMaggio (1991).March y Olsen (1989), Rediscovering Institutions. The Organizational Basis ofPolitics, The Free Press, Nueva York.North, Douglass (1984), Estructura y cambio en la historia económica, AlianzaUniversidad, Madrid.--- (1990), Institutions, Institutional Change and Economic Performance,Cambridge University Press, Cambridge.Olson, Mancur (1965), The Logic of Collective Action, Harvard University Press,Cambridge, Mass.Paramio (1991), El materialismo histórico como programa de investigación, inédito,Madrid.Powell, Walter W., y Paul J. DiMaggio (1991), The New Institutionalism in OrganizationalAnalysis, The University of Chicago Press, Chicago.Simon (1986), "De la racionalidad sustantiva a la procesal", en Frank Hahn yMartin Hollis (comps.), Filosofía y teoría económica, FCE, México.Skocpol, Theda (1979), States and Social Revolutions: A Comparative Analysis ofFrance, Russia and China, Cambridge University Press, Cambridge.Thelen, Kathleen, y Sven Steinmo (1992), "Historícal Institutionalism inComparative Politics", en Steinmo,Thelen y Longstreth, Structuring Politics. HistoricalInstitutionalism in Comparative Analysis, Cambridge University Press,Cambridge.

ESTUDIO INTRODUCTORIO 29Tsebelis, George (1990), Nested Carnes. Rational Choice in Comparative Politics,University of California Press. Berkeley.Winter, Sidney (1986), "Cornents on Arrow and in Lucas", en Robín M. Hogart , yMelvin W. Reder (comps. ), The Behavioral Foundations c[Economic Thcory, JournalofBusiness (suplemento), 59, pp. S427-434.

AGRADECIMIENTOSTenemos una deuda especial con el Problems of the Discipline Program(PDP) [Programa de Problemas de la Disciplina] de la American SociologicalAssociation (ASA) por una pequeña donación que hizo posible la conferenciaque dio origen a este libro, y con el Center for Advanced Study in theBehavioral Sciences por acoger esa conferencia y facilitar de muchas otrasmaneras el trabajo de Powell en el proyecto. (En realidad, nuestras deudascon la ASA y el Center for Advanced Study se iniciaron desde antes, porquela idea de la conferencia fue inspirada y concebida en una conferencia previa,a la que también apoyó el PDP mediante una donación y que fue organizadapor Lynne Zucker en la Universidad de California en Los Ángeles[veLA] en 1985, cuando DiMaggio estaba en el Centro.) En reconocimientode nuestra deuda con la ASA, y de la contribución singular del PDP a los esfuerzoscooperativos en los estudios universitarios de las ciencias sociales,hemos cedido las regalías de la edición empastada a la ASA para que se utilicenen el PDP mismo. También debemos agradecer en especial al Programon Nonprofit Organizations [Programa de Organizaciones No Lucrativas]de Yale, institución que ha apoyado generosamente nuestro trabajo individualy en colaboración durante varios años.Hemos contraído también otras numerosas deudas en la elaboración deeste libro, que no son fáciles de pagar. A Doug Mitchell, de la University ofChicago Press, agradecemos su confianza, buenos consejos, diplomaciainigualable y paciencia. A Sharon Ray manifestamos nuestro aprecio porsu paciencia y diligencia en la compilación y seguimiento de las referencias.Chick Perrow y Mayer Zald fueron parte de este proyecto desde elprincipio, al ser una especie de oposición leal en la conferencia y al ofrecercríticas y consejos valiosos a medida que el libro tomaba forma. Reconocemoslos útiles comentarios criticos de muchos reseñadores generosos enlas notas a la introducción y en nuestros propios capítulos, pero las conversacionesy la correspondencia con Ron Jepperson, John Meyer, Dick Scotty Lynne Zucker han sido de gran ayuda durante tanto tiempo que su contribucióna nuestro pensamiento no puede aislarse dentro de capítulos particulares.Nos consideramos afortunados de trabajar en un área en la quese encuentran tan buenos colegas.Estamos agradecidos especialmente con nuestros autores, quienes, apesar de tener muchas otras obligaciones, fueron más allá de lo necesario ycon frecuencia hicieron numerosas revisiones para producir capítulos sustancialesde la mayor calidad. Confesamos que tuvimos brevemente elimpulso de producir un informe "rápido e improvisado" de la conferencia;31

32AGRADECIMIENTOSfue el trabajo ejemplar de nuestros colaboradores, más que cualquier otracosa, el que aumentó nuestra aspiración. (También les agradecemos su paciencia.)Finalmente, damos las gracias a nuestras dos científicas naturales favoritas,Marianne Broome Powell y Carol Masan, por haber tolerado estelibro y a sus editores a pesar de que ellas están incluso más ocupadas quenosotros.

INTRODUCCIÓN 35más antigua de la economía política, asociada con Veblen y Comrnons, quese concentraba en los mecanismos mediante los cuales ocurría la acción socialy económica; contempla también los esfuerzos de funcionalistas comoParsons y Se1znick para comprender las interconexiones duraderas entre laorganización política, la economía y la sociedad. Esas tradiciones se desprestigiaronno porque hicieran las preguntas equivocadas, sino porqueproporcionaban respuestas demasiado descriptivas e históricamente específicas,o tan abstractas que carecían de efectividad explicativa. El esfuerzoactual para conjuntar los motivos de investigación de estas tradiciones conlos desarrollos contemporáneos en la teoría y el método es no sólo un retornoa las raíces académicas, sino también un esfuerzo por proporcionar respuestasnuevas a preguntas viejas acerca del modo en que los arreglos institucionalesconforman, median y canalizan las elecciones sociales.Una corriente distinta del pensamiento institucional proviene de camposcomo la macrosociología, la historia social y los estudios culturales, en queel conductismo nunca arraigó. En estos campos, las instituciones siemprese han considerado elementos básicos para la construcción de la vidasocial y política. Nuevas perspectivas de la antropología, la historia y lateoría social continental ponen en tela de juicio las variedades deterministastanto del funcionalismo como del individualismo y ayudan a entendercómo se construye socialmente el significado y cómo la acción simbólicatransforma las nociones de la agencia. Esta corriente sugiere que las referenciasindividuales y categorías básicas del pensamiento como la personalidad,la acción social, el Estado y la ciudadanía son conformadas porfuerzas institucionales.Dentro de los estudios organizacionales, la teoría institucional ha respondidoa anomalías empíricas, al hecho de que, como dicen March yOlsen (1984, p. 747), "lo que observamos en el mundo es incongruente conla forma en que las teorías contemporáneas nos piden que hablemos". Losestudios del cambio organizacional y político habitualmente señalan descubrimientosdifíciles de compaginar ya sea con las explicaciones funcionalistaso con las que se basan en el actor racional (véanse DiMaggio yPowell, cap. u). Los administradores y los políticos abogan por programasque se establecen, pero que no se llevan a cabo; los gerentes reúnen informaciónasiduamente, pero no la analizan; se contratan expertos, no enrazón de sus consejos, sino para exhibir legitimidad. Esos descubrimientostan comunes dela investigación basada en casos han generado esfuerzos pararemplazar las teorías racionales de la contingencia técnica o de la elecciónestratégica por modelos alternativos que son más consistentes con la realidadorganizacional que han observado los investigadores.No puede esperarse que enfoques de las instituciones basados en terrenostan diferentes converjan en un solo conjunto de premisas y metas. De hecho,hay muchos institucionalismos nuevos -en la economía, teoría de la organización,ciencia política y elección pública, historia y sociología- casi

INTRODUCCIÓN 37tos específicos de las transacciones -como la particularidad de los activos,la incertidumbre y la frecuencia- originan clases específicas de institucioneseconómicas. Según esos economistas organizacionales, las institucionesreducen la incertidumbre al proporcionar estructuras confiables yeficientes para el intercambio económico (North, i 988).A pesar de los supuestos compartidos, hay puntos de divergencia aundentro de la nueva teoría institucional. En particular, hay diferencias en lamanera de tratar los costos de transacción, las contiendas en cuanto a loóptimo de las instituciones y la importancia expectativa diferencial dada alEstado y a la ideología. Williamson (1985) ve el oportunismo (la búsquedacon dolo del interés propio) como una fuente fundamental de los costos detransacción. En contraste, Mathews (1986) hace hincapié en los costos puramentecognoscitivos al organizar y supervisar las transacciones, inclusocuando Jos participantes son honestos. North (1984) también define loscostos de transacción más ampliamente, considerándolos gastos generalesde la manutención de un sistema de derechos de propiedad, bajo condicionesde especialización creciente y de una compleja división del trabajo.Otro problema no resuelto se refiere al grado en que las institucionesrepresentan respuestas óptimas a las necesidades sociales. En mucha de labibliografía sobre el tema se encuentra, para usar el término de Kuran(1988, p. 144), un aire de "funcionalismo optimista, un modo de explicaciónpor medio del cual los resultados se atribuyen a sus consecuenciasbenéficas". Por ejemplo, Williamson (1985) dice implícitamente que seejerce una considerable previsión en el desarrollo de los arreglos institucionalesy que la competencia elimina las instituciones que se han vuelto ineficientes.Por el contrario, Akerlof (1976) demuestra que las institucionespueden persistir aun cuando no sirvan al interés de nadie. Por ejemplo, aunquetodos puedan quedar peor bajo un sistema de castas, los individuosracionales pueden acatar sus normas porque no desean arriesgarse al ostracismo.En otras palabras, una vez que se establecen las instituciones, puedenpersistir aunque sean subóptimas colectivamente (Zucker, 1986).Nelson y Winter (1982), quienes adoptan un enfoque evolucionista, consideranlas instituciones productos finales de la variación, selección yretención aleatorias, antes que de la previsión individual. North (1988) argumentaque las instituciones son conformadas por factores históricos quelimitan el rango de opciones abierto a quienes toman las decisiones; así,producen diferentes resultados que los implicados por una teoría de eleccionesilimitadas y respuestas estratégicas. Mathews (1986) argumenta que lainercia juega un importante papel en la persistencia institucional. Inclusocuando las instituciones no se sometan a las demandas de determinadosambientes, pueden perdurar porque, como sugiere North, los beneficios posiblespor cambiarlas son superados por los costos de hacer los cambios. Deeste modo, para North y otros, los costos de transacción de cambio institucionalproporcionan a las instituciones una especie de amortiguador.

38 INTRODUCCIÓNNorth es de los pocos economistas que prestan atención a la importanciaque tienen la ideología y el Estado en el mantenimiento de las instituciones.A medida que los intercambios entre los individuos se vuelven másespecializados y complejos, los contratos requieren de una tercera parteque los haga cumplir, demanda satisfecha por instituciones políticas, quedesempeñan un papel positivo en la especificación y en la salvaguarda delos derechos de propiedad. Pero la forma en que los Estados definen los derechosde propiedad varía mucho, y los ciudadanos pueden considerar alas instituciones políticas más o menos legítimas, dependiendo de sus ideologías.Cuando el consenso ideológico es elevado, la conducta oportunistase ve limitada. Cuando es bajo, los costos de contratación son más altos y segasta más energía en los esfuerzos por el cambio institucional. De estemodo, el consenso ideológico representa un sustituto eficiente de las reglasformales.La teoría positiva de las institucionesHa surgido un nuevo institucionalismo en el campo de la política comoreacción a las concepciones previas del comportamiento político que eranatomistas no sólo por su visión de la acción como producto de individuosracionales orientados a metas (posición que muchos "teóricos positivos"todavía comparten), sino también por su concepción abstracta y asocial delos contextos en los que se persiguen estas metas. Una rama del institucionalismode la ciencia política (la teoría positiva) se concentra en las institucionespolíticas nacionales; otra (la teoría del régimen) trata de las relacionesinternacionales.La teoría positiva de las instituciones está interesada en la toma de decisionespolíticas, especialmente en las formas en que las estructuras políticas(o instituciones) conforman los resultados políticos (Shepsle, 1986). Lasversiones atomistas de la teoría de la elección social, a las que da respuestaeste trabajo, predecían decisiones inestables y paradójicas bajo las reglas devotación mayoritaria. Sin embargo, la vida política no se encuentra en unconstante flujo; de hecho, la característica primordial de la política de losEstados Unidos es su estabilidad general (Moe, 1987). Entonces, ¿qué explicaesa estabilidad? La respuesta que dan los institucionalistas en las cienciaspolíticas es que las reglas legislativas eliminan gran parte de la inestabilidadinherente en los sistemas puros de votación mayoritaria.Este enfoque complementa la nueva economía institucional en su esfuerzopor vincular los intereses del actor con los resultados políticos. Se consideranlos acuerdos institucionales que estructuran la política de los EstadosUnidos respuestas a problemas de acción colectiva, los cuales surgen pre-/ cisamente porque los costos de transacción del intercambio político sonelevados. Shepsle describe las instituciones políticas como "acuerdos exante en cuanto a la estructura de cooperación" que"economizan en los cos-I

INTRODUCCIÓN 39tos de transacción, reducen el oportunismo y otras formas de desvíos de laagencia y, por tanto, aumentan las posibilidades de beneficios por medio dela cooperación" (1986, p. 74). De esta manera, las instituciones políticaspropician estabilidad en la vida política.La mayor parte de la investigación de los teóricos positivos trata de lascaracterísticas estructurales relativamente fijas del Congreso de los EstadosUnidos: los poderes de los comités del Congreso para fijar la agenday las reglas que definen los procedimientos legislativos y las jurisdiccionesde los comités (Riker, 1980; Shepsle y Weingast, 1981, 1987; Weingasty Marshall, 1988). Los modelos de elección pública que son la base de lainformación de estos trabajos dan una importancia especial, por ejemplo, ala mecánica de la acción legislativa, a la distribución de los poderes paraestablecer la agenda, a la secuencia en que se deben hacer las propuestas ya la asignación de los derechos de veto (Shepsle y Weingast, 1987; Ostrom,1986; Shepsle, 1986, 1988). Los modelos en esta tradición con frecuenciaemplean representaciones del principal/agente para estudiar los esfuerzosde un actor político (por ejemplo, un subcomité del Congreso) por controlara otro (por ejemplo, una agencia federal).La imagen general que proporciona esta línea de estudio es que la políticadel Congreso depende en gran medida de los poderes para establecer laagenda inherentes en las reglas legislativas. La explicación del poderosopapel de centinelas que desempeñan los comités legislativos "radica en lasreglas que gobiernan la secuencia de las propuestas, las enmiendas y enespecial del veto del proceso legislativo" (Shepsle y Weingast, 1987, p. 86).La estructura de las reglas políticas se adapta muy bien al flujo y reflujo delas agendas de los políticos, y las reglas pueden sobrevivir fácilmente cuandosu apoyo original disminuye. Como resultado, se considera que las reglas legislativasson fuertes, que resisten en el corto plazo las presiones políticas yque en el largo plazo limitan las opciones que pueden seguir libremente quienestoman las decisiones.El científico político Terry Moe ha criticado severamente el institucionalismode elección racional por hacer hincapié en los mecanismos formalesdel control legislativo con exclusión de los métodos indirectos, nointencionales y sistémicos (Moe, 1987, p. 291). Las características dinámicase informales de las instituciones están ausentes de los modelos de reglasy procedimientos de la teoría positiva. En una historia analítica de laNational Labor Relations Board (NLRB) (Junta Nacional de Relaciones Laborales)de los Estados Unidos, Moe demuestra cómo la agencia transformó supropio ambiente político y destaca la dependencia mutua y vital que se desarrollóentre la NLRB y sus integrantes. También pone de relieve el papel delas normas y estándares informales de profesionalismo en la conformaciónde las relaciones de la junta con el Congreso. No obstante, Moe concluyeque, a pesar de sus defectos, el nuevo institucionalismo en la economía y enla política promete una teoría de la elección racional general de las institu-

40 INTRODUCCIÓNciones sociales. Nosotros somos menos optimistas, en parte porque el excelentetrabajo de Moe demuestra que este enfoque se concentra sólo en losaspectos más formales y fijos del proceso político. Aunque hay interés por laforma en que surgen las instituciones, la mayor parte del análisis trata lasreglas y los procedimientos como determinantes exógenos de la conductapolítica.Los regímenes internacionalesLa segunda línea del nuevo institucionalismo en las ciencias políticas hasurgido en el campo de las relaciones internacionales. En éste, los estudiososhan rechazado un punto de vista caótico, en alguna ocasión popular,de las relaciones internacionales y se han ocupado de las condiciones enlas cuales se da la cooperación internacional, a la vez que han examinado lasinstituciones (regímenes) que promueven la cooperación (Krasner, 1983;Keohane, 1984, 1988; Young, 1986). Los regímenes internacionales sonacuerdos multilaterales que resultan de, y a la vez facilitan, la conductacooperativa por medio de la cual los Estados regulan sus relaciones entre sídentro del campo de un tema en particular. Algunas de esas institucionesinternacionales (por ejemplo, las Naciones Unidas o el Banco Mundial) sonorganizaciones formales; otras, como el régimen internacional de dinero ycomercio (el Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio)(GATI), son conjuntos complejos de reglas, estándares y agencias. Los regímenesson instituciones ya que se basan en, dan homogeneidad a, y reproducenlas expectativas normales, y al hacerlo estabilizan el orden internacional.El trabajo inicial sobre los regímenes se apropió sin reserva del lenguajey de las armas conceptuales de la teoría de juegos y de la economía institucionaly consideró que la escasez y la competencia eran característicasbásicas del sistema internacional. Se pensaba que las naciones-Estado eranegoístas maximizadoras de la utilidad que, no obstante, tenían poderososincentivos para concertar acuerdos limitadores a fin de aumentar al máximosu bienestar en el largo plazo (Young, 1986). Si no se obtuviera ningúnbeneficio por los acuerdos internacionales o si se pudiera sostener la cooperaciónsin costo alguno, los regímenes internacionales no surgirían. La lógicaes similar a la del trabajo sobre la política nacional: los regímenesaparecían donde los costos de comunicaciones, supervisión y cumplimientoeran bajos en comparación con los beneficios que se derivaban de ellos.De este modo, las naciones, en un esfuerzo por obtener ganancias conjuntas,acuerdan vincularse a regímenes que posteriormente limitan su libertadde acción.Más recientemente, los estudiosos de las relaciones internacionales hanempezado a poner en tela de juicio el valor del enfoque del actor-racional, en el caso de las instituciones internacionales. Como señala Keohane (1988,

INTRODUCCIÓN 41p. 388), "deja sin responder la pregunta de qué clases de insti luciones sedesarrollarán, a quién beneficiarán y qué tan efectivas serán". Evidentemente,muchas instituciones internacionales no son óptimamente eficientesy, si se reconstruyeran, sin duda tendrían un aspecto muy diferente. Noobstante, los regímenes imperfectos sobreviven debido a que los costoshundidos, los grupos de presión y la dificultad de concebir alternativashacen que sea sensato conservarlos.La insatisfacción con el enfoque basado en el actor racional ha hechoque algunos estudiosos desarrollen una indagación más sociológica, la cualreconoce que las "instituciones no sólo reflejan las preferencias y el poderde las unidades que las constituyen; las mismas instituciones conformanesas preferencias y ese poder" (Keohane, 1988, p. 382; véanse también Kratochwily Ruggie, 1986; Krasner, 1988). En este punto de vista más orientadoa los procesos, las instituciones designan a los actores y a la vez los limitan.y surgen intereses dentro de contextos normativos e históricos particulares.Entender cómo piensan quienes hacen las políticas acerca de las reglasy estándares internacionales, y los discursos políticos que emplean,es crítico para cualquier análisis de política internacional.Tanto el enfoque basado en el actor-racional como el más sociológico delas instituciones internacionales están mejor desarrollados teóricamente:hay poca investigación sobre por qué los regímenes se desarrollan más enalgunas áreas que en otras; tampoco sabemos qué factores explican la persistenciade los regímenes.f Lo que resulta evidente es que las institucionesinternacionales son duraderas y con ello conforman y limitan las relacionesentre los Estados, por lo que es una tarea importante comprender la formaen que esas instituciones se desarrollan, persisten y terminan.Puntos de divergenciaLas disparidades entre los diferentes enfoques se ilustran por sus variadasdefiniciones de institución. Los científicos políticos en la tradición teóricadel juego de la elección racional consideran a las instituciones "gustos congelados"temporalmente (Riker, 1980), estructuras de "reglas, procedimientosy acuerdos" (Shepsle, 1986) o "prescripciones acerca de las accionesrequeridas, prohibidas o permitidas" (Ostrom, 1986). La nueva economíainstitucional, en particular la rama establecida en la historia económica,sostiene que "las instituciones son regularidades en interacciones repetitivas(...] costumbres y reglas que proporcionan un conjunto de incentivos ydesincentivos para los individuos" (North, 1986, p. 231). La economía de la5 Véase Young (1986) para una cuidadosa revisión de los primeros trabajos sobre los.regímenes.Cntica la vaguedad y desconcertante elasticidad de los conceptos clave, pero sugiereque este trabajo representa una importante nueva línea de pensamiento sobre las relacionesInternacionales.

42 INTRODUCCIÓNorganización concibe las instituciones como estructuras de gobierno,acuerdos sociales ajustados para reducir al mínimo los costos de transacción(Williamson, 1985).En las obras sobre las relaciones internacionales, los regímenes se definencomo "conjuntos de principios, normas, reglas y procedimientos detoma de decisiones implícitos o explícitos en torno a los cuales convergenlas expectativas de los actores en determinada área de las relaciones internacionales"(Krasner, 1983, p. 2). Lo que distingue esta línea de investigaciónde los enfoques de la elección-racional es su elemento específicamentenormativo -se define en los patrones de conducta en términos de costumbresy obligaciones, un enfoque que acerca este trabajo mucho más a la tradiciónsociológica-o De hecho, la definición que da Young (1986, p. 107)de una institución -l/prácticas reconocidas que consisten en funciones fácilmenteidentificables, junto con una serie de reglas o convencionalismosque dirigen las relaciones entre los poseedores de esas funciones-" concuerdacon gran parte del trabajo reciente de la sociología.A medida que pasamos del nuevo institucionalismo en la economía yenla elección pública al nuevo institucionalismo en la teoría de los regímenesy en la teoría de la organización, el término institución toma un significadodiferente. En los primeros enfoques, las instituciones son producto del diseñohumano, resultado de acciones útiles realizadas por individuos orientadosinstrumentalmente. Pero en los segundos, aunque las institucionesciertamente son el resultado de la actividad humana, no son necesariamenteproducto de un diseño consciente.Considere la institución del Estado soberano, noción con una antigüedadde más de 300 años que se desarrolló lentamente. El principio de lasoberanía es bien conocido -implica reciprocidad entre las naciones­Estado, crea funciones y estatus bien definidos y conlleva ser miembro deun sistema internacional-o Pero la institución del Estado soberano modernono puede atribuirse a los esfuerzos conscientes de grupos sociales específicos.Tampoco puede reducirse fácilmente la complejidad del Estadomoderno a unidades de análisis más pequeñas, ni se le puede describir adecuadamentepor medio de técnicas simples de agregación. De hecho, esasinstituciones son relativamente constantes en vista de la considerable rotaciónentre los miembros individuales y quienes ocupan los cargos públicos,y con frecuencia se adaptan a la demandas idiosincrásicas de quienes deseaninfluir en ellas.El nuevo institucionalismo en la teoría de la organización y en la sociologíacomprende el rechazo de los modelos del actor-racional, un interésen las instituciones como variables independientes, una nueva orientaciónhacia las explicaciones cognoscitivas y culturales y un interés en las propiedadesde las unidades de análisis supraindividuales que no pueden serreducidas a agregados o a consecuencias .directas de los atributos o motivosde los individuos. En la tradición sociológica, la institucionalización es un

INTRODUCCIÓN 43"proceso fenomenológico por el cual algunas relaciones y acciones socialesllegan a darse por sentado" y un estado de cosas en que los conocimientoscompartidos definen "lo que tiene significado y las acciones que son posibles"(Zucker, 1983, p. 2). En tanto que economistas y teóricos de la elecciónpública frecuentemente toman institución y convención como sinónimos,sociólogos y teóricos de la organización restringen el primer término a aquellasconvenciones que, lejos de ser percibidas como meras conveniencias,"toman un estatus con carácter de norma en el pensamiento y acción social"(Meyer y Rowan, cap. 1; Jepperson, cap. 't; Douglas, 1986, pp. 46-48).En este sentido, entonces, el enfoque sociológico de las instituciones esmás restrictivo que el de la economía y la elección pública: sólo algunasclases de convenciones califican. Por otra parte, con respecto a la clase decosas que se pueden institucionalizar, la sociología es mucho más abierta.Mientras que la mayoría de los economistas y de los científicos políticos seconcentran exclusivamente en las reglas económicas o políticas del juego,los sociólogos encuentran instituciones en todas partes, desde los apretonesde mano hasta los departamentos de planificación estratégica, pasandopor los matrimonios. Además, los sociólogos consideran que las conductasson potencialmente institucionalizables en un amplio campo, desde la comprensióndentro de una familia hasta los mitos de la racionalidad y el progresoen el sistema mundial (Meyer y Rowan, cap. 1).El nuevo institucionalismo en la teoría de la organización tiende a enfocarseen una parte amplia, pero finita, de la cornucopia institucional de lasociología: las estructuras y los procesos organizacionales que abarcantoda la industria, con un alcance nacional o internacional. De hecho, elnuevo institucionalismo en el análisis organizacional toma como punto departida la sorprendente homogeneidad de prácticas y acuerdos que se encuentranen el mercado del trabajo, escuelas, Estados y corporaciones(DiMaggio y Powell, cap. n: Meyer y Rowan, cap. 1). La calidad constante yrepetitiva de mucha de la vida organizada puede explicarse no simplementeen relación con actores individuales maximizadores, sino más biencon un planteamiento que localiza la persistencia de las prácticas tanto ensu calidad dada por sentado como en su reproducción en estructuras queen cierta medida se sostienen a sí mismas (véase Zucker, cap. m).De estas diferencias definitorias se deriva una segunda línea divisoriaentre los varios "institucionalismos". ¿Reflejan las instituciones las preferenciasde los individuos o actores empresariales, o representan resultadoscolectivos que no son la simple suma de intereses individuales? La mayoríade los economistas institucionales y de los teóricos de la elección públicasuponen que los actores erigen instituciones que logran los resultados deseadosy que raras veces preguntan de dónde provienen las preferencias oraras veces consideran los mecanismos de retroinformación entre losintereses y las instituciones. Seguramente las opciones de los actores estánlimitadas por los costos hundidos en los acuerdos existentes y sus estrate-

44 INTRODUCCIÓNgias pueden incluso tener efectos no intencionales. Pero lo que predominaen estos enfoques es una visión de los acuerdos institucionales como solucionesadaptables a los problemas de oportunismo, información imperfectao asimétrica y supervisión costosa.La rama del institucionalismo más orientada a la sociología rechaza estaorientación por varias razones. Primero, los individuos no eligen librementeentre las instituciones, costumbres, normas sociales o procedimientoslegales. Uno no puede decidir divorciarse de una nueva manera, o jugarajedrez con reglas diferentes, u optar por no pagar impuestos. Los teóricosde la organización prefieren modelos que no sean de elección, sino de expectativasque se dan por hecho, y suponen que "los actores asocian determinadasacciones con determinadas situaciones mediante reglas de lo quees adecuado" (March y Olsen, 1984, p. 741) adquiridas por medio de la socialización,la educación, la capacitación en el trabajo o la aceptación deconvenciones. Los individuos se enfrentan a elecciones todo el tiempo,pero al hacerlo buscan orientación en la experiencia de otros en situacionessemejantes y en relación con los estándares de obligación.Además, los institucionalistas sociológicos dudan que se puedan entenderadecuadamente las elecciones y preferencias individuales fuera de lasestructuras culturales e históricas en que se encuentran. La gente en diferentessociedades o esferas institucionales sostiene, en diversos tiempos,supuestos distintos sobre los intereses que motivan la acción legítima, bajocuyos auspicios pueden actuar las personas o las colectividades, y sobrelas formas de acción adecuadas. La misma noción de elección racionalrefleja rituales y mitos seculares modernos que constituyen y limitan laacción legítima (véase Jepperson y Meyer, cap. VIII; Friedland y Alford,cap. IX).Un tercer punto de disputa entre las variantes económica/elección públicay sociológica de la teoría institucional se refiere a la autonomía, plasticidady eficiencia de las instituciones. ¿Se adaptan las instituciones a losintereses individuales y responden rápidamente al cambio, o evolucionaroncon mucha lentitud y en formas que comúnmente no se prevén?Algunos institucionalistas en las ciencias políticas y en la economíareconocen que las instituciones no son fácilmente maleables. Los acuerdosinstitucionales limitan la conducta individual al hacer que algunas eleccionesno sean viables, eliminar determinados cursos de acción y restringirciertos patrones de asignación de recursos. Por ejemplo, Shepsle (1986,1989) ha argumentado que instituciones políticas como la estructura decomités del Congreso y su sistema de rango según la antigüedad deben eliminarsesi se quiere que los políticos hagan compromisos creíbles.Además, los economistas Richard Nelson y Sidney Winter (1982) destacanel papel de las normas, reglas y cultura en el cambio organizacional, yexplícitamente descalifican la opinión de que la competencia en el mercadoasegura la selección de estructuras y procesos organizacionales efícien-

INTRODUCCIÓN4Stes. Pero tal trabajo, aunque importante, es una excepción; la mayoría delos teóricos y economistas de la elección pública que estudian las institucioneslas consideran provisionales, lugares de reposo en el camino haciauna solución de equilibrio eficiente.Los sociólogos organizacionales encuentran la historia adaptable menosconvincente. En su opinión, las conductas y estructuras que son institucionalizadaspor lo común cambian más lentamente que las que no 10 son.>(En realidad, dada la distinción entre convención e institución señaladaantes, esto es casi cuestión de definición.) Los sociólogos están de acuerdocon los estudiosos partidarios de la elección racional en que la interdependenciatécnica y los costos físicos hundidos son en parte responsables porla inercia institucional. Pero éstos no son los factores únicos o los másimportantes. Los acuerdos institucionales se reproducen porque frecuentementelos individuos ni siquiera pueden concebir alternativas adecuadas (oporque consideran irreales las alternativas que conciben)." Las institucionesno sólo limitan las opciones: establecen los criterios por los que las personasdescubren sus preferencias. En otras palabras, algunos de los costoshundidos más importantes son cognoscitivos.Cuando el cambio organizacional sí ocurre es probable que sea episódicoy dramático, como respuesta a un cambio institucional a macronivel, en vezde incremental y gradual. El cambio fundamental ocurre en condiciones enlas que los acuerdos sociales que han sostenido los regímenes institucionalesrepentinamente parecen problemáticos (véase Powell, cap. VII). Mientras loseconomistas y los científicos políticos ofrecen explicaciones funcionales delas formas en que las instituciones representan soluciones eficientes a losproblemas de la gobernabilidad, los sociólogos rechazan las explicacionesfuncionales y se concentran, en cambio, en las formas en que las institucionescomplican y constituyen las vías por las que se buscan las soluciones.EL NUEVO INSTITUCIONALISMO y LA TRADICIÓN SOCIOLÓGICAEl nuevo institucionalismo en el análisis organizacional tiene característicassociológicas. Esta perspectiva destaca las formas en que se estructura laacción y se hace posible el orden mediante sistemas compartidos de reglasque a la vez limitan la tendencia y la capacidad de los actores para optimizar,y privilegian algunos grupos cuyos intereses son asegurados por las,sancionesy recompensas prevalecientes. No obstante, el neoinstitucionahsmoen el análisis organizacional no es simplemente la antigua sociología conetiqueta nueva; difiere de manera sistemática de los enfoques sociológicos. 6 Sin embargo, en circunstancias de un cambio cultural rápido en lo social, las organ~za­Clones pueden incorporar nuevos elementos en el ambiente institucional a una tasa rápida.Agradecemos a John Meyer por esta observación, que se ilustra en Thomas, 1989.7 Agradecemos a Ron Jepperson esta última observación.

46 INTRODUCCIÓNanteriores de las organizaciones e instituciones. Para explicar las diferencias,empezamos esta sección con una descripción de la relación entre elneoinstitucionalismo y el viejo institucionalismo en la teoría de la organización.Esta discusión nos lleva a considerar las afinidades entre el nuevoinstitucionalismo y las corrientes más amplias en la teoría social angloamericanay la europea, en particular el desarrollo en la teoría de la acción.El nuevo y el viejo institucionalismoSi uno pudiera asignar una fecha de nacimiento al nuevo institucionalismoen los estudios organizacionales, tendría que ser 1977, año en que JohnMeyer publicó dos artículos novedosos, "The Effects of Education as anInstitution" ["Los efectos de la educación como institución"] e "InstitutionalizedOrganizations: Formal Structure as Myth and Ceremony" ["Lasorganizaciones institucionalizadas: la estructura formal como mito y ceremonia"](con Brian Rowan, cap. 1), que establecieron muchos de los fundamentosdel pensamiento neoinstitucional. Sin duda, algunas de estas ideasya eran manifiestas en la investigación que Meyer conducía sobre el sistemamundial (Meyer y Hannan, 1979); unas aparecieron en su brillanteartículo sobre los efectos de "socialización" de las escuelas en una colecciónpublicada en 1970, y el interés de Meyer en las macroinfluencias sobrelos fenómenos locales es evidente en sus primeros trabajos acerca de losefectos contextuales en la investigación organizacional (1968). Los artículosde 1977 y la posterior fructífera colaboración entre Meyer y W. RichardScott (l983b) aclararon y desarrollaron los principios institucionales en elcontexto de las organizaciones formales. En 1985, cuando Lynne Zucker convocóa una breve conferencia sobre el tema en la VCLA (Zucker, 1987), el númerode académicos interesados en los efectos de la cultura, el ritual, laceremonia y las estructuras de mayor nivel en las organizaciones era suficientementegrande para que la teoría neoinstitucional fuera bautizada ymaterializada.El neoinstitucionalismo tiene sus raíces en el "viejo institucionalismo" dePhilip Selznick y sus asociados; no obstante, diverge sustancialmente de esatradición (véase Selznick,1949, 1957; y, para una reseña de apreciaciónpero crítica, el cap. 5 de Perrow, 1986). Tanto el viejo como el nuevo enfoquecomparten un escepticismo con respecto a los modelos de organizaciónbasados en el acto racional y cada uno considera la institucionalización unproceso dependiente del Estado que hace a las organizaciones menosracionales instrumentalmente al limitar las opciones que pueden seguir.sAmbos ponen de relieve la relación entre las organizaciones y sus ambientes,y ambos prometen revelar aspectos de la realidad inconsistentes8 Un proceso de cambio de sistema depende del Estado cuando la probabilidad y dirección delcambio de un periodo al siguiente son una función del estado del sistema en el periodo inicial.

INTRODUCCIÓN 47con las explicaciones formales de las organizaciones. Cada enfoque hacehincapié en el papel de la cultura en la conformación de la realidad organizacional.Dado el molde racional y materialista de la mayoría de los enfoquesalternativos a las organizaciones, estas similitudes muestran una gran continuidadentre el viejo y el nuevo institucionalismo. No obstante, este últimose aleja del primero de manera significativa (lo cual se resume en elcuadro 1). Al describir estas diferencias, resaltamos las características centrales.Por supuesto, es posible encontrar excepciones individuales."El viejo institucionalismo era directamente político en su análisis delconflicto de grupo y de la estrategia organizacional. El liderazgo de laAutoridad del Valle de Tennessee, por ejemplo, cooptó el electorado externointencionalmente, modificando los planes agrícolas más populistas de suscreadores para proteger el programa de electrificación rural (Selznick,1949). En contraste, el nuevo institucionalismo por lo común ha dadomenos importancia a los conflictos de interés dentro y entre las organizaciones,o bien ha observado la forma en que las organizaciones respondena esos conflictos desarrollando estructuras administrativas muy elaboradas(véase Scott y Meyer, cap. IV). Aunque, como observaremos más adelante,los enfoques institucional y político del cambio organizacional están empezandoun fructífero diálogo, el punto de interés en el trabajo inicial estabaen los aspectos de las instituciones que tienden a impedir que los actoresreconozcan o actúen en favor de sus intereses (DiMaggio, 1988a).Por esto, aunque los viejos y nuevos enfoques están de acuerdo en que lainstitucionalización limita la racionalidad organizativa, identifican diferentesfuentes de limitaciones, ya que el viejo enfoque hace hincapié en losgrupos de presión dentro de las organizaciones como resultado de intercambiosy alianzas políticas, en tanto que el nuevo da importancia a larelación entre estabilidad y legitimidad y el poder de "acuerdos comunesque pocas veces se expresan explícitamente" (Zucker, 1983, p. 5).Dichas diferencias se reflejan en el tratamiento de la estructura organizacionalen las dos tradiciones. El viejo institucionalismo ponía de relieve el"oscuro campo de la interacción informal" (Selznick, 1949, p. 260) -patronesde influencia, coaliciones y corrillos, elementos particularistas en elreclutamiento o la promoción-, tanto para ilustrar el modo en que lasestructuras informales se desvían de los aspectos de la estructura formal ylos limitan, como para demostrar la manera en que los intereses localessubvierten la misión racional que se pretendía de la organización. En contraste,el nuevo institucionalismo ubica la irracionalidad en la propia9 Éste es particularmente el caso con respecto al viejo ínstítucíonalísmo. cuyos límites seconstruyeron de modo retrospectivo para abarcar una variedad de trabajos y autores que nose consideraban a sí mismos miembros de una escuela reconocida (Perrow, 1986). En nuestradiscusión, hacernos referencia especialmente a los loei classici del viejo ínstítucionalismo, TVAand the Grass Roots (1949) y Leadership in Administration (1957), de Selznick.

48 INTRODUCCIÓNCUADRO 1. El viejo y el nuevo institucionalismoConflictos de interesesFuente de la inerciaÉnfasis estructuralOrganización incorporada enNaturaleza de la incorporaciónLocus de la institucionalizaciónDinámica organizacionalBase de la critica del utilitarismoEvidencia para la critica delutilitarismoFormas clave de cogniciónPsicología socialBase cognoscitiva de ordenMetasAgendaViejoCentralGrupos de presiónEstructura informalLa comunidad localCooptaciónOrganizaciónCambioTeoría de la agregaciónde interesesConsecuencias imprevistasValores, normas y actitudesTeoría de socializaciónCompromisoDesplazadasImportancia de la políticaNuevoPeriféricoImperativo de legitimidadPapel simbólico de laestructura formalEl área, el sector o lasociedadConstitutivaEl área o la sociedadPersistenciaTeoría de la acciónActividad no reflexivaClasificaciones, rutinas,guiones, esquemasTeoria de la atribuciónHábito, acción prácticaAmbiguasDisciplinariaestructura formal y atribuye la difusión de ciertos departamentos y procedimientosde operación a las influencias interorganizacionales, a la conformidady a la persuasión de las explicaciones culturales, más que a las funcionesque deben desempeñar (Meyer y Rowan, DiMaggio y Powell, en estelibro).Otra diferencia fundamental entre los dos institucionalismos es su conceptualizacióndel ambiente. Autores de trabajos anteriores (Selznick,1949; Gouldner, 1954; Dalton, 1959; Clark, 1960) describen organizacionesque están incorporadas en comunidades locales, a las que se encuentranvinculadas por múltiples lealtades del personal y por tratados interorganizacionales("cooptación") que se realizaron mediante una interacciónfrente a frente. En cambio, el nuevo instítucionalismo se centra en ambientesno locales, ya sean sectores o áreas organizacionales cuyos límites sonmás o menos similares a los de las industrias, profesiones o sociedadesnacionales (Scott y Meyer, cap. IV). Los ambientes, desde esta perspectiva,tienen una influencia más sutil; en vez de ser cooptados por las organizaciones,penetran en la organización, creando los lentes a través de los cualeslos actores contemplan el mundo y las categorías de la estructura,acción y pensamiento (véase la segunda parte).Como la institucionalización era un proceso en que las relaciones limitantescon los grupos locales evolucionaban con el tiempo, los viejos institucionalistasconsideraban las organizaciones y las unidades que eraninstitucionalizadas como elloci clave del proceso. Por el contrario, los neoinstitucionalistasperciben la organización como si ocurriera en los niveles sectorialo social, y en consecuencia interorganizacional en locus. Lo que se

INTRODUCCIÓN 49institucionaliza son las formas organizacionales, los componentes estructuralesy las reglas, no las organizaciones específicas. Así, mientras que elviejo institucionalismo consideraba las organizaciones como todos orgánicos,el nuevo institucionalisrno las trata como grupos unidos flexiblementede elementos estandarizados.De esto se derivan otras diferencias importantes: la institucionalización,desde el punto de vista antiguo, establecía un "carácter [organizacionalúnico] cristalizado mediante la preservación de las costumbres y los precedentes"(Selznick, 1949, p. 182; 1957, pp. 38-55). Arraigada en la psicologíadel ego, la noción del carácter implicaba un alto grado de consistenciasimbólica y funcional dentro de cada institución. Además, debido a queel proceso de formación del carácter operaba en el nivel organizacional, sólopodía aumentar la diversidad interorganizacional. Desde el nuevo punto devista, la institucionalización tiende a reducir la variedad, pues opera através de las organizaciones para superar la diversidad en los ambientes locales(DiMaggio y Powell, cap: n; pero véase el agregado de Zucker al cap. IIIy el cap. VI de Scott). Sin embargo, los componentes estandarizados de laorganización sólo se vinculan débilmente, y con frecuencia muestran unaintegración funcional mínima (Meyer y Rowan, cap. 1). El neoinstitucionalismono sólo hace hincapié en la homogeneidad de las organizaciones;también tiende a destacar la estabilidad de los componentes institucionalizados(Zucker, cap. m). En contraste, para el viejo institucionalismo elcambio era una parte endémica de la relación adaptativa en evolución de laorganización con su ambiente local (Selznick, 1957, p. 39).Aunque ambos, el viejo y el nuevo institucionalismo, rechazan la visiónde la conducta organizacional como una simple suma de las acciones individuales,lo hacen con bases muy diferentes. Para los viejos institucionalistas,el problema tiene menos que ver con el supuesto de que los individuospersiguen intereses m: teriales, especialmente ideales (por supuesto, definidosde manera más amplia que en el pensamiento utilitario) --los burócratasy los influyentes locales de Selznick eran sagaces estrategas, aunqueno siempre tenían éxito-, que con la noción de que los esfuerzos deesos individuos conducen a la racionalidad organizacional. Más bien, lasorganizaciones son "instrumentos recalcitrantes" y los esfuerzos para dirigirlasproducen "consecuencias imprevistas" que nadie puede controlar.Por el contrario, el rechazo que el neoinstitucionalismo hace de la intencionalidadse fundamenta en una teoría alternativa de la acción individual,que destaca la naturaleza no reflexiva, rutinaria y presupuesta de lamayor parte de la conducta humana y considera los intereses y actoresconstituidos por las instituciones (véanse los capítulos de Jepperson yZucker).Subyacente en estas diferencias se encuentra un abismo entre lo viejo y lonuevo en sus concepciones de las bases culturales o cognoscitivas de la conductainstitucionalizada. Paralos viejos institucionalistas, las formas cognos-

50 INTRODUCCIÓNcitivas dominantes eran los valores, las normas y las actitudes. Las organizacionesse institucionalizaban cuando se les "infundía valor", como fines ensí mismas (Selznick, 1957, p. 17). Las preferencias de los participanteseran conformadas por las normas, reflejadas en juicios valorativos. Losrecién llegados a una institución pasaban por un periodo de "socialización"que conducía a la "internalización" de los valores organizacionales, experimentadacomo un "compromiso".El nuevo institucionalismo se aleja notoriamente de este marco de referenciaesencialmente moral. "La institucionalización es fundamentalmenteun proceso cognoscitivo" (Zucker, 1983, p. 25). "Las obligaciones normativas[...] entran en la vida social primero como hechos" que los actoresdeben tomar en cuenta (Meyer y Rowan, cap. 1). Los elementos de las institucionesno son las normas ni los valores, sino los guiones, las reglas y lasclasificaciones que se dan por hecho. Más que organizaciones concretasque producen compromisos efectivos, las instituciones son abstracciones amacronivel, "prescripciones racionalizadas e impersonales" (Meyer y Rowan,cap. 1), "tipificaciones" compartidas, independientes de cualquier entidadparticular a la que pudiera deberse una lealtad moral. Los neoinstitucionalistastienden a rechazar la teoría de la socialización, con su imagen de"cálidos" afectos por la identificación y la intemalización. Prefieren psicologíasimplícitas más frías: modelos cognoscitivos en que los esquemas ylos guiones hacen que quienes toman las decisiones se resistan a las evidenciasnuevas (Abelson, 1976; Cantor y Mischel, 1977; Bower, Black yTurner, 1979; Taylor y Crocker, 1980; Kiesler y Sproul, 1982); teorías deaprendizaje que hacen hincapié en la forma en que los individuos organizanla información con la ayuda de categorías sociales (Rosch et al., 1976;Rosch, 1978; Fiske, 1982; Fiske y Pavelchak, 1986; Kulik, 1989); y la teoríade la atribución, por la que los autores infieren los motivos post hoc a partirde los menús de las explicaciones legítimas (Bem, 1970; Kelly, 1971).El institucionalismo y la teoría de la acciónLas diferencias entre el viejo y el nuevo institucionalismos -en su focoanalítico, en la forma de considerar el ambiente, en sus puntos de vistasobre el conflicto y el cambio y en sus imágenes de la acción individualsonconsiderables. Son tanto más notables porque pocas veces son señaladas:lejos de ofrecer una crítica sostenida del viejo institucionalismo, losneoinstitucionalistas, cuando se refieren a sus predecesores, tienden areconocer la continuidad y a suprimir los puntos de divergencia (perovéanse Zucker, 1983, p. 6; Scott, 1987a, pp. 493-495).Entonces, ¿cuál es la base de este profundo cambio? En cierta medida, eldesplazamiento del foco teórico refleja cambios históricos que han transferidola autoridad formal y la capacidad de organización de élites locales a

INTRODUCCIÓN 51niveles más "macros" (véanse Scott y Meyer, cap. N). Pero esto sólo es partede la historia. De igual importancia es una impresionante transformaciónen la forma en que los científicos sociales han llegado a pensar acerca de lamotivación y conducta humana. En las últimas dos décadas ha habido uncambio cognoscitivo en la teoría social, un mar de cambios comparable con elrechazo del utilitarismo que hicieron los teóricos de finales del siglo pasado(Parsons, 1937), Los actuales desarrollos representan un desplazamientodesde la teoría de la acción de Parsons, con raíces en la psicología del egoIreudiana, a una teoría de la acción práctica basada en la etnometodología yen la "revolución cognoscitiva" de la psicología. lO Aunque los analistasorganizacionales frecuentemente han estado a la vanguardia en la aplicaciónde esta nueva teoría de la acción a los problemas sustantivos, rarasveces han reconocido el cambio.'!Se han realizado pocos esfuerzos para hacer explícitos los microfundamentasdel neoinstitucionalismo (pero véase Zucker, 1987, cap. 2). La mayoríade los institucionalistas prefieren concentrarse en la estructura de losambientes, los efectos de los macro y microniveles y la autonomía analíticade las macroestructuras. No obstante, creemos que es importante desarrollaruna base psicológica social a fin de destacar tanto las grandes diferenciasentre los modelos institucionales y los del actor racional, como las desviacionesmás sutiles de las tradiciones establecidas en la sociología y de losenfoques del análisis organizacional, como las teorías de la dependencia enlos recursos y de la contingencia estratégica.Estamos de acuerdo en que el lado macro del neoinstitucionalisrno, quese expone en detalle en los capítulos de la primera y segunda partes, es central.No obstante, toda macrosociología se basa en una microsociología, sinimportar lo tácita que sea; mucho de lo que distingue al trabajo neoinstitucionalse deriva de sus imágenes implícitas (que constituyen los rudimentos,por lo menos, de una "teoría de la acción" en el sentido de Parsons) delos motivos de los actores, de las orientaciones hacia la acción y de los con-10 Aunque cognición a veces se refiere a toda actividad mental, nosotros seguimos el usocomún al distinguir entre cognición, por una parte, y el proceso afectivo o evaluativo, por laotra. Por cognición nos referimos al razonamiento y a las bases preconscientes de la razón:clasificaciones, representaciones, guiones, esquemas, sistemas de producción y otros.11 Aquí nuestro argumento es sólo que la teoría institucional de las organizaciones ha participadoen un cambio teórico más amplio; no nos interesan las cuestiones de prioridad. Unaojeada a los patrones de las citas y a las fechas de publicación sugiere que, excepto por lainfluencia de Garfinkel y Berger y Luckmann en las primeras formulaciones de Meyer yRowan y Zucker, la afinidad entre el institucionalismo organizacional y esas comentes másamplias es en gran medida de convergencia más que de influencia. Lo que sí parece cierto esque la revolución cognoscitiva ha alcanzado la teoría institucional antes de dejar su improntaen la teoría social en conjunto, probablemente debido a la presencia dentro de la teoría de laorganización del trabajo novedoso de Herbert Simon y James March. Los capítulos de estelibro son evidencia de un provincialismo dentro de la teoría institucional que está disminuyendoa medida que aumenta el conocimiento del trabajo convergente proveniente del exteriordel campo de los estudios de la organización (véanse Friedland y Alford, Jepperson,Jepperson y Meyer, Powell y Scott).

52 INTRODUCCIÓNtextos en que actúan. De esto se deriva que para entender el neoinstitucionalismoes necesario sacar a la luz estos supuestos.i-El trabajo de Selznick y sus colegas tiene una fuerte afinidad con la teoríade Parsons -no con el trabajo de Parsons sobre la organización (1956), sinocon la "teoría general de la acción" del periodo medio de Parsons (1951;Parsons y Shils, 1951)-.13 Esa teoría fue influida profundamente por laslecturas que hizo Parsons de Freud, a quien consideraba afín a Durkheim"en la comprensión de la internalización de las normas culturales y de losobjetos sociales como parte de la personalidad" (1937, p. 11).Es de la teoría freudiana de las relaciones-objeto de donde proviene lainsistencia de Parsons en la internalización, compromiso e infusión de valora los objetos, temas que también destacan en el trabajo de Selznick. En elmodelo de Parsons, la relación entre los padres y el niño sirve de prototipopara la interacción social. La tendencia a amoldarse a las expectativas deotros surge "por la sensibilidad abrumadora [del niño] a la reacción de objetosadultos significativos" (Parsons y Shills, 1951, p. 17). El seno de lamadre es el primer objeto de apego catéctico (por la libido), pero el niñogradualmente aprende a generalizar las necesidades, desde las recompensasmateriales hasta las socioemocionales, los objetos de catexis de los padres aotras personas y, a la larga, a las abstracciones morales. Con las recompensassocioemocionales como incentivo, el niño internaliza las orientacionesde valor de los padres y adopta internamente estándares de evaluación parael desempeño de funciones, de tal manera que el desempeño adecuado,tanto de él como de otros, se considera de suyo gratificador (Parsons, 1951,pp. 201-248). Con esos valores y disposiciones de necesidades, así comocon el dominio de un sistema simbólico que hace posible la comunicación,los niños se hacen adultos listos y capaces de amoldarse a las expectativasde otros y de desempeñar los papeles sociales que se les han asignado. Laintegración de las orientaciones de valor dentro de una colectividad se postulacomo un imperativo funcional: los papeles sólo son "institucionaliza-12 Nosotros distinguiriamos nuestro punto de vista, que es consistente con la demanda de"microtraducción" de Collins (1981), del reduccionismo individual (es decir, postular laacción individual motivada como la causa última de todos los fenómenos sociales en un sentidoanalítico). De conformidad con esto, en todos los casos usamos el término acción parareferimos a la conducta social, sin ninguna de las connotaciones reduccionistas musculares,racionales o individuales que algunos han asociado con ese término. Agradecemos a JohnMeyer, Ron Jepperson y otros lectores de una versión previa por presionamos con el fin deque hiciéramos explícitas nuestras razones para concentramos en los microfundamentos enesta versión, y por aclarar la falta de consenso dentro de la teoría institucional sobre la importanciarelativa del lado "micro".13 Al hacer referencia al periodo "medio", seguimos a Alexander 0987. pp. 53-72). Paranuestra discusión de Parsons recurrimos a dos obras principales (Parsons y Shils, 1951;Parsons, 1951) que fueron publicadas después de TVA and the Grass Roots (1949) de Selznick.Sin embargo, Parsons integró la teoría de las relaciones-objeto en su modelo de accióndurante la década de los cuarenta, y Selznick tuvo acceso a sus ensayos (por ejemplo, Parsons,1945) en ese periodo. Selznick (1957) también aprovechó directamente trabajos sobre la psicologíadel ego.

INTRODUCCIÓN 53dos cuando son plenamente congruentes con los patrones de cultura prevalecientesy están organizados en torno a las expectativas de conformidadcon patrones sancionados moralmente de las orientaciones de valor compartidaspor los miembros de la colectividad" (Parsons y Shils, 1951, p. 23)."La integración institucional", esto es, "la integración de un conjunto depatrones de valor comunes con la estructura internalizada de la disposiciónde las necesidades de la personalidad de las partes", es el "fenómeno central"que se encuentra en la base del orden social (Parsons, 1951, p. 42).Este resumen telegramático difícilmente hace justicia a la riqueza e ingeniode la explicación de Parsons. Parte de lo que hemos omitido -los numerosospuntos en que Parsons presenta oportunidades para el conflicto o dafluidez a su sistema, o su exposición sobre mecanismos adicionales quecomplementan el consenso normativo para asegurar el orden social- nodeben detenernos aquí. Lo que es digno de tomarse en cuenta es que loscimientos de la conducta humana en la moralidad y en el compromiso,esta herencia selectiva de Freud, no surge, como pretende Parsons (1951,p. 12), naturalmente del marco de referencia de la acción; más bien, reflejallna estrategia reductiva que minimiza elementos cruciales en la propiadefinición que hace Parsons de la cultura. 14 El camino que no se emprendióhabría conducido a una mejor apreciación del aspecto puramente cognoscitivode la conducta social habitual.De conformidad con su esquema tripartito de la orientación a la acción,Parsons describe inicialmente la cultura como si incluyera un área cognoscitiva(que comprende ideas y creencias), una dimensión catéctica (afectiva/expresiva)y un elemento valorativo (que consiste en orientaciones devalor). Cada uno de estos aspectos de la cultura puede servir como objetode orientación o, en contraste, puede ser interiorizado como constitutivo delas orientaciones hacia la acción. Este esquema es rico y suficientementemultidimensional para proporcionar la base de un análisis exhaustivo de lasformas en que la cognición, el efecto y los valores influyen y están implicadosen la conducta (J. Alexander, 1983). Sin embargo, al desarrollar la estructura,Parsons hace una serie de movimientos reductores que truncanradicalmente el propósito de su discusión. De éstos, tres son críticos. Primero,se descarta la cultura como un objeto de orientación existente fueradel actor, en favor de la cultura como un elemento internalizado del sistemade la personalidad, lo que impide el análisis del uso estratégico de la culturaal buscar fines deseados. Segundo, dentro del modo constitutivo de lacultura, Parsons desplaza la atención de los aspectos cognoscitivos a losevaluativos al hacer hincapié en '(la internalización de las orientaciones devalor" y ubicar el hecho de inculcar las expectativas institucionalizadasde funciones en el centro del análisis (Parsons y Shils, 1951; Parsons, 1951,14 Para una perspicaz discusión sobre cómo el tratamiento que hace Parsons de la acciónsocial descuida los modos en que los individuos construyen su conducta a partir de una arnalgamade papeles culturales y valores normativos, véase Camic (1989), pp. 63-69.

54 INTRODUCCIÓNp. 37). Finalmente, la cognición y la catexis se fusionan para muchos propósitosen una "orientación catéctica-cognoscitíva" híbrida hacia la situaciónde la acción que "siempre implica expectativas acerca de las recompensaso privaciones" (Parsons y Shils, 1951, pp. 11, 68 Y 69). Así,Parsons descarta el análisis de lo neutral afectiva y evaluativamente, da porhecho aspectos de la conducta habitual ex cathedra, aparentemente sin otrarazón que simplificar la construcción de sus seis variables de patrón, que ala larga se reducen a la "cultura". El resultado es que el rompimiento deParsons con el utilitarismo es incompleto.tf La acción sigue siendo racionalen el sentido de que comprende la búsqueda cuasiintencional derecompensas que hacen seres humanos racionales, los cuales equilibrancriterios evaluativos complejos y de múltiples facetas.Parsons estableció un paradigma multidimensional que abarcaba lasdimensiones evaluativa y afectiva de las orientaciones de los actores y unasofisticada forma sin precedentes de la teoría de las funciones que vinculabalos niveles individual y social del análisis. Fue más allá de la limitadaracionalidad individual, trascendió la fácil dicotomía entre pasiones e interesesy volvió endógena y social la motivación. Éstos no son logros sinimportancia; pero en el nivel fenomenológico, al omitir los procesos de lacognición y adoptar el paradigma estilizado del ego y el otro, reprodujo elestilo de razonamiento "como si" del utilitarismo y su retórica de recompensasy elección. Quedaría a la fenomenología y a la etnometodología laexploración del aspecto cognoscitivo constitutivo de la cultura (Cicourel,1974; Heritage, 1984, cap. 2).1615 De hecho, Mayhew (1984) ha mostrado cómo, a pesar de las primeras críticas queParsons hizo del utilitarismo, el trabajo último de éste progresivamente incorporó una imagenutilitarista del orden social moderno. Tanto Mayhew (1984) como Bourricaud (1981) sugierenque Parsons intentaba extender los instrumentos de la teoría utilitarista más allá delcampo del mercado a todas las formas modernas de la organización social. Este "individualismoinstitucionalizado" (Bourricaud, 1981) argumenta que los procesos de intercambio sonestabilizados por estructuras normativas restrictivas externas a quienes realizan el intercambio.Algunos lectores podrán observar los paralelismos obvios entre esta versión del ínstitucionalismoy los trabajos recientes en la nueva economía institucional. Véase la discusión quehace Camic (1986, p. 1076) para más información sobre este punto.16 En comentarios extraordinariamente cuidadosos y amplios sobre una versión previa deeste ensayo, Jeffrey Alexander sugiere que el punto de vista de Parsons sobre los valores y lasnormas es mucho más consistente con las imágenes de los cognoscitivistas de guiones, reglasy clasificaciones de lo que reconocemos y que Parsons anticipó mucha de la "teoría prácticade la acción" que describimos más adelante. Ciertamente, la critica que hace Parsons del utilitarismo,su descripción de la autonomía analítica de los niveles de análisis y su interés en laorientación mutua de los actores son precursores fundamentales de los enfoques contemporáneosque estamos tratando; hoyes fácil dar por hecha su contribución precisamente porquefue muy efectiva. Por otra parte, nos es difícil localizar en los principales escritos de Parsonsevidencia de que haya anticipado las tendencias que describimos; nos llama la atención, encambio, su insistencia en los aspectos morales de los compromisos de valor, el ajuste generalentre los valores y las normas, y la manera cuasirracional en que los actores persiguen cadenasde medios-fines. El problema es difícil, porque Parsons no tuvo a su disposición elvocabulario que han desarrollado durante muchos años de trabajo la escuela Carnegie, losetnometodologistas y los psicólogos cognoscítívistas, y por tanto no pudo expresar fácilmente

INTRODUCCIÓNssPara resumir, la solución de Parsons fue incompleta por tres razones.Primera, se concentró en lo evaluativo casi a costa de la exclusión de losaspectos cognoscitivo o catéctico de la cultura y de la acción-orientación."?Segunda, implícitamente trató la acción como producto de un agente querazona discursivamente.is Tercera, supuso requisitos para la consistenciaintra e intersubjetiva mucho más rigurosos de lo que los trabajos recientesen psicología han demostrado.Estos problemas se derivan menos del análisis de la acción que se encuentraen el núcleo de esta teoría que de la base del modelo en la psicologíade la personalidad. Difícilmente se le puede culpar por esto, porqueescribió antes de que la revolución cognoscitiva de la psicología revisara lasimágenes anteriores de la conciencia. Su opinión sobre la personalidad, lacultura y la sociedad como entes moralmente integrados y su definición delas instituciones corno "sistemas de normas reguladoras, de reglas que gobiernanlas acciones en busca de fines inmediatos en términos de su conformidadcon el sistema de valor común en última instancia de la comunidad"(Parsons, 1990, p. 324) reflejan la era en que escribía. Estos supuestos yla teoría de la acción subsiguiente tuvieron sentido para los institucionalistascomo Selznick y les ayudaron a entender áreas de la vida organizacionalanteriormente descuidadas. Sin embargo, antes de que pasara mucho tiempo,dos fuerzas -la etnometodología y la revolución cognoscitiva- haríanque el lenguaje de Parsons de normas y valores sonara menos y condujeron ala búsqueda de una teoría alternativa de la acción social.Una de éstas, la psicología cognoscitiva, tiene una rama indígena, laescuela de Carnegie, dentro de la teoría de la organización. Una contribuciónclave de la escuela de Carnegie ha sido su concentración en la rutina deciertas imágenes de la acción, aunque las haya anticipado. Además, como ha señaladoAlexander, el trabajo de Parsons es complejo y no siempre consistente. Quizá lo más segurosea concluir que las discusiones de Parsons de los valores y normas, empleando el lenguajeque le estaba disponible, se prestan a la materialización de los valores, a tratar a las personascomo "exageradamente socializadas", y a una visión esencialmente moral de la dimensiónevaluativa de las orientaciones de los actores hacia los medios y fines de la acción. En otraspalabras, creemos dar una explicación exacta del pensamiento de Parsons tal como lo recibióla sociología estadunídense, aun cuando el mismo Parsons hubiera tenido una visión máscompleja que la que ofrecemos nosotros de la manera en que los valores y las normas entranen acción.17 Como Wemer (1978) nos dice, para Parsons la cognición se asimila a un modo científicode pensamiento o a uno normativo. Wamer (1978, p. 1328) señala que el primer movimientoanalítico rechaza la noción de que la cognición tiene propiedades variables, mientras que elúltimo esfuerzo reconoce el estatus variable de la cognición, pero lo reduce a poco más queel estatus de una creencia. Como resultado, los actores en el esquema de Parsons parecencarecer de aptitud interpretativa o de conciencia práctica. A este individuo pasivo, Garfinkel(1967, pp. 66-68) lo ha llamado acertadamente un "tonto culturar.18 Una premisa clave de Structure ofSocial Action (1937) de Parsons es que la acción consisteen una selección razonada de los medios y fines a través de la aplicación de normasorientadoras. No obstante, la tendencia invariable de su argumento era homogeneizar la acciónsocial (Camíc, 1986). Al omitir cualquier consideración de la naturaleza habitual de laacción, limitó severamente sus esfuerzos por explicar los patrones del orden en las relacionessociales.

56 INTRODUCCIÓNaspectos comunes de la vida organizacional. Podemos encontrar rastrosdel cognoscitivismo en la teoría de la burocracia de Weber: su insistenciaen el papel de las "reglas calculables" para reducir la incertidumbre y racionalizarlas relaciones de poder, y su concepción de que la burocracia,por tanto, difiere considerablemente de la administración, la cual, "porestar menos vinculada a esquemas", tiene "menos forma" y "funciona conmás lentitud" ([1922] 1978, pp. 956-1005). Pero la ciencia cognoscitivaper sefue introducida en la teoría de la organización por Herbert Simon y JamesMarch (Simon 1945; March y Simon, 1958; Cyert y March, 1963).19March, Simon, Richard Cyert y sus colegas desarrollaron varios juiciosintelectuales que los estudiosos de la organización consideran hoy fundamentales:la importancia de la incertidumbre y su reducción mediante rutinasorganizacionales; la noción de que la organización de la atención es unproceso central del cual surgen las decisiones; la preocupación por lasimplicaciones para la toma de decisiones cuando se elige en condiciones deambigüedad con respecto a las preferencias, la tecnología y la interpretación;los muchos discernimientos que se derivan de considerar la toma dedecisiones como un proceso político que abarca muchos actores con preferenciasinconsistentes. Los nuevos institucionalistas en la teoría de laorganización tienen una gran deuda con la escuela de la Carnegie. De losprimeros trabajos de Simon (1945, pp. 88-90) aprendimos que se debe verel hábito no como un elemento del todo pasivo en la conducta, sino comoun medio por el que se dirige la atención a aspectos seleccionados de unasituación, con exclusión de aspectos competidores que pueden hacer que laelección siga otro rumbo. La rica exposición que hace Simon (1945, pp. 79­109) del papel de las premisas en la estructuración de las actitudes y percepcionesde los participantes organizacionales también sigue siendo unjuicio que se ha mantenido. March y Simon (1958) nos enseñaron que laconducta organizacional, en particular la toma de decisiones, implica quela regla siga algo más que el cálculo de las consecuencias. El trabajo recientede March y sus colegas sobre el "modelo del bote de basura" ha profundizadonuestro conocimiento de la complejidad de los procesos de toma19 March y Simon obtuvieron parte de la inspiración para su trabajo pionero de TheFunction ofthe Executive, de Chester Barnard (1938), un ejecutivo de AT&T que daba apoyodocente a la Harvard Business School. Bamard era un talentoso académico aficionado;Functions... es una obra que carece de disciplina teórica, llena de agudas intuiciones, pero nosiempre consistentes. La influencia de Harvard, de Parsons y del círculo de Henderson y suapreciación de Pareto es evidente en el enfoque de sistemas de Bamard. Su modelo voluntaristade apego a la empresa y su insistencia en el compromiso apasionado como fuente desolídaridad organizacional son consistentes con la teoría normativa de la acción de Parsons.Pero también hay un aspecto cognoscitivo en Functions... que se encuentra en el análisis quehace Bamard de la toma de decisiones, en su explicación previsora de lo que posteriormentese conocería como "el ambiente establecido", en su consideración de las metas y submetascomo objetos que los líderes pueden manipular y en su noción de la "zona de indiferencia"dentro de la cual los trabajadores cumplen sin reflexionar las instrucciones de la gerencia. Loque Sírnon, March y sus colegas de la Camegie lograron fue liberar a Barnard de Parsons ysistematizar y desarrollar aún más la teoría cognoscitiva que luchaba por escapar.

INTRODUCCIÓN 57de decisiones: los miembros de la organización descubren sus motivos alactuar; los problemas y las soluciones suelen estar separados; y las decisionesfrecuentemente ocurren por descuido o por un emparejamiento casialeatorio de los problemas y las soluciones (Cohen y March, 1974; March yOlsen, 1976; March y Weissinger-Baylon, 1986).El trabajo de la escuela de la Carnegie representa una fuerte alternativa alos cánones de la elección que se encuentran en la teoría de la decisión estadísticay la teoría microeconómica. En sus esfuerzos por desarrollar una teoríade la elección conducida por la asignación de la atención, el interés primariode March y Simon fue la toma de decisiones y otros procesosorganizacionales internos. Este interés los alejó de una preocupación explícitapor los ambientes organizacionales. No obstante, en la evolución del análisisorganizacional de Barnard a la escuela de la Camegie vemos un cambio,paralelo a la transición del viejo al nuevo institucionalismo, de un enfoquenormativo de la acción a uno cognoscitivo: del compromiso a la rutina, de losvalores a las premisas, de la motivación a la lógica del seguimiento de reglas.Etnometodología y fenomenologíaComo no eran sociólogos, March y Simon no necesitaban enfrentar el paradigmade Parsons; más aún, su trabajo tuvo una influencia limitada, alprincipio, sobre la sociología general (a diferencia de la organizacional).Dentro de la propia disciplina, no fue sino hasta la década de los sesentacuando se enfrentó el reto de analizar los aspectos cognoscitivos de la conductay el elemento que se daba por hecho en la cognición. En esos añosHarold Garfinkel, un estudiante de Parsons en quien había influido la fenomenologíade Alfred Schutz, emprendió esa tarea. Garfinkel desarrolló unenfoque de la investigación social, la etnometodología, que él llegó a consideraruna alternativa a la sociología; la sociología entonces marginó la etnometodologíacomo una especie exótica de indagación, mal adaptada parasobrevivir al oriente de las síerras.é? No obstante, a pesar del fracaso delambicioso proyecto de Garfinkel, su respuesta a la teoría normativa de laacción de Parsons ha tenido un efecto muy importante.UEl trabajo de Garfinkel reconsideró el problema, ya descuidado, del "ordenen los sistemas simbólicos" y buscó descubrir la naturaleza del conocimientopráctico y el papel de la cognición en la interacción frente a fren-20 Garfinkel ha publicado relativamente poco y sus escritos por lo general son difíciles deentender; su principal obra es Studies in Ethnomethodology (1967). Afortunadamente, la bibliografíasecundaria es sistemática e informativa; véanse, en especial, Heritage (1984, 1987)YAlexander (1987, pp. 238-270).21 Alexander (1987) ha distinguido entre los primeros trabajos de Garfínkel, que representanuna elaboración de la estructura de Parsons, y los últimos, que rechazan a los primeros.Nuestros comentarios se refieren a la segunda fase, que ha tenido una influencia más marcadaen la teoría contemporánea.

58 INTRODUCCIÓNte. El orden social, argumentaba, no se deriva automáticamente de patronesde evaluación compartidos y de los papeles sociales, sino que se constituye,como una actividad práctica, en el curso de la interacción diaria. Lainteracción es un proceso complejo y problemático por el que las personasdeben trabajar arduamente para construir una impresión mutua de intersubjetividad.En sus esfuerzos por tener un sentido juntos, los participantesen la conversación emplean un marco de conocimiento tácito, tipificacionescognoscitivas a las que Garfinkel se refiere como "hechos de la vidasocialmente sancionados en sociedad, que todo miembro auténtico de lasociedad conoce" (1967, p. 76). Las conversaciones se sustentan en inherenteposibilidad de indexar el lenguaje, la capacidad de los participantespara relacionar cualquier expresión con algún conocimiento externo que lahace interpretable.Garfinkel se aleja de la fenomenología al observar que el conocimientocontextual no puede sostener un orden en la interacción por sí solo, porqueel orden simbólico nunca se comparte perfectamente. Como afirma RandallCollins (1981, p. 995), las expresiones "son frecuentemente ambiguas oerróneas y no siempre se les entiende recíprocamente o se les explica deltodo". Por tanto, la conversación no se sostiene automáticamente sino quees "un logro organizacional práctico". Las personas inician una conversacióncon actitud de confianza y disposición de pasar por alto muchascosas, y hacen "labor adaptativa" para "normalizar" las interpretacionesque parecen seguir el rumbo equivocado. Las reglas y normas poseengrandes regiones indefinidas; una "cláusula de etcétera" implícita en todaregla de pauta a la negociación y la innovación. Los actores se ajustan alcaso cuando se enfrentan a circunstancias inesperadas y emplean "explicaciones"legitimadoras para definir una conducta como sensible. Garfinkeldesarrolló este vocabulario en el contexto de una brillante serie de "experimentosinnovadores" en los que él y sus estudiantes violaban expectativasconstitutivas sutiles y observaban las consecuencias frecuentemente dramáticas(Garfinkel, 1967).¿En qué sentido constituye la etnometodología un reto teórico para elmodelo de Parsons? Para empezar, Garfinkel cambió la imagen de la cogniciónde un proceso racional, discursivo, casi científico, a uno que operaen gran medida por debajo del nivel de conciencia, una "razón práctica"rutinaria y convencional gobernada por "reglas" que sólo son reconocidascuando se violan. A esto añadió una perspectiva de interacción que arrojadudas sobre la importancia del consenso normativo o cognoscitivo. La actitudsubyacente de confianza y la disponibilidad de los participantes parausar técnicas normalizadoras les permite sostener encuentros incluso enausencia de intersubjetividad real y de acuerdo (Cicourel, 1974, p. 53). Finalmente,la intencionalidad se redefine como post hoc; mientras para Parsonsla acción siempre tiene un aspecto evaluativo y un fin deseado, para Garfinkelen gran medida se asigna a la acción un guión y se le justifica, des-

INTRODUCCIÓN 59pués del hecho, por referencia a un caudal de "explicaciones" legitimadorasdisponibles culturalmente.s-Garfinkel retiene las normas, pero no son las normas sustantivas queParson tenía en mente. Más bien, son sistemas cognoscitivos orientadores,reglas de procedimiento que los actores emplean flexible y reflexivamentepara asegurarse a sí mismos y a los que los rodean de que su conducta esrazonable. La desviación de estas reglas generales puede originar fuertesreacciones emocionales, pero esas normas no están vinculadas a valores deltipo resumido en las variables de los patrones, ni están conectadas plausiblementeal compromiso en el sentido que le da Parsons de apego a un objeto.Lejos de intemalizarse en el sistema de personalidad, el contexto de lasnormas se externaliza en las explicaciones. Así, las reglas de Garfinkel separecen más a los "guiones" o "sistemas de producción" de la psicologíacognoscitiva (Schank y Abelson, 1977; Klahr el al., 1987) que a las normasy valores de Parsons.s-Los años sesenta también vieron el surgimiento de otra línea de pensamientofenomenológico, The Social Construction ofReality de Peter Bergery Thomas Luckmann. Este trabajo tuvo una influencia directa sobre los académicosorganizacionales más interesados en las instituciones, sin dudaporque daba a éstas un papel más importante en el aseguramiento delorden social. Berger y Luckmann (1967, p. 19) argumentan que el problemacentral para la teoría sociológica es: "¿Cómo es posible que significadossubjetivos se conviertan en factibilidades objetivas?" Al igual queGarfinkel, Berger y Luckmann hacen hincapié en lo central del "conocimientode sentido común" para la interacción y la separación de dudas."La validez de mi conocimiento de la vida diaria", afirman, "la damos porhecho yo y otros hasta nuevo aviso" (p. 44).Berger y Luckmann, al igual que Parsons. desprecian la microconstruccióndel orden social que tanto preocupaba a Garfinke1. La razón prácticano les interesa. De hecho, su explicación de las instituciones como si estuvieranconstituidas por "una tipificación recíproca de acciones habitualespor tipos de actores" (1967, p. 54) es similar a la discusión de Parsonssobre los papeles institucionalizados, pero con una diferencia importante.22 Weick siguió una línea de argumentación semejante sobre la conducta organizacional ensu obra de 1976 sobre los sistemas vinculados débilmente; Staw y sus colegas hicieron lo mismo(Staw, 1981; Staw y Ross, 1987) en su trabajo sobre la escalada del compromiso.23 Dentro del neoínstitucionalisrno. la posición de las normas y de las "sanciones" asociadases asunto sobre el que hay desacuerdo o, quizás, ambigüedad. Scott y Meyer sostienen que lasinstituciones poseen fundamentos normativos, así como cognoscitivos; DiMaggio y Powell(cap. rr) describen el isomorfismo normativo, pero, como argumenta Scott (cap. VI), no lo distinguencon claridad de los efectos cognoscitivos. Zucker (agregado al cap. m) es más rigurosamentecognoscitiva y argumenta que el uso de sanciones para defender un patrón de conductaes evidencia de una institucionalización débil, en la medida en que niveles elevados de institucionalizaciónhacen que las sanciones sean innecesarias. Jepperson y Powell (capítulos v y VII),por el contrarío, ven el apoyo de recompensas y sanciones corno un aspecto intrínse~ de las instituciones,pero Jepperson especifica que ese apoyo ocurre mediante "p~esos ~oclales que seautoactivan relativamente", en tanto que Powell se basa más en el poder obligatono de las reglas.

60 INTRODUCCIÓNSu análisis opera en gran medida en el nivel de la cognición, mientras queParsons destaca los aspectos evaluativos y catéctico y la integración de losrequisitos del papel con el sistema de personalidad. En contraste, Berger yLuckmann dan un poder extraordinario a las instituciones como construccionescognoscitivas y sugieren que controlan "la conducta humana [... ]antes de, o aparte de, cualquier mecanismo o sanciones específicamenteestablecidas para apoyarlas" (p. 55). Incluso la internalización de las tipificaciones,aunque guiada por apegos catécticos y vinculada a la legitimaciónnormativa, esencialmente es de naturaleza cognoscitiva.La etnometodología y la fenomenología proporcionan al nuevo institucionalismouna microsociología muy poderosa. Aunque este fundamento no seha discutido extensamente (pero véanse los capítulos de Jepperson, Scott yZucker, que corrigen este descuido), está implícito en la forma en queMeyer y Rowan tratan las "explicaciones", en su insistencia en el papel dela "lógica de la confianza" para sostener una ilusión de intersubjetividaddentro de las escuelas y en su definición de las "reglas institucionalizadas"como "clasificaciones construidas dentro de la sociedad como tipificacioneso interpretaciones recíprocas".Esta fusión de la etnometodología y la fenomenología no es una teoría dela acción satisfactoria, ya que no ofrece respuestas convincentes a variaspreguntas. Primera, ¿por qué están dispuestos los actores a trabajar tanarduamente para mantener sus imágenes de la realidad y las interaccionesque las confirman? No es suficiente argumentar, como lo hacen Berger yLuckmann, que la cualidad exterior objetivada de las tipificaciones compartidasno deja alternativa, pues Garfinkel demuestra que el sentido comúnpor sí solo no es adecuado para producir una interacción exitosa. Segunda,¿de qué manera los microprocesos de que se ocupan estas teorías producenel orden social? No basta reducir la estructura social a un inventario de tipificacioneso a un conjunto de reglas constitutivas. Los guiones proporcionadosy constituidos socialmente raras veces prescriben la acción de unamanera que establezca sin ambigüedades la conducta correcta. Tercera, ¿quélugar ocupan la intencionalidad y los intereses en el orden institucional?Una discusión de este tema requeriría un volumen dedicado exclusivamentea él. Estos problemas no han sido resueltos, y es probable que nohallen solución dentro de la estructura de la teoría neoinstitucional. Porotra parte, podemos discernir importantes desarrollos en la teoría socialgeneral que tienen claras afinidades con el nuevo institucionalismo y queempiezan a influir en él. Nos ocuparemos ahora de estos nuevos enfoques.Elementos de una teoría de la acción prácticaEn el micronivel, el nuevo institucionalismo se basa en lo que hemos llamadouna teoría de la acción práctica. Nos referimos a un conjunto de

INTRODUCCIÓN 61principios orientadores que reflejan un cambio cognoscitivo en la teoríasocial contemporánea de dos maneras. Primero, el nuevo trabajo en lateoría social destaca la dimensión cognoscitiva de la acción en mucho mayormedida que Parsons y, al hacerlo, ha sido influido por la "revolucióncognoscitiva" en la psicología. Segundo, este trabajo se aleja del interés deParsons por el aspecto racional, calculador, de la cognición, para concentrarseen los procesos y esquemas preconscientes a medida que forman partede la conducta rutinaria, que se da por sentada (actividad práctica), y paradescribir las dimensiones efectiva y evaluativa de la acción como si estuvieraníntimamente vinculadas con, y en cierta medida subordinadas a, locognoscitivo. En otras palabras, el cambio hacia lo cognoscitivo conduce auna "teoría de la acción práctica" que define la cognición de manera diferentede como la define Parsons y, a la vez, le da mucha mayor importancia.e'Las percepciones de la etnometodología están integradas en una estructuramás multidimensional en el trabajo de Anthony Giddens (1979, 1984,1986). La influencia de Garfinkel es evidente en la noción de Giddens dela "estructuración", la reproducción continua y necesaria de la estructurasocial mediante "agentes conocedores" de la vida diaria y la catalogaciónrecíproca de sus acciones para confortnar tipificaciones compartidas; en suinsistencia en la "supervisión reflexiva de la conducta en la continuidad dela vida social diaria" (1984, p. 44), yen su distinción entre conciencia prácticay discursiva, o entre la reflexión tácita y la consciente. Giddens haceresaltar el papel de la rutina en el sostenimiento de la estructura social ybosqueja los rudimentos de una psicología de la motivación en su nociónde "el sistema de seguridad básico" como componente fundamental del ser.Utilizando cuidadosamente la psicología del desarrollo del ego, Giddensafirma que el control de la ansiedad difusa es el "origen motivacional másgeneralizado de la conducta humana" (p. 54). El medio de ese control es elapego a la rutina, y la compulsión de evitar la ansiedad motiva a los actoresa mantener los encuentros sociales que constituyen la materia de la vidadiaria y de la estructura social. De este modo, Giddens proporciona unateoría cognoscitiva del compromiso con conductas que siguen guiones yque no se basan en las normas y sanciones de la tradición de Parsons.Sin embargo, la explicación de Giddens hace poco por aclarar la razón24 Puede ser útil hacer un contraste entre este enfoque de los modelos del actor racional y elmodelo de la acción de Parsons con un ejemplo concreto: el cada vez más socorrido caso de laautomovilista que se detiene en un restaurante de la carretera al que no espera regresar nunca.Una automovilista racional no dejará propina, pues pensará que el mesero al que hadefraudado no tendrá oportunidad de castigar su conducta. Una automovilista en el modelode Parsons dejará una propina porque ha intemalizado la noción de que eso es correcto; ella yel mesero intercambiarán una sonrisa en mutuo reconocimiento del desempeño adecuado delpapel de ella. Un actor práctico también dejará propina, porque eso es lo que uno acostumbrahacer, pero sin sentir nada. Si el actor práctico se detuviera a meditar, tal vez no dejaríapropina (si su imagen de la acción humana se deriva de los cursos de economía en los posgrados)o podría dejarla y sentirse bien por ello (si ha sido mesero o un partidario de Parsons),pero en la mayoría de los casos no pensará mucho al respecto.

62 INTRODUCCIÓNde que algunas interacciones marchen mejor que otras o de que las rutinascreen patrones particularmente estables. Aunque Giddens repetidamentehace hincapié en que los actores son inteligentes, en contraste con la imagende los humanos como "tontos culturales", su trabajo no abunda en lasfuentes de este conocimiento. Una solución al problema de la macroestabilidadrequiere la integración del elemento de acción catéctico, afectivo,que, aunque subyace en el tratamiento que da Garfinkel a la moralidad,nunca se desarrolla plenamente.Dos teóricos, Erving Goffman y Randall Collins, han recurrido a Durkheimpara explorar esta dimensión de la conciencia práctica (Collins, 1988a).Goffman (1967) hizo una contribución decisiva-al adaptar la teoría de lasociedad de Durkheim a la pareja, al interpretar la interacción como unminirritual, una actividad ceremonial orientada a afirmar lo sagrado delser. También Parsons creía que las personas valoraban el desempeño adecuadode los papeles por sí mismo. Pero Goffman hizo una innovación almoderar los supuestos de intersubjetividad y de consenso de valor, comparandoel "orden ritual" que analizó con el "orden de los estudiantes" dela teoría de Parsons, en que las personas deben esforzarse mucho por obtenerlos créditos y las trampas ameritan castigos. El juego ritual, argumenta,es "más fácil" para las sociedades y las personas por igual porque"la persona se aísla mediante [...) la ceguera, las verdades a medias, las ilusionesy las racionalizaciones" (Goffrnan, 1967, p. 43). Lo relevante en eljuego ritual es el sentido de afirmación que los participantes en el intercambioderivan de sus encuentros venturosos, los sentimientos de la individualidadreforzados. El compromiso es con la "interacción ritual" y el ser,no con valores específicos, el objetivo explícito de la interacción o losaspectos incidentales del desempeño adecuado de los papeles.Collins ha incorporado las percepciones impulsadas por procesos deGoffman a una teoría más comprensiva. Lo que la mayor parte de la gentellama estructura social, argumenta, se constituye por "cadenas de interacciónritual" en las que las personas, que operan en el nivel de la concienciapráctica, invierten recursos culturales y energías emocionales en encuentrosrituales que representan la jerarquía (cuando los recursos culturales yemocionales son desiguales) o la solidaridad (cuando son parejos). En vezde ver a la sociedad unida por un consenso moral funcionalmente necesario,Collins la ve unida y dividida en diferentes grados por la solidaridademocional, que surge no de la evaluación orientadora de los actores, sinode un sentimiento de ser comiembros o de un antagonismo generado porla interacción repetitiva. Los grupos definidos por clase, género, logroseducativos u ocupación varían en su densidad moral, en su control de losrecursos naturales y en el número y dispersión de sus interacciones. Estascaracterísticas a su vez conforman el estilo del discurso, las orientacioneshacia la desviación y el castigo y el cosmopolitismo de los miembros delgrupo. La estabilidad (en el sentido de fuertes patrones de alianza y divi-

INTRODUCCIÓN 63sión, más que de la estasis política o ideológica) surge de los patrones deestas interacciones en el tiempo y en el espacio y de los efectos permanentesde la solidaridad, reforzados por rituales recurrentes de intensidad variable,en que la densidad moral es más fuerte (Collins, 1981, 1988a).25Hemos considerado varios teóricos contemporáneos cuyo trabajo, quetiene afinidad con el institucionalismo, aporta sustanciales progresos: restablecela posición central de la cognición, hace hincapié en la naturalezapráctica, semiautomática y no calculadora de la razón práctica, y rechazael supuesto de la consistencia intra e intersubjetiva que eran importantesen el pensamiento de Parsons. Pero estos progresos han tenido un costo.Primero, al reaccionar exageradamente al empeño de Parsons en las normas,algunos cognoscitivistas sociológicos se han tardado en teorizar sobreel elemento de la acción práctica y mejor han presentado imágenes deacción que carecen de contenido sustancial. Segundo, han descuidado unaimportante consideración de Parsons, desarrollada en su argumento sobreel papel decisivo de la orientación cognoscitiva en la toma de decisioneseconómicas, esto es, los diferentes dominios institucionales evocan orientacionescognoscitivas, catécticas y evaluativas en diferentes grados. Tercero,no han presentado una construcción analítica tan poderosa como el sistemade papeles para explicar el ajuste relativo entre las personas y las posicionesque ocupan en la división social del trabajo. Sin embargo, incluso enestas áreas pueden descubrirse avances dentro de la perspectiva emergentede la acción práctica.Los esfuerzos por conformar una teoría sobre las bases sustanciales de laevaluación práctica-la razón de que ciertas ideas, imágenes o símbolos evo-25 Pocos institucionalistas han aceptado el trabajo de Collins por dos razones (pero véaseJepperson, cap. v). Primero, su artículo más conocido sobre el tema equivocadamente rechazalos enfoques "cognoscitivos" de la acción porque identifica "cognición" con el pensamientoracional discursivo. En realidad, Collins sigue a la etnometodología al hacer hincapié en el"elemento tácito irreductible en la cognición y en la comunicación" (1981, p. 991); lo que rechazaes el interés por aquella parte de la cognición a la que Giddens se refiere como concienciadiscursiva, junto con el vocabulario racionalista "como si" de los valores y normas.Segundo, debido a su insistencia en los fundamentos interactivos de la organización social yen los aspectos afectivos o rituales del microorden, el trabajo se mal interpreta a veces como sicompartiera el realismo radical de algunos (pero de ninguna manera de todos) los etnometodologistas,esto es, como si considerara que los macroconceptos son "meros" epifenómenosde, o glosas sobre, un micronivel "esencial". De hecho, aunque considera que el aspectoritual de la interacción es primario, Collins (1981) reconoce el papel de las explicaciones,macrorreferencias y recursos culturales en la normalización y estructuración de las interacciones.Como acepta la polémica carga de poner en duda las desafiantes explicaciones materializadascuasirracionales de la acción social, Collins opta por descuidar los orígenes y el usode las tipificaciones compartidas (pero véase su trabajo más reciente, en especial Collins1988a y 1988b). A pesar de lo anterior, su planteamiento indica una solución al problema delorden que está más en consonancia con la nueva investigación sobre la cognición y que es másplausible que los enfoques que subvalúan el afecto y el ritual. En este volumen, Meyer yRowan, y Friedland y Alford, desarrollan argumentos institucionales que incorporan la atenciónal ritual y la ceremonia a un mayor macronivel. Véase también Meyer (1988a) sobre el sersagrado moderno.

64 INTRODUCCIÓNquen fuertes respuestas afectivas, mientras que otras parecen operar sóloen el nivel cognoscitivo-- han tomado dos formas.sv Primero, algunos estudiososhan rastreado el surgimiento y difusión de lo que John Meyer llama "laexplicación cultural occidental", un complejo del tipo de los de Durkheimde individualismo, racionalismo y evolucionismo, y han relacionado lalegitimidad y la evocación de esos referentes, tal como se les emplea en eldiscurso, con cambios en la estructura social yen la cultura (véanse los capítulosde Jepperson y Meyer, y de Friedland y Alford; véanse tambiénMeyer, 1988a y 1988b; Thomas, 1989). En un nivel más general de abstracción,Mary Douglas (1986) ha desarrollado un sofisticado y fascinanteargumento que atribuye la legitimidad de las instituciones a su capacidadpara sostener "analogías naturalizadoras". Ella argumenta que las institucionesempiezan como convenciones, las cuales, al estar basadas en la coincidenciade intereses, son vulnerables a la deserción, la renegociación yel oportunisrno. Para institucionalizarse, una convención de conducta requiere"una convención cognoscitiva paralela que la sustente", una analogíaque oscurece sus orígenes puramente humanos. Dotadas de esa base analógica,las instituciones se presentan como "parte del orden del universo yestán listas para servir como la base del argumento". Pero no todas las convencionespueden sostener analogías naturalizadoras, sino sólo aquellasque "se conforman con una estructura de autoridad o precedencia", demodo que "el patrón social refuerza los patrones lógicos y le da prominencia"(Douglas, 1986, p. 52). Así, Douglas proporciona una base para anticiparlas clases de instituciones que pueden surgir y relaciona el orden institucionalcon los patrones de la jerarquía social.La noción de que las ponderaciones relativas de la cognición, el afecto yla evaluación cambian en varios escenarios de acción ha sido menos desarrollada.aunque también aquí se ven progresos recientes. Scott y Meyer(cap. IV) distinguen entre dimensiones técnicas e institucionales analíticamenteindependientes de los ambientes organizativos: cuanto más desarrolladotécnicamente esté un ambiente, mayor será el papel para la cognicióndiscursiva y analítica; cuanto más institucionalizado sea, mayores serán lospapeles de la razón práctica y, quizás, de la evaluación. Bell (1973) sugiereque la economía, la cultura y la política están organizadas en torno a "principiosaxiales" contradictorios en las sociedades postindustriales. Friedlandy Alford (cap. IX) identifican varios dominios institucionales, cada uno26 La necesidad de tal trabajo es evidente sobre bases empíricas. En vista de que cualquiercosa que entra en la interacción humana puede convertirse en la base de una tipificacióncompartida, ¿por qué algunas tipificaciones (la nación, la familia, la propiedad privada) sonmucho más fuertes que otras (los municipios, los primos segundos, las tierras comunales)?Una teoría puramente cognoscitiva de la acción, incluso una que integre las ideas de Giddenssobre el sistema de seguridad básico, no puede explicar las respuestas afectivas y normativassorprendentemente diferentes de los sujetos en el experimento de Zucker en "condiciones deoficina" (cap. m) y de los participantes en el programa de investigación de la obediencia a laautoridad de Milgram (1974).

INTRODUCCIÓN 65con su propia "lógica" de acción que hace hincapié en diferentes bases deevaluación y, en cierta medida, en el predominio de distintas orientacionesde la acción: cognoscitiva en el mercado y la burocracia, efectiva en la familiay evaluativa en la religión.La relación entre los micro y los macroniveles del análisis no ha recibidomucha atención de parte de los que practican el nuevo institucionalismo,la mayoría de los cuales usan alternativamente argumentos de etnometodología,fenomenología y de dependencia convencional en los recursos.Zucker (cap. m) es el más etnometodológico al sugerir que muchas tipificacioneslas "construyen" desde el nivel más bajo los participantes en lasinteracciones, aunque algunas (por ejemplo, "la organización") tienen significacióngeneral. Jepperson (cap. v) también recurre a la etnometodologíay, al igual que Giddens y Collins, ve las instituciones como "diseñosestables para secuencias de actividad repetidas crónicamente". Jepperson yMeyer (cap. VIII) son los-más fenomenológicos al destacar tipificacionescompartidas que varían entre las sociedades, pero que son ampliamentecompartidas dentro de las naciones-Estado. Scott y Meyer (cap. IV) yDiMaggio y Powell (cap. n) emplean imágenes más estructurales y recurrena la noción de satisfacción de la escuela de la Carnegie: los primeros danimportancia a los incentivos creados por estructuras de autoridad verticalque varían entre sectores organizacionales; los segundos subrayan lasredes horizontales que concentran la atención en, y ayudan a, la difusiónde tipificaciones compartidas de la forma organizacional.Dentro del campo más amplio de la teoría social, nos acercamos a unaalternativa genuina a la versión de Parsons de la teoría de los papeles en lateoría del habitus de Pierre Bourdieu (1977). El trabajo de Bourdieu ha sidoimportante en el cambio cognoscitivo en la teoría social; hace hincapié enlos elementos dóxicos (que se dan por sentado) de la acción, las clasificacionessociales, la conciencia práctica ("conocimiento sin conceptos" [1984, p.470]) y la reproducción situada, incorporada, de la estructura social (Bourdieuy Passeron, 1977). El habitus es una construcción analítica, un sistemade "improvisación regulada" o de reglas generativas que representa la internalización(cognoscitiva, afectiva y evaluativa) que hacen los actores de experienciaspasadas sobre la base de tipificaciones compartidas de las categoríassociales, experimentadas fenomenológicamente como "personas comonosotros". Debido a las historias comunes, los miembros de cada "fracciónde clase" comparten un habitus similar y crean regularidades en el pensamiento,las aspiraciones, las disposiciones, los patrones de apreciación y lasestrategias de acción vinculadas a las posiciones que ocupan las personasen las estructuras sociales que reproducen continuamente. En este planteamiento,las instituciones son inseparables de la distribución de las disposiciones:una institución "sólo puede establecerse y actuar" si, "al igual que unvestido o una casa, encuentra a alguien que se interesa en ella y que se sientesuficientemente cómodo con ella para aceptarla" (Bourdieu, 1981, p. 309).

66 INTRODUCCIÓNLa construcción del habitus es la piedra angular de la teoría de la prácticade Bourdieu. Su papel es explicar por qué y cómo agentes orientadosestratégicamente reproducen y aceptan de forma crónica estructuras socialesque no son de su interés. Con respecto a los temas identificados antes, elargumento de Bourdieu hace cuatro contribuciones críticas. Primero, proporcionauna explicación alternativa a la de la teoría de los papeles, de ladiferenciación de los entendimientos cognoscitivos y de las normas de conductasiguiendo líneas estructurales sociales. Segundo, va más allá de lasimágenes freudianas de la "internalización" para postular una gramáticagenerativa de la conducta estratégica, arraigada en el pasado, pero no determinadadel todo por éste. Tercero, es multidimensional en dos sentidos:nos indica una teoría sustancial de la evaluación práctica arraigada en lasdiferencias en el habitus de las fracciones de clase, y proporciona una explicaciónde las estrategias "racionales" de la acción al presentarlas como siellas mismas estuvieran institucionalizadas.27 Cuarto, ofrece una soluciónalternativa al problema que enfrentó Parsons de la distribución de las personasen las posiciones sociales. Ciertamente, la construcción del habitusrequiere un desarrollo más amplio y aún no se ha dado respuesta a preguntasempíricas sobre las formas precisas de los límites sociales con los quecoinciden las variaciones en el habitus y sobre la forma en que éste se transformaen el transcurso del tiempo. No obstante, la estructura de Bourdieuofrece un enfoque de la acción particularmente equilibrado y de múltiplesfacetas. Aunque su trabajo apenas empieza a influir en la teoría de la organización(DiMaggio, cap. x: Bourdieu y Boltanski, 1975; Thévenot, 1984;Boltanski, 1987; Marceau, 1989), gran parte se amolda a ella y puede contribuira ampliar y profundizar la tradición institucional.tfImplicaciones de la nueva teoría de la acción prácticaUbicadas en el contexto de la transformación de la teoría sociológica de laacción que acabamos de descubrir, las diferencias entre el viejo y el nuevoinstitucionalismo en el análisis organizacional se hacen comprensibles.Los desplazamientos del foco teórico de las relaciones-objeto a la teoríacognoscitiva, de la catexis a la ansiedad ontológica, de la razón discursiva ala práctica, de la internalización a la imitación, del compromiso al impulsoetnometodológico, de la sanción ad hoc, de las normas a los guiones y esquemas,de los valores a las explicaciones, de la consistencia y la integracióna la vinculación débil, de los papeles a las rutinas, han cambiado natu-27 Sobre lo primero, véase en especial Distinction (Bourdieu, 1984); sobre lo último. véaseespecialmente The Logic ofPractice (1990).28 La afinidad natural entre las ideas de Bourdieu y la teoría neoinstitucional es particularmenteevidente en Thévenot (1984); obsérvese también la caracterización que hace Jeppersonde la "institucionalización como un conjunto particular de procesos sociales reproductivos"(cap. v).

INTRODUCCIÓN 67ralmente las preguntas que los estudiosos de las organizaciones han hechoy las clases de respuestas que han ofrecido.Cuando se pensaba que las instituciones estaban basadas en los valores ylos compromisos, y se identificaban las instituciones formales con la búsquedarelativamente racional de metas, tuvo sentido preguntar de qué manerala "zona de sombras" de las relaciones sociales informales proporcionabaun contrapunto a la estructura formal. Por el contrario, si lalegitimidad se deriva de explicaciones post hoc o señales simbólicas, es mássensato concentrarse en la cualidad institucionalizada de las propias estructurasformales. De hecho, es el hincapié en formas culturales estandarizadascomo las explicaciones, las tipificaciones y los modelos cognoscitivoslo que hace que los neoinstitucionalistas encuentren el ambiente en el nivelde las industrias, las profesiones y las naciones-Estado, más que en lascomunidades locales que estudiaban los viejos institucionalistas, y lo quelleva a ver la institucionalización como la difusión de reglas y estructurasestándares, en vez del ajuste pertinente adaptativo de organizaciones particularesa escenarios específicos.En otras palabras, las diferencias entre el viejo y el nuevo enfoque institucionalde las organizaciones no podrían ser menos arbitrarias. Reflejan,son conformadas por, y a su vez están empezando a influir en amplios yconvergentes cambios en toda la teoría social de las imágenes fundamentalesde la acción humana y de la sociedad.NUEVAS DIRECCIONES EN LA TEORíA INSTITUCIONALAunque simpatizamos con las tendencias que hemos descrito, nuestraintención ha sido más descriptiva que laudatoria. Como debe quedar claropor lo anterior, sospechamos que algo se ha perdido en el cambio del viejoal nuevo institucionalismo. Aunque la importancia de asimilar la revolucióncognoscitiva a la teoría sociológica no se puede negar, estamos deacuerdo con Alexander (1987) en que la meta debe ser una mejor teoríamultidimensional, en vez de una teoría unilateralmente cognoscitiva. Enrealidad, uno de los propósitos de la conferencia que dio origen a este librofue ampliar el universo del discurso en la teoría institucional para incluirinvestigadores cuyo trabajo hiciera hincapié en los elementos estratégicosy políticos de la acción y del cambio institucional. El resultado, tanto en laconferencia como en este libro, ha sido integrar más firmemente el institucionalismoorganizacional con la sociología general, incluir los intereses yel poder en la agenda institucional y aclarar y profundizar el diálogo sobrela forma que puede tomar una teoría del cambio institucional.Uno de los principales objetivos de este libro es tratar directamente conlos problemas del cambio, el poder y la eficiencia. Hasta ahora, es justodecir que el nuevo institucionalismo ha prestado más atención a los pro-

68 INTRODUCCIÓNcesos de legitimización y reproducción social. Hemos hecho hincapié enque los ambientes organizacionales se componen de elementos culturales,esto es, de creencias que se dan por hecho y reglas ampliamente promulgadasque sirven como patrones para organizar. La reproducción institucionalha sido asociada con las demandas de poderosos actores centrales,como el Estado, las profesiones, o agentes dominantes dentro de las áreasorganizacionales. Se han destacado las limitaciones impuestas por las institucionesy se ha subrayado la ubicuidad de las reglas que guían la conducta.Pero las instituciones no sólo son limitaciones sobre la agencia humana;son primero y ante todo producto de las acciones humanas. En realidad,las reglas se construyen mediante un proceso de conflicto y prueba. Burnsy Flam (1987) abordan este punto enérgicamente cuando argumentan quelas principales luchas políticas en las sociedades modernas giran en tornoa la formación y reforma de los sistemas de reglas que guían la acción políticay económica.De este modo, aunque se haga hincapié en que las reglas y las rutinastraen orden y minimizan la incertidumbre, debemos añadir que la creacióny ejecución de acuerdos institucionales están plagadas de conflictos, contradiccionesy ambigüedades. Los capítulos de la primera y segunda partesse plantean varias preguntas fundamentales: ¿de qué manera conformanlos acuerdos institucionales la naturaleza de la acción colectiva? ¿Qué tanpersistentes son las instituciones: qué tan variables son las prácticas institucionales?¿Cuándo entran en conflicto lógicas institucionales diferentes?¿Cuál es el papel de las élites en el mantenimiento de las instituciones? ¿Bajoqué condiciones pueden los descontentos y los empresarios rehacer las reglasexistentes o crear nuevos órdenes institucionales? Finalmente, ¿cuálesson las tensiones entre los argumentos que resaltan la "permanencia" delas instituciones y los enfoques que suponen una lógica de optimización,presentando las instituciones como resultado de acciones intencionales osoluciones adaptativas a intereses contrarios.Las instituciones como conformadores de los intereses y de la políticaUn tema que se encuentra en muchos de los capítulos de este libro es lanoción de que los actores y sus intereses se construyen institucionalmente.Ann Swidler (1986) ha argumentado que la "cultura" representa una cajade herramientas de la cual las personas seleccionan tanto fines institucionalizadoscomo estrategias para obtenerlos (véase también Bourdieu,1981). De manera similar, Scott (cap. VI) sostiene que "las estructuras institucionalesdefinen los fines y conforman los medios por los que se determinany buscan los intereses". Así, los marcos culturales establecen los medios" aprobados y definen los resultados deseados, haciendo que los hombres denegocios busquen ganancias, los burócratas traten de aumentar el pre-

INTRODUCCIÓN 69supuesto y los académicos se esfuercen por publicar sus obras. Friedland yAlford (cap. IX) están de acuerdo en que "la maximización de la utilidad, lasatisfacción, la maximización del ingreso, la maximización de las ganancias,el poder del riesgo, incluso los propios intereses, son institucionalmentecontingentes". Jepperson y Meyer (cap. VIII) sugieren que las "necesidadesfuncionales" y los problemas sociales sólo se descubren y se les enfrentacuando se adaptan las instituciones existentes.Tales argumentos están bien documentados con ejemplos de cambioshistóricos y diferencias entre las naciones en cuanto a las definiciones culturalesde los actores, los intereses y la política. No obstante, no consideranuna cuestión importante: si las instituciones ejercen una influencia tanpoderosa sobre las formas en que las personas pueden formular sus deseosy trabajar para obtenerlos, entonces ¿cómo ocurre el cambio institucional?Las respuestas a esta pregunta incluyen las que operan dentro de una estructurainstitucional y las que buscan los orígenes del cambio en procesosinstitucionales.Varios autores siguen la primera línea al desarrollar nociones de "contradiccionesinstitucionales". Una forma de contradicción está relacionadacon el modo en que las instituciones se ajustan al micronivel. Jepperson(cap. v) hace hincapié en el acomodo de las instituciones entre sí.Greenwood y Hinings (1988), al reintroducir el carácter organizacional deSelznick, pero con un giro cognoscitivo, argumentan que el componenteorganizacional y las estrategias caen en grupos socialmente construidos,interdependientes, a los que llaman arquetipos. Zucker (l988b) sostieneque, dentro de las organizaciones, la institucionalización de los componentesse difunde mediante un "contagio de la legitimidad" a medida quenuevos elementos vinculados con las viejas instituciones son institucionalizados.En otras palabras, los elementos institucionales constituyen unared interrelacionada de partes que se oponen o se apoyan mutuamente.Lo anterior tiene varias implicaciones para las discusiones sobre el cambio.Por una parte, sugiere que es poco probable que los modelos institucionalessean importados completos por sistemas muy diferentes de aquellosen los que se originan. Este punto es bien ilustrado por Westney (1987) alreferirse a lo que los emuladores de Meiji de finales del siglo XIX desarrollaronmientras adaptaban los modelos occidentales de la policía, el sistemapostal y los periódicos dentro de una estructura institucional japonesa preexistente.Por otra parte, sugiere que las instituciones vinculadas estrechamentepueden volverse inestables al enfrentar impactos externos. Además,como sostiene Zucker (1988b), dadas las variaciones en los ambientes locales,la institucionalización fuerte en el nivel local puede interferir con lapersistencia de las macroinstituciones vitales.El grado de vinculación entre las instituciones es, en última instancia,una cuestión empírica. Por ejemplo, mientras que Zucker (1987) considerala dependencia de los profesionales en las organizaciones un obstáculo para

70 INTRODUCCIÓNactuar como una fuente de cambio, Scott (cap. VI) y Powell (cap. VII) argumentanque la competencia de los profesionales crea conflicto y aumentala ambigüedad. Las disputas por la jurisdicción profesional generan incertidumbresobre las reglas y rutinas que se producen en situaciones especiales.De manera similar, DiMaggio (cap. x) describe la autonomía relativade los niveles organizacionales y demuestra que los mismos profesionalesde museos que se conducen correctamente en las organizaciones dondetrabajan promueven reformas radicales desde los foros en el nivel de suscampos.Friedland y Alford (cap. IX) exponen argumentos muy diferentes acercade la "contradicción institucional". La sociedad, sostienen, comprende variosórdenes institucionales, cada uno con una lógica central-un conjunto deprácticas materiales y de construcciones simbólicas- que constituyen susprincipios organizadores y que está disponible para que las organizacionesy los individuos la sigan desarrollando. El conflicto ocurre cuando los órdenesinstitucionales se contradicen (por ejemplo, cuando las personas disputanacerca de tratar el trabajo de la mujer o la venta de órganos corporalescomo si cayeran bajo las reglas del mercado, la familia o la religión). Envez de enfrentar a los que están contra las instituciones con las instituciones"conservadoras", la política trata de "las relaciones adecuadas entrelas instituciones" y de la pregunta "¿por qué lógica institucional deben reguIarsediferentes actividades y a qué categorías de personas se debenaplicar?"La perspectiva de Friedland y Alford aparentemente tiene mucha validez.Puede discernirse el conflicto interinstitucional en la explicación que haceDiMaggio (cap. x) de los modelos democráticos versus los de élite del museode arte estadunidense en los años veinte y en la discusión que presentaGalaskiewicz (cap. XI) de los esfuerzos de los líderes empresariales paramantener un modelo comunitario, en vez de un mero modelo de mercado,comunitario, del papel de las corporaciones en Minneapolis.Fuentes extrainstitucionales del cambio institucionalNinguno de los autores considera las instituciones del todo inmutables, niel cambio institucional un proceso rigurosamente endógeno. Jepperson(cap. v) y Fligstein (cap. XII) se refieren a los efectos de los impactos exógenosque impiden la reproducción de los patrones institucionales e inducende esta manera el cambio; Jepperson considera la acción colectiva unmecanismo causal separado que puede erosionar o eliminar las instituciones(aunque la forma y el objeto mismos de tal acción puedan estarinstitucionalizados). Meyer y Rowan distinguen entre los efectos institucionalesy "los efectos generados por las redes de conducta social y las reilacionesque conforman y rodean una organización determinada". Scott y

INTRODUCCIÓN 71Powell reconocen que las limitaciones institucionales siempre dejan unespacio para el juego autónomo de intereses e improvisación.El poder y los intereses han sido temas poco apreciados en el análisisinstitucional. Es cierto que Meyer y Rowan hablaron del poder del Estadoy los esfuerzos de movilización colectivos de las profesiones. DiMaggio yPowell hicieron hincapié en la forma en que los procesos coercitivos, estoes, la imposición directa de procesos de operación estándares por poderosasorganizaciones en un área, así como presiones más sutiles paralograr la conformidad, limitan la variabilidad. Pero poca atención se haprestado a la forma en que los funcionarios mantienen sus posicionesdominantes o responden a las amenazas durante periodos de crisis o deinestabilidad. y sabemos aún menos sobre la forma en que los empresarioshábiles aprovechan estratégicamente las múltiples lógicas institucionales.Los capítulos de este libro empiezan a corregir este descuido.Los esfuerzos por incorporar el poder en las argumentaciones institucionalescomienzan con dos sencillas observaciones: 1) los actores en lasinstituciones clave obtienen considerables beneficios por la conservaciónde esas instituciones, y 2) cuando los campos organizacionales son inestablesy las prácticas establecidas no están bien formadas, la acción colectivaexitosa suele depender de la definición y elaboración de reglas del juegoampliamente aceptadas. En consecuencia, la adquisición y mantenimientodel poder dentro de los campos organizacionales requiere que las organizacionesdominantes continuamente pongan en práctica estrategias de control,más notoriamente, ya sea mediante la socialización de los recién llegadospara compartir una forma de ver el mundo o mediante apoyo del Estadoy de su brazo judicíal.s?29 A este respecto hay curiosos paralelismos entre el pensamiento institucionalista y latradición marxista, y amplio campo para un diálogo que aún no se ha realizado. La noción dehegemonía de Antonio Gramsci (1971), el dominio por las élites de la conciencia de los miembrosde otras clases, por ejemplo, presta atención a por qué algunas ideas y prácticas soninstitucionalizadas y otras no. De manera similar, la representación que hace Michael Mano(1973) del proceso de cuatro partes por el que una clase social desarrolla "una conciencia" -sereconoce a sí misma como clase, está consciente del capitalista como oponente, destaca cadavez más la identidad de clase e identifica las alternativas- tiene mucho en común con las explicacionesinstitucionales del cambio. Estas afinidades han sido reconocidas sólo en rarasocasiones por dos razones: primero, los autores de la tradición marxista generalmente se conformancon un modelo a priori de la estructura de clases que sólo tiene aplicabilidad limitadaen el caso de muchos fenómenos en los que están interesados los neoinstitucionalistas (enespecial en el nivel organizacional). Segundo, los analistas marxistas por lo común ven el cambiosocial como el resultado de un conflicto entre actores conscientes de sí mismos, racionales-corporativos- (esta tendencia es más explícita en el "marxismo analítico" contemporáneo[Wright, 1985; Elster, 1982]), y tratan procesos que los institucionalistas consideran casi universalescomo alejamientos patológicos de la racionalidad ('1a falsa conciencia"). A pesar deesto, la tradición marxista tiene la virtud de concentrarse en el ejercicio del poder (consciente oinconsciente), en los medios por los que el poder se ejerce y en los patrones de desigualdadcomunes a la mayoría de las sociedades en gran escala. Agradecemos a Don Shin por recordárnosloy a Chick Perrow por sus constantes exhortaciones para que prestáramos atenciónseriamente al poder y a la desigualdad, un punto en el que coincidimos y que hemos intentadoatender en otras partes (véanse DiMaggio. 1988a, y Powell, 1985b).

72 INTRODUCCIÓNFligstein presenta muy bien este punto al argumentar que ciertas estrategiascorporativas fueron favorecidas por los principales funcionarios ejecutivosque tenían experiencia en comercialización y finanzas porque lasestrategias se ajustaban a sus intereses y competencias. Los ejecutivos deéxito desarrollaron conceptos de control que llegaron a dominar sus industriasy definieron normas de conducta adecuadas. Brint y Karabel (cap. xm)observan el ajuste entre la agenda de los administradores de las escuelassuperiores locales de carreras breves y sus antecedentes y preocupaciónpor el estatus. DiMaggio describe a profesionales que buscaban cambiosradicales en las misiones y políticas de los museos, cambios que tenderíana fortalecer sus propias posiciones en relación con la de los miembros desus juntas directivas.En todos estos casos, los defensores del cambio se apoyaron en modelosinstitucionalizados y emplearon explicaciones legítimas y sofisticadas, que indudablementecreían, para mejorar sus posiciones. Pero las opciones favorecidasy los términos de debate tenían una clara afinidad con los interesesde los participantes.Los tres estudios de institucionalización -Galaskiewicz sobre la filantropíaempresarial, Brint y Karabel sobre las escuelas superiores locales decarreras breves y DiMaggio sobre los museos de arte- convergen notoriamenteal sugerir cómo el poder y los intereses conforman la evolución delos campos organizacionales. Cada uno identifica la intervención de élitesorientadas a metas en puntos críticos del desarrollo de un campo; cadauno identifica la construcción de organizaciones que abarcan todo uncampo, en las que los profesionales desempeñan los papeles principales,que ejercen un efecto autónomo en la ideología y la conducta; y cada unoregistra contiendas entre los modelos institucionales que se conformaronen tomo a consideraciones estratégicas. El asunto no es que los interesesperseguidos no estuvieran de alguna manera institucionalizados, sino quepara los propósitos explicativos de cada artículo, e1lado activamente políticode la historia (que, en cada caso, tiene elementos decisivamente institucionales)es más pertinente.Brint y Karabel sugieren que los neoinstitucionalistas todavía tienenmucho que aprender del trabajo de Se1znick, que se concentró directamenteen el ejercicio del poder. "Nuestras dificultades con el nuevo ínstitucionalismo-escriben- tienen menos que ver con sus dogmas que con sus silencios."En algunos aspectos, la orientación profesional en las universidadescomunitarias o locales es una historia de libro de texto de la institucionalización:un cambio en la misión organizacional promovida por élites clavecomo una contribución a las metas de la justicia y del progreso económicoempezó lentamente y luego se difundió con amplitud. Pero es una historiainstitucional con un giro extraño: la difusión ocurrió después de 60 años,durante los cuales los administradores de las universidades locales.y susfaliados estuvieron abogando sin éxito. ¿Qué es lo que explica, en primer

INTRODUCCIÓN 73lugar, los esfuerzos continuos pero inútiles de dar orientación profesionalante la oposición de los estudiantes y, en segundo, el posterior éxito delproyecto? Para responder esta pregunta, Brint y Karabel destacan no sólolos modelos institucionales y los mitos racionales, sino también "la búsquedade intereses organizacionales" y "el papel de la lucha de grupos en laconformación de las estructuras y políticas organizacionales",Una perspectiva institucional de la competencia y la eficienciaLas contribuciones a este libro reflejan un esfuerzo no sólo por tratar conla política y el conflicto, sino también por ocuparse de los problemas de lacompetencia y la eficiencia. Característico de este esfuerzo es el acercamientoentre el institucionalismo y el interés de la población en la ecología.Los institucionalistas están mucho más dispuestos a reconocer la importanciade la competencia y de la selección organizacional de lo que estabanantes (véase Powell, cap. VII). Los ecologistas, por su parte, ahora hacenhincapié en la importancia de los factores institucionales en la competenday explícitamente abandonan los modelos de la evolución organizacionalque tratan de resumir todo por igual (Hannan y Freernan, 1989). El capítuloxv de Singh, Tucker y Meinhard es un buen ejemplo de esta convergencia:por medio de modelos de población, los autores demuestran los efectosdel cambio institucional sobre la dinámica de la población y el efecto saludablede la legitimidad institucional sobre las tasas de supervivencia de lasagencias de servicio social voluntario de Toronto. Sugieren que la competenciapor la educación social decididamente rinde frutos.En vez de negar la importancia de la competencia, ahora los teóricos dela institución hacen hincapié en la variedad histórica e intersocial de losregímenes competitivos y en el papel de las instituciones en la constituciónde esos regímenes. El capítulo XIV de Orrü, Biggart y Hamilton ejemplificaesto con su comparación de la coordinación interempresarial en Japón,Taiwan y Corea. Las estructuras de las empresas y sus redes son "sorprendentementeuniformes o isomorfas dentro de cada economía, pero diferentesde cada una de las otras: expresan los principios organizadores del ambienteeconómico". Los autores ponen en tela de juicio la noción de que las institucionesy los imperativos técnicos son inconsistentes; por el contrario,encuentran que las consideraciones institucionales y técnicas "convergenarmoniosamente en la delimitación de las formas organizacionales", Envez de "obstaculizarla eficiencia organízacional", las "distintas concepcionesde lo que constituye una actividad económica adecuada", en sus tres casos delLejano Oriente, "proporcionan una base para el orden del mercado y paralas relaciones competitivas".De hecho, como sugieren Powell (cap. VII) y Scott (cap. VI), la tendenciainicial de muchos neoinstitucionalistas de identificar las características téc-

74 INTRODUCCIÓNnicas con empresas lucrativas, y las fuerzas institucionales con agencias nolucrativas o gubernamentales, ya no es viable. La aplicación venturosa de losmodelos institucionales a la adopción de elementos y prácticas estructuraleshecha por compañías propietarias, que se presenta en este libro en el capítulode Galaskiewicz sobre la filantropía empresarial y el de Fligstein sobre laestrategia empresarial, se ha convertido en una actividad próspera. Esfuerzosrecientes en este sentido incluyen estudios de las empresas con muchasdivisiones (Fligstein, 1985), de los patrones de filantropía empresarial(Galaskiewicz, 1985a; Galaskiewicz y Burt, 1991; Galaskiewicz y Wasserman,1989; Useem, 1987), de los procedimientos de capacitación y promoción enlos despachos legales (Tolbert, 1988; Tolbert y Stern, 1989), de la introduccióny difusión de la gerencia por medio de matrices (Burns y Wholey, 1990),de los métodos para elaborar informes financieros (Mezias, 1990), de los departamentoslegales de compañías multinacionales (Miyazawa, 1986); de losmétodos adecuados de procesamiento en las empresas (Dobbin el al., 1988;Edelman, 1990), de las políticas de recursos humanos (Baron, Dobbin yJennings, 1986) y de la adquisición de gerentes (Amburgey y Lippert, 1989).Todos estos estudios ejemplifican ampliamente la manera en que las fuerzasinstitucionales conforman las estructuras y prácticas de las grandes empresas.¿Significan estos descubrimientos que las empresas son ineficientes? Lasimplicaciones están lejos de ser obvias. Por una parte, las primeras expresionesdel nuevo institucionalismo contrastaban explícitamente los procesosinstitucionales con aquellos motivados por consideraciones de eficiencia, yargumentaban que el dinero gastado en actividades legítimas o ceremonialesconstituía "costos puros desde el punto de vista de la eficiencia" (Meyer yRowan, cap. 1; véanse también DiMaggio y Powell, cap. 11). Pero este argumentoes discutible por varias razones. Primera, debemos distinguir entrelos procesos por los que una organización hace un cambio de los efectos delcambio que ha hecho: la empresa que adopta una estrategia de diversificaciónde productos porque es la aceptada en su industria bien podría beneficiarsematerialmente por esta decisión. Segunda, debemos preguntar si laselecciones motivadas institucionalmente (por ejemplo, la adopción de undepartamento de administración de recursos humanos) tienen algún efectoneto en la eficiencia. Tercera, debemos explicar los efectos productores deingreso de la legitimidad, en vez de observar simplemente los costos: paraun distrito escolar podría ser muy eficiente gastar millones de dólares enactividades ceremoniales si la legitimidad resultante induce a los electores aadquirir una emisión de bonos por un total de 15 millones de dólares.El propósito clave del análisis institucional no es exponer la ineficienciade las prácticas institucionales ni celebrar la no optimización de los acuerdosinstitucionales. Somos escépticos respecto a los argumentos que suponenque las instituciones que sobreviven representan soluciones eficientes,porque reconocemos que las tasas de cambio ambiental frecuentementesuperan las de la adaptación organizacional. Como las prácticas organiza-

INTRODUCCIÓN 75cionales subóptimas pueden persistir por extensos periodos, rara vez esperamosque las instituciones simplemente reflejen las fuerzas económicas ypolíticas actuales. El punto no es discernir si las instituciones son eficientes,sino llegar a explicaciones sólidas de cómo las instituciones incorporanlas experiencias históricas en sus reglas y lógicas organizativas.RECONOCIMIENTOSEsta introducción es resultado de un esfuerzo conjunto; para efectos prácticos,los nombres de los autores se presentan en orden alfabético. Agradecemoslos perspicaces comentarios por escrito sobre nuestros borradores dela introducción de Jeff Alexander, Steve Brint, Randall Collins, Ken Dauber,Ron Jepperson, John Meyer, Steve Mezias, Dick Nelson, Charles Perrow,Ken Shepsle, Don Shin, Harrison White y Mayer Zald. La discusión de la teoríapositiva de las instituciones se debe en mucho a las exposiciones de Shepsley Barry Weingast en una conferencia a la que asistió Powell. Los autores tambiénse beneficiaron de las cuidadosas lecturas de los primeros borradoreshechas por los participantes en los talleres de posgrado de las facultades deArizona y Yale. Los autores son responsables de cualquier ambigüedad o de laforma poco satisfactoria de tratar algún tema.

PRIMERA PARTELAS FORMULACIONES INICIALES

I. ORGANIZACIONES INSTITUCIONALIZADAS:LA ESTRUCTURA FORMAL COMO MITO Y CERE.MONIAJOHN W. MEYERy BRlAN ROWANPOR LO general se entiende que las organizaciones formales son sistemas deactividades controladas y coordinadas que surgen cuando el trabajo esincorporado en redes complejas de relaciones técnicas e intercambios quetraspasan fronteras. Pero en las sociedades modernas, las estructuras deorganización formal surgen en contextos muy institucionalizados. Se creanprofesiones, políticas y programas junto con los productos y servicios quese supone deben producir racionalmente. Este proceso permite que surjanmuchas nuevas organizaciones y obliga a las existentes a incorporar nuevasprácticas y procedimientos. Esto es, lleva a que las organizaciones incorporenlas prácticas y procedimientos definidos por los conceptos racionalizadosprevalecientes del trabajo organizacional e institucionalizado enla sociedad. Las organizaciones que lo hacen aumentan su legitimidad ysus perspectivas de supervivencia, independientemente de la eficacia inmediatade las prácticas y procedimientos adquiridos.Los productos, servicios, técnicas, políticas y programas institucionalizadosfuncionan como mitos poderosos y muchas organizaciones los adoptanceremonialmente. Pero la conformidad con las reglas institucionalesfrecuentemente entra en un agudo conflicto con los criterios de eficiencia;por el contrario, coordinar y controlar la actividad con el fin de promoverla eficiencia socava la conformidad ceremonial de una organización y sacrificasu apoyo y legitimidad. Para mantener la conformidad ceremonial,las organizaciones que reflejan las reglas institucionales tienden a protegersus estructuras formales de las incertidumbres de actividades técnicasmediante una integración poco rígida, estableciendo diferencias entre susestructuras formales y las actividades de trabajo reales.Este capítulo argumenta que las estructuras formales de muchas organizacionesen la sociedad postindustrial (Bell, 1973) reflejan marcadamentelos mitos de sus ambientes institucionales, más que las demandas de susactividades de trabajo. La primera parte describe las teorías prevalecientessobre los orígenes de las estructuras formales y el principal problema queenfrentan las teorías. La segunda parte discute una fuente alternativa deestructuras formales: los mitos implícitos en el ambiente institucional. Latercera parte se refiere a que las organizaciones que reflejan ambientesinstitucionalizados mantienen brechas entre sus estructuras formales y las79

80 LAS FORMULACIONES INICIALESactividades diarias de trabajo. La parte final es un resumen que retoma ladiscusión de algunas implicaciones de la investigación.A lo largo del capítulo se distinguen claramente las reglas institucionalizadasde las conductas sociales prevalecientes. Las reglas institucionalizadasson clasificaciones incorporadas en la sociedad, como tipificacioneso interpretaciones intercambiadas (Berger y Luckmann, 1967, p. 54). Esas reglassimplemente se pueden dar por hecho o pueden ser apoyadas por laopinión pública o por la fuerza de la ley (Starbuck, 1976). Las institucionesinevitablemente conllevan obligaciones normativas, pero a menudo ingresanen la vida social principalmente como hechos que los actores debentener en cuenta. La institucionalización conlleva procesos por los que losprocesos sociales, las obligaciones o las realidades llegan a tomar un estatusde reglas en el pensamiento y la acción sociales. De modo que, por ejemplo,el estatus social de un doctor es una regla altamente institucionalizada(normativa y cognoscitiva) para el trato de las enfermedades, así como unpapel social compuesto de determinadas conductas, relaciones yexpectativas.La investigación y el desarrollo es una categoría institucionalizada dela actividad organizacional que tiene significado y valor en muchos sectoresde la sociedad; también es un conjunto de la investigación real y de las actividadesde desarrollo. De manera menos importante, un letrero de "nofumar" es una institución con estatus e implicaciones legales, así como unintento por regular la Conducta de los fumadores. Fundamental para el argumentode este capítulo es que las reglas institucionales pueden tenerefectos sobre las estructuras organizacionales y su cumplimiento en el trabajotécnico real, los cuales son muy diferentes de los generados por lasredes de conducta y relaciones sociales que integran y rodean una organizacióndeterminada.TEORíAS PREVALECIENTES DE LA ESTRUCTURA FORMALDebe hacerse una distinción clara entre la estructura formal de una organizacióny sus actividades de trabajo diarias. La estructura formal es un planpara las actividades qUe incluye, ante todo, el cuadro de la organización:una lista de las oficinas, departamentos, posiciones y programas. Estos elementosse vinculan mediante metas y políticas explícitas que conformanuna teoría racional del modo, y el propósito, al que se deberán ajustar lasactividades. La esencia de una organización burocrática moderna se encuentraen el carácter racionalizado e impersonal de estos elementos estructuralesy de las metas que los vinculan.Uno de los problemas centrales en la teoría de la organización es describirlas condiciones qUe hacen surgir la estructura formal racionalizada./ En las teorías convencionales se supone que la estructura formal racionales el instrumento más efectivo de coordinar y controlar las complejas redes

ORGANIZACIONES INSTITUCIONALIZADAS 81de relaciones implícitas en las actividades técnicas o de trabajo modernas(véase Scott, 1975, para un resumen). Este supuesto se deriva de las discu-­siones de Weber (1946,1947,1952) sobre el surgimiento histórico de lasburocracias como consecuencia de los mercados económicos y de los Estadoscentralizados. Los mercados económicos recompensan la racionalidady la coordinación. A medida que se expanden los mercados, las redes derelaciones en un determinado campo se hacen más complejas y se distinguenmejor, y las organizaciones en ese campo deben manejar más interdependenciasinternas y externas. Factores como el tamaño (Blau, 1970) y latecnología (Woodward, 1965) aumentan la complejidad de las relacionesinternas, y la división del trabajo entre las organizaciones incrementa losproblemas que superan sus fronteras (Aiken y Hage, 1968; Freeman, 1973);Thompson, 1967). Debido a que la necesidad de coordinación aumentabajo estas condiciones, y a que el trabajo coordinado formalmente tieneventajas competitivas, surge una tendencia al desarrollo de organizacionescon estructuras formales racionalizadas.La formación de Estados centralizados y la penetración de los centrospolíticos en las sociedades también contribuyen al surgimiento y difusiónde la organización formal. Cuando las redes de relaciones implícitas en elintercambio económico y en la administración política se hacen muy complejas,se piensa que las estructuras burocráticas son los medios más efectivosy racionales para uniformar y controlar las subunidades. El controlburocrático es muy útil para los centros políticos en expansión y frecuentementese requiere uniformidad tanto en las unidades centrales como en lasperiféricas (Bendix, 1964, 1968). Los centros políticos organizan cargosque logran ampliar la conformidad y desplazan actividades tradicionales entodas las sociedades.El problema: las teorías prevalecientes suponen que la coordinación y elcontrol de la actividad son las dimensiones críticas en las que las organizacionesformales han tenido éxito en el mundo moderno. Tal supuesto se basaen la opinión de que las organizaciones funcionan según sus planes formales:la coordinación es rutinaria, se siguen reglas y procedimientos y lasactividades reales se sujetan a las prescripciones de la estructura formal.Pero mucha de la investigación empírica sobre las organizaciones pone entela de juicio este supuesto. Una generación anterior de investigadores concluyóque había una gran brecha entre la organización formal y la informal(por ejemplo, Dalton, 1959; Downs, 1967; Homans, 1950). Una observaciónafín es que las organizaciones formales suelen estar integradas débilmente(March y Olsen, 1976; Weick, 1976): los elementos estructurales sólo estánvinculados débilmente entre sí y con las actividades, a menudo se violan lasreglas, frecuentemente no se ejecutan las decisiones o si se ejecutan tienenconsecuencias inciertas, las tecnologías son de eficiencia problemática y lossistemas de evaluación e inspección son subvertidos o son tan vagos quesuscitan escasa coordinación.

82 LAS FORMULACIONES INICIALESLas organizaciones formales son endémicas en las sociedades modernas.Hay necesidad de encontrar una explicación de su surgimiento libre del supuestode que, en la práctica, las estructuras formales en realidad coordinany controlan el trabajo. Tal explicación debe tener en cuenta la elaboraciónde los propósitos, las posiciones, las políticas y las reglas de procedimientoque caracterizan a las organizaciones formales, pero lo debe hacer sinsuponer que estas características estructurales se cumplen en la actividaddiaria del trabajo.FUENTES INSTITUCIONALES DE LA ESTRUCTURA FORMALAl concentrarse en el manejo de complejas redes de relaciones y en el ejerciciode coordinación y control, las teorías prevalecientes han descuidadouna fuente weberiana alternativa de la estructura formal: la legitimidad delas estructuras formales racionalizadas. En las teorías prevalecientes, lalegitimidad está dada; las afirmaciones sobre la burocratización se basanen el supuesto de normas de racionalidad (Thompson, 1967). Cuando lasnormas sí juegan papeles causales en las teorías de la burocratización, sedebe a que se considera que forman parte de las sociedades y personalidadesmodernas como valores muy generales, los cuales se cree que facilitanla organización formal. Pero las normas de racionalidad no son simplesvalores generales. Existen de maneras mucho más poderosas y específicasen las reglas, entendimientos y significados que se atribuyen a las estructurassociales institucionalizadas. Se ha descuidado la importancia causalde esas instituciones en el proceso de burocratización.Las estructuras formales no sólo son producto de sus redes de relacionesen la organización social. En las sociedades modernas, los elementos de lasestructuras formales racionalizadas están fuertemente acopladas con, yreflejan, los entendimientos difundidos de la realidad social. Muchas de lasposiciones, políticas, programas y procedimientos de las organizacionesmodernas se cumplen gracias a la opinión pública, las opiniones de ciudadanosdestacados, el conocimiento legitimado mediante el sistema, elprestigio social, las leyes y las definiciones de negligencia y prudencia queusan los tribunales. Esos elementos de la estructura formal son manifestacionesde poderosas reglas institucionales, las cuales funcionan comomitos sumamente racionalizados que son obligatorios para determinadasorganizaciones.En las sociedades modernas, los mitos que generan estructuras organizacionalesformales tienen dos propiedades clave. Primero, son prescripcionesracionalizadas e impersonales que identifican como técnicos varios propósitossociales y especifican a manera de reglas los medios adecuadospara buscar racionalmente estos propósitos técnicos (Ellul, 1964). Segundo,están considerablemente institucionalizados y por tanto, en cierta medida,

ORGANIZACIONES INSTITUCIONALIZADAS 83se hallan más allá del arbitrio de cualquier participante u organizaciónindividual. Por consiguiente, deben tomarse como legítimos, aparte de lasevaluaciones de su efecto en los resultados del trabajo.Muchos elementos de la estructura formal están altamente institucionalizadosy funcionan como mitos. Los ejemplos incluyen profesiones, programasy tecnologías:Hay un gran número de profesiones racionalizadas (Wilensky, 1965;Bell, 1973). Éstas son ocupaciones controladas no sólo por inspeccióndirecta de los resultados del trabajo, sino también por reglas sociales delicencias, registros y escolaridad. Las ocupaciones son racionalizadas y seentiende que controlan técnicas impersonales, no misterios morales.Además, están altamente institucionalizadas: socialmente se espera la delegaciónde actividades a las ocupaciones adecuadas y a menudo ello es obligatoriolegalmente por encima de cualesquiera cálculos de su eficiencia.Muchos programas formales organizacionales también están institucionalizadosen la sociedad. Las ideologías definen las funciones adecuadaspara los negocios -como las ventas, la producción, la publicidad o la contabilidad-,para una universidad -como la enseñanza y la investigaciónde la historia, la ingeniería y la literatura- y para un hospital-como la cirugía,la medicina interna y la obstetricia-o Esas clasificaciones de funcionesorganizacionales, y las especificaciones para realizar cada función, sonfórmulas prefabricadas y disponibles para cualquier organización.De manera similar, las tecnologías se institucionalizan y se convierten enmitos que vinculan a las organizaciones. Se da por hecho que los procedimientostécnicos de producción, contabilidad, selección de personal oprocesamiento de datos se convierten en medios para lograr los fines organizacionales.Independientemente de su posible eficiencia, esas técnicasinstitucionalizadas hacen ver una organización adecuada, racional y moderna.Su uso muestra responsabilidad y evita reclamos por descuido.Es enorme el efecto de esos elementos institucionales racionalizadossobre las organizaciones y situaciones organizativas. Estas reglas definenlas nuevas situaciones organizativas, redefinen las existentes y especificanlos medios para tratar racionalmente con cada una. Permiten, y a menudorequieren, que los participantes se organicen siguiendo lineamientos yaestablecidos. Y se difunden muy rápido en la sociedad moderna como partedel surgimiento de la sociedad postindustrial (Bell, 1973). Se registran nuevosy extensos campos de actividad en programas institucionalizados, profesioneso técnicas, y las organizaciones incorporan los paquetes de registros.A continuación se dan algunos ejemplos.La psicología crea una teoría racionalizada de selección de personal yacredita a profesionales especializados en los temas del personal; departamentosy funcionarios de personal aparecen en cualesquier organizacionesexistentes, y también aparecen agencias especializadas en personal.A medida que se crean programas de investigación y desarrollo y se

84 LAS FORMULACIONES INICIALESadiestra y define a los profesionales con experiencia en estos campos, las organizacionesenfrentan presiones cada vez mayores para incorporar lasunidades de investigación y desarrollo.A medida que se racionaliza la profesión prerracional de la prostituciónsiguiendo lineamientos médicos, surgen más fácilmente organizacionesburocratizadas -las clínicas de terapia sexual, los salones de masajes yotros similares-oA medida que surgen problemas de seguridad y contaminación ambiental,y a medida que las profesiones y programas pertinentes se institucionalizanen leyes, ideologías sindicales y opinión pública, las organizacionesincorporan estos programas y profesiones.El crecimiento de las estructuras institucionales racionalizadas en la sociedadhace a las organizaciones formales más comunes y más elaboradas.Esas instituciones son mitos que hacen a la vez más necesarias y másfáciles de crear las organizaciones formales. Después de todo, los elementoscon que se construyen las organizaciones se encuentran dispersos en elpanorama social; sólo se requiere un poco de energía empresarial paraintegrarlos en una estructura. Y como se consideran estos elementos correctos,adecuados, racionales y necesarios, las organizaciones deben incorporarlospara evitar la ilegitimidad. De este modo, los mitos construidosdentro de los elementos institucionales racionalizados crean la necesidad,la oportunidad y el impulso para organizar racionalmente, por encima de laspresiones en este sentido creadas por la necesidad de manejar redes derelaciones de proximidad:Proposición l ) A medida que surgen reglas institucionales racionalizadasen determinados campos de la actividad laboral, se integran y amplían organizacionesformales al incorporar estas reglas como elementos estructurales.Aquí están implícitas dos ideas: lA) A medida que los mitos institucionalizadosdefinen nuevos campos de la actividad racionalizada, surgenorganizaciones formales en estos campos. lB) A medida que surgen mitosinstitucionales racionalizados en los campos de actividad existentes, lasorganizaciones ya establecidas amplían sus estructuras formales para hacerseisomorfas con estos nuevos mitos.Para entender el mayor proceso histórico conviene observar que:Proposición 2) Cuanto más modernizada esté la sociedad, más extendidaestará la estructura formal racionalizada en ciertos campos y mayor será elnúmero de campos que contengan instituciones racionalizadas.Por consiguiente, las instituciones modernas se racionalizan completamentey estos elementos racionalizados actúan como mitos que dan origena más organizaciones formales. Cuando se cambian las proposiciones 1) Y2) se desprenden dos ideas más específicas: 2A) es más probable que surjano~anizacionesformales en las sociedades más modernizadas aun cuandose mantenga constante la complejidad de las redes de relaciones inmediatas;2B) es probable que las organizaciones formales en determinado cam-

ORGANIZACIONES INSTITUCIONALIZADAS 85po de actividad posean estructuras más elaboradas en las sociedades másmodernas, aun cuando se mantenga constante la complejidad de las redesde relaciones inmediatas.Si se combinan las ideas anteriores con la teoría de la organización prevaleciente,queda claro que las sociedades modernas están llenas de burocraciaracionalizada por dos razones. Primera, como lo aseveran las teoríasprevalecientes, las redes de relaciones se hacen más complejas a medidaque las sociedades se modernizan. Segundo, las sociedades modernasestán llenas de reglas institucionales, las cuales funcionan como mitos quemuestran varias estructuras formales como medios racionales para lograrfines deseables. La figura I.1 resume estas dos líneas de la teoría. Ambaslíneas sugieren que la sociedad postindustrial -la sociedad dominada porla organización racional más que por las fuerzas de la producción- surgetanto por la complejidad de la red organizacional social moderna como,más directamente, por cuestiones ideológicas. Una vez que se ha institucionalizado,la racionalidad se convierte en un mito con potencial organizativoexplosivo, como Ellul (1964) y Bell (1973) lo observan -aunque conreacciones muy diferentes-oEl predominio de loselementos institucionales/ racionalizados ~Moderruzaciónde la sociedad. / ~ La prese~cia y~La complejidad de lasred" de organización e /intercambio socialelaboración de lasestructuras formalesorganizacionales~FIGURA 1.1. Los orígenes y la elaboración de estructuras [ormales organizacionales.La relación de las organizaciones con sus ambientesNo es nueva la observación de que las organizaciones están estructuradaspor fenómenos en sus ambientes V tienden a volverse isomorfas junto conellos. Una explicación de ese isom~rfismoes que las organizaciones formalesse ajustan a sus ambientes por medio de interdependencias técnicas y deintercambio. Tal perspectiva puede observarse en las obras de Aiken y Hage(1968), Hawley (1968) y Thompson (1967). Esta explicación afirma que loselementos estructurales se difunden porque los ambientes crean exigenciasque traspasan las fronteras entre los campos para las organizaciones, y que

86 LAS FORMULACIONES INICIALESlas organizaciones que incorporan elementos estructurales isomorfos con elambiente son capaces de administrar esas interdependencias.Una segunda explicación para el paralelismo entre las organizaciones ysus ambientes -y que aquí se destaca- es que las organizaciones reflejande modo estructural la realidad construida socialmente (Berger y Luckmann,1967). Este punto de vista se sugiere en la obra de Parsons (1956) y Udy(1970), quienes ven las organizaciones como condicionadas en gran medidapor sus ambientes institucionales generales y, por tanto, como institucionesen parte. Emery y Trist (1965) también ven las organizaciones comosi respondieran directamente a estructuras ambientales y distinguen conmucha claridad esos efectos de los que ocurren por intercambios que traspasanlas fronteras entre campos. De acuerdo con la concepción institucionaltal como se desarrolla aquí, las organizaciones tienden a desaparecercomo unidades distintivas y con límites. Bastante más allá de las relacionesinterambientales sugeridas en las teorías de sistemas abiertos, las teoríasinstitucionales en sus formas extremas definen las organizaciones comorepresentaciones dramáticas de mitos relacionados que prevalecen en lassociedades modernas más que como unidades que participan en intercambios-sin importar lo complejo que sean- con sus ambientes.Las dos explicaciones del isomorfismo ambiental no son del todo inconsistentes.Las organizaciones tratan con sus ambientes dentro de sus límitese imitan los elementos ambientales en sus estructuras. Sin embargo,ambas tienen implicaciones muy diferentes para sus procesos organizacionalesinternos, como se argumenta más adelante.Los orígenes de los mitos institucionales racionalesLa burocratización se debe en parte a la proliferación de mitos racionalizadosen la sociedad, y esto a su vez conlleva la evolución del sistema institucionalmoderno completo. Aunque el último tema se halla más allá de lospropósitos de este capítulo, es posible observar tres procesos específicos dela estructura organizacional que generan mitos racionalizados.La elaboración de complejas redes de relacionesA medida que las redes de relaciones en las sociedades se vuelven densas einterconectadas, surge un número cada vez mayor de mitos racionalizados.Algunos están muy generalizados; por ejemplo, los principios d.el universalismo(Parsons, 1971), los contratos (Spencer, 1897), la restitución (Durkheim,1933) y el conocimiento experto (Weber, 1947) se generalizan a diversasocupaciones, programas y prácticas organizacionales. Otros mitos describenelementos estructurales específicos. Estos mitos pueden originarse en

ORGANIZACIONES INSTITUCIONALIZADAS 87contextos muy limitados y aplicarse a otros. Por ejemplo, en las sociedadesmodernas, los contextos de las relaciones de las organizaciones empresarialesen una sola industria son similares de un lugar a otro. En estas condiciones,una práctica particularmente efectiva, la especialización del trabajo, o elprincipio de coordinación pueden ser codificados en forma de mito. Lasleyes, los sistemas educativos y de registro de las profesiones y la opiniónpública puede entonces hacer necesario o ventajoso para las organizacionesincorporar las nuevas estructuras.El grado de organización colectiva del ambienteLos mitos generados por prácticas organizacionales particulares y difundidosmediante las redes de relaciones basan su legitimidad en la suposiciónde que son racionalmente efectivos. Pero muchos mitos también basan sulegitimidad oficial en mandatos legales. Sociedades que, ya sea mediante laconformación de una nación o de un Estado, han desarrollado órdeneslegales racionales son en especial propensas a dar autoridad colectiva(legal) a instituciones que legitiman estructuras organizacionales particulares.El surgimiento de Estados centralizados y de naciones integradassignifica que los agentes organizados de la sociedad asumen jurisdicciónsobre un gran número de campos de actividad (Swanson, 1971). Las autoridadeslegislativas y judiciales crean e interpretan mandatos legales; lasagencias administrativas -como los gobiernos estatales y federales, las autoridadesportuarias y los distritos escolares- establecen reglas de práctica;y las licencias y los registros de profesiones se hacen necesarios paradesempeñar ocupaciones. Cuanto más fuerte sea el orden legal racional,mayor será el grado en que las reglas y los procedimientos y el personalracionalizados se conviertan en requisitos institucionales. Surgen nuevasorganizaciones formales y las que ya existen adquieren nuevos elementosestructurales.Esfuerzos de liderazgo de las organizaciones localesGeneralmente se piensa que el crecimiento del Estado y la expansión de lajurisdicción colectiva dan por resultado organizaciones domesticadas(Carlson, 1962) sujetas a altos niveles de desplazamiento de sus objetivos(Clark, 1956; Selznick, 1949; Zald y Denton, 1963). Este punto de vista es engañoso:las organizaciones frecuentemente se adaptan a sus contextosorganizacionales, pero a menudo desempeñan papeles activos en la conformaciónde esos contextos (Dowling y Pfeffer, 1975; Parsons, 1956; Perrow,1970; Thompson, 1967). Muchas organizaciones buscan afanosamente quelas autoridades colectivas les concedan privilegios legales y se las ingenian

88 LAS FORMULACIONES INICIALESpara institucionalizar sus objetivos y estructuras en las reglas de esasautoridades.Los esfuerzos para modificar los ambientes institucionales obedecen ados dimensiones. Primero, las organizaciones poderosas obligan a susredes de relaciones inmediatas a adaptarse a sus estructuras y relaciones.Por ejemplo, los productores de automóviles ayudan a crear demandaspara que haya cierto tipo de carreteras, sistemas de transporte y combustiblesque hacen de los automóviles necesidades virtuales; las formascompetitivas de transporte tienen que adaptarse al contexto de relacionesexistentes. Pero, segundo, las organizaciones poderosas intentan construirsus objetivos y procedimientos directamente dentro de la sociedad comoreglas institucionales. Por ejemplo, los productores de automóviles intentaninculcar en la opinión pública los criterios que definen los automóvilesdesleales, influir en las normas legales que definen los automóviles satisfactorios,influir en las reglas judiciales que definen a los automóviles queson suficientemente adecuados para evitar demandas contra los fabricantesy obligar a los agentes de la colectividad a comprar sólo sus vehículos.Por consiguiente, los rivales deben competir tanto en las redes o mercadossociales como en los contextos de las reglas institucionales definidaspor las organizaciones existentes. De este modo, formas organizacionalesdeterminadas se perpetúan al convertirse en reglas institucionalizadas. Porejemplo, los administradores escolares que crean nuevos currículos o programasde capacitación intentan validarlos como innovaciones legítimasen la teoría educativa y en los requerimientos gubernamentales. Si tienenéxito, se pueden perpetuar los nuevos procedimientos como los requiere laautoridad o por lo menos como satisfactorios. Los nuevos departamentosdentro de las compañías, como el de personal, el de publicidad y el de investigacióny desarrollo, intentan ser profesionales al crear reglas de prácticasy registro de profesionales que las escuelas, los sistemas de prestigio ylas leyes exigen. Las organizaciones que se encuentran amenazadas en losambientes competitivos -las pequeñas granjas, los ferrocarriles de pasajeroso los Rolls Royce- tratan de ocupar una posición central en lastradiciones culturales de sus sociedades a fin de recibir protección oficial.El efecto de los ambientes institucionales en las organizacionesEl isomorfismo con las instituciones ambientales tiene algunas consecuenciasdecisivas para las organizaciones: a) incorporan elementos que sonlegitimados exteriormente, más que en términos de eficiencia; b) empleancriterios de evaluación externos o ceremoniales para definir el valor de loselementos estructurales, yc) la dependencia respecto de instituciones fijadasexteriormente reduce la turbulencia y mantiene la estabilidad. Comoresultado, se argumenta aquí, el isomorfismo institucional promueve el

ORGANIZACIONES INSTITUCIONALIZADAS 89éxito y la supervivencia de las organizaciones. Al incorporar estructurasformales legitimadas exteriormente se incrementa el compromiso de losparticipantes internos y de los componentes externos. Y el uso de criteriosde evaluación externos -esto es, dirigirse hacia el estatus de una subunidaden la sociedad y no hacia un sistema independiente- puede permitir auna organización seguir teniendo éxito por definición social, reduciendosus posibilidades de fracaso.Cambio de las estructuras formalesAl diseñar una estructura formal que se adhiere a las prescripciones de losmitos en el ambiente institucional, una organización demuestra que actúacon base en propósitos valorados colectivamente de manera adecuada(Dowling y Pfeffer, 1975; Meyer y Rowan, 1978). La incorporación de elementosinstitucionalizados proporciona una explicación (Scott y Lyman,1968) de las actividades que protege a la organización de que se dude de suconducta. Es decir, la organización se hace legítima y usa tal legitimidadpara fortalecer su apoyo y asegurar su supervivencia.Por tanto, desde una perspectiva institucional, uno de los aspectos másimportantes del isomorfismo con las instituciones ambientales es la evoluciónde un lenguaje organizacional. Los nombres en la carta de organización,y el lenguaje utilizado para delinear los objetivos, los procedimientosy las políticas organizacionales son análogos a los vocabularios demotivos usados para explicar las actividades de los individuos (Blum yMcHugh, 1971; Mills, 1940). Así como los celos, la ira, el altruismo y elamor son mitos que interpretan y explican las acciones de los individuos,los mitos de los doctores, de los contadores o de una línea de ensambleexplican las actividades organizacionales. Así, algunos pueden decir quelos ingenieros resolverán un problema específico o que las secretariasrealizarán ciertas tareas, sin saber quiénes serán estos ingenieros o secretariasni exactamente qué harán. Ambos, el que habla y el que escucha,entienden que esas afirmaciones describen cómo se realizarán ciertasresponsabilidades.Los vocabularios de estructura que son isomorfos con las reglas institucionalesproporcionan explicaciones prudentes, racionales y legítimas. Sesupone que las organizaciones descritas en los vocabularios legitimadosestán orientadas hacia propósitos definidos y a menudo ordenados colectivarnente,Por ejemplo, los mitos de los servicios de personal no sólo explicanla racionalidad de las prácticas de empleo; también indican que los serviciosde personal son valiosos para una organización. Los empleados, losSOlicitantes de empleo, los gerentes, los miembros de las juntas directivasde las empresas y las empresas gubernamentales están predispuestos a confiaren las prácticas de contratación de organizaciones que siguen procedi-

90 LAS FORMULACIONES INICIALESmientos legítimos -como programas de oportunidad igualo de pruebas depersonalidad- y están más dispuestos a participar en esas organizaciones oa financiarlas. Por otra parte, las organizaciones que omiten elementos de estructuralegitimados ambientalmente o que crean estructuras únicas carecende explicaciones legitimadas aceptables de sus actividades. Esas organizacionesson más vulnerables a las acusaciones de que son negligentes, irracionaleso innecesarias. Acusaciones de esta clase, sean de participantesinternos, de componentes externos o del gobierno, pueden hacer que lasorganizaciones incurran en costos reales. Por ejemplo, con el surgimientode las instituciones médicas modernas, las grandes organizaciones que notoman medidas para dar servicios médicos a sus trabajadores son consideradasnegligentes -por los trabajadores, por algunas facciones gerenciales,por los aseguradores, por los tribunales que definen legalmente la negligenciay frecuentemente por las leyes-o Los costos de la ilegitimidad en términosde primas del aseguramiento y de las obligaciones legales son muyreales. De manera similar, la instituciones de conservación del ambientehacen que sea importante que las organizaciones procuren reglas formales,departamentos y programas de seguridad. Las reglas y letreros que prohíbenfumar, independientemente de su cumplimiento, son necesarios paraevitar acusaciones de negligencia y el caso extremo de ilegitimidad: la clausuraque decida el Estado. El desarrollo de la economía profesional haceque para las organizaciones sea útil incorporar grupos de economistas yanálisis econométricos. Aunque quizás nadie los lea, los entienda o los crea,los análisis econométricos ayudan a legitimar los planes de la organizacióna los ojos de los inversionistas, clientes (como en el caso de los contratistasdel Departamento de la Defensa) y participantes internos. A la vez, esosanálisis pueden proporcionar explicaciones racionales después de que ocurrenlos fracasos: los gerentes cuyos planes han fracasado pueden demostrara los inversionistas, accionistas y superiores que los procedimientoseran prudentes y que las decisiones se tomaron con medios racionales.Por tanto, las instituciones racionalizadas crean mitos de estructura formalque determinan a las organizaciones. Dejar de incorporar los elementosadecuados de estructura es negligente e irracional; el apoyo continuo seve amenazado y la disidencia interna se fortalece. Al mismo tiempo, estosmitos ofrecen a las organizaciones grandes oportunidades de expansión.Asignar los nombres correctos a las actividades puede transformarlas enservicios valiosos y despertar los compromisos de los participantes internosy de los componentes externos.La adopción de criterios de evaluación externosEn ambientes elaborados institucionalmente, las organizaciones tambiénse pueden hacer sensibles a, y emplear, criterios externos de valor. Los cri-

ORGANIZACIONES INSTITUCIONALIZADAS 91terios incluyen, por ejemplo, recompensas ceremoniales como el premioNobel, declaraciones de apoyo de personas importantes, los precios normalesque cobran los profesionales y los consultores, o el prestigio de losprogramas o del personal en los círculos sociales externos. Por ejemplo, lasconvenciones de la contabilidad moderna se esfuerzan por asignar un valora componentes particulares de las organizaciones con base en su contribución-por medio de la función de producción de la organización-- a losbienes y servicios que produce la organización. Pero para muchas unidades-los departamentos de servicios, los sectores administrativos yotros- es poco claro qué de lo que se produce tiene un valor definible entérminos de su contribución al producto organizacional. En estas situaciones,los contadores recurren a prácticas oscuras: suponen que son necesariasdeterminadas unidades organizacionales y calculan su valor por losprecios afuera de la organización. De este modo, la contabilidad modernacrea funciones de producción ceremoniales y las incluye en las funcionesde producción económicas: las organizaciones asignan valores definidosexteriormente a los departamentos de publicidad, de seguridad, a los gerentes,a los econometristas y ocasionalmente a los sociólogos, ya sea queestas unidades contribuyan o no de manera medible a la producción. Losprecios monetarios, en la sociedad postindustrial, reflejan numerosas influenciasceremoniales, al igual que las medidas económicas de eficiencia,rentabilidad o patrimonio neto (Hirsch, 1975).Los criterios ceremoniales del valor y las funciones de producciónderivadas ceremonialmente son útiles para las organizaciones: legitiman alas organizaciones con los participantes internos, los accionistas, el públicoy el Estado, así como con el Departamento de Impuestos Internos o laComisión de Valores y Operaciones Bursátiles. Demuestran socialmentelas buenas condiciones de una organización. La incorporación de estructurascon alto valor ceremonial, como las que ret1ejan conocimientosexpertos recientes o prestigiosos, hacen que la posición crediticia de unaorganización sea más favorable. Es más fácil obtener préstamos, donacioneso inversiones. Finalmente, las unidades dentro de la organizaciónusan evaluaciones ceremoniales para explicar sus servicios productivos a laorganización. Su poder interno aumenta con su desempeño en las medidasceremoniales (Salancik y Pfeffer, 1974).EstabilizaciónEl surgimiento de un ambiente institucional complejo estabiliza las relacionesorganizacionales internas y externas. Los Estados centralizados, lasasociaciones comerciales, los sindicatos, las asociaciones profesionales ylas coaliciones entre las organizaciones uniforman y estabilizan (véase lareseña de Starbuck, 1976).

92 LAS FORMULACIONES INICIALESLas condiciones del mercado, las características de los insumas y de losproductos y los procedimientos tecnológicos se ponen bajo la jurisdicciónde significados y controles institucionales. También se produce la estabilizacióna medida que una institución se convierte en parte de un sistemacolectivo más amplio. Se garantiza el apoyo mediante acuerdos y no completamentemediante el desempeño. Por ejemplo, independientemente deque las escuelas eduquen a los estudiantes ° los hospitales curen a lospacientes. las personas y las agencias gubernamentales siguen comprometidascon estas organizaciones, les dan financiamiento y las usan casiautomáticamente año tras año.Los ambientes controlados institucionalmente protegen de turbulenciasa las organizaciones (Emery y Trist, 1965; Terreberry, 1968). Las adaptacionesocurren con menor rapidez a medida que se celebran muchosacuerdos. Los monopolios otorgados colectivamente aseguran la clientelapara organizaciones como escuelas, hospitales o asociaciones profesionales.La calidad dada por hecho (y legalmente regulada) de las reglas institucionaleshace poco probable que haya inestabilidades impresionantes enlos productos, técnicas o políticas. Además, su legitimidad como subunidadesaceptadas de la sociedad protege las organizaciones de sancionesinmediatas por las variaciones en el desempeño técnico. De este modo, losdistritos escolares estadunidenses (al igual que otras unidades gubernamentales)casi tienen monopolios y son muy estables. Deben conformarsecon reglas más amplias sobre las clasificaciones adecuadas y los acreditamientasde profesores y estudiantes, y de temas de estudio. Pero están protegidaspor reglas que hacen que la educación sea obligatoria tal como ladefinen estas clasificaciones. Las escuelas alternativas o privadas son posibles,pero deben sujetarse estrechamente a las estructuras y clasificacionesrequeridas de modo que casi no permitan ventajas. Algunas organizacionesempresariales obtienen niveles muy altos de estabilidad institucional. Unagran empresa contratista de obras de defensa puede recibir pagos porseguir los procedimientos acordados, aun cuando el producto sea ineficaz.En el caso extremo, esas organizaciones pueden tener tanto éxito que sobrevivenintactas a la bancarrota -como ha sucedido con la Lockheed ylos ferrocarriles Penn Central- al convertirse parcialmente en componentesdel Estado. Más comúnmente, la supervivencia de esas empresasqueda garantizada gracias a las tarifas reguladas por el Estado, que les aseguranganancias sin importar los costos, como ocurre con las empresas deservicios públicos estadunidenses. Las grandes empresas automovilísticastienen un poco menos de estabilidad. Existen en un ambiente que contienesuficientes estructuras para hacer de los automóviles, como se les defineconvencionalmente, necesidades virtuales. Pero aun así, los clientes y los. gobiernos pueden inspeccionar cada automóvil, evaluarlo e incluso desacreditarlolegalmente. La acción legal no puede desacreditar con la mismafacilidad a un graduado de preparatoria.

ORGANIZACIONES INSTITUCIONALIZADAS93El éxito y la supervivencia organizacionalesPor tanto, el éxito organizacional depende de otros factores aparte de la coordinacióny control eficientes de las actividades productivas. Independientementede su eficiencia productiva, las organizaciones que existen enambientes institucionales complejos y tienen éxito en hacerse isomorfas aestos ambientes obtienen la legitimidad y los recursos que requieren parasobrevivir. En parte, ello depende a su vez de los procesos ambientales y dela capacidad de determinados liderazgos organizacionales para adaptardichos procesos (Hirsch, 1975). En parte depende de la habilidad de determinadasorganizaciones para conformarse con instituciones ambientales yser legitimadas por éstas. En ambientes institucionalmente complejos serequiere una conformidad sagaz: el liderazgo (en una universidad, un hospitalouna empresa) requiere entender las preferencias cambiantes y Josprogramas gubernamentales. Pero esta clase de conformidad -y la casigarantizada supervivencia que la acompaña- sólo es posible en un ambientecon estructura muy institucionalizada. En tal contexto es posible fijar laorganización en un isomorfismo que refleje ceremonialmente el ambienteinstitucional en su estructura, funcionarios y procedimientos. Así, ademásde las fuentes del éxito y sobrevivencia organizacional definidas convencionalmente,puede plantearse la siguiente afirmación general:Proposición 3) Las organizaciones que incorporan elementos socialmentelegitimados y racionalizados en sus estructuras [ormales maximizan su legitimidady aumentan sus recursos y capacidad de supervivencia.Esta proposición afirma que las perspectivas de supervivencia a largoplazo de las organizaciones aumentan a medida que las estructuras delEstado se hacen más complejas y las organizaciones responden a reglasinstitucionalizadas. Por ejemplo, en los Estados Unidos, las escuelas, loshospitales, y las organizaciones de asistencia social muestran una considerablehabilidad para sobrevivir, precisamente porque se ajustan -y casise incorporan- a sus ambientes institucionales. De la misma manera, lasorganizaciones fracasan cuando se desvían de las prescripciones de losmitos institucionalizadores: independientemente de la eficiencia técnica,las organizaciones que innovan en formas estructurales importantes incurrenen altos costos de legitimidad.La figura 1.2 resume el argumento general de esta sección, junto con elpunto de vista de que las organizaciones subsisten gracias a la eficiencia.LAS ESTRUCTURAS INSTITUCIONALIZADAS Y LAS ACTIVIDADES ORGANIZACIONALESLas estructuras formales racionalizadas surgen en dos contextos. Primero,las demandas de las redes de relaciones locales favorecen el desarrollo deestructuras que coordinan y controlan actividades. Esas estructuras con-

94 LAS FORMULACIONES INICIALESElaboración de mitos __-J.~Conformidadorganizacionalinstitucionales racionalizados con los mitos institucionales11Eficiencia organizacional _~--~-----FIGURA 1.2. Supervivencia organizacional.~adY_~ .. Supervivencia~recursostribuyen a la eficiencia de las organizaciones y les dan ventajas sobre competidoresmenos eficientes. Segundo, la interconexión de las relacionessociales, la organización colectiva de la sociedad y el liderazgo de las élitesorganizacionales crean un contexto muy institucionalizado. En éste, lasestructuras racionalizadas ofrecen una aceptable explicación de las actividadesorganizacionales y las organizaciones consiguen legitimidad, estabilidady recursos.En cierta medida, todas las organizaciones están incorporadas a los contextosrelacional e institucionalizado y, por tanto, se hallan interesadas en lacoordinación y el control de sus actividades y en dar una explicación prudentepara las mismas. Las organizaciones en ambientes muy institucionalizadosse enfrentan a contingencias internas y externas. Por ejemplo,las escuelas deben transportar a los estudiantes y regresados a sus casas enciertas circunstancias, y deben asignar aulas a los profesores, estudiantes ytemas. Por otra parte, las organizaciones que producen en mercados quehacen hincapié en la eficiencia crean unidades cuya relación con la producciónes oscura y cuya eficiencia está determinada no por una verdaderafunción de producción, sino por una definición ceremonial.No obstante, la supervivencia de algunas organizaciones depende másdel manejo de las demandas de las relaciones internas y externas, mientrasque la supervivencia de otras depende más de las demandas ceremonialesde ambientes muy institucionalizados. La discusión que sigue muestra queel que la supervivencia de una organización dependa sobre todo de las demandasrelacionales o institucionales determina la fuerza de los alineamientosentre las estructuras y las actividades.Tipos de organizaciónLos mitos institucionalizados difieren en la cabalidad con que describenlas relaciones de causa y efecto y en la claridad con que describen criteriosque deben considerarse para evaluar producciones (Thompson, 1967).Algunas organizaciones usan la rutina, tecnologías claramente definidaspara obtener su producción. Cuando es posible evaluar fácilmente la pro-

ORGANIZACIONES INSTITUCIONALIZADAS 95duccióri, con frecuencia se desarrolla un mercado y los consumidoresobtienen importantes derechos de inspección y control. En este contexto,por lo general la eficiencia determina el éxito. Las organizaciones debenenfrentar las exigencias de una estrecha coordinación con sus redes derelaciones, y lo hacen organizándose en torno a problemas técnicos inmediatos.Pero el crecimiento de la sociedad organizada colectivamente y la interconexiónmayor de las relaciones sociales ha socavado muchos contextosde mercado. Cada vez más, organizaciones como escuelas, unidades de investigacióny desarrollo y las burocracias gubernamentales usan tecnologíasvariables, ambiguas, para obtener producciones difíciles de evaluar,y para otras organizaciones con tecnologías cl ararnente definidas no esposible adaptarse a la turbulencia ambiental. La incertidumbre de contingenciastécnicas imprevisibles o de adaptarse al cambio ambiental nopuede resolverse con base en la eficiencia. Los participantes internos y loscomponentes externos requieren por igual reglas institucionalizadas quepromuevan la confianza y credibilidad en las producciones y protejan lasorganizaciones del fracaso (Emery y Trist, 1965).Así, se puede concebir un continuo en que pueden ordenarse las organizaciones.En un extremo están las organizaciones bajo fuertes controles desu producción (Ouchi y McGuire, 1975), cuyo éxito depende del manejode sus redes de relaciones. En el otro están las organizaciones institucionalizadascuyo éxito depende de la confianza y estabilidad logradas medianteel isomorfismo con las reglas institucionales. Por dos razones es importanteno suponer que la localización de una organización en este continuose basa en las propiedades técnicas inherentes de su producción y que portanto es permanente. Primero, las propiedades técnicas de las produccionesse definen socialmente y no existen en un sentido concreto que permitadescubrirlas empíricamente. Segundo, con frecuencia los ambientes y lasorganizaciones redefinen la naturaleza de los productos, servicios y tecnologías.La redefinición a veces aclara las técnicas o los criterios de evaluación.Pero a menudo las organizaciones y los ambientes redefinen la naturalezade las técnicas y de la producción, de modo que se introduce laambigüedad y disminuyen los derechos de inspección y control. Por ejemplo,las escuelas estadunidenses han evolucionado de producir una capacitaciónespecífica evaluada según criterios rigurosos de eficiencia, a producirservicios definidos ambiguamente que se evalúan según criterios deacreditación (Callahan, 1962; Tyack, 1974; Meyery Rowan, 1978).Inconsistencias estructurales en las organizaciones institucionalizadasHay dos problemas muy generales que enfrenta una organización si su éxitodepende principalmente del isomorfismo con reglas institucionalizadas.

96 LAS FORMULACIONES INICIALESPrimero, las actividades técnicas y las demandas de eficiencia crean conflictose inconsistencias en los esfuerzos de una organización institucionalizadapor sujetarse a las reglas ceremoniales de la producción. Segundo,como estas reglas ceremoniales se transmiten por mitos que pueden surgirde diferentes partes del ambiente, las reglas suscitan conflictos entre sí.Tales inconsistencias hacen que sea problemático el interés por la eficienciay la coordinación y control rigurosos.Las estructuras formales que rinden culto a los mitos institucionalizadosdifieren de las estructuras que actúan eficientemente. La actividad ceremoniales significativa en relación con reglas categóricas, no con sus efectosconcretos (Merton, 1940; March y Simon, 1958). A un trabajador enfermolo debe tratar un doctor que usa los procedimientos médicos aceptados;que el trabajador sea tratado eficazmente es menos importante. Una compañíade autobuses debe dar servicio en las rutas requeridas, sea que haya ono muchos pasajeros. Una universidad debe mantener departamentos adecuados,independientemente de la matrícula. Es decir, la actividad tiene unsignificado ritual: mantiene las apariencias y da validez a una organización.Las reglas categóricas entran en conflicto con la lógica de la eficiencia.A menudo las organizaciones se enfrentan al dilema de que las actividadesque siguen las reglas institucionales, aunque se pueden considerar gastosceremoniales justificados. son meros costos desde el punto de vista de laeficiencia. Por ejemplo, contratar al ganador de un premio Nobel da grandesbeneficios ceremoniales a una universidad. El nombre de la eminenciapuede ayudar a obtener donaciones para investigación, atraer a estudiantesmás destacados o aumentar la reputación. Pero desde el punto de vista delos resultados inmediatos, el gasto disminuye el rendimiento de la enseñanzapor dólar gastado y reduce la capacidad de la universidad pararesolver problemas logísticos inmediatos. Además, las tecnologías caras,que dan prestigio a los hospitales y a las empresas, simplemente puedenser costos excesivos desde el punto de vista de la producción inmediata. Demanera similar, los consultores de gran prestigio que obtienen la aprobaciónexterna para una organización difícilmente pueden justificarse en términosde una mejor productividad. No obstante, pueden ser muy importantespara conservar la legitimidad interna y externa.Surgen otros conflictos entre las reglas categóricas y la eficiencia porquelas reglas institucionales se elaboran en niveles muy altos de generalización(Durkheim, 1933), en tanto que las actividades técnicas varían según condicionesespecíficas, no uniformes y posiblemente únicas. En vista de que lascategorías ceremoniales uniformes deben enfrentar variaciones y anomalíastécnicas, las reglas generalizadas del ambiente institucional frecuentementeson inadecuadas para situaciones específicas. Un plan de estudios impuestopor el gobierno puede ser inadecuado para los estudiantes que se tienen; untratamiento médico convencional puede ser inútil dadas las características

ORGANIZACIONES INSTITUCIONALIZADAS 97del paciente, y los inspectores de seguridad federales pueden retrasar intolerablementelos intercambios a través de las fronteras.Una fuente adicional de conflictos entre las reglas categóricas y la eficienciaes la inconsistencia entre los elementos institucionalizados. A menudolos ambientes institucionales son pluralistas (Udy, 1970), y las sociedadespromulgan mitos marcadamente inconsistentes. Como resultado, las organizacionesque buscan apoyo externo y estabilidad incorporan muchos elementosestructurales incompatibles. Las profesiones se incorporan aunquepretendan tenerjurisdicciones que se traslapan. Se adoptan programas quecontienden entre sí por autoridad sobre cierta área. Por ejemplo, si unoindaga quién decide qué planes de estudio se enseñarán en las escuelas, esposible que varios participantes, desde los gobiernos hasta los profesores,respondan que ellos son los que deciden.Luego entonces, en organizaciones institucionalizadas, la preocupaciónpor la eficiencia de las actividades diarias crea incertidumbres enormes.Contextos específicos destacan lo inadecuado de las prescripciones demitos generalizados, y elementos estructurales inconsistentes suscitan conflictosacerca de sus derechos de jurisdicción. Así, las organizacionesdeben esforzarse por vincular los requerimientos de los elementos ceremonialescon las actividades técnicas, y vincular los elementos ceremonialesinconsistentes entre sí.La resolución de inconsistenciaHay cuatro soluciones parciales a estas inconsistencias. Primero, una organizaciónpuede resistirse a los requerimientos ceremoniales. Pero unaorganización que descuida los requerimientos ceremoniales y se pretendeeficiente puede no tener éxito para respaldar su eficiencia. Además, al rechazarlos requerimientos ceremoniales se omite una importante fuente derecursos y de estabilidad. Segundo, una organización podrá mantener unasujeción rígida a las prescripciones institucionalizadas si elimina sus relacionesexternas. Aunque ese aislamiento sostiene los requerimientos ceremoniales,los participantes internos y los componentes externos puedendesilusionarse pronto por su incapacidad para manejar los intercambiosque traspasan sus fronteras. Las organizaciones institucionales no sólodeben conformarse con los mitos; también deben mantener la aparienciade que los mitos verdaderamente funcionan. Tercero, una organizaciónpuede reconocer cínicamente que su estructura es inconsistente con los requerimientosdel trabajo, pero esta estrategia niega la validez de los mitosinstitucionalizados y sabotea la legitimidad de la organización. Cuarto, unaorganización puede prometer reformas. Las personas pueden pensar queen el presente no es viable, pero que el futuro está lleno de prometedorasreformas de estructura y actividad. Pero al definir la estructura válida de la

98 LAS FORMULACIONES INICIALESorganización como algo que se halla en el futuro, esta estrategia hace quela estructura actual de la organización sea ilegítima.No obstante, en vez de basarse en una solución parcial, una organizaciónpuede resolver los conflictos entre las reglas ceremoniales y la eficienciarecurriendo a dos medios interrelacionados: la separación y la lógica de laconfianza.La separaciónLas organizaciones que se han construido en torno a la eficiencia tratan demantener un alineamiento estrecho entre las estructuras y las actividades.Se impone la conformidad por medio de la inspección; la calidad de la producciónse supervisa continuamente; se evalúa la eficiencia de las diferentesunidades, y se unifican y coordinan los distintos objetivos. Pero unapolítica de alineamiento estrecho en las organizaciones institucionalizadassólo hace público un historial de ineficiencias e inconsistencias.Las organizaciones institucionalizadas protegen sus estructuras formalesde la evaluación basada en el desempeño técnico: la inspección, la evaluacióny el control de las actividades se reducen a un mínimo, y la coordinación,la interdependencia y los ajustes entre las unidades estructurales semanejan informalmente.Proposición 4) Ya que los esfuerzos por coordinar y controlar las actividadesen las organizaciones institucionales llevan a conflictos y a pérdida delegitimidad, se separan los elementos de estructura de las actividades, ademásde separarlos uno de otros.Algunas propiedades bien conocidas de las organizaciones ejemplifican elproceso de separación: 1) Las actividades se realizan más allá del alcance delos gerentes. En particular, las organizaciones favorecen activamente el profesionalismoy las actividades se delegan a profesionales. 2) Las metas sehacen ambiguas o vacías y los fines categóricos son sustituidos por finestécnicos. Los hospitales tratan a los pacientes, no los curan. Las escuelasproducen estudiantes, no conocimiento. De hecho, se eliminan o se haceninvisibles los datos sobre el desempeño técnico. Los hospitales procuranignorar información sobre las tasas de curación, los servicios públicos eludendatos sobre la efectividad, y las escuelas restan importancia a las medidasde consecución. 3) Se evita la integración, se descuida la ejecución delos programas y la inspección y la evaluación se vuelven ceremoniales. 4) Sehacen muy importantes las relaciones humanas. Las organizaciones nopueden coordinar formalmente las actividades porque sus reglas formales,si se aplicaran, generarían inconsistencias. Por tanto, se deja que los individuosdesarrollen informalmente interdependencias técnicas. Se da granvalor a la habilidad para coordinar las cosas -es decir, llevarse bien conotras personas- en violación a las reglas.

ORGANIZACIONES INSTITUCIONALIZADAS 99Las ventajas de la separación son claras. El supuesto de que las estructurasforrriales están trabajando realmente se protege'de las inconsistenciasy anomalías que implican las actividades técnicas. Además, como seevita la integración, se minimizan las disputas y los conflictos y una organizaciónpuede ganar el apoyo de un amplio rango de personas y componentesexternos. De este modo, la separación permite a las organizacionesmantener estructuras estandarizadas, legitimizadoras y formales, en tantoque sus actividades varían en respuesta a consideraciones prácticas. Lasorganizaciones en una industria tienden a poseer estructuras formales similares-lo que refleja sus orígenes institucionales comunes-, pero en lapráctica muestran una gran diversidad.La lógica de la confianza y de la buena feNo obstante la falta de coordinación y control, las organizaciones que hanrealizado una separación no son anárquicas. Las actividades diarias se realizande manera ordenada. Lo que da legitimidad a las organizacionesinstitucionalizadas y les permite parecer útiles, a pesar de su falta de validacióntécnica, es la confianza y buena fe de sus participantes internos y desus componentes externos.Consideraciones de prestigio caracterizan la gerencia ceremonial (Goffman,1967). La confianza en los elementos estructurales se mantiene por mediode tres prácticas -evitar, ser discreto y "hacerse de la vista gorda" (Goffman,1967, pp. 12-18)-. Las subunidades autónomas separadas favorecen el evitary el ser discreto; también es muy común hacerse de la vista gorda conrespecto a las anomalías. Tanto los participantes internos como los componentesexternos cooperan en estas prácticas. Asegurar que los participantesindividuales conserven su prestigio sustenta la confianza en la organizacióny en última instancia refuerza la confianza en los mitos queracionalizan la existencia de la organización.La delegación, la profesionalización, la ambigüedad en las metas, laeliminación de los datos de producción y el mantenimiento de prestigioson mecanismos para eliminar la incertidumbre, a la vez que se conserva laestructura formal de la organización (March y Simon, 1958). Contribuyena la atmósfera general de confianza dentro y fuera de la organización.Aunque la bibliografía sobre la organización informal con frecuencia trataestas prácticas como mecanismos para lograr propósitos desviados y desubgrupos (Downs, 1967), tal tratamiento ignora una característica críticade la vida de la organización: eliminar efectivamente la incertidumbre ymantener la confianza requiere que las personas crean que todos actúan debuena fe. El supuesto de que las cosas son lo que parecen, que los empleadosy los gerentes desempeñ.an sus cargos adecuadamente, permite a laorganización realizar sus rutinas con una estructura separada.

100 LAS FORMULACIONES INICIALESEn otras palabras, la separación y mantener el prestigio son mecanismosque conservan el supuesto de que las personas actúan de buena fe. La profesionalizaciónes no sólo una manera de evitar la inspección: compromete alos inspectores y a los subordinados a actuar de buena fe. Lo mismo hace, enmenor medida, la clemencia estratégica (Blau, 1956). Y lo mismo hacen lasmuestras públicas de alta moral y satisfacción características de muchasorganizaciones. Las organizaciones emplean muchos mecanismos para exagerarlos compromisos rituales que sus participantes hacen con los elementosestructurales básicos. Estos mecanismos son especialmente comunes enlas organizaciones que reflejan fuertemente sus ambientes institucionales.Proposición 5) Cuanto más se deriva la estructura de una organización demitos institucionalizados, más mantiene la ostentación de confianza, satisfaccióny buena fe, interna y externamente.Los compromisos creados por la ostentación de moral y satisfacción noson afirmaciones vacías de mitos institucionalizados. Los participantes secomprometen no sólo a apoyar la fecha ceremonial de la organización,sino también a hacer que las cosas funcionen atrás del telón. Los participantescomprometidos se encargan de una coordinación informal que,aunque a menudo es inadecuada formalmente, mantiene las actividadestécnicas funcionando sin problema y evita problemas públicos. En estesentido, la confianza y la buena fe que generan las acciones ceremonialesno son fraudulentas. Incluso pueden ser el medio más razonable para quelos participantes realicen sus mejores esfuerzos en situaciones a las que hacenproblemáticas los mitos institucionalizados contrarios a las demandastécnicas inmediatas.La inspección y evaluación ceremonialesTodas las organizaciones, incluso las que mantienen altos niveles de confianzay de buena fe, están en ambientes que han institucionalizado los ritualesracionalizados de la inspección y la evaluación, las cuales puedendescubrir sucesos y divergencias que debilitan la legitimidad. Por tanto, lasorganizaciones institucionalizadas minimizan la inspección y la evaluacióny las hacen ceremoniales.De hecho, en las organizaciones institucionalizadas la evaluación acompañay produce ilegitimidad. El interés del gobierno de los Estados Unidosen la investigación sobre la evaluación, por ejemplo, tiene en parte la intenciónde debilitar a las autoridades estatales, locales y privadas que hanadministrado los servicios sociales en ese país. Desde luego, las autoridádesfederales por lo común no han evaluado los problemas que estántotalmente bajo la jurisdicción federal; sólo han evaluado aquellos en quelos controles federales son incompletos. De manera similar, los gobiernosde los Estados han insistido en evaluar los fondos especiales que crean para

ORGANIZACIONES INSTITUCIONALIZADAS 101beneficencia y educación, pero casi nunca evalúan los programas que financianhabitualmente.La evaluación y la inspección son afirmaciones públicas del controlsocial que violan el supuesto de que todos actúan competentemente y debuena fe. Tal violación disminuye la moral y la confianza. Así, la evaluacióny la inspección socavan los aspectos ceremoniales de las organizaciones.Proposición 6) Las organizaciones institucionalizadas procuran reducir almínimo la inspección y la evaluación tanto por parte de sus gerentes internoscomo de los componentes externos.La separación y el evitar la inspección y la evaluación no son merasestratagemas que usa la organización. También los componentes externosevitan inspeccionar y controlar las organizaciones institucionalizadas(Meyer y Rowan, 1978). Las agencias que otorgan registros, las juntasIsomorfismo con unambiente institucionalcomplejo~Separaciónde subunidades~' estructurales entre sí y de las__________actividades.------------J.. ~Ritualesde confianza y de buena feEvitar la inspección y la evaluaciónefectivasFIGURA 1.3. Los efectos del isomorfismo institucional en las organizaciones.directivas, las agencias gubernamentales y los individuos aceptan ceremonialmente,por su valor aparente, las acreditaciones, metas ambiguas yevaluación categóricas características de las organizaciones ceremoniales.En ambientes institucionales complejos, es probable que estos componentesexternos sean agentes de la sociedad organizados corporativamente.Mantener relaciones categóricas con sus subunidades organizacionales esmás estable y seguro que basarse en la inspección y el control. La figura 1.3resume los principales argumentos de esta sección de nuestra discusión.RESUMEN E IMPLICACIONES PARA LA INVESTIGACIÓNLas estructuras organizacionales se crean y se hacen más complejas con elsurgimiento de los mitos institucionalizados, y, en contextos altamenteinstitucionalizados, la acción de la organización debe apoyar estos mitos.Pero una organización también debe prestar atención a su actividad práctica.Los dos requisitos se oponen. Una solución estable es mantener la organizaciónen un estado de integración interno flexible.Aquí no se toma partido sobre la efectividad social general de las organizacionesisomorfas y flexiblemente integradas. En cierta medida, esas

102 LAS FORMULACIONES INICIALESestructuras protegen la actividad de los criterios de eficiencia y producenineficiencia. Por otra parte, al comprometer a los participantes a actuar debuena fe y apegarse a racionalidades mayores de una estructura másamplia, aumentan la efectividad al máximo a largo plazo. No debe suponerseque la creación de racionalidades microscópicas en la actividaddiaria de los trabajadores afecta los fines sociales más eficientemente quelos compromisos con pretensiones y propósitos institucionales más vastos.El argumento que se presenta aquí genera varias tesis importantes quetienen claras implicaciones para la investigación. La primera tesis es que losambientes y los dominios ambientales que han institucionalizado un grannúmero de mitos racionales generan organizaciones más formales. Estatesis conduce a la hipótesis de investigación de que las organizaciones formalessurgen y se hacen más complejas como resultado del surgimiento deun Estado complejo y de otras instituciones para la acción colectiva. Talhipótesis debería seguir siendo cierta aun cuando el desarrollo económicoy técnico se mantiene constante. Los estudios podrían buscar la difusiónde las organizaciones formales de instituciones específicas -las profesiones,programas claramente dirigidos y otros similares-o Por ejemplo,podrían estudiarse los efectos del surgimiento de las teorías y profesionesde la selección del personal en la creación de los departamentos de personalen las organizaciones. Otros estudios podrían buscar la difusión de losdepartamentos de ventas o de investigación y desarrollo. Debería encontrarseque las organizaciones se adaptan a esos cambios ambientales, auncuando no haya evidencia de su efectividad.Uno puede estudiar experimentalmente el efecto de las variaciones hipotéticasen la institucionalización ambiental sobre las decisiones de los gerentesorganizacionales en la planificación o en el cambio de la estructurasorganizacionales. ¿Planifican los gerentes de manera distinta cuando sabende la existencia de ocupaciones o instituciones programáticas establecidasen sus ambientes? ¿Planifican de manera diversa cuando diseñan organizacionespara ambientes más o menos complejos institucionalmente?Nuestra segunda tesis es que las organizaciones que incorporan mitosson más legítimas y exitosas y tienen más probabilidades de sobrevivir. Eneste caso, la investigación debe comparar organizaciones similares endiferentes contextos. Por ejemplo, la existencia de departamentos de personalo de unidades de investigación y desarrollo debe presagiar el éxito enambientes en que están ampliamente institucionalizados. Las organizacionescon elementos estructurales no institucionalizados en sus ambiensestienen más probabilidades de fracasar, pues esa complejidad no autorizadadebe justificarse con eficiencia y efectividad.Más generalmente, las organizaciones cuyas pretensiones de apoyo sebasan en la evaluación tendrán menos probabilidades de sobrevivir que lasque están mucho más institucionalizadas. De este argumento se deriva que

ORGANIZACIONES INSTITUCIONALIZADAS 103las organizaciones que existen en un ambiente altamente institucionalizadopor lo regular tendrán más probabilidades de 'sobrevivir.Se puede estudiar experimentalmente el monto de los préstamos que losbancos estarían dispuestos a conceder a organizaciones, los cuales varíansólo en: 1) el grado de institucionalización ambiental y 2) el grado en quela organización incorpora estructuralmente las instituciones ambientales.¿Están dispuestos los bancos a prestar más dinero a empresas cuyos planesvan acompañados de proyecciones econométricas? Y ¿es mayor esta tendenciaen las sociedades en que esas proyecciones están institucionalizadasmás ampliamente?Nuestra tercera tesis es que los esfuerzos de control organizacional, enparticular en ambientes muy institucionalizados, se dedican a la conformidadritual, tanto interna como externamente. Es decir, esas organizacionesseparan la estructura de la actividad y a las estructuras unas de otras. Aquíla idea es que cuanto más institucionalizado esté el ambiente, más tiempoy energía dedicarán las élites organizacionales al manejo de la imagen públicay estatus de la organización, y menos dedicarán a la coordinación yadministración de las relaciones particulares que van más allá de los límitesde la empresa. Además, el argumento es que en esos contextos los gerentesdedican más tiempo a articular las estructuras y relaciones internas en unnivel abstracto o ritual, a diferencia del manejo de relaciones particularesentre actividades e interdependencias.Deben estudiarse experimentalmente las asignaciones de tiempo yenergía que proponen los gerentes con los diversos ambientes descritos.Los gerentes a quienes se han presentado descripciones de un ambientecomplejamente institucionalizado, ¿se proponen gastar más energía manteniendoel isomorfismo ritual y menos en el control de la conformidadinterna? ¿Tienden a dejar de prestar atención a la evaluación? ¿Elaborandoctrinas de profesionalismo y de buena fe? En otras palabras, aquí losargumentos sugieren estudios comparativos y experimentales que investiguenlos efectos sobre la estructura organizacional y la coordinación delas variaciones en la estructura institucional de un ambiente más amplio.Las variaciones en la estructura organizacional entre las sociedades, y dentrode cualquier sociedad en el transcurso del tiempo, son centrales paraesta concepción del problema.RECONOCIMIENTOSEste capítulo fue publicado originalmente en American Journal ofSociology,83(2), pp, 340-363.

n. RETORNO A LA JAULA DE HIERRO:EL ISOMORFISMO INSTITUCIONAL Y LA RACIONALIDADCOLECTIVA EN LOS CAMPOS ORGANIZACIONALESPAUL J. DIMAGGIOy WALTER W. POWELLMAX WEBER advirtió, en The Protestan Ethic and the Spirit ofCapitalism, queel espíritu racionalista que introdujo el ascetismo había logrado un impulsopropio y que, en el capitalismo, el orden racionalista se había convertidoen una jaula de hierro en que la humanidad estaba presa, excepto por laposibilidad de un nuevo despertar profético, "quizá hasta que se haya quemadola última tonelada de carbón" (Weber, 1952, pp. 181-182). En su ensayosobre la burocracia, Weber retomó este tema y sostuvo que la burocracia,la manifestación organizacional del espíritu racional, era un mediotan eficiente y poderoso de controlar a los hombres y las mujeres que, unavez establecida, no podía darse marcha atrás al impulso, a la burocratización(Weber [1922], 1978).La imagen de la jaula de hierro ha obsesionado a los estudiosos de lasociedad a medida que se aceleraba la burocratización. Pero aunque la burocraciase ha ampliado continuamente en los 80 años transcurridos desdeque escribió Weber, nosotros sugerimos que el mecanismo de racionalizaciónorganizacional ha cambiado. Para Weber, la burocratización eraresultado de tres causas relacionadas: la competencia entre las empresascapitalistas en el mercado; la competencia entre los Estados, la cualaumentaba la necesidad de los gobernantes de controlar a su personal y asus ciudadanos; y las demandas burguesas por protección igual bajo la ley.De estas tres, la más importante era el mercado competitivo. "Hoy día -escribióWeber ([1922], 1978, p. 974)-la economía de mercado capitalista es laque más demanda que los asuntos oficiales de la administración sean realizadoscon precisión, sin ambigüedades, continuamente y con tanta rapidezcomo sea posible. Por lo regular, las empresas capitalistas modernas muygrandes son modelos sin igual de estricta organización burocrática."Nosotros afirmamos que las causas de la burocratización y racionalizaciónhan cambiado. Ya se ha logrado la burocratización de las grandesIempresas y del Estado. Las organizaciones siguen haciéndose más homogéneasy las burocracias siguen siendo la forma organizacional más común.Sin embargo, en la actualidad el cambio estructural en las organizacionesparece motivado cada vez menos por la competencia o por la necesidad deeficiencia. Por el contrario, afirmamos que la burocratización y otras for-J104

RETORNO A LA JAULA DE HIE)mO 105mas de cambio organizacional ocurren como resultado de procesos quehacen a las organizaciones más similares, aunque no necesariamente máseficientes. Sostenemos que la burocratización y otras formas de homogeneizaciónsurgen de la estructuración de los campos organizacionales(Giddens, 1979). Este proceso, a su vez, es efectuado en gran medida por elEstado y las profesiones, que se han convertido en los grandes racionalizadoresde la segunda mitad del siglo xx. Por razones que explicaremos másadelante, los campos organizacionales altamente estructurados proporcionanun contexto en que los esfuerzos individuales por tratar racionalmentecon la incertidumbre y las limitaciones a menudo conducen, en conjunto, ala homogeneidad de estructura, cultura y producción.LA TEORÍA ORGANIZACIONAL y LA DIVERSIDAD ORGANIZACIONALMucha de la teoría organizacional moderna expone un mundo diverso y diferenciadode organizaciones y busca explicar la.variación en la estructuray conducta entre éstas (por ejemplo, Woodward, 1965; Child y Kieser, 1981).Hannan y Freeman empiezan un importante artículo teórico (1977) con lapregunta: "¿Por qué hay tantas clases de organizaciones?" Aun nuestrastecnologías de investigación (por ejemplo, las basadas en el método de losmínimos cuadrados) están orientadas a explicar la variación, más que suausencia.Nosotros, en cambio, preguntamos: ¿por qué hay una homogeneidad tansorprendente de formas y prácticas organizacionales? y procuramos explicarla homogeneidad, no la variación. En las etapas iniciales de su ciclo devida, los campos organizacionales muestran una diversidad considerableen enfoques y formas. No obstante, una vez que un campo ha quedado bienestablecido, hay un impulso inexorable hacia la homogeneización.Coser, Kadushin y Powell (1982) describen la evolución del libro de textouniversitario estadunidense desde un periodo de diversidad inicial a la actualhegemonía de sólo dos modelos: el gran generalista burocrático y elpequeño especialista. Rothman (1980) describe el paso de varios modeloscompetitivos de educación legal a dos enfoque dominantes. Starr (1980)proporciona evidencia de imitaciones en el desarrollo del campo de los hospitales;Tyack (1974) y Katz (1975) muestran un proceso similar en las escuelaspúblicas; Barnouw (1966-1968) describe el desarrollo de formas dominantesen la industria de la radio; y DiMaggio (1982a, 1982b) muestra elsurgimiento de modelos organizacionales dominantes para proporcionaralta cultura a finales del siglo XIX. En cada uno de estos casos vemos elsurgimiento y estructuración de un campo organizacional como resultadode las actividades de un conjunto diverso de organizaciones y, además, lahomogeneización de estas organizaciones y también de las que ingresanpor primera vez cuando ya se han establecido los campos.

106 LAS FORMULACIONES INICIALESPor campo organizacional nos referimos a aquellas organizaciones que, enconjunto, constituyen un área reconocida de la vida institucional: los proveedoresprincipales, los consumidores de recursos y productos, las agenciasreguladoras y otras organizaciones que dan servicios o productos similares.La virtud de esta unidad de análisis es que nos hace prestar atención nosólo a las empresas competidoras, como lo hace el enfoque de la poblaciónde Hannan y Freeman (1977), o a las redes de organizaciones que realmenteinteractúan, como lo hace el enfoque de las redes interorganizacionalesde Laumann, Galaskiewicz y Marsden (1978), sino también a la totalidadde los actores importantes. Así, la idea del campo abarca la importanciatanto de la conexión (véanse Laumann, Galaskiewicz y Marsden 1978), comode la equivalencia estructural (White, Boorman y Breiger, 1976).1La estructura de un campo organizacional no puede determinarse a priori,sino que debe definirse con base en la investigación empírica. Los camposexisten en la medida en que están definidos institucionalmente. El procesode definición institucional, o "estructuración", consiste en cuatro etapas: unaumento en el grado de interacción entre las organizaciones en el campo; elsurgimiento de estructuras interorganizacionales de dominio y de patronesde coalición claramente definidos; un incremento en la carga de informaciónde la que deben ocuparse las organizaciones que participan en un campo;y el desarrollo de la conciencia entre los participantes de un conjunto deorganizaciones de que están en una empresa común (DiMaggio, 1983).Una vez que las organizaciones dispares en la misma línea de empresas seestructuran en un campo real (como indicamos, por competencia, por elEstado o por las profesiones), surgen fuerzas poderosas que las hacen cadavez más similares. Las organizaciones pueden cambiar sus metas o desarrollarnuevas prácticas y nuevas organizaciones pueden ingresar al campo.Pero a largo plazo, los actores organizacionales que toman las decisionesracionales construyen en torno suyo un ambiente que limita su habilidadpara cambiar adicionalmente en años posteriores. Los primeros que adoptanlas innovaciones organizacionales por lo común están motivados por eldeseo de mejorar el desempeño. Pero las nuevas prácticas pueden, en palabrasde Selznick (1957, p. 17), "adquirir valor más allá de los requisitos técnicosde la tarea de que se trate". A medida que se difunde la innovación, sellega a un umbral más allá del cual la adopción proporciona legitimidad, envez de mejorar el desempeño (Meyer y Rowan, 1977). Las estrategias racio-1 Por conexión nos referimos a la existencia de transacciones que vinculan las organizacionesentre sí: esas transacciones podrían incluir relaciones contractuales formales, la participaciónde personal en empresas comunes tales como asociaciones profesionales, sindicatoso juntas de directores, o relaciones informales en niveles organizacionales como las corrientesde personal. Un conjunto de organizaciones fuertemente vinculadas entre sí y débilmenterelacionadas con otras organizaciones constituye un corrillo (clique). Por equivalencia estructuralnos referimos a la similitud de posición dentro de una estructura de red. Por ejemplo,dos.organizaciones son estructuralmente equivalentes si tienen vínculos de la misma clasecon el mismo conjunto de otras organizaciones, aun cuando ellas mismas no estén vinculadasentre sí; aquí la estructura clave es el papel o bloque.

RETORNO A LA JAULA DE HIERRO 107nales para las organizaciones individuales pueden dejar de serlo si se adoptanen gran número. No obstante, el hecho mismo de que se aprueban normativamenteaumenta la probabilidad de su adopción. De este modo, lasorganizaciones pueden tratar de cambiar constantemente: pero después decierto punto en la estructuración de un campo organizacional, el efecto delcambio individual es reducir el grado de diversidad dentro del campo.z Lasorganizaciones en un campo estructurado, parafraseando a Schelling (1978,p. 14), responden a un ambiente que consiste en otras organizaciones queresponden a su ambiente, el cual consiste en organizaciones que respondena un ambiente de respuestas de organizaciones.El trabajo de Tolbert y Zucker (1983) sobre la adopción de la reforma delos servicios públicos en los Estados Unidos ejemplifica muy bien esto. Latemprana adopción de las reformas de los servicios públicos se relacionabacon las necesidades internas del gobierno y fue anunciada firmemente porcaracterísticas urbanas como el tamaño de la población inmigrante, losmovimientos de reforma política, la composición socioeconómica y el tamañode la ciudad. Sin embargo, posteriormente las características urbanasya no anuncian la adopción, sino que se relacionan con las definicionesinstitucionales de la forma estructural legítima del gobierno municipal.t Elestudio de Marshall Meyer (Meyer, Stevenson y Webster, 1985) sobre laburocratización de las agencias fiscales urbanas ha hecho descubrimientos similares:fuertes relaciones entre las características urbanas y atributosorganizacionales a finales del siglo XIX y ninguna relación en los años recientes.Los descubrimientos de Carroll y Delacroix (1982) sobre los índicesde nacimiento y desaparición de los periódicos apoyan la opinión deque la selección actúa con gran fuerza sólo en los primeros años de la existenciade una industria.é Freeman (1982, p. 14) sugiere que las organiza-2 Por cambio organizacional nos referimos al cambio en la estructura formal, la culturaorganizacional y las metas, programa o misión. El cambio organizacional varía en su sensibilidada las condiciones técnicas. En este capítulo nos interesan más los procesos que afectanlas organizaciones en un campo determinado: en la mayoría de los casos, estas organizacionesemplean bases técnicas similares; por tanto, no intentamos distinguir la importancia relativade lo técnicamente funcional versus otras formas de cambio organizacional. Aunque citamosmuchos ejemplos de cambio organízacional, aquí nuestra finalidad es identificar una claseampliamente difundida de procesos organizacionales que son pertinentes para una ampliagama de problemas fundamentales, en vez de identificar determinísticamente las causas dearreglos organizacionales específicos.3 Knoke (1982), en un cuidadoso análisis histórico de la difusión de la reforma municipal,refuta las explicaciones convencionales de choque cultural o difusión jerárquica y encuentrasólo un modesto apoyo a la teoría de la modernización. Su principal descubrimiento es quelas diferencias regionales en la adopción de la reforma municipal no surgieron por diferenciasen la composición social, "sino por algún tipo de efectos de imitación o de contagio, como lorepresenta el nivel de ciudades regionales vecinas que previamente adoptaron la reforma delgobierno" (p. 1337).4 Un amplio rango de factores -compromisos interorganizacionales, patrocinio por lasélites y apoyo del gobierno en forma de contratos abiertos, subsidios, tarifas arancelarias ycuotas de importación o leyes fiscales favorables- reduce las presiones de selección inclusoen los campos organizacionales competitivos. Un mercado en expansión o estable, protegido,también puede mitigar las fuerzas de la selección.

108 LAS FORMULACIONES INICIALESciones más antiguas y grandes llegan a un punto en que pueden dominarsus ambientes en vez de ajustarse a ellos.El concepto que mejor contiene el proceso de homogeneización es isomorfismo.Según la descripción de Hawley (1968), el isomorfismo es unproceso limitador que obliga a una unidad en una población a parecerse aotras unidades que enfrentan las mismas condiciones ambientales. En elnivel de la población, ese enfoque sugiere que las características organizacionalesse modifican en dirección a una creciente compatibilidad con lascaracterísticas ambientales; el número de organizaciones en una poblaciónes una función de la capacidad de soporte ambiental, y la diversidad de lasformas organizacionales es isomorfa a la diversidad ambiental. Hannan yFreeman (1977) han ampliado significativamente las ideas de Hawley. Argumentanque el isomorfismo puede darse porque se seleccionan formasno óptimas entre una población de organizaciones o porque los que tomanlas decisiones organizacionales aprenden las respuestas adecuadas y enconsecuencia ajustan su conducta. Hannan y Freeman se concentran casiexclusivamente en el primer proceso: la selección. 5Siguiendo a Meyer (1983b) y Fennell (1980), sostenemos que hay dostipos de isomorfismo: el competitivo y el institucional. El artículo clásico deHannan y Freeman (1977) Y mucho de su trabajo reciente tratan del isomorfismocompetitivo, suponiendo una racionalidad de sistema que hacehincapié en la competencia del mercado, el cambio en los nichos y las medidasde ajuste. Esa perspectiva, pensamos, es más pertinente para los camposdonde existe competencia libre y abierta. Explica partes del proceso de burocratizaciónque observó Weber y puede aplicarse a las primeras adopcionesde la innovación, pero no ofrece una imagen del todo adecuada del mundomoderno de las organizaciones. Para este propósito, debe completarse conun punto de vista institucional de la clase de isomorfismo que introdujoKanter (1972, pp. 152-154) en su discusión de las fuerzas que presionan a lascomunidades para adaptarse al mundo exterior. Como ha argumentado5 Al contrario que Hannan y Freeman, nosotros hacemos hincapié en la adaptación, perono estamos sugiriendo que las acciones de los gerentes son necesariamente estratégicas en unsentido de largo plazo. De hecho, dos de las tres formas de isomorfismo descritas posteriormente-mimético y normativo- conllevan conductas gerenciales como supuestos que se danpor sentado y no como elecciones estratégicas conscientes. En general, ponemos en tela dejuicio la utilidad de argumentos sobre las motivaciones de los actores que sugieren una polaridadentre lo racional y lo no racional. La conducta orientada a las metas puede ser reflexiva oprerracional en el sentido de que refleja predisposiciones, guiones, esquemas o clasificacionesprofundamente incorporados; la conducta orientada a una meta puede reforzarse sin contribuiral cumplimiento de dicha meta. Mientras que con frecuencia los deseos de los gerentespor aumentar la efectividad de sus organizaciones pueden ser intermediarios del cambio isomorfo.a nosotros nos interesan las opciones posibles que los gerentes consideran, más quesus motivos para elegir determinadas alternativas. En otras palabras. aceptamos sin reparosque la comprensión de los actores acerca de sus propias conductas puede interpretarse en términosracionales. Lazeoría del isomorfismo trata no sólo de los estados psicológicos de losactores; también de los determinantes estructurales del rango de elecciones que los actoresperciben como racionales o prudentes.

RETORNO A LA JAULA DE HIERROAldrich (1979, p. 165), "los principales factores que las organizaciones debentener en cuenta son las otras organizaciones". Las organizacionescompiten no sólo por recursos y clientes, sino también por poder político ylegitimidad institucional, por una buena condición social y económica.s Elconcepto de isomorfismo institucional es un instrumento útil para atenderla política y la ceremonia que subyacen en gran parte de la vida organizacionalmoderna.109Tres mecanismos de cambio institucional isomorfoIdentificamos tres mecanismos por medio de los cuales ocurre el cambioinstitucional isomorfo, cada uno con sus propios antecedentes: 1) el isomorfismocoercitivo, que se debe a influencias políticas y al problema de legitimidad;2)el isomorfismo mimético, que resulta de respuestas estándares a laincertidumbre, y 3) el isomorfismo normativo, asociado con la profesionalización.Esta tipología es analítica: los tipos no siempre son empíricamentedistintos. Por ejemplo, los actores externos pueden inducir a una organizacióna ajustarse a sus similares al requerir que realice cierta tarea yespecificar la profesión responsable de ejecutarla. O el cambio miméticopuede reflejar incertidumbres construidas en el ambiente." No obstante,aunque los tres tipos se mezclan en ambientes empíricos, tienden a derivarde condiciones distintas y pueden conducir a resultados diferentes.El isomorfismo coercitivoEl isomorfismo coercitivo resulta de presiones tanto formales como informalesque sobre unas organizaciones ejercen otras de las que dependen yque ejercen también las expectativas culturales en la sociedad dentro de lacual funcionan las organizaciones. Esas presiones se pueden sentir comouna fuerza, persuasión o invitación a coludirse. En algunas circunstancias,el cambio organizacional es la respuesta directa a un mandato del gobierno:los fabricantes adoptan nuevas tecnologías para controlar la contaminacióna fin de sujetarse a las regulaciones gubernamentales; las empresasno lucrativas llevan registros de su contabilidad y contratan contadorespara cumplir con los requisitos fiscales legales; y las organizaciones empleanfuncionarios de acción afirmativa para evitar alegatos de discriminaciónen su contra. Las escuelas canalizan a los estudiantes especiales y6 Carroll y Delacroix (1982) reconocen claramente esto e incluyen la legitimidad política einstitucional como un recurso importante. Aldrich (1979) ha argumentado que la perspectivade la población debe restar atención a las tendencias históricas ya los cambios en las institucioneslegales y políticas.7 John Meyer sugirió este punto. Le agradecemos sus amplios comentarios.

110 LAS FORMULACIONES INICIALEScontratan profesores de educación especial, cultivan relaciones con las asociacionesde profesores y padres de familia y con los administradores conquienes tratan, y promulgan planes de estudio que se ajustan a las normasdel Estado (Meyer, Scott y Deal, 1981). El hecho de que estos cambios seanen gran medida ceremoniales no significa que no tengan consecuencias.Como argumentaron Ritti y Goldner (1979), el personal participa en unadefensa de sus funciones que a largo plazo puede modificar las relaciones depoder dentro de las organizaciones.La existencia de un ambiente legal común afecta muchos aspectos de laconducta y estructura de una organización. Weber indicó el profundoimpacto de un sistema racionalizado y complejo de ley contractual querequiere los controles organizacionales necesarios para cumplir con compromisoslegales. Otros requisitos legales y técnicos del Estado -las vicisitudesdel ciclo presupuestario, la ubicuidad de ciertos años fiscales, losinformes anuales y los requisitos de informes financieros que aseguran laelegibilidad para recibir contratos o fondos federales- también determinanlas organizaciones de maneras similares. Pfeffer y Salancik (1978,pp. 188-224) se han referido a cómo las organizaciones que se enfrentan auna interdependencia no manejable procuran utilizar el mayor poder delsistema social más grande y su gobierno para eliminar dificultades o satisfacernecesidades. Observan que los ambientes construidos políticamentetienen dos caracteristicas: a menudo los que toman las decisiones políticasno experimentan las consecuencias de sus acciones; y las decisiones políticasse aplican de manera general a toda clase de organizaciones, lo quehace esas decisiones menos adaptativas y menos flexibles.Meyer y Rowan (1977) han argumentado convincentemente que, a medidaque los Estados racionalizados y otras grandes organizaciones racionalesextienden su dominio sobre más escenarios de la vida social, las estructurasorganizacionales reflejan más las reglas institucionalizadas y legitimadaspor y dentro del Estado (véase también Meyer y Hannan, 1979).Como consecuencia, las organizaciones son cada vez más homogéneasdentro de ciertos dominios y están organizadas cada vez más en tomo a ritualesde adaptación a instituciones más amplias. Al mismo tiempo, lasorganizaciones están cada vez menos determinadas estructuralmente porlas limitaciones que presentan las actividades técnicas y cada vez menosunidas por los controles de producción. En esas circunstancias, las organizacionesemplean controles ritualizados de acreditamiento y solidaridadde grupo.La imposición directa de procedimientos de operación estándar y dereglas y estructuras legitimadas también ocurre fuera del área gubernamental.Michael Sedlak (1981) ha documentado las formas en que durante ladécada de los treinta Vnited Charities alteró y homogeneizó las estructuras,métodos y filosofías de las agencias de servicio social que dependían de ella.A medida que aumentan el tamaño y los propósitos de los grupos de grandes

RETORNO A LA JAULA DE HIERRO111empresas, no es forzoso que se impongan criterios de desempeño estándarsobre las subsidiarias, pero es común que éstas sí se sujeten a mecanismosde información estándar (Coser, Kadushin y Powell, 1982). Se obliga a lassubsidiarias a adoptar prácticas de contabilidad, evaluaciones de desempeñoy planes presupuestales compatibles con las políticas de las empresasmatrices. Una variedad de infraestructuras de servicio, a menudo proporcionadaspor empresas monopólicas -por ejemplo, telecomunicaciones ytransporte-, ejerce presiones comunes sobre las organizaciones que lasusan. De este modo, la expansión del Estado central, la centralización delcapital y la coordinación de la filantropía apoyan la homogeneización de losmodelos organizacionales a través de relaciones de autoridad directas.Hasta ahora nos hemos referido sólo a la imposición directa y explícitade modelos de organización sobre organizaciones dependientes; sin embargo,el isomorfismo coercitivo puede ser más sutil y menos explícito delo que estos ejemplos sugieren. Milofsky (1981) ha descrito cómo las organizacionesde vecinos en las comunidades urbanas, muchas de las cualesestán comprometidas con la democracia participativa, desarrollan jerarquíasorganizacionales para obtener apoyo de organizaciones donantes queestán organizadas más jerárquicamente. De manera parecida, Swidler(1979) describe las tensiones en las escuelas libres que ella estudió por lanecesidad de tener un "director" para negociar con el superintendente dedistrito y para representar la escuela ante las agencias externas. En general,la necesidad de dar un lugar a la responsabilidad y autoridad gerencialespor lo menos de manera ceremonial en un papel definido formalmentea fin de interactuar con organizaciones jerárquicas es un obstáculoconstante para la conservación de formas organizacionales igualitarias ocolectivas (Kanter, 1972; Rothschild-Whitt, 1979).Procesos miméticosSin embargo, no todo isomorfismo institucional se deriva de la autoridadcoercitiva. La incertidumbre también es una fuerza poderosa que propiciala imitación. Cuando se entienden poco las tecnologías organizacionales(March y Olsen, 1976), cuando las metas son ambiguas o cuando el ambientecrea incertidumbre simbólica, las organizaciones pueden construirsesiguiendo el modelo de otras organizaciones. Las ventajas de la conductamimética son considerables; cuando una organización enfrenta un problemade causas ambiguas o soluciones poco claras, la búsqueda en otrasorganizaciones puede dar una solución viable con pocos gastos (Cyert yMarch, 1963).El modelado, como usamos el término, es una respuesta a la incertidumbre.La organización de la que se toma el modelo puede no estar conscientede ello o puede no desear ser copiada; solamente sirve como una

112 LAS FORMULACIONES INICIALESfuente conveniente de prácticas que la organización que las toma prestadaspuede usar. Los modelos pueden difundirse involuntaria o indirectamentemediante transferencia o rotación de empleados, o explícitamente medianteorganizaciones como las empresas consultoras o las confederacionesindustriales. Incluso la innovación puede explicarse por el modeladoorganizacional. Como ha observado Alchian (1950):Aunque es cierto que hay quienes hacen innovaciones conscientemente, hayquienes, en sus esfuerzos imperfectos por imitar a otros, de modo inconscienteinnovan al adquirir involuntariamente atributos únicos inesperados o no buscadosque en las circunstancias prevalecientes demuestran ser en parte responsablesdel éxito. Otros, a su vez, intentarán copiar la singularidad, y el proceso deinnovación-imitación continúa [pp. 218-219].Uno de los ejemplos más sorprendentes de modelado fue el esfuerzo delos modernizadores japoneses de finales del siglo XIX por modelar nuevasiniciativas gubernamentales con base en prototipos occidentales aparentementeexitosos. Así, el gobierno imperial envió a sus funcionarios a estudiarlos tribunales, el ejército y la policía en Francia, la armada y el sistemapostal de la Gran Bretaña, y los bancos y la educación artística en losEstados Unidos (véase Westney, 1987). Ahora las empresas estadunidensesestán devolviendo el cumplido al poner en práctica (sus percepciones de)los modelos japoneses para hacer frente a los difíciles problemas de la productividady del personal en sus propias compañías. La rápida proliferaciónde los círculos de calidad y de los temas de la calidad de vida en lasempresas estadunidenses es, al menos en parte, un intento de modelar imitandolos éxitos japoneses y europeos. Estos desarrollos también tienenun aspecto ritual; las compañías adoptan esas "innovaciones" para reforzarsu legitimidad, para demostrar que por lo menos tratan de mejorar las condicionesde trabajo. Más generalmente, cuanto mayor sea la cantidad depersonal empleado por una organización, o de los clientes a los que sirve,más fuerte será la presión sobre ésta para proporcionar los programasy servicios que ofrecen otras organizaciones. Así, una fuerza' de trabajocapacitado o una amplia base de clientes puede propiciar el isomorfismomimético.Gran parte de la homogeneidad en las estructuras organizacionales provienedel hecho de que, a pesar de una considerable búsqueda de diversidad,hay relativamente poca variación de la cual seleccionar. Las nuevasorganizaciones se modelan con base en las antiguas por la economía, y losgerentes buscan afanosamente modelos a partir de los cuales construir(Kimberly, 1980)lDe este modo, en las artes uno puede encontrar libros detexto sobre cómo organizar un consejo de artes de la comunidad o.cómoempezar una asociación de mujeres que apoyen una sinfónica. Las grandesorganizaciones eligen entre un conjunto relativamente pequeño de empre-

RETORNO A LA JAULA DE HIERRO 113sas consultoras importantes, que, como Johnny Appleseeds.f difundenunos cuantos modelos organizacionales por todas partes. Esos modelosson poderosos porque se observan los cambios estructurales, mientras quelos cambios en la política y la estrategia no se observan fácilmente. Con laasesoría de una importante empresa consultora, una gran estación públicametropolitana de televisión cambió de un diseño funcional a una estructuramultidivisional. Los ejecutivos de la estación eran escépticos respectoa que la nueva estructura fuera más eficiente; de hecho, ahora algunos serviciosse habían duplicado en las divisiones. Pero estaban convencidos deque el nuevo diseño llevaría un poderoso mensaje a las empresas lucrativascon las que trataba regularmente la estación. Estas empresas, ya fuera en elpapel de colaboradoras corporativas o en el de socios potenciales enempresas conjuntas, verían la reorganización como una señal de que "laadormecida estación no lucrativa se estaba interesando más en hacer negocios"(Powell, 1988). La historia de la reforma gerencial en las agenciasgubernamentales de los Estados Unidos, notables por la ambigüedad desus metas, es prácticamente un ejemplo de libro de texto sobre el modeloisomorfo, desde el PPPB de la era de McNamara hasta el presupuesto debase cero del gobierno de Carter.Las organizaciones tienden a modelarse a sí mismas siguiendo organizacionessimilares en su campo, las cuales les parecen más legítimas o exitosas.Quizá la ubicuidad de ciertas clases de arreglos estructurales puedeatribuirse más a la universalidad de los procesos miméticos que a cualquierevidencia concreta de que los modelos adoptados aumentan la eficiencia.John Meyer (1981) afirma que es fácil predecir la organización del gobiernode una nueva nación sin saber nada de la nación misma, ya que "lasnaciones periféricas son más isomorfas -en formas administrativas ypatrones económicos- de lo que cualquier teoría del sistema mundial dela división económica del trabajo nos haría suponer".Presiones normativasLa tercera fuente del cambio organizacional isomorfo es normativa y sedebe principalmente a la profesionalización. De acuerdo con Larson (1977)YCollins (1979), interpretamos la profesionalización como la lucha colectivade los miembros de una ocupación por definir las condiciones y métodosde su trabajo, por "controlar la producción de los productores" (Larson,1977, pp. 49-52) Y por establecer una base cognoscitiva y la legitimidad desu autonomía ocupacional. Como señala Larson, el proyecto profesionalrara vez se logra con éxito total. Los profesionales deben hacer compro-8 El autor se refiere a John Chapman (1774.1845), pionero estadunidense que recorría losterritorios para difundir la siembra de semillas de manzano. Popularmente se le conocíacomo Johnny Appleseeds ("Juanito Semilla de Manzano") [T.J.

114 LAS FORMULACIONES INICIALESmisos con clientes, jefes o reguladores no profesionales. El crecimientoreciente más importante en las profesiones se ha dado entre los profesionalesdel campo organizacional, en particular entre los gerentes y el personalespecializado de las grandes organizaciones. La creciente profesionalizaciónde los trabajadores cuyos futuros están vinculados inextricablementecon los destinos de las organizaciones que los emplean está haciendoobsoleta la dicotomía entre el compromiso organizacional y la lealtadprofesional que caracterizó a los profesionales tradicionales en organizacionesanteriores (Hall, 1968). Las profesiones están sujetas a las mismaspresiones coercitivas y miméticas que las organizaciones. Además, aunquevarias clases de profesionales dentro de una organización pueden diferir,presentan gran similitud con sus contrapartes profesionales en otras organizaciones.Por añadidura, en muchos casos, el Estado asigna tanto podera los profesionales como el que crean las actividades de las profesiones.Dos aspectos de la profesionalización son fuentes importantes de isomorfismo.Uno es que la educación formal y la legitimidad tienen una basecognoscitiva producida por especialistas universitarios; el segundo es el crecimientoy complejidad de redes profesionales que van más allá de una solaorganización y a través de las cuales se difunden rápidamente los nuevosmodelos. Las universidades y las instituciones de enseñanza técnica profesionalson centros importantes para el desarrollo de normas organizacionalesentre los gerentes profesionales y su personal. Las asociaciones profesionalesy las de oficios son otra vía para la definición y promulgación dereglas sobre la conducta organizacional y profesional. Esos mecanismoscrean individuos casi intercambiables que ocupan posiciones semejantes enun rango de organizaciones y poseen orientación y disposición similares, lascuales pueden superar las variaciones en la tradición y el control que de otramanera podrían determinar la conducta organizacional (Perrow, 1974).Un mecanismo relevante para alentar el isomorfismo normativo es la filtraciónde personal. En muchos campos organizacionales, la filtraciónocurre al contratar individuos que provienen de empresas dentro de la mismaindustria; por medio del reclutamiento de personal que hace carrerascortas en un limitado número de instituciones de enseñanza; medianteprácticas de promoción comunes, como la de contratar siempre ejecutivosde alto nivel de departamentos financieros o legales; y por los requerimientosde gran habilidad para determinados trabajos. Muchas carreras profesionalesse reservan tan celosamente, tanto en las exigencias para el ingresocomo durante el progreso de la carrera, que no es posible distinguir a losindividuos que lle~an a la cima. March y March (1977) descubrieron quelos individuos que eran superintendentes escolares en Wisconsin teníanantecedentes y orientaciones tan parecidas que el progreso futuro en sus carrerasera aleatorio e impredecible. Hirsch y Whisler (1982) descubrieronuna semejante ausencia de variación entre los 500 miembros de juntasdirectivas que aparecen en la lista de Fortune. Además, los individuos en

RETORNO A LA JAULA DE HIERRO 115un campo organizacional pasaron por una asociación anticipada con respectoa las expectativas comunes sobre su conducta personal, la maneraadecuada de vestir, los vocabularios organizacionales (Cicourel, 1970;Williamson, 1975) y los métodos normales de hablar, bromear o dirigirse aotros (Ouchi, 1980). En particular, en las industrias con una orientación deservicio o financiera (Collins, 1979, argumenta que la importancia de lascredenciales es más fuerte en estas áreas), la filtración del personal seaproxima a lo que Kanter (1977) llama "la reproducción homosexual de lagerencia". En la medida en que los gerentes y el personal clave se seleccionande las universidades y son filtrados con base en atributos comunes,tenderán a considerar los problemas de manera similar, a ver las mismaspolíticas, procedimientos y estructuras, como si estuvieran sancionados ylegitimados normativamente, y tomarán sus decisiones en forma muyparecida.Los que logran cursar una carrera profesional y evadir de alguna manerael proceso de filtración -por ejemplo, oficiales judíos en la armada, mujerescorredoras de bolsa o ejecutivos negros en los seguros- probablementese verán sometidos a una profunda socialización en el trabajo. En la medidaen que las organizaciones en un campo difieren y la socializaciónOcurre en el trabajo, ésta puede fortalecer, en vez de debilitar, las diferenciasentre las organizaciones. Pero cuando las organizaciones en un camposon similares y la socialización profesional se lleva a cabo en talleres de laasociación de los trabajadores, programas educativos dentro del servicio,arreglos con consultores, redes de relaciones entre los patrones y las escuelasde nivel profesional y en las páginas de las revistas comerciales, lasocialización actúa como una fuerza isomorfa.La profesionalización de la gerencia tiende a ocurrir junto con la estructuraciónde los campos organizacionales. El intercambio de informaciónentre los profesionales ayuda a contribuir a una jerarquía comúnmente reconocidade estatus, centro y periferia, que se convierte en una matriz paralos flujos de información y el movimiento del personal entre las organizaciones.Este ordenamiento del estatus ocurre por medios formales e informales.La designación de algunas grandes empresas en una industria comoagentes de negociación clave entre los sindicatos y las gerencias puede convertiresas empresas centrales en eje de otros aspectos. El reconocimientoque hace el gobierno de las empresas u organizaciones clave al cederles elproceso de contratación puede dar a estas organizaciones legitimidad y visibilidady hacer que las empresas competidoras copien aspectos de su estructurao procedimientos de operación con la esperanza de obtener recompensassimilares. Las asociaciones profesionales o de los trabajadoresproporcionan foros en los que se reconocen las organizaciones centrales ya su personal se le dan posiciones de influencia sustantiva o ceremonial.Los gerentes en organizaciones muy notables pueden, a su vez, ver reforzadosu nivel mediante la representación en las juntas de otras organizaciones,

116 LAS FORMULACIONES INICIALESla participación en los consejos de una industria o interindustriales y en lasconsultas que hacen las agencias del gobierno (Useem, 1979). En el sectorno lucrativo, donde no existen barreras legales para la colusión, la estructuraciónpuede proceder incluso más rápido. De este modo, los productoresejecutivos o los directores artísticos de los principales teatros encabezanlos comités de las asociaciones profesionales o gremiales, son miembrosde los comités gubernamentales o privados que conceden donaciones, danconsultoría como gerentes financiados por el gobierno o por fundacionesprivadas a los teatros pequeños o son miembros de las juntas de organizacionesmás pequeñas, lo que se suma al reforzamiento y ampliación de suestatus por las donaciones que sus teatros reciben de las fuentes de financiamientogubernamentales, empresariales o de las fundaciones (DiMaggio,1983).Esas organizaciones centrales sirven a la vez como modelos activos ypasivos; sus políticas y estructuras serán copiadas en todos sus campos. Sefortalece su posición central a medida que gerentes y personal que se superanprocuran asegurarse posiciones en esas organizaciones centrales afin de promover sus propias carreras. Los aspirantes a gerentes puedenpasar por una socialización anticipada de las normas y costumbres de lasorganizaciones a las que desean ingresar. Las trayectorias de las carrerastambién pueden conllevar movimientos que van desde las posiciones deingreso a las organizaciones centrales hasta las posiciones de gerenciamedia en organizaciones periféricas. La homogeneización estructural.:también, fomenta los flujos de personal dentro de un campo organizacional,por ejemplo: la existencia de títulos de carrera y trayectorias comunes(como las de ayudante, adjunto y profesor) con significados decomprensión común.Puede esperarse que cada uno de los procesos institucionales isomorfosproceda por falta de prueba de que aumenta la eficiencia organizacionalinterna. En la medida en que se fortalece la efectividad organizacional, amenudo la razón es que se recompensa a las organizaciones por su similitudcon otras organizaciones de su campo. Esta semejanza puede facilitarque las organizaciones hagan transacciones con otras organizaciones, atraiganpersonal que desea hacer carrera, sean reconocidas como legítimas yde buena reputación y queden incluidas en categorías administrativas quedefinen la elegibilidad para donaciones y contratos 'públicos y privados.Sin embargo, nada de esto asegura que las organizaciones conformistas sedesempeñen de manera más eficiente que sus contrapartes desviadas.Las presiones por la eficiencia competitiva también se reducen enmuchos campos porque el número de organizaciones es limitado y hayfuertes barreras fiscales ylegales para ingresar y salir. Lee (1971, p. 51)sostiene que ésta es' la razón de que los administradores de hospitales sepreocupen menos por el uso eficiente de los recursos y más por la competenciaen pos de estatus y paridad en el prestigio. Fennell (1980) observa

RETORNO A LA JAULA DE HIERRO 117que los hospitales son un sistema de mercado deficiente porque lospacientes carecen del conocimiento necesario de intercambio potencial desocios y precios. La autora argumenta que los doctores y los administradoresde hospitales en realidad son consumidores. La competencia entre loshospitales se basa en "atraer doctores que, a su vez, llevan sus pacientes alhospital". Fennell concluye queLos hospitales funcional de acuerdo con una norma de legitimidad social quefrecuentemente entra en conflicto con las consideraciones de mercado de la eficienciay la racionalidad del sistema. Aparentemente, los hospitales puedenaumentar el rango de sus servicios no porque haya necesidad real de un servicioo instalación en particular dentro de la población de pacientes, sino porque sólose les considerará buenos hospitales si pueden ofrecer todo lo que otros hospitalesen la zona ofrecen [p. 505].Estos resultados sugieren un patrón más general. Los campos organizacionalesque incluyen una gran fuerza de trabajo capacitada profesionalmenteestarán motivados sobre todo por la competencia en pos del estatus.El prestigio y los recursos organizacionales son elementos clave paraatraer profesionales. Este proceso favorece la homogeneización a medidaque las organizaciones procuran proporcionar los mismos beneficios y serviciosque sus competidores.ELEMENTOS QUE PERMITEN PREDECIR EL CAMBIO ISOMORFODe nuestra discusión sobre los mecanismos por los que ocurre el cambioisomorfo se deriva que debemos ser capaces de predecir empíricamentecuáles campos organizacionales serán más homogéneos en estructura, procesoy conducta. Si bien una prueba empírica de esas predicciones está másallá de los propósitos de este capítulo, en última instancia el valor de nuestraperspectiva radica en su utilidad de predicción. No se supone queexponemos a continuación hipótesis que agoten el universo de elementosque permiten predecir el cambio isomorfo, sino solamente sugerimosvarias hipótesis que pueden seguirse, usando los datos sobre las característicasde las organizaciones en un campo, ya sea en varios sectores o, preferiblemente,en el tiempo. Las hipótesis se rigen de modo implícito por supuestosceteris paribus, en particular en lo que respecta a tamaño, tecnologíay centralización de los recursos externos.Elementos que permiten predecir en el nivel organizacionalLa mediday la tasa a la que cambian las organizaciones en un campo paraasemejarse a otras varían. Algunas organizaciones responden rápidamente

118 LAS FORMULACIONES INICIALESa las presiones externas; otras sólo cambian después de un largo periodode resistencia. Las primeras dos hipótesis se derivan de nuestra discusión delisomorfismo coercitivo y de las limitaciones.Hipótesis A-l. Cuanto mayor es la dependencia de una organización respectode otra, más se asemejará a esa organización en estructura, ambiente y foco deconducta. Si seguimos a Thompson (1967) y a Pfeffer y Salancik (1978),esta proposición reconoce la mayor habilidad de las organizaciones pararesistir las demandas de organizaciones de las que no dependen. La dependencialleva al cambio isomorfo. En las relaciones de intercambio se creanpresiones coercitivas. Como ha mostrado Williamson (1979), los intercambiosse caracterizan por inversiones específicas de transacciones tanto enconocimiento como en equipo. Una vez que una organización elige a unproveedor o distribuidor específico para ciertas partes o servicios, el proveedoro distribuidor se hace experto en el desempeño de la tarea y desarrollaun conocimiento idiosincrásico de la relación de intercambio. Laorganización llega a confiar en el proveedor o distribuidor y esas inversionesespecíficas de transacciones dan al proveedor o distribuidor considerablesventajas en cualquier competencia subsecuente con otros proveedoreso distribuidores.Hipótesis A-2. Cuanto mayor es la centralización de la oferta de recursos dela organización A, mayor será el grado en que la organización A cambiará isomórficamentea fin de parecerse a las organizaciones de las que depende encuanto a sus recursos. Como observa Thompson (1967), las organizacionesque dependen de las mismas fuentes en cuanto a financiamiento, personaly legitimidad estarán más sujetas a los deseos de los proveedores de recursosque las organizaciones que pueden contraponer una fuente de apoyo aotra. En los casos en que no están fácilmente disponibles fuentes alternativas,o en los que se requiere esfuerzo para localizarlas, la parte más fuertede la transacción puede obligar a la más débil a adoptar sus prácticas yajustarse a sus necesidades (véase Powell, 1983).Las hipótesis tercera y cuarta se derivan de nuestra discusión sobre elisomorfismo mimético, el modelado y la incertidumbre.Hipótesis A-3. Cuanto más incierta es la relación entre los medios y los fines,mayor será el grado en que una organización se construirá siguiendo el modelode organizaciones que le parecen exitosas. El proceso mimético del pensamientoimplícito en la búsqueda de los modelos es característico del cambioen organizaciones en que las tecnologías clave apenas se comprenden(March y Cohen, 1974). Aquí nuestra predicción difiere un poco de la deMeyer y Rowan (1977), quienes argumentan, como nosotros, que las organizacionesque carecen de tecnologías bien definidas importarán reglas yprácticas institucionalizadas. Meyer y Rowan proponen un vínculo débilentre las prácticas externas legitimadas y la conducta organizacional interna.Desde el punto de vista de un ecologista, es más probable que las organizacionesvinculadas débilmente tengan variaciones internas. Por el con-

RETORNO A LA JAULA DE HIERRO 119trario, junto con más prácticas ceremoniales esperamos cambios significativosinternos y, por tanto, mayor homogeneidad y menos variación. La consistenciainterna de esta clase es un medio importante de coordinacióninterorganizacional. También aumenta la estabilidad organizacional.Hipótesis A-4. Cuanto más ambiguas son las metas de una organización,mayor será el grado en que la organización se construirá siguiendo el modelode organizaciones que le parecen exitosas. Hay dos razones para este modelo.Primero, las organizaciones con metas ambiguas o disputadas probablementedependerán mucho de sus apariencias de legitimidad. Para esasorganizaciones puede ser ventajoso satisfacer las expectativas de importantesorganizaciones o personas relacionadas con ellas sobre la forma enque deben estar diseñadas y funcionar. A diferencia de nuestro punto devista, los ecologistas argumentarían que las organizaciones que copian aotras por lo general no tienen ninguna ventaja competitiva. Nosotros afirmamosque, en la mayoría de las situaciones, la dependencia respecto deprocedimientos establecidos, legitimados, refuerza la legitimidad organizacionaly las características de supervivencia. Una segunda razón para elmodelado se encuentra en las situaciones en que el conflicto por las metasorganizacionales se reprime en aras de la armonía; de este modo, a los participantesles es más fácil imitar otras organizaciones que tomar decisionescon base en análisis sistemáticos de las metas, pues esos análisis resultaríandolorosos o perturbadores.Las hipótesis quinta y sexta se basan en nuestra discusión de los procesosnormativos que se encuentran en las organizaciones profesionales.Hipótesis A-5. Cuanto mayor es la dependencia respecto de las acreditacionesacadémicas al elegir personal gerencial y de otro nivel, mayor será elgrado en que una organización se parecerá a otras en su campo. Los solicitantescon acreditaciones académicas ya han pasado por un proceso desocialización en los programas universitarios y, por tanto, es más probableque hayan internalizado las normas vigentes y los modelos organizacionalespredominantes.Hipótesis A-6. Cuanto mayor es la participación de los gerentes organizacionalesen las asociaciones profesionales y gremiales, tanto más probableseráque la organización sea, o se vuelva, similar a las otras organizaciones ensu campo. Esta hipótesis es paralela al punto de vista institucional de quecuanto más elaboradas son las redes de relaciones entre las organizacionesy sus miembros, mayor será la organización colectiva del ambiente (Meyer yRowan, 1977).Elementos que permiten predecir en el nivel de campoLas siguientes seis hipótesis describen los efectos esperados de varias característicasdel campo organizacional sobre el grado de isomorfismo en

120 LAS FORMULACIONES INICIALESun campo determinado. Como el efecto del isomorfismo institucional es lahomogeneización, el mejor indicador del cambio isomorfo es una disminuciónen la variación y la diversidad, que se puede medir a través de lasmenores desviaciones estándar de los valores de indicadores seleccionadosen un conjunto de organizaciones. Los indicadores clave variarán según lanaturaleza del campo y el interés del investigador. Sin embargo, en todoslos casos se espera que las medidas en el nivel de campo afecten las organizacionesen un campo, independientemente de los valores que obtenga laorganización en medidas relacionadas con el nivel organizacional.Hipótesis a-t. Cuanto mayor es el grado en que un campo organizacionaldepende de una sola (o varias similares) [uentelslde apoyo para recursos vitales,mayor será el nivel de isomorfismo. La centralización de los recursosdentro de un campo causa directamente la homogeneización al colocar lasorganizaciones bajo presiones similares de los proveedores de recursos, einteractúa con la incertidumbre y la ambigüedad de las metas para aumentarsu efecto. Esta hipótesis es congruente con el argumento del ecologista.de que el número de formas organizacionales está determinado por la distribuciónde los recursos en el ambiente y por los términos en que estándisponibles los recursos.Hipótesis B-2. Cuanto mayor es el grado en que las organizaciones en uncampo realizan transacciones con agencias del Estado, mayor será el grado deisomorfismo en el campo entero. Esta hipótesis se deriva no sólo de la anterior,sino también de dos elementos de las transacciones entre los sectoresprivado y estatal: su limitación de las reglas y la racionalidad formal, y lainsistencia de los actores gubernamentales en las reglas institucionales.Además, rutinariamente el gobierno federal designa los estándares industrialespara un campo entero, los cuales requieren ser adoptados por todaslas empresas competidoras. John Meyer (1980) argumenta convincentementeque los aspectos de una organización que se ven afectados por lastransacciones con el Estado difieren en la medida en que la participacióndel Estado es unitaria o esté fragmentada entre varias agencias públicas.Las hipótesis segunda y cuarta se derivan de nuestra discusión del cambioisomorfo que resulta de la incertidumbre y del modelado.Hipótesis B-3. Cuanto menor es el número de modelos organizacionalesalternativos visibles en un campo, mayor será la tasa de isomorfismo en esecampo. Las predicciones de esta hipótesis son menos específicas que las deotras y requieren un refinamiento adicional; pero nuestro argumento esque, para cualquier dimensión pertinente de las estrategias o estructurasorganizaeional~sen un campo organizacional, habrá un nivel de umbral, opunto de impulso, más allá del cual la adopción de la forma dominanteprocederá cada vez más rápido (Granovetter, 1978; Boorman y Levitt.1979).Hipótesis B-4. Cuanto mayor es el grado de incertidumbre de las tec-

RETORNO A LA JAULA DE HIERRO 121nologias O de ambigüedades de las metas dentro de un campo, mayor será latasa de cambio isomorfo. Un poco en contra de la intuición, los aumentosabruptos en la incertidumbre y la ambigüedad, después de breves periodosde experimentación motivada ideológicamente, deben conducir a un rápidocambio isomorfo. Como en el caso de A-4, la ambigüedad y la incertidumbrepueden ser una función de la definición ambiental y, en cualquiercaso, interactuar tanto con la centralización de recursos (A-l, A-2, s-i. B-2)como con la profesionalización y estructuración (A-S, A-6, s-s, B-6). Además,en los campos que se caracterizan por un alto grado de incertidumbre, losrecién ingresados, que podrían servir como fuentes de innovación y variación,procurarán superar las desventajas de su reciente ingreso a travésde la imitación de las prácticas establecidas dentro del campo.Las dos hipótesis finales en esta sección se derivan de nuestra discusiónde la filtración, socialización y estructuración profesionales.Hipótesis B-s. Cuanto mayor es el grado de profesionalizacián en un campo,mayor será el cambio institucional isomorfo. La profesionalizaciónpuede medirse mediante la universalidad de los requerimientos de acreditación,la solidez de los programas de capacitación de posgrado o la vitalidadde las asociaciones profesionales o gremiales.Hipótesis a-s. Cuanto mayor es el grado de estructuración de un campo,mayor será el grado de isomorfismo. Los campos que tienen centros, periferiasy órdenes según estatus estables y reconocidos ampliamente serán máshomogéneos porque la estructura de difusión para nuevos modelos y normases más rutinaria y porque es mayor el nivel de interacción entre lasorganizaciones en el campo. Si bien la estructuración quizá no se preste aser medida fácilmente, se podría estimar de manera burda utilizando medidasconocidas como los coeficientes de concentración, los estudios de reputaciónmediante entrevistas o los datos sobre características de las redes.Esta exposición esquemática de una docena de hipótesis que relacionanel grado de isomorfismo con atributos seleccionados de las organizacionesy de los campos organizacionales no constituye una agenda completa parala evaluación empírica de nuestra perspectiva. No hemos discutido las nolinealidades esperadas y los efectos tope sobre las relaciones que hemospropuesto. Tampoco hemos abordado la cuestión de los indicadores quedeben usarse para medir la homogeneidad. Las organizaciones en un campopueden ser muy diversas en algunas dimensiones y no obstante ser muyhomogéneas en otras. Aunque sospechamos, en general, que la tasa a laque las desviaciones estándares de los indicadores estructurales o de conductase aproximan a cero variará según la naturaleza de la tecnología y delambiente de un campo organizacional, aquí no desarrollamos estas ideas.Esta sección sugiere que la discusión teórica es susceptible de pruebaempírica y presenta algunas proposiciones comparables que pueden orientaranálisis futuros.

122 LAS FORMULACIONES INICIALESIMPliCACIONES PARA LA TEORíA SOCIALUna comparación de las teorías macrosociales de orientación funcionalistao marxista con el trabajo teórico y empírico en el estudio de las organizacioneslleva a una conclusión paradójica. Parece que las sociedades (o élites)son listas, mientras que las organizaciones son tontas. Las sociedades comprendeninstituciones que se coordinan cómodamente en su interés de laeficiencia (Clark, 1962), el sistema de valores dominante (Parsons, 1951) o,en la versión marxista, los capitalistas (Domhoff, 1967; Althusser, 1969).En contraste, las organizaciones son anarquías (Cohen, March y Olsen,1972), federaciones de partes débilmente vinculadas (Weick, 1976) oagentes que buscan su autonomía (Gouldner, 1954) que se esfuerzan bajolimitaciones tan enormes como la racionalidad limitada (March y Simon,1958), la incertidumbre o metas en disputa (Sills, 1957) y tecnologías pococlaras (March y Cohen, 1974).A pesar de los descubrimientos de la investigación sobre las organizaciones,la imagen de que la sociedad está constituida por instituciones vinculadasmuy estrecha y racionalmente persiste en gran parte de la teoríasocial moderna. La administración racional elimina la formas no burocráticas,las escuelas asumen la estructura de los lugares de trabajo, lasadministraciones de los hospitales y de las universidades llegan a parecersea una gerencia de empresas lucrativas y la modernización de la economíamundial prosigue sin descanso. Los seguidores de Weber señalan la continuahomogeneización de las estructuras organizacionales a medida que laracionalidad formal de la burocracia se extiende hasta los límites de la vidaorganizacional contemporánea. Los funcionalistas describen la adaptaciónracional de las estructuras de las empresas, escuelas y Estados a los valoresy necesidades de la sociedad moderna (Chandler, 1977; Parsons, 1977). Losmarxistas atribuyen cambios en organizaciones como las agencias benefactoras(Piven y Cloward, 1971) y las escuelas (Bowles y Gíntís, 1976) a lalógica del proceso de acumulación.Nos parece difícil .relacionar la bibliografía existente sobre organizacionescon estos puntos de vista macrosociales. ¿Cómo puede ser que lostorpes confundidos y pendencieros que pueblan las páginas de las teorías yestudios de casos organizacionales se combinen para construir el edificiosocial complejo y bien proporcionado que describen los macroteóricos?La respuesta convencional a esta paradoja ha sido que ocurre alguna versiónde la selección natural en que los mecanismos de selección operanpara eliminar1as formas organizacionales menos adecuadas. Esos argumentos,como hemos sostenido, son difíciles de compaginar con las realidadesorganizacionales. Las formas organizacionales menos eficientes persisten.En algunos contextos ni siquiera pueden medirse la eficiencia o laproductividad. En las agencias gubernamentales o en las corporaciones

RETORNO A LA JAULA DE HIERRO 123vacilantes, la selección puede ocurrir en terrenos políticos, más queeconómicos. En otros contextos, por ejemplo, la Metropolitan Opera o laBohemian Grove, sus partidarios están más interesados en valores no económicos,como la calidad estética o el estatus social, que en la eficienciaperse. Incluso en el sector lucrativo, donde sería de esperarse que los argumentoscompetitivos fueran más fructíferos, el trabajo de Nelson y Winter(Winter, 1964, 1975; Nelson y Winter, 1982) demuestra que la mano invisibleopera, cuando mucho, con un toque muy ligero.Un segundo enfoque de la paradoja que hemos identificado proviene delos marxistas y de los teóricos que afirman que élites clave dirigen y controlanel sistema social por medio de sudominio de las posiciones decisivasen las organizaciones más importantes (por ejemplo, las institucionesfinancieras que dominan el capitalismo monopólico), Según este punto devista, aunque los actores organizacionales por lo común proceden imperturbablesentre laberintos de procedimientos operativos estándares, en lospuntos clave las élites capitalistas obtienen lo que quieren al intervenir enlas decisiones que establecen el curso de una institución durante años(Katz, 1975).A pesar de que la evidencia sugiere que, de hecho, a veces éste es el caso-el relato de Barnouw (1966-1970) de los primeros años de la radio o eltrabajo de Weinstein (1968) sobre los progresistas son buenos ejemplos-,otros historiadores han tenido menos éxito en su búsqueda de élites conconciencia de clase. En casos como el desarrollo de los programas del NewDeal [Nuevo Trato] (Hawley, 1966) o la expansión del conflicto vietnamita(Halperin, 1974), la clase capitalista parece haber estado confundida ydesunida.Además, sin una supervisión constante, los individuos que promuevenintereses organizacionales locales o de subunidades pueden deshacer rápidamenteel trabajo que incluso las élites más consciente hayan logrado.Perrow (1976, p. 21) ha observado que a pesar de recursos y poder de sanciónsuperiores, las élites organizacionales frecuentemente se ven impedidasa maximizar sus preferencias debido a que "la complejidad de las organizacionesmodernas las hace difíciles de controlar". Además, las organizacionesse han convertido cada vez más en el vehículo para numerosas "gratificaciones,necesidades y referencias, de modo que muchos grupos dentro yfuera de la organización procuran utilizarla para fines que restringen elrendimiento que obtienen los que las controlan".No rechazamos los argumentos en favor de la selección natural ni losque favorecen el control de las élites. Las élites ejercen considerable influenciasobre la visión moderna, y las organizaciones anómalas o ineficientesa veces sí desaparecen. Pero afirmamos que ninguno de estos procesosbasta para explicar el grado en que las organizaciones se han hechomás similares estructuralmente. Argumentamos que una teoría del isomorfismoinstitucional puede ayudar a explicar las observaciones de que las

124 LAS FORMULACIONES INICIALESorganizaciones se están haciendo más homogéneas y que las élites frecuentementese salen con la suya, a la vez que nos permite entender la irracionalidad,la frustración del poder y la falta de innovación tan comunesen la vida organizaciona1. Más aún, nuestro enfoque concuerda mejor conla bibliografía etnográfica y teórica sobre la forma en que trabajan lasorganizaciones que las teorías funcionalistas o de élite del cambio organizaciona1.Concentrarse en el isomorfismo institucional también puede aportar unaperspectiva muy necesaria sobre la lucha política por el poder organizacionaly la supervivencia que está ausente en gran parte de la ecología delas poblaciones. El enfoque de la institucionalización asociado con JohnMeyer y sus discípulos postula la importancia de mitos y ceremonias, perono se pregunta cómo surgen estos modelos ni a qué intereses sirven inicialmente.La atención explícita a la génesis de los modelos legitimados y a ladefinición y elaboración de los campos organizacionales debe responder aesta pregunta. El examen de la difusión de estrategias y estructuras organizacionalessimilares debe ser un medio productivo para evaluar la influenciadel interés de las élites. Una consideración de los procesos isomorfostambién nos conduce a una perspectiva bifocal del poder y su aplicación enla política moderna. En la medida en que no se planifica el cambio organizacionaly se realiza en gran medida sin que se den cuenta los grupos quedesean influir en él, nuestra atención debe dirigirse a dos formas de poder.La primera, como lo indicaron hace años March y Simon (1958) y Simon(1957), es el poder de establecer premisas, de definir las normas yestándaresque conforman y canalizan la conducta. La segunda es el punto deintervención crítica (Domhoff, 1979) en que las élites pueden definir modelosapropiados de la estructura y política organizacionales que después seaceptan sin cuestionamiento durante muchos años (véase Katz, 1975). Esepunto de vista concuerda con algunos de los mejores trabajos recientessobre el poder (véase Lukes, 1974); la investigación sobre la estructuraciónde los campos organizacionales y de los procesos isomorfos puede ayudara darle más sustancia empírica.Finalmente, una teoría más desarrollada del isomorfismo organizacionalpuede tener importantes implicaciones para la política social en aquelloscampos en que el Estado trabaja por medio de organizaciones privadas. Enla medida en que el pluralismo es un valor orientador en las deliberacionesde política pública, necesitamos descubrir nuevas formas de coordinaciónintersectorial que promuevan la diversificación en vez de acelerar la homogeneización.Comprender la manera en que los campos se hacen máshomogéneos evitará que quienes determinan las políticas y los analistasconfundan la desaparición de una forma organizacional con su fracasoesencial. Los esfuerzos actuales para alentar la diversidad tienden a conducirseen un vacío organizacional. Los que determinan las políticas yestán interesados en el pluralismo deben tomar en cuenta el efecto de sus

RETORNO A LA JAULA DE HIERRO 125programas sobre la estructura de los campos organizacionales en conjuntoy no simplemente sobre los programas de organizaciones individuales.Creemos que se puede ganar mucho si se presta atención a la similitud ya la variación entre las organizaciones, así como, en particular, al cambioen el grado de homogeneidad o variación en el transcurso del tiempo.Nuestro enfoque busca estudiar el cambio incremental y la selección.Consideramos muy seriamente las observaciones de los teóricos organizacionalessobre el papel del cambio, la ambigüedad y las restricciones, eindicamos las implicaciones de estas características organizacionales paralas estructuras sociales en conjunto. Los focos y las fuerzas motivadoras dela burocratización (y, más ampliamente, de la homogeneización en general)han cambiado, como hemos dicho, desde el tiempo de Weber. Pero laimportancia de comprender las tendencias sobre las cuales llamó la atenciónnunca ha sido más apremiante.RECONOCIMIENTOSEste capítulo se publicó originalmente en 1983 en la American SociologicalReview, número 48, abril, pp. 147-160. El capítulo incorpora varios aspectosque no se incluyeron en dicha versión. Powell presentó la primera versiónen las reuniones de la American Sociological Association en Toronto, enagosto de 1981. Los autores se han beneficiado considerablemente de laslecturas cuidadosas que de los borradores hicieron Dan Chambliss, RandallCollins, Lewis Coser, Rebecca Friedkin, Connie Gersick, Albert Hunter,Rosabeth Moss Kanter, Charles E. Lindblom, John Meyer, David Morgan,Susan Olzak, Charles Perrow, Richard A. Peterson, Arthur Stinchcombe yBlair Wheaton. Por efectos prácticos, los nombres de los autores se presentanen orden alfabético. Éste fue totalmente un esfuerzo de colaboración.

III. EL PAPEL DE LA INSTITUCIONALIZACIÓN EN LAPERSISTENCIA CULTURALLYNNE G. ZUCKER"LA ÚNICA idea común para todos los usos del término 'institución' es la dealguna clase de establecimiento de permanencia relativa de una clase distintamentesocial" (Hughes, 1936, p. 180). Las explicaciones específicas dela persistencia cultural han sido variadas y a menudo la institucionalizacióny la persistencia no se han separado conceptualmente en forma clara.Este capítulo muestra que un concepto mucho más desarrollado de la institucionalización,derivado en parte del planteamiento etnometodológico,puede usarse para hacer predicciones más claras sobre la persistencia cultural.Gran parte de la confusión de discusiones anteriores sobre la institucionalizaciónse centra en el uso de mecanismos intermediarios paraexplicar la persistencia. Aquí se argumenta que no es necesario que esténpresentes la internalización, la autorrecompensa u otros procesos intermediospara asegurar la persistencia cultural, porque el conocimiento socialuna vez institucionalizado existe como un hecho, como parte de la realidadobjetiva, y se puede transmitir directamente sobre esa base. Para actos altamenteinstitucionalizados, es suficiente que una persona simplemente digaa otra que ésta es la forma en que se hacen las cosas. Carla individuo estámotivado a cumplir, porque de otra manera sus acciones y las de otros en elsistema no se pueden entender (Schutz, 1962; Berger y Luckmann, 1967);el proceso fundamental es aquel en que lo moral se hace real.' Sin embargo,la institucionalización no está simplemente presente o ausente; a diferenciade muchos de los planteamientos anteriores, la institucionalización sedefine aquí como una variable con diferentes grados de institucionalizaciónque modifican la persistencia cultural que se puede esperar.La investigación que se presenta aquí examina el efecto de los diferentesgrados de institucionalización en las realidades construidas sobre la persis-I Los etnometodologistas tratan tanto con la cultura emergente, enfrentando el problemade crear una cultura nueva, como con la cultura existente, enfrentando el problema de la persistenciacultural. Este segundo sentido de la etnometodología es el que se selecciona para elestudio posterior en este capítulo. Cuando la cultura emergente es el punto principal, el problemade establecer los hechos se convierte en el problema central. Es aquí donde el caráctermoral de los hechos sociales se convierte en el interés central (Garfinkel, 1967). Cuando loshechos sociales no están bien establecidos, su transmisión es problemática y bien puededepender de una respuesta moral obligatoria a una situación específica. Sin embargo, cuandorós hechos sociales están bien establecidos, el carácter moral se vuelve menos significativoque el cognoscitivo. Ésta es la situación que se estudia más adelante en este capítulo.126

EL PAPEL DE LA INSTITUCIONALIZACIÓN EN LA PERSISTENCIA CULTURAL 127tencia cultural en tres experimentos distintos, cada uno concentrado en undiferente aspecto de la persistencia. Primero, para la persistencia culturaldebe ocurrir una transmisión de una generación a otra, con el grado deuniformidad generacional directamente .relacionado con el grado de institucionalización(experimento de transmisión). Segundo, una vez que latransmisión ha tenido lugar debe conservarse la cultura, y el grado de conservaciónestará directamente relacionado con el grado de institucionalización(experimento de conservación). Tercero, una vez que ha ocurridola conservación, la persistencia cultural depende de la resistencia a las tentativasde cambio, con el grado de resistencia directamente relacionado conel grado de institucionalización (experimento de resistencia al cambio).LA PERSISTENCIA CULTURALEN LA TEORíA INSTITUCIONALExplicaciones tradicionales de la persistencia culturalDos explicaciones tradicionales de la persistencia cultural han recibido lamayor atención en las obras sobre el tema: el planteamiento del subsistemay el del marco normativo. El planteamiento del subsistema se concentraen grupos o sectores específicos, tales como la familia, la economíao el gobierno. Así, los subsistemas institucionales son esferas separadas deactividad, cada una con grupos de normas distintivos y cada una formauna parte distinta de una tipología de instituciones. Mientras que la tipologíaespecífica usada varía ampliamente (véanse Storer, 1973; Bierstedt,Meehan y Samuelson, 1964; Merton, Brown y Cottrell, 1959), las explicacionesde la persistencia se apoyan en la necesidad funcional (Angell, 1936)o en el deseo egoísta de recompensas (Blake y Davis, 1964; Parsons, 1938,1940; Sumner, 1906). Sin embargo, ambas explicaciones han recibidofuertes críticas. Primero, es difícil determinar la necesidad funcional independientementede la persistencia; de hecho, a menudo la persistencia seusa como un indicador de la necesidad funcional. Segundo, se ha encontradoque algunas acciones en las instituciones parecen requerir sanciones,mientras que otras no, de manera que el control social directo no puedeexplicar por completo la persistencia.El otro planteamiento tradicional importante se concentra en el marconormativo de las instituciones que persiste porque se comparten normas.No es necesaria ninguna motivación externa para que haya conformidadporque las normas que son centrales para las instituciones se internalizan.El actor está motivado internamente para hacer lo que tiene que hacer(Parsons, 1951; Berger y Luckmann, 1967). Sin embargo, el planteamientodel marco normativo no proporciona criterios para separar los procesosinstitucionalizados de los que no lo están. No existe una medida independientepara conocer cuáles normas son las más importantes en un sistema

128 LAS FORMULACIONES INICIALESsocial-sólo después de que una norma se intemaliza se puede identificarcomo institucionalizada-o Además, no hay criterios explícitos para determinarsi un acto se internaliza o no. Desde luego, las acciones desarrolladassin un control social directo no se considerarán necesariamente intemalizadas.Sin embargo, no está clara la forma para distinguir la internalizaciónde otros actos.Cuando se trata de explicar la persistencia, ambos planteamientos tradicionalesde las instituciones se concentran en el consentimiento del actorde la acción prescrita por la institución. Se cree que el reconocimiento dela necesidad funcional, del interés propio o de la intemalización motivan alactor a cumplir. El actor no desempeña un papel independiente para mantenerestas instituciones; más bien ellas sirven para restringir su conducta.La estructura social (el macronivel) determina la conducta de los individuosy grupos pequeños (el micronivel) y existe independientemente deellos. Si bien se han subrayado las limitaciones de los planteamientos tradicionalesde la institucionalización, éstos son los apropiados para trataralgunos aspectos de la institucionalización y la transmisión de algunasclases de significados. De hecho, pueden proporcionar buenas explicacionescuando la institucionalización es débil.El planteamiento etnometodol6gico de la institucionalizaciónUn planteamiento relativamente reciente, el etnometodológico, proporcionaun punto de vista muy distinto del papel que desempeñan las institucionesen la persistencia cultural y aborda de manera explícita la acciónaltamente institucionalizada. La realidad, aunque construida en formasocial, se "experimenta como un mundo intersubjetivo reconocido o que sereconoce de acuerdo con otros", que existe históricamente antes que los actoresy proporciona" 'las estructuras objetivas' resistentes" que limitan laacción (Zimmerman y Pollner, 1970, p. 37). Para llegar a definiciones compartidasde la realidad, los actores individuales transmiten una realidadexterior y objetiva, mientras que al mismo tiempo ésta, a través de suscualidades de exterioridad y objetividad, define lo que es real para estosmismos actores. El macronivel y el micronivel están inextricablementeentrelazados. Cada actor percibe y describe fundamentalmente la realidadsocial al ponerla en vigor y, de esta manera, la transmite a los otros actoresen el sistema social (Berger, 1968). La transmisión generacional proporcionael ejemplo más claro de este proceso. La generación anterior transmitesus patrones culturales a los jóvenes, quienes, a su vez, transmiten lossuyos a la generación siguiente. Los abuelos no tienen que estar presentespara asegurar una transmisión adecuada de este significado cultural general.Cada generación cree simplemente que está describiendo la realidadobjetiva.

EL PAPEL DE LA INSTITUCIONALIZACIÓN EN LA PERSISTENCIA CULTURAL 129Por ende, la institucionalización es tanto un proceso como una propiedadvariable. Es el proceso por medio del cual los actores individualestransmiten lo que socialmente se define como real y, al mismo tiempo, encualquier punto del proceso el significado de un acto se puede definir, máso menos, como una parte dada por hecho de esta realidad social. Los actosinstitucionalizados, entonces, se deben percibir a la vez como objetivos ycomo exteriores. Los actos son objetivos cuando otros actores pueden repetirlospotencialmente sin cambiar el entendimiento común del acto; mientrasque los actos son exteriores cuando el entendimiento subjetivo de losactos se reconstruye como entendimiento intersubjetiva, de manera quelos actos se consideran parte del mundo externo (véanse Berger y Luckmann,1967, sobre la materialización y la objetivación).A menudo la objetivación y la exterioridad varían, y un incremento enuna produce causalmente un aumento en la otra. Según sea la relaciónespecífica entre estas dos variables, el grado de institucionalización puedevariar de alto a bajo. Por tanto, el grado en que los actos estén institucionalizadospuede variar. Cuando los actos tienen explicaciones ya hechas(Garfinkel, 1967), están institucionalizados, es decir, son tanto objetivoscomo exteriores. Las explicaciones ya hechas no existirán para actos únicosde un actor individual o para actos en los que el conocimiento intersubjetivaes bajo. Si bien estas explicaciones se crean socialmente, funcionancomo reglas objetivas porque se ignora su origen social (Schutz, 1962). Almismo tiempo, las explicaciones ya hechas definen lo posible -la institucionalizaciónpone en claro lo que es racional en un sentido objetivo-.Otros actos carecen de significado, incluso son inconcebibles (Meyer,1971). De esta manera, el control social directo -ya sea a través de incentivoso de sanciones negativas- no es necesario. De hecho, sancionar losactos institucionalizados puede provocar su desinstitucionalización.Pueden parecer menos objetivos e impersonales, menos reales -y el hechomismo de sancionarlos puede indicar que existen otras alternativas atractivasposibles-oPero los actos no son simplemente institucionalizados o no institucionalizados.Es posible percibir el significado de un acto como más o menosexterior y objetivo, lo que dependerá de la situación en la que el acto se llevaa cabo y/o de la posición y el papel que ocupa el actor. Por ejemplo, losactos que dependen de un actor único en particular son bajos en institucionalización,así como en influencia personal.s En contraste, los actos quedesarrolla un actor que ocupa una posición o papel específicos son altos eninstitucionalización.2 A lo largo de este capítulo, la influencia personal se refiere a la influencia directa entreactores que se consideran iguales entre sí. La influencia entre actores a los que se percibecomo si ocuparan papeles diversos o como si interactuaran en un escenario especializadogobernado por reglas consensuales no se considera una influencia personal.

130 LAS FORMULACIONES INICIALESLos escenarios pueden variar en el grado de institucionalización de losactos que se realizan en ellos. Al estar incorporados en contextos másamplios en que los actos se consideran institucionalizados, los actos en situacionesespecíficas se llegan a percibir como institucionalizados. Indicarque una situación está estructurada como las situaciones en una organizaciónhace que los actores supongan que las acciones que otros actores lesrequieran en esa situación serán típicas de una interacción más formal ymenos personal. Esta suposición da lugar a que los actores piensen que losactos estarán más regularizados y que la interacción se ajustará definitivamentemás al modelo, que si la situación no estuviera incorporada en uncontexto organizacional.Cualquier acto que desempeña el ocupante de un cargo se considera altamenteobjetivo y exterior. Cuando un actor ocupa un cargo, se consideraque los actos no son personales y que son continuos en el tiempo a travésde diferentes actores (Hughes, 1937). Además, un cargo aumenta el conocimientointersubjetivo de la acción apropiada (Weber, 1947; Berger yLuckmann, 1967). Tanto la posición como el papel del ocupante establecencondiciones que maximizan la consideración de cualquier acto como unreflejo exacto de un "hecho de la vida". De esta manera, los actos desempeñadospor los ocupantes de un cargo están, por definición, institucionalizados,si bien el grado de institucionalización puede variar.En contraste con el cargo, la influencia personal depende del actor único.No hay una razón para que un actor se pueda remplazar sin cambiarmuchas de las expectativas de conducta. Cuando un actor que ejerce influenciapersonal abandona la situación, no es posible clasificar al siguienteactor como si tuviera la misma cualidad o cualidades. El efecto de unainfluencia personal única depende solamente de las características de laspersonas particulares que interactúan. De ninguna manera la legitimidadse deriva de otros actores o contextos. Cada actor se considera único y,sobre esa base, cada uno influye en forma independiente en los otros. Losactos que desempeñan actores que ejercen influencia personal son bajos enobjetivación y exterioridad; por tanto, son bajos en institucionalización.Las implicaciones del planteamiento etnometodológicoen la institucionalización para la persistencia culturalComo se señaló anteriormente, tres aspectos de la persistencia cultural sonafectados en forma directa por la institucionalización: la transmisión, laconservación y la resistencia al cambio. Se considera que la institucionalizaciónaumenta los tres.iLa transmisión se define como el proceso por medio del cual los entendimientoso comprensiones culturales se comunican a una serie de actores.

EL PAPEL DE LA INSTITUCIONALIZACIÓN EN LA PERSISTENCIA CULTURAL 131Los entendimientos culturales se pueden transmitir ya sea en forma ramificada,en la que cada actor sucesivo comunica el significado a múltiples actores,o en forma simplemente subsecuente, produciendo una cadena de actoresen la que cada uno comunica el significado sólo al siguiente actor en lacadena. En todo caso, ya sea que la transmisión ocurra dentro de una sola"generación" o entre "generaciones", procede de un actor a otro independientementede cualesquiera actores transmisores anteriores.Se argumenta aquí que la transmisión de actos con una institucionalizaciónalta no es problemática. El actor que hace la transmisión simplementelos comunica como hechos objetivos, y el actor que los recibe losconsidera una versión exacta del hecho objetivo. Sin embargo, la transmisiónvariará dependiendo del grado de institucionalización de los actos.Algunas transmisiones ocurrirán con influencia personal (como se muestraen Jacobs y Campbell, 1961); pero ya que los actos desempeñados poractores que ejercen influencia personal son bajos en exterioridad y objetivación(únicos para el actor en particular y no transferibles para actoressucesivos), la influencia personal no tendrá un efecto tan importante en latransmisión como el contexto o el cargo institucionalizados. Es decir, sibien ocurren transmisiones con influencia personal, aumentar la objetivacióny exterioridad aumentará a su vez la transmisión.La continuidad del proceso de transmisión también aumentará la institucionalización.Cuanto más se conozca la historia del proceso de transmisión,mayor será el grado de continuidad que los actores supongan. La historiade la transmisión proporciona un fundamento para suponer que el significadodel acto es parte del mundo de sentido común intersubjetivo. A medidaque aumenta la continuidad, los actos se hacen cada vez más objetivosy exteriores a la interacción en particular. El acto es claramenterepetitivo y no está ligado a un actor o una situación únicos. La suposiciónbásica es, entonces, que la continuidad produce casualmente la objetivacióny la exterioridad.Ahora bien, en cuanto a la conservación, la suposición principal es que latransmisión de actos con una institucionalización alta es suficiente paraconservar estos mismos actos. Si bien un gran número de hallazgos experimentalesexplican el papel central que el control social directo desempeñaen conservar o modificar la conducta, en estos experimentos los actos quese deben conservar por lo general son bajos en institucionalización; además,no se examinan otros métodos para modificar o conservar la conducta.En este planteamiento teórico se argumenta que el grado de institucionalizaciónafecta radicalmente el papel y el efecto del control social directo.Para actos de baja institucionalización, el control social directo (u otrosmecanismos intermedios, tales como la internalización) es necesario, mientrasque para actos altos en institucionalización todo lo que se requiere esla transmisión. El proceso de institucionalización simplemente define unarealidad social que será transmitida y conservada como un hecho.

132 LAS FORMULACIONES INICIALESEl tercer aspecto de la persistencia cultural que debería variar con el gradode institucionalización es la resistencia al cambio. Los actos con un altogrado de institucionalización se resistirán a las tentativas de cambio pormedio de la influencia personal porque se les considera hechos externosimpuestos en el escenario y, al mismo tiempo, como si lo definieran. Porotra parte, los actos que desempeñan los actores que ejercen influencia personalse consideran muy dependientes tanto del actor particular como de lasituación especial en que se intenta influir. De esta manera, una vez que setransmite un acto con alto grado de institucionalización, las tentativas paracambiarlo por medio de la influencia personal no tendrán éxito y, de hecho,pueden resultar en una redefinición del actor más que del acto. Cada unode estos aspectos de la persistencia cultural se examinó en experimentos delaboratorio separados en los que la institucionalización podía variar.El diseño experimental generalEl problema de investigación requiere una situación en que la institucionalizaciónde los actos puede variar de alta a baja. Si bien el grado de institucionalizaciónpuede variar en escenarios ambiguos y no ambiguos, se lepuede hacer variar más fácilmente en los ambiguos (Cicourel, 1964, capítulo7). Por tanto, esta investigación experimental inicial se limita alescenario ambiguo menos problemático. Además, es necesario que todoslos actores en la situación se comprometan a tener una comprensión adecuadade la misma (Garfinkel, 1967, capítulo 1), aunque no necesariamentese comprometan a la tarea en sí. Asimismo, la tarea no debe tenerpertinencia preexistente para los escenarios organizacionales, a fin de minimizarla posibilidad de que haya respuestas obligatorias normativas.Cuanto más débil e increíble sea la relación entre el escenario experimentaly los escenarios organizacionales, mayor será la probabilidad de que las diferenciasse puedan atribuir a una comprensión cognoscitiva de "los hechosde la vida" más que a una conformidad obligatoria. Por último, el escenariodebe ser suficientemente flexible para permitir el estudio de la transmisiónde un conjunto de normas preestablecido a los actores que reciéningresan a la situación.Un escenario que es ambiguo, que genera el compromiso de obtener unacomprensión común de la situación, que no tiene pertinencia preexistentepara las organizaciones y que puede diseñar flexiblemente es la situaciónautocinética (Sherif, 1935).3 El efecto autocinético es una ilusión visual: un3 En artículos publicados después del estudio original de Sherif se apoya considerablementela afirmación de que el efecto sub~cente es muy variable, incluyendo los estudios delas bases fisiológicas del efecto (Marshall, 1966; Gregory y Zangweil, 1963; Farrow el al.,1965). El efecto está tan poco estructurado que con frecuencia se le ha propuesto como unatécnica proyectiva (Comwell, 1966; Rechtschaffen y Mednick, 1955).

EL PAPEL DE LA INSTITUCIONALIZACIÓN EN LA PERSISTENCIA CULTURAL 133punto estacionario de luz en un cuarto totalmente oscuro parece moversecon suavidad o de manero irregular. En sus primeros estudios, Sherif (1935)encontró que los sujetos que estaban solos desarrollaron un juicio estándarpara el movimiento aparente y que ese estándar particular era peculiar parael individuo. Este estándar permaneció muy estable en el transcurso deltiempo (tres sesiones en una semana). También encontró que en situacionesde grupo los individuos no formaron sus propios estándares dejuicio, sino, más bien, que el grupo en conjunto estableció un estándar característicode ese grupo."Al variar el diseño básico de Sherif, Jacobs y Campbell (1961) desarrollaronuna situación de transmisión que consistía en una serie de etapasque representaban las generaciones, cada una de las cuales contenía dospersonas: una que ha juzgado el conjunto previo de exposiciones de luz yuna recién ingresada a la situación. En la primera generación, la personaseñalada como la que ha participado en una generación precedente escolaborador de los experimentadores que juzga que la luz se mueve muchomás lejos de lo que estimaron los sujetos que responden solos a la luz (elgrupo de "control"). El colaborador representa un definidor de la situaciónadaptado a los patrones culturales existentes, que transmite un estándar dejuicio de distancia al primer sujeto. En la siguiente generación, el colaboradorabandona el experimento e ingresa un sujeto nuevo y el sujeto adaptadoa los patrones culturales transmite el juicio al sujeto nuevo. Se siguióel mismo procedimiento en las generaciones sucesivas.Jacobs y Campbell (1961, pp. 342-343) estaban interesados en "manipularla fuerza cultural" por medio de la variación en el número de colaboradores"portadores de cultura" y en el número de sujetos ingenuos.Para cada condición experimental, las generaciones se continuaron hastaque los juicios eran casi iguales a los de la condición de control (al juzgarsolos el movimiento de la luz). Si bien Jacobs y Campbell habían anticipadoproducir culturas fuertes, sus descubrimientos no apoyaron talpredicción. Después de la última generación con el colaborador, la normaarbitraria se transmitió en cierto grado sólo a la cuarta o quinta generación.Hubo poca diferencia entre las condiciones con diferente númerode colaboradores.En la investigación que se menciona aquí se esperaba que la institucionalizaciónvariable produjera diferencias más notables. Se usaron lasinstrucciones para crear tres niveles de institucionalización. Cuanto más alto4 Como se demostró en un estudio anterior (Alexander, Zucker y Brody, 1970), las expectativasde que el movimiento de la luz seguirá un patrón y será estable explican la convergenciade juicio. Cuando las expectativas de los sujetos se alteran, ya sea a través de instruccionesque explican la ilusión autocinética o a través de oír por casualidad a un colaborador de losexperimentadores dar juicios divergentes sobre una luz qu~ no pue~en ver, s~ encontró q':lelos juicios de los sujetos no convergían; Sin embargo, las mst",lcclOnes básicas de Sh.enf.usadas en los experimentos que se mencionan en este capítulo, dieron lugar a que los sujetosmostraran convergencia en sus juicios.

134 LAS FORMULACIONES INICIALESera el nivel de institucionalización, se esperaba una mayor transmisión,conservación y resistencia al cambio de la comprensión cultural. Cada unode los aspectos se examinó en experimentos separados. El cuadro III.l presentaun resumen del diseño general de los tres experimentos.CUADRO III.1. Transmisión1a. generación2a. generación3a. generaciónConservaciónResistencia al cambioPrimeroColaboradorSujeto 1Sujeto 2Sujeto 3 (solo)ColaboradorOrden de respuestaSegundoSujeto 1Sujeto 2Sujeto 3Sujeto 3NOTA: los experimentos de conservación y resistencia al cambio se llevan a cabo cuando elsujeto 3 regresa una semana después del experimento de transmisión.EL EXPERIMENTO DE TRANSMISIÓNEl experimento de transmisión prueba la proposición de que cuanto másgrande sea el grado de institucionalización, mayor será la uniformidadgeneracional de los entendimientos culturales. Se predijo que la uniformidadgeneracional de los entendimientos culturales sería menor en el casode la influencia personal, más alta en el del contexto organizacional y elcargo e intermedia en el del contexto organizacional solo.SujetosSe utilizó un total de 180 sujetos femeninos; 45 sujetos participaron en cadauna de las tres condiciones experimentales y 45 sujetos en la condición decontrol. Se usaron tres generaciones con 15 repeticiones en cada condición.Aparato y procedimientoEl experimento se llevó a cabo en un cuarto totalmente oscuro para facilitarla percepción del fenómeno autocinético. Para proporcionar un tiempode exposición constante, se dispuso luz con un cronómetro conectado a unmotor, como en el estudio de Jacobs y Campbell. A cada sujeto ingenuo sele leyeron las instrucciones de-la condición apropiada antes de entrar en elcuarto del experimento. En la condición de control, las instrucciones seconcentraron en la tarea, sin ninguna información sobre las característicaso entendimientos sociales:

EL PAPEL DE LA INSTITUCIONALIZACIÓN EN LA PERSISTENCIA CULTURAL 135Éste es un estudio de la percepción visual. Requiere juicios hechos con informaciónlimitada. En unos minutos se le llevará al cuarto contiguo. En ese cuarto hayun aparato que proyectará una pequeña luz. Después de que aparece, la luz se empiezaa mover. Permítame explicar lo que usted va a hacer. Debe juzgar la distanciaen que se mueve la luz desde el momento en que aparece hasta que desaparece.Usted repetirá este procedimiento varias veces. Cada vez que la luz aparezca, se lepedirá que juzgue la distancia en pulgadas en que se movió la luz a lo largo de unalínea recta que conecta el punto de partida con el punto final. Después de que seapague la luz, se le preguntará la distancia en que se movió.Trate de hacer sus juicios lo más exacto posible.Por favor llene la tarjeta que está sobre el escritorio. Como podrá ver, las tarjetasestán numeradas. Para asegurar el anonimato en este estudio, a cada partícipantese le ha asignado un número y todos los nombres se eliminan de cualquierregistro.La condición de influencia personal siguió muy de cerca las instruccionesde Jacobs y Campbell (1961) e incluyó una descripción completa dela tarea, como en las instrucciones de la condición de control:Este estudio requiere resolver el problema en grupos. Usted participará con otrapersona. Ya están trabajando dos personas en el otro cuarto [... )Para simplificar el procedimiento de registro, primero se pedirá a la personaque ya está en el cuarto que exprese su juicio. En ese momento, a usted se lepedirá su juicio. Después de un rato, la otra persona se irá, usted tomará su lugary una nueva persona entrará. Entonces se le pedirá primero a usted su juicio.Las instrucciones para la condición de contexto organizacional incorporaronel contexto y la continuidad organizacionales (modificados a partirde Weick y Gilfillan, 1971), y por lo demás conservaron el mismo texto queel de la condición de influencia personal:Este estudio requiere resolver el problema en organizaciones modelo. Usted participarácon otro miembro organizacional. Su organización de dos miembrosbusca ser un modelo en pequeña escala de organizaciones más grandes y tienemuchas de las características de éstas.La mayoría de las organizaciones grandes continúan aun cuando miembrosindividuales, o incluso divisiones completas, puedan ser remplazados debido acambios de trabajo, retiros, reorganización, etc. La organización modelo en queusted participará también tendrá esta característica: los miembros que han estadoen ella durante algún tiempo se retirarán e ingresarán nuevos miembros, peroel trabajo continuará. De esta manera, el desempeño de cualquier miembro individualpuede no ser importante para la organización en tanto se siga haciendo eltrabajo.Ya hay una organización de dos miembros trabajando en el cuarto contiguo.En pocos minutos, uno de los miembros se irá y usted ingresará. Después de quehaya trabajado con el otro miembro durante algún tiempo, usted tomará sulugar. Entonces se traerá un nuevo miembro como sustituto y formará parte dela organización.

136 LAS FORMULACIONES INICIALESLas instrucciones para la condición del cargo se prepararon directamentea partir de las instrucciones del contexto organizacional, agregandoun cargo:Las organizaciones grandes también colocan a sus miembros en posiciones diferentes,a menudo de acuerdo con el tiempo que han estado en la organización. Laorganización modelo en que usted participará también tiene esta característica:el miembro con más tiempo en la organización será el Operador de la Luz.Cuando se vaya, usted será el Operador de la Luz.Como probablemente usted ya habrá adivinado, el miembro del grupo clasificadocomo Operador de la Luz será el responsable de encender la luz después deque cada miembro exprese su juicio del movimiento previo. En cada caso el Operadorde la Luz debe presionar un botón para encenderla. De allí en adelante, elcronometraje y el movimiento de la luz se controlan automáticamente hasta lasiguiente prueba. .Para simplificar el proceso de registro, se pedirá al Operador de la Luz queexprese su juicio primero. Se le llamará Miembro 1. En este momento, a usted sele pedirá su juicio y se le llamará Miembro 2. Después de un rato el Operador dela Luz se irá, usted tomará su lugar como Operador de la Luz e ingresará un nuevomiembro. Entonces a usted se le pedirá su juicio primero y se le llamaráMiembro 1.En cada caso, se pidió a cada sujeto que llenara una tarjeta numerada,diseñada para fortalecer la manipulación de la continuidad en las instituciones.En la condición de influencia personal, baja en continuidad, elnúmero asignado a cada sujeto fue 3; en las condiciones de contexto organizacionaly de cargo, a cada sujeto se le asignó el número 103; en la condiciónde control, a cada sujeto se le asignó el número 21, que no representabaja ni alta continuidad.Después de que los sujetos entraban en el cuarto del experimento, se lessentaba uno al lado del otro a una distancia de aproximadamente dos metrosy medio de la caja de luz. A todos los sujetos se les vendaron los ojosantes de entrar en el cuarto y en los momentos que transcurrían al ingresarlas nuevas generaciones a fin de evitar el contacto visual con los otros sujetos.La persona que conducía el experimento se comunicaba con los sujetospor medio de un micrófono y pedía las respuestas por nombre o pornúmero (según la condición). En las condiciones de influencia personal yde contexto organizacional, el experimentador controlaba el cronómetro y solicitabalas respuestas por medio del primer nombre del sujeto. Sin embargo,en la condición de cargo, el sujeto que había estado durante mástiempo en el cuarto controlaba el cronómetro colocado junto a él duranteel segundo grupo de 30 pruebas. El sujeto simplemente presionaba el botónque activaba la luz durante un periodo fijo. Las respuestas se solicitabanpor "Miembro 1" y "Miembro 2" en la primera prueba, después sólopor "1" y "2". ./

EL PAPEL DE LA INSTITUCIONALIZACIÓN EN LA PERSISTENCIA CULTVRAL 137Se activó la luz y se registraron las respuestas de los sujetos (los juiciosdel movimiento de la luz en pulgadas) para un grupo de 30 pruebas. Despuésde cada grupo de pruebas, el miembro con más tiempo abandonabael cuarto, el otro miembro se cambiaba de asiento e ingresaba un "nuevomiembro. En la primera generación, el miembro con más experiencia eraun colaborador al que se le había instruido sobre cómo responder. Al colaboradorse le había indicado hacer juicios con una media de 12 y unalcance de 9 a 15 (de Sherif, 1967).Después de cada generación, al sujeto que había abandonado el cuarto sele llevaba a un cuarto de entrevistas. Si era el último sujeto en el experimentode transmisión (cada grupo consistía en tres generaciones), no se leentrevistaba, sino que se le programaba para que regresara una semanadespués.La condición de controlResultadosLa condición de control se diseñó con el fin de proporcionar la línea de referenciapara toda la información experimental recabada, con un solo sujetoque respondía a la luz durante 90 pruebas. Esto pone en claro qué grado decambio ocurrió cuando un estándar de juicio inicial más alto lo proporcionóun colaborador en las condiciones experimentales. Se encontró que larespuesta media de los 45 sujetos en la condición de control fue muy consistentedurante los tres grupos de 30 pruebas (4.37, 3.95, 3.95 pulgadas).Por tanto, a diferencia de los resultados indicados por Sherif (1935) y Jacobsy Campbell (1961), que mostraron una disminución significativa y constanteen los juicios, los juicios promedio de los 45 sujetos de control en esteexperimento no mostraron una disminución importante. Así, la respuestade la línea de referencia básica se puede definir como la media de todos losjuicios (90 pruebas): 4.16 pulgadas.Las condiciones experimentalesSe examinan de dos formas principales las predicciones de que la transmisión(y, en consecuencia, la uniformidad generacional) sería mayor en lacondición del contexto organizacional que en la de influencia personal, ymayor en la condición del cargo que en la del contexto organizacional.Primera, se comparan los niveles de respuesta de las generaciones posteriores.Segunda, se comparan los niveles medios de respuesta de los sujetosingenuos durante las tres generaciones para probar el orden pronosticadode las condiciones experimentales.Si nos ocupamos primero de la discusión sobre el coeficiente de trans-

138 LAS FORMULACIONES INICIALESmisión, los datos de Jacobs y Campbell (1961) sugirieron el uso de los nivelesmedios de respuesta de los sujetos ingenuos (nuevos) sucesivos para predecirlos niveles de respuesta de las generaciones posteriores. Aunque ellosno lo notaron, en sus datos para las cuatro condiciones la tasa de disminuciónrelativa en el nivel de respuesta hacia la línea de referencia básicapermanece esencialmente constante entre las generaciones bajo las mismascondiciones. Esto queda bien ilustrado en su figura 2 (Jacobs yCampbell 1961, p. 345): con una línea de referencia de 3.8 pulgadas, elsujeto ingenuo hizo juicios medios (en 30 pruebas) de 12.4,9.3, 7.1 Y5.8pulgadas. Al examinar el coeficiente de elevación sobre la línea de referenciaen generaciones sucesivas, se puede observar que permanece esencialmenteconstante:9.3 - 3.8 = .64;12.4 - 3.87.1- 3.8 = .60;9.3 - 3.85.8 - 3.8 = .61.7.1-3.8Al diseñar el experimento aquí referido, se supuso que esta disminución,tan característica de la información de Jacobs y Campbell y también evidenteen Sherif (1967, pp. 264-268), es un rasgo general de la transmisióngeneracional en la situación autocinética. La disminución geométrica esencialmenteconstante hacia la línea de referencia permite predecir los nivelesde respuesta de las generaciones posteriores, de manera que no es necesariorecabar datos en todas las generaciones.Antes de volver a los resultados específicos de este experimento, la medidade la tasa de disminución relativa en los niveles de respuesta deberíaexpresarse en forma más general como un coeficiente de transmisión. Estamedida de transmisión se basa en una comparación de los niveles derespuesta de los sujetos ingenuos (nuevos) en cada generación, donde elnivel de respuesta se define como la media de los juicios de un sujetodurante 30 pruebas. Entonces se puede definir el coeficiente de transmisióncomo la razón de elevaciones sobre la línea de referencia de lossujetos ingenuos sucesivos:T i -S·+B1- (i = 1,2),S¡-Bdonde Si es la respuesta promedio de los sujetos i en la posición ingenua yB es la respuesta de línea de referencia. Una propiedad deseable del coeficientede transmisión defimdo de esta manera es que hace posible predecir

EL PAPEL DE LA INSTITUCIONALIZACIÓN EN LA PERSISTENCIA CULTURAL 139la generación en que el nivel de respuesta se aproximará a la línea de referencia,lo que permite reflejar más directamente los descubrimientos experimentales.Ya que no se puede esperar que la información experimentalreal sea completamente constante, se usará un coeficiente de transmisiónpromedio, definido como sigue:El cuadro nr.z presenta los coeficientes medios de transmisión (T) paralas tres generaciones en este experimento.> Los coeficientes de transmisiónpara cada par de generaciones (TI y T 2 ) en cada condición fueron esencialmenteconstantes. Había una diferencia más grande entre los coeficientesCUADRO III.2. Coeficientes de transmisión que definen la tasa de disminucióndel nivel de respuesta para cada condición experimentalCoeficientes detransmisiónCargoTI (primera a segunda generaciones)T 2 (segunda a tercera generaciones)T (coeficiente promedio)Influenciapersonal.49.37.43InstitucionalizaciónContextoorganizacional.87.89.88.92.97.94en la condición de influencia personal que entre los de las otras dos condiciones,probablemente porque el nivel de respuesta en la tercera generaciónse aproxima mucho a la respuesta de línea de referencia.La figura m.i presenta los niveles de respuesta extrapolados basados enel coeficiente de transmisión media, T, para cada condición experimental,así como los datos experimentales reales en que se fundamentaron los coeficientes.Se puede ver claramente las diferencias pronosticadas entre lastres condiciones. En la condición de influencia personal, el nivel de respues-CUADRO 111.3. Nivel medio de respuesta de los sujetos ingenuos durante tresgeneraciones en el experimento de transmisiónGeneraciónPrimeraSegundaTerceraInfluenciapersonal6.535.314.58InstitucionalizaciónContextoorganizacional9.448.778.25Cargo10.5110.009.795 Si bien es técnicamente posible usar dos generaciones -un coeficiente de ~l~vación arribade la línea de referencia-, se usaron tres generaciones para probar la suposición de que ladisminución también fue constante en el experimento descrito aquí.

140LAS FORMULACIONES INICIALES121086Contextoanizacional (T=.88)24 8 12 16 20 24 28 32 36GeneraciónFIGURA I1I.1. Los niveles de respuesta extrapolados basados en los coeficientesde transmisión determinados .por las primeras tres generaciones encada condición.ta extrapolado se aproxima a la respuesta de la línea de referencia en laséptima generación, mientras que en la condición del contexto organizacionalel nivel de respuesta extrapolado no se aproxima a la respuesta de lalínea de referencia sino hasta la generación 29. Incluso en la generación 38,en la condición del cargo, el nivel de respuesta extrapolado no se aproximatodavía a la respuesta de la línea de referencia.Ahora se hacen comparaciones directas entre los niveles medios derespuesta de los sujetos ingenuos para permitir pruebas significativas delorden pronosticado de las condiciones experimentales. El cuadro I1I.3 presentaestos niveles medios de respuesta por condición. El orden pronosticadopara la magnitud del nivel de respuesta se obtuvo como sigue:Influencia personal < contexto organizacional < cargoEn la condición de influencia personal, el nivel medio de respuesta de lossujetos ingenuos disminuyó rápidamente, de manera que estaba sólo ligeramentearriba de la línea de ref,rencia en la tercera generación (4.58 comparadocon 4.16 para la respuesta de la línea de referencia).Se usó un análisis de varianza con el fin de evaluar la magnitud de las

EL PAPEL DE LA INSTITUCIONALIZACIÓN EN LA PERSISTENCIA CULTURAL 141diferencias en el nivel de respuesta por condición. Ya que las comparacionesentre los diferentes niveles de institucionalización conllevan diferenciasentre las generaciones así como diferencias asociadas con la institucionalizaciónmisma, no es adecuado el usual análisis de varianza en dosdirecciones. En cambio, el cuadro I1I.4 usa el análisis de varianza para elcaso especial del experimento de dos factores con medidas repetidas en unfactor (Winer, 1962, pp. 298-318). Los datos proporcionan un claro apoyopara la significación estadística de los principales efectos que se deben a lainstitucionalización.6CUADRO lIlA. Análisis de la prueba de varianza en el nivel medio de respuestade los sujetos ingenuosFuente de Suma de Cuadrado Nivel devarianza cuadrados dif medio F signiiicacion«Entre los gruposA (condición) 514.75 2 257.37 74.83 p < .001Sujetos dentro de grupos 144.45 42 3.44Dentro de los gruposB (generación) 37.96 2 18.98 9.42 p < .001B x sujetos dentro de grupos 169.30 84 2.02a Bajo la prueba más conservadora, sesgada en sentido negativo.En resumen, el experimento de transmisión somete a prueba la proposiciónde que, si se aumenta la institucionalización, la uniformidad generacionalde los entendimientos culturales será mayor. A partir del análisis precedentede los datos es evidente que los efectos de la institucionalizaciónocurrieron como fueron pronosticados. Una interpretación ulterior de losresultados se pospondrá hasta que se hayan descrito los tres experimentos.Antes de pasar al experimento de conservación, se informan los resultadosque tienen importancia para la eficiencia de las manipulaciones experimentales.La eficiencia de las manipulaciones experimentalesComo ya se describió, las instrucciones que se leyeron al principio delexperimento se diseñaron para manipular el grado de institucionalización.Puesto que ésta es la única manipulación de las variables independientespara los tres experimentos que se presentan en este capítulo, es importanteevaluar su eficacia. Por tanto, en vez de tratar de evaluarla directamente,para validar la manipulación se seleccionó un número de otras variables6 También se exploró el mecanismo que subyace en las transmisiones diferenciales y secompararon los niveles de respuesta de los mismos sujetos cuando estaban en las posicionesingenuas y en las experimentadas. La autora puede proporcionar los resultados a petición delos interesados.

142 LAS FORMULACIONES INICIALESque se esperaba cambiarían directamente con el grado de institucionalización.Específicamente, se pronosticó que la creciente institucionalizacióndebería aumentar la certeza subjetiva de los sujetos sobre la exactitud desus juicios, la facilidad expresada por los sujetos para estimar el movimientode la luz y las expectativas reportadas de los sujetos de que sus respuestas deberíanser iguales a las del sujeto experimentado (el transmisor de los entendimientosculturales). Además, se predijo que a quien ocupara la posicióndel cargo se le consideraría en forma menos personal; la posiciónaltamente institucionalizada debería aumentar el distanciamiento delpapel y afectar de manera significativa la percepción de los atributos deocupante de esa posición.Partes del cuestionario posterior al experimento y la lista de adjetivos(entregada antes del cuestionario) se diseñaron para determinar si estasvariables dependientes adicionales diseñadas para medir la validez en realidadvariaron con el grado de institucionalización. Si vemos primero losresultados del cuestionario, a los sujetos se les hicieron tres preguntas que reflejabanla percepción de la institucionalización. La primera fue: "¿Qué tanseguros estuvieron de la exactitud de sus juicios?" Se les enseñó una tarjetaseparada en la cual se mostraba una escala de siete puntos, donde 1 representaba"seguro" y 7 indicaba "dudoso". Se predijo que su certeza o seguridadaumentaría con una institucionalización creciente, porque reflejabacerteza en la exactitud del estándar de grupo, no un juicio individual. Sepredijo que los sujetos en las condiciones más institucionalizadas estaríanmás seguros de sus juicios y mostrarían más propensión a cambiar hacia losjuicios del colaborador a partir de la respuesta de la línea de referencia en elexperimento de transmisión, predicción contraria a la suposición de muchosestudios psicológicos en que se considera que la certeza aumenta la resistenciaal cambio (Boorner, 1959).La segunda pregunta que se hizo era sobre la facilidad de juicio: "¿Fuedifícil estimar la distancia en que se movió la luz?" Se predijo que cuantomás institucionalizado y, por tanto, seguro de la exactitud estuviera el sujeto,más fácil le sería estimar el movimiento de la luz. En ausencia de criteriosobjetivos para determinar la dificultad del juicio, la evaluación de la dificultadse apoyaría en un examen prueba por prueba de la dificultad para llegara una decisión. En el caso en que la certeza en la exactitud de los estándaresde grupo es alta (en las condiciones más institucionalizadas), lasdecisiones deberían ser menos difíciles. Por consiguiente, en este caso, lacerteza determina la dificultad, en vez de que la dificultad determine la certeza,como lo supone la mayoría de los estudios (Coleman, Blake y Mouton,1958; Kretch y Crutchfield, 1962; Freedman, Carlsmith y Sears, 1974).La tercera pregunta que se hizo en la entrevista después de la sesión, quereflejaba la percepciónde la institucionalización, fue: "¿Sintió que susrespuestas deberían seliguales a las de la otra persona en el primer conjuntode juicios?" Se predijo que cuanto más alto fuera el grado de institu-

EL PAPEL DE LA INSTITUCIONALIZACIÓN EN LA PERSISTENCIA CULTURAL 143cionalización, con más frecuencia el sujeto indicaría que sus respuestasdeberían ser iguales a las de la otra persona en la posición "experimentada"o de transmisor. Cuanto más institucionalizados estuvieran los sujetos, mássujetos se deberían sentir obligados normativamente a transmitir el estándardel colaborador.El cuadro III.S resume las respuestas a estas tres preguntas en el cuestionarioposterior al experimento. Cada uno de los tres conjuntos de hallazgosestá de acuerdo con la dirección prevista. Los sujetos estaban muchomenos seguros de su exactitud en la condición de influencia personal queen las otras condiciones más institucionalizadas. Si bien los sujetos en lacondición del contexto organizacional estaban menos seguros de su exactitudque los sujetos en la condición de cargo, la diferencia no fue muynotable. Pasando ahora a las respuestas a la pregunta "¿Fue difícil estimarla distancia en que se movió la luz?", tal y como se predijo, los sujetos en lacondición de cargo que indicaron dificultad fueron menos que en la condiciónde contexto organizacional. Casi todos los sujetos en la condición deinfluencia personal indicaron dificultad. Finalmente, más de la mitad de lossujetos en la condición de influencia personal no se sintieron normativamenteobligados a dar la misma respuesta que el colaborador, en comparacióncon menos de la cuarta parte de los sujetos en la condición de contextoorganizacional. Sólo 7% en la condición de cargo no se sintió normativamenteobligado.CUADRO 111.5. Respuestas al cuestionario por condición experimentalInstitucionalizaciónContextoorganizacional3.6226PreguntaPuntuación media de certidumbresNúmero que reporta dificultad de juicioNúmero que no considera que la respuestadebería ser la misma que la de los sujetosexperímentadosbInfluenciapersonal5.35412811Cargo3.22163NOTA: N en cada condición es 45.a Cuanto menor sea el número, hay más certeza sobre la exactitud del juicio propio. La escalaes de 1 a 7.b Se invirtió la pregunta de manera que todas las magnitudes previstas en el cuadro estuvieranen la misma dirección.La lista de comprobación de adjetivos se diseñó principalmente paracomprobar la manipulación del cargo. Se seleccionaron seis pares de adjetivospara indicar el distanciamiento del papel y la naturaleza impersonaldel cargo. Al comparar a la persona que ocupaba la posición experimentadaen la condición del cargo con la persona que ocupaba esa posición en lacondición de influencia personal para cada uno de estos pares de adjetivos,los sujetos en el cargo se caracterizaron con más frecuencia por ser decidi-

144 LAS FORMULACIONES INICIALESdos, fríos, insociables, dominantes, metódicos y poco emotivos. Cada unade estas diferencias, con excepción de la comparación insociable-sociable,es significativa según la prueba -t.7EXPERIMENTO DE CONSERVACIÓNEl experimento de conservación se diseñó para probar la proposición deque cuanto más alto sea el grado de institucionalización, mayor será elalcance de la conservación de los entendimientos culturales sin control directo.Se esperaba que los sujetos en la condición de influencia personalconservaran menos satisfactoriamente el nivel de respuesta del experimentode transmisión, que los sujetos en la condición del cargo lo conservaranen el grado más alto y que los sujetos en la condición del contexto organizacionalse hallaran en uno intermedio.SujetosEl tercer sujeto de cada grupo en el experimento de transmisión regresóuna semana después; por tanto, el número de sujetos disponibles para elexperimento de conservación fue de 15 por condición, para un total de 45sujetos.Aparato y procedimientoSe usaron el mismo aparato y los mismos procedimientos que en el experimentode transmisión, con las siguientes excepciones: 1) no es una situaciónde transmisión, por tanto no se usó el diseño generacional, y 2) el sujeto respondióen forma individual durante las 30 pruebas.Se leyeron al sujeto instrucciones (las mismas para todos los sujetos en elexperimento de conservación, independientemente de la condición experimental)idénticas a las usadas en la condición de control, sólo que al principiose agregó la frase "como usted recordará". Se informó al sujeto que laotra persona citada a la misma hora todavía no había llegado y con el finde refrescar su memoria sobre la tarea por realizar juzgaría enforma individualel movimiento de la luz hasta que llegara la otra persona.ResultadosEl análisis de los resultados se basa en la comparación entre las respuestasdel mismo sujeto en las últimas 30 pruebas en el experimento de trans-7 A solicitud de los i~resados, la autora puede proporcionar los cuadros.

EL PAPEL DE LA INSTITUCIONALIZACIÓN EN LA PERSISTENCIA CULTURAL 145misión y las 30 pruebas en el experimento de conservación. El cuadro m.epresenta las diferencias medias en los niveles de respuesta entre estas dosfases. El orden de la magnitud de las diferencias es como se predijo:Influencia personal < contexto organizacional < 'cargoSin embargo, no se predijo que realmente las medias aumentarían muvpoco en las condiciones del contexto organizacional y del cargo.f "CUADRO 111.6. Diferencias en el nivel de respuesta en las 30 pruebasen el experimento de conservaciónDiferencia entre los experimentosde transmisión y conservaciónTercer sujetoInfluenciapersonal.78InstitucionalizaciónContextoorganizacional-.08Cargo-.47Se usó el análisis de varianza para estudiar la diferencia entre los nivelesde respuesta del mismo sujeto en la fase de transmisión y en la de conservación.El cuadro I1I.7 presenta estos resultados. La información proporcionaun apoyo evidente para la significación estadística de los principalesefectos en la conservación de los entendimientos culturales como resultadode la institucionalización.CUADRO 111.7. Análisis de la prueba de varianza sobre la diferenciaen el nivel de respuesta del mismo sujeto en los experimentosde transmisión y de conservaciónFuente de Suma de los Cuadrado Nivel dela varianza cuadrados dif medio F significaciónEntre grupos 12.35 2 6.17 5.27 P < .01Dentro de los grupos 49.18 42 1.17EXPERIMENTO DE RESISTENCIA AL CAMBIOEl experimento de resistencia al cambio se diseñó para probar la proposiciónde que cuanto más alto sea el grado de institucionalización, mayor es la8 Se usan diferencias absolutas porque cualquier cambio, incluso un aumento en el nivel derespuesta, se debe a la percepción del sujeto del entendimiento común en la situación. Ellígeroaumento en las medias en las dos condiciones más institucionalizadas se debe probablementea un "efecto tope". Las respuestas, en general, se mantuvieron en un alto grado. Cuando se desarrollóel diseño utilizado aquí, se supuso que los estándares de juicio establecidos artificialmentepor medio de un colaborador más un lapso de una semana no serían tan bien conservadoscomo lo estimado en estudios anteriores. Ese no fue el caso. En experimentos futuros, esposible evitar el problema de una conservación casi perfecta usando un escenario más estructuradoy menos ambiguo, en el que una definición artificial de la situación no sería tanbien conservada.

146 LAS FORMULACIONES INICIALESresistencia al cambio en los entendimientos culturales a través de la influenciapersonal. Se pretende hacer un cambio en la definición de lasituación.Después de las pruebas individuales (experimento de conservación), setrajo a un colaborador identificado como el sujeto que llegaba tarde. Elcolaborador, que respondía primero, trató de establecer un nivel de respuestapor debajo de la línea de referencia, para permitir medir la resistenciaal cambio. El juicio del colaborador tenía una media de aproximadamente1.5 y un rango de 0.5 a 2.5 pulgadas. Se predijo que los juicios en lacondición de influencia personal serían menos resistentes al cambio quelos juicios en la condición de contexto organizacional, y que los juicios en lacondición de contexto organizacional serían menos resistentes al cambioque los juicios en las condiciones de cargo.SujetosEl experimento de resistencia al cambio fue una continuación del experimentode conservación y, por tanto, tuvo los mismos sujetos.Aparato y procedimientoDe nuevo se usó el mismo aparato. Se utilizó el mismo procedimiento queen el experimento de conservación, con la excepción de que se trajo a uncolaborador. A cada sujeto se le dieron 30 pruebas; el colaborador contestóprimero, ya que "no asistió a la sesión para refrescar la memoria". No sedieron otras instrucciones.ResultadosUna comparación entre las 30 pruebas en el experimento de conservacióny las 30 pruebas para el mismo sujeto en el experimento de resistencia alcambio proporcionó las bases para el análisis de los resultados. En el cuadrom.s se presenta la diferencia media en los niveles de respuesta entre losdos experimentos. El orden es como se predijo; la condición de influenciapersonal tiene el mayor cambio, la condición de contexto organizacionaltiene un cambio menor y la condición de cargo tiene el menor cambio.CUADRO lIL8. Diferencia en el nivel de respuesta entre los experimentosde conservación y de resistencia al cambioTercer sujetoInfluencia personal1.59InstitucionalizaciónContexto organizacional1.03Cargo.05

EL PAPEL DE LA INSTITUCIONALIZACIÓN EN LA PERSISTENCIA CULTURAL 147Se usó el análisis de varianza para estudiar las diferencias entre los nivelesde respuesta del mismo sujeto en los experimentos de conservación y deresistencia al cambio. El cuadro IlI.9 presenta los resultados. La informaciónproporciona un apoyo evidente de los efectos previstos de la institucionalizaciónen la resistencia al cambio. Así, el análisis de los resultados en elexperimento de resistencia al cambio sustenta de manera consistente lospronósticos que se hicieron.CUADRO III.9. Análisis de la prueba de varianza sobre la diferenciaen el nivel de respuesta del mismo sujeto en los experimentosde conservación y de resistencia al cambioFuente de Suma de los Cuadrado Nivel dela varianza cuadrados di{ medio F significaciónEntre grupos 18.23 2 9.11 16.27 P < .001Dentro de los grupos 23.53 42 .56CONCLUSIONES y CONSECUENCIASLas predicciones que se derivaron del planteamiento etnometodológico dela institucionalización recibieron un fuerte apoyo en los resultados de lostres experimentos que se presentaron en este capítulo. Cada descubrimientoespecífico tiene consecuencias en la investigación sobre la institucionalizacióny plantea cuestiones importantes que no han sido suficientementeabordadas en otros planteamientos teóricos más tradicionales del problemade la persistencia cultural.Transmisión de los entendimientos culturalesDado que los entendimientos culturales se construyen socialmente, el problemaes explicar por qué algunos son tan permanentes y universales mientrasque otros son únicos a la persona, el lugar o el tiempo. El experimentode transmisión se diseñó para probar ideas específicas sobre los mecanismosque subyacen en la uniformidad generacional, identificando el gradode institucionalización (objetiva y exterior) como una parte determinante deesta uniformidad.Es posible hacer algunas explicaciones alternativas, pero ninguna es tanconvincente como la explicación etnometodológica en la que se basó el experimento.Específicamente, crearun contexto organizacional puede dar lugarde manera implícita a que los sujetos ingenuos crean que el experimentadorespera que concuerden con el sujeto "más experimentado". Sobre la base delos procedimientos experimentales, esto parece poco probable, ya que en cada

148 LAS FORMULACIONES INICIALEScondición los sujetos ingenuos saben desde un principio que ocuparán laotra posición. Además, la tarea en sí no se relaciona con los escenarios organizacionales.Sin embargo, la refutación más enérgica se puede hacer a partirde la evaluación de la eficacia de las manipulaciones experimentales. Seencontró que otros aspectos de la institucionalización no relacionados conel contexto organizacional variaban según el grado de institucionalización:la certeza de exactitud, informes sobre la dificultad para juzgar el movimientode la luz y las expectativas de que las respuestas debían ser las mismas quelas del sujeto "experimentado".Las teorías del valor del estatus (Berger, Cohen y Zelditch, 1966, 1972)pronosticarían los resultados obtenidos únicamente para la condición delcargo, aunque no por completo, pues los sujetos ingenuos saben que ocuparánel cargo después de un conjunto de pruebas. Sin embargo, puestoque se diferencian las posiciones, se puede argumentar que es más probableque el ocupante de la posición baja sea influido por el ocupante de laposición alta. No obstante, el alcance del planteamiento teórico que se presentaen este capítulo es muy diferente, pues predice no sólo la direcciónde la influencia en la condición del cargo, sino también la magnitud relativade la influencia que depende no del valor del estatus sino de la institucionalización.La conservación de los entendimientos culturalesA menudo la conservación se ha descrito como si ocurriera sólo cuandohay control social directo. Las sanciones directas llevan al cumplimiento;siempre y cuando el comportamiento esperado sea del interés propio delactor, se le conservará. Incluso la internalización y las concepciones deautorrecompensa dependen de sanciones directas para establecer inicialmenteel comportamiento y/o para conservarlo en los actores no del todo"socializados".En el planteamiento teórico que se presenta en este capítulo, se afirmaque cuanto mayor sea la institucionalización, mayor será la conservaciónsin un control social directo. Los efectos de la institucionalización sepueden ver con más claridad cuando no hay un proceso de sanción. En losexperimentos que se mencionan aquí hubo influencia social, pero debíaoperar en forma uniforme en todas las condiciones. Por tanto, las diferenciasque se encontraron se pueden atribuir a la dependencia relativamentealta de los actos bajos en institucionalización respecto de los mecanismosde control social, en comparación con la dependencia notablemente baja delos actos con alto grado de-institucionalización. Cuanto más alto sea el gradode institucionalización, menor será la probabilidad de que existan sanciones.Por ejemplo, las leyes que regulan la interacción de negros y blancosen el sur de los Estados Unidos se promulgaron sólo después de que sedesafió la institución de la esclavitud (Woodward, 1957)..i

EL PAPEL DE LA INSTITUCIONALIZACIÓN EN LA PERSISTENCIA CULTURAL 149LA RESISTENCIA AL CAMBIOLa resistencia al cambio está afectada de manera fundamental por la institucionalización,independientemente de las sanciones. Las respuestas abajode la línea de referencia del colaborador sirven para sancionar en formapositiva respuestas más bajas de los sujetos, a pesar de lo cual se encontróque sólo cuando el grado de institucionalización era bajo (la condición deinfluencia personal), esta sanción hacía que los sujetos redujeran sus respuestaspor debajo de la línea de referencia.En un nivel, estos resultados no son intuitivos, ya que los sujetos quemás se acercaron al nivel de respuesta del colaborador son los que máscambian. Los sujetos en la condición de influencia personal adoptaronesencialmente el nuevo estándar de juicio: la situación se redefinió. Sinembargo, los sujetos más lejos del nivel de respuesta del colaborador cambiaronmucho menos. Tal y como se predijo, resistieron la tentativa delcolaborador para redefinir la situación.Los resultados de este experimento contradicen en forma muy directaotros planteamientos. En otros planteamientos, la resistencia al cambio,sin importar la fuente o contenido, proviene directa o indirectamente de lafuerza de la sanción anterior. El planteamiento del subsistema supone quela resistencia al cambio es una función de la distribución de recompensas;si se asocian más recompensas con una acción que con otra, la acción conmás recompensas será la que se presente. Por tanto, aquellas acciones muybien recompensadas serán más resistentes al cambio. El planteamiento delmarco normativo argumenta que la resistencia al cambio es una funciónde motivación internamente generada, ya sea internalización o autorrecompensa.Por lo general, se considera que esta motivación interna se derivade sanciones previas aplicadas a algunas acciones y no a otras. Ningunode estos planteamientos tradicionales de la institucionalización puede predeciro explicar los resultados obtenidos en el experimento de la resistenciaal cambio.Consecuencia generalLos descubrimientos presentados en este capítulo son consistentes conargumentos anteriores y sirven para modificar algunas partes de losplanteamientos tradicionales de la institucionalización. Estos descubrimientosno sugieren un rechazo a los planteamientos tradicionales; másbien, sirven para condicionarlos por medio de restringir el conjunto desituaciones a las cuales se aplican. Es decir, no se trata de rechazar estosotros planteamientos, sino de especificar con más precisión la clase desituaciones a las que se aplican. Estos otros planteamientos no tratan enforma adecuada con una acción altamente institucionalizada: los mecanis-

150 LAS FORMULACIONES INICIALESmos que usan son más importantes cuando el grado de institucionalizaciónes bajo.El planteamiento teórico desarrollado en este capítulo, que se basa en elplanteamiento etnometodológico, proporciona una explicación más completade una acción altamente institucionalizada. En los tres experimentos se haobservado que la persistencia de los entendimientos culturales varía de maneradirecta según el grado de institucionalización. El grado de institucionalización-dependiendo de la influencia personal, el contexto organizacionaloel cargo- afecta directamente tres aspectos importantes de lapersistencia: la uniformidad generacional, la conservación y la resistenciaal cambio. De esta manera, una teoría que explica la acción altamenteinstitucionalizada también permite hacer predicciones más exactas y completasde la persistencia cultural.En conclusión, los descubrimientos en los tres experimentos proporcionanun apoyo fuerte y consistente para la relación pronosticada entre elgrado de institucionalización y la persistencia cultural. Tal y como se predijo,se encontró que cuanto más alto sea el grado de institucionalización,mayores serán la uniformidad generacional de los entendimientos culturales,la conservación sin un control social directo y la resistencia al cambioa través de la influencia personal.POSDATA: LOS MICROFUNDAMENTOS DEL PENSAMIENTO INSTITUCIONALLos neoinstitucionalistas por lo general operan en el macronivel y se concentranen el papel de un ambiente institucionalizado ("el Estado" o "lasleyes" o "las reglas constitucionales") al legitimar las organizaciones y susestructuras (Zucker, 1987; Meyer, 1987). A menudo, ese trabajo, bien representadoen este libro, hace hincapié en el creciente isomorfismo entre lasorganizaciones sujetas a presiones institucionales similares (DiMaggio yPowell, capítulo 11; Scott y Meyer, capítulo IV) y se concentra en el contenidomás que en el proceso de institucionalización. La mayor parte de lainvestigación institucional a un macronivel estudia los indicadores de losefectos del ambiente institucional en algún aspecto de la estructura o actividadorganizacional (véanse Meyer y Scott, 1983b; Zucker, 1988b). El procesopor medio del cual esto ocurre continúa siendo una "caja negra".En contraste, el planteamiento a micronivel representado en mi artículo de1977 y posteriores (Zucker, 1983; Tolbert y Zucker, 1983; Zucker, 1987) seconcentra en la institucionalización como un proceso más que un estado; enel proceso cognoscitivo implícito en la creación y la transmisión de las instituciones;en su conservación y resistencia al cambio; yen el papel dellenguaje y los símbolos en esos procesos. Aunque el microinstitucionalismoes en gran medida un complemento del macroinstitucionalismo, no su competidor,varias diferencias importantes merecen que se les preste atención.

EL PAPEL DE LA INSTITUCIONALIZACIÓN EN LA PERSISTENCIA CULTURAL 151Grados de institucionalizaciónLa idea original en el planteamiento cognoscitivo de las instituciones fueque las acciones varían en la medida en que se perciben como exteriores yobjetivas, es decir, la institucionalización es una variable continua más quebinaria. Mi estudio de 1977 demostró cómo las variaciones pequeñas en laexterioridad y la objetividad pueden crear grados variables de institucionalización.En contraste, la mayor parte del trabajo en el macronivel ha dadopor hecho la institucionalización y simplemente examina sus efectos confrecuencia no intuitivos. Ese planteamiento remplaza el proceso con los efectoscomo el objeto de la investigación institucional, tiende a concentrarse enlos aspectos irracionales o disfuncionales de los sistemas institucionales(por ejemplo, el mito y la ceremonia en Meyer y Rowan, capítulo 1)y se alejade los beneficios de eficiencia potenciales inherentes a las rutinas repetitivasque se transmiten fácilmente a los recién llegados organizacionales y seconservan con facilidad en el transcursodel tiempo (Zucker, 1977; Nelson yWinter, 1982).La institucionalización contra la dependencia de recursosLas medidas cognoscitivas del grado de institucionalización tienen otraventaja: son analíticamente independientes de la capacidad para sancionarque tiene el ambiente externo. Las medidas del grado de institucionalizaciónconstruidas únicamente en el macronivel a menudo confunden lainstitucionalización con la dependencia de recursos: por ejemplo, las compañíasadoptan estructuras de personal de acción afirmativa en la medida enque dependen de contratos federales para obtener utilidades (Dobbin et al.,1988) y las universidades adoptan estructuras administrativas en respuestaa los cambios en los flujos de recursos de fuentes privadas y públicas (Tolbert,1985). Sin las estrategias de micromedida, no se puede decir si talesadopciones reflejan la institucionalización per se (por ejemplo, la exterioridady la objetividad) en vez de respuestas estratégicas más inteligentes alas limitaciones externas.La variación estratégica en respuesta a los ambientes institucionalesEn contraste con la insistencia convencional del macroinstitucionalismo enla homogeneidad organizacional, la investigación directa de los procesos detransmisión y conservación produce conocimientos sobre la variabilidadde las respuestas estratégicas de las organizaciones a ambientes institucionalessimilares. Por ejemplo, todas las firmas de abogados se enfrentan asistemas altamente institucionalizados de capacitación legal y acreditación

152 LAS FORMULACIONES INICIALESque, desde la macroperspectiva, deberían producir isomorfismo entre lasfirmas de abogados en la contratación y supervisión de los abogados. PeroTolbert (1988) encuentra estrategias diferentes entre las firmas de abogados:algunas contratan sobre todo en una sola escuela de abogados, mientrasque otras lo hacen en varias escuelas. Las estrategias de socialización ysupervisión varían en consecuencia, con empresas que contratan de unasola escuela y se apoyan en clases de control más tácitas y menos formales.En otras palabras, la variación en la respuesta estratégica al mismo ambientepuede producir una diferenciación en vez de isomorfismo. Especificarlas condiciones en las cuales ocurre cualquiera de éstos requiereprestar atención al proceso institucional interno. El microinstitucionalismoofrece una alternativa potente, pero aún no desarrollada, a los fuertesplanteamientos de transacción-costo y de la teoría de la agencia que prefierenlos economistas.LA DESINSTITUCIONALIZACIÓNSe ha realizado muy poco trabajo sobre los procesos por medio de loscuales las instituciones desaparecen. Los resultados de mi experimento de1977 fueron sorprendentes por la facilidad con que se crearon los efectosinstitucionales: una manipulación de instrucción de una acción aparentementetrivial dio significado al sistema. Como indicaron los resultados demi tercer experimento, esos efectos fueron mucho más difíciles de destruir.A menudo la institucionalización ocurre por accidente, como producto dela creación de otras estructuras; la desinstitucionalización muy pocas veceses accidental. Una vez institucionalizada, la estructura o actividad se puedeconservar sin una acción adicional: los elementos institucionalizados se incorporanen los sistemas de redes, y se resiste el cambio en cualquiera delos elementos debido a los cambios que implicaría para todos los elementosinterrelacionados del sistema. (De esta manera es difícil suprimir las calificacionesen las clases universitarias porque las escuelas de graduados dependende medidas de aprovechamiento del estudiante aparentemente comparablespara tomar sus decisiones de admisión [Zucker, 1986; Nadel,1953].) Todo sistema institucionalizado tiende a llevar un "equipaje" de estructurasy actividades relacionadas que en el transcurso del tiempo se institucionalizan-un proceso al que ya me he referido (1987) como el "contagiode la legitimidad"-.CONCLUSIÓNSin un sólido fundamento cognoscitivo a micronivel, nos arriesgamos a considerara la institucionalización una "caja negra" en el nivel organizacional,y a concentrarnos en el contenido, a costa del desarrollo de una teoría explicativay sísfemátíca del proceso, combinando la institucionalización con

EL PAPEL DE LA INSTITUCIONALIZACIÓN EN LA PERSISTENCIA CULTURAL 153la dependencia de recursos y descuidando la variación y la persistenciainstitucionales. Aunque se pueden obtener conocimientos importantes alestudiar el contenido de las instituciones, existe un peligro siempre latentede hacer de la empresa neoinstitucionalista una ciencia taxonómica, en vez deuna ciencia que construya teorías explicativas. La teoría, institucional siempreestá en peligro de olvidar que la clasificación de un proceso o estructurano los explica.RECONOCIMIENTOSEste capítulo, con excepción de la posdata, se publicó por primera vez en1977 en la American Sociological Review 42 (5), pp. 726-743. La autora deseaagradecer a Morris Zelditch, Jr., John W. Meyer y Anne M. McMahon porsu ayuda durante la investigación que se presentó en este capítulo.Además, agradece a las siguientes personas por sus amplios comentariossobre una versión anterior de este capítulo que la autora presentó en laConferencia de la Costa Occidental sobre la Investigación de los GruposPequeños en Victoria, Canadá, en abril de 1975: Phillip Bonacich, MelPollner y Ralph H. Turner. Por último, un agradecimiento especial a PaulDiMaggio por corregir y comentar la posdata.

IV. LA ORGANIZACIÓN DE LOS SECTORES SOCIALES:PROPOSICIONES y PRIMERAS EVIDENCIASW. RICHARD SCOTI y JOHN W. MEYERESTEcapítulo toma muy en serio la suposición de que las organizaciones seven afectadas por sus ambientes; así, su finalidad es ampliar nuestra concepciónsobre cuáles son las características ambientales de importanciapara explicar la estructura y el desempeño organizacionales. Los modelosde ambiente-organización que dominaron durante la década de los setenta--de los que hablamos aquí- subestimaron la medida en que las organizacionesse vinculan con sistemas más grandes de relaciones, así como la formaen que se ven afectadas por ellos. Estos sistemas, argumentamos, seintegran cada vez más a niveles más extensos, de manera que las organizacioneslocales se unen en jerarquías no locales y verticales, así como enlos sistemas horizontales en el nivel de la comunidad a los que se ha prestadoatención. También sugerimos que los modelos ambientales anteriorescuidaron las características técnicas de los ambientes, pero no la importanciade los elementos institucionales dentro de los mismos.Con base en los conocimientos que se derivan de tres campos de trabajo-sobre la estructura de la comunidad, la ejecución de políticas y la coordinaciónde las agencias-, argumentamos la utilidad de aislar para suestudio a los sistemas interorganizacionales más amplios. En particular,proponemos el concepto de sector social como una forma útil de limitaresos sistemas. Se define un sector social como el que incluye todas lasorganizaciones dentro de una sociedad que proporcionan un determinadotipo de producto o servicio junto con sus grupos organizacionales asocia"dos: proveedores, financieros, reguladores, etcétera.Este capítulo persigue identificar las dimensiones o características sobresalientesde la estructura del sector, sugerir los factores que justifican talescaracterísticas y, sobre todo, proponer las hipótesis que relacionan las característicasdel sector con el número, la variedad, la estructura y el funcionamientode las unidades organizacionales dentro del sector. La estructura delsector dentro del cual se localiza una organización se considera un aspectorelevante del ambiente de la organización. Cuando es posible, resumimos eltrabajo empírico pertinente para las hipótesis propuestas. Las hipótesis sediscuten, se explican y se prueban principalmente con referencia a los sectorespúblicos en los Estados Unidos, pero creemos que el esquema y losargumentos propuestos tienen aplicaciones potenciales para los sectoresprivados y enJ!Special para el análisis de sectores similares -ya sean públicoso privados- en diferentes sociedades.154

LA ORGANIZACIÓN DE LOS SECTORES SOCIALESJ5SRESEÑA DE ESTUDIOS ANTERIORES DE LAS ORGANIZACIONES-AMBIENTESDeficiencias de los modelos anterioresLos paradigmas organizacionales que dominaron durante la década de lossetenta tuvieron que ver, de modo poco adecuado, con los patrones deconexión y desconexión entre las organizaciones. Si bien hubo un granprogreso durante los años sesenta y setenta al salir de los límites de lasorganizaciones formalmente definidos, para tomar en cuenta los estímulosy las restricciones ambientales y los intercambios y vínculos ínterorganizacionales,los modelos predominantes estaban restringidos en aspectos importantes.A continuación citamos algunos de los modelos predominantesdurante este periodo.Modelos del conjunto organizacionalEstos modelos abordan el ambiente desde el punto de vista de una organización"focal" específica (véase Blau y Scott, 1962, pp. 195-199; Evan, 1966).Se considera que una organización está vinculada con organizaciones "contrarias"variables que proporcionan recursos críticos y/o información parasu funcionamiento. Dependiendo del valor y la escasez relativos de estosrecursos, el sistema interorganizacional resultante se concibe como unconjunto de relaciones de poder y dependencia. Se piensa que las interdependenciaseconómicas dan origen a procesos políticos e intentos de solución.La atención analítica se concentra en los tipos de estrategias que laorganización focal busca para adaptarse a las circunstancias variables(véanse Dill, 1958; Thompson, 1967; Aldrich y Pfeffer, 1976; Pfeffer y Salancik,1978). Las principales limitaciones de los modelos de esta clase hansido su tendencia a circunscribirse a las relaciones y corrientes directas, yno a las indirectas, entre las organizaciones; también, al considerar el ambientedesde el punto ventajoso de una organización individual, tienden aoscurecer las características del sistema de relaciones más amplio del cualla organización focal sólo es un componente.Modelos de población organizacionalEstos modelos aíslan para su análisis conjuntos o grupos de organizacionesconsiderados similares en forma o función, por ejemplo, todas las universidadeso todos los periódicos en un área determinada (véanse Hannan yFreeman, 1977; Aldrich, 1979). El concepto de población es análogo al delas especies en biología. Se han propuesto criterios variables para identificara los miembros de una población organizacional, incluyendo carac-

156 LAS FORMULACIONES INICIALESterísticas estructurales comunes, patrones similares de procesos centralesde trabajo y sensibilidad similar a la variación ambiental. Por tanto, la atenciónse concentra en formas de organización que compiten entre sí. Losmodelos ecológicos suponen que, debido a las propiedades de inercia de laestructura organizacional, gran parte del cambio en las formas organizacionalesderiva de remplazar una forma de organización por otra: las quetienen mucho éxito se remplazan por las que tienen más. Se presume que elajuste de las formas organizacionales a las condiciones ambientales ocurreprincipalmente por medio de procesos de selección más que de adaptación(véanse Aldrich y Pfeffer, 1976; Hannan y Freeman, 1984).Los modelos de población ecológicos tienden a suponer que los procesoscompetitivos dominan las relaciones entre las unidades que abarcan a lapoblación y prestan poca o ninguna atención a las relaciones cooperativasque se desarrollan entre organizaciones distintas. Así, estos modelos ignoraronaspectos relevantes de las relaciones organización-ambiente. Sinembargo, recientemente los ecologistas organizacionales han dado importanciaa los modelos "comunitarios" que incorporan relaciones competitivasy simbióticas o cooperativas entre las organizaciones en poblaciones similaresy diferentes (véanse Carroll, 1984; Astley, 1985). Si bien continúan dandoimportancia a los procesos de cambio de más largo plazo mediantemecanismos selectivos, estos modelos se parecen a los modelos de campointerorganizacionales.Modelos de campo interorganizacionalesEstos modelos estudian la naturaleza de las relaciones de un conjunto deorganizaciones distintas en un sistema o red común. La mayoría de los modelosde este tipo ha examinado las relaciones entre organizaciones similareso disímiles dentro de la misma área geográfica, por ejemplo: unacomunidad o un área metropolitana. A diferencia de los otros tipos demodelos" éstos se ocupan de los patrones exhibidos en las relaciones entrelas organizaciones. De hecho, estos modelos se concentran, con más frecuencia,en la naturaleza de las relaciones entre las organizaciones y no enlas organizaciones mismas. (Para ejemplos, véanse Litwak y Hylton, 1962;Warren, 1967; Turk, 1977.) Sin embargo, con muy pocas excepciones, estosmodelos de campo se han aplicado en vínculos horizontales entre las organizaciones-vínculos entre organizaciones que carecen de autoridad formaluna sobre la otra- y en las relaciones entre las mismas dentro de unadeterminada área geográfica relativamente estrecha, como una comunidadurbana. Por lo general se emplean las proposiciones de la teoría del intercambioy de la teoría de redes para la obtención y el análisis de información.Trabajo} más recientes han hecho hincapié en las capacidades deadaptación de dichos sistemas (véase Galaskiewicz, 1984).

LA ORGANIZACIÓN DE LOS SECTORES SOCIALES 157Si bien los tres tipos de modelos apoyan importantes modos de análisisasociados con conocimientos valiosos de la estructura y el funcionamientode las organizaciones, tienen sus limitaciones. Tomar la perspectiva de unaorganización seleccionada, focal, como es distintivo de los modelos delconjunto organizacional, distrae la atención de la estructura y las característicasdel sistema de relaciones más amplio dentro del cual funcionanmuchas organizaciones. El modelo ecológico de población ayuda a examinarlas relaciones competitivas entre organizaciones similares, pero tiendea ocultar o ignorar las relaciones de apoyo entre las organizaciones similaresy entre las disímiles, y tiende también a afectar sus oportunidades desupervivencia. Y los modelos de campo interorganizacionales -en su aplicación,si no en principio- subrayaron la relevancia de los vínculos horizontalesentre las organizaciones en una región local. De esta maneraignoraban la vinculación extralocal y vertical (jerárquica) entre las organizaciones.Por último, los modelos previos de organización-ambiente dieron importanciaa las corrientes técnicas entre las organizaciones. Éstas fueron concebidasprincipalmente como sistemas de producción y sus estructurascomo configuradas, en primer lugar, por sus tecnologías y los aspectos técnicosde sus ambientes (véanse Perrow, 1967; Thompson, 1967; Galbraith,1973). Los ambientes eran tomados como ambientes de tareas: comofuentes de información y proveedores de recursos necesarios para la ejecuciónde la tarea. Si bien esos puntos de vista no están equivocados, es claroque son incompletos y limitados. Los nuevos conceptos que surgieron enlos años setenta se encaminaron a los aspectos culturales y sociales de lasorganizaciones y sus ambientes. Reflejan la creciente conciencia de queninguna organización es sólo un sistema técnico y que muchas organizacionesno son principalmente sistemas técnicos. Hacen hincapié en la relevanciade los ambientes institucionales de las organizaciones.El tipo de modelo desarrollado en este capítulo difiere de los anteriores envarios aspectos: 1) la atención se dirige no sólo a los vínculos entre organizacionesespecíficas, sino también a la estructura de relaciones más ampliadentro de la cual estas organizaciones pueden funcionar; 2) los vínculosentre las organizaciones similares y las disímiles son de igual interés; 3) seincluyen tanto los vínculos verticales como los horizontales; 4) se examinantanto las relaciones locales como las no locales, y 5) se considerantrascendentes tanto los aspectos institucionales como los técnicos de lasorganizaciones y los ambientes.Los precursores del modelo propuestoEs posible identificar tres corrientes de trabajo que anticiparon algunascaracterísticas de nuestro propio planteamiento. Sería interesante que todo

158 LAS FORMULACIONES INICIALESeste trabajo tuviera sus orígenes fuera de la corriente principal de la teoríade la organización. Sólo recientemente estas líneas de trabajo han empezadoa converger e influir en los modelos desarrollados para explicar la estructuray el funcionamiento de las organizaciones. La primera línea, propuesta porWarren, se desarrolló para estudiar la estructura de las comunidades. Lasegunda, que refleja el trabajo de numerosos analistas, sobre todo científicospolíticos, surgió en relación con las cuestiones y resultados de la políticapública. De la tercera se ocuparon principalmente trabajadores sociales yreformadores urbanos interesados en mejorar la operación de las agenciasde servicios humanos. En forma breve examinaremos cada uno de estosplanteamientos.Los patrones comunitarios de WarrenDesde 1963, Roland Warren conformó un modelo teórico para apoyar elexamen de la estructura de las comunidades estadunidensés. En su modelodestaca la diferencia entre el patrón de relaciones "horizontales" y el "vertical"que vincula las unidades sociales dentro de las comunidades y entreellas. Warren (1972, pp. 161-162) describe esta distinción como sigue:Definiremos un patrón horizontal de la comunidad como la relación estructural yfuncional de sus unidades sociales y subsistemas diferentes. Se usa el términohorizontal para indicar, más o menos, que las unidades de la comunidad, en lamedida en que son importantes dentro del sistema comunitario, tienden a estarcasi en el mismo nivel jerárquico (un nivel de unidad de comunidad, a diferenciadel nivel estatal, regional, nacional o internacional de autoridad, administración,toma de decisiones, etcétera).Definiremos un patrón vertical de la comunidad como las relaciones funcionalesy estructurales de sus unidades sociales y subsistemas diferentes con lossistemas extracomunales. Se usa el término vertical porque a menudo tales relacionescomprenden niveles jerárquicos diferentes dentro de la estructura del sistemaextracomunitario de autoridad y poder. Las relaciones suelen ser las de unaunidad del sistema con el centro de operaciones del sistema, aunque pueden existirvarios niveles intermedios.Warren señala que su tipología distingue entre los patrones de relacionesy no entre los tipos de unidades: la mayoría de las unidades sociales, queincluyen las organizaciones, participan en las relaciones verticales y en lashorizontales. Se considera que la distinción entre horizontal y verticaltiene que ver con la reconocida distinción entre mantenimiento y tarea (oinstrumental y afectiva) (véanse Bales, 1953; Parsons y Bales, 1960). De estamanera, Warren (1972, p. 163) argumenta que, en general, los desempeñosde tarea por organizaciones que constituyen la comunidad-por ejemplo,escuelas, iglesias, f~ricas, bancos- tienden a vincularlas verticalmente con

LA ORGANIZACIÓN DE LOS SECTORES SOCIALES ¡ 59los sistemas no locales, mientras que las funciones de integración y mantenimientotienden a realizarse mediante relaciones horizontales entre lasunidades dentro de la misma comunidad. Más importante para nuestrospropósitos es el argumento de Warren en el sentido de que es más probableque los patrones extralocales verticales estén construidos racionalmente yordenados en forma jerárquica, mientras que los locales horizontales quizáestén estructurados de modo informal y que en ellos los procesos competitivosy de intercambio del mercado, y no la autoridad, determinan la influenciade las diversas unidades (Warren, 1972, pp. 242-243, 273).La tesis de Warren es que actualmente las comunidades estadunidensessufren un "gran cambio" que implica "la creciente orientación de las unidadeslocales de la comunidad hacia los sistemas extracomunitarios de loscuales forman parte, con una correspondiente disminución en la cohesión yautonomía de la comunidad" (1972, p. 53). Es decir, en opinión de Warren,la estructura de las comunidades estadunidenses cada vez está más dominadapor el patrón de relaciones verticales que vincula sus unidadessociales con los sistemas externos, en vez de los patrones de relaciones horizontalesentre las unidades en la misma localidad. Más tarde esta tesissirvió de guía para la investigación empírica de Warren basada en el programade ciudades modelo. Dicha investigación analizó hasta qué puntolas organizaciones locales de "decisión comunitaria" en varias ciudadesestaban unidas en un contexto social más amplio y estructuradas porfuerzas externas al reaccionar al programa y al ejecutarlo (Véase Warren,Rose y Bergunder, 1974).El objeto de investigación principal de Warren es la comunidad y, comoya se indicó, él afirmó que la fuerza dominante que configura la estructurade la comunidad, por lo menos en los Estados Unidos, era la naturaleza delos vínculos entre las organizaciones locales y los sistemas regionales, estataleso nacionales externos. Es sorprendente entonces que, en el área de lateoría de la organización, Warren haya estado asociado a un conjunto demodelos de campo interorganizacionales que se ha ocupado en especialde los patrones de relaciones horizontales entre las organizaciones quecomparten la misma localidad. Atribuimos tal equivocada concepción alefecto de su artículo publicado en Administrative Science Quarterly, una revistaimportante dedicada a la teoría y la investigación de la organización.En ese influyente artículo, "The Interorganizacional Field as a Focus forInvestigation" ["El campo interorganizacional como foco de investigación"],Warren (1967) se limita a analizar los patrones de relaciones horizontalesentre las organizaciones de la comunidad; define varios modelosde interrelaciones y los ejemplifica con información proveniente de un estudiosobre la planificación de las organizaciones en el nivel de la comunidaden tres ciudades. Warren (1967, p. 399, nota 10) hizo hincapié en el alcance limitadode su análisis en una nota de pie de página: "Aunque el presenteanálisis se limita a la interacción entre las organizaciones en este nivel de

160 LAS FORMULACIONES INICIALEScomunidad, no se deben pasar por alto las relaciones verticales con los sistemasorganizacionales de fuera de la comunidad, como el gobierno federal".Sin embargo, aparentemente una generación de analistas organizacionalespasó por alto esta limitación autoimpuesta -así como otro trabajoteórico y empírico de Warren sobre la estructura de la comunidad- y setomó como totalidad el modelo truncado del artículo de la AdministrativeScience Quarterly. Así, a pesar de sus considerables esfuerzos, la influenciade Warren en la teoría y el análisis interorganizacional consistió en atenderlos vínculos horizontales informales entre las organizaciones en la misma localidad,a costa de las relaciones extralocales verticales formalizadas. Nosproponemos corregir esta omisión y reforzar la visión más amplia deWarren de los sistemas interorganizacionales.Los estudios de política públicaDurante las décadas de los sesenta y los setenta hubo un rápido desarrollodel análisis de la política pública. Los primeros trabajos en este campo seconcentraron en los determinantes de las decisiones de política pública-lascaracterísticas de los actores políticos, la naturaleza del contexto político yburocrático, las actividades de los grupos de interés-, así como en el procesode decisión mismo (véanse, por ejemplo, Wildavsky, 1964; Lindblom,1968; Allison, 1971). Recientemente se atendieron no sólo las decisiones depolítica sino también su ejecución, pues en los diferentes escenarios de la políticael examen reveló que, lejos de ser automática, la ejecución de lasdecisiones de política pública es muy problemática. (Véanse, por ejemplo,Moynihan, 1969, sobre los programas de pobreza; Neustadt y Fineberg,1978, sobre las medidas de salud pública; Estes, 1979, sobre los serviciospara los ancianos.) Las cuestiones de ejecución son el punto principal paraalgunos analistas (véanse, por ejemplo, Pressman y Wildavsky, 1973; Bardach,1977; Weatherly, 1979), y éste es el trabajo que antecede nuestrospropios esfuerzos.Dar relevancia a la ejecución es resaltar las estructuras administrativasque unen a los que toman las decisiones con los receptores de las reglas oservicios. Las decisiones de que se trata son políticas públicas establecidasen niveles nacionales o estatales que normalmente se supone serán llevadasa cabo en los niveles locales. El aparato de ejecución está constituido comoun sistema interorganizacional: un conjunto de vínculos ordenados verticalmentey coordinados en forma horizontal que enlaza las unidadesadministrativas de los niveles más altos con las unidades de servicio oejecución en los niveles más bajos, así como las unidades de un lugar conlas de otros lugares. Las unidades que participan pueden ser organizacionesprivadas o püblicas.

LA ORGANIZACIÓN DE LOS SECTORES SOCIALES 161Es posible encontrar temas comunes en el trabajo de los analistas que hantratado de caracterizar estos sistemas de ejecución tal como funcionan hoyen los Estados Unidos. Observamos tres: 1) la estructura distintiva y cambiantedel sistema federal; 2) la dificultad de obtener que unidades semiautomáticasdentro de un área política cooperen en el desarrollo de unapolítica común, y 3) el problema de coordinar los esfuerzos de unidadesindependientes que operan en diferentes áreas políticas.Desde hace tiempo, los observadores de la escena política en los EstadosUnidos han advertido que no existe una tendencia a que las estructurasadministrativas de las agencias gubernamentales que operan dentro de unárea política determinada sean simples burocracias "racionales", sino másbien sistemas competitivos y superpuestos, más o menos complejos. Unfactor que contribuye a esta situación es el sistema federalista, que ha limitadohistóricamente el poder y la jurisdicción de los órganos nacionales afin de favorecer un fuerte e independiente desempeño de los Estados yórganos locales (véanse Grodzins, 1966; Elazar, 1972). Aunque originalmentese buscaba que operaran en terrenos separados, las diversas capasdel sistema federal compiten y se sobreponen cada vez más en sus funciones.Para comprender esta evolución, Grodzins (1961, pp. 3-4) sugiereque la estructura del "pastel en capas" del sistema federal con sus zonas dejurisdicción separadas se ha transformado en fechas recientes en una estructurade "pastel de mármol":Dondequiera que lo parta, revela una mezcla inseparable de ingredientes dediferentes colores. No hay un estratificación horizontal clara. Las líneas verticalesy diagonales casi hacen desaparecer a las horizontales, y en algunos lugares hayconfusiones inesperadas y una imperceptible combinación de colores, de maneraque es dificil determinar dónde termina una y dónde comienza la otra. Lo mismosucede con las responsabilidades federales, estatales y locales en el caótico pastelde mármol del gobierno estadunidense.Esta estructura federalista contribuye a un segundo problema general: ladificultad de lograr que múltiples organizaciones casi independientescooperen para ejecutar una política común. Downs (1967) habla de la "filtraciónde autoridad" a medida que los programas diseñados por los políticosse transmiten a las agencias cuyo personal consiste en servidoresciviles de carrera y, en forma más general, a medida que los programasdeben procurarse el apoyo de diversos grupos de funcionarios con metas eintereses variables. Bardach (1977, p. 46) amplía este escenario e incorporano sólo las agencias administrativas, sino también los múltiples distritoselectorales y sus intereses:El conjunto de actores pertinentes en el proceso de ejecución es extenso y diversoe incluye, además de las oficinas gubernamentales, a sus clientes, contratistasprivados, asociaciones profesionales, publicistas y otros. Todos estos actores son

162 LAS FORMULACIONES INICIALEScapaces de expresar sus propios temores y ansiedades. Tal vez este amplio enfoquees el que distingue el estudio de "ejecución", un asunto de interés muyreciente, del tema más tradicional, que es la administración pública.La "complejidad de la acción conjunta" entre organizaciones independienteso semiautónomas está explicada de manera precisa en el análisisde la ejecución de un proyecto presentado por Pressman y Wildavsky(l973), bajo el auspicio de la Economic Development Administration [Administraciónde Desarrollo Económico], cuya finalidad es apoyar los proyectosde mejoras públicas y dar empleo a trabajadores de las minorías.Las metas no eran motivo de polémica y existía un fuerte consenso paraseguir adelante con un proyecto de construcción en Oakland. No obstante,describen un complejo proceso de aprobación y decisión que comprendecasi 70 convenios importantes que duró más de tres años, que redujo losgastos en la construcción y que creó menos trabajos para la minoría de loque se tenía planeado.Un tercer problema que identifican los analistas de las políticas es la faltade coordinación entre las diferentes agencias que actúan en áreas de políticasrelacionadas y dentro de la misma área geográfica. Hay una tendenciaa que las políticas se formulen de manera aislada y lo mismo ocurrecon la búsqueda de soluciones. Se tiende también a la "sectorización" delas políticas (Wildavsky, 1979, p. 72). Es decir, cada vez más las políticas,los programas y las agencias se definen en términos limitados, funcionalmentediferenciados. Pero mientras estas áreas diversas pueden separarseen forma analítica y distinguirse teóricamente, a menudo sus operacioneso sus efectos se sobreponen. Así, los programas de tránsito rápido puedentener un impacto en la renovación urbana y las políticas de impuestos enambos. Este problema nos regresa a la descripción de Warren del predominiode los patrones verticales (sistemas de política individual) sobre loshorizontales (sistemas de política a través de la integración), a la vez quenos hace considerar las preocupaciones de los analistas del sistema de servicioshumanos.Los sistemas de servicios humanosEn los años setenta hubo una explosión de programas sociales nacionalesdiseñados para procurar el bienestar de los grupos necesitados, así comopara mejorar el funcionamiento de los servicios locales en esta sociedad.Entre los programas puestos en vigor en unos cuantos años estuvieron lossiguientes: ayuda a los estudiantes necesitados, promulgación de leyeslocales, capacitación de la fuerza de trabajo, programas contra la pobreza,renovación urbana, salud mental de la comunidad y asistencia hospitalariapara pobres y ancianos. Aunque estos programas se emprendieron con gran

LA ORGANIZACIÓN DE LOS SECTORES SOCIALES 163ostentación y optimismo durante los gobiernos de Kennedy y Johnson,pronto surgieron deficiencias y problemas imprevistos. Además de las dificultadesen la ejecución de programas específicos, los analistas y los críticos censuraron la falta de coordinación entre los numerosos programas yagencias. Entre esas críticas estaban que los requerimientos del cliente nocoincidían con los paquetes de servicios proporcionados y que las personasnecesitadas no se ajustaban fácilmente a los programas. La duplicación deesfuerzos en algunas áreas se comparaba con la total ausencia de serviciosen otras. En muchas áreas, la cantidad y variedad de agencias y la rapidezcon que se crearon, desaparecieron y se volvieron a organizar propició unagran complejidad y la correspondiente confusión e ignorancia de parte delos proveedores y de los clientes (véanse, por ejemplo, Aldrich, 1972; Bakery O'Brien, 1971; Gardner y Snipe, 1970; Reid, 1969; Rosengren y Lefton,1970).Un problema particular fue la falta de capacidad de las comunidadeslocales para dar lugar e integrar estos actores públicos nuevos. ComoSundquist (1969, p. 24) comenta: "La proliferación y la vasta expansión delos programas de asistencia federal en los años sesenta pronto aplastaronlas instituciones de coordinación local que existían: los gobiernos locales,principalmente, y los órganos de planificación de área y organizacionesprivadas como los consejos de agencias sociales". Y así como los problemasoriginales de pobreza, inferioridad de condiciones y servicios comunitariosdeficientes habían sido calificados como un problema nacional, "paralos planificadores de esos programas, pronto fue evidente que la debilidadde las instituciones comunitarias era un problema nacional que demandabauna solución nacional" (Sundquist, 1969, pp. 24-25).En consecuencia, desde fines de los años sesenta y hasta nuestros días sehan hecho grandes esfuerzos para desarrollar estrategias y mecanismos decoordinación centralizados dentro de las áreas de servicios y entre ellas.Sundquist (1969, p. 25) observa que "en 1967 había más de una docena detipos de estructuras de coordinación locales iniciadas federalmente". Éstasiban desde agencias de acción comunitaria hasta agencias de planificaciónen el área de la salud. La cantidad y variedad de estos mecanismos de coordinaciónhan aumentado y los esfuerzos se realizan en todos los niveles:federal, estatal, regional y local (véanse Gans y Hartan, 1975; Heintz, 1976;Lehman, 1975; Morris y Lescohier, 1978; Rogers y Whetten, 1981). Dehecho, parece que en la actualidad se hace tanto o más hincapié en la coordinaciónentre los programas que en los programas mismos. Tal actitudprobablemente refleja cambios en el clima político y fiscal, los cuales comienzandesde finales de los años setenta y continúan en los ochenta, tantocomo cualquier preocupación por las deficiencias en la operación del programa.Como Brown (1983) sugiere, las políticas "innovadoras" que en ladécada de los. sesenta procuraban que el gobierno participara en áreasnuevas han cedido su lugar a las políticas "racionalizadoras" en los ochenta,

164 LAS FORMULACIONES INICIALESa medida que hay más atención en la reforma y mejora de los programasactuales. Morrissey, Hall y Lindsey (1982, p. 2) ahondan en este punto:Una década de recesión e inflación en los setenta, junto con el clima actual deconservatismo social y fiscal, ha desgastado la base de apoyo para los programasde intervención a gran escala, pero todavía hoy son relevantes las cuestiones decoordinación de servicios. Las políticas públicas se defienden ahora con base enla austeridad y la consolidación, y las previsiones actuales indican que sólo habráfondos para pocos grandes programas sociales o nuevas iniciativas de servicios humanos.Por el contrario, se han propuesto programas relativamente modestos queejercen demandas limitadas sobre recursos escasos para coordinar los serviciosde bienestar y de salud que ya existen.Estas tres líneas de trabajo -sobre la estructura comunitaria, la ejecuciónde políticas y la coordinación de la agencia- difieren en vocabularioy punto de vista, pero convergen en una amplia conclusión: en la actualidadlas relaciones verticales dominan las laterales entre las organizaciones,por lo menos entre las del sector público. Preferimos no adoptar esta conclusión,aunque en verdad es una hipótesis interesante que hay que teneren mente. En cambio, encontramos mucho apoyo en este trabajo para lasuposición más modesta de que no se deben pasar por alto los vínculos verticalesy no locales entre las organizaciones si queremos entender la estructuray el funcionamiento de las organizaciones en la sociedad contemporánea.Nos satisface observar que otros estudiosos de las organizacionestambién han llegado a esta conclusión (véanse, por ejemplo, Benson, 1975,1981; Aldrich y Whetten, 1981; Knoke y Laumann, 1982).El trabajo que hemos examinado proporciona evidencia de la crecienteinterrelación de los sistemas organizacionales -tanto privados como públicos-en la sociedad estadunidense. Proporciona, además, valiosa informacióndescriptiva sobre la variedad de formas que pueden tomar esas relaciones,como la información sobre los cambios en diferentes épocas. Coneste material como antecedente, estamos listos para iniciar una discusiónmás sistemática del modelo teórico que identifica los sectores socialescomo un foco importante de la investigación organizacional y que describeconceptos y proposiciones para que sirvan de guía a las investigaciones deestos sistemas. Donde nos es posible presentamos evidencia empíricaimportante.LA DEFINICIÓN DE LOS SECTORES SOCIALESEl concepto de sectorUn sector social se define como: 1) las organizaciones que actúan en la mismaárea, las cuales se identifican por la similitud de sus servicios, productoso funciones; 2) junto con las organizaciones que influyen de maneracrítica en el desempeño de las organizaciones focales, por ejemplo, los

LA ORGANIZACIÓN DE LOS SECTORES SOCIALES 165proveedores y clientes principales, los dueños y los reguladores. las fuentesde fondos y los competidores. El adjetivo social hace hincapié en que lossectores organizacionales en las sociedades modernas quizá se extiendandesde los actores locales hasta los nacionales o incluso internacionales. Loslímites de los sectores sociales se definen en términos funcionales nogeográficos: los sectores contienen unidades interrelacionadas funcionalmenteaun cuando pueden estar muy alejados geográficamente. El conceptode sector incorpora y usa como fundamento el concepto de industria deleconomista: todos los vendedores de un solo tipo de producto o servicio-o, más abstracto, todas aquellas compañías que se caracterizan por unaalta posibilidad de sustitución del uso del producto y que, en consecuencia,muestran una demanda interdependiente-. Sin embargo, el concepto delsector es más amplio que el de industria, pues contiene los diferentes tiposde organizaciones con que se relacionan estos proveedores similares.Las tentativas de clasificar las organizaciones por medio del criterio desimilitud del producto o función están plagadas de problemas, de los cualestres merecen comentario. Uno es el que presenta el nivel de especificidaden que se aplican los criterios de similitud. ¿Debemos concentrarnosen los viajes por avión o en el transporte? ¿En las unidades de terapiaintensiva o en todos los servicios médicos? El problema se puede enfrentarsi se es explícito sobre la. naturaleza -incluso sobre el nivel de especificidad-de los criterios utilizados y se reconoce que los análisis y las conclusionesestarán influidos fuertemente por las elecciones que se hagan (véanseAldrich y Pfeffer, 1976, pp. 99-101). Este problema se facilita un poco poruna importante propiedad de los sistemas organizacionales, a saber: que sucomplejidad tiende a ser jerárquica en el sentido de que las unidades definidasen los niveles más altos están formadas por grupos de unidades enlos niveles más bajos (véase Simon, 1962). Por ejemplo, el transporte comouna categoría de servicios incluye los viajes por avión y otros medios alternosde locomoción. Esta tendencia hacia los grupos jerárquicamente organizadoses explotado por la bien conocida Standard Industrial Classification(SIC) [Sistema de Clasificación Industrial Estándar], desarrollado por laOficina del Censo de los Estados Unidos (Oficina de Administración y Presupuesto,1972). Este sistema de cuatro niveles clasifica todas las unidadesque proveen bienes y servicios, primero, en 10 divisiones funcionales amplias(por ejemplo, minería, manufacturas, servicios); segundo, en grupos(por ejemplo, dentro de la división de servicios, en servicios de salud, legalesy educativos); luego en industrias individuales (por ejemplo, dentro de losservicios de salud hay oficinas para los médicos, instalaciones para atenciónmédica y cuidado personal y hospitales), y por último en proveedoresde productos o servicios más específicos (digamos, dentro de los hospitaleslos hay para medicina general, para cirugía, psiquiátricos, etc.). El conceptode sector social puede aplicarse a un grupo de organizaciones identificadaspor los criterios en cualquiera de estos niveles.

166 LAS FORMULACIONES INICIALESUn segundo problema al que se enfrentan todos los esfuerzos por identificarproductos o servicios "similares" es el de la sustitución. Con frecuenciaocurre que productos y servicios muy diferentes en forma o composiciónpueden aplicarse a la misma necesidad o función. A lo largo del continuo deforma versus función, hacemos hincapié en el criterio de función: dentro delmismo sector deseamos incluir unidades que proporcionen productos o serviciosen apariencia distintos pero funcionalmente equivalentes. Por ejemplo,los curanderos que se basan en la fe y en doctrinas holísticas y otrosproveedores de salud "alternativos" serían incluidos dentro del sector decuidado de la salud. Puede haber desacuerdos entre los participantes y losobservadores sobre cuáles funciones desempeña un determinado número deorganizaciones. Esos desacuerdos crean problemas de definición, pero tambiénseñalan ambigüedades o disputas sobre la definición del campo. Esdecir, una característica importante de cualquier sector es el grado de consensoentre sus miembros sobre la naturaleza del campo y de los miembrosque lo integran (véanse Thompson, 1967; Braito, Paulson y Klonglon, 1972).El tercer problema surge cuando se intenta aplicar criterios de clasificación:a menudo las unidades concretas son más extensas que las clases identificadas.En nuestro caso, al haber decidido hacer hincapié en la función,debemos reconocer que no todas las organizaciones son funcionalmenteespecíficas. De hecho, existe una reconocida tendencia de las compañías yagencias contemporáneas a diversificar y producir bienes o servicios paraobjetivos y mercados muy diferentes. Un planteamiento para enfrentar esteproblema es aquel que han diseñado los que desarrollaron el SIC. Proponenque las unidades clasificadas no sean compañías sino"establecimientos"-una unidad económica por lo general en un solo lugar y que muyprobablemente se dedique a un solo tipo de actividad-o Es posible, si lasfuentes de información lo permiten, que avancemos en esta dirección eincluyamos únicamente componentes o subunidades seleccionadas de lasorganizaciones. Por ejemplo, al definir el sector de salud mental, de seguroquerríamos incluir unidades psiquiátricas especializadas dentro de los hospitalescomunitarios (aunque es muy probable que no se podrían incluirtodos los pacientes de salud mental atendidos en "camas dispersas", y noen una sección especial, dentro de los hospitales generales). Pero no siemprees posible descender al nivel de establecimiento o subunidad; incluso,cuando lo es, puede no eliminar el problema de las funciones múltiples.Sin duda a menudo nos veremos obligados a adoptar el segundo principiodel SIC y a contentamos con incluir o excluir unidades del sector según suactividad funcional sea "principal".Los principios de clasificación del SIC son útiles para afrontar los problemasde definición de límites para los sectores sociales: determinan quéunidades organizacionales se pueden considerar dentro del sector focal. Sinembargo, otra vez nuestro interés en las características del sector per se nospermite convertir este problema en una variable útil en el nivel de sector.",i

LA ORGANIZACIÓN DE LOS SECTORES SOCIALES 167Podemos evaluar hasta qué punto las unidades organizacionales dentro deun sector determinado están funcionalmente especializadas, a diferenciadel desempeño de un conjunto de funciones más extenso y no diferenciado.Sin duda, los sectores varían mucho en esta dimensión.Como se observó, el concepto de sector social es más amplio que el deindustria porque deseamos incluir las organizaciones que integran el "conjunto"del grupo focal industrial -las organizaciones que apoyan y/o limitansus actividades-o Por ejemplo, el sector de vivienda consistiría entodas las unidades organizacionales privadas y públicas, las relaciones ycorrientes pertinentes para mantener y aumentar la oferta de vivienda. Taldefinición abarcaría las unidades de muchas industrias diferentes, digamos,los componentes de las industrias de construcción, finanzas, administraciónpública y seguros. Por eso, la definición de sector social se pareceen muchos aspectos a la de sector de política pública (véanse, por ejemplo,Dye, 1981; Wildavsky, 1979), aunque preferimos no relacionar muy de cercanuestra definición con el contenido de las políticas públicas actuales ylas controversias acerca de las mismas.Dentro de los escritos sobre las organizaciones, el concepto de sector separece al de "sistema industrial" de Hirsch (1972, 1985), al de "sistema interorganizacional"de Benson (1975) y al de"campo organizacional" de DiMaggioy Powell (1983). (Para una discusión de las similitudes y diferencias entreestas definiciones, véase Scott, 1983, pp. 160-164.)Si bien hemos decidido apartarnos de la definición específica de industria,tal como fue desarrollada por los economistas, seguimos su pauta ennuestra orientación teórica general. A pesar de las dificultades de definicióny operación con que se han encontrado, los economistas han descubiertoque el concepto de industria es muy útil para comprender uno de los ambientesimportantes dentro de los cuales actúan las compañías y reconocenque "el comportamiento de la compañía puede depender directamente dela organización de su industria" (Sherman, 1974, p. 215). Al hablar del sectorsocial hallamos problemas de definición similares, pero esperamos demostrarque este concepto identifica también un ambiente revelante -que laestructura y la conducta de una organización dependen, de manera decisiva,de las características del sector en el que actúa-oLa tendencia a la sectorizacián socialEl concepto de sector social sugiere la presencia de sistemas organizacionalesque, por lo menos en cierta medida, son diferentes funcionalmente.En un caso extremo, muy simplificado, observaríamos que todas las actividadesasociadas con una función determinada -por ejemplo, proporcionaratención médica- se llevan a cabo por un conjunto especializado y ordenadojerárquicamente de organizaciones interrelacionadas. Toda asistencia

168 LAS FORMULACIONES INICIALESmédica sería proporcionada por estas estructuras especializadas y no porconjuntos sociales difusos como las familias o formas organizacionalesdedicadas a otras funciones -por ejemplo, no habría médicos industriales oenfermeras escolares-o Desde luego, en realidad observamos un nivel totalde especialización mucho más bajo: múltiples arreglos estructurales desempeñanfunciones individuales y estructuras particulares desempeñan múltiplesfunciones. Además, hay una gran variedad en el grado de especializaciónen todos los sectores dentro de una sociedad. Por ejemplo, hoy día enlos Estados Unidos los servicios del sector de salud mental presentan un bajogrado de especialización: los proveedores e instalaciones de salud mentalespecializados proporcionan menos del 20% de estos servicios (véanseRegier, Goldberg y Taube, 1978; Scott, 1986).Una suposición fundamental de este modelo es que las sociedades contemporáneasmuestran más sectores funcionalmente diferenciados cuyasestructuras están conectadas de manera vertical con líneas que se extiendenhasta la nación-Estado central. Esta idea proviene de analistas socialescomo Bell (1973) y Wildavsky (1979), quienes conciben la sociedad comoun sistema de organizaciones que tiende a la racionalización, dirigidopor una organización cada vez más poderosa y activa: la nación-Estado.Alford y Friedland (1985) han clasificado esta perspectiva como el puntode vista mundial "gerencial". Una variedad de cambios sociales en el mundo-la integración y la competencia económica, las ideologías desarrolladasde justicia e igualdad, los sistemas mejorados de control técnico- apoyaun proceso de centralización bajo controles organizacionales explícitos.Por supuesto, la medida en que la diferenciación y la centralización hayanocurrido es una cuestión que se debe determinar empíricamente. Hay unagran variación en todos los sectores dentro de una sociedad, así como entrelas sociedades.En la actualidad las mejores explicaciones de las diferencias existentesen la organización sectorial se encuentran en las obras de ciencia políticaque contienen trabajos sobre: 1) la naturaleza y el alcance de la organiaciónde los intereses privados en una sociedad, 2) su relación con elEstado central y 3) la forma y el grado de concertación de intereses logrado.La forma más desarrollada y explícita de la articulación de los interesesse halla en el Estado "corporativista". Como Schmitter indica (1974,pp. 93 y 94):El corporativismo se puede definir como un sistema de representación de interesesen el que las unidades constitutivas están organizadas dentro de un númerolimitado de categorías singulares, obligatorias, no competitivas, jerárquicamenteordenadas y funcionalmente diferenciadas, reconocidas o concesionadas (si no esque creadas) por el Estado y a las que éste concede un monopolio representativodeliberado dentro de sus respectivas categorías a cambio de observar ciertos'controlesen su selección de líderes y su presentación de demandas y apoyos.i

LA ORGANIZACIÓN DE LOS SECTORES SOCIALES 169Es decir, en un orden más corporativista, los intereses competitivos,sobrepuestos y pluralistas dentro de un sector determinado se conviertenen asociaciones "máximas" organizadas más jerárquicamente, las cuales asu vez tienen acceso a la nación-Estado, que les otorga condiciones y poderesespeciales. En este trabajo se da especial atención al papel de las asociacionesde negocios y de comercio, ya que actúan para suavizar lastendencias competitivas entre las compañías dentro de un sector, con el finde promover los intereses del sector en conjunto en contra de otros intereses.y en estas obras existe un conocimiento de las cualidades únicas dela nación-Estado como un tipo de actor corporativo y al mismo tiempocomo un tipo de ambiente organizacional. Como Streeck y Schmitter (1985,p. 20) señalan:(En las obras organizacionales convencionales] el papel peculiar facilitador delEstado [... ] no parece entenderse de manera adecuada en términos de unarelación entre la asociación y un ambiente. La "condición pública" se refiere a laadquisición, directa o indirecta, de un recurso único que ningún otro ambiente,sólo el Estado, ofrece: la capacidad para depender de la coerción legítima. La teoríade la organización tiende a estar "libre del Estado" en el sentido de que noreconoce sistemáticamente esta distinción decisiva -decisiva, por lo menos,para entender el surgimiento de un orden asociativo-corporativo-.Los Estados Unidos han avanzado muy poco hacia esta forma de centralizaciónen comparación con otras sociedades corporativas muy organizadas,como los países escandinavos, Suiza, los Países Bajos y, en menor grado,Alemania y Francia. Como Wildavsky (1979, pp. 71-72) señala:¿Cómo pueden convertirse los grupos de presión en sectores cuando la ideologíaestadunidense prevaleciente y las instituciones existentes militan en su contra?La estructura federal, fortalecida por la separación de poderes, hace que la centralizacióny la coordinación de los grupos de presión sea difícil de alcanzar y lasospecha de "intereses especiales" da lugar a la restricción de sus esfuerzos. [oo.]Las asociaciones "máximas" -un interés, un grupo- han tenido un comienzolento en los Estados Unidos.No obstante, la evidencia sugiere que en la sociedad estadunidense lastendencias hacia la centralización están en camino y, como lo indicaremos,toman un aspecto peculiar en ese país.Los DETERMINANTES Y LAS CONSECUENCIAS DE LA ORGANIZACIÓN DEL SECTOREl planteamiento general que empleamos es la identificación de varias característicasde los sectores sociales con el fin de 1) considerar los determinantesde esas características en el nivel sectorial, y 2) examinar las rela-

170 LAS FORMULACIONES INICIALESciones entre tales características y las propiedades de las organizacionesque funcionan dentro de los sectores. Se presta atención especial a estaúltima tarea: hacemos hincapié en que los sectores son un tipo importantede ambiente que influye en la estructura y el desempeño de las unidadesorganizacionales constitutivas. Se generan, describen y explican varias hipótesis,así como señalamos evidencia desarrollada desde que fueron propuestaspor primera vez. Creemos que todas las proposiciones se puedenprobar por medio de un diseño intersectorial (por ejemplo, al comparar laatención médica con el sector educativo en los Estados Unidos), intersocial(digamos, comparando los sectores de atención médica en los EstadosUnidos y en el Reino Unido) o longitudinal (por ejemplo, al comparar elestado del sector de atención médica en los Estados Unidos en 1940 y en1980). Hasta ahora, nuestros esfuerzos empíricos se han limitado a lascomparaciones intersectoriales y longitudinales dentro de una solasociedad: la de los Estados Unidos.Los sectores técnicos contra los industrialesLa definición de los ambientes técnicos e institucionalesEn trabajos anteriores hemos hablado de la utilidad de distinguir entreambientes técnicos e institucionales de las organizaciones (véanse Meyer yRowan, 1977; Meyer, Scott y Deal, 1981; Meyer y Scott, 1983b; Scott,1987b). Las distinciones se aplican a los sectores como un nivel del ambiente.Por definición, los ambientes técnicos son aquellos en que se producee intercambia un producto o servicio en un mercado donde a lasorganizaciones se les recompensa por un control efectivo de sus sistemasde producción. En el caso más simple, tales ambientes son idénticos a losmercados competitivos tan apreciados por los economistas neoclásicos. Seespera que las organizaciones que actúan en esos ambientes concentrensus energías en el control y coordinación de sus procesos técnicos y existela posibilidad de que traten de moderar o proteger estos procesos centralesde las perturbaciones ambientales (véase Thompson, 1967).Por definición, los ambientes institucionales son aquellos que se caracterizanpor reglas y requisitos a los que se deben ajustar las organizacionesindividuales si desean recibir apoyo y legitimidad. Los requisitos puedentener su origen en agencias reglamentarias autorizadas por la nación-Estado,en asociaciones profesionales o comerciales, en sistemas de creenciageneralizados que determinan cómo se deben comportar tipos específicosde organizaciones y en otras fuentes similares (véanse Meyer y Rowan,1977; DiMaggio y Powell, 1983). Cualquiera que sea la fuente, las organizacionesse ven favorecidas cuando se ajustan a las reglas o creencias.i'''!

LA ORGANIZACIÓN DE LOS SECTORES SOCIALES171La combinación de ambientes técnicos e institucionalesEs importante subrayar que no debemos considerar los ambientes técnicos einstitucionales estados recíprocamente exclusivos: pueden coexistir, y dehecho así ocurre (véanse los argumentos a este respecto en Powell, capítuloVII). Aunque están correlacionados de manera un poco negativa, no lo estánen demasía y es útil clasificarlos tomándolos en cuenta simultáneamentepara identificar varias combinaciones, como se indica en el cuadro IV.!.El cuadro IV.l muestra esa planificación; cada variable se limita a dosestados: fuerte y débil. Se presentan listas de los tipos explicativos de las organizacionesque se encuentran en cada combinación de los ambientes.Organizaciones como las de servicios públicos, compañías de aviación ybancos se consideran sujetas a presiones técnicas e institucionales muy desarrolladas.Se enfrentan a demandas de eficiencia/eficacia, así como a presionespara ajustarse a los requisitos procesales. Por consiguiente, esperaríamosque sus estructuras administrativas fueran más amplias y complejas quelas de organizaciones que se enfrentan a ambientes menos complejos. Engeneral, las organizaciones de este tipo. llevan a cabo tareas que combinanrequisitos técnicos complejos con un fuerte componente de "bien público".En contraste, la mayoría de los intereses empresariales están sujetos principalmentea fuertes condiciones técnicas con grados de presiones institucionalizadasmás débiles, pero variables, que se refieren a cuestiones comosalud, seguridad, controles de contaminación, etc. La mayor parte de las organizacionesde servicio profesional, como las escuelas, las clínicas de saludmental, las iglesias, las oficinas de abogados, actúan en ambientes técnicosdébiles e institucionales fuertes, si bien otra vez están presentes niveles variablesde controles técnicos.CUADRO IV.l. Combinaciones de ambientes técnicos e institucionalesAmbientes técnicosMásfuerteMásdébilAmbientes institucionalesMds fuerte Ma._·s_d_é_b~iI _servicios públicosmanufactura generalbancosfarmacéuticoshospitalesgeneralesclínicas de saludrestaurantesmentalescuelas, agenciasclubes deportivoslegalesiglesiasFUENTE: Scott, 1987b, p. 126, cuadro 6.1.Es difícil que las organizaciones se desarrollen y prosperen donde no hahabido un gran desarrollo, ni en los ambientes técnicos ni en los institu-

172 LAS FORMULACIONES INICIALEScionales. Las formas, como las unidades de servicio personal (por ejemplo,clubes deportivos), que surgen bajo estas condiciones tienden a ser pequeñase inestables. Según parece, pueden surgir formas organizacionales fuertes yestables en ambientes técnicos o institucionales, pero debe estar presenteuno de estos dos conjuntos de restricciones/apoyos.Reconocemos que a menudo no es fácil distinguir las reglas y procedimientosempíricamente técnicos de los institucionales, debido a que quienespreparan reglas institucionales procuran que parezcan técnicas en sucontenido. Vivimos en una época en la que se tiene en gran estima la capacidadtécnica (véanse Ellul, 1964; Berger, Berger y Kellner, 1973). Así seespera que los trabajadores sociales sigan procedimientos detallados paradeterminar la elegibilidad de los servicios o para proporcionar terapiasespecíficas a los clientes; los abogados se deben ajustar a condicionesprocesales muy detalladas para redactar un testamento o constituir unaempresa nueva. Tales requisitos se conciben de modo que parezcan decarácter técnico, aunque no existen criterios para evaluar los resultadosindependientemente de aquellos que evalúan la correspondencia con los procedimientosespecificados.Como Selznick (1949) indicó, con frecuencia los procedimientos institucionalesimitan los técnicos y viceversa: muchos procedimientos técnicos,con el transcurso del tiempo, se institucionalizan. Las reglas procesalesque tenían una firme justificación técnica cuando se establecieron puedenpersistir mucho tiempo después de que sus contribuciones técnicas útilesterminaron.Tanto los ambientes técnicos como los institucionales dan origen a formasorganizacionales "racionales", pero cada tipo se asocia con una concepcióndiferente de racionalidad. Los ambientes técnicos hacen hincapiéen una racionalidad que incorpora preceptos para igualar los medios y losfines de maneras eficaces para producir resultados previsibles. Los ambientesinstitucionales adoptan una racionalidad sugerida por el término rationale:éste proporciona una explicación que vuelve comprensibles y aceptableslas acciones pasadas y hace a la organización responsable de ellas.Esta breve visión general de la distinción entre los ambientes técnicos ylos institucionales y sus implicaciones en la estructura organizacionalpuede resumirse en seis proporciones. Las primeras cuatro se adaptaronde Meyer, Scott y Deal (1981, pp. 153-154):H1 Las organizaciones en los sectores técnicos tratarán de controlar y coordinarsus actividades de producción, protegiéndolas de la influenciaambiental.HZ Las organizaciones en los sectores técnicos conseguirán desarrollaractividades de producción eficientes y estructuras coordinadoras eficaces.H3 Las organizaciones en los sectores institucionales no tratarán de contro-

LA ORGANIZACIÓN DE LOS SECTORES SOCIALES 173lar o coordinar muy estrechamente sus actividades de producción, peroprocurarán moderar o desacoplar estas actividades de las estructurasorganizacionales.H4 Las organizaciones en los sectores institucionales lograrán el éxito en lamedida en que sean capaces de adquirir tipos de personal y desarrollararreglos estructurales y procesos de producción que se ajusten a las especificacionesde las normas y/o de las autoridades establecidas dentrode ese sector.Las hipótesis 1 y 2 se derivan de la discusión de Thompson (1967). Se hanaceptado ampliamente y los analistas organizacionales las han desarrollado(véase Scott, 1987b, pp. 182-185), pero se han considerado más suposicionesorientadoras que hipótesis comparables. La hipótesis 3 fue propuestapor Meyer y Rowan (1977), que también proporcionaron información explicativaprocedente de las escuelas para apoyar sus argumentos (véaseMeyer y Rowan, 1978). Meyer et al. (1978) y Firestone y Herriott (Firestone,1985; Herriott y Firestone, 1984) expusieron una evidencia más sistemáticaque se refiere a las propiedades estructurales de las escuelas. El estudio deMeyer y sus colegas, basado en información recabada en 188 escuelas primariasen 34 distritos en el área de la bahía de San Francisco, indica bajosniveles de consenso en cuestiones de política educativa dentro de las escuelasy los distritos, pero niveles de consenso relativamente altos entre losgrupos según el cargo (por ejemplo, directores, maestros, superintendentes)en todas las escuelas. Tales resultados están de acuerdo con el argumentode que las escuelas no se hallan muy estructuradas por medio demecanismos organizacionales (es decir, reglas, supervisión rigurosa), sinoordenadas por sistemas de creencias institucionales más amplios. El estudiode Firestone y Herriott, basado en la información obtenida de múltiplesdemandados de una encuesta en más de cien escuelas, examina el patrón devarios tipos de coordinación (acoplamiento) y concluye que las escuelassecundarias muestran mayor evidencia de acoplamiento débil que las escuelasprimarias, las cuales presentan sistemas de autoridad más centralizadosy niveles más altos de consenso en las metas. Así, estos resultadosapoyan sólo parcialmente la hipótesis 3. Estos analistas también exploranuna variedad de tipos de mecanismos de acoplamiento y de ese modo planteanpreguntas metodológicas útiles sobre la magnitud y la mejor forma enque el acoplamiento puede hacerse operativo.La evidencia indirecta que se refiere a la hipótesis 4 se deriva del estudiode Rowan (1982), aunque su unidad de análisis no fueron las organizacionessino los programas dentro de éstas. Su análisis de la informaciónproveniente de una muestra de distritos escolares en California indica queno sólo era más probable que tales distritos adoptaran programas apoyadosen un ambiente institucional "balanceado" -una situación en que habíaconsenso con respecto a la legitimidad de un programa entre los cuerpos

174 LAS FORMULACIONES INICIALESlegislativos, las asociaciones profesionales y las instituciones de capacitaciónde profesores-, sino que también era más probable que dichos programasfueran conservados, que sobrevivieran en el transcurso del tiempo,en comparación con los programas que carecían de ese apoyo consensual.Un estudio de las organizaciones de servicio social voluntario en Torontodirigido por Singh, Tucker y House (1986) proporciona evidencia más directa.Al usar indicadores como la lista del Comrnunity Directo-y o'[Metropolitan Taranta [Directorio de la comunidad en el área metropolitana deTaranta] y los recibos con núrnero de registro de instituciones de caridadexpedido por la Oficina de Ingresos Fiscales de Canadá como prueba delrespaldo de las autoridades institucionales, este estudio muestra que las organizacionesque obtienen tales aprobaciones tuvieron más probabilidad desobrevivir durante el periodo de estudio que las que carecían de esos indicadoresde legitimidad.La discusión anterior sugiere dos hipótesis adicionales:H5 Las organizaciones que actúan en sectores muy desarrollados, tantoinstitucional como técnicamente, desarrollarán sistemas administrativosmás complejos y experimentarán altos niveles de conflicto interno.Como ejemplo, organizaciones tales como los hospitales de cuidado deancianos y los contratistas de la defensa que se enfrentan a altos nivelesde demandas tanto institucionales como técnicas probablemente presentensistemas de autoridad duales o estructuras de matrices; se informa que losniveles de conflicto Son altos en estas situaciones (véanse Neuhauser, 1972;Davis y Lawrence, 1977; Scott, 1982b).H6 Se espera que las organizaciones que actúan en sectores no mUY desarrollados,ni técnica ni institucionalmente, sean relativamente pequeñas entamaño Ydébiles en cuanto a SU capacidad para sobrevivir.Los restaurantes, los clubes deportivos Ylos establecimientos de serviciopersonal similares son ejemplos de esas organizaciones. Freeman YHannan (1983) han sugerido que los restaurantes se pueden considerar las"moscas de las frutas" del mundo organizacíonal, ya que su expectativa devida es muy breve. Sin embargo, las organizaciones en esta categoría siempreson objetivos potenciales para un apoyo social creciente y una mejoraorganizacional, con la creación de nuevas tecnologías o nueVOS "mitosracionales" (Meyer y Rowan, 1977) que proporcionan un apoyo institucional.Un ejemplo de ese proceso de organización y racionalización basadoen la elaboración de reglas y creencias institucionalizadas está hoy díaen marcha en los Estados Unidos dentro del sector de servicioS para losancianos, a medida que los acuerdos familiares informales dan paso cadavez más a formas de atención más organizadas y públicamente financiadasy reglamentadas (veanse Scott, 1981b; Alexander, 1988).

LA ORGANIZACIÓN DE LOS SECTORES SOCIALES175Niveles de sectorUna característica importante de la estructura del sector es el número y ellugar de los niveles en los que se han desarrollado las unidades organizacionales.Los cinco niveles que se observan más comúnmente dentro de unasociedad en que se pueden formar unidades son los siguientes: 1) oficinas,asociaciones y centros de operaciones en el nivel nacional o social; 2) autoridades;asociaciones regionales o rnultiestatales; 3) oficinas, asociacionesestatales; 4) áreas subestatales, distritos y ayuntamientos, y 5) unidadeslocales, sucursales y establecimientos.Estos niveles se pueden explicar con facilidad en áreas dominadas pororganizaciones públicas. El sistema de escuelas públicas en los EstadosUnidos está organizado formalmente en todos los niveles, aunque sólo modestamenteen el nivel multiestatal o regional. Por tanto, las escuelasindividuales en las áreas locales están organizadas en distritos escolaresque, a su vez, se sujetan principalmente a la autoridad estatal. Los programasregionales no están tan desarrollados y funcionan en áreas especializadas,tales como las asociaciones atléticas o los centros de investigacióneducativa. En lo nacional existe una oficina en el nivel de gabinete yuna agencia federal especializada dedicada a la educación, aunque laautoridad nacional sobre las instituciones educativas se limita a dominiosespecíficos, como los programas para los que están en condiciones dedesventaja educativamente. Varias asociaciones profesionales y sindicatostambién se organizan en niveles distritales, estatales y nacionales. (Parauna discusión de los niveles de autoridad en el sector de educación superior,véase Clark, 1983.)Cada vez más las empresas y las industrias privadas también se organizanen sistemas estructurados verticalmente que funcionan en múltiplesniveles. De esta manera, muchas unidades manufactureras o tiendas almenudeo con frecuencia son sólo establecimientos de compañías que trabajanbajo la autoridad de compañías organizadas en los niveles regionales,nacionales e incluso internacionales. Las divisiones principales de las organizacionescorporativas multidivisionales se estructuran a menudo sobreuna base regional. Además de estos patrones de propiedad, muchas compañíascombinan sus esfuerzos mediante asociaciones locales, regionales ynacionales que actúan para contener la competencia y promover interesesComunes (por ejemplo, las cámaras de comercio, las asociaciones comerciales-véanse Aldrich y Staber, 1988-). y tanto las perspectivas de la independenciade recursos como la teoría de la cohesión de clase señalandiversas evidencias que van desde juntas directivas vinculadas, empresasconjuntas y fusiones hasta los patrones de los préstamos bancarios y de lapropiedad de acciones para desafiar la dominante "imagen de la economíaestadunidense como un sistema libremente conectado de grandes compa-

176 LAS FORMULACIONES INICIALESñías autónomas no restringidas por propietarios externos o entre sí (Glasbergy Schwartz, 1983, p. 311).Una proposición muy aceptada de la teoría de sistemas abiertos es que:H7 Las organizaciones ubicadas en ambientes más complejos e inciertosdesarrollan estructuras internas más complejas -que mantienen constantela complejidad de los procesos de trabajo-.Los sectores varían en su complejidad y coherencia organizacional yesperaríamos que estas diferencias afectaran las características estructuralesde las organizaciones que actúan dentro de un sector. De esta manera, dentrode un sector, a medida que se desarrollan las unidades de orden superiorpara administrar o regir las unidades locales, esperaríamos observar cambiosen las características estructurales de estas unidades. En particular, seespera que los cambios en la estructura de los ambientes organizacionalesproduzcan cambios en los componentes administrativos de las organizaciones,ya que éstas son estructuras que desempeñan funciones de mantenimientode las fronteras y funciones que las traspasan.De acuerdo con estas expectativas, Powell (1988) ha contrastado la situacióna la que se enfrentan los editores de libros escolares con la situaciónde las estaciones de televisión pública. Si bien las organizaciones en ambossectores se dedican a distribuir productos culturales, las estaciones de televisiónse enfrentan a un conjunto más diverso y menos coherente de elementosy presiones que los editores, para quienes "la oferta y la demanda estánunidos. La industria sirve sólo a una comunidad: la académica" (p. 124).Powell comparó las estructuras administrativas de un editor de libros y unestudio de televisión pública comparables en tamaño y presupuesto de operación.El editor sólo tenía tres departamentos y un comité de toma dedecisiones, mientras que la compañía de televisión tenía cuatro divisiones,cada una con seis a ocho departamentos y varios comités importantes detoma de decisiones. Powell (1988, p. 126) concluye: "En especial, las organizaciones,como WNET, que se localizan en ambientes en los que se les presentandemandas de conflicto, mostrarán una propensión a generar estructurasorganizacionales complejas con componentes administrativos desproporcionadamentegrandes y múltiples unidades que traspasarán lasfronteras".Sin embargo, cuando existe un sistema de múltiples niveles, se debe haceruna pregunta importante: ¿dónde -a qué nivel de sector- probablementese manifestarán los efectos organizacionales previstos? Si se espera que losambientes complejos y conflictivos estén asociados con la complejidadadministrativa de las unidades organizacionales componentes, ¿cuálesunidades tienen más probabilidades de verse afectadas? Es posible argumentarque se afectarán unidades en todos los niveles -la complejidad enlos niveles más altos produce complejidad en los niveles más bajos en elsistema entero, siguiendo el principio de isomorfismo (véanse DiMaggio y

LA ORGANIZACIÓN DE LOS SECTORES SOCIALES 177Powell, 1983). Por otra parte, es posible que sólo algunos niveles se veanafectados, pues las formas organizacionales en un nivel sirven para administraro absorber la complejidad del ambiente y actúan para moderar susefectos en las unidades subordinadas más bajas. La investigación sobre lasescuelas públicas llevada a cabo por investigadores de Stanford proporcionóevidencia pertinente al respecto.En un estudio que utilizó la información obtenida en una encuesta en 20distritos de escuelas primarias en el área de la bahía de San Francisco,Rowan (1981) encontró una fuerte asociación positiva entre la cantidad defondos federales y estatales especiales recibidos por estudiante y la magnituddel personal administrativo del distrito escolar, si se compensaba porel tamaño del distrito. Un estudio posterior que llevaron a cabo Scott yMeyer (1987) comparó escuelas públicas, católicas parroquiales y privadas.Se encontró que las escuelas privadas no mostraban ninguna o sólo una mínimaestructura por encima del nivel escolar local. En parte, como consecuencia,revelaron porcentajes proporciones administrativas considerablementemás altas en el nivel escolar que las escuelas parroquiales o públicas.Aunque las escuelas católicas que se estudiaron se hallaban organizadas enel nivel de área -en estructuras diocesanas-, los aspectos educativos deestas estructuras eran muy restringidos y subdesarrollados en relación conlos distritos de escuelas públicas. Atribuimos esta diferencia en parte a quelas escuelas católicas se enfrentaron a ambientes administativos más sencillos:no recibieron fondos estatales y los fondos federales recibidosfueron administrados por los distritos públicos y dirigidos directamente alas escuelas individuales para estudiantes calificados (véase Encamation,1983). Al igual que Rowan, encontramos que la complejidad de los distritosde escuelas públicas varió directamente según el número de programas estatalesy/o federales especiales en los que participó el distrito. Además,encontramos que para las escuelas públicas de nivel medio o secundario,pero no para las primarias, la complejidad administrativa en el nivel de laescuela individual estuvo asociada también, en forma positiva, con el númerode programas públicos en que participaron. Aparentemente, la complejidaden el nivel de distrito protege las escuelas primarias de los efectos de lacomplejidad ambiental, más que en las escuelas de educación media o secundaria.La evidencia obtenida de las escuelas de educación media osecundaria apoya la noción de una vinculación débil entre los niveles de lasunidades educativas: en cierto modo cada nivel se ajusta en forma independientea las demandas que presenta el ambiente.Toma de decisiones en el sectorSe proponen dos conjuntos de distinción para caracterizar, primero, lostipos de decisiones y, segundo, su distribución en las unidades que con-

178 LAS FORMULACIONES INICIALEStiene el sector. Se identifican tres tipos de decisiones: 1) las decisiones programáticasse refieren al derecho de determinar los objetivos o metas a losque se deben dirigir las actividades del sector; 2) las decisiones instrumentalesse refieren al derecho de determinar los medios o procedimientos quese emplearán para alcanzar los objetivos sectoriales, y 3) las decisiones definanciamiento se refieren al derecho a determinar el nivel de fondos que sedeben gastar y/o en qué forma se deben asignar los fondos entre las actividadesdel programa y entre las unidades dentro del sector. Y se identificantres dimensiones para comprender la variación en la distribución de losderechos para la toma de decisiones dentro de un sector. Primero, la centralización-descentralizaciónde la toma de decisiones se refiere al grado enque se toman éstas en los niveles más altos en vez de los más bajos dentrode un sector (véase también Aldrich, 1978). Mientras el grado de centralizaciónde la toma de decisiones varía mucho en los sectores y sociedades,parece que en los Estados Unidos ha habido un aumento en la centralizaciónde la toma de decisiones durante este siglo en casi todos los sectores-aunque en la mayoría de los terrenos la toma de decisiones permanecemás descentralizada en los Estados Unidos que en otras sociedades industrializadas-.Esta tendencia se aprecia tanto en los sectores dominadospor organizaciones privadas como en los que se caracterizan por una fuerteparticipación pública. En el primer caso, la creciente centralización seasocia con niveles crecientes de concentración económica dentro de los gruposindustriales, así como con el surgimiento generalizado de tácticas comovincular juntas directivas y crear asociaciones formales e informales parareducir la incertidumbre y apoyar la acción interorganizacional (véansePfeffer y Salancik, 1978; Aldrich y Staber, 1988). En los sectores públicos, sereconoce ampliamente la creciente tendencia de los gobiernos estatales y, enespecial, los nacionales para apoyar y reglamentar un conjunto más extensode productos y servicios.Parece que la centralización de la toma de decisiones dentro de los sectoresque presentan una extensa participación pública no se ha desarrolladode igual manera en relación con los tres tipos de decisiones:H8 Dentro de los sectores públicos en los Estados Unidos, las decisionessobre el financiamiento están mucho más centralizadas que las decisionesprogramáticas, y éstas mucho más que las instrumentales.Tal generalización refleja en parte la capacidad tributaria superior de losniveles de gobierno más altos en comparación con los más bajos. Tambiénrefleja la realidad de que es más fácil mover el dinero que cambiar el comportamiento(véase Wildav~ky, 1979, p. 48). Pero lo más crítico es el desarrolloampliamente difundido de las ocupaciones profesionales y el apoyoa las mismas en esta sociedad. Como grupo corporativo, los profesionalesen sus asociaciones exigen e imponen discreción y control sobre las decisio-

LA ORGANIZACIÓN DE LOS SECTORES SOCIALES 179nes programáticas e instrumentales incluidas en la esfera de competenciaque reclaman. Estas asociaciones tienen mucha influencia en el establecimientode normas del producto, de servicio y de personal en una ampliavariedad de sectores (véase Freidson, 1986, pp. 185-208). Además, comopracticantes individuales, los profesionales guardan celosamente su opiniónsobre las decisiones instrumentales. Por tanto, argumentaríamos:H9 Cuanto más profesionalizado esté un sector, mayor será la probabilidadde que se descentralicen las decisiones instrumentales y programáticas.Grupos poderosos de profesionales han resistido con éxito y se oponen alas tentativas de centralizar incluso las decisiones de financiamiento. Así, porejemplo, la American Medical Association se opuso con éxito a la adopciónde un seguro nacional de salud y retrasó por mucho tiempo el desarrollo delos programas Medicare y Medicaid (véase Starr, 1982).La centralización de la autoridad programática se debilita también porlas divisiones de autoridad en un sistema federalista. Debido a que el gobiernocentral en los Estados Unidos carece de autoridad en algunas áreas,debe utilizar mecanismos como el subsidio de ayuda para inducir a los nivelesde gobierno subordinados a que cumplan. Como señala Derthick (1972,p. 84) en su discusión del programa de New Towns [Pueblos Nuevos], acausa de la "división de autoridad entre los gobiernos en el sistema federal,el gobierno federal no puede ordenar a estos gobiernos que hagan cualquiercosa. Consigue que lleven a cabo sus objetivos al ofrecerles incentivosen forma de ayuda, que pueden o no aceptar, y al poner condiciones a laayuda".De esta manera, el tipo de centralización que se presenta dentro de unsector tiene consecuencias importantes en la estructura de los controlesque operan dentro de ese sector. Argumentamos:HI0 La centralización de la toma de decisiones que se refiere al financiamiento,en ausencia de toma de decisiones programática o instrumentalcentralizada, se asocia con el desarrollo de controles verticales entreniveles que se ejercen a través de mecanismos contables (véase Meyer,1983a).Cuando el financiamiento está centralizado, pero la autoridad programáticano, el control se ejerce por medio de funcionarios financieros y contadores.Como describe Meyer (1983a, pp. 187-188) la situación actual de controlen la educación pública de los Estados Unidos, "vemos el surgimientode lo que se puede llamar en general los 'contadores': el personal que administralos fondos y tiene relaciones de información con el poder central. Losfuncionarios centrales no tienen autoridad directa para establecer políticas y,por consiguiente, justifican sus gastos por medio de reglas técnicas más

180 LAS FORMULACIONES INICIALESlimitadas". De esta manera, en los sistemas escolares, por ejemplo, los fondosestán ligados a la información sobre la asistencia y se presta mucha atencióna su contabilidad adecuada; en los hospitales, el reembolso federal sebasa en las categorías de diagnóstico que determinan cuántos días de atencióna los pacientes internos se deben compensar. Las decisiones de financiamientono prescriben en forma directa las decisiones programáticas einstrumentales, pero crean presiones y establecen limitaciones sobre ellas y,en el caso restrictivo, virtualmente pueden determinarlas.El aumento de contadores está documentado en un estudio de Rowan(1982). Mediante información longitudinal de una muestra aleatoria de 30distritos escolares urbanos en California, estudió los cambios en la composicióndel personal en intervalos de cinco años de 1930 a 1970. De acuerdocon la hipótesis 10, Rowan (1983, p. 49) concluye:La tendencia más pronunciada en los distritos de la muestra fue la de diferenciarlas posiciones con funciones contables y las de personal. La proposición de distritoscon estas especializaciones aumentó de 0% en 1930 a 83% en las posicionescontables y a 67% en las de personal en 1970. Ese patrón de crecimiento tan marcadorefleja no sólo el crecimiento en la escala de operaciones dentro de los distritosescolares, sino también el creciente interés en la contabilidad financiera yen las contingencias de acreditamiento y administración laboral.La segunda dimensión, la fragmentación-unificación de la toma de decisiones,se refiere al grado en que las decisiones se integran o coordinan encualquier nivel determinado de un sector. Mientras que la centralización serefiere a la integración vertical, la unificación se refiere a la integraciónhorizontal o lateral. No existe una asociación necesaria entre estas dimensiones.Los sectores que se han vuelto cada vez más centralizados puedenpresentar todavía un alto grado de fragmentación. Es especialmente probableque esta combinación de centralización y fragmentación ocurra en lossectores sociales bajo ciertas condiciones políticas:H11 Los regímenes políticos liberales que fomentan un planteamiento pluralistade la toma de decisiones y que hacen hincapié en la separaciónde los poderes dentro de las estructuras de la nación-Estado probablementemuestren niveles más altos de fragmentación en la toma dedecisión dentro de los sectores, así como entre ellos.La atención médica y los sectores educativos son buenos ejemplos desectores sociales en los Estados Unidos que se caracterizan por altos nivelesde fragmentación (véanse Meyer, 1983a; Scott, 1982b). Si bien en añosrecientes ambos sectores han presentado una creciente centralización amedida que la autoridad que toma las decisiones se ha desplazado de losniveles locales a los estatales y los nacionales, el grado de integración enestos niveles sigue siendo bajo. Se ha generado una gran cantidad de pro-

LA ORGANIZACIÓN DE LOS SECTORES SOCIALES 181gramas y requisitos, pero son muy específicos en su finalidad, están asociadoscon agencias y poblaciones diferenciadas, y a veces se contradicenentre sí. Sergiovanni y sus colegas (1980, pp. 162-164) describen la fragmentaciónque existía en el nivel federal a principios de los años ochentaen los programas educativos de los Estados Unidos:De hecho, uno se puede preguntar si es acertado hablar de "política federal" en laeducación. Desde luego, no hay un solo centro de planificación y coordinacióndentro de la capital de nuestra nación. Los programas que influyen en la educaciónsurgen, más bien, de literalmente docenas de agencias y comités delCongreso [... ] La Oficina de los Derechos Civiles ha sido el instrumento para poneren vigor los lineamientos de la supresión de la segregación racial. Los programasde Ventaja Inicial, de Seguimiento y de Ascenso tienen su sede en la Oficina deOportunidad Económica. Las escuelas para los familiares dependientes de lasbases militares en el extranjero están administradas por el Departamento de Defensay muchos niños indígenas asisten a escuelas administradas por la Oficinade Asuntos Indígenas del Departamento del Interior.(Para descripciones de la fragmentación en el sector de cuidado de la salud,véanse Somers, 1969; Kinzer, 1977.)En especial, es muy probable que la fragmentación se concentre en tomoa las decisiones programáticas y de financiamiento: los programas específicosse incorporan a determinadas agencias o son generados por ellas ycada programa está vinculado con un grupo específico de mecanismos definanciamiento. Pero la fragmentación también se puede formar en tomoa decisiones instrumentales, como cuando las agencias se especializan endesempeñar o apoyar diferentes tipos de terapias o métodos de instrucción.La fragmentación está indicada ya sea por una gran cantidad de lugaresno coordinados de toma de decisiones en un nivel determinado o poruna gran y variada cantidad de vías o canales que se usan para transmitirlas decisiones, los informes o los fondos de un nivel del sector a otro.En vista de que se espera que los efectos de la fragmentación en la organizacióndel sector sean similares a los de la federalización, definimos estatercera dimensión antes de desarrollar hipótesis y exponer la evidencia: la[ederalizacion-concentracián de la toma de decisiones se refiere al grado enque las decisiones se toman de manera independiente en múltiples nivelesdentro de un sector. Sólo porque las decisiones programáticas que se refierena la política educativa se hacen en el nivel nacional, no se excluye necesariamenteque se hagan decisiones programáticas en la misma área en losniveles estatales y/o locales. En el sector educativo de los Estados Unidos,la creciente actividad federal no ha desplazado las agencias estatales, sinoque parece haberlas estimulado y fortalecido (véanse Murphy, 1981;McDonnell y McLaughlin, 1982), y la influencia de los intereses locales nose ha sustituido, sino sólo complementado por la creciente participación delas agencias estatales y federales. Se ha sobrepuesto un conjunto de autori-

182 LAS FORMULACIONES INICIALESdades sobre otro y cada uno demanda autoridad sobre distintas bases delegitimidad -el "interés nacional", "la investidura constitucional", la "religióndel localismo" (véanse Scott y Meyer, 1988)-. La variante contemporáneadel federalismo, como ya se indicó, es aquella en que los diversos nivelesdel gobierno dentro de un sector pueden ejercer una jurisdicciónindependiente y sobrepuesta sobre los mismos tipos de decisiones. De estamanera, Coleman y Hoffer (1987) caracterizan el ambiente anterior de laescuela pública como si hubiera consistido, a menudo, en una "comunidadfuncional" donde las normas sociales se desarrollan fuera de la estructurasocial de la comunidad local, en contraste con el ambiente de hoy día, al quedescriben como una "red abierta", en que las escuelas trabajan en un contextode valores incompatibles y afirmaciones conflictivas de autoridad.Cuando se centralizan, unifican y concentran los diferentes tipos de decisionesdentro de un sector, esperaríamos observar un conjunto de controlesen línea vertical relativamente directos entre las organizaciones en niveles diferentesdentro del sector y componentes administrativos relativamenteescasos en cada nivel. Nuestro pronóstico es queH12 Se espera que las organizaciones que actúan en sectores que se caracterizanpor la toma de decisiones programática centralizada, unificaday concentrada estén estrechamente asociadas en todos los niveles ymuestren componentes administrativos relativamente pequeños encada nivel.En los Estados Unidos, los ejemplos de esos arreglos incluyen las agenciasdel sector público como la Social Security Administration (SSA) [Administracióndel Seguro Socia1], que administra los beneficios del seguro socialpor medio de un conjunto de departamentos y agencias que trabajan en losniveles federal, estatal y local, y el Internal Revenue Service (IRs) [Servicio deIngresos Fiscales Internos] responsable de la administración del programadel impuesto sobre la renta.Como ya se indicó, ejemplos de sectores que incluyen las organizacionespúblicas así como las privadas que presentan niveles más altos de centralización,unificación y concentración se encuentran en otras sociedadesorganizadas en un orden corporativo en el que los intereses privados seestructuran en asociaciones máximas, ejercen autoridad pública (autorizadapor el Estado) y de esta manera pueden lograr una "concertación"(unificación) de la toma de decisiones. Streeck y Schmitter (1985) hacenuna discusión reveladora de las ventajas de control de que disfruta esta formade "gobierno de interés privado", en comparación con formas más convencionalesde autoridad pública.La mayoría de los sectores en los Estados Unidos, por el contrario, se caracterizanen este momento por niveles relativamente altos de fragmentacióny federalización y por grados variables de centralizaci6n. Se

LA ORGANIZACIÓN DE LOS SECTORES SOCIALES 183espera que esos ambientes conflictivos e inconsistentes generen estructurasentre los niveles y dentro de las organizaciones más complejas entodo o en casi todos los niveles. Específicamente,H13 Se espera que las organizaciones que operan en sectores caracterizadospor la toma de decisiones programática fragmentada o federalizadamuestren vínculos complejos en todos los niveles y componentes administrativoscomplejos ampliados en cada nivel.Los servicios de asistencia social, educación y atención médica son ejemplosde esos sectores. El principal atributo de esos sectores es su multiplicidady variedad organizacional, con agencias y programas que se acumulanen formas que a veces son suplementarias, pero que con más frecuencia seduplican o se sobreponen y en ocasiones son conflictivas. Las organizacioneslocales que responden a estos ambientes complicados desarrollanestructuras más complejas y enmarañadas.Varios estudios proporcionan evidencia pertinente para esta predicción.El estudio de Stackhouse (1982) basado en una encuesta nacional deescuelas secundarias en los Estados Unidos encontró que las escuelas quefuncionan en estados con niveles más altos de toma de decisiones centralizaday unificada mostraron componentes administrativos más pequeñosque las escuelas que participan en ambientes estatales centralizados, perofragmentados. Un estudio de Meyer, Scott y Strang (1987) combinó informaciónde varias fuentes nacionales que describen la estructura del distritoeducativo y del financiamiento durante los años setenta. Los investigadoressupusieron que, en general, el financiamiento en el nivel estatal representóun ambiente menos centralizado y más unificado en tanto que losfondos en el nivel federal significaron un ambiente más centralizado yfragmentado. Se encontró que la cantidad de fondos federales recibidos seasociaba en forma positiva con el tamaño de la administración del distrito,mientras que la cantidad de fondos estatales estaba relacionada en formanegativa con el tamafio de la administración.En contraste, en un estudio de cooperativas agrícolas en Hungría que llevarona cabo Carroll, Goodstein y Gyenes (1988), se informó que la asociaciónentre la fragmentación ambiental y la complejidad administrativaera negativa y no positiva. La fragmentación de la toma de decisiones seevaluó por medio de un cálculo de la desigualdad de la distribución de lainfluencia dentro de cuatro áreas de toma de decisiones en 14 agentes, asícomo por una medida que evalúa el número de consejos municipales autónomosa los que estaba sujeta la cooperativa. Los resultados mostraronimportantes correlaciones negativas entre las medidas de fragmentación y elcoeficiente administrativo de las cooperativas. Carroll, Goodstein y Gyenesdiscuten varias explicaciones alternativas para la discrepancia que existeentre los descubrimientos de este estudio y los anteriores.

184 LAS FORMULACIONES INICIALESEn la discusión del problema de la definición de los sectores socialesobservamos que varían en su diferenciación funcional: las organizacionesen algunos sectores están más restringidas en el tipo de actividades quedesempeñan que las de otros sectores. Ahora podemos sugerir una posiblefuente de esta variación:H14 Cuanto más centralizada, unificada y concentrada esté la toma de decisionesprogramática y financiera dentro de un sector, mayor será elgrado en que las organizaciones dentro de ese sector estarán limitadasyen que el tipo de actividades funcionales que desempeñan será específico.El argumento es que la autoridad unificada y centralizada apoya la creaciónde un sistema de organizaciones limitadas, funcionalmente específicas.Existe una oposición a nuevas iniciativas a menos que estén de acuerdo conla misión existente. Si se adoptan, se hace de manera centralizada y seimponen firmemente en todas las unidades subordinadas apropiadas. Encontraste, los sectores fragmentados y federalizados son blanco fácil denuevos programas y reformas, de modo que es muy probable que las escuelaspúblicas, por ejemplo, incorporen individualmente y de varias maneraspropósitos tan diversos como la nutrición, la salud pública, el control de lanatalidad y la defensa civil (véase Meyer, 1983b).El estudio que enfrenta el programa y los objetivos del plan de estudiosde las escuelas públicas con el de las privadas expone evidencia sistemáticaacerca de esta predicción (Scott y Meyer, 1988). Encontramos que las escuelaspúblicas en el nivel de secundaria tenían más probabilidad de exigiratención especial en la preparación para la universidad y en la capacitaciónvocacional, mientras que las escuelas privadas y parroquiales en elnivel de secundaria informaron que su enseñanza se concentraba en la preparaciónpara la universidad. Por consiguiente,Las escuelas secundarias católicas y privadas concentran sus programas en lapreparación de la persona de clase media que aspira a ir a la universidad. Lasescuelas públicas tienden a resaltar esta meta de modo rriuy diferente en la atencióna estudiantes que probablemente terminen dentro de la clase trabajadora dela sociedad. La información refleja un truismo sobre la educación públicaestadunidense -la mayoría de las escuelas públicas poco pueden hacer por seleccionarsus elementos o los objetivos adecuados para ellos- [Scott y Meyer, 1988,pp. 154-155].Se espera también que la división laboral entre las organizaciones en unsector se vea afectada por estas mismas características del sector. Unahipótesis formulada por nuestros colegas Elaine Backman y Michal Tamuzpredice que

LA ORGANIZACIÓN DE LOS SECTORES SOCIALES 185H15 Cuanto más esté centralizada, unificada y concentrada la toma de decisionesen un sector, menor será la cantidad de formas organizacionalesdiferentes dentro del sector y mayor la variación entre ellas.Nuevamente, una autoridad unificada y centralizada permite a quienestoman las decisiones diseñar y crear un sistema de organizaciones controladopor criterios "racionales" -es decir, ordenados y sistemáticos-o Sepuede constituir una división de trabajo que "tenga sentido". Backman yTamuz usan esta proposición, la cual ayuda a explicar las diferencias queobservaron entre los sectores que proporcionan servicios carcelarios -unsector relativamente unificado que presenta una cantidad limitada de instalacionesque se diferencian claramente- y el sector de servicios de saludmental-un sector fragmentado que muestra una gran cantidad de instalacionesy servicios sobrepuestos y difusamente definidos- (véanse Tamuz,1982; Scott y Lammers, 1985).Los controles en el sectorLas formas de control que dentro de los sectores ejercen las unidades másaltas sobre las más bajas están muy relacionadas con las características dela toma de decisiones en el sector. Se pueden distinguir tres tipos de controlimportantes, según los indicadores utilizados para evaluar el desempeño(véanse Donabedian, 1966; Suchman, 1967; Scott, 1977): 1) Los controlesestructurales se concentran en "las características organizacionales ode los participantes que se supone tienen un efecto en la eficacia organizacional,que incluyen [características] administrativas que apoyan y dirigenlas actividades de producción" (Scott, 1977, p. 84); por ejemplo: las medidaspara determinar la eficiencia de las instalaciones y del equipo o las aptitudesdel personal. 2) Los controles de proceso "se concentran en lasactividades que desempeñan los participantes organizacionales y la evaluaciónconsiste en determinar el grado de conformidad con estos estándaresde desempeño" (Scott, 1977, p. 82); por ejemplo: parámetros de cantidad(número de clientes atendidos o unidades producidas) o evaluaciones decalidad basadas en algún estándar de desempeño específico. Y 3) "Los indicadoresde resultado se concentran en las características específicas de losmateriales o los objetos en los que la organización ha realizado algunaoperación" (Scott, 1977, p. 75); por ejemplo: medidas de mortalidad o depatología de los pacientes en las organizaciones de cuidado de la salud omedidas sobre la información o las aptitudes de los estudiantes en los escenarioseducativos.H16 Las organizaciones que actúan en los sectores muy desarrollados técnicapero no institucionalmente estarán sujetas principalmente a controlesentre niveles que resaltan los resultados.

186 LAS FORMULACIONES INICIALESPor ejemplo, la Environmental Protection Agency (EPA) [Agencia para laProtección Ambiental] trata de especificar los estándares de emisiónpara regular la contaminación de los automóviles. El objetivo es especificarla calidad del aire que se debe obtener, no el método para lograrlo olas aptitudes de los trabajadores que van a producir el efecto deseado. Porsupuesto, como se ha observado, las tentativas iniciales para utilizar loscontroles de resultado en muchos sectores frecuentemente cambian altranscurrir los años y hacen hincapié en los controles de proceso; porejemplo: los estándares de la calidad del aire se remplazan por las especificacionesdel equipo o por la cantidad de inspecciones ordenadas (véaseWildavsky, 1979).H17 Las organizaciones que actúan en sectores muy desarrollados institucionalpero no técnicamente estarán sujetas ante todo a controles entreniveles que hacen hincapié en las medidas estructurales.En sectores como la educación y la salud mental se presta especial atencióna los controles estructurales como el acreditamiento, la certificación yla licenciatura.H18 Las organizaciones que actúan con sectores con toma de decisionescentralizada pero fragmentada o federalizada probablemente estaránsujetas, sobre todo, a controles entre niveles que hacen hincapié en losprocesos.Las autoridades que deben compartir el control con otras unidades, comoen el caso de sectores fragmentados o federalizados, muy rara vez puedenexigir cambios en los resultados. Lo que pueden hacer es presentar pruebasde que se está haciendo un esfuerzo para lograr sus metas. Los controles deproceso -que se concentran en la cantidad de clientes procesados y de serviciosadministrados- proporcionan esas pruebas.H19 El ejercicio de controles estructurales es más compatible con la vinculaciónflexible entre las tareas de producción y las administrativas queel ejercicio de los controles de proceso, y éste lo es mucho más que elejercicio del control de resultados.De hecho, una importante contribución en las obras sobre la vinculaciónflexible en las organizaciones (por ejemplo, March y Olsen, 1976; Meyer yRowan, 1977; Weick, 1976) es la de recordarnos que las características estructuralesde las organizaciones pueden variar en una forma un tantoindependiente de los procesos que se llevan a cabo, y a su vez éstos de losresultados obtenidos.

LA ORGANIZACIÓN DE LOS SECTORES SOCIALES187CONCLUSIÓNEl argumento central de este capítulo es que las organizaciones se hallanincorporadas en sistemas de relaciones más amplios. Esos sistemas presentancada vez más una estructura vertical en que las decisiones sobre losobjetivos y el financiamiento están muy centralizadas y más estructuradasformalmente que antes. Los vínculos verticales entre las organizaciones sonun hecho cada vez más frecuente y sobresaliente de las estructuras sociales.Tan importante como la existencia de estas relaciones verticales es su variedad.Los sectores sociales varían en muchos aspectos importantes: siestán dominados por procesos institucionales o técnicos, el número de nivelesen que se han desarrollado las organizaciones, la estructura de latoma de decisiones y la naturaleza de los controles entre los niveles. Seespera que estas dimensiones, además de otras que todavía no se identifican,tengan fuerte influencia en el número, la clase, la estructura y el desempeñode las organizaciones dentro de cada sector. Así, por ejemplo, sepuede esperar que los procesos reglamentarios tengan aspectos completamentediferentes y efectos distintos en el sector de atención médica de losque tendrían en el sector de aeronáutica civil, pues reflejarán no sólo lasdiferencias en los procesos políticos (véase Wilson, 1980) y los mecanismoseconómicos (véase Noll, 1971), sino también en los arreglos organizacionales.Para desarrollar y explicar estas ideas, nos hemos concentrado en laorganización actual de los sectores públicos en los Estados Unidos, aunquecreemos que el esquema será de utilidad para analizar la estructura deotros sectores, otras sociedades y otras épocas. Los Estados Unidos son elcaso extraordinario e interesante de una sociedad organizada históricamenteen forma descentralizada -que da mucha importancia a las libertadesindividuales, la autonomía local, los procesos de mercado y las restriccionesen el poder público- que ha experimentado una centralizaciónconsiderable en este siglo. Sin embargo, las tentativas de centralización hansido muy variadas, como lo explica Sundquist (1969, p. 13) en su descripciónde la oleada de centralización que ocurrió durante las reformas de la GranSociedad:Cuando la estructura federal se transformó en los años sesenta, no se reconstruyóde acuerdo con ningún plan maestro. Nadie tenía uno [...] Cada decreto tenía supropia tragedia administrativa. Algunos programas siguieron el modelo de federalismoanterior; la mayoría se formaron en el nuevo. El otorgamiento de subsidiomediante fórmulas generales coexistió con el de subsidios por proyecto. Lasagencias establecidas competían con las nuevas por la obtención de los fondosfederales, en una confusión de relaciones y patrones que variaban de una agenciaa otra y de un programa a otro.

188 LAS FORMULACIONES INICIALESAdemás de describir la variación por sector y en diferentes épocas -nuestromodelo se diseñó para incorporar esa variación-, la imagen de Sundquistrevela ausencia de autoridad programática centralizada y unificada en elnivel nacional: a menudo la autoridad programática se fragmenta y federaliza,y cuando ocurre la centralización ha mostrado tendencia a tomar laforma de controles del financiamiento (véanse Meyer y Scott, 1983b).La ausencia de una autoridad programática centralizada y unificada daorigen a sistemas de control difíciles de manejar y complejos por muchasrazones. Primera, los intentos para ejercer control principalmente a travésde sistemas fiscales tienden a crear un sistema complejo de controles indirectos:fórmulas de reembolso, requisitos contables y de reporte, informaciónrecabada para la documentación y la justificación más que para finesde producción. Segunda, cuando los controles se fragmentan y federalizan,existen muchas agencias de control, cada una con sólo una parte de laacción y una relación independiente con todas las organizaciones bajo sujurisdicción. Los procedimientos analíticos y de toma de decisiones dentrode cada una de estas agencias pueden ser muy racionales, pero el efectocombinado en las unidades subordinadas de los requisitos acumuladospuede producir una confusión que linda con el caso administrativo (véaseSproull, 1981). Tercera, la toma de decisiones fiscal y fragmentada tiende adepender de controles estructurales y de proceso que, argumentamos, seasocian con una vinculación débil entre las tareas administrativas y las deproducción. Al reaccionar a la falta de control sobre las tareas de producción(y los resultados) observada, a menudo se intensifican las tentativasde control en estos sectores. Cuarta, cuando la autoridad está fragmentaday federalizada, los esfuerzos de coordinación a menudo se frustran. Nuevamente,Sundquist (1969, p. 19) proporciona una buena descripción deesta condición:A medida que los planificadores y administradores empezaron a tener la necesidadde coordinación dentro del gobierno federal-y aumentaba la crítica externa-,elgobierno respondió promoviendo la creación de una estructura de coordinacióncompleja, tanto en Washington como en el nivel de la comunidad (coninnovación también en 'los niveles regionales y estatales). Al hacerlo, el gobiernoeligió depender casi completamente de los sistemas de ajuste mutuo más que dela dirección central, es decir, de lo que se podía lograr por medio de la negociaciónentre iguales, y no a través del ejercicio de la autoridad jerárquica.Probablemente el gobierno "eligió" el ajuste mutuo porque la autoridadprogramática no estaba centralizada y no se podía centralizar o unificar enesos sectores. (O, como la versión de Benson [1981] lo expresa, el "feudalismointerorganizacional" observado en muchos sectores de la sociedadestadunidense es resultado de la incapacidad de las estructuras gubernamentalescentrales para superar los intereses privados establecidos queejercen control en cada uno de esos fondos.) Nuestra conclusión un tanto

LA ORGANIZACIÓN DE LOS SECTORES SOCIALES 189irónica es que una menor autoridad produce más controles. La ausencia deautoridad programática dentro de un sector que experimenta centralizaciónpropicia sistemas de control más complejos y extensos y, en consecuencia,componentes administrativos más complejos en las unidadesorganizacionales constitutivas.Un comentario final. Aunque hemos hecho hincapié en los costos asociadoscon los sistemas fragmentados y federalizados, no deseamos que se nosconsidere defensores del centralismo burocrático. En una sociedad liberalhay muchas buenas razones para dividir y descentralizar el poder, inclusoa costa de incompetencia administrativa. Además, aun desde la perspectivamás limitada de una administración efectiva, cabe recordar que los sistemasadministrativos deben servir a muchos valores y la eficiencia es sólouno de ellos. Grodzins y Landau, observadores experimentados de la escenapolítica, han señalado funciones administrativas importantes a las que sirvenel federalismo y la duplicación: "Martan Grodzins concluyó, basado ensu estudio seminal del federalismo, que 'un poco de caos' es bueno -todo elsistema es más sensible cuando las líneas jurisdiccionales no son claras yexclusivas, porque una ciudadanía frustrada en un nivel de gobierno puederecurrir a otro nivel-" (Sundquist, 1969, p. 27). De igual manera, Powell(1988, p. 125) señala las ventajas asociadas con el financiamiento múltipley complejo y los controles reglamentarios a los que está sujeta la televisiónpública: "En relación con el acceso público, la televisión pública tienebeneficios sociales que pueden exceder los costos administrativos. El sistemafragmentado actual proporciona probablemente más canales detransmisión de los que proporcionaría si el sistema lo financiaran únicamenteel gobierno, las fundaciones privadas, la filantropía de las corporacioneso las cuotas de los suscriptores".Grodzins y Powell citan los valores de acceso y disposición a responder.Landau (1969, p. 351) señala la importancia de la veracidad y de la correcciónde errores:puede ser muy irracional recibir la apariencia de duplicación y sobreexposición,y actuar automáticamente para suprimir y redefinir. Unificar los departamentosde defensa, o varios de los servicios independientes del gobierno que recabaninformación, o la gran cantidad de agencias que prestan asistencia técnica, o losdiversos programas para combatir la pobreza, o la miscelánea de agencias interesadasen el transporte, o la gran variedad de administraciones federales, estatalesy locales que actúan en las mismas áreas, podría despojar al sistema del apoyonecesario. Es posible plantear la hipótesis de que son precisamente esas redundanciaslas que permiten el delicado proceso de ajuste mutuo, de autorregulación,por medio del cual todo el sistema puede sufrir daños locales graves y seguirfuncionando en forma confiable.En la medida en que la centralización del poder y los recursos propicie elaumento de la homogeneización de las formas estructurales dentro de un

190 LAS FORMULACIONES INICIALESsector organizacional (véase DiMaggio y Powell, 1983), hay que preocuparsepor la pérdida de la variedad. Como Hannan y Freeman (1989, p. 7) loseñalan, tal reducción puede disminuirla capacidad de una sociedad para responder a cambios futuros inciertos. La variedadorganizacional dentro de cualquier área de actividad, como la atenciónmédica, la producción microelectrónica o la investigación científica, constituyeun depósito de soluciones alternativas al problema de producir conjuntos deresultados colectivos. Estas soluciones están incorporadas en estructuras yestrategiasorganizacionales.La pérdida de esa capacidad organizacional y de la adaptabilidad futuratambién puede ser un precio demasiado alto que habría que pagar por laseconomías actuales en la administración.RECONOCIMIENTOSEste documento se publicó por primera vez hace siete años (véanse Scott yMeyer, 1983). En esta versión revisada, los autores han tratado de modificary actualizar los argumentos teniendo en cuenta los estudios subsecuentesy al mismo tiempo han tratado de retener la esencia del original, yaque reseñó la bibliografía sobre la organización-ambiente de los años setentay trató de dar una dirección nueva para su desarrollo en los ochenta.La preparación de la versión original se financió en parte con fondos dela División Organizacional y de Política Educativa del Instituto Nacionalde Educación (donación núm. OB-NIE-G-SO-Ol11) administrada por el Institutopara la Investigación sobre Finanzas y Gobierno Educativo, Centropara la Investigación Educativa, Universidad de Stanford. Los análisis y lasconclusiones no reflejan necesariamente los puntos de vista o las políticasde ninguno de los dos institutos.El trabajo original se benefició de los comentarios y sugerencias deElaine Backman, Mary Bankston, Eleanor Ferguson, Mitchell LaPlante,Allyn Romanow, John Sutton, Sharon Takeda, Michael Tamuz y DavidWeckler, la mayoría de los cuales estuvieron con nosotros en un seminarioinformal para desarrollar estas ideas y diseñar los estudios para comprobarlas.En la revisión de este capítulo, los autores fueron apoyados con las observacionesy comentarios de Broce L. Black, Andrew Creighton, Paul J.DiMaggio, Frank R. Dobbin, Ronald L. Jepperson, David Strang, Lynne G.Zuckeryen especial de Walter W. Powell

SEGUNDA PARTEREFINAMIENTO DE LA TEORÍA INSTITUCIONAL

V. INSTITUCIONES, EFECTOS INSTITUCIONALESE INSTITUCIONALISMORONALD L. JEPPERSONLA INSTITUCIÓN Yla institucionalización son conceptos centrales de la sociologíageneral. En las ciencias sociales, los especialistas hacen uso de estostérminos para referirse, de una u otra manera, a la presencia de reglasautoritarias o de una organización obligatoria. Por ejemplo, en este momento,la universidad donde trabajo lleva a cabo simposios sobre el racismoinstitucional. Éstos difieren probablemente de otros que podrían tratarsobre el racismo-o por lo menos así lo sugieren sus declaraciones-o Lossimposios parecen concentrarse más en las características históricas, organizacionalesy estructurales del racismo -el racismo institucional-, lascuales son distintas de las orientaciones relacionadas con la raza y las preferenciasde los individuos.Este uso se ajusta a lo que puede ser el significado central de instituciónen la sociología general, es decir, la institución como un procedimiento organizadoy establecído.! Estos procedimientos especiales a menudo se presentancomo reglas componentes de la sociedad (las "reglas del juego"). Sepueden experimentar y analizar en forma externa a la conciencia de losindividuos (Berger, Berger y Kellner, 1973, p. 11). Este significado más generalnos puede ayudar a entender por qué incluso algunos especialistashan identificado la sociología con el estudio de las instituciones. Por ejemplo,Durkheim llamó a la sociología "la ciencia de las instituciones" (véase[1901] 1950, p. lx). Y un comentarista de Weber sugiere que "la teoría delas instituciones es la contraparte sociológica de la teoría de la competenciaen la economía" (Lachmann, 1971, p. 68).Pero la importancia del concepto de institución (y de términos relacionados)no ha garantizado su uso claro y cuidadoso. Algunos especialistasrecurren al término institución sólo para referirse a asociaciones particularmentegrandes o importantes. Otros parecen identificar a las institucionescon los efectos ambientales. y algunos simplemente usan el términocomo si fuera equivalente a los efectos "culturales" o históricos.sEsta variedad y vaguedad conceptual es notable. También es preocupante1 MacIver (1931, pp. 15-17) distingue claramente entre una asociación, como un grupoorganizado, y una institución, como un procedimiento organizado.2 Véanse Eisenstadt (1968) para un catálogo de los usos del término: Znaniecki (1945) parauna amplia discusión histórica del pensamiento institucional, y Seott (1987b) para un panoramadel \1SO del concepto en el análisis organizacional.193

194 REFINAMIENTO DE LA TEORíA INSTITUCIONALdebido al reciente surgimiento de "institucionalismos nuevos" en las cienciassociales: en la ciencia política (por ejemplo, March y O1sen, 1984), en laeconomía (Langlois, 1986), en la psicología (Farry Moscovici, 1984) y ahoraen el análisis organizacional (por ejemplo, este libro). Es mejor que losevaluemos, antes de que esos institucionalismos se institucionalicen -seconviertan en "estrategias teóricas" expresas, se codifiquen en los libros detexto y los profesionales los den por sentado-. De este modo, el presentecapítulo se interesa en gran medida en la conceptualización de las instituciones,los efectos institucionales y el institucionalismo. Mis intencionestienen dos aspectos. Primero, busco describir una estructura central dentrodel campo semántico de los términos institucionales. Recomiendo que seempleen exclusivamente estos significados centrales y se evite un númerode conceptualizaciones modernas, muchas de las cuales sólo sirven paraconfundir los términos institucionales con otros conceptos o para hacerafirmaciones empíricas no probadas dentro de nuestras definiciones.Segundo, al hacer esta aclaración, trato de especificar las característicasdistintivas del institucionalismo como una línea de teoría.En resumen, argumento que la institucionalización indica una propiedado estado social distinto (y busco especificar esta propiedad) y que las institucionesno deberían identificarse específicamente, como con frecuenciasucede, ya sea con elementos culturales o con un tipo de efecto ambiental(secciones 1 y 2 siguientes). Entonces es posible representar la institucionalizacióncomo un conjunto particular de procesos sociales reproductores, ala vez que se evita la oposición entre institucionalización y "cambio" (sección3). y se hace posible representar el institucionalismo de una maneracompletamente clara, como argumentos que se caracterizan por restriccionesde orden superior impuestas por realidades construidas socialmente,y distinguirlo de otras líneas de razonamiento (secciones 4 y 5).Si bien este capítulo se concentra en la conceptualización básica, pretendedecididamente ser sustantivo. Espero proporcionar elementos deutilidad inmediata para comunicar, organizar y proponer argumentos sustantivos.(Los conceptos sin proposiciones no constituyen una teoría, comoHomans le recuerda acertadamente a Parsons, pero las proposiciones queunen conceptos mal formados también pueden representar mucho esfuerzodesperdiciado.) Mis ejemplos y aplicaciones se obtienen del análisisorganizacional, pero las cuestiones conceptuales básicas son completamentegenerales.33 Este capítulo aprovecha un gran número de trabajos, pero especialmente los de Fararo ySkvoretz (1986); Zucker (1983) en este libro; y Meyer, BaH y Thomas (1987). También Sartorí(1984) y Cohen (1980), capítulo 7, proporcionan ideas importantes y complementarias sobrelos requisitos de una buena conceptualización -ideas que este capítulo trata de emplear-o

INSTITUCIONES, EFECTOS INSTITUCIONALES E INSTITUCIONALISMO 195INSTITUCIONES E INSTITUCIONALIZACIÓNComienzo con ejemplos de objetos que comúnmente se piensa que representaninstituciones. Considere la siguiente lista:matrimoniosexismoel contratosalario'el saludo de manoseguroorganización formalel ejércitoocupación académicapresidenciavacacionesasistir a la universidadla corporaciónel motella disciplina académicavotarPrimero, obsérvense ciertas diferencias entre estos objetos. Algunos sepueden considerar organizaciones, otros no. Algunos pueden parecer más"culturales", otros más "estructurales". Pero los objetos comparten importanteselementos comunes que nos hacen agruparlos. De diversas manerastodos son "sistemas de producción" (Fararo y Skvoretz, 1986), o "estructurasque permiten hacer algo", o "programas" sociales, o documentos de ejecución.Cada una de estas metáforas conlleva diseños fijos de secuenciasde actividad que se repiten crónicamente. Estas imágenes básicas se encuentranen la esencia de los usos sociológicos.fSi continuamos con estas metáforas podremos ajustar considerablementenuestra conceptualización de los términos institucionales. La instituciónrepresenta un orden o patrón social que ha alcanzado cierto estadoo propiedad; la institucionalización indica el proceso para alcanzarlo.> Pororden o patrón me refiero, como se acostumbra, a secuencias de interacciónestandarizadas. Por tanto, una institución es un patrón social que revelaun proceso de reproducción particular. Cuando se contrarrestan lasdesviaciones respecto de este patrón en forma regulada, por medio de controlesreiterativamente activados, socialmente construidos -es decir, poralgún conjunto de recompensas y sanciones-, decimos que un patrón estáinstitucíonalízado.s Expresado de otra forma, las instituciones son esos4 Estas imágenes se reflejan en los trabajos de un gran número de teóricos sociales, entreellos Mead (1934, pp. 261 ss.); Parsons (1951); Gerth y MilIs (1953); Berger y Luckmann(1967); Durkheim ([1901] 1950); Davis (1949); Hayek (1973); Goffman (1974); Buckley (1967);Eisenstadt (1968); March y Olsen (1984); Douglas (1986); Maclver (1931); Giddens (1984,p. 375, Y 1982, p. 10); Bierstedt (1970, p. 320); Shibutani (1986, p. 16); Stinchcombe (1986a,pp. 904·905).5 Aquí sigo a Zucker (1983) al representar los términos como variables de proceso y propiedad,aunque no la sigo en los detalles de la conceptualización.6 He adaptado libremente una caracterización que proporcionan Fararo y Skvoretz (1986).También me baso en Przeworski y Sprague (l971). Debo agregar que las instituciones no

196 REFINAMIENTO DE LA TEORíA INSTITUCIONALpatrones sociales que, cuando se reproducen crónicamente, deben su supervivenciaa procesos sociales que se activan relativamente por sí mismos.De modo notable, su persistencia no depende de la movilización colectivaperiódica, movilización que reiterativamente se reconstruye y reactiva conel fin de asegurar la reproducción de un patrón. Es decir, las institucionesno se reproducen por la "acción", en el sentido estricto de la intervencióncolectiva en una convención social. Más bien, los procedimientos reproductoresrutinarios apoyan y sustentan el patrón, favoreciendo su reproducción-a menos que la acción colectiva obstruya, o el choque ambiental interrumpa,el proceso reproductor-oLa condición "a menos que... " es importante. Hasta ahora la discusiónpodría sugerir que la institucionalización equivale a, o es una forma de, estabilidado supervivencia. Pero esta identificación resulta inexacta. Si uno sustentaque un patrón está institucionalizado, se indica la presencia de procesosreproductores en curso, por lo que "las desviaciones respecto de lasformas normales de acción definidas por el diseño [institucional] tienden acontrarrestarse" por medio de rutinas (Fararo y Skvoretz, 1986, p. 224).Pero que estos procesos realmente tengan éxito y aseguren la supervivenciadel patrón es un asunto completamente distinto. Por ejemplo, bajo ciertascondiciones, una alta institucionalización puede hacer que una estructurasea más vulnerable al impacto ambiental (de ambientes internos o externos).El análisis de Tocqueville en El Antiguo Régimen y la Revolución proporcionaun ejemplo clásico: el Estado francés estaba altamente institucionalizado,pero de una manera que lo hacía muy vulnerable al cambioambiental (era un "castillo de naipes", en palabras de Tocqueville) (Tocqueville,[1856] 1955).Considere de nuevo los elementos anteriores en la lista de supuestas instituciones.Consideramos que votar es un patrón social institucionalizadoen (digamos) los Estados Unidos, mientras que en (digamos) Haití no lo es.Lo estimamos así en gran medida porque votar en los Estados Unidos estáincorporado en un conjunto de prácticas reproductoras y de apoyo y no esmuy dependiente (como en el caso de Haití) de una intervención políticarepetida para su empleo. Igualmente, la disciplina académica es una institucióndentro del sistema universitario moderno porque está unida a otrasprácticas institucionales similares que, en forma conjunta, constituyen elsistema universitario. Estas prácticas institucionales requieren, de nuevo,relativamente poca "acción" -movilización e intervención reiterativasparasu subsistencia. (En seguida me referiré a las diferencias entre lainstitucionalización y la "acción'")Además, estos ejemplos nos recuerdan que la institucionalización es unaequivalen a las normas. Muchos teóricos han distinguido las normas de las institucioneshaciendo estas últimas autocontrolables, no así las primeras. Véanse, por ejemplo, Schotter(1981, pp. 10-12); también Parsons (por ejemplo, 1951, p. 20); según Parsons, una norma estáinstitucionalizada si su cumplimiento es recompensado o sancionado.

INSTITUCIONES, EFECTOS INSTITUCIONALES E INSTITUCIONALISMO 197propiedad relativa: nosotros decidimos si debemos considerar un objetocomo una institución según sea el contexto analítico. Los ejemplos anterioressugieren una dimensión de esta relatividad general: que una prácticasea una institución está 1) en relación con contextos especiales. Pero podemosampliar y formalizar esta relatividad un poco más.Dentro de cualquier sistema que tiene múltiples niveles u órdenes de organización,2) los niveles primarios de organización pueden funcionarcomo instituciones en relación con los niveles secundarios de organización.Un sistema de operación básico de microcomputadora parece unainstitución en relación con su programa de procesador de palabras (enespecial con un ingeniero en programación). En las colectividades, losprocedimientos constitucionales pueden parecer institucionales en relacióncon las prácticas de organización formal, y estas prácticas pueden parecerinstitucionales en relación con las prácticas sociales no organizadas.Además, que un objeto sea una institución está 3) vinculado con la dimensiónparticular de una relación. En ciertos aspectos, la Universidad deYale es en mayor grado una institución para New Haven que para la mayoríade las otras comunidades (es un elemento sobresaliente del ambientelocal); no obstante, en otros aspectos, Yale es en menor grado una instituciónpara New Haven que para cualquier otro lugar (Paul DiMaggio señala,en broma, que el prestigio de una universidad Ivy. League* parece ser iguala la raíz cuadrada de la distancia a la que se encuentra). Los padres son másinstituciones para sus propios hijos que para otros niños, como realidadesque se dan por hecho; sin embargo, los niños pueden rebatir la autoridad desus propios padres mucho más que la de los padres de otros.Por último, el que un objeto sea una institución está 4) en relación con lacentralización. En los sistemas, las partes centrales son instituciones enrelación con las periferias. El régimen de coordinación político-económicainternacional es una restricción más externa y objetiva para Ghana quepara el FMI. Una asociación puede ser más una institución -más una característicafija de un ambiente externo- para el que no es miembro quepara el que sí lo es.Aquí los detalles y las dimensiones son menos importantes que el puntogeneral-que el mismo término, "en una referencia diferente" (MacIver,1931, p. 16), puede o no indicar una institución-o El que consideremos unobjeto una institución depende de lo que consideremos nuestro problemaanalítico.¿Cómo funcionan las instituciones?Las instituciones son no sólo estructuras restrictivas; todas autorizan y controlanal mismo tiempo. Las instituciones presentan una dualidad de restric-*Asf se llama al grupo de las más prestigiosas y tradicionales universidades del este de losEstados Unidos. [T.]

198 REFINAMIENTO DE LA TEORíA INSTITUCIONALciónllibertad (Fararo y Skovertz, 1986): son medios de actividad dentro delas restrícciones (a esto se deben las imágenes de "sistemas de producción"sugeridas por Fararo y Skvoretz). Todas las instituciones son estructurasde programas o reglas que establecen identidades y líneas de actividadpara dichas identidades." Por ejemplo, la organización formal, consideradauna institución (March y Simon, 1958, pp. 2-4; Stinchcombe, 1973), es unatecnología social empaquetada, con reglas e instrucciones para su incorporacióny empleo en un escenario social. De esta manera, las institucionesincluyen "acciones programadas" (Bergery Luckmann, 1967, p. 75) o "respuestascomunes a situaciones" (Mead [1934] 1972, p. 263). Los programasinstitucionalizados producen entonces vínculos de perspectivas o "expectativasrecíprocas de predictibilidad" (Field, 1979, p. 59). Dicho informalmente,las instituciones funcionan sobre todo afectando las revisiones delas personas acerca del ambiente y la actividad colectivos. 8Por medio de sus efectos sobre las expectativas, de alguna manera se llegana dar por hecho las instituciones. El calificativo "de alguna manera" esdecisivo en tanto que la mayor parte de las discusiones asocian en formadirecta la institucionalización con "lo dado por hecho" (por ejemplo, Zucker(1983) y el capítulo III del presente libro); este concepto fenomenológico esambiguo y no se le ha analizado lo suficiente. Los objetos que se dan porhecho son aquellos que se consideran restricciones exteriores y objetivas(véanse, por ejemplo, Berger y Luckmann, 1967; Zucker, 1983). Pero esoshechos pueden tomar formas completamente distintas. Primero, como sereconoce, dar algo por hecho es diferente de comprenderlo (véanse Bergery Luckmann, 1967, p. 60): se puede considerar un modelo exterior, objetivo,restrictivo, ya sea que las personas tengan o no la impresión de que loentienden bien. Pero también, lo que se reconoce menos, dar algo por hechoes distinto del conocimiento consciente: se puede dar por hecho unmodelo porque no se le percibe o se piensa en él; por otro lado, es posiblesometer al modelo a un examen minucioso y seguir dándolo por hecho-aunque de manera muy diferente- como una restricción objetiva externa.Además, dar algo por hecho es distinto de evaluarlo: es posible evaluarpositiva o negativamente un modelo, o no evaluarlo, y en cada caso (en formadiferente) darlo por hecho.?7 "Las situaciones institucionalizadas con sus arreglos morales y prácticos crean obligacionesy poderes de los individuos, crean actividades" (Stinchcombe, 1986a, p. 905).8 Para ejemplos de muchas formulaciones adicionales, paralelas, véanse Berger y Luckmann0967. p. 60) (las instituciones incorporan "10 que todo el mundo sabe", "el conocimientode recetas"); Lachmann (1971, p. 13) (son "mapas que orientan" las acciones futuras deotros), y Parsons (las instituciones producen un acuerdo sobre la línea de acción específicaque demanda una situación).9 Parece especialmente arbitrario asociar las instituciones (corno a menudo se hace en lasdiscusiones actuales) con la ausencia de pensamiento o con una evaluación positiva. Estapráctica introduce clandestinamente afirmaciones empíricas no probadas en nuestra conceptualización,lo que después perjudica el debate teórico. Por ejemplo, tanto Mary Douglascomo Lévi-Strauss parecen asociar las instituciones con la ausencia de pensamiento (con '10

INSTITUCIONES, EFECTOS INSTITUCIONALES E INSTITUCIONALISMO 199Cuando los analistas se refieren a las instituciones como si se dieran porhecho, pueden tener en mente una idea más específica. Sugieren que lasinstituciones son esas secuencias de actividad estandarizada que han dadopor hecho razones fundamentales, es decir, en lenguaje sociológico, alguna"explicación" social común de su existencia y propósito. Quizás las personasno comprendan bien una institución, pero por lo general tienen fácil accesoa alguna explicación funcional o histórica de la razón por la que existe en lapráctica. También esperan que haya explicación adicional, en caso de quela requirieran. Por tanto, las instituciones se dan por hecho en el sentido deque se les considera características relativas en un ambiente social y se lesexplica (expone) como elementos funcionales de ese ambiente. lO¿A qué deberla oponerse la institucionalización?Si consideramos lo que no está institucionalizado, podremos comprenderaún más lo que es la institucionalización. Si un objeto social no está institucionalizado,¿a qué clase analítica se podría decir que pertenece?Puesto que la institucionalización es una propiedad de un orden, se lepuede oponer, en primer lugar, a la ausencia de orden -de hecho, " laentropía social-o Pero más allá de este contraste trivial (yen segundo lugar),la institucionalización también se puede distinguir de la ausencia deprocesos reproductores. Por ejemplo, podemos encontrar algunos patronessociales que son productos recurrentes del comportamiento social elemenirreflexivo")(Douglas, 1986; Léví-Strauss, 1966). Así, las sociedades modernas, que revelanuna mayor reflexión sobre las prácticas sociales, probablemente estén menos institucionalizadasque las no modernas (por ejemplo. las tribales). (Para Lévi-Strauss, los sistemas tribalesson culturas "frias" y tienen sus instituciones sociales entrelazadas con la naturaleza ysin las contradicciones endógenas que generan el cambio.) En contraste, Stinchcombe argumentaque las sociedades modernas poseen tanto mayor reflexibilidad como mayor capacidadinstitucional autorreproductora (1968, p. 115). Necesitamos tratar esas diferencias como sustantivasteóricamente, a las que es preciso juzgar de manera empírica, en vez de ignorarlas alconsiderarlas definitoriamente.\0 En una versión anterior de este capítulo, los comentarios de Francisco Ramírez propiciaroneste párrafo. Él da un excelente ejemplo en su discusión sobre la misa anterior alVaticano TI: "Nadie pondría en duda su carácter institucional. La misa siempre consistió en laejecución de una acción promulgada, nunca fue el producto de una acción colectiva. La misase celebró en latín; se prescribió rigurosamente la secuencia de actos. Cada acto tuvo un nombre.Lo que el sacerdote tuvo que hacer para cumplir con una acción determinada estaba previstoen un documento escrito; también estuvo cuidadosamente prescrito lo que los demástenían que hacer en respuesta (pararse, hincarse, persignarse). La única variable fue el contenidodel sermón (al que ahora se llama homilía) y si el escrito se cantaba. [... ] Desde unaperspectiva ajena, una producción tipo zombi. Pero aunque no se atribuya un alto grado decomprensión a los participantes (no todos tomaron un curso sobre liturgia o sabían que elcolor de las vestiduras usadas en determinado día tenía un significado simbólico preciso), casitodos podían decir que la misa fue para adorar a Dios y que se debía ir a misa todos los domingosy otros días de guardar. Los participantes no llevaban a cabo simplemente secuenciasde interacción estandarizada sin haber compartido alguna parte de la historia referente alasunto del que se ocupaba la práctica".

200 REFINAMIENTO DE LA TEORíA INSTITUCIONALtal (como lo describe Homans, o en la biosociología contemporánea).Como ejemplos, podemos desear considerar algunos procesos de prestigiogenérico o de valoración, o patrones sociales comunes que surgen en casode un rompimiento institucional (Homans, 1961, capítulo 16). Además,algunos patrones sociales son involuntarias consecuencias reiterativas opersistentes de la interacción social, más que patrones reproducidos crónicamente.Por ejemplo, considere la operación reiterativa de alguna regularidadsociológica general, como los procesos de "distanciamiento social"que inducen algunos patrones de segregación de vivienda. En estos casos,podemos encontrar un patrón social persistente, pero no se obtiene pormedio de los procesos de reproducción autoactivados que son característicosde las instituciones.Tercero, la institucionalización se puede distinguir de otras formas dereproducción. Por ejemplo, podemos desear considerar la socializaciónprofunda (pongamos por caso, la internalización) un proceso diferente dela institucionalización y una alternativa para la reproducción de patronessociales. (Sería útil tener una tipología de las principales formas de reproducciónsocial.) Aquí quiero concentrarme en un solo contraste: el que hayentre la institucionalización y la "acción", como he definido anteriormente,como dos formas de reproducción diferentes. Un patrón social se reproducepor medio de la acción si las personas, en forma reiterativa (re)movilizany (re)intervienen en el proceso histórico para asegurar su persistencia.En algunos países de América Latina, la democracia es sustentada(cuando sí se sustenta) por medio de la acción en este sentido, y no pormedio de los procesos institucionales que en gran medida la fomentan en(digamos) el Reino Unido. La "acción" es una forma de reproducciónmucho más débil que la institucionalización, porque se enfrenta a todos losproblemas "lógicos de la acción colectiva" que están bien establecidos en labibliografía al respecto (por ejemplo, Olson, 1965).De manera similar, cuando Dahrendorf habla de la "institucionalizacióndel conflicto de clases" (1964, pp. 267 ss.) argumenta que se remplaza laacción de las clases: que la interacción política entre las clases procede, engran medida, sin intervenciones tentativas recurrentes de las clases organizadasen los procesos sociales y, además, que el "conflicto de clases" sepuede sustentar en la ausencia de subculturas de clase persistentes o de laconciencia de clase. (Aquí no es pertinente saber si su argumento es correctoo no.) Las relaciones de clase se vuelven menos inmediatamente políticas,ya que se naturalizan como una característica estable del ambiente restrictivo:se institucionalizan.Este contraste entre la institucionalización y la acción es central. Si unoparticipa, convencionalmente, en un patrón social altamente institucionalizado,no toma una acción, es decir, interviene en una secuencia, hace unadeclaración. Si un apretón de manos es una forma institucionalizada desaludar, uno toma acción sólo al rehusar ofrecer la mano. Si asistir a la

INSTITUCIONES, EFECTOS INSTITUCIONALESE INSTITUCIONALISMO 201universidad se ha convertido en una etapa institucionalizada de la vida, unjoven toma acción al negarse a asistir a la universidad, más que si se inscribeen ella. El punto es general: uno cumple con las instituciones; unotoma acción al alejarse de ellas, no al participar en ellas.Para resumir, sin tratar de dar una definición rigurosa: las institucionesson sistemas de programas o de gobierno socialmente construidos y reproducidosrutinariamente (ceteris paribus). Funcionan como elementos relativosde ambientes restrictivos y están acompañadas de explicaciones quese dan por hecho. Esta descripción concuerda con las metáforas que semencionan repetidamente en las discusiones -metáforas de estructuras oreglas-o Estas imágenes incluyen simultáneamente la potencialidad y larestricción contextuales y lo dado por hecho.Ejemplos de conceptualizaciones de los términos institucionalesdiscutiblemente menos productivosHe argumentado que la institucionalización se representa mejor como unestado o propiedad particular de un patrón social. Ahora necesito distinguir,brevemente, esta conceptualización de otras descripciones actuales.Algunos analistas presentan la institucionalización como una idea de"propiedad", como yo lo hago aquí, pero la asocian con las propiedades de legitimidad,organización formal o contextualidad. Cada una de estas asociacionesparece mal orientada. La legitimidad puede ser resultado de la institucionalizacióno puede contribuir a ella, pero está claro que hay elementosilegítimos que pueden institucionalizarse (el crimen organizado, la corrupciónpolítica, el fraude, etc.j.t! De manera similar, aunque quisiéramosconsiderar la organización formal una institución, o argumentar que laorganización formal puede incluir o generar instituciones (por ejemplo,Zucker, 1987), o que algunas organizaciones se han convertido en instituciones(la Cruz Roja), es arbitrario identificar la institucionalización con laorganización formal. Tenemos buenas razones para considerar el votar y elmatrimonio instituciones, por ejemplo, y no son organizaciones formales.Además, mientras algunos analistas consideran los efectos contextualeso ambientales iguales a los institucionales, analíticamente son muy diferentes.Como ya lo hemos observado, todos los efectos institucionalestienen cualidades contextuales (la cualidad de externo, objetivo, restrictivo),pero no todos los efectos contextuales son institucionales.t- Por ejem-11 Walter Buckley es categórico al insistir en que se debe distinguir la institucionalización dela legitimación: algunos "problemas sociales", dice, "son tan penetrantes, estables y difícilesde suprimir precisamente porque están 'institucionalizados'. Es decir, conllevan cadenas deexpectativas, comunicaciones, interpretaciones normativas, intereses y creencias interpersonalescomplejos y a menudo altamente organizados, incorporados en la misma matriz socioculturalen que esbin lasestructuras 'legitimadas'" (1967, p. 161; también pp. 145, 129 Y130).u Es decir, los efectos contextuales a menudo se refieren a los efectos de la distribución

202 REFINAMIENTO DE LA TEORíA INSTITUCIONALplo, muchos efectos contextuales tienen un carácter totalizador en vez deinstitucional. Podemos considerar que ciertos efectos del mercado internacionalen las economías nacionales son efectos contextuales; si bien esosmercados tienen fundamentos institucionales, no acostumbramos considerarsus efectos inmediata o aproximadamente institucionales.El contexto invoca un contraste espacial: externo, difundido o global contralocal. Algunos analistas usan la institucionalización no para invocar elcontexto, sino para delimitar un nivel particular de análisis, con más frecuenciaun macronivel.Lo macro, como lo contextual, puede especificar un amplio lapso de tiempoy espacio, o, por otro lado-en lo que creo que es un uso más estricto-,puede recurrir a una comparación jerárquica: mucho más organizado contramucho menos organizado.P En cualquier caso, la identificación de lainstitución con un nivel determinado de análisis también es engañosa. Algunosefectos institucionales no están macroorganizados -por ejemplo,algunos de los "rituales de interacción" que registró Goffman-. Estosmodelos pueden estar difundidos y por tanto tener cualidades contextuales,pero están institucionalizados en submacroórdenes de organización.{En una sección posterior volveré a estas cuestiones.)14Una tercera categoría de definiciones diferencia las instituciones al asociarlascon dominios o controles sociales particulares. Especialmente en elanálisis organizacional, muchos comentaristas asocian las instituciones, deuna manera u otra, con la "cultura", es decir, con efectos normativos, ideas,conceptos, "entendimientos preconscientes", mitos, ritual, ideología, teoríaso explicaciones. Esta conceptualización confunde en gran medida la discusióny el desarrollo de argumentos institucionales, porque cualquiera delas diversas estructuras de control social puede estar más o menos institucionalizada;ninguna por sí misma contiene la institucionalización. La"cultura" -representada normalmente como esas formas de "conciencia"con efectos socialmente coordinadores- puede estar más o menos institucionalizada.(Por ejemplo, se podría considerar a los padres solteros unmodelo cultural significativo y, sin embargo, no desear representar talpaternidad, por lo menos no todavía, como muy institucionalizada.) Todasproporcional de los individuos en los grupos dentro de una colectividad, o a las tasas de interacciónentre los individuos en localidades sociales diferentes. Véase, por ejemplo, Przeworski(1974). Para ejemplos de tales argumentos, véase Blau (1977).13 Lo macro se puede referir a una gran extensión espacial o a grandes números, pero tam-'bién a un alto orden de organización dentro de una estructura que tiene múltiples órdenes deorganización (un alto orden es un conjunto de órdenes más bajos: los capítulos son, en parte,conjuntos de párrafos, que a su vez son organizaciones de oraciones). Por tanto, lo macro sepuede referir a los efectos de un "centro" colectivo o de sistema, en relación con la periferia,así como a los efectos (extensos) globales sobre una localidad. Con frecuencia ambos usos secombinan.14 Observe el uso ambiguo de ambiente en la bibliografia organizacional. Algunas veces eltérmino evoca imágenes contextuales (digamos, campos de organizaciones), otras veces macroimágenes-ordenamiento jerárquico- (por ejemplo, las referencias a la ley), o a vecesambas (por ejemplo, "el ambiente institucional"). Esto produce confusión.

INSTITUCIONES, EFECTOS INSTITUCIONALES E INSTITUCIONALISMO 203las instituciones incorporan fundamentos o explicaciones sociales, pero ellono es razón para identificar las instituciones con la clase de fundamentos oexplicaciones. Puede ser que, por una razón histórica, los analistas tiendana igualar la institucionalización con la cultura: en la nación-Estado moderno,gran parte de la institucionalización se lleva a cabo mediante reglasculturales (como se argumenta, por ejemplo, en Meyer, Boli y Thomas,1987).15 Pero es mejor dejar la institucionalización como una propiedadabstracta que puede caracterizar muchas formas de coordinación social.!»FORMAS y GRADOS DE INSTITUCIONALIZACIÓNFormas de institucionalizaciónSe pueden delimitar tres portadores primarios de la institucionalización:la organización formal, los regímenes y la cultura. Quizá la mayor parte de ladiscusión se ha concentrado en los efectos institucionales que surgen de la organizaciónformal, por ejemplo, los estudios de los efectos de la organizacióndel trabajo en la conformidad individual (Kohn, 1969).Existen entonces dos tipos primarios de institucionalización informalmenteorganizada. Señalo el primero con el término regímenes, que se refierea la institucionalización en algún sistema de autoridad central -es decir, enreglas y sanciones explícitamente codificadas-, sin una incorporación primariaen un aparato organizacional formal. Un sistema legal o constitucionalpuede funcionar como un régimen en este sentido, pero también lopuede hacer, por ejemplo, una profesión (o, en este caso, un sindicatocriminal). En relación con los regímenes, las expectativas se concentran enel control y sanción mediante alguna forma de "centro" colectivo, diferenciado.í?La institucionalización también se puede llevar a cabo por medio de la"cultura": en este caso, simplemente por las reglas, procedimientos y metassin representación primaria en la organización formal y sin el control y lasanción por parte de alguna autoridad "central". Más bien, estas reglas son15 De hecho, varios autores, entre ellos los citados, pueden confundir estos argumentoshistóricos con los conceptuales. Esta combinación fue realmente uno de los problemas centralesde la teoría de Parsons.16 Es dificil categorizar y evaluar la discusión de Stinchcombe sobre la institucionalización--en términos aproximados, el proceso de vincular el poder a un valor (1968, en especial pp.181-188)-. Para él, una institución es mejor considerarla una estructura en la que personaspoderosas están comprometidas con algún valor (p. 107), o con los valores y normas quetienen altas correlaciones con el poder. Estas imágenes son evocadoras, pero no me pareceque sean suficientes para fines conceptuales, por dos razones: las imágenes vinculan muyestrechamente la institución con dos conceptos relativamente inestables (poder y valor); tambiénhacen que nos concentremos indebidamente en las instituciones formalmente organizadas(como en los ejemplos de Stinchcombe). En la reseña reciente de un libro, Stinchcombeemplea una conceptualización que se acerca más a la que se recomienda aquí (1986a).17 Centro en el sentido de Shils (1975) o Eisenstadt (1968), no en un sentido geográfico.

204 REFINAMIENTO DE LA TEORíA INSTITUCIONALde carácter habitual o convencional. La institucionalización en la culturaproduce expectativas sobre las propiedades, orientaciones y comportamientode los individuos, como restrictiva de "otros" (Mead) en el ambientesocial.Al decir que las instituciones se pueden llevar a cabo de maneras diferentes,he distinguido entre los distintos tipos de estructura de reglas o decontrol (organización, régimen, culturaj.If Las instituciones ciertamentepueden tener una incorporación compleja: tanto en el régimen como en lacultura, por ejemplo (la ciudadanía). Pero, por varias razones, requerimos dealgunas de esas distinciones. Primero, nos obligan a mantener separada lainstitucionalización, como una propiedad, de tipos particulares de estructurasde reglas o control. Asimismo, las instituciones que tienen portadoresprimarios diferentes (por ejemplo, el saludo de mano en la "cultura") puedenfuncionar de manera diferente. Además, tal vez queremos distinguir colectividades,o periodos históricos, por su dependencia relativa respecto de distintasformas de institucionalización. Por ejemplo, considérese la afirmaciónde que la historia del mundo occidental moderno está guiada, particularmentepor instituciones "que se transfirieron de una cultura histórica, universalistay dominante" (Meyer, Boli y Thomas, 1987, p. 27).Grados de institucionalización¿Se puede obtener una medida aproximada de institucionalización? Porejemplo, ¿cómo podríamos comparar la institucionalización relativa de lassiguientes instituciones en la sociedad estadunidense contemporánea: elestado liberal, la discriminación racial, la corporación, el sexismo?19 Estetema representa un punto débil constante en la discusión institucional, yen este momento, lejos de delimitar la cuestión, puedo hacer muy pocopara remediar el problema.s?18 Estas distinciones no tienen el propósito de representar niveles diferentes de análisis uorganización.19 Uno no se puede ocupar propiamente de la comparación holística de la institucionalización;la pregunta: ¿cuál es la institucionalización relativa en el Reino Unido y la Franciaactuales? Como detalles históricos, no se presta a seguimiento. Parece más legítimo (yen principiomás productivo) comparar la institucionalización relativa de las instituciones dentro delas colectividades, o los tipos de instituciones en las sociedades, o los tipos analíticos de órdenessociales. Por ejemplo, se puede comparar el grado en que los tipos de regímenes políticosestán institucionalizados en sociedades comparables (como muchos lo hacen con frecuencia;Huntington [1968] aborda ampliamente este tema). O se puede tratar de comparar la institucionalízacíónrelativa de diversos tipos de sociedades "no modernas" (por ejemplo, tribal. feudal)con las "modernas" (por ejemplo, racionalizadas, ricas, individualistas).20 La bibliografía sobre este tema en su mayor parte lo ha tratado en forma implícita, o, silo hace en forma explícita, de una manera informal y superficial. Parsons (1982) discute eltema somera e informalmente; también Eisenstadt (1968). Meyer, Boli y Thomas (1987) proporcionanuna discusión estimulante, pero de un solo párrafo. Huntington (1968) nos ofreceun tratamiento amplio de los grados de institucionalización polítíoe. Él asocia una mayor

INSTITUCIONES, EFECTOS INSTITUCIONALES E INSTITUCIONALISMO 205Podemos reunir algunos indicios clave sobre la forma de proceder a partirde la bibliografía al respecto. Las instituciones "totales" de Goffman sonestructuras que abarcan mucho, muy segregadas de los ambientes y queintegran estrechamente varios aspectos de la vida en tomo a un plan singular(Goffman, 1961). Berger y Luckmann proporcionan imágenes más generalescuando sugieren que la institucionalización total es, arquetípicamente,liturgia-la ausencia total de "acción"-. Todos los "problemas" soncomunes; todas las "soluciones" se construyen y materializan socialmente;todas las expectativas son comunes y públicamente hegemónicas (Berger yLuckmann, 1967, p. 80).21 Con la institucionalización total, "la única contribucióndistintiva que un individuo puede hacer está en la habilidad y elestilo de ejecución" (Shibutani, 1986, p. 16).Estas imágenes sugieren que quizás sea posible concebir mejor los gradosde institucionalización en términos de una vulnerabilidad relativa a laintervención social. Una institución está altamente institucionalizada sipresenta un umbral de acción colectivo casi insuperable, un problema deacción colectiva muy grande debe ser enfrentado antes de permitir la intervenciónen, y la obstrucción de, los procesos reproductores.Es menos probable que una institución determinada sea vulnerable a laintervención si se halla más incorporada en una estructura de instituciones.Se halla más incorporada si ha estado instituida por largo tiempo(de manera que otras prácticas se han adaptado a ella) o está establecidamás centralmente dentro de una estructura (de manera que está muy arraigada).Se halla más incorporada si está integrada dentro de una estructurapor medio de explicaciones unificadoras basadas en principios y reglas comunes.Además, cuanto mayor sea el vínculo de esta institución con lasrestricciones concebidas para ser socialmente exógenas -es decir, ya sea auna autoridad moral (trascendental) socialmente" exógena o a las supuestasleyes de la naturaleza- menor será la vulnerabilidad a la intervención.PEl grado de institucionalización depende también de la forma en que se dainstitucionalización con una mayor adaptación, complejidad, diferenciación, aislamiento yunificación. También dice cómo hacer operativas estas ideas, para comparar la institucionalizaciónde los regímenes gubernamentales. Welfling (1973) usa el trabajo de Huntington en unestudio empírico de la institucionalización en los sistemas de partido en África. Las ideas deHuntington pueden tener una utilidad más amplia, pero parecen requerir mayor ajuste ygeneralidad. Wuthnow (1987), capítulo 8, discute la institucionalización de la ciencia en elsiglo XVII y la asocia con la autonomía organizacional, la obtención de una base de recursos,el desarrollo de un sistema interno de comunicación y organización y la legitimación externa.Shefter y Ginsberg (1985) proporcionan una discusión perspicaz, pero completamente informal,de la "institucionalización del régimen de Reagan", asociando la institucionalización conuna coalición de recursos segura, desempeño exitoso, control de la agenda, ideología legitimadoray políticas que beneficiaban a sus partidarios. (Sin embargo, como ocurre con muchosque tratan este problema. tienden a confundir la institucionalización con la supervivencia.)21 Compare: "Cuando todo está institucionalizado, no se necesita ninguna historia u otrosmecanismos de conservación: 'La institución lo dice todo" (Schotter, 1981, p. 139).22 Compare con lo que dice Mary Douglas (1986, pp. 46 ss., yo parafraseo): una convenciónestá institucionalizada si cualquier pregunta sobre la misma recibe una respuesta que discutela naturaleza del universo.

206 REFINAMIENTO DE LA TEORíA INSTITUCIONALpor hecho. Si los miembros de una colectividad dan por hecho una instituciónporque no están conscientes de ésta y por tanto no la cuestionan, oporque se ha interrumpido cualquier propensión a ponerla en tela de juiciodebido a la eliminación de instituciones o principios alternativos (por ejemplo,al quitarles legitimidad mediante referencias a la ley natural o espiritual),la institución será sin duda menos vulnerable al reto y la intervencióny tendrá más probabilidad de permanecer institucíonalizada.OEL CAMBIO INSTITUCIONALExisten distintos tipos y procesos de cambio institucional. Si recordamos elprincipio de que cada entrada es una salida de algún otro lugar, se puedendistinguir cuatro tipos importantes de cambio institucional: la formacióninstitucional, el desarrollo institucional, la desinstitucionalización y lareinstítucionalizacíón.ééLa formación institucional es una salida de la entropía social, o de patronesde comportamiento no reproductores, o de patrones reproductoresbasados en la "acción". Ejemplos de estas tres salidas, respectivamente,podrían ser la institucionalización del ego, ya que se diferencia de la naturalezay de los dioses (por ejemplo, en el periodo griego [Snell, 1960]), de lasexualidad (como lo discuten Foucault, 1978, o Elias, 1978) y del conflictode clases (Dahrendorf, 1964).El desarrollo institucional (o la elaboración) representa la continuacióninstitucional más que una salida -un cambio dentro de una forma institucional-.Un ejemplo podría ser la expansión de la ciudadanía, tal como laestudia Marshall (1964).La desinstitucionalización representa una salida de la institucionalizaciónhacia la reproducción por medio de la acción recurrente, o de patronesno reproductores, o de entropía social. Ejemplos de ésta son las crecientesdesinstitucionalizaciones de género, o de las estructuras corporativas de lacomunidad, como medios socioorganizacionales centrales.La reinstitucionalización representa la salida de una institucionalizacióny la entrada a otra forma institucional, organizada en tomo a diferentesprincipios o reglas. Un ejemplo de la reinstitucionalización de una fuerzasocial persistente es la larga transformación de la religión en las sociedadesoccidentales, registrada en las discusiones sobre la secularización..Existen formas distintas en que las instituciones, una vez establecidas,pueden cambiar (por ejemplo, desarrollarse, desinstitucionalizarse, reinstitucionalizarse)(véase la discusión general de Eísenstadt, 1968, pp. 418-420).Las instituciones pueden desarrollar contradicciones con sus ambientes (talcomo se describe en el pensamiento ecológico), con otras instituciones (como23 Meyer, Boli y Thomas (1987), p. 37, discuten la eliminación de alternativas.24 DiMaggio (1988a) proporciona una lista similar.

INSTITUCIONES, EFECTOS INSTITUCIONALES E INSTITUCIONALISMO 207lo describe Marx) o con el comportamiento social elemental (descrito porHomans, 1961, capítulo 16; véanse también Friedland y Alford, capítulo IXde este libro). Estas contradicciones o, en forma separada, los choques ambientalesexógenos pueden forzar el cambio institucional al obstaculizar laactivación de los procedimientos reproductores o al obstruir la terminaciónexitosa de los mismos, y de esta manera modificar o destruir lainstitución. Las instituciones pueden incorporar también un cambio endógeno:por ejemplo, la racionalidad procesal, como institución social en sí,impulsa al cambio social al hacerlo rutinario.Los EFECTOS INSTITUCIONALES Y EL INSTITUCIONALISMOLos efectos institucionales son los que presentan a las instituciones comocausas. Los efectos institucionales imaginados pueden ser sobre las instituciones,como variables dependientes (pongamos por caso los efectos delEstado en la ciencia), o sobre variables dependientes que no están representadasen sí mismas como instituciones (por ejemplo, los efectos de loscambios en el sistema educativo sobre las opciones del consumidor). Deesta manera se pueden identificar dos clases importantes de efectos institucionales.Las explicaciones institucionales son las que describen efectos institucionales,o que ponderan altamente los efectos institucionales en relacióncon otros efectos, o que separan las características institucionalmente causadasde un objeto analítico. Por tanto, las teortas institucionales son lasque incluyen las explicaciones institucionales. El institucionalismo es unaestrategia teórica que incluye las teorías institucionales y busca desarrollarlasy aplicarlas.Tal vez se entienda mejor el institucionalismo por su contraste con otraslíneas de teoría. Una manera de diferenciar los argumentos sociológicos esobservar el grado en que representan las unidades como socialmente construidasy por los niveles de análisis que emplean con más frecuencia ensus proposiciones causales. La dimensión de "niveles" distingue, más omenos, entre las imágenes metodológicamente estructuralistas y las individualistas;la dimensión de "construcción" distingue entre las concepcionesfenomenológicas y las realistas de las unidades y los procesos causales.Estas dos dimensiones permiten un cuadro sencillo de líneas de teoría(véase figura V.l).25 El institucionalismo considera las instituciones causas,de manera que necesariamente hace hincapié en la alta construcción socialyen los efectos de orden más alto. Así, en los nombres que se emplean enesta sección, el institucionalismo tiende a ser tanto "fenomenológico" como"estructuralista". Trato en primer lugar estas dos dimensiones en forma25 En la preparación de esta figura, me he servido de conversaciones con John W. Meyer.

208 REFINAMIENTO DE LATEORíA INSTITUCIONALGrado en que lasunidades se construyensocialmenteConstrucción alta(fenomenológica)Construcción baja(realista)Orden bajo(individualista)Niveles de análisis considerados1 2"Cultura organízacional":interacción simbólicaOrden alto(estructuralista)Institucionalismo3 4Actor y/o tentativas de reduc- Ecologia social; dependenciación funcional; economia de los recursos; algunaneoclásica; psicología de la teoría de redesconducta; casi toda laeconomia neoinstitucional;alguna teoría de redesFIGURAV.l. Linea de teoría en el análisis de la organización.abstracta y después explico cada celdilla de la figura con ejemplos; hago undesarrollo completo de la celdilla del institucionalismo.Las unidades altamente construidas de manera social se oponen a lassupuestamente naturales o no contextuales. Es decir, una construcción altadenota que se considera a los objetos sociales que se están investigando productossociales complejos que reflejan reglas e interacciones específicas decontexto. En las imágenes de construcción baja (en este texto, "realistas"),las unidades pueden entrar en las relaciones sociales que influyen en sucomportamiento, pero las unidades en sí están socialmente predeterminadas,son autóctonas. 26 En las imágenes de construcción alta (en este texto"fenomenológicas"), la existencia de las unidades en sí es una creación socialde estructura específica --en el lenguaje fenomenológico, las unidadesestán "constituidas"-. Por tanto, a estas unidades también las puedeninfluir por separado las relaciones socíales.s? En las imágenes de construcciónalta, no se pueden aislar los "fundamentos" de la subunidad de la or-26 No estoy satisfecho con el calificativo "realista", pero no tengo una mejor alternativa. "Elrealismo" ha tomado las connotaciones que deseo sugerir. De hecho, hay dos formas distintasde realismo. La primera, un realismo naturalista, ejemplificado en los argumentos de tipo deselección racional, que ve las unidades como si tuvieran una alta autonomia social y las representacomo bloques de construcción primordiales de la estructura social. La segunda, elrealismo estructural social, que considera que las unidades están muy restringidas por lasposiciones que ocupan dentro de las redes de estatus y funciones (por ejemplo, White,Boorman y Breiger, 1976). Pero estos últimos argumentos siguen siendo una variante delrealismo porque no ven las unidades mismas (o las redes) como resultados de la construcciónsocial o de los procesos de constitución. Consideran que las redes representan patrones "concretos"de interacciones (una palabra común que indica imágenes realistas); las unidadesvinculadas por estas redes de infraestructura son exógenas a la teoría,27 Los argumentos fenomenológicos permiten dos tipos diferentes de efectos institucionales:las instituciones pueden actuar como reglas o instrucciones que generan y definen objetossociales; pueden actuar en forma independiente como reguladores de los procesos sociales.Compare con la obra de Fararo y Skvoretz (1986. p. 243).

INSTITUCIONES, EFECTOS INSTITUCIONALES E INSTITUCIONALISMO 209ganización social; más bien, se buscan reglas profundas o centrales. Lasimágenes causales son muy diferentes: una base natural, una superestructurasocial en líneas realistas; en las fenomenológicas, un sistema establecidoen programas sociales. Las distinciones idealista/materialista oestructura/agencia convencionales (y dudosas) no registran esta diferenciafundamental.28Por niveles de análisis, la segunda dimensión, me refiero a los niveles deorganización social considerados con más frecuencia en las proposicionescausales, es decir, órdenes de organización más altos contra más bajos. Estadimensión trata de las diferencias sobre la forma en que ocurren la influenciasocial o los procesos de construcción. Las líneas metodológicamente individualistastratan de recurrir sólo a órdenes bajos de organización socialen sus explicaciones y de esta manera buscan explicaciones de un solo nivel;por tanto, relativamente dan primacía causal a microórdenes sobre másmacroórdenes de organización. Las líneas estructuralistas permiten efectosindependientes e inmediatos de múltiples órdenes de organización y, a menudo,aunque no necesariamente, perciben los órdenes más altos como situvieran un mayor potencial causal que los órdenes más bajos.I?La figura v.i se puede usar en forma muy general, pero aquí sus celdillaspresentan ejemplos a partir del análisis organizacional. Considérense losconceptos de las celdillas tendencias típicas ideales. Por ejemplo, las líneasde teoría representadas en la celdilla 3 -construcción baja y orden bajo:individualista/realista- tratan de reducir las propiedades organizacionalesdirectamente a unidades primitivamente sociales (construcción baja),vinculadas principalmente por interacciones dentro de un solo orden deorganización, por lo general bajo. Con valores bajos en ambas dimensiones,los conceptos de las celdillas, lo que no es sorprendente, tienden a venirde fuera de la sociología -estas líneas de razonamiento, en extremo (por28 Así, esta dimensión de "construcción" no se debería concebir como si representara lasdiferencias de "dónde trazar la línea de lo exógeno/endógeno" o dónde detenerse en la explicación.La dimensión registra diferencias mucho más importantes: las diferencias sobre loque es la exogeneidad. En líneas "realistas", el campo exógeno (de las variables explicativas)no es social -formado de estados psicológicos no sociales o elementos dados por la naturaleza(véase Langlois, 1986, capítulo 10, sobre las aspiraciones de exogeneidad en la teoríageneral del equilibrio)-. Los argumentos "fenomenológicos" difieren porque dudan empíricamentedel supuesto carácter no social de las variables exógenas del realista y, de esta manera,restringen en gran medida la gama de las variables exógenas no sociales. En los argumentosfenomenológicos, las variables exógenas que dan lugar a variables endógenas sociales tambiénpueden ser sociales -pero están representadas en un nivel diferente de organizaciónsocial, o reflejan alguna dimensión distinta de la sociabilidad, de la reflejada por las variablessociales endógenas--.29 El estructuralísmo niega que la microtraducción (Collíns, 1981) de un efecto estructuralsea equivalente a un conjunto de variables macroorganizadas vinculadas por una microrrelaciónmediadora (y de esta manera negaría la forma en que Coleman [1986] trata los efectosestructurales). La diferencia entre este estructuralismo metodológico y el individualismose centra, por consiguiente, en el número y la interpretación adecuada de los efectos de composiciónen los órdenes sociales. (Véase Mayhew, 19lW, para una peculiar polémica en favordel estructuraJismo metodológico.)

210 REFINAMIENTO DE LA TEORíA INSTITUCIONALejemplo, en la teoría neoclásica de la empresa), no admiten contenido niestructura sociales-o De manera que las empresas en esta línea de razonamientose representan como unidades que muestran poca construcciónsocial (en el caso extremo, como "cajas negras"), que se influyen principalmenteentre sí (unidades homogéneas) y que están unidas por procesoscausales que actúan a través de órdenes de organización bajos (en el casoextremo, por medio de mercados concebidos como contenedores de agregadossin gran estructuraj.PLas líneas de razonamiento en la celdilla 4 (niveles más altos, construcciónbaja: estructuralista/realista) difieren de la celdilla 3 principalmenteporque introducen en sus imágenes causales órdenes de organización adicionalesy más altos. En estas líneas, las empresas pueden ser la contraparteorganizacional de las "moscas de la fruta" -es decir, en gran medida, entidadesnaturales-, pero se enfrentan a ambientes con importante estructuray heterogeneidad (por ejemplo, múltiples tipos de restricciones de recursos yselección, representados en órdenes de organización diferentes -cómo en ladependencia respecto de los recursos y las ideas ecológicas-). Los lazos deinteracción pueden ser redes que vinculan unidades heterogéneas (por ejemplo,empresas con individuos o Estados, así como con otras empresas).Las líneas de razonamiento en la celdilla 1 difieren, de otra manera, delas de la celdilla 3. En estas líneas de razonamiento individualista/fenomenológicas,en vez de agregar niveles y considerar efectos causales de ordenmás alto, las ideas de la celdilla 1 se apartan de las imágenes de la "cajanegra". Aquí las empresas pueden ser historias o culturas. En las psicologíassociales inspiradas fenomenológicamente, por ejemplo -como en lasideas de Weick (1969) o en la investigación de la "cultura organizacional"-,las entidades vinculadas entre sí están altamente construidas: porejemplo, identidades o funciones con historias locales complejas y concarácter específico. Sin embargo, en la dimensión de "niveles", las ideas dela celdilla 1 son paralelas a las de la celdilla 3. Las imágenes causales típicamenterecurren al análisis de nivel individual y no al de varios niveles, ylas fuerzas causales primarias que se mencionan parecen actuar en un nivelrelativamente local, vinculado a un conjunto de unidades muy homogéneas(pongamos por caso, la negociación local de identidades o los efectos de lacultura organizacional pasada sobre la presente).La celdilla 2 representa el institucionalismo (orden alto y construcción alta:estructuralista/fenomenológica), que se aparta de las tentativas de reducciónde la celdilla 3 en ambas dimensiones. En las imágenes institucionalistas,las empresas pueden estar, entre otras cosas, incorporadas en teorías cidturalesde la organización. (March y Simon, 1958, pp. 2-4; Stinchcombe,1973; Meyer y Rowan, capítulo 1 en este libro). Algunos ejemplos del ins-30 La economía neoinstitucional, tal como la representa, por ejemplo, Williamson, comienzaa apartarse de la celdilla 3 a lo largo de la dimensión de "construcción", pero permanece engran medida dentro de esta celdilla.

INSTITUCIONES, EFECTOS INSTITUCIONALES E INSTITUCIONALISMO 211titucionalismo pueden ayudar a aclarar sus características. Comienzo conalgunos ejemplos de fuera del análisis organizacional y después sugiero algunosdentro del mismo.En la sociología histórica, el institucionalismo es manifiesto en la investigaciónrecientemente retomada de la formación y desarrollo del capitalismo,el individualismo y la democracia. Por ejemplo, son característicamenteinstitucionalistas los argumentos de que el individualismo surge comoparte de marcos políticos y religiosos colectivos (yen parte de contenidossustantivos de la doctrina cristiana), más que de agregaciones de las reaccionesde las personas a las experiencias sociales inmediatas al micronivel.También lo son los argumentos que sostienen que el cristianismo es unafuerza impulsora en el desarrollo del capitalismo occidental, no sólo porque"pacifica" las relaciones sociales al proporcionar un marco normativo(Mann, 1986), sino por la construcción y el estímulo de relaciones económicaspor medio de principios culturales institucionalizados específicos(Meyer, 1988a). Los argumentos institucionalistas se manifiestan en lasdescripciones de la "modernización" como la incorporación de un paqueteideológico de instituciones y explicaciones, en vez de un efecto de umbralde las experiencias y reacciones acumuladas (Inkeles y Smith, 1974). En lapsicología social, Swanson, Goffman y Berger y Luckmann desarrollaronlíneas institucionalistas al hacer hincapié en cómo la variación en los tiposde colectividad puede constituir formas diferentes del ego (por ejemplo,Swanson, 1986; Goffman, 1974; Berger, Berger y Kellner, 1973). Son manifiestostambién argumentos institucionalistas diferentes en el estudio de lasinstituciones mismas, como la educación o la familia. Obsérvese el argumentode que la educación afecta la sociedad no sólo en forma indirectapor medio de la socialización o el acreditamiento de los individuos, sinotambién directamente por los efectos de la educación (orden y construcciónsocial más altos) sobre otras instituciones, por ejemplo, por medio de lacreación de una sociedad instruida, las teorías del personal y una "políticacientífica" (Habermas, 1970; véase también Meyer, 1977).Este libro proporciona varios ejemplos de argumentación institucionalistaen el análisis organizacional (y Scott, en el capítulo VI de este libro, clasificauna serie de mecanismos causales institucionalistas). La atencióninstitucionalista sobre la construcción y sobre los efectos de orden alto semanifiesta en su repetida insistencia en la dependencia de la organizaciónformal respecto de las condiciones institucionales especiales (por ejemplo,Stinchcombe, 1965; Meyer y Rowan, capítulo 1 de este libro); en argumentosacerca de la incorporación de prácticas organizacionales que provienende los ambientes en vez de la generación intraorganizacional de esas prácticas(Tolbert y Zucker, 1983); en la insistencia institucionalista sobre elsignificado de los nexos sociales y ecológicos entre las organizaciones (porejemplo, DiMaggio y Powell,:capítulo n de este libro; quizás también White,1981); en el argumento de que las diferencias entre las empresas de las na-

212 REFINAMIENTO DE LA TEORíA INSTITUCIONALciones-Estado pueden representar ejemplos de formas de organización másamplias específicas para los tipos de organizaciones políticas (Jepperson yMeyer, capítulo VIII de este libro); en la sugerencia de que si bien en lassociedades contemporáneas pueden abundar las organizaciones, y de que,si bien la organización formal puede ser una institución dentro de las mismas,lo mejor no es considerar a estas sociedades "sociedades de organizaciones"(Jepperson y Meyer, capítulo VIII de este libro).Estos argumentos institucionalistas por lo general no sólo hacen hincapiéen la cualidad estructuradora de las reglas o las estructuras; tambiénasignan una importancia causal a los contenidos sustantivos especiales delas reglas empleadas -los marcos son no sólo estructuras formales-oFararo y Skvoretz distinguen ventajosamente la teoría institucional de lade redes al indicar que los argumentos institucionales son estructurales ytambién "[preservan] el contenido de la acción y la interacción sociales";"las relaciones sociales son estructuras de control llenas de contenido"(Fararo y Skvoretz, 1986, pp. 242, 230). Por ejemplo, se puede observar laimportancia que se asigna a la historia social de elementos; en la práctica,esto puede equivaler a tomar variables retrasadas dependientes como causas.Además, la insistencia en la construcción hace que se preste atención ala reflexión social de suyo como una fuente independiente de estructuraciónsocial, es decir, el funcionamiento del análisis social públicamentenotable de los procesos sociales y a la disertación sobre los mismos, comosi fueran, por sí mismos, una fuerza de estructuración potencial.U En estadimensión (grado de construcción), los argumentos institucionalistasdifieren notablemente de aquellos que postulan unidades con experiencias,reflexiones, elecciones, preferencias y acciones que surgen naturalmente yson en gran medida autónomas -tanto al poner en duda la autonomía y elinevitable surgimiento, como al cuestionar y restringir, independientemente,la potencialidad causal de estos elementos no (o menos) construidos-oNo se consideran primordiales el actor ni la actividad; por tanto,hay muy poca tendencia a considerarlos fundamentales en la estructurasocial. En las imágenes institucionalistas, las reglas o los marcos son loselementos básicos de la estructura social y no una clase de subunidadesasociales.En su insistencia sobre las relaciones causales a multinivel y sobre losefectos altos o de macroorden, el institucionalismo difiere de los argumentosque dependen principalmente de los procesos globales (por ejemplo, lacolectividad en gran medida como un resultado adicional de los estados demicronivel), de las descripciones "demográficas" de la estructura (caracterís-31 Así, las proposiciones institucionales incluyen (pero no se limitan a) las "teorías de losefectos de la teorización" (Bourdieu, 1977, p. 178). Por ejemplo, Pfeffer, en su texto sobre elanálisis organizacional, siguiendo a Zucker, da varios ejemplos de los efectos institucionalesque ocurren porque los rpiembros de la organización consideran un proceso como si estuvierainstitucionalizado en l~tructura formal (Pfeffer, 1982, pp. 241, 242, 244).

INSTITUCIONES, EFECTOS INSTITUCIONALES E INSTITUCIONALISMO 213ticas estructurales que reflejan partes relativas de conjuntos de subunidades[Stinchcombe, 1968, capítulo 3]) Yde los modelos causales que presentanen gran medida explicaciones en un solo nivel (pongamos por caso los resultadosa micronivel asociados con causas a micronivel). Los efectos deun orden más alto pueden funcionar de manera contextual o ambiental ocomo un efecto estrictamente colectivo, es decir, como en los 'efectos de un"centro" o núcleo de un sistema, representado como un orden de organizaciónmás alto, sobre una periferia del sistema.EL INSTITUCIONALISMO y LOS ACTORESEsta discusión ha procurado explicar el carácter distintivo del institucionalismoen el análisis organizacional y relacionar estas propiedades con uninstitucionalismo general en la ciencia social. Obsérvese que no he tratadode evaluar los méritos relativos o el éxito explicativo del institucionalismo encomparación con las otras líneas de razonamiento representadas en la figurav.i (aunque he sugerido algunas distinciones que deberían tener utilidadinmediata para evaluar la condición lógica de varios argumentos).Tampoco he tratado de evaluar el alcance de las relaciones de las diversaslíneas, es decir, determinar si las líneas de teoría compiten directamente, otienen diferentes explicaciones, o revelan complementariedades. Sin embargo,por lo menos, la discusión anterior debería generar fuertes sospechassobre las oposiciones comunes a los argumentos institucionales y alos del "actor" o del "interés". Este contraste puede hacer confundir diversascuestiones muy distintas.Considérense los argumentos institucionales y de "elección racional"; amenudo se dice que existen bajo una clara oposición. Pero obsérvese que losargumentos de elección racional autopromulgados con frecuencia incluyenrestricciones institucionales (en relación con los costos de oportunidad)como causas centrales (Friedman y Hechter, 1988; Elster, 1986), Ylos argumentosinstitucionales frecuentemente recurren a respuestas que se adaptanal cambio en las condiciones institucionales (véase Scott, capítulo VI eneste libro). ¿Estas dos líneas de razonamiento equivalen realmente a paradigmascompetitivos? Por otro lado, para mencionar sólo dos alternativas,pueden representar formas competitivas para indicar efectos institucionales,o reflejar desacuerdos sobre los microfundamentos adecuados de losmacroefectos. Las obras sobre el tema no lo aclaran.Algunas cuestiones parecen claras. El institucionalismo, como cualquierconjunto de argumentos causales, debe ser capaz de proporcionar una"microtraduccíón" (Collins, 1981) de sus proposiciones, es decir, muestrasde procesos en un nivel más bajo incorporados en los efectos de un ordenmás alto (de hecho, enunciados acerca de las actividades o conductas delas personas). Algunas líneas institucionalistas de razonamiento -en par-

214 REFINAMIENTO DE LATEORíA INSTITUCIONALticular el institucionalismo temprano de, por ejemplo, Durkheim, o losargumentos institucionalistas de Parsons, o el institucionalismo primitivode los estudios de "cultura y personalidad" descuidaron en gran medida lamicrotraducción o no pasaron su prueba (por ejemplo, los argumentos desocialización de la niñez de los primeros estudios de la cultura/personalidad).Pero los nuevos institucionalismos no parecen menos capaces de proporcionarmicrotraducciones que los argumentos no institucionalistas,aunque podrian proporcionar algunas diferentes. El institucionalismo puedeno proponer argumentos convencionales sobre los "actores" o la "acción"(me referiré a esto más adelante), pero esas convenciones de ninguna maneradefinen la totalidad de los argumentos causales legítímos.V De modosimilar, las tentativas exitosas de influencia de un "actor" delimitado, quetiene un "interés" específico, representan sólo una categoría de las posiblesexplicaciones del cambio social y no es necesario que los argumentos exitososde cambio se limiten a ella. El institucionalismo también aporta unconjunto distintivo de ideas a la clase de argumentos de cambio (por ejemplo,la idea de la contradicción institucional, en Marx, o en Friedland yAlford, capítulo IX de este libro). (Véase la sinopsis de los mecanismos causalesinstitucionalistas que presenta Scott en el capítulo VI de este libro.)La conceptualización sugerida en la sección 1 anterior opuso la institucionalización,en parte, a la "acción" -en el sentido específico ahí definido--,pero no a los actores. Los argumentos institucionales no necesitanestar directamente en contraste con las explicaciones del actor y del interés;más bien, representan, en parte, una línea distinta de razonamientosobre los actores y los intereses. Las explicaciones institucionales argumentan,como se discutió antes, que no se pueden representar los actorescomo elementos fundamentales de la estructura socíal.U Sugieren, demodo recurrente, que los orígenes y el funcionamiento de los actores y losintereses son altamente institucionales y, además, que en las formas deorganización política modernas a menudo son ellos mismos institucionesconstruidas (por ejemplo, en Jepperson y Meyer, capítulo VIII de este libro).El institucionalismo sugiere que los sistemas sociales varían en la medidaen que los actores llevan a cabo la "acción", en el sentido canónico de los32 Necesito reiterar que la microtraducción se debe distinguir claramente de la mícrorreducción.La capacidad para esa traducción es un requisito para una teoría causal Yuna proteccióncontra la ofuscación; la reducción, en contraste, representa quizás una aspiraciónteórica final, pero no es un requisito para una adecuación teórica. Además, proporcionarmicrotraducciones no requiere la existencia de mícrofundamentos, si se toma este término literalmente.Los fundamentos pueden ser una metáfora engañosa para la ciencia social. Loscimientos de un edificio pueden existir sin una superestructura; en el mundo social, sin embargo,los "fundamentos" típicos imaginados no tienen la capacidad para subsistir libremente.Este punto subyace en la crítica mordaz de Marx al razonamiento'de "Robinson Crusoe"en la economía clásica y detrás del recordatorio de Durkheim de que no habría un "individuo"moderno sin el "culto" (colectivo) del individualismo.33 Cabe señalar que las personas son los únicos elementos ontológicos de la estructura social-amenos que,;'POrsupuesto, sigamos a Hegel-. Pero éste es un asunto completamenteaparte de las cuestiones epistemológicas y metodológicas que estamos discutiendo.

INSTITUCIONES. EFECTOS INSTITUCIONALES E INSTITUCIONALISMO 215egoístas racionales autónomos, que actúan en capacidad privada. En lossistemas modernos, agentes colectivos autorizados de una u otra clase llevana cabo gran parte de la acción. Los sistemas también pueden variar enla cantidad de "acción" que sustentan y en el grado en que la reproducciónsocial depende de la acción, en relación, por ejemplo, con los procesosinstitucionales.A menudo las referencias a la acción se convierten en la analogía teóricasocial de la invocación automática (y no explicativa) del economista a laspreferencias y la utilidad. En respuesta, el institucionalismo ha tendido a"desenfocar" intencionalmente a los actores (DiMaggio, 1988a), porqueparece que el enfoque indebido en los actores ha perjudicado la producciónde la sociología. Pero esta discusión todavía no está bien desarrolladapor los que se hallan dentro ni por lo que se hallan fuera del institucionalismo,de manera que el debate de estos asuntos ha sido superficial.RECAPITULACIÓNLas instituciones y los efectos institucionales son la parte central de la sociologíageneral, en vez de ser periféricos o de competir con ella. Los efectosinstitucionales no deben asociarse estrechamente con las explicaciones deestabilidad ni se debe creer que son irrelevantes para el cambio; las institucionespueden ser fuentes poderosas de estabilidad y cambio. y aunquela institucionalización se puede oponer, en parte, a la "acción", no se distinguebien de los efectos del actor o del interés.En esto hay ironías. Quizás la discusión de las instituciones y la acciónno ha sido suficientemente desarrollada debido a los procesos institucionales.La materialización de la acción que durante muchos años ha desarrolladola sociología estadunidense (Münch, 1986), arraigada en la matrizinstitucional más amplia de la sociedad de los Estados Unidos, ha fomentadoque se dé por hecho a la acción y simultáneamente ha obstaculizado lapercepción de los efectos institucionales por parte de los especialistas.RECONOCIMIENTOSEste capítulo refleja la discusión o correspondencia del autor con ElaineBackman, Randall Collins, Carol Conell, Walter W. Powell, John W. Meyer,David Strang y Morris Zelditch, Jr. También se benefició de los comentariosescritos de Carol Conell, Paul J. DiMaggio y Francisco Ramírez sobreuna versión anterior. En el texto se proporcionan reconocimientos másespecíficos.

VI. RETOMANDO LOS ARGUMENTOS INSTITUCIONALESW. RICHARD ScorrEL DESARROLLO de una nueva estructura teórica requiere aptitudes y esfuerzosdiversos. Existen las intuiciones creativas de los fundadores, las aplicacionesimaginativas de los nuevos conversos, los diseños y pruebas meticulosos delos investigadores empíricos y los desafíos y dudas explícitos de los críticos.Todo lo anterior contribuye al proyecto.Sin embargo, otro tipo de esfuerzo constructivo incluye la tentativa deaclarar los argumentos y distinguir entre la variedad de trabajos dentro de laestructura teórica. A medida que aumentan las teorías, son también másdiversas. Se desarrollan argumentos genéricamente similares, pero diferentes.Se debe prestar más atención a la consolidación de argumentos existentesy a la aclaración de argumentos nuevos y variados. Si bien estasactividades pueden ser menos estimulantes y palpables que las que comprendenla generación de argumentos o aplicaciones nuevos, no dejan deser esenciales para el progreso del proyecto teórico.La teoría institucional, como la han desarrollado y aplicado los sociólogosinteresados en el análisis de las organizaciones, ha crecido rápidamenteen la última década.' Ha habido un desarrollo y una diferenciaciónteórica suficientes, de modo que se hacen más necesarios y valiosos losesfuerzos para evaluar y consolidar las contribuciones anteriores -paraproporcionar una base más firme a los desarrollos actuales y futuros-oÉste es el trabajo que me propongo ofrecer en el presente capítulo.Este capítulo se divide en dos partes. En la primera trato de describir loscambios que han ocurrido en diferentes épocas en las formas en que los teóricosorganizacionales han concebido los ambientes dentro de los queactúan las organizaciones. En particular, hago hincapié en la. introducciónde elementos culturales y estructurales y en los cambios en el nivel de análisis.Existen diferencias en las formas de concebir qué tan diversos son loselementos simbólicos y culturales implícitos y cómo se deben limitar los ambientesorganizacionales. En la segunda sección analizo los estudios empíricosrecientes de los efectos institucionales con el propósito de examinarqué argumentos causales preparan los investigadores a medida que tratande explicar cómo influyen los ambientes institucionales en las formas yI Los desarrollos relacionados con la ciencia política (por ejemplo, March y Olsen, 1984) y laeconomía (por ejemplo, Williamson, 1981) se excluyen del análisis. Estas variantes recurren yse apartan a la vez del.lrabajo sociológico en formas demasiado complejas para analizarlas eneste capítulo.216

RETOMANDO LOS ARGUMENTOS INSTITUCIONALES 217funciones organizacionales. Se identifican y discuten varios mecanismoscausales diferentes.LA CONCEPCIÓN DE LOS AMBIENTES ORGANIZACIONALESLa reconceptualización de los elementos ambientalesBasado en una distinción propuesta por Zucker (1987) en su recienteresumen de la teoría institucional, me concentro principalmente en la líneade trabajo que se ocupa del examen de los efectos que suscitan los ambientesinstitucionales sobre las estructuras organizacionales, en vez deestudiar la generación interna de formas institucionalizadas dentro de lasorganizaciones.Quizá la contribución individual más importante de los teóricos institucionalesal estudio de las organizaciones es su reconceptualización de losambientes de las organizaciones. Con el advenimiento y difundida adopciónde modelos de sistemas abiertos de las organizaciones durante ladécada de los sesenta, fue evidente la importancia de los factores ambientalesen la configuración y apoyo de las formas organizacionales. Sin embargo,los primeros modelos subrayaban los aspectos técnicos -recursosque se requieren en el sistema de producción de la organización paratransformar los insumos en utilidades-o Aunque algunas versiones considerabanlos ambientes fuentes de información, este concepto se interpretólimitadamente para identificar el conocimiento requerido en el proceso deproducción -por ejemplo, la posibilidad de predecir los insumos; el conocimientode las relaciones de causa y efecto; las posibilidades de analizarlos procesos de búsqueda-o Imperaba la tecnología y se creía que configurabala estructura organizacional.Introducción de elementos culturalesEn 1977, el trabajo de Meyer y Rowan destrozó esta hegemonía conceptual,aunque recurrió a antecedentes importantes. Su influyente artículollamó la atención sobre el aspecto descuidado de los ambientes: creencias,reglas y funciones institucionalizadas -elementos simbólicos capaces deafectar las formas organizacionales independientemente de las corrientesde recursos y los requerimientos técnicos-oEn su concepto de institucionalización, Meyer y Rowan se apropiaron dela definición y uso de Berger y Luckmann (1967), quienes hacen hincapiéen que los sistemas cognoscitivos compartidos, a pesar de que los humanoslos crean en interacción, llegan a considerarse estructuras objetivas y externasque definen la realidad social. Cuanto más institucionalizadas estén las

218 REFINAMIENTO DE LA TEORíA INSTITUCIONALcategorias cognoscitivas y los sistemas de creencias, las acciones humanasson más "defendidas por una esfera cada vez más amplia de rutinas que sedan por hecho" (Berger y Luckmann, 1967, p. 57).Aunque en su trabajo fundamental Berger y Luckmann se interesaban enidentificar y describir los procesos generales por los cuales se construye yse mantiene la realidad social, en un trabajo subsecuente Berger y sus colegasse concentraron en el subconjunto de sistemas de creencias distintivosde la modernización. En un libro que extrañamente los teóricos institucionalesposteriores han ignorado (quizás porque su título, The HomelessMind [La mente sin hogar], parece un ámbito existencialista que los añoscincuenta dejaron atrás), Berger, Berger y Kellner (1973) identifican tresgrandes tipos de instituciones que subyacen en, y apoyan, las formas modernasde conciencia: los sistemas de conocimiento y los estilos cognoscitivosasociados con: 1) la producción tecnológica, 2) la administraciónburocrática y 3) la pluralización o diferenciación de mundos de vida. Porejemplo, los sistemas de conocimiento que apoyan formas burocráticasincluyen creencias en esferas delimitadas de competencia, importancia delprocedimiento adecuado e impersonalidad. Los estilos cognoscitivos asociadosincluyen subrayar el sentido de orden, la organización autónoma, lapredicción, la neutralidad afectiva y el anonimato moralizado. En este trabajo,Berger y sus colegas se interesan en identificar los sistemas de creenciasgeneralizados y los conjuntos de pensamiento que apoyan la existenciay difusión de formas burocráticas en casi todas las esferas de la vida moderna.Prevalece la suposición de que, "en principio, todo es organizable entérminos burocráticos" (1973, p. 50).Zucker (1983, p. 1) adoptó y amplió este punto de vista general de la burocraciacomo una forma institucional-o, más forzadamente, como "laforma institucional superior en la sociedad moderna"-:Las organizaciones no sólo penetran en todas partes; también han redefinido engran medida a la sociedad moderna. La adopción inicial, estrechamente asociadacon una mejor eficiencia de las manufacturas y de los servicios públicos, tuvoéxito en legitimar la estructura formal racional. Considerada en términos objetivos,impersonales y como un elemento externo, dado por hecho del sistemasocial, la forma organizacional se institucionalizó. Se difundió hacia otras clasesde actividad colectiva, entre ellas los sistemas políticos y, más recientemente, losmovimientos sociales [p. 24].Zucker añade la proposición de que la estructura organizacional racionaladquirió legitimidad por medio de su asociación temprana con una mejoreficiencia industrial, pero por lo demás adopta la concepción de Berger deun modelo simbéííco generalizado de "tipo ideal", el cual hace hincapié enque la racionalidad formal subyace en la difusión de las organizaciones.

RETOMANDO LOS ARGUMENTOS INSTITUCIONALESCulturas generales contra específicas219Meyer y Rowan (1977, p. 343) comienzan también con esta concepción generalizada:"En las sociedades modernas, los elementos de la estructuraformal racionalizada están firmemente engranados con los entendimientosdifundidos de la realidad social y los reflejan". La mayor parte de sus proposicionesformales se conciben en este nivel muy general. Por ejemplo,"Proposición 1. A medida que surgen reglas institucionales racionalizadasen determinados campos de la actividad laboral, las organizaciones formalesse integran y extienden por medio de incorporar estas reglas como elementosestructurales" (1977, p. 345). Sin embargo, también introducen elconcepto de los mitos racionales, una noción que tiende a sugerir que laracionalidad puede no ser toda de una pieza sino diferenciada, presentándoseen varias formas y apariencias. Señalan que "las normas de racionalidadno son simplemente valores generales. Existen en formas mucho másespecíficas y poderosas en las reglas, los entendimientos y los significadosque se dan alas estructuras sociales institucionalizadas" (1977, p. 343).Cabe señalar que en su discusión hay múltiples y diferentes ejemplos defuentes potenciales de mitos racionalizados: la opinión pública, los sistemaseducativos, las leyes, los tribunales, las profesiones, las ideologías, las tecnologías,las estructuras reguladoras, los honores y los premios, los órganosde certificación y acreditación, los requisitos y las aprobaciones gubernamentales.Si bien no se persigue de manera sistemática, está fuertementeimplícito que no hay uno sino muchos ambientes institucionales y quealgunas supuestas fuentes de mitos racionalizados pueden hallarse encompetencia, si no en conflicto. Así, se da un paso importante para avanzarde un modelo generalizado de contextos institucionales a uno diferenciado:de una concepción de el ambiente institucional a una de múltiplesambientes institucionales alternativos.Ambientes institucionales y técnicosHubo un progreso adicional cuando, en conceptualizaciones subsiguientes,de manera cada vez más explícita se distinguieron los ambientes institucionalesde los ambientes técnicos. Las primeras definiciones fueron vagas:los ambientes técnicos conllevaban "tecnologías complejas" e "intercambios",en tanto que los ambientes institucionales conllevaban "reglas" y"categorías socialmente definidas" (Meyer, Scott y Deal, 1981, p. 152). Formulacionesposteriores han proporcionado criterios más explícitos paradistinguir entre los dos tipos de ambientes. Así, Meyer y yo proponemosque "los sectores técnicos son aquellos dentro de los cuales se intercambiaun producto o servicio en un mercado tal que las organizaciones son recompensadaspor el control efectivo y eficiente del proceso de trabajo" (Scott y

220 REFINAMIENTO DE LA TEORíA INSTITUCIONALMeyer, 1983, p. 140). Y que, en contraste, "los sectores institucionales secaracterizan por la elaboración de reglas y requerimientos a los que lasorganizaciones individuales deben ajustarse si desean recibir apoyo y legitimidaddel ambiente" (p. 140). De modo más explícito, "los ambientes técnicosmanifiestan control de la producción sobre las organizaciones [oo.]En los ambientes institucionales, las organizaciones son recompensadaspor establecer estructuras y procesos correctos, no por la cantidad y la calidadde sus productos" (Scott, 1987b, p. 126; véanse también Scott y Meyer,1983, p. 149).Este último criterio es muy similar al propuesto por Berger, Berger yKellner en su esfuerzo por distinguir los estilos tecnológicos de los cognoscitivosburocráticos. Argumentan que la conciencia tecnológica admitela "posibilidad de separación de los medios y los fines" (1973, p. 27), entanto queLa burocracia afirma que no hay posibilidad de separar los medios de los fines[...] En la burocracia los medios son característicamente tan importantes, o casitanto, como los fines. Es cuestión no sólo de obtener un pasaporte para alguien,sino de obtenerlo por los medios adecuados [...] A los medios y procedimientosadecuados se les otorga un valor moral positivo, yen muchos casos se suponeque, aun cuando se obtenga el fin legítimo por medios ilegítimos, el daño queesto provoca a la agencia burocrática pesa más que cualquier beneficio de laacción [1973, p. 53].El desarrollo de un conjunto de criterios más precisos para diferenciarlos dos tipos de ambientes permitió otra modificación -creo que fue unamejora- en nuestro tratamiento de estas distinciones. Cada vez fue másclaro para Meyer y para mí que la presencia de un conjunto de elementosno excluía la presencia del otro tipo. Es más conveniente ver las distincionescomo dimensiones en las cuales varían los ambientes y no comoestados dicotómicos. De hecho, una reclasificación que combine las dosdimensiones produce una tipología interesante de ambientes en la quealgunas organizaciones, digamos, las empresas de servicios públicos y losbancos, se consideran sujetas a fuertes presiones técnicas e institucionales;otras organizaciones, como los clubes para mejorar la condición física, seconsideran sujetas a ambientes técnicos e institucionales débiles; organizacionescomo las compañías de manufactura competitivas se enfrentan apresiones relativamente técnicas, pero débiles institucionalmente; yorganizacionescorno las escuelas y las iglesias actúan en ambientes institucionalesrelativamente fuertes, pero técnicamente débiles. La tipologíaparece tener una utilidad heurística porque hemos podido generar hipótesisque se refieren al probable impacto estructural de estas combinacionesvariables de las presiones ambientales (véanse Scott y Meyer, capítulo IV;Scott, 1987b).La línea de trabajo indicada por Berger y sus colegas y seguida por

RETOMANDO LOS ARGUMENTOS INSTITUCIONALES 221Meyer y Rowan hasta hoy, la cual hace hincapié en los aspectos simbólicos-tanto cognoscitivos como norrnativos- del ambiente ha modificado significativamentelas concepciones previas de los ambientes organizacionales.Se ha exigido que los modelos que prestan atención exclusiva a lascaracterísticas técnicas incorporen elementos culturales. Hay un crecientereconocimiento de que ninguna organización es sólo un sistema técnico yque muchas organizaciones no son principalmente sistemas técnicos.La creciente atención a los factores institucionales ha contribuido al renovadointerés en la sociología de la cultura y a la vez lo ha aprovechado. Lainsistencia "cultural nueva", ejemplificada en el trabajo de Berger, Bourdíeu,Douglas, Foucault y Habermas, presenta la cultura como "el aspecto expresivo-simbólicode la conducta humana" (Wuthnow, et al., 1984, p. 3; véansetambién Wuthnow y Witten, 1988). La cultura no está limitada a los pensamientoso valores internos, subjetivos de los individuos, o a algunanoción amorfa de una conciencia colectiva, sino que se reconoce que constituyesu propia realidad objetiva -aunque es una realidad socialmenteconstruida-o Ya no se acepta que la importancia de la cultura consisteexclusivamente en su impacto sobre la estructura social. Más bien, los sistemasculturales no sólo se pueden estudiar como fenómenos socialesinteresantes por derecho propio; pueden influir en el mundo social independientementede su efecto sobre las estructuras sociales al afectar lossignificados que se atribuyen a estas estructuras (Wuthnow et al., 1984).De esta manera, Meyer y Rowan (1977) argumentan que la estructura formalde una organización tiene importancia aparte de su efecto sobre laconducta de los participantes organizacionales, ya que significa racionalidady un orden determinado, lo que aumenta la legitimidad de sus operacionesante los ojos de los participantes y los elementos que la componen.Por último, la imagen de Swidler (1986, p. 273) de la "cultura como una'caja de herramientas' de símbolos. historias, rituales y visiones del mundo,que las personas pueden usar en diferentes configuraciones para resolverdistintas clases de problemas", está de acuerdo con nuestra insistencia deque pueden existir múltiples versiones que compiten entre sí de los sistemasde creencias institucionalizados entre los que, en cierta medida, las organizacionespueden seleccionar (véase Scott, 1990). En la siguiente secciónse amplía este argumento.LegitimidadUn cambio asociado en los modelos acerca de cómo se relacionan las organizacionescon los ambientes es el renovado interés en el concepto de legitimidady la reconceptualización parcial del mismo. A partir de Parsons (1960),quien antes que nadie hizo hincapié en que la correspondencia de los valoresque siguen las organizaciones debe ser congruente con los valores socia-

222 REFINAMIENTO DE LA TEORíA INSTITUCIONALles más amplios si se quiere que la organización sea legítima y por tantotenga derechos reconocidos sobre los recursos sociales, la legitimidad hasido interpretada en gran medida como si perteneciera a las evaluaciones socialesde las metas organizacionales. Ésta es la concepción que han adoptadoPfeffer y sus colegas (véanse Dowling y Pfeffer, 1975; Pfeffer y Salancik,1978). En contraste con este enfoque en las evaluaciones basadas en laimportancia o la conveniencia de las metas organizacionales, Berger y suscolegas (Berger, Berger y Kellner, 1973) subrayan los aspectos cognoscitivosde la legitimación, en particular las teorías o explicaciones que relacionanlos medios con los fines. La legitimación tiene que ver con el problemade "explicar o justificar el orden social de tal manera que las disposicionesinstitucionales sean subjetivamente plausibles" -el problema de motivar alos actores a que emprendan acciones ubicándolos "dentro de un mundosignificativo comprensible" (Wuthnow et al., 1984, p. 50)-.Berger y sus colegas argumentan que adquirir legitimación es especialmenteimportante, a la vez que problemático, para las organizaciones quese hallan en ambientes institucionales -en sus términos, para las estructurasburocráticas en comparación con las tecnológicas- debido a su formalidadabstracta.Aquí, la organización se puede establecer de manera autónoma, es decir, siguiendosólo su propia lógica [o ..] Como resultado, los procesos de la organizaciónburocrática tienen un alto grado de arbitrariedad [. o.] No existe nada que prohíbaintrínsecamente que la oficina de pasaportes decida que 10 burócratas en vezde tres deben aprobar cada solicitud de pasaporte [1973, pp. 50 y 51].Como resultado, esas organizaciones tienen una necesidad especial delegitimación procesal y son particularmente vulnerables a los ataquessobre la credibilidad de sus disposiciones y procedimientos de trabajo.De acuerdo con el modelo de sistemas abiertos de organizaciones, esmás probable que las explicaciones, justificaciones y relatos significativosprovengan del ambiente en vez de ser elaborados desde adentro. Brown(1978, p. 375) señala: "Todos nosotros, en cierta medida, diseñamos o preparamosnuestros mundos, pero nunca lo hacemos de material no elaborado;de hecho, en su mayor parte nuestros mundos nos llegan listos parausarse. Esto sucede quizás con más frecuencia cuando el mundo en cuestiónes el de las organizaciones formales". Si agregamos ahora la nociónque se presentó anteriormente de un ambiente simbólico cada vez máscomplejo y diferenciado, obtenemos lo que considero una concepciónmejorada d5' legitimidad que se origina en la perspectiva institucionalista:Adoptamos el punto de vista de que la legitimidad organizacional se refiere algrado de apoyo cultural de una organización-la medida en que las varias explicacionesculturales establecidas proporcionan interpretaciones de su existencia-[Meyer y Scott, 1983a, p. 201].

RETOMANDO LOS ARGUMENTOS INSTITUCIONALES2230, expresado en forma contraria:La legitimidad de determinada organización se ve afectada negativamente por elnúmero de autoridades soberanas diferentes sobre la misma y por la diversidad oinconsistencia de sus explicaciones acerca de la forma en que debe funcionar[1983a, p. 202].La concepción de un ambiente institucional competitivo y diferenciadosustenta también la opinión de que las organizaciones no son actorespasivos conformados por los patrones culturales. Más bien, como sucededentro de sus ambientes técnicos, se puede esperar que las organizacionesejerzan "elección estratégica" (véase Child, 197~) al relacionarse con susambientes institucionales. Además, podemos er.perar que varios agentesambientales compitan entre sí por la fidelidad de cualquier organizaciónen particular. Las elecciones que las organizaciones tienen a su disposiciónpueden ir desde el extremo más modesto, como decidir qué tipos de coberturade seguro otorgar a los empleados, hasta, en el extremo opuesto, seleccionarel tipo de ambiente institucional con el cual relacionarse. Comoejemplo de esto último, consideremos las elecciones disponibles para elgerente de un programa de capacitación creado a fin de instruir a sus empleadospara que realicen trabajos sencillos de carpintería. Esos gerentesse enfrentan a la opción potencial de definir sus programas como capacitaciónocupacional, terapia ocupacional o recreación. Según sea su decisión,su organización se localizará en ambientes institucionales muy diferentes,que varían en sus presiones reguladoras, fondos disponibles y muchosotros aspectos importantes. Ellos justificarán sus pretensiones de apoyoexterno mediante argumentos muy diferentes (legitimación de los fines);emplearán instructores con aptitudes y acreditamientos distintos y usaránrazonamientos y lógicas diversas para justificar sus procedimientos de capacitación(legitimación de los medios). Además, como ya se indicó, la fuerzade esos argumentos para promover la legitimidad estará determinada porel grado de consenso dentro del sector o campo pertinente con respecto alo apropiado de los medios seleccionados para lograr los fines deseados.Introducción de elementos estructuralesAparte de agregar factores culturales o simbólicos como elementos críticosque caracterizan el ambiente de las organizaciones, Meyer y yo (Meyer yScott, 1983b) hemos propuesto que se preste más atención a lo que hemosllamado las "estructuras de relación" dentro de las cuales se localizan lasorganizaciones. De manera similar, DiMaggio y Powell (1983), adaptando elconcepto de Giddens (1979), han llamado la atención sobre la creciente"estructuración" de las relaciones interorganizacionales. Ambas concep-

224 REFINAMIENTO DE LA TEORíA INSTITUCIONALciones destacan que las organizaciones no sólo están implícitas en un conjuntode relaciones de intercambio con otros actores sociales; también selocalizan en un sistema o una estructura de relaciones que sus propiasactividades crean, pero que a la vez actúa para configurar y restringir susposibilidades de acción. Ambas conceptualizaciones hacen hincapié en laimportancia potencial de las relaciones distantes así como de las próximas,y de las relaciones verticales (poder-autoridad) así como de las horizontales(competitivas-cooperativas). Ambos grupos de teóricos argumentanque los contextos de relación o las relaciones estructurales entre las organizacionesestán cada vez más organizados. Como Meyer y yo (1983b, p. 15)concluimos: "Los ambientes de las organizaciones formales están a su vez,en grado sorprendente, formalmente organizados". Sin embargo, tambiéninsistimos en que existe gran variación en el número y la clase de estructuraspresentes en ambientes organizacionales distintos. La cantidad y eltipo de estructura ambiental se deben determinar empíricamente.Un creciente número de analistas, que incluyen a Burt (1983) y a DiMaggio(1986a), ha demostrado la utilidad de los análisis de redes, entre ellos lastécnicas de equivalencia estructural, para observar este aspecto de los ambientesorganizacionales. Mucho más importante, los argumentos institucionalesenriquecen el fundamento teórico para emplear metodologías deredes al evaluar los sistemas interorganizacionales.Para poner fin a la corriente de consenso, existen diferencias entre laspredicciones de Meyer y Scott y las de DiMaggio y Powell con respecto alos efectos de los ambientes organizacionales en la estructura. DiMaggio yPowell (1983) proponen la hipótesis maestra de que, a medida que los ambientesde las organizaciones se tornan más estructurados, las estructurasorganizacionales dentro de éstos se hacen más homogéneas. De hecho,aunque identifican tres mecanismos diferentes de influencia entre las organizacionesen el mismo ambiente -coercitivo, mimético y normativo-e-, sepredice que tienen el mismo efecto: un mayor isomorfismo estructural.En contraste, Meyer y yo argumentamos que, bajo ciertas condiciones,los ambientes organizacionales más estructurados pueden crear una crecientediversidad de formas. Por ejemplo, sugerimos que, en los ambientesque carecen de autoridad centralizada, las formas organizacionales podríantener una creciente similitud (debido a sus procesos competitivos ymiméticos). Pero a medida que la autoridad se vuelve más centralizada, losque toman las decisiones podrían crear formas organizacionales más especializadas,lo que aumentaría la diversidad organizacional intencionalmente(coerción) (Scott y Meyer, capítulo IV de esta obra).Dentro de un ambiente determinado, la relación entre los sistemas culturalescompartidos y la presencia de un marco estructural quizás seaproblemática. A menudo los elementos ambientales tendrán el poder deimponer una disposición estructural en un ambiente determinado, perocarecerán del poder para crear un sistema simbólico consistente. DiMaggio

RETOMANDO LOS ARGUMENTOS INSTITUCIONALES 225y Powell (1983, p. 147) están en lo correcto al identificar al Estado y lasprofesiones como "los grandes racionalizadores de la segunda mitad delsiglo xx". También sugieren acertadamente que es más probable que el Estadose asocie con el uso de la coerción y las profesiones con formas de influencianormativas -si bien yo propondría que con formas de influenciaincluso más cognoscitivas-o Esto a su vez sugiere que las naciones-Estadose ocupan principalmente de crear marcos estructurales racionalizados, entanto que es más probable que las profesiones se ocupen de crear sistemasculturales racionalizados. Que estos dos sistemas sean o no convergentesdependerá, entonces, de la naturaleza de la relación entre el Estado y laprofesión o las profesiones activas en ese ambiente en determinado momento.Aunque esta formulación es simplista, atiende al argumento deDiMaggio (1988a) de que los teóricos institucionales identifican con másclaridad a los actores o agentes implícitos cuando se exponen los efectosinstitucionales. Además, dicha formulación sugiere que los varios tipos deactores no sólo usan diferentes tipos de mecanismos de influencia, sinotambién que afectan a diferentes tipos de objetivos. Por último, reafirmaun punto importante ya señalado que se refiere a la variedad de sistemasculturales en los ambientes institucionales. Existen no sólo una sino muchasformas de racionalidad, y podrían existir concepciones competitivasacerca de cómo se debe estructurar adecuadamente un ambiente en particular.Por ejemplo, es más probable que los administradores públicosestablezcan disposiciones burocráticas que centralicen la discreción en laparte más alta de la estructura y permitan relativamente poca autonomía alos funcionarios. En contraste, los actores profesionales, tanto individualescomo corporativos, preferirán estructuras administrativas más débiles ydescentralizadas que dejan la máxima discreción en manos de los ejecutivos.Ambas formas incorporan suposiciones y modos de concienciaracionales, pero hacen surgir disposiciones estructurales muy diferentes(véanseAlford, 1975; Scott, 1985).Delimitación de los elementos ambientalesDurante años los analistas organizacionales pudieron considerar residualesa los ambientes -como todo lo que "no es sistema"-. Pero cuando,bajo modelos de sistema abierto, los ambientes se convirtieron en fuerzascausales importantes, fue necesario ser más explícito en su definición. Enparticular, es necesario "delimitarlos" -definir sus límites e identificar suscomponentes de manera que sea posible evaluar sus características-oEn otra parte hemos examinado en detalle los modelos anteriores importantesdesarrollados para especificar los límites de los ambientes organizacionales(véanse Scott y Meyer, capítulo IV de este libro; Scott, 1987b,pp. 119-125). Los conjuntos organizacionales parecen mejor adaptados

226 REFINAMIENTO DE LA TEORíA INSTITUCIONALpara apoyar los análisis que se concentran en las relaciones de dependenciade poder que resultan del intercambio de recursos e información (véansepor ejemplo, Evan, 1966; Thompson, 1967; Pfeffer y Salancik, 1978). Laspoblaciones organizacionales son útiles para examinar la diferenciación delas formas organizacionales que resultan de las interacciones competitivas(véanse, por ejemplo, Hannan y Freeman, 1977; Aldrich, 1979). Y la identificaciónde campos interorganizacionales nos ha ayudado a examinar lasclases de diferenciación y los vínculos de sistema que resultan entre unconjunto diverso de organizaciones que comparten una localidad (véanse,por ejemplo, Warren, 1967, 1972; Turk, 1977).Esos modelos representan un adelanto importante en las formulacionesque han tratado de identificar fuerzas o dimensiones ambientales generalizadas,como señala DiMaggio (1986a, p. 337):Este cambio de un ambiente descrito en términos generales como turbulento,estable o munífico, a un campo construido a partir de la medida de atributos orelaciones de un conjunto específico de organizaciones, proporciona ventajasanalíticas importantes [... ] Es menos útil saber que un ambiente de la organizaciónes "munífíco" o "turbulento" que identificar las fuentes organizacionalesde esa munificencia o turbulencia. Segundo, los efectos de las variables ambientalespueden depender de la posición que una organización ocupa en su campo.No obstante, cada uno de esos modelos anteriores adolece de seriosdefectos cuando se le considera base para el análisis institucional. El conjuntoorganizacional identifica los límites ambientales con base en unintercambio de recursos que es crítico para una organización "focal" determinada.La población organizacionallimita su atención a la interdependenciacompetitiva entre tipos similares de organizaciones. Y el campointerorganizacional emplea límites geográficos -por lo general fundamentadosen definiciones políticas, por ejemplo, la jurisdicción metropolitana-,por lo que excluye las influencias no locales.En años recientes, varias investigaciones han propuesto una nueva generaciónde modelos similares, con clasificaciones variables, que son más consistentescon las concepciones institucionales y las apoyan. He sugerido eltérmino genérico "campos organizacionales funcionales" para identificarestos modelos (véase Scott, 1987b, p. 124). Otras clasificaciones incluyen un"sistema industrial" tal como lo emplea Hirsch (1972, 1985), un "sector socia!"que usamos Meyer y yo (Scott y Meyer, capítulo IV) y un "campo organizacional",como lo definen DiMaggio y Powell (capítulo n). En todos estosmodelos, los límites se definen en términos funcionales más que geográficos.Todos comienzan por identificar un grupo de organizaciones que crean productoso servicios similares (como el concepto de población que empleanlos ecologistas o el de grupo industrial que emplean los economistas), peroincluyen también a los socios determinantes para sus intercambios, lasfuentes de financiamiento, los grupos reguladores, las asociaciones profe-

RETOMANDO LOS ARGUMENTOS INSTITUCIONALES 227sionales O comerciales y otras fuentes de influencia normativa o cognoscitiva.Las relaciones no locales y las locales, los vínculos verticales y los horizontalesy las influencias culturales y políticas, así corno los intercambiostécnicos, están incluidos en el campo organizacional de fuerzas que se consideranpertinentes.Quedan muchos problemas para el investigador que trata de utilizar estaconcepción de los límites ambientales: ¿qué grado de relación o de influenciase requiere para incluir a un actor organizacional en el campo funcional?¿Qué tan específicos son los criterios que usamos para evaluar la"similitud" de los productos o servicios (un criterio más amplio o másabstracto aumentará notablemente el tamaño y la complejidad del campoidentificado)? ¿De qué manera se puede tratar el problema de que organizacionesgrandes diferenciadas y/o diversificadas participan en múltiplescampos funcionales? ¿Cómo se evalúan y limitan los patrones culturales,que a menudo son menos visibles y más sutiles y agresivos que las relacionesestructurales? Éstas y otras dificultades similares seguirán desafiandoa los investigadores por algún tiempo.A pesar de estas dificultades de funcionamiento, estoy totalmente deacuerdo con la afirmación imperialista de DiMaggio (l986a, p. 337) de que"el campo organizacional ha surgido como una unidad crítica que vinculalos niveles organizacionales y sociales en el estudio del cambio social y dela comunidad". El campo funcional sirve como una base útil para delimitarel ambiente de una organización cuya estructura o desempeño se debeexaminar desde una perspectiva institucionalista, así como para definiruna unidad intermedia significativa-un sistema crítico por derecho propio--que se debe emplear en análisis macrosociológicos.EL víNCULO ENTRE LOS AMBIENTES INSTITUCIONALESY LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALESDejo ahora de considerar cómo los teóricos institucionales han tratado deconceptualizar los ambientes de las organizaciones y paso al examen de algunosargumentos propuestos por los analistas institucionales para explicarlos efectos de los ambientes en las organizaciones.t Si bien todos losteóricos institucionales afirman que esos efectos ocurren, un examen de lasobras de investigación actuales sugiere que hay poco acuerdo entre ellosacerca de cómo, por qué y dónde -en qué partes de la estructura- ocurrendichos cambios.Aunque no he tratado de llevar a cabo un extenso estudio, mi lectura dediversos análisis institucionales ha identificado explicaciones diferentes de lainfluencia estructural. Las explicaciones varían en uno o más aspectos: 1) los2 Una versión anterior de esta sección apareció por primera vez en Scott (l987a).

228 REFINAMIENTO DE LA TEORíA INSTITUCIONALtipos de elementos ambientales que se seleccionan para nuestra atención;2) la influencia o los mecanismos causales que se identifican, y 3) los aspectosde la estructura organizacional que se ven afectados. El esquema de categorizaciónhace mayor hincapié en los argumentos causales propuestos.En la siguiente discusión se identifican siete argumentos diferentes.La "imposición" de la estructura organizacionalAlgunos sectores o campos contienen agentes ambientales que son suficientementepoderosos para imponer formas estructurales en las unidadesorganizacionales subordinadas. Las naciones-Estado hacen esto cuandopor mandato de ley efectúan cambios en las formas organizacionales existenteso cuando crean una nueva clase de agencias administrativas. Lascorporaciones lo hacen también cuando adquieren compañías nuevas oreorganizan divisiones existentes. DiMaggio y Powell (1983) se refieren aeste tipo de influencia como "coercitivo", pero puede ser útil emplear distincionesmás refinadas. Bajo la categoría de la imposición, yo distinguiríados tipos: la imposición por medio de la autoridad en contraste con laimposición por medio del poder coercitivo. Esperaríamos que los cambiosen las formas estructurales que impone la autoridad encontraran menosresistencia, que ocurrieran más rápidamente (véanse Tolbert y Zucker,1983, sobre la difusión de las reformas municipales en los tres estados queadoptan los requisitos del servicio civil para todas las ciudades) y se asociarancon niveles más altos de cumplimiento y estabilidad que los establecidospor la fuerza. Los cambios estructurales también deberían ser menossuperficiales y flexiblemente adaptados a las actividades de los participantesque los impuestos mediante el poder coercitivo. Si bien los iIlstitucionalistascomparten con otros -por ejemplo, los teóricos de la dependenciarespecto de los recursos- un interés en los procesos de poder, una perspectivainstitucional subraya en especial las relaciones de autoridad: lahabilidad de las organizaciones, especialmente las públicas, para aplicarcoerción legítima (véanse Streeck y Schmitter, 1985).La "autorización" de la estructura organizacionalUn tipo relacionado pero distinto de mecanismo institucional conlleva laautorización o legítímecíon de las características o cualidades estructuralesde una forma organízacíonal Iocal por parte de una unidad de orden superior.La característica que distingue esta forma de la imposición es que nose obliga a la unidad subordinada a someterse, sino que voluntariamentebusca la atención y la aprobación del agente que autoriza. Como DiMaggioy Powell (1983) señalan, es muy probable que este tipo de presión "norma-

RETOMANDO LOS ARGUMENTOS INSTITUCIONALES 229tiva" se encuentre en los sectores profesionales. De esta manera, como condiciónpara funcionar no se exige a los hospitales voluntarios en los EstadosUnidos que cuenten con el acreditamiento de la Joint Commission onAccreditation of Hospitals [Comisión Conjunta de Acreditación de Hospitales],pero a la mayoría le es conveniente obtener esa legitimación. (Laacreditación se ha convertido también en una condición para tener derechoal reembolso de fondos públicos, pero es importante distinguir analíticamenteentre la autorización y los efectos de inducción, descritos en seguida.)En su estudio de la población de agencias de servicios sociales voluntariosque funcionaron en Toronto, Canadá, durante el periodo de 1970 a1980, Singh, Tucker y House (1986) usaron como medidas mecanismos deautorización, como estar incluido en el Community DirectoryofMetropolitanToronto [Directorio de la Comunidad del Area Metropolitana de Toronto] yrecibir el número de registro como institución de beneficencia expedido porla Revenue Canada [Oficina de Impuestos Internos de Canadá]. Esos indicadores,que se obtuvieron voluntariamente, se consideraron una "legitimidadexterna" importante -un anuncio de que las organizaciones incluidashabían sido "aprobadas por actores colectivos externos poderosos" (Singh,Tucker y House, 1986, p. 176)-. El estudio de Toronto proporciona una sólidaevidencia de que la obtención de esas aprobaciones se relacionaba conmejores oportunidades de vida: las organizaciones que aparecían en el directoriomostraron tasas de supervivencia mucho más altas que las que no estabanincluidas en la lista durante el periodo señalado.Empleo el término autorización en este contexto con el fin de relacionardirectamente este mecanismo con un tratamiento anterior de las normasde autoridad. En nuestra discusión de las fuentes de autoridad, Dornbuschy yo (Dornbusch y Scott, 1975, pp. 56-63) definimos la autorización comoel proceso mediante el cual una unidad de orden superior define y pone envigor las normas que apoyan el ejercicio de la autoridad por parte de unagente determinado. La autoridad es un poder legitimado; éste es un podernormativamente regulado. Cuando se autoriza el uso de poder a una organización,presuntamente está apoyado y restringido por las acciones de losfuncionarios superiores que pueden supervisar su empleo adecuado.En muchas áreas existen múltiples fuentes de autorización posibles. Porejemplo, las escuelas privadas pueden buscar la acreditación de las agenciasde educación pública, pero también tienen la opción de que numerosasasociaciones profesionales y comerciales privadas las certifiquen. Lasorganizaciones deben determinar con cuáles patrocinadores, si los hubiera,se deben relacionar. A menudo hay costos y beneficios asociados a estaselecciones. Quizá las organizaciones tengan que modificar sus estructurasy/o actividades en varias formas con el fin de adquirir y mantener el apoyode agentes externos; como mínimo deben proporcionar información yacceso a los representantes de estos organismos. Sin embargo, el predominiode los procesos de autorización en una amplia variedad de sectores

230 REFINAMIENTO DE LA TEORíA INSTITUCIONALsugiere que, para muchos tipos de organizaciones, los beneficios asociadosa estas relaciones externas son mucho más importantes que los costos.El "estímulo" de la estructura organizacionalMuchos campos organizacionales no poseen agentes con el poder y/o laautoridad para imponer sus propias definiciones estructurales sobre lasformas organizacionales locales. Pero podrían estar en posición de proporcionarfuertes estímulos a las organizaciones que se ajustan a sus deseos.Las naciones-Estado relativamente débiles, como la de los Estados Unidos,a menudo recurren a esas tácticas de control tipo mercado porque carecende autoridad para imponer sus programas a las unidades subordinadas.(Es probable que esa debilidad se presente especialmente cuando estas unidadesse localizan en una capa diferente del "pastel" federalista de aquellaen que está el agente que controla. Por ejemplo, las agencias educativasfederales carecen de autoridad sobre sus contrapartes en los estados individuales.)Para emplear una distinción que a Meyer y a mí nos ha parecidoútil, el gobierno de los Estados Unidos frecuentemente puede ejercer autoridadsobre las decisiones de financiamiento dentro de un sector socialdeterminado, como el de los servicios educativos y el de la salud, pero nosobre las decisiones programáticas, las cuales permanecen bajo el controlde funcionarios organízacionales estatales o locales o de agentes profesionales(véanse Meyery Scott, 1983b).Las estrategias inductoras crean cambios estructurales en las organizacionesy los campos organizacionales al proporcionar incentivos a las organizacionesque están dispuestas a ajustarse a las condiciones del agente. Estípico que la agencia de financiamiento especifique las condiciones de elegibilidad:las condiciones para recibir fondos en forma de subsidios, contratos,beneficios fiscales y así sucesivamente, o el reembolso por trabajosrealizados. Por lo general, la organización receptora debe proporcionar, eninformes periódicos, evidencia detallada de que continúa ajustándose,estructural o procesalmente, a los requisitos -infonnes sobre qué personaha hecho el trabajo, la forma en que el trabajo ha sido desempeñado y aquién pertenece-o Se emplean complejos sistemas de control contableporque se carece de directa autoridad de mando y cumplimiento. El agentepuede controlar lo que la organización hace sólo en caso de que ésta uselos fondos del agente.El estudio de DiMaggio (1983) de los efectos de los controles ejercidospor la National Endowment for the Arts (NEA) [Fundación Nacional para lasArtes] proporciona un ejemplo cuidadosamente investigado de este tipo deestrategia para ejercer influencia. Este estudio, junto con el que realizamosMeyer, Strang y yo sobre el financiamiento federal de los programas educativos,indica una característica importante de este planteamiento que afecta

RETOMANDO LOS ARGUMENTOS INSTITUCIONALES 231el lugar donde los cambios estructurales tienen más probabilidad de ocurrir.Las estrategias de estímulo crean un creciente isomorfismo organizacional(similitud estructural), pero mucho más en el nivel intermedio queen el nivel del campo organizacional operativo. Los principales efectosque informó DiMaggio ocurren en los consejos estatales sobre las artes -suexistencia, forma y funciones están especificadas por la NEA como condiciónpara tener derecho a los fondos-, y no sobre las propias organizaciones parafomentar las artes. En forma parecida, los principales efectos de los programasfinanciados federalmente que observamos en nuestra investigación sobrelos sistemas educativos se encontraron en el nivel de las agencias educativasde los estados y las oficinas distritales y no en el nivel de la escuelaparticular -aunque la mayoría de los programas estudiados se diseñaronpara influir en el comportamiento de los profesores y no en los administradoresestatales y distritales (Meyer, Scott y Strang, 1987)-.Por muchas razones es poco probable que las estructuras organizacionalescreadas por estímulos tengan efectos poderosos o duraderos en losdesempeños organizacionales en que pretenden influir. Por lo común, sóloconstituyen una de las muchas corrientes de fondos en los que la organizaciónse apoya para mantener su desempeño, y se ha observado que losparticipantes organizacionales poseen una gran aptitud para "merecer"fondos de varias fuentes, mientras llevan a cabo sus funciones normales enla búsqueda de sus propósitos organizacionalmente definidos (véaseSproull, 1981). Es más probable que se reflejen los propósitos distintivosdel agente del financiamiento en la preparación de las "explicaciones"organizacionales -en los informes fiscales y en los retrospectivos- que enel desempeño de los trabajadores. Las obras de psicología social sugierenuna explicación adicional de la debilidad de las estrategias de estímulosque indica que la motivación interna y el compromiso de los participantesse ven debilitados, y no fortalecidos, al recibir incentivos externos (véanseDeci, 1971; Staw et al., 1980).La "adquisición" de estructura organizacionalProbablemente el proceso de influencia que los analistas institucionaleshan estudiado más ampliamente se refiere a la adquisición -la eleccióndeliberada- de los modelos estructurales por parte de los actores organizacionales.Ya sea debido al efecto de mecanismos miméticos o normativos,se ha observado que quienes toman las decisiones organizacionalesadoptan diseños institucionales y modelan sus propias estructuras conbase en patrones que se consideran, de diversos modos, más modernos,apropiados o racionales.En los análisis de Tolbert y Zucker (1983) sobre la adopción de las reformasal servicio civil por parte de las agencias municipales y de Fligstein

232 REFINAMIENTO DE LA TEORíA INSTITUCIONAL(1985) sobre la difusión de las formas multidivisionales entre las grandescorporaciones de los Estados Unidos, se observó la difusión de un patrónorganizacional nuevo en un campo de organizaciones autónomas similares.Cuando los gerentes organizacionales adoptan voluntariamente unpatrón estructural nuevo -en contraste con las situaciones descritas anteriormente,en las que los impulsos principales para el cambio provienen defuera de la organización-, los analistas deben tratar de descartar unaexplicación competitiva obvia: que se adoptan los cambios por razones deeficiencia -porque se espera que mejoren el desempeño técnico-. Es másfácil decirlo que hacerlo. Los planteamientos que hasta ahora se hanempleado son indirectos y los resultados están sujetos a varias interpretaciones.Por ejemplo, Tolbert y Zucker argumentan que las características"internas" -digamos, demográficas- de las ciudades predijeron la adopciónde reformas al servicio civil en los primeros periodos, pero no en losúltimos, y afirman que a los funcionarios anteriores los movían motivos"racionales" -un interés por excluir a los inmigrantes del poder político ymejorar el control-, en tanto que a los últimos adoptadores se les motivómediante presiones de conformidad -un interés por aparentar estar aldía-o Sin embargo, puede ser que los últimos funcionarios de la ciudad seenfrentaron a diferentes tipos de problemas de gobierno internos en quese consideró que las reformas del servicio civil eran una solución racional.En comparación con los cambios estructurales impuestos o inducidos, seesperaría que los cambios adquiridos fueran menos superficiales. Los gerentesorganizacionales deberían estar más comprometidos con ellos y enuna mejor posición que los agentes externos para comentar su adopción yejecución o, si fuera necesario, para examinar y fortalecer el ajuste a ellos.Williamson (1975), entre otros, ha argumentado que los gerentes organizacionalestienen capacidades de auditoría superiores en comparación conlos reguladores externos o los socios en el intercambio.La "fijación" de la estructura organizacionalSi bien se han hecho relativamente pocos estudios empíricos sobre la"fijación" -el proceso por medio del cual, en el momento de su fundación,las nuevas formas organizacionales adquieren características que tenderána conservar en el futuro-, este fenómeno se ha discutido mucho desde queStinchcombe (1965).10 presentó por primera vez en su ensayo seminal. Élexpone evidencia ilústrativa respecto al proceso de fijación y señala cómolas características básicas asociadas con las diversas industrias -las característicasde la fuerza laboral, el tamaño del establecimiento, la fuerza delcapital, el tamaño relativo de la burocracia administrativa, la proporciónentre los trabajadores de producción y los empleados de oficina, la proporciónde profesionales dentro de la administración- varían sistemática-

RETOMANDO LOS ARGUMENTOS INSTITUCIONALES 233mente según la época en que se fundaron. En un estudio posterior, Kimberly(1975) mostró que el tipo de programa, de personal y de estructurasempleados dentro de una población de organizaciones de rehabilitaciónvariaba de acuerdo con la época en que se establecieron las unidades.El mecanismo propuesto para explicar estos resultados incorpora elargumento central de Berger y Luckmann (1967) de que las organizacionesadquieren ciertas características estructurales no por decisión o diseño racional,sino porque se dan por hecho como "la forma en que se hacen estascosas". Se argumenta después que esta característica de dar por hecho esuna base importante para su persistencia en el tiempo.La "incorporación" de la estructura ambientalMarch y otros nos han enseñado (por ejemplo, March, 1981; March yOlsen, 1984) que no todo lo que sucede es necesariamente intencional, queno todo producto es resultado de un proceso consciente de decisión. Esteconocimiento nos ayuda a explicar algunos efectos de los ambientes institucionalesque mis colegas y yo hemos descrito en varios estudios recientes(véanse Meyer y Scott, 1983b; Scott y Meyer, 1988; Meyer et al., 1988).Una proposición bien conocida en la teoría de sistemas abiertos es quelas organizaciones tenderán a delinear la complejidad de los elementosambientales dentro de sus propias estructuras (Buckley, 1967). Hemos buscadoempíricamente una instancia específica de este argumento: que "lasorganizaciones que actúan en ambientes más complejos y conflictivosexhibirán mayor complejidad administrativa y una coherencia reducida deprogramas" (Scott y Meyer, 1988, p. 129). Para probar esta predicción,examinamos la organización de los sectores sociales tanto centralizadoscomo fragmentados -una situación que, argumentamos, crea una complejidadadministrativa desproporcionada en la estructura de las organizacioneslocales que tratan de relacionarse con ellos (véanse también Meyer yScott, 1983b)-.Aquí el argumento no es que por poder y/o autoridad los agentes ambientalesrequieren ese desarrollo administrativo (aunque a veces sí), nique los agentes ambientales necesariamente proporcionan incentivos parael desarrollo administrativo (aunque a veces sí), ni que los gerentes organizacionalesdeciden agregar conscientemente componentes a sus estructurasadministrativas con el fin de tratar, de manera más efectiva, con unambiente diferenciado (aunque, de nuevo, algunas veces sí toman esas acciones).Más bien, por medio de Un conjunto amplio de procesos de adaptaciónque ocurren durante un periodo y que va desde la cooptación de losrepresentantes de los elementos ambientales pertinentes hasta la evoluciónde funciones limitantes especializadas para tratar con contingencias estratégicas,las organizaciones llegan a reflejar o duplicar aspectos sobre-

234 REFINAMIENTO DE LA TEORíA INSTITUCIONALsalientes de la diferenciación ambiental en sus propias estructuras. Incorporanestructuras ambientales.Este tipo de proceso de institucionalización, en el que la estructura organizacionalse desarrolla con el tiempo por medio de un proceso históricode adaptación no planeado, tal vez se halle más de acuerdo con la versión dela institucionalización de Selznick (1957). En su hincapié en resultados nointencionales, en determinantes causales que dependen de la historia yen residuos estructurales por inercia, también tienen mucho en común conel "nuevo institucionalismo" en la ciencia política tal como lo describenMarch y Olsen (1984)."Evitar" la estructura organizacionalNo obstante, nuestra investigación de las escuelas desarrolló otro punto devista de la relación entre los ambientes institucionales y la estructura organizaciona1.Hemos propuesto que, en aspectos importantes, gran parte delsentido de orden y coherencia presentes en las escuelas estadunidensesestá fundamentado en creencias institucionalmente compartidas más queen estructuras organizacionales (véanse Meyer, Scott y Deal, 1981).Por supuesto, de acuerdo con casi todos los argumentos resumidos hastaeste momento, en el caso de las escuelas se codifican las funciones, reglas ycreencias institucionales dentro de la estructura de organizaciones educativas.Como Meyery Rowan (1978, p. 96) argumentan: "En la sociedad moderna[oo.] las organizaciones educativas tienen buenas razones para controlarestrechamente las propiedades definidas por el orden social más amplio. Pormedio de incorporar tipos de instrucción, maestros y estudiantes externamentedefinidos dentro de su estructura formal, las escuelas evitan la ilegitimidady el desacreditamiento".En la investigación de los sistemas de creencias y la existencia de reglasde que informan diversas clases de participantes escolares -superintendentes,directores, profesores-, descubrimos que existía un gran consensoentre estos grupos que desempeñan diferentes papeles, en cuanto al alcancede la política educativa referente a materiales del plan de estudios,calificaciones, conducta del estudiante y asuntos similares. Esto no es sorprendenteen su contexto altamente institucionalizado. Sin embargo, esosacuerdos se vieron poco afectados por los límites organizacionales: losmaestros y losdirectores dentro de la misma escuela, así como los profesores,directores y superintendentes en el mismo distrito, no mostraronniveles de consenso más altos sobre las políticas educativas que los que, porlo general, están presentes en los grupos con diferentes papeles; gruposcuyos miembros fueron seleccionados de una variada muestra de escuelasen un área metropolitana urbana.Parece que el alto nivel de "acuerdo total sobre el alcance de las políticas

RETOMANDO LOS ARGUMENTOS INSTITUCIONlíLES 235formales y las áreas a las que se aplican" fue resultado de procesos no organizacionales,sino institucionales:Según este punto de vista, los acuerdos sobre la naturaleza del sistema escolar ylas normas que lo gobiernan se logran en niveles colectivos muy generales (pormedio de procesos políticos, desarrollo de símbolos comunes y convenios ocupacionales).Cada escuela y distrito -y cada profesor, director y funcionario de distrito-adquiere un entendimiento del proceso educativo y de la división detrabajo, no por la relación con otros dentro de la misma unidad organizacional,sino por participar en el mismo ambiente institucional y compartir la misma"cultura" educativa [Meyer, Scott y Deal, 1981, pp. 159-160].Hoy yo rectificaría este argumento para incluir a los estudiantes y a lospadres de familia entre los principales portadores del sistema cultural decreencias.Esas concepciones y símbolos compartidos proporcionan un orden nosólo por estar delineados en formas y procedimientos organizacionales,sino también por su influencia directa en las creencias y las conductas delos participantes individuales, haciendo que su representación organizacionalsea menos esencial. Están incorporados en la infraestructura cultural.Es posible que sólo se requiera que las estructuras organizacionalesapoyen y complementen los sistemas culturales que ejercen una influenciadirecta en los participantes.De acuerdo con este argumento, la existencia de ambientes institucionalesfuertes puede, bajo ciertas condiciones, disminuir en vez de aumentar el gradode complejidad de la estructura organizacional. Los controles estructuralespueden sustituir los controles culturales. Cuando se compartenampliamente las creencias y se dan por hecho las categorías y los procedimientos,no es tan esencial que se les codifique formalmente dentro de laestructura organizacional.CONCLUSIÓNEn este capítulo he argumentado que los teóricos institucionales han transformadonuestras concepciones de los ambientes relevantes de las organizaciones;en particular, han destacado la importancia de los sistemas simbólicos-tanto cognoscitivos como normativos- y las característicasestructurales de los ambientes organizacionales. También han presentadonuevos criterios para la delimitación de los ambientes organizacionales.En mi resumen de estos desarrollos en la primera sección de este capítulo,subrayé la importancia de reconocer que la mayor parte de los tipos deorganización se enfrentan a múltiples fuentes y tipos de sistemas simbólicoso culturales y que pueden emplear sus preferencias para seleccionar lossistemas con los cuales se relacionarán. Los futuros estudios pueden con-

236 REFINAMIENTO DE LA TEORíA INSTITUCIONALcentrarse útilmente en caracterizar la variedad de fuentes institucionales(por ejemplo, las profesiones, las naciones-Estado), señalando sus modosde influencia preferidos (por ejemplo, la creación de vínculos estructurales envez de sistemas culturales) y examinando los estilos de racionalidad que apoyan(por ejemplo, el seguimiento centralizado de reglas en vez de la discrecióndescentralizada).En la segunda sección, examinaré los estudios empíricos que revelaronuna variedad de mecanismos y argumentos sobre cómo los elementos institucionalesafectan las estructuras organizacionales. Ya que los argumentospresentados son muy diversos -y, por lo menos, algunos de ellos hacen prediccionescompetitivas-, sugiero que los analistas institucionales necesitanser más precisos sobre las vías alternativas que utilizan los procesos institucionalesal suscitar sus efectos y los factores que determinan esas elecciones.Los siete mecanismos específicos que he obtenido de las obras empíricaspueden o no sostenerse bajo un escrutinio posterior como tipos distintos defuerzas institucionales. No obstante, argumentaría que la selección y laaclaración de estos argumentos es un complemento esencial del continuodesarrollo de la teoría institucional.RECONOCIMIENTOSEste capítulo es la versión revisada de un documento preparado para laConferencia sobre el Cambio Institucional que se llevó a cabo en el Centerfor Advanced Study in the Behavioral Sciences [Centro de EstudiosAvanzados en las Ciencias de la Conducta], en Stanford, California, el 15 yel 16 de mayo de 1987. Al hacer las revisiones, el autor se benefició con loscomentarios y las sugerencias de Ronald L. Jepperson, John W. Meyer yWalterW. Powell.

VII. EXPANSIÓN DEL ANÁLISIS INSTITUCIONALWALTER W. POWELLCONSIDERO que todavía está por realizarse el potencial total de la perspectivainstitucional, en parte debido a las ambigüedades en algunas de lascontribuciones iniciales a esta línea de trabajo y al hecho de que hasta ahoralo que se ha desarrollado es una versión algo estilizada de la teoría institucional-:-un institucionalismo restringido-. Mi propósito en este capítuloes abordar estas deficiencias y sugerir formas para ampliar el análisis institucional.No estoy de acuerdo con algunos de mis trabajos anteriores,hechos en colaboración con Paul DiMaggio, ni con los de otros investigadoresque han empleado la ideas institucionales con gran talento y provechointelectual. Mi propósito no es simplemente dar pie a la polémica, sinopermitir que progresemos en el refinamiento y agudeza de nuestros argumentos.Específicamente, sostengo que hay tres áreas en las que se necesitamejorar el programa de investigación: 1) El trabajo de campo actual damucha importancia a las diferencias entre los denominados sectoresimpulsados por el mercado y los institucionalizados. Los procesos institucionalesy los competitivos no necesariamente se oponen. Como Braudel(1982, p. 227) ha señalado: "Es muy fácil decir que una forma de intercambioes económica y que otra es social. En la vida real, todos los tipos soneconómicos y sociales". 2) Aunque es fundamental la observación de quelas prácticas y estructuras organizacionales se relacionan flexiblementecon los resultados y las políticas, dicha observación ha dado lugar a lo quecreo es un punto de vista inadecuado de que las organizaciones institucionalizadasson manipuladoras relativamente pasivas e ineficientes de símbolosmás que de contenido. Una línea de investigación más productiva seconcentraría en la razón por la que los arreglos inferiores al óptimo persistencon el tiempo. 3) Es necesaria una mejor comprensión tanto de lasfuentes de heterogeneidad en los ambientes institucionales como de los procesosque generan el cambio institucional. La bibliografía al respecto sugiereun punto de vista estático, restringido y excesivamente socializado delas organizaciones.¿UN INSTITUCIONALISMO RESTRICTIVO?Hasta ahora, gran parte de la investigación empírica se ha concentrado enlas organizaciones no lucrativas y las agencias públicas (las escuelas, el sec-237

238 REFINAMIENTO DE LA TEORíA INSTITUCIONALtor de salud mental, el cuidado de la salud, las instituciones culturales, etc.).Quizás involuntariamente esta atención a los sectores públicos y no lucrativosha llevado a lo que creo es una división desafortunada del universoorganizacional. Meyer, Scott y Deal (1981) sugieren que hay sectores técnicose institucionales, mientras que DiMaggio y Powell (1983), así comoTolbert y Zucker (1983) afirman que hay dos fuerzas: el isomorfismocompetitivo y el institucional. Se pretendía que éstas fueran distincionesanalíticas; obviamente las dos formas se agrupan de maneras diferentes encampos distintos. Pero muchos lectores consideraron estas categoríasdescripciones de diferentes clases de organizaciones. Sin embargo, ese puntode vista cede mucho terreno a los procesos de mercado. Además, conllevaque los escenarios competitivos sean el área donde los modelos del actorracional resulten los más adecuados y que los escenarios institucionalesestén dominados por aquellos que proporcionan satisfactores y se esfuerzansólo por disminuir la incertidumbre y asegurar su permanencia.Un breve análisis de las diversas dimensiones que se han empleado en labibliografía sobre el tema nos ayudará a percibir la forma en que los lectorespueden haber confundido una distinción analítica con una cuestiónempírica. Meyer, Scott y Deal (1981) argumentan que las organizaciones sediferencian en la medida en que su éxito depende de solucionar sus problemastécnicos o de cumplir con las demandas institucionales. La supervivenciade algunas organizaciones depende más de lograr altos estándaresde producción interna eficiente, en tanto que la supervivencia de otras requiereun ajuste a los códigos normativos de las redes de relaciones en queestán incorporadas. Los ambientes técnicos son aquellos en que se evalúanlas organizaciones por su producción. Estas compañías controlan muyestrechamente la producción y protegen sus partes centrales técnicas de lasinfluencias ambientales. Los ambientes institucionales se componen deorganizaciones que se valoran más por lo adecuado de su forma que por suproducción. En los ambientes institucionales, las organizaciones compitenpor su convivencia social y no por la eficiencia económica.Pero si consideramos los sectores técnicos e institucionales alternativasdicotómicas, nos metemos en problemas. Para ilustrarlo, hagamos unacomparación estilizada de las clínicas de salud mental y el mercado de productosbásicos según las dimensiones de los ambientes técnicos e institucionales.¿Cuál se enfrenta a un ambiente institucional más fuerte? Laclínica de salud mental parecería la opción obvia. El campo de la saludmental tiene un carácter altamente profesional, sujeto a la jurisdicción reguladorade numerosas autoridades locales, estatales y federales, así comode diversos organismos semipúblicos de reconocimiento. A menudo los fondosy elapoyo dependen de la aprobación legislativa. Los productos de unaclínica de salud mental no se controlan estrechamente, ni es probable quelas clínicas sean recompensadas de modo generoso por el uso altamente eficientede sus recursos. Existe muy poca evaluación, si es que la hay, de la

EXPANSIÓN DEL ANÁLISIS INSTITUCIONAL 239eficacia del tratamiento porque la tecnología del tratamiento de la saludmental es ambigua y es difícil definir sus productos, mucho menos medirlos.La naturaleza misma del proceso de trabajo protege las clínicas de laspruebas de eficiencia; sin embargo, al mismo tiempo, la falta de comprensióndel tratamiento de la salud mental hace que las clínicas sean vulnerablesa las demandas externas conflictivas.Los mercados de productos primarios son un ejemplo supuestamenteclásico de intercambios anónimos inmediatos en el mercado. En los mercadosinmediatos de productos, los precios se ajustan a los cambios en la ofertay la demanda y las fuerzas del mercado rigen sin mediación de relacionespersonales o factores institucionales. A los comerciantes se les recompensapor su desempeño efectivo y eficiente. Se enfrentan a un continuo conflictode intereses con los demás comerciantes por realizar transacciones al preciomás ventajoso. Pero esta forma de intercambio económico se apoya envarias estructuras regulativas en el macronivel yen el micronivel, sin lascuales el comercio sería demasiado volátil incluso para llevarlo a cabo(Abolafia, 1984; Leblebici y Salancik, 1982). En cierta medida, tanto lasreglas federales (por ejemplo, la U. S. Securities and Exchange Commission[Comisión de Valores y Bolsas de los Estados Unidos] y la CommodityFutures Trading Commission [Comisión de Comercio de Futuros de ProductosPrimarios]) como las conductas proscritas de la bolsa vigilan losabusos comerciales. También está restringida la admisión al piso de negociaciones.Pero es en el micronivel donde se combinan las consideracionesde reputación y relación para controlar la conducta de interés propio yrefrenar los abusos. La transacción estándar es como sigue:1Comprador----+ Corredor----+ Casa de~ Piso de negociacionescorretajeCámara de oolpem.ci6nVendedor ~Corredorf---Casa de ~Piso de negociacionescorretajeEn medio de gritos y ruido, se lleva a cabo una intrincada serie de transacciones,sin siquiera un saludo de mano. Se gastan grandes cantidadesde dinero con sólo mover la mano y los negociantes de piso mantienen unregistro de las numerosas negociaciones en sus cabezas. ¿Qué impide queeste sistema se rompa continuamente y sea víctima del oportunismo, elfraude y la manipulación? ¿Cómo es que los comerciantes no se ven agobiadospor el volumen y la volatilidad de su trabajo? Este intercambio en elmercado es, en muchos aspectos, una actividad altamente institucionalizada.El sistema no es un gran piso impersonal de negociaciones; más bien es

240 REFINAMIENTO DE LA TEORíA INSTITUCIONALuna serie de transacciones repetidas entre redes pequeñas de socios comercialesque dependen entre sí para llevar a cabo fidedignamente su tarea deldía, porque saben que regresarán el día de mañana al piso de negociaciones.!Como Baker (1984) ha mostrado en su estudio del mercado de valoresnacional, se negocia con las personas cercanas con el fin de reducir el riesgo.En contraste con las predicciones de la microeconomía, Baker (1984)encontró que los microsistemas muy cerrados promueven una comunicaciónsegura que disminuye la volatilidad de los precios. Esta breve comparaciónde los mercados de productos primarios y las clínicas de saludmental ilustra lo difícil que resulta separar claramente los procesos económicosy los institucionales. Incluso las actividades más competitivas sonposibles sólo por medio de disposiciones institucionales en el micro y macronivelque aseguran la reproducción del intercambio económico. Y lasorganizaciones que usan tecnologías mal entendidas, como el tratamientopsiquiátrico, están sujetas a controles de producción, como las cuotas decarga de casos.Una confusión similar se deriva del modelo de dos etapas del cambioorganizacional de DiMaggio y Powell (capítulo 11). Nosotros argumentamosque los campos organizacionales tienen ciclos de vida característicos; ensus primeros periodos dominan las propiedades de eficiencia y en los periodosde madurez el isomorfismo institucional regula la supervivencia.Esto sugiere que es posible predecir la adopción temprana de una innovaciónen términos de las necesidades técnicas de los adoptadores potenciales;pero una vez que se vislumbra la institucionalización, la adopciónproporciona legitimidad y no un mejor desempeño. Varios estudios empíricosque tratan de temas como la adopción de las reformas del servicio civilpor parte de los gobiernos de las ciudades (Tolbert y Zucker, 1983), el crecimientode las agencias que financian las ciudades (M. Meyer, Stevenson yWebster, 1985) y la adopción de unidades de personal y programas de evaluacióndel trabajo (Baron, Dobbin y Jennings, 1986), apoyan su modelo decambio.Sin embargo, hay varias deficiencias en este argumento. Primera, conllevaque ajustarse a las presiones institucionales sea relativamente fácil y barato.Esta forma brumosa y refleja de adaptación (véanse Hannan y Freeman,1989, p. 34) sugiere que la legitimación es simplemente un proceso de señalización.Segunda, tal explicación representa erróneamente la prácticainicial como una especie de solución natural a los imperativos técnicos.Ignora los muchos caminos que no se tomaron, las alternativas que no sellevaron a cabo. Como muchos académicos de la organización han sugerido,no había nada inevitable o natural en el modo en que se desarrolló la1 La iI\Yestigación reciente sobre la sociología de los mercados (por parte de especialistascomo A15olafia, Baker y Granovetter) no se concentra en las transacciones discretas, sino querealza el papel vital de la reputación. Este trabajo ilustra cuán difícil y poco práctico resultaaislar una transacción individual de la reputación total de un actor.

EXPANSIÓN DEL ANÁLISIS INSTITUCIONAL 241organización industrial moderna a fines del siglo XIX y principios del xx(Piore y Sabel, 1984; Fligstein, 1990b). Tercera, a menudo los criteriosacerca de lo que es una buena solución técnica-son discutibles. Los ingenieros,economistas, empresarios y ambientalistas pueden hablar conautoridad, pero serán un grupo muy discordante. Finalmente, el modelo dedos etapas complica el proceso entero de patrocinio institucional pormedio del cual se definen algunas innovaciones como útiles y tienen granaceptación.sALTERNATIVAS: UN INSTITUCIONALISMO AMPLIADOSi estos argumentos iniciales no son completamente satisfactorios, ¿quéotras opciones podrían ser más fructíferas? Una alternativa, sugerida porScott (véanse el capítulo VI, así como el IV), es que los factores institucionalesy técnicos no son dicotomías, sino dimensiones en que los ambientesvarían. Ambos tipos de ambientes ejercen presiones en las organizaciones alas que deben responder con el fin de sobrevivir. Algunos sectores, como elbancario o el de transportes, se enfrentan tanto a fuertes demandas competitivascomo a presiones por parte de diversos organismos reguladores ygrupos de consumidores para ajustarse a los requisitos procesales. Si seguimosla propuesta de Scott, necesitamos desarrollar argumentos acercade cómo las presiones técnicas e institucionales influirán en el grado deheterogeneidad y homogeneidad en los diferentes campos organizacionalesy cómo esos efectos de composición influyen en las tasas de difusión devarias prácticas de una compañía a otra.tOtro enfoque sería descubrir las diversas formas en que los factores institucionalesrefuerzan o debilitan la lucha competitiva entre las organizaciones.El apoyo que dan las élites políticas y sociales es una poderosafuerza estabilizadora. Los reglamentos gubernamentales protegen a muchasorganizaciones de las presiones competitivas. Algunas organizaciones sonprotegidas por el hecho de que financian actividades comunes con ventasconsiderables a partir de líneas de productos bien establecidas. En esoscasos, quizás no sea necesario que, para sobrevivir, las organizaciones sedesempeñen mejor que otras. Pero, incluso entre las organizaciones orientadasal mercado, la eficiencia productiva puede tener muy poco que vercon la supervivencia. Hannan y Freeman (1989) sugieren que la selección enlas poblaciones organizacionales no necesariamente favorece a los produc-2 Como Meyer, Scotty Deal (1981, pp. 175 Y176) señalan en una discusión de problemasteóricos no resueltos, "las organizaciones técnicas satisfacen sus ambientes con toda clase deproductos de valor abstracto que resultan concretamente inútiles".3 Convendría estudiar cómo han cambiado las influencias institucionales en diferentesépocas. Por ejemplo, los estudios de casos de industrias antes de la intervención del Estado ola investigación sobre los orígenes de las asociaciones comerciales podrían proporcionar unaidea del proceso de institucionalización.

242 REFINAMIENTO DE LA TEORíA INSTITUCIONALtores más eficientes.é Argumentan que varios factores estratégicos -participaciónen el mercado, reputación del producto, publicidad exitosa,localización, protección de patentes y la presencia de amenazas legalespuedenser más importantes. Aun las organizaciones más comprometidascon la eficiencia dependen de creencias socialmente construidas, comoaquella de que más es mejor. Además, como Friedland y Alford sugieren enel capítulo IX de este libro, la ganancia y el riesgo son categorías culturalmenteconstruidas cuyas definiciones varían ampliamente entre las naciones-Estadoy dentro de periodos específicos.Un tercer enfoque consiste en mostrar la manera en que las fuerzas políticase institucionales establecen la estructura misma para el establecimientode la acción económica; esos procesos definen los límites de lo quees posible. Este punto de vista va más allá del argumento de que una manoinvisible actúa con un ligero toque, o de que la acción económica estáincorporada en las relaciones sociales, y sugiere que los procesos institucionalesayudan a configurar la estructura misma de las disposicioneseconómicas. Las reglas del ambiente más amplio determinan no sólo loque las organizaciones pueden hacer, sino cuáles organizaciones puedenexistir. No hay un gran proceso de selección natural que determine los resultadoseficientes; más bien, hay un proceso que ocurre gradualmentedonde las opciones básicas están limitadas y configuradas por los procesosinstitucionales y políticos.Roy (1986) presenta una fuerte argumentación acerca de que el gobiernocreó históricamente -no sólo legalizó- la corporación moderna. Su argumentosugiere que las formas organizacionales -corporaciones privadas ypúblicas, sociedades y organizaciones no lucrativas- se constituyen socialmenteen un sentido legal y político. El gobierno de los Estados Unidosdesempeñó un papel decisivo en la creación de la forma corporativa. ElEstado proporcionó los soportes legales de la forma corporativa de lapropiedad, ofreció asistencia financiera a las corporaciones inexpertas, eliminóvarias barreras al mercado nacional y ayudó a disminuir la oposiciónde las fuerzas anticorporativas. El Estado también desempeñó un papelsimilar en el desarrollo del sector no lucrativo. Hall (1987) describe cómouna combinación de élites religiosas y sociales y los gobiernos estatales yfederales crearon la noción de administración para terceros, de responsabilidadprivada para el bien público. Roy demuestra cómo, desde 1865, lospartidarios del poder privado se concentraron en dos áreas estrechamenterelacionadas: la formación de corporaciones comerciales privadas capacesde actuar en escala nacional y la transformación de instituciones no lucra-4 Hannan y Freeman (1989, p. 37) sostienen que '10s procesos de selección son multídimensionales~que la eficiencia en la producción y la comercialización, ampliamente definida, es sólouna de las dimensiones pertinentes". Los autores comparten la opinión de muchos sociólogospolíticos y teóricos del institucionalismo de que, en muchas circunstancias, los vínculos políticosy sociales son más importantes para la supervivencia que la eficiencia.

EXPANSIÓN DEL ANÁLISIS INSTITUCIONAL 243tivas, especialmente las universidades, en organizaciones que facilitaríansus propósitos de expansión.Una vez que se establecen las formas organizacionales, no mengua elpapel del Estado, los grupos profesionales y las diversas élites organizacionales.Como hemos argumentado, el Estado y las profesiones se han convertidoen los grandes racionalizadores de este siglo (DiMaggio y Powell,capítulo 11). Construyen y dan legitimidad a las metas organizacionales,norman y distribuyen los recursos (leyes tributarias, políticas monetarias,apoyo para el sistema bancario) y desarrollan y mantienen los sistemas decontrol burocrático (políticas de personal y ley laboral). Más específicamente,actividades tan diversas como la adopción de la forma multidivisional(Fligstein, 199Gb), de prácticas contables (Hopwood, 1983; Covaleskiy Dirsmith, 1988; Meyer, 1986), de política personal (Baron, Dobbin yJennings, 1986) y de filantropía corporativa (Galaskiewicz, 1985a; Useern,1987) están fuertemente configuradas por las expectativas y presionesinstitucionales. A medida que las empresas crecen y participan en actividadesindustriales, así como en densas redes de intercambio, las expectativasinstitucionalizadas de otras empresas, de los consumidores y del gobiernoejercen mayor influencia en su comportamiento (Jacobs, Useem yZald, 1991). De hecho, los ecologistas Carroll, Delacroix y Goodstein (1988)argumentan que las expectativas y el poder del Estado moderno imponenrestricciones sobre la diversidad de formas organizacionales que se puedenadoptar. Además, a menudo el Estado proporciona los modelos para losmedios de organización aceptables. 5La agenda crítica del análisis institucional debería mostrar cómo las eleccionesque se hacen en determinada época crean, más adelante, institu-5 Los ecologistas muestran gran propensión a responder a la noción de que los factoresinstitucionales suceden en el nivel de la población y, por tanto, pueden configurar los procesoscompetitivos. Los descubrimientos de Carroll y Huo (1986) muestran que las variablesinstitucionales afectan fuertemente las tasas de fundación y fracaso de las organizacionesperiodísticas en el área de la Bahía, Hannan y Freeman (1987) afirman que la legitimaciónproduce dependencia respecto de la densidad positiva, es decir, la fuerza de las reglas institucionalesque apoyan la organización racional influye en la fundación de sindicatos laboralesnacionales. Tucker el al. (1988; véase también el capítulo xv, en este libro, de Singh, Tucker yMeinhard) muestran cómo los grandes cambios institucionales pueden alterar categóricamentela dinámica ecológica dentro de una población de organizaciones de servicio social.Los autores se concentran en el papel del Estado en cuanto al establecimiento de las condicionesque estimulan la fundación organizacional. En un documento sobre el mismo tema,Singh, Tucker y House (1986) muestran que el apoyo de actores colectivos poderosos ayuda adisminuir la tasa de mortalidad a medida que las organizaciones son más antiguas, en tantoque la pérdida de legitimidad externa aumenta significativamente la probabilidad de fracaso.El efecto de la legitimidad persistió cuando controlaron la forma organizacional, la escasez derecursos, la munificencia y la densidad de población. Esta rama de la investigación hace hincapiéen que el análisis de los factores institucionales es fundamental para el estudio de laorganización formal. Aunque los ecologistas han hecho funcional el ambiente institucional enformas no del todo satisfactorias para los teóricos institucionales (véase la critica de Zucker,1989), existe claramente un área importante de consenso: los procesos institucionales y losecológicos puedenser complementarios.

244 REFINAMIENTO DE LATEORíA INSTITUCIONALciones que generan patrones reconocibles de restricciones y oportunidades.Existen muchos ejemplos de estos procesos. El papel del Fondo MonetarioInternacional en la promulgación de procedimientos de la banca centralque ahora limitan las opciones disponibles para enfrentar la crisis de ladeuda, o los efectos benéficos de los esfuerzos de la Organización Mundialde la Salud en la creación de ministerios nacionales de salud, que ahorason decisivos en la lucha contra el Sida, son dos importantes ejemplos contemporáneos.Nuestra contribución al estudio de las organizaciones se verá enormementeenriquecida si podemos percibir las fuentes de los patrones institucionales,su complejidad y fuerza subsecuentes, el grado en que se sustentanestas fuerzas y las clases de escenarios donde tienen más repercusión. Estaagenda está de acuerdo con las percepciones centrales del planteamientoinstitucional: es más probable que las organizaciones modernas surjan, seamplíen y sobrevivan en escenarios donde el ambiente social crea y mantienelos fundamentos de la organización racional formal.Sin embargo, el argumento de que los patrones institucionales limitanlas opciones futuras es no sólo una afirmación que se aplica a las estructurassociales. También es importante para los individuos. Una idea institucionalclave es que las preferencias y elecciones individuales no sepueden entender separadas del amplio escenario cultural y del periodohistórico en que están inmersas.s En la medida en que aceptamos la ideade que la autodefinición individual está constituida en parte por una estructurainstitucional más amplia." ponemos en duda la noción de que lasformas sociales recurrentes como el mercado laboral o la organizaciónpolítica democrática son creadas y sustentadas por las elecciones colectivasde los individuos que procuran maximizar la utilidad. Como Meyer,Boli y Thomas (1987, p. 15) observan, estas formas de organización estánmuy difundidas y a la vez son extraordinariamente perdurables. Es difícilimaginar que los valores y el conocimiento de un gran número de individuosdiferentes serían tan uniformes, si no hubiera normas ampliamenteaceptadas sobre el comportamiento apropiado y los modelos de acción.Mi llamado a un institucionalismo más amplio requiere que el enfoque dela investigación empírica no se limite a los sectores públicos y no lucrativos,y que se preste más atención a los sectores centrales de la economía como la6 En su respuesta al polémico esquema de Coleman (I986) de una teoría de la acción,Sewell (1987) señala que los argumentos basados en los intereses individuales ignoran "la florecientey múltiple bibliografía sobre la construcción social o cultural del individuo y de losvalores individuales" (p. 168). Esta bibliografía, que se encuentra en el marxismo, en la antropologíacultural (por ejemplo, Geertz, 1973; Rosaldo, 1980; Shweder y LeVine, 1984) yenFoucault (1978) YBourdieu (1977), sostiene que los intereses individuales se producen históricay culprralmente.7 Obviamente, las sociedades difieren mucho en el grado en que se prescriben socialmentelos papeles y las características individuales. Los mártires religiosos en Irán bajo el mandatodel Ayatola o los empleados leales de grandes compañías japonesas son contrastes absolutoscon los especuladores de la fiebre del oro en las fronteras amazónicas.

EXPANSIÓN DEL ANÁLISIS INSTITUCIONAL 245manufactura y las finanzas. También se requiere una agenda teórica másamplia. Es necesario desarrollar argumentos sobre la razón de que los resultadosen determinada época no se puedan entender en términos de laspreferencias de los actores que existen en esa misma época, sino que sedeban explicar como producto de elecciones previas configuradas poracuerdos y capacidades institucionales. Esto requiere un análisis muchomás complejo sobre cómo las instituciones, al excluir algunas opciones yfacilitar otras, configuran las identidades individuales y el discurso público.LA REPRODUCCIÓN INSTITUCIONALLa inicial atención a los sectores públicos y a los no lucrativos significó quemuchas de las organizaciones se caracterizan por tecnologías pobrementeentendidas, que actuaban en ambientes con demandas técnicas modestas yexperimentaban presiones de selección débiles. Una importante idea quesurgió de este trabajo es que las presiones para alcanzar eficiencia son variables-se perciben con fuerza diferencial en campos organizacionalesdiferentes-o Estos estudios subrayaron la discrepancia entre lo que las organizacionesdicen que hacen y lo que realmente hacen. Se encontró, enmuchos niveles, un acoplamiento débil entre los procedimientos y los objetivos-entre la organización formal y la informal, en niveles jerárquicosdiferentes, y entre la política adoptada y los resultados observados (Marchy Olson, 1976)-.Éstos fueron y siguen siendo descubrimientos importantes. Pero la maneraen que se han interpretado y difundido en la bibliografía organizacionalme parece peculiar. Los argumentos institucionales se han asociado(en mi opinión, inadecuadamente) con nociones de que las organizacionesno se ocupan del desempeño de la tarea; en cambio, las organizaciones seconsideran manipuladoras de apariencias, buscando sólo legitimidad.Otros han usado el institucionalismo como una explicación residual, útilpara dar razón de resultados cuando otras explicaciones instrumentalesson improcedentes. A los individuos que habitaban en campos institucionalizadosse les consideró poco seguros de sus intereses o incapaces derealizarlos, por lo que eran propensos a las influencias miméticas. A losargumentos institucionales y a perspectivas como la elección racional o laecología de la población se les representó como opuestos.Mi punto de vista es que esta "institucionalización de la perspectiva institucional"se halla mal orientada. Subraya descubrimientos específicos acosta del argumento básico de que las presiones institucionales se derivande procesos de racionalización de alcance social más general. Ignora lapercepción de que, si las organizaciones pueden manipular los símbolosque presentan al ambiente externo, también deben ser expertas en produciry controlar elementos simbólicos.

246 REFINAMIENTO DE LA TEORÍA INSTITUCIONALEvidentemente, parte de esta "mala interpretación" se debe a la falta declaridad en algunas de las afirmaciones originales. Por ejemplo, DiMaggioy Powell sugirieron que "el cambio estructural en las organizacionesparece motivado cada vez menos por la competencia o por la necesidad deeficiencia" y que "los procesos isomorfos proceden en ausencia de pruebasde que aumentan la eficiencia organizacional interna" (véase el capítulo 11en este libro). Zucker (1987, p. 445) sostiene que las organizaciones institucionalizadas"satisfacen muchas e importantes funciones de legitimación,pero las tareas centrales no se desempeñan tan bien como lo harían en unaorganización orientada al mercado, y a menudo también se desvían losobjetivos organizacionales básicos".A veces los teóricos institucionales sugirieron que los procesos institucionaleseran ineficientes y al mismo tiempo aumentaban las perspectivasde supervivencia. Scott y Meyer (capítulo IV en este libro) afirman que "laconformidad organizacional al ambiente institucional aumenta la evaluaciónpositiva, las corrientes de recursos y, por tanto, las oportunidades desupervivencia y simultáneamente disminuye la eficiencia". Meyer y Rowan(capítulo I en este libro) y DiMaggio y Powell (capítulo 11) argumentan quelas organizaciones adoptan prácticas o estructuras requeridas por susambientes, aun cuando estos elementos no son adecuados para la tareaque deben desempeñar. Sin embargo, este ajuste a las demandas externasbusca asegurar la supervivencia organizacional, porque esos agentes externosson característicamente proveedores de recursos clave. La preguntaobvia es: ¿cómo es posible que prácticas que aumentan las perspectivas desupervivencia sean consideradas ineficientes? Y si se recompensan las organizacionespor cumplir con las demandas externas, ¿cómo podemosargumentar que el ajuste no se basa en la conducta calculadora de quienesbuscan legitimidad?Con frecuencia, en los mismos documentos que contienen esas afirmacionesequívocas se presentan también rectificaciones sensatas. Por ejemplo,Scott y Meyer señalan que apegarse a especificaciones procesales esuna manera de crear y legitimar formas organizacionales estables en áreasconflictivas. DiMaggio y Powell sostienen que se recompensan las organizacionespor ser similares a otras en sus campos, porque así se facilita realizarintercambios, atraer personal, mantener una buena reputación ylograr la elegibilidad para contratos y subsidios. La solución a este enigma,como Jerry Davis (personalmente) me ha señalado, es "replantear el problemacomo si fuera de optimización conjunta". Las organizaciones adoptanestructuras y prácticas que en algunos aspectos son subóptimas con el finde obtener los.zecursos necesarios. Las organizaciones siempre tienen queconsiderar muchos factores de producción, de los que cualquiera se podríausar "ineficientemente" en términos categóricos, pero que se combinan conotros factores para producir resultados satisfactorios.Quiero sugerir que estas ambigüedades se deben en parte a que hemos

EXPANSIÓN DEL ANÁLISIS INSTITUCIO,NAL 247descuidado cuestiones de persistencia o reproducción institucional. ¿Enqué forma se perpetúan las prácticas y estructuras en el tiempo, particularmenteen circunstancias en que los cálculos utilitarios sugerirían que noson funcionales? ¿Por qué se reproducen las prácticas cuando se disponede opciones superiores? ¿Por qué se mantienen los arreglos subóptimosaun ante oposición? Como punto de partida, quiero sugerir cuatro vías dereproducción institucional: 1) el ejercicio del poder, 2) las interdependenciascomplejas, 3) las suposiciones que se dan por hecho y 4) los procesosde desarrollo que dependen de la trayectoria.A menudo, las prácticas y las estructuras perduran por medio de los esfuerzosactivos de quienes se benefician de ellas. De hecho, Stinchcombe(1968, p. 107) define una institución como "una estructura en que las personaspoderosas están comprometidas con algún valor o interés". Nos hacever (lo cual con frecuencia se subestima en los argumentos institucionales)que "el poder tiene mucho que ver con la preservación histórica de lospatrones de valores". Por buenas razones teóricas, los institucionalistas sehan mostrado renuentes a clasificar como una institución algo que se mantieneúnicamente por medio del ejercicio del poder. Pero está claro que laintervención de la élite puede desempeñar un papel importante en la formacióninstitucional. Una vez establecidos, las prácticas y los programasson apoyados y promulgados por parte de las organizaciones que se beneficiande las convenciones prevalecientes. Así, las élites pueden ser tantoarquitectos como productores de las reglas y expectativas que han fomentado.Pero las prácticas también pueden tener existencia propia y persistirsin el apoyo activo de la élite. El capítulo X de DiMaggio es un excelenteestudio de la institucionalización exitosa de un proyecto profesional-unmodelo particular de lo que debería representar un museo de arte y dequiénes deberían ser sus conservadores-oGran parte de la influencia de las profesiones modernas se deriva de sucontrol sobre la selección de nuevos miembros, la socialización de lossucesores y el control sobre las condiciones del ejercicio de la misma. Unavez establecido ese sistema de control y reproducción, casi inevitablementeintenta ampliar su jurisdicción (Abbott, 1988). Los hábiles formadores deinstituciones que se benefician de ese sistema de poder, por lo común,harán un esfuerzo considerable para mantener su dominio. Sin embargo,otros pueden emplear el proyecto profesional como un recurso para justificaracciones alternativas. Lo que falta en la investigación de las profesionesy el análisis institucional es un buen entendimiento de la ecología dela competencia: ¿por qué se aceptan fácilmente las pretensiones de algunosgrupos ocupacionales, en tanto que se rechazan o cuestionan las de otros?¿Por qué al ejercicio del poder de los profesionales o de la élite lo apoya elpatrocinio institucional y se le refuerza en forma efectiva en algunos casospor medio de recompensas y sanciones y en otros casos no sucede así?La reproducción no depende necesariamente de la movilización colecti-

248 REFINAMIENTO DE LA TEORíA INSTITUCIONALva recurrente -un punto que Jepperson subraya en el capítulo v-o La persistenciapuede no depender de la agencia activa como consecuencia deque una práctica o estructura en particular esté tan incorporada en una redde prácticas y procedimientos que un cambio en cualquier aspecto conllevecambios en muchos otros elementos (véase Thompson, 1967, para tecnologíascon relaciones a larga distancia y la interdependencia seriada). Éstees el argumento de inercia común por el que los fabricantes estadunidensesde automóviles estaban renuentes a rediseñar sus líneas de ensamble,aun ante la evidencia considerable de que pronto habría menos demandade autos grandes, consumidores ávidos de gasolina (Abernathy, 1978).Cuando las interdependencias se extienden a través de los límites organizacionalesa otras organizaciones, sobre todo en el caso de relaciones jerárquicas(por ejemplo, a la oficina central, a autoridades superiores como elEstado o a las agencias de coordinación central), las prácticas se vuelvenmuy resistentes a los esfuerzos de cambio. Las obras de economía sobre elescenario estándar y los aspectos externos del sistema (Katz y Shapiro,1985, 1986; Arthur, 1989) ilustran muy bien las interdependencias tecnológicasque se acumulan una vez que se elige una tecnología o un conjuntode reglas que abarcan toda la industria. Cuantos más usuarios haya, esmenos probable que las compañías estén dispuestas a un cambio hacia unnuevo régimen, aun cuando la nueva tecnología sea superior. Este argumentose puede extender sin dificultad más allá del campo de la tecnología.Los procedimientos comunes que facilitan la comunicación interorganizacionalse pueden mantener, incluso ante la notable evidencia de que sonsubóptimos, porque los beneficios asociados con la familiaridad fácilmentepueden pesar más que los asociados con la flexibilidad. Cambiar las reglasinstitucionales siempre conlleva altos costos de sustitución, por lo que ungran número de consideraciones políticas, financieras y cognoscitivasmoderan la realización de esos cambios.fLos patrones sociales también pueden reproducirse sin intervención activacuando las prácticas y las estructuras se dan por hecho, por lo que no seponen en duda ni se les compara con otras (véase la discusión de la acciónpráctica en nuestra introducción). Los patrones institucionales configuranla conducta de tal manera que se consideran algunas acciones naturales ylegítimas. Pienso que esto es un punto clave en la teoría de la estructuraciónde Giddens (1984): las instituciones configuran las definicionesmorales de los objetivos y reglamentos de la vida social recurrente. Así, alefectuar sus funciones en el lugar de trabajo, quizás el trabajador y el gerentenunca piensen en las disposiciones institucionales (de poder, control,estatus, etc.) que estas funciones y escenarios de trabajo conllevan.Los procedimientos y las formas organizacionales pueden persistir debidoa patrones de desarrollo que dependen de la trayectoria, en los cuales8 Véase Sundstrom (1988) para una discusión interesante de las razones económicas y sociológicasde la persistencia institucional.

EXPANSIÓN DEL ANÁLISIS INSTITUCIONAL 249las elecciones iniciales excluyen opciones futuras, incluso las que seríanmás efectivas a la larga. Estos procesos ocurren tanto en el nivel de la organizaciónindividual como en el nivel colectivo de la industria o del campo.Los argumentos que dependen de la trayectoria ayudan a explicar una delas más interesantes observaciones en la teoría de la organización: el artículoclásico de Stinchcombe (1965, pp. 153-164) sobre los procesos defundación, el cual sugirió una impresión permanente de característicasestructurales básicas -composición de la fuerza laboral, tamaño de lacompañía, fuerza del capital, etc.-, que varían sistemáticamente según elmomento de la fundación y permanecen muy constantes con el tiempo.La memoria organizacional y los procesos de aprendizaje no sólo registranla historia, sino que configuran su curso futuro; la dirección de estatrayectoria depende en gran medida de los procesos por medio de los cualesse mantiene la memoria (Levitt y March, 1988). A menudo el aprendizajeen las organizaciones es supersticioso; es decir, las organizaciones sellegan a comprometer a rutinas configuradas por éxitos anteriores y confrecuencia arbitrarios (Nystrom y Starbuck, 1984; Powell, 1986). El éxitosuele ser enemigo de la experimentación y conduce a trampas de competencia-circunstancias en las que el desempeño favorable con un procedimientoo tecnología inferiores hace que una organización acumule experienciaadicional y de esta manera mantiene tan limitado el conocimientode un procedimiento o tecnología más ventajosos que no le resulta retributivoutilizarlo (Levitt y March, 1988)-.Los historiadores económicos Brian Arthur y Paul David, en un conjuntode sugerentes documentos, han descrito la sorprendente manera en que lospequeños acontecimientos históricos pueden hacerse grandes mediante unaretroalimentación positiva. Así pues, la economía, bajo condiciones de rendimientoscrecientes, como consecuencia de decisiones casuales se puedeencerrar dinámicamente en una trayectoria tecnológica que no tiene una eficienciagarantizada, ni se puede modificar fácilmente, ni se puede anticipar.La investigación de los procesos que dependen de la trayectoria se ha concentradoprincipalmente en la competencia entre tecnologías genéricas(como la competencia, a principios de siglo, entre las locomotoras de vapory las de gas), en los estándares rivales (por ejemplo, la máquina de escribirde tablero QWERTY, o los lenguajes de programas de computación), en lastecnologías patrocinadas por compañías opuestas (videocaseteras VHS contraBETA) yen los sistemas de distribución competitivos. A algunos esta ramade la historia económica les puede parecer incomprensible, pero comparteuna noción decisiva con la teoría institucional: las prácticas y los procedimientostienen efectos externos positivos; por consecuencia, en las eleccionesque hace una organización influyen las de otras organizaciones.Estos efectos económicos externos tienen el potencial para múltiples equilibriosy "cierres".Paul David (1986) observa que los procesos que dependen de la trayecto-

250 REFINAMIENTO DE LA TEORíA INSTITUCIONALria a menudo son determinados por accidentes históricos o secuencias particularesde elecciones que se hacen cerca del inicio de un proceso. Unasecuencia de cambios económicos que depende de la trayectoria es aquellaen que se pueden ejercer influencias importantes sobre el resultado eventualpor medio de acontecimientos fortuitos, pequeños. Varias característicasclave son comunes a los procesos que dependen de la trayectoria:1) interrelación tecnológica fuerte, 2) rendimientos crecientes o retroalimentaciónpositiva, y 3) carácter irreversible de la inversión debido al aprendizajey la costumbre.Brian Arthur (1989, 1990) demuestra que muchas tecnologías presentanrendimientos crecientes: cuanto más se adopte una tecnología, más se mejoraráy su rendimiento será mayor. Cuando esto ocurre y se acumula laadopción, la elección de la tecnología se vuelve estructuralmente rígida ycerrada. Aun cuando las elecciones individuales sean sensatas, no hay unagarantía de que un resultado en particular seleccionado entre muchasalternativas será la "mejor" elección. Y debido a la característica de cierre,las mejoras competitivas posteriores no se pueden aprovechar fácilmente.Los crecientes rendimientos de la adopción provienen de varias fuentes: elaprendizaje por medio del uso, las interdependencias interorganizacionales,las economías a escala, los crecientes rendimientos de la información y lainterrelación tecnológica. Pero la tecnología que "toma el mercado" nonecesariamente es la de mayor rendimiento a largo plazo para quienes laadoptan.Los modelos que dependen de la trayectoria sugieren que las disposicionesinstitucionales probablemente no son flexibles; no pueden cambiarrápidamente en respuesta a perturbaciones en el ambiente. Los mecanismosde retroalimentación autorreforzados que apoyan los procesos dependientesde la trayectoria dificultan que las organizaciones exploren alternativas.Si bien estos modelos se han aplicado principalmente a la adopción de tecnología,su importancia es potencialmente mayor. Arthur (1987) ha demostradosu utilidad para explicar economías de aglomeración tales como el éxitodel Silicon Valley, así como su relevancia para el comercio internacional yla organización industrial (1988a, 1988b). De manera similar, parece evidentela aplicabilidad de las nociones de dependencia de la trayectoria a losefectos triunfantes en cadena de la ciencia, la comunicación de las masas yla cultura popular. Como explicación general del grado en que las prácticasy los procedimientos se vuelven más atractivos, desarrollados y difundidos,a medida que se les adopta, los argumentos de la dependencia de la trayectoriamantienen una considerable promesa para explicar la persistencia institucional.?,/9 Arthur (1990) sugiere que hay una diferencia fundamental entre los sectores de la economíafuertemente basados en los recursos (por ejemplo, agricultura, minería, producción debienes a granel) y los que se basan en el conocimiento. Los primeros están sujetos a rendimientosdecrecientes, en tanto que los segundos conllevan rendimientos crecientes. En este

EXPANSIÓN DEL ANÁLISIS INSTITUCIONAL 251Esta discusión ilustra varias formas en las cuales disposiciones institucionalesque no son necesariamente óptimas pueden, no obstante, persistiren el tiempo. Una vez establecidos los conjuntos específicos de arreglossociales, incorporan costos hundidos -económicos y psicológicos- queno se pueden recuperar. Surgen expectativas compartidas que permitenseguridad psicológica, disminuyen el costo de difusión de la información yfacilitan la coordinación de diversas actividades. A menudo se resisten losesfuerzos de cambio porque amenazan el sentido de seguridad de los individuos,aumentan el costo de procesamiento de la información e interrumpenlas rutinas. Además, las concepciones establecidas de "la formaen que se hacen las cosas" pueden ser muy benéficas; los miembros de uncampo organizacional pueden usar esas expectativas estables como guía deacción y una manera de predecir la conducta de otros. Éstas no son necesariamentehistorias sobre la ineficacia o una mala adaptación, sino explicacionesplausibles de cómo las prácticas y las estructuras se reproducenen un mundo de información imperfecta y rendimientos crecientes.EXPLICACIÓN DE LA HETEROGENEIDAD Y EL CAMBIOEn el capítulo 11 de este libro argumentamos que la institucionalización esun proceso limitador que obliga a la unidades en una población a parecersea otras unidades que se enfrentan a las mismas limitaciones. Nuestraimagen sobre cómo se desarrolla este proceso se resume mejor en la afirmaciónde que "los actores organizacionales que toman decisiones racionalesconstruyen en torno suyo un ambiente que restringe su habilidadpara cambiar más en los años subsiguientes". En esta formulación, el isomorfismoinstitucional parece externo a la acción humana, una fuente derestricción obligatoria. Sin embargo, omitimos hacer hincapié en que cadaforma de restricción es también, de diversas maneras, una forma de autorización.Las restricciones abren posibilidades al mismo tiempo que limitano niegan otras. 10 Nuestros esfuerzos para desarrollar una teoría de laacción práctica (véase la introducción) son un paso para remediar dichaomisión.También quiero sugerir que gran parte de las imágenes de la teoría institucionalrepresentan las organizaciones demasiado pasivamente y describenlos ambientes como si fueran excesivamente restrictivos. Existe unaúltimo caso, el aumento de producción ocasiona no sólo una disminución en los costos unitarios,sino más experiencia y mayor entendimiento. Pero Arthur argumenta que la producciónbasada en el conocimiento complejo también está mucho más sujeta a procesos decierre, por 10que acontecimientos circunstanciales junto con una retroalimentación positivadeterminan las trayectorias tecnológicas.\0 La socialización es quizás el mejor empleo de un proceso que fusiona la restricción y laautorización. La bibliografía sobre controles moderados y el establecimiento de premisas serefiere a este punto (Simon, 1957; Perrow, 1977; Powell, 1985a).

252 REFINAMIENTO DE LA TEORÍA INSTITUCIONALamplia gama de influencias institucionales y las respuestas internas a estaspresiones son más variadas de lo que nuestros argumentos iniciales sugieren.De hecho, los actores pueden usar reglas y explicaciones institucionalizadaspara apoyar sus propios fines, para tratar de legitimar los cambiosque aumentan su prestigio y poder. Más aún, como sabemos por el trabajoen la teoría de la dependencia respecto de los recursos (Pfeffer y Salancik,1978), con frecuencia las organizaciones tratan de resistir o modificar lasdemandas externas que se les presentan.Fuentes de variación¿Cuáles son las fuentes de variación en las respuestas organizacionales alas presiones institucionales? ¿Por qué algunas prácticas institucionalizadasvarían en la tasa y alcance de su difusión y por qué se adoptan rápidamentealgunos procesos externamente legitimados, en tanto que otrosno se aprueban o reciben sólo un apoyo simbólico? La institucionalizaciónsiempre es cuestión de grado, en parte porque es un proceso que dependede la historia. Los campos organizacionales se crean en diferentes épocas ybajo circunstancias distintas; de esta manera, evolucionan de acuerdo contrayectorias divergentes y a ritmos diversos. Además, las organizacionespueden conformarse, de manera diferente, a demandas institucionales conflictivas.Pueden comprometerse con presiones externas o resistirse a ellas,enfrentar una fuente de legitimidad y de apoyo contra otra o cumplir conalgunas expectativas y oponerse a otras (véanse Powell y Friedkin, 1986;Covaleski y Dirsmith, 1988). Si reconocemos que los ambientes institucionalesson complejos y rastreamos las fuentes de demandas conflictivas,será posible explicar las circunstancias en que la institucionalización es discutibleo incompleta. Con el fin de avanzar en estas cuestiones, es necesarioun mejor entendimiento de los factores que promueven la heterogeneidaden los ambientes institucionales, así como las fuerzas que generan el cambioinstitucional. En esta última sección, describo varias fuentes clave deheterogeneidad en los ambientes organizacionales.Los ambientes de recursos varían muchoLa mayoría de las organizaciones obtienen insumos -recursos, legitimidad,personal- de otras organizaciones. Se contratan empleados después de quehan terminado sus estudios en organizaciones educativas o han completadosu capacitación en programas vocacionales o sindicatos laborales; se solicitacapital financiero a los bancos y a los capitalistas que aceptan riesgos; seobtienen suministros y materiales de compañías en otras industrias, a veceslocalizadas en otros países. Incluso dentro de los campos organiza-

EXPANSIÓN DEL ANÁLISIS INSTITUCIONAL 253cionales estrechamente vinculados, no habrá dos compañías con el mismopatrón de flujos de recursos. Los ambientes de recursos complejos creanheterogeneidad y permiten la posibilidad de que las organizaciones respondanestratégicamente a las demandas externas. Cuando los límites de los camposorganizacionales son oscuros o han sido penetrados por miembros deotros campos (por ejemplo, la tecnología de atención médica incluye hospitales,así como compañías con alta tecnología), la heterogeneidad en lasformas y prácticas organizacionales será aún mayor.Existen diferencias clave en la estructura de las industriasyen la manera en que las organizaciones se relacionan con el EstadoLas industrias no sólo varían enormemente en tamaño, dependencia respectode las exportaciones, diferencias en los ciclos vitales del producto ydel mercado, la fuerza de mano de obra y de capital, etc., sino que existeuna divergencia considerable en el grado de intervención estatal directa eindirecta en la industria. Algunas políticas del gobierno se aplican a todaso casi todas las organizaciones, pero muchas políticas son específicas parauna industria o tienen un impacto desigual. La variación en las relacionesentre las empresas y el Estado conducirá a patrones divergentes de respuestaorganizacional a los mandatos del Estado.La sociedad estadunidense genera muchos niveles y tipos de organizaciones,con responsabilidades superpuestas, interpenetración organizacionaly sistemas de gobierno parciales o fragmentadosMúltiples niveles de gobierno -federal, estatal y local- y diferentes clasesde agencias gubernamentales compiten por el control y proporcionan diversostipos de reglamentación e incentivos. Las presiones contradictorias y lasjurisdicciones superpuestas crean heterogeneidad y complejidad organizacionales(véanse Scott y Meyer, capítulo IV; también Meyer, 1986; Powell,1988). Las demandas que compiten entre sí de los diversos segmentos delambiente dan lugar a que las organizaciones desarrollen unidades especializadaspara tratar con las demandas específicas de los diferentes elementosexternos. Es más probable que las organizaciones localizadas en ambientesen que se les presentan demandas conflictivas o incongruentes generen estructurasorganizacionales complejas con componentes administrativosdesproporcionadamente grandes y múltiples unidades con muchas fronteras.Si bien estas subestructuras pueden parecerse mucho en organizacionesexpuestas a demandas comparables, pocas organizaciones enfrentarán exactamenteel mismo conjunto de presiones; de esta manera, en el nivel organizacional,podría muy bien haber una amplia diversidad en forma y práctica.

254 REFINAMIENTO DE LA TEORíA INSTITUCIONALLas organizaciones no siempre consideran que los requisitosgubernamentales son una coerción directaParadis y Cummings (1986) sugieren que la noción de isomorfismo coercitivode DiMaggio y Powell hace hincapié en el mandato a costa del compromisoy la concertación. Su estudio de la evolución de los hospicios losllevó a sugerir que el gobierno no imponía simplemente sus estándares alas unidades de servicio social recientemente diseñadas. Ocurría un procesode negociación y compromiso; los burócratas y los representantes deesas unidades tratan de llegar a soluciones que en cierto modo responden alas demandas de ambas partes. Cuanto más se afinan estos compromisosa los casos individuales, mayor es la heterogeneidad dentro de un campo.Los proyectos ocupacionales y los profesionales varíanExiste una amplia variación en los fundamentos de las demandas de legitimidadque hacen las diversas ocupaciones, así como un éxito desigual enla movilización. Algunas ocupaciones buscan apoyo externo, movilizándosepor medio de asociaciones profesionales o uniones de tipo gremial.Cuando las profesiones tienen éxito, por lo general se limita la admisión y elacceso y se concentra el control sobre la capacitación y el proceso de acreditamiento.En contraste, otras ocupaciones son menos ambiciosas en sus demandasy más bien buscan controlar el proceso de trabajo dentro de sus propiosdepartamentos funcionales. Esos grupos buscan autonomía internamás que control externo. De esta manera, las diferentes ocupaciones y profesionestienen concepciones competitivas sobre cómo se debe estructurarla organización. La diversidad profesional y laboral conduce a la heterogeneidady el conflicto dentro de los campos organizacionales.Las fuentes de restricción varían en relación directa con la capacidad de lasorganizaciones para configurar o influir en la naturaleza de las expectativasinstitucionalesEn el capítulo n, DiMaggio y Powell identifican tres mecanismos de influencia-coercitivo, mimético y normativo-, los cuales configuran las organizacionesque actúan en el mismo campo. Aunque vinculamos estos mecanismoscon diferentes fuentes de influencia, argumentamos que cadamecanismo tenía un efecto comparable: un aumento de la homogeneizaciónen las prácticas y formas organizacionales. Pero esta formulación es muyamplia. Corno Scott (capítulo VI) sugiere, los patrones de influencia se dejansentir con diferente fuerza. Varios factores son determinantes de la fuerzade las presiones institucionales: que las restricciones se fundamenten en

EXPANSIÓN DEL ANÁLISIS INSTITUCIONAL 25.5fuentes de autoridad reconocidas, el poder coercitivo o las expectativasnormativas (véase la discusión de Scott sobre las múltiples fuentes deautoridad), que se enlacen las restricciones con controles fiscales o programáticos(véase la discusión en el capítulo IV y la ilustración de ello enPowell, 1988) y que las fuentes de influencia se acepten con entusiasmo ose les resista enérgicamente. Múltiples restricciones conflictivas proporcionanoportunidades para que se establezcan varias clases de formas organizacionales.Estas tajantes presiones institucionales permiten un espaciopara que los empresarios construyan una organización eligiendo entre unconjunto diverso de prácticas legitimadas.uLos patrones. del cambio institucionalLos primeros trabajos en la teoría institucional prestaban más atención alcambio organizacional que a las fuentes de heterogeneidad. Por ejemplo,en el capítulo 11 sostuvimos que las cosas que están institucionalizadastienden a ser relativamente inertes, es decir, resisten los esfuerzos de cambio.Nuestro punto de vista sugiere que el cambio no es frecuente ni rutinario,porque es costoso y difícil. Cuando el cambio ocurre, afirmamos,probablemente es episódico, marcado por breves periodos de crisis o intervencióndecisiva, y seguido de periodos más largos de estabilidad o desarrollodependiente de la trayectoria. Por ejemplo, los periodos en quedesaparece la reglamentación probablemente serán seguidos por unaépoca de consolidación. Los cambios importantes ocurren a menudo cuandose hacen flexibles los marcos legales u otros que mantienen las reglas.Pero, una vez que se ha restablecido un orden institucional, tiende a reorganizarsey se protege de influencias exteriores. Esto, a su vez, puede darlugar a disposiciones institucionales muy rígidas, las cuales podrían desarrollarcontradicciones internas y hacerse nuevamente vulnerables aldesafío.Sugerimos que la mayoría de las innovaciones organizacionales surgende fuera de los conductos institucionales. Dentro de los campos organizacionales,ellocus del cambio se originará en las unidades menos sujetas alas presiones isomorfas. En ausencia de incentivos incorporados en las disposicionesinstitucionales existentes, la innovación y la diversidad probablementevendrán más de la periferia de los campos organizacionales o defuentes externas. Un buen ejemplo es el caso de la reforma del lugar de trabajoen los Estados Unidos.En los Estados Unidos, las nuevas formas de gerencia participativa o dereforma del lugar de trabajo inicialmente tuvieron poco éxito. La mayor1\ Se pueden encontrarbuenos ejemplos de este proceso en los estudios empíricos de Rowan(1982), Powell y Friedkin (1986) y Covaleski y Dirsmith (1988).

256 REFINAMIENTO DE LA TEORíA INSTITUCIONALparte de las tentativas para modificar el trabajo durante los años setenta sellevó a cabo en fábricas nuevas, por lo común sin sindicatos, en tanto queapenas hubo alguna reforma en las compañías establecidas (Kochan, Katz yMcKersie, 1986). Otras clases de cambios en el lugar de trabajo ocurrieronen las empresas familiares (por ejemplo, Cummins Engine o en compañíasen quiebra (donde, como último recurso, se ofreció un título de propiedadal trabajador). Las políticas innovadoras para dirigir los recursoshumanos surgieron de industrias nuevas (por ejemplo, las de alta tecnología),que todavía estaban en el ciclo inicial de existencia de su producto(Kochan, McKersie y Katz, 1986). Estos desarrollos no fueron sorprendentes;las nuevas prácticas sociales se enfrentan cotidianamente a la resistenciaactiva y recalcitrante por parte de quienes están conformes con elstatu qua. Como Cole (1985, p. 563) observa, "los principales actores institucionales-la gerencia, los sindicatos, el gobierno- mostraron poco interésen introducir nuevas estructuras de trabajo". No fue sino hasta fines de lossetenta y principios de los ochenta que el núcleo de compañías manufacturerasen los Estados Unidos, que enfrentaban graves pérdidas económicas yuna audaz competencia extranjera, empezaron a considerar seriamente y aponer en práctica formas alternativas de organización del trabajo.El argumento de que las fuentes de cambio e innovación vienen de la periferiatiene un paralelo obvio con los argumentos ecológicos que sostienenque el cambio organizacional resulta del remplazo de las poblaciones existentespor nuevas formas organizacionales (Hannan y Freeman, 1989).Hannan (1986b, pp. 89 Y 90) apoya la proposición de que las normas generalesde racionalidad y los agentes organizacionales específicos (como elEstado, las escuelas de comercio y las asociaciones profesionales) creanfuertes presiones de homogeneidad estructural; sin embargo, también sugiereuna tendencia opuesta. Parafraseándolo: si la población de individuosque demanda los servicios de las organizaciones es heterogénea y silas organizaciones se hacen cada vez más homogéneas, limitando así elrango de sus productos, entonces habrá una creciente demanda para productosy servicios que no se satisfará. Esto crea oportunidades para queempresarios "fuera de la ley" experimenten con formas organizacionalesnuevas. En la medida en que las nuevas formas tienen éxito, se introduce elcambio en las poblaciones organizacionales.Hannan y Freeman (1989) sugieren otra explicación del cambio organizacionalal señalar el papel de las organizaciones "multiplicadoras". Algunasclases de innovaciones organizacionales generan grandes cambiosen los índices de fundación de otras organizaciones. Un ejemplo notablefue la creación de la bolsa de valores. Igualmente, las empresas de capitalesde riesgo jugaron un papel importante en la extraordinaria expansiónde compañías con alta tecnología en los años sesenta y setenta. ¿Qué otraclase de explicaciones -más o menos compatibles con los principios básicosdel planteámiento institucional- ayudarían a explicar por qué algunas

EXPANSIÓN DEL ANÁLISIS INSTITUCIONAL 257prácticas institucionales pierden preferencia, por qué algunas innovacionesparecen surgir de organizaciones altamente institucionalizadas vpor qué los procesos de difusión e imitación pueden dar lugar a nuevasclases de arreglos?La imitación sin éxitoA menudo las tentativas de imitar las prácticas de otras organizacionesderivan en cambios involuntarios. Esto es muy común cuando las prácticaso formas organizacionales se trasplantan a través de contextos sociopolíticos:del trabajo del obrero al del empleado, de una profesión a otra y deuna nación-Estado a otra (Westney, 1987). En esos casos, las diferencias culturales,así como las formas de resistencia sutiles (o quizá abiertas) puedencrear modificaciones locales o cambios imprevistos. Como resultado, puedeocurrir una difusión parcial o pueden llegar a predominar nuevas disposicioneshíbridas.La recombinaciónLas organizaciones ubicadas en ambientes complejos, en particular lassujetas a fuertes presiones institucionales y técnicas, pueden modelarse apartir de un conjunto de organizaciones muy diverso. Pueden ocurrirnuevas recombinaciones cuando las organizaciones se inspiran en fuentesdistintas.Institucionalización incompletaLa influencia de las presiones externas puede ser parcial, inconsistente ode poca duración. Por ejemplo, las agencias gubernamentales, los patrocinadorescorporativos o los grupos comunitarios pueden influir en la adopciónde prácticas específicas, pero carecen del poder para regirlas. En esoscasos, el apoyo a las nuevas políticas puede ser estratégico, es decir, lasorganizaciones las adoptarán siempre y cuando les convenga. Varios actorescolectivos, como la asociaciones profesionales, comerciales y otrasfuentes de influencia de grupos de referencia, pueden promulgar ideas decambio, pero no requerirlas. De manera similar, el gobierno puede legislarciertas políticas (como las de igualdad de oportunidades de empleo), perodejar sin especificar cómo se llevará a la práctica la política. Como resultado,las prácticas se pueden institucionalizar sólo débilmente. En cadauno de estos casos, las prácticas que parecen tener apoyo institucional tendránuna fuerza desigual de resistencia. En consecuencia, se podrían intro-

258 REFINAMIENTO DE LA TEORíA INSTITUCIONALducir políticas, pero no reproducir, o se podrían mantener firmes duranteun corto periodo, para decaer rápidamente cuando su fuente de apoyo normativopierda fuerza.La recomposición de los campos organizacionalesUna forma menos común pero muy tajante de cambio institucional ocurrecuando se modifican los límites de los campos establecidos. Este procesose puede dar de manera geográfica o como resultado de trastornos políticos.A menudo, los dos procesos ocurren sucesivamente. Esos trastornosson más probables cuando las prácticas establecidas ya no otorgan beneficiosni sirven para reducir la incertidumbre a los miembros de un campo.Por ejemplo, la regresión de autoridad federal en el nivel de estados ymunicipalidades durante el gobierno de Reagan tuvo un notable efecto enla naturaleza del poder gubernamental. Los diversos estados y municipalidadespromulgaron un conjunto de políticas mucho más amplio; a vecessirvieron como laboratorios para la experimentación gubernamental yotras veces disminuyeron la influencia de las políticas estatales y cedieronlas iniciativas a los sectores privados o no lucrativos. Otro ejemplo deredefinición geográfica y política de un campo se está dando en Europa, amedida que la comunidad europea avanzó hacia la integración en 1992 y lacreación de un mercado interno. Cuando la estructura de los campos cambiade manera tan profunda, las organizaciones establecidas se apresurana proteger sus intereses y volver a establecer reglas y prácticas que favorezcansu statu quo. Pero los cambios de límites también hacen que los reciénllegados ocupen un primer plano y crean la posibilidad de redefinir las reglasy suposiciones que favorecen a los recién llegados u oponentes a costa de losque ya están establecidos.Obviamente, no todas las formas de cambio social se pueden explicardesde un punto de vista institucional. Muchas clases de cambio -sean físicas,ecológicas o políticas- se presentan como impactos exógenos.Stinchcombe (1965) ha hecho hincapié en cómo la expansión de la base derecursos de una sociedad (a través del crecimiento de la población y/odesarrollo económico) y las crisis políticas ponen en tela de juicio o renunciana las formas existentes de hacer las cosas y permiten la oportunidadde que surja todo género de nuevos arreglos organizacionales. La preguntaclave es: ¿cuánto pueden las instituciones modificar sus prácticas y volvera configurar su ambiente en respuesta a impactos exógenos o tensionesinternas? Una atención explícita a las fuentes de heterogeneidad y cambionos debería permitir aprender qué tan flexibles y adaptables son las instituciones.

EXPANSIÓN DEL ANÁLISIS INSTITUCIONAL259RESUMEN E IMPLICACIONESEl propósito de este capítulo ha sido proyectar un nuevo patrón de análisisinstitucional. Mi intención no ha sido descartar argumentos anteriores,sino sugerir nuevas y útiles cuestiones que es necesario evaluar. Necesitamosimplicar el alcance de nuestros esfuerzos de manera que podamosentender mejor las diferentes lógicas institucionales que sobresalen en unaamplia variedad de campos organizacionales. Los argumentos institucionalesson aplicables a un terreno mucho más extenso que el de los sectorespúblicos o no lucrativos, que han sido el foco de la investigación existente.Ha habido una tendencia a descuidar las innumerables formas en que losgrupos y las organizaciones profesionales pueden configurar el ambienteinstitucional en el que actúan.Necesitamos mucha más investigación y teoría sobre los procesos dereproducción. ¿Qué clases de procesos sociales poseen tendencias irreversibles?¿Están algunas prácticas o creencias "clavadas frente a su posibledisminución", es decir, se sostienen por sí mismas ciertas cosas como elconcepto de los derechos de ciudadanía? ¿Por qué, una vez establecidos,algunos procedimientos y creencias son relativamente inmunes al desafío,en tanto que otros pierden su legitimidad fácilmente? ¿En qué aspectos lacompetencia es el enemigo de las instituciones establecidas? ¿Por qué el conocimientoque se puede monopolizar tiene más probabilidad de volverseinstitucionalizado? Luego entonces, una tarea clave es explicar la variaciónen la fuerza de las reglas institucionales. ¿Por qué algunas disposicionesinstitucionales sancionan o aprueban metas específicas y después especificanlos medios para alcanzarlas, en tanto que otras presiones institucionalesson más difusas y por tanto están sujetas a mucha más experimentación yajustes crecientes?En la medida en que desarrollemos una explicación más significativa delas fuentes estructurales de heterogeneidad en los ambientes institucionales,estaremos en mejores condiciones para explicar las etapas de cambio. ¿Enqué momento los órdenes institucionales sufren presiones más allá de sucapacidad para resistir los desafíos y absorber nuevos elementos? ¿Cuándopierden su coherencia y desarrollan contradicciones internas los procedimientosy prácticas que constituyen el régimen institucional? Las accionesque se toman para responder a los desafíos y a las crisis frecuentementeconducen al establecimiento de nuevos poderes y precedentes institucionales.No obstante, hoy conocemos relativamente poco acerca de cómocambian los campos organizacionales su estructura y contenido.Sin embargo, necesitamos tener en mente que un planteamiento institucionalampliado posee límites definibles. No todo elemento cultural o influenciaambiental es un efecto institucional (punto en el que Jeppersoninsiste en el capítulo v). La bibliografía sobre la organización comúnmente

260 REFINAMIENTO DE LA TEORíA INSTITUCIONALcombina las presiones institucionales con cualquier clase de efecto contextual.Sin embargo, los argumentos institucionales son inherentementecomplicados porque cualquier análisis de las formas o procedimientos quehan logrado un carácter de regla, que se mantiene por sí mismo, debereconocer que estos arreglos son variables dependientes en el momento t yvariables independientes en el momento t + 1. Para explicar cómo estánsujetos institucionalmente los actores sociales y los patrones de acción quesiguen, se requieren tanto estudios etnográficos detallados que revelen lamanera en que las prácticas institucionales se legitiman como estudios longitudinalesen gran escala que exploren la fuerza de resistencia de los arreglosinstitucionales. Queda mucho por hacer, pero el resultado final-uninstitucionalismo vigoros

VIII. EL ORDEN PÚBLICO Y LA CONSTRUCCIÓN DEORGANIZACIONES FORMALESRONALD L. JEPPERSONy JOHN W MEYERHACE dos décadas, los determinantes de la estructura y expansión de lasorganizaciones formales parecían muy claros. Las ideas funcionales yevolucionistas calificaban la organización formal como resultado rutinariode la competencia generadora de eficiencia entre los actores naturales. Sinembargo, desde ese tiempo, la teoría organizacional se ha hecho másautocrítica. Ahora incluso los que tienen sus raíces en la economía neoclásicasubrayan los requisitos institucionales de la organización económicay algunos argumentan que los derechos de propiedad y formas de organizaciónde Occidente son construcciones raras y poco aprobables (enespecial North, 1983,1987; véase también Hicks, 1969; y, para un comentario,Barzelay y Smith, 1987). Aparte de la teoría neoclásica, casi todas lascorrientes de pensamiento actuales revelan gran atención a los ambientesorganizacionales (Scott, 1987b).Pero la incertidumbre acerca de cómo hay que pensar en los ambientesmás amplios -de hecho, acerca de cómo conceptualizar la sociedad, susinstituciones y los efectos institucionales- nos deja sin buenas respuestasa algunas preguntas clásicas sobre la organización formal:¿Cuándo, y por qué. surge y se expande la organización formal? ¿Qué implicacionesgenerales se derivan de la manifiesta relación histórica de la organizaciónformal con el Occidente moderno? Las discusiones actuales rehuyen en granmedida estos problemas debido a su funcionalismo implícito (ya sea que correspondanpolíticamente a izquierda o a derecha); por tanto, nos quedamos sinexplicaciones plausibles de la construcción organizacional,¿Por qué encontramos muchas cosas en común en la trayectoria y formas deorganización en los diferentes sistemas occidentales? Esas cosas en común -porejemplo, en las grandes "revoluciones organizacionales" de finales del siglo XIXsonuna molestia para las teorías funcionales (o del conflicto), que vinculan a laorganización con los variables intereses locales o con las estructuras del poder.¿Qué explica las notorias diferencias en el número, dominios y rasgos de laorganización formal en las naciones-Estado modernas? Gran parte de la teoríaignora las fuentes políticas e históricas sistémicas de esa diversidad (diversidadque, sabemos, es grande). -Una razón de nuestro relativo silencio sobre esas preguntas es queguardamos un punto de vista limitado del ambiente de la organización, y261

262 REFINAMIENTO DE LA TEORíA INSTITUCIONALlo vemos principalmente como un sistema de recursos adyacente a las organizaciones,o a sus tecnologías y actores elementales, en alguna frontera.Un realismo excesivo -sobrecargado con supuestos sobre la existenciaprevia y autóctona de los actores, tecnologías y organizaciones- genera unempobrecido punto de vista del ambiente organizador y a su vez hace difícilexplicar los aspectos en común o la diversidad contextuales en lasactividades de organización.El pensamiento institucional actual ofrece discernimientos que puedenser útiles. La principal contribución institucionalista consiste. en considerarque los ambientes y escenarios organizacionales están muy interpenetrados.En las imágenes institucionalistas, primero, los actores y las funcionestécnicas, que otras teorías consideran determinados previamente, serepresentan como si estuvieran constituidos por ambientes sociales, es decir,éstos dan forma y legitiman a aquéllos y posteriormente ambos hacenposible y limitan la forma organizacional. El "ciudadano individual estadunidense",tanto en la teoría legal como en la práctica social, es el ente másfácilmente organizable. Pero este individuo también tiene derechos y poderesque limitan la actividad organizativa (por ejemplo, puede impedir laesclavitud). De manera similar, la interacción socialmente construida llamadaterapia hace posibles nuevas adiciones a las organizaciones, a la vezque las limita al definir el personal y los procedimientos profesionales.Segundo, los ambientes se interpenetran directamente con las organizacionesformales: las organizaciones existen como ideologías sociales conlicencias sociales (por lo común legales). Tercero, el institucionalismo sugiereque la interpenetración de los ambientes con las actividades de organización(y sus actores y funciones técnicas) es particularmente considerablecuando las características de los ambientes sociales están muy racionalizadas,es decir, con elementos de lo que tradicionalmente se ha llamado"sociedad civil". La organización formal no sólo es interdependiente, sinoque se interpenetra con los diversos elementos de la sociedad racionalizada:los actores modernos y sus "intereses", las funciones legitimadas y susfuncionarios, y los agentes de la colectividad moderna como las élites delEstado, y los teóricos y practicantes legales y profesionales.Cuarto, la teoría institucional pone de manifiesto que los sistemas organizacionalesy la sociedad racionalizada dependen de la organizaciónpolítica moderna, tal como está incorporada en la nación-Estado y el sistemamundial. Las estructuras racionalizadas, de las organizaciones o losactores, a las funciones técnicas y a los funcionarios, obtienen sus recursos,significado y legitimidad de sus relaciones con las reglas modernas delbien público.La forma de las organizaciones políticas nacionales modernas varía. Y especialmentevaría en la manera en que construyen la sociedad racionalizada-los actores y las funciones racionalizados (o tecnologías) que son losingredientes disponibles para las actividades de organización formales, a la

EL ORDEN PÚBLICO Y LA CONSTRUCCIÓN DE ORGANIZACIONES 263vez que constituyen sus limitaciones-o Gran parte de la variación en elnúmero y las formas de la actividad organizadora formal en la unidadpolítica moderna pueden explicarse a partir de variaciones en la racionalizaciónsocial, como: a) la construcción de actores legítimos con interesesautónomos; b) la construcción de elementos legitimados funcionales o técnicos(por ejemplo, grupos ocupacionales corporativos, las ciencias o lasprofesionales); o e) el grado en que esas estructuras se absorben directamenteen una organización estatal ampliada.'Este capítulo desarrolla argumentos sobre los modos en que la organizaciónformal depende de la organización política moderna. En todaspartes la actividad de organización es en gran medida producto de estaorganización política y a la vez es parte de la subestructura de la sociedadracionalizada que construye. La homogeneidad de las actividades de organizaciónen todo el mundo refleja la homogeneidad en los perfiles de laorganización política de las naciones-Estado, y las variaciones reflejanvariaciones en la organización política. Procedemos a desarrollar nuestroargumento general sobre la interpenetración (sección 1) y sobre las consecuenciasorganizacionales comunes del modelo de la nación-Estado occidental(sección 2). Luego tratamos de la variación -el tema principal deeste capítulo- de los modelos en que la forma de organización políticamoderna se institucionaliza en las diferentes naciones-Estado (sección 3) yen la variación organizacional que resulta (sección 4). Finalmente (sección5), discutimos los procesos institucionales de cambio en la organizaciónpolítica, la sociedad racionalizada y (por tanto) en los sistemas organizacionales.Aquí el argumento contrasta fuertemente con los influyentes legados dela teoría del siglo XIX. A diferencia de la teoría social y económica clásica,no vemos la organización como el producto natural de actores e intereses"privados". Más bien, consideramos que los actores, los intereses y las funcionesimplícitos están legitimados públicamente, como lo están las organizacionesconstruidas: la organización moderna es una criatura de laautoridad pública. (El mismísimo término privado indica la delegación ala sociedad y su interpretación pública, lo cual caracteriza la organización políticamoderna.) La sociedad moderna es, por decir una verdad a medias,una sociedad de organizaciones. También es la sociedad de elementos noorganizacionales racionalizados -personas modernas, profesiones, ciencias,intereses legítimos- que construyen y limitan las organizaciones.A lo largo de este capítulo, el término organización formal se emplea demodo convencional (véase por ejemplo, Stinchcombe, 1973, p. 24, y 1965,p. 142, para la conceptualización). Por organización política moderna nosreferimos al sistema de reglas que confiere autoridad social en pos de fines! Quizás nuestro argumento general se acerca más a aquellos que hacen hincapié en la importanciade los "patrones de autoridad" social de la organización política para entender laorganización económica, por ejemplo, Bendix (1956), Hamilton y Biggart (1988).

264 REFINAMIENTO DE LA TEORíA INSTITUCIONALcolectivos, estableciendo agentes de regulación e intervención colectiva(Swanson, 1971). No omitimos procesos como la modernización y la democratización-laconstrucción de mercados y derechos- y la institucionalizaciónde metas como el progreso colectivo y la justicia. Por sociedadracionalizada nos referimos a la reconstrucción y sistematización de loselementos de la sociedad en tomo a las metas de la organización política yala integración: la construcción de individuos-ciudadanos, profesiones yotras tecnologías sociales, ciencias y otras similares.s De acuerdo con nuestrouso del término, la organización política moderna es una ideologíasocialmente obligatoria que toma la forma de una teoría funcional; la sociedadracionalizada está constituida por los elementos de un modelo semejanterealmente construido.LA ORGANIZACIÓN FORMAL Y LA SOCIEDAD RACIONALIZADAEN LA ORGANIZACIÓN POLíTICA MODERNALa organización formal y la sociedad racionalizadaLa organización formal racionalizada requiere las grandes estructuras institucionalesde la sociedad racionalizada (Meyer y Rowan, capítulo 1, en estelibro). Es probable que cualquier sistema de funciones o papeles esté incorporadoen alguna clase de contexto institucional, ya sea que el sistema defunciones sea de hábito individual y de significados que se dan por hecho,de costumbres de grupo o de cultura local (por ejemplo, "organizacional").Pero el organizar formal y racionalizadamente depende de manera específicade un contexto social racionalizado, en el que se hacen y difunden losingredientes particulares de la organización formal, a saber: actores calculadorescon intereses codificados, funciones sociales legítimas, sistemas deconocimiento y otros similares. Más y más áreas y actividades sociales seven sujetas al estándar normativo del cálculo medios-fines (Moare, 1979,pp. 1,30).La organización política moderna, la racionalización socialy la racionalización organizacionalEl modelo moderno de la acción colectiva es un sistema distintivo de reglasque organiza a las personas y su actividad en términos de recursosdefinidos universalmente, y de medios para fines colectivos. Hay una discusiónreciente y reavivada del ascenso de esta forma de organización políticaal lugar predominante) No entramos en esta discusión aquí, pero2 Para la racionalización nos apoyamos en Weber ([1927] 1950), capítulos 22, 29; Stinchcombe(1986b); Kalberg (1980); Moore (1979), pp. 1,30; y Habermas (1984), capítulo 2.3 Se menciona con frecuencia la herencia de la cristiandad y del Imperio romano (Ander-

EL ORDEN PÚBLICO Y LA CONSTRUCCIÓN DE ORGANIZACIONES 265nos basamos en ella por considerarla un contexto analítico esencial: elresultado importante es que una forma de organización política distintiva,una creación del sistema mundial fundamentado en Europa, se desarrollay se expande por todo el mundo.éEsta organización política reorganiza la vida social en torno a dos dimensionesfundamentales de la racionalización: la soberanía y la identidadcolectivas (definen a los agentes públicos legitimados, por ejemplo, "actores",en la sociedad) y las tareas o funciones colectivas (definen e integranla actividad humana en torno a metas universalizadas de justicia y progreso).Las personas y actividades se interpenetran con la legitimidad yautoridad colectivas; además, están relacionadas mediante complejos esquemasy tecnologías sociales de medios-fines. Todas las organizacionespolíticas modernas exitosas se movilizaron racionalizando sus elementospolíticos constitutivos y las responsabilidades funcionales colectivas deesos elementos (y las relaciones entre ellos).Las instituciones de la organización política moderna, en nuestra conceptualización,incluyen el Estado, pero no se limitan a éste. También incluyen,notablemente, una "esfera pública" del discurso colectivo y los movimientossociales, y una sociedad racionalizada, o "civil", de organismos yagentes acreditados públicamente, pero formalmente "privados" (por ejemplo,las corporaciones, los gerentes de empresas, la ciencia, las profesionesy los individuos modernos).Luego entonces, la organización política moderna proporciona muchasoportunidades, facultades, recursos y legitimidad y permite así a la organizaciónformal toda clase de actividades en términos del buscado biencolectivo. Los centros de la organización política construyen y legitimanson, 1974; Mann, 1986; Hall, 1986; Eisenstadt, 1985; Collins, 1986b), así como las condicionescompetitivas de Europa (Anderson, 1974; Tilly, 1975; Skocpol, 1979) en ausencia de integraciónpolítica (Wallerstein, 1974, y muchos otros), y dentro de la distintiva ecología físicaeuropea (Jones, 1981; McNeill, 1982).4 Los sistemas canónicos modernos se encuentran entonces (lo que no es sorprendente) enEuropa occidental y en América del Norte, pero también están presentes en otras zonas.Japón, después de la segunda Guerra Mundial, también es claramente representativo, aunquecon una articulación muy distintiva de individualismo y colectivismo modemos interpenetrados.Muchos de los países latinoamericanos representan la forma de organización políticamodema en su aspiración y diseño constitucional, con diferentes grados de institucionalizacióny penetración social reales (los que abordamos en la sección 3). La URSS representauna variante periférica del modelo moderno; ciertamente es un proyecto colectivo racionalista,pero sólo es ritualmente individualista y absorbe en gran medida la soberanía del"pueblo" en un actor colectivo unificado. Muchos de los sistemas africanos SOI1 naciones­Estado de nombre y posición externa solamente, sin mucha racionalización interna de los elementossociopolíticos (es decir, elementos tribales no racionalizados), o mucha interpenetraciónde los propósitos "privados" y públicos. En contraste, la organización política de laIndia es de forma más moderna, con relaciones sociopolíticas más racionalizadas entre lospoderosos elementos de casta y étnicos. Nepal y Birmania, de diferentes maneras, son en granmedida formas de organización política no modernas, que depositan la soberanía fuera delpueblo, sin una sociedad (profana) que vincule al individuo (sagrado) y el cosmos por mediode un proyecto de progreso.

266 REFINAMIENTO DE LA TEORíA INSTITUCIONALlos objetivos necesarios (por ejemplo, la búsqueda de la riqueza material),tecnologías medios-fines (formas científicas de producción o de educación),recursos estandarizados y universalizados (la monetarización),principios de soberanía colectiva (reglas de propiedad) y sistemas de controlracionalizado (modelos de jerarquía, principios de los contratos de trabajo).Cuando estos elementos construidos se hallan difundidos y relacionadoscon las descripciones universalizadas de los mundos moral ynatural, la organización racionalizada se facilita considerablemente.La actividad sin vínculo políticoLos aspectos de la sociedad moderna que no están firmemente vinculadoscon reglas de la organización política que incorporan mitos del bien colectivouniversal-como en los grupos, las organizaciones o las subculturasnotienden a generar una gran estructura organizacional o una gran evoluciónde la sociedad racionalizada. De este modo, los esfuerzos para construirorganizaciones formales fuera de la organización política moderna(como ocurre con las comunas, los "huteritas", los menonitas de Amish ovarias mafias) son notoriamente inestables. De manera similar, las "culturasorganizacionales" no racionalizadas no persisten ni se difunden bien.Los apoyos legales, científicos, culturales y administrativos de una organizaciónpolítica más amplia son requisitos decisivos de la racionalizacióntanto social como organizacional. Es mucho más probable que las entidadeso funciones sociales a las que se concede una posición colectivacomo agentes o aspectos del interés público -por ejemplo, los ciudadanos,las profesiones o las asociaciones modernas (grupos de negocios, de consumidoreso de ambientalistas)- se conviertan en puntos nodales de laorganización, que los grupos o actividades sociales que carecen de dichaposición.El sistema mundial y la organización formalA través de su historia, la organización política de la nación-Estado se haintegrado dentro de un sistema de Estados y una organización políticamundial eurocéntrica más amplia. Esta organización política más ampliaes evidente en los sistemas de conocimiento y en los religiosos; definicionescompartidas de los fines, medios y recursos colectivos, y modelos comunesde estructuras de control y soberanía (véanse Bull y Watson, 1984;Meyer, 1987; Mann, 1986).El ritmo de eyolución de este sistema competitivo e isomorfo -ya seaque consideremos que se halla impulsado por las propiedades endógenasde las unidades o por el marco institucional mundial- genera una granexpansión y penetración. Nuevos ámbitos sociales se incorporan a las imá-

EL ORDEN PÚBLICO Y LA CONSTRUCCIÓN DE ORGANIZACIONES 267genes comunes de progreso y justicia; nuevas funciones y grupos en la vidasocial adquieren el estatus de actores o miembros. Las reglas e ideologíasde las naciones-Estado explican y regulan las propiedades inesperadas delos humanos y su actividad (la reproducción sexual, la educación, la saludmental), propiedades que en el escenario mundial se consideran acontecimientosuniversalmente significativos, relevantes para las imágenes generalizadasde progreso (el PIB) o de justicia (igualdad).Las licencias y regulaciones ocurren principalmente en el nivel de la nación-Estado,aunque existan gigantes multinacionales. La organizaciónmundial se está expandiendo rápidamente, pero sólo participa de manerasecundaria en la constitución directa de organizaciones, actores y funciones.No obstante, al estructurar tantas actividades y valores modernos enun sistema de competencia explícita cultural, política, militar y económica,y de isomorfismo competitivo, el sistema de la nación-Estado: a) intensificaaún más la racionalización de la sociedad, pero especialmente b) aumentala probabilidad de que esta racionalización conduzca o pertenezca a la organización.formal. Promueve la organización formal en el Estado, comoaparato estatal, yen la sociedad, como organización formal "privada".ResumenEstas ideas ayudan a explicar por qué existe la organización formal, ya seaen el Estado o en la sociedad -un fenómeno claramente decisivo al que lateoría posrracionalista de la organización casi ha renunciado como algocasi imposible de explicar-o Ciertamente, la teoría antigua suponía que laorganización formal ocurre porque es funcional, más o menos como seafirma; la teoría actual es más escéptica -sobre bases muy sólidas-, peroentonces ya no puede explicar por qué está presente la organización formal.Nuestro argumento propone que una organización política más amplia (frecuentementemundial) de definiciones colectivas universalistas desempeñaun papel rector, en combinación con un conjunto en expansión de sociedadesnacionales subunitarias que compiten entre sí y se imitan dentro deeste marco. La lenta evolución que supone la comprensión de la ley naturalno es suficiente para explicar esta expansión de la organización formal: hayun impulso histórico definido para codificar los medios y fines y los controlesen estructuras formalizadas, esto es, de presionar para que sea posiblela organización formal en el Estado y en la sociedad. Desde este puntode vista, la organización formal es una especie de explosión frenética de racionalidadproducida en condiciones de considerable urgencia competitiva yque, por la misma razón, es poco probable que funcione como se espera. (Silos arreglos sociales fueran naturalmente eficaces, ¿por qué se consideraríaque la organización mesiánica es necesaria?) Se puede observar la característicafrenética de la organización formal con más claridad en las perife-

268 REFINAMIENTO DE LA TEORíA INSTITUCIONALrias del sistema moderno, donde las presiones externas hacen que la organizacióncompleja parezca decisiva en la lucha contra el fracaso y la entropía.CONSECUENCIAS ORGANIZACIONALES DE LA FORMA DE ORGANIZACIÓN pOLíTICAMODERNA: ALGUNOS ASPECTOS COMUNESPara muchos campos de la vida social, lo sorprendente de las modernasorganizaciones políticas nacionales en consideración son los aspectoscomunes que presentan en la estructuración de las actividades e identidadessociales. Estos aspectos comunes pueden ser especialmente notoriosen los campos de la vida social construidos en torno a reglas de eficiencia oefectividad en las relaciones medios/fines. Por ejemplo, estudios comparativosde la educación sugieren mucha más variación en la organización desu control por parte tanto de la organización política mundial como de lanacional), que en la estructuración de sus metas y relaciones medios/fines.En esta sección nos concentramos en importantes aspectos institucionalescomunes en otro sistema de actividad en que las relaciones medios-fines sonprominentes, tanto en la actividad social como en las concepciones colectivas:la economía. A lo largo de la sección hacemos hincapié en cómo seforma la economía dentro de la organización política más amplia y cómose interpenetra con ésta; asimismo, cómo los elementos comunes de la organizaciónpolítica parecen explicar muchos de los rasgos comunes en laorganización formal dentro de este campo económico construido.La economíaLas imágenes que presentan la economía como un ámbito "privado" sonengañosas; las antiguas imágenes de "una casa pública" probablemente seajustan mejor teóricamente. Las llamadas organizaciones privadas, losactores privados o los grupos funcionales privados presentan principalmentea la autoridad pública o colectiva y la responsabilidad delegada afuncionarios o agentes de las subunidades. Por tanto, las organizacionespolíticas modernas tienen dos conjuntos de agentes colectivos que dirigenla organización económica: los funcionarios del Estado y los gerentes deempresas. Los gerentes de las corporaciones son autoridades sociales; suautoridad tiene, ante todo, un carácter delegado (véase en particular,Lindblom, 1977, parte 5). En las organizaciones políticas modernas, muchade la "acción" social se realiza no por parte de los actores canónicosdescritos en la teoría económica, sino en gran medida por parte de agentesautorizados de los intereses colectivos -quizá especialmente en lo que llamamosla economía-oHay un considerable isomorfismo en la manera en que las organizaciones

EL ORDEN PÚBLICO Y LA CONSTRUCCIÓN DE ORGANIZACIONES 269políticas nacionales construyen esta casa pública. Relativamente pronto, lasreglas de la organización política racionalizan la sociedad en torno a "factoresde producción" construidos y de modos estandarizados: Wuthnow(1980) sugiere, por ejemplo, que la ciencia y la tecnología se institucionalizaronya desde el siglo XVII; el capital y la mano de obra se prefiguraronantes.Esta pronta racionalización, y la interpretación de lo público y lo privado,parece un legado institucional directo del "capitalismo religioso" de lacristiandad (Collins, 1986b): el desempeño de la Iglesia simultáneamentecomo una organización política y una agencia de desarrollo, y de la cristiandadcomo la cultura pública dominante (Collins, 1986b); Mann, 1986).Tanto esta organización política como la cultura permitieron y promovieronun extraordinario grado de propiedad y actividad económicas "privadas",fuera del ámbito de la intervención o control políticos (Mann,1986, p. 399 y passim). Una racionalización económica significativa y unaintensificación organizacional inicial ya se habían establecido antes de laformación de los distintos Estados nacionales. Los puntos nodales de intensificaciónfueron las suborganizaciones políticas de las ciudades-Estadodentro de la más amplia organización política europea -unidades queestaban organizadas más como sociedades civiles económicas-oLa organización formal fuera de la Iglesia y el Estado no se expandió hastaque se establecieron bien los órdenes legales nacionales limitados y losterrenos sociales pacificados, que funcionaban como proyectos de produccióncompetitivos. Aunque la organización económica moderna tiene unaherencia extranacional, toma formas nacionales: solemos referirnos asistemas de producción nacionales, estructuras de clase nacionales. Estossistemas nacionales, como nuevos "contenedores de poder" (Giddens,1984, p. 262), generaron y sustentaron la organización formal moderna, undesarrollo muy fortalecido por su competencia simultánea como capitalismosde guerra y su incorporación a una cultura de élite común legada inicialmentepor la cristiandad (McNeill, 1982). Las organizaciones formalesrepresentaron entonces las "entidades intermedias" nuevas y públicas enexpansión (Coleman, 1974, p. 27) entre las instituciones primordiales de laorganización política, el individuo y el Estado: los tratados formalizados enun ambiente competitivo.Todas las organizaciones políticas que surgían en este sistema del mundoeuropeo construían el "capital" como un interés público legitimado yformaban la casa pública en tomo a él. Varias clases, fracciones de clases,coaliciones de clases, grupos de estatus y mezclas adquirieron así la agenciapor este factor legitimado en los sistemas nacionales y en el transcursode la historia. Raras veces esta agencia fue llevada a cabo por una solaclase estable y limitada (aunque los factores se asociaban más estrechamentea clases singulares en los primeros capitalismos que en los másavanzados). Mann observa, por ejemplo, que después del siglo XIV "el mer-

270 REFINAMIENTO DE LA TEORíA INSTITUCIONALcado dejó de ser un instrumento principalmente de la clase de los lores y seconvirtió en un instrumento de la propiedad y el capital en general" (Mann,1986, p. 411, las cursivas son mías). La incorporación de la autoridadpública en este principio general del capital se anticipa al capitalismoindustrial y también está arraigada en la antigua forma distintiva occidentaldel capitalismo religioso. Nuestra misma capacidad para (y propensión a)analizar estas economías como concatenaciones de "factores" abstractosde producción es un legado histórico -un reflejo del carácter sistémico yconstruido políticamente de estas economías-oLa revolución organizacional del siglo XIXLas revoluciones organizacionales del siglo XIX que generaron nuevas entidadesorganizadoras intermedias reflejaron amplios proyectos políticospara redefinir la interacción de la agencia pública y la vida privada. Estosproyectos fueron creados y procurados muy rápidamente en las políticasliberales del sistema del mundo europeo (esto es, los Estados Unidos e Inglaterra,donde el acuerdo ideológico de la élite sobre el crecimiento económicose logró más fácilmente), pero pronto fueron adoptados, de distintasmaneras, por regímenes competidores. Los argumentos que aducen sóloconsideraciones de eficiencia o explicaciones muy limitadas del actor/interésno han podido dar explicaciones convincentes de la expansión de la organizaciónformal en el siglo XIX; por ejemplo, Douglass North ahora argumentaque la economía neoclásica "no explica ni puede explicar las dinámicasde cambio" (North, 1981, p. 57, y 1983; también, para un comentario,Barzelay y Smith, 1987).La evolución del derecho comercial representó un alejamiento inicial delas limitadas reglas de la propiedad privada hacia estatutos públicos, leyesde responsabilidad pública y la redefinición estatal de las eficiencias, estoes, hacia una forma de organización pública (Horwitz, 1977; Barzelay ySmith, 1987; Hurst, 1982). Originalmente la corporación fue un instrumentolegal que extendía el poder público a los individuos "privados" (es decir, losque no estaban en el gobierno), en nombre del bien público; las primerasleyes sobre las corporaciones no distinguían entre los ámbitos y las funcionespúblicas y privadas. Después se amplió considerablemente la nuevaforma organizacional y, en sentido limitado, se reprivatizó, con el paso dela incorporación especial a la general.La reconstrucción del campo "privado" implícita en la creación de laorganización autónoma del capital estuvo en continua interdependenciacon la racionalización y la penetración pública de la sociedad no organizaciona1.La revolución organizacional conllevó simultáneamente una expansiónpública extraordinaria: la creación de sociologías y psicologías oficialesy el acceso público a características de la sociedad no reconocidas

EL ORDEN PÚBLICO Y LA CONSTRUCCIÓN DE ORGANIZACIONES 271previamente (como se ha señalado en la reciente historia social, por ejemplo,de Foucault).Es notable, dadas las dispares historias políticas internas, que hacia elúltimo cuarto del siglo XIX se hayan considerado y plasmado en estatutosformas muy similares de organización económica en los Estados Unidos,Inglaterra y la Europa continental. Las similitudes legales eran muchomayores que las similitudes en la práctica: la utilización de la forma corporativade responsabilidad limitada se expandió rápidamente en los EstadosUnidos (yen Inglaterra) durante el siglo XIX, pero todavía era excepcional afinales de ese siglo en la mayor parte de la Europa continental (Ashworth,1975, pp. 93-96). La expansión fue rápida, como lo predecirían nuestrosargumentos, donde los actores legales y políticos podían representar cambiosen la forma corporativa que parecieran convenientes para los propósitospúblicos y los derechos de propiedad. La homogeneidad subyacenteen los países fue sustentada por una supervisión y difusión competitivas ypropiciada por la organización política eurocéntrica mayor.Aunque estos desarrollos legales dan la impresión de ser organizacionespolíticas controladas instrumentalmente por las clases económicas, dichaimpresión es engañosa en algunos aspectos fundamentales. Primero, losestados y los tribunales del siglo XIX, en los Estados Unidos, Inglaterra yotras partes, estuvieron activos en la selección y promoción de algunasprácticas y orientaciones de negocios. Esa selección se hizo con una considerableautonomía. La nueva forma corporativa no era una evolucióninevitable de las primeras leyes empresariales (Friedman, 1973). Segundo,en la medida en que la ley (o el Estado) funcionaba como "instrumento" deuna fuerza social, lo hacía como expresión de una agencia pública y de unproyecto de "capital" amplios, más que como instrumentación directa declases específicas movilizadas. Por ejemplo, las clases aristocráticas de Inglaterray los Estados Unidos a la larga perdieron esa agencia. Los inversionistasy los empresarios pudieron hablar con autoridad legitimadacomo los portadores especiales del proyecto social de producción económica.Tercero, no es posible explicar bien los casos de homogeneidad legal enlos sistemas por medio de argumentos centrados muy limitadamente en lasclases, en vista de la heterogeneidad sustancial de las estructuras de claseen las organizaciones políticas del siglo XIX que estamos considerando. Escierto que la desigualdad de poder se reflejó en la evolución legal, pero losprocesos no estuvieron motivados en menor medida por los intereses.La institucionalización de la organización formal en el siglo xxA medida que la organización formal se institucionalizaba en las economíasy otros ámbitos sociales en el siglo xx, desplazó formas previas deasociación comunales, tradicionales y basadas en el parentesco (véase en

272 REFINAMIENTO DE LA TEORíA INSTITUCIONALespecial Zucker, 1983). Esta institucionalización representó una mayorracionalización de los actores y funciones sociales. La sociedad de asociacionesracionalizadas y la organización formal convergen, por ejemplo, alhacerse más interdependientes y recibir más consideraciones legales comunesy más prestigio. Las asociaciones se convierten (como se dice en ladefinición de una reseña) en aquellos grupos formalmente organizados enque la mayoría de los miembros no recibe remuneración por su participación(Knoke, 1986, p. 2). Y las organizaciones formales tienden a convertirseen asociaciones, en particular en las organizaciones políticas liberales;por ejemplo. las corporaciones se convierten cada vez más en entidadesfinancieras controladas por las juntas de asociados. La revolución gerencial,que en parte marcó la diferencia entre la propiedad y el control, racionalizamediante separar aún más la agencia para el "capital" de la familia o de laincorporación específica en una clase. Así, los elementos sociales se conviertenaún más en factores funcionales.Todas las formas de organización política bajo consideración se conviertenen "sociedades asimétricas" (Coleman, 1982) con esta institucionalizaciónde la organización formal. Las personas físicas parecen opacadaspor las personas corporativas de diferentes tipos (el principal tema de Coleman,1974, 1982). Estas organizaciones políticas se vuelven tanto sociedadesde masas como sociedades organizadas masivamente. Todas sehacen más individualistas, a la vez que organizan el individualismo expandidopor medio de nuevos colectivismos. La profecía de Marx de una gransimplificación estructural de la economía ha sido plenamente confirmada(pero no así sus expectativas de las consecuencias políticas de esa simplificación).No obstante, parece erróneo representar estas sociedades como sociedadesde organizaciones, es decir, como sistemas en los cuales las organizacionesen gran medida representan, construyen o controlan sus propiosambientes (véanse Zucker, 1983, p. 12 y passim; Perrow, 1986, pp. 173-174y passim). La organización formal, en el proceso mismo de su expansión e institucionalización,también se ha visto inmersa en controles sociales e ideológicosmayores (Meyer, 1983b). El desplazamiento organizacional de lasformas anteriores contribuye simultáneamente a la construcción del individuocomo miembro de la sociedad racionalizada y a la expansión de laorganización política como estructura institucional. Ciertamente, las personasfísicas se vinculan más con, y se hacen más dependientes de, variaspersonas corporativas (jurídicas), como se subraya correctamente en lasexplicaciones de la sociedad organizacional. Pero también reciben podercomo miembros de un "público" difuso para esperar y participar en variasformas de intervención y penetración en el sector organizacional. La organizaciónpolítica y la sociedad racionalizada se expanden a medida que lohace la organización formal -en la jurisprudencia, en la participación enla movilización colectiva y en un Estado ampliado-. Pensamos que las

EL ORDEN PÚBLICO Y LA CONSTRUCCIÓN DE ORGANIZACIONES 273organizaciones políticas son el lugar propio de la institucionalización, nolas organizaciones mismas (y tampoco el "ambiente" difuso).Considere en estos sistemas el carácter de las estructuras de interés. Lasorganizaciones políticas modernas construyen e imponen sistemas institucionalizadosde intereses o funciones nacionales interdependientes. Todastienen un conjunto muy similar de intereses y de foros legitimados queestán a disposición del pueblo: capital, trabajo, ciudadanía o público, consumidor.Las clases tienen conexiones incluso más débiles con los factoreseconómicos de la producción (si uno define las clases, como creemos que esmás conveniente, en un sentido rigurosamente marxista, como en Wright,1979). Aquellos individuos que siguen incorporados en el sistema económicotienen similares intereses económicos legitimados, constituidos pordiferentes proporciones (seguramente) de elementos interdependientes:capital, trabajo, consumidor y ciudadano.Los intereses básicos llegan a relacionarse con los elementos o factoresfuncionales de la sociedad racionalizada; se construyen "actores", se tomanacciones, en términos de estos intereses previos, limitados y altamenteinstitucionalizados. Las clases de personas que incorporan los diferentesintereses -por ejemplo, si el "trabajo" existe como un interés personificado,representado por una subcultura o asociación destacada- difieren muchoen cada forma de organización política. Pero los sistemas de interés fundamentalesen las organizaciones políticas modernas son muy similares.Los sistemas institucionalizados de interés y/o función modifican considerablementela aplicación del poder en las sociedades modernas. Todasestas organizaciones políticas son sistemas de poder de masas, en el sentidode movilización de recursos. Y todos basan las desigualdades delpoder en el control inmediato diferencial de los recursos. Pero ha ocurridouna gran disminución, en términos históricos amplios, en el poder de losrecursos que no están vinculados con los papeles y la autoridad legitimada.Gran parte del poder se convierte en autoridad institucionalizada (como elde las élites de los negocios [Lindblom, 1977; Block, 1977]): en realidad esun "poder estructural". Por tanto, quienes detentan el poder afirman queestán muy limitados en su capacidad para maniobrar e influir, y los analistascontinúan encontrando e informando de dificultades para ubicar las fuentesde poder en estos sistemas -en gran medida debido a que no descubrenni buscan su institucionalización y transformación-. s5 Así, los tipos de investigaciones bien llevadas a cabo que señaló Domhoff (por ejemplo.1983), aunque útiles para revelar las redes de influencia, con frecuencia parecen utilizarcanales del poder más superficiales. Después de todo, ¿es la Arboleda del Bohemio realmenteconstitutiva de la estructura de poder de estos sistemas? Estamos de acuerdo con Knoke eneste punto: con una concentración en el individuo, "se pierde el sentido de una estructura quec~bre todas las relaciones entre las organizaciones corporativas y las colectividades másdIfusas, que se pueden ver correctamente como las depositarias últimas de los recursos delP?der en un sistema nacional. Por lo general, las personas individuales que ocupan las posi­CIones Superiores de mando en varias jerarquías institucionales están limitadas en sus papelesde fideicomisarios, o agentes. de la organización para conducirse en formas que no se relacio-

274 REFINAMIENTO DE LA TEORíA INSTITUCIONALLAS PRINCIPALES FORMAS DE LA ORGANIZACIÓN pOLíTICA MODERNAHasta aquí hemos discutido los aspectos comunes a la organización políticay a las actividades organizacionales. Pero las organizaciones políticas dela nación-Estado no son meras copias de una organización política mundialmás amplia, aunque se ven influidas por ella de manera importante. Susposiciones en el sistema competitivo mayor varían, y las formas particularesde la organización política nacional -y, en consecuencia, la propensióna organizar formalmente y las formas de organización que seemplean- dependen mucho de esas posiciones. La idea aceptada de quelas zonas comerciales se convierten en organizaciones políticas liberalizadas,en tanto que las militares/políticas se vuelven estatistas o corporativistas,refleja ese reconocimiento. Trataremos de desarrollar esas ideas ysus implicaciones organizacionales adicionales en esta sección 3 y en la 4.Antes describimos la organización política moderna como si movilizaraa personas y actividades: a) bajo el control y soberanía colectivos y b) entorno a medios y fines ("funciones") colectivos. Todas las organizacionespolíticas modernas racionalizan la soberanía y funciones colectivas, demodo que se considera que las personas y las actividades contribuyen albien colectivo. Desarrollos paralelos pueden ser característicos de muchossistemas políticos movilizadores en la historia humana; lo que es distintivode la cristiandad occidental, y de la subsecuente organización políticamoderna, es su intensificación o interpenetración (como, basado en Weber,lo observa Mann, 1986). No se trata de hacer que las personas y las actividadesen la sociedad queden bajo un control pasivo: las personas individualesy sus actividades normales realizarán por derecho propio importantespartes del proyecto colectivo. Esta propensión occidental, muy desarrolladapor la Reforma y la Contrarreforma, hizo posible ubicar las partescentrales de la organización política occidental dentro de la sociedad movilizaday racionalizada, y no sólo en el organismo político central. Ahora,a menudo los analistas presentan irreflexivamente este proceso como desarrollosocioeconómico o modernización.Las organizaciones políticas modernas varían en las dos dimensionescentrales.s En la primera dimensión, algunos sistemas modernos incorporannan con sus vidas o intereses personales (aunque los dos conjuntos de intereses sin duda coincidenen gran medida)" (Knoke, 1981, pp. 308 Y309).Observamos que las investigaciones que se originan en las corrientes de pensamientomarxista también han convergido hacia esta posición. Véase, por ejemplo, la sorprendenteconclusión de que informan Przeworski y Wallerstein, quienes han estado realizando una sustentadainvestigación teórica y empírica de las "teorías del Estado": en una sociedad capitalistaavanzada, dicen, "un gobierne que es un agente perfecto de los trabajadores no se conduciráde modo muy diferente a [un gobierno que es] un agente perfecto de los capitalistas"(Przeworski y Wallerstein, 1986, p. 244).6 Esta sección se basa, en diferentes grados, en la tesis (en preparación) de Jepperson yenMeyer (l983b).

EL ORDEN PÚBLICO Y LA CONSTRUCCIÓN DE ORGANIZACIQNES 275a las personas como lo que los teóricos estadunidenses llaman actores individuales,al relacionarlos estrechamente con la colectividad como un proyectoy validarlos luego como portadores de capacidad soberana y compromiso.Así, no hay mucha diferencia entre la actividad social y la pública.Otras formas de organización política moderna autorizan a los individuosya los subgrupos, en sus capacidades socialmente "privadas", de maneramucho más débil: como miembros con derechos naturales y funcionales, enmenor grado como actores con poderes. En este último caso, la sociedad ysu historia -así como sus portadores y funcionarios colectivos actualessonanálogos al actor del teórico estadunidense. (Y por tanto la actividadprivada y pública y los actores están más diferenciados.)La segunda dimensión de la variación se refiere al grado en que la organizaciónpolítica especifica y controla directamente las tareas colectivas ylas relaciones funcionales. Algunas organizaciones políticas modernas tratande especificare institucionalizar las funciones sociales mediante procesossociopolíticos centrales, al controlar muy de cerca su surgimiento,legitimación relativa y cambio: por ejemplo, las actividades y las relacionesentre las ocupaciones, las tecnologías, las profesiones; o los contenidos específicosde los bienes públicos. En otras, las funciones e intereses públicosson resultados o derivados epi fenomenológicos de la operación actualde la sociedad como una comunidad o asociación natural. El esfuerzo porregular la historia colectiva mediante procesos de la organización políticacentral (por ejemplo, por medio de los mecanismos del Estado o de la comunidad)está mucho más limitado.Luego entonces surgen cuatro trayectorias históricas principales quedemarcan diferentes formas de organización política moderna, como se veen la clasificación adjunta (figura VIII.!). La tipología nos da, a lo largo de lasdiagonales, dos formas de organización política estatistas y dos formas basadasen la sociedad.Uno de los tipos de organización política autoriza las subunidadessociales como actores públicos e institucionaliza las funciones colectivas, ypor tanto necesariamente comprende un modelo de organización formal(la ventana 2 "alto-alto"). Aquí tenemos la organización política como unaorganización racional unificada de actores y funciones sociales legitimados-la sociedad estatista (Badie y Birnbaum, 1983; Dyson, 1980)-. El Estadoexiste tanto como un modelo de racionalidad organizadora y como el lugardonde se articula la voluntad general de los actores de la sociedad (lavisión jacobina). La organización política francesa moderna es, por tanto,la más representativa. Bélgica, Canadá (en especial la parte francesa) eItalia (en especial el norte) incorporan este modelo en grados menores y dediferentes maneras. El Estado organiza ambos aspectos de la racionalización:las personas y los intereses, las actividades y las funciones. Lasociedad es validada en última instancia como soberana y como objeto delprogreso (según lo requiere el proyecto occidental), pero se considera irra-

276 REFINAMIENTO DE LA TEORíA INSTITUCIONALcional y caótica en sí. En la práctica, se opone a la organización del Estadoy actúa para limitarlo. Se encuentra una organización relativamente menosracionalizada en la sociedad independiente del Estado, y las grandes organizacionesque surgen directamente se hacen de una u otra manera partesde la estructura estatal o dependientes de la misma.Grados de autorizaciónde las subunidadesGrados de institucionalización de las funcionespúblicas y de las relaciones funcionalessociales como actorespúblicos Bajo AltoAltoBajo1 2Liberal/individualista Sociedad estatista3 4Segmentada (Estado Corporativistafuera de la sociedadFIGURA VIII. l. Cuatro tipos principales de la organización política racionalizadamoderna.Una forma estatista más débil institucionaliza algunos elementos de laracionalidad, pero en una estructura segmentada de la sociedad y relativamenteexterna a ésta (en ese caso, la ventana 3, "bajo-bajo", debido a ladébil penetración de la organización política en la sociedad). Con frecuencialos Estados latinoamericanos tienen este carácter, al igual que algunosEstados de un solo partido. La sociedad misma es denigrada y sostiene unabaja racionalización. El Estado existe en gran medida como un proyectoexterno, vinculado a, y legitimado, por la Iglesia, el sistema mundial externoo un lejano futuro social. Stepan (1978) denomina a la forma latinoamericana"estatismo orgánico", con varias élites militares, intelectuales ode clase que obtienen su autoridad en el exterior y realizan frecuentesacciones con base en ello (por ejemplo, intentos de golpes de Estado). Laorganización del Estado crece, pero la sociedad misma incorpora formasde organización débiles.Las dos formas restantes surgen históricamente al dar carácter "sagrado"a la sociedad, más que al Estado, un proceso arraigado en las poblacionesde la Reforma protestante. La forma liberal (en especial la estadunidense)se organiza en torno a actores legalmente constituidos, a los que se da elatributo de soberanía y capacidad técnica (ventana 1). El Reino Unido y Australiaincorporan estaforma de varias maneras; además, siglos de hegemoníabritánica y estadunidense han difundido notablemente las propiedadesde esta forma y han propiciado los intentos de definir como la quintaesenciade la modernidad. La organización racional se expande como productode actores institucionalizados cuyas elecciones o intereses tienen prestigio

EL ORDEN PÚBLICO Y LA CONSTRUCCIÓN DE ORGANIZACIONES 277colectivo y a cuyas construcciones resultantes se concede licencia y protecciónlegales. Se da mucha atención legal, religiosa y educativa al control vsocialización de estos actores dotados de poderes. Después, los interesesexpresados por los actores quedan bajo un menor control legal y social formaloexplícito. Con un sistema organizado en torno a personas y gruposlegitimados no sólo como miembros, sino como actores constitutivos conuna soberanía y elección significativos, se ve limitado (comparativamente)el papel del Estado para controlar y conformar los intereses y las elecciones.La forma corporativa (ventana 4) refleja exactamente la resolución opuestabasada en la sociedad; la historia alemana, con su herencia de estatismo,es particularmente representativa (en especial la Alemania de los kaiser,pero también la República de Bonn y Austria; asimismo, se encuentran elementosdel modelo en Suiza y en los países nórdicos). En esos casos, lamodernidad surge mediante la racionalización e institucionalización colectivas;no por actores que conforman subunidades, sino por las funcionessociales y las actividades especializadas, y los agrupamientos corporativosque las llevan a cabo -entre otros, las ocupaciones, las ciases, los estratos,las regiones, las comunidades, las profesiones-o Los individuos gananprestigio no como actores con intereses autónomos, sino como funcionarios-como miembros de grupos con necesidades y responsabilidades funcionaleslegitimadas-o De allí se genera mucha organización, pero de formadistinta, como lo trataremos en la sección 4.El aislamiento que hemos hecho de unas cuantas formas básicas de laorganización sociopolítica depende por completo del "muestreo de la variabledependiente", aunque en este caso no cometemos un error metodológico,pues la historia mundial ha realizado el muestreo. La consolidaciónde las formas de organización política, y las grandes continuidades quealgunas logran en relación con otras, en realidad representan las herenciasdel éxito competitivo en el sistema mundial. Otras formas de organizaciónpolítica -las puramente corporativas, libres de individualismo (sólo pormencionar un ejemplo)- han fracasado al tratar de difundirse o sobrevivir,derrotadas por la competencia militar o económica.Nuestros ejemplos de la organización política sugieren que ciertos paísesrepresentan formas de organización política relativamente singulares(Francia, los Estados Unidos, Alemania), mientras que otros países tienenorganizaciones políticas más parecidas, mezcladas ya sea regionalmente(por ejemplo, el norte de Italia en comparación con el sur) o en sus moldesinstitucionales (por ejemplo, el Canadá, con sus herencias liberal y estatista).Se antoja más difícil que algunos países presenten esta tipologíasimplificadora (por ejemplo, la Unión Soviética), pero las distinciones delas organizaciones políticas parecen ayudar enormemente a encontrar lavariación en los sistemas organizacionales -tema que trataremos a continuación-.

278 REFINAMIENTO DE LA TEORíA INSTITUCIONALCONSECUENCIAS DE LA VARIACIÓN DE LA ORGANIZACIÓNpOLíTICA MODERNA PARA LA ORGANIZACIÓN FORMALTodas las formas de organización política moderna racionalizan a losactores y funciones sociales, pero difieren en la manera en que organizan yubican esta racionalización. Tal variación produce diferencias en: a) la cantidadde organización formal que ocurrirá y los ámbitos en que ocurrirádicha organización formal; b) los tipos de estructuras que empleará laorganización formal, y c) la forma de interpenetración de la organizaciónformal con la organización política y la sociedad. Estas diferencias tienenpatrones y magnitud suficientes para ser equivalentes a sistemas o regímenesorganizacionales formales distintos.Descubrimientos de la investigación sobrela variación en la organización formalLos esfuerzos de la investigación de la organización comparativa han suscitadovarios descubrimientos que nos servirán de guía en esta sección." Lanacionalidad ha surgido como indicador poderoso de las prácticas organizacionalesy de las actitudes de los individuos ante la organización. Porejemplo, los pasaportes de los gerentes son el mejor indicador individualde su disposición hacia la estructura organizacional y la solución de problemas:las diferencias siguen importando aun dentro de las corporacionesmultinacionales (Laurent, 1983). Dentro de los países, ámbitos organizacionalesy organizaciones muy diferentes parecen compartir característicasnacionales (como lo notó, por ejemplo, Crozier en sus estudios de Francia).Frecuentemente esas características llevan a los investigadores a inferir lapresencia de "modelos implícitos de organización" que rigen prácticas yorientaciones.Así surge un esquema común de los grupos de modelos y prácticas en unpaís. Lammers y Hickson (1979), en su reseña de los estudios realizados afinales de los años setenta, recabaron un conjunto de comparaciones en sumayor parte entre pares de países (por ejemplo, los Estados Unidos-GranBretaña, Alemania-los Estados Unidos, Gran Bretaña-Francia, los EstadosUnidos-Italia), comparaciones que sugieren patrones subyacentes, persistentes.Distinguieron los grupos de países latinos, anglosajones y "tradicionales"en términos de la variación en las estructuras de organización, lasreglas (como la flexibilidad o lo explícito de la regulación) y las fronteras(separación de los papeles organizacionales de los no organizacionales).Laurent, en sus estudios de las orientaciones. gerenciales (OCDE, pero princi-7 A lo largo de esta sección nos basamos en Laurent (I983); Hofstede (I980); Rose (1985);Faucheux, Amado y Laurent (I982); Lammers y Hickson (I979); Pugh (I976); Scott (I987b).

EL ORDEN PÚBLICO Y LA CONSTRUCCIÓN DE ORGANIZACIONES 279palmente europea y estadunidense), encuentra un eje norte-sur que distinguea los grupos que tienen modelos de organización instrumental enoposición a los que tienen modelos de organización colectivista. Los gerentesdel Reino Unido y de los Estados Unidos muestran puntos de vistamás instrumentales; los franceses e italianos, imágenes más colectivas y lasorientaciones alemanas se hallan en un punto intermedio (Laurent, 1983).En su reflexión de las obras sobre la variación estructural, y en su propiainvestigación sobre las actitudes de los empleados ante la organización enuna multinacional con sucursales en 40 países, Hofstede encontró cuatroimportantes grupos de países: latino, gerinano, nórdico y anglo. Estos gruposdifieren tanto en las clases de estructuras de organización empleadascomo en las actitudes ante el poder organizacional, las reglas, los papelesindividuales y las metas organizacionales (Hofstede, 1980).Hamilton y Biggart, en investigaciones comparativas de la estructuraindustrial y de la actividad económica estatal en Asia oriental (1988; tambiénOrru, Biggart y Hamilton, capítulo XN, de este libro), argumentan queJapón, Corea del Sur y Taiwán reflejan tres modelos distintos de organizacióneconómica. En Japón, el centro político coordina fuertes autoridadeseconómicas intermedias (como los grupos industriales zaibatsu). Elcapitalismo estatista-burocrático de Corea del Sur incorpora una ideologíade administración social central. En Taiwán, el Estado actúa como un"centro ejemplar" en medio de una red de capitalismo familiar chino.Estos patrones, aunque son aludidos cada vez más, todavía no hanrecibido gran atención teórica. (El trabajo que acabamos de citar es unanotable excepción.f al igual que el de Dobbin, 1986.) Los analistas han concluidoque la estructura social o cultural nacional conforma los modelosorganizacionales, pero generalmente reconocen que no se han desarrolladodivisiones claras entre causas y efectos ni los procesos que los vinculan(Rose, 1985, pp. 77-82). Por tanto, los argumentos teóricos rivales sobre talvariación no son fácilmente visibles en este campo.La explicación de la variación organizacional nacionalLas cuatro formas de organización política abordadas registran muy bienla variación que están encontrando los investigadores comparativos. ParanUestras imágenes causales centrales, sugerimos que lo que la organizaciónpolítica institucionaliza en la sociedad racionalizada será estandarizadoy dado por hecho para los fines de la organización formal. La forma8 Hamilton y Biggart vinculan la variación que describen con las prácticas de autoridadsociales legitimadas. Después de que ocurrieron trastornos institucionales (la segunda GuerraMundial, la guerra de Corea, la consolidación del régimen de Chiang en,Taiwán), las élitesPOlíticas reformularon y adoptaron modelos anteriores de a':ltoridad legítIm~ para promoverla estabilidad política. Esta explicación causal parece amplIamente compatible con la líneageneral de la argumentación que presentarnOSen este capítulo.

280 REFINAMIENTO DE LA TEORíA INSTITUCIONALbásica de institucionalización de la organización política (la institucionalizaciónde actores sociales que conforman subunidades, o de las funcionessociales, o de ambos) establece un marco restrictivo para la organización formal:ésta se construye en torno a esos materiales. Los organizadores se veninducidos a adaptarse a la organización política y a las institucionessociales racionalizadas al conformar la estructura organizacional.Es posible distinguir la estructura organizacional por los grados en queespecífica: a) la diferenciación vertical y lateral de las personas, y el controlde la autoridad sobre éstas; vis-a-vis b) la diferenciación vertical y lateral yla coordinación de las actividades. Esta distinción nos da un rango de estructuraorganizacional, desde la baja estructuración de las personas y dela actividad, a través de varias combinaciones intermedias, hasta la altaestructuración de ambas -lo que genera los varios tipos organizacionalesbien conocidos en las obras sobre el tema (Scott, 1987b; véase también eltrabajo de Aston, en especial Pugh, 1976)-.Debe ser evidente que esta conceptualización de la organización formales análoga a nuestro anterior tratamiento de la estructura de la organizaciónpolítica. Los dos modelos tienden a coincidir de la siguiente manera:si la estructuración organizacional se desarrolla dentro de, y es estimuladapor, una evolución de la organización política que concede poder y limita,sus formas primarias deben ser las contrapartes dialécticas de la formainstitucional de la organización política. Por ejemplo, si la organización sedesarrolla dentro de una organización política que institucionaliza a losactores de las subunídades, probablemente se cristalizará en torno a especificacionesy refinamientos organizacionales de las actividades: puede(y debe) incorporar a los actores establecidos en la organización política.Por el contrario, la institucionalización por parte de la organización políticade las funciones públicas dirigirá la organización formal hacia el controlde las personas: para que ocurra la organización, debe estructurar laacción a partir del grupo de funciones proporcionadas por la organizaciónpolítica.Además, el carácter de la institucionalización de la organización políticadebe afectar el grado en que se lleva a cabo la organización formal, de manerasistemática. También consideramos dialéctica esta conexión: si unaorganización política institucionaliza principalmente siguiendo una u otrade las dimensiones de la racionalización (es decir, si es alguna de las dosformas de organización política "alto-bajo"), la organización formal se verámuy estimulada y llenará los contenidos de la estructura social racionalizada.En contraste, las formas de organización política alto-alto y bajo-bajolimitarán la estructuración organizacional, ya sea remplazándola o suprimiéndola(la formaalto-alto), o no estimulándola (la forma bajo-bajo).Tres proposiciones integran este razonamiento y nos permiten relacionarnuestra conceptualización anterior de la estructura de la organizaciónpolítica con la variación en las formas organizacionales fundamentales:

EL ORDEN PÚBLICO Y LA CONSTRUCCIÓN DE ORGANIZACIONES 2811) La institucionalización por parte de la organización política de actores queconforman subunidades sociales produce: a) una gran organización formal,en que ésta b) construye con base en actores predeterminados elaborando lacoordinación de la actividad.2) La institucionalización de la organización política en torno a funcionessociales especificadas colectivamente: a) produce también gran parte de laorganización formal, pero b) con un mayor control autoritario y diferenciaciónde personas.3) La institucionalización por parte de la organización política en torno a ambasdimensiones de estructura social racionalizada produce: a) menos organizaciónformal y, b) donde ocurre organización, una estructuración racionalizadaexplícita tanto de las personas como de la actividad.Ahora trataremos de explicar nuestro razonamiento -y describir procesoscausales- mediante ejemplos empíricos de variación que comprendenlos cuatro tipos de organización política.La organización política liberal/individualistaLa magnitud y el ámbito de la organización formalDar licencia a las personas individuales como actores sociales racionales ylegítimos, con intereses reconocidos colectivamente, facilita la creación demuchas organizaciones formales. En esto, los Estados Unidos son el arquetipo.Los ámbitos en que ocurre la organización formal abarcan todo elmapa social en esta forma de organización política. Primero, en un sistemaen que a los individuos se les entrega el arma poderosa de ser actores legitimadosy de los intereses también legitimados, cada individuo debe reconocerque a los otros se les han dado poderes similares. El primer interés de todos(y obligación colectiva) en esta sociedad tocquevillena es lograr el controlsobre todos los demás, es decir, apoderarse de la socialización y el controlsocial de los actores mismos. Así, la organización formal se concentra enprimera instancia en torno a los actores. Se construye un enorme número deesas organizaciones: organizaciones religiosas, sistemas de tribunales y penales,gobiernos locales, partidos, esfuerzos masivos de educación, mejorasmorales y asociaciones de autocontrol, movimientos por la moderación en elconsumo de bebidas alcohólicas, asociaciones de salud mental y muchosotros. Incluso en otros ámbitos -por ejemplo, el económico- surgen grandessectores vinculados con las actividades personales.Segundo, el sistema liberal también genera una gran organización en tornoa intereses legitimados, en sentido ordinario: la formación de organizacioneseconómicas se ve estimulada considerablemente por las leyes y lacultura. Tercero, gran parte de la organización formal se desarrolla en tornoal control del sistema político y de la ley, ya que estas estructuras consti-

282 REFINAMIENTO DE LA TEORÍA INSTITUCIONALtuyen y reconstituyen directamente a los actores y los intereses. Por tanto,en general, esos sistemas están densamente poblados de organizacionesformales racionalizadas.EstructuraLas estructuras organizacionales creadas por este sistema se difunden. Laorganización formal debe incorporar actores socialmente dotados depoderes e incorporar soluciones para anticipar problemas. Esta restricciónlimita la formalidad posible y la autoridad en la organización formal. Losactores predeterminados sustituyen la necesidad de una mayor precisión enla definición del estatus y autoridad organizacionales. Con actores provenientesde la sociedad y con metas sustantivas establecidas por la organizaciónformal, las estructuras organizacionales débiles pueden sostenersepor sí mismas: la organización modal en este tipo de organización políticase extiende y diferencia vertical y lateralmente, pero está débilmente integraday vinculada por sus relaciones de autoridad vertical.Gran parte de la organización se construye en niveles bajos por parte dela gente que "actúa", estando las acciones vinculadas sólo débilmente conlos centros por medio de la autoridad organizacional. Las organizacionestienden a interpenetrarse y administran e incorporan la gran variedad deactores legitimados creados en ese sistema; las distinciones entre las formasde organización se vuelven particularmente confusas (por ejemplo, lasasociaciones a diferencia de las organizaciones).La actividad organizadora y la organización políticaLa organización política liberal no es en sí una organización racional. Másbien, sus estructuras confederadas frecuentemente parecen caóticas -"lacondición de los tribunales y los partidos" en los Estados Unidos, deSkowronek (1981), pOF ejemplo (Meyer y Scott, 1983b)-. A cierta organizaciónformal se le llama pública y a otra privada, pero, desde un punto devista más amplio, el sistema interorganizacional entero es una estructurade control público. Lo público y lo privado se interpenetran y no se distinguencon claridad. Especialmente en esos sistemas, el poder se concentraen la sociedad y está institucionalizado como autoridad social (por ejemplo,"la posición privilegiada de los negocios" y la dependencia estructuralde la sociedad respecto de ella [Lindblom, 1977]). En vista de la licenciaque tienen las personas como actores con una posición pública, se presentanmás intereses en estos sistemas y cada interés proporciona un campopotencial para la organización formal. Pero estos diversos intereses tambiéntienden a ser comparativamente homogéneos en forma y contenido. La

EL ORDEN PÚBLICO Y LA CONSTRUCCIÓN DE ORGANIZACIONES 283forma de la organización política conduce a las personas a exigir sus derechosy a la movilización legal, y hace difícil deslegitimar a otros actores yexigencias; esta ecología similar al mercado produce una estratégica reduccióny convergencia de los focos de interés, exigencias y agendas. Sin lainstitucionalización social de las funciones colectivas, y en tomo a ellas, losintereses no se cristalizan rápidamente en torno a categorías funcionalesamplias como la clase. Hay mucho menos de esa conciencia funcional (porejemplo, la "clase") en estos sistemas, y es menos fácil que ocurra la "íntermediaciónde intereses" a través de la construcción de personas funcionalescolectivas como el trabajo o el capital.Magnitud y ámbito de la organizaciónLa organización política corporativistaLa organización política corporativista que representa el otro eslabón de lareforma entre la organización política y la sociedad no construye actores ointereses, sino que presenta a personas y grupos como agentes que realizanfunciones sociales legitimadas. (Aquí nos concentramos en el corporativismoeuropeo central.) Incluso ahora, lo que en los Estados Unidos sedefine como un interés privado legítimo, en Alemania se presenta como unafunción social sustancialmente valiosa. También aquí los efectos organizacionalesconllevan la construcción de muchas organizaciones racionalesformales, pero las estructuras y ámbitos y las secuencias varían. La organizaciónformal se agrupa en torno a las funciones sociales y se relacionaestrechamente con los patrones de autoridad vertical que legitiman las funciones:por ejemplo, los grupos ocupacionales parecen menos grupos deinterés y más elementos de estatus en una ceremonia pública (conllevan unBeruf). La presión es menos apremiante por el control social de los actoresque por el control social de la integración funcional -así, hay mitos exagerados,no sobre las personas Y la personalidad (como en los EstadosUnidos), sino sobre la autoridad y sobre la comunidad nacional con sussupuestos requerimientos-oEstructuraLa organización formal debe reunir las funciones sociales y los estatus asociados.Por ejemplo, en algunos aspectos fundamentales, la organizacióncorporativista ocurre en un espacio profesional asignado de antemano. Laorganización evoluciona como una burocracia racional, tiene vínculos conlos centros políticos, económicos y culturales y no hace tanto hincapié en laparticipación y diferenciación en el nivel inferior. En un sistema tal, la di-

284 REFINAMIENTO DE LA TEORíA INSTITUCIONALferenciación en el nivel inferior siempre tiene elementos amenazadores, yla apariencia de delegación del nivel superior hacia abajo es decisiva. En lapráctica, la organización puede estar relativamente descentralizada. La diferenciaciónfuncional es en realidad más lateral que vertical y vincula laresponsabilidad por la actividad con estatus adscritos exógenamente a distintascompetencias y conocimientos. La importancia que se da a los mitosde control crea imágenes muy diferentes a la representación estadunidense dela autonomía del actor local. Predomina una "lógica de profesionalismo",en vez de una "lógica de administración" de sistemas más estatistas (Rose,1985, p. 75, cita a Maurice, Sellier y Silvestre, 1982).La actividad organizadora y la organización políticaLa organización política corporativista, como la liberal, es una forma "social"más que estatista y también tiende a unir lo público y lo privado. Perono crea un privatismo público liberal; más bien, las personas se descubren así mismas en teorías funcionales como miembros de una profesión, clase,familia, género, región, comunidad, estado y otros similares. Sus demandasson sustantivas, no procesales -los requerimientos de los grupos funcionales(por ejemplo, protección del Estado, como los cárteles); los requerimientosde las personas con el fin de funcionar adecuadamente en susgrupos (por lo común, demandas de bienestar social)-. Las personas eneste tipo de sistema pueden obtener acceso como en todas las modernas eintensas formas de organización política. Pero no lo hacen como actoresque socializan adecuadamente intereses, sino como elementos con necesidadesy derechos naturales y como elementos con el derecho de exigir sobrelas obligaciones de los demás. La forma corporativista es más un sistemade bienestar que de participación: las demandas de bienestar social, derechosy servicios se extienden más rápidamente que la participación educativa,religiosa y política (Flora y Heidenheírner, 1981).El Estado y la organización social comparten el mismo patrón en laorganización política corporativista: menos diferenciación aparente, másestructuración jerárquica. El poder también se difunde en la autoridadsocial, pero en una sociedad que encuentra más expresión y penetra en elaparato estatal. La autoridad social y los intereses se agrupan en torno afunciones sociales, generan una comunidad de personas interdependientesy, no obstante, de intereses competitivos. Las funciones que se reconocen.son menos que los intereses de las formas liberales, pero tienden a estar másintensa y formalmente organizadas. El capital y la mano de obra encuentranmás fácilmente representación en estos sistemas y más "conciencia"funcional aliada. La forma predominante de intermediación de los intereseses, entonces, el corporativismo en sentido estricto -la negociaciónautorizada socialmente entre asociaciones destacadas- (Schmitter, 1979).

EL ORDEN PÚBLICO Y LA CONSTRUCCIÓN DE ORGANIZACIONES 285Magnitud y ámbito de la organizaciónLa sociedad estatista nacionalLas organizaciones políticas que institucionalizan tanto a los actores comoa las funciones en el nivel nacional en un aparato estatal que penetra en lasociedad, pero que también legitiman a actores racionales con obligacionesen la sociedad misma, establecen un sistema opuesto. Las organizacionesestatales se amplían de manera compleja y racionalizada. (Francia proporcionael mejor modelo del Estado para muchos teóricos; véanse, por ejemplo,Badie y Bimbaum, 1983.) Surge en la sociedad la organización formal,vinculada, subordinada, y definida en términos de funciones y accionesrepresentadas por el Estado. Pero hay menos organización formal en lasociedad misma que en otros sistemas, y menos ámbitos sociales recibenorganización formal; la racionalidad organizacional carismática tiende aser un monopolio del Estado. La organización formal canónica que llegaa surgir se agrupa en tomo a actores o funciones categorizados por el Estado.Las personas en la sociedad actúan en oposición al Estado y a la ampliaciónde la organización formal racionalizada.EstructuraLa organización formal debe incorporar actores predeterminados, de funciónespecífica, definidos por el Estado. Por tanto, la organización formalsurge en relación isomorfa con la estructura estatal-el "fenómeno burocrático"(tema de Crozier)-. Para que ocurra la acción formalmente organizadaautónoma, la organización debe especificar internamente tanto laautoridad (relación con las categorías estatales) como la actividad (convertirla autoridad definida por el Estado en acción organizacional). Laracionalización de la organización, combinada con la oposición social a ella,tiende a significar que en estos sistemas la separación es extrema.La actividad organizadora y la organización políticaLos sistemas estatistas distinguen claramente entre lo público y lo privado. alinstitucionalizar lo primero en el Estado y lo último en la sociedad. Losmitos, la retórica y las ideologías reflejan esta diferenciación; así, la identidadpersonal, aunque localizada en la sociedad (privada), requiere estableceruna actitud o posición vis-a-vis el Estado (público). Los individuos son portadoresde grados centrados en el Estado -los sistemas estatistas contienenelementos y matices de casta claros-e. pero también incorporaciones deenergías e impulsos racionalizados, no obstante asociales y antinómicos. Elsistema de la sociedad estatista describe la organización como una estruc-

286 REFINAMIENTO DE LA TEORíA INSTITUCIONALtura de poder manifiesto y por tanto una fuente inevitable de enajenamiento;los gerentes son controladores que "alternan el autoritarismo y la seducción"(Faucheux, Amado y Laurent, 1982, pp. 354, 362).El poder en esta forma de organización política (yen la segunda estatistaque se presenta a continuación) se concentra más en un aparato que en lossistemas sociales, y se confiere a los agentes que tienen autoridad en el"castillo de la colina". Por ejemplo, el Estado francés es tradicionalmentefuerte como organización y está relativamente protegido de la penetraciónsocial, pero es relativamente débil en la manera en que se vincula con la sociedad(Badie y Birnbaum, 1983). La dialéctica del Estado y la sociedadgenera una característica estructura de intereses. Los intereses en la sociedadson muchos, pero no tienen reconocimiento público inmediato. Los interesescompiten para lograr la institucionalización en términos del aparatoy categorías estatales y por tanto definen una voluntad general-de ser necesario,por medio de apropiarse y manejar el aparato estatal-o Esto produceintereses muy abstractos y estilizados, organizados no en tomo a funcionescomunales, como en los sistemas corporativistas, sino en tomo a líneasde acción e intervención sobre el Estado-cum-Sociedad. (Las varias "izquierda"y "derechas" fueron una invención francesa y esas categorías continúansiendo las más relevantes en esta forma de organización política.)La conciencia se organiza en torno a un conjunto limitado de esas líneasde acción y la intermediación de intereses adquiere la forma de "partidos"(más que la movilización mediante asociaciones de las organizaciones políticasliberales y que la intermediación "corporativista" de las organizacionescorporativistas).El Estado fuera de la sociedadLas típicas organizaciones políticas latinoamericanas no institucionalizan alos actores ni fuera las funciones sociales en la sociedad. En gran medida, lainstitucionalización ocurre en un aparato estatal segmentado, en su mayorparte fuera de la sociedad. Pero la organización estatal-legitimada exógenamente-tiende de suyo a estar relativamente fragmentada: una asambleade élites burocratizadas que compiten entre sí y derivan su justificación demisiones definidas exteriormente.Aquí ocurre la organización formal menos racionalizada. La organizaciónque ocurre es de carácter más "tradicional" e incorpora grupossocialmente primordiales, o elementos burocráticos del Estado, con pocaautonomía generada y sostenida por la organización misma. La organizaciónformal se presenta menos en una sociedad diferenciada del Estado,pero ocurre en un ámbito del Estado y de la organización formal, diferenciadode una sociedad que contiene la organización primordial.Frecuentemente los intereses son exógenos en las pretensiones de legitimidady toman un carácter de suma cero. El poder y la intermediación de

EL ORDEN PÚBLICO Y LA CONSTRUCCIÓN DE ORGANIZACIONES 287intereses son más cabalísticos que en los otros sistemas, con menos conversiónen autoridad legitimada. El capital, por ejemplo, tiene menos (ymás exógena legitimidad) en términos del bien colectivo.LAS FUENTES INSTITUCIONALES DE CAMBIO EN LA ORGANIZACIÓN FORMALEn este capítulo hemos discutido procesos que a la vez mantienen y cambianlos sistemas. Es difícil discutir el "cambio" separado de otros aspectosde la operación de un sistema. En la ciencia social, a menudo el cambio seconcibe como un asunto separado por parte de quienes postulan variablescausales que (supuestamente) están libres de la ircorporación institucional,y por tanto son fuerzas exógenas potenciales, por ejemplo, la genética, losmotivos humanos primordiales, la experiencia humana asocial, las circunstanciasecológicas y, en anteriores corrientes de pensamiento (en particularlas hegelianas), las iniciativas trascendentales. Un punto de vista institucionalde ninguna manera niega que es correcto concebir a algunas fuerzascomo exógenas a las instituciones." Pero en esta sección nos concentramosespecíficamente en las fuentes institucionales de cambio en la organizaciónformal, porque consideramos ese cambio altamente institucional en susfuentes impulsoras primarias y porque creemos que las explicaciones noinstitucionales exageran sus rasgos menos institucionales.ExternasFuentes institucionales de cambioLas organizaciones políticas de las naciones-Estado en Occidente siempre sehan situado en una red densa y competitiva de intercambio económico, decompetencia e imitación política y militar, y de isomorfismo cultural. El propioisomorfismo facilita el cambio local mediante la competencia y la difusión.A medida que surgen nuevas mercancías en el sistema (por ejemplo,9 Las características de la ecología social y física, los acontecimientos circunstanciales, losefectos o "choques" ambientales de varias clases (el clima, la OPEP, el sida), las constantes biogenéticasy sus correlativos sociales (por ejemplo, el oportunismo), las constantes ontogenéticasy sus correlativos (como los remplazos generacionales), los rasgos de la intervención humana~n la naturaleza ("praxis") -todos pueden representarse, en casos particulares, como exógenosInstitucionalmente-. Pero un punto de vista institucional en gran medida hace endógenas laexperiencia humana, la acción y la reacción; esta posición puede muy bien distinguirlo decualquier otro punto de vista, en especial de la característica materialización que losestadunidenses hacen de la acción (véanse Münch, 1986; Jepperson, capítulo v, en este libro).Además. una posición institucional argumenta que la experiencia y reacción humanas tendránmás probabilidades de funcionar como inductoras del cambio cuando se les dé una posición enlas reglas colectivas institucionalizadas, por considerarse que son importantes para los bienesc?l~ctivos. Los sistemas sociales parecen tener una gran capacidad para ignorar l

288 REFINAMIENTO DE LA TEORÍA INSTITUCIONALcomputadoras), todo miembro intenta incorporarlos -y los miembros másexitosos lo hacen más exitosamente-o A medida que se crean nuevosinstrumentos de control y coordinación política (por ejemplo, sistemas tributarioso técnicas militares), se hacen esfuerzos similares en todas partes.A medida que surgen mayores instituciones culturales (por ejemplo, la educaciónde élite y de masas en el último siglo, los movimientos en favor de laincorporación étnica o racial en las décadas de los cincuenta y de los sesenta,o los movimientos feministas en la década de los setenta), hay más difusión.Tanto la construcción social de nuevos grupos de acción en la ciudadanía(mujeres, niños, minorías) como de nuevas funciones sociales (el control dela contaminación del aire y del agua, las instalaciones recreativas, las nuevasmercancías o las nuevas terapias) pueden generar esos efectos. Es posiblepredecir con más rapidez la mayor parte del cambio institucional que actualmenteocurre en cualquier organización política a partir del conocimientodel ambiente mundial que a partir de la comprensión de la estructura interna-un punto obvio en cualquier lugar del mundo (como lo indica claramentela información en los periódicos), excepto en el hegemónico EstadosUnidos-oInternaLas organizaciones políticas de la nación-Estado incorporan la lógica delprogreso y la justicia que continuamente alimenta nuevas expansiones, almenos bajo condiciones favorables de expansión mundial (una condiciónimportante). Estas lógicas crean la tantas veces observada "inquietudracional" (Weber) de estos sistemas. No sólo contienen grupos y funciones,sino grupos y funciones justificados en términos de metas colectivas másamplias y en evolución. La creación de la ciudadanía, por ejemplo, comoun bien colectivo general más que como un estatus absoluto específico dalicencia a toda clase de partidos y agentes para promover la creación de lasinstituciones: en todos los sistemas modernos, nuevos grupos (niños,mujeres, fetos, agonizantes, desequilibrados), o sus agentes, pueden haceresas demandas. De manera similar, una vez que algunas funciones, comola educación, obtienen prestigio, varias partes pueden proponer que se lesdesarrolle con base en la justicia o el progreso (por lo común ambas) -deaquí las escuelas de manejo, la educación sexual o (incluso) la sociología-oLos apoyos institucionales legales, morales, religiosos, políticos y económicosya están, al menos parcialmente, en su lugar..Los procesos causales institucionalesLa licencia moderna a los individuos y grupos para que sean actores omiembros, y a los intereses y funciones, como si estuvieran imbuidos de

EL ORDEN PÚBLICO Y LA CONSTRUCCIÓN DE ORGANIZACIONES 289bienes colectivos, crea agentes del cambio institucional. Las diversas cienciasdesempeñan papeles de poder, en particular al importar cambios desistemas externos e interpretarlos como si produjeran bienes públicos parala colectividad local. Incluso tras la Cortina de Hierro, los economistasimportan versiones de la "economía de Reagan": los sociólogos y periodistas,doctrinas sobre nuevas formas de igualdad; y los psicólogos, nuevasnecesidades humanas. Los científicos físicos y los ingenieros introducentécnicas y definiciones de problemas. En sistemas en que las justificacionesdependen mucho de doctrinas de efectividad y justicia en un mundoreal en evolución, los portadores del conocimiento tienen mucho prestigiocomo agentes del interés colectivo. Sus justificaciones son decisivas para lamayoría de los cambios institucionales en los sistemas modernos.Pero los "actores" sociales ordinarios o "funcionarios" también tienenuna posición como portadores ya sea de "intereses" válidos o de "funciones"reconocidas. Esos agentes transmiten el cambio institucionalexógeno (por ejemplo, los derechos de la mujer o la necesidad de unaindustria nacional de computadoras), pero también desarrollan las institucionesque ya existen. En la práctica, la mayoría de los nuevos "intereses" o"funciones" surgen de grupos o funcionarios que ya tienen una posición yresponsabilidad, y son una re elaboración de los "intereses" y "funciones"que ya tienen tal posición. Por ejemplo, un tema central en la bibliografíamoderna sobre los movimientos sociales es que esa movilización rarasveces se origina de lo genuinamente periférico, pues esto por lo general noestá organizado.Las intervenciones institucionales son gobernadas en gran medida por (odistorsionadas en términos de) la lógica del progreso y la justicia demandadosy no están estrechamente guiadas por los intereses per se. Se predica eléxito de las demandas no tanto por su poder relativo como por la relativaautoridad institucionalizada considerada en términos amplios. (En el análisissociológico, por lo común el término poder se usa para referirse a laautoridad que el analista desea privar de legitimidad.) y muchos cambiosinstitucionales en la organización formal provienen de amplios cambios nacionalesy mundiales en las organizaciones políticas, que después penetranen los ámbitos organizacionales.Cambio en las diferentes formas de organización políticaLas organizaciones políticas nacionales, que difieren fundamentalmente ensu organización social, también difieren en las fuentes y formas dominantesde cambio institucional en la organización formal. Cada tipo de organizaciónpolítica genera incertidumbres características e intentos de resolver­~as. Los sistemas liberales que carecen de una definición espe.cí~cade losllltereses y funciones sociales desarrollan sistemas de conoCimiento que

290 REFINAMIENTO DE LA TEORíA INSTITUCIONALapoyan y estabilizan los intereses. Los sistemas corporativistas tambiéngeneran teorías sociales, pero se concentran especialmente en la justiciadistributiva: en estos sistemas, las funciones se controlan de manera másdirecta, pero hay polémica sobre las cuestiones de los derechos. Ambos tiposde sistemas estatistas construyen negociaciones de las relaciones entreel Estado y la sociedad. Esto es, a medida que surgen nuevas cuestiones,estos sistemas las organizan de modos característicos, y por lo menos lasorganizaciones políticas más dominantes reproducen con éxito sus estructurasdurante largos periodos (véase Dobbin, 1986, acerca de los patronesde la política industrial). Los países más periféricos, presionados de variasmaneras por el sistema de estratificación mundial, mantienen una menorcontinuidad en sus esfuerzos organizadores; más aún, sus fuentes de cambioson más externas.En los Estados Unidos, con sus actores e intereses aprobados, las personasque aprenden a asumir dicha postura procuran el cambio; inclusolos científicos hablan como ciudadanos interesados con algo de experienciatécnica y no como personificaciones directas de la autoridad central.Los agentes -en este caso, frecuentemente abogados- que actúan lo hacenpor los actores y sus intereses, y sólo un poco como agentes de laautoridad central oficial (por ejemplo, los tribunales). No obstante, se comportancomo agentes públicos y hacen las afirmaciones directas del bienpúblico, las cuales son comunes en el discurso público estadunidense.Incluso las empresas de negocios se dirigen al público como ciudadanospreocupados por la economía de su país (en los Estados Unidos, muchasempresas ostentan la bandera nacional u ofrecen comentarios de ciudadanoscomo publicidad) en vez de demandar más truculentamente derechose intereses "privados".En Francia, el cambio es diferente. La posición legítima para participaren la acción colectiva racionalizada se encuentra, de manera más restringida,en el Estado; la autoridad para definir los problemas y las solucionesestá más racionalizada y burocratizada. El cambio institucional surge máspoderosamente de personas que se presentan como agentes del Estado, amedida que se adapta a la competencia mundial y reacciona a las contiendasde poder que se forman cuando surgen olas de protestas y desórdenes enla sociedad. Estos patrones forman ciclos de estabilidad y perturbación institucionalesque tienen largas historias ("la inestabilidad estable" [Síegfried.1956]).En la Alemania de los kaiser, clásicamente (e incluso, aunque en menormedida, en la República de Bonn), los agentes importantes del cambio sonlos grupos funcionales y sus estructuras: las clases, los grupos de corporacionesindustriales, los militares, los intelectuales (como funcionarios colectivos,no como ciudadanos) y aun agrupaciones locales, regionales y profesionalesespecíficas. El cambio adquiere la forma de demandas ampliadasde importancia funcional (y con frecuencia la estigmatización de la irnpor-

EL ORDEN PÚBLICO Y LA CONSTRUCCIÓN DE ORGANIZACIONES 291tancia O responsabilidad moral de otros grupos) y de los derechos naturalesderivados de estas funciones. En su base, el sistema recurre a una comunidadhumana que aparece "natural", vitalmente importante, y las demandasbasadas en necesidades comunales naturales tienen una posiciónprominente.En los segmentos modernizados del tercer mundo, las élites fragmentadas,cada una con demandas validadas exteriormente de incorporar elpropósito colectivo, son las que realizan acciones -frecuentemente unascontra otras y contra la supuesta decadencia o retraso de la sociedad-oLas élites, al hacer demandas racionalizadas, son actores, más que en unaparato estatal integrado o sociedad con poder. Entonces, el cambio fluyede las definiciones exógenas en continua evolución del Estado, y también delas exigencias de los esfuerzos por dominar la sociedad.Resultados organizacionalesLos cambios institucionales, en los competidores exitosos a quienes prestaatención la mayoría de los investigadores, tienden a hacer que las organizacionespolíticas sean isomorfas en muchos aspectos. Pero también tiendena reforzar los patrones distintivos de estructura organizacional quehemos descrito (Dobbin, 1986). El individualismo liberal en los competidoresexitosos se amplía por la construcción de aún más actores e intereses.Su sistema organizacional los incorpora en divisiones cada vez másamplias del "trabajo" o en tratados sobre las funciones. Los corporativismosre-crean y cambian los grupos corporativos importantes -como cuandolos países corporativistas de la Europa continental, que ahora se venimpedidos de tomar posiciones militares, incorporan grupos económicos,regionales y a veces étnicos como componentes funcionales-o En los sistemasestatistas aparecen nuevas funciones y grupos como elementos delEstado. Sin embargo, en sistemas estatistas orgánicos débiles en el tercermundo, la predicción de la continuidad organizacional es menos válida,debido a la menor racionalización y penetración institucional de la sociedad.Aquí el carácter exógeno de lo "moderno" tiene mucho que ver con lainestabilidad de la forma organizacional.POSDATAEn contraste con el funcionamiento latente de la teoría actual, consideramosque los modelos funcionales constituyen la organización políticamoderna: en su núcleo, es justamente ese modelo incorporado en principiosnormativos y cognoscitivos e institucionalizado de varias maneras enlas prácticas de los sistemas modernos. Consideramos que los actores y

292 REFINAMIENTO DE LA TEORíA INSTITUCIONALgrupos funcionales modernos se construyen mediante tal institucionalización,y continuamente llevan su dependencia colectiva con ellos, manteniendoel orden moderno y, bajo ciertas condiciones, materializándolos enlas estructuras simbólicas a las que llamamos organizaciones formales.Nuestra argumentación también plantea la razón de que las teorías modernasque postulan actores en realidad tengan tan poco que decir sobreellos o sobre sus intereses -y tratan a uno o al otro como recursos generalesde explicación- y, además, la razón de que las teorías funcionalesmodernas sean tan vagas acerca de las funciones colectivas. Estas líneasteóricas construyen en tomo a materializaciones. Es decir, tienden a incorporarreflejos de los modelos institucionalizados de la sociedad como premisasen los modelos analíticos. Entonces producen y a la vez requieren elsilencio teórico sobre la acción y los intereses reales. Los intentos recurrentespara derivar la organización formal de supuestos actores o funciones"naturales", sin prestar atención a las fuentes sociales o al procesohistórico, ahora parecen ingenuos.De manera similar, la corriente de pensamiento en este capítulo sugierela razón de que las teorías "culturales" no hayan parecido alternativasatractivas. La mayoría de los argumentos en el macronivel sobre los efectosculturales han tratado la cultura como algún compuesto o efecto colectivovago. Hemos tratado de proporcionar imágenes causales más específicas:la cultura implícita, afirmamos, es el sistema de reglas que se ha construidoen la organización política moderna. El que estas imágenes causales sean"culturales" o no se convierte en gran medida en una cuestión semántica,sin importancia.Es cierto que este capítulo no ofrece una teoría alternativa completa. Así,no hemos intentado especificar cómo se producen las definiciones del biencolectivo, o cómo las funciones sociales obtienen legitimidad, o cómo losmodelos rivales para la institucionalización podrían haber competido.Tomar posición sobre esos problemas seguramente complementaría yampliaría nuestra discusión, pero el argumento que hemos presentado deninguna manera lo requiere.Para aquellos que podrían esperar una argumentación más completa,añadimos una reflexión sobre la política de la institucionalización occidental.Todas las organizaciones políticas modernas fueron sin duda "terrenosen disputa". Pero las contiendas ocurrieron en el nivel del sistema -entreinstituciones legitimadase--, Gran parte del conflicto consecuente se debióa los rasgos de la organización política en que hemos hecho hincapié. Primero,estas organizaciones políticas incorporan subunidades autorizadasdesiguales: el conflicto asociado conduce a una gran racionalización.Segundo, muchas de las disputas se refieren a cómo las formas y las reglasde las organizaciones políticas más amplias deben adaptarse a las exigenciasde los escenarios locales: cómo se incorporan las estructuras mundialesen las naciones y cómo se incorporan las reglas nacionales y mundia-

EL ORDEN PÚBLICO Y LA CONSTRUCCIÓN DE ORGANIZACIONES 293les en contextos subnacionales. Además, una contradicción básica en estasorganizaciones políticas se debe al poder concedido a las colectividades y alas personas individuales como proyectos morales racionales. Los individuos,en esos sistemas, tienen derechos, responsabilidades y capacidadesno sólo como miembros sociales, sino también como unidades independientes.La virtud de la colectividad no es autónoma, sino que se vincula conel desarrollo e igualdad de las subunidades individuales. Esta tensión generagran parte del cambio político y por tanto del cambio organizacíonal, elcual observamos.La teoría organizacional, que se desarrolló sin una idea clara de lasociedad, ha tendido a dejar estas "viejas" percepciones institucionalistasdetrás de ella. Quizás el "nuevo" institucionalismo debería recuperarlas.RECONOCIMIENTOSLos autores han aprovechado ideas que presentaron Meyer y Scott (1983b),March y Olsen (1984) y Thomas el al. (1987), y se han beneficiado con loscomentarios hechos por lectores de varias versiones previas de este capítulo:M. Barzelay, J. Boli, C. Conell, F. Dobbin, S. Eisenstadt, N. Fligstein,G. Hamilton, J. March, W. Powell y M. Zald.

IX. INTRODUCIENDO DE NUEVO A LA SOCIEDAD:SÍMBOLOS, PRÁCTICAS Y CONTRADICCIONESINSTITUCIONALESROGER FRIEDLANDy ROBERT R. ALFORDLAS ciencias sociales están en medio de una retirada teórica de la sociedad.La retirada ha tomado dos cursos, uno hacia el individuo utilitarista y elotro hacia la organización orientada al poder. En este capítulo argumentamoslo contrario: no es posible entender la conducta individual u organizacionalsin ubicarlas en un contexto social. Pero proponer la exterioridadde la sociedad de una manera no funcionalista y no determinista requiereuna concepción alternativa de la sociedad como un sistema interinstitucional.Concebimos las instituciones como patrones de actividad superorganizacionalespor medio de los cuales los humanos conducen su vida materialen el tiempo y en el espacio, y a la vez como sistemas simbólicos pormedio de los cuales asignan una categoría a esa actividad y le otorgan unsignificado.Las instituciones centrales del Occidente capitalista contemporáneo -elmercado capitalista, el Estado burocrático, la democracia, el núcleo familiary la religión cristiana- conforman las preferencias individuales y losintereses organizacionales, así como las posibilidades de conducta pormedio de las cuales pueden obtenerlos. Estas instituciones son potencialmentecontradictorias y por tanto ponen múltiples lógicas a disposición delos individuos y de las organizaciones. Los individuos y las organizacionestransforman las relaciones institucionales de la sociedad al aprovecharestas contradicciones.LA RETIRADA DE LA SOCIEDAD: LA SOCIEDAD COMO UN LUGAR DE MERCADOLa retirada más radical de la sociedad ha sido hacia el individuo instrumental,racional, cuyas elecciones en múltiples intercambios se consideranla causa primaria de las disposiciones sociales. La teoría de la elecciónpública, la teoría de la agencia, los modelos del actor racional y la nuevaeconomía institucional reflejan esta premisa. Los teóricos de la elecciónracional derivan las disposiciones organizacionales -ya sea el partido, elEstado, la familia o la empresa- de la racionalidad de los individuos que294

INTRODUCIENDO DE NUEVO A LA SOCIEDAD 295actúan en el intercambio, cada uno de los cuales procura maximizar suutilidad intercambiando recursos escasos, por lo general materiales. Lasestructuras organizacionales -como los parlamentos, las municipalidadeso las empresas- se analizan como escenarios en los que estos recursos escasosse producen y se asignan, o como si estuvieran estructurados por loslímites funcionales de intercambio, como la racionalidad limitada y la dificultadpara ganarse la confianza de extraños.Los nuevos economistas institucionales argumentan que las grandes jerarquíascorporativas surgen debido a las dificultades del cambio eficienteen que los costos de transacción son altos -aquellos cambios con resultadosinciertos, poco actores y conocimiento muy localizado- (Williamson,1975). El origen y difusión de estas jerarquías corporativas se encuentranen su contribución a la eficiencia por medio de una menor incertidumbre ydel oportunismo individual. Los teóricos de la agencia analizan las organizacionescomo redes de contratos voluntaristas. Las estructuras organizacionalessurgen como soluciones a los problemas del oportunismo, en elcual, de otra manera, el interés propio y los costos de vigilancia podríaninteractuar para impedir el intercambio (Alchian y Demsetz, 1972; Moe,1984; Perrow, 1986).Hay argumentos similares sobre la organización del Estado, así como delos grupos y clases que utilizarán su autoridad (Hechter, 1983; Elster,1985). Por ejemplo, en los Estados Unidos, los teóricos de la elección públicaanalizan el surgimiento de múltiples municipalidades en una zona metropolitanacomo respuesta eficiente al problema de proveer de bienes públicosa comunidades residenciales diferenciadas. En este mercado de bienespúblicos, los patrones orales electorales y las elecciones migratorias de salidaproducen un equilibrio en que cada municipalidad proporciona unpaquete de bienes públicos a un precio fiscal que se ajusta a las preferenciasdel votante medio (Borcherding YDeacon, 1972 ; Deacon, 1978).Quienes estudian la conducta individual en las sociedades precapitalistas,preestatales, o en un escenario institucional sin mercados y sin Estado,intentan conservar la premisa de la racionalidad instrumental individualampliando las fuentes de la utilidad que los individuos tratan de optimizar:prestigio, honor, poder, santidad, seguridad, esposas o lo que sea. Los antropólogossuelen suponer que los individuos economizan en el honor, yasea que obedezcan las reglas por las que se mide y se adquiere, como en elcaso de Goode, quien argumenta que las personas intentan maximizar laestima por medio del intercambio social, o manipulen las reglas cuando lesconviene hacerlo, como en el caso de los pobladores de las islas Trobriandque señaló Malinowski, o de los birmanos de las tierras altas que observóLeach (Hatch, 1989).Esta línea de análisis ha sido fuertemente influida por la economía neoclásica,que ha marginado el análisis institucional Yen cambio ha optadopor los modelos elegantes, deductivos y transhistóricos que esa teoría hace

296 REFINAMIENTO DE LA TEORíA INSTITUCIONALposible. Al concentrarse en el mercado, pueden convertir la economía enuna ciencia de la distribución y entender al mercado como un mecanismopara introducir preferencias que provienen de alguna otra parte. La teoríaeconómica neoclásica considera que las preferencias son exógenas, ordenadasy estables. La formación de las preferencias está fuera del interésanalítico de la disciplina porque, argumentan los economistas, los individuoshacen elecciones independientes, racionales, para maximizar su utilidad.Pero una vez que nos alejamos de los bienes materiales, valorados pormedio de precios relativos, el aparato neoclásico se encuentra en dificultadesprecisamente porque carece de una teoría de la formación de utilidad.Sin mercancías a las que se fija un precio, el postulado de la maximizaciónracional de la utilidad se vuelve tautológico rápidamente, un tropo liberal,no sujeto a falsificación. La economía no puede tener una teoría de la formaciónde utilidad porque entiende a los individuos tal como los construyeel mercado o, lo que es más importante, tal como el mercado les permiteconstituirse a sí mismos (Friedland y Robertson, 1990).Nosotros creemos que un mercado no es simplemente un mecanismo dedistribución, sino también un sistema cultural institucionalmente específicopara generar y medir el valor. Muchas de las dimensiones más importantesde la vida económica -la seguridad material, el prestigio, el trabajo significativo,la sociabilidad, la capacidad artesanal- no tienen precios explícitos.Los fundamentos filosóficos utilitarios y contractualistas de la economíaneoclásica se llevan a cabo con un dualismo medios-fines, sujeto-objeto quesupone que los individuos son instrumentalmente racionales, que valúan suparticipación en las relaciones sociales de acuerdo con los costos y beneficiosque éstas les dan.Si la votación les parece a los economistas una forma no racional de conductacuando se analiza con base en el costo-beneficio, la decisión de trabajarno es menos problemática. El trabajo proporciona identidades tantocomo pan para la mesa; la participación en los mercados es por igual unaexpresión de lo que no es y de lo que uno quiere. Los economistas suelensuponer que el trabajo es una desutilidad que debe compensarse con algúnocio o ingreso. El trabajo contiene toda clase de utilidades positivas -yasea como expresión de una identidad (Yo trabajo o Yo soy un trabajadormetalúrgico), un desempeño relativo (Soy un buen trabajador metalúrgico),un valor social (Es bueno ser un trabajador metalúrgico), género(Es bueno que un hombre sea un trabajador metalúrgico) o estatus social (Esmejor ser un trabajador metalúrgico que un vendedor)-. Estas utilidadesestán estructuradas social e históricamente. El grado en que haya problemasde superviáíón, medición y control del desempeño -los principalesdeterminantes del desplazamiento del mercado por parte de jerarquíasburocráticas en las explicaciones económicas del costo de la transaccióndependeráde las utilidades que los individuos obtienen por trabajar. Sinuna teoría de la formación de utilidad, las explicaciones acerca de cuándo

INTRODUCIENDO DE NUEVO A LA SOCIEDAD 297se coordinarán las actividades por medio de mercados, jerarquías o "clanes"son inevitablemente limitadas. Puede argumentarse que una economía demercado no podría darse eficientemente si los individuos en realidad fueraninstrumentalmente egoístas y sólo participaran de modo legal cuandolos beneficios probables del dolo fueran sobrepasados por sus costos. Algunosfracasos de los mercados contemporáneos pueden ser, de hecho, resultadodel éxito del mercado.Este fracaso para explicar la formación de las preferencias se relaciona conel supuesto de que individuos independientes interactúan sólo por medio delintercambio. Si las preferencias se construyen socialmente, no sólo socializadassino estructuradas socialmente, entonces los mercados no puedenfuncionar de la manera óptima de Pareto. La evidencia de la racionalidadretrospectiva, que las personas forman sus preferencias con base en lasopciones viables para ellas, hace que la economía neoclásica del bienestarexplote de dentro hacia afuera. Por tanto, los mercados sólo están agregandolas utilidades que han sido conformadas por esos mismos mercados.Además, la formación de utilidad es específica institucionalmente. Losanalistas que convierten todas las actividades en actividades similares a lasdel mercado, en problemas de economización, argumentan que los valoresdeben formarse y distribuirse con pleno conocimiento de los costos y beneficios.Un mercado vuelve relativos todos los costos y beneficios, y derivaestos costos y beneficios de precios que deben depender de una distribucióndel ingreso preexistente, basada en el mercado. El enfoque marginalista,al igual que el mercado mismo, margina el poder, en parte porquemargina el significado (Reddy, 1987). Otros campos institucionales -lasfamilias, los Estados, las religiones- tienen más probabilidades de generarvalores, y por tanto utilidades, como absolutos que no pueden intercambiarsecon alternativas. La relativización por medio del precio transformalas bases de su coherencia. De hecho, los individuos se enfrentan a eleccionesinstrumentales dentro de cada uno de estos campos institucionales,y dentro de cada uno el ejercicio de una elección expresa una diferenteclase de individualidad. La conducta instrumental y la conducta expresivasiempre están relacionadas. Por ejemplo, un modelo que supone que unhogar es una empresa que procura optimizar la producción no puedeexplicar la división relativamente invariable del trabajo entre el esposo y laesposa en el hogar, en particular la falta de respuesta del hombre a las exigenciasde tiempo del trabajo doméstico (Berk, 1985). Como argumentaBerk, los hogares producen no sólo bienes, sino también género, y el "hacer"es inseparable de la función de producción del hogar. Los economistastienden a argumentar que estudian la formación racional de elecciones,mientras que otros científicos sociales estudian las bases irracionales queimpiden a las personas elegir. Nosotros argumentamos que la oposición noes entre racional e irracional, sino entre diferentes órdenes transracionales.

298 REFINAMIENTO DE LA TEORíA INSTITUCIONALEL PLANTEAMIENTO CENTRADO EN EL ESTADOLa otra línea de retirada de la sociedad ha sido hacia la organización, cuyoimpulso hacia la racionalización y control de su ambiente y sus conflictosconsecuentes con otras organizaciones se consideran primarios. Lasteorías organizacionales dominantes aíslan las organizaciones de sus contextosinstitucionales o sociales. La teoría de la dependencia respecto delos recursos supone que las organizaciones tienen autonomía estratégicapara negociar los recursos inciertos disponibles en sus ambientes, en favorde la supervivencia y el poder organizacional (Pfeffer y Salancik, 1978). Laprincipal teoría contraria, la ecología de la población, priva a las organizacionesde su autonomía estratégica al convertir la sociedad en un conjuntono especificado, abstracto, de recursos que son escasos o magros, refinadoso burdos, turbulentos o plácidos. La evolución de este ambiente selecciona,por medio de tasas diferenciales de nacimiento y de muerte, aquellasformas organizacionales que explotan efectivamente los varios nichosque proporciona el ambiente. Debido a la inercia estructural, en granmedida las organizaciones no son capaces de adaptarse estratégicamente.Este modelo ofrece una escasa teoría sobre el desarrollo de esos nichos, nisiquiera sobre su definición, que es independiente de las organizacionesque los ocupan. En estos enfoques, la sociedad se reduce a un ambienteabstracto o a un campo interorganizacional.Si se amplía la lógica de la teoría de la dependencia respecto de los recursos,los análisis recientes del Estado lo consideran una estructura organizacionaldominante que intenta controlar un ambiente internacional ynacional problemático, reestructurando así la sociedad sobre la cual pretendegobernar. Ese enfoque es una mejora sobre los que reducen el Estadoa un gobierno representativo o a un medio imperfecto del mercado.En el trabajo de Theda Skocpol, la representante preeminente de estegénero, se entiende el Estado como la organización dominante dentro de lasociedad, una organización con una "necesidad básica de mantener el controly el orden" (1985, p. 9).Skocpol está tan obsesionada con demostrar la autonomía potencial delEstado de las fuerzas de la sociedad, en particular los actores de clases,como una generación previa de científicos y sociólogos lo estuvo con la importanciapolítica de los partidos políticos. En el modelo de Skocpol, lasvariables que explican la política del Estado son aquellas que afectan las capacidadesorg~nizacionalesde éste. La autonomía estatal varía en el tiempo,las sociedades y los escenarios políticos, según sean los recursos -enparticular los financieros- que el Estado controla. 11 Skocpol argumenta que '10s medios de un Estado para obtener y aprovechar los recursosfinancieros" es el factor más importante que explica "las capacidades (del Estado] para crear

INTRODUCIENDO DE NUEVO A LA SOCIEDAD 299Ella afirma que "las orientaciones extranacionales de los Estados, losdesafíos que pueden enfrentar al mantener el orden nacional y los recursosorganizacionales que podrían obtener y asignar colectividades de funcionariosdel Estado [son] rasgos del Estado [que] ayudan a explicar laacción autónoma del Estado" (1985, p. 9, las cursivas son nuestras). Peroéstos no son factores que explican la acción- autónoma del Estado; sonaspectos de una acción autónoma del Estado. Un conjunto de supuestos setransforma en una teoría. Este modo de argumentar confunde los principalesconceptos incorporados en el supuesto de la autonomía del Estado altratar de definir las variables independientes y dependientes como atributosdel Estado, sin recurrir a ningún factor social que ayude a explicar lasacciones estatales.Skocpol rechaza las teorías "centradas en la sociedad" porque conviertenal Estado en un instrumento cautivo de electores, intereses de grupo oclases, o en un medio funcional que expresa los requerimientos de lasociedad, ya sea que éstos sean ordenados por una clase o por un consenso.Esos enfoques no pueden comprender la autonomía y la independencia delEstado (1985, p. 4). Por tanto, Skocpol crítica la perspectiva neomarxista alargumentar que los desarrollos históricos después de la primera GuerraMundial inexorablemente introdujeron de nuevo al Estado como un "actororganizacional autónomo" (1985, p. 6). "La administración macroeconómicanacional se convirtió en la norma" y "los gastos públicos aumentaronconsiderablemente" en todas las "democracias capitalistas industrialesavanzadas" (1985, p. 6). Esto supone aquello que se debe demostrar. ¿Hafuncionado la administración macroeconómica? Claramente no, pues losEstados se han hecho vulnerables a las corrientes de capital y de mercancíasentre los países, las cuales han erosionado su capacidad para administrarsus economías nacionales, financiar los gastos públicos o conservar alactual régimen en el poder. Las estructuras y estrategias del Estado puedenperdurar porque están incluso menos sujetas a los mecanismos de selecciónque las formas corporativas. El tamaño, la estructura y las estrategiasde los Estados no pueden utilizarse a priori para justificar una afirmaciónteórica sobre la autonomía del Estado. Sin demostrar sus causas y consecuenciasreales, su origen y persistencia no pueden ser utilizados paradefender la afirmación de la autonomía del Estado.Ni los orígenes ni los usos de la autonomía del Estado son sólo problemasmateriales en la tecnología del dominio. Las teorías centradas en elEstado tienden a reducir el significado del gobierno y de la participaciónpolítica a intereses en el poder o recursos utilizados por las élites paraobtener obediencia y consentimiento. Skocpol marginó, de esta manera, elsignificado de la participación en las revoluciones con el fin de evitar el suofortalecer las organizaciones estatales, para emplear personal, para cooptar el apoyo político,para subsidiar empresas económicas y para financiar programas sociales (1985, p. 17).La autora no da argumentos para explicar por qué éste es el factor más importante.

300 REFINAMIENTO DE LA TEORíA INSTITUCIONALpuesto de que las sociedades están integradas nonnativamente o de que lasrevoluciones de alguna manera son "hechas" por revolucionarios motivadosideológicamente (1979). De este modo, a Skocpolle fue posible hablarde la Revolución francesa sin considerar siquiera la doctrina de los derechosnaturales o el catolicismo.En otro ejemplo, Orloff y Skocpol explicaron por qué los Estados Unidosdesarrollaron más lentamente que la Gran Bretaña un Estado benefactor,haciendo hincapié en las diferencias en la competencia entre las élites delos partidos y la centralización del Estado (1984). Orloff y Skocpol recurrena la "lógica de la construcción del Estado en la lucha de los políticospor controlar y obtener ventajas, yen las expectativas de los grupos sobrelo que los Estados con estructuras organizacionales específicas deben opueden hacer" (1984, p. 746). Aquí, introducen creencias y valores como"expectativas", pero se da la mayor importancia a las estrategias de la élitedentro de las organizaciones estatales y los partidos políticos.Si bien se reconoce empíricamente el papel de la creencia o la ideología,éstas desaparecen teóricamente. Nunca se hace referencia a la opiniónpopular como un factor causal que explique la adopción de los programasde bienestar. No obstante, las referencias a lo que sólo podemos considerarcomo creencias públicas muy difundidas se encuentran por todo el ensayo:"un clima en que una amplia élite y el gobierno reconocen un problema"; "unsupuesto negativo firme" en la era del Nuevo Trato acerca del gasto público;"una reacción general del Congreso, junto con grupos locales y deintereses económicos"; un "compromiso público que ya existía" en la GranBretaña para las políticas de bienestar; los estadunidenses "dudaron" o"temieron" la corrupción y por tanto se opusieron al gasto social; y "los ecosde esta aversión (contra los subsidios gubernamentales) tuvieron consecuenciasque llegaron hasta la era progresista". Estas formulaciones son unreconocimiento empírico de símbolos, sistemas de creencias e incluso valorescomo factores que conforman la política del Estado. Sin embargo, nose les concede un estatus teórico porque se supone que son conformadaspor las élites que se encuentran en el Estado y en las organizaciones de partido,y en el mejor dé los casos son variables que intervienen entre lascapacidades de la élite y las políticas públicas. Puede ser cierto que laopinión pública no es una base para la competencia entre los partidosporque, como ellos suponen, los partidos seleccionan los temas y conformanlas alternativas políticas para el electorado, y no al contrario. No obstante,las políticas de Estado no sólo son soluciones técnicas a problemasmateriales de controlo extracción de recursos; están arraigadas en las cambiantesconcepciones de lo que es el Estado, lo que puede y debe hacer. Así,argumentan que "el clima de opinión" entre las élites clave en los EstadosUnidos y en la Gran Bretaña favorecía el seguro social y las pensiones. Estasconcepciones no son simplemente legitimaciones de lo que debe hacerse;tampoco son sólo formatos acerca de lo que debe hacerse compartidos por./

INTRODUCIENDO DE NUEVO A LA SOCIEDAD 301las élites y aquellos a quienes gobiernan. El poder del Estado está arraigadono sólo en las tecnologías de coerción y control, sino también en su organizaciónsimbólica.El punto de vista de Skocpol proviene de un nivel muy alto, a la sedeestatal en que se formulan los objetivos y se toman las decisiones estratégicas,nodel cálculo de individuos y grupos en las calles, campos, fábricaso recámaras ni de las contradicciones institucionales entre el capitalismo,la democracia, la familia y el Estado. Se afirma la autonomía del Estado, secatalogan sus instancias, pero sus orígenes permanecen ocultos. Se reducela sociedad a un ambiente sobre el cual no hay teorías, compuesto deactores organizacionales que controlan los recursos relevantes para elpoder estatal. Ningún gran sistema de relaciones interinstitucionales limitala estructura y la acción del Estado. Se ha reducido la sociedad a un campointerorganizacional, y el Estado a una estructura organizacional autónomadotada de una motivación abstracta por el poder y el control. La acumulaciónde recursos por parte del Estado y su conversión en autonomía opoder, el desafío al control estatal, no depende simplemente de las interaccionesde un juego racional por el poder, sino de la estructura institucionalde la sociedad que conforma la regla bajo por la cual los recursos se acumulan,se transforman en capacidad para la acción y se hacen disponiblescomo motivos que dan significado a la acción. Incluso en la guerra, cuandolas tecnologías de la destrucción son más importantes, la construccióncategórica de "nosotros" y "ellos" es casi de igual importancia. Sea que elenemigo se someta o se incorpore, que gente sin alma se convierta enpropiedad, víctimas para ser sacrificadas en lo alto de grandes pirámides,una raza maligna a la que hay que destruir -éstos son parte de la tecnologíasimbólica del poder-o La especificidad institucional del poderestatal debe ser más clara en los tiempos en que se está transformando. Siempezamos con una organización desinstitucionalizada, aunque sea elEstado, sólo podremos entender parcialmente esas transformaciones.Los LíMITES HISTÓRICOS DEL REDUCCIONISMONuestras concepciones de los individuos y de las organizaciones han sidoconformadas decisivamente por las transformaciones institucionales.Considere, por ejemplo, al individuo instrumental que maximiza su ingreso,utilidad o lo que sea, aunque también se puede hablar de la organizaciónracionalizadora orientada al poder. El individualismo metodológicoafirma que sólo es posible observar la conducta individual y que las estructurassociales supraindividuales son materializaciones no observables.Pero el surgimiento del individuo como una categoría y el contenido delser y de la racionalidad misma han sido transformados histórica e institucionalmente.En la historia de las naciones, Marcel Mauss observó en su

302 REFINAMIENTO DE LA TEORíA INSTITUCIONALúltimo ensayo: "los que han hecho de la persona humana una entidad completa,independiente de todos los demás excepto de Dios, son raros" (Mauss,1985, p. 14).2La transformación histórica de la individualidad en la antigua Greciaresulta instructiva. El griego antiguo, preclásico, no atribuía la acción auna personalidad o ser interior, unificado (Barbu, 1960; Snell, 1960). Ellenguaje psicológico de la !liada de Homero (siglo VIII a.C.) sugiere que losseres humanos no se consideraban a sí mismos seres únicos, que sus motivacionesgobernaran su conducta, sino que estaban fragmentados internamente,que su conducta estaba determinada por los dioses (Snell, 1960).Los individuos se veían a sí mismos como expresiones de los papelessociales que desempeñaban. En el curso de tres siglos, de Homero a Eurípides,surgió el individuo, se valoró su subjetividad, se pregonó su personalidadcomo acto de la racionalidad (Momigliano, 1985).3 Esta transformaciónestá arraigada en cambios institucionales claramente conocidos: elsurgimiento de una economía comercial monetizada en que la acumulaciónde la riqueza no se vinculaba con los derechos de nacimiento; el surgimientodel amor romántico entre hombres y mujeresr' la construcción deEstados que obligaban a cumplir las leyes escritas y que asignaban la culpabilidadal individuo y no a la familia; el logro de un orden democráticoen que la autoridad de la ley estaba asentada en el consentimiento de laciudadanía; y el surgimiento de un sistema religioso más personalizado,opuesto al cívico.Inferir estas transformaciones institucionales de la individualidad quehicieron posible es retornar al individuo presociológico del que se mofóEmile Durkheim.s Estas instituciones crearon, sacralizaron y de hechoproporcionaron las categorías (intensión, derecho, racionalidad, libertad,culpa, locura, ciudadanía, alma, amor) por medio de las cuales vivía la individualidad.El deber fundamental del Estado moderno, escribió Durkheim,era "llevar progresivamente al individuo a una existencia moral".« Sin unindividuo autónomo, autoconsciente, no podía existir la polis. Pero sin lapolis, la individualidad significaría algo diferente.Como han puesto en claro los antropólogos, nuestras nociones de la elec-2 Mauss busca e! origen del "hecho social" de la persona en e! desarrollo de la ciudadaníaromana y la obtención de los derechos legales por las personas, junto con la historia de la persona,como un derecho a un conjunto de nombres. Mauss ve un movimiento histórico de!personaje a la persona, al ser.3 Cuando Homero escribió, la biografía no existía. Hacia e! siglo IV ya era un género literario.4 Safo, la poetisa lírica a la que se refirió Platón como la "décima musa", hizo súplicas personalesa Afrodita y se pensaba que se había suicidado debido a que un marinero no correspondióa su amor.s Durkheim escribió que, en opinión de los economistas franceses de su tiempo, "no haynada real en la sociedad excepto el individuo; de él emana todo y a él retoma todo [oo.] El individuo[oo.] es la única realidad tangible que puede percibir el observador, y el único problemaque puede plantear la ciencia es descubrir cómo debe conducirse el individuo en las principalescircunstancias de la vida económica, dada su naturaleza" (Lukes, 1972, p. 80).6 De sus Lecons de sociologie, en Lukes (1972), p. 271.

INTRODUCIENDO DE NUEVO A LASOCIEDAD 303ción individual y de la acción son productos modernos contingentes. Una yotra vez, los etnógrafos de las sociedades no occidentales informan de conocimientodiscursivo y explicaciones verbales del ser propio y del de otrosindividuos que son más concretas, menos abstractas, más dependientes delcontexto que las del Occidente contemporáneo (Shweder y Bourne, 1984;Levy, 1973). Es menos probable que la gente en muchas de estas sociedadesconceptualice a los individuos independientemente de los papelesque desempeñan y de los contextos en que se sitúan. En comparación conlas descripciones occidentales de las personas, las de la India, por ejemplo,dependen temporal y especialmente del contexto social, de atributos abstractoscomo la honestidad o el valor. En estas sociedades, no se conoceo está mal desarrollada una concepción abstracta del individuo como unaentidad única, despojada de contexto social y poseedora de valor en sí y porsí (Geertz, 1975). Las diferencias no parecen relacionarse con la carenciade instrumentos lingüísticos, retención de información o retraso cognoscitívo.?En Japón, una nación muy industrializada, el concepto de individualismoprovino de afuera y carece de una traducción adecuada. Su traducciónsigue teniendo la connotación peyorativa de egoísmo. Cualquiera quesea la razón, algunas sociedades no conceptualizan, y mucho menos apreciany le dan un valor, al individuo abstracto. Está claro que la obtención dela individualidad fue una transformación cultural tanto como resultado naturalde la división del trabajo.La experiencia occidental de individualidad, elección y libertad ha sidoconformada institucional e históricamente por el surgimiento del capitalismo,el Estado, la democracia, el núcleo familiar y la religión cristiana. Elcapitalismo produce y distribuye por medio de intercambios individualesde mano de obra y capital y establece regímenes fabriles que proporcionana los trabajadores individuales derechos de propiedad en los trabajos(Burawoy, 1983). El surgimiento del Estado constituyó progresivamente alindividuo como un sujeto legal abstracto con derechos -que se especificanindependientemente de la estructura social- ante la ley, responsable desus acciones, y mediante formas de comunicación que privatizaron losintercambios entre el Estado y la sociedad (Piven y Cloward, 1980; Rokkanel al., 1970). Estas construcciones del individuo basadas en el Estado hansido internalizadas por medio de la interacción de las naciones-Estado(Giddens, 1986). La ideología e instituciones de la democracia exaltan losderechos autónomos del individuo para participar como ciudadano en lavida pública, en particular por medio de la votación individual secreta. Elsurgimiento del núcleo familiar regula la selección del compañero con base7 Véase Shweder y Boume (1984) para el caso de la India. Aunque estos analistas mostraronque los hindúes eran intelectualmente capaces de hacer abstracciones. no lo hacíancon respecto al concepto de la persona. Desafortunadamente, los investigadores no especificaronel contexto en que sería más o menos probable que se desarrollara un concepto abstractode la persona.

304 REFINAMIENTO DE LA TEORíA INSTITUCIONALen el afecto, independientemente de la propiedad, la producción o la política.y el surgimiento de la cristiandad afirmó la existencia de un alma individualúnica de índole eterna, ya sea o no que esta cualidad pueda ser influidao revelada por la conducta sobre la Tierra (Eisenstadt, 1983).8 Como indicala epístola de Pablo a los gálatas, la fe había remplazado la ley como"nuestro custodio": "Pero, una vez llegada la fe, ya no estamos bajo el custodio;porque en Cristo Jesús todos sois hijos de Dios por la fe [... ] No hayya judío ni griego, no hay siervo ni libre, no hay varón ni mujer, porquetodos sois uno en Cristo Jesús" (Gálatas 3: 25-29). En el cristianismo, el individuohistórico tiene una relación -sin importar que haya un mediador-con Dios y, lo que es más importante, con un hombre sagrado en lapersona de Jesús. La Iglesia está simbolizada como el cuerpo de Cristo,una comunidad de individuos sobre la Tierra (Dumont, 1982).9De la individualidad histórica que esas transformaciones institucionalescrearon no es posible derivar una teoría de la sociedad. El individuo transhistóricono puede tener una prioridad ontológica en la representaciónteórica de la sociedad. Empezar con los individuos como actores instrumentalesracionales toma como premisa teórica una categoría analíticaque ha sido conformada por la transformación institucional. Como resultado,las lógicas institucionales dominantes se importan, de tal manera quese convierten en supuestos invisibles. Como argumentamos, especificar lasbases institucionales de las identidades, intereses y acciones individuales yorganizacionales no es simplemente un problema que preocupa a los queestudian la transformación social en el largo plazo; también lo es para elanálisis social contemporáneo.LA AUTONOMíA DE LOS NIVELESEl proyecto que proponemos es el desarrollo de una concepción no funcionalistade la sociedad como un sistema interinstitucional potencialmentecontradictorio. Una teoría social adecuada debe comprender tresniveles de análisis: los individuos que compiten y negocian, las organizacionesque se coordinan y entran en conflicto, y las instituciones interdependientesy que se contradicen. Las instituciones se deben concebirsimultáneamente como materiales y simbólicas. Sin embargo, a ningúnorden institucional se debe asignar una primacía causal a priori. Para8 Adiferencia del judaísmo. cuyos textos sagrados narran una historia colectiva, el texto delcristianismo es una biografía sagrada. S. N. Eisenstadt argumenta en favor de la importanciade una edad axial que separó los órdenes mundano y trascendental en varias civilizaciones.Lo indicativo de esta transformación es que Dios ya no era simbolizado en términoshumanos. Esa transformación hizo surgir la posibilidad de una relación individual directacon el orden trascendental y de este modo estableció las condiciones simbólicas necesariaspara la individualidad. Véase Eisenstadt (1983).9 Dumont argumenta que la progresiva individualización llega al máximo con el calvinismo,que identifica la voluntad humana con la voluntad de Dios (Dumont, 1982).

INTRODUCIENDO DE NUEVO A LA SOCIEDAD 305restaurar el significado en el análisis social de manera que no sea subjetivista,funcionalista ni teleológica, es fundamental la noción de la contradiccióninstitucional.Como hemos argumentado en Powers ofTheory [Poderes de la teoría],tres niveles -los individuos, las organizaciones y la sociedad- constituyenel ámbito propio de las perspectivas teóricas dominantes en la sociologíapolítica, es decir, pluralista, gerencial y de clase (Alford y Friedland, 1985).10Cada perspectiva teórica sólo teoriza la relación entre el Estado y la sociedaddesde el nivel que constituye su propio ámbito.Los pluralistas analizan a los individuos en su interacción competitivalimitados por las restricciones normativas consensuales, que en últimainstancia se basan en las motivaciones individuales, las expectativas y lossistemas de interacción individual. Los gerencialistas analizan la formación,operación y relaciones entre las estructuras burocráticas controladaspor la élite. Estas organizaciones son autónomas con respecto a las estructurassociales en las que se ubican y con respecto a los individuos que lascomponen, e intentan racionalizar las condiciones internas y externas desu existencia. Los teóricos de las clases analizan la sociedad en términosde las contradicciones dentro y entre las instituciones. Las instituciones nopueden analizarse aisladas de las demás, sino que se deben entender en susrelaciones mutuamente dependientes y no obstante contradictorias. Laestructura del capitalismo, basada en la propiedad privada y en trabajadoresasalariados legalmente libres, no sólo es internamente contradictoriay tiende inevitablemente hacia la crisis económica y política, sino quees externamente contradictoria en su relación con el Estado, la democraciay la familia.Cada teoría tiene un ámbito propio de análisis en el que es poderosaanalíticamente. Cada teoría observa empíricamente los otros niveles deanálisis, pero no teoriza sobre sus propiedades emergentes. Por ejemplo,los pluralistas creen que los requisitos de democracia en un sindicato laboral,un pueblo pequeño y una nación-Estado capitalista son equivalentes, oderivan a la estructura burocrática de los límites del intercambio y competenciaindividuales. Los teóricos gerenciales derivan la lógica del capitalismode los requisitos de racionalización de las empresas burocráticas que lointegran. Los teóricos de clases tienen dificultades al estudiar las bases dela autonomía estatal, y no digamos la organización política de la clase.Cada perspectiva teórica tiene espacios que no puede ver, territorios que nopuede describir. Aunque esta tipología fue diseñada para describir el terrenode la sociología política, los problemas que genera se refieren a lateoría social en general.10 Este estudio falló al no tornar con seriedad el contenido simbólico de la estructura socialy descuidar los órdenes institucionales principales del mundo moderno, en particular lareligión y la familia. Al libro también le hace falta un último capítulo de síntesis. Ofrecemoseste ensayo como una compensación parcial.

306 REFINAMIENTO DE LA TEORíA INSTITUCIONALLas teorías que dan primacía a los individuos tienden, en extremo, a serenfoques abiertos, solipsistas y voluntaristas en que el mundo entero esrenegociado en cada interacción social. Son excesivamente subjetivistas opostulan concepciones abstractas de la "naturaleza" humana que no varíanen el tiempo ni en el espacio -como la maximización de la utilidad-o Lasteorías que hacen centrales las organizaciones tienden a exagerar un poderomnipresente, incorpóreo, que permite a las élites disciplinar y castigar sinresistencia o suponer que tienen libertad extraordinaria de hacer eleccionesestratégicas determinadas sólo por su acceso a los recursos materiales.Por ejemplo, mediante un análisis del Estado como la organización dominante,nos ayudarán a entender su capacidad para hacer elecciones estratégicas,desarrollar soluciones particulares para los problemas y realizarintervenciones efectivas, pero noa entender el rango de variación dentro delcual es probable que varíen esas elecciones estratégicas, ni las fuentes delos problemas que deben resolver.Las teorías que dan primacía a la sociedad tienden a un funcionalismoestructural en el que la sociedad tiene una relación determinista con losindividuos y la organización. En las versiones evolucionistas, las propiedadesestructurales del sistema señalan teleológicamente hacia la modernidad,la racionalización o la revolución. Así. se entiende de diversas manerasel aumento del poder del Estado en Occidente como respuesta a los requisitossociales de integración, los requerimientos de coordinación o la socializaciónde los costos de la crisis capitalista. En estos enfoques funcionalistas nose presenta teóricamente al Estado como una organización o red de individuosy grupos. O se entiende la democracia como una forma natural parala división orgánica del trabajo. un mecanismo perfecto por el cualracionalizar la sucesión del liderazgo o la protección de la eficiencia parala hegemonía del capitalismo. Las posibles tensiones entre los niveles deanálisis y los órdenes institucionales tienden a estar ausentes. De estemodo, irónicamente la mayoría de los modelos econométricos de la conductaindividual no tratan la variación individual como un problema demedición. sino como residuo de una relación estructural determinista. I IEsas teorías son incapaces de especificar los microfundamentos de la macroestructura,o viceversa.Los tres niveles de análisis son necesarios para entender adecuadamentela sociedad. Cada nivel de análisis es por igual una abstracción y una materialización;cada uno está implícito en el otro; ninguno es más "real" quecualquier otro.t 2 Sólo se puede explicar la acción individual en un contexto11 Stenbeck subraya la importancia de las técnicas de medición alternativas del tipo de lasde Raschian para valorar la variabilidad de una persona en estructuras de significado con elfin de determinar la posibilidad de establecer una escala. Estas técnicas se basan en el supuestode una relación probabilística entre la estructura social y la acción individual y no enuna relación determínísta (Stenbeck, 1986).12 Por ejemplo, la organización burocrática supone individuos abstractos; de otra manerano seria posible separar personas y cargos.

INTRODUCIENDO DE NUEVO A LA SOCIEDAD 307social, pero ese contexto sólo se puede entender por medio de la concienciay conducta individuales. Concebimos estos niveles de análisis como si estuvieran"anidados", donde la organización y la institución especifican nivelesprogresivamente más altos de limitación y oportunidad para la acciónindividual. La estructura temporal pertinente en que tiene sentido estudiarla variación es más grande para las instituciones y más reducida para losindividuos. La extensión espacial pertinente en que se pueden organizar lasactividades es mayor para las instituciones y menor para los individuos. Elmundo simbólico sólo se puede construir teóricamente en el nivel institucional.¿UN NUEVO INSTITUCIONALISMO?Para ubicar a los individuos y las organizaciones en la sociedad, requerimosde conceptos mediadores. El nivel institucional proporciona unaconexión critica. Convencionalmente se consideran las instituciones patronessupraorganizacionales para organizar la vida social arraigados en normascompartidas (Shibutani, 1986, p. 16). Con su inasistencia en un ordennormativo exterior, en oposición a un orden interior cognoscitivo, esta definiciónes inadecuada.13 Para sostener un tráfico intenso intelectual, la nociónde institución requiere reconstruir y, en particular, replantear la relaciónentre el símbolo y la práctica. Argumentaríamos que las institucionesdeben ser reconceptualizadas como si fueran simultáneamente materiales eideales, sistemas de signos y símbolos, racionales y transracionales. Las institucionesson patrones supraorganizacionales de la actividad humana porlos cuales los individuos y las organizaciones producen y reproducen susubsistencia material y organizan el tiempo y el espacio. También son sistemassimbólicos, maneras de ordenar la realidad y, por tanto, dan significadoa la experiencia de tiempo y espacio. En esta sección haremos una reseñacrítica de los esfuerzos en la teoría organizacional por analizar lasfuentes normativas, supraorganizacionales, de la estructura organizacíonal.Después presentaremos una conceptualización alternativa de la institución,que incluye la noción de que la sociedad se constituye por medio delógicas institucionales múltiples.La evidencia sugiere que los patrones de conducta individual y organizacionalvarían institucionalmente. Las estructuras burocráticas no se puedenreproducir fácilmente en todos los sectores y naciones. Los estudios de laadopción de nuevas formas organizacionales --como la forma multidivisional,las prácticas de los departamentos de personal y los debidos derechos deprocesamiento de los empleados en las corporaciones o el servicio civil enlas municipalidades- encuentran que aunque los atributos técnicos o socialesde la organización pueden explicar su pronta adopción, sus efectos13 Estamos en deuda con Paul DiMaggio por este punto.

308 REFINAMIENTO DE LA TEORíA INSTITUCIONALdisminuyen con el transcurso del tiempo. Así, por ejemplo, al analizar elperiodo de 1880 a 1935, Tolbert y Zucker (1983) encontraron que los atributosde las municipalidades determinaron la adopción de los procedimientosde servicio civil hasta 1915, Yque después de esa fecha su adopciónya no dependía de los atributos municipales (véanse también Baron,Dobbin y Jennings, 1986). Una vez que esta forma se institucionalizó, suadopción se hizo normativa, una fuente de legitimidad organizacionalindependiente de su funcionalidad organizacional inmediata o de cualquierotro criterio de racionalidad interna.De este modo, las estructuras organizacionales parecen estar modeladasinstitucionalmente en formas que no son posibles de explicar por la interaccióncompetitiva entre las organizaciones, la tecnología o las condicionesambientales específicas de la organización. Los nuevos institucionalistas enla teoría organizacional argumentan que los procesos por los cuales lasformas organizacionales tienden a la homogeneización no pueden serexplicadospor sus contribuciones a la eficiencia, en particular a medida queevoluciona el campo organizacional (DiMaggio y Powell, 1983; Meyer,1981). Los analistas institucionales han especificado los mecanismos -profesionalización,regulaciones del Estado, requerimientos de confianza,mimetismo bajo condiciones de incertidumbre tecnológica- mediante loscuales ocurre la institucionalización. Desde una perspectiva institucíonalista,las organizaciones que adoptan las formas adecuadas funcionan bienno porque sean más eficientes, sino porque esas formas son las más efectivaspara obtener recursos de otras organizaciones que las consideranlegítimas. El conformismo puede asegurar el acceso a los recursos, pero nopor una eficiencia superior (DiMaggio y Powell, 1983, p. 154).Aunque los institucionalistas han estudiado el hecho de la homogeneidadorganizacional y los mecanismos mediante los cuales se logra el isomorfismo,no han empezado a estudiar por qué los escenarios institucionales sehallan modelados de determinada manera por las condiciones bajo las cualesse desarrollan las nuevas formas institucionales (DiMaggio y Powell, 1983;Zucker, 1983; Meyer y Hannan, 1979; Meyer y Rowan, 1977; Meyer y Scott,1983b). En resumen, no cuentan con los instrumentos teorizantes para entenderel contenido institucional cuya difusión analizan, o las condicionesbajo las cuales formas particulares se institucionalizan o des institucionalizan.Esa incapacidad se debe, en parte, a modelos que postulan un camposupraorganizacional que está integrado normativamente, en el que la adopciónde formas particulares no se explica por las acciones políticas adaptativasde individuos u organizaciones. En un importante ensayo, DiMaggio(1988a) pide una síntesis de los enfoques político e institucional. Sin la política,argumenta, no es posible explicar las fuentes de la institucionalizaciónni las de la desinstitucionalización.DiMaggio argumenta que no es necesario que los modelos institucionalesconsideren losintereses y las acciones de los actores, porque los modelos son/

INTRODUCIENDO DE NUEVO A LA SOCIEDAD 309más adecuados para aquellas condiciones en que los actores no son capacesde reconocer ni de actuar racionalmente en favor de sus intereses. Bajo esascondiciones, las normas y los supuestos preconscíentes sobre la naturalezade la realidad muy probablemente conforman la acción independientementede los intereses individuales u organizacionales. Los teóricos institucionalesprocuran explicar la difusión de nuevas formas 'de organización.Las incertidumbres inherentes en la tecnología (como en la educación o enla planificación) o en el ambiente (como en el caso de la inmigración rápida)conforman la difusión de nuevas formas organizacionales. O el poderde ciertos actores puede suscitar el cambio organizacional, como cuandola autoridad totalizadora del Estado establece los debidos procedimientosen el empleo (Edelman, 1985).Pero la estrategia analítica de DiMaggio no explica adecuadamente eléxito y el fracaso de la institucionalización. El enfoque supone una concepciónde interés y poder libre de las instituciones y mantiene el dualismomaterialista-idealista en que los actores tienen intereses objetivos, quepueden ser comprendidos independientemente de los entendimientos delos actores. Si los actores no entienden sus intereses o cómo llevarlos acabo, se vuelven susceptibles a la influencia institucional. O el enfoqueconlleva que los actores tengan poderes materiales que les permiten imponernuevos patrones institucionales sobre las conductas organizacionales eindividuales. Para los institucionalistas es difícil y potencialmente tautológicodefinir los límites de un campo organizacional, dentro del cualhay fuertes presiones en favor de la conformidad. El enfoque parecesuponer que los atributos formales de los campos organizacionales puedenespecificarse independientemente del escenario institucional en que se ubican.Pero nosotros argumentaríamos que es el contenido de un orden institucionalel que conforma los mecanismos por los que las organizacionespueden conformarse o desviarse de los patrones establecidos. Estos órdenesinstitucionales, y las relaciones específicas entre ellos, delimitan lostipos de campos organizacionales.El supuesto fundamental es que cuando los intereses son estables no haynecesidad de explicar sus orígenes institucionales. Pero lo contrario tambiénpuede ser cierto. Es necesario explicar no sólo el cambio, ya sea catastróficoo glacial, sino también la estabilidad de los intereses. Deben encontrarselas fuentes institucionales de la estabilidad y la rutina de los intereses,tanto como las de su transformación.Se requiere una nueva teoría de las instituciones, no porque ciertas condicionesrequieran modelos libres del interés, sino porque los intereses seconforman institucionalmente. La maximización de la utilidad, la satisfacción,la maximización del ingreso, la maximización de la ganancia, elriesgo, el poder e incluso el interés mismo son contingentes institucionalmente.Así, Hirschman ha argumentado que el concepto mismo de interéscomo un egocentrismo racional del príncipe y del empresario surgió

310 REFINAMIENTO DE LA TEORíA INSTITUCIONALen los siglos XVII y XVIII con la transformación institucional del Estado yde la economía. El interés se construyó como alternativa a la destructividadde las "pasiones" a las que estaban sujetos los gobernantes y las masas.Hirschman argumenta que el concepto mismo de interés desempeñó un"papel [ ... ] en la conformación de los códigos de conducta para los hombresy las mujeres individuales en la sociedad" (Hirschman, 1986, p. 38)14Hoy las categorías de la acción material, por ejemplo la ganancia o ladeuda, son categorías construidas cultural y políticamente cuya definicióncambia históricamente con la alteración en los procedimientos contables ylas leyes tributarias.Jf Por ejemplo, los críticos sostienen que los procedimientoscontemporáneos de contabilidad que fueron desarrollados paralos informes de finanzas externos -que hacen hincapié en los costos directosde mano de obra y en los rendimientos a corto plazo- han impedidoque las grandes corporaciones estadunidenses hagan inversiones a largoplazo en el nuevo equipo de capital necesario para mantener la competitividaden el mercado mundial (Holusha, 1987). Las construcciones culturalesimplícitas en la definición del desempeño y del riesgo en los mercados de capitalde los Estados Unidos son evidentes para los que participan en esemercado, lo que no las hace ser de menor consecuencia material. Así, las crecientespresiones reglamentarias para que los intermediarios financierosestadunidenses informen el valor del mercado, a diferencia del valor segúnlos libros, de sus activos y obligaciones, afectará la toma de decisiones tantode los depositantes como de los inversionistas. La reconstrucción social inicialde la realidad para evitar las consecuencias materiales de la moratoriaen los pagos por medio de instrumentos conceptuales como la reestructuraciónde la deuda y posteriormente el proceso colectivo por el que se eliminaronlos préstamos latinoamericanos, son buenos ejemplos. O la estigmatizaciónde los bonos chatarra que no se utilizan para absorciones indeseadasy las compras de empresas con fondos que se tomarán de la misma empresacomprada es reflejo de la designación de lo que constituye documentosen los que para actores poderosos es bueno invertir. Esto a su vez aumentalos costos de capital para las empresas más pequeñas. Se busca la ventajamaterial en términos de categorías culturales que se localizan institucionalmente,a las que con frecuencia se les presentan objeciones que a veces sereordenan. Estas categorías se vuelven normativas y por tanto conformanno sólo el cálculo de la maximización de la utilidad, sino probablementetambién la formación de preferencias.16 Ciertamente hay una política ins-14 Hirschman también argumenta que el concepto analítico del interés se ha convertido enuna "tautología vacía" (1986, p. 50).15 La construcción de este indicador de desempeño es incluso más arbitraria dentro de lasorganizaciones (Eccles y White, 1988).16 Las variaciones respecto de las tasas de rendimiento en los diferentes países podrían proporcionarun medio particularmente fructífero para el análisis institucional. El caso japonés detasas baj~ de rendimientos a largo plazo es un ejemplo sorprendente. Que el gobierno absorbalos riesgos a largo plazo quizás no es una explicación adecuada. Los economistas recono-

INTRODUCIENDO DE NUEVO A LA SOCIEDAD 311trumental en cuánto a cómo cambian las categorías, pero, una vez que sehan institucionalizado, modelan las reglas por las que se percibe y ejerce laracionalidad.Las clases de "políticas" posibles en diferentes escenarios institucionalestambién dependen de la estructura social. Los límites, los instrumentos y laestructura del poder varían institucionalmente. Esos.límites y cómo cambiandeben ser uno de los temas clave. Los orígenes institucionales y las consecuenciasde la incertidumbre y el poder son problemáticos teóricamente.J?Ni la incertidumbre ni el poder son suficientes para explicar la transformacióninstitucional. Hoy millones de mujeres no saben si encontrarán cónyuge,pero eso no ha conducido a cambios institucionales en el matrimonioo en los criterios de lo que resulta atractivo o de la sexualidad. Los ciudadanosno saben si la próxima guerra nos destruirá a todos, pero eso no haproducido transgresiones graves de la soberanía nacional ni monopolios nacionalesde los instrumentos de la violencia en gran escala. Los Estados sonmás poderosos que nunca en términos del alcance de su aparato administrativo;no obstante, son incapaces de regular efectivamente la distribución delos recursos humanos y materiales dentro de sus fronteras.Es posible conceptualizar y medir la incertidumbre, el riesgo, el poder yel interés independientemente del ambiente institucional en que se observan.Pero deben especificarse los poderes analíticos de esas construcciones.Lo que constituye la incertidumbre y por lo tanto los niveles tolerablesde riesgo está definido institucionalmente en formas históricamenteespecíficas. De igual manera, así como el poder es un concepto teóricamentepolémico dentro de las ciencias sociales, el poder como concepto ypraxis es contingente cultural e institucionalmente. Así, la tendencia persistentede los estadunidenses a construir estructuras estatales descentralizadas,a separar los poderes gubernamentales, a impedir el surgimientode bancos nacionales y a promover el control del mercado con el fin deimpedir la concentración en el mismo, se deriva en parte de un conceptode poder culturalmente contingente, incorporado en una noción de libertadderivada de la experiencia de los primeros colonos de un Estado inglésentrometido y regulador. El concepto de libertad de los estadunidenses esnegativo (libertad a partir de), mientras que el concepto de los europeoscontinentales es más positivo (libertad para o capacidad), y por tanto facilitóla conformación de poderes institucionalizados concentrados en labúsqueda de varios objetivos (Sharpe, 1973a, 1973b). Este enfoque institucionalno es inconsistente con la influencia de actores que ocupaban lugaressociales particulares, quienes tenían "intereses" en determinadas escencada vez más los límites del regreso neoclásico a los modelos de equidad para explicar lavariación en el precio de los activos. Esto también sugiere un área fructífera para el análisisinstitucional.17 Giddens hace la misma clase de enfoque analítico cuando subraya que la importancia dela "seguridad ontológica" se deriva de las rutinas de la vida diaria, que, si se perturban. hacenque las personas estén disponibles para una nueva institucionalización.

312 REFINAMIENTO DE LA TEORíA INSTITUCIONALtructuras. Pero la cultura estadunidense constituyó parcialmente esos interesesy proporcionó los recursos simbólicos de que podían disponer paradefenderlos.Las transformaciones institucionales son simultáneamente transformacionesmateriales y simbólicas del mundo. Conllevan no sólo cambios en laestructura del poder y los intereses, sino también en la definición del podery del interés. DiMaggio expone esta idea cuando dice: "En otras palabras,la institucionalización de una forma organizacional requirió trabajo institucionalpara justificar la teoría pública de esa forma: legitimando las explicacionesque presentan los empresarios organizacionales acerca de losmercados de trabajo, los mercados de consumo, la experiencia y los productoso servicios distintivos" (1988a, p. 25). Una determinada teoría públicafunciona cuando el mundo se ha construido adecuadamente. Las estructurascategóricas sólo tienen "sentido" cuando organizan nuestras vidas. Lamovilización de recursos materiales no sólo conlleva relaciones materialesreales; también comunica significados. La incapacidad de las sociedades nooccidentales para absorber las tecnologías y los bienes materiales del Occidentesin profundas transformaciones culturales manifiesta el problema.También lo hace la incapacidad del Occidente para absorber los valores nooccidentales sin transformación material.DiMaggio está en lo correcto cuando afirma que en la actualidad la teoríainstitucional no es adecuada para explicar "los orígenes, la reproducción y ladesaparición de las formas organizacionales y sociales institucionalizadas"(1988a, p. 16). Pero no alcanzaremos el éxito retornando a individuos utilitariosansiosos de maximizar algo o de evitar la incertidumbre, o a organizacionesorientadas hacia la supervivencia que tratan de conservar el podersobre sus ambientes, en ambos casos sustraídos de sus contextos institucionales.Estas dos dinámicas que percibe DiMaggio en gran parte del trabajoinstitucionalista reciente son importantes para una explicación adecuada,pero no bastan. Para explicar la institucionalización, debemosreplantear el significado de las instituciones.EL JUEGO PROFUNDO Y EL TRABAJO DURO:RECONCEPTUALIZACIÓN DE LAS INSTITUCIONESTodos los teóricos sociales clásicos creían que el mundo estaba construidosobre la tierra, a partir de las condiciones materiales de la vida humanaque creían existían antes de que sus participantes tuvieran conciencia deellas. El mundo ideal reflejaba, legitimaba u ocultaba funcionalmente esaestructura material real de la sociedad. La religión de la individualidadplanteada por Durkheim, del valor irreductible del ser humano, se derivabade los papeles diferenciados y únicos en una naciente división orgánica deltrabajo.1.os funcionarios de Weber legitimaban su dominio al convencer a

INTRODUCIENDO DE NUEVO A LA SOCIEDAD 313sus subordinados de la racionalidad de las estructuras que controlaban.Los capitalistas y trabajadores de Marx entendían su relación en el mercadocomo un libre intercambio que ocultaba la explotación que ocurrían diariamentea sus espaldas. Esta dicotomía teórica materialista-idealista, o debase-superestructura, ha sido la manera adecuada para que los teóricoscomprendieran el mundo social "real" durante gran parte de los siglos XIXy xx. Este modelo debe ser reconstruido por la afirmación del carácter centralde lo simbólico en la organización de la vida social.Quizá el desafío más profundo para los enfoques estructurales de la sociedadprovenga de los análisis interpretativos o culturales, los cuales hanhecho hincapié en los mecanismos metafóricos por los que no sólo entendemosel mundo, sino también por los que literalmente vivimos. Estos enfoquesrechazan la dualidad materialista-idealista que ha caracterizado a lateoría social occidental. Desde su punto de vista, los símbolos culturalesson a la vez medios y fuentes de la conducta individual.Por ejemplo, en las interpretaciones de Clifford Geertz de las peleas de gallosbalinesas, los individuos no' sólo persiguen poder, riqueza y estatus(Geertz, 1973). La pelea es una expresión dramática de la naturaleza delestatus y el poder en la sociedad balinesa. Los gallos, sostenidos entre laspiernas de los propietarios, acariciados y valorados sin cesar, son empujadosrepetidamente hacia la arena, en donde se atacan con espuelas especialmenteafiladas hasta que uno muere. Enormes sumas de dinero puedencambiar de manos en cada pelea, sumas que son irracionales desde una perspectivautilitaria individualista. Cuanto mayores sean las sumas, tanto másparejos deben ser los gallos y tanto más parejas serán las posibilidades deganar la apuesta. Cuanto mayor sea la suma de dinero en juego, tanto másla decisión de apostar no será individualista ni utilitaria, sino colectiva -unoapuesta con los propios familiares o con el pueblo- y orientada hacia elestatus. Los que apuestan juntos, aman, viven o riegan la tierra juntos.En este caso, el dinero no es sólo una medida de la utilidad, sino "un símbolode importancia moral" (p. 433). Como esas peleas se arreglan de tal maneraque sean parejas, a largo plazo no hay redistribución de la riqueza.En el análisis de Geertz, estas peleas de gallos no sólo son un medio paraexpresar la estructura y las rivalidades de estatus en la sociedad balinesa,sino también para crearlas. La pelea de gallos no proporciona únicamente unmedio para entender la vida diaria-la competencia por el estatus que se leatribuye, los agresivos impulsos masculinos contenidos en la cortesía formalde Bali, la organización del tiempo no lineal, fragmentada-, sino que crealas subjetividades de las que depende la vida diaria. "Las formas de arte generany regeneran la subjetividad misma que supuestamente sólo exhiben"(p. 451).1 818 Schneider ha hecho una dura critica a la explicación de Geertz de la pelea de gallos, en laque argumenta que Geertz fusiona significancia y significación y no proporciona evidencia de quelos balineses experimenten el significado de la pelea de gallos en la forma en que Geertz lo

314 REFINAMIENTO DE LA TEORíA INSTITUCIONALPero toda vida conlleva tales formas de arte, tales rituales -en que los mediospor los cuales se expresan los valores, las reglas para conseguir losfines y la evaluación y conceptualización de esos fines se construyen simbólicamentey, no obstante, permiten a hombres y mujeres sobrevivir en elmundo material-o Lévi-Strauss indicó las formas en que se puede llenarun estómago y revelar simultáneamente una cosmología por medio de lasprácticas de preparación de la comida y de la manera de comer. Fácilmentese pueden hacer argumentos similares para los juegos, la vestimenta, losviajes, la arquitectura, la planificación urbana, la sexualidad, la conquista,la distribución, la crianza de los niños, por no mencionar las formas deculto. En la sociedad moderna, las conductas instrumentales orientadashacia el poder, la riqueza o la sexualidad expresan la cosmología social enigual grado en que lo hacen rituales marginales como las peleas de gallos,los chismes en el mercado o las procesiones de los monarcas y potentados(Geertz, 1983).LA LÓGICA DE LAS INSTITUCIONESCada uno de los órdenes institucionales más importantes de las sociedadesoccidentales contemporáneas tiene una lógica central -un conjunto deprácticas materiales y de construcciones simbólicas- que constituye susprincipios de organización y que está disponible para que las organizacionesy los individuos construyan con base en ella. La lógica institucionaldel capitalismo es la acumulación y la mercantilización de la actividadhumana. La lógica del Estado es la racionalización y la regulación de laactividad humana por medio de jerarquías legales y burocráticas. La lógicade la democracia es la participación y la ampliación del control popularsobre la actividad humana. La lógica de la familia es la comunidad y lamotivación de la actividad humana por medio de la lealtad incondicional asus miembros y sus necesidades reproductivas.I? La lógica de la religión, oen este caso la de la ciencia, es la verdad, ya sea mundana o trascendental,y la construcción simbólica de la realidad dentro de la cual se realiza todala actividad humana. Estas lógicas institucionales están fundamentadassimbólicamente, estructuradas organizacionalmente, sostenidas políticamentey restringidas técnica y materialmente, y por tanto tienen límiteshistóricos específicos.Los productores de mercancías procuran convertir todas las acciones enla compra y venta de mercancías que tienen un precio monetario. Lasempresas capitalistas no pueden intercambiar actividades humanas quehace o dice que ellos lo hacen (1987). Pero aparte de señalar la incidencia de las peleas de gallosen otras partes, Schneider no ha demostrado que los balineses no las experimenten de esa manera,ya sea discursiva o no discursivamente.19 Saber ci6nde se deben trazar las fronteras es problemático, ya sea que se trate de fronterasparroquiales como la "privada" de la familia nuclear, de lo étnico, de la religión, de lanación, de la "raza superior" o de toda la humanidad.

INTRODUCIENDO DE NUEVO A LA SOCIEDAD 315carecen de precio y que pueden ser racionales para una organización oútiles para los individuos. Las organizaciones estatales burocráticas intentanconvertir diversas situaciones individuales en la base para decisionesoficiales rutinarias y no pueden manejar fácilmentereclamaciones conflictivasacerca de los fines sustantivos a los que se dirige la racionalidad burocráticao las demandas de participación popular en ellas. Los parlamentosy las instituciones electorales convierten los asuntos más diversos en decisionesque pueden ser tomadas por voto mayoritario o por consenso entrelos participantes, y no pueden reconocer directamente las demandas deautoridad que se basan en la experiencia técnica o en el privilegio de clase.Las familias intentan convertir todas las relaciones sociales en obligacionesrecíprocas e incondicionales orientadas a la reproducción de losmiembros de la familia. No es raro que las familias se vean amenazadascuando las desigualdades basadas en el mercado, las reglas burocráticasuniversales o las diferencias religiosas se convierten en las bases de la afiliación,la obligación o la lealtad. Las religiones cristianas contemporáneasse esfuerzan por convertir todos los asuntos en expresiones de principiosmorales absolutos aceptados voluntariamente por fe y fundados en unacosmogonía particular. El cristianismo no puede enfrentar fácilmente la organizaciónde la vida social hecha posible por la acumulación de poder através de mecanismos burocráticos, incluyendo los suyos, ni puede manejarfácilmente la relativización de valores que ocurre debido a los mecanismosdemocráticos o de mercado.Las instituciones centrales de las sociedades occidentales contemporáneas-el capitalismo, la familia, el Estado burocrático, la democraciay el cristianismo- son simultáneamente sistemas simbólicos y prácticasmateríales.sv Así, las instituciones son sistemas simbólicos que tienen referentesno observables, absolutos, transracionales, y relaciones sociales observablesque las concretizan. Es por medio de estas relaciones socialesconcretas que los individuos y las organizaciones procuran alcanzar sus fines,pero también dan significado a la vida y reproducen esos sistemassimbólicos. Las relaciones sociales siempre tienen un contenido tanto instrumentalcomo ritual.U El dualismo materialista-idealista, que se difun-20 Esta lista sólo es una sugerencia. Si bien hay polémica sobre las fronteras institucionalesy por tanto éstas son variables, en principio se les debe poder observar en patrones de la prácticamaterial y simbólica. Esto no quiere decir que no hay un conjunto de funciones técnicasque cualquier sociedad debe cumplir, sino sólo que las funciones no determinan de maneraúnica la estructura institucional por medio de la cual se realizan. En cierto sentido, el títulode nuestro capítulo -"Introduciendo de nuevo a la sociedad"- es inadecuado, porque,aunque los órdenes institucionales pueden coincidir en el tiempo, no necesariamente coincidenen el espacio. Giddens tiene razón al argumentar que es la habilidad del Estado paravincular territorialmente a otras instituciones en el espacio lo que comprende el objeto de lasociología: la sociedad.21 Esto no quiere decir que en ciertas condiciones, la participación en estas relacionessociales pueda hacer que la vida carezca de significado y que los individuos no puedan obtenersus fines. La existencia de ideologías representa las luchas acerca de las fronteras institucionalesy las definiciones de la realidad.

316 REFINAMIENTO DE LA TEORíA INSTITUCIONALdió en gran parte de la teoría social durante el siglo pasado, dificulta nuestracapacidad para comprender.Por ejemplo, la propiedad privada es una relación simbólica no observableque se concreta por medio de la posesión, una relación social por laque los seres humanos controlan ciertas actividades y la disposición debienes materiales en el tiempo y en el espacio. La compra y venta de mercancíases simultáneamente una conducta simbólica e instrumental. Demanera similar, el amor se concreta mediante formas de interacción sexualque van desde el matrimonio hasta formas específicas de cortejo y estímulosexual. El matrimonio o la unión sexual son conductas a la vez simbólicase instrumentales. La democracia se concreta mediante la votación,que es a la vez una forma en que las personas llevan-a cabo ritualmente elsistema simbólico y un medio por el que intentan controlar a quienes lasgobiernan. O Dios se concreta por medio de las oraciones y otras conductasrituales en los templos. Y estas conductas rituales también tienen unaspecto instrumental por el que las personas procuran asegurar su posiciónen el universo y obtener beneficios particulares en la tierra, así comolas consecuencias simbólicas obvias.Esto no significa que, cuando uno compra, hace el amor, vota o reza, realmenteexistan o puedan alcanzarse la propiedad, el amor, la democracia oDios como resultado de esas conductas. Significa que las conductas tienensentido para quienes las realizan sólo en relación con aquellos sistemas simbólicostransracionales y significa también que esos sistemas simbólicos sólotienen sentido en términos de la conducta. Creer que "el pueblo gobierna","una nación decide", "el amor conquista todo", "el mercado es eficiente" noes más racional que afirmar que "Dios nos cuida a todos". Esto no significaque haya una relación recíproca entre la conducta y el significado simplementedebido a una ubicación institucional de esa conducta. Cualquier conductapuede llevar consigo significados alternativos. La relación sexual, porejemplo, puede ser expresión de afecto, de pasión, de poder, del mandamientodivino de reproducirse o de propiedad.Las rutinas de cada institución se vinculan con los rituales que definen elorden del mundo y la posición de uno dentro de éste, rituales a través delos cuales se reproduce la creencia en la institución. La votación y la tomade posesión; la firma de contratos; el matrimonio y el divorcio; la presentaciónde presupuestos y planes: cada uno conlleva relaciones socialesreales por medio de las cuales se lleva a cabo la conducta instrumental.Pero cada uno conlleva también construcciones simbólicas e ideológicasque tienen consecuencias más que instrumentales.. Cuando los analistas sociales han analizado el papel "simbólico" o "ritual"de difereijtes clases de actividades, como la planificación, frecuentementehan estudiado aquellos casos en que la actividad no organiza la vida material,en que es una legitimación falsa, por ejemplo, una forma de cooptar'"()ponentes potenciales en un ejercicio ineficaz (Alford, 1975; Edelman,

INTRODUCIENDO DE NUEVO A LA SOCIEDAD 3171967; March y Olsen, 1984). Pero mediante las conductas rituales cotidianasy más institucionalizadas, los individuos reproducen el orden simbólicode la institución y las relaciones sociales que conectan este mundocon un orden transracional. La participación individual en varias relacionessociales debe analizarse no sólo en términos de los intereses materialesa los que sirve el funcionamiento de las instituciones, sino también en términosdel significado simbólico de esa participación. Así como las diferentesreligiones tienen sus sistemas cosmológicos que explican el origen del mundoy las palabras por las que lo entienden, las instituciones más importantestienen los suyos -ya sea que se trate de historias nacionales del Estado,teorías públicas del mercado o mitos románticos o psicologías analíticas dela vida sexual y familiar-oPor tanto, las transformaciones institucionales se asocian con la creaciónde nuevas relaciones sociales y nuevos órdenes simbólicos. Por ejemplo,las revoluciones sociales restructuran tanto las relaciones organizacionalesentre el Estado y la sociedad, como el orden simbólico de lasociedad. Lynn Hunt, en su estudio de la Revolución francesa, ha argumentadode modo convincente que las nuevas conductas simbólicas de larevolución no eran simplemente los medios del poder, sino sus fines(1984). Las nuevas categorías de ideología y de ciudadanos fueron creadasritualmente. Una nueva cultura política hizo posible el surgimiento denuevas formas organizacionales y nuevas élites políticas. La movilizaciónpolítica no se origina únicamente en las capacidades organizacionales degrupos, en que hacen hincapié los teóricos de la movilización de recursosde los movimientos sociales, sino en la violación de significados o la rupturade las condiciones organizacionales necesarias para una vida significativa,de las cuales se olvidan. La defensa de la "vida diaria" como unafuente de movilización política tal como la plantea Richard Flacks (1988) espertinente para esto último. y la visión del mundo de esos movimientossociales que buscan la transformación institucional conforma la clase deestrategias que probablemente utilizarán (Friedland y Hecht, 1989, 1990).El dualismo entre los medios y los fines está estrechamente relacionadocon el dualismo materialista-idealista en la teoría social. El retiro de la sociedadse ha asociado con una estrategia analítica que construye con baseen un supuesto universalismo de los medios, en oposición con el particularismohistórico de los fines, que cada vez más está fuera del interés de lasciencias sociales. Pero esta ciencia de los medios carece de significado. Eltrabajo del nuevo institucionalismo ha demostrado la organización normativade los medios, como la difusión de las formas multidivisionales entrelas corporaciones o las formas rectoras de gobierno entre las municipalidades.Como indican los estudios, a través de estos medios las organizacionesobtienen legitimidad, pero no necesariamente eficiencia.Las instituciones limitan no sólo los fines a los que debe dirigirse su conducta,sino también los medios por los que pueden lograrse esos fines.

318 REFINAMIENTO DE LA TEORíA INSTITUCIONALProporcionan a los individuos vocabularios de motivos y un sentido de laidentidad. No sólo generan lo que es apreciado, sino también las reglaspor las que se le calibra y distribuye. Las instituciones establecen límitessobre la naturaleza misma de la racionalidad y, por ende, de la individualidad.A pesar de todo, los individuos, los grupos y las organizaciones tratande usar los órdenes institucionales en provecho propio.Esta concepción de la institución es congruente con los trabajos recientesde la psicología cognoscitiva, que argumenta que los individuos no se aproximanal mundo en una forma instrumentalmente ingenua, sino que aprendenrutinas, que sus estrategias y conductas individuales contienen ciertosprecedentes institucionales. Hay un aprendizaje de la racionalidad y loscontextos adecuados en los que se usa. Esta concepción también es consistentecon la reciente argumentación de Mary Douglas en How InstitutionsThink [Cómo piensan las instituciones] (1986).22 Este libro es una agudacrítica de la teoría de la elección racional por descuidar las limitacionesinstitucionales sobre las concepciones de los individuos acerca de susnecesidades, preferencias y elecciones. En tanto que los teóricos de la elecciónracional suponen un individuo soberano cuyas preferencias no son deinterés teórico, Douglas argumenta que las decisiones tanto racionalescomo irracionales reciben "la influencia que las instituciones tienen ennuestros procesos de clasificación y de reconocimiento" (1986, p. 3). Sepiensa en la sociedad tal como actúa, y la solidaridad social depende de lamedida en que se tienen en común "clasificaciones, funcionamiento lógicoy metáforas orientadoras". Douglas argumenta que las instituciones requierenuna base cognoscitiva que naturalice y racionalice las convencionesque constituyen la institución. Así, los sistemas de clasificación son unaforma de praxis social.Las rutinas institucionales no se derivan únicamente de la racionalidadlimitada, del requisito de confianza o de tecnologías inciertas. La teoría dela elección pública utiliza reglas de decisión simplistas derivadas del mercadopara generar la formación de estructuras institucionales de las cualesse derivaron originalmente esas reglas de decisión. Desde un punto de vistaracional egoísta, es imposible explicar las decisiones individuales de votardados sus elevados costos, su influencia mínima en el resultado y la probabilidadde que los beneficios se obtendrán aunque no se vote. Si la conductapolítica de los ciudadanos pudiera analizarse con precisión por medio deun modelo de maximización del beneficio con un mínimo costo tal que losdilemas del ventajista abundan, o si la teoría de la equidad pudiera explicarcon precisión los esfuerzos del amor, entonces la lógica institucional delcapitalismo habría penetrado profundamente en la sociedad. Puede argumentarseque esta racionalidad ha contribuido a la disminución en la par-22 Si bien Douglas reconoce la existencia de principios incompatibles que organizan diferentesinstituciones (1986, p. 126), no presenta ninguna teoría sobre ellos, en vista de su interés porestablecer las bases de la solidaridad social en las categorías compartidas del conocimiento.J'~

INTRODUCIENDO DE NUEVO A LA SOCIEDAD 319ticipación electoral y a la creciente inestabilidad de las relaciones familiares.¿Por qué la lealtad incondicional, el ideal de las relaciones familiares,no proporciona un modelo para las formas colectivas de la acción política?Cuando se reconoce esa lealtad, como en la mafia o en el aparato político, sele considera desviada, tradicionalista o patológica. Una lógica similar haceconveniente analizar la elección del compañero y las elecciones de fertilidadcomo decisiones de mercado, en las cuales se puede conceptualizar alos niños como bienes inferiores (Becker, 1981).En su importante crítica de las teorías subsocializadas de los economistasy su importación de modelos sobresocializados de la estructura institucional,Mark Granovetter hace hincapié en que tanto el intercambio en elmercado como la jerarquía burocrática están incorporados en las relacionessociales que afectan su funcionamiento (Granovetter, 1985). Pero siguesiendo ambiguo cómo estas relaciones afectan el intercambio y la jerarquía.En su ensayo, señala que estas relaciones pueden dificultar o facilitar elfuncionamiento de cada estructura. Así, las redes sociales permiten a lasempresas obtener información sobre los empleados potenciales sin contratarlos,en tanto que otras redes sociales dificultan el control centralizadodentro de la empresa. Las redes sociales pueden facilitar el intercambio enlas empresas en condiciones en que los nuevos economistas institucionalespredecirían la intemalización mediante la jerarquía. Sin embargo, las redessociales per se carecen de contenido y por tanto no conllevan intereses, valores,motivos, creencias. Como él mismo indica, es claro que la naturalezaasimétrica de estas relaciones sociales debe tomarse en cuenta. No obstante,sin contenido-esto es, las categorías, creencias y motivos distintivoscreados por una lógica institucional específica- sería imposible explicarqué clases de relaciones sociales y qué clases de efecto tienen sobre la conductade las organizaciones y de los individuos. Debe comprenderse el significadode la participación en estas relaciones sociales. Ese contenidopuede entenderse mejor si las relaciones sociales se ubican dentro de uncontexto institucional particular. De otra manera, el enfoque de "incorporación"puede ser asimilado fácilmente en una perspectiva individualistaracional en que los individuos maximizan la utilidad por medio de la sociabilidad,el prestigio o el poder, o en el funcionalismo de la nueva economíainstitucional en que las relaciones sociales se derivan, al igual que la jerarquía,por medio de los límites del intercambio. Sin el contenido de estasrelaciones sociales, no podemos entender lo que en realidad significa laconfianza -tan central para estas discusiones-oHasta este punto, hemos argumentado que las instituciones se constituyende símbolos y prácticas materiales y que la sociedad se compone demúltiples lógicas institucionales disponibles para los individuos y las organizacionescomo bases para la acción. Sin embargo, nuestra concepción dela cultura no es consensual ni funcionalista. En la siguiente sección examinamoslas políticas de la cultura.

320 REFINAMIENTO DE LA TEORíA INSTITUCIONALLAS POLíTICAS DE LA CULTURAUno de los problemas centrales en la teoría social es el estatus analítico dela cultura, por lo común visto a la vez como sistemas normativos de valoresy sistemas cognoscitivos de clasificación y teoría. La tradición sociológicadominante ha sido materialista en el sentido de que entiende la culturacomo un "reflejo" de relaciones sociales subyacentes. Los símbolos se reducena sus fundamentos materiales. Esto va desde el caso más transparentede la cultura como una conducta rutinaria hasta las formulaciones máscomplejas en que las comprensiones compartidas de la economía, porejemplo, son representaciones distorsionadas y legitimadoras de la explotación.Las tradiciones interpretativas más recientes, centradas en la antropología,dan primacía ontológica a la cultura como factor explicativo. Uno delos más serios inconvenientes de casi todos los enfoques interpretativos en laantropología cultural y en los análisis hermenéuticos de la sociedad basadosen los textos es que en ellos lapolítica está ausente. Michel Foucault acabócon el dualismo sujeto-objeto de las ciencias humanas, al delinear la materialidaddel discurso. En sus arqueologías, trazó la conexión histórica entre elpoder y el discurso, vinculados por medio del concepto de disciplina, que incluyetecnologías de control, mecanismos de normalización y de reconstitucióndel sujeto humano y nuevas clases de ciencias humanas. Se consideraque los movimientos del sujeto en el espacio, en el tiempo, su propiaidentidad y necesidades, están conformados por el poder regulativo del Estado.Estos análisis se concentran en el poder, pero sin acción, sin conflicto.Aunque Foucault analiza las dislocaciones históricas en los discursos dominantes,está atrapado en el tiempo histórico de la misma manera en queLévi-Strauss se ve aprisionado por el espacio etnográfico. Los habitantesdel asilo permanecen en silencio; sólo oímos las voces de sus vigilantes mássofisticados, por lo general respaldados por el poder del Estado.s- No se refutanlos discursos dominantes; se mueven en el tiempo según una lógicaalquimista de signos y símbolos. Los residentes de la prisión, el asilo, elhospital para enfermos mentales, no son -intencionalmente- analizadoscomo seres humanos, como sujetos.Los discursos no sólo constituyen a los individuos, sino también parecendeterminarlos. Los enunciados, nos dice Deleuze, constituyen a los sujetos ylos objetos (1988). Como consecuencia, no entendemos el proceso por elque las personas terminan en estas organizaciones regulativas, o las eleccionespor las que las personas se convierten en participantes de estos diversosdiscursos históricos y por tanto contribuyen a esa historia. Sin actores,23 No obstante, en Locura y civilización, la única ocasión en que actúan ......la objeción deotros prisioneros a su confinamiento común con los locos-, la acción se considera centralpara la transformación del sistema de categorías,

INTRODUCIENDO DE NUEVO A LA SOCIEDAD 321sin subjetividad, no hay manera de explicar el cambio.H y sin múltipleslógicas institucionales disponibles para proporcionar significados alternativos,es poco probable que los sujetos encuentren una base para la resistencia.En el enfoque de Foucault, la gobernabilidad es una forma modernadel discurso y de la práctica institucional orientada a la regulación de lapoblación con el objetivo de una productividad colectiva incrementada. Suciencia es la economía política; sus medios técnicos dominantes son losaparatos de seguridad del Estado (Foucault, 1983, 1979>'. El análisis centradoen el poder que hace Foucault de la sociedad moderna separa la "gobernabilidad"y el "biopoder" de cualquier configuración institucional particular.La insistencia de Foucault en sacar el discurso y el poder debe despolitizarlo.Ese análisis es perfectamente compatible con su rechazo del tema. Nodebemos vernos obligados a elegir entre un análisis acultural del poder yun análisis apolítico de la cultura.En contraste, nuestro argumento es que los individuos pueden manipularo reinterpretar símbolos y prácticas. Los estudios etnometodológicosde las microinteracciones en escenarios tanto interpersonales como organizacionaleshan mostrado que las personas son muy sensibles al contextocuando utilizan las reglas. En ciertas condiciones, son muy hábiles en lamovilización de diferentes lógicas institucionales, lo cual sirve a sus propósitos.A veces, se internalizan las reglas y los símbolos y resultan en unaconformidad casi universal; pero en otras, son recursos manipulados porindividuos, grupos y organizaciones.El éxito de cualquier tentativa de cambio institucional no depende simplementede los recursos que controlan quienes los proponen, sino de lanaturaleza del poder y de las reglas institucionalmente específicas por lasque se producen, asignan y controlan los recursos. La naturaleza institucionaldel poder proporciona oportunidades específicas no sólo para la reproducción,sino también para la transformación. Por ejemplo, el recientesurgimiento de adquisiciones indeseadas en los mercados de capital de losEstados Unidos es un cambio institucional que está modificando las formasen que se ejerce el poder dentro y entre las organizaciones corporativas, enque se conceptualiza el interés, en que se definen las organizaciones y en quese asignan los recursos a la economía. Aunque se oponen a ellas los actoresmás poderosos en la economía, esta ingeniosa utilización de las leyes depropiedad cambió la asignación de recursos en la economía.Puede ponerse en tela de juicio el significado y la importancia de los símbolos,aunque sean compartidos. Los individuos, los grupos y las organizacionesluchan por cambiar las relaciones sociales dentro y entre lasinstituciones. Al hacerlo, producen nuevas verdades, nuevos modelos me-24 En su último trabajo sobre la historia de la sexualidad, Foucault aborda el tema de laresistencia al poder, el que, argumenta, es no sólo universal, sino también "interior" a la relaciónde poder. Véase Foucault (1980).

322 REFINAMIENTO DE LA TEORíA INSTITUCIONALdiante los cuales se entienden a sí mismos y sus sociedades, así como nuevasformas de conducta y de prácticas materiales. Como indicó MaUSS, los debatessobre la verdadera naturaleza de Cristo estuvieron íntimamente relacionadoscon los conflictos culturales sobre la construcción social de laindividualidad. Tienen paralelo con los debates Contemporáneos entre, porejemplo, los psicoanalistas, los conductistas y los lingüistas sobre la naturalezade la acción. Estos argumentos se difunden en las prácticas sociales-en el derecho, en el Estado benefactor, en la planificación urbana, en laeducación- y por consiguiente ayudan a constituir la individualidad dela que se ocupan. Mediante las acciones de los individuos y las organizaciones,las estructuras institucionales de la sociedad no sólo se reproducen,sino también se transforman.Cuando las instituciones entran en conflicto, las personas pueden movilizarsepara defender los símbolos y las prácticas de una institución de lasconsecuencias de cambios en otras. O pueden intentar exPOrtar los símbolosy prácticas de una institución con el fin de transformar otra. Analistas cornoE. P. Thompson y Michael Hechter han indicado las formas en que los gruposutilizan órdenes institucionales particulares -la religión y el gobiernoterritorial- para alcanzar el poder dentro del Estado y del capitalismo(Hechter, 1975; Thornpson, 1963). Así, las fuentes de cambio y resistenciadentro de las instituciones probablemente pueden encontrarse en las contradiccionesentre ellas.Nosotros argumentaríamos que las bases de la autonorn.ía individual yorganizacional, y algunas de sus tensiones internas más características, sederivan de las relaciones contradictorias entre las institUciones. Así, losantiguos dramaturgos griegos representaron primero la elección individualpor medio del conflicto en los papeles, como en el casO de la Antígona deSófocles, que se desgarra entre el deber familiar de enterrar a su hermanoy la obligación política de no enterrar a un traidor (fIollis, 1985).25Este análisis sugiere una crítica de dos enfoques tradicionales de las relacionesentre el individuo y la sociedad: la teoría de los papeles o funcionesy los modelos del actor racional. La teoría de los papeles abstrae la funciónde la persona y la participación institucional que debe tener. Como los humanosviven entre instituciones, es necesario, a diferencia de lo que ocurreen la teoría de los papeles, especificar las condiciones institucionales en lasque la conducta individual puede explicarse por la función de una personacomo trabajador, elector o amante. Por el contrario, los rn.odelos del actorracional que generalizan la teoría microeconómica a todos los campos institucionalesabstraen a la persona de la función y suponen Un actor egoísta Ycalculador que puede especificarse independientemente de los múltiplespapeles que constituyen el ser. Como los significados y la irn.portancia de laindividualidad y la racionalidad dependen del Contexto institucional especí-25 Como observa Hollis: "Eligen como personas que son sus máscaras, no como individuosque representan sus papeles" (1985, p. 222).

INTRODUCIENDO DE NUEVO A LA SOCIEDAD 323fico, también es necesario especificar las condiciones institucionales en lasque tiene sentido analizar la conducta individual de estos términos.En vista de que los símbolos y pretensiones institucionales se puedenmanipular y se pueden poner en duda su significado y consecuencias parala conducta, cualquier actividad -por ejemplo, la de votar- puede conllevarmúltiples significados o motivaciones. Por tanto, la decisión de votarpuede indicar, en el nivel individual de análisis, que se es parte de unacomunidad nacional, un esfuerzo instrumental para obtener beneficios delEstado, una obligación rutinaria de la ciudadanía o una creencia en unaideología o forma particular de ver el mundo. La naturaleza ambigua ypolémica de los símbolos circunscribe la aplicabilidad de los modelos abstractosdel individuo o de la conducta organizacional. No hay ningunarelación recíproca entre una institución y los significados que conllevan lasprácticas asociadas a ella. Así, es poco probable que las economías capitalistas,los Estados burocráticos o los núcleos familiares obedezcan leyessistémicas que se pueden especificar ahistóricamente.A medida que uno pasa del nivel de análisis social al individual u organizacional,las imágenes instrumentales de la racionalización, maximización,satisfacción o de la conducta planificadora son más adecuadas. Las formasen que los individuos o las organizaciones lo hacen están restringidas institucionalmente,pero no determinadas. La combinación de múltiples nivelesde análisis y lógicas institucionales contradictorias impide interpretacionesfuncionalistas o consensuales a priori.LAS POLíTICAS DE CONTRADICCIÓN INSTITUCIONALLas principales instituciones de la sociedad contemporánea son interdependientesy, no obstante, contradictorias. Así, por ejemplo, los Estados burOcráticospueden depender de mecanismos democráticos para legitimarsus decisiones, protegerse y hacer rutinario el ambiente político externo,pero la extensión de los procedimientos democráticos también amenazacon socavar la coherencia de la burocracia racional, ya sea con la adopciónde políticas firmes o con el uso de la fuerza en la relación entre los Estados.O los mercados capitalistas pueden depender de las familias para minimizarlos costos del abastecimiento de una fuerza de trabajo, pero, al mismotiempo, el mercado de trabajo puede socavar la capacidad de las familiaspara apoyar la reproducción. Éstos sólo son ejemplos, pero sugieren que lasContradicciones institucionales son las bases de los conflictos políticos másimportantes de nuestra sociedad; es mediante estas políticas que se transformala estructura institucional de la sociedad. Una tarea clave del análisisSocial es entender esas contradicciones y especificar las condiciones en lascuales dan forma a la acción organizacional e índívídual.ts26 Aquí nuestra explicación hace hincapié en las contradicciones interinstitucionales, a

324 REFINAMIENTO DE LA TEORíA INSTITUCIONALAlgunas de las luchas más importantes entre grupos, organizaciones yclases tienen que ver con las relaciones adecuadas entre las instituciones y lalógica institucional por la que se deben reglamentar diferentes actividades,así como las categorías de personas a las que se aplican. ¿Deben el mercadoo el Estado reglamentar el acceso a la vivienda y a los servicios de salud?¿Serán las familias, las iglesias o los Estados los que controlen la educación?¿Deben el Estado, la familia o la Iglesia reglamentar la reproducción?O más recientemente en el caso del bebé M, ¿los derechos del contrato debensuplantar los de la paternidad biológica? ¿Se aplica protección igual ala competencia en el mercado del trabajo? ¿Deben las mujeres ser tratadassegún los mismos principios de intercambio que los hombres en el mercado?¿Se aplican los derechos de ciudadanía a la economía o se aplican losdel mercado al Estado? ¿Puede usarse dinero para adquirir gracia o expiarlas malas acciones? ¿Deben los cargos en la Iglesia ser comprables o hereditarios?¿Deben burocracias estatales independientes, empresas multinacionaleso instituciones populares determinar las decisiones de políticaexterior? Aunque en estas luchas participan grupos y organizaciones, sUSconsecuencias modifican las relaciones interinstitucionales que constituyenuna sociedad.Por medio de las políticas individuales, organizacionales y de clase, sepueden politizar las contradicciones institucionales y se pueden transformarlas instituciones. Por ejemplo, en los Estados Unidos, las feministashan ampliado la lógica del mercado capitalista hasta la familia, quizás enparte como respuesta al desgaste de la lealtad incondicional que antes lacaracterizaba. La división familiar del trabajo se vuelve a especificar "contractualmente"entre el esposo y la esposa; de hecho, el uso del contrato seha formalizado en un número significativo de matrimonios. Así, las feministashacen hincapié en el valor monetario potencial, no remunerado, deltrabajo de una mujer en el hogar y en lo que costaría a una familia adquiriresos servicios en el mercado.Los capitalistas y los trabajadores han intentado, de diferentes maneraS,ampliar la lógica de la democracia al capitalismo. Así, a principios del sigloxx, los capitalistas lograron con éxito el estatus legal de persona jurídicapara sus corporaciones, con lo que limitaron su responsabilidad personal ypermitieron el flujo de capital en los mercados de acciones. Más recientemente,en muchas sociedades capitalistas los trabajadores han tratado deobtener la democratización del lugar de trabajo y la ampliación de losderechos de "ciudadanía" del debido proceso e incluso la participación enla relación de empleo en las empresas privadas.s? Los trabajadores se esdiferenciade las íntrainstitucíonales. Empezamos por analizar las contradicciones internasdentro del Estado, sus aspectos democrático. capitalista y burocrático (Alford y Friedland.1985). El desafío teórico es entender la relación entre las contradicciones institucionalesinternas y externas. como las viven las personas y las administran las organizaciones, tal quehacen que la estructura interinstitucional de la sociedad se reproduzca o se transforme.27 Esto. desde luego, era lo que esperaba T. H. Marshall. quien predijo la ampliacióngra-

INTRODUCIENDO DE NUEVO A LA SOCIEDAD 325fuerzan por redefinir las relaciones sociales de producción, tal como las establecenlos derechos democráticos de la ciudadanía, más que los derechosde propiedad contractuales. En los Estados Unidos, donde el sindicalismoes débil, hay evidencia de que la política de clases tiene efectos institucionales,a diferencia de los puramente organizacionales. En su estudio de ladifusión del debido proceso en el lugar de trabajo, Lauren Edelman examinóla difusión de los procedimientos de quejas que erosionaban la doctrinadel derecho común de "empleo a voluntad" que había reglamentado lasrelaciones entre propietarios y trabajadores (Edelman, 1985). En su contrastede la difusión de los procedimientos de quejas síndicalizados y nosindicalizados sobresalen dos cosas. Primera, que las organizaciones sindicalizadasadoptaran procedimientos de quejas no era más probable queel que los adoptaran organizaciones no sindicalizadas, y segunda, habíapoca diferencia en la forma funcional de difusión entre los sectoressindicalizados y los no sindicalizados. Ambos seguían más o menos unacurva de crecimiento exponencial. Estos descubrimientos sugieren que elconflicto de clases puede darse no sólo dentro de las organizaciones, enel "punto de producción", sino institucionalmente mediante sus efectossobre las prácticas corporativas y legales que afectan la definición de los "derechos"de los trabajadores en toda la economía.Una fuente de la lucha de clases se puede concebir como una contradicciónentre el valor de uso, supuestamente basado en la lógica de la familia,y el valor de intercambio, fundado en la lógica del capitalismo. La consecuenciaes que la conciencia de la clase trabajadora puede desarrollarse apartir de la importación de una lógica institucional externa al capitalismo.Cuando los trabajadores luchan por salarios, por derechos de representación,por influencia en el lugar de trabajo, por el control público de la inversiónde capital, se apropian de la lógica de otras instituciones con el finde transformar los lugares donde trabajan -la lógica de las necesidadesfamiliares y humanas, la lógica de la ciudadanía y la participación democráticas,la lógica de la racionalidad reforzada por el Estado-. De estemodo, por ejemplo, tanto Smelser, un funcionalista estructural, como JoanScott, una teórica feminista, han indicado cómo los cambios en la organizaciónde la producción modificaron los patrones normativos de la vidafamiliar y suscitaron la movilización política de la clase trabajadora, aunqueSmelser lo reconceptualiza como síntoma reactivo de una diferenciacióninstitucional insuficiente (Smelser. 1959; J. Scott, 1984). Otros hanindicado las formas en que se establecieron las estructuras salariales paradual de los derechos de ciudadanía, o de lo que hemos llamado la lógica de la democracia, enforma secuencial a través de los campos jurídico, político, social y a la larga económico(Marshall, 1964). Por el contrario, los marxistas argumentaron que otras actividades socialescada vez más se hallarían bajo la lógica del capitalismo a través del predominio de lasmercancías, como en el caso en que se considera la votación un intercambio de mercado, laprivatización de los servicios públicos y la vinculación de los beneficios sociales con la posiciónen el mercado de trabajo.

326 REFINAMIENTO DE LA TEORíA INSTITUCIONALdefender organizaciones particulares de género o de ciclo familiar (Robertson,en preparación).La politización de las contradicciones institucionales también aparece enlas sociedades socialistas. Antes de la perestroika, en varias sociedades de laperiferia de la Unión Soviética, los reformistas -ya sea Solidaridad en Poloniao los planificadores en Checoslovaquia y Hungría- ya estaba tratandode extender la lógica de la democracia a la economía administrada. ValtreKomarek, planificador de larga experiencia y director del Instituto de Proyeccionesde la Academia de las Ciencias, a quien se le había encargado laproyección del probable futuro de Checoslovaquia, recalcó la importanciade la tradición democrática de su país como base de la adaptación al cambiotecnológico.Si hasta ahora nuestra sociedad ha mostrado una fuerte tendencia a la manipulaci6ncentralizada de los seres humanos como objetos, esto debe cambiarse poruna situaci6n en que los seres humanos se conviertan en sujetos soberanos. Sinello, en esta etapa de cambio tecnológico, ninguna sociedad moderna es posible[...] Necesitamos un mayor campo de acci6n para cada individuo [...] Lo que hapermitido [a los checos] trabajar en condiciones no normales es nuestra tradicióndemocrática de siglos [citado en Kamm, 1987, p. 4].De este modo se promovió y experimentó la reforma como una contradicciónno entre capitalismo y socialismo, sino entre democracia y burocracia.Trabajos antropológicos recientes en China también plantean la importanciade las contradicciones institucionales históricamente específicas.Estudiando lo que ella llama "la economía cultural del poder", MayfairYang describe tres modos de intercambio en la economía china contemporánea:la distribución por el Estado, los mercados de mercancías y laeconomía de donaciones -esto último es un sistema de guanxi, arraigado enla ética familiar de Confucio- (Yang, 1989). Yang observa: "Cada modosigue sus propias reglas de operación, su propio cuerpo de etiqueta y debuenas maneras en las relaciones sociales, produce su propio sistema de valuacióny de tasas de intercambio, y representa un estilo único de las tácticasy estrategias de dominio" (1989, p. 32). Aunque estos órdenes institucionalesdan origen a "microtécnicas de poder" específicas, Yang sostieneque estas técnicas no están limitadas institucionalmente, sino que losindividuos pueden usarlas fuera de sus posiciones institucionales paraobtener ventajas e incluso socavar la lógica de otras instituciones.éf La28 Yang define las microtécnicas en el sentido de Foucault como "formas de relaciones depoder que tienen el efecto de disciplinar y normalizar a la población" (1989, p. 30). Aquí Yangse inspira en la noción de gobemabilidad de Foucault. De hecho, es posible leer el texto deYang como un desafío empírico al análisis institucional centrado en el Estado que haceFoucault de la sociedad moderna, el cual separa "la gobernabílídad" y el "el biopoder" de cualquierconfiguración institucional particular. Porque las microtécnicas se relacionan fuertementecon los órdenes institucionales, y su multiplicidad, como en el caso de los regalos, no"disciplina" a la población, sino que es un medio por el que ésta puede evitar la determínaciónde las "necesidades" por parte del Estado.

INTRODUCIENDO DE NUEVO A LA SOCIEDAD 327posibilidad de la subversión "táctica" se establece por la discreción personalinherente a la economía estatal distributiva. A diferencia de una mercancía,un regalo no es un objeto, enajenable para su propietario, y portanto independiente de la relación social dentro de la cual se intercambia.Yang argumenta que la prácticaguanxi está arraigada en una concepciónculturalmente específica de las relaciones de la persona, en la que se construyenidentidades por medio del "rostro", o intemalización de los juiciosde otros. El guanxi depende de la creación de identidades. cualquiera quesea su base, entre personas, de tal manera que se puedan activar normas deobligación mutua. Regalar es una agresiva construcción material y simbólicade los aspectos comunes de la "interioridad", de la que fluye lógicamentela obligación. Por medio de regalos, las personas de menor estatustoman posesión de personas poderosas cuya sustancia han penetrado conla suya. La acumulación de capital simbólico puede compensar la falta deriqueza material o cargo burocrático. Los individuos utilizan la lógica institucionaldel parentesco para penetrar las definiciones estatales de lasnecesidades y las categorías sociales.La premisa de la contradicción institucional se deriva de la teoría de clases.Los teóricos contemporáneos de las clases, en particular los influidospor la teoría crítica y la de Gramsci, han entendido el conflicto de clases comosi fuera generado, de manera simultánea, cultural y materialmente mediantela contradicción institucional. Sin embargo, han planteado que los requerimientosdel capitalismo determinan funcionalmente los límites de los arreglosinstitucionales. Como resultado, la teoría de clases ha sido incapaz deentender las múltiples contradicciones de las sociedades capitalistas democráticas.Así, por ejemplo, algunos teóricos de las clases han convertido lacontradicción entre la democracia y el capitalismo en un problema de legitimacióndel capitalismo. Suponen que una economía capitalista tiene unatendencia sistémica hacia la crisis, una lógica independiente de la concienciade los agentes que la viven. Sin regulaciones normativas exteriores, el sistemano puede reproducirse. Por tanto, Habermas se ha referido al aspectodemocrático del Estado como un sistema de "legitimación" (Habermas,1975). Más recientemente, ha sostenido que existe una contradicción entre lacomunicación racional que se logra por medio del lenguaje y los sistemasracionalizados que se basan en la racionalidad deliberada -el Estado y laeconomía capitalista-, los cuales coordinan la acción a través del dinero y elpoder (Habermas, 1984). Habermas, al igual que Parsons, despolitiza laorganización de la producción al suponer que las formas que surgen estándeterminadas por los requerimientos de la eficiencia técnica. Las dimensionesnormativas conflictivas de la economía o de la sociedad se pierden devista. 29Claus Offe también argumenta que el capitalismo genera la dinámica del29 Parsons también hace hincapié en la racionalidad formal de la producción.

328 REFINAMIENTO DE LA TEORíA INSTITUCIONALsistema social y. no obstante, "neutraliza el significado" del que cada vezmás depende su reproducción (Offe, 1984, p. 82). Las leyes aparentementeautónomas, inconscientes, del capitalismo requieren formas normativas, nomercantilizadas, de intervención que medien en él. Offe argumenta que laracionalidad del Estado no tiene sentido, excepto en términos de sus consecuenciaspara el capitalismo. Así, Offe subordina los aspectos burocráticosy democráticos del Estado a las funciones que realizan para el capitalismo.Estos análisis no sólo privilegian la economía capitalista como el ordeninstitucional dominante, sino que hacen de la cultura un elemento funcionalen la conservación del ordensocial capitalista. Cada orden institucionales a la vez potencialmente autónomo y contradictorio con otros. Nocreemos que las crisis sociales se deriven principalmente de la tendencia aexportar las contradicciones internas del capitalismo. Más bien, puedenderivarse igualmente de las contradicciones institucionales externas entrela democracia, el capitalismo, el Estado, la familia y la religión.CONCLUSIÓNSi las limitaciones institucionales sobre la conducta no se especifican, lasciencias sociales corren el riesgo de convertirse en ideologías de las institucionesque estudian. Foucault ha.señalado la doble relación entre verdad ypoder, entre formas de conocimiento y relaciones de poder, entre el desarrollode las ciencias humanas y el Estado (Foucault, 1980). Cuando loscientíficos sociales importan, en formas no estudiadas, las lógicas institucionalesdominantes en sus análisis de los individuos y organizaciones,irreflexivamente elaboran el orden simbólico y las prácticas sociales de lasinstituciones que estudian. Posteriormente tales elaboraciones se conviertenen factores en la reproducción de estas instituciones y de esa maneracontribuyen a su hegemonía, ya sea por medio de la socialización delpersonal institucional o por la formulación de la política pública (Giddens,1986, 1984»)0Al llegar a ser parte de los supuestos básicos de la teoría social, las formassistemáticas en que los individuos manifiestan estas lógicas ostentanun aura de ley natural, no muy diferente de la forma en que los individuosordinarios mismos las experimentan. No es accidental que la teoría de laelección pública haya florecido y que uno de sus defensores estadunidenseshaya obtenido el Premio Nobel, al mismo tiempo que se realizan esfuerzospara separar al Estado de los principales campos de distribución y producción.El poder de la teoría refleja en parte el dominio de las instituciones delas que deriva sus modelos. Las categorías de conocimiento contribuyen a30 Giddens presenta este punto con respecto al concepto de equilibrio del podery soberaníanacional en las relaciones entre los Estados (1986).

INTRODUCIENDO DE NUEVO A LA SOCIEDAD 329la vez que dependen del poder de las instituciones que las hacen posibles.Sin entender la especificidad histórica e institucional de las categorías primariasdel análisis, los científicos sociales corren el riesgo de únicamenteelaborar la racionalidad de las instituciones que estudian y como consecuenciaconvertirse en actores de su reproducción.RECONOCIMIENTOSPaul DiMaggio ha inspirado nuestro planteamiento. Los autores le están profundamenteagradecidos a él y a numerosos colegas con quienes han discutidoeste ensayo: Mayfair Yang, Frances Fax Piven, Richard Hecht, ElvinHatch, Ron Jepperson, Claus Offe, Alex Hicks, Harvey Molotch, MagnusStenbeck, David Swartz, Michael Burawoy, Donald Palmer, Erik Wright,Satish Deshpande, Judith Stacey, Bill Friedland, Wendy Mink, MichaelBrown, Mayer Zald, Andy Szasz, David Wellman y Wally Goldfrank, asícomo al público en varias universidades, que han brindado críticas y comentariosútiles.

TERCERA PARTEINVESTIGACIONES EMPÍRICASA. Construcción de los campos organizacionalesB. Cambio institucionalC. Fuerzas institucionales .Y competitivas

X. CONSTRUCCIÓN DE UN CAMPO ORGANIZACIONALCOMO UN PROYECTO PROFESIONAL: LOS MUSEOS DEARTE DE LOS ESTADOS UNIDOS, 1920-1940PAUL J. DIMAGGIOUN DESARROLLO clave en la sociología organizacional durante las dos últimasdécadas ha sido la creciente importancia de conceptos como industria,sector, población, ámbito y campo (Burt, 1983; DiMaggio y Powell,capítulo n de este libro; Hannan y Freeman, 1989, cap. 5; Scott, capítulo VIde este libro). Estas construcciones son fundamentales al intentar explicarlos patrones de competencia, influencia, coordinación y las corrientes deinnovación interorganizacionales, porque definen las fronteras dentro de lascuales ocurren estos procesos.Sin embargo, la incógnita de saber de dónde provienen los campos organizacionalesha recibido poca atención. Este tema es de particular importanciapara las teorías institucionales del cambio organizacional, por dosrazones. Primera, la teoría institucional se concentra en procesos de influenciamutua entre las organizaciones. Las fronteras de los campos, talcomo las perciben los participantes, influyen en cómo las organizacionesseleccionan los modelos a seguir, el punto en que concentran los esfuerzospara obtener información, las organizaciones con las que se comparan y ellugar en que reclutan el personal. Segunda, la teoría institucional prestaatención particular a organizaciones como las agencias del gobierno y lasasociaciones de profesiones que se encuentran fuera de la industria per se,pero dentro de un sector o campo, e influyen o limitan las organizacionesque producen bienes o servicios dentro de la industria. El relacionadosurgimiento de la definición colectiva de un conjunto de organizacionescomo una "industria", de redes formales e informales que vinculan esasorganizaciones y de organizaciones que se comprometen a apoyar, supervisaro establecer la política hacia la "industria" -a lo que Powell y yo nosreferimos como la "estructuración" de los campos organizacionales- es unpaso decisivo en la institucionalización de las formas organizacionales(DiMaggio y Powell, capítulo n, de este libro; DiMaggio, 1983).Los procesos de estructuración son histórica y lógicamente anteriores alos procesos de isomorfismo institucional de que la mayor parte de lainvestigación institucional se ha ocupado y, como he argumentado enotros escritos, probablemente conllevan dinámicas causales muy diferentes(DiMaggio, 1988a). En otras palabras, para entender la institucionalizaciónde las formas organizacionales, debemos entender primero la institu-333

334 INVESTIGACIONES EMPíRICAScionalización y estructuración de los campos organizacionales. Los camposdonde los procesos institucionales tienen la mayor influencia sobre el cambioorganizacional no son simples construcciones del investigador, sinoque son significativos para los participantes e incluyen organizacionesespecializadas que limitan, regulan, organizan y representan en el nivel delcampo mismo. El descuido de los investigadores respecto de los procesosde estructuración proporciona una visión unilateral del cambio institucionalque hace hincapié en la evolución que se da por hecho, no dirigida,no conflictiva, a costa de los procesos intencionales, dirigidos y conflictivos(aunque limitados racionalmente) que definen los campos y les establecentrayectorias que, a la larga, tanto a participantes como a observadores lesparecen desarrollos "naturales" (véanse Brint y Karabel, capítulo XIII, deeste libro).Este capítulo tiene una modesta finalidad: describir algunos aspectos de laestructuración de un campo organizacional, los museos de arte de los EstadosUnidos. Gran parte del texto no sorprenderá a quienes estudian lasinstituciones. La difusión nacional de los museos de arte estuvo acompañada,como era de esperarse, del surgimiento de organizaciones que abarcabantodo el campo del desarrollo de un consenso acerca de muchos aspectosde la forma y función de los museos. Una agencia central, la corporaciónCarnegie, ofreció un apoyo esencial en la estructuración del campo. y losmiembros de una ocupación que se estaba profesionalizando -los trabajadoresde los museos- fueron fundamentales en cada paso del proceso.Pero la exposición también hace hincapié en tres aspectos de la institucionalizaciónque hasta ahora han recibido poca atención.El primero tiene que ver con los modelos de difusión. Los estudios de ladifusión de nuevas formas organizacionales por lo común destacan losimperativos organizacionales y las decisiones locales, sugiriendo implícitamenteque las formas organizacionales se norman por medio de la fácilevolución de interpretaciones de sentido común sobre cómo hay que organizar.Por el contrario, en los museos vemos un desacuerdo sustancialsobre los aspectos clave de la forma y función del museo, así como sobre elsurgimiento de una infraestructura nacional -en cuyo núcleo se encuentranorganizaciones profesionales apoyadas por fundaciones filantrópicas-,comprometida a acelerar y conformar el proceso de difusión.El segundo aspecto tiene que ver con las tensiones dentro del proceso deinstitucionalización. Los teóricos institucionales se han concentrado en latendencia de las formas organizacionales a hacerse más legítimas a medidaque obtienen mayor aceptación. En el campo de los museos, sin embargo,el precio de la aceptación fue la movilización de sus integrantes, entre elloslos reformadores profesionales y sociales, con intereses diferentes de los delas élites locales futldadoras. En otras palabras, el proceso de difusión legitimóno sólo los museos como una forma organizacional, sino también elconflicto sobre la interpretación de la misión del museo.

CONSTRUCCIÓN DE UN CAMPO ORGANIZACIONAl. 335Tercero, los profesionales estuvieron al frente de esos debates, como losestudios sobre los profesionales organizacionales nos harían suponer. Sinembargo, lo sorprendente es el escaso conflicto que ocurrió'dentro de lasorganizaciones y lo intenso que fue en el nivel del campo. Los profesionalesparecen haber tenido una doble conciencia que les permitía ser conservadoresen los papeles organizacíonales, a la vez que usaban las organizacionesde campo para lanzar ataques sobre el sistema que los empleaba.El papel de los profesionales es central en los tres puntos, porque ellosdominaron a la vez los esfuerzos de reforma y la organización en el nivel delcampo. Aunque hay muchos estudios de los campos organizacionalesestablecidos y muchos de la profesionalización, los primeros en raras ocasionesasumen una perspectiva histórica, en tanto que los últimos pocasveces consideran la influencia de las ocupaciones que tienden a profesionalizarsesobre las relaciones interorganizacionales. Combinar estas perspectivasrequiere un diseño que permita estudiar las organizaciones queemplean a los profesionales, y también las organizaciones controladas poréstos en el ambiente de las primeras. Este capítulo se basa en una investigaciónde archivo, en su mayor parte sobre dos organizaciones: la CorporaciónCamegie de Nueva York, una fundación filantrópica que apoyó a losfuturos profesionales como un medio para favorecer la coordinación interorganizacionaly el cambio en el campo de los museos; y el Museo de Arte dePennsylvania, que empleó a varios de los principales activistas profesionalesdurante este periodo, recibió un generoso financiamiento de la CorporaciónCarnegie y otras fundaciones y sirvió como laboratorio para el proyectoprofesional de los trabajadores de los museos. Esta clase de investigación dearchivo hace posible un enfoque más profundo que la reconstrucción de losinformes disponibles públicamente, además de una mayor amplitud, tantogeográfica como en el tiempo, de la que es posible con la etnografía convencional.EL CONTEXTO INSTITUCIONALLos museos de arte estadunidenses surgieron a finales del siglo XIX comoinstituciones educativas dedicadas a refinar el gusto nacional y a mejorarlos diseños industriales mediante la exhibición de objetos de belleza a losque de otra manera no tendría acceso la mayoría de los estadunidenses(Harris, 1962; Fax, 1963; Zolberg, 1974). Este temprano interés en la educaciónse volvió notoriamente hacia la adquisición y el conocimiento especializadotan pronto como se adoptaron normas estéticas y las obras dearte que incorporaban dichas normas estuvieron al alcance de los coleccionistasestadunidenses. Hacia 1920, la organización de los museos de artereflejaba el ideal y los intereses de estatus de las élites sociales urbanas quelos regían. El modelo dominante del museo de arte, establecido por BenjaminIves Gilman (1918), secretario del Museo de Bellas Artes de Bastan,

336 INVESTIGACIONES EMPíRICASfue resultado de una lucha que transformó el museo de una institucióneducativa a una de conservadores. Esta transformación conllevó la clasificaciónde las obras de arte en una categoría de "arte mayor" estrechamentedefinida y otra categoría más amplia de lo que "no era arte", y llevó a laexclusión de esta última (por ejemplo, chucherías y reproducciones enplástico con fines didácticos) de las colecciones de los museos. Tambiénconllevó la elaboración de una etiqueta de propiedad y una ideología quejustificara el conocimiento especializado, el cual definió la percepciónartística auténtica de una manera que reforzaba las pretensiones de estatusde la élite patrocinadora, a la vez que devaluaba las aspiraciones de losmenos educados y de los menos ricos (DiMaggio, 1982a, 1982b).Opuesta al modelo dominante había una visión alternativa del museo dearte influida por la experiencia de las bibliotecas públicas y las tiendasdepartamentales (Grana, 1963, pp. 95-111; Zolberg, 1986), mejor descritaen la obra de John Cotton Dana (1917). Dana, personaje central en laprofesionalización del trabajo en las bibliotecas y de los primeros en promoverel uso de estantes abiertos en las colecciones públicas, fue directordel Museo de la Asociación de Bibliotecas de Newark y un importante reformador(Kingdon, 1948; Cahill, 1944; Alexander, 1983, pp. 377-411).Estos dos modelos diferían en casi todo (véase el cuadro x.i). El museo deGilman estaba dedicado al objeto: a su colección y conservación, y a la seleccióny protección casi como algo sagrado de lo que merecía llamarse arte.Ante todo, el museo ideal de los reformadores progresistas (reflejado en losmuseos de Newark y Rochester) se interesaba en una mejor educación delpúblico y, como un medio para ese fin, en periódicas exposiciones especialese interpretaciones detalladas de las obras que se exhibían.Los modelos diferían asimismo en sus definiciones de arte y educación.Gilman era partidario de un punto de vista restrictivo al que M. A. Abrams(1985) llamó "el arte por el arte": el concepto de que el verdadero arte esraro, intemporal, desinteresado, no utilitario y cualitativamente diferentede lo que no es arte. En contraste, los progresistas, como Dana, definían elarte ampliamente a fin de que incluyera objetos útiles bien diseñados; loconsideraban inseparable de su contexto social y recibían con agrado lasexposiciones de copias y las buenas reproducciones. (Dana creía que lamayoría de los museos tenía un "respeto excesivo por las pinturas al óleo"y sugirió que una de las más importantes contribuciones del arte estadunidensefuera el diseño de los cuartos de baño [Dana, 1917, p. 20; Cahill,1944].)Según Gilrnanpel objetivo del museo era permitir al visitante-a quienllamó "el discípulo"- una percepción inmediata, directa, de la obra de arte.Sólo toleraba los más sútiles materiales interpretativos por temor a quecontaminaran la relación entre el observador y el objeto. Ese punto de vistaprivilegiaba las percepciones del público educado y de las clases altas, quepodían adquirir, por medio de la socialización o capacitación, lo que al

CONSTRUCCIÓN DE UN CAMPO ORGANIZACIONALCUADRO X.l. Dos modelos del museo de arte337MisiónDefinición de artePercepción legítimaEducaciónPúblico principalControlEstrategiaEdificioArtistas vivosModelo de GilrnanMBA, BastanColecciónConservaciónSelección/sacralizaciónArte por el arteFuertemente limitadoObjetos extraordinariosConocimiento especializadoDirecta, inmediataRitualJerárquicaMenor prioridadPrincipalmente juvenilProgramas especiales paramiembros y expertosÉlites localesColeccionistasClase media educadaPatrocinadoresFideicomisariosDonantesProfesionales de la estéticaRápido crecimiento de las colecciones,crecimiento moderadodel presupuesto, no aumentode la asistencia del público,servicio a coleccionistas,patrocinadores, expertos yclase media educadaElegante, majestuosoModelos clásicosExclusiónModelo de DanaNewark, filialesEducaciónExposiciónInterpretaciónArte utilitarioPoco limitadoObjetos bien diseñadosAprendizajeA través de la interpretaciónPluralistaMayor prioridadPrincipalmente adultosProgramas especiales para gruposde trabajadores o grupos étnicosPúblico en generalGrupos manufacturerosDiseñadoresArtesanosProfesionales del museoEducadores, presentadores deexposicionesInfluencia del EstadoRápido crecimiento de laasistencia del público y delpresupuesto bajo aumento de lascolecciones, servicio a la industria,y al comercio y a las escuelaspúblicasSencillo, accesibleModelo de tienda departamentalInclusiónFUENTES: Gilman, 1918; Dana, 1917.museo le estaba prohibido impartir. El consumo artístico se hizo ritualistay la percepción se determinó de acuerdo con la autenticidad tal como ladefinía el círculo social de coleccionistas y conservadores aliados que controlabanlos museos (DiMaggio, t 982b). En contraste, los reformadores delos museos buscaban desmitificar el arte, creían en la validez de múltiplesinterpretaciones de las obras de arte, se concentraban en la educación másque en el conocimiento especializado y favorecían la utilización de cualesquiermateriales interpretativos que contribuyeran a ese fin.Estas diferencias reflejaban y reforzaban las divergencias en las concepcionesde los dos modelos acerca de quiénes debían integrar el público de

338 INVESTIGACIONES EMPíRICASlos museos y a quiénes, ante todo, debían responder los funcionarios de losmuseos. Los museos convencionales estaban regidos por patrocinadores,fideicomisarios y donantes, con ayuda de especialistas en estética, y ajustabansus programas a las necesidades e intereses de las élites, coleccionistasy clases medias educadas locales. Los museos influidos por el modelo reformistadefinieron a su comunidad de manera que incluyó al gran público, enespecial a los grupos manufactureros, los diseñadores y los artesanos. Esosmuseos estaban más predispuestos a aceptar la responsabilidad públicaasociada con el apoyo de los gobiernos y permitían a los trabajadores delos museos, incluyendo especialistas en educación yen técnicas de exposición,desempeñar un papel más importante.A su vez, el control dictaba las estrategias implícitas que seguía la mayoríade los museos. El museo de arte característico de la década de 1920 procurabaaumentar sus colecciones tan rápido como fuera posible y reforzar supresupuesto para adquirir más obras de arte y preservarlas. (Incluso durantela Gran Depresión, 50% de los gastos de los museos de arte se destinó alas adquisiciones [Coleman, 1939, p. 194].) Por él contrario, los reformistastrataban de seguir la exitosa estrategia de las bibliotecas públicas: una rápidaexpansión del presupuesto y del personal mediante la ampliación delservicio y atención al público y un creciente apoyo municipal.Finalmente, el enfoque del modelo tradicional de aislar el arte y a susmecenas de lo no artístico, del mercado y del público en general se reflejó enla proliferación de edificios de museos clásicos, a menudo en sitios remotos,y en la virtual exclusión de artistas estadunidenses vivos y sus obras de losmuseos y sus galerías. Los reformadores proponían museos diseñados funcionalmente,construidos según el modelo de las tiendas departamentales ylocalizados en barrios comerciales de mucha actividad; proponían tambiénexposiciones que incluyeran el trabajo de artistas estadunidenses vivos.El origen de la posición reformadora puede remontarse hasta el siglo XIX-el Museo de South Kensington en Londres, el movimiento de artes y oficios,el proyecto de profesionalización de los bibliotecarios- y se asociócada vez más a los museos de arte después de 1895 (Goode, 1897; Dana,1917). Pero, sólo después de que la vanguardia profesional de los trabajadoresde los museos la adoptó, los reformadores ejercieron suficienteinfluencia para obtener el patrocinio de las fundaciones nacionales.FACTORES QUE FACIUTARON EL SURGIMIENTO DEL PROFESIONAUSMOComo he sugerido, la teoría institucional ha descuidado la tendencia contradictoriade los proyectos de institucionalización venturosos a legitimarno sólo nuevas f~as organizacionales, sino también nuevas categorías deactores autorizados cuyos intereses difieren de los que tienen los gruposque controlan las organizaciones y nuevos recursos que esos actores pueden

CONSTRUCCIÓN DE UN CAMPO ORGANIZACIONAL 339usar en sus esfuerzos para realizar el cambio organizacional. De hecho, eléxito mismo de los museos de arte como formas organizacionales en ladécada de 1920 proporcionó los esquemas y recursos a quienes deseabancambiarlos.En 1930, en los Estados Unidos había 167 museos de arte, de los cuales60 se habían creado durante los nueve años anteriores (Coleman, 1932, citadopor Adam, 1939, p. 49); el país se encontraba en el auge de la construcciónde museos, que, a pesar de la Gran Depresión, habría de aumentarel total a 387 hacia 1938 (Coleman, 1939, p. 663). Tan aceptada fue esta nuevaforma, que la Comisión Ogbum, nombrada por el presidente Hoover, informó:"Hoy existe un museo en toda ciudad de los Estados Unidos de másde 250000 habitantes" (Keppel, 1933, p. 994). Entre 1920 y 1930, las donacionesprivadas de 100000 dólares o más a las instituciones de arte (casitodas a "museos" o "centros de arte") aumentaron vertiginosamente de 2.6millones a 18 millones de dólares, y la capitalización de los museos dearte estadunidenses aumentó de 15 millones de dólares en 1910 a 58 millonesde dólares en 1930 (Keppel y Duffus, 1933, pp. 24, 65).Con tal aumento en riqueza y tamaño, los museos contrataron más personal,incluso especialistas en educación pública, y los dividieron en departamentosseparados. En 1924, sólo uno de cada cuatro museos de arteofrecía algunos servicios educativos; en 1930, los directores de los museosde arte públicos se vieron obligados a emplear por lo menos un educador detiempo completo, y museos líderes como el Metropolitano, el de Clevelandy el de Detroit se jactaban de tener un numeroso personal educativo (Bach,1924). El aumento de personal de museos cre6 una "reserva" de potencialesparticipantes en el proyecto profesional de los trabajadores de museos.La década de 1920 se caracterizó, también, por un creciente apoyo municipala los museos de arte. Muchos museos siguieron el modelo del Metropolitano,que recuni6 a la ciudad para obtener su edificio, mantenimiento ypresupuestos educativos, en tanto que los fideicomisarios que conformabanla junta directiva financiaban las colecciones, los salarios y la asesoría delos expertos. Para algunos museos nuevos o reorganizados, como el Institutode Arte de Detroit y el Museo de Arte de Pennsylvania, la dependenciarespecto de los fondos fiscales fue mayor. Para los fideicomisarios, la ayudamunicipal disminuyó las demandas periódicas de contribuciones. Paralos profesionales de los museos, el patrocinio de las ciudades les ofreci6esperanza de liberarse del rígido control de los fideicomisarios. El apoyomunicipal fortaleció al personal que procuraba mayores inversiones eneducación: un estudio contemporáneo revel6 que los museos con apoyopúblico sustancial "hacen más contactos educativos en sus comunidades"(Cooke, 1934, p. 6).Estos sucesos reflejaban una expansión del interés en el arte durante ladécada de los veinte. El valor de las obras de arte importadas aument6notoriamente durante la segunda mitad de la década, a más de 1% de las

340 INVESTIGACIONES EMPÍRICASimportaciones entre 1927 y 1929 (Keppel y Duffus, 1933, p. 17). Las cifras delcenso revelan un aumento en el número de artistas, escultores y profesoresde arte de 20800 en 1920 a 35600 en 1930 (p. 19).La profesionalización del trabajo en los museos fue impulsada directamentepor la expansión de la educación superior en las bellas artes. En1876 sólo siete colegios o universidades impartían cursos de historia oapreciación del arte, y en 1916 menos de uno de cada cuatro los impartía,mientras que para 1930 pocas instituciones acreditadas dejaban de proporcionarla(Bach, 1924, p. 30; Hiss y Fansler, 1934, p. 18). Esta expansión tuvotres efectos principales. Primero, aparecieron consumidores de los serviciosde los museos de arte. Segundo, surgieron expertos: hubo 50% másde tesis de posgrado en artes y arqueología entre 1920 y 1930 que en todoslos años anteriores a 1920 (Hiss y Fansler, 1934, p. 39). Tercero, se consolidaronlos cursos de historia del arte, que previamente estaban dispersos envarias especialidades académicas, en los departamentos de historia del arteo de las bellas artes. Tal consolidación fortaleció la interacción entre el personalacadémico de diferentes universidades y acercó a éstas a los museos,a medida que varios departamentos clave (en particular Harvard, Princetony la Universidad de Nueva York) desarrollaron programas para proporcionara trabajadores potenciales de los museos conocimiento especializado e historiadel arte.Si los programas de capacitación académica de los museos creaban unnúcleo independiente de expertos interesados en los museos, aunque noempleados de éstos, los reformadores profesionales seguían necesitandouna fuente independiente de capital para impulsar sus esfuerzos. De manerasignificativa, los años veinte dieron la bienvenida a la filantropía denríficaa medida que grandes fundaciones, en especial las asociadas con lasfortunas de Rockefeller y de Carnegie, aumentaban el tamaño y la influenciade su personal profesional para reforzar la eficiencia de sus donaciones.En tanto qUe esas fundaciones habían fungido como extensiones desus fundadores, en 1920 un nuevo liderazgo se esforzaba por encaminar susactividades hacia la búsqueda de soluciones científicas de los problemassociales (Lagemann, 1983; Radford, 1984). El ajuste ideológico entre la feprogresiva de los administradores de las fundaciones en la planificación yen el control de los expertos en beneficio del servicio público, y la de los reformadoresde los museos, convirtió a los primeros en aliados poderososdel proyecto de movilización colectiva de los trabajadores de los museos.LA CORPORACIQN CARNEGIE y EL CONTROL PROFESIONALEstos factores favorables aumentaron los recursos financieros, humanos eideológicos que Jos futuros profesionales empleados de los museos o rela­,¡1cionados con éstos tenían a su disposición. A finales de la década de 1920,

CONSTRUCCIÓN DE UN CAMPO ORGANIZACIONAL 341una densa maleza de organización dominada por el personal de los museos ylos historiadores del arte se había desarrollado en tomo al campo de los museosde arte. A medida que las universidades aceptaban las artes, un consorciode asociaciones regionales de profesores de escuelas de arte quedó bajo elliderazgo de los académicos universitarios, cambiándole el nombre por el deCoIlege Art Association [Asociación de Escuelas Universitarias de Arte] y seconvirtió en la voz disciplinaria de los historiadores del arte. La AmericanFederation of Arts [Federación Norteamericana de las Artes], fundada en1909, se convirtió en una activa organizadora de exposiciones para los clubesde mujeres y los museos de arte en todo el país. Los directores de losmuseos de arte formaron un grupo propio y celebraron reuniones periódicas.La American Association of Museums (AAM) [Asociación Norteamericanade Museos], una sociedad de trabajadores de museos y de fideicomisarioscuyas actividades se habían limitado a tener reuniones anuales en las quelos miembros escuchaban sus conferencias sobre la filosofía y técnica de losmuseos, aumentó y diversificó sus integrantes y actividades, y estableció ydotó de personal a una oficina nacional en el Instituto Smithsoniano. Asociacionesde esta clase dominadas profesionalmente aumentaron el nivel deComunicación entre los profesionales y fortalecieron sus capacidades organizacionales,con lo que redujeron el costo de las actividades organizativasadicionales (Marrett, 1980; WieweI y Hunter, 1986).La más importante de estas organizaciones era la AAM. Como no era simplementeuna sociedad profesional más bien buscaba miembros organizacionalese individuales, además de que en su consejo directivo había fideicomisariosque simpatizaban con las nuevas tendencias -podía afirmar quehablaba por la totalidad de los museos. Aparte, estaba controlada por profesionalesque tenían el tiempo y la energía para desarrollarla y trataban dellevar a cabo los proyectos y reformas que favorecían. De hecho, el propósitode la expansión de la asociación era montar "una campaña educativa parallegar a una comprensión más general del significado del museo modernocomo factor fundamental de un sistema educativo capaz de hacer frenteadecuadamente a las necesidades actuales".' Entre 1923 y 1932, la asociaciónaumentó el número de sus miembros de 81 a 208 museos y de 365 a 909individuos. 2 El interés de la AAM en la investigación, coordinación y proyectospiloto en el área de la administración de los museos y la educación se1 Solicitud sin título divulgada del 23 al 26 de mayo de 1921. reuniones de la MM enCleveland, que demanda una donación de la Corporación Camegie para establecer y dotar depersonal a una oficina permanente de la MM; archivos de la Corporación Carncgic, clasificadosen American Association of Museums. 1918-1928. (Como los archivos de la CorporaciónCarnegie han sido trasladados a la Universidad de Columbia, quizás los documentos ya noestén en los lugares indicados.) .2 Informe del tesorero asistente. American Association of Museums, 31 de diciembre de1926. Archivos de la Corporación Camegie, clasificados en American Association of MUSellI11S,19 18-1928; "American Association of Museums: Membership Growth", archivos de la COl'pOraciónCarnegie, clasificados en American Association of Museums, 1929-1935.

342 INVESTIGACIONES EMPíRICASganó el apoyo de las fundaciones progresistas. Hacia 1929, había recibidoconsiderable apoyo del Laura Spelman Rockefeller Memorial, del Rockefeller'sGeneral Education Board y de la Corporación Carnegie.tDe estas fundaciones, ninguna apoyó más las artes que la CorporaciónCamegie de Nueva York que, bajo la presidencia de Frederick Keppel (1923­1941), llevó a cabo el primer esfuerzo concertado para tratar las artes comoun campo coherente susceptible de influencia y dirección centrales, es decir,como objetivo político (DiMaggio, 1988b). Bajo Keppel, la Camegie donómás de 13 millones de dólares a las artes y los museos, lo que representa másde 80% de la ayuda que para esos fines dieron las fundaciones durante eseperiodo (Jubin, 1968; DiMaggio, 1986b). La corporación contribuyó generosamentecon las asociaciones profesionales y con las agencias coordinadoras:en 1938 ya había donado casi 700000 dólares a la American Federationof Arts, casi 200000 dólares a la AAM y unos 120000 dólares a la College ArtAssociation (Lester, 1940, pp. 39-41; Jubin, 1968).El presidente Keppel de la Carnegie y muchos de los integrantes de lajunta directiva creían que las artes, definidas ampliamente como lo hacíanlos reformadores, eran esenciales para la buena vida y que con una planificaciónadecuada, con el conocimiento experto y con un liderazgo inteligente,los museos de arte podían volverse tan vitales para la educaciónpública como lo eran las bibliotecas (cuyo apoyo se había convertido enpiedra angular del programa de la fundación desde los tiempos de AndrewCarnegie). La fe de Keppel y sus colegas en la planificación central hizológico que ayudaran a organizaciones que se desempeñaban en el nivel nacional;su confianza en los especialistas los hizo acercarse a las universidadesy a los profesionales. En consecuencia, las donaciones de la Camegiecontribuyeron a profesionalizar el trabajo de los museos corno un mediopara coordinar el campo de éstos. El resultado fue un campo organiza- 'cional definido en gran medida por las actividades informales o asociadasde los profesionales de museos, más que por relaciones formales entre losmuseos que los empleaban.Para ejemplificar este argumento, consideremos ahora cómo las donacionesde la Camegie apoyaban cada una de las cinco dimensiones clave dela profesionalización (lo resumirnos de Wilensky, 1964; Larson, 1977) y cuatrodimensiones de la estructuración (DiMaggio, 1983). Obsérvese que lasmismas donaciones apoyaban simultáneamente actividades que hacían progresarel profesionalismo y estructuraban el campo organizacional.3 "Donaciones de fundaciones recibidas por la MM, 1923-1929", anexo de una carta enviadapor Chauncey Hamlin a Frederick P. Keppel, 8 de mayo de 1929; archivos de la CorporaciónCarnegie, clasificados en American Association of Museums, 1918-1928.,/

CONSTRUCCIÓN DE UN CAMPO ORGANIZACIONAL343La profesionalizaciánLa producción de expertos formados en las universidadesEl primer consejo asesor en las artes (1924) de Keppel estaba dominado porhistoriadores y críticos de arte académico, y su primera donación importanteen este campo fueron 100000 dólares para apoyar el curso de capacitaciónimpartido por Paul Sachs en Harvard, así como una donación con elobjeto de crear material de apoyo para la enseñanza del arte y la historia(libros, fotografías, proyectores de transparencias) a fin de distribuirlo enlas escuelas de enseñanza superior y las universidades (Anderson, 1941;Jubin, 1968). Para 1941, 140 instituciones de los Estados Unidos habían recibidoeste material con un costo para la Carnegie de 625000 dólares. Lafundación también hizo donaciones para diversos fines (para dotaciones,sillas, equipo de enseñanza o materiales de biblioteca), que ascendieron amás de 1 750000 dólares, con el objeto de ayudar a departamentos de bellasartes, o crearlos, en 46 escuelas de nivel superior y universidades de los EstadosUnidos. Las instituciones que capacitaban al mayor número de personalde los museos -Harvard, la Universidad de Nueva York, Princeton yYale- recibieron donaciones de 100000 dólares o más.Creación de un corpus de conocimientosLa Corporación Carnegie hizo muchas donaciones a escuelas de nivel superiory universidades para apoyar el conocimiento académico de la historiadel arte y la aplicación de técnicas científicas al análisis y conservación delas obras de arte. La Carnegie patrocinó "encuestas" de las actividades artísticasy de los museos -algunas por medio de la AAM-, estudios hechospor psicólogos acerca de la eficacia de diferentes métodos de exposición,investigación sobre la educación basada en los museos y esfuerzos pordesarrollar pruebas de inteligencia que descubrieran la aptitud artística(por ejemplo, Bach, 1924; Meíer, 1926; Robinson, 1928; Rea, 1932; Hiss yFansler, 1934; Melton, 1935; Ramsey, 1938; Adam, 1939; Coleman, 1939).La organización de asociaciones profesionalesYa hemos visto el grado en que la Corporación Carnegie ayudó a las organizacionesen el nivel de campo. La MM se convirtió, de hecho, en cliente de laCorporación y dependía de ésta para afrontar aproximadamente una terceraparte de sus gastos corrientes durante la depresión. La Corporacióntambién apoyó las actividades de publicación y de investigación de la AAM.

344 INVESTIGACIONES EMPÍRICASConsolidación de una élite profesionalLos programas de la Carnegie ayudaron, de varias maneras, al surgimientode una élite. Primero, sus donaciones a universidades patrocinaron el desarrollode programas de enseñanza, en especial en Harvard bajo la direcciónde Paul J. Sachs, cuyos estudiantes constituyeron una red informalque dominó el campo de los museos de arte durante décadas (Ciniglio,1976). Segundo, el hecho de que la Corporación recurriera a los directoresy al personal de los museos como asesores fortaleció el prestigio y multiplicólos contactos profesionales de los elegidos. Tercero, Keppel mismoera consultado por los miembros de las juntas directivas de los museoscuando buscaban un director. Cuando en el Metropolitano se disputó lacodiciada plaza de director en 1940, los dos finalistas estaban entre los quehabía recomendado Keppel.tAumento de la relevancia organizacional de los expertos profesionalesAl destacar las actividades educativas en el financiamiento que proporcionaba,la Corporación Carnegie facultó al personal que era capaz dedesarrollar programas idóneos. Antes de la década de 1920, los fideicornisarioscontrolaban los recursos que los museos necesitaban: donaban dineroy obras de arte, conocían a otros patrocinadores potenciales y coleccionistasy tenían la fuerza política para obtener ayuda municipal. Encontraste, como los contactos de Keppel (fuera de Nueva York) eran conprofesionales más que con los fideicomisarios. el programa de museos dela Carnegie colocaba a los directores en la inusual posición de supervisorescon respecto a la importante ayuda.EstructuraciónAumentos en la densidad de los contactos interorganizacionalesEl apoyo de la Corporación Carnegie a las juntas regionales y nacionales,así como a actividades de consultoría de la AAM y las reuniones mismas,convocadas por la Carnegie, de profesionales de los museos, aumentó laintensidad de interacción entre los museos. Incluso los museos aisladosestablecieron contacto con activistas profesionales como resultado de lasdonaciones de la Corporación. La figura X.l muestra el recorrido que siguió4 Memorándum de entrevista, Frederick P. Keppel y George Blumenthal, en el Museo Metropolitano,11 de diciembre de 1939; archivos de la Corporación Camegie, clasificados enMetropolitan Museum oVArt. Los finalistas fueron Francis Henry Taylor y Horace Jayne(Tomkins, 1970).

CONSTRUCCIÓN DE UN CAMPO ORGANIZAClONAL 34.~Laurence V. Colernan, director de la AAM, cuando realizó su investigaciónpara The Museurn in America: A Critical Study [Los museos en los EstadosUnidos: un estudio critico] (1939). Obsérvese que el programa de la Camegiepropició la interacción informal entre los profesionales de los museos, másque relaciones formales entre los museos.Aumentos en el flujo de informaciónLos programas de la Carnegie para los museos incrementaron el flujo deinformación organizacionalmente relevante, al aumentar el volumen de losresultados de la investigación, patrocinar programas educativos para profesionalesde museos y financiar la publicación de libros, publicaciones periódicasy directorios.Surgimiento de una estructura centro-periferiaAl hacer donaciones a museos seleccionados para proyectos pi loto (y a laAAM para una publicación periódica que informara de los resultados deesos proyectos), la Corporación Camegie y otras fundaciones dirigieron laatención a los solicitantes que ya tenían éxito, de manera que fortalecieronsu posición en el campo. De modo similar, el apoyo de la Camegie a la éliteprofesional reforzó aún más el carácter central de sus instituciones.Definición colectiva de un campoAl concentrar sus donaciones a los museos de arte como grupo, apoyar a laAAM, financiar la producción de directorios de museos (Everard, 1932) yempleadosde los museos (Bingharn, 1933), así como apoyar la recopilación ydifusión de datos sobre los museos (por ejemplo, Rea, 1932), el programade la Corporación Carnegie reforzó la conciencia de los profesionales yfideicomisarios de los museos en cuanto a que eran parte de una empresacolectiva y por tanto era probable que unos y otros se tomaran como modelosy fuentes de innovación.Al revisar las consecuencias de las actividades de la Corporación Camegiepara la profesionalización y estructuración del ambiente en torno a losmUseos de arte, no quiero decir que Keppel y sus colegas se lanzaron alograr estos fines de manera coherente o que el programa de la CarnegiefUera el único responsable. Ese punto de vista sería engañoso por- tresrazones. Primera, aunque la Carnegie fue el centro en torno al cual ocurriríala estructuración, las fundaciones de Rockefeller se le unieron y. enla década de 1930. también lo hizo el gobierno federal con sus proveeros

e A A"oOC,;~,'\'~:cq~C,;~O'JE...,'\'...;'¡;­- -n("l-("loGOLFODEMÉXICO~~~~\Sv. s . "1(/::) v .\ ..." ••~-~~~ o ~ HAITIJAMAICA ,..-J~.~FIGURA X.1. Recorrido de Laurence Vail Coleman con el fin de obtener información para The Museum in America:A Critical Study. Tomado de su informe a la Corporación Carnegie, 6 de agosto de 1935.

348 INVESTIGACIONES EMPÍRICASpendencia de Keppel respecto de los activistas de la AAM, podemos comparara sus consejeros con una lista de 17 "personas principales de los museos"compilada por Paul Sachs (la persona dedicada a los museos más influyentede su tiempo) como parte de la campaña para crear el Museo de ArteModemo.> Naturalmente, las dos listas difieren: la de Keppel se limitaba alos empleados de los museos que tenían interés especial en la educación,incluía a tres que provenían de museos de ciencia e historia y ante todo seconcentraba en la zona de Nueva York. Sin embargo, a pesar de su antigüedady fama, sólo cuatro de los 17 influyentes que mencionó Sachs (encomparación con cinco de los nueve consejeros de Keppel) habían sidofuncionarios o asesores de la AAM. Cinco de las personas de la lista de Sachsni siquiera eran miembros de la AAM, aunque el propio Sachs se hallaba enla esfera de la AAM y antes de un año sería el presidente de la asociación.La cercanía del grupo consultor a la AAM se reflejó en sus recomendacionesa la corporación. De poco más de 300000 dólares en donacionesautorizadas por el grupo en sus dos años de existencia, aproximadamente120000 dólares se destinaron a la AAM, otros 30000 dólares al estudio realizadopor un psicólogo de Yale patrocinado por la AAM, y 80000 dólares alMuseo de Pennsylvania, cuyo director era el presidente de la AAM, FiskeKimball.?Luego de reunir a sus consejeros en las filas de los reformadores profesionales,Keppel les dio rienda suelta para diseñar un programa y evaluarlas propuestas presentadas a la Corporación Carnegie, e intervenía sólopara impedir problemas administrativos. En un memorándum preparadopara la segunda reunión del Grupo Consultor sobre la Educación en losMuseos, John Cotton Dana expuso que las filiales eran una forma de revivirel atractivo de los museos, el cual calificó de "casi inexistente". Sólo cuando"se vea que la ayuda que dan a la educación [oo.] crece en alcance y calidad",escribió Dana, "aumentará el ingreso de los museos provenientes defondos públicos't.f Pero Dana, que fallecería en julio de 1929, estaba muyenfermo y no podía asistir a las reuniones del grupo. Renuentes a la iniciativade Keppel, los otros consejeros evaluaron las propuestas, pero evitaronla tarea de diseñar un programa.Sólo los movió a la acción la propuesta presentada por uno de los miembrosde un proyecto mal concebido para un Museo Nacional Escolar, queprestaría reproducciones de arte a las escuelas públicas. Aunque un comité6 Paul Sachs a Alfred Barr, 10 de febrero de 1931; en "Tales of an Epoch: The Reminiscencesof Paul J. Sachs", vol. 1, Oficina de Investigaciones de Historia Oral de la Universidad de Columbia.7 Clark Wissler, informe del Grupo Consultor sobre la Educación en los Museos, mecanuscritofechado en junio de 1932; archivos de la Corporación Carnegie. clasificados en AdvisoryGroup on Museum Education.8 Apéndice de las minutas confidenciales del Grupo Consultor sobre la Educación en losMuseos, 5 de diciembre de 1928; archivos de la Corporación Carnegie, clasificados enAdvisory Group on Museum Education.)'

CONSTRUCCIÓN DE UN CAMPO ORGANIZACIONAL 349conjunto de la AAM y la National Education Association [AsociaciónNacional para la Educación] produjo el plan, no fue bien recibido entre losmiembros de la AAM, quienes temían que esa agencia pondría en peligro susfrágiles relaciones, pero lucrativas, con los sistemas de escuelas locales.Instado en privado por el presidente Kimball de la AAM a que rechazara elproyecto, pero, al igual que sus propios consejeros, renuente a ofender a unmiembro del grupo de consultores, Keppel sugirió a Wissler que nombraraun consultor para que estudiara el asunto."Se nombró a Paul Marshall Rea, quien había hecho estudios pioneros delos museos para el comisionado de educación de los Estados Unidos antesde la primera Guerra Mundial y que, como presidente de la MM entre 1919 y1921, inició el venturoso esfuerzo por establecer la asociación en Washingtoncon personal permanente (Coleman, 1939, p. 40). El afio anterior, Reahabía tenido diferencias con los miembros de la junta directiva del Museode Historia Natural de Cleveland, había renunciado y se había ido a trabajarpara Fiske Kimball en el Museo de Arte de Pennsylvania, donde diseñóun sistema de contabilidad y encabezó un pobre programa educativo. 10Rea se dedicó celosamente a su tarea. Antes de un mes había convencidoal grupo consultor para que ampliara su mandato convirtiéndolo en investigadorde planta de todas las propuestas y, lo más importante, que le permitierarealizar una investigación "que describiera la situación en el campoy definiera los principios subyacentes del trabajo educativo de los museos".»Una vez que el enfadoso asunto del Museo Nacional Escolar seresolvió por la muerte de su proponente, Rea dedicó casi todo su tiempo aese esfuerzo sinóptico.Los miembros del grupo consultor no recibían estipendios y participabanesporádicamente en el programa de la Carnegie; además, el propio Keppeltenía que ocuparse de otros asuntos. Por tanto, no es sorprendente que Reatomara cada vez más la iniciativa en las deliberaciones del grupo.U Ennoviembre de 1930, dos años después de la primera reunión del gmpo, Reaexpuso oralmente los resultados de su estudio. Armado con sorprendentesanálisis en que mostraba retrocesos, Rea señaló los rendimientos deere-9 Car! Rathmann a Frcderick Keppel, 2 de abril de t 929; minutas confidenciales de lareunión del Comité sobre la Educación en los Museos, 25 de mayo de i 929; Fiske KimbalI aFrederick Keppel, 28 de agosto de 1929; memorándum de entrevista, Fiske Kimball y FrederickKeppel, 9 de septiembre de 1929; minutas confidenciales de la reunión del Comitésobre Educación en los Museos, 23 de noviembre de 1929; archivos de la CorporaciónCarnegie, clasificados en Advisory Group on Museum Education.ro Morse Cartwright a Frederick Keppel. 19 de marzo de 1928; Newton O. Bakcr a FrederickKeppel, 17 de octubre de 1928; archivos de la Corporación Carnegie, clasificados enAdvisory Group on Museum Education; KimbaIl (1929), p. 28.11 Minutas del Advisory Group on Museum Education, 15 de febrero de 1930: archivos dela Corporación Carnegie. clasificados en Advisory Group on Museum Education.12 Memorándum de entrevista, Robert M. Lester con Paul Marshall Rea y Clark Wissler. 2 deoctubre de 1930: Archivos de la Corporación Camegie, clasificados en Advisorv Group onMuseum Education.

350 INVESTIGACIONES EMPíRICAScientes en la asistencia a los museos respecto tanto a la población como alos gastos. La solución, argumentó, era el plan que Dana había presentadoaños atrás: descentralizar los museos creando filiales de barrios, dondepodrían estar al alcance de las personas más fácil y directamente. "El verdaderocampo de la Corporación", dijo Rea, "es buscar y ayudar generosamentea cualquier institución en sus filiales de apoyo."13En un documento preparado para la siguiente reunión del grupo, Reatrató de comprometer a la fundación a que construyera varios sistemas defiliales, tarea que quedaba fuera del mandato del grupo enfocado en losprogramas educativos y de las sumas que los miembros de la Junta Directivade la Carnegie destinarían al trabajo con los museos. Algunos miernbrosdel grupo consultor preferían un enfoque más cauteloso; Keppel dejóen claro que la corporación no financiaría obras de construcción, sino sóloactividades del programa sobre una base experimental. Sin embargo, talesreservas eran estratégicas, administrativas y congruentes con la preferenciarutinaria de la corporación por proyectos piloto y presupuestos discrecionaleslimitados para programas nuevos. Nadie contradijo la afirmación deRea de que los museos filiales aumentarían, a bajo costo, cuatro veces laasistencia a los museos (estimación que después fue aumentada a 1600%[Rea, 1932, p. 176J). Nadie se opuso tampoco a los dos supuestos de trabajode Rea, que reflejaban la ideología profesional de la eficiencia científica alservicio de las mejoras sociales. Primero, implícito en el planteamiento exclusivode Rea acerca de las cifras de asistencia estaba el supuesto de quela meta fundamental de los museos de arte era la educación del gran público.Segundo, Rea afirmó que el "problema de los museos" era básicamente"la administración científica de las instalaciones". La principal contribuciónde su trabajo, dijo a sus colegas, era haber "abierto la deslumbrantevisión de [... J una ciencia real de la administración de los museos'l.!"El grupo consultor autorizó que Rea negociara con Fiske Kimball paraestablecer una filial del Museo de Arte de Pennsylvania en Filadelfia. Kimballpersuadió a los miembros de su junta directiva a patrocinar la propuesta, elgrupo consultor la apoyó y Keppel logró llevarla a buen fin con la juntadirectiva de la Carnegie. El 8 de mayo de 1931 abrió sus puertas la primerafilial de un museo de arte en los Estados Unídos.t>13 Minutas confidenciales de la reunión del Advisory Group on Museum Education, 31 deoctubre y 1° de noviembre de 1930; archivos de la Corporación Carnegíe, clasificados enAdvisory Group on Museum Education.14 Minutas confidenciales de la reunión del Advisory Group on Museum Education enlos museos, 31 de octubre y 1° de noviembre de 1930; notas de John M. Russell sobre la reunióndel Advisory Group on Museum Education, 31 de octubre y 1° de noviembre de 1930,fechadasel 11 de noviembre de 1930; reseña de las minutas, reunión del 20 Y 21 de febrero del AdvisoryGroup on Museum Education; Paul Marshall Rea, "A Proposed Report of AdvisoryGroup on Museum Education to the Camegie Corporation of New York", mecanuscríto, febrerode 1931; archivos de la Corporación Camegie, clasificados en Advisory Group on MuseumEducation.15 Memorándum de entrevista, Frederick Keppel y Fiske Kimball; Fiske Kimball a,/

CONSTRUCCIÓN DE UN CAMPO ORGANIZACIONAL 351El apoyo de la Corporación Carnegie a los museos filiales no representóel control de los profesionales por parte de la fundación, ni la manipulaciónpor parte de éstos a la corporación. Más bien, la donación al Museode Pennsylvania reflejaba intereses complementarios fusionados en un"progreso de toma de decisiones sobre la marcha" (Cohen, March y Olsen,1972). La orientación de la fundación hacia la educación de los adultos ylos proyectos de demostración, así como el interés de Keppel y varios de losmiembros de la junta directiva en las artes, los hicieron aceptar la idea deque los museos fueran una especie de agencias de instrucción popular. Laaustera estructura de personal de la corporación y los muchos programasen competencia hicieron que Keppel buscara la orientación y las ideas de especialistasorganizados. Una vez que lo hizo, era Importante que los interesadosse mantuvieran unidos si se quería que Jos proyectos piloto de lacorporación tuvieran amplio efecto, por lo que Keppel no se arriesgó aoponerse a los especialistas que había seleccionado rechazando sus propuestas.Tampoco arriesgaría su posición ante los miembros de la juntadirectiva presentándoles planes que no serían aceptados. En consecuencia,supervisó a su grupo consultor para asegurarse de que permanecerfa dentrode los amplios límites que les había fijado, pero no los presionó paraque patrocinaran ningún plan en particular. Cuando un consultor dedicadoy ambicioso, Rea, recomendó que la corporación atendiera los museosfiliales, una innovación institucional que incorporaba perfectamentela crítica profesional del modelo típico de museos, los profesionales de losmuseos en el grupo consultor pronto dieron su aprobación.También lo hizo Keppel. Aunque no hay evidencia de que esperaba queel grupo llegara a esa conclusión, cuando nombró a Dana debió estar conscientede que surgiría la idea de las filiales. y dentro de los parámetrosestablecidos por el presupuesto de la corporación, cooperó con Rea emprendiendoel experimento de Pennsylvania. Wissler anunció a Keppelexactamente la naturaleza y magnitud de la donación semanas antes deque el grupo consultor autorizara que Rea tratara este asunto con Kimbally casi tres meses antes de que Pennsylvania presentara una propuesta; lejosFrederick Keppel, 16 de marzo de 1931; Eli Kirk Price y Fiske Kimball a "Muy señores míos:"16 de marzo de 1931; Robert M. Lester a Eli Kirk Price, 17 de abril de 1931; archivos de laCorporación Camegie, clasificados en Pennsylvania Museum of Art. "The Carnegie CorporationChooses 69th Street's Community Center as the Site of the First Branch ArtMuseum", en Evening Bulletin, Filadelfia, 24 de abril de 1931; archivos del Museo de Filadelfia,Record Group 6, PMA: 69th S1. Branch-PampWets, publications. "The New Sixty-NinthStreet Branch of the Pennsylvania Museum of Art", comunicado de prensa, sin fecha; archivosdel Museo de Filadelfia, Record Group 6, PMA: 69th S1.Branch-Press releases re: opening andorganization oí Branch, mayo de 1931-octubre de 1932. El Museo de Newark abrió lo quellamó museos filiales en 1929, pero éstos eran espacios dentro de las bibliotecas públicas quecomprendían, cada uno, tres o cuatro vitrinas de exhibición, en vez de museos en edificiosseparados. El Museo de Newark instaló primero vitrinas de exhibición en bibliotecas filialesen 1917, aunque en escala más modesta. Véase TheMuseum (boletín del Museo de Newark) 1, 1(1917), p. 30, Y 2, 11 (1930), pp. 95-96. Agradezco a Sarah Ford haber compartido conmigoesta información.

352 INVESTIGACIONES EMPÍRICASde intervenir para impedirlo, Keppel ayudó a las negociaciones. Además,posteriormente, aunque sin éxito, hizo gestiones ante el Museo Metropolitanopara que experimentara con filiales y les ofreció una donación de100000 dólares para ese propósito.J> Si la depresión no hubiera reducidodrásticamente los recursos sobre los que Keppel tenía control efectivo,parece probable que se hubieran concedido donaciones adicionales.Que el grupo consultor sobre museos haya recomendado a la CorporaciónCarnegie adoptar un programa para apoyar los museos filiales y queésta lo haya aceptado fue resultado de sucesos fortuitos, decisiones de seleccióndel personal y de patrones cambiantes de participación. Lo inevitable,una vez que la corporación eligió a sus consejeros entre la vanguardiaprofesional de la reforma de los museos, era que las recomendacionesdel grupo reflejaran la ideología y las aspiraciones profesionales de los trabajadoresde los museos.Los PROFESIONALES DENTRO Y FUERA DE LAS ORGANIZACIONESLos museos filiales ejemplifican la capacidad de los profesionales paradesempeñarse en el ambiente que rodea a las organizaciones que los emplean.Al cambiar el objetivo de la misión de los museos hacia la educaciónpública, legitimar nuevas formas de conocimiento especializado en el trabajoeducativo y de exposición, cambiando la estructura del personal de los museosy dirigiéndolos hacia el financiamiento por parte de las municipalidadesy las fundaciones, la descentralización de los museos, si hubiera tenidoéxito, habría fortalecido el control profesional sobre los conocimientosprácticos y los recursos clave y habría restado importancia a los conocimientosprácticos y recursos dominados por los miembros de la junta directiva(colecciones de arte, filantropía familiar, conocimiento experto).No obstante, los mismos profesionales que se organizaron en el nivel delcampo para realizar el cambio institucional no estaban obsesionados ni seoponían sistemáticamente en sus papeles organizacionales. Si estudiamos eldesarrollo de la filial en la organización que la llevó a la práctica, podremosobservar la conducta intraorganizacional de algunos de los participantesclave en el ambiente que la Carnegie y la MM ayudaron a estructurar.El experimento de la filial de Pennsylvania tuvo éxito, pero se vio frustrado.La filial se ubicaba en la calle Sesenta y Nueve del distrito comercial de16 Memorándum de entrevista, J. M. Russell y Clark Wissler, 28 de enero de 1931; archivosde la Corporación Carnegie, clasificados en Advisory Group on Museum Education. Memorándumde entrevista, Frederick Keppel y Henry W. Kent, 13 de abril de 1931; Henry W. Kenta Frederick Keppel, 9 de marzo de 1931; memorándum de entrevista, Henry Kent y FrederickKeppel, 8 de abril de 1931; memorándum de entrevista, Frederick Keppel, William SloaneCoffin y Roberta Fansler, 30 de marzo de 1933; archivos de la Corporación Camegie, clasificadosen Metropolitan Museum of Art.

CONSTRUCCIÓNDE UN CAMPO ORGANIZACIONAL 353Upper Darby, un suburbio de Filadelfia en rápido crecimiento. Además de los45000 dólares de la Camegie, John H. McClatchy, el empresario que habíadesarrollado la calle Sesenta y Nueve, permitió al Museo de Pennsylvaniausar, sin pagar, un edificio que había servido para alojar el Centro Comunitariode Artes y Oficios de esa calle, y prometió donar a la filial 30000dólares durante cinco años. Una de las condiciones de McClatchy, quientenía la esperanza de que el nuevo museo despertara el entusiasmo popularpor el distrito comercial, era que la filial cambiara sus exposiciones frecuentementey que el museo contratara a una persona competente para"que se hiciera cargo del lugar y [oo.] de varias formas presentara exposicionesque hicieran surgir el interés entre los vecinos".17Kimball encontró a esa persona en Philip Youtz, arquitecto e instructorde la Universidad de Columbia a quien la Camegie había financiado con elfin de organizar clases para adultos en las filiales vecinales de la BibliotecaPública de Nueva York. Youtz se dedicó a planificar la filial, que estaba "enun frecuentado centro donde la gente se congregaba naturalmente [... ] enmedio del bullicio de una calle comercial muy poblada". El pequeño museopermanecía abierto hasta las diez de la noche, incluso los domingos, a finde que fuera accesible para los ho~bres y mujeres que trabajaban. La disposiciónde espacios en la filial era "como la de una tienda de éxito", con dosgrandes ventanales que daban a la calle. Para resaltar aún más lo accesibledel lugar,.Youtz derribó los muros de las oficinas administrativas y alentó alpersonal a que deambulara por el lugar y platicara informalmente con losvisitantes sobre lo que se exhibía.Las exposiciones se cambiaban incluso con más frecuencia de lo requerido,montándose 17 durante los primeros 12 meses. Youtz alternabaexposiciones de objetos útiles con piezas convencionales de museos y artemoderno, con lo que procuraba refinar el gusto y ajustar los programas alos intereses de la comunidad. En mayo de 1932, la filial había tenido unaasistencia de 217 000 personas, cerca de una cuarta parte de la que atraíasu espacioso museo matriz, sin disminuir la asistencia en el edificio central,cumpliendo así con las expectativas de la Carnegie y las afirmacionesde Rea (Youtz, 1932).A pesar de ese prometedor comienzo, el museo filial duró poco. El Museode Pennsylvania se vio afectado por reducciones en el presupuesto dela ciudad que disminuyeron sus recursos de 271 000 dólares en el año fiscalde 1931 a 102000 dólares dos años después.P También McClatchy enfrentóreveses financieros. En noviembre de 1931 avisó que no podría cu-17 John H. McClatchy a Fiske Kímball, 3 de marzo de 1931;.Fiske.Kimball a John H.McClatchy, 5 de marzo de 1931; archivos del Museo de Arte de Filadelfía, Record Group 6,PMA: 69th Street Branch, general correspondence. A-Z, 1932.18 Informe del Museo de Arte de Pennsylvania a la Corporación Carnegie, recibido el 17de mayo de 1933; archivos de la Corporación Camegíe, clasificados en Pennsylvania Museumof Art,

354 INVESTIGACIONES EMPíRICASbrir la ventana de vidrio pulido de la filial. 19 En enero de 1932, a pesar dela insistencia de Youtz en buscar fondos para filiales adicionales, Kimballpidió a Keppel apoyo para el funcionamiento del museo princípal.é? Youtz,sospechando que el experimento podría terminar antes de que acabara elaño, pidió a Keppel un nuevo cargo.U En junio de 1932, la austeridad eratan extrema que un proveedor hizo que se le devolviera el refrigerador de lafilia1.2 2 En septiembre, McClatchy informó a Kimball que ya no podía dejarde cobrar la renta por el edificio ni cumplir con su promesa de donar fondos.23 Antes de un mes, la filial cerró sus puertas. Kimball puso a Youtz acargo de las exposiciones en el museo central (de donde pronto salió paraconvertirse en director asociado del Museo de Brooklyn) y destinó lo quequedaba de la donación de la Carnegie a los gastos de operación.En vista del carácter radical de la innovación, la falta de pasión o de enconoen el apoyo que el Museo de Pennsylvania dio a la filial es sorprendente.Las declaraciones públicas y los comunicados interorganizacionalesde quienes participaron hacían hincapié en la reforma profesional al mismotiempo que sus memorándums internos y su conducta seguíanprocedímientosde funcionamiento rutinarios de un museo organizado de acuerdocon el modelo tradicional.Considérese, por ejemplo, las comunicaciones de Fiske Kimball con losasociados profesionales en el grupo consultor sobre la educación en los museosde Carnegie y con la AAM y sus acciones como director del Museo dePennsylvania. Su primera propuesta a la Corporación Carnegie (que tambiénfirmaron dos miembros de la junta directiva) era queel museo moderno debe interpretar sus colecciones activamente e incluso llevarsus tesoros, de varias maneras, al público que se encuentra fuera de sus muros[ ... ] El museo tiene el deber cívico de establecer un departamento de trabajoeducativo público-de modo que el museo debe ofrecer a la comunidad no sólouna refinada experiencia estética para unos pocos, sino también debe refinar el19 Philip Youtz, copia para archivo, 24 de noviembre de 1931; archivos del Museo de Artede Pennsylvania, Record Group 6, PMA: 69th Street Branch: Floor plan, schedules, equipment.20 Philip Youtz a Fiske Kimball, 13 de enero de 1932; archivos del Museo de Arte de Filadelfia,Record Group 6, PMA: 69th Street Branch, Youtz y Kimball, 1931-1932. Memorándum deentrevista, Fiske Kimball y Frederick Keppel, 14 de enero de 1932; archivos de la CorporaciónCarnegie, clasificados en Pennsylvania Museum of Arto21 Philip Youtz a Huger Elliott, enero de 1932; archivos del Museo de Arte de Filadelfia,Record Group 6, PMA: 69th Street Branch, general correspondence, A-Z, 19320 Philip Youtz aFrederick Keppel, 29 de marzo de 1932; archivos de la Corporación Carnegíe, clasificados enPennsylvania Museum of Arto .22 Philip Youtz a Charles E. Hires Company, 2 de junio de 1932; archivos del Museo deArte de Pennsylvania, Record Group 6, PMA: 69th Street Branch: Floor plan, schedules, equipment.23 Philip Youtz a Fiske Kimbal1, 17 de septiembre de 1932; archivos del Museo de Arte deFiladelfia, Record Group 6, PMA: 69th Street Branch, Youtz y Kimball, 1931-1932.Memorándum de entrevista, Fiske Kimbal1 y Philip Youtz con Frederick Keppel, 29 de septiembrede 1932; archivos de la Corporación Carnegíe, clasificados en Pennsylvania Museumof ArtoI

CONSTRUCCIÓN DE UN CAMPOORGANIZACIONAL 355gusto, inspirar el trabajo creativo y educar tanto al manufacturero y al artesanocomo al consumidor-, es decir, para todos. 24Además, Kimball expresó su fuerte apoyo al experimento de las filialesdurante su breve duración. Su informe final aseguraba a la CorporaciónCarnegie que "el extraordinario éxito del experimento [... ] fue ampliamentereconocido en el mundo de los museos, y la ventaja potencial de ladescentralización de los museos por medio de sistemas de filiales establecidasde acuerdo con estos lineamientos se considera plenamente indiscutible".25Al reseñar el libro de Paul Rea para sus colegas profesionales,Kimball afirmó que "el extraordinario éxito de esta verdadera primera filialde un museo ofrece la promesa de que el futuro desarrollo de los servicios delos museos a la comunidad se encuentra en los lineamientos indicados porRea" (Kimball, 1933, p. 4).Kimball apoyó la filial lo mejor que pudo, pero sin dejar de frecuentar alos ricos coleccionistas que ocupaban la mayor parte de su tiempo (Robertsy Roberts, 1959). Claramente, en la práctica estaba tan comprometido conel museo de adquisición y conservación como lo estaba en la retórica con ladescentralización y la reforma. Cuando hubo amenaza de recortes presupuestales,Kimball actuó rápidamente para proteger las actividades centralesdel museo a costa de la educación pública.é? Cuando la depresiónempeoró, fueron eliminados el museo filial y, a principios de 1933, el programaeducativo.Las diferencias entre la retórica y la acción interorganizacional e intraorganizacionalno se limitaron a los ejecutivos. Youtz competía con Dana yRea en sus ataques públicos al museo tradicional. Poco después de empezarsu trabajo en Filadelfia, habló ante la reunión anual de la AAM:Hasta ahora, realmente los museos no han querido tener público [... ] definitivamentehan estado orientados hacia el coleccionista rico, al que han buscado paradar acceso a sus colecciones, no al hombre de la calle [... ] El hombre cuyosalario es menor de, digamos, cien mil dólares al año, y que no puede ser conducidoa la puerta del museo por un chofer de librea, sube por los escalones delmuseo estadunidense e ingresa en sus grandes salones con un complejo de inferioridadque lo intimida desde el principio [Youtz, 1931, p. 2].Al dirigirse a la AAM en 1932, Youtz prorrumpió en invectivas contra losmuseos de arte por instalar sus colecciones "de acuerdo con los gustos e24 Fiske Kimball, EH Kirk Price y John S. Jenks a Frederick Keppel, 1 de noviembre de1927;archivos de la Corporación Camegie, clasificados en Pennsylvania Museum of Art.25 Informe de Fiske Kimball a la Corporación Carnegie, 24 de marzo de 1934; archivos de laCorporación Camegie, clasificados en Pennsylvania Museum of Art.26 Kimball advirtió a Youtz en octubre de 1931 que los miembros de la junta directiva noaceptarían otra donación condicional de la Corporación Camegie hasta que mejoraran las condicioneseconómicas. Fiske Kimball a Philip Youtz, 6 de noviembre de 1931; archivos del Museode Arte de Filadelfia, Record Group 6, PMA: 69th Street Branch, Youtz y Kimball, 1931-1932.

356 INVESTIGACIONES EMPíRICASintereses del personal y de los miembros de las juntas directivas" y advirtióque, para continuar recibiendo el apoyo público, los museos debían "hacersemás democráticos, lo que significa seguir en sus edificios el modelode la tienda departamental y no el modelo del palacio renacentista" (Youtz,1932, p. 8).No obstante, Youtz se desempeñó pragmáticamente en Filadelfia y obtuvoel apoyo y cooperación de varios de los miembros conservadores de lajunta directiva del museo. En sus contactos con los miembros de la juntadirectiva refrenó su retórica y opinó que "probablemente todavía sea unapregunta sin respuesta la que se refiere a si la gente puede ser educada".27A pesar de su interés por el "hombre común", Youtz no aprovechó la oportunidadpara abrir una segunda filial en un barrio de la clase trabajadoraporque "el público que tendríamos que atraer sería particularmente apáticoal arte".28Las aparentes inconsistencias entre la retórica profesional y el pragmatismoadministrativo abundaron en las filas de los reformadores. Keppel,que tenía sus propios problemas con la junta directiva, podía defender ladescentralización del museo y escribir que John Cotton Dana estaba "entrelos más grandes profetas de su generación", al mismo tiempo que apoyabaa Frank Jewitt Mather y Paul Sachs en su venturoso esfuerzo por estableceruna base cognoscitiva distintiva para el profesionalismo en los museos,no en educación y en oposición a las prerrogativas del patrocinador, sinoen historia del arte y en la formación de coleccionistas dependientes(Keppel, 1926, p. 42; Zolberg, 1986). El secretario del Museo Metropolitano,Henry Kent, expuso la idea de la filial, pero cuando Keppel ofrecióel apoyo de la Camegie para una filial del Metropolitano en el Lower EastSide, Kent se preocupó por los costos del seguro y la dignidad del entorno,y el museo rechazó la oferta.s? Incluso Rea, el inflexible ideólogo del progresivismoen los museos, tuvo un altercado con los miembros de la juntadirectiva en Cleveland porque querían "popularizar el museo más rápidamentede lo que Rea creía conveniente, a costa de sus investigaciones máscientíficas".30Al enfrentamos a estas inconsistencias, es tentador calificar de hipó-27 John S. Jenks a Philip N. Youtz, 14 de enero de 1932; archivos del Museo de Arte deFiladelfia, Record Group 6, PMA: 69th Street Branch, general correspondence, A-Z, 1932.Philip Youtz a J. Stogdell Stokes, 27 de febrero de 1932; J. Stogdell Stokes a Philip Youtz, 11de marzo de 1932; archivos del Museo de Arte de Filadelfia, Record Group 6, PMA: 69th StreetBranch, general correspondence, staff memorandum, 1932. Registro de entrevista, FrederickKeppel y John Story Jenks, 22 de noviembre de 1940; archivos de la Corporación Camegie,clasificados en University of Pennsylvania: University Museum.28 Philip Youtz a Fiske Kimball, 21 de octubre de 1931; archivos del Museo de Arte deFiladelfia, Record Group 6, PMA: 69th Street Branch, Youtz y Kimball, 1931-1932.29 Henry Kent a Frederick Keppel, 9 de marzo de 1931; archivos de la Corporación Camegie,clasificados en Metropolitan Museum of Art.JO Newton D. Baker a Frederick Keppel, 17 de octubre de 1928; archivos de la Carnegíe,clasificados en Advisory Group on Museum Education, 1928-1930.1

CONSTRUCCIÓN DE UN CAMPO ORGANIZACIONAL 357critas a esos hombres. En cambio, yo sugeriría que el activismo profesionalyel trabajo organizacional fueron papeles separados que evocaban formasdistintivas de racionalidad, de discurso, y orientaciones hacia la acción. Laconducta de los reformadores en el lugar del trabajo fue pragmática,impulsada por la rutina organizacional y orientada a la solución de problemasconcretos definidos por los superiores organizacionales o presentadospor el ambiente de los recursos. El pensamiento y la acción en los contextosdel trabajo se caracterizaban por la racionalidad práctica (Sahlins, 1976;Giddens, 1984), ubicándose dentro de parámetros establecidos a través desupuestos que se daban por hecho sobre la conducta aceptable para los superioreso miembros de la junta directiva, de modo que los profesionalesno aprobaron innovaciones que hubieran amenazado su propio empleoo supervivencia organizacional. Basada en la rutina, la tradición organizacional,las redes de afecto y lealtad, y las interpretaciones comunes de loposible, la comunicación intraorganizacional usó un código restringido(Bemstein, 1971), en que las afirmaciones de autoridad se apoyaban en laposición formal del orador y los supuestos de valor o de propósito permanecíanimplícitos.En contraste, los contextos interorganizacionales se caracterizaban porla igualdad formal y el control profesional. La ausencia de superiores organizacionalespermitió una descontextualización del discurso y dejó de ladolas rutinas organizacionales y los imperativos de supervivencia. Dentro deesos escenarios, la racionalidad profesional era discursiva (Giddens, 1984);las conversaciones profesionales favorecían un código complejo (Bernstein,1971) y reflejaban lo que Gouldner (1978) llamó la "cultura del discursocrítico", en que se hacía hincapié en el derecho de poner en duda laracionalidad de los arreglos existentes sobre la base de criterios técnicos yfundamentando las afirmaciones de autoridad en el conocimiento especializadomás que en la posición formal. Mientras que el discurso organizacionalnunca pudo separarse de las relaciones entre el orador y el queescuchaba, el ambiente profesionalizado ofrecía sitios para el desarrollo dealternativas criticas a los arreglos organizacionales que ya existían. Como lasinnovaciones promovidas profesionalmente podían desarrollarse como programaspiloto, el ambiente profesionalizado sirvió como un campo de ensayodesde el cual los activistas afirmaban una autoridad cada vez mayorsobre las organizaciones que los empleaban, en ausencia de un conflicto intraorganizacionalsignificativo.CONCLUSIÓNLos estudiantes de las instituciones pueden aprovechar varias lecciones deeste ensayo. Ninguna pone en tela de juicio las principales orientaciones de lateoría institucional, pero sí sugieren refinamientos y procesos que es necesarioatender.

358 INVESTIGACIONES EMPíRICASPrimero, los estudios de la institucionalización de formas organizacionaleshan tendido a concentrarse en la difusión en el nivel local, utilizandolas organizaciones o las áreas geográficas como unidades de análisis(por ejemplo, Tolbert y Zucker, 1983; Fligstein, 1985). Como podría suponersepor tales trabajos, se llegó a dar por hecho que toda ciudad importantedebía tener un museo de arte. Sin embargo, en contraste con las imágeneslocales de esos estudios, hemos visto que la difusión de los museos fueorientada y conformada por el surgimiento de estructuras que cubrían todoel campo en el nivel nacional, fuera de los límites de ciertos museos, y queeste ambiente construido profesionalmente fue el sitio de mucha actividadorganizativa por parte de actores que querían cambiar la estructura y lamisión del museo. La importancia de ese ambiente también es destacadaen otros dos capítulos de esta Tercera parte: el estudio de Galaskiewícz sobrela filantropía corporativa en Mineápolis (capítulo XI) y el capítulo de Brinty Karabel sobre la vocacionalización de las escuelas de nivel superior enlas comunidades (capítulo XIII).Segundo, los estudios de la difusión institucional han hecho hincapié enque las formas organizacionales se vuelven más legítimas a medida que sedifunden, concentrándose en la forma per se, más que en la variación dedeterminada forma entre las organizaciones con respecto a estructura,programas y misiones. En el caso del museo, observamos una dinámicacontradictoria en que la legitimación de la forma daba poder y autorizabael movimiento de reforma de los museos, que ofrecía una crítica deslegitimadorade los museos existentes. En otras palabras, la institucionalizaciónconlleva, si no las semillas para su propia destrucción, por lo menos lasoportunidades para un cambio sustancial (véanse también Brint y Karabel, .capítulo XIII de este libro).Tercero, los teóricos institucionales se han concentrado en los procesosgenerales y apolíticos por los que las ideologías que tienen alcance socialmodelan la forma de las nuevas organizaciones. En particular, Meyer, Boliy Thomas (1987; véanse también Jepperson, capítulo v de este libro, yJepperson y Meyer, capítulo VIII de este libro) argumentan que las formasorganizacionales son determinadas por una "explicación cultural occidental"que requiere que los organizadores justifiquen sus acciones con baseen mitos racionales de justicia y progreso ampliamente aceptados. El casodel museo ejemplifica este punto: el movimiento de reforma del museotomó prestada la ideología progresiva muy explícitamente para justificarseen términos de eficiencia y democracia. No obstante, el caso tambiénmuestra un amplio campo de conflicto acerca de las consecuencias prácticasde la "explicación cultural occidental", a medida que los reformadoresy los tradicionalistas de los museos discutían respecto a los programas querequerían la igualdad y las metas en cuyos términos debía medirse la eficiencia.El discurso acerca de los museos estaba lleno de alusiones, frecuentementeirreflexíyas, a los modelos organizacionales de otros campos.

CONSTRUCCIÓN DE UN CAMPO ORGANIZACIONAL 359Pero la elección de los modelos -si lo más adecuado era comparar elmuseo con una biblioteca, una tienda departamental o una orquesta sinfónica-fue objeto de una discusión de importantes consecuencias (véansetambién Friedland y Alford, capítulo IX de este libro, sobre las lógicas deacción opuestas).¿En qué medida es posible generalizar estos puntos más allá de eseejemplo? La característica que más llama la atención del caso del museo esel grado en que la creación de un campo nacional estuvo interrelacionadacon los esfuerzos de los trabajadores de los museos por definir una profesióny aumentar su propia autoridad. De hecho, el caso es consistente conla observación de que a menudo los profesionales entran en conflicto con lasorganizaciones que los emplean (Goldner y Ritti, 1967; Larson, 1977; Scott,1982a, p. 156; Freidson, 1986; Perrow, 1986). Sin embargo, en el caso delmuseo de arte hubo relativamente escaso conflicto dentro de las organizacionesque los empleaban. Los profesionales propiciaron menos el cambioen el nivel intraorganizacional que mediante la movilización para construirun ambiente que pudieran controlar en el nivel del campo organizacional. Envista de esto, no es sorprendente que con frecuencia los estudios revelenque profesionales empleados burocráticamente no muestran desavenenciascon quienes los emplean (Hall, 1968; Perrucci y Gerstl, 1969; Hastingsy Hinings, 1970; Turna y Grimes, 1981). Sólo una minoría de los empleadosprofesionales participa activamente en las contiendas en el nivel delcampo, algunos activistas importantes trabajan fuera del núcleo de lasorganizaciones principales que ofrecen oportunidades de empleo (porejemplo, en las universidades o en las asociaciones profesionales), y lamayoría de los activistas profesionales separa sus funciones y actividadesorganizacionales y ambientales. Si el caso del museo llega a servir de guía,esos estudios muestran descubrimientos negativos porque buscan el conflictoen el nivel equivocado de análisis -dentro de la organización, másque dentro de un campo organizacional construido profesionalmente-o¿Dónde más podemos encontrar las dinámicas que ofreció el caso delmuseo? Vale la pena observar que muchos actores clave en el movimientopara profesionalizar el trabajo de los museos eran directores de museos,profesionales técnico-burocráticos (Larson, 1977) con autoridad formal ensus organizaciones. Los profesionales administrativos están en una posiciónestratégica para dominar las estructuras en el nivel del campo, porquepueden afirmar que actúan a favor de los intereses organizacionales, ademásde los profesionales. Es menos probable que otras clases de profesionalesobtengan posiciones dominantes dentro de, por ejemplo, las asociacionesde una misma profesión y, en cambio, deben movilizarse por mediode las asociaciones profesionales para influir en la capacitación y acreditaciónde instituciones y agencias reglamentarias. Los profesionales noadministrativos, que en las organizaciones grandes y diferenciadas suelentratar de obtener su autonomía no sólo de los gerentes, sino además uno

360 INVESTIGACIONES EMPíRICASdel otro (Abbott, 1988), también se movilizan externamente, pero puedeser menos probable que obtengan el apoyo de personas u organizacionespoderosas externas.El profesionalismo administrativo es especialmente relevante en loscampos dominados por organizaciones no lucrativas. En comparación conlas lucrativas, es menos probable que las empresas no lucrativas sean oligopólicas,menos probable que sean altamente competitivas y más probableque dependan de fuentes institucionales de legitimidad, a diferencia delas técnicas. Además, la afinidad entre las explicaciones legitimizadoras de losprofesionales y las de las empresas no lucrativas -ambas basadas en pretensionesde conocimiento especializado, ética de servicio y desinterés poruna ganancia pecuniaria- proporciona un recurso ideológico para los profesionalesen el campo no lucrativo (Majone, 1980). Más aún, mientras que loscontactos interorganizacionales entre las empresas lucrativas generansospechas de colusión, la interacción entre las empresas no lucrativas y susempleados es alabada como "coordinación" (Weiss, 1981).Las diferencias nacionales en los modos de organizar también influyen enla capacidad de los profesionales para movilizarse (Jepperson y Meyer, capítuloVIII de este libro). Scott y Meyer (capítulo IV de este libro) distinguenentre campos con "soberanías" burocrática y profesional. Estos últimos soncaracterísticos de sociedades con Estados centrales débiles y sistemas administrativosfragmentados. Cole (1985), por ejemplo, describe los efectosde las diferencias en la organización del ambiente sobre la adopción de loscírculos de calidad en Japón, Suecia y los Estados Unidos. En tanto que los esfuerzospor el cambio institucional fueron organizados por asociacionesempresariales en Japón y por coaliciones entre el gobierno y los sindicatosen Suecia, en los Estados Unidos hubo un movimiento más débil que realizaronexpertos técnicos ubicados en asociaciones profesionales, universidadesy organizaciones legales y consultoras. Los Estados centrales relativamentedébiles del Reino Unido y, en especial, de los Estados Unidos aumentan lacapacidad de los profesionales para estructurar los ambientes en esos países(Abbott, 1988).Si bien los profesionales administrativos en las organizaciones no lucrativasse hallan bien situados para buscar el cambio institucional desde posicionesen las estructuras que ellos construyen y dominan en el nivel delcampo, formas similares de organización del ambiente también son característicasde las profesiones que se encuentran en las empresas lucrativas.Considérese el caso de la administración de personal. Al igual que los trabajadoresde los museos, los ingenieros industriales y los expertos en relacioneshumanas trabajaron lealmente para sus patrones al mismo tiempoque las élites profesional y académica desarrollaban sociedades profesionalesy publicaciones que defendían las posiciones críticas de propietariosde las corporaciones y de sus ejecutivos de más alto nivel (Stark 1980;Jacoby, 1985; Meilf¡sins, 1984). A pesar de su subordinación en las organi-

CONSTRUCCIÓN DE UN CAMPO ORGANIZACIONAL 361zaciones que los empleaban, los esfuerzos de movimientos sucesivos de losespecialistas en personal han cambiado las formas en que las empresascontratan, controlan y desarrollan las carreras de sus empleados (Merkle,1980; Baron, Dobbin y Jennings, 1986).Necesariamente estas observaciones son especulativas. Los que estudianlas instituciones deben concentrarse en el papel de la profesionalización enla institucionalización de nuevas formas organizacionales y, más generalmente,en la institucionalización de los ambientes de todo el campo entorno a esas formas. Creo que esa atención revelará un conflicto sustancialmentemayor, motivado por los intereses y resultados más problemáticos delos que hasta ahora han sugerido las imágenes utilizadas por la teoría institucional.RECONOCIMIENTOSDebo agradecer a Maria Arias, Steven Brint, Eliot Freidson, Peter Hall,Ellen Condliffe Lagemann, Michelle Lamont, Kathleen McCarthy, CharlesPerrow, Woody Powell y a los participantes en la conferencia sobre el cambioinstitucional celebrada por la NSF/Center for Advanced Study [Centrode Estudios Avanzados de la Fundación Nacional de Ciencias] por sus útilescomentarios a borradores de este capítulo. El autor agradece a la CorporaciónCarnegie por haberle permitido el acceso a sus archivos y aPatricia Hanes y sus colaboradores por su paciente ayuda al usar las coleccionesde la Camegie; al director y personal del Rockefeller Archive Center[Archivo del Centro Rockefeller] por permitirme acceder a la colección delLaura Spellman Rockefeller Memorial; a Louise F. Rossmassler por su ayudaal usar los archivos del Museo de Arte de Filadelfia; a los archivos deAmerican Art por el acceso a la colección de documentos de Philip Youtz, ya Richard Stillwell por su permiso para consultar los documentos de PaulSachs en la Colección de Historia Oral de la Universidad de Columbia. Porsupuesto, ninguna de estas personas u organizaciones es responsable de lasinterpretaciones o errores de omisión o comisión del autor.

XI. RESPONSABILIZANDO A LOS ACTORES CORPORATIVOS:LA CONSTRUCCIÓN DE INSTITUCIONESEN MINNEAPOLIS-ST. PAULJOSEPH GALASKIEWICZMUCHAS de las obras de la tradición institucional representan la organizacióncomo una entidad pasiva, que reacciona, que está atrapada en suambiente por fuerzas coercitivas o culturales o que responde a éstas (Scott,capítulo VI de este libro; Zucker, 1987). La influencia del ambiente institucionalpuede ser sutil, penetrando en las organizaciones mediante mitosracionalizados, o puede ser directa, presentándose como una acusación porel cargo de felonía. En ambos casos, los investigadores que se encuentrandentro de esta tradición han evitado la noción de que las organizacionesson actores racionales, con un propósito, orientadas a metas y dueñas desu propio destino (Jepperson, capítulo v de este libro). Esta clase de determinismoambiental hace que la perspectiva institucional sea atractiva paralos sociólogos organizacionales, quienes se han cansado de teorías abiertamentechovinistas y racionales de la conducta organizacional.Este capítulo conduce el análisis institucional en una dirección diferente.Se concentra en la acción colectiva y en la construcción de institucionesen el nivel del campo interorganizacional. Presenta un estudio que muestracómo los líderes del campo pueden actuar con un propósito (aunque encondiciones de racionalidad limitada) para construir y crear institucionesque a su vez controlan y rigen las acciones de las organizaciones. Éstas, yparticularmente las corporaciones de negocios, se hallan motivadas por elinterés propio a corto plazo; sin embargo, si se les conceden los incentivosadecuados, seguirán estrategias que sirvan a los intereses colectivos másque a los propios. Por tanto, nos concentramos en la forma en que, dentrode los campos organizacionales, llegan a surgir programas o sistemas dereglas que no son impuestos por autoridades externas ni tomados de la culturamás amplia, sino que son construidos o creados por los participantesen el sistema y hacen que los actores persigan metas colectivas.Este capítulo se ocupa sobre todo de las corporaciones corno participantesen los sistemas sociales urbanos. Es bien sabido que las corporaciones denegocios, yen especial las multinacionales, a menudo están en malos términoscon las comunidades donde realizan sus actividades o emplean trabajadores.Bajo esta consid¡ración, nuestro estudio resulta una anomalía. Seconcentra en los esfuerzos de los líderes de negocios en una área rnetropoli-362

RESPONSABILIZANDO A LOS ACTORES CORPORATIVOS 363tana para crear o institucionalizar un patrón de control social que suscitarauna mayor actividad corporativa de servicio público en el nivel local. Comose estaban desintegrando los medios institucionalizados establecidos parapromover las donaciones de las corporaciones basados en la presión de personasconocidas de igual posición social y en las redes informales, era precisoinstitucionalizar nuevos métodos de control social para mantener laactividad corporativa de servicio público. Nuestro estudio no sólo describela secuencia de sucesos que produjo la institucionalización de estos nuevossistemas de control; también trata de identificar los factores que condujerona su desarrollo, concentrándose en los recursos e intereses de los líderesde negocios y en los cambios en el control de las corporaciones locales.LA CONSTRUCCIÓN DE INSTITUCIONES COMO FENÓMENO SOCIOLÓGICO¿Qué queremos decir con construcción de instituciones? ¿Cómo la estudiamos?De acuerdo con Janowitz (1978, p. 400), la construcción de institucionesse refiere a "aquellos esfuerzos conscientes por dirigir el cambiosocial y por buscar controles sociales más efectivos fundamentados en laracionalidad". Los actores participan voluntariamente en la creación deestos nuevos sistemas, y los esfuerzos están conscientes del pensamientocientífico e incluso son orientados por éste. Los estudiosos de la construcciónde instituciones se concentran en los papeles que asumen diferentes actores,los mecanismos que motivan a los actores a desempeñar papeles enconformidad, los mitos o racionalizaciones que se establecen para asegurarla legitimidad de los nuevos arreglos y los métodos por los que el sistemase reproduce.Al estudiar la construcción de instituciones, los investigadores debenestar conscientes de varios problemas. Primero, la construcción de institucionesno se limita al sector público. Constantemente se crean nuevosarreglos institucionales dentro del sector privado. De hecho, las asociacionesprofesionales y sus estructuras de gobierno son un compendio de losesfuerzos por construir instituciones. Las jerarquías eclesiásticas son formasinstitucionales tan antiguas como la organización política misma. Elmercado también es una clase de institución del sector privado cuyas reglasson establecidas por los participantes en el mercado (véanse Leblebici ySalancik, 1982). Segundo, los investigadores que estudian las institucionesdeben ubicar los acontecimientos dentro de un contexto histórico. Lasinstituciones -como redes de papeles, sanciones e ideologías- pueden serestudiadas en sí y por sí, pero no es posible entenderlas completamente sinuna comprensión del ambiente en que funcionan y evolucionan. Las institucionesestán incorporadas, y por tanto construidas. en el contexto deinstituciones más grandes (Jepperson, capítulo v de este libro). Los esfuerzospor regular la conducta de profesionales, una congregación, comer-

364 INVESTIGACIONES EMPíRICASciantes O corporaciones deben ser legitimados en términos de institucionessociales, la más importante de las cuales es la ley. En contraste con el puntode vista funcionalista mecanicista (por ejemplo, Parsons, 1956), nosotrosconsideramos que estos esfuerzos por legitimar son conscientes y sensiblesa las sanciones que los sistemas más grandes les pueden imponer (véanseDiMaggio y Powell, 1983). Así, aunque procuremos generalizar nuestradescripción de la forma en que se construyen las instituciones, siemprehabrá circunstancias históricas o contextuales muy particulares de las quedeben estar conscientes los investigadores.Tercero, los investigadores deben tener cuidado de mantener clara la distinciónanalítica entre los órdenes micro y macrosociales. Con respecto alas instituciones, el macroorden está conformado por papeles o funciones,sistemas de incentivos y sistemas de ideologías o creencias (Hemes, 1976).El microorden está conformado por preferencias, capacidades y expectativasde individuos. Aunque puede ser tentador identificar los patrones enel macronivel e inferir que son producto de actores decididos que persiguenalguna estrategia bien fundada en el micronivel, tales inferenciaspueden conducir a conclusiones prematuras y erróneas. Si bien los modelosde la teoría económica neoclásica nos harían pensar de otra manera,frecuentemente los órdenes micro y macrosociales están débilmentevinculados. A menudo se requiere mucho tiempo para que las accionesindividuales produzcan cambios en todo el sistema social. Es igualmentetentador concentrarse en la acción en el micronivel-esfuerzos explícitospor negociar nuevos programas o sistemas de reglas- e inferir que estasacciones son promovidas por presiones que emanan del orden macrosocial.La acción en el micronivel está restringida por las oportunidades ylimitaciones definidas en el macroorden. No obstante, creemos que es peligrososobreestimar el efecto de la estructura social o de la cultura sobre laacción y subestimar las capacidades interpretativas y creativas de los actores.Buscar explicaciones causales en el contexto sólo ignora nuevamenteque el microorden está débilmente vinculado con el macroorden.Finalmente, los estudiosos de la construcción de instituciones tienenante sí varias opciones analíticas. Primera, los investigadores pueden describirlas diversas etapas de desarrollo. En este caso se ofrecen modelos deetapas o escalones en que la secuencia de acontecimientos que conducea algún cambio en el orden institucional se describe en detalle. A medidaque se investigan más y más casos, se refina la secuencia y se identifica unpatrón general. Segunda, los investigadores pueden tratar de identificar: 1) losprocesos sociales subyacentes que suscitan el cambio institucional, y 2) los papelesque desempeñan las estructuras sociales al facilitar u obstaculizar elcambio. En otras palabras, pueden ocuparse de un análisis causal. porejemplo, la teoría neomarxista ha tenido mucho éxito al hacer esto en elnivel de la comunidad local (por ejemplo, Molotch y Logan, 1987). Lascontradicciones subyacentes en el proceso de producción crean las condi-

RESPONSABILIZANDO A LOS ACTORES CORPORATIVOS 365ciones para el surgimiento de nuevas formas institucionales. En contraste,nuestra estrategia preferida es explicar cómo se desarrollan las nuevasinstituciones a partir de las preferencias y como acciones estratégicas delos actores individuales. Tercera, los investigadores pueden seguir unenfoque normativo para estudiar el cambio institucional. Pueden prescribira los agentes del cambio la forma de construir nuevas organizacionescomunitarias (por ejemplo, Alinsky, 1969), reedificar las escuelasvecinales (Janowitz, 1969), estimular el desarrollo económico local (Taub,1988) o combatir el crimen juvenil (Shaw, 1940). Como señala Janowitz(1978), en la práctica sociológica hay una larga tradición que ha aconsejadoa los activistas cómo reorganizar las instituciones locales y practicar laautoayuda.LAS CORPORACIONES Y LA COMUNIDAD URBANADesde Warner y Low (1947) y Lynd y Lynd (1929,1937), los sociólogosurbanos han estado conscientes del retiro gradual de las corporacionesrespecto de los asuntos de la comunidad local (véanse también Stein, 1960;Warren, 1963). En su mayor parte, estos primeros estudios describieron laforma en que los conglomerados empresariales ubicados fuera de la localidadcompraron empresas locales, centralizaron la toma de decisionesen algún lugar distante, se retiraron gradualmente de la participación cívicay desempeñaron papeles mínimos y en gran medida de colaboración en latoma de decisiones de la comunidad (por ejemplo, Merton, 1949; Schulze,1961; Mott, 1970). La comunidad local se convirtió simplemente en unsitio de empleo o un área de comercio en una red de distribución nacional.Las corporaciones sólo intervenían en los asuntos de la comunidad si susintereses se veían amenazados directamente.La investigación actual sobre las relaciones entre la corporación y lacomunidad muestra que las cosas no han cambiado mucho. En particular,se ha concentrado en los despidos y los cierres de fábricas que han dejadoa las comunidades al borde de la bancarrota, o en los barrios del centro delas ciudades que carecen de las oportunidades de empleo necesarias(Perrucci et al., 1988). Además, se ha culpado a las grandes corporacionesde contaminar los ríos, arroyos y el aire de nuestras ciudades. Las razonespara tolerar esa conducta es que los grandes negocios significan más empleos.No obstante, algunos críticos han argumentado que el dinero públiconecesario para una infraestructura que atraiga a los grandes negocios nose compensa por el número de nuevos empleos (Molotch, 1976). Esto escierto, sobre todo en el caso de las empresas de alta tecnología o de procesamientoscontinuos. Así, a menudo las actividades para atraer negocios auna zona resultan en pérdida neta para la localidad (para un punto de vistadiferente, véase Peterson, 1981).Una razón de que las corporaciones puedan salirse con la suya es la venta-

366 INVESTIGACIONES EMPíRICASjosa posición en el mercado de las grandes corporaciones multinacionales.La obra clásica de Molotch (1976) sobre "la ciudad como una máquina decrecimiento" destacó la competencia por lograr inversiones de las grandescorporaciones que ocurre entre las ciudades en todo del país (véanse tambiénSuttles, 1984; Molotch y Logan, 1987). Por ser independientes de cualquiermercado delimitado geográficamente, las multinacionales tienenvarias opciones para ubicarse. Si las compañías no están contentas con lascondiciones locales, pueden trasladar sus instalaciones a otros lugares. A diferenciade los fabricantes de otros tiempos que necesitaban concentrar susinstalaciones, las industrias de alta tecnología y de servicios no tienen necesidadde ubicar sus instalaciones de investigación o gerenciales enningún lugar en particular. Con la aparición del camión y del transporteaéreo barato, y de rápidos sistemas de telecomunicaciones, tampoco haynecesidad de que los fabricantes se concentren en un lugar. Una comunidades tan atractiva como otra, y las zonas se ven obligadas a competirentre sí. Para emplear el lenguaje de Hirschman (1972), las corporacionestienen la opción de una "salida" rápida. Si los actores locales utilizan elgobierno estatal local o los mercados locales para imponer sanciones a lascorporaciones, las compañías pueden amenazar con irse y llevarse consigolos empleos y los ingresos fiscales que generan.Además, Molotch y Logan (1987, pp. 251-254) argumentan que la escalatransnacional de las corporaciones modernas significa que el rango de lasoperaciones de una empresa rebasa la soberanía de muchas unidadesde gobierno. Las oficinas centrales, las fábricas de ensamble, los centros dedistribución, los estatus legales se ubican en diferentes lugares. Si un gobiernointenta aumentar los impuestos sobre las ganancias de la corporación,ésta puede recurrir a numerosas tácticas para protegerse, por ejemplo,la transferencia de precios. "Se hace difícil atrapar el capital porque sedisuelve, se mueve, redefine sus relaciones internas y se transforma en algodiferente" (Molotch y Logan, 1987, p. 252). La consecuencia es que contoda esta liquidez el gobierno local es cada vez menos capaz de proteger oresguardar a los residentes. Aunque los gobiernos locales o estatales quisieranfijar impuestos o reglamentar los caprichos de las corporaciones, nopodrían hacerlo.Para complicar más esta situación, las corporaciones (a diferencia de laspersonas físicas) son inmunes a los controles sociales. Si los individuos"chantajearan" a su comunidad para obtener concesiones económicas orealizaran prácticas laborales injustas, sería posible apelar a su sentido depropiedad y responsabilidad con la comunidad o sus conciudadanos. Ladiferencia con respecto a las corporaciones es que éstas son amorales. Unaimportante tesis en Power and the Structure ofSociety de Coleman (1974)es que los actores corporativos disfrutan de muchos de los privilegios delas personas físicas, pero son inmunes a los controles sociales que limitan laconducta de éstas. Por ley, los actores corporativos pueden poseer tierras,

RESPONSABILIZANDO A LOS ACTORES CORPORATIVOS 367ser sujetos de impuesto, demandar o ser demandados legalmente, consumartransacciones, obtener ganancias e incurrir en deudas. En estos aspectos,los actores corporativos no son diferentes de las personas físicas. La diferenciaclave entre los actores corporativos y las personas físicas es que losprimeros no tienen conciencia. Las comunidades de personas físicaspueden deshonrar a una persona física, excluirla de sus. reuniones y fiestas, eincluso amenazarla con la exclusión de la comunidad moral si no actúa enla forma que consideran apropiada. Los actores corporativos no tienen egossociales. Se pueden imponer sanciones sociales a los agentes del actor corporativo,por ejemplo, al gerente de la fábrica, o incluso al principal ejecutivoy los directores, pero la corporación sigue estando obligada -dehecho, legalmente obligada- a procurar los intereses de sus accionistasdentro de los límites de la ley. Si bien las personas físicas de la ampliacomunidad pueden hacer que la vida sea desagradable para sus agentes, elactor corporativo mismo permanece inmune a esos controles sociales.Debido a que son inmunes al control social de las personas físicas en lacomunidad, los actores corporativos pueden abandonarla si no están contentos;también pueden abusar del' ambiente físico, abstenerse de participaren los asuntos de la comunidad, o "imponerse" a los funcionarios localessin temor a una represalia social.Por lo que se ha dicho, parece que las comunidades de personas físicasestán destinadas a ser rehenes de las corporaciones. Sin embargo, haycasos en que las corporaciones de negocios se han unido y han desarrolladonuevas estructuras de gobierno que imponen controles normativos asus miembros (véase Ouchi, 1984). Aunque la participación en estos esfuerzosde autocontrol es voluntaria, una vez que se han unido, el actor estásujeto a la jurisdicción de esas asociaciones. La recompensa es una especiede bien colectivo, y se beneficia la comunidad en su totalidad, o por lomenos la principal comunidad de negocios. Hay ciertos problemas deOportunismo y dudas acerca de la responsabilidad (¿están defraudando lascorporaciones la confianza de los accionistas?), pero lo importante es quelos actores corporativos mismos han creado nuevas instituciones para regulary controlar su propia conducta.Este capítulo estudia los esfuerzos de una comunidad corporativa -Minneapolisy Sto Paul- por establecer un sistema de control que favorezca ymantenga las contribuciones corporativas a la beneficencia. No somos losprimeros en observar la desenfrenada construcción de instituciones queestá ocurriendo en las ciudades gemelas (véase Ouchi, 1984). En esa comunidadse hicieron esfuerzos para asegurar que las compañías también actuaranen otras formas socialmente responsables. Sin embargo, este capítulos610 se ocupa de los esfuerzos de construcción de instituciones cuyafinalidad era mantener y aumentar el compromiso de las corporaciones aapoyar organizaciones no lucrativas.

368 INVESTIGACIONES EMPíRICASEL CONTEXTO PARA LA CONSTRUCCIÓN DE INSTITUCIONESEN MINNEAPOLIS-ST. PAULEn esta sección hablamos de los esfuerzos de una comunidad de negociospara institucionalizar prácticas que de manera rutinaria aseguran continuascontribuciones corporativas a la beneficencia. El caso que aquí se discutees especial, porque la iniciativa fue tomada por individuos de la comunidadde negocios; no la forzaron o se introdujeron agentes del cambio externos.Si bien la discusión se concentra sólo en los esfuerzos por mantener losniveles de las contribuciones de las corporaciones, la agenda de los organizadoresera más amplia, y esperaban institucionalizar una conducta socialmenteresponsable en toda la comunidad empresarial. Nos basamos en lainvestigación de Galaskiewicz (1985a, 1985b, 1987) sobre las relacionesentre las corporaciones y la comunidad en Minneapolis-St. Paul.Para entender cabalmente el caso de las ciudades gemelas es útil saberque entre 1970 y 1980 hubo importantes cambios en el control de las compañíasmás grandes de propiedad pública con sede en las ciudades gemelas.Entre 1970 y 1975 hubo un notable decremento en el porcentaje deempresas que aparecían en la lista de Fortune en las ciudades gemelascuyos miembros del consejo directivo hubieran nacido en Minnesota: lacifra disminuyó de 47.6% en 1970 a 30.4% en 1975. En el mismo periodo,tres empresas contrataron como principales ejecutivos a gerentes profesionalesque no pertenecían a las familias propietarias para remplazar alfundador o a su descendencia, y tres empresas fueron adquiridas por gruposprovenientes de fuera del estado. Para 1980, 38.1%, es decir, ocho de21 empresas que aparecían en la lista de Fortune en 1970, habían sído adquiridaspor grupos externos o habían visto el remplazo de un miembrode la familia por un administrador profesional como principal ejecutivo, o elremplazo de un gerente profesional originario de Minnesota por otro provenientede afuera. Finalmente se presentaba en las ciudades gemelas lapérdida de control sobre las corporaciones locales ante gerentes profesionaleso personas de afuera. Como era de esperarse, otras ciudades se habíanenfrentado a un problema similar en décadas anteriores. Si la historia seiba a repetir, los actores corporativos locales se retirarían de los asuntos dela comunidad y se preocuparían más por los mercados nacionales e internacionales(véanse Schulze, 1961; Mott, 1970).Una retirada gradual de las compañías de las ciudades gemelas respectode los asuntos de la comunidad sería catastrófica, porque esas compañíasse habían convertido en parte fundamental de la comunidad local. Justocuando el control local sobre las empresas locales se estaba perdiendo,aparecieron muchos artículos en la prensa nacional y en la especializadaen negocios sobre la responsabilidad social de las compañías de las ciudadesgemelas. Por ejemplo, aparecieron artículos en Fortune ("Minneapolis

RESPONSABILIZANDO A LOS ACTORES CORPORATIVOS 369Fends Off the Urban Crisis", enero de 1976), el Wall Street Journal ("A MidwestemCity Where Fine Arts Flourish", 15 de septiembre de 1977), el ChicagoTribune (

370 INVESTIGACIONES EMPíRICASESTRATEGIAS PARA INSTITUCIONALIZAR LA ACTIVIDADCORPORATIVA DE SERVICIO PÚBLICONuestra tesis es que este alto nivel de participación en la comunidad y lamuy real posibilidad de que fuera de corta duración motivaron un desplazamientode una economía de donaciones corporativas basadas en redes informalesde personas de igual posición social (o de viejos conocidos), presiónpor los amigos y sanciones sociales a una economía de donaciones corporativasbasadas en papeles o funciones burocráticamente institucionalizados ysistemas de recompensas organizados formalmente. Legitimadas y promovidaspor un conjunto de ejecutivos de negocios que tenían "raíces" en elárea y afiliaciones con muchas de las empresas que aparecían en la lista deFortune y que estaban ubicadas en la zona, se llevaron a cabo varias estrategiasinnovadoras entre 1975 y 1981 para asegurar altos niveles de contribucionescorporativas entre las empresas de las ciudades gemelas durantela siguiente década. IInstitucionalización del reconocimiento públicoEn nuestro estudio encontramos que las donaciones de las compañías en1980 y 1981 todavía estaban influidas fuertemente por la cercanía socialdel ejecutivo principal a un grupo de 28 líderes de la comunidad de edadavanzada, muchos de los cuales eran antiguos ejecutivos de empresas localesy participaban en las actividades filantrópicas locales (Galaskiewicz,1985b). Con base en nuestro análisis y entrevistas con este grupo de líderesfilantrópicos, concluimos que en las ciudades gemelas muchas contribucionescorporativas eran resultado de la presión de estos líderes sobre suscolegas. De hecho, probablemente ésta es la razón de que las donaciones decorporaciones a finales de la década de los setenta y principios de losochenta fueran mayores en Minneapolis-St. Paul que en cualquier otroIlugar de los Estados Unidos. Era más probable que los ejecutivos que formabanparte de las redes social y cívica de la élite filantrópica fueranrequeridos y obtuvieran el reconocimiento de esta élite si sus empresascontribuían más a la beneficencia. Uno de nuestros descubrimientos más interesantesfue que las élites reconocían informalmente a las compañíascomo negocios especialmente venturosos si habían obtenido mayores gananciaso habían donado más dinero.Sin embargo, el problema con la presión de los iguales es que se basa enel supuesto de que hay una élite prestigiosa motivada a solicitar a los ejecUtivosde negocios y a reconocer o rechazar a las empresas según acepten oignoren sus solicitudes. En las ciudades gemelas, la élite se estaba haciendovieja. En 1981, la edad , promedio de los 28 miembros de la élite era de 64.6

RESPONSABILIZANDO A LOS ACTORES CORPORATIVOS 371años, y los sucesores de la antigua élite filantrópica no parecían tener el mismoacreditamiento e intereses sociales que sus predecesores. En el curso delas entrevistas a la élite filantrópica, pedimos a los entrevistados que nosdieran los nombres de los cinco o seis individuos que creían que serían fundamentalespara aumentar las contribuciones corporativas en la décadasiguiente. A los que recibieron dos o más votos se les consideró la nueva élitecorporativa filantrópica. Encontramos que la nueva élite incluía una proporciónligeramente menor de los nacidos en Minnesota, una proporciónmenor de empresarios y de fundadores de compañías y una mayor proporciónde gerentes profesionales. Tanto en la antigua como en la nueva élite,10 individuos eran hijos, nietos o yernos de los fundadores de sus compañías.No obstante, en la antigua élite, nueve de estos 10 descendienteseran ejecutivos de empresas que aparecían en la lista de 500 o de 50 empresasde Fortune. En la nueva élite sólo tres de los 10 descendientes eran ejecutivosde empresas que aparecían en la lista de 500 o 50 empresas de Fortune.Por tanto, en contraste con la antigua élite, los miembros de la nueva éliteeran gerentes profesionales de las empresas que aparecían en la lista de las500 de Fortune, que no tenían relaciones locales, o individuos que teníanantecedentes "de sangre azul", pero que carecían de fuerza corporativa.La presión de iguales también se basa en el supuesto de que a aquellossobre los que se ejerce les importa que se les apruebe o se les rechace. Conel cambio en el liderazgo corporativo, existía el peligro de que los ejecutivosque llegaban a las posiciones gerenciales pudieran ser indiferentes alas presiones o al aplauso de los líderes filantrópicos locales, aunque estosúltimos provinieran de las mejores familias. Como se observó antes, en38.1% de las 21 empresas que aparecían en la lista de 500 o 50 empresas deFortune en 1970, el fundador o sus descendientes habían abandonado elprincipal cargo ejecutivo, o los gerentes con raíces locales habían sidoremplazados por gerentes de fuera del área, o las empresas locales fueronadquiridas por compañías de fuera del Estado hacia 1980. Si los principalesejecutivos se vuelven indiferentes ante quienes solicitaban donacionesde su compañía, la presión de sus iguales no será efectiva para mantenerelevados niveles de contribuciones corporativas.En lo que puede considerarse una alternativa a la red de "viejos conocidos",la Cámara de Comercio en Minneapolis celebró su primera comidapara entregar los premios anuales a las compañías que informaron habercontribuido con 5% de sus ganancias antes de los impuestos a la beneficenciaen 1976. Desde entonces, los miembros de la Cámara de Comercio quecomprueban que donan entre 2 y 5% son reconocidos por la Cámara comomiembros del Club del Dos o Cinco por Ciento, se les invita a la comida cívicay se les da un premio ante una audiencia pública en que se cuenta conmiembros de la prensa y funcionarios políticos. Después de la comida y dediscursos por parte de distinguidos oradores, se presenta a los nuevos miembrosdel club y se les da un recuerdo.

372 INVESTIGACIONES EMPíRICASLas circunstancias de la creación del Club del Cinco por Ciento son deespecial interés, porque los representantes de la élite filantrópica corporativaparticiparon directamente. Los más importantes incluían a David Koch,principal ejecutivo y presidente de la junta de Graco Incorporated y presidentede la Cámara de Comercio de Minneapolis de 1975 a 1976; CharlesKrusell, director ejecutivo de la Cámara de Comercio de Minneapolis;Wayne Thompson, vicepresidente senior del desarrollo ambiental de laDayton-Hudson Corporation; y Bower Hawthome, vicepresidente de asuntospúblicos de la Minneapolis Star and Tribune Company. Estos dos últimosejecutivos son clave porque en ese año sus superiores respectivos eranKenneth Dayton y John Cowles, Jr., ambos parte de la élite filantrópica ymuy activos en los asuntos de la comunidad. La idea del Club del Cinco porCiento fue de Krusell y Thompson, cuya propia compañía, junto con laMinneapolis Star and Tribune Company y Graco, ya estaba donando el 5%.David Koch dijo que "la meta del esfuerzo era mostrar las historias venturosasen la comunidad (es decir, las compañías de éxito). Para los negociosera bueno que los ciudadanos y los electores se dieran cuenta de lo quehacemos. También queríamos justificar que una compañía propiedad delpúblico hiciera esta clase de acciones" (comunicación personal).Con sólo donar 2 o 5% del ingreso neto antes de los impuestos, cualquierempresa en la comunidad podría ahora obtener el aplauso de otros miembrosimportantes de la comunidad de los negocios y compartir el escenariocon oradores invitados para la ocasión (por ejemplo, John D. Rockefeller.Juanita Kreps, John Filer y Walter Haas). Ahora toda empresa tenía laoportunidad de ser aplaudida, y por tanto toda empresa tenía algún motivopara donar. Además, al publicar los nombres de los miembros del Club delCinco por Ciento y del Dos por Ciento y entregar la lista a la prensa, laCámara de Comercio convirtió las donaciones de sus colegas en un acontecimientopúblico.Nosotros argumentaríamos que la transformación del reconocimientoentre colegas en un reconocimiento público efectivamente sacó el controlsocial de los cuartos y casilleros y lo ubicó en el ámbito público. Las élitessiguen reconociendo a las empresas especialmente generosas, pero ahora lacomunidad en general también las aplaude. No hay necesidad de adivinarqué es lo que dará a una empresa una buena imagen; cualquiera puedeobtener el honor, el reconocimiento es de toda la ciudad y va más allá de lacomunidad de negocios.Institucionalización de una ética de interés propio ilustradoHacia la primera mitad de la década de 1980, la prensa que cubría los negociosy las obras sobre la gerencia argumentaban que estaba manifestándoseuna ética de interés propio ilustrado en los círculos empresariales/

RESPONSABILIZANDO A LOS ACTORES CORPORATIVOS 373estadunidenses. En 1984, el Wall Street Journal declaró que el interés propioilustrado guiaba ahora las decisiones corporativas al hacer sus donaciones.Las contribuciones ya no se "basan en los caprichos de los principalesfuncionarios,.en las relaciones que se hacen en el Country Club y enla tradición" (Wal1, 1984, p. 1). Las empresas donan de tal manera que sebeneficiarán sus intereses a largo plazo. En 1981, un artículo en Fortuneafirmó que "pocas corporaciones participan en la filantropía porque otrosnecesiten el dinero, como si las corporaciones fueran el tío rico que debedistribuir su buena fortuna entre toda la familia. En su mayor parte, lascorporaciones donan porque sirve a sus propios intereses -o así lo parece-"(Smith, 1981, p. 121, las cursivas son mías). El argumento es conocido:"La sociedad espera que las empresas logren una variedad de metas sociales,y deben lograr estas metas si esperan ganancias a largo plazo. Laempresa más sensible a las necesidades de la comunidad tendrá, como resultado,una mejor comunidad en la cual realizar sus negocios [ ... ) unamejor sociedad produce un mejor ambiente para los negocios" (Davis, 1973,p. 313). El lema es: "Lo que es bueno para la sociedad es bueno para nuestracompañía" (Hay y Gray, 1974, p. 140).Aunque la retóricadel interés propio ilustrado ha hecho hincapié en los beneficiosque las empresas individuales podrían obtener en el futuro, losautores escépticos de temas gerenciales han señalado correctamente que escasi imposible medir esos beneficios y que la promoción de esta ética siguesiendo irracional desde el punto de vista económico. Por ejemplo, McGuirese enfrentó al problema de la medición y evaluación del efecto sobre las gananciasdel interés propio ilustrado. Finalmente, tuvo que concluir que elinterés propio ilustrado en el mejor de los casos representa "una burda mezclade ganancias a largo plazo y de altruismo" (1963, p. 143). Keim (1978) seconcentró en los problemas no resueltos del oportunismo. Cita a Wallich yMcGowan (1970), quienes argumentan que las empresas pueden racionalizarel interés propio ilustrado con base en que los accionistas ahoratienen carteras diversificadas y por tanto intereses muy amplios acerca delos beneficios que un gran grupo de empresas, o incluso toda una industria,podría obtener si las compañías actuaran de una manera socialmenteresponsable. "Así, los criterios de decisión de inversiones para cualquierempresa deben ampliarse a fin de incluir consideraciones de una tasa derendimiento de grupo o social, además de la tasa de rendimiento privado"(Keim, 1978, p. 34). Sin embargo, como indica Keim, en la realidad los inversionistasposeen acciones en más de una corporación, pero no en todas.Por tanto, es irracional que aconsejen a los gerentes utilizar una tasa derendimiento de grupo o social como criterio en la toma de decisiones: "Si losinversionistas tienen portafolios no del todo diversificados, es claro quelos empresarios siempre preferirán que una compañía en que tienen poco oningún interés sea la que soporte el costo de las inversiones sociales conbeneficios públicos o no exclusivos" (Keim, 1978, p. 35).

374 INVESTIGACIONES EMPíRICASEn 1978, los ejecutivos empresariales de las ciudades gemelas crearonun foro local -una empresa no lucrativa a la que llamaron ProyectoMinnesota de Responsabilidad Corporativa (PMRC)- en el que se reuniríanlos líderes corporativos para discutir temas relacionados con la responsabilidadde las corporaciones entre sí y con las personas fuera de los negocios.En 1982, las metas del PMRC eran: 1) proporcionar programas educativospara los ejecutivos de las corporaciones de Minnesota acerca de la naturalezacambiante de la responsabilidad corporativa; 2) realizar foros paraintercambiar ideas sobre temas que afectaban a personas con intereses enlas corporaciones (por ejemplo, empleados, consumidores, accionistas, comunidadesy gobiernos); 3) servir como catalizador para promover unamayor cooperación entre los negocios, el gobierno y las organizaciones dela comunidad; y 4) favorecer las iniciativas del sector privado y la formaciónde sociedades públicas-privadas siempre que fuera conveniente.Los primeros estímulos para el PMRC se dieron en 1976 en una conferenciapara los líderes de la comunidad de negocios en el Parque Estatal deItasca, cerca de Bemidji, Minnesota. En esta conferencia, George Lodge, dela Harvard Business School, habló de "la nueva ideología" -una ideologíade comunitarismo- que supuestamente estaba difundiéndose muy rápidopor todo el país y del fracaso de los negocios para enfrentar e interpretaresta ideología en sus propios términos. Posteriormente Lodge regresó dosveces para encontrarse con un grupo informal de ejecutivos senior. Unsegundo catalizador fue una conferencia en el otoño de 1977 en la que sepresentó Henry Schacht de la empresa Cummins Engine. Los líderes de losnegocios y de la comunidad de las ciudades gemelas se reunieron para discutirlas responsabilidades de los negocios en una sociedad en cambio ypara promover iniciativas efectivas y posibles programas que reflejaranestas responsabilidades. Esto resultó en la creación del comité directivo delPMRC, encabezado por Thomas Wyman, que entonces era el principal ejecutivoGreen Giant. La primera reunión del proyecto se realizó en el otoñode 1978.Desde sus inicios, varios importantes líderes de los negocios han estadoasociados con el PMRC, entre ellos varios de los ejecutivos de las listas de500 y 50 empresas de Fortune. Por ejemplo, John S. Pillsbury, de NorthwesternNational Life Insurance; Judson Bemis, de Bernis, Inc., y James A.Summer, de General Mills, asistieron al seminario de Itasca de 1976; yBruce Dayton, de la Dayton-Hudson Corporation; Thomas Wyman, deGreen Giant, y Edson Spencer, de Honeywell, se reunieron con Lodge ensus posteriores visitas a Minneapolis.De 1978 a 1982, el programa central del PMRC consistió en un curso básicoy en varios opta])vos. Hasta 1981, los seminarios ejecutivos se llevaban acabo principalmente en el Centro de Conferencias de Spring Hill, que estabaa unos 24 kilómetros al occidente del centro de Minneapolis. El cursobásico era un seminario de dos días que se concentraba en los aspectos fun-

RESPONSABILIZANDO A LOS ACTORES CORPORATIVOS 375damentales de la responsabilidad corporativa utilizando como marco de ladiscusión el concepto de la persona que tiene intereses en la corporación(stakeholder). Los cursos optativos eran seminarios de un día y conteníantemas más específicos, como la cultura corporativa, las relaciones públicas/privadasy las responsabilidades de los negocios internacionales. Ocasionalmentese ofrecían programas especiales para los principales ejecutivosde las empresas, y una vez al año se reunían los principales ejecutivosen sesiones de un día en las que se discutía un tema importante de responsabilidadcorporativa.De hecho, en nuestro análisis estadístico encontramos que las compañíasde las ciudades gemelas cuyos ejecutivos racionalizaron públicamente suscontribuciones como necesarias para la supervivencia a largo plazo desus negocios dieron más dinero a la beneficencia durante el periodo de 1979a 1981, tomando en cuenta sus ingresos netos antes de impuesto y la cercaníasocial de sus ejecutivos a la vieja élite filantrópica. Además, encontramosque las compañías cuyos gerentes apoyaban una ética de interés propio ilustradoeran aquellas que habían participado en el PMRC. Al hacer más investigaciones,también encontramos que cuanto más contactos tenían los ejecutivosde una empresa con la élite filantrópica, más probable era que esaempresa participara en los programas del PMRC. Así, la presión por parte desus iguales parece haber sido importante para hacer que las empresas participaranen los programas del proyecto, pero fue la participación en el proyecto,y no la cercanía a la élite, lo que explicó quién apoyaba una ética de interéspropio ilustrado y, a su vez, quién daba más dinero a la beneficencia.La institucionalización de las contribuciones dentro de la empresaDesde la segunda Guerra Mundial, las compañías han requerido cada vezmás los servicios de funcionarios o profesionales de contribuciones para quedentro de las empresas supervisen el rubro de las donaciones. Antes de eso,el presupuesto para contribuciones o donaciones y las decisiones de distribucióneran sobre todo responsabilidad del principal ejecutivo, de alguienbajo sus órdenes directas o de algún otro funcionario corporativo de altonivel (Bertsch, 1982, p. 7).Según la Conference Board [Junta de Conferencias] (Troy, 1982), se consideraque una persona que depende directamente del principal ejecutivoes un profesional si trabaja tiempo completo (51% o más de su tiempo) enlas contribuciones o tiene un título relacionado con las donaciones o algunafundación. Troy observa que:las responsabilidades más básicas del funcionario que se ocupa de las contribucionesson seleccionar las solicitudes, aprobar las donaciones y manejar la correspondenciarelacionada, los procedimientos de pago y el registro de informa-

376 INVESTIGACIONES EMPíRICAScíón, A medida que aumentan los presupuestos hay otras responsabilidades: lapreparación y administración de los presupuestos, el desarrollo de políticas yprocedimientos y la coordinación del trabajo del comité y de la fundación decontribuciones.Según lo permitan el tiempo y el personal, los que realizan una función totalmenteprofesionalizada desarrollan un plan de contribuciones a largo plazo ydestinan una parte del presupuesto al desarrollo de proyectos que investigan einician. Desarrollan un proceso para usar la experiencia de otro personal de lacorporación en la planificación, la selección de las solicitudes y la evaluación, einstituyen un programa para comunicar el progreso de las contribuciones dentroy fuera de la corporación (Troy, 1982, p. 3).En el curso de nuestras entrevistas con las corporaciones de las ciudadesgemelas, obtuvimos información sobre los antecedentes de las personas quese dedicaban a las contribuciones de tiempo completo y de medio tiempo.En ninguna de las compañías con menos de 200 empleados encontramospersonas que dedicaran por lo menos 50% de su tiempo a las donaciones oque tuvieran títulos relacionados con las contribuciones o la fundación. Portanto, la siguiente discusión se refiere sólo a las 69 compañías participantesque tenían más de 200 empleados en 1980. De éstas, obtuvimos informaciónde 59 empresas sobre el porcentaje de tiempo que dedicaban a las contribucioneslos individuos que más participaban en las donaciones. Se encontróque había individuos que se dedicaban de tiempo completo (~ 50% deltiempo) en 32.2% (19) de esas empresas. Obtuvimos información de 67empresas acerca de los títulos en el trabajo de quienes eran los principalesresponsables de las contribuciones. Se encontró personal con títulos relacionadoscon las contribuciones o la fundación en 29.9% (20) de estas empresas.En 34.8% (24) de las 69 empresas participantes con más de 200empleados, había 32 personas que estaban trabajando de tiempo completo enlas contribuciones o tenían títulos que se relacionaban con las contribucioneso las fundaciones.Si resumimos las diferencias entre el personal profesional y el no profesional,lo más probable es que el personal profesional relacionado con lascontribuciones estuviera compuesto por mujeres, que viviera en la ciudad(no en un suburbio) y que previamente hubiera trabajado para una organizaciónno lucrativa, el gobierno o directamente en servicios humanitarios.Además, lo más probable era que el encargado profesional de las contribuciones,a diferencia del no profesional, perteneciera a asociaciones profesionalesrelacionadas con las actividades de contribuciones y asistiera aconferencias sobre estos temas.Cuando hicimos nuestro estudio (1979-1982), tres organizaciones formalesatendían las necesidades de los profesionales que se ocupaban de lascontribuciones corporativas. La primera era el Consejo de Fundaciones deMinnesota, una organización no lucrativa erigida en 1969 y constituidalegalmente en 1975. En 1982 sus metas eran fortalecer y aumentar la

RESPONSABILIZANDO A LOS ACTORES CORPORATIVOS 377trascendencia de la filantropía privada y promover donaciones responsablesy bien informadas. Más de 100 miembros representaban a fundacionesprivadas, corporativas, operadoras y de la comunidad, así como acorporaciones con programas de contribuciones. El Consejo de Recursos yAcción Empresarial (CRAE) empezó en 1976 como el Consejo de ResponsabilidadCorporativa y poco después se convirtió en parte de la Cámara deComercio de Minneapolis. En 1982, sus metas eran promover la responsabilidadsocial en los negocios, actuar como un foro donde las personasresponsables de las contribuciones corporativas pudieran intercambiarinformación y comunicar a los donantes corporativos las necesidades de lacomunidad y alentar su cooperación en la satisfacción de estas necesidades.En 1982, la mayoría de sus miembros eran profesionales en el manejo de lascontribuciones contratados por empresas locales de las ciudades gemelas. En1982, la Red de Mujeres y Fundaciones/Filantropía Corporativa de Minnesotaera un grupo sin personalidad jurídica de hombres y mujeres profesionalesen el manejo de las contribuciones o fideicomisarios de fundaciones privadas.En 1982, sus objetivos eran aumentar la cantidad de dinero destinadaa programas en favor de las mujeres y adolescentes y fortalecer la importanciadel estatus de las mujeres en la toma de decisiones dentro de la filantropíaprivada.La importancia de los profesionales en el manejo de las contribuciones yde sus asociaciones profesionales en las ciudades gemelas radica en sucompromiso con la filantropía científica. Esto significa que las donacionesdeberían destinarse a donde puedan tener el mayor efecto en el bienestarsocial. Observamos que los profesionales en el manejo de las contribucionesde las ciudades gemelas solían tener antecedentes en el gobierno o enlas actividades de beneficencia social. En nuestro análisis también encontramosuna fuerte correlación del orden de cero entre la profesionalizacióndel personal de las contribuciones y el grado en que los procedimientos desolicitud y desembolso están formalizados y se hacen cotidianos.Durante nuestra investigación encontramos que las relaciones entre laélite filantrópica y los profesionales era compleja, lo que sugería que estosúltimos sólo se veían afectados indirectamente por los primeros. Cuantomás profesional fuera el personal que manejaba las contribuciones, másera el dinero que las compañías donaban, independientemente de la cercaníade los ejecutivos a la élite filantrópica y de las ganancias antes de losimpuestos. Sin embargo, la cercanía de la élite no se relacionaba con elprofesionalismo, si se tenía en cuenta el monto de las contribuciones. Si senos permite especular, supondríamos que la presión de las personasiguales produjo mayores contribuciones y que la gran magnitud del presupuestode contribuciones obligara a las compañías para que profesionalizaransu personal. Así, aunque las estructuras de apoyo fuera de laempresa (por ejemplo, CRAE en la Cámara) recibían el apoyo de los líderesde la comunidad que hacían las donaciones, quizás la decisión de profe-

378 INVESTIGACIONES EMPíRICASsionalizar al personal que manejaba las contribuciones fue tomada internamentepor los gerentes en un esfuerzo por racionalizar y hacer rutinariaesta función corporativa.Lo que es más importante, encontramos evidencia de que estos profesionalesajustaban sus prioridades y las de sus respectivas empresas entre sí.En un patrón similar al descrito por DiMaggio y Powell (1983), Galaskiewiczy Burt (1991) encontraron que los funcionarios que manejaban lasdonaciones y que eran más fundamentales en sus redes de discusión tendíana reconocer y tener evaluaciones similares de las organizaciones nolucrativas en las ciudades gemelas. Además, encontraron que los funcionariosque manejaban las donaciones y que pertenecían a las mismas asociacionesprofesionales tendían a evaluar de manera similar las organizacionesno lucrativas. Los funcionarios que manejaban las donaciones y que estabanen posiciones estructuralmente equivalentes tendían a reconocer yevaluar positivamente los mismos aspectos no lucrativos. De este modo, seestaba creando un sistema por el que diferentes donadores en la comunidad,a través de sus contactos en la red, podían llegar a algún consensocon respecto a cuáles organizaciones no lucrativas debían ser financiadas ycuáles no (véase también Galaskiewícz, 1985a).Finalmente, encontramos que en total las organizaciones no lucrativastendían a recibir más financiamiento corporativo si un número considerablede profesionales en el campo de las donaciones corporativas lasreconocía y tenía una buena opinión de ellas. Este efecto era independientede los gastos no lucrativos, del valor de las donaciones y contratos del gobiernoy del uso o servicio de la élite de las organizaciones no lucrativas.Queda claro que los papeles profesionales y las redes profesionales cambiaronesta economía de donaciones, porque las percepciones y opinionesde los que administraban los programas corporativos de donaciones síinfluyeron en la distribución de fondos a las organizaciones no lucrativas.Una vez que algunas organizaciones no lucrativas se pusieron de moda enlos círculos donde se manejaban las contribuciones, y los contactos en lared ayudaron a cristalizar las opiniones sobre esas organizaciones, huboun consenso y los dólares corporativos empezaron a fluir.DE LAS REDES DE AMIGOS A LOS PATRONES FORMALIZADOS DE CONTROL SOCIAL¿Cómo se relacionó este repentino auge de la construcción de institucionescon la pérdida de control de las corporaciones locales y su retiro potencialrespecto de los asuntos de la comunidad? Como se dijo antes, creemos queestas estructuras institucionalizadas formalmente remplazaron las institucionessociales más informales basadas en la élite que habían sido elnúcleo de la economía de donaciones de las corporaciones. Al hacerse lascompañías más corporativas y no estar tan dominadas por personas físicasI

RESPONSABILIZANDO A LOS ACTORES CORPORATIVOS 379cuya lealtad era con el área local, se requerían nuevas formas de asegurarun constante apoyo corporativo para las instituciones comunitarias, si sequería que las organizaciones no lucrativas locales continuaran disfrutandodel apoyo que habían recibido en el pasado.Por ejemplo, elantiguo sistema funcionaba con base en el supuesto deque las redes de grupos primarios, que se extendían a partir de un conjuntode líderes de negocios comprometidos y motivados, servirían como mediospara manifestar expectativas, la aprobación y el reconocimiento. En el nuevosistema, cualquier empresa, con simplemente donar 2 o 5% de sus gananciasantes de los impuestos y llenar una forma de la Cámara de Comercio,podía obtener el aplauso de otros elementos importantes de la comunidadde negocios, e incluso de toda la comunidad. Al reconocer a los donantes de2 y 5%, la Cámara de Comercio proclamó formalmente que todas las contribucionesde las compañías eran aceptables, apropiadas, una conductaCorporativa esperada, y que los negocios eran dignos de la aprobación delpúblico porque habían cumplido con esta norma. Esencialmente, las relacionespúblicas debían remplazar el reconocimiento que los amigos sedaban en los vestidores yen los salones de los clubes.El antiguo sistema también funcionaba bajo el supuesto de que los donantespodían entender el propósito de sus contribuciones por medio de laparticipación en las subculturas de la élite. En el nuevo sistema, todos loshombres de negocios, al participar en seminarios o programas educativosacerca de la responsabilidad corporativa, podían ampliar las perspectivas delas metas de sus corporaciones y el papel que las contribuciones debían desempeñar.Al institucionalizar el proceso de aprendizaje en estructuras comoel PMRC, se creó la oportunidad de que todos aprendieran acerca del interéspropio ilustrado. Ya hemos dicho cómo el PMRC fue instrumento para quelos ejecutivos que habían estado poco interesados en los lineamientos básicosde sus empresas pudieran tener la oportunidad de comprender el relevantepapel que los negocios desempeñan en la comunidad, la sociedad y elmundo. Ahora esa oportunidad estaba disponible para cualquier empresa;la élite ya no era la única que tenía acceso a esas perspectivas.Sin embargo, al observar nuestra información encontramos que no eramás probable que las compañías en el centro de la red de iguales adoptaranel interés propio ilustrado como una forma de racionalizar las contribuciones.Esto nos sorprendió, porque esperábamos hallar influencias dela red de viejos amigos sobre la forma en que las compañías racionalizabansus contribuciones. No obstante, era más probable que estas empresas participaranen el PMRC y que las compañías que participaban en los seminariosracionalizaran las contribuciones como un interés propio ilustrado. Unainterpretación de estos descubrimientos es que la socialización del grupode iguales hacia los valores del interés propio ilustrado ya había empezadoa desintegrarse. La débil asociación entre la proximidad a la élite y los valoresdel interés propio ilustrado podrían probarlo. Más bien, las presiones

380 INVESTIGACIONES EMPíRICASdel grupo de iguales pueden haber sido encauzadas de nuevo a las compañíasde contratación en los escenarios organizados más formalmente en los cualesaprendían entonces la ortodoxia por medio de discusiones de grupo, presentacionesdel tema y otras actividades similares. La presión de los igualesaún era importante, pero sus contribuciones indirectas al proceso de socializacióneran diferentes de lo que habíamos esperado.Finalmente, el antiguo sistema funcionaba con base en el supuesto deque a los ejecutivos de la corporación sus iguales les solicitarían que participaranactivamente en la toma de decisiones sobre las distribuciones dentrode sus empresas. En el nuevo sistema, el personal profesional quetraspasaba las fronteras recibía solicitudes por escrito de donaciones paraorganismos no lucrativos y era parte activa en dirigir la corriente de dólarespara la beneficencia. Con la institucionalización de organizacionesprofesionales como el Consejo de Recursos y Acción Empresarial, el Consejode Fundaciones de Minnesota y Mujeres y Fundaciones/FilantropíaCorporativa, se crearon escenarios formalmente organizados para permitira estos profesionales aprender cómo mejorar el desempeño de su labor,enterarse de las prioridades de la comunidad y conocer las diferentes compañías.El paso a las donaciones profesionalizadas significa la creación de unanueva red de iguales integrada por nuevos profesionales. En esta red, seejercerá control sobre los miembros al igual que la élite ejercía control sobrelos principales ejecutivos locales. Ya presentamos evidencia de ello en nuestradiscusión: las organizaciones no lucrativas reconocidas y respetadas pormás profesionales del manejo de las contribuciones eran susceptibles derecibir más donaciones de las corporaciones. Aún más importante, los profesionalesdel manejo de las contribuciones que eran centrales o estructuralmenteequivalentes en las redes de discusión tendían a reconocer y a valorarlas mismas organizaciones no lucrativas en la comunidad. En otras palabras,estas redes no sólo tenían un gran peso e influían directamente en lacantidad de dinero que las organizaciones no lucrativas recibían de las organizacionesde negocios, sino también determinaban la forma en que losencargados de distribuir las donaciones de las corporaciones llegaron a considerarlas organizaciones no lucrativas en la comunidad.En resumen, argumentamos que el alto nivel de participación corporativaen la comunidad y los cambios en el control de las corporaciones másgrandes en Minneapolis-St. Paul pueden explicar que en su momento hayansurgido nuevas formas institucionales como el Club del Cinco por Ciento,el Proyecto Minnesota de Responsabilidad Corporativa y los profesionalesen el manejo de las contribuciones. También creemos que estos cambiosfueron coordinados por un conjunto de líderes de negocios que tenían tantoinfluencia corporativa como vínculos duraderos con la comunidad. Lo primeroles permitió contratar a personas de negocios locales para que ingresaranal Club del Cinco por Ciento y al Proyecto de Responsabilidad Corpo-

RESPONSABILIZANDO A LOS ACTORES CORPORATIVOS 381rativa: lo segundo los motivó a asumir la responsabilidad de organizarestos esfuerzos. Los participantes en esta comunidad corporativa crearonconscientemente un nuevo conjunto de instituciones, una nueva estructurade incentivos, formularon una nueva ideología para legitimar estos papeleso funciones y ayudaron a institucionalizar los papeles de responsabilidadcorporativa dentro de las empresas locales. ,No obstante, el futuro de estas nuevas construcciones institucionales espoco claro. Las antiguas construcciones fueron exitosas porque una élitede negocios que tenía raíces personales y profesionales en el área estabamotivada y comprometida. Con la desaparición de la élite filantrópica, conla llegada de gerentes de fuera de la ciudad y con las presiones siemprepresentes para racionalizar todos los aspectos de la conducta corporativaen términos de la ideología dominante -la línea básica-, las contribucionespronto pueden degenerar en una estrategia de mercadeo o de relacionespúblicas. En esa encrucijada, el manejo de las contribuciones pasaría deldepartamento de asuntos de la comunidad y de la fundación de la corporaciónal departamento de comercialización o de relaciones públicas, o inclusose contrataria a consultores externos. Las donaciones se racionalizarían entérminos de venta'> a corto plazo, más que por el interés a largo plazo de laempresa. De ocurrir esto, será interesante ver si instituciones como el Clubdel Cinco por Ciento, el Proyecto Minnesota de Responsabilidad Corporativay las asociaciones de donantes (como el Consejo de Fundaciones deMinnesota y el CRAE) quedarán a la vera del camino, redefinirán sus metaso continuarán defendiendo los ideales de sus fundadores. Nuestra investigaciónha mostrado claramente que una red de amigos basada en las relacionespersonales con los agentes corporativos puede ser un sistema decontrol institucionalizado para hacer que los actores corporativos se conduzcanresponsablemente. Sin embargo, no está claro si ese nuevo ordeninstitucional, basado en la motivación y en actores organizacionales controladores,puede tener el mismo éxito.CONCLUSIÓN¿Cómo puede el caso de las ciudades gemelas ayudar a progresar a lateoría institucional? Primero, encontramos que las organizaciones siguenestrategias que sirven a su propio interés a largo plazo o a intereses colectivosinmediatos si existe el conjunto de incentivos adecuado. La conductaorganizacional no sólo actúa con base en la premisa de los cálculos rigurososde beneficio-costo y de la racionalidad de la empresa individual. A esterespecto, hemos confirmado un importante supuesto de la teoría institucional,el cual afirma que las organizaciones responderán a las presionessociales que surjan de la sociedad en general y harán elecciones estratégicassobre esa base.

382 INVESTIGACIONES EMPíRICASSegundo, descubrimos que líderes del campo interorganizacional creany ponen en vigor sistemas de control social de manera racional y con unpropósito. Si los analistas encuentran elementos culturales en la corporaciónque reflejan los valores sociales en general, no es necesariamenteporque hayan ingresado a la organización por la puerta trasera, sin seradvertidos. Más bien, elementos culturales incluso contrarios a la ideologíadominante de la empresa pueden ser introducidos conscientemente en laorganización por los agentes del cambio. Aunque algunos todavía puedenestar muy atraídos por los "dados por hecho" que penetran imperceptiblementeen las organizaciones, este estudio muestra que los esfuerzos conscientespor institucionalizar los significados, los valores y las normas tantodentro de la organización como en el campo interorganizacional son efectivospara cambiar la conducta organizacional.Tercero, el estudio subraya el hecho de situar el análisis institucional enun contexto histórico y la importancia del aprendizaje social. Obviamente,los esfuerzos por instituir nuevos métodos de control social fueron unarespuesta a los patrones cambiantes del control dentro de las empresaslocales y del papel que las compañías desempeñaban al apoyar las organizacionesno lucrativas de esta comunidad. No obstante, y quizás de maneramás importante, los agentes del cambio estaban conscientes de los desarrollossuscitados en otras ciudades y comunidades que habían visto quesus empresas eran dominadas por intereses e influencias externos, a la vezque sus intereses en la comunidad local desaparecían.Cuarto, nuestros resultados ejemplificaron las dificultades de realizar unanálisis causal dentro de la estructura institucional, en particular cuandola fase intermedia de los micro y macroórdenes es complicada. En el micronivelobservamos que las compañías respondían a la presión entreiguales y a incentivos selectivos de la élite filantrópica corporativa.Observamos cómo los ejecutivos individuales buscaban formas de motivarmayores contribuciones, asistir a las reuniones y patrocinar nuevas asociaciones.También nos referimos a la forma en que los profesionales quemanejaban las contribuciones "construían redes" entre ellos y cómo influíaesto en sus percepciones y evaluaciones de las organizaciones no lucrativasen la comunidad. Al mismo tiempo, en el macronivel observamos la publicidadque recibían las corporaciones locales y las ciudades gemelas en laprensa nacional, la dependencia de las organizaciones locales no lucrativasrespecto de las contribuciones de las corporaciones y los cambios en elcontrol de las corporaciones locales. No es fácil tratar de ofrecer una explicacióncoherente de la institucionalización de estos sistemas de controlsocial en su momento y lugar específicos. No podemos concentrarnos solamenteen el micronivel o solamente en las variables en el macronivel.Ambas son importantes y tienen un efecto interactivo en los resultados. A medidaque la teoría institucional procura construir teorías holísticas de la

RESPONSABILIZANDO A LOS ACTORES CORPORATIVOS 383conducta organizacional, se verá obligada cada vez más a crear modelosque incorporen elementos de ambos órdenes sociales.RECONOCIMIENTOSLos fondos para esta investigación fueron proporcionados por la NationalScience Foundation [Fundación Nacional de la Ciencia] (SES 800-8570) Y elProgram on Nonprofit Organizations [Programa para las OrganizacionesNo Lucrativas], de la Universidad de Yale. Agradezco en especial a PaulDiMaggio sus muy útiles comentarios al borraIor, y a Morris Jariowitz,quien proporcionó la estructura teórica utilizada en este capítulo.

XII. LA TRANSFORMACIÓN ESTRUCTURAL DE LAINDUSTRIA DE LOS ESTADOS UNIDOS:UNA EXPLICACIÓN INSTITUCIONAL DE LAS CAUSAS DELA DIVERSIFICACIÓN EN LAS EMPRESAS MÁSGRANDES, 1919-1979NEIL FUGSTEINEN 1919, las 100 corporaciones más grandes de los Estados Unidos se concentrabanpredominantemente en una industria. Para 1979, casi todas lasempresas en la lista de las corporaciones más grandes se habían diversificadomucho. Si bien las identidades de las empresas cambiaron sustancialmente,casi la mitad subsistió en todo el periodo. Así, la población que constituíanlas grandes empresas cambió de dos maneras: las que siguieronsiendo grandes se diversificaron, y las que se hicieron grandes lo lograron através de la diversificación. Este capítulo estudia ese proceso, primeromediante la documentación de dichos cambios y luego proponiendo unpunto de vista organizacional de los mismos y demostrando cómo puedeser utilizado ese punto de vista para explicar la difusión de la diversificaciónentre las empresas estadunidenses más grandes.La habilidad para cambiar el curso de una gran corporación depende deun complejo conjunto de acciones tanto internas como externas a la organización.Algunas organizaciones cambiaron sus estrategias, mientras queotras, en campos organizacionales similares, no lo hicieron. Por los registroshistóricos es evidente que hubo adaptaciones y selecciones. El foco deeste análisis son las condiciones en que ciertos actores cambiaron el cursode sus organizaciones, en tanto que otros no.Discuto cuatro mecanismos que promueven o inhiben el cambio organizacional:el papel de la estrategia existente, de la estructura y de una determinadadistribución de poder para inhibir el cambio y favorecer la inerciaorganizacional; la turbulencia en los campos organizacionales por la que losactores con intereses basados en su posición dentro de la corporaciónpueden diseñar nuevas estrategias y llevarlas a cabo; el papel de nuevas organizacionesque entran en campos ya existentes, al proporcionar un ejemplopara otras organizaciones; y las fuerzas de la institucionalización. Después,analizo la historia de una gran corporación moderna para entender cómoestos factores, en ciertos momentos históricos, influyen en la determinaciónde las organizaciones que serán transformadas. Presento, luego, modeloscuantitativos que confirman la tendencia de la discusión histórica.Una fuerte tendencia en la teoría organizacional actual es el intento de384

LA TRANSFORMACIÓN ESTRUCTURAL DE LA INDUSTRIA 385especificar la forma en que los campos organizacionales se definen normativarnentey cómo estas definiciones crean la posibilidad de cambios y estabilidaden las organizaciones constitutivas (véanse los ensayos de la primeraparte de este libro). El trabajo que presento aquí ayuda a entender lasinvestigaciones recientes sobre la institucionalización de tres maneras. Primera,sugiero que los procesos mediante los cuales se crean y transformanlos campos organizacionales reflejan la ejecución de los mecanismos queacabamos de exponer. Segunda, argumento que las teorías institucionaleshan sobreestimado el papel de las normas en la construcción de los camposorganizacionales y subestimado el poder relativo de los actores en lasorganizaciones en este respecto. Tercera, argumento que los.instituciona­Iistas han cedido muy fácilmente el terreno a las explicaciones del cambioorganizacional basadas en el mercado (lo que concuerda con los argumentosdiscutidos en los capítulos de Powell y Orrü, Biggart y Hamilton). Estecapítulo adopta una perspectiva institucional para estudiar procesos quepor lo general -se piensa- pueden explicarse mejor en relación con losprocesos del mercado. Afirmo que la teoría organizacional y la perspectivainstitucional pueden contribuir considerablemente a entender la forma enque los procesos del mercado son definidos por la interacción de organizacionesde gran escala. El proceso de diversificación en las grandes empresasejemplifica de manera muy conveniente este punto.REFLEXIONES TEÓRICASLos avances recientes en la teoría organizacional nos pueden ayudar acomprender cómo y por qué ocurre el cambio en las instituciones de granescala (Hannan y Freeman, 1977, 1984; DiMaggio y Powell, 1983; Meyer yRowan, 1977; Meyer y Scott, 1983b; Fligstein, 1985, 1987, 1990b; White,1981; Pfeffer, 1981; DiMaggio, 1988a). La siguiente discusión propone considerarcómo se construyen e incorporan las organizaciones en sus camposorganizacionales. Una vez presentado ese punto de vista, puede usarsepara entender mejor la forma en que procedió la diversificación.Las organizaciones funcionan en tres contextos de lo que denominarernosesferas institucionales: la estrategia y la estructura existentes de laorganización, el conjunto de organizaciones que comprenden el campo organizacional,y el Estado. Éstos son los escenarios donde se crean lasreglas, ocurre la acción significativa, se dan las relaciones de poder y see,stablecen formas concretas de organización social. Las reglas abarcan definicionescomunes de la situación que limitan y conforman la conducta delos actores. La habilidad para establecer reglas es resultado de un poder tal~ue los actores en una sola organización o en conjuntos de organizaciones(Incluyendo el Estado) pueden crear esas reglas. El primer contexto es laorganización misma. Toda organización tiene un conjunto de estrategias

386 INVESTIGACIONES EMPíRICAS(o metas), estructuras, tecnologías y ámbitos físicos que conforman y limitanla acción. Estas formas de organización reflejan sistemas de poder yoperan para apoyar a quienes las controlan. Sin embargo, toda organizacióndebe asignar sus recursos a objetivos específicos, lo cual suele conllevarconflictos sobre cómo alcanzarlos. La forma y la estrategia reales decualquier organización, por consiguiente, reflejan el modo en que se ha llegadoa la resolución histórica de esos conflictos.La estructura interna de la organización es a la vez una fuente de granpoder y una limitación sobre la acción. Hay dos aspectos de la estructura interna:la autoridad formal e informal. La autoridad formal se refiere a unaposición en una estructura jerárquica; la autoridad informal, a la demandade poder y experiencia de los actores que les permitirán dirigir los recursosde la organización. Quienes están en el poder tratan de conservar suposición mediante demandas hechas a través de estructuras de autoridadformales e informales. Sólo hay cambios en los objetivos organizacionalescuando un nuevo conjunto de actores obtiene el poder o cuando a quienestienen el poder conviene cambiar los objetivos de la organización.Las organizaciones están incorporadas a grupos más amplios de organizacionesque pueden definirse según líneas de productos, mercados o tamañode la empresa. Estas otras organizaciones pueden ser proveedores.distribuidores o competidores. Las relaciones entre estas organizaciones sepueden caracterizar en términos de redes y pueden variar desde relacionesformales hasta amistades personales (DiMaggio, 1986a). Las otras organizacionesen el ambiente pueden influir en las acciones de cualquierorganización mediante vínculos en redes y diversas relaciones de dependencia(Pfeffer y Salancik, 1978). La dependencia se refiere no sólo a losrecursos materiales, sino también a las relaciones sociales que incluyenlegitimación, competencia o cooperación. En un campo organizacionaldonde las acciones del competidor pueden tener consecuencias para la participaciónde uno en el mercado, existe dependencia porque las acciones deotros afectarán la posición propia. De este modo, por ejemplo, si los competidorescambian sus estrategias, una determinada organización puedeverse obligada a responder para mantener o ampliar su posición.Uno puede hablar de campo organizacional en la medida en que unaorganización defina su ambiente y en que el ambiente esté bien definido(véase la discusión de los campos en DiMaggio y Powell, capítulo n, y Scott,capítulo VI de este libro). Los campos contienen todas las organizacionessignificativas desde el punto de vista de los actores en cualquier organización.Aunque teóricamente es posible especificar en un punto en eltiempo qué organizaciones existen en un determinado campo, quizás resulteempíricamente problemático hacerlo así. De continuo, los camposorganizacionales sufren cambios y por tanto los patrones de influenciapueden ser complejos.Por lo general, la estabilidad de los campos organizacionales es una ímpor-

LA TRANSFORMACIÓN ESTRUCTURAL DE LA INDUSTRIA 387tante variable en la determinación de la probabilidad de cambio en cualquierorganización. Donde existen reglas y está bien establecido un orden jerárquicode las organizaciones es menos probable que ocurran cambiosfundamentales. Los cambios son más probables cuando ingresan nuevasorganizaciones en campos ya establecidos o en campos que están en procesode formación o de desintegración. Las acciones de otros en el campoorganizacional pueden legitimar las acciones actuales o ser razones para elcambio.La idea de un campo difiere mucho de la idea de un nicho o del ambiente.Ambos conceptos conllevan una realidad objetiva impuesta sobre cualquierorganización. La idea de un campo sugiere que el ambiente y el nicho sonde suyo construcciones de las organizaciones y de susactores clave. Cuandolos actores dentro y entre las organizaciones se ponen de acuerdo en unadefinición particular de su campo (frecuentemente una definición impuestapor el poder relativo de las organizaciones grandes y/o reglas proporcionadaspor el Estado), entonces es posible decir que un campo está mejordefinido y es estable.El tercer contexto institucional en que se enmarcan las acciones se refiere alas relaciones con el Estado. El Estado es un conjunto de organizaciones formalesque interactúan de manera muy parecida a otras organizaciones. Esposible distinguir entre las acciones del Estado y las de otras organizacionesen un campo organizacional porque el Estado en realidad puedeestablecer las reglas del juego para cualquier campo organizacional, aunqUeno sea un participante directo en ese campo. Puede mediar entre lasorganizaciones que se encuentran en él e intentar actuar en favor de todaslas organizaciones con el fin de estabilizar los campos. Por tanto, puedealterar el ambiente más profunda y sistemáticamente que otras organizaciones.Los actores que controlan el Estado obtienen el poder por mediosdiferentes de los de actores que controlan organizaciones privadas y nolucrativas. Pero una vez que los actores obtienen el poder, la dinámicaorganizacional se convierte en un factor determinante de la acción (véanseSkocpol, 1985; Fligstein, 1990b, pp. 17-19).1El Estado es una gran fuente de estabilidad o cambio, tanto en el campocomo dentro de cualquier organización. Al definir las reglas del juego encualquier campo, el Estado favorece la continuidad. Si se cambian las reglas,los actores dentro del Estado pueden manipular conscientemente lasacciones de las organizaciones en el campo. A veces, las acciones del Estadoafectan el sistema, con consecuencias inesperadas.I No es mi intención aquí desarrollar una teoría organizacional del Estado. En este capítulose considera que el Estado es exógeno a los campos organizacionales existentes. Se ve a lasacciones que toman las agencias del Estado como si tuvieran un efecto en la conservación dela estabilidad de un campo determinado o en la creación de incertidumbre en ese campo.Desde el punto de vista que se presenta aquí, un análisis más completo del Estado requeriríaque se prestara atención al papel de las varias organizaciones estatales. al proceso político y alpapel de varios grupos organizados en la formación de la política.

388 INVESTIGACIONES EMPíRICASUn aspecto importante del concepto del campo organizacional es la habilidadde una organización o conjunto de organizaciones para dominar odirigir las acciones en su campo. Las organizaciones pueden controlarcampos con base en dos principios. Primero, el tamaño relativo de las organizacionesda a sus actores poder diferencial para dictar las acciones deotros en un campo determinado. Es más probable que los actores en lasgrandes organizaciones consigan que otras organizaciones estén de acuerdocon acciones cooperativas en la medida en que ellos puedan amenazar alos actores pequeños. Segundo, el grado en que todos los miembros se beneficienpor las reglas estables que rijan las acciones legítimas en el camposerá el grado que pueda esperarse de la cooperación.Las empresas del sector privado recurren al Estado para organizar suscampos de modo que apoye los intereses de las organizaciones que ya existen.La habilidad de cualquier organización para dictar las reglas del campo,o para inducir al Estado a establecer reglas del campo, dependerá delos recursos que las organizaciones controlen y de los tipos de redes y relacionesde dependencia que la organización tenga con otras. Esto lleva auna conclusión obvia de la vida social: una de las grandes causas de la estabilidad(o, como la llaman Hannan y Freeman, 1984, "inercia") son losintereses de cualquier conjunto dado de organizaciones y actores que lasintegran en conservar alguna distribución del poder y los recursos.Esta opinión difiere un poco de la que han presentado los teóricos institucionalesrecientes, quienes subrayan los aspectos normativos de los camposorganizacionales. En cambio, el punto de vista que se propone aquí seconcentra en el campo organizacional como una construcción de organizacionespoderosas que se fundamenta en los intereses de esas organizaciones.Desde la perspectiva abordada aquí, la estabilidad de los camposorganizacionales depende de la habilidad de los actores para conservar elpunto de vista de un campo cuando ese punto de vista los favorece.Recientemente, DiMaggio (1988a) ha intentado combinar la teoría de laagencia con la teoría institucional. Si bien este capítulo ofrece un argumentosimilar, no pretende integrar una noción de la agencia y del podercon la idea del campo organizacional.Se deben hacer dos preguntas clave: ¿por qué limitan a los actores loscontextos institucionales en los que operan? y ¿por qué y cuándo soncapaces de modificar esos contextos? La organización interna, el campoorganizacional y el Estado crean condiciones que limitan las conductas delos actores y que al mismo tiempo proporcionan oportunidades para laconducta innovadora. Pero para que estas condiciones operen se necesitaun modelo de los actores. en las organizaciones porque deben interpretarsu ambiente, tanto interno como externo de la organización, y tener el poderde actuar para sostener o cambiar sus organizaciones. Los actores creanun punto de vista del mundo con el fin de simplificarlo. A menudo ese puntode vista será en términos de sus intereses; por consiguiente, su inter-

LA TRANSFORMACIÓN ESTRUCTURAL DE LA INDUSTRIA 389pretación de cualquier situación nueva estará sustentada en esos términos.Por lo general, tales intereses reflejarán su posición en una estructurasocial, así como su habilidad para expresar un punto de vista coherente delmundo con base en esa posición.Esta manera de considerar a los actores difiere de las explicaciones de laacción que se basan en las nociones de la racionalidad o de la racionalidadlimitada. Los enfoques que usan la racionalidad suponen que los actoresposeen información perfecta y que son capaces de tomar decisiones quemaximizan algunos fines. La racionalidad limitada hace hincapié en que losactores no tienen información perfecta y que en cambio buscan solucionessatisfactorias. Ambos enfoques suponen que la información es una mercancíaneutral que adquieren los actores. Así, en esos puntos de vista elmundo no requiere interpretación. Mi argumento sugiere que los ambientesson oscuros; por tanto, los actores tienen que interpretarlos. Estasexplicaciones son una función de los intereses y deja posición de los actoresen una organización dada. Las soluciones a los problemas desde estaperspectiva requieren una construcción del problema y un curso de accióncongruente. Esto es lo que da importancia a dos temas: la cognición o percepcióny el papel del poder en el cambio organizacional.Para tomar la decisión de cambiar una organización, los individuosdeben percibir una necesidad y una fuente para ese cambio. Con frecuencia,el Estado o el campo organizacional crearán conmociones que reflejanuna reconstitución de las reglas o modelos de nuevas estrategias organizacionalesque socavan las reglas. Las ideas para el cambio también puedensurgir por la posición de un actor dentro de una organización. Esa posiciónpuede proporcionar argumentos o interpretaciones que cambiarán elCurso de la organización al ofrecer la construcción particular de una crisisorganizacional y su solución. Tal solución suele aumentar el poder de esaposición en la organización. El tema de la percepción o cognición proporcionaotra razón de que exista gran estabilidad o inercia en las organizaciones.Los actores tienen una manera de ver el mundo y, a menos que ocurraalgún suceso de gran magnitud que cambie categóricamente su mundo,Continuarán actuando de igual modo. Por supuesto, los actores puedenpersistir en sus interpretaciones incluso donde hay clara evidencia de queesos puntos de vista no tienen sentido en el campo.Una vez que algún conjunto de organizaciones en un campo ha cambiadosus estrategias y que otros perciben que ese cambio ha dado resultadosSupuestamente relevantes, entonces otros actores las imitarán. En realidad,los cambios pueden o no ser positivos para otras organizaciones, perolo que importa es que los actores en otras organizaciones perciban la necesidaddel cambio y construyan sus puntos de vista del mundo con base enlos éxitos percibidos.Esta opinión aísla varios mecanismos debido a los cuales los actores se venlimitados por sus organizaciones y debido a los cuales son capaces de trans-

390 INVESTIGACIONES EMPíRlCASformar sus estructuras locales y foráneas. Sostengo que las organizacionesmuestran gran inercia porque son sistemas de poder unidos por los interesesde los actores clave en los negocios diarios. Un determinado sistema depoder beneficia a quienes lo tienen a su cargo, y su punto de vista controlala organización y les permite acceder a los recursos de la misma. Alterarese equilibrio es propiciar el desastre individual y colectivo y, por tanto, la estrategiay la estructura existentes, en las que se encuentran los intereses delos actores, son fuerzas poderosas que promueven la inercia.En la medida en que los campos organizacionales son estables y elEstado regula el ambiente. uno no esperarla que las organizaciones modificaransus cursos de acción. Frecuentemente tal estabilidad se basa en unadefinición colectiva del campo organizacional que requiere que la competenciano sea rapaz (White, 1981; Fligstein, 1990b, pp. 98-115). Si los actoresen las organizaciones reconocen los intereses de otras organizacionesy sus acciones toman en cuenta la conducta de los demás, entonces seránmenos propensos a perturbar el statu qua. Si el ambiente se halla excesivamenteregulado por el Estado, la estabilidad es aún más probable. 'Cualquiercompetidor potencial nuevo debe jugar siguiendo ciertas reglas, loque protege el statu qua. En este sentido, la inercia es resultado de un sistemade poder estable en un campo organizacional.Para que ocurra el cambio organizacional, quienes están a cargo debentener la percepción de alguna nueva estrategia y el poder de actuar sobreella. Si los campos organizacionales son turbulentos o están mal formados,la posibilidad de una conducta innovadora es muy alta. Pero los choques o lainestabilidad siguen requiriendo que los actores desarrollen un conjuntode soluciones con base en sus interpretaciones de la crisis, lo que generalmenterefleja su posición en la organización y los intereses de esa posición.Las organizaciones innovadoras tomarán dos formas: se crea una organizacióncon una nueva estrategia o bien los actores en las empresas que yaexisten tienen el poder de cambiar la estrategia (Stinchcombe, 1965; Hannany Freeman, 1977). Cuando un sistema de poder existente se transforma, requiereque se perciba una crisis, ya sea en la organización o en el campo.Las organizaciones se observan ampliamente unas a otras al leer los periódicosde negocios -que por lo general dan cuenta rápidamente de loscambios organizacionales importantes-, al asistir a las reuniones comercialesy al usar otras fuentes de información (incluso, en casos extremos, elespionaje). Una vez que una organización visible sigue un nuevo curso deacción es más probable que las organizaciones en el campo lo adopten siperciben que es efectivo. Cuando suficientes organizaciones la imitan, laestrategia se institucionaliza y se difunde con rapidez (sobre los mecanismosde este proceso, véanse DiMaggio y Powell, cap. n de este libro). Si losactores significativos en un campo organizacional adoptan este curso de acción,otros seguirán su ejemplo y ese nuevo curso de acción definirá la conductade éxito en el campo.

LA TRANSFORMACIÓN ESTRUCTURAL DE LA INDUSTRIA 391Para resumir, es probable que el cambio organizacional sea resultado deunas cuantas circunstancias. Por lo común, las posibilidades de cambio sedan en el periodo que conduce al establecimiento de un campo organizacional,En esta situación, es necesario construir cursos de acción de éxito eimponerlos a otras organizaciones. Una vez que los campos organizacionalesson estables, es más probable que ocurran cambios cuando se presentaalguna crisis. Las crisis pueden derivar por acciones que tomen el Estado uotras organizaciones o por las condiciones macroeconómicas. Cuando yaexiste la inestabilidad, el cambio organizacional provendrá de tres tipos defactores: el poder de los actores con una nueva percepción de la situaciónpara actuar en las organizaciones que ya existen, las organizaciones que secrean con la nueva estrategia y las fuerzas de la institucionalización en uncampo organizacional donde los actores en las' organizaciones siguen elliderazgo de otras organizaciones clave. Determinar de qué manera y cuándooperan estas diferentes fuerzas requiere atender muy bien el punto en elproceso que uno observa. Lo que es un efecto en un punto en el tiempopuede ser una causa en otro (para un argumento similar sobre el cambioinstitucional, véase Powell, cap. VII de este libro).EL CASO DE LA DIVERSIFICACIÓNLa difusión de las estrategias de diversificación en las empresas más grandesde los Estados Unidos fue un inmenso cambio para dichas empresas.Esta sección sugiere cómo puede ser usado el punto de vista organizacionalque propongo para entender las causas de ese cambio. Los economistasy los historiadores de las empresas han ofrecido una explicación del cambioen la combinación de productos hecha por las corporaciones másgrandes de los Estados Unidos; por lo general, estos estudios señalan tresfactores que influyeron en la diversificación (Gort, 1961; Chandler, 1961;Rumelt, 1974; Williamson, 1975). Primero, los mercados dan oportunidadesa las empresas para diversificarse y los ejecutivos las aprovechan.Segundo, las empresas salen de las industrias que crecen más lentamente eingresan en las que se expanden con rapidez (Gort, 1961). Tercero, las empresastoman a la combinación de productos como una cartera de inversióny eligen invertir en diferentes industrias para distribuir el riesgo entre lasinversiones (Williamson, 1975).El problema fundamental con estas explicaciones es que no especificanlas condiciones estructurales e históricas bajo las cuales ocurre la diversificación.Los gerentes de Chandler perciben oportunidades y las aprovechan.No se toma en cuenta la pregunta de cuál es la razón de que la década delos años veinte presentara esas oportunidades. La estrategia de salir de lasindustrias en decadencia e ingresar a las nuevas es moderna y exige una explicaciónde las condiciones en que es probable que esto ocurra. De hecho,

392 INVESTIGACIONES EMPíRICAShasta la década de los veinte, la táctica dominante en la mayoría de las empresasera intentar controlar la producción tanto como fuera posible enuna sola línea de productos. Finalmente, tratar la empresa como una carterade inversión refleja cierta manera de contemplar las actividades organizacionales.Implica una percepción del mundo y una forma adecuada deorganizar.sOfrezco como alternativa un punto de vista organizacional de la innovaciónde la diversificación. La estrategia general de una empresa refleja,en cualquier punto en el tiempo, hechos organizacionales relevantes.Muestra quién está en el poder y cuál es el punto de vista que mantienedicho poder; asimismo, proporciona un indicador de cómo se usan los recursosde una organización. Cualquier decisión de cambiar en lo fundamentalla distribución de los recursos internos representa un cambioestructural importante. Estas clases de cambios no ocurren con frecuencia;cuando ocurren nos permite estudiar las condiciones en que los actorespueden alterar sus estructuras sociales. El objeto de atención son las 100empresas más grandes de los Estados Unidos en intervalos de 10 años, de1919 a 1979; estas empresas representan el núcleo de la economía. Por supuesto,sus nombres e identidades han cambiado mucho durante ese periodo.Aunque en la lista aparecían 216 empresas, 50 permanecen en todas laslistas (Fligstein, 1987), lo que permite señalar constancia tanto en la estabilidadcomo en el cambio en las empresas más grandes de la economía.PANORAMA HISTÓRICO DE LA DIVERSIFICACIÓNLa estrategia que predominó en la industria de los Estados Unidos hasta1920 se orientaba hacia los esfuerzos por controlar los mercados. Las alzasy bajas de la economía a finales del siglo XIX habían propiciado que las empresasse integraran en cárteles. Pero los cárteles eran ilegales y por tantosus acuerdos no eran contratos obligatorios de conformidad con la ley delos Estados Unidos (Fligstein, 1990b, pp. 38-58). Como resultado, las empresasempezaron a unirse en gran escala para estabilizar sus campos. Engran medida, esas tácticas fracasaron porque las empresas no fueron capacesde obstaculizar el ingreso en su industria, y las políticas antimonopólicasdel gobierno controlaron efectivamente la conducta más anticompetitiva(Fligstein, 1990b, pp. 75-98).La única táctica de control de mercados efectiva y legal en 1920 puedeser vista como una estrategia de manufactura con dos componentes: el liderazgode precio por los mayores productores en un campo y la integraciónvertical de la producción, que aseguraba a las principales empresascostos menores. La colusión legal era posible sólo en condiciones de olígo-2 Estos puntos de vista alternativos no son considerados sistemáticamente aquí. Para unadiscusión más completa, véase Flígstein, 1990b, capítulo 4.

LA TRANSFORMACIÓN ESTRUCTURAL DE LA INDUSTRIA 393polio. En esa situación, unas cuantas empresas fijarían los precios y otraslas imitarían. La integración vertical fue un esfuerzo por controlar el procesode producción, asegurándose a los abastecedores y clientes por mediode una forma funcional de organización. El extremo de esta estrategia fuela producción en gran escala de algunos productos que podían ser controladosfuertemente por una estructura jerárquica.La estabilidad se logró en los campos organizacionales a través de ambosmecanismos. Las empresas más grandes podían imponer un precio por sutamaño y eficiencia relativa. Si las empresas más pequeñas bajaban los precios,las más grandes podían tomar represalias. El control de los abastecedorestambién hizo que las grandes empresas fueran invulnerables yabrió la posibilidad de que interrumpieran abastecimientos a otras. Desdeel punto de vista de las empresas pequeñas, seguir al líder en los preciossignificaba que éstos eran estables y que a todos se les garantizaba unaganancia. Ésta es una estrategia de manufactura en el sentido de que su objetivoprincipal es garantizar un mercado para el producto y controlar todoslos bienes esenciales para su producción. He demostrado previamenteque el personal de manufacturas tendía a controlar las empresas en quedominaba esta estrategia. Tal táctica de liderazgo en el precio proporcionóestabilidad de precio para muchas industrias (incluyendo la del acero, lapetrolera y la de carne empacada) y fue una de las principales razones paralas fusiones de la década de 1920 (Fligstein, 1990b, pp, 112-115; Eis, 1978).La decisión de diversificar requirió un punto de vista diferente de la empresay de sus actividades fundamentales, el cual puede ser llamado unaperspectiva de ventas y de mercadeo. La táctica central era el esfuerzo porpromover el crecimiento de la empresa mediante mayores ventas de unaamplia gama de productos. Ello conllevaba a desarrollar nuevos mercadosnacionales e internacionales, distinguir los productos propios de los de loscompetidores a través de la publicidad y diferencias en calidad y cantidad eintroducir nuevos productos para proteger a la empresa de los mercadosestables o declinantes. La diversificación es sólo un componente de las estrategiasde ventas y mercadeo. Si el objetivo de la estrategia de manufacturaera producir un artículo con un mercado confiable y de gran volumen,con un precio estable, la esencia de la estrategia de ventas y de mercado fueproducir una gran variedad de productos con imágenes identificables.Las raíces de la diversificación estaban en la revolución del mercadeo delos años veinte. En esa época, un observador dijo:Una característica de muchas industrias de los Estados Unidos durante el siglo XIXy principios del XX fue la producción en masa de artículos más o menosestandarizados, sistema que llegó a su cúspide en la planta Ford. Ese método deoperación permitió el uso barato de mano de obra y dio por resultado lasgrandes economías de la producción. Sin embargo, desde 1920 han aparecidodiferentes condiciones, como lo indica el nuevo ritmo de la demanda, la rapidez

394 INVESTIGACIONES EMPíRICASde los cambios en el estilo y la receptividad de los consumidores a nuevos tipos deproductos. Estos cambios en la demanda pueden atribuirse al ingenio de losmanufactureros al aplicar a los usos comunes nuevas ideas, materiales y maquinariasdesarrollados durante la guerra, y al diseño de nuevos productos quepronto se popularizaron. La difusión de la demanda de muchos de estos productosfue propiciada por los métodos agresivos de mercadeo y promoción [Copeland,1927, pp. 329-330].En 1921, la American Management Association [Asociación Norteamericanade Gerencias] creó una División de Ejecutivos de Ventas que empezóa celebrar reuniones anuales. Los miembros del consejo directivoincluían a los gerentes de ventas de Burroughs, Swift, Procter and Gamble.American Radiator, Atlantic Refining, Du'Pont, Goodyear, National CashRegister y Ralston Purina, entre otros (Fligstein, 1990b, capítulo 4). En losaños veinte, el grupo publicó documentos y encuestas muy reveladoras encuanto a sus estrategias. En una de las encuestas se preguntó a los miembros:"¿Qué pasos ha tomado usted para estabilizar las ventas de año enaño, o de estación en estación, mediante la adopción de nuevas políticas demercadeo o métodos de venta?" Las tres respuestas más frecuentes fueronla diversificación, los esfuerzos por encontrar nuevos mercados para losproductos existentes y la publicidad continua (American ManagementAssociation, 1926). La diversificación era resultado de una nueva perspectivaque hacía hincapié en la importancia del crecimiento mediante el aumentoen las ventas.En un artículo escrito en 1928 se observó:Ahora existe la producción en masa y sólo existirá como resultado de la planificaciónconstructiva y adecuada de las ventas. No es ni será causa principal delvolumen de ventas y de la prosperidad industrial. La clave del éxito en los negocioses la habilidad para analizar el mercado de consumidores y la capacidad parahacer un producto atractivo para ese mercado. El problema del incremento en lasventas ha conllevado un nuevo tipo de consolidación. Bajo esta forma, los gruposde productos que sin competir entre sí se venden al mismo mercado o están sujetosa la misma clase de gerencia han sido reunidos bajo un solo propietario. LaPostum Cornpany, la General Motors Company y la Radio Corporation sonbuenos ejemplos. Este tipo ofrece a los miembros del grupo economías en la ventao un mayor poder en el mercado de ventas [Mazur, 1928, p. 631].Los triunfadores naturales en ese cambio fueron el personal de ventas y elde comercialización. El presidente de una importante compañía de tubos deacero escribió:De ninguna manera disminuiría la relevancia del papel de la producción. Tampoconegaría la necesidad de hacer buenas compras. Pero me parece que éstas Yotras acciones en los negocios dependen tanto de varias funciones básicas deventas que creo que una formación en ventas es el mejor fundamento para e1líderazgoen los negocios [Hobbs, 1924, p. 32].

LA TRANSFORMACIÓN ESTRUCTURAL DE LA INDUSTRIA 395En vista de esta preocupación por la comercialización, no es sorprendenteque 30.9% de las fusiones en la década de 1920 (un periodo de numerosasfusiones entre las empresas) contuviera un elemento de diversificación (Eis,1978, p. 81). Durante la Gran Depresión, las empresas estadunidenses veníanaceptando la diversificación.Pero fue la Gran Depresión la que demostró el valor de la estrategia deventas y de comercialización, en general, y de la diversificación de los productosen particular. La baja general de los negocios derivó en una crisispara los campos organizacionales estables en que predominaba la estrategiade manufactura. Una gran participación en el mercado en épocas enque éste se reducía no producía crecimiento. De hecho, la única táctica quesuscitó un crecimiento firme durante la Depresión fue la diversificación(Fligstein, 1990a). Pero para que la diversificación se difundiera, los actorestenían que percibir la nueva estrategia y encontrar el poder para actuar. Elperiodo que va de la Depresión hasta los primeros años de la época de la posgUerravio el fortalecimiento del personal de ventas y de comercializaciónen las grandes empresas (Fligstein, 1987). Las empresas impulsadas por lasventas y el personal de comercialización diversificaron cada vez más suslíneas de productos, intentaron distinguirlos de los de sus competidores,empezaron a comercializar extensamente en otros países y establecieron laforma multidivisional como instrumento organizacional (Fligstein, 1985;1990b). La diversificación se convirtió en una estrategia aceptada comoconsecuencia del éxito de las empresas que se diversificaron en la décadade 1920 y continuaron creciendo durante la Depresión.Las estrategias no relacionadas con el producto se observan en la época dela posguerra. Aunque estas estrategias podían verse como una extensión de ladiversificación, yo argumentaría que la diversificación que no se halla relacionadacon los productos es un claro rompimiento con el pasado. A estenuevo enfoque se le puede llamar una estrategia de financiamiento, y reflejael hecho de que la decisión de ingresar a un nuevo negocio se toma solamentecon base en criterios financieros y ya no interesa el ajuste de laslíneas de productos. Las empresas en la época moderna ya no piensan en símismas como si operaran en un negocio en particular, sino que buscanqUe cualquier negocio sea una inversión que debe derivar en buenos resultados.La tasa de rendimiento sobre el capital y el potencial para obteneresa tasa son considerados los factores más importantes con base en loscuales se debe evaluar cualquier línea de productos. El modo básico deexpansión en la época de las estrategias financieras ya no son las ventas, sinolas fusiones. La decisión de fusionarse se toma independientemente de queUn producto se ajuste o no a las líneas que ya existen en una empresa.El gobierno federal dio involuntariamente el principal impulso para estanueva estrategia. En la década de 1940 y principios de los años cincuenta, laComisión Federal de Comercio yel Departamento de Justicia iniciaron unaola de juicios antimonopólicos; en 1950 la mitad de las 100 empresas más

396 INVESTIGACIONES EMPÍRICASgrandes tenía pendiente algún juicio antimonopólico en su contra. Al mismotiempo, la ley Celler-Kefauver fue aprobada por el Congreso, la cual declarabailegal cualquier fusión que aumentara la concentración en unadeterminada línea de negocios. A partir de 1950, todas las fusiones verticalesy horizontales se volvieron problemáticas. La ley se aplicó de maneraconsistente a las fusiones horizontales y verticales durante los años cincuentay sesenta, y su número disminuyó sustancialmente (Mueller, 1979;Fligstein, 1990a, pp. 194-225). En consecuencia, las empresas recurrieron alas fusiones relacionadas y no relacionadas con los productos.De este modo, el Estado cambió las reglas por las cuales podían expandirselas empresas. En los campos organizacionales estables, incluso losdominados por las estrategias relacionadas con los productos, había desaparecidola opción de absorber una parte adicional del mercado en unalínea dada de productos. La única opción que les quedaba a las empresasmás grandes para crecer era la diversificación. Al cambiar las reglas, elgobierno federal, sin proponérselo, creó el escenario para fusiones en granescala motivadas casi en su totalidad por el deseo de diversificar.Esta estrategia tiene su mejor ejemplo en los conglomerados que sededicaron a comprar empresas. Un pequeño grupo de hombres (TexThornton en Textron, Jim Ling en L-T-V, Harold Geneen en ITT, CharlesBludhorn en Gulf and Western) consideraron sus corporaciones en términospuramente financieros como carteras de inversiones en acciones, cadauna con diferentes tasas de rendimiento. La estrategia básica de crecimientofue utilizar los activos que ya existían para comprar otras compañías.Jim Ling fue el pionero en las compras mediante fondos tomados enpréstamo, en que los activos de la compañía comprada servían como basepara garantizar los préstamos. Tal táctica permitió a Ling y a otros comprarempresas más grandes que las suyas. Las estrategias financierasllegaron a dominar las grandes empresas, y la mezcla de productos de esasempresas estuvo cada vez menos relacionada.Desde los años sesenta, varias fuerzas han contrarrestado esta estrategiade adquisición. Primero, con frecuencia la gran empresa no relacionadatenía un mal desempeño, tanto en términos de rentabilidad como en términosde ventas y de crecimiento de los activos. Las empresas se vieron obstaculizadaspor divisiones no rentables y muchas compañías se apresurarona deshacerse de sus inversiones. Segundo, los empresarios financieros yano sentían la necesidad de hacer funcionar las compañías que compraban.El fenómeno del "merodeador empresarial" gira en torno a un conjunto deactores que compran y venden las acciones de grandes empresas a fin de elevarel valor de su inversión. Hay dos tácticas: si a un intento de adquisiciónhostil se opone resistencia, los gerentes obstinados que quieren conservarsus posiciones con frecuencia comprarán sus acciones a los merodeadoresconcediéndoles una prima. Si se consuma la fusión, la gerencia es remplazada¡laempresa puede ser vendida por el valor de sus activos o bien

LA TRANSFORMACIÓN ESTRUCTURAL DE LA INDUSTRIA 397conservada como una inversión. Esto significa que no sólo las grandesempresas practican la estrategia de financiamiento, sino también gruposde individuos que operan fuera de las estructuras empresariales que realizanalguna forma de producción. Finalmente, la competencia mundial haobligado a muchas grandes empresas a prestar más atención a los procesosde producción. Por desgracia, en la mayoría de los casos, eso conlleva a reducirlos costos y sacrificar la inversión en fábricas nuevas, lo que aumentala probabilidad de un deterioro adicional del capital. Las fusiones que sehan presentado no crean nuevos trabajos o capacidad industrial; más bien,parecen esquemas financieros para aumentar la rentabilidad a corto plazoa costa de la viabilidad a largo plazo.AGENTES, ESTRUCTURAS Y CAMBIOS EN LA ESTRATEGIAAhora pretendo relacionar mis argumentos teóricos con el proceso dediversificación de las empresas grandes. Primero, hay fuertes presionespara mantener el statu qua. La estructura y fines actuales de una organizacióny los intereses de los actores en la organización beneficiados pordichos fines son las principales fuerzas que conducen a la inercia. Elsurgimiento de nuevas estrategias requiere que surja alguna crisis en loscampos organizacionales estables. En el caso de la diversificación, la Depresiónrepresentó una de esas crisis y luego la política del gobierno federalcontra los monopolios generó otra. Pero si bien estas crisis crean las condicionespara el cambio, los actores en las organizaciones deben reconocerlasy modificar sus estrategias. Esto significa o bien perturbar un campoorganizacional estable o bien ingresar a uno nuevo.Utilizo el escenario funcional del presidente de la organización comouna medida de poder y de percepción. Una persona con ciertos antecedentesfuncionales percibirá los problemas de la organización de ciertamanera. Una persona manufacturera tenderá a verlos en términos de producción;una con experiencia en ventas y comercialización considerará lanaturaleza, tamaño y extensión del mercado como algo crítico para la supervivenciaorganizacional, y una persona con antecedentes financierosopinará que la rentabilidad básica de las actividades de la empresa es loesencial. En una crisis, estos diferentes actores propondrán distintas soluciones.Su habilidad para imponer soluciones depende del grado de influenciaque su subunidad funcional tiene en la dirección de la organización.La percepción de lo que ocurre y la solución están íntimamenterelacionadas con la habilidad para tener poder y para actuar.Los presidentes con experiencia en ventas y comercialización y en finan­Zas favorecen la diversificación porque ésta surgió debido a la preocupaciónpor la venta de productos en varios mercados. El personal de finanzas promuevela diversificación tanto relacionada como no relacionada, ya que con-

398 INVESTIGACIONES EMPíRICASsidera que la inversión en nuevas líneas de productos dispersa el riesgo ypromete una tasa de rendimiento general más alta para el capital. Uno pronosticaríaque, cuando existe inestabilidad en los campos organizacionales.las empresas encabezadas por presidentes con experiencia en ventas y comercializacióny en finanzas se indinarán por la diversificación.Las fuerzas que promueven la institucionalización ofrecen una alternativapara que se difundan nuevas estrategias. Una importante fuente deinformación sobre lo que es una conducta organizacional rentable provienede organizaciones que comparten posiciones estructurales similares.Si esas organizaciones cambian sus estrategias, es más probable que cualquierotra cambie las suyas. Las presiones que hacen semejante la producciónpueden ser miméticas, coercitivas o resultado de una definición culturalque comparten los actores en un campo organizacional (véanseDiMaggio y Powell, cap. II de este libro). En el caso de la diversificación,las empresas prestan más atención a los competidores porque proporcionanejemplos de organizaciones en posiciones estructurales similares(White, 1981). Con el éxito de la diversificación de los competidores durantela Depresión, las empresas empezaron a imitarlos. Del mismo modo,cuando el gobierno federal terminó con las oportunidades de ampliar elmercado del principal producto de una empresa y otras empresas decidieronutilizar tácticas de fusión para el crecimiento, esta estrategiaempezó a proliferar. Una cuestión relevante es verificar si lo que ocurriófue que nuevas empresas ingresaron a los campos organizacionales conestrategias de diversificación o si empresas que ya existían modificaron susestrategias. Por supuesto, ambos casos pudieron presentarse simultáneamente.Como es problemático observar los procesos reales de toma de decisionesde una organización durante largos periodos, obtener evidencia paraapoyar esta interpretación debe requerir simplificación de la teoría ysuponer ciertos procesos. Por ejemplo, podemos medir variables que nosdan un índice del poder organizacional y ver si se correlacionan con losresultados. De manera similar, no es fácil observar el grado en que las organizacionesse agrupan en campos. Pero si la construcción teórica es significativa,la conducta de quienes supuestamente son miembros del campodebe afectar otras organizaciones. No es fácil observar el modelo teórico,pero si explica los cambios en los objetivos o las estrategias de las organizaciones,las mediciones de los mecanismos deben predecir los resultados.Es importante hacer predicciones más precisas sobre la relación entrelas variables independientes y las dependientes, en el caso en que la variabledependiente es la estrategia general de las empresas. Existen efectos deinercia consistentes en el periodo de 1919 a 1979, ya que las empresas conuna determinada estrategia tienden a conservarla. La turbulencia ambientalpuede representarse con un índice si consideramos los factoreshistóricos que propician esos ambientes más turbulentos. Uno espera más

LA TRANSFORMACIÓN ESTRUCTURAL DE LA INDUSTRIA 399cambios hacia las estrategias de diversificación durante la Depresión de losaños treinta que antes y que en la década que siguió a la ley Celler­Kefauver (1950-1960). El cambio hacia las estrategias relacionadas con elproducto domina en el primer periodo, y el cambio hacia las estrategias norelacionadas con el producto surge en el último.Las que primero se dirigen hacia las estrategias de diversificación son lasorganizaciones en que las personas que eligieron una nueva estrategiadeben crear un nuevo punto de vista sobre las metas organizacionales. Enel primer periodo (1919-1939), debe ser más pronunciado el papel de lospresidentes de ventas y de comercialización en el cambio a la estrategiarelacionada con los productos. Una vez que las empresas cambian las estrategias,el papel de los presidentes en ese cambio debe ser menor. Delmismo modo, la presencia de los presidentes de finanzas debe ser másimportante en el periodo 1948-1959 como causa de la diversificación aestrategias no relacionadas con productos; a medida que un mayor númerode empresas elige esa estrategia, la base de poder de los presidentes sevuelve menos importante.Los efectos de la institucionalización deben empezar donde los efectosde los antecedentes del presidente se anulan porque, tan pronto como unnúmero suficiente de organizaciones cambia sus estrategias, otras organizacioneslas seguirán. La institucionalización debe tener los efectos másnotables entre 1939 y 1948, cuando es más probable que las empresasadoptaran una estrategia relacionada con los productos, y después de 1959,cuando es más probable que las empresas siguieran a otras que ya habíanadoptado una estrategia no relacionada con el producto.DATOS y MÉTODOSLo primero es definir la muestra y el marco temporal. Elegí estudiar las100 empresas más grandes en los siguientes años o, más técnicamente, puntosen el tiempo: 1919, 1929, 1939,1948, 1959, 1969, 1979. Se seleccionaronestos años por dos razones. Primera, reflejan una estructura temporal suficientementeamplia para estudiar los cambios en la estrategia. Segunda,para esos años teníamos disponibles listas de las 100 empresas no financierasmás grandes.I Los datos obedecen a la siguiente estructura: por cadaempresa que aparece se obtuvieron los datos para el punto del tiempo antesde que la empresa ingresara en la lista (si la empresa ingresa después de3 Las fuentes provienen de Collins y Preston (1961) para los años 1919-1948 Yde la revistaFortune (1960,1970,1980) para los años 1959-1979. Esta definición es más amplia que la definiciónde la revista Fortune, que requiere que una empresa esté dedicada a la manufacturapor lo menos para 50% de sus ingresos, a fin de incluirla en la lista de las empresas másgrandes. Se eligió la definición más amplia como la usan Collins y Preston, y resultó más fácilencontrar datos sobre las empresas no financieras más grandes al utilizar la lista de Fortuneque al intentar proyectar la definición de Fortune hacia 1919.

400 INVESTIGACIONES EMPíRICAS1919) Ypara el punto del tiempo después de que la empresa sale de la lista(en caso de que la empresa saliera de la actividad). Después se ordenaron losdatos en archivos según los cambios durante las diferentes décadas, esto es,1919-1929, 1929-1939, 1939-1948, 1948-1959, 1959-1969, 1969-1979~La variable dependiente en el análisis de los datos es la estrategia de laempresa en el segundo punto en el tiempo. Hubo tres categorías: dominadapor el producto, relacionada con el producto y no relacionada con elproducto. Las fuentes para esta información incluían a Rumelt (1974) yalos Moody's Manuals (1920, 1930, 1940, 1950, 1960, 1970, 1980).5 Se evaluóla estrategia con base en la mezcla real de productos de la empresa.v Dominadapor el producto conlleva que más de 70% de los ingresos fueron generadospor un solo grupo industrial. Relacionada con el producto se traduce enque las empresas llevan a cabo sus actividades en mercados de productos queestán relacionados o que son extensiones de mercados (por ejemplo, unacompañía química que produce pintura y explosivos). Ninguna línea deproducción por sí sola representa más de 70% de la producción. No relacionadacon el producto significa que la empresa participa en negocios norelacionados para producir una proporción considerable de sus ingresos(nuevamente, ningún producto por sí solo pudo representar 70% de los ingresos).Un ejemplo fue Ling-Temco-Vought, que construía proyectilesdirigidos, fabricaba acero y en cierto momento fue propietaria de una compañíaque rentaba automóviles.Todas las variables independientes se refieren a la medición en el primerpunto en el tiempo, 10 años antes. El primer factor operacional es la estabilidado la inercia. La edad de la organización fue registrada en el primerpuntoen el tiempo. Hannan y Freeman (1984) han argumentado que cuanto másantigua sea una organización, menos probable es que altere su estrategia fundamental.De manera similar, en el primer punto en el tiempo se incluye lamagnitud de los activos en millones de dólares (dólares de 1967). Esta pruebade la teoría ecológica de la población no es definitiva, porque el muestreose ha hecho sobre la variable dependiente (es decir, por definición, las em-4 Se eligió el año de 1948 porque la lista de Collins y Prestan se refiere a ese año. Su principalfuente de datos fue la Comisión Federal de Comercio, 1957.5 Rumelt (1974) utiliza una distinción que puede resumirse en estas categorías. El registrofue hecho por dos codificadores independientes, y el de Rumelt se utilizó como comprobación.Cuando los dos codificadores diferían, el autor resolvía el problema.6 Se eligió la regla de 70% siguiendo a Rumelt (I974). Este estudio encontró que las empresasestaban o muy por encima o muy por debajo de lalínea de 70% para un solo productodominante -una división un poco arbitraria. Uno quisiera tener una regla más precisa, peroeso es imposible, pues la calidad de los datosdisminuye a medida que retrocedemos en eltiempo. Además, con frecuencia era imposible separar las líneas de productos según sus ventasrelativas, ya que los datos no estaban disponibles. En estos casos, se usaron las descripcionesverbales de los productos fabricados para hacer un juicio informal. Las distinciones entrerelacionada con el producto y dominada por el producto conllevan productos que son fabricadosy que pertenecen a códigos de dos dígitos relacionados de la Standard Industrial Classification[Clasificación Industrial Estándar] (SIC), mientras que las no relacionadas con el productomuestran si las empresas producían o no en dos códigos de la SIC no relacionados."

LA TRANSFORMACIÓN ESTRUCTURAL DE LA INDUSTRIA 401presas más grandes son de mayor tamaño y probablemente son más antiguasque la empresa promedio en la economía), y por tanto la prueba selimita a los efectos de la edad y del tamaño en las empresas más grandes.Debe observarse que los economistas pueden argumentar exactamente loopuesto (Gort, 1961). A medida que las empresas crecen y se vuelven más antiguasdeben encontrar nuevas oportunidades para sostener tal crecimiento.La tercera y más importante medida de la inercia es la estrategia en elprimer punto en el tiempo. Esta medida se registra exactamente como lavariable dependiente. Colocar la estrategia en el primer punto en el tiempoen la ecuación significa predecir la probabilidad de un cambio en laestrategia. La interpretación directa del coeficiente sobre la estrategia en elprimer punto en el tiempo es el efecto de la estrategia existente."La medida de la percepción/poder es la subunidad en que tiene sus antecedentesel presidente de la empresa en el primer punto en el tiempo. Lasubunidad que controla la empresa grande puede inferirse mejor por la subunidaden que estuvo el presidente de la empresa (Fligstein, 1987). De 1919a 1949, el personal y los empresarios manufactureros dominaron lasgrandes empresas. A partir de 1939 aumentó la proporción de los presidentesque provenían del personal de ventas y de comercialización, y sunúmero llegó a su máximo en 1959. Desde 1949, los presidentes con antecedentesfinancieros han llegado a dominar las grandes empresas, y para1979 forman el mayor grupo individual. Este análisis nos permite evaluar elgrado en que un presidente cambió la estrategia de su organización, deacuerdo con sus intereses en ella.Esta variable fue aplicada obteniendo primero el nombre del presidente odel principal ejecutivo para cada empresa en todos los puntos del tiempopertinentes. Esos nombres se obtuvieron de los Moody's Manuals. Despuésse encontró la ficha sobre el presidente en Who's Who in America, Who'sWho in Business and lndustry y otras fuentes.s La descripción de la carrerade cada presidente (es decir, sus previos títulos de trabajo) nos permitió inferircómo había ascendido en la organización. Se registraron las siguientescategorías: manufacturas, ventas y comercialización, finanzas, administracióngeneral, empresario, abogado e imposible de obtener.? La mediciónse refiere al primer punto en el tiempo y se ha dividido en cuatro categorías:manufacturas, ventas y comercialización, finanzas y otros. Se usarontres variables ficticias para reflejar estas categorías, y el grupo de otrosse dejó como la categoría restante.7 Debido a que el efectod~ la inercia se estimará directamente para cada década, los efectosde la demografía organizacional serán de cero o cercanos a cero, a menos que estén relacionadospositivamente con el cambio. Un argumento de la inercia estructural basado enestas variables pronosticará, por tanto, efectos nulos cuando se incluyan en la ecuación.8 Incluyen las columnas de obituarios del New York Times, artículos en las publicacionessobre los negocios y libros o artículos relativos a las carreras de algunos de los presidentes.9 La categorfa de administración general conlleva que una persona tuvo posiciones envarias subunidades, por ejemplo, gerente de fábrica. y vicepresidente a cargo de las finanzas.

402 INVESTIGACIONES EMPíRICASLa medida de la institucionalización es más compleja porque son necesariossupuestos acerca de cuáles empresas constituyen el campo organizacionalde una empresa dada. Las industrias se usan como variables teóricasde sustitución para el campo organizacional de una empresa dada. Secrearon dos variables para medir lo que ocurría en el campo. El porcentajede empresas que emplean una estrategia relacionada o no relacionada conel producto en una industria dada (medida al nivel de dos dígitos de la ClasificaciónIndustrial Estándar) fue registrado en el primer punto del tiempopara cada una de las empresas. La empresa no fue incluida en los cálculos,aunque sí en el cálculo para otras empresas, en la industria dada con el finde impedir efectos que pudieran ser tautológicos.Para cada década desde 1919 a 1948, se realizó una regresión logit quepredecía la probabilidad de una estrategia relacionada con el producto enel segundo punto en el tiempo. La categoría de referencia era una estrategiadominada por el producto. Como había muy pocas empresas no relacionadascon los productos en la lista hasta 1948-1959, fue imposibleobtener estimaciones parámetro estables de la probabilidad de que las empresastuvieran esa estrategia. El análisis de datos se realizó con la rutinade regresión binomiallogit en GAUSS (1985).Las décadas de 1948 a 1979 se analizaron por separado de la siguientemanera: la variable dependiente tenía tres categorías y, por tanto, se usóuna técnica multinomiallogit. No se eligió una aproximación ordenadalogit porque era evidente que las empresas habían pasado de estrategiasdominadas por el producto a estrategias no relacionadas y viceversa. Estosignifica que, aunque hubo cierto orden en la variable dependiente, eraposible que una empresa no siguiera el patrón de una menor a una mayordiversificación. Estos datos fueron analizados con la rutina de regresiónmultinomial en GAUSS (1985). Los casos en que faltaban datos fueron eliminadosde ambos conjuntos de regresión.RESULTADOSConviene considerar los patrones generales de diversificación antes deintentar explicarlos. Aquí se definen tres categorías de diversificación: dominadapor el producto, relacionada con el producto y no relacionada conel producto. El cuadro XII.l presenta las medias de las medidas de la estrategiaen el intervalo de 60 años. En 1919, 90.2% de las empresas teníaestrategias dominadas por el producto y el resto tenía estrategias relacionadascon el producto. El número de empresas con estrategias dominadaspor el producto disminuyó hasta 1948, cuando 66.1% de las empresas todavíatenía esa estrategia. Los años de auge de los veinte sólo vieron un ligeroaumento en la diversificación. La época de la Depresión fue la del primercambio importante hacia la diversificación en las empresas más grandes, lo"

CUADRO XI!.1. Medias y desviaciones estándar de las variables utilizadas en el análisisVariables 1919-1929 1929-1939 1939-1948 1948-1959 1959-1969 1969-1979% Dominante (t2) 87.25 79.6 66.1 41.4 26.1 21.7% Relacionado (t2) 12.75 20.4 33.9 52.6 56.5 50.4% No relacionado (t2) - - - 6.0 17.4 27.8Edad (t\) 20.13 (17.2) 21.3 (18.1) 29.3 (13.4) 38.35 (14.78) 43.1 (16.9) 51.6 (18.7)Activos (t\) 323.71 (480.41) 533.6 (627.5) 608.6 (760.9) 618.97 (723.6) 1197.2 (1560.0) 2251.5 (2 389.0)% Relacionado (t\) 9.8 13.9 19.6 33.3 53.5 56.0% No relacionado (t\) 2.6 9.6 20.7% Presidente demanufacturas (t\) 26.5 33.3 35.7 26.4 26.3 24.1. %'Presidente deventas (t\) 6.9 9.3 13.4 21.4 22.8 18.9% Presidente definanzas (r\) 8.8 7.4 6.3 12.0 16.7 22.4% Industria (t 1)Estrategiarelacionada (r\) 9.63 14.81 20.05 32.1 52.8 47.6Estrategia norelacionada (t 1) - - - 2.9 8.1 18.2NOTAS: Las variables están definidas en el texto. Las medias están dadas; las desviaciones estándar se dan entre paréntesis.

404 INVESTIGACIONES EMPíRICASque concuerda con lo que hemos discutido antes. Las primeras empresas deestrategias no relacionadas con el producto aparecen en la lista en 1948.Para 1959, las empresas de estrategias relacionadas con el producto eranuna mayoría, ya que la'diversificación se aceleró considerablemente duranteel periodo 1948-1959. Entre 1959 y 1979, las empresas en las que dominabael producto siguieron disminuyendo, mientras que las empresas deestrategia relacionada con el producto permanecían estables. El cambiomás notable en la era de la posguerra fue el aumento de las empresas cuyaestrategia no estaba relacionada con el producto, de 6% de las empresas en1959 a 27.8% en 1979. En este último año, el grupo en el que dominaba elproducto tenía el menor número de empresas. Hay otros interesantes descubrimientos.Primero, con el transcurso del tiempo, la antigüedad y eltamaño promedio de las empresas en la lista aumentó continuamente.Segundo, los patrones respecto a quién controla las empresas basados ensubunidades se ajustan a nuestra discusión histórica y teórica.Una de las cuestiones más importantes se refiere a si las nuevas estrategiasde diversificación fueron resultado de que nuevas empresas entraran ala lista o bien de que las antiguas empresas cambiaran su estrategia. Elcuadro XII.2 ofrece una respuesta, al presentar el porcentaje de empresasque cambió de estrategias y al considerar el patrón con respecto al estatusde la empresa en la lista. Si bien las empresas que ingresan en la lista noreflejan a las empresas que inician actividades, sí reflejan a las empresas queestán creciendo con rapidez. El cuadro XII.2 evalúa el grado en que las empresascon nuevas estrategias experimentaron un rápido crecimiento, ingresaronen la lista de las empresas más grandes y proporcionaron un modelode desempeño para las empresas grandes que ya existían. Se esperaríaque las empresas que han salido de la lista reflejaran desproporcionadamentelas estrategias más antiguas o estables.En los primeros periodos (1919-1939) es posible ver un alto grado de estabilidaden las estrategias de las empresas. La mayoría de las empresas queempezaron con estrategias en que dominaba el producto terminaron la décadasin cambios. Las empresas que aparecieron por primera vez en la listaen 1929, 1939 Y 1948 parecen haber cambiado categorías a estrategias relacionadascon el producto más frecuentemente que las empresas que salieronde la lista o permanecieron en ella. Algunas de las que permanecieron enla lista, sin embargo, también cambiaron su estrategia, en particular duranteel periodo 1939-1948. Las empresas que salieron de la lista estaban desproporcionadamenteen la categoría de la estrategia dominante, y no cambiaronsus estrategias. Su falta de crecimiento puede atribuirse en parte a su incapacidadpara cambiar estrategias. Una interpretación congruente de estospatrones es que las empresas de rápido crecimiento ingresaron en los camposorganizacíonales teniendo estrategias relacionadas con los productos. Unavez que fue manifiesta la ventaja de estas estrategias, otras empresas sediversificaron, en particular durante la Depresión y en la década siguiente.

CUADRO XII.2. Cambios en la estrategia de las grandes empresas por décadas, por estatus, 1919-19791919-1929Muestra total Los que permanecieron Los que salieron Los que ingresaron1919 1919 1919 191913ffi1313ffi13 13& 13ffi~.&13 SJ*~~ s .&s .~ ~ ~.~* & .& * .~ ~ & '& ~ .s: ~ .~ ~~ '},~ ~ i ~ i~ ~ ~ ~ ~1929 ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~Dominante 92.0 40.0 0.0 96.7 12.2 0.0 95.6 0.0 0.0 68.75 20.0 0.0Relacionada 8.0 60.0 0.0 3.3 87.2 0.0 4.4 100.0 0.0 31.25 80.0 0.0No relacionada 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0N 100 15 61 9 23 1 16 5J1929-1939Muestra total Los que permanecieron Los que salieron Los que ingresaron1929 1929 1929 192913 131313~ffi1313§:13 s.:;) §: 13 s~s '& §:.~s & §:~.:;) ~ ~'& ~ '&.~\~ .~ .~ '& \~ ~ .~l'.s:~@ ~~~ ~ ~~Jl0;.' \Il~ ~ ~,~ ~ ~ ~ ~ ~~ ~ ~~1939 ~ ~Dominante 92.4 6.3 0.0 95.6 7.0 0.0 100.0 0.0 0.0 71.4 0.0 0.0Relacionada 7.6 93.7 0.0 4.4 93.0 0.0 0.0 100.0 0.0 28.6 100.0 0.0No relacionada 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0N 93 16 69 14 10 1 14 1

CUADRO XII.l. Cambios en la estrategia de las grandes empresas... [continuación]§:~.~1939-1948Muestra total Los que permanecieron Los que salieron Los que ingresaron1939 1939 1939 1939~ ~~~§:~~~ ,U ~~~'&§: s '& ~ ffi '&.§.¡j14 .~.~ '& ~.'1;,~ '& ~';i

Muestra total19591959-1969Los que permanecieron1959Los que salieron1959Los que ingresaron19591969DominanteRelacionadaNo relacionadaN§;.~~~63.429.27.341~ ~.&~~6.484.09.663~ ~'&~ ~~0.00.0100.011§;.~~~70.425.93.726~ ~.&i~6.786.66.746~ s'&~ ~~0.00.0100.05§:~.~~~66.633.30.06~ ~'&i~0.080.020.010~ s'&i ~~0.00.00.0O§;'&~~37.537.525.08~ [G'&i~12.575.012.58~ ~.~~ ~~0.00.0100.061979DominanteRelacionadaNo relacionadaN§;.~~~89.27.23.628Muestra total1969~ ~'& ~~~0.087.312.763'& ~ ~(:\,~ ~~0.04.295.8241969-1979Los que pennanecieron1969~[§.~~~90.59.50.021~ .~s~~0.087.212.847~"~.¡s.~~ ~~~~.~&~Los que salieron1969~ s'& ~~~~ s'&i ~~Los que ingresaron1969NOTAS: El estatus se refiere al estatus durante la década. Una empresa que permaneció aparece en la lista de las 100 empresas más grandes enambos puntos en el tiempo; una empresa que salió no aparece en la lista en el segundo punto en el tiempo; una empresa que ingresa aparece porprimera vez en la lista en el segundo punto en el tiempo. Las estrategias dominantes, relacionadas y no relacionadas se definen en el texto. Los porcentajesdel cuadro se presentan en las columnas.0.00.0100.011100.00.00.040.0100.00.050.00.0100.09§:~.~~~66.60.033.33~ ~.~i~0.081.818.211~ s'&~ ~0.025.075.04

408 INVESTIGACIONES EMPíRICASEn el periodo de la posguerra hay patrones similares de cambio. Era másprobable que las empresas que aparecían en la lista hubieran cambiado susestrategias que las que salieron de la lista. Las que permanecieron tambiéncambiaron de estrategias. Estas conclusiones son problemáticas, ya quemuchas de las secciones son muy pequeñas tanto para las que salieroncomo para las que ingresaron.En resumen, esta evidencia apoya la opinión de que las organizacionesque crecieron hasta ingresar en la lista de las 100 organizaciones más grandesfueron cambiando sus estrategias. Las empresas que permanecieron enla lista también cambiaron sus estrategias, aunque más lentamente. Lasempresas con menos probabilidad de cambiar fueron las que no crecieron.Esto significa que la diversificación fue una estrategia de organizacionessumamente orientadas al crecimiento que se difundió a otras organizacionesgrandes cuando los actores en estas últimas percibieron la ventaja dehacerlo. Las empresas que se estaban diversificando crecieron con más rapidezque las empresas que no se estaban diversificando. Para seguir siendouna empresa grande yen crecimiento, los gerentes en las grandes empresasya establecidas tuvieron que adoptar la nueva estrategia. Los que no lo hicieron,muy probablemente, experimentaron menor crecimiento y disminucionesen el tamaño relativo.El cuadro XII.3 presenta los resultados década por década de las regresioneslogísticas que predicen la estrategia. Para facilitar la discusión, seconsideran los resultados por variables durante cada década. Los resultadospara las tres primeras décadas reflejan la probabilidad de que una empresatenga una estrategia relacionada con el producto, a diferencia de unaestrategia dominada por el producto en el segundo punto en el tiempo. Lasúltimas tres décadas usan estrategias dominadas por el producto como lacategoría restante y los parámetros se refieren a las probabilidades de lasestrategias relacionadas y de las no relacionadas con el producto, a diferenciade la estrategia dominada por el producto.El efecto de la estrategia en el primer punto en el tiempo es fuerte y apoyael punto de vista ecológico de que las organizaciones no cambian fácilmentesus estrategias (Hannan y Freeman, 1977; Stinchcombe, 1965). La estrategiapreexistente refleja una forma de organización y poder que tiende a reproducirse.Por lo general, la antigüedad y el tamaño de una empresa en elprimer punto en el tiempo no afectaron la probabilidad de una estrategiadada en el segundo punto en el tiempo. Sólo en la década de 1939-1948, hayefectos estadísticamente significativos de estas variables, yesos efectos sugierenque las empresas más antiguas y más grandes eran más propensas atener estrategias relacionadas con el producto que estrategias dominadaspor el producto. Este resultado es congruente con los datos de Gort (1961)para un periodo similar y fue la base de su afirmación de que las grandesempresas buscan nuevas líneas de productos para seguir creciendo. Esimportante observar que este efecto parece limitado históricamente.

CUADRO XII.3. Resultados de una regresión logit que predice la estrategia por década para las empresas más grandes1948-19591919-1929 1929-1939 1939-1948 (1) (2)Variables b sE(b) b sstb) b sE(b) b sE(b)-b~setb¡Antigüedad -.001 .04 .01 .021 .03* .014 -.01 .01 -.36 .31Activos -.004 .005 .005 .005 .006* .003 -.005 .006 -.018 .015Estrategia relacionada 1.08* .48 1.12** .42 2.04** .567 1.05** .41 .99 .58Estrategia no relacionada .02 .42 2.02** .S3% Estrategia relacionada .045* .023 .02* .01 .14* .06 .16* .07 -.06 .OS% Estrategia no relacionada -.22* .09 .S7** .3SPresidente, manufacturas .156 .645 -.137 .497 -.35 .30 .51 .66 -.22 .57Presidente, ventas .957* .41S .694** .144 .44 .23 .20 .72 -.77 .S6Presidente, finanzas -.562 .912 .637 .423 .63 .98 -.89 .94 1.09** .41Constante -.446 .18 .55 .04 -.2SN 102 108 112 117 1171959-1969 1969-1979(1) (2) (1) (2)---Variables b sE(b) b sE(b) b seib) b sE(b)Antigüedad .02 .03 .009 .04 .002 .002 -.005 .02Activos -.002 .003 -.002 .001 -.003 .002 -.000 .000Estrategia relacionada 2.0S** .6S .67 .56 .S5** .25 .OS .06Estrategia no relacionada .009 .3S 1.45** .64 -.02 .OS .94** .21% Estrategia relacionada -.007 .02 .04 .04 .OS* .04 -.07 .10% Estrategia no relacionada -.OS .06 .12* .06 -.02 .02 .16* .OSPresidente. manufacturas -.11 .28 -.33 .28 -.06 .07 .03 .07Presidente, ventas .41 .74 .6S** .33 -.10 .OS .13* .06Presidente, finanzas -.10 .32 .9S** .34 -.06 .07 .42* .20Constante .11 .006 .09 .06N 114 114NOTAS: Las variables se definen en el texto. Los resultados de la regresión logística: estrategia dominante =0; estrategia relacionada = 1 para 1919­1929, 1929-1939, 1939-1948. Los resultados por ellogit multinomial: estrategia dominante = categoría restante; estrategia relacionada = 1; estrategiano relacionada = 2 para 1948-1959, 1959-1969, 1969-1979.*p < .05.**p

410 INVESTIGACIONES EMPÍRICASEntonces, ¿qué explica los cambios en las estrategias organizacionales?Las primeras variables que hay que considerar son las que dan el índice dela subunidad de los antecedentes del presidente en el primer punto en eltiempo. De acuerdo con mi argumento, los presidentes con antecedentesen las manufacturas no tienen más probabilidades de participar en ladiversificación que el grupo de presidentes que restan. Los presidentes conantecedentes en ventas y comercialización probablemente ayudaron en ladiversificación de sus empresas en el periodo 1919-1939, como se predijo.Después de 1939 no hay ningún efecto estadísticamente significativo de lospresidentes con antecedentes en ventas y comercialización en los cambioshacia estrategias relacionadas con el producto, lo que es congruente con lahipótesis de que después de que cierto número de empresas cambian susestrategias, otras en su industria las seguirán, independientemente de losantecedentes del presidente.En las secciones de 1959-1969 y 1969-1979 hay un efecto estadísticamentesignificativo de los presidentes con antecedentes en ventas y comercializaciónque producen cambios hacia estrategias no relacionadas con losproductos. Estos últimos resultados son menos obvios y requieren mayoratención. Uno puede especular que el personal de ventas y comercializaciónllegó a considerar que la diversificación no relacionada con el productoera parte de sus intereses. Esto puede reflejar el hecho de que pensaban quese podían aplicar las técnicas de comercialización a todos los productos yque por tanto no estaban inexorablemente vinculados con ninguna líneadada de productos. Finalmente, las últimas tres secciones muestran unefecto positivo de la presencia de un presidente con antecedentes en finanzassobre la estrategia de diversificación de las grandes empresas. Los presidentescon antecedentes en finanzas notaron que las reglas de sus camposorganizacionales habían cambiado y por tanto promovieron cambios ensus empresas orientados a estrategias no relacionadas con el producto.La última variable de interés se refiere a los efectos de la institucionalización.Se argumentó que a medida que un porcentaje cada vez mayor deempresas en determinada industria aumentaba sus niveles de diversificación,otras empresas las seguirían rápidamente. El porcentaje de empresasen una industria de estrategias relacionadas con el producto se asoció positivamentea un cambio hacia la estrategia relacionada con el producto encinco de las seis secciones. De manera similar, el porcentaje de empresas deestrategia no relacionada con el producto también se asoció positivamente aun cambio hacia esa estrategia en las tres secciones de la posguerra. El por­.centaje de empresas de estrategia no relacionada con el producto en verdadafectó negativamente la probabilidad de que una empresa cambiara a unaestrategia relacionada con el producto en la década de 1948-1959, lo quesignifica que ciertas industrias estaban más vinculadas a las estrategiasrelacionadas con el producto, mientras que otras adoptaron más rápidamentela nueva estrategia no relacionada.

LA TRANSFORMACIÓN ESTRUCTURAL DE LA INDUSTRIA 411El patrón general de los coeficientes se ajusta a nuestras expectativasteóricas. La inercia organizacional fue fundamental al sustentar una estrategiaen una empresa dada. Pero una vez que los actores con diferente puntode vista acerca de las metas de la organización obtuvieron el poder durantelos periodos de turbulencia en los campos organizacionales, estuvieron encondiciones de llevar a cabo sus nuevas estrategias. Finalmente, a medidaque el cambio hacia la diversificación ocurría en el campo organizacionalde una empresa dada, era más probable que esa empresa lo siguiera y cambiarasus estrategias.DISCUSIÓN y CONCLUSIONESLa difusión de las estrategias de diversificación refleja claramente la habilidadde los actores para alterar sus estructuras sociales. Aunque muchasempresas se unieron a la lista de las empresas más grandes con una estrategiadeterminada, y muchas empresas en la lista continuaron con susantiguas estrategias, hubo un cambio sustancial en las estrategias paraambos grupos de empresas. El cambio a estrategias de diversificación fuecausa importante del ingreso a la lista de las 100 empresas más grandes.Queda manifiesto que aquellas empresas que no cambiaron estrategiastenían más probabilidad de salir de ella.Parece que las empresas que cambiaron sus estrategias respondían a dosfuerzas. Primera, los actores clave en esas organizaciones concibieron unnuevo punto de vista de la estrategia de la empresa y tuvieron el poder paraponerlo en práctica. Segunda, otras empresas en el campo organizacionalactuaron como modelos, de manera que los actores clave pudieron realizarel cambio de estrategias. Una especie de crisis en el campo de la organizaciónfue un impulso necesario, aunque no suficiente, para el cambio.La estructura conceptual que se discutió en este capítulo es útil paraentender la difusión de la diversificación. Los campos organizacionalesestables sustentados en el poder relativo de varias organizaciones proporcionanun gran impulso a la reproducción del statu qua. Las organizacionesque existen en esos campos organizacionales son sistemas de poderque restringen a los actores y los alienta a reproducir el statu qua. Noobstante, estos mismos campos y los procesos organizacionales internosofrecen la posibilidad para el cambio. Los actores deben interpretar la crisisen los campos organizacionales, y esto causa la posibilidad del cambio. Peropara que los actores propicien el cambio deben crear una "historia" organizacionalque solucione estos problemas. Una vez que esas percepcionesse difunden en todo el campo, hay presiones para que otras organizaciones seajusten a ellas. Esto puede ayudar el proceso del cambio al obligar a unaorganización dada y a sus líderes a ajustarse a la nueva definición de lo quees adecuado.Tal perspectiva también da origen a muchas preguntas. Es necesario

412 INVESTIGACIONES EMPíRICASteorizar y examinar empíricamente el problema de la cognición y su relacióncon el poder. El tema clave se refiere a si los puntos de vista del mundoevolucionan a partir de los intereses o si ocurre lo contrario. Es necesarioconsiderar también las condiciones en las cuales los actores que tienenpoder socavan una determinada estructura de poder. De manera similar, noha sido posible entender bien las condiciones en las cuales los actores enuna organización que no tienen poder logran obtenerlo y realizar cambiosen la estrategia.Tampoco se entiende bien el funcionamiento de los campos organizacionales,y aún resta mucha investigación por hacer. Una de las principalescuestiones se refiere a cómo operan los procesos de difusión y el papel delas redes como fuente de difusión. De manera similar, deben explorarsedetalladamente las formas de dependencia en los campos organizacionales.Es importante establecer el grado en que existen relaciones recíprocasen los campos organizacionales y cómo afecta esto las habilidades de losactores para planear y dirigir la acción. Obviamente, nuevas organizaciones(y sus actores chive) pueden ingresar en los campos que ya existen yperturbarlos. Es importante entender cómo los actores perciben esas perturbacionesen el campo y qué efecto tiene esta percepción sobre la acción.Una forma de resolver algunas de estas cuestiones es examinar un campoorganizacional bien definido y observar cómo se transforma ese campo enel transcurso del tiempo, ya sea por el ingreso de nuevas organizaciones opor las acciones de las que ya existen.He mostrado que la diversificación fue un proceso económico que dependíade la localización de las organizaciones en los campos organizacionales.Fue un proceso histórico específico conformado por la existenciade campos organizacionales y las crisis que sufrieron en el transcurso deltiempo. Los primeros que adoptaron las nuevas estrategias fueron las organizacionesdirigidas por personas en posiciones estructurales que favorecíanla diversificación. Una vez que sus ejemplos les permitieron redefinirlas reglas de los campos organizacionales existentes, la diversificación se difundió.Este punto de vista conceptual ha demostrado su utilidad en estecaso. Es plausible afirmar que tal punto de vista podrá ayudarnos a entenderla estabilidad y el cambio en las organizaciones en los sectores privado,no lucrativo y público.RECONOCIMIENTOSEl autor agradece a Gerhard Arminger por sus sugerencias para planear laestrategia de análisis de los datos, y a Jim Baron, Paul DiMaggio, DougMcAdam, Jeff Pfeffer y Woody Powell por sus comentarios sobre el texto.También agradece a David Chang por su ayuda en la realización de loscálculos.

XIII. LOS ORÍGENES Y LAS TRANSFORMACIONESINSTITUCIONALES: EL CASO DE LAS ESCUELASLOCALES DE LOS ESTADOS UNIDOSSTEVEN BRINTy JEROME KARABELEN ESTE capítulo examinamos la posibilidad de aplicar el nuevo institucionalismoen los estudios organizacionales a un caso de cambio institucional:la transformación de las escuelas locales de carreras de dos años delos Estados Unidos, de ser instituciones de nivel superior orientadas predominantementehacia las humanidades a ser instituciones orientadashacia la capacitación profesional. Las escuelas locales son un buen casopara un estudio que use la estructura del nuevo institucionalismo, ya queno hay duda sobre el predominio de los elementos "institucionales" sobrelos "técnicamente eficientes" en sus constituciones. De hecho, son un ejemploexcelente de la afirmación de Meyer y Rowan (1978) de que la educaciónen los Estados Unidos "se entiende que ocurre" cuando las categoríasrituales de profesor, estudiante, programa de estudios, tema y tipode escuela "están debidamente agrupadas" (p. 65). La mayoría de los estudiantesen las escuelas locales abandonan sus estudios aun antes de terminarel grado correspondiente, y ha habido constantes dudas, incluso entrelos partidarios de esas escuelas locales, sobre si el nivel de instrucción queexiste en los salones de clases de las escuelas locales es realmente de unaeducación "superior".Las escuelas locales son una de las historias de gran éxito en la educaciónsuperior estadunidense. Con una matrícula de menos de 10000 estudiantesen 1920, ahora tienen más de cuatro millones de estudiantes queincluyen más de la mitad de los estudiantes con asignaturas que les danderecho a ingresar a la educación superior como alumnos de primer año.Las escuelas de dos años se transformaron radicalmente entre 1960 y 1980.En 1960, cerca de tres cuartas partes de los estudiantes de las escuelaslocales estaban inscritos en programas en humanidades que les proporcionabancréditos válidos para continuar en otras instituciones de enseñanzasuperior. Para 1980, el porcentaje casi se había invertido y aproximadamentetres de cuatro estudiantes estaban inscritos en programas queprometían empleo inmediato en trabajos técnicos, administrativos y "semiprofesionales".Desde los afias veinte, los administradores de las escuelaslocales y los expertos en educación comenzaron a apoyar esa transformación.En consecuencia, se debe explicar el fracaso durante 40 a 50 años413

414 INVESTIGACIONES EMPíRICASpara transformar las escuelas y el éxito de los esfuerzos de fines de lossesenta y principios de los setenta.Hasta ahora, las principales explicaciones para esa transformación se hanconcentrado en la elección del consumidor -la idea de que los estudiantesquerian capacitación profesional debido a su creciente valor de mercado enrelación con las humanidades- o en el dominio empresarial -la noción deque las empresas fomentaban la transformación debido a una creciente necesidadde mano de obra "semiprofesional" y técnica-o Creemos queambas explicaciones son inadecuadas para justificar dicho cambio, por loque ofrecemos como alternativa un análisis organizacional/ínstitucional dela transformación.Iniciamos con un breve resumen de la transformación de las escuelas estadunidensesde dos años.! Después discutimos cómo se relaciona la teoríainstitucional con el caso de la escuela local y cómo, al mismo tiempo, el casode la escuela local se relaciona con la teoría institucional. Un argumentoclave en este capítulo es que el nuevo institucionalismo, como se ha desarrolladohasta ahora, se aplica más al estudio de la forma yel funcionamientoinstitucional que a los temas igualmente importantes de los orígenes y lastransformaciones institucionales. Por tanto, nuestro capítulo se puede leercomo un esfuerzo para extender el análisis institucional a estas últimas áreas.LA TRANSFORMACIÓN DE LOS COLEGIOS UNIVERSITARIOS DE DOS AÑOSLos primeros colegios universitarios de dos años se fundaron a principiosdel siglo xx. Durante el primer tercio del siglo, estos colegios eran un conjuntosumamente heterogéneo. Había algunos colegios religiosos, otrosagrícolas y otros más de humanidades tradicionales. Aunque en su mayoríaeran independientes, algunos estaban vinculados a escuelas de cuatroaños y otros a preparatorias públicas. En su mayoría, los primeros colegiosde este tipo eran privados y muchos de los primeros administradores, quizála mayoría, esperaban convertirlos con el tiempo en instituciones dondese obtuviera el título de licenciatura. Los más importantes de los primeroscolegios de dos años eran los que recibían el apoyo de rectores universitariosy decanos, como baluartes contra una oleada creciente de adultos jóvenesque buscaban acceder a las escuelas de la nación. En los decenios de1900 y 1910, William Rainey Harper, de la Universidad de Chicago, y AlexisP. Lange, de la Universidad de California, fueron figuras de particularimportancia en los esfuerzos por usar las escuelas de dos años como "controlesde paso". En muchos aspectos, estos esfuerzos sentaron la tónicapara un desarrollo subsecuente.t Este capítulo es un resumen del argumento de nuestro libro The Diverted Dream:Community Colleges and the Promise of Educational Opportunity in America, 1900-1985(Nueva York: Oxford University Press, 1989).

LOS ORíGENES Y LAS TRANSFORMACIONES INSTITUCIONALES 415Aun en los lugares donde se desarrollaron de manera independiente delas ideas de los administradores universitarios, los colegios de dos añosenfrentaron un ambiente organizacional dominado por las escuelas de cuatroaños. Estas últimas monopolizaban la formación para los empleos másprestigiosos, en cuanto que se requería una formación formal para talesempleos. Así, los estudiantes con recursos para asistir a un colegio de cuatroaños y posibilidades de admisión solían matricularse en las institucionesde mayor prestigio. Los colegios de dos años tuvieron un papel "residual"desde el principio. Eran para los estudiantes menos aventajados,menos capaces y menos constantes; sin embargo, desde el principio la granmayoría, más del 80%, planeaba proseguir su formación en colegios decuatro años al terminar el programa de dos años. Las humanidades fueronla piedra angular del programa de estudios de los colegios de dos años, loque constituyó un fiel reflejo de las preferencias de los consumidores estudiantes.sAntes de emprender cualquier otro proyecto, los colegios de dos años teníanque cumplir con la imponente tarea de establecerse como una "auténtica"universidad. Los primeros dirigentes del movimiento de los colegios universitariosconocían bien la envergadura de tal empresa, así que optaronpor ganar "respeto" académico siguiendo el único camino posible: ponerénfasis en la función de transferencia de las humanidades.Atrapados en una posición subordinada dentro de la jerarquía académicade la que no tenían esperanza de escapar, a mediados del decenio de 1920algunos líderes del movimiento de colegios de dos años empezaron a desarrollarlos rudimentos de una estrategia alternativa para elevar el escasoprestigio de sus instituciones. Estos hombres reconocieron la realidad de quela mayoría de sus estudiantes nunca continuarían en un colegio de cuatroaños, y estaban verdaderamente preocupados por el destino que les aguardabaen un mercado de trabajo competitivo. Como solución, transformaron elcolegio universitario de una institución orientada predominantemente a latransferencia a una dedicada sobre todo a la educación profesional final,medida que desde su punto de vista servía a los intereses tanto de los estudiantescomo de las instituciones. Subrayando que sólo había "espacio limitadoen la cima", estos primeros líderes de los colegios universitarios, comoLeonard Koos, Walter Crosby Eells y Doak Campbell, consideraron que latarea de los colegios de dos años consistía en reorientar de manera firme,2 Antes de la primera Guerra Mundial, los colegios de dos años pensaron por poco tiempoque a la postre se volverian los únicos que aportarían estudiantes para el nivel superior de lasuniversidades, así como las preparatorias eran las únicas que aportaban estudiantes para elprimer año de los colegios. Esta aspiración estuvo alentada durante un breve periodo por losesfuerzos de los rectores de algunas universidades para "amputar" los dos primeros años, demodo que hubiera una especialización en trabajo de alto nivel a semejanza de las universidadesde investigación alemanas. Durante la primera Guerra Mundial, el enrolamiento de decenasde miles de jóvenes en el ejército redujo la matrícula de los colegios universitarios y lasuniversidades de la nación e hizo que los rectores universitarios reconsideraran sus planes dedesaparecer los dos primeros años de estudios.

416 INVESTIGACIONES EMPíRICASpero sutil, a la mayoría de los estudiantes a empleos de "nivel medio" acordescon sus supuestas capacidades y sus logros pasados.La Asociación Norteamericana de Colegios Universitarios (AAJC, por sussiglas en inglés) desempeñó un papel importante en el proyecto de profesionalización.Esta asociación se fundó en 1920, en esencia como un grupode apoyo para administradores que compartían algunos problemas prácticosy una intensa sensación de inseguridad derivada de la falta de una funcióninstitucional segura para los colegios universitarios. Poco después desu fundación, la asociación se volvió el principal escenario para la formulaciónde los planes de profesionalización de los líderes de la vanguardia delos colegios universitarios. Estos líderes usaban la revista, las conferenciasy las extensas monografías de la asociación para ensalzar las virtudes deun modelo de colegio de dos años, que llamaban "integral". Según lo definían,el colegio universitario "integral" contaba con apoyo público, eraindependiente y de bajo costo y tenía una política de admisión abierta.Antes que nada, ofrecía .un camino profesional muy amplio orientadohacia empleos en ocupaciones "semiprofesionales".La vanguardia de los colegios universitarios obtuvo su primer éxito enCalifornia, donde estas instituciones recibieron el apoyo entusiasta de lasprincipales escuelas de cuatro años. La situación demográfica y ecológicade California contribuyó al éxito de los colegios de dos años en ese estado.Con unos cuantos competidores del sector privado y una población enrápido crecimiento, las comunidades californianas rápidamente aceptaronel colegio de dos años como ayuda para tener oportunidades sociales y culturalescon cierto potencial para continuar el desarrollo económico de lacomunidad. El sistema de California fue el primero en lograr estabilidadfiscal y un crecimiento constante, y pronto se emuló su modelo en todo elpaís. La AAJC celebró su reunión de 1930 en Berkeley para exhibir el sistemade California, y el informe "Educación superior estatal en California",de la Fundación Carnegie de 1932, estampó otro sello autorizado de aprobaciónen el modelo californiano.Pese a la insistente identificación con la cultura de las humanidades porparte de muchos profesores de colegios universitarios, la mayoría de losadministradores se volvieron entusiastas seguidores de la profesionalización.Además de las ventajas organizacionales de un nicho seguro de mercadode trabajo, el proyecto de profesionalización también ofrecía un claroatractivo psicológico para ellos. Resentidos porque sus colegas de colegios"de nivel superior" los habían tratado como inferiores, los directores de loscolegios universitarios con frecuencia estaban ansiosos por apartarse delos directores de los colegios de cuatro años. Un drástico aumento en laeducación profesional solucionó el problema de falta de prestigio al prometerque los colegios de dos años pasarían del último escalafón de lajerarquía académica al primero de una jerarquía de formación profesionaltotalmente nueva.

LOS ORíGENES Y LAS TRANSFORMACIONES INSTITUCIONALES 417Independientemente de lo que pueda decirse de los programas profesionalesde los colegios locales, no puede afirmarse que se iniciaron en respuesta auna demanda popular. Por el contrario, en repetidas ocasiones los administradoresobservaron la resistencia de los estudiantes de los colegios universitarios(y de sus padres) a una mayor formación profesional. Sin embargo, apesar de esta resistencia, que persistió hasta finales del decenio de 1960, losadministradores y los investigadores de colegios universitarios clave siguieroncomprometidos con el proyecto. En realidad, en la bibliografía de loscolegios universitarios correspondiente a este periodo, gran parte del análisissobre la educación profesional se dedicó precisamente a la cuestión de cómoexpandir esos programas pese a la falta de interés de los estudiantes.El modelo de "elección del consumidor" para el cambio educativo --cualquieraque fuera su utilidad para el periodo posterior a 1970, cuando laoferta de egresados de colegios de cuatro años superó la demanda de empleadores-no es de ninguna utilidad para explicar los orígenes del proyectode profesionalización o el compromiso total de los directores de loscolegios universitarios con dicho proyecto ante la oposición persistente,aunque por lo general pasiva, de los estudíantes.lTampoco el modelo de "dominio empresarial" arroja gran luz sobre elantiguo movimiento para profesionalizar los colegios universitarios. Aunquedesde mediados de los años setenta en muchos estados las grandes empresasestuvieron tratando de moldear los colegios locales para sus propios fines,durante decenios completos manifestaron una total indiferencia hacia elmovimiento de los colegios universitarios. En vez de combatir las amenazasa su autonomía por parte de los gigantes empresariales dominantes, loscolegios locales pasaron decenios intentando convencer, por lo general sinresultado, a las grandes compañías de que podían serles de utilidad."Tras años de arduos esfuerzos, el proyecto de profesionalización de losadministradores de colegios locales empezó a obtener resultados a finales delos años sesenta. Para entonces, poderosos patrocinadores externos, entre3 Aparte de la profesionalización, el modelo de "elección del consumidor" tampoco logróexplicar otro importante cambio estructural en la educación superior estadunidense que afectóa los colegios unive~sitarios de dos años: el aumento radical de la proporción global deestudiantes que asistían a ellos. En el periodo de posguerra, hemos presenciado una fuertedemanda popular de colegios de bajo costo, buena ubicación geográfica y admisión abierta.Pero no hay pruebas convincentes de que el público estuviera pidiendo más colegios de dosaños en comparación con los de cuatro años. Este cambio fue consecuencia de una serie de"planes maestro" formulados por las autoridades estatales, en especial a finales de los añoscincuenta, para desviar al grueso de la oleada de estudiantes del "boom" de la creación de lasescuelas de cuatro años. Por ende, lo que tenemos aquí no es una necesidad estructural, niuna respuesta a los deseos de los "consumidores" de educación, sino más bien una eleccion depolítica. En los estados donde no se hizo esta elección -por ejemplo, en Indiana o Utah-, laProporción de estudiantes en instituciones de dos años siguió siendo reducida.4 A diferencia de las principales empresas nacionales, las empresas locales mostraron uninterés algo mayor en los colegios universitarios, sobre todo en las instituciones ubicadas ensus propias comunidades. Pero los colegios universitarios trataron de buscar el apoyo inclusode las empresas locales, a las que debieron convencer de contratar a sus egresados.

418 INVESTIGACIONES EMPíRICASellos importantes fundaciones privadas y el gobierno federal, se habíanunido al impulso para una mayor formación profesional. El exitoso crecimientode los colegios locales como opciones de costo reducido y ventajosasen vez de las escuelas de cuatro años despertó el interés de élites externas.En parte con la ayuda de donaciones de estos patrocinadores externos, losadministradores aumentaron la capacidad para fomentar el cambio usandomecanismos de reorientación de la matrícula, como asesoramiento deorientación, pruebas, selección de estudiantes y vínculos directos con empleos.A finales de los años sesenta, el porcentaje de estudiantes en programasprofesionales empezó a aumentar significativamente en todo el paíspor primera vez.Lo que resulta sorprendente acerca del aumento del volumen relativo delos programas profesionales a finales de los años sesenta no es la magnituddel cambio, que fue modesta, sino que éste haya ocurrido antes del declive,muy divulgado, del mercado de trabajo para los colegios universitarios aprincipios de los años setenta. La rápida multiplicación de los programasprofesionales en este periodo no fue una respuesta a la "elección del consumidor".Estos programas se iniciaron con la esperanza de que la creaciónde un conjunto diverso y atractivo de ofertas profesionales finalmente "curaría"a los estudiantes de su fijación por los títulos de licenciatura. A estosesfuerzos contribuyeron más las grandes inyecciones de apoyo externo quecualquier aumento documentado de la demanda popular. 5El abrupto revés de 1970-1971 del mercado laboral de los colegios universitariosdio a los administradores una nueva y poderosa justificaciónpara expandir la formación profesional. En gran medida impulsados porlas nuevas condiciones del mercado, durante este periodo los estudiantesde los colegios locales empezaron a considerar desde otra perspectiva losprogramas de transferencia de humanidades. Por primera vez en la historiadel colegio universitario, la popularidad de los programas profesionalesempezó a rivalizar y, en algunos casos, a superar la de los programas detransferencia de humanidades.No cabe duda de que el declive objetivo del mercado laboral para los5 Se usaron varios mecanismos no comerciales para aumentar la proporción de estudiantesen los programas profesionales antes de 1970. Algunos de estos mecanismos -

LOS ORíGENES Y LAS TRANSFORMACIONES INSTITUCIONALES 419egresados de colegios universitarios a principios de los años setenta fue laprincipal razón por la que al fin se consolidó el proyecto de profesionalizaciónde los administradores de los colegios locales. Mientras fuera evidenteque los poseedores de un título de licenciatura se abrían camino, era imposibleerradicar la tan lamentada "fijación por el título" de la mayoría de losestudiantes de colegios universitarios. En el contexto de un sólido mercadopara los egresados de las escuelas de cuatro años, no cabe duda de que losprogramas profesionales parecían, si no un callejón sin salida, sí la segundamejor opción.Sin embargo, aunque es innegable que el deterioro objetivo de la situacióndel mercado de trabajo para los egresados de colegios universitariosfue una fuerza poderosa, también es cierto que los estudiantes tomarondecisiones basándose en percepciones subjetivas de sus posibilidades. En elcaso de los estudiantes de colegios universitarios locales, hay razones paracreer que la distancia entre las tendencias económicas objetivas y las percepcionessubjetivas de esas tendencias pudo haber sido considerable. Enla información presentada en los medios de comunicación nacionales, prácticamentenunca se mencionaban las ventajas continuas de aquellos queterminaban los cuatro años universitarios: salarios más altos, mayoresoportunidades de ascenso y menores tasas de desempleo. En vez de ello,los medios ofrecían una imagen de altos rendimientos económicos para laformación profesional de los colegios locales que, a todas luces, era incompatiblecon las investigaciones, que indicaban resultados mucho más modestospara estos programas. Era probable que los estudiantes influidospor los medios de comunicación tuvieran una visión mucho más halagüeñade los beneficios de mercado de los programas profesionales que losque garantizaban los hechos reales.Las fuerzas de mercado tienen sus mayores repercusiones cuando cuentancon el apoyo de una vigorosa acción administrativa. En las pocas institucionesen donde la administración adoptó una postura neutral ante laprofesionalización -sobre todo en colegios universitarios donde predominabanlos negros-, la matricula profesional aumentó a un ritmo más lento.De hecho, si los administradores de las escuelas de dos años, sus aliadosen las bases y el gobierno hubieran cultivado los programas de transferenciade humanidades con el mismo vigor con el que disuadían a los estudiantes departicipar en ellos, es muy posible que hoy en día los colegios universitariostuvieran un mayor equilibrio en sus matrículas de los programas dehumanidades y profesionales.Los COLEGIOS UNIVERSITARIOS LOCALES Y EL NUEVO INSTITUCIONALISMOLos estudios que integran el nuevo institucionalismo en los estudios organizacionalesse conjuntan, sobre todo, porque comparten un antagonismo

420 INVESTIGACIONES EMPíRICAShacia la idea de que la eficiencia y la competencia en el mercado son losmotores detrás de todo cambio organizacional y un acuerdo en cuanto aque la mayor parte de la estructura y el cambio organizacional se derivande los esfuerzos para crear o conformar categorías y prácticas que otorganun significado clasificador al mundo social. Estas propuestas ayudan aexplicar la "unión poco sólida" entre la estructura organizacional y eldesempeño de labores en muchas situaciones, y la razón por la que formasorganizacionales que, pese a no ofrecer una eficiencia máxima, pueden crecer,prosperar y dar contenido a un ambiente organizacional.s En la obrade John Meyer, por ejemplo, las organizaciones educativas son los ejemplosclásicos de organizaciones con afirmación de órdenes, en vez de desempeñode labores (Meyer y Rowan, cap. 1 de este libro). Estas organizacionescrean una red de categorías educativas legítimas que establece una especiede orden normativo colectivo, pero al mismo tiempo oculta una enormevariación en responsabilidades y desempeño de labores dentro de las categorías.Aunque los elementos "institucionales" (o de afirmación de órdenes)se encuentran en todas las organizaciones, el ámbito de servicios no lucrativoso sociales -donde se mezclan las metas y se puntualizan las consideracionesfinales- son las esferas "institucionales" por excelencia.Entre los nuevos institucionalistas, tanto Meyer como Lynne Zucker hanhecho hincapié, de diferentes maneras, en que cuando una forma se arraiga,su capacidad para sobrevivir y prosperar dependerá menos de su desempeñoque de la sensación tranquilizadora de orden que transmite. Estaobservación se ajusta claramente al caso de los colegios locales. En realidad,los colegios locales se volvieron operaciones prósperas justo en elmomento en que su desempeño de labores, según la mayoría de los raseros,se deterioraba rápidamente. Los presupuestos y las matrículas crecíanconforme los niveles de deserción aumentaban y las notas de los exámenesse desplomaban en los decenios de 1960 y 1970. Los colegios universitarioscrecieron en gran medida por su atractivo como instituciones de costoreducido, buena ubicación geográfica, acceso abierto y propósitos múltiples.Conforme ganaron aceptación entre el público y las legislaturas estatales,sus principios básicos de establecimiento de categorías se institucionalizaroncomo una normal del sistema educativo estadunidense. Además,cuando aseguraron su sitio en el sistema educativo, los administradores sepreocuparon menos por la sobrevivencia y más por los intereses organizacionalesa largo plazo. En este sentido, la institucionalización tambiénaumentó la capacidad de los directores para promover el cambio.Otra piedra angular del nuevo institucionalismo es una obra teórica deDiMaggio y Powell (cap..H de este libro) acerca del proceso mediante elcual las organizaciones se asemejaron entre sí. Este artículo es de especial6 Hemos aumentado en gran medida nuestra comprensión del nuevo institucionalismo graciasa Zucker, 1987, y Perrow, 1986, pp. 265-272.

LOS ORíGENES Y LAS TRANSFORMACIONES INSTITUCIONALES 421pertinencia para el caso de los colegios universitarios locales; DiMaggio yPowell mostraron la manera en que las formas organizacionales, aunquetienen poco que ver con la eficiencia del desempeño de labores en sí, sevuelven una norma en el campo organizacional. El artículo pertenece al"nuevo corpus institucional" porque adopta la distinción "institucionalmenteaceptada" en oposición a la "técnicamente aceptada" y porquemanifiesta escepticismo en cuanto a los razonamientos de eficiencia comoexplicaciones para el triunfo de las formas organizacionales. DiMaggio yPowell sostienen que la normalización de formas y prácticas es tan comúnen ámbitos no lucrativos como en los que no lo son y que las principalesfuentes de normatividad no son competitivas, sino el resultado del poderde las élites profesionales dominantes para difundir una sola norma, latendencia natural de los administradores para emular formas en aparienciaexitosas y el poder del Estado para acrecentar el ajuste.DiMaggio y Powell ofrecen una buena descripción de las fuentes de normalizaciónen el caso de los colegios locales. Una élite profesional conscientede su propia identidad -la vanguardia de los colegios universitarios-se organizó para persuadir a otros administradores de que sólo habíaun "mejor" sistema. Este sistema se afianzó primero en California. Comosistema de rápido crecimiento y seguridad fiscal, el modelo californianopronto despertó la admiración de administradores menos seguros en otraspartes del país, y esta admiración no tardó en dar paso a la emulación.Poco después, varias legislaturas estatales incluyeron la fórmula californiana-escuelas "integrales" de dos años, con apoyo público y de admisiónabierta- y autorizaron en sus estados el desarrollo de los colegios universitariosde dos años.Como lo deben aclarar las puntualizaciones anteriores, algunos temasdel nuevo institucionalismo son de gran pertinencia para el caso de loscolegios locales y nos han ayudado a entenderlo mejor. No obstante, estono significa que pensemos que nuestro trabajo encaja sin dificultad en elmarco del nuevo institucionalismo, como se ha desarrollado hasta ahora.Lagunas en la nueva teoría institucionalNuestras dificultades con el nuevo institucionalismo tienen menos que vercon los principios de la teoría que con sus omisiones. Desde nuestra perspectiva,el nuevo institucionalismo ha sido más competente para identificar formasorganizacionales distintivas y su funcionamiento. En cambio, ha sidomenos efectivo para generar ideas acerca de las razones por las que se eligenciertos tipos de formas en lugar de otras posibilidades, y por qué las formasorganízacíonales cambian con el tiempo en direcciones particulares.De tal modo, deseamos establecer una distinción entre la sociología delas formas institucionales y la sociología del cambio institucional -los dos

422 INVESTIGACIONES EMPíRICASaspectos que, a nuestro juicio, integrarían una sociología completa de lasinstituciones-o Así, el nuevo institucionalismo ha contribuido sobre todoal primer aspecto de la dicotomía, mientras que en nuestro trabajo nosocupamos esencialmente del segundo. Desde luego, esta distinción merecerespeto. En 1901, Emile Durkheim escribió (aunque más adelante cambióde opinión) que la sociología era antes que nada "la ciencia de las instituciones,su génesis y funcionamiento" (Durkheim [1901] 1950:56, las cursivasson nuestras). En épocas más recientes, tanto Philip Selznick (1949,1957) como Arthur Stinchcombe (1968) han señalado una dualidad similaren estudios institucionales.Los nuevos institucionalistas no han guardado un silencio absoluto acercade los orígenes de las formas institucionales. Por ejemplo, Meyer yThomas han atribuido gran parte del desarrollo institucional reciente a laexpansión de la jurisdicción estatal y, en particular, al establecimiento denuevas categorías de ciudadanos y de personal creadas en el curso de lavinculación del individuo con el Estado y la economía (Thomas y Meyer,1984; Thomas et al., 1987). Dado que estos tratamientos subrayan el ordennormativo a costa de los intereses de grupo y la competencia organizacional,en nuestra opinión, deberían considerarse un poco deficientes. Porotra parte, estos razonamientos no conceden suficiente atención a lospoderosos intereses y mecanismos reguladores que influyen en el tipo deorganizaciones y de categorías personales que están y no están creadas.De esta forma, pensamos que aún falta construir la mayor parte de la mitadde una sociología plena de instituciones. Esta mitad es la que se ocupa,para usar la frase de Durkheim, de la génesis más que del funcionamiento delas instituciones. Nuestro trabajo constituye un esfuerzo para empezar a aclararese aspecto; para ello, tomamos como base las ideas de la tradición del"conflicto" en sociología, más que las ideas de la tradición durkheimiana, quehasta ahora han resultado tan fructíferas para el nuevo institucionalismo.?En muchos aspectos, nuestro trabajo puede considerarse parte de unresurgimiento de la tradición clásica en la sociología de las organizaciones,cuyas raíces se encuentran en el trabajo de RobertMichels ([ 1915] 1962)sobre partidos políticos y de Max Weber ([1922] 1963) sobre organizacionesreligiosas. En el periodo de la posguerra, esta tradición se transmitióoriginalmente en la obra de Philip Selznick y sus estudiantes en la Universidadde California -la "escuela institucional" original de estudios organizacionalesen los Estados Unidos-o Uno de los temas clave de esta tradición,visible sobre todo en la obra de Michel sobre el Partido Social7 El trabajo más conocido de esta primera generación de analistas institucionales incluye elestudio de Selznick de los TVA (1949), el estudio de Messinger (1955) del movimiento deTownsend, el estudio de Gusfield (1955) de la Women's Christian,Temperance Union [UniónFemenina de Templanza Cristiana] y los estudios de Clark sobre educación para adultos(1956) y el colegio universitario (1960b), el estudio de Perrow (1963) sobre la YMCAy el estudiode Sudnow (1964) sobre los procedimientos judiciales en California. Para un excelente panoramageneral de la escuela de Selznick, véase Perrow (1986), cap. v.

LOS ORíGENES Y LAS TRANSFORMACIONES INSTITUCIONALES 423Demócrata Alemán y en el estudio de Selznick de la Autoridad del Valle deTennessee, es que las organizaciones tienen intereses distintivos propiosque pueden asumir una lógica autónoma capaz de desviar las organizacionesde sus metas iniciales.Hay otro punto de contacto importante entre la escuela institucional originaly nuestro trabajo. Como en la obra de la escuela de Selznick, en nuestrotrabajo ponemos de relieve los detalles de la interacción de una organizacióncon su entorno a lo largo del tiempo. Desde esta perspectiva, nos quedaclaro que ni la elección del consumidor ni el modelo de dominación empresarialprestan suficiente atención a las creencias y actividades de los administradoresy profesionales que normalmente tienen el poder de definir loque es de "interés" para las organizaciones que presiden. En cambio, granparte de nuestro análisis se centra en explicar por qué estos administradoreseligieron profesionalizar, pese a la oposición de los consumidores estudiantesy la indiferencia de patrocinadores potenciales en las empresas. Muyapegado a la tradición de la escuela institucional original, nuestro análisisincorpora una consideración cuidadosa de las fuerzas, tanto externas comointernas del movimiento de colegios universitarios, que facilitaron u obstaculizaronla aplicación de la política en diferentes momentos históricos.Nuestro trabajo, aunque en deuda con lo que podemos llamar el "viejoinstitucionalismo" en estudios organizacionales, tiene por objeto establecerun marco más sistemático para analizar las fuerzas que influyen en elcambio institucional. En este sentido, aspira a un mayor nivel de rigor queel acostumbrado en la escuela institucional original.fHACIA UNA TEORíA DE LOS ORíGENESY LAS TRANSFORMACIONES INSTITUCIONALESA fin de establecer un marco que nos permita entender los orígenes y lastransformaciones institucionales, es necesario distinguir entre la génesisde un sentido de interés institucional entre líderes organizacionales y larealización efectiva de las formas y programas organizacionales derivadosde ese interés. En el caso de los colegios universitarios locales, la largasombra de la resistencia de los estudiantes desapareció entre la concepciónde programas de dos años sumamente profesionales y su realización efectiva.En general, no hay una razón obvia para suponer una conexión directa8 En nuestro trabajo, también nos esforzamos por evitar las tendencias de la sociología delos años cincuenta, que en algunas ocasiones perjudicó el trabajo del "viejo institucionalismo",En particular, creemos que las metáforas organizacionales y funcionales favorecidas porla escuela de Selznick sólo tienen un valor limitado en el análisis social. Tampoco compartimosla tendencia de la obra posterior de Selznick a aceptar que las élites "responsables, orientadasa los valores" necesariamente "saben más". Analizamos las élites no sólo como líderesorientados a los valores, sino también como partes interesadas y agentes de formas históricamenteespecíficas de organización social.

424 IN,VESTIGACIONES EMPíRICASy fácil entre generar intereses y su realización; en consecuencia, analizamoslos dos problemas por separado. En las páginas siguientes, abordamosde manera analítica cómo se genera el interés institucional en el caso delcolegio local, y más adelante hacemos lo mismo con la realización de losintereses institucionales. En nuestra conclusión, señalamos algunas de lasimplicaciones de nuestro enfoque.Lo que distingue a nuestro análisis es que se centra a.l mismo tiempo enlas estructuras de poder y los campos de oportunidad en la sociedad mayorque da forma a las posibilidades organizacionales y en los esfuerzos de lasélites organizacionales para aprovechar el entorno a fin de promover susintereses y los de sus organizaciones. De este modo, el análisis sitúa elcomportamiento organizacional dentro de una economía y un sistema degobierno mayores, y al mismo tiempo concede mayor atención a los comportamientosde los administradores para mejorar las organizaciones. Unelemento fundamental del enfoque institucional es que reconoce que lasorganizaciones pueden asumir una lógica propia y servir a sus interesesdistintivos. Tales intereses no pueden reducirse -como ocurre en la mayoríade los informes de política pluralistas y marxistas- a los de gruposcompetidores de la sociedad civil. De lo anterior se deduce que las políticasy estructuras institucionales -ya sea en la educación o en otros ámbitosnoreflejan como un espejo la distribución del poder en una sociedad másgrande. Por el contrario, en ciertas circunstancias, estas políticas yestructuraspueden incluir en menor medida los intereses de grupos externos quela lógica de la propia organización.El origen de los intereses institucionalesHay muchos casos en que los intereses organizacionales están preestablecidospor decretos legales o procesos de mercado. En otros casos -entreellos, el de los colegios universitarios-, estos intereses se desarrollan gradualmente.Los intereses institucionales se generan en el contexto de estructurasy espacios; en esencia, se trata de estructuras de poder y espaciosde oportunidad en el entorno. En este sentido, la imagen de las élites organizacionalesque sugiere nuestro análisis es la de empresarios limitados;nuestra opinión puede resumirse parafraseando los famosos comentariosde Marx en El 18 de brumario de Luis Napoleón Bonaparte: las organizacionespueden forjar su propia historia, pero no lo hacen según sus deseos.No todas las élites administrativas habrían evaluado los intereses de lamisma forma en que lo hicieron los primeros líderes del movimiento decolegios universitarios. En realidad, la tentación de no romper el molde académicodebe haber sido fuerte cuando menos para algunos de estos primerosprofesores académicos. No obstante, sostenemos que la determinaciónde los intereses organizacionales puede ser expulsada, con un alto grado de

LOS ORÍGENES Y LAS TRANSFORMACIONES INSTITUCIONALES 425probabilidad, de la estructura de poder y los campos de oportunidad queenfrentan las nuevas organizaciones que buscan establecerse. Asimismo,en nuestro análisis destacamos las ventajas y desventajas distintivas queuna organización lleva a su ambiente y la mentalidad socialmente condicionadade los líderes durante este periodo decisivo en el que se generaronlos intereses institucionales.Estructuras de poder y limitaciónPara un análisis institucional de los orígenes y transformaciones, primerose requiere un análisis de los centros de poder que limitan el desarrolloorganizacional y una teoría acerca del porqué de la existencia de tales limitaciones.Como Paul Starr lo ha señalado en el caso de la medicina, el desarrollode las instituciones "ocurre dentro de campos más amplios deestructuras de poder y sociales" (Starr 1982:8). Una de las tareas fundamentalesdel analista institucional consiste en especificar estos campos ymostrar cómo dan forma y limitan el modelo de desarrollo de organizacionesque funcionan dentro de un campo particular. Como las formas organizacionalesse van desarrollando con el tiempo, casi necesariamente esteanálisis debe ser de carácter histórico.En el caso de los colegios universitarios locales, tres centros de poderconfiguraron de manera decisiva el entorno enfrentado por los líderes delmovimiento de colegios universitarios.Las principales escuelas de cuatro años constituyeron el primer centrode poder importante. Cuando aparecieron las escuelas de dos años, lasescuelas de cuatro años y las universidades prácticamente habían monopolizadola formación para ocupaciones de mayor prestigio y mejor remuneradasen la sociedad estadunidense. El éxito en la competencia por "losmercados de formación" es discutiblemente el más importante determinantedel prestigio escolar. Una institución que mantiene un vínculo estrechocon un mercado de trabajo sólido -por ejemplo, el vínculo de una escuelade medicina con la profesión médica- tiene realmente garantizadoel prestigio. En cambio, es probable que una institución relacionada conun mercado de trabajo más débil-por ejemplo, una normal superior estatal-tenga, a lo sumo, un prestigio moderado. Desde sus inicios, el problemafundamental que enfrentaron los colegios universitarios fue que los mercadosde formación más lucrativos y prestigiosos ya estaban monopolizadospor las instituciones de educación superior existentes. Competir frentea frente con las escuelas y las universidades establecidas para estos mercados,en especial las más poderosas y de mayor prestigio, era una empresaimposible; sin embargo, la propia educación superior parecía identificarsecon esos mercados. Gran parte de la historia inicial de los colegios universitarios-el incesante debate sobre la "misión", la persistente ambigüedad

426 INVESTIGACIONES EMPíRICASde la "identidad" y el constante impulso de nuevos mercados de formacióny estudiantes- puede entenderse como un proceso de ajuste gradual y disparejoa esta realidad organizacional.Con menor entusiasmo por parte de los administradores de los colegiosde dos años, la estructura de los colegios universitarios también estabasubordinada a organizaciones empresariales. Las instituciones educativascanalizaban a sus estudiantes directamente a una estructura de empleosque en nuestra sociedad está organizada de modo predominante porempresas privadas. Las empresas deben estar dispuestas a contratar a losegresados de instituciones de educación superior para que éstas mantenganuna viabilidad a largo plazo. Por su ubicación misma en la estructurasocial, las grandes empresas controlaban lo que era, desde el punto de vistade los colegios universitarios locales, un recurso absolutamente crítico: lacapacidad para contratar los "productos" de los colegios universitarios yuniversidades de la nación, los egresados acreditados. Así, aunque no existaningún interés activo, la empresa, a diferencia de los trabajadores, simplementedebía tenerse en cuenta. Esta capacidad de las empresas parainfluir en las acciones de otras instituciones sin una intervención directaha recibido el nombre de poder estructural. 9 Desde esta perspectiva, lasgrandes compañías, gracias a su posición en la estructura social estadunidense,ejercen una profunda influencia en el comportamiento de otras instituciones,incluyendo las instituciones de educación superior, sin que activamentetengan que hacer algo.Al subrayar el poder estructural de las empresas, no pretendemos sugerirque las grandes compañías nunca imponen de manera activa su voluntaden los colegios universitarios y las universidades. Tampoco pretendemosindicar que carecen de capacidad de organización para una acción colectiva.Sin embargo, creemos que estos casos de control empresarial directo dela política de educación superior constituyen más la excepción que la regla.El poder de las empresas sobre las instituciones de educación superior es ala vez más sutil y más profundo de lo que indicarían los modelos de influenciadirecta. Aunque la intervención empresarial directa en realidad esrara, quienes presiden las instituciones de educación superior nunca pue-9 Desde luego, nosotros no pensamos que la gran empresa controla la educación superiorestadunidense. Por consiguiente, disentimos de esta larga y pintoresca tradición de comentariosperiodísticos y científicos sociales, inaugurada por The Higher Learning in America (1918)de Thorstein Veblen, donde retrata las universidades estadunidenses como criaturas de capitalsocial.Nuestra postura en cuanto a la relación entre el sistema de educación superior y las ernpresasconcede a colegios y universidades una autonomía considerablemente mayor que los trabajosen la tradición de Veblen. Establece un paralelo cercano a las ideas de Lindblom (1977.p. 175) cuando escribe: "Para entender el carácter peculiar de-la política en los sistemas orientadosal mercado no se requiere [.00] una teoría de conspiración de política, una teoría de orígenescomunes que unen a funcionarios públicos y privados. un crudo alegato sobre la élitede poder establecida por fuerzas clandestinas. Las empresas simplemente necesitan incentivos[oo.] si se espera que hagan su trabajo".

LOS ORíGENES Y LAS TRANSFORMACIONES INSTITUCIONALES 427den pasar por alto lo que Charles Lindblom (1977) ha llamado "la posiciónprivilegiada de las empresas".10Los organismos gubernamentales representaron una tercera fuerza limitantepoderosa para los colegios universitarios de dos años. Aun para los colegiosprivados -y la mayoría de los colegios de dos años eran privadosantes del decenio de 1930-, los gobiernos estatales solían ser importantespara legitimar las actividades de los colegios universitarios a través de susprocedimientos de acreditación. Por su parte, los colegios universitarios públicos,que constituían la mayor parte de las instituciones más grandes,contaban con prácticamente todos los recursos necesarios para su operacióngracias a los gobiernos estatales y locales.Sería un error, empero, considerar que el Estado se limita a imponer suvoluntad en las instituciones de educación superior. En el caso de los colegiosuniversitarios locales, ciertamente había presión por parte del Estadopara aumentar la formación profesional y los incentivos fiscales paraimplantar las políticas preferidas. No obstante, era todavía más común unmodelo según el cual los colegios universitarios de dos años trabajabanpara tratar de congraciarse con el Estado siguiendo políticas que, segúncreían, gozarían de aceptación. Este comportamiento, cuando se manifestabade una institución a otra más poderosa, podría llamarse subordinaciónanticipada. En este sentido, las respuestas de los colegios universitarioslocales al Estado y la empresa son similares. En ambos casos, loscolegios universitarios han estado muy conscientes del poder estructuralde estos ámbitos institucionales de mando. Al tratar de ganar la aprobaciónde funcionarios estatales importantes anticipándose a sus preferencias,los colegios universitarios y las universidades saben muy bien que alpresentarse como proveedores de estudiantes con una formación económicamentepertinente pueden ser tomados en cuenta para obtener una respuestapositiva.No obstante, las relaciones entre los colegios universitarios locales y losórganos gubernamentales han sido al mismo tiempo más complejas y másdistantes de lo que harían pensar los modelos más simples de dependenciade recursos. Los intereses de los legisladores en una educación superiorvan más allá del deseo -yen ocasiones entran en conflicto con él- de10 Si bien el poder estructural de las empresas limita la autonomía de los colegios universitariosy universidades, no elimina esa autonomía. Una fuerte correspondencia entre el sistemaeducativo y la economía de ningún modo es inevitable en una sociedad capitalista; losejemplos de Italia (Barbagli, 1982) y Sri Lanka (Dore, 1976), donde el número de egresadosproducido por el sistema de educación superior no ha dejado de superar la demanda, lo dejamuy claro. Aunque, en consecuencia, el capitalismo puede impedir la obtención de ciertosresultados educativos, de ninguna manera determina cuál de varias políticas posibles será laelegida. Además, las presiones hacia la correspondencia pueden ser algo mayores en sociedadessocialistas estatales, porque las culturas de categoría no utilitaria, tomadas originalmentede los ideales aristocráticos de refinamiento, constituyen una fuerza más débil que enlas sociedades capitalistas de Europa occidental y América del Norte. Véase Weber [1922],1978; CoIlins, 1979.

428 INVESTIGACIONES EMPíRICASofrecer a la industria trabajadores capacitados. Los legisladores tambiéndesean brindar acceso a las oportunidades de educación, vehículos para lasactividades de servicios comunitarios, maneras de atraer el comercio azonas particulares y dependencias para elevar el nivel cultural de suscomunidades. Muchas de las funciones no profesionales de los colegiosuniversitarios locales aumentaron su atractivo para los legisladores. Deeste modo, su potencial para contribuir a la formación industrial era sóloun "punto de venta".También vale la pena subrayar las tendencias inerciales del proceso presupuestarioestatal (véase Wildavsky, 1964). Cuando los colegios universitarioslocales fueron un paso aceptado en la procesión académica, parausar la frase de Riesman (1958), rara vez se hacía un examen riguroso desus actividades. La clave para los colegios universitarios locales fue crearun significado y un sitio aceptados para ellos en una cadena de institucionesrelacionadas entre sí que los legisladores pudieran apoyar sin reparos.El grado de autonomía del que disfrutaban los colegios universitarios tendíaa ser más amplio en los periodos de prosperidad económica y fiscal. Enlos periodos de recesión, los gobiernos estatales recibieron frecuentes propuestaspara impulsar la educación superior hacia una contribución mássólida y comprometida con la prosperidad económica estatal.Campos de oportunidadEl proceso mediante el cual los directores organizacionales forjaron losintereses institucionales incluye evaluaciones no sólo de las estructuras depoder que limitan la actividad, sino también de los campos de oportunidadque permanecen abiertos. Puede considerarse que los campos de oportunidadincluyen la existencia tanto de nichos de mercado potenciales como deun grado relativo de competencia entre organizaciones.En este punto, nuestro análisis es congruente con la idea de que las organizaciones,así como las especies biológicas, se "adaptan" a su entorno (conla importante excepción que señalamos en un análisis de los centros depoder institucional que moldean los "espacios" abiertos). Una manera deinterpretar la teoría de la adaptación ambiental es decir que las organizacionessobreviven si se ajustan a nichos de la ecología de las organizacionesexistentes. De esta forma, el desarrollo de las organizaciones puedeverse como una búsqueda para explotar el espacio libre en el entorno. Lasteorías de adaptación al entorno contienen las fuerzas opuestas de las teoríasorientadas a las estructuras de poder ofrecen una perspectiva útil delas acciones de empresarios organizacionales, como si se vieran de abajohacia arriba.U11 En el resumen de la perspectiva de adaptación de Hannan y Freeman (1977), la adaptaciónes un proceso de aprendizaje de ajuste en el que las organizaciones o subunidades de

LOS ORíGENES Y LAS TRANSFORMACIONES INSTITUCIONALES 429Los colegios universitarios locales, como ya mencionamos, nacieron subordinados,y desde el principio estaban conscientes de los centros depoder que limitaban sus actividades. Sin embargo, gradualmente los líderesde los colegios universitarios también tomaron conciencia de sus propioscampos de oportunidad potenciales; empezaron a ver, en particular, queentre los estudiantes había un gran mercado en potencia para sus servicios,nuevo dentro de la educación superior. Según entendieron, en general estosestudiantes estaban "destinados" a empleos en el nivel medio de una estructuraprofesional, no en los niveles superiores.Los modelos que vinculaban la educación superior con la formación profesionalya existían para los líderes de los colegios universitarios de dosaños, tanto en el nivel de preparatoria en los programas profesionalescomo en el nivel universitario en los programas de formación profesional.Lo único que necesitaban estas escuelas era adoptar esos modelos para supropia situación estructural. Los colegios universitarios vieron una vastademanda potencial en el gran número de estudiantes que querían asistir ala universidad, pero que difícilmente podían obtener un título de licenciatura.Y, al igual que muchas otras empresas con iniciativa, los colegios universitariostrataban de estimular esta demanda.Al retirarse de la jerarquía académica, los colegios universitarios lograronuna posición estratégica para entrar en un importante mercado incipiente.Sin duda, éste era un mercado menos atractivo que el ocupado porprestigiosas instituciones de educación superior vinculadas con las profesionesy la alta dirección. Pero también era un mercado relativamentegrande, en el que los colegios universitarios enfrentarían una competenciarelativamente débil. Puesto que los mercados de formación de élites estabansaturados por las instituciones existentes, la profesionalización condujoal colegio universitario hacia el nicho de mercado más atractivo disponible.Esta realidad, inserta en la compleja ecología organizacional de la educaciónsuperior estadunidense, otorgó a la vanguardia de los colegios universitariosy a sus sucesores una ventaja duradera sobre aquellos que considerabanque el papel apropiado del colegio universitario de dos años era, enesencia, ofrecer programas de transferencia en humanidades.organizaciones (por lo general directores o coaliciones dominantes) escudriñan en el entornopertinente para detectar oportunidades y amenazas, formulan respuestas estratégicas y ajustanla estructura de la organización en consecuencia. Cuando se formula una teoría adecuadade la estructura del poder, la perspectiva de la adaptación proporciona una útil heurísticapara entender la forma en que las organizaciones buscan oportunidades y, luego. aseguranposiciones (o nichos) para sí mismas dentro de entornos organizacionales parcialmente poblados.Sin embargo, en la mayoría de las teorías de la adaptación hay una falta real de un análisisde las fuerzas que crean la estructura del espacio libre en un campo organizacional. En consecuencia,creemos que este enfoque suscita varias cuestiones importantes. En primer lugar. nonos permite considerar muy bien la pregunta de por qué algunas organizaciones adquierensuficiente poder para ayudar a moldear el entorno que enfrentan otras organizaciones; véasePerrow, 1986, pp. 210-211.

430 INVESTIGACIONES EMPíRICASEn general, los primeros colegios universitarios de dos años -los que seestablecieron en el primer tercio de este siglo- enfrentaron una ecologíaorganizacional favorablemente escasa. Operaron en un momento en el queel sector de educación postsecundaria (salvo Nueva Inglaterra y los estadosde la zona media de la costa atlántica) estaba poco desarrollado, la poblacióncrecía y la estructura profesional estaba cambiando de la agricultura alos empleos de oficina. Sin embargo, hasta cierto punto, los campos deoportunidad variaban de un estado a otro. En los estados con buenos colegiosprivados y una población relativamente estable, los campos de oportunidadtendían a ser limitados. En los estados con población en crecimientoy pocos colegios, los campos de oportunidad estaban relativamente abiertos.En los estados con poca población, las escuelas de todo tipo luchabanpor sobrevivir. Así, la densidad de organizaciones existente tuvo unainfluencia significativa en el desarrollo subsecuente de los colegios universitariosde dos años en ambientes con población tanto escasa como vasta.El colegio universitario se convirtió en una institución reconocible en todoel país gracias al trabajo misionero de los líderes de la AAJC, pero esta instituciónenfrentó ecologías organizacionales muy diferentes en distintaspartes del país. El número de colegios universitarios aumentó con mayorrapidez cuando la población general estaba en pleno crecimiento y lapoblación existente de las instituciones de educación superior era escasa;aumentaron a un ritmo más lento cuando el crecimiento de la poblaciónera lento y/o los fuertes colegios privados dominaban el campo de la educaciónsuperior.Ventajas organizacionalesHasta ahora nos hemos concentrado en las influencias ambientales sobrela determinación del interés institucional. Dentro de las propias organizacionestambién surgieron importantes influencias; las más importantesfueron las evaluaciones de las ventajas organizacionales (o ventajas competitivas),así como las influencias ideológicas y las presiones de prestigiosobre los líderes de organizaciones.Los colegios universitarios locales nunca gozaron de las ventajas de losaltos niveles de capitalización, ni tampoco solían despertar interés por lacalidad de su instrucción o sus instalaciones; pero contaban con algunasventajas distintivas, en especial su bajo costo y buena ubicación. Esto dio alos colegios universitarios importantes ventajas en la competencia por consumidoresestudiantes; también disfrutaban de las ventajas que ofrecían losestatutos no específicos, que alentaban la búsqueda flexible de nichos demercado. Conforme sus instituciones crecieron en el periodo interbélico, loslíderes de los colegios universitarios hicieron cada vez mayor hincapié en lasventajas básicas de competencia de sus instituciones: costo reducido, facili-

LOS ORíGENES Y LAS TRANSFORMACIONES INSTITUCIONALES 431dad de acceso y su atractivo como puerta de entrada tanto a los mercados detrabajo privilegiados a través de las transferencias como a los empleos"semiprofesionales" y "técnicos" a través de la formación profesional.Las ventajas organizacionales influyen no sólo en el éxito de los esfuerzosde una institución para sobrevivir y crecer, sino también en el atractivodel proyecto de profesionalización para el personal. El costo reducido y labuena ubicación, en particular, atrajeron a muchos de los estudiantes conmayores probabilidades de convencer al profesorado de las ventajas de lapreparación profesional. Esto era importante porque, al principio, el cuerpodocente estaba orientado sobre todo a las humanidades y, en consecuencia,se sumaba a la oposición de los estudiantes a la profesionalizacióncon mayor frecuencia que al entusiasmo por ella.Mentalidad de las élites organizacionalesEn el caso de los colegios universitarios de dos años, las experiencias socialesde los líderes y las presiones de prestigio que experimentaban tambiéninfluyeron en las evaluaciones de los intereses institucionales. Podríaargüirse que estas fuerzas ayudaron a determinar las líneas específicas enlas que se perseguían los intereses institucionales.Los primeros líderes institucionales claramente formaban parte del movimientode rectores universitarios de finales del siglo XIX y principios delXX para aumentar el prestigio y cambiar la función de sus institucioneslimitando la matrícula, elevando el nivel y otorgando mayor importancia ala investigación. En su mayoría, eran profesores universitarios y manteníanun estrecho contacto con el pensamiento de los altos directivos de las universidadesde élites; en realidad, eran aliados ideológicos y prácticos de losrectores de las universidades. Los argumentos de exclusividad de las escuelasde cuatro años fueron de naturaleza secundaria para la vanguardia delos colegios universitarios. 12 Para los líderes que, como los rectores de universidadesreformistas, vieron los colegios universitarios como institucionesterminales para la mayoría de sus estudiantes, dar a los "consumidores"lo que podían usar en el lugar del mercado ocupacional era una alternativanatural y práctica para la formación académica normal.Por otra parte, existía una afinidad ideológica más general implicada enlos planes originales para reformar los colegios universitarios. Esto proveníade la identificación de los líderes con la "revolución organizacional" enla sociedad estadunidense de finales del siglo XIX y principios del xx. Enun periodo de industrialización, urbanización y temor por el surgimientode conflictos de clase, las burocracias privadas y públicas se organizaron12 Goodwin, 1971; Zwerling, 1976; yBrinty Karabel, 1989, cap. 2, subrayan la simpatía delos primeros líderes de los colegios universitarios por los rectores de las universidades reformistas.

432 INVESTIGACIONES EMPíRICASconforme a estrictas líneas jerárquicas y funcionales y, dedicadas al ordensocial, a los ojos de las clases media y alta estadunidense representabanuna solución para los males del mundo moderno. Como lo ha sostenidode manera tan convincente el historiador educativo David Tyack, las ideas delos educadores durante ese periodo recibieron una gran influencia de estemovimiento político y cultural más general. En opinión de Tyack, los reformadoresdel periodo intentaban usar las organizaciones burocráticas, cuyaautoridad estaba investida en funcionarios virtuosos, como equivalentefuncional de la influencia decreciente de la religión protestante, cuya autoridadestaba investida en el individuo virtuoso. Como quiera que sea-y nosinclinamos a aceptar esto cuando menos como un factor importante-,l3muchos de los otros reformadores organizacionales del periodo sirvieronde inspiración y motivación moral para la vanguardia de los colegios universitarios.Esta institución, con su énfasis en la jerarquía ordenada, sus"seguidores" educados y su utilidad práctica, ostenta el sello indiscutiblede la mayor revolución organizacional de la nación estadunidense de finalesdel siglo XIX y principios del xx.Parece que las presiones de prestigio también incidieron en la determinaciónde los intereses institucionales. Existen muchas pruebas de que loslíderes de los colegios universitarios de dos años resintieron su escaso prestigioen la jerarquía académica. Es probable que estas presiones por ganaruna mejor posición motivaran la búsqueda de una nueva identidad quedespojara a los líderes de los colegios universitarios de dos años de susidentidades académicas "arruinadas". Estas reacciones se derivaban deexperiencias concretas de falta de prestigio -comunicadas de manera persistentepor funcionarios condescendientes de escuelas de cuatro años-,más que del cálculo abstracto de interés material. Existen pruebas contundentesde que, para muchos administradores, se construyó una lógica deinterés organizacional a fin de racionalizar las decisiones tomadas originalmentepara eludir la molestia de la falta de prestigio.Aunque estas preocupaciones por el prestigio sin duda influyeron en lasacciones de algunos de los primeros administradores de colegios universitarios,cabe destacar que las experiencias y alternativas estaban limitadaspor una red de relaciones de poder, campos de oportunidad y ventajasorganizacionales dentro de la que operaban los líderes de los colegios universitarios.Esperamos que nuestro análisis de la situación enfrentada poresos primeros líderes ponga de relieve los límites dentro de los que operaba13 Tyack y Hansot (1982) han demostrado que muchos de los reformadores organízacionalesdel ámbito educativo eran hijos de padres protestantes muy religiosos. Muchas de lasinfluencias que Tyack y Hansot percibieron en los niveles escolares elemental y secundariotambién se aprecian en el movimiento de los colegios universitarios. Nuestro estudio muestra.por ejemplo, que un elevado porcentaje de los líderes de los colegios universitarios eranministros protestantes, o cuando menos pertenecían a una familia religiosa. Entre las obrasclave sobre la "revolución organízacional" de principios del siglo xx, véase Hofstadter, 1955;Hays, 1964, yWiebe, 1967.

LOS ORíGENES Y LAS TRANSFORMACIONES INSTITUCIONALES 433la lógica en competencia y, en el caso de la comunidad de los colegios universitarios,las razones por las que una lógica, aunque no tradicional, disfrutabade ventajas importantes en comparación con ideas más tradicionalesde propósito educativo.La realización de los intereses institucionalesAsí como nuestro análisis de la generación de interés organizacional secentró de modo simultáneo en el entorno y en la organización misma, lomismo sucede con nuestro análisis del proceso de cambio. En el análisis delos ritmos y los niveles de cambio, sin embargo, el foco de nuestra atencióncambia de la situación estructural fundamental enfrentada por los colegiosuniversitarios locales a las principales fuerzas que fomentan o limitan elcambio. En el aspecto del entorno, hacemos hincapié en el mercado de trabajocomo institución reguladora primaria en el sistema estadunidense deeducación superior y, en el aspecto organizacional, en el desarrollo gradualde lo que llamamos "capacidad directiva" para fomentar el cambio.Fuerzas del mercadoSin duda, el fuerte mercado de trabajo para los egresados de los colegiosuniversitarios antes de 1970 constituyó el obstáculo más significativo parala profesionalización de los colegios universitarios de dos años. Los líderesde los colegios universitarios estaban muy conscientes de este obstáculo,aunque tendían a considerar el deseo en esencia razonable de los estudiantesde obtener un título de licenciatura como una forma de "fijación por lostítulos". En nuestro análisis indicamos claramente que el declive del mercadopara los colegios universitarios era la influencia más importante en eléxito del proyecto de profesionalización a principios de 1970. A falta deuna protesta colectiva generalizada, la resistencia de los estudiantes a laprofesionalización se desvaneció con el declive del mercado de trabajo delos colegios universitarios a comienzos del decenio de 1970.Tras analizar con detenimiento las presiones del mercado, no necesitamosahondar en ellas salvo para hacer una importante aclaración. Nuestra apreciaciónde la importancia de las fuerzas de mercado no hace que nuestroanálisis sea sólo una versión más compleja de la idea de que la elección delconsumidor propicia el cambio. En primer lugar, los administradores de loscolegios universitarios optaron por una política adversa a los consumidoresdurante por lo menos 40 años antes de que se interesaran en ella. En segundo,en ocasiones los administradores podían modificar la matrícula aun enausencia de condiciones de mercado favorables. En tercero, las élites externasayudaron a apoyar la profesionalización por razones que tenían muy

434 INVESTIGACIONES EMPíRICASpoco, O nada, que ver con la demanda de los estudiantes. Por último, lasinquietudes de los consumidores se dirigían a canales distintivos que, paramuchos, tenían poco que ver con sus propios intereses en el mercado de trabajoy, en cambio, estaban muy relacionados con las preferencias de los directoresorganizacionales. Así, mientras los mercados ejercen presión sobrelas elecciones de los individuos, los administradores y sus aliados tienencierto ámbito de independencia y pueden, además, aportar las interpretacionesmás influyentes de las implicaciones de los cambios del mercado.Capacidad directivaSi las condiciones del mercado laboral fueron influencias decisivas en elritmo de transformación institucional, lo mismo ocurre con las capacidadesmás incipientes de los directores para fomentar el cambio. La capacidaddirectiva suele forjarse con el tiempo gracias a nuevos recursos, técnicasmejoradas, aumento de la cohesión del personal y experiéncia acumulada.En el caso de los colegios universitarios locales, la capacidad directiva sedesarrolló más claramente con el perfeccionamiento de las actividades depruebas, asesoría, selección de estudiantes y su colocación en empleos apartir de los años treinta. En muchos casos, el vigoroso desarrollo de esta"tecnología social" para cambiar las preferencias de los estudiantes podíaconducir, y de hecho lo hizo, a cambios en los modelos de matrícula, aunante la falta de motivación de las condiciones del mercado de trabajo. Yahacia finales de los años veinte, unos cuantos rectores decididos y enérgicosde los colegios universitarios de California habían cambiado una granproporción de sus alumnos matriculados a programas de formación profesional.En muchos estados, hubo cambios evidentes en las proporciones enlos programas profesional y de transferencia antes del cambio en el mercadode trabajo de los colegios universitarios a principios de los años setenta.Hemos atribuido gran parte de este cambio a las mejoras en los mecanismospara el cambio de preferencias. La AAJC tuvo un papel muy activo en ladifusión y mejoramiento de estos mecanismos. Nuevos recursos aportadospor fundaciones y el gobierno federal a partir de finales del decenio de1950 y principios del de 1960 aumentaron la capacidad de los directorespara formular y promover programas ocupacionales. La profesionalizaciónpodría haberse dado sin estos fondos, pero sin duda no lo habría hechocon tanta rapidez.A menudo se considera que el apoyo de las élites es la causa principal deléxito institucional (o de las políticas). De hecho, se ha dedicado toda unaescuela de pensamiento en sociología polítícal" a demostrar los vínculos14 Véase, por ejemplo, Domhoff (1967, 1970). El énfasis de Domhoff en la influencia polfticay los recursos de las élites se articula con la conocida obra de los teóricos de élite italianos

LOS ORíGENES Y LASTRANSFORMACIONESINSTITUCIONALES 435entre las políticas exitosas y el apoyo de las élites. En estudios organizacionales,el modelo dependiente de recursos del desarrollo organizacional(Pfeffer y Salancik, 1978) motiva suposiciones similares. Nuestros hallazgosconcuerdan con el énfasis en la importancia del apoyo de las élites.J>pero invierten en parte el argumento causal. En el caso de los colegios universitarioslocales (y sospechamos que en muchos otros casos), el apoyo delas élites no fue anterior, sino posterior al éxito de las organizaciones. Nofue sino hasta que los colegios universitarios demostraron su popularidady viabilidad, cuando se volvieron candidatos potenciales para tal apoyo.El apoyo de las élites no posibilitó el crecimiento; cuando menos al principio,el crecimiento posibilitó el apoyo de las élites. Al mismo tiempo, elapoyo de las élites, cuando se produjo a principios de los años sesenta,ciertamente motivó el éxito del proyecto de profesionalización.Influencias adicionales en el ritmo de cambioLas presiones de mercado y las capacidades directivas fueron las influenciasmás importantes en el avance del cambio organizacional, pero no las únicas.En ocasiones, incidieron cuando menos otros cuatro factores: 1) conflictode grupos de prestigio, 2) ocasiones de congregación nacional, 3) cambiosdemográficos y 4) entrada de nuevos competidores en el mercado de la formación.El conflicto entre grupos tiene su origen en las culturas de condiciónPareto, Mosca y Michels. Putnam (1976) y Dye (1986) se cuentan entre los defensores contemporáneosmás influyentes de esta postura.15 De acuerdo con Pfeffer y Salancik (1978), son tres los factores decisivos para determinarla dependencia de una organización de otra: la importancia del recurso controlado por lafuente externa, el grado de discreción de la segunda en el uso del recurso y la cantidad deposibles vías opcionales para acceder al recurso.No estamos de acuerdo con que las relaciones de poder se basen por completo en los "recursos".En particular, no estamos de acuerdo con que únicamente los recursos materiales seandecisivos. Los contribuyentes prácticamente proporcionaron todos los recursos a los colegiosuniversitarios, pero casi no podían opinar en cuanto a la dirección tomada por los colegios. Nitampoco el gobierno o los empresarios han sido tan influyentes como para determinar la direcciónde los colegios universitarios locales y las universidades, que no aportaban recursos, o a la"vanguardia de colegios universitarios locales", que era enérgica y organizada, pero carecía derecursos materiales hasta fines de los años sesenta.Esta paradoja se explica estableciendo una distinción entre las influencias de recursosdirectas y lo que podría llamarse influencias contextuales. Incluso si una organización nodepende de otra para obtener recursos materiales vitales, puede volverse dependiente si lasegunda organización define un contexto importante en el que opere la primera. Los colegiosUniversitarios locales estaban subordinados a las escuelas de cuatro años y a las organizacionesempleadoras, aunque, en sentido estricto, no dependían de ninguna de ellas para obtenerrecursos. Las escuelas de cuatro años tenían el poder de definir los criterios de la calidad académicay tendían a monopolizar la formación de los segmentos de élite del mercado de trabajo.Las organizaciones empresariales ejercieron una gran influencia porque definieron elcontexto de empleos al que se dirigirían los estudiantes de los colegios universitarios localesluego de terminar su formación.

436 INVESTIGACIONES EMPíRICASdivergente. El grupo más importante de los que luchaban contra los administradorespartidarios de la profesionalización estaba constituido por unaminoría de estudiantes y personal, así como por los primeros opositores ala profesionalización entre el cuerpo docente de los colegios universitarios.La oposición minorista tuvo una repercusión sobre todo local, pero erabastante más importante que la oposición del cuerpo docente por el apoyoideológico que podía obtener en comunidades minoritarias.Js En cambio,el otro grupo importante en conflicto -el cuerpo docente orientado a lashumanidades- estaba relativamente desorganizado y aislado. Consternadospor la preparación de muchos estudiantes y en ocasiones insegurosacerca de su prestigio académico, los miembros del cuerpo docente tendíana sacrificar su creencia en las humanidades ante un compromiso cuandomenos igual con las normas académicas tradicionales.En los periodos de congregación nacional, aumentaba la presión paraestablecer un programa de estudios común (en lugar de tener una especializaciónprofesional). Los efectos de la crisis nacional se aprecian en lastendencias a sustituir la educación general por la formación profesionalen la primera etapa de la Depresión, en la segunda Guerra Mundial y en losprimeros años de la guerra fría. Partiendo de este hecho, señalamos quedurante los periodos de crisis nacional ampliamente percibidos, el énfasiseducativo tendía a cambiar de la formación y la asignación a la socializaciónde esfuerzos, con un énfasis renovado en los "valores nacionales11comunes.En ocasiones se arguye que los cambios en los tipos de estudiantes queasisten a los colegios universitarios de dos años tuvieron repercusionesdirectas en los programas ofrecidos por estos colegios. El argumentodemográfico sostiene que el influjo de los estudiantes menos capaces o demenor SES fomenta la profesionalización como respuesta a necesidades eintereses especiales de estos estudiantes. Se piensa que el aumento de estudiantesde medio tiempo y de mayor edad tiene efectos similares por lasmismas razones. 17Nuestras pruebas indican que las influencias demográficas han sidovariables; su efecto ha dependido, en gran medida, del estado de la demandadel mercado de trabajo de egresados de colegios universitarios. En los16 En reacción contra una versión anterior de escolaridad "revisionista" que con frecuenciaretrataba la política educativa como una imposición de las élites sobre la clase trabajadorainerte, informes revisionistas más recientes (véanse, por ejemplo, Nasaw (1979). Wrigley (1982),Hogan (1985)) han destacado el papel de los conflictos de clase y étnicos en la conformaciónde la educación estadunidense. Creemos que esta perspectiva ha hecho una contribución significativapara entender la historia de la educación, pero en el caso del colegio universitario,nuestra investigación reveló pocos conflictos de este tipo.17 Cross (1971). y Lombardi (1978,1979), defienden de manera más enérgica el argumentodemográfico. Algunos críticos de los colegios universitarios locales también han presentadoargumentos demográficos de este tipo, aunque tienden a interpretar los cambios demográficosno como una causa directa de la canalización, sino como una excusa para la misma.Véanse, por ejemplo, Bowles y Gintis (1976), cap. 9; Nasaw (1979).

LOS ORíGENES Y LASTRANSFORMACIONES INSTITUCIONALES 437años cincuenta, los colegios universitarios locales empezaron a atraer, porprimera vez, a gran cantidad de estudiantes de menor SES; en los exámenesregulares de aptitud académica estos estudiantes también tienden a obtenermenores calificaciones que los estudiantes de escuelas de cuatro años.Sin embargo, los colegios universitarios locales no se transformaron comoconsecuencia de este cambio demográfico en la población de estudiantesporque las escuelas de cuatro años no estuvieran produciendo suficientesegresados para satisfacer la demanda de trabajadores con educación universitaria.Los cambios demográficos fomentaron la profesionalización sólodurante el periodo de sobreproducción de trabajadores con educación universitaria.De este modo, de acuerdo con nuestros hallazgos, cuando losmercados para los trabajadores con educación universitaria se expanden,los cambios demográficos tienen un efecto reducido. Cuando se contraen,tienen un efecto considerable, tal vez no tanto como una influencia causaldirecta sino como base para el apoyo unido para el cambio.Los competidores organizacionales constituyeron una influencia adicionalen el ritmo del cambio. Aligual que los efectos de las cambiantes característicasdemográficas de los estudiantes, los efectos de la competenciatambién fueron variables. Fuertes competidores ya existentes a menudo eliminabanefectivamente las líneas posibles de desarrollo;18 por otro lado, loscompetidores débiles solían alentar esfuerzos acelerados para monopolizarlos campos de oportunidad abiertos. De esta forma, a veces los competidoreseran un estímulo, más que un obstáculo, para el cambio institucional;esto ocurrió en Massachusetts, por ejemplo, cuando los colegios universitariosestatales primero se interesaron en competir con los colegios universitarioslocales por el nicho de mercado para trabajadores técnicos de nivelmedio. En vez de alejar a los colegios universitarios de dos años de la formaciónprofesional, la nueva competencia concentró su energía en el establecimientode vínculos nuevos y más sólidos con los mercados potencialesde formación, Así pues, nuestros resultados indican que los competidoresbien capitalizados (y, en especial, bien capitalizados y ya existentes) tiendena bloquear el cambio; sin embargo, los competidores débiles tienden aacelerarlo, pues representan una amenaza externa contra la que los administradorespueden reunir en su apoyo.I?18 Esta limitación de posibilidades ocurrió, por ejemplo, en California, donde las preparatoriasse resistieron a aceptar un plan bien sustentado para incluir los años de escuela secundariay preparatoria en los colegios universitarios de dos años. Lo mismo ocurrió en muchosestados que consideraron la idea de transferir los años de colegio de división inferior a loscolegios universitarios, idea que se abandonó después de la primera Guerra Mundial.19 Nuestros hallazgos sobre la competencia de grupos de prestigio concuerdan con estageneralización. La oposición interna débil -por ejemplo, el cuerpo docente orientado académicamenteen los primeros años de los colegios universitarios de dos años- parece haber tenidoun efecto vigorizante en la vanguardia de los colegios universitarios. La fuerte oposicióninterna, por otra parte, fácilmente pudo haber alentado el tipo de estancamiento y división enfacciones que a menudo ocurre en organizaciones con desventaja en la competencia. VéaseGamson (1975), cap. 5.

438 INVESTIGACIONES EMPíRICASCONCLUSIÓNEl análisis de la transformación de los colegios universitarios locales estadunidenseque presentamos en este capítulo, aunque converge de maneraimportante con el nuevo institucionalismo, tiene un énfasis muy distinto.A diferencia de los nuevos institucionalistas, nos preocupamos por los orígenesy transformaciones de las instituciones, más que por su forma y funcionamiento.En consecuencia, estamos en deuda, al menos en la mismamedida, con una tradición más antigua en la sociología de las organizaciones,cuyas raíces pueden encontrarse en la obra de Robert Michels ([1915]1962) YMax Weber ([ 1922] 1978). Esta tradición, mantenida en la sociologíaestadunidense de la posguerra sobre todo en las obras de Philip Selznick(1949, 1957) Ysus estudiantes, a menudo se centraba en las fuerzas quecon el tiempo moldearon el desarrollo de organizaciones e instituciones.El tema del "desplazamiento de metas" es central en nuestro análisis dela transformación del colegio universitario de una institución que al principiohizo hincapié en la educación de transferencia de humanidades a unaque ponía énfasis en los programas de formación profesional terminales.évNuestro punto de partida, que compartimos con muchos especialistas quetrabajan en el marco del nuevo institucionalismo, es estudiar la institucióndentro de su propio campo de organización. En nuestra versión del análisisinstitucional, empero, vemos los campos organizacionales como escenariosde relaciones de poder, en los que algunos actores, en general aquellos queposeen mayores recursos materiales y/o simbólicos, tienen una posición deventaja respecto a otros. En el caso del colegio universitario de dos años,hemos subrayado la forma en que su subordinación estructural a las escuelasde cuatro años siempre determinó su trayectoria de desarrollo.Así pues, hemos hecho hincapié en que si bien las organizaciones puedenbuscar sus propios intereses distintivos, lo hacen en condiciones degran restricción. Un principio fundamental de nuestro enfoque -ya seaque se aplique a la educación, los medios de comunicación o la medicinaesque los "puestos de mando" de cualquier sociedad determinan significativamentelas posibilidades enfrentadas por instituciones subordinadas. Enlas sociedades de mercado, los puestos de mando más importantes suelenser el Estado y las principales empresas privadas. En el caso del colegiouniversitario local que hemos analizado, las escuelas de cuatro años tambiéntuvieron una gran importancia.20 En el seguimiento de este tema del desplazamiento de metas en el colegio universitario,estamos en deuda con el estudio clásico de 1960 de Burton Clark, The Open-Door Colleges.Este estudio, cuya contribución más famosa fue el análisis de la función de "enfriamiento" dela educación superior, ubicaba al colegio universitario en relación con su "entorno" externo y,como varios otros estudios realizados por estudiantes de Selznick durante este periodo, hizohincapié en que las prácticas organízacionales reales diferían de las metas organizacionalesexpresadas.

LOS ORíGENES Y LAS TRANSFORMACIONES INSTITUCIONALES 439Aunque la transformación de los colegios locales revela una lucha declaradarelativamente reducida entre grupos, deseamos destacar que aquellosque aplican un enfoque en el que se sitúa la actividad organizacional enuna estructura más grande de relaciones de poder deben ser sensibles a lacapacidad de las clases políticamente movilizadas o de los grupos de prestigiopara limitar y dirigir la búsqueda de intereses organizacionales. Engeneral, cuanto mayor es el grado de movilización de los grupos con pertinenciapolítica en la "sociedad civil", menor es la autonomía de los administradorespara dedicarse a sus intereses distintivos organizacionales, oprofesionales. De esta forma, un modelo institucional integral de cambiodebe considerar tanto la búsqueda de intereses organizacionales como elpapel de la lucha de grupos para modelar las estructuras y las políticasorganízacíonales.s!No obstante, en el contexto de estas restricciones, la perspectiva institucionalque hemos desarrollado en este capítulo concede una importanciaconsiderable a los intereses, creencias y actividades de los directores de lasorganizaciones estudiadas; suelen ser ellas quienes establecen políticasorganizacionales y formulan estrategias para promover la sobrevivencia yla prosperidad de las organizaciones. A diferencia de los modelos de cambioestructural que consideran la empresa y la mano de obra como los principalesactores sociales, el enfoque institucional otorga un papel autónomoa un tercer grupo social importante: el de los profesionales de tiempo completo,que por lo general carecen de propiedades, pero tienen una elevadaeducación y ocupan puestos de responsabilidad administrativa básica enlas organizaciones. Por consiguiente, nuestro énfasis en la construcción deintereses organizacionales tiene una conexión lógica con un enfoque en lasituación de la "nueva clase media" de profesionales y directores, pues influyeen las definición de los intereses de las organizaciones.VEn los últimos años han aparecido varias obras con bases históricas -enparticular, Tyack (1974; Tyack y Hansot, 1982) sobre educación primaria ysecundaria; DiMaggio (l982a, 1982b) sobre arte; Starr (1982) sobre medicina;Larson (1977) y Abbott (1988) sobre profesiones; y Chandler (1977)sobre organizaciones empresariales modernas- que pueden considerarse,21 Para ejemplos de un modo de análisis de cambio institucional que intenta sintetizar eltradicional énfasis weberiano en los intereses organizacionales con énfasis en las versionesrecientes de la teoría de conflictos (tanto neoweberianas como neomarxistas) de grupos deprestigio y de clases, véanse los análisis de Karabel sobre las admisiones abiertas a la CiudadUniversitaria de Nueva York (Karabel. 1983) y el aumento del cupo para judíos en Harvard,Yale y Princeton (Karabel, 1984).22 Al poner énfasis en la posición estratégica de los profesionales acreditados en la vida delas sociedades burocráticas modernas, el enfoque institucional tiene puntos de convergenciacon las teorías de la "nueva clase" de analistas, como Gouldner (1979) Y Konrad y Szelenyi(1979). Desde luego, no es necesario acompañar este enfoque con una aprobación no críticade la teoría de la "nueva clase"; Brint (1984). por ejemplo. presenta pruebas que indican que elmarco de una "nueva clase" no explica de manera adecuada las actitudes políticas de los profesionalesestadunidenses.

440 INVESTIGACIONES EMPíRICASjunto con la nuestra, como un resurgimiento del "viejo institucionalismo"en los estudios organizacionales. Cada uno de estos estudios es sensible alas implicaciones de las relaciones de poder estructuradas para el desarrollode organizaciones, así como a la fuerza del mercado y las eficienciastécnicas. Asimismo, estos estudios son sensibles a las tendencias de las organizacionespara asumir una vida propia, en algunos casos en desacuerdocon los propósitos expresos para los que se fundaron. En esta medida, elresurgimiento del viejo institucionalismo ya ha empezado a señalar el caminopara el nuevo institucionalismo más pleno que esperamos encontraren los próximos años; también complementa de manera vigorosa la comprensiónfundamental del nuevo institucionalismo existente que tiene muchomás que ver con modelos de organizaciones que con la línea implicadapor el criterio de eficiencia técnica.RECONOCIMIENTOSLa investigación presentada en este capítulo estuvo financiada por elNational Institute of Education [Instituto Nacional de Educación] (NIE-G77­0037) Y la National Science Foundation [Fundación Nacional para lasCiencias] (sEs-80-25542 y sEs-83-19986). Los autores asumen la responsabilidadtotal por las opiniones expresadas en el texto.

XIV. ISOMORFISMO ORGANIZACIONALEN ASIA ORIENTALMARCO ORRO,NICOLE WOOLSEY BIGGARTy GARY G. HAMILTONEL NUEVO institucionalismo ha llamado la atención como una alternativa alos planteamientos de la dependencia de los recursos y de la ecología de lapoblación para el estudio de los ambientes organizacionales, o como unimportante modificador de esos planteamientos. Los teóricos de la dependenciade los recursos (Pfeffer y Salancik, 1978) dan importancia a laslimitaciones ambientales generadas por la interdependencia organizacionalcuando las organizaciones intentan asegurarse los recursos necesariospara su supervivencia. Los ecologistas de la población (Hannan y Freeman,1977, 1981; Aldrich, 1979) se concentran en cambio en la supervivencia delas formas organizacionales bajo condiciones ambientales dadas. Si bienestos dos enfoques del estudio de los ambientes organizacionales tienendiferentes unidades de análisis (organizaciones focales versus poblaciones)y distintos supuestos sobre la eficacia de la agencia humana en la determinaciónde los resultados (la utilidad versus la futilidad de la acción estratégica),comparten una preocupación común por los ambientes técnicos.Tales ambientes incluyen las tecnologías de producción y control, los patronesdel intercambio interorganizacional, los procesos de regulación y otrosfactores que conducen a formas de organización relativamente más o menoseficientes o efectivas.El nuevo institucionalismo difiere de estos planteamientos orientados técnicamenteen que hace que nuestra atención se dirija a los ambientes institucionales,los mundos normativos socialmente construidos en que existen lasorganizaciones. Es una perspectiva teórica enfocada en la conformidad organizacionalcon las reglas y rituales sociales, en vez de hacerlo con el procesamientotécnicamente eficiente de los insumos y de los productos. Es unaperspectiva que está más interesada en la legitimidad que en la eficiencia.Sin embargo, cada uno de estos diferentes enfoques teóricos comparteun interés común en la estructura o forma organizacional. De diferentesmaneras, cada uno argumenta que las presiones ambientales conformanlas organizaciones y, además, que las organizaciones en el mismo ambientese harán similares estructuralmente en la medida en que respondan apresiones similares; es decir, presentarán isomorfismo (DiMaggio y Powel1,1983). Los ambientes técnicos conforman las organizaciones mediante elisomorfismo competititvo o la competencia por recursos escasos. En el fra-441

442 INVESTIGACIONES EMPíRICASgor de la competencia, las organizaciones adoptan estructuras y prácticaseficientes o se arriesgan a sufrir un fracaso frente a rivales relativamentemejor adaptados. Los ambientes institucionales conforman las organizacionespor medio de presiones sociales y dan por resultado el isomorfismoinstitucional. Las organizaciones en un ambiente institucional comúnempiezan a parecerse entre sí a medida que responden a presiones reglamentariasy normativas similares, o a medida que copian estructuras adoptadaspor organizaciones que han tenido éxito en condiciones de incertidumbre.Adoptan formas organizacionales porque éstas han sido dictadaspor organizaciones patrocinadoras, como las agencias de financiamiento,o porque una determinada forma se convierte en la práctica aceptada generalmenteen su sector. Las presiones institucionales no se interesan directamentepor la eficiencia, aunque las organizaciones disidentes que no seconforman pueden poner en peligro su supervivencia tan seguramentecomo lo haría una empresa ineficiente.Analíticamente, no hay razón por la que cualquier organización no estésujeta tanto a los factores competitivos como a los factores institucionales.Sin embargo, de hecho, los teóricos han tendido a ver las organizacionescomo si estuvieran más sujetas a uno de estos tipos de presión en vez de alos otros (Perrow, 1985b, p. 152). Aunque Aldrich sugirió la influencia de losfactores institucionales en su estudio general de la perspectiva ecológica(1979), los ecologistas de la población no han tomado seriamente en cuentaestos factores (véase Carrol y Huo, 1986; Hannan y Freeman, 1984, comoexcepciones). Por lo menos, la mayoría de los teóricos han elegido estudiarun tipo de ambiente organizacional en vez de otro, basados en el supuestode presiones ambientales dicotómicas. En apoyo de este punto de vista,DiMaggio y Powell sostienen que el isomorfismo competitivo "es másimportante en aquellos campos en los que existe la competencia libre yabierta", como las empresas manufactureras en una economía de mercado(1983, p. 150), en tanto que el isomorfismo institucional es probable entreorganizaciones que buscan "poder político y legitimidad institucional", porejemplo, las escuelas y las agencias gubernamentales. Scott y Meyer estánde acuerdo con que algunos sectores organizacionales, como la banca, puedenestar sujetos a la vez a factores técnicos e institucionales, pero argumentanque, donde ése es el caso, habrá "niveles más altos de conflictointerno", al tratar las organizaciones de hacer frente a demandas de legitimidady de eficiencia que compiten entre sí (1983, pp. 140-141). La posibilidadde que los ambientes técnicos e institucionales puedan convergir enun escenario organizacional ha sido contemplada en teoría, pero no se hadesarrollado seriamente en el análisis empírico.Con este capítulo esperamos ampliar los horizontes del nuevo institucionalismo,tanto empírica como teóricamente, al poner en duda la presunciónactual de la dicotomía o del antagonismo necesario de los ambientestécnicos e institucionales. Hacemos dos afirmaciones teóricas generales,

ISOMORFISMO ORGANIZACIONAL EN ASIA ORIENTAL 443utilizando datos de empresas de Asia oriental. Primero, sostenemos que laaplicación del enfoque institucional no necesita estar limitada a los ambientesorganizacionales en que es más predecible la institucionalización;más bien, los arreglos institucionales tienen un papel muy importante y seles puede observar en el propio núcleo de ambientes dominados técnicamente,regulados por el mercado. Sostenemos que, como en Asia oriental,los negocios privados operan de acuerdo con modelos institucionales sustantivamentedistintos que conforman diferencialmente la conducta y laestructura organizacional.Nuestra segunda afirmación, relacionada con la anterior, es que los componentesinstitucionales y técnicos de los ambientes no deben estar necesariamenteen conflicto entre sí, ni ser mutuamente exclusivos; por el contrario,pueden convergir con armonía en la conformación de las formasorganizacionales. Los arreglos institucionales no conducen necesariamentea la pérdida de eficiencia o efectividad de las formas organizacionales;nuestra investigación muestra, en cambio, que los rasgos institucionales delos diferentes negocios de Asia oriental son sólo uno de los ingredientes (sino es que el ingrediente clave) de su éxito económico y adecuada organización.No estamos de acuerdo con la hipótesis de Scott y Meyer (1983,p. 141) de que el conflicto interno es resultado de demandas técnicas e institucionalessimultáneas. Por el contrario, afirmamos que las presionesinstitucionales pueden contribuir al surgimiento y mantenimiento del ordendel mercado tanto dentro como entre organizaciones competitivas.Nuestros datos sugieren que los grandes grupos empresariales en Coreadel Sur, Taiwán y Japón operan según distintos principios institucionales ypresentan diferentes estructuras organizacionales e interorganizacionalesque manifiestan esos principios. Las organizaciones de negocios que se encuentranen cada una de estas economías no son degeneraciones de formasorganizacionales técnicamente ideales, sino que representan conceptualizacionescualitativamente distintas de lo que constituye una actividad económicaapropiada. Cada economía está fundamentada en principios institucionalesque proporcionan una lógica coherente para la acción económicacompetitiva. Socialmente construidos, los modelos aceptados del comportamientocorrecto en el.mercado moldean las relaciones entre las empresas ymotivan a éstas a cooperar ya enfrentarse de modos homogéneamentecaracterísticos. Para ser "eficiente técnicamente", las empresas deben considerary cumplir con el escenario institucional en el que se encuentran.Cada una de las tres economías de mercado que estudiamos tiene unpatrón característico de las relaciones de las empresas que se presentan así mismas como estructuras empresariales características y redes entre lasempresas. Las redes son sorprendentemente uniformes o isomorfas dentrode cada economía, pero diferentes entre sí: expresan los principios de laactividad organizadora de ese ambiente económico. Los principios institucionalesque moldean las formas organizacionales en estos tres países no

444 INVESTIGACIONES EMPíRICASobstaculizan la eficiencia organizacional, sino que más bien proporcionanuna base para el orden del mercado y para las relaciones competitivas.Organizamos nuestro capítulo en cuatro secciones. En la primera, subrayamosla importancia de la teoría institucional en la explicación de los patronesdel isomorfismo intrasocial y de la variación intersocial de los grandesgrupos de negocios en Japón, Corea del Sur y Taiwán, y la comparamoscon otras teorías que podrían predecir la variación intrasocial, y con otrasexplicaciones contrarias de las diferencias intersociales. En la segunda sección,nos ocupamos de las fuentes de datos, de la metodología y de los problemasde definición. En la tercera sección, analizamos la estructura de la redinterempresarial de los principales grupos de empresas en cada sociedad,mostramos las formas organizacionales distintivas de cada una y proponemoslos "principios institucionales" que proporcionan la lógica organizadorapara las relaciones macroorganizacionales en cada caso. Finalmente,estudiamos la significación del enfoque institucional para el estudio de lasformas organizacionales, mostrando su relevancia en el análisis de los gruposempresariales de Asia oriental y argumentando en favor de una interpretacióny aplicación más amplia del nuevo institucionalismo, para queabarque no sólo el estudio de los ambientes organizacionales predeciblementeinstitucionalizados, sino también, lo que es más importante, para queincluya aquellos donde los aspectos institucionales podrían parecer secundarioso, incluso, irrelevantes. Creemos que sólo si ingresa en este últimoescenario, podrá el nuevo institucionalismo realizar todo su potencial.ISOMORFISMO y VARIACIÓN EN LAS FORMAS ORGANIZACIONALESNuestra tesis es sólo una de varias que procuran explicar la forma organizacional.Por ejemplo, su formulación clásica-el modelo de ecología de lapoblación de organizaciones- comprende la noción de Hawley (1968) de que"la diversidad de formas organizacionales es isomorfa a la diversidad deambientes" (Hannan y Freeman, 1977, p. 939). La variación organizacionales esencial para este modelo, pues proporciona "la materia prima de la que sehace la selección" (Aldrich, 1979, p. 35). Al resumir los puntos de vista dominantesen el campo, DiMaggio y Powell (1983, p. 148) indicaron que "muchade la teoría organizacional moderna postula un mundo diverso y diferenciadode organizaciones y busca explicar la variación en estructura yconducta entre las organizaciones". Los argumentos que explican la variaciónorganizacional desde la perspectiva de la dependencia en los recursos.han recurrido a la creciente interdependencia que acompaña a la "mayorespecialización y división del trabajo entre las unidades organizacionales"(Pfeffer y Salancik, 1978, p. 43); en cambio, los ecologistas de la poblaciónhan hecho énfasis en la existencia de "ambientes múltiples, dinámicos"I queimponen limitaciones conflictivas sobre las poblaciones de organizaciones

ISOMORFISMO ORGANIZACIONAL EN ASIA ORIENTAL 445(Hannan y Freeman, 1977, p. 939). En ambos escenarios, uno esperaría quela variación de las formas organizacionales sea una característica dominante.Una perspectiva del costo-transacción también predice una diversidad deformas organizacionales que refleja la participación en diferentes sectoresindustriales y no industriales, el acceso variable a las tecnologías y el accesodiferencial a los recursos y mercados financieros (Williamson, 1981). Lavariación en los factores del mercado y en los factores tecnológicos debetraducirse en una variación en las formas organizacionales.A pesar de las predicciones de variación que postulan estas teorías, hemosencontrado que los grupos empresariales en los países de Asia orientalmuestran un grado notorio de isomorfismo intrasocial; más aún, ese isomorfismono parece obstaculizar la buena condición económica de lasorganizaciones, sino más bien reforzarla. Ciertamente, los ecologistas de lapoblación identificaron una etapa isomorfa de la competencia en que "loscompetidores se vuelven más semejantes a medida que las condicionesestándar de la competencia producen una respuesta uniforme" (Hannan yFreeman, 1977, p. 940); pero en el modelo de ecología de la población, a estaetapa sigue la eliminación de los competidores más débiles y su posteriordiferenciación "ya sea territorial o funcionalmente". El isomorfismo queidentificamos en los grupos empresariales de Asia oriental, por el contrario,está lejos de ser episódico y muestra una notable continuidad en el tiempo.La explicación del isomorfismo en Asia oriental no puede encontrarse sóloen mecanismos competitivos (aunque son una fuente clave de la conductaorganizacional isomorfa), sino que se les debe justificar mediante los contextossociales y políticos más amplios en cada uno de los tres países.La variación intersocial de las formas organizacionales también está sujetaa predicciones teóricas alternativas y a explicaciones que compiten entre sí.Desde una perspectiva antropológica que identifica rasgos culturales ampliosen todas las sociedades de Asia oriental (por ejemplo, una ética deltrabajo confuciano común, la obediencia a la autoridad, un alto grado de alfabetísmo,el deseo de lograr lo que se ha propuesto), se podría predecir lahomogeneidad de las formas organizacionales en todas las sociedades. Perocomo hemos argumentado en otras partes al examinar los argumentos antropológicos(Hamilton y Biggart, 1988), las explicaciones culturales eneste extenso punto nos desorientan al concentrarnos en "constantes primordialesque subyacen en todo". Una predicción similar de homogeneidad seobtendría, por razones opuestas, si se postulara la aplicación automáticade principios económicos universales en la conducta de las organizacionesque buscan ganancias. En este caso, no es el énfasis abrumador en los factoresculturales, sino postular una ética económica no diferenciada, que se encuentraen todas las culturas (lo que se basa en la individualización del Hornooeconornicus como un tipo ideal aplicable universalmente), que conduciría ala predicción de una homogeneidad casi total en las formas organizacionales.Tanto el enfoque cultural como el económico se equivocan al adoptar un

446 INVESTIGACIONES EMPíRICASpunto de vista unidimensional del ambiente (ya sea como cultura o comomercado) para explicar las formas organizacionales sujetas a factoresambientales más articulados y detallados. El nuevo institucionalismo es mássensible a los detalles de los ambientes porque evita el reduccionismo encualquiera de esas dos direcciones; proporciona, podemos decir, una teoríaintermedia de los ambientes organizacionales.Pero incluso si se reconoce la existencia de formas organizacionales diferentesidentificables tanto en Japón como en Corea del Sur y en Taiwán,estaría lejos de ser obvio que esa diferencia puede atribuirse a característicasinstitucionales que varían en esas tres sociedades. Las explicaciones teóricasalternativas se han enfocado en las diferentes etapas de desarrollo a que hallegado cada una de estas tres economías (Cummings, 1984), en la diferenteestructura industrial de cada país (Scitovsky, 1985) y en los factores políticose históricos que modelan las formas organizacionales (Hamilton y Biggart.1988). Estas explicaciones alternativas no se oponen necesariamente a unaexplicación institucional de la variación; por el contrario, el nuevo institucionalismoincorpora los papeles del desarrollo tecnológico, del Estado y de losfactores del mercado en el estudio de las formas organizacionales. Obviamente,el nivel de desarrollo económico de Japón está más adelantado que elde Corea del Sur y el de Taiwán, pero está lejos de ser evidente que cualquierade estos últimos países (en especial Taiwán) desarrollará en el futuro formasorganizacionales similares a las de Japón. Además, el argumento deldesarrollo diferencial sería menos aplicable a una comparación entreCorea del Sur y Taiwán; cuando mucho, en este caso no identificamos dosetapas diferentes de desarrollo, sino más bien dos caminos distintos hacia eldesarrollo -dos nociones institucionales diferentes del desarrollo-.Los papeles del Estado y de los sucesos políticos históricos en cada paísson también de gran importancia en la explicación del desarrollo de las diferentesformas organizacionales. En nuestro trabajo previo (Hamilton yBiggart, 1988) ejemplificamos ampliamente esos papeles, pero argumentamosen contra de una corriente casual en un solo sentido de la acción delEstado hacia las formas organizacionales. Los arreglos institucionales influyenen la acción política tanto como son influidos por ella; sería desorientadorconsiderar al Estado como una unidad extrasocial que no se ve afectadapor las instituciones sociales de las que es parte. Por tanto, en vez de postularla acción del Estado como el principal impulso, nos inclinamos a ver al Estadoen cada sociedad como si interactuara (en distintos grados y con diferentesestrategias) con las otras formas organizacionales en esa sociedad.En lo que respecta a la variación en la composición industrial de cadapaís (por ejemplo, Corea del Sur se concentra en la construcción de barcosy la producción de acero, en tanto que Taiwán se especializa en productosmetalúrgicos y textiles), está claro que acompañará a una variación en lasformas organizacionales; pero, nuevamente, es menos evidente que la relaciónentre las dos debe ser de causa y efecto-o por lo menos que la re-

ISOMORFISMO ORGANIZACIONAL EN ASIA ORIENTAL 447lación causal debe ser en un solo sentido-o De hecho, argumentamos queun ambiente institucional que favorece los negocios pequeños, centradosen la familia, como los que se encuentran en Taiwán, también favorecerá laconcentración de la producción en las industrias metalúrgicas ligeras y textiles.La afinidad entre las formas organizacionales y los tipos de producciónes obvia, pero el patrón causal que influye en cada una está lejos de serevidente. Aquí es donde la ampliación de la perspectiva institucionalistapara que abarque tanto los argumentos sociculturales como técnicos, sin presuponerdirecciones causales a priori, puede mostrar su pleno potencial.METODOLOGíA, FUENTES DE LOS DATOS Y PROBLEMAS DE DEFINICIÓNEn Japón, Corea del Sur y Taiwán hay numerosos grupos de empresasinterrelacionadas, o de lo que podemos llamar grupos empresariales. Losgrupos empresariales son agregados identificables y relativamente establesde empresas que se relacionan por medio de la propiedad o la gerenciacompartida, las transacciones financieras y de mercados mutuas, y otrospatrones de interdependencia identificables. En cada uno de los tres países,nos hemos concentrado en los grupos empresariales dominantes en elsector privado, pues su existencia, formación histórica y patrones organizacionalesse han documentado sistemáticamente. Mientras que las empresasen los grupos empresariales tienen relaciones estables en el transcursodel tiempo, podrían no tener una categoría legal que sancione externamenteesas relaciones; sin embargo, la bibliografía disponible en cada paísacerca de la configuración exacta de estos grupos hace posible identificarloscon bastante exactitud. Los grupos empresariales de Asia oriental difierende los grupos de empresas en los Estados Unidos, que con frecuenciason combinaciones episódicas, a corto plazo, de conveniencia (Pfeffer ySalancik, 1978). En cada una de las tres sociedades asiáticas, una voluminosabibliografía periodística y profesional especula sobre las configuracionescambiantes de los grupos empresariales; en Japón, la bibliografíaacadémica sobre el tema también se concentra en la configuración exacta yen las implicaciones de sus grupos empresariales nacionales.Para cada sociedad estudiamos el conjunto completo de redes organizacionalesque se encuentran en el nivel superior de cada economía, tal comoson identificadas en cada escenario, en vez de un número predeterminadode agrupamientos (por ejemplo, los cinco principales). En vez de seleccionarnúmeros iguales de grupos empresariales a través de todas las fronteras,preferimos analizar los patrones que se producen naturalmente dentrode cada economía. Nuestra razón es que el número de grupos empresarialesincluidos en el conjunto de cada sociedad es en sí una variable crucialen la explicación de la variación entre las sociedades; este enfoque ayuda aproporcionar comparabilidad institucional.

448 INVESTIGACIONES EMPíRICASEn cada conjunto de grupos empresariales dentro de cada sociedad, queriamossaber qué clases de empresas se identifican con qué grupos y segúnqué criterios, qué clases de vínculos existen entre las empresas que los integran,y cómo difieren las empresas de esos grupos de otras empresas queno se han unido a ningún grupo, pero que de todos modos han tenido unéxito similar. En resumen, queriamos saber la formaen que los agrupamientosse organizaban internamente y cómo se relacionaban con la economíaen general. Nuestro propósito era ver si podía suponerse que las empresas seunían a otras en patrones discernibles. Para identificar esos patrones recurrimosa medidas de isomorfismo, es decir, a medidas de uniformidad deconfiguraciones de grupos.!UNA COMPARACIÓN DE GRUPOS EMPRESARIALESSi bien un análisis dela empresa revela características organizacionalesdistintivas en cada país (Fukuda, 1983; Redding y Tarn, 1986), tal análisises, por sí solo, insuficiente. La amplia disponibilidad de publicaciones queidentifican grupos empresariales según patrones estandarizados en cadauno de los tres países es, en sí, un indicio de que la pertenencia a un grupo! Nuestras fuentes de información difieren para cada sociedad, pero son aproximadamentecomparables. Para Japón, nos basamos en los informes anuales de las empresas recabadospor institutos de investigación privados (Dodwel1 Marketing Consultants, 1984; Toyo KeizaiSh irnposha, 1986a y 1986b) Ypor el gobierno de Japón (Kosei Torihiki Iinkai Jímukyoku.1983). Además de identificar la participación de la empresa en los grupos empresariales, estosinformes contienen información sobre tenencia conjunta de acciones, préstamos bancarios yjuntas directivas interrelacionadas, así como información normal sobre el tamaño, las ventasy los activos de la empresa. Para fuentes de datos adicionales al igual que para su interpretación,hemos recurrido a las excelentes discusiones que se presentan en Aokí, 1984; Caves yUekusa, 1976; Futatsugi, 1982, 1986; Hadley, 1970; Kobayashi, 1980; Nakatani, 1982, 1984;Okumura, 1982,1984,1985; Sumiya, 1986; y Ueda, 1983, 1986.Para Corea del Sur nos basamos en las estadísticas sobre los grupos empresariales recopiladaspor el Hankook Ilbo (Korean Daily News) yen las compiladas en el Korean Directory ofFirms [Directorio Coreano de Empresas], 1986. La primera fuente contiene la identificación deempresas en los grupos empresariales, las estadísticas sobre cada uno de los principales 50grupos empresariales, e información sobre cada empresa individual. La segunda fuente presentala lista de propietarios, gerentes y (cuando es aplicable) de los principales accionistas, yalguna información sobre la especialización en productos, así como información normalsobre los activos y pasivos de la empresa. Completamos estas estadísticas con informes y artículosperiodísticos y los pocos estudios académicos recientes (Lee, 1986; Koo, 1984; Hahn,Kim y Kirn, 1987).Para Taiwán, nos basamos en la extensa encuesta realizada por el China Credit InformationService (Zhonghua Zhengxínso). Publicada anualmente desde 1971, esta encuestaidentifica las empresas con los grupos empresariales y proporciona información sobre losactivos, los pasivos, la especialización en productos, la estructura gerencial y el personal claveen los grupos empresariales, así como una lista de los principales propietarios y gerentes enlas empresas individuales. Complementamos estos datos con artículos periodísticos, anécdotas,de grupos empresariales específicos y unos pocos estudios académicos de temas relacionados(Gold, 1986; Numazaki, 1986). Para enriquecer nuestra interpretación del material de Taíwán.también nos basamos enWong Siu-lun(1985, 1988) y en las discusiones (1986) de Redding yTam (1986) de empresas chinas familiares similarmente organizadas en Hong Kong.

ISOMORFISMO ORGANIZACIONAL EN ASIA ORIENTAL 449es un fenómeno organizacional significativo en Asia oriental. El conjuntode estadísticas correspondientes a la empresa según los grupos empresarialeslocales hace resaltar las similitudes organizacionales en cada país y lasdiferencias entre ellos de una manera que el análisis de la empresa no puedehacerlo. La adopción de esta unidad de análisis nos condujo a identificartres conjuntos organizacionales distintos. En el caso de Japón, estudiamoslos seis grupos principales de intermercado [que abarcan varios mercados](kigyo shudan) y los 10 grupos industriales y financieros independientesmás grandes (keiretsu); en el de Corea del Sur, nuestro sujeto de estudiofueron los 50 grupos empresariales más grandes, los llamados chaebol, yenel de Taiwán, estudiamos los 96 grupos empresariales más importantes, alos que se llama jituanqiye.Como una identificación preliminar de la variación significativa entre lassociedades, se debe hacer énfasis en las áreas generales seleccionadas delas diferencias entre los grupos empresariales como un todo, antes de empezarun análisis detallado de cada patrón organizacional. El cuadro XIV.!proporciona un panorama estadístico comparativo. Primero, el número ytamaño de las empresas afiliadas en cada grupo difiere notoriamente. Losgrupos empresariales de Japón (cuyo número es menor en términos absolutos)tienen el mayor número de empresas individuales, con un promediode más de 112 empresas para cada uno de los seis grupos que abarcan másde un mercado, y cerca de 33 empresas para cada uno de los 10 keiretsuindependientes. El chaebol de Corea del Sur, en comparación, incluye sóloun promedio de aproximadamente 11 empresas por grupo. El chaebol másgrande (y frecuentemente el más antiguo), sin embargo, incluye 20 o másempresas en promedio, lo que sugiere que los chaebol más pequeños yrecientes quizá crezcan con el tiempo. Los grupos empresariales de Taiwánson incluso más pequeños y por lo general tienen menos de ocho empresasafiliadas cada uno.CUADRO XN.1. Características generales de los grupos de negocios en Japón,Corea del Sur y TaiwánVentas totales enmoneda localEn miles de millones de dólaresTotal de trabajadoresTotal de empresasEmpresas por grupoTrabajadores por empresaPorcentaje de la fuerza total de trabajoJapón, 1982(l6grupos)217 033Miles demillones de ~871.262841000100162.6028389.5Corea, 1983(50 grupos)54663Miles demillones de wons68.3279500055211.0414405.5fuENTES: Dodwell (1984); Hankook libo (1985); Zhonghua Zhengxinso (985).Taiwdn 1983(96 grupos)633.7Miles demillones de NT$16.483300007457.764444.7

450 INVESTIGACIONES EMPíRICASSegundo, el tamaño de las empresas de los grupos empresariales tambiéndifiere notoriamente de país en país. Las empresas en los gruposempresariales de Japón son grandes, con un promedio de más de 2 800 trabajadores.Las empresas del chaebol coreano no son tan grandes y en promediotienen menos de 1500 trabajadores (aunque las principales empresasdel chaebol pueden tener en promedio hasta 3 600 trabajadores). Losgrupos de Taiwán, en contraste, comprenden compañías relativamentepequeñas que sólo tienen unos pocos cientos de trabajadores.Tercero, el impacto económico de los grupos empresariales es diferenteen cada país, incluso aunque se tengan en cuenta las diferencias relativasde tamaño de las economías (el PNB de Japón es 22 veces más grande y el deCorea del Sur es 1.3 veces mayor que el PNB de Taiwán). Aunque nuestroconjunto de datos para Taiwán comprende más grupos empresariales quelos otros dos países en conjunto, su importancia económica colectiva es, conmucho, la menor. La economía de Corea del Sur, sólo un poco mayor que lade Taiwán, está en contraste dominada por el chaebol. Los grupos empresarialesde Japón son igualmente importantes actores económicos, que representanuna cifra extraordinaria de 871 000 millones de dólares estadunidensesen ventas en 1982. Su contribución relativa al PNB, sin embargo, es menorque la del chaebol coreano (Hahn, Kim y Kim, 1987, p. 128).Los grupos empresariales japoneses: una comunidad de empresasLos expertos están de acuerdo con que hay pocas agrupaciones empresarialesbien definidas en la cima de la economía japonesa (Futatsugi, 1986;Kobayashi, 1980; Okumura, 1982, 1984, 1985; Sumiya, 1986). Estos gruposde empresas no son conglomerados en el sentido estadunidense del término.Más bien, son unidades sociales en vez de legales (aunque hay una propiedadconjunta de acciones, como lo describiremos más adelante). Sinembargo, estas agrupaciones de empresas toman muy en serio sus relacionessociales y están organizadas para el beneficio mutuo de todas lasempresas afiliadas. Las empresas de los grupos empresariales se identificandirectamente como miembros de una comunidad de corporacionescon una identidad distintiva; las empresas individuales entienden su categoríarelativa en la comunidad y el papel económico que se espera quedesempeñen para el bien de todo el grupo.En años recientes, los analistas han identificado dos tipos principales degrupos empresariales en Japón: los grupos intermercados y los gruposindependientes (Dodwell, 1984; Toyo Keizai Shimposha, 1986a y 1986b).Cada una representa una forma distinta de la comunidad corporativa, aunquecomparte muchos rasgos (véanse Orrü, Hamilton y Suzuki, 1989). Elcuadro XIV.2 presenta una lista de los seis grupos de intermercado y de los 10grupos independientes. Aunque cada uno tiene un "carácter comunitario"

ISOMORFISMO ORGANIZACIONAL EN ASIA ORIENTAL 451CUADRO XIV.2. Grupos intermercado y grupos independientes en JapónGrupos intermercadoMitsubishiMitsuiSumitomoFuyoDKBSanwaGrupos independientesTokaiBankrsrNippon SteelHitachiNissanToyotaMatsushitaToshíba-nnTokyuSeibudistintivo que lo separa de los otros grupos, todos los grupos interrnercadocomparten, por lo menos, cuatro características isomorfas. Primera, los seisgrupos están estructurados en tomo a una red de vinculaciones horizontalesentre grandes empresas, la mayoría de las cuales ocupan posiciones directivasen diferentes sectores económicos. Como muestra el cuadro XIV.3, todoslos grupos interrnercado abarcan un grupo de empresas similares que compitenen diferentes sectores, pero no entre ellas. Esto se conoce como el principiodel conjunto de uno (Futatsugi, 1986). De esta manera, los grupos intermercadocompiten entre sí por su parte de la economía total. Por tanto,cuando surgen nuevas áreas industriales, cada grupo intermercado crea o seesfuerza por incluir empresas que se especializan en esas áreas. Segunda, losseis grupos tienen sus propias instituciones bancarias, sus propias compañíasde seguros y sus propias compañías comercializadoras que se ocupan delas negociaciones financieras y comerciales del grupo. Tercera, todos los gruposintermercado tienen un club de presidentes: el presidente de cada una delas principales compañías en el grupo pertenece a un consejo que se reúneuna vez al mes para tratar los asuntos del grupo (Okumura, 1985, pp. 15-16).Cuarta, cada empresa miembro del club de presidentes mantiene empresasafiliadas y subsidiarias alineadas verticalmente. A estos alineamientos verticalesse les llama convencionalmente keiretsu. Las empresas afiliadas y subsidiarias,además, mantienen numerosas relaciones de subcontratos a largoplazo, jerarquizados diferencialmente, con empresas pequeñas y medianas alas que no se considera parte del keiretsu intermercado, pero que de todosmodos son vitales para todo el sistema de producción (Okumura, 1982, 1984;Ishida, 1983; Shimokawa, 1982, 1985). A las relaciones de subcontrato se lesda el rango de primarias, secundarias y terciarias según el papel que desempeñenen el proceso de producción. Aunque por lo común no son miembrosformales del keiretsu,los subcontratistas se identifican prontamente con lacomunidad keiretsu.En contraste con los grupos intermercado, los grupos independientesrepresentan una red de empresas integradas verticalmente en un sector industrial.Los grupos independientes tienden a estar estructurados de manera

452 INVESTIGACIONES EMPÍRICASCUADRO XIV.3. Empresas del club de presidentes por sector en los seis gruposde intermercado japoneses, 1982Sector Mitsubishi Mitsui Sumitomo Fuyo DKB SanwaBanca y seguros **** **** **** **** ******* ****Comercio exterior e interior * ** * *****"1f***Silvicultura y minería * **Construcción * ** * * * ***Alimentos y bebidas * * *** **Fibras y textiles * * ** * **Pulpa y papel * * * *Productos químicos ***** ** ** *** ****** *******Derivados del petróleo * * * *Derívados del caucho *Vidrío y cemento ** * ** * * *Hierro y acero * * * * *** ****Metales no ferrosos ** * **** ***Maquinaria en general * * ** *** *Productos eléctricos y electrónicos * * * *** ***** *****Maquinaria de transporte ** ** * *** ***Instrumentos de precisión * * *Bienes raíces * * * *Transportación terrestre ** * **Transportación marítima * * * * *Almacenamiento * * * *Industria de servicios *Número total de empresas 28 23 21 29 46 42FUENTE: DodwelI (1984), pp. 53, 64-65, 74, 82, 91,100.NOTA: Cada asterisco representa una empresa.similar al keiretsu dentro de los grupos intermercado, y cada uno está formadode una casa matriz muy grande y de mucho éxito, y compañíassubordinadas alineadas verticalmente (Dodwell, 1984). Por ejemplo, confrecuencia se menciona a Nissan Motor, el gigante de la industria automovilísticay líder de un importante grupo independiente, como un keiretsupor derecho propio. Mantienen relaciones de largo plazo con los subcontratistasde partes, muchos de los cuales se han ubicado en lugares adyacenteso cercanos a las plantas de Nissan, de modo que los miembros delos grupos independientes frecuentemente forman una comunidad geográfica,al igual que económica y social.A pesar de su nombre, los lOgrupos independientes grandes no son, dehecho, independientes el uno del otro o de los seis grupos de intermercado.Los grupos independientes mantienen relaciones con otros grupos empresarialesmediante la tenencia conjunta de acciones de instituciones financieras.Como argumentamos en otro escrito (Orrü, Hamilton y Suzuki,1989), estas interrelaciones se parecen mucho a la clase de vínculos quehay entre las empresas del club de presidentes en los grupos intermercado.

ISOMORFISMO ORGANIZACIONAL EN ASIA ORIENTAL 453Por tanto, los grupos independientes forman colectivamente un supergrupode intermercado, cuyo club presidencial incluiría las principales empresasde los grupos independientes y las principales instituciones financierasde los grupos de intermercado.En resumen, dentro de los grupos empresariales japoneses ocurren dosimportantes tipos de configuraciones. La primera configuración consisteen vínculos horizontales estables entre sectores industriales que no compitenentre sí y que forman una comunidad de igualo casi iguales; en estascomunidades alineadas horizontalmente, ninguna empresa domina, sinoque más bien todas las empresas ejercen un control colectivo. La segundaconfiguración es un alineamiento vertical caracterizado por relacionesjerárquicas entre las empresas, tanto en términos de vínculos de produccióncomo de posiciones de prestigio.Las cualidades isomorfas de estos dos tipos de configuraciones en losgrupos de intermercado pueden observarse al comparar las tasas de tenenciade acciones entre los seis grupos y dentro de cada uno de ellos, y lastasas de tenencia de acciones para el keiretsu (incluso el keiretsu muy grandeformado por grupos independientes, y los más pequeños formados entomo de las empresas del club de presidentes en los grupos de intermercado).El cuadro XIV.4 muestra las tasas de tenencia de acciones en los gruposy entre ellos para los del intermercado. Aquí es posible distinguir dos patrones.Primero, los seis grupos de intermercado tienen un nivel sustancialmentesimilar de tenencia de acciones dentro del grupo. Por ejemplo, elgrupo de las empresas de Mitsui posee colectivamente, en promedio, másde 18% de las acciones de las empresas Mitsui; de igual manera, los miembrosdel grupo Sumitomo son propietarios de 28% de las acciones de lascompañías que lo integran. Aunque las empresas individuales característicamentesólo son propietarias de entre 2 y 7% de otras empresas miembro,las tenencias conjuntas de varios de los miembros pueden ser considerablesy representan un interés controlador de 20-30%. De hecho, como seobserva en el cuadro XIV.5, 65% de las acciones que poseen los 10 principalesaccionistas entre las empresas Mitsubishi pertenece a las empresas deMitsubishi. Segundo, las empresas en los grupos de intermercado (en especiallasempresas financieras) poseen pequeños porcentajes de acciones deotros grupos de intermercado (entre 1 y 2% en promedio). Este patrón, aligual que el primero, es notoriamente estable en todos los grupos; aunquehay alguna variación, el patrón isomorfo de tenencia conjunta de accionesen y entre los grupos empresariales es claro.El cuadro XIV.S presenta evidencia adicional para un patrón distintivo delas relaciones de las empresas en Japón, y proporciona mediciones de ladensidad de la tenencia de acciones para los miembros de los grupos deintermercado. Una red con un valor de 1.0 es aquella en que todos losmiembros están relacionados individualmente entre sí; en este caso, pormedio de la propiedad de acciones. La primera columna muestra la densidad

454 INVESTIGACIONES EMPÍRICASCUADRO XIVA. Porcentaje de tenencia conjunta de acciones por gruposempresariales, 1977PoseídaPropietario Mitsui Mitsubishi Sumitomo Fuyo DKB Sanwa TotalMitsui 18.42 0.79 1.16 1.60 2.35 2.98 27.30Mitsubishi 1.02 25.01 0.44 2.30 2.59 2.07 33.43Sumitomo 1.06 0.17 28.24 1.24 0.98 1.03 32.72Fuyo 0.96 1.02 1.00 16.59 2.92 8.36 30.85DKB 1.47 1.96 0.68 2.27 13.73 10.21 30.32Sanwa 0.72 0.63 1.06 1.39 2.10 17.35 23.25Total 23.65 29.58 32.58 25.39 24.67 42.00FUENTE: Okumura, 1982, p. 70.CUADRO XIV.5. Medidas isomorfas seleccionadas para los grupos de intermercadode Japón, 1982GrupoSumitomoMitsubishiMitsuiFuyoSanwaDKBDensidad relativa:cinco empresas.88 (1).86 (2).79 (3).64 (4).53 (5).48 (6)Densidad relativa:empresas del consejo.128(1).063 (2).050 (3).022 (4).010 (6).020 (5)Control interno:empresas del consejo72.5 (1)64.6 (2)53.1 (3)42.1(4)39.0 (5)38.2 (6)FUENTE: Dodwell, 1984.NOTA: el rango se muestra entre paréntesis.relativa de la tenencia de acciones entre los cinco miembros principales decada grupo de intermercado. La segunda columna mide la saturación paratodas las otras empresas que forman parte del club de presidentes dentro decada grupo. La tercera columna muestra el porcentaje de acciones de lasempresas miembro que tienen los 10 principales accionistas de cada empresadel club de presidentes en ese grupo. Esta última cifra mide el nivel decontrol interno de cada grupo de intermercado. En todos los casos, los tresgrupos de intermercado existentes antes de la segunda Guerra Mundial-Mitsubishi, Mitsui y Sumitomo (a las que todavía se hace referencia frecuentementecomo un zaibatsut-s- muestran niveles más altos de coherenciainterna. En cambio, los grupos que se originaron en la posguerra tienenvínculos internos relativamente más débiles y más vinculaciones fuera delgrupo, aunque la densidad del grupo sigue siendo extraordinaria cuando sele compara con las agrupaciones de las empresas estadunidenses.Los grupos de interrnercado no sólo se parecen uno al otro en su nivel detenencia de acciones dentro del grupo y entre los grupos; también son isomorfosen la importancia relativa que le asignaron a los 10 principales

ISOMORFISMO ORGANIZACIONAL EN ASIA ORIENTAL 455CUADRO XIV.6. Las cinco empresas accionistas principales en los grupos deintermercado, 1982Antiguos grupos zaibatsuGrupos de bancos urbanosMitsubishi Mitsui Sumitomo Fuyo DKB SanwaRango A B A B A B A B A B A BPrimera MLI MLI MLI MLI MLI MLI CTB CTB CTB FKE CTB CTBSegunda CTB CTB CTB CTB CTB CTB T&B MLI MLI CTB MLI MLITercera T&B T&B T&B T&B T&B T&B MLI MFI FKE MLI T&B GTCCuarta MFI MFI MFI MFI GTC GTC MFI T&B FKC FKC HZC HZCQuinta GTC GTC GTC GTC MFI MFI GTC GTC GTC GTC GTC T&BFUENTE: Dodwell, 1984.NOTAS: A = rango según el promedio de acciones que tienen de las empresas que pertenecenal club de presidentes; B = rango según el número de empresas del club de presidentes de lasque tienen acciones; CTB = banco de la ciudad [city bank); T&B = fondos fiduciarios y bancarios;MLI = compañías de seguros de vida colectivos; MFI = compañías de seguros navieros ycontra incendios; GTC = compañía general de comercio; FKC = Corporación Furukawa; FKE=Furukawa de electricidad; y HZC =Corporación Hitachi Zas en.accionistas en su grupo. El cuadro XIV.6 muestra las cinco empresas principalesen cada grupo de intermercado ordenadas de acuerdo con el promediode acciones que poseen de las empresas del club de presidentes, y según elnúmero de empresas del club de presidentes de las cuales tienen acciones.Para los antiguos grupos zaibatsu, es decir, Mítsui, Mitsubishi y Sumitomo,la similitud del lugar en el orden es sorprendente. El principal accionista encada uno de los tres grupos es la compañía de seguros de vida colectivos delgrupo; en cada caso, esta compañía es de propiedad privada (véase Nishiyama,1984). El segundo accionista en importancia es el banco de la ciudad,y el tercero es la empresa bancaria y fiduciaria. En el cuarto y quinto lugaresestán las compañías de seguros navieros y contra incendios, y las compañíasmercantiles de cada grupo. Los grupos que surgieron después de la segundaGuerra Mundial (a los que también se llama grupos bancarios) muestranun patrón ligeramente diferente, en que los bancos citadinos son losprincipales accionistas, y las compañías de servicios bancarios y fiduciariosy de seguros de vida colectivos ocupan ya sea el segundo o el tercer lugar.Los cuadros XIV.? y XIV.8 muestran los patrones verticales de tenencia deacciones en los grupos de intermercado y en los grupos independientes. Enambos casos, las casas matriz característicamente poseen entre 20 y 30%de las acciones de sus empresas afiliadas, pero los grupos independientesestán caracterizados por un número mayor de empresas alineadas verticalmente.Por estas medidas está claro que las grandes empresas de Japón, aunquelegalmente son independientes unas de otras, están muy interrelacionadas.Además, la naturaleza de estas relaciones no es idiosincrásica, sino queforma patrones característicos dentro de cada uno de los dos tipos identificablesde grupos empresariales. Nuestros indicadores de isomorfismo

CUADRO XIV.? Isomorfismo del keiretsu en los grupos intermercado japoneses, 1982Mitsubishi Mitsui & Co. Sumitomo Corporación Marubeni Fujitsu Ltd. Corporación Nisso IwaiIndustrias químicas (Compañía mercantil) Industrias metálicas (Grupo Fuyo) (Grupo DKB) (Grupo Sanwa)N. Kasei Ch. 37.4 N. Univac 34.2 Nippon Pipe 46.9 Marub Constr. 34.1 Fanuc Ltd. 44.6 Kanoh Steel 33.4Taiyo Sanso 36.3 F-One Ltd. 34.2 N. S. Steel 37.5 ToyoSugar 33.7 Takeda Riken 21.s Fuji Seito 43.9N. Carbide 17.7 ShowaMin. 16.7 Chuo Denki 30.1 Nankai Spinn 15.7 Fuji El-Chem 51.8 Goto Drop 23.2Teikoku Kako 25.0 Chuo Build 20.5 Kanto Steel 33.6 Katakura Chi 34.0 Takamisawa 37.1 Nihon Minig 35.4M. Plastics 51.0 N Feed Mfg. 12.1 Osaka Titan. 28.2 Japan Carlit 10.0 Towa Electr. 36.8 Japan Bridge 7.1N. Synthetic 49.1 M. Sugar 26.6 S Lig Met In 28.9 Okamoto Rik. 7.1 Fuji Electr. 9.4Kodama Chem. 10.3 Taito Co. 26.1 Sumikura Ind 46.4 Amatei Inc. 32.7Nitto Kako 44.6 Mikuni CC 76.9 S Precision .so. 1 Nippei Ind. 20.6ToyoCarbon 46.1 Hohnen Oil 9.3 Daikin Inds 16.9 Kaji Iron Wk 40.0Daito WooI 9.5 S Spec Metal 52.1 Okano Valve 43.1Takasaki P. 34.6HonshuChem 39.2KawakamiPt 6.0Fuji Kisen 26.5Utoko Expr 22.3Tokai-Kanko 38.7Asia Air s. 27.2Acciones Acciones Acciones Acciones Acciones Accionespromedio 35.3 promedio 27.1 promedio 37.1 promedio 27.1 promedio 33.5 promedio 28.6FUENTE: Dodwell, 1984.

ISOMORFISMO ORGANIZACIONAL EN ASIA ORIENTAL 457CUADRO XIV.8. Isomorfismo del keiretsu en los grupos independientes, 1982AccionesNúmeropromediode empresasGrupos financierosTokai Bank 6.46 22lBJ 6.69 22Grupos industrialesNippon Steel 21.00 33Hitachi 44.17 35Nissan 34.48 30Toyota 26.12 34Matsushita 44.95 24Toshiba-IHI 37.94 39Tokyu 23.18 17Seibu 34.80 14FUENTE: Dodwell, 1984.están basados en la tenencia conjunta de acciones, pero existen otros tiposde vinculaciones que indican los mismos patrones (véanse Orru, Suzuki yHamilton, 1989). Por ejemplo, las empresas de los grupos empresarialestienen directorios entrelazados, comparten logos y patentes, intercambianejecutivos, participan en actividades conjuntas de relaciones públicas yactúan como una comunidad empresarial.Una vez que se ha demostrado la existencia de patrones isomorfos en losgrupos empresariales japoneses, es necesario justificar su ocurrencia. Losgrupos de empresa japoneses son claramente un éxito económico, y unopodría decir que el isomorfismo competitivo es la clave de la sorprendentehomogeneidad que hemos observado. Sin embargo, creemos que los factoresinstitucionales son más relevantes que los competitivos, aunque ambosestán presentes. Lo que está incorporado en el isomorfismo de los gruposempresariales japoneses es no simplemente la eficiencia y la efectividadorganizacional en el sentido occidental, sino también una preocupaciónsingular por la solidaridad y la cooperación dentro del grupo. La filosofíaeconómica de esos grupos es la de conjuntar las metas de maximización deganancias y el riesgo compartido. En las relaciones entre empresas de rangoigual y de rango desigual, la benevolencia y la buena fe son no simplementeuna buena política económica; son un deber (Dore, 1983). No se percibeel poder como si estuviera localizado en empresas individuales, sinoen el grupo en conjunto. En el ambiente organizacional japonés, la competenciay la cooperación no presionan en direcciones opuestas, sino queestán integradas en la estructura de los grupos empresariales. Aquí el factorcrucial es lo que Di Maggio y Powell (1983, p. 150) llaman isomorfismocoercitivo, tal como concierne a "las expectativas culturales en la sociedaddentro de la cual funcionan las organíeaciones".El Estado japonés desempeñó un papel distintivo en la facilitación del

458 INVESTIGACIONES EMPÍRICAScamino para el establecimiento de los grandes grupos de intercambio, unavez que las fuerzas aliadas desintegraron los antiguos grupos zaibatsu,centrados en la familia. Pero incluso la relación entre el Estado japonés y losgrandes grupos empresariales está conformada de acuerdo con las expectativasculturales, y refleja la relación entre los grupos de empresas; no setrata de que sólo el Estado domine los grupos, sino más bien de una asociacióncolaborativa: "Refleja ante todo un reconocido interés común entre elMITI [Ministerio de Comercio Internacional e Industria] y las principalesempresas en ciertas industrias oligopólicas" (Caves y Uekusa, 1976, p. 54).La importancia teórica de esta convergencia entre los ambientes técnicosy los institucionales, entre los requisitos de la competencia y los de la cooperacióny la conformidad, es que pone en duda el supuesto occidental deuna divergencia irreconciliable entre ellos. No es a pesar de su isomorfismoinstitucional que los grupos empresariales japoneses son fuertes económicamente,sino que tienen tanto éxito debido a la incorporación de loselementos institucionales en sus organizaciones.Los grupos empresariales de Corea del Sur: el patrimonialismo corporativoAparentemente, los grupos empresariales de Corea del Sur y de Japón parecenmostrar configuraciones interempresariales similares, y de hecho amenudo se les compara favorablemente entre sí (por ejemplo, Lee, 1986).Sin embargo, un estudio más detallado revela considerables diferencias.A los grupos empresariales coreanos se les llama chaebol, transliteracióncoreana del término japonés zaibatsu. Al igual que el zaibatsu de antes dela guerra, por lo común la mayoría de los chaebol son propiedad de unasola persona o familia que los controla, y están organizados por medio deuna sociedad de control central. Sin embargo, estas similitudes son engran medida superficiales. De hecho, el chaebol tiene características distintivasque lo diferencian de los grupos de intermercado actuales enJapón.Primero, los grupos de intermercado japoneses se ampliaron mediantela búsqueda de diversificación horizontal así como de integración vertical;el chaebol se caracterizó por iniciar sus actividades en unos pocos sectoresindustriales relacionados. Como muestra el cuadro XIV.9, las empresas delchaebol participan en una gama más limitada de objetivos industriales ycomerciales que los grupos de intermercado de Japón, y sus recursos sóloestán distribuidos desigualmente entre los sectores industriales.. El chaebol se parece a los grupos independientes de Japón en sus patronesde concentración en los sectores industriales, pero también difiere deellos de maneras importantes. Por ejemplo, el chaebol no depende de relacionesestables de subcontratación con empresas pequeñas, una característicadistintiva del keiretsu japonés. Por el contrario, el chaebol compra o

ISOMORFISMO ORGANIZACIONAL ENASIA ORIENTAL 459CUADRO XIV.9. Distribución por sectores de empresas seleccionadas en losseis chaebol coreanos más importantesSector Hyundai Samsung Lucky-GS Sunkyung Daewoo SsangyongBanca y seguros *** ** **** *** **Comercio exterior e interior * ** * * ** *Silvicultura y minería *Construcción ** *** * * * *Alimentos y bebidas **Fibras y textiles * *** *** ****Pulpa y papel * *** * *Productos químicos * * **Derívados delpetróleo * * * ****Derívados delcaucho *Vídrío y cemento ** *Hierro y acero **Metales no ferrosos *Productos metalúrgicos ** ***Maquinaria en general * *** * *Productos eléctricos yelectrónicos ***** ******* * *** *Maquinaria de transporte ****** * * ***Instrumentos de precisión * ** *Bienes raíces * * * *Transporte terrestre **Transporte marítimo *Almacenamiento *Industria de servicios *Número total de empresas 26 24 23 13 23 15FUENTE: Hankook Ilbo, 1985; Daily Economic News, 1986.NOTA: Cadaasterisco representa unaempresa.crea nuevas empresas para satisfacer sus propias necesidades de producción,yen gran medida depende de empresas japonesas para el abastecimientode los componentes de su producción. En consecuencia, el tamañode las principales empresas miembro de los chaebol más importantes es, enpromedio, mayor que el de los grupos de intermercado japoneses. La tendenciaa mantener la producción dentro de los límites del chaebol es particularmenteevidente en la contribución porcentual general del chaebol a laeconomía de Corea del Sur, una cifra significativamente mayor que la delos grupos empresariales japoneses (Hahn, Kim y Kim, 1987).La adopción de secuencias de producción y de otras transacciones indicala principal diferencia entre los grupos empresariales japoneses y los surcoreanos;estos últimos, algo parecidos a las corporaciones de los EstadosUnidos, representan un conjunto integrado de actividades económicas bajouna estructura gerencial unificada, centralizada. En cambio, los gruposempresariales japoneses representan asociaciones genuinas de empresas,algunas más estrechamente vinculadas con el grupo que otras. El control en

460 INVESTIGACIONES EMPÍRICASlos grupos empresariales japoneses no está, en principio, centralizado sinoque más bien se encuentra disperso a través de toda la red de empresas.Varios indicadores ejemplifican estas diferencias. En Japón, las relacionesentre las empresas están significadas por un número de diferentesvínculos recíprocos horizontales y verticales; la tenencia conjunta de accioneses el más importante de ellos y contribuye al hecho de que los mercadosde valores japoneses sean, en gran medida, los mayores y más importantesde toda Asia. En Corea del Sur, en cambio, el mercado de valoreshasta hace poco tiempo jugó un papel de escasa importancia; es pequeño yde 70 a 80% de las empresas dentro de los grupos chaebol no aparece ensus listas (en comparación con sólo 10% de las empresas de los grupos empresarialesjaponeses). Por lo general, las empresas que no aparecen en laslistas son por completo propiedad de los individuos y familias que controlanel chaebol. Recientemente, el gobierno de Corea del Sur ha tratado dealentar a los propietarios de los chaebol para que lleven sus empresas almercado de valores a fin de reducir así la cantidad de obligaciones financierasinvertidas en la construcción del capitalismo surcoreano. El patrón quese está generando, a medida que se crean sociedades anónimas, no es detenencia recíproca sistemática de acciones, como es el caso en Japón, aunquepodría llegar a parecerse a Japón a medida que más y más empresasofrecen sus acciones al público. Por ahora, los chaebol sólo presentan en labolsa de valores unas pocas empresas clave (un promedio de 20 a 25% desus empresas), y parece que utilizan los fondos por la venta de acciones de lamisma manera que utilizaron los préstamos antes: para crear y comprarotras empresas. El mercado de valores no refuerza la propiedad comunitaria,sino más bien el control jerárquico que las corporaciones más importantesejercen sobre las pequeñas corporaciones. El énfasis en el control serefleja en los patrones de tenencia de acciones de las empresas que participanen el mercado de valores. Los principales accionistas son: 1) el líderdel chaebol (por lo común el fundador o su hijo y su familia); 2) la principalempresa del chaebol, característicamente la empresa mercantil o compañíamatriz; 3) una o más instituciones financieras en que el chaebol tiene unnúmero significativo de acciones. Sin embargo, el control del fundadorsobre el chaebol puede ser considerablemente mayor de lo que las cifras delcuadro XIV.IO sugieren, si los fundadores son socios importantes en las compañíasde valores, muchas de las cuales son de propiedad privada.La estructura gerencial coreana refuerza el patrón isomorfo coreano deldominio vertical. En el keiretsu japonés, la empresa central es la principalaccionista de las empresas afiliadas y subsidiarias; las empresas afiliadas, asu vez, pueden poseer algunas acciones de la empresa central y, muy probablemente,de otras empresas afiliadas y subsidiarias de igual rango. Laempresa central desarrolla juntas directivas entrelazadas con las empresasafiliadas y subsidiarias con mucha mayor frecuencia que las empresas delclub de presidentes. Sin embargo, en Corea del Sur, el propietario indivi-

ISOMORFISMO ORGANIZACIONAL EN ASIA ORIENTAL 461CUADRO XIV. lO. Estructura de la tenencia de acciones de las principalesempresas en los seis chaebol principalesCorporation HyundaiKorea SecuritiesChung Ju-Yung (fundador)Korea Inv. & Finance Co.Hyundai Motor ServicesHyundai CementGumGangSamsung CorporationSeoul BankLee Kun-Hee (hijo) y otrosShin Young SecuritiesDaewoo SecuritiesKorea FundLucky-Goldstar CorporationNo hay datos disponiblesSunkyong Ltd. (sociedad mercantil)Choi Jong-Hyun (presidente)GongMoonWon KuanLi GongDanHanRuk GoDeung KyoDeng KyoYukDaewoo CorporationDaewoo Jae DanKorea Investment and FinanceDaewoo Hak WonSsangyong CorporationSsangyong CementKorea SecuritiesKim Suk-Won (fundador)Seoul BankCho-Heung BankKorea Invest. & Finance Co.Ssangyong Hau UnFUENTE: Daily Economic News, 1986.21.419.26.93.41.80.615.211.58.16.04.610.93.91.919.28.73.329.017.19.26.96.43.40.4Hyundai ConstructionChung Ju-Yung (fundador) 54.6Hyundai Heavy Industries 7.9Hyundai Pipe Company 5.6Hyundai Wood Industries 5.6Hyundai Chung Jung-Gi 2.8Samsung ElectronicsKorea Securities 17.9Seoul Bank 12.1Lee Kun-Hee (hijo) 9.9Daewoo Securities 6.6Dongbang Life Insurance 6.4Goldstar Co. (utensilios domésticos)Seoul Bank 8.9Lucky Securities 8.0Kukje Gum Yung Gong Sha 7.6Lucky Ltd. 6.8Daewoo SecuritiesS.SYukong Lid. (derivados del petróleo)Sunkyong Ltd. 50.0Jae-Il Securities 6.1Hyundai Securities 4.0Daewoo Securities 3.6HanKuk SanUp Bank 3.5Daewoo Heavy IndustriesDaewoo Corporation 17.4Daewoo Jae Dan 3.3Pung Guk Yung Yoo 2.8Ssangyong CementKim Suk-Won (fundador) 17.9KumMin HakWon 3.2SungYoo HakSul MunHwa 1.2dual del chaebol, una compañía matriz o una empresa principal, es propietariode la mayoría de las empresas que no son sociedades anónimas, yposeen o controlan, por medio de la tenencia de acciones por la familia oalgún banco, un porcentaje muy alto de todas las acciones de las empresasque aparecen en las.listas de la bolsa de valores. En Corea del Sur hay pocaevidencia de juntas directivas interrelacionadas dentro de las empresas delchaebol; en cambio, ~e emplea ampliamente a los miembros de la familia

462 INVESTIGACIONES EMPÍRICAScomo directores de las empresas subordinadas clave y se emplean gerentesprofesionales para las otras empresas. Las juntas directivas relacionadasentre sí sólo se presentan entre el chaebol y las principales institucionesfinancieras de propiedad privada con las que trata el chaebol. Éste no es propietariode bancos, pero tiene una participación minoritaria de acciones enlos bancos controlados por el gobierno; esto explica, en parte, la dependenciaen los patrones verticales de jerarquía en el chaebol y su renuencia aofrecer sus acciones al público. El gobierno, que históricamente ha proporcionadoa el chaebol grandes cantidades de capital para estimular su rápidocrecimiento, retiene el derecho a nombrar a los directores de los bancos,que por lo general no son ejecutivos del chaebol. En comparación, losgrupos de interrnercado japoneses poseen sus propios bancos.Como muestra el cuadro XIV.!!, el chaebol individual posee, por locomún, entre 5 y 15% de las acciones de los principales bancos. El gobiernode Corea es el principal accionista en la mayoría de los bancos comerciales,y el chaebol sólo tiene un número considerable de acciones en losbancos regionales y locales (véase el cuadro XIV.12). Este patrón de propiedadde los bancos muestra la fuerte influencia del Estado coreano en laconcentración de los negocios y en la política industrial y estructura organizacionaldel chaebol. El dominio centralizado del Estado sobre cada chaeboles isomorfo con el dominio central que hay en la estructura organizacionalde cada chaebol; en ambos casos, el patrón es una 'fuerte jerarquíavertical de poderes.CUADRO XIV.11. Porcentaje de acciones de los bancos comerciales en manosde los chaebolCornrnercial Cho-Heung Korea Bank HanilChaebol Bank o(Korea Bank First Bank o(Seoul BankHyundai 2.4 10.3 12.0 11.7Samsung 16.6 10.3 6.5Lucky-Goldstar 1.7 8.5 7.4Daewoo 14.4Ssangyong 6.0Hankuk Hwayak 4.3Han Jin 9.9Daelim 12.4Shin Dong Ha 4.8 6.0 9.9Dong Ah 10.0Tae Kwang Sun Up 11.4 4.6Hanil Hap SungDae Han 5.7Dongkuk 3.9Total 16.6 36.6 45.7 46.1 45.7-FUENTE: Hankook Ilbo, 1985.

CUADRO XIV. 12. Porcentaje de acciones de los bancos regionales en poder de los chaebolBanco Banco Banco Banco Banco Banco Banco de Banco BancoChaebol Kangwon Daegu Kyungki Chung Buk Kwangju Gyeong Nam Pusan Chung Chong JeonbukHyundai 32.7Samsung 14.7Sun Kyung 11.0Daewoo 41.5 5.8Kukje 13.2 2.9Hankuk Hwa Yak 27.2HanJin 23.0HyoSung 21.5DuSan 11.8Lotte 31.0Kolon 7.7Kumho 24.4Shin DongHa 17.6Miwon 8.9Dongkuk Jae Gang 17.4Sam Yung 23.5Acciones totales 327 34.2 51.6 41.5 30.2 34.7 51.3 27.2 32.4FUENTE: Hankook Ilbo, 1985.

464 INVESTIGACIONES EMPÍRICASAunque hemos limitado nuestro análisis estadístico sólo a los 10 chaebolmás importantes, creemos que hay patrones similares, excepto los relacionadoscon el tamaño, en todos los chaebol. Sin embargo, el tamaño es unfactor importante, porque los cinco chaebol más grandes representan porsí solos 50% de las ventas totales de manufacturas de los principales 50chaebal coreanos combinados.Si descontamos los efectos del tamaño, el análisis anterior muestra, paralos grupos empresariales surcoreanos, el predominio de una configuraciónde red isomorfa: una gerencia centralizada y una estructura de propiedadcontrolada por un patriarca fundador y sus herederos. La uniformidad esnotable cuando se considera el rápido cambio en la economía coreana en lasdos últimas décadas. Las relaciones horizontales son pocas, pero quizás importantes,ya que parecen concentradas en tomo a los bancos regionales yalas ciudades. No obstante, no parece haber redes conjuntas significativasentre las agrupaciones de empresas integradas verticalmente (una prácticacomún de los grupos empresariales japoneses). Además, incluso dentro delas redes integradas verticalmente, hay poca evidencia de reciprocidad (ode "contrataciones por relaciones", como las llama Dore, 1986) entre las empresasordenadas jerárquicamente (una característica del keiretsu japonés).Finalmente, la volatilidad del crecimiento del chaebol difiere de la estabilidadde los grupos empresariales japoneses. El cuadro XIV.13 muestra que,en Japón, la participación en el mercado de los principales grupos deempresas, aunque no es fija, es relativamente estable (tanto en tamañocomo en el transcurso del tiempo), y parece ser poco probable que hayagrandes cambios en el futuro inmediato.CUADRO XIV.13. Activos de los grupos de intermercado, 1955-1984(porcentaje de las cifras nacionales)1955 1965 1975 1984Mitsui 6.1 5.0 2.9 2.4Mitsubishi 5.0 7.2 3.4 2.6Sumitomo 3.2 5.4 1.8 1.5Fuyo 2.9 3.8 3.4 2.8DKB 3.1 3.2 2.7 4.4Sanwa 1.4 2.6 3.3 3.2fUENTES: Caves y Uekusa, 1976, p. 64; Toyo Keizai Shimposha, 1986a.Sin embargo, en Corea del Sur el número de chaehol ha crecido rápidamentea medida que se abren nuevos sectores económicos. Uno de los másrecientes análisis del chaebol presenta una lista con 50 de esos grupos, quecomprenden un total de 552 empresas. A diferencia del meditado patrónque caracteriza el caso japonés, el número de chaebol, su rango yel númerode empresas en cada uno cambia constantemente. El cuadro XIV.14

ISOMORFISMO ORGANIZACIONAL EN ASIA ORIENTAL 465CUADRO XIV. 14. Principales chaebol coreanos entre los 500 consorcios másimportantes en el mundo, según Fortune InternationalRango en 1976209. Korea Oil278. Hyundai459. SsangyongRango en 198072. Hyundai101. Lucky125. Samsung139. Korea Oil237. Hyosung275. Ssangyong297. Pohang SteeI322. Sunkyong338. Kukje376. Korea ExplosivesFUENTES: Fortune, agosto, 1976; agosto, 1980; agosto, 1984.Rango en 198438. Samsung39. Hyundai43. Lucky48. Daewoo61. Sunkyong139. Ssangyong185. Korea Explosives209. Pohang SteeI216. Hyosung413. Doosanmuestra que las posiciones de los chaebol están sujetas a cambios rápidosno sólo en términos de su jerarquía relativa entre los propios chaebol, sinotambién en términos absolutos, en relación con otras empresas industrialesinternacionales. La diferencia en estructura organizacional entre Japón yCorea del Sur podría descartarse como si se tratara simplemente de diferentesetapas del desarrollo alcanzado por los dos países; no obstante, nosotrosafirmamos que hay importantes factores institucionales que explican lasdiferencias observadas. Uno de ellos, como ya hemos señalado, es la presenciade un Estado coreano fuerte que participa activamente en la planeacióny ejecución de las políticas económicas que favorecen la concentración industrialy las líneas verticales de dominio; éste es el isomorfismo coercitivogenerado por la influencia política de un Estado fuerte. Un segundo factorfue el impacto cultural, en Corea del Sur, de las prácticas gerenciales estadunidenses,difundidas al instituirse los programas de gerencia en las universidadessurcoreanas (Zo, 1970). Tercero, y con mayor amplitud, hemosindicado la persistencia en la sociedad surcoreana de lo que Norman Jacobs(1985) llama un "orden social patrimonial" explica: "la situación actual puedeatribuirse al deseo de quienes toman las decisiones industriales dentro yfuera de la política, de utilizar técnicas patrimoniales probadas en el transcursodel tiempo para controlar y explotar mediante ciertas prebendas unaeconomía industrial" (1985, p. 154). Entonces, está lejos de ser evidente quelas formas organizacionales actuales de Japón serán las coreanas del futuro;más bien, nos inclinamos a pensar que es poco probable que las dos lleguena parecerse entre sí en algún momento.Grupos empresariales de Taiwán: las redes familiaresUna simple descripción de los grupos empresariales de Taiwán (jituanqiyeen chino) basta para revelar considerablesdíferencias entre el caso taíwa-

466 INVESTIGACIONES EMPÍRICASnés y los otros dos. Una de las diferencias más obvias es el tamaño y laimportancia de los grupos taiwaneses en la economía de ese país. Los gruposempresariales japoneses y surcoreanos son figuras centrales en suseconomías respectivas e incluyen, como empresas miembro de algún grupo,a las principales empresas industriales. En Taiwán, sin embargo, losgrupos empresariales no ocupan una posición tan central. De las 500 empresasmanufactureras más grandes de Taiwán, sólo cerca de 40% pertenecea grupos empresariales; además, algunas de estas empresas no son líderesen su propio sector de producción. En cambio, en Taiwán muchas grandesempresas siguen operando como unidades individuales y no están incluidasdentro de ningún grupo empresarial. La falta de centralidad se reflejaen las cifras de las ventas totales para las 743 empresas que pertenecen a losprincipales 96 grupos empresariales, que sólo representan un porcentajepequeño del PNB de Taiwán.Las diferencias en el tamaño de los grupos empresariales de Taiwán tambiénindican su falta de centralidad. En promedio, los grupos taiwanesesestán integrados por menos empresas y éstas son más pequeñas que las delos grupos empresariales en Japón y Corea, y las cifras de activos y ventastotales de los grupos empresariales taiwaneses son mucho más pequeñasque las cifras para los otros dos países.Las diferencias en el tamaño y centralidad de los grupos empresarialestaiwaneses indica diferencias organizacionales más fundamentales. Primero,los grupos empresariales chinos no tienen ninguna de las vinculacionesverticales estrechas (tanto en términos de producción como de propiedad)que caracterizan, de diferentes maneras, al keiretsu japonés y alchaebol coreano. En cambio, aunque tienen menos empresas por grupo ylas empresas por sí mismas tienen un porcentaje más pequeño de las ventastotales por sector industrial cuando se las compara con las de los otrosdos casos, los grupos taiwaneses se caracterizan por diversificar sus valores.Como lo muestra el cuadro XIV.15, los grupos empresariales taiwaneses tienen,en promedio, 7.76 empresas; esas empresas se encuentran esparcidasen un promedio de cuatro sectores industriales diferentes. Además, ningunode los 96 grupos empresariales se fundamenta sólo en vinculacionesverticales entre empresas miembro dentro del mismo sector industrial. Envez de ser conjuntos de empresas integradas en sentido vertical, rígidamentecontroladas, los grupos empresariales taiwaneses son aglomeraciones deempresas de diferentes tamaños -la mayoría pequeñas- en distintos sectoreseconómicos.Los grupos taiwaneses tienen varias características organizacionales isomorfasque los diferencian-de los grupos empresariales surcoreanos y japoneses.Primero, en contraste con Japón, donde 90% de las empresas de losgrupos comerciales son empresas por acciones públicas, en Taiwán sólo10% de las empresas en los grupos empresariales son empresas de sociedadanónima. Además, sólo 40% de los 96 grupos empresariales tienen una o

ISOMORFISMO ORGANIZACIONAL EN ASIA ORIENTAL 467CUADRO XIV.15. Resumen estadístico de los 96 grupos empresariales deTaiwán, 1983Promedio de personas del núcleo del grupo empresarialPromedio de empresas por grupo empresarialPromedio de puestos en las empresas individualesPromedio de sectores industriales por grupoMedia de trabajadores por grupo empresarialMediana de trabajadores por grupoMedia de trabajadores por empresaMediana de trabajadores por empresaAño promedio en que se estableció la empresaVentas promedio por grupo empresarial (millones de NT$)Ventas promedio por empresa (millones de NT$)2.907.767.184.0034561396459901971633.68103.20FUENTE: Zhonghua Zhengxinso, 1985.más empresas que venden públicamente sus acciones. En cambio, prevaleceel control familiar privado como patrón de propiedad. Los gruposempresariales taiwaneses son propiedad de una sola familia o de variosindividuos en una sociedad limitada; en el contexto chino, las sociedadesequivalen a una forma de propiedad familiar (Wong, 1985).Segundo, el financiamiento de las empresas en Taiwán difiere tanto deljaponés como del de Corea del Sur. Los grupos empresariales japonesesdependen fuertemente de los mercados de valores y de los préstamos bancariospara obtener fondos; de ahí los extraordinariamente grandes mercadosfinancieros de Japón. Los grupos empresariales de Corea del Sur, en cambio,dependen fuertemente del financiamiento mediante préstamos, la mayoríade los cuales son controlados por el Estado; Corea del Sur es la nacióncon la deuda más grande en Asia. Por el contrario, los grupos empresarialestaiwaneses dependen fuertemente del financiamiento del mercado libre. Lasinstituciones financieras, incluso los bancos . v las asociaciones de créditocooperativo, proporcionan 31.2% de los fondos de las empresas, por lo comünen forma de préstamos operativos a corto plazo. Los mercados decapital y de dinero proporcionan sólo 8.4% de los fondos. Con mucho, laprincipal fuente de dinero, más de 60%, proviene de préstamos obtenidosprivadamente de la familia y de los amigos, así como de las utilidades retenidas.Las instituciones financieras propiedad del Estado invierten muyPoca en las empresas privadas; en parte por esta razón, Taiwán tiene una delas reservas de divisas más grande de todos los países del mundo.Tercero, las empresas de los grupos empresariales taiwaneses se caracterizanpor estar integradas en forma débil. Por ejemplo, según nuestrosdatos, sólo hay transferencias de capital limitadas (un promedio de 0.66vinculaciones de capital por empresa) Ytambién las transacciones de mercadoentre las empresas de un grupo son limitadas. Aún más significativoes que los grupos empresariales carecen de una estructura de mando o

468 INVESTIGACIONES EMPÍRICASgerencia unificada y, en su lugar, cada empresa duplica una estructura demando (véase el cuadro XlV.16). El mismo conjunto de personas, por lo generallospropietarios y sus familiares cercanos, ocupan múltiples posicionesgerenciales, con frecuencia idénticas, en varias empresas del grupo, yaveces varias posiciones dentro de una sola empresa. Los grupos empresarialesson redes débilmente unidas de empresas propiedad del mismo individuoo de personas relacionadas que se asocian en múltiples empresas.Aunque hay patriarcas taiwaneses. su control de los grupos empresarialeses menos seguro, menos centralizado y más limitado de lo que es comúnpara los jefes de los chaebol. Los propietarios del chaebol surcoreano, queocupan la posición más alta, ejercen su autoridad en todas las empresasdel grupo, desde los niveles superiores hasta el último empleado de la compañíamás pequeña. La duplicación de cargos en los grupos empresarialestaiwaneses sugiere la debilidad o las limitaciones de las estructuras deautoridad en esa economía y la necesidad de mantener relaciones cara acara para poder sostener el control.CUADRO XIV.16. Isomorfismo gerencial para los seis principalesjituanqiye taiwanesesGrupoEmpresasPersonasen el núcleoRelacionesPosiciones ocupadas porpersonas en el núcleoDirector Gerente AccionistaFormosaLindenTainanYueLoongFarEastemShin Kong181233101721211114SDos hermanosDos familiasFamilia y un amigoUna familia1052879215O728121415941018FUENTE: Zhonghua Zhengxinso, 1985.Finalmente, a semejanza de Japón, pero a diferencia de Corea del Sur,los grupos empresariales taiwaneses dependen considerablemente de re1acionessubcontratadas con empresas que no pertenecen al grupo. A diferenciade Japón, sin embargo, las relaciones subcontratadas no son exclusivasni necesariamente duraderas. Las empresas pequeñas se caracterizanpor proporcionar bienes y servicios a más de una empresa; de hecho, no esraro que varias empresas pequeñas y de tamaño medio creen redes de producciónde corta duración para proporcionar componentes de ensamblajea una compañía del grupo.empresarial.El carácter no estructurado de los grupos empresariales taiwaneses tienevarias fuentes institucionales (véase Orrü, 1991). Primera, el sistema chinode herencia equitativa para todos los hijos -un sistema que favorece lafragmentación de las propiedades familiares de generación en generación

ISOMORFISMO ORGANIZACIONAL EN ASIA ORIENTAL 469(véase Wong, 1985)-. Segunda, la postura central de las relaciones familiaresen las actividades comerciales, que permite establecer nuevas empresasde la noche a la mañana, gracias a la unión de los recursos financierosy humanos de toda la familia. Después de todo, los grupos empresarialesen Taiwán son empresas familiares selectas que han tenido más éxito ensus actividades económicas. Tercera, la política pública de no interferir en elsector privado. Tal como lo describe Scitovsky, "en Taiwán, hoy día, el gobiernono tiene la fuerte influencia que todavía tiene en Corea, y el controleconómico tiende a ser moderado" (1985, p. 223). La política taiwanesa esdejar libres las fuerzas del mercado; la competencia se ve fortalecida por lapresencia de un gran número de pequeñas empresas, no por la presenciade unas pocas corporaciones gigantescas. Por tanto, el Estado taiwanés hareforzado el papel de los grupos empresariales centrados en la familia, alnegarse a influir mediante la intervención directa en el crecimiento deempresas escogidas en determinados sectores industriales seleccionados.Entonces, la idea que surge en el caso taiwanés es, nuevamente, deestructuras organizacionales isomorfas rodeadas, en el escenario cultural yen el político, por prácticas institucionalizadas que refuerzan la homogeneidadorganizacional. De gran importancia es que este patrón de formasorganizacionales ha sido muy útil para el papel de Taiwán en el mercadointernacional. Mediante sus estructuras organizacionales flexibles, lasempresas taiwanesas han podido ajustarse rápidamente a las demandascambiantes de los mercados de textiles, productos de cuero, aparatos eléctricosy pequeños productos metálicos. Nuevamente, hacer frente a lasdemandas de su ambiente institucional ha favorecido, en vez de obstaculizar,la adecuación organizacional de Taiwán en el ambiente técnico.INSTITUCIONALIZACIÓN E ISOMORFISMOLos grupos empresariales en Japón, Corea del Sur y Taiwán muestranpatrones organizacionales distintivos de propiedad, gerencia, financiamientoy producción. Las mediciones del isomorfismo ratifican la uniformidadde las relaciones empresariales dentro de cada país e, igualmente,las diferencias entre ellos. Estas características distintivas se resumen en elcuadro XIV.17. Por supuesto, las economías de estos países no pueden reducirses610 a los grupos empresariales que hemos estudiado, pero éstos sonactores económicos importantes en sus respectivas economías y su isomorfismorequiere una explicación.¿Por qué son los grupos empresariales tan uniformes dentro de cada economíade mercado y, no obstante, tan diferentes en comparación con losotros? Se necesitan respuestas múltiples para dar una explicación total, perono se les puede reducir a variables económicas puras: presiones de los ambientestécnicos o patrones de isomorfismo competitivo. Los grupos empre-

470 INVESTIGACIONES EMPíRICASCUADRO XIV.!? Características organizacionales de los grupos empresarialesJapón Corea del Sur TaiwánPatrones de Tenencia de acciones Grupos familiares Propiedad familiarpropiedad por las empresas financiados por el Estado y sociedades entredel grupoamigosRedes dentro Dominio mutuo, Estructura jerárquica Cargos múltiplesdel grupo tenencia recíproca rigurosa desde arriba ocupados por el personalde accionesdel grupo centralRedes entre Tenencia recíproca Coordinación mediante Inversiones generales porlos grupos de acciones, los bancos y el individuos ypréstamos y gobierno empresasempresascolectivasRelaciones de Estructurales Insignificante Informal y altamentesubcontrato o semiformales flexiblePatrones de Integración Integración Integración verticalinversiones vertical y vertical y o diversificaciónhorizontalhorizontalPatrones de Actividades del Crecimiento Financiamientocrecimiento grupo financiados financiado por informal ypor el banco el sector estatal reinversiónsariales podrian explicarse como colusiones competitivas: la respuesta oportunistaa presiones del ambiente técnico en el noreste de Asia. Sin embargo,los isomorfismos organizacionales que identificamos no pueden explicarsesimplemente como un esfuerzo por lograr un buen ajuste al mercado. Losgrupos empresariales están demasiado difundidos y son bastante isomorfospara considerarlos como respuestas idiosincrásicas a los factores delmercado. Además, en cada sociedad hay múltiples instituciones socialesque apoyan la formación de patrones de las relaciones de empresas, como lodescribimos, y no tratan de imponer a las organizaciones la idea occidentalde empresas autónomas que compiten entre sí. Los requerimientos técnicospor sí solos no pueden explicar el isomorfismo de Asia oriental.De acuerdo con los argumentos de los teóricos institucionales, afirmamosque cada sociedad crea un contexto de instituciones fiscales, políticasy sociales que limitan y dirigen el desarrollo del ajuste de las formas organizacionales.En las tres economías que hemos estudiado, pero en especialen Corea del Sur y en Japón, el importante papel del Estado en los asuntoseconómicos nos lleva a creer que los factores institucionales y normativosson particularmente importantes para la viabilidad organizacional en esospaíses. Las empresas asiáticas, al igual que todas las empresas, operan enun ambiente institucional con una estructura de limitaciones y de posibilidades,pero, lo que es más importante, de formas normativas de accióneconómica. Nuestros datos sugieren que cada una de estas economías seadapta a un ambiente institucional particular, que genera un patrón característicode relaciones entre las empresas. Estas relaciones no son simple-

ISOMORFISMO ORGANIZACIONAL EN ASIA ORIENTAL 471mente de conveniencia o de eficiencia, sino que representan expresiones deformas institucionalizadas, aceptables, de conducta económica; son manifestacionesde una estructura normativa que subyace en la actividad económicay proporciona un orden al mercado. Está claro que las empresas enestas economías son capitalistas y sus fines son lucrativos, pero no buscanlas ganancias en abstracto, sino con un conocimiento de las estrategiaslegítimas para obtener una ventaja en el mercado. Esto lo consiguen combinandolos requerimientos técnicos e institucionales de su medio.En cada sociedad operan diferentes principios de control fundamentales,cuyo carácter es no sólo económico sino que más bien proviene de otrasfuentes institucionales como el Estado, la comunidad, y la familia. Estosprincipios nos dan indicios de las relaciones sociales predecibles en múltiplesescenarios, incluso el económico, y las agencias estatales los apoyande varias maneras.Los grupos empresariales japoneses difunden el ideal comunitario. Aligual que las formas de comunidad residencial, intelectual y otras, los gruposempresariales japoneses mantienen relaciones de posición social claramentedefinidas entre las empresas, algunas de las cuales son igualitarias yotras jerárquicas. Aunque, por supuesto, existen empresas más importantesy más influyentes dentro de los grupos empresariales, la unidad de toma dedecisiones es el grupo, y el mando no se ejerce arbitrariamente sino porconsenso. Las decisiones se toman considerando lo que es mejor para lacolectividad, no sólo para las empresas individuales, sin importar lo poderosasque sean.El chaebol surcoreano es una expresión del principio patrimonial. Loschaebol son, en la tipología de Weber, "hogares patrimoniales", organizacionesdominadas por un patriarca y sus hijos, pero que se extienden másallá de ellos para incluir a los gerentes profesionales que no son de la familia.Estos imperios industriales son propiedad de un líder autoritario y desus delegados, que lo administran no por consenso, sino por un comandocentralizado con apoyo del Estado.Los grupos empresariales taiwaneses siguen otro principio: el de la redfamiliar. Aunque están basados en los lazos familiares como en Corea delSur, los grupos empresariales taiwaneses no expresan la voluntad de unsolo patriarca, sino más bien los intereses de toda la familia en donde laregla es la distribución de los recursos financieros a la muelte del patriarca(Cohen, 1976). Sin duda hay patriarcados en Taiwán, pero son más cuestionadosy están menos unificados. A diferencia de los patriarcas coreanos quepueden dirigir sus imperios empresariales incluso aunque no ocupen uncargo en la corporación, los líderes empresariales taiwaneses ocupan múltiplescargos ejecutivos para reforzar su autoridad.Los grupos empresariales de Asia oriental son a la vez expresión y productode estos tres principios organizadores, y ninguno corrompe el ideal míticode ajuste competitivo al mercado; más bien, cada uno es expresión de los

472 INVESTIGACIONES EMPÍRICASrequerimientos técnicos e institucionales socialmente estructurado. Si bienestos tres principios están sujetos a transformaciones en cada economía, lasexcepciones son variaciones de un tema común. Por ejemplo, se mencionacon frecuencia el carácter relativamente no patriarcal del chaebol Daewooporque no se ajusta al patrón patriarcal esperado e implícito en la organizaciónchaebol (por ejemplo, Hahn, Kim y Kim, 1987; Chang, 1987).El nuevo institucionalismo ha contribuido a llamar la atención sobre laspresiones culturales, políticas y normativas presentes en el medio, y hademostrado ser útil en el análisis de las organizaciones que son particularmentevulnerables a estas presiones. No obstante, el nuevo institucionalismoparece engañarse a sí mismo al pretender sólo una importancia parcialen el análisis de los ambientes organizacionales; como se ha mostrado eneste estudio, el nuevo institucionalismo es igual de fructífero (sino es quemás) en el análisis de los ambientes organizacionales con un fuerte componentetécnico. Los rasgos institucionales no necesariamente se limitan aexplicar cómo obtienen legitimidad las organizaciones; también se puededemostrar que son de igual importancia para lograr el ajuste técnico ycompetitivo de las organizaciones. Hemos demostrado que de hecho éstees el caso en los grupos empresariales de Asia oriental.Si uno supone, siguiendo las ideas occidentales, que la individualizaciónde la empresa es el estado natural de un mercado ordenado, entonces losprincipios organizacionales que hemos descrito sólo pueden entendersecomo obstáculos institucionales para una economía venturosa y competitiva.De hecho, la desintegración del zaibatsu japonés, por parte de los funcionariosestadunidenses, después de la segunda Guerra Mundial fue unaexpresión de este supuesto. El éxito actual de las economías de Asia oriental,incluso la adopción del arreglo del kigyo shudan por parte de Japón,pone en duda este supuesto fundamental del análisis económico occidental.Desde una perspectiva que integre los requerimientos institucionales ytécnicos, argumentamos que los patrones de isomorfismo institucional observadosen Japón, Taiwán, y Corea del Sur no sólo tienen como finalidadobtener legitimidad, sino también sirven al funcionamiento del orden delmercado al proporcionar normas que canalizan la actividad económica. Dehecho, las violaciones de los patrones institucionales de la conducta económicatendrían consecuencias negativas en las economías respectivas enque se les encuentra. Las empresas japonesas que actúan sin ninguna consideración por el grupo empresarial del que forman parte crean el caos eimpiden el éxito de la planificación económica y la estrategia de inversión.Los ejecutivos taiwaneses que no consideran los intereses del linaje familiarperturban, de igual manera, un mercado ordenado. Las economías deAsia oriental han prosperado no porque se hayan adaptado unilateralmentea los requisitos técnicos de su medio, sino porque han institucionalizadocon éxito los principios de la actividad del mercado que se ajustan a su ambientesociocultural y a sus estrategias de desarrollo económico.

xv. CAMBIO INSTITUCIONAL Y DINÁMICA ECOLÓGICAJITENDRA V. SINGH,DAVID J. TUCKERy AGNES G. MEINHARDAPROXIMADAMENTE durante la última década, las teorías ecológicas e institucionalesde la organización han generado un interés considerable entre losestudiantes de la organización. La ecología organizacional se ha ocupadoprincipalmente de los cambios en las poblaciones de organizaciones en eltranscurso del tiempo (Aldrich, 1979; Carroll, 1984, 1987, 1988; Hannan yFreeman, 1977, 1984, 1989; Singh, House y Tucker, 1986; Singh, Tuckery House, 1986; Singh y Lumsden, 1990). En su mayor parte, los estudiosecológicos han examinado sistemáticamente las tasas de fundación y desapariciónde diferentes formas organizacionales en varias poblaciones, sibien recientemente algunos trabajos se han dirigido al cambio endógenoen las organizaciones individuales (Singh, Tucker y Meinhard, 1988) y hanpropuesto un interés más amplio para la ecología organizacional que incluyeel cambio intraorganizacional(Burgelman y Singh, 1988). Por otra parte,la teoría institucional se interesa principalmente en la forma en que elambiente institucional compuesto por creencias y cogniciones creadas yaceptadas socialmente, y reforzadas por los actores corporativos, afecta lasorganizaciones. En una importante declaración de estas ideas, Meyer yRowan (1977) argumentaron que las sociedades modernas incluyen reglasinstitucionalizadas en forma de mitos racionalizados, y que estas creenciasmoldean las formas organizacionales. De este modo, las presiones socioculturalespara ajustarse a los mitos racionalizados, en vez de las demandastécnicas, son las que afectan las organizaciones. Este isomorfismo institucionalpor el que las organizaciones asimilan reglas institucionales ensus formas hace que las organizaciones de un campo organizacional seanmás homogéneas a medida que transcurre el tiempo (DiMaggio y Powell,1983). Mediante procesos de institucionalización, las creencias y cognicionessocialmente creadas toman el carácter de algo que se da por sentado yse convierten en el modo natural de actuar (Zucker, 1983).En este capítulo se exploran empíricamente las relaciones entre los enfoquesecológico e institucional, mediante el estudio de los cambios en unapoblación de organizaciones de servicio social voluntario en el transcursodel tiempo. Aunque se ha discutido si lo que mejor explica el cambio en lasorganizaciones son las fuerzas institucionales o las técnicas y competitivas(Astley y Van de Yen, 1983; Scott, 1987b, cap. 8), la premisa que aplicamos a473

474 INVESTIGACIONES EMPÍRICASnuestro enfoque teórico en este caso firmemente considera que los dos enfoquesse complementan.Se pueden hacer dos importantes preguntas relacionadas con los vínculosentre las teorías ecológica e institucional de las organizaciones. Primera,¿de qué manera los cambios en el ambiente institucional afectan ladinámica ecológica del cambio de la población? Segunda, también se puedeninvestigar los procesos ecológicos que culminan en el cambio institucional.!Aquí nos concentramos en la primera pregunta, y consideramoslos cambios institucionales como exógenos y estudiamos su efecto sobre losprocesos del cambio en la población. En las formulaciones generales de lateoría ecológica, se argumenta que el cambio en la población puede ocurrirpor medio de los procesos de fundación, desaparición y cambio organizadonal(Hannan y Freeman, 1989, cap. 1; Singh, Tucker y Meinhard, 1988). Porconsiguiente, estudiamos el impacto de los cambios institucionales sobrelos tres procesos:Algunos críticos del enfoque ecológico (por ejemplo, Perrow, 1985a,1986, cap. 6) han llamado enérgicamente la atención a la falta de énfasisen el poder en esta perspectiva. En un esfuerzo parcial para remediar estaomisión, nos concentramos en particular en el papel del Estado en elambiente institucional, particularmente por medio de varias de sus agenciasy programas. En las sociedades modernas, la nación-Estado es unafuente vital de recursos y de poder coercitivo (DiMaggio, 1983; DiMaggio yPowell, 1983) Ycon frecuencia impone estructuras y procedimientos uniformessobre las organizaciones. Así, el Estado es una fuente importantede isomorfismo en los campos organizacionales al igual que en la conformaciónde la demografía de las poblaciones organizacionales (Scott, 1987,cap. 8). Por tanto, este estudio también muestra una forma en que las consideracionesde poder pueden incorporarse fructíferamente a los enfoquesecológicos de la organización.PANORAMA GENERAL DE LAS INVESTIGACIONES PREVIASEste capítulo representa un paso más en una serie de estudios que examinanel cambio en una población de organizaciones de servicio social voluntario(ossv) en el área metropolitana de Toronto, Canadá, durante el perio-1 A esta pregunta se le ha prestado alguna atención en la bibliografía sobre el tema. Aquíhacemos referencia a estudios como los de Warren, Rose y Bergunder (1974), un análisis delas organizaciones de decisión comunitaria en nueve ciudades estadunidenses donde, debidoal surgimiento de la competencia intraespecífica basada en la densidad, se encontraron organizacionesde servicios humanos funcionalmente similares que defendían políticas apoyadaspor el Estado en.las que se incorporaban reglas que efectivamente reglamentaban el ingresode nuevos rivales para los fondos gubernamentales en el sector de los servicios humanos. Parael análisis de una conducta similar para las organizaciones económicas, véase Stigler, 1971, oPfeffer, 1974.

CAMBIO INSTITUCIONAL Y DINÁMICA ECOLÓGICA 475do 1970-1982. En estudios previos, hemos investigado las desventajas inherentesa las organizaciones recién creadas -su mayor propensión a desaparecer-en esta población (Tucker, Singh y House, 1984) y a los procesosque subyacen en esta propensión (Singh, Tucker y House, 1986). En otroartículo, estudiamos el efecto de los cambios interorganizacionales en lastasas de desaparición; lo que encontramos reveló que, aunque los cambiosen el núcleo eran obstáculos para la supervivencia, frecuentemente loscambios periféricos eran adaptativos, lo que sugería que las ideas de adaptacióny de selección eran complementarias (Singh, House y Tucker, 1986).Otro estudio se ocupó de la forma en que los cambios en el ambiente institucionalde las ossv alteraban la dinámica ecológica de los patrones defundación y desaparición (Tucker et al., 1988) en la población. Tucker,Singh y Meinhard (1990) ampliaron los descubrimientos de este estudioprevio al demostrar que los patrones de fundación de las ossv tanto generalescomo especializadas se veían afectados diferencialmente por los cambiosinstitucionales y la dinámica ecológica. Los efectos de la dinámicaecológica y de los cambios institucionales eran mucho más fuertes para lasorganizaciones especializadas que para las generales, lo que sugería quelos patrones de fundación diferían según la forma organizacional. Despuésde controlar los efectos del medio y de los ciclos vitales, Tucker, Singh yMeinhard (1987) encontraron que las condiciones ambientales y organizacionalesen el momento de la fundación afectaron sistemáticamente ladesaparición organizacional a largo plazo. En otro estudio reciente, Singh,Tucker y Meinhar (1988), alejándose de la mayoría de los estudios ecológicosde las tasas de fundación y desaparición examinaron modelos teóricoscompetitivos de las tasas de cambio en las ossv y encontraron que las tasasde cambio en algunos aspectos de las organizaciones centrales disminuíancon los años, mientras que las tasas de cambio de algunas característicasorganizacionales periféricas aumentaban con el tiempo. Basados en estosresultados, se sugirió que se ampliara el concepto de la ecología organizacionalpara que abarcara las tasas de fundación, desaparición y cambio enlas organizaciones (Burgelman y Singh, 1988; Singh, Tucker y Meinhard,1988). Aquí presentamos un resumen de los resultados de varios estudiosprevios (Singh, Tucker y House, 1986; Tucker, Singh y Meinhard, 1990;Tucker et al., 1988) y también presentamos nuevos resultados acerca de losefectos de los cambios institucionales sobre las tasas de cambio de las característicasorganizacionales.Naturaleza de las ossvDefinimos las organizaciones de servicio social voluntario (ossv) como"organizaciones gobernadas por una junta de directores, que operan sobreuna base no lucrativa y están interesadas en cambiar, limitar y/o apoyar la

476 INVESTIGACIONES EMPÍRICASconducta humana" (Singh, Tucker y House, 1986, p. 175). Consideramosque la población de ossv que se estudia aquí es similar a otros grupos yorganizaciones de servicios humanos puesto que son muy diversas. Algunasson pequeñas y dependen fundamentalmente del trabajo voluntario; otrasson organizaciones grandes, complejas, que emplean personal profesionaly utilizan una avanzada tecnología de computación. Los servicios que ofrecenvan desde servicios legales especializados, médicos y de asesorías realizadospor personal profesional hasta servicios de interpretación y de ajustea una nueva residencia proporcionados por voluntarios (Singh, Tucker yHouse, 1986, p. 175).En vista de que las ossv tienen tecnologías más o menos indeterminadas(Tucker, 1981, p. 605; Singh, Tucker y House, 1986, p. 174), apenaspueden demostrar su efectividad en términos de criterios convencionalesde producción, eficiencia o procesos. En estas condiciones, Daft (1983,pp. 107-108) argumenta que es más probable que se utilicen criterios sociales,como la satisfacción y aprobación por parte de elementos externos, parajuzgar la efectividad. Esto sugiere que las ossv son particularmente vulnerablesa las condiciones y limitaciones que se originan en el ambiente institucional,y que factores como la obtención de apoyo institucional externoafectan significativamente sus oportunidades de supervivencia (Singh,Tucker y House, 1986). Por tanto, las ossv ocupan un lugar más elevadoen la dimensión institucional (Meyer y Rowan, 1977; Meyer y Scott, 1983a)que en la dimensión técnica, lo cual implica que esta población se ajustaeminentemente a la investigación de los vínculos entre la teoría institucionaly la ecológica.El cambio en el ambiente institucional de las ossvBasados en la opinión de que es posible conceptualizar los ambientes institucionalesen términos de decisiones y actividades y de unos pocos actores institucionalespoderosos (Rowan, 1982; Tolbert y Zucker, 1983), hemos argumentadoen otros escritos (Tucker et al., 1988) que el actor más importanteen el ambiente institucional de las ossv es el Estado y sus respectivas agenciasy programas. Debido a su control sobre la autoridad para asignar losvalores y los recursos en la sociedad, los teóricos de la organización consideranal Estado (por ejemplo, Aldrich, 1979; Brown y Schneck, 1979; Freernan.1979) como el factor principal para explicar los patrones del cambio de lapoblación. Nosotros afirmamos que esto es particularmente cierto para elsector de servicios sociales voluntarios, porque históricamente ha tenido unaestrecha asociación con el Estado y frecuentemente se le ha consideradocomo complementario o, en algunas circunstancias, como un apéndice delos sistemas de servicios manejados por el Estado (por ejemplo, Webb yWebb, 1912; Wilensky y Lebeaux, 1958; Splane, 1965; Kramer, 1981).

CAMBIO INSTITUCIONAL Y DINÁMICA ECOLÓGICA 477En 1971, el gobierno federal canadiense llevó a cabo un programa llamadoOportunidades para los Jóvenes (OPl), el más importante de variosprogramas iniciados por el gobierno durante la década de 1960 Ylos primerosaños de la década de 1970, a fin de promover una creciente participaciónciudadana en la solución de los problemas sociales (Loney, 1977).La importancia del OPJ para nuestra investigación es que con su creación sedesarrolló una regla institucional que fortaleció la legitimación para tratarlos problemas sociales mediante la creación de nuevas organizaciones.También generó nuevos recursos proporcionados directamente por elgobierno. Una implicación es que estos cambios en el ambiente institucionalpueden haber influido en los patrones de fundaciones y desaparicionesde las ossv.Hacia 1970, el electorado juvenil surgió como una preocupación políticaimportante y visible en Canadá, debido en parte a los cambios demográficos:los jóvenes se habían convertido en una proporción considerablementemayor de la población (Comité de la Juventud, 1971). Además, entre elloshabía una intensa inconformidad con el statu qua, que se manifestaba devarias maneras, entre ellas la organización de grupos de defensa e interéspúblico, "bloqueos" y demostraciones, la expresión y adopción de estilos devida alternativos, y el rechazo de empleos que no se consideraban significiativospara la persona o socialmente importantes (Best, 1974).Preocupado por las crecientes señales de descontento entre los jóvenes,el gobierno federal designó el Comité de la Juventud en 1968. Su informede trabajo presentado al gobierno en 1970 (Best, 1974, p. 142) proyectótasas de desempleo cada vez mayores entre los jóvenes y documentó el alejamientode éstos de las instituciones sociales existentes. En 1970-1971,cuando el desempleo entre los jóvenes aumentó considerablemente, elgobierno federal inició rápidamente un programa, desarrollado primeropor la "Compañía de Jóvenes Canadienses" a mediados de los sesenta, yque proporcionó recursos directamente a los grupos comunitarios localespara permitirles llevar a cabo proyectos que sí consideraban útiles desde elpunto de vista social (Gwyn, 1972). Específicamente, el gobierno federalapoyó proyectos modelo que, aunque estaban dirigidos a varios problemassociales y/o proporcionaban servicios a varios grupos de la comunidad,fueron organizados, puestos en marcha y operados por los propios jóvenes.Estos proyectos modelo tuvieron mucho éxito, y posteriormente se inició elprograma OPJ con un presupuesto de poco más de 14 millones de dólarescanadienses. Debido a la popularidad del OPJ, se aumentó el presupuestoen 10 millones durante el primer verano; al siguiente afio, en 1972, el presupuestonacional para financiar proyectos iniciados por los jóvenes seaumentó en 900% a 250 millones de dólares, y así se inició el Auge de Subvencionesde la Gran Ottawa (Gwyn, 1972).Las razones para que la creación del OPJ constituyera un importantecambio institucional para la población de ossv son tres. Primera, los datos

478 INVESTIGACIONES EMPÍRICASsobre las fuentes de financiamiento inicial de las ossv muestran que lamayoría de las organizaciones que surgieron en el periodo del OPI no recibieronfondos de ésta en el momento de su fundación, ni de otros programasgubernamentales similares. Además, una comparación de las ossvfundadas en el periodo del OPI con las fundadas posteriormente muestranque un gran número de estas últimas recibieron dinero en su primer añode operación (28.5% en comparación con 23.0%). Una interpretación razonablede esta información es que la fundación de las ossv en el periodo delOPI refleja la influencia de consideraciones simbólicas.Segunda, normalmente podría suponerse que la introducción de un nuevoprograma de financiamiento gubernamental, como OPI, daría comoresultado la expansión y diversificación de las actividades de los serviciosofrecidos por las organizaciones existentes, en vez de la proliferación denuevas organizaciones. Como las organizaciones existentes ya están funcionando,sus costos iniciales de organización ya han sido cubiertos(Olsen, 1965, p. 47). De este modo, en comparación con las nuevas organizaciones,las ya existentes pueden tener una ventaja competitiva en la búsquedade nuevos fondos. Dos factores interrelacionados ponen en duda laaplicabilidad de este argumento a las ossv. Primero, el sector voluntario secaracteriza por la facilidad de ingreso; los recursos humanos y materialesrequeridos para establecer una OSSV son pequeños; la mayoría de las OSSven nuestra población al principio no tenían un presupuesto o personalpagado, y el tamaño medio de la junta rectora era de sólo seis personas.Además, las características generales del sector voluntario -muy disperso,sin que se le considere importante económicamente y limitado por la legislacióngubernamental para no realizar gestiones políticas en interés propio-no son las usualmente asociadas con obstáculos importantes alingreso (Pfeffer y Salancik, 1978; Aldrich, 1979). Segundo, aunque los criteriosde selección del OPI no fueron formalizados, sí presentaban la expectativade que el trabajo realizado sería controlado por los propios participantesen el proyecto y tendría una naturaleza innovadora, es decir,diferente del trabajo que hacían las organizaciones ya establecidas (Best,1974, pp. 144-160). Esto significaba que para que las organizaciones ya existentesrecibieran fondos, tenían por lo menos que aparentar que habíancambiado, por ejemplo, mediante un ajuste en las relaciones de informacióninterna para dar cabida a nuevas unidades autónomas. Como habíaun límite superior sobre la magnitud de las subvenciones individuales sinninguna garantía de un financiamiento futuro, disminuyó efectivamente elvalor del beneficio para las organizaciones existentes a la vez que aumentabalos riesgos (Olsen, 1965). Si nos basamos en los argumentos anteriores,parece razonable aceptar que el apoyo del OPI a la legitimidad de los gruposcomunitarios locales que realizaban actividades organizacionales independientespara obtener fines colectivos pudo haber influido en la proliferaciónde las ossv en el Taranta metropolitano.

CAMBIO INSTITUCIONAL Y DINÁMICA ECOLÓGICA 479Tercera, los teóricos políticos argumentan que, en las sociedades democráticas,la toma de decisiones políticas implica hacer elecciones no sólosobre los fines de la política, sino también sobre los medios de asegurar quese cumplan las decisiones políticas (por ejemplo, Lowi, 1964, 1970, 1972;Salisbury y Heinz, 1970; Sabatier, 1975; Hayes, 1981). Este último énfasisha concentrado la atención en el contenido de la política, en los diferentesmedios que usa el gobierno para asegurar que se cumplan sus decisionesy/o que sean aceptadas socialmente. Un medio de coerción legítimo disponiblepara los gobiernos es el uso del simbolismo (Edelman, 1967; Lowi,1970). Por la forma en que se presenta una política particular y el significadoque se le atribuye, los gobiernos pueden intentar conscientemente evocary reforzar conductas particulares en los electores políticos (tambiénvéanse Piven y Cloward, 1977). Best (1974), en un estudio del origen ynaturaleza de la política para los jóvenes en Canadá, se ocupó del problemadel significado simbólico del OPI. Concluyó que aunque OPI, por su propianaturaleza y procesos, era una política distributiva (es decir, se distribuíanrecursos por separado a proyectos individuales), la intención era quesu efecto, en la suma total, fuera principalmente "constitutivo o simbólico"(Best, 1974, p. 160). Si bien el gobierno estaba interesado en el valor de losproyectos apoyados por OPJ para ayudar a resolver problemas sociales, leinteresaba más el efecto simbólico del OPJ para convencer a los jóvenes deque el gobierno estaba respondiendo a sus demandas de una participaciónsignificativa y de un trabajo relevante socialmente (Best, 1974, p. 162;véanse también Houston, 1972; Loney, 1977). Así, la fundación de las ossven el periodo del OPI puede reflejar la influencia de la presión sobre loselectores para que estuvieran de acuerdo con las reglas institucionales promovidaspor el gobierno que definían esa conducta como legítima socialmente.Aunque las organizaciones voluntarias ya establecidas, y otros nivelesdel gobierno (Paris, 1972; Best, 1974; Loney, 1977), presentaron resistenciainicial y criticaron la administración del OPJ por parte del gobierno, lascondiciones que definían como legítimas las nuevas respuestas organizacionalesa los problemas sociales persistieron hasta 1975 (por ejemplo,Wharf y Carter, 1972; Consejo de Planificación Social del Área Metropolitanade Toronto, 1976). Sin embargo, para mediados de los años setenta,estaban ocurriendo algunos cambios importantes. La preocupación porlos problemas económicos había remplazado la preocupación por los problemassociales. En Canadá, la inflación llegaba a niveles sin precedente, yllegó a pensarse que para controlarla y proteger la recuperación económica,los gobiernos tendrían que abstenerse de gastar y redirigir su gasto. Elresultado fue que el gobierno federal emprendió acciones, al igual que elgobierno provincial de Ontario, que debilitaron el apoyo a los grupos de lacomunidad local en su búsqueda de soluciones organizacionales para losproblemas sociales.

480 INVESTIGACIONES EMPÍRICASA principios de 1976, el gobierno federal cerró el OPJ y lo remplazó conprogramas que hacían énfasis en las ventajas de utilizar las organizacionesestablecidas, agencias gubernamentales y corporaciones, para conseguirempleo para los jóvenes y otras personas (Consejo Económico de Canadá,1976, 1977). El motivo central de estos programas era económico; fuerondiseñados con el fin de capacitar a las personas para ingresar en el mercadode trabajo y, coincidentemente, apoyar la productividad de la organizaciónhuésped (Consejo Económico de Canadá, 1977). De acuerdo con este desarrollo,estaba claro que el gobierno federal había cambiado su política,alejándose de la legitimación de la fundación y conservación de organizacionesno lucrativas como las OSSV, que estaban controladas por los participantesen los proyectos y cuyo interés era principalmente la solución de losproblemas sociales.Según la Constitución canadiense, los gobiernos provinciales son formalmenteresponsables por la política pública relacionada con los serviciossociales y el bienestar social. En Ontario, el gobierno provincial, en su presupuestode 1975 (McKeough, 1975), indicó que actuaría para restringir elcrecimiento de los gastos gubernamentales. El siguiente año se presentó unprograma general de limitación del gasto (McKeough, 1976). En particular,se restringieron los gastos sociales, lo que dio por resultado que la mayoríade los servicios sociales vieron limitado su financiamiento en 5.5% deincremento para el año fiscal 1976-1977 (Puckett y Tucker, 1976); como latasa anual de inflación en ese periodo era de aproximadamente 11%, esamedida representó una reducción real en los niveles del gasto. De la mismamanera en que la creación del OPJ pareció legitimar la fundación de la ossvy proporcionar oportunidades e incentivos que favorecían su creación, laimplantación del Programa de Austeridad del Gobierno de Ontario parecióreducir la legitimidad, limitar las oportunidades y desanimar la creaciónde organizaciones.MÉTODORecopilación de datosLas fuentes de los datos que se usaron para identificar y caracterizar lapoblación de las ossv y establecer las fechas de fundación son principalmentelos archivos (Singh, Tucker y House, 1986; Singh, House y Tucker.1986). Incluyen: 1) archivos, documentos e índices conservados por losgobiernos federal, provincial y municipal; 2) archivos, listas y documentosdisponibles en las agencias locales de planificación, coordinación y financiamiento(por ejemplo, la United Way, el Centro de Información Comunitario),y 3) los informes anuales de las ossv individuales.El proceso para identificar la población bajo estudio fue exhaustivo y sellevó a cabo en dos fases: la primera en 1981 y la segunda en 1983. Para

CAMBIO INSTITUCIONAL Y DINÁMICA ECOLÓGICA 481ambas etapas se usaron procedimientos idénticos. Se empezó por recopilaruna lista completa de las diversas asociaciones y colectividades voluntariascreadas en el área metropolitana de Toronto en el periodo de 1970-1982.Esta lista se comparó con el Provincial Index of Incorporated Non-shareOrganizations [Índice provincial de organizaciones individuales incorporadas]y todas las asociaciones cooperativas sin número de registro fueroneliminadas, lo que dejó una lista de 681 organizaciones. Después se revisaronlos datos de los archivos para determinar si cada organización de la listaera una unidad operativa independiente y se ajustaba a nuestra definiciónde una ossv. El número de organizaciones eliminadas subsecuentementefue de 230, lo que dejó una población de estudio de 451 organizaciones.tDiseño de la investigaciónDada la naturaleza de las preguntas planteadas en este capítulo, nuestrointerés se centra en las fundaciones, desapariciones y cambios organizacionalesocurridos a lo largo del tiempo. Así, parece poco probable que undiseño de corte transversal sea adecuado en este caso, pues este tipo dediseño seccional supone implícitamente que el proceso está en equilibriotemporal, esto es, que el fenómeno que nos interesa no cambia en el tiempo(Turna y Hannan, 19844). Utilizamos un enfoque longitudinal para elestudio de las fundaciones, desapariciones y cambios. Para el estudio delas fundaciones de las ossv, utilizamos un diseño de series temporales conel fin de analizar los datos trimestrales de la frecuencia de las fundaciones.Para el estudio de la desaparición y de los cambios, utilizamos el análisisde la historia de los acontecimientos, para analizar los datos (Turna, Hannany Groeneveld, 1979; Carroll y Delacroix, 1982), tal como se había hecho enlos estudios previos (Singh, Tucker y House, 1986; Singh, House y Tucker,1986; Tucker et al., 1.988).FundacionesMediciónDefinimos una fundación organizacional como la fecha de acreditaciónformal de una OSSV. Nuestra premisa subyacente es que la acreditación esuna señal clara de los fundadores de la ossv de su intención de mantener laorganización como una unidad en funciones. La variable dependiente en el2 El número de organizaciones estudiadas aquí, 451, difiere de las 389 estudiadas en análisisprevios de las tasas de desaparición (Singh, Tucker y House, 1986; Singh, House y Tucker,1986). Las 389 ossv estudiadas en el análisis de las tasas de desaparición diferenciales eran elnúmero de las creadas durante el periodo 1970-1980. No había datos de desaparición actualizadosdisponibles para las OSSV creadas durante 1981 y 1982, cuando se hicieron los estudiosprevios.

482 INVESTIGACIONES EMPíRICASanálisis de las fundaciones -la frecuencia de las fundaciones- es el númerode ossv que se fundaron cada trimestre desde enero de 1970 adiciembre de 1982.DesaparicionesDefinimos una ossv como desaparecida cuando deja de existir como unaunidad legal. Así, las fusiones se consideran desapariciones organizacionales.La frecuencia de las desapariciones para esta población es el númerotrimestral de desapariciones en la población durante el periodo de enero de1970 a 1982.DensidadLa densidad es el número total de ossv que existen en un momento determinadoen la población. Es útil tener en mente la relación de identidad:densidad, = densidad, _1+(fundaciones, _l-desaparicionest _1)'Forma organizacionalLas ossv difieren entre sí en términos del número de campos en los queproporcionan servicios. Algunos proporcionan servicios en un solo campo,mientras que otras operan en muchos de ellos. Aproximadamente 48% delas ossv ofrecían servicios en un solo campo (por ejemplo, salud, o recreación,o educación) cerca de 33% ofrecía servicios en dos campos, y el restante19% operaba en tres o más campos. Para los propósitos de estos análisis,a las organizaciones que operaban en un solo campo se les llamóespecializadas, y a las organizaciones que operaban en tres o más camposse les llamó generales. Así, se omitieron las organizaciones que operabanen dos campos. Esto tuvo dos implicaciones: una, omitir el grupo intermedioayuda a distinguir entre las especializadas y las generales más claramente.Segunda, los efectos de las variables falsas de la especialización yde la generalización son relativos con respecto a este grupo intermedio.Legitimación externaPor legitimación externa nos referimos a una organización cuyas accionesson apoyadas por poderosos actores colectivos externos (Stinchcombe,1968) y que desarrolle fuertes relaciones con elementos constitutivos externos.La legitimidad es una categoría otorgada y, como tal, por lo común es

CAMBIO INSTITUCIONAL Y DINÁMICA ECOLÓGICA 483controlada por aquellos que están fuera de la organización (Pfeffer y Salancik,1978); es resultado de la congruencia entre los valores sociales y lasacciones organizacionales (Dowling y Pfeffer, 1975; Meyer y Rowan, 1977).Utilizamos tres indicadores diferentes de legitimidad. El primer indicadorfue la lista del Community Directory ofMetropolitan Toronto (Directoriode la comunidad del área metropolitana de Toronto), una fuente de referenciaprestigiada sobre los servicios aceptables en el área metropolitana quelos clientes y los servicios de referencia consultan frecuentemente. Esto sedescribe mediante una variable falsa, que toma el valor de 1 cuando laorganización aparece en la lista del directorio, pero que es de O en casocontrario. La emisión de un número de registro de la beneficencia por partedel Departamento de Ingresos Fiscales de Canadá fue el segundo indicadorde legitimidad. Este número de registro sólo se concede a las obras debeneficencia de bona fide después de una revisión muy profunda. Una consecuenciaimportante de la obtención del número de registro como obra decaridad, además de obtener el sello de aprobación del Departamento de IngresosFiscales de Canadá, es que todas las contribuciones a la ossv sondeducibles de impuestos, lo que aumenta el acceso de la organización a losrecursos. Al recibir el número de registro como obra de caridad, se creauna variable falsa, similar a la de la lista del directorio de la comunidad.El tercer indicador de legitimidad fue el tamaño de la junta directiva deuna organización en el momento de su fundación. La investigación previasugiere que la creación de una junta directiva es una forma importante enque las organizaciones procuran cooptar (Selznick, 1949) a organizacionesy personas externas importantes. Además de tener acceso a más recursos yde desarrollar compromisos entre las compañías, las empresas usan lasjuntas directivas para establecer legitimidad (Pfeffer y Salancik, 1978,p. 161) Yobtener el apoyo de otros actores institucionales en su ambienteexterno.33 Puede argumentarse que estos tres indicadores de legitimidad externa son también medidasdel capital humano y de las redes preexistentes. Ser incluido en la lista del CommunityDirectory requiere estar consciente del campo y tener alguna habilidad organizativa mínima,así como adquirir un número de registro como obra de caridad requiere probablemente unmínimo de recursos humanos. Por tanto, ambos pueden estar midiendo el capital humano enel momento de la fundación. Integrar una junta de directores requiere la habilidad para persuadira las personas, lo que a su vez puede medir indirectamente redes preexistentes. Es nuestraopinión que el argumento es correcto en lo esencial, pero no lo consideramos problemáticopor dos razones. Una, estamos interesados ante todo en saber si las organizaciones obtuvieronapoyo institucional, y menos con el conocimiento de los factores que pueden haber facilitadou obstaculizado ese proceso. Así, mientras el capital humano o las redes preexistentesfortalezcan la adquisición de apoyo institucional externo, las medidas continúan siendo válidas.Segunda, consideramos que los indicadores de legitimidad externa son medidas pertinentes(Webb et al., 1966). Esas medidas siempre contienen "estática", pues frecuentementeconllevan información no relacionada con la interpretación de la medida, pero suponemos, deacuerdo con los proponentes de ese enfoque, que la "estática" tiene poca relación con la señal(Webb y Weick, 1979, p. 652).

484INVESTIGACIONES EMPÍRICASCambios institucionalesDefinimos los cambios institucionales en términos de la ocurrencia de dossucesos históricos en el contexto de esta población. Como describimosantes, el periodo de Oportunidades para los Jóvenes (oPJ) duró de 1971 a1975 y el periodo de Austeridad Provincial (AP) duró de 1976 a 1981. Lasetapas del OPJ Ydel AP se consideraron variables falsas a las que se codificócon 1 cuando estuvieron presentes y con Oen caso contrario.Tasa de desapariciónLa tasa de desaparición se describe como la tasa de riesgo, h(t}, que da latasa de desaparición instantánea a cada momento de la vida de una OSSV.La tasa de riesgo está dada porh(t} = Lim Pr[desaparición (t, t + M) I existió hasta t]~t-,>OMTasas de cambio organizacionalRecopilamos datos sobre cambios en el nombre, patrocinador, localización,área de servicio, metas, grupos de clientes, condiciones de la prestacióndel servicio, ejecutivo principal y estructura. La propensión de lasorganizaciones a cambiar se describió mediante una función estocástica, latasa de transición instantánea, rit). Conceptualmente, esta tasa de transiciónes similar a la tasa de desaparición instantánea, h(t} -el riesgo dedesaparición descrito antes- y utilizada en investigaciones previas(Carroll y Delacroix, 1982; Freeman, Carroll y Hannan, 1983; Síngh,Tucker y House, 1986), aunque las diferencias sustantivas entre la desaparicióny el cambio producen peculiaridades importantes en la estimaciónde las tasas de carnbio.f La tasa de cambio instantáneo está dada por:(t)L· Pr [cambio (t, t + M)r = LfFl •M-,>O M4 La muerte organizacional es un suceso único porquela misma organización no puededesaparecer más de una vez. Pero un cambio estructural, digamos, puede ocurrir varias vecesen la vida de una organización. No es significativo calcular la tasa de transición sólo para elprimer cambio estructural, pues estamos interesados en todos esos cambios estructurales. Loque se requiere es una tasa de transición que incorpore la información acerca de todos loscambios estructurales en una sola tasa general. Esto se puede hacer si no se especifica ningúnestado original en el programa RATE, y en cambio sí se especifica el cambio estructural comoel estado de destino. Después el programa estima una tasa de transición compuesta paratodas las transiciones a este estado de destino, independientemente de si el estado original es"ningún cambio estructural" o "cambio estructural". Las consultas con Terry Amburgey fueronde gran utilidad para obtener esta solucíón al problema.

CAMBIO INSTITUCIONAL Y DINÁMICA ECOLÓGICA 485A diferencia del riesgo de desaparición, esta tasa no es condicional a queel evento no haya ocurrido hasta el tiempo t. Intuitivamente, las tasas másaltas de cambio implican tiempos de espera promedio más breves entre loscambios, y viceversa.El cambio en el nombre se refiere a un cambio real en el título que identificaa la organización. El cambio en el patrocinador se refiere a un cambioen la organización que ayudó, promovió o de alguna otra manera patrocinóactivamente a la organización central. El cambio de localización representaun cambio en la sede física de la organización. El cambio en el áreade servicios se refiere a un cambio en el campo en el que una organizaciónofrecía servicios, por ejemplo, legales, de rehabilitación social, educativos yotros similares. El cambio en el objetivo expresa si las metas de la organizaciónhan cambiado, por ejemplo, proporcionar defensa legal, informacióny referencias, obtención y asignación de fondos, y otros similares. Elcambio en el grupo cliente hace referencia a si ha cambiado el grupo depersonas al cual la organización le estaba ofreciendo sus servicios, porejemplo, las familias, los ancianos, los niños. El cambio en las condicionesdel servicio muestra si ha ocurrido un cambio en el número de criterios ocondiciones que debían ser cumplidos por un cliente con el fin de obtenerlos servicios proporcionados por la organización, por ejemplo, las víctimasde delitos, los discapacitados físicamente, la ubicación geográfica y personasen situación económica desventajosa. El cambio en el principal funcionarioejecutivo muestra si se ha presentado una sucesión en la direcciónejecutiva de la organización. Finalmente, el cambio estructural se refiere aun cambio en la estructura de la organización, ya sea por la creación o porla desaparición de una unidad. Se observaron todos los casos en que ocurrieronestos cambios y el tiempo en que se presentaron. Las variables quecambiaron se codificaron con el valor de 1 en el año en que ocurría el cambioy con Oen caso contrario.EFECTOS INSTITUCIONALES SOBRE LOS PATRONES DE FUNDACIÓNLos análisis ecológicos de las fundaciones organizacionales han estudiadolos patrones de fundación en relación con patrones previos de fundacionesy de desaparición (Delacroix y Carroll, 1983) y con la densidad (Hannan yFreeman, 1987). En un estudio acerca de la fundación de periódicos enIrlanda y en Argentina durante el periodo que va de 1800 a 1925, Delacroixy Carroll (1983) encontraron relaciones curvilíneas entre las fundacionesactuales y las fundaciones previas y las desapariciones previas. El argumentosubyacente era que, en un principio, las desapariciones organizacionalescreaban recursos libres que podían reubicarse fácilmente en las nuevasorganizaciones. Pero un incremento en la desaparición es un indicio deun ambiente perjudicial para los empresarios, que se abstienen de crear

486 INVESTIGACIONES EMPíRICASorganizaciones. De manera similar, las fundaciones organizacionales alprincipio indican un ambiente de apoyo y propician nuevas fundaciones.Pero a medida que aumentan las fundaciones, crece la competencia entrelas organizaciones, lo que hace que ocurran menos fundaciones.Hannan y Freeman (1987), en un estudio de las fundaciones de sindicatosen los Estados Unidos en el periodo 1836-1975, argumentaron que la densidadestá relacionada curvilíneamente con las fundaciones de sindicatos.Inicialmente, la mayor densidad fortalece la legitimidad de la forma organizacional,lo que incrementa las fundaciones, pero a medida que la densidadaumenta aún más, las presiones competitivas se incrementan, lo que disminuyelas fundaciones. Sus descubrimientos apoyaron estos argumentos.Otros estudios también se han enfocado en el efecto de los ambientesinstitucionales sobre las fundaciones organizacionales (Carroll y Huo,1986; Hannan, 1986a). Carroll y Huo (1986), en un estudio de los cambiosen la estructura de una industria de periódicos local en California duranteun periodo de 125 años, encontraron que las variables institucionales, enespecial los disturbios políticos, afectaban las fundaciones, pero que lasvariables en las condiciones de trabajo afectaban más el desempeño.Hannan (1986a), en un trabajo relacionado con el de Hannan y Freeman(1987), argumentó en favor de que se consideraran complementarios losenfoques ecológico e institucional para estudiar las fundaciones. Aunqueambos estudios hicieron énfasis en la importancia de analizar el efecto delas variables institucionales sobre las fundaciones de organizaciones, no seocuparon del modo en que los cambios institucionales afectan la dinámicaecológica dentro de la población. Aquí, al resumir trabajos previos (Tucker,Singh y Meinhard, 1990; Tucker el al., 1988), informamos de qué modo lasvariables ecológicas e institucionales afectan los patrones de fundación delas ossv y, en particular, de qué manera los cambios institucionales afectanla dinámica ecológica en la población.Fundaciones generales de las ossvLa figura XV.l presenta el número de ossv fundadas por trimestre duranteel periodo 1970-1982. Como podría esperarse, dados los descubrimientosde investigaciones previas, los datos mostraron patrones de fundación cíclicos;pero la tendencia general fue al aumento desde 1970 hasta un máximoaproximadamente en 1975. Subsecuentemente, excepto por un auge delas fundaciones durante 1981, la tendencia fue decreciente.Sometimos a prueba la validez empírica de los argumentos ecológicos einstitucionales como explicaciones de los patrones de fundación generalesde las ossv, mediante una regresión de las series trimestrales de las fundacionescon respecto a las variables independientes. El primer paso en elanálisis de los datos fue la utilización de procedimientos ordinarios del rné-

CAMBIO INSTITUCIONAL Y DINÁMICA ECOLÓGICA 487todo de los mínimos cuadrados (oxte). Estimamos los coeficientes pormedio de SHAZAM, un paquete econométrico especialmente apto para elanálisis de series temporales. Todas las variables independientes se retrasaronun periodo, y las ecuaciones de regresión eran de la forma:~t = ~l + ~2~t-l + ~3~2t_l + ~4Dt-l + ~5D2t_l + 13óN t- l + 137N 2 t_ l + ~80PJt_l +139AP t- l + U,donde B, = número de ossv fundadas en el periodo t;D, = número de ossv que desaparecieron en el periodo t; yN, = número de ossv que existían en el periodo t.2520

488 INVESTIGACIONES EMPÍRICASSin embargo, por medio del análisis exploratorio de los datos, encontrarnosen algunos casos que los residuos de un proceso de correlación de primerorden seguían estando correlacionados. Como se sabe que, con datostrimestrales, los términos de error pueden estar retrasados en su autocorrelacióncuatro periodos (Kennedy, 1985, p. 105; Wallis, 1972), evaluamos tambiénautocorrelaciones de orden mayor. Elegimos el orden del proceso deautocorrelación con base en la significancia de los coeficientes de autocorrelación,la variable explicada y la suma mínima del cuadrado de los residuos,aunque los resultados por lo general no eran muy diferentes. El cuadroxv.i presenta las estimaciones tanto para el modelo del OMC como del GMC(modelo generalizado de mínimos cuadrados).La primera columna del cuadro XV.1 muestra los efectos curvilíneos delas fundaciones retrasadas, de la desaparición, de la densidad y de los cambiosinstitucionales retrasados sobre las fundaciones actuales. El modelogeneral fue significativo (p < 0.01) y explicaba 55.1% de la variación en lasfundaciones actuales. Pero había una autocorrelación significativa, pues laestadística Durbin-Watson calculada (d = 2.504) era menor que el límite superiordel valor de criterio adecuado a un nivel de significancia de 5%, unaprueba comúnmente aceptada para las autocorrelaciones de primer orden(Johnston, 1972, cap. 8). A continuación examinamos un modelo generalizadode los mínimos cuadrados (GMC) con la misma especificación (segundacolumna, cuadro XV.1). Un proceso de autocorrelación del cuarto ordenproporcionó el mejor modelo, y 'el modelo general era significativo, puesexplicaba 71.2% de la variación en las fundaciones actuales. Tanto las fundacionesretrasadas como las desapariciones retrasadas tenían efectos curvilíneossignificativos sobre las fundaciones actuales, aunque la densidadno los tenía. El OPJ retrasado -el cambio favorable institucional- aumentósignificativamente las fundaciones, mientras que el AP retrasado -el cambioinstitucional desfavorable- disminuyó significativamente las fundaciones,como podía esperarse.El siguiente problema sustantivo era la forma en que los cambios institucionalesafectaron la dinámica ecológica en esta población. Estábamosinteresados en determinar si el OPJ y el AP simplemente aumentaron o disminuyeronel nivel de los procesos ecológicos de imitación y de competencia,o si cambiaron la naturaleza de los procesos ecológicos. Se introdujeron enel modelo variables falsas del OPJ y del AP, tanto en los términos de las pendientescomo de intersección del modelo previo. Sin embargo, debido aproblemas de multicolinealidad, no se pudieron estudiar los modelos contodos los efectos y términos de interacción principales juntos, lo que obligóa utilizar modelos separados para la influencia del OPJ y del AP retrasadossobre la dinámica curvilínea de las fundaciones y mortalidades retrasadas.Excepto por los efectos curvilíneos de la densidadretrasada, pudimos presentarjuntos el OP] y el AP. Se presentan estos resultados en la tercera,cuarta y quinta columnas del cuadro XV.l.

CAMBIO INSTITUCIONAL Y DINÁMICA ECOLÓGICA 489Primero se estudiaron los coeficientes para los principales efectos de lasfundaciones retrasadas y de las desapariciones retrasadas, OPJ retrasado ylos términos de interacción (tercera columna). Aunque una especificacióndel proceso de autocorrelación de cuarto orden dio lugar a un modelo generalsignificativo (R2 ajustada := 0.694), ninguno de los coeficientes fuesignificativo. Esto era imprevisto y sugería la presencia de multicolinealidad,pues con frecuencia da origen a modelos significativos generales concoeficientes insignificantes. Aunque la presencia de multicolinealidad nodesvía las estimaciones de la regresión, sus errores estándar tienden a sergrandes, lo que subestima la significancia de los coeficientes calculados(Johnston, 1972; Kennedy, 1985; Kmenta, 1971). El siguiente modelo, conlos principales efectos de las fundaciones y desapariciones retrasadas, del APretrasado y de los términos de interacción, con un proceso de autocorrelaciónde cuarto orden (cuarta columna), fue de nuevo significativo en general,aunque, con excepción de las fundaciones retrasadas, ninguno de loscoeficientes fue significativo.Investigamos el problema de la multicolinealidad estudiando la matrizde correlación para las variables independientes. Las correlaciones entrelas funciones y las fundaciones- y las desapariciones y las desaparicioneseranambas muy altas (superiores a 0.90), lo que no era sorprendente, porquelas dos son funciones monótonas. Las correlaciones de los términos deinteracción también eran sistemáticamente muy altas (oPJ x B y OPl X B2, OPJX D Y OPJ X D2, AP X B Y AP x B2, AP x D Y AP X D2). Así, se puso en claro que elproblema de la multicolinealidad estaba creando dificultades en la estimaciónde los coeficientes. 5En el modelo final, con los efectos principales de la densidad retrasada,el OPJ y el AP retrasados, y los términos de interacción (quinta columna), losresultados fueron algo diferentes. Un modelo OMe era adecuado, pues nohabía un problema de autocorrelación significativo. El modelo general erasignificativo (R2 ajustada = 0.578) y el OPJ retrasado y sus interacciones conlos efectos curvilíneos de la densidad también fueron significativos. Poruna parte, estos resultados sugirieron que el OPJ había cambiado fundamentalmentela naturaleza de la dinámica ecológica de la dependencia delas fundaciones en la densidad, porque el OPJ había afectado significativamentelos términos tanto de interacción como de la pendiente; por otraparte, nos preocupaba el signo alterado del principal efecto del OPJ y lasmagnitudes de los términos de ínteracción.ss Las discusiones con Howard Aldrich nos fueron muy útiles para identificar y manejareste problema.6 En investigaciones posteriores del problema, concluimos que también aquí existían problemasde multicolinealidad, ya que los términos de interacción estaban nuevamente muycorrelacionados el uno con el otro (r era aproximadamente 0.99 para OPJ x N con OPJ x N2,y AP x N con PAP x Nl). Además de inflar los errores estándar y subestimar los niveles de signifícancia,es posible que la multicolinealidad altere el signo y las magnitudes de las estimacionesde los coeficientes, aunque a veces lasestimaciones no están desviadas, esto es, son correctas en

CUADRO XV. l. Estimaciones de los mínimos cuadrados: efectos ecológicos einstitucionales sobre las fundaciones organizacionalesVariables independientesVariable dependiente: fundacionesOMC GMC GMC GMC OMCConstante 3.074 3.324* 1.931** 0.147 1.328(3.603) (1.980) (1.337) ( 1.277) (2.508)Fundaciones 0.571 1.141* -0.638 1.116**(0.351) (0.187) (0.425) (0.307)Fundaciones- -0.009 -0.019* 0.005 -0.011(0.015) (0.009) (0.024) (0.013)Desapariciones 2.851 * 2.079** -0.029 0.401(1.182) (0.488) (0.479) (1.405)Desapariciones- -0.340* -0.226** -0.004 -0.063(0.179) (0.072) (0.088) (0.434)Densidad 0.0005 -0.009 0.018(0.019) (0.010) (0.014)Densidad- -0.000007 0.000002 -0.00001(0.00002) (0.00001) (0.00002)OPJ 3.305* 1.124* 0.215 -164.59*(1.686) (0.604) (4.285) (83.50)AP -2.970 -2.905** 2.988 -592.3(1.874) (0.789) (11.243) (1649.7)OPJ x N 0.685*(0.368)OPJ x N2 -0.0007*(0.0004)APX N 2.087(5.369)AP x N2 -0.002(0.004)OPJ x B 0.298(0.852)OPJ x B2 -0.032(0.035)OPJ x D 1.875(2.847)OPJ x D2 0.971(1.285)AP xB -0.473(1.079)AP x B2 -0.051(0.069)APxD -2.874(4.537)APX D2 0.254(0.660)Aj R2 0.551 0.712 0.694 0.590 0.578coef-F 8.653 16.808 13.580 9.011 9.74nivel-p

CAMBIO INSTITUCIONAL Y DINÁMICA ECOLÓGICA 491Estudiamos la contribución incremental de los términos de interacciónmediante la comprobación de diferencias entre las variaciones explicadasde los modelos de regresiones conjuntas utilizando una prueba F (Kmenta,1971, p. 371).7 Así, volvimos a estudiar el modelo en la tercera columna delcuadro XV.l después de excluir los términos de interacción (oPJ x B, OPJ XB2, OPJ x D, OPJ X D2) Y comparamos los dos modelos. Una prueba estadísticamostró que los términos de interacción contribuían significativamente almodelo (F 4 , 41 = 3.35; p K), entonces(R2 Q- R2 K) (n - Q)(l-R2 ) (Q_ K) -FQ-K, Q«o.donde n es el número de observaciones.8 También realizamos una prueba similar utilizando la especificación más completa de lasegunda columna del cuadro xv.i, El efecto incremental de los términos de interacción fuetodavía significativo, excluyendo los problemas de especificación (F 4 ,38 =6.653; p

492 INVESTIGACIONES EMPÍRICASque un cambio institucional desfavorable, el AP, disminuyó las fundaciones.y se encontró que las fundaciones y desapariciones previas estabanrelacionadas curvilíneamente con las fundaciones actuales. Sin embargo, apesar de los problemas de multicolinealidad, pudimos concluir que lasinteracciones entre el OPJ y la dinámica de las fundaciones y de la desaparición,y entre el OPJ y el AP y la dinámica de la densidad eran significativas.Por tanto, era una evidencia de que, además de sus efectos independientes,los cambios institucionales modificaron significativamente el patrón de ladinámica ecológica de las fundaciones actuales de ossv, aunque no pudimosobtener estimaciones precisas de los coeficientes.Patrones de fundación diferencial de las ossvespecializadas y generalesLa figura XV.2 muestra el número de las ossv especializadas y de las generalesfundadas cada trimestre durante el periodo 1970-1982. En términosgenerales, excepto por diferencias entre los niveles medios de fundación delas organizaciones especializadas y generales, pues se fundaron más organizacionesespecializadas en cada periodo, los patrones de fundación totalesde las dos formas fueron aproximadamente similares. Las diferencias enlos niveles medios de las organizaciones especializadas y las generales fundadaspor trimestre no son sorprendentes, pues había muchas más organizacionesespecializadas que generales en la población. Un aspecto interesantede los datos fue que la fundación de organizaciones especializadasalcanzó su máximo nivel durante 1975 y la fundación de organizacionesgenerales lo alcanzó durante 1974, pero ambas estuvieron muy cercanas ala desaparición de las OPJ en 1975. El otro auge de las fundaciones en 1981coincidió con la finalización del PAP en 1981.Aquí el objetivo fue desarrollar nuestros descubrimientos sobre los patronesde fundación generales de las ossv, estudiando si los patrones defundación de las ossv especializadas y las generales eran diferentes. Nuestraexpectativa teórica era que, en vista de que las organizaciones especializadastratan con ambientes más limitados, menos complejos y, supuestamente,con estructuras de organización más sencillas (Burns y Stalker,1961; Lawrence y Lorsch, 1967), su creación debe estar motivada con mayoroportunidad. Por tanto, la fundación de las organizaciones especializadasdebe responder más a los efectos de los cambios institucionales y de la dinámicaecológica. Las organizaciones generales, por otra parte, son interna­.mente más complejas que las especializadas, operan en campos ambientalesmás amplios, y su creación requiere más esfuerzo y talento. Por tanto,la creación de organizaciones generales no será oportuna, y sus patrones defundación responderán menos a los cambios institucionales y a las dinámicasecológicas.Al igual que con el análisis de las fundaciones totales de las OSSV, utiliza-

CAMBIO INSTITUCIONAL Y DINÁMICA ECOLÓGICA1614Generales12Especializadas108642O -+'M++'i"Fff70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82493AñosFIGURA XV.2. Fundaciones trimestrales de ossvespecializadas y generales,1970-1982mas modelos de regresión por separado para la fundación de organizacionesespecializadas y generales, y estudiamos los efectos independientesde los cambios institucionales y de la dinámica ecológica. y las interaccionesentre ellos. Los resultados del üMC y del GMC, según corresponden, sepresentan en el cuadro XV.2El primer modelo (primera columna, cuadro XV.2) presenta los resultadosde los efectos curvilíneos de las fundaciones, desapariciones y densidadesretrasadas, y de los OPJ y PAP retrasados sobre las fundaciones actuales deorganizaciones especializadas. Un modelo de autorregresión de primer orden,en que el término de error actual se autocorrelaciona con el término deerror del periodo previo, fue significativo en lo general (R2 ajustada = 0.529).Tanto las fundaciones como las desapariciones retrasadas tuvieron efectospositivos significativos sobre las fundaciones actuales de organizacionesespecializadas, y las autocorrelaciones retrasadas con el OPJ aumentaronlas fundaciones, mientras que las retrasadas con respecto al AP disminuyeronlas fundaciones. Estos resultados fueron similares al patrón para las fundacionestotales. aunque las autocorrelaciones retrasadas con las fundacionesy las desapariciones no tuvieron efectos curvilíneos en este caso. Peroun análisis similar de la fundación de organizaciones generales (segundacolumna, cuadro XV.2) mostró resultados más débiles y muy diferentes.Aunque un modelo del proceso de autocorrelación de primer orden fue significativoen general, la variación explicada era mucho menor (R2 ajustada== 0.286) Y ninguno de los coeficientes fue significativo. En parte, porsupuesto, la carencia de significación de los coeficientes de regresión debeatribuirse a la multicolinealidad entre las fundaciones, desapariciones ydensidad y sus funciones cuadráticas. Aun así, como existen los mismosproblemas de multicolinealidad para los datos de las organizaciones especializadas,estos resultados apoyan nuestra expectativa de que la fundación

VariablesCUADRO XV.2 Estimaciones de los parámetros: patrones de fundación de las ossvespecializadas y generalesVariables dependientes (OFundaciones especializadas y generales (trimestral)independientestt -1) Espec» Gen.e Especb Gen. a Espec» Gen:« Espec» ce-»Constante -1.110 0.129 0.931 -0.374 0.732 0.531 0.423 -0.369(2.092) ( 1.201) (1.778) (1.253) (0.875) (0.569) (0.958) (0.418)B 0.385** 0.117 0.460* 0.032 0.469* 0.299**(0.188) (0.113) (0.252) (0.162) (0.218) (0.100)B2 -0.004 -0.0007 -0.010 0.006 -0.005 -0.004(0.008) (0.005) (0.015) (0.009 (0.009) (0.004)D 0.880* 0.511 -0.218 0.272 1.364 -0.106(0.503) (0.344) (0.376) (0.256) (1.061) (0.443)D2 -0.102 -0.071 0.023 -0.044 -0.368 0.067(0.075) (0.052) (0.066) (0.045) (0.315) (0.135)N -0.0001 0.001 0.009 -0.006(0.011) (0.006) (0.009) (0.006)N2 -0.000003 -0.000002 -0.000008 -0.000005(0.00001) (0.000007) (0.0000l) (0.000008)OPJ 1.197* 0.543 -95.524** -41.448 -0.196 1.037(0.698) (0.483) (35.954) (29.637) (2.461) (1.598)AP -1.290* -0.408 -429.97 -578.80 0.495 4.594(0.814) (0.554) (839.16) (585.24) (6.884) (3.609)OPJxN 0.392** 0.176(0.159) (0.131)OPJXN2 -0.0004* -0.0002(0.0002) (0.0001)APxN 1.482 1.876(2.724) (1.905)APxN2 -0.001 -0.002(0.002) (0.002)OPJ xB 0.059 -0.039(0.494) (0.319)

OPJ XB2OPJxDOPJXD2APxBAPXB2APxDAPXD2-0.002 -0.005(0.021) (0.014)0.867 0.240(1.757) (1.213)-0.395 0.267(0.797) (0.557)-0.028 0.072(0.567) (0.334)-0.001 -0.020(0.035) (0.021)-1.844 -1.705(3.099) (1.468)0.427 0.123(0.463) (0.209)AjR2coef-Fnivel-p0.5298.007

496 INVESTIGACIONES EMPíRICASde organizaciones especializadas se verá más afectada por los cambios institucionalesy la dinámica ecológica.Estudiamos después las interacciones entre los cambios institucionalesy la dinámica ecológica y sus efectos sobre las fundaciones de ossv especializadasy generales (tercera a octava columnas, cuadro XV.2). Como en elanálisis de las fundaciones totales, nos vimos obligados por la colinealidadentre las variables a presentar las interacciones en tres conjuntos separados:la interacción de la OPJ y del AP con los efectos curvilíneos de la densidadretrasada (tercera y cuarta columnas), la interacción del OPJ con losefectos curvilíneos de las fundaciones y desapariciones retrasadas (quinta ysexta columnas), y la interacción del AP con los efectos curvilíneos de lasfundaciones y desapariciones retrasadas.El primer modelo con los efectos de interacción (tercera columna, cuadroXV.2) presenta los resultados de los efectos curvilíneos de la densidadretrasada, y el OPJ y el AP retrasados y su interacción sobre las fundacionesactuales de ossv especializadas. Un modelo de autocorrelación de cuartoorden fue significativo en general (R2 ajustada = 0.585), Yhubo una interacciónno lineal significativa del OPJ retrasado con la densidad. Sin embargo,como ocurrió en el caso de las fundaciones totales, los coeficientes estimadosfueron muy elevados, debido a los problemas que se derivan de encontrarseen un ambiente multicolineal. Como se dijo antes, estos coeficientesdeben interpretarse con mucha cautela, pues sus valores exactos puedenexponerse erróneamente. Pero, al igual que antes, es posible utilizar unaprueba más poderosa para ver si todos los términos de interacción, en conjunto,contribuyen significativamente al modelo. Después de eliminar lostérminos de interacción (oPJ x N, OPJ x N2, AP x N, AP x N2) volvimos a estudiarel modelo. La contribución de estas interacciones fue significativa (F 4 , 42 =4.075; p

CAMBIO INSTITUCIONAL Y DINÁMICA ECOLÓGICA 497buyeron significativamente a sus respectivos modelos; los resultados fueroncontradictorios, con efectos de interacción significativos para unmodelo de fundación de organizaciones especializadas (quinta columna:F 4 , 4 1 = 2.617; P

498 INVESTIGACIONES EMPíRICASen esta población (Singh, Tucker y House, 1986; Singh, House y Tucker,1986), estudiamos los modelos paramétricos de la tasa de desaparicionesutilizando modelos Makeham-Gornpertz. Después de explorar inicialmentemodelos dependientes del periodo de las tasas de desapariciones en los queno tuvimos éxito.? elegimos un modelo Gompertz sencillo que no dependíadel periodo:(1) h(t} = exp (130) exp (yo)t.Se introdujeron covariables que variaban en el tiempo en los vectores ~ yyde los modelos de episodios múltiples como la ecuación (1). Éstos eran dela forma(2)y(3) hit) = exp~o exp i Yo + ¿¡y¡X¡(r) ~ t,en que X¡ son las covariables ecológicas e institucionales que varían en eltiempo. El cuadro XV.3 presenta las estimaciones de probabilidad máxima ylos errores estándar para los parámetros de los modelos Gompertz utilizandoRATE (Turna, 1980).Primero presentamos los efectos curvilíneos de la densidad sobre la tasainstantánea de desaparición, para investigar la validez de los argumentosecológicos. 10 Los resultados se muestran en la primera y segunda hilerasdel cuadro XV.2. Cuando se presentaron los efectos de la densidad en el vec-9 A diferencia de otros estudios (Carrol! y Delacroix, 1982; Freeman, Carral! y Hannan,1983; Singh, Tucker y House, 1986), en este caso nuestro principal interés se concentraba enlos efectos de la dinámica ecológica y de los cambios institucionales sobre las tasas de desaparición,más que en la dependencia de estas tasas en la edad de la organización. Por tanto, consideramosadecuado utilizar como modelo de referencia un modelo de dos periodos que seajustara mejor a los datos de la tasa de desaparición de esta población (Singh, House yTucker, 1986). Este modelo era de la formadonde p = 1,2.Para estudiar los efectos de los cambios institucionales y de la dinámica ecológica sobre latasa de desaparición introdujimos las covariables temporales adecuadas en el modelo anterior.Además, como utilizamos modelos de múltiples episodios breves, con la duración de losepisodios definida por el momento de los cambios consecutivos, pareció igualmente significativopresentar la covariable ya fuera en los vectores /3 o en los y, porque, en esos modelos, lasinterpretaciones sustantivas de los dos vectores no son muy diferentes (Síngh, House YTucker, 1986). Infortunadamente, todos los modelos que estudiamos utilizando el modelo dereferencia en la ecuación anterior se enfrentaron a graves problemas de convergencia y nosvimos obligados a cambiar el modelo de referencia para poder obtener resultados.10 Presentamos los efectos de densidad en el afio en curso en vez de la densidad retrasada,porque sólo teníamos datos de 13 afias. Un retraso de un afio nos habría conducido a la pérdida

CAMBIO INSTITUCIONAL Y DINÁMICA ECOLÓGICA 499252015105O-t---.--f---.--r---,,---.--..------.-....---r-,.----,70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82AñosFIGURA XV.3. Desapariciones anuales de las ossv, 1970-1982tor [3 (primera hilera), el modelo general fue muy significativo en comparacióncon un modelo de tasa constante, basado en una prueba del coeficientede probabilidad de ji-cuadrada (X~df = 25.23; P = 1.32 x 10 ' ) . Tambiénhubo un efecto curvilíneo significativo de la densidad. Sin embargo, nuestrosdescubrimientos contradijeron los descubrimientos realizados enotras poblaciones (véanse, por ejemplo, Hannan y Freeman, 1988), pues lastasas de desaparición inicialmente aumentaron con la densidad, pero alaumentar aún más la densidad, empezaron a disminuir. Esto no apoya losargumentos que sugieren que para niveles bajos de densidad, los incrementosen la misma aumentan la legitimidad de la forma organizacional, y deesa manera hacen disminuir la tasa de desaparición. Sin embargo, a medidaque la densidad aumenta más, los efectos de la competencia predominany las tasas de desaparición aumentan. Además, en nuestra población,la densidad tiene un efecto máximo sobre la tasa de desaparición cuandoes aproximadamente de 524, lo que ocurrió durante el año 1975-1976. 11Como la densidad durante el periodo de observación varió entre 359 y 668,la menor tasa de desaparición en los mayores niveles de densidad seencuentra dentro del rango observado de densidad y ocurrió en esta pobladeun año de datos, lo que consideramos excesivo. Por la misma razón no se presentaron lasfundaciones y la mortalidad retrasadas, ni las variables institucionales retrasadas.11 El cálculo diferencial elemental muestra que éste es el caso, pues, para una máxima, elPrimer derivado de h(t} con respecto a la densidad deber ser cero.para una máxima,8h--= O= (b l + 2b 1d) hit),8dy, así, d* = b/2b 2 = 524.

500 INVESTIGACIONES EMPÍRICASción durante el periodo de estudio. Cuando los efectos de esta densidad sepresentaron en el vector y, los resultados fueron más o menos idénticos. Elmodelo general fue significativo en comparación con un modelo de tasaconstante (X~df= 41.93; P = 4.15 x lO'), y nuevamente la densidad tuvo fuertesefectos curvilíneos. 12Después presentamos el efecto de los cambios institucionales sobre lastasas de desaparición de las ossv (tercera y cuarta hileras del cuadro XV.2).Cuando se presentaron la OPJ y el AP en el término /3, el modelo general erasignificativo en comparación con un modelo de tasa constante (X~df = 48.22;p = 1.92 X 10-10). Tanto el OPJ como el AP tuvieron efectos significativossobre las tasas de desaparición. Mientras que los efectos positivos del APfueron los esperados, el efecto positivo del OPJ fue sorprendente. Al contrariode lo que esperábamos, el OPJ aumentó significativamente las tasas dedesaparición de las ossv. Los resultados fueron similares cuando se presentaronel OPJ y el AP en el vector y, pues ambos, el OPJ y el AP, hicieron queaumentara significativamente la tasa de desaparición. Como hemos discutidoantes (Tucker, Singh y Meinhard, 1987), este resultado es congruentecon el argumento de que los ambientes institucionales favorables puedenpropiciar la creación de organizaciones que de otra manera no se fundaríannormalmente, y éstas pueden a su vez presentar mayores tasas dedesaparición.Después presentamos el efecto de las variables ecológicas e institucionalesjuntas, para eliminar los problemas del error de especificación. La quinta hileradel cuadro XV.2 muestra los resultados para todas las covariables presentadasen el vector /3. Al igual que antes, el modelo general fue significativo encomparación con un modelo de tasa constante (X25df = 52.56; p = 4.13 x10- 10 ),y todas las variables continuaron mostrando el patrón previo de resultados.Pero cuando todas las covariables se modelaron en el vector y (sexta hileradel cuadro XV.2), con excepción del AP, los resultados previos fueron eliminados,aunque todo el modelo general fue altamente significativo. No obstante,el patrón general de resultados mostró todavía alguna evidencia deque los efectos ecológicos e institucionales estaban presentes. A pesar de losefectos inesperados de la densidad y del OPJ, la evidencia sugiere que tantolos procesos ecológicos de competencia como los cambios institucionalesafectaron significativamente las tasas de desaparición. 1312 Un descubrimiento sorprendente es el valor positivo y significativo del parámetro Yo,cuando los efectos de la densidad se presentan en el término 13, pues esto no apoya las ideasampliamente aceptadas de los riesgos de la creación reciente. Pero cuando los efectos de densidadse presentaron en el término y, el parámetro Yo fue significativo y negativo, lo que sugiereque el valor positivo y significativo previo de Yo puede ser un instrumento de la presentación.En cualquier caso, como el interés primordial en este caso no era Yo, no continuamosinvestigando este tema.13 También nos preguntamos. de manera similar al análisis de las fundaciones, si el cambioinstitucional influyó en la naturaleza de la propia dinámica ecológica. Respondimos estapregunta introduciendo variables falsas para la OPJ y el AP por separado en los modelos en lasecuaciones (2) y (3). En vista de que los modelos más complejos no convergieron, tuvimos que

CAMBIO INSTITUCIONAL Y DINÁMICA ECOLÓGICA 501En general, el análisis de las tasas de desaparición mostró que tanto ladinámica ecológica como los cambios institucionales tenían efectos independientessignificativos sobre la tasa de desaparición de las ossv, aunquealgunos de los efectos eran contrarios a lo que habíamos intuido. Un resultadointeresante fue que los cambios institucionales favorables aumentabanlas tasas de desaparición, lo que sugería que quizás esas organizacionesestaban sujetas a presiones selectivas más débiles en el momento de su fundación,y que subsecuentemente tenían tasas de desaparición más altas. Noobstante, a causa de las dificultades de estimación debidas a la multicolinealidad,no pudimos determinar conclusivamente si los cambios institucionalesmodificaban de modo significativo la naturaleza de la dinámica ecológica,aunque algunas soluciones intermedias presentaban evidencia contrariaa la existencia de estos efectos.Legitimidad organizacional y tasas de desapariciónAdemás del efecto de los cambios institucionales sobre las tasas de desapariciónde las OSSV, se puede establecer otro vínculo significativo entre lasteorías ecológica e institucional de la organización mediante el estudio dela forma en que los apoyos institucionales afectan las presiones selectivasque se ejercen sobre las organizaciones. Una característica central de algunasideas institucionales es la de que el isomorfismo estructural con mitosracionalizados en el ambiente institucional aumenta la legitimidad de laorganización (Meyer y Rowan, 1977; Meyer y Scott, 1983b). Esta mayor legitimidadproporciona un mayor acceso a los recursos y, por tanto, aumenta lasupervivencia organizacional. A pesar de la importancia de esta idea en elenfoque institucional, hasta donde nosotros sabemos, no ha sido objeto demucha investigación empírica.Es interesante que este mismo tema sea también de importancia significativaen el enfoque ecológico. La investigación empírica ha mostrado queintroducir al OPJ y al AP por separado tanto en los términos constantes como en los codicientesde las variables de densidad. Ninguno de estos modelos convergió, a pesar de que se aumentóel número de interacciones a lOO. Sin embargo, la solución intermedia para un modeloque especifica la interacción del OPJ con los efectos curvilíneos de la densidad proporcionóresultados que era posible interpretar. El modelo general ajustó los datos bien (X 2 o d l = 33.79;P =7.39 X 10-6), aunque el ajuste era peor en comparación con modelos sin los efectos de interaccióndel cuadro XV.2. No hubo ningún efecto de interacción significativo, aunque la densidadseguía teniendo una relación curvilínea con la tasa de desaparición. Parece probable quela no convergencia de los modelos puede atribuirse a la multicolinealidad entre la densidad y ladensidad al cuadrado, y de sus términos de producto generales con el OPJ (oPJ x N y OPJ X N2).Como los modelos con términos de interacción no convergían, no podemos probar si los términosde interacción contribuían significativamente al modelo. Sin embargo, la evidenciaparcial disponible para la solución intermedia sugiere que los cambios institucionales puedenno haber afectado significativamente la dependencia de la tasa de desaparición en la densidad.Pero, como dije antes, este resultado debe interpretarse con cautela y es relativamentetentativo.

CUADRO XV.3. Estimaciones de probabilidad máxima: efectos ecológicos e institucionales sobre la tasa de desaparición(modelos de etapas múltiples)Covariantes en el vector /3 o Y /30 Yo Densidad Densidad- OPI AP X 2 df nivel p1.13 -29.12** 0.159** 0.099** -0.00009** 25.33 3 1.32 x 10- 5(6.658) (0.044) (0.025) (0.00002)2.y -3.977** -5.980** 0.025** -0.00002** 41.93 3 4.15 x 10- 9(0.221) (2.024) (0.007) (0.000006)3·13 -6.139** 0.182** 2.447** 2.387** 48.22 3 1.92 x 10 10(0.556) (0.042) (0.549) (0.476)4.y -3.871** -0.111* 0.384** 0.310** 46.10 3 5.41 x 10 JO(0.209) (0.068) (0.100) (0.065)5. 13 -16.95** 0.215** 0.049* -0.00005* 1.435* 2.016** 52.56 5 4.13 x 10 10(6.959) (0.046) (0.027) (0.00003) (0.785) (0.505)6.y -4.073** -1.483 0.009 -0.00001 0.067 0.202** 58.46 5 2.53 x 10 11(0.027) (2.245) (0.008) (0.000007) (0.170) (0.071)NOTA: Los errores estándar están entre paréntesis.*p

CAMBIO INSTITUCIONAL Y DINÁMICA ECOLÓGICA 503un modo importante en el que ocurren los procesos de selección en las organizacioneses el de que las organizaciones más recientes están más propensasa desaparecer. Se ha demostrado que existe este riesgo de la creaciónreciente en las organizaciones periodísticas (Carroll y Delacroix, 1982), enlos sindicatos y en las empresas de semiconductores (Freeman, Carroll yHannan, 1983), así como en las empresas de menudeo, de mayoreo y en lasorganizaciones manufactureras (Carroll, 1983) y en las ossv (Tucker, Singhy House, 1984; Singh, Tucker y House, 1986). Hannan y Freeman (1984) hanargumentado que, además de los procesos internos que facilitan la reproducciónde la estructura a medida que las organizaciones envejecen, la legitimidadexterna también puede estar subyacente en el riesgo de la creaciónreciente. A medida que las organizaciones envejecen, es más probable quedesarrollen relaciones de intercambio con otros actores institucionales, que seincorporen en la jerarquía del poder y que logren que sus acciones sean apoyadaspor actores colectivos poderosos (Stinchcombe, 1968).En una publicación previa, investigamos la importancia de estos procesosen la explicación del riesgo de la creación reciente en esta población.Estábamos interesados en determinar si la legitimidad externa o los procesosde coordinación interna explicaban mejor el riesgo de la creación reciente.Más adelante presentamos algunos de los resultados del efecto de la legitimidadorganizacional sobre las tasas de desaparición organizacionales,que muestran, para estas organizaciones (ossv), que la principal razón de quelas organizaciones creadas recientemente tuvieran tasas de desapariciónaltas era que no tenían apoyo institucional externo.Investigamos este asunto introduciendo los indicadores de la legitimidadexterna en un modelo Gompertz de la tasa de desaparición. Como se describióantes, teníamos tres indicadores separados de legitimidad externa -apareceren la lista de un directorio de la comunidad, contar con un númerode registro como institución de caridad, y el tamaño de la junta directiva-oComo algunas de las ossv dejaron de aparecer en la lista del directorio de lacomunidad o perdieron su registro como organización de beneficencia durantesu vida y posteriormente la readquirieron, hemos considerado estosdos indicadores como variables que se modifican en el tiempo. Estas variablesfalsas eran de 1 en el año en que la organización aparecía en la lista deldirectorio de la comunidad o tenían su número de registro como obra de caridad,y de Oen caso contrario. Sin embargo, no pudimos utilizar el tamañode la junta directiva como covariable que se modifica en el tiempo, porquelos datos sobre el tamaño de las juntas directivas durante los últimos añosde vida de una ossv no estaban disponibles del todo ni eran completamentefidedignos. Por tanto, utilizamos el tamaño de la junta directiva en el momentode la fundación. El modelo era de la forma.

504 INVESTIGACIONES EMPíRICASdonde XI YX2 son variables que se modifican en el tiempo para la inclusiónen la lista de un directorio de la comunidad y el número de registro comoorganización de caridad, y X 3 es el tamaño de la junta directiva en elmomento de la fundación. El modelo general era significativo en comparacióncon un modelo de tasa constante (X24df = 28.22; p = . 00001), Y lasestimaciones de los parámetros fueron las siguientes (los errores estándarse presentan entre paréntesis):h(t} = exp (-3.486***) exp. 210***(.180) (.043)- .108*** DIRCOM - .079*** REGCAR(.045) (.038)- .012*** JUNTA)t.(.005) (**p < .05; *** p < .01)Estos resultados corroboran el punto de vista de que la obtención delegitimidad mediante el apoyo del ambiente institucional redujo significativamentela tasa de desaparición. Con el fin de eliminar explicaciones alternativasde estos descubrimientos, incluimos variables falsas para la formaorganizacional en el momento de la fundación, especializada o general.variables falsas que se modificaban en el tiempo para los cambios institucionales,OPJ y AP, Y una variable que se modificaba en el tiempo para ladensidad, como controles en el modelo anterior. El modelo fue significativoen comparación con un modelo de tasa constante (X29df = 83.45; p = . 00), ylas estimaciones para los parámetros fueron las siguientes (los erroresestándar están entre paréntesis):h(t} = exp (-4.056***) exp (1.917*** - .115*** DIRCOM(.228) (.559) (.048)-.087** REGCAR - .010** JUNTA -.026 ESPEC(.040) (.005) (.043)- .067 GEN - .071 OPJ + .250*** AP(.063) (.179) (.068)-.003*** DENS)t.(.001) (**p < .05; *** p < .01)A pesar de la inclusión de estas variables de control. los efectos de lostres indicadores de legitimidad no se modificaron. Nuestra anterior inferenciade que la obtención del apoyo institucional reducía las tasas dedesaparición de las ossv siguió siendo válida.

CAMBIO INSTITUCIONAL Y DINÁMICA ECOLÓGICA505EFECTOS INSTITUCIONALES SOBRE LAS TASAS DE CAMBIOIndicamos antes que en las formulaciones generales de la teoría ecológicapueden ocurrir cambios en la población por medio de procesos de fundación,desaparición y cambio organizacional (Hannan y Freeman, 1989,cap. 1; Singh, Tucker y Meinhard, 1988). Una vez que examinamos el efectode los cambios institucionales sobre las fundaciones y los patrones dedesaparición, dirigimos nuestra atención a las tasas de cambio en las organizaciones.Nuestra expectativa teórica de una relación entre las tasas decambio de las características de las organizaciones y los cambios institucionalesestaba basada en una formulación dinámica de las ideas institucionales.Como las organizaciones intentan ajustar sus estructuras al ambienteinstitucional (Meyer y Rowan, 1977), nos pareció razonable esperar quelos cambios en el ambiente institucional afectarían positivamente las tasas decambio en las organizaciones.También incorporamos algunas de las variables de control realistas enlos modelos paramétricos de las tasas de cambio. En estudios anteriores,habíamos encontrado que la forma organizacional en el momento de lafundación, especializada o general, influía significativamente en los patronesde la fundación (Tucker, Singh y Meinhard, 1990) y tenía efectos a largoplazo sobre las tasas de desaparición (Tucker, Singh y Meinhard, 1987).En otro estudio también habíamos visto que el tamaño de la junta directivade una OSSV influía significativamente en las tasas de desaparición (Singh,Tucker y House, 1986). Finalmente, la investigación previa ha mostradoque la densidad influye tanto en la fundación (Hannan y Freeman, 1987)como en las tasas de desaparición (Hannan y Freeman, 1988; Tucker, Singhy Meinhard, 1987) de las poblaciones organizacionales. Aunque el efectode estas variables sobre las tasas de cambio no ha sido, por lo que sabemos,estudiado en la bibliografía sobre el tema, y nuestras expectativas noeran claras, parecía plausible que también afectaría las tasas de cambio. Laexcepción era el tamaño de la junta directiva, debido a nuestra expectativade que una junta directiva grande traería consigo influencias externas múltiplesque afectarían la toma de decisiones en una OSSV, y presumiblementeesto incrementaría las tasas de cambio.Utilizamos modelos de etapas múltiples para estimar el efecto de loscambios institucionales y de las variables de control en las tasas de cambio,y se determinó la duración de cada etapa según el tiempo en que ocurríanlos cambios sucesivos, con el fin de explicar el carácter cambiante enel tiempo de algunas de las variables. Como mencionamos antes en la secciónsobre el método, estimamos las tasas de cambio en el nombre, en el patrocinador,en la ubicación, en el área de servicios, en las metas, en los gruposde clientes, en las condiciones de la provisión de servicios, en el principalfuncionario ejecutivo y en la estructura. Utilizamos variables falsas para la

CUADRO XVA. Estimaciones de máxima probabilidad: modelos Makeham-Gompert: de las tasas de cambio con variablesde control (modelos de múltiples episodios)Tamaño deEspecializada General la junta OPl AP DensidadTipo del cambio a o al a 2 a J a¿ as a ó)(2 df p-nivelNombre 2.062 -0.163 -0.194 0.106*** 1.955** 2.610*** -0.013*** 145.43 6 0.000(3.179) (0.317) (0.429) (0.024) (1.11 J) (0.515) (0.004)Patrocinador 2.740 0.013 0.414 0.079*** 1.816** 3.057.*** -0.015*** 125.17 6 0.000(3.018) (0.358) (0.450) (0.033) (1.089) (0.575) (0.005)Ubicación 3.123*** -0.075 0.154 0.020** 0.617** 1.879*** -0.011*** 346.93 6 0.000(0.941) (0.140) (0.159) (0.012) (0.345) (0.188) (0.001)Área de 1.949 0.189 -0.105 0.081 ** 0.250 2.059*** -0.013** 40.24 6 0.000servicio (4.195) (0.472) (0.696) (0.037) (1.531) (0.572) (0.006)Metas -13.84*** 0.667*** 1.090*** 0.065*** 5.420*** 3.185*** 0.011 * 109.65 6 0.000(4.746) (0.366) (0.388) (0.024) (1.341) (0.461) (0.007)Grupos de 8.034*** 0.299 1.597 0.042 -15.05 1.815** -0.025*** 20.44 6 0.000clientes (3.339) (1.210) (1.240) (0.097) (861.00) (0.983) (0.005)Condiciones 4.912 0.045 0.098 0.082* 0.811 2.257*** -0.019*** 45.56 6 0.000del servicio (3.643) (0.625) (0.872) (0.059) (1.362) (0.848) (0.006)Ejecutivo 1.955** 0.009 -0.008 0.003*** 0.051* 1.588*** -0.001 *** 300.57 6 0.000principal (1.169) (0.017) (0.017) (0.00l) (0.040) (0.017) (0.0002)Estructura 3.158*** 0.091 0.193 0.017* 0.420 1.033*** -0.009*** 183.89 6 0.000(1.263) (0.156) (0.173) (0.013) (0.417) (0.160) (0.002)NOTA: Los errores estándar están entre paréntesis.*p

CAMBIO INSTITUCIONAL Y DINÁMICA ECOLÓGICA 507forma en el momento de la fundación especializada o general (los efectosson relativos con respecto al grupo de organizaciones excluidas que operabansólo en dos campos), el tamaño de la junta directiva en el momento dela fundación, las variables falsas que se modificaban en el transcurso deltiempo para los cambios institucionales, OPJ y AP, Yvariables que se modificabanen el transcurso del tiempo para la densidad. Como en este caso noestábamos interesados en la dependencia de las tasas de cambio en la edad,a diferencia de otro estudio (Singh, Tucker y Meinhard, 1988), utilizamosmodelos de la forma general:donde las X¡ son las variables exógenas en el momento de la fundación, ylas Xi son las variables exógenas que varían con el tiempo. El cuadro XV.4muestra las estimaciones de los parámetros y de los errores estándar paralas varias tasas de cambio.Los resultados en el cuadro XV.4 muestran patrones relativamente fuertespara los efectos de los cambios institucionaeles sobre las tasas de cambio.El descubrimiento general fue que tanto el OPJ como el AP aumentaronsignificativamente las tasas de cambio, aunque los resultados fueron másconsistentes para el AP que para el OPJ. Aunque el AP fue significativo paralas nueve tasas de cambio, el OPJ no fue significativo para el área de servicios,para los grupos de clientes, para las condiciones del servicio y para laestructura. Esto sugiere que las tasas de cambio en las características organizacionalesreciben influencias tanto de los cambios institucionales favorablescomo de los desfavorables, pero que se ven afectadas por más característicasorganizacionales en el caso de cambios institucionales desfavorables.Incidentalmente, estos resultados específicos tienden a corroborar el supuestoque subyace en mucha de la teoría organizacional: que la turbulencia y elcambio ambientales tienen un efecto sobre las propensiones organizacionalesal cambio. Hasta donde sabemos, esto no se ha demostrado previamentemediante la utilización de métodos dinámicos. Aunque aquí no esde interés central, también hubo alguna evidencia de que una junta directivagrande en el momento de la fundación aumentaba las tasas de cambio y,con la excepción de la tasa de cambio en las metas, la densidad disminuíalas tasas de cambio.CONCLUSIÓNEn este capítulo hemos descrito la forma en que los cambios en el ambienteinstitucional de una población de ossv afectaron la dinámica ecológica dela fundación, la desaparición y el cambio. El patrón general de los resultadoscorroboró nuestra posición teórica de que el cambio institucional tendráefectos significativos sobre los tres procesos. Primero, el estudio de los pa-

508 INVESTIGACIONES EMPÍRICAStrones de fundación de las ossv mostró que tanto las fundaciones, las desaparicionesy los cambios institucionales previos afectan las fundacionesactuales. y los cambios institucionales significativamente modifican lanaturaleza de la dinámica ecológica, aunque no pudimos obtener estimacionesprecisas de los coeficientes debido a los problemas de multicolinealidad.Además, cuando analizamos los patrones de fundación de lasOSSV especializadas y de las generales por separado, encontramos que,como se esperaba, los patrones de fundación de las organizaciones especializadasestaban mucho más influidas por los cambios institucionales y porla dinámica ecológica que los patrones de fundación de las organizacionesgenerales. Esto es particularmente interesante porque sugiere la posibilidadde que los cambios institucionales pueden afectar de manera diferentedistintas formas organizacionales, una idea que vale la pena investigar enfuturos estudios.Segundo, el estudio de las tasas de desaparición mostró que tanto ladensidad como los cambios institucionales afectaban significativamentelas tasas de mortalidad de las ossv. Como se esperaba, el AP, el cambio institucionaldesfavorable, aumentó las tasas de desaparición, pero el OPJ, elcambio institucional favorable, también aumentó, lo que fue sorprendentepues habían incrementado las fundaciones en el análisis previo. Como sediscute con gran detalle en otro estudio (Tucker el al., 1988), la razón eraque el OP] aumentó las fundaciones más allá del punto en que empiezan aocurrir los efectos competitivos de la densidad, lo que aumentó las desaparicionesen la población. Esto ocurrió durante 1974-1975, el último año delOPl. Irónicamente, el éxito del OPJ para crear nuevas OSSV aumentó las desaparicionesen la población. Las implicaciones de estos hallazgos, en elestudio del cambio de la población, son muy intrigantes. Parece que, engeneral, los efectos del cambio institucional o de los procesos de fundacióny desaparición pueden no ser simétricos; por tanto, los cambios institucionalesque promueven las fundaciones tal vez no disminuyan las desapariciones,como uno podría esperar. En cambio, la relación es más compleja ydepende de si los incrementos en las fundaciones hacen que la densidadtraspase el nivel del umbral más allá del cual empiezan a ocurrir los efectoscompetitivos y. por tanto, las tasas de desaparición aumentan, en vez dedisminuir como resultado de la mayor legitimidad de la forma organizacional(Hannan, 1986a). Además, nuestro estudio de las tasas de desapariciónconfirmó la posición de que ser legitimado externamente y tener el apoyo deotros actores institucionales disminuye de modo significativo las tasasde desaparición de las ossv.Tercero, también estudiamos si los cambios institucionales afectabanlas tasas de cambio de las características organizacionales. Una vez más, laevidencia fue relativamente clara en el sentido de que tanto los cambiosinstitucionales como la densidad afectaban las tasas de cambio. Sin embargo,había una evidencia aún más fuerte para los efectos de los cambios ins-

CAMBIO INSTITUCIONAL Y DINÁMICA ECOLÓGICA 509titucionales desfavorables sobre las tasas de cambio, que para los efectosde los cambios institucionales favorables, y ambos aumentaban las tasas decambio. Por lo general, esto confirmaba los argumentos que sugieren quelas organizaciones intentan modificar sus estructuras y características parareflejar los cambios en el ambiente institucional.En general, los resultados de este capítulo demuestran con relativa claridadque tanto los efectos institucionales como los ecológicos condujeron acambios en la población de las ossv mediante sus efectos sobre la fundación,desaparición y procesos de cambio. Y, al menos para los patrones defundación, los cambios institucionales alteraron significativamente ladinámica ecológica de la población. Los resultados que sistem'áticamenteapoyan esto parecen reforzar la veracidad de nuestra premisa subyacentede que los enfoques ecológicos e institucionales son dos formas muy complementariaspara estudiar el cambio en las poblaciones organizacionales.RECONOCIMIENTOSLos autores agradecen a Howard Aldrich, Paul DiMaggio, John Freeman,Hans Pennings, y V. Srinivasan por los comentarios y discusiones de lasideas presentadas en este capítulo y de los métodos estadísticos que fundamentanel análisis.

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ACERCA DE LOS AUTORESWALTER W. POWELL es profesor de sociología en la Universidad de Arizona,y actual director de Contemporary Sociology. Antes enseñó en el MIT, enSUNY-Stony Brook y en Yale. Es coautor de Books: The Culture and Commerceof Publishing (Chicago, 1985), editor de The Non-profit Sector:A Research Handbook (Yale, 1987), y autor de Getting into Print: The Decision-MakingProcess in Scholarly Publishing (Chicago, 1985). Su investigaciónenfoca los procesos de cambio y persistencia en las formas de laorganización. En la actualidad está estudiando los consorcios en la industriade la biotecnología.PAUL J. DIMAGGIO es profesor de sociología en la Universidad de Princeton.Ex director ejecutivo del Programa de Yale sobre Organizaciones NoLucrativas, es el director de Non-profit Enterprise in the Arts: Studies inMission and Constraint (Oxford, 1986) Y de Structures of Capital: TheSocial Organizatiori ofEconomic Life (Cambridge, 1990; coeditado conSharon Zukin), y ha escrito extensamente sobre sociología organizacionaly sociología de la cultura.ROBERT R. ALFORD es profesor de sociología en el Centro para Graduados,City University of New York. Antes ha enseñado en la Universodad deCalifornia en Santa Cruz y en la Universidad de Wisconsin en Madison.Es el autor de Powers of Theory (Cambridge, 1985; coautor con RogerFriedland), Health Care Politics (Chicago, 1975), Bureaucracy and Participation(Rand McNally, 1979), y Party and Society (Rand McNally, 1963),así como de numerosos artículos sobre política urbana, participaciónpolítica, política social y teoría y metodología sociales.NICOLE WOOLSEY BIGGART es profesora asociada de administración y sociologíaen la Universidad de California en Davis. Entre sus actuales interesesse incluyen las empresas asiáticas y la relación de estructuraeconómica y la estructura social. Es autora de Charismatic Capitalism:Direct Selling Organizations in America (Chicago, 1988) y coautora, con GaryHamilton, de Governor Reagan, Governor Brown: A Sociology ofExecutivePower (Columbia, 1984).STEVEN BRINT es profesor asociado de sociología en la Universidad de Yale.Su actual trabajo enfoca las diferencias nacionales en la visión políticade intelectuales y trabajadores profesionales. También ha escrito sobre lasprofesiones y la educación superior en los Estados Unidos. Es coautor,con Jerome Karabel, de The Diverted Dream: Community Colleges and thePromise ofEducational Opportunity in America, 1900-1985 (Oxford, 1989)561

562 ACERCA DE LOS AUTORESy autor de Retainers, Merchants and Priests: A Political Sociology oftheProfessional Middle Class in the United States (California, 1991).NEIL FLIGSTEIN, profesor de sociología en la Universidad de Arizona, es elautor de The Transformation ofCorporate Control (Harvard, 1990). Su capítuloen este volumen representa una parte de ese proyecto general. Seinteresa por los problemas teóricos presentados por la construcción,el mantenimiento y la transformación de campos organizacionales y losmodos en que se conceptualiza la acción en esos campos. Actualmenteestá investigando para extender esas ideas del medio de las empresaseuropeas.ROGER FRIEDLAND, profesor de sociología en la Universidad de California,Santa Bárbara, está trabajando sobre el material y los símbolos políticosdel tiempo y el espacio en la zona metropolitana de Jerusalén (con RichardHecht) y sobre las relaciones entre la empresa, la clase y el espacio(con Donald Palmer). Es coautor (con Robert Alford) de Powers ofTheory(Cambridge, 1985).JOSEPH GALASKIEWICZ es profesor de sociología y de administración estratégicaen la Universidad de Minnesota. Es autor de Exchange Networks andCommunity Politics (Sage, 1979) y de Social Organization ofan Urban CrantsEconomy: A Study ofBusiness Philanthropy and Nonprofit Organizations(Academic, 1985). Él y Wolfgang Bielefeld están trabajando en un estudiode 200 instituciones públicas de caridad en el área de Minneapolis-St.Paul que cubre los años de 1980, 1984 Y 1988. Se interesan especialmenteen la respuesta estratégica de las instituciones no educativas a los cambiosque ocurren a quienes aportan los fondos y en los efectos de estasrespuestas sobre la estructura y el proceso organizacional.GARY G. HAMILTON es profesor de sociología en la Universidad de Californiaen Davis. Ha escrito extensamente sobre temas relacionados con el análisishistórico y comparativo de China. Escribió, junto con Nicole Biggart, unanálisis organizacional del gobierno del estado de California, GovernorReagan, Governor Brown: A Sociology ofExecutive Power (Columbia, 1984).Junto con otros en la UC de Davis, está trabajando en un ambiciosoproyecto de investigación sobre las fundaciones institucionales de laseconomías del este de Asia, en cooperación con equipos de investigadoresde Taiwán, Singapur y Hong Kong. Su capítulo es resultado de dichainvestigación.RONALD L. JEPPERSON es profesor asistente de sociología en la Universidadde Washington. Mientras escribía su colaboración era candidato al doctoradoen sociología y ciencias políticas en la Universidad de Yale.JEROME KARABEL es profesor asociado de sociología en la Universidad deCalifornia en Berkeley y jefe de redacción de Theory and Society. Escoautor (con Steven Brínt) de The Diverted Dream: Community Colleges andthe Promise ofEducational Opportunity in America, 1900-1985 (Oxford,1989) y ha escrito extensamente sobre temas de sociología de la educación,

ACERCA DE LOS AUTORES 563estratificación social y sociología política. Su actual investigación esacerca de la política de la intelectualidad en el capitalismo y el socialismo.AGNES G. MEINHARD es profesor asistente de la Facultad de Administraciónde la Universidad de Toronto. Entre sus intereses de investigación se incluyenla ecología organizacional, las mujeres en las organizaciones, losprocesos de grupo y las relaciones intergrupales. Se doctoró en psicologíaen la Universidad de Tel Aviv.JOHN W. MEYER es profesor de sociología en la Universidad de Stanford.Trabaja en las áreas de sociología de la educación, sociología comparativay organizaciones formales y participa en proyectos de investigacióninternacionales en cada una de estas áreas. Es coautor de National Developmentand the World System (Chicago, 1979), de Environments andOrganizations (Jossey-Bass, 1978), de Organizational Environments (Sage,1983) y de Institutional Structure (Sage, 1987).MARCO ORRU es profesor asociado de sociología en la Universidad de SouthFlorida. Se doctoró en 1984 en la Universidad de California en Davis. Su libroAnomie fue publicado por Allen and Unwin (1987), y su investigaciónha aparecido en el British Journal ofSociology, en Archives européennes desociologie, en el Journal ofthe History ofIdeas y en Financial EconomicReview de Japón.BRIAN ROWAN es profesor asociado de administración educacional yeducaciónpara maestros en la Michigan State University. Sus intereses deinvestigación actuales enfocan los análisis organizacionales de escuelas ydistritos escolares, con particular atención en las consecuencias de laorganización escolar sobre los resultados obtenidos por estudiantes y maestros.Su obra sobre estos temas fue publicada recientemente en el AmericanEdueational Research Journal y en el Educational Research.W. RICHARD SCOTT es profesor de sociología en la Universidad de Stanford,con nombramientos de cortesía en las Escuelas de Empresas, Educacióny Medicina. También funge como director del Stanford Center for organizationsResearch (SCOR) en la Universidad de Stanford. Se ha especializadoen el estudio de organizaciones profesionales, en particular educativasy médicas. Entre sus libros más recientes se cuentan OrganizationalEnvironments: Ritual and Rationality (Sage, 1983) con John W. Meyer;Hospital Structure and Performance (Johns Hopkins, 1987) con Ann BarryFlood; y Organizations: Rational, Natural, and Open Systems (Prentice­Hall, 1987, 2:'ed.). Scott recibió el Dintinguished Scholar Award en 1987de la Organization and Management Theory Division of the Academy ofManagement y es el actual director de la Annual Review ofSociology.JITENDRA V. SINGH ocupa la cátedra Joseph Wharton Term de administraciónen la Wharton School de la Universidad de Pennsylvania. Susactuales intereses incluyen los procesos ecológicos modeladores en poblacionesorganizacionales y el nexo entre las teorías de organizaciónecológicas y las institucionales. Sus artículos han aparecido en Academy

564 ACERCA DE LOS AUTORESofManagement Journal, Administrative Science Quarterly, American SociologicalReview y en la Annual Review ofPsychology. Recibió su bachilleratoen el Indian Institute of Management, Ahmedabad, y su doctoradoen teoría de la organización y conducta en la Graduate School of Business,de la Universidad de Stanford.DAVID J. TUCI(ER es profesor en la Escuela de Trabajo Social de la Universidadde Michigan. Sus actuales intereses de investigación incluyen el análisisestructural de los sistemas de prestación de servicios interorganizacionales,la ecología de las organizaciones humanas de servicios y el análisiscrítico de cuestiones selectas de política pública. Ha publicado articulos endiversas revistas, como el Administrative Science Quarterly, la Social ServiceReview, Administration in Social Work, Social Work Research and Abstracts,la Canadian Social Work Review y la Canadian Public Policy. Recibiósu doctorado en trabajo social en la Universidad de Toranto.LYNNE G. ZUCKER es profesor de sociología y miembro afiliado en la Universidadde California en Los Ángeles. Es compiladora y colaboradora deInstitutional Patterns and Organizations: Culture and Environment (Ballinger,1988). Junto con Marshall Meyer escribió Permanently Failing Organizations(Sage, 1989).

ÍNDICE ANALÍTICOAbbot, Andrew: 439abogados, firmas de: 151-152Abrams, M. A: 336acción, teoría de la: 50-52, 244nadaptación, teorías de la: 428-429n; alambiente, teoría de la: 428África: 265nAgencia para la Protección Ambiental(APA): 186Aiken, Michael: 85Akerlof, George: 37Aldrich, Howard E.: 109, 109n, 442Alemania: 277,283, 290; Partido SocialDemócrata: 422-423Alexander, Jeffrey: 54n-55n, 57nAlford, Robert R.: 64, 69, 70, 242ambiente: 87, 202n, 217-228, 233-234;legal: 110, 242-243; organización colectivadel: 87ambientes institucionales: 170, 171,238,441-443; cambio en los: 476-480, 505,507; efecto sobre las organizaciones:88-92; y ambientes técnicos: 219-221;Y cambio en la población: 474; yestructurasorganizacionales: 227-235;y fundaciones organizacionales: 485­497; Ytasas de desaparición organizacional:497-504ambientes organizacionales: 217-227, 441,444,457ambientes técnicos: 170-174,219-221,238,441,443American Association of Museums (MM)(Asociación Norteamericana de Museos):341, 342, 343, 344, 345, 347,348,349,354,355American Federation of Arts (FederaciónNorteamericana de las Artes):341,342American Library Association (AsociaciónNorteamericana de Bibliotecas):347American Management Association (AsociaciónNorteamericana de Gerencias);394análisis causal: 364, 382análisis de datos: 399-402análisis institucional: 382antropología: 244n, 445; cultural: 244narte, museos de: profesionalización delos: 333-361Arthur, Brian: 249,250, 250n-251nAsia oriental: 279, 441-472asociación, definición de: 193nAsociación Norteamericana de ColegiosUniversitarios (AAJe): 416, 434Australia: 276Austria: 277autocinético, experimento del fenómeno:132-147autoridad, estructuras de: 467 -468Autoridad del Valle del Tennessee: 47,423autorización, proceso de: 228-229565Backman, Elaine: 184Baker, Wayne: 240Bali, peleas de gallos: 313-314, 313n-314nbancos: 451,462, 467Bardach, Eugene: 161Bamard, Chester: 56nBarnouw, Erik: 105, 123Bélgica: 275Bell, Daniel: 64, 168Bemis, Judson: 374Benson, J. Kenneth: 167, 188Berger, Brigitte: 217-218, 220-221Berger, Peter L.: 59, 198n, 205, 217-218,220-221,222,233Bergunder, Ann: 474nBerk, Sarah Fenstermaker: 297Best, Robert S.: 479Biggart, Nicole Woolsey: 73, 279, 279n,385Birmania: 265nBoli, John: 244Bastan Globe: 369Boston, Museo de Bellas Artes de: 335Bourdieu, Pierre: 65, 66. 66nBoume, Edmund J.: 303n

566 ÍNDICE ANALÍTICOBourricaud, Francois: 54nBraudel, Fernand: 237Brint, Steven: 72, 73, 358, 439nBrown, Lawrence D.: 163Brown, Richard H.: 222Buckley, Walter: 201nBurns, Tom: 68burocracia: 104-105,218,220, 307nBurt, Ronald S.: 224, 378California: 416, 421, 422n, 434, 437ncambio institucional: 206-207, 321, 358;y dinámica ecológica: 473-509; fuentesextrainstitucionales del: 70-73; ypatrones institucionales: 255-258Campbell Doak: 415Campbell, D. T.: 133campos interorganizacionales: 156-157,226campos organizacionales: 106-107, 167,226, 228, 474; estructuración de los:333-334; funcionales: 226; profesionalizaciónde los: 333-361; recomposiciónde los: 258; y diversificación: 386­387,412Canadá: 275;vsso: 174,229,473-509capitalismo: 324-326, 327, 328, 427nCarnegie, Corporación: 334, 335, 340-356Carnegie, escuela de: 55, 56Carnegie, Fundación, "Educación superiorestatal en California", informe dela (1932): 416Carroll, Glenn R.: 107, 109n, 183,243,485,486cárteles: 392católica, multitud: 199nCeller-Kefauver, ley: 396"centro": 203, 203nchaebol (grupos empresariales coreanos):449, 450, 458-465Chandler, Alfred: 439Checoslovaquia: 326Chicago Tribune: 369China: 326-327Clark, Burton: 422n, 438nclases, teoría de: 327Cleveland, Museo de Historia Natural de:349, 356clínicas de salud mental: 238coerción: 109-111,228,457,475cognición: 51n, 389, 412, 473Cole, Robert: 256Coleman, James S.: 182,366Coleman, Laurence Y.: 345College Art Association (Asociación deEscuelas Universitarias de Arte): 341,342Collins, N.: 399nCollins, Randall: 58, 62, 63, 63n, 113competencia: 241, 243n, 445; y cooperación:458; y eficiencia: 73-74compromiso: 254comunidad empresarial (Japón): 450-458,471comunidad, relaciones con corporaciones:365-367conexión: 106, 106nconflicto interinstitucional: 70conjuntos organizacionales: 155,225-226Consejo de Ayuda Financiera a la Educación:369construcción: 207-209, 209n, 211, 212construcción de instituciones: la filantropíacorporativa: 362-383contextualidad: 201-202, 201 n-202ncontroles estructurales: 185controles sociales: 202, 366, 378-383cooperación: 457Corea del Sur: 279, 443, 444, 446-450,458-465,469,470,471,472corporativista, política: 168, 277, 283-284,291corrillo (dique): 106nCoser, Lewis: 105costo-transacción, perspectiva del: 445Cowles, John (hijo): 372creencias: 234-235, 300, 473cristianismo: 211, 264n, 269, 274, 303,304n, 315,322criterios de evaluación externos, véaseevaluaciónCross, K. Patricia: 436ncultura: 203-204, 217-219, 221; organizacional:210, 266; políticas de la: 320­323cultural, análisis: 313; antropología: 244n;controles: 234-235culturas organizacionales: 210, 266Cummings, Scott: 254"dado por hecho": 198,206,218,233,247,473Daewoo: 472Daft, Richard: 476Dahrendorf, Ralf: 200Dana, John Cotton: 336,347-351,355,356

David, Paul: 249Davis, Jerry: 246Dayton, Bruce: 374Dayton, Kenneth: 372Deal, T. E.: 172, 238decisión programática: 230decisiones, toma de: 177-185definición institucional (estructuración):106, 121,223,248,333-334Delacroix, Jacques: 107, 109n, 243, 485Deleuze, Giles: 320demográficos, cambios: 436n, 437, 476,477dependencia: 412Depresión, Gran: 395Derthick, Martha: 179desaparición organizacional: 482, 484,497-504, 508desarrollo diferencial: 446desempeño de tareas: 420desinstitucionalización: 152,206desplazamiento de metas: 438, 438nDetroit, Instituto de Arte de: 339deuda financiera: 467dieciocho brumario de Luis NapoleónBonaparte, El (Marx): 424diferenciación versus isomorfismo: 152difusión, procesos de: 334, 358,412DiMaggio, Paul J.: 59n, 65, 70, 71, 72,105,167,223-228,230,231,238,240,246,247,254,308,309,312,333,378,388,420-421,442,444,457directiva. capacidad: 434-435diversidad ocupacional: 254diversidad profesional: 254diversificación: 224, 387, 400n, 401, 402-411,412,453,458; horizontal: 453, 458;organizacional: 105-117,224,384-412,453,458Diverted Dream, The (Brint y Karabel):414nDomhoff, J. Eilliam: 273n, 434ndominio empresarial, modelo de: 414,417,423Dombusch, Sanford M.: 229Douglas, Mary: 64, 198n-199n, 205n, 318,318nDowns, Anthony: 161dualismo materialista-idealista: 317dualismo medio-fin: 317-318Dumont, Louis: 304nDurkheim, Emile: 193,214, 214n, 302,312,422ÍNDICE ANALÍTICO 567ecológicos, procesos: 244, 474; véase tambiénpoblación, ecología de laeconomía: 268-270; efectos externos dela: 249economía institucional, nueva: 36-38,210neconómicos, sectores, basados en recursos/basadosen conocimientos: 250n­251nEdelman, Lauren: 325editores: 176educación, programas federales: 181,230,231Eells, Walter Crosbv: 415Eisenstadt, Schmu¿l N.: 193n, 304nelección del consumidor: 414, 417, 417n.423elementos estructurales: 224élites: 123,299,300, 423n, 431-433, 434­435, 434n; filantrópicas: 370-372, 378­381; organizacionales: 423n, 431-433,434,434nEmery, Fred L.: 86empresariales, grupos: 278-279, 447-450;en Corea del Sur: 458-465; en Japón:450-458; en Taiwán: 465-471equivalencia estructural: 106, 106nescuelas superiores locales, véase vocacionales,colegios localesEstado: 427; benefactor: 300; intervencióndel: 253; papel del: 242-243, 446,457-458,462,465,469,474,476; teoríacentrada en el: 298-301; Ydiversificaciónorganizacional: 387n, 388,395,396,Estados Unidos, los: Congreso en: 39;libertad en: 311; museos de arte en:339; organización política liberal/individualista:281, 289-290; Estadobenefactor: 300estrategia de ventas y mercadeo: 394-395estructura de redes entre empresas: 443estructura organizacional: 228-235, 307;Y diversificación: 385-389; Y mito yceremonia: 79-103estructura de interés: 273estructuras de relación: 223estructuras insitucionalizadas Yactividadesorganizacionales: 93-101estructura formal: 80-93estrtlcturación: 106, 121,223,248,333-334

568 íNDICE ANALíTICOestructural, imaginería: 208, 209; isomorfismo:224estructuralismo metodológico: 209netnometodología: 57-60, 126n, 128-132Europa: 264n-265n, 283, 311expectativas institucionales: 243, 300Fararo, Thomas J.: 212feministas: 324Fenell, Mary R.: 116-117fijación permanente: 232-233filantropía corporativa: élite: 370-372,378-381financiamiento: 179-180,230,467,477-478,480; del mercado: 467Firestone, William A.: 173Flacks, R.: 317Flam, Helen: 68Fligstein, Neil: 70, 72, 74, 231-232Fondo Monetario Internacional: 244formal, actividad organizadora: 203, 264-268,271-273,278-291formal, estructura, véase estructuraFonune:368,373,399nFoucault, Michel: 244n, 320, 320n, 321,321n, 326n, 328Francia: 275,285, 286, 290, 300, 317Freeman, John H.: 106, 107, 108, 108n,174, 190,241,256, 428n, 485, 486Friedland, Roger: 64, 69, 70, 168,242fuentes extrainstitucionales del cambioinstitucional: 70-73fuentes institucionales de cambio en laorganización formal: 287-291funcionarios ejecutivos principales, antecedentesfuncionales de los: 397,399,410Function ofthe Executive (Barnard): 56nfundaciones organizacionales: 249, 481­482, 485-497, 508; de sindicatos: 486Fundación Nacional para las Artes (FNA):230fusiones: 392, 395, 396-397Galaskiewicz, Joseph: 70, 74, 106,358,368, 378Garfinkel, Harold: 57n, 57-59Geertz, Clifford: 313, 314Giddens, Anthony: 61, 62, 248, 311n,315n, 328nGilman, Benjamin Ives: 335, 336Ginsberg, Benjamin: 204n-20SnGoffman, Erving: 62, 202, 205Goldner, Fred H.: 110Goode, George Brown: 295Goodstein, Jerry: 183,243Gort, M.: 408Gouldner, Alvin W.: 357, 439nGramsci, Antonio: 71n, 327Gran Bretaña: 300; véase también ReinoUnidoGranovetter, Merk.: 319Grecia, antigua: 302, 322Greenwood, Royston: 69Grodzins, Morton: 161, 189grupos empresariales: 279, 446-450; enCorea del Sur: 458-465; en Japón: 450­458; en Taiwan: 465-469grupos de intermercado japoneses (Kigyoshudan): 449, 450-458Gusfield, Joseph: 422nGyenes, Antal: 183Habermas, Jürgen: 327habitus: 65-66Hage, Jerald: 85Hall, Pe ter: 242Hall, Richard: 164Hamilton, Gary G.: 73, 279, 279n, 385Hannan, Michel T.: 106, 108, 174, 190,241, 256, 385,428n, 485Hansot, Elizabeth: 432n, 439Harper, William Rainey: 414Harvard Business Review: 369Harvard, Universidad de: 343, 344Hawley, Amos: 85,108,444Hawthorne, Bower: 372Hechter, Míchael; 322Herriot, Robert E.: 173heterogeneidad y cambio organizacional:251-258Higher Learning in America, The (Veblen):426nHinings, C. R.: 69Hirsch, Paul: 114, 167,226Hírschman, Albert O.: 310, 31On, 366Hoffer, Thomas: 182Hofstede, Geert: 279hogares: 297Hollís, Martin: 322nHomeless Mind, The [La mente sin hogar1(de Berger, Berger y Keller): 218Homero: 302, 302nhomogeneidad organizacional: 308,445,469,473hospitales: 116-117,229

íNDICE ANALíTICO 569House, Robert A.: 174,229How Institutions Think [Cómo piensanlas instituciones] (de Douglas): 318Hungría: 326; cooperativas agrícolas:183Hunt, Lynn: 317Huntington, Samuel: 204n-205nHuo, Yang-chung Paul: 486ideologías: 315nimaginería fenomenológica: 207, 208n,209nimaginería individualista: 208,209, 209nimaginería realista: 207, 208, 208nimitación, sin éxito: 257"impresión" permanente, véase fijaciónIndia: 265n, 303, 303nindividualidad, transformación de la:301-304inducción, estrategias de: 230industrial, sistema: 167,226ingreso, obstáculos al: 478inspección y evaluación ceremoniales:100-101institución: 36n, 193, 195; difusión dela: 334,358,412; distinción entre normae: 195n-196n; y asociación, lo quela distingue de la: 193ninstitucional, teoría: 207, 333, 473, 474;microfundamentos de la: 57-60, 150­153; persistencia cultural de la: 127­134; nuevas direcciones en la: 67-75;véase teoría institucional; contradicción:70, 305, 322, 323-328; desarrollo:206; véase también reproduccióninstitucional; fuentes institucionalesinstitucional, interés: 424-437institucional, transformación: 312, 317;de la individualidad: 302-304institucionales, argumentos, y los argumentosde la elección racional: 213;fronteras: 315; orígenes y transformaciones,teoría de los: 423-437; términos,conceptualización de: 201-203institucionalismo: ampliado: 241-245; eisomorfismo: 469-472; restrictivo: 237­241; Y la teoría de la acción: 50-57; ylos actores: 213-215; y los efectos institucionales:207-213institucionalización: 195, 196, 234-235,473; comparación: 204, 204n; contrala dependencia de recursos: 151; de laactividad corporativa de servicio público:370-378; de la organización formal:271-273, 333; formas de: 203-204;grados de: 151, 204-206; incompleta:257-258; lo que no es: 198-201; planteamientoetnometodológico de la:128-130; política: 204n-205n; tensionesdentro de la: 334; vinculación delpoder a un valor: 203n; vulnerabilidada la intervención social: 205-206;y diversificación: 410-411; Y la accióncontrastados: 200; y la persistenciacultural: 130-132; y legitimación: 201,201ninstituciones, cómo funcionan: 197-199;e institucionalización: 195-203; lógicade las: 314-319; teoría positiva de las:38-40; como conformadores de los interesesy la política: 68-70instituciones/institucionalización total:204-205Instituto de Arte de Detroit, véase Detroit,Instituto de Arte de,integración vertical: 392-393, 452, 460interdependencias complejas: 248interés propio ilustrado: 373-375, 381interés de grupo: 423internacionales, regímenes: 40-41interorganizacionales, campos, véase camposinterorganizacionalesinterorganizacional, red: 168isomorfismo: 85, 86, 108, 108n, 224, 441,442,474; e institucionalización: 469­472; versus diferenciación: 152isomorfismo competitivo: 441, 442, 455-457isomorfismo institucional: 241, 442, 458,473; Yracionalidad colectiva: 104-125;mecanismos de cambio: 109-117isomorfismo intrasocial: 444isomorfismo organizacional: 441, 469,474isomorfo, cambio, predicción del: 117­121Italia: 275, 427nJacobs, Norman: 465Janowitz, Morris: 363, 365Japón: 265n, 279, 303, 310n, 443, 444,446-460,469-472Jepperson, Ronald L.: 59n, 65, 66n, 69,70,248Juuanqiye (Grupos empresariales taiwaneses):449,450, 465

570 íNDICE ANALíTICOjunta de conferencias, Minneapolis: 369,375Junta Nacional de Relaciones Laborales:39Kadushín, Charles: 105Kanter, Rosabeth Moss: 108, 115Karabel, Jerome: 72, 358, 439nKeim, Gerald D.: 373Keiretsu (grupos financieros e industrialesindependientes japoneses): 449,450-458Kellner, Hansfried: 218,220Kigyo shudan (grupos de intermercadojaponeses):449, 450-458Kent, Henry: 356Keohane, Robert O.: 40-41Keppel, Frederick: 342, 343, 344, 345,347,348,349,350,351-352,354,356Kimball, Fiske: 348,349,350, 353, 354,355Kirnberly, John: 233Knoke: 107n, 273nKoch, David: 372Kornarek, Valtre: 326Konrad, George: 439nKoos, Leonard:415Kuran, Timur: 37Lachmann, L. M.: 198nLandau, Martin: 189Lange, Alexis: 414Larson, Magali Sarfatti: 113,439Latinoamérica: 265n, 276, 286, 310Laumann, Edward O.: 106Laurent, André: 278, 279Lee, M. L.: 116legal, ambiente: 110, 242-243legitimación, 221-223, 243n, 480, 483; einstitucionalización: 201, 201n; y tasasde desaparición organizacional:501,503-504Levi-Strauss, Claude: 198n-199n, 314,320libertad: 311Líndblom, Charles E.: 426n, 427Lindsey, Michael: 164Ling, Jim: 396•Locura y civilización (Foucault): 320nLodge, George: 374Logan, John R.: 366lógica de confianza y buena fe: 99-100Lombardi, John: 436nLow, J. O.: 365Luckmann, Thomas: 59, 198n, 205, 217,218,233Lynd, Helen: 365Lynd, Robert: 365Maclver, Robert M.: 193nmacroinstitucionalismo: 150, 202, 202n,209,209nMann, Michael: 71n, 269-270mantenimiento, proceso: 131, 144-145,148March, James c.: 114March, James G.: 51n, 56,114, 124,233,234Marsden, Peter: 106Marshall, T. H.: 206, 324n-325nmarxismo: 71n, 122, 123, 214n, 244n,272, 273n-274n, 299, 313, 324n-325n,364,424Massachusetts: 437Mather, Frank Jewitt: 356Mathews, R.: 37maximizaci6n de ganancias: 457Mauss, Marcel: 301-302, 302n, 322Mayhew, Leon: 54nMcClatchy, John H.: 353, 354McGowan, J. J.: 373McGuire, Joseph W.: 373mecanismos no comerciales: 418Meinhard, Agnes G.: 73, 475memoria y aprendizaje organizacionales,procesos de: 249mercado, fuerzas del: 239, 297, 392, 419,433-434, 443mercados de formación: 425-426mercados de valores: 467mercados de trabajo: 418, 425-426, 433,435nmercados de valores: 460mercancías, véase productos primariosMessinger, Sheldon: 422nMeyer, John W.: 46,47, 59n, 60, 64, 65,69,70,71,113,118,120,124,172,173,177,183,217-226,230,231,234,235,238,241n,243, 244, 246,413,420,422,442,443,473Meyer, Marshall: 107, 108Michels, Robert: 422, 438microinstitucionalismo: 51, 52n, 150-153,209,209n,213-214,214n,364Minneapolis, Cámara de Comercio de:Consejo de Recursos y Acción Empre-

íNDICE ANALíTICO 571sarial: 377, 380; Clubes del Dos Cincopor Ciento: 371, 379, 380Minneapolis-St. Paul, filantropía corporativa:368-383Minnesota, Consejo de Fundaciones de:369,376,380minorías: 436, 439nmisa católica: 199nmitos racionales: 86-88,219,473Mitsubishi: 453-455Mitsui: 453-455modelado: 113, 119modelos de etapas o escalones: 364modelos dependientes de la trayectoria:247,249,250Moe, Terry: 39, 40Molotch, Harvey: 365, 366Morrissey, Joseph P.: 164mujeres y fundaciones, filantropía corporativa,Minnesota: 377, 380municipal, reforma del servicio público:107,107n,228,231,308museos de arte de los Estados Unidos:339Museum in America, The (Coleman): 345nación-estado: 169,203,225,230,266­267,474National Education Association (AsociaciónNacional para la Educación):349Nelson, Richard: 36n, 37, 44, 123New York Times: 369neoinstitucionalismo, micro/macro, véasemacroinstitucionalismo; microinstitucionalismoNissan Motor: 452niveles de análisis: 207, 209, 304-307North, Douglass: 37-38,270nueva clase, teorías de la: 439nnueva economía institucional, véase economíainstitucional nuevaNueva York, Biblioteca Pública: 353Nueva York Museo de Arte Moderno de:348Nueva York; Museo Metropolitano deArte: 339, 352,356nuevo institucionalismo: 194,234,307­312,444; Y los colegios locales de carrerasbreves: 419-423; y viejo institucionalismo:45-50, 423, 423n, 440;puntos de divergencia: 41-46; y la tradiciónsociológica: 46-47Offe, Claus: 327-328Open-Door College, The (Clark): 438nopinión pública: 300oportunidad, campos de: 428-430Organización Mundial de la Salud: 244organización política moderna y organizaciónformal: 261-293organización política nacional estatista:276,285,290organizacional, cambio: 107, 107n; efectosinstitucionales sobre el: 505, 507,508; tasas de: 484-485; y heterogeneidad:251-258organizacional, competencia: 422, 437organizacional, densidad: 482; estabilidad:387-388, 401norganizacional, ecología: 473organizacional, estructura, véase estructuraorganizacionalorganizacional, éxito y supervivencia: 93organizacionales, ambientes, véase ambientesorganizacionalesorganizacionales, campos, véase camposorganizacionalesorganizacionales, estabilización de lasrelaciones: 92organizacionales, estrategias: 397-399,410-411organizacionales, formas: 358, 421, 443,482; véase también variación organizacionalorganizacionales, intereses: 438-439organizaciones-ambiente, modelos: 155­164organizaciones con sus ambientes: 85­86; orientación del poder de las: 298­301; tipos de, 94-95organizaciones de servicio social voluntario(ossv): 174,229,473-509organizaciones especializadas/generales:482, 508; patrones de fundacióndiferenciales: 492-497organizaciones "multiplicadoras": 256organizaciones que refuerzan el orden:420organizaciones institucionalizadas, inconsistenciasen las: 95-97Orloff, Ann: 300O~,Marco:73,385países nórdicos: 277papeles individuales: 244-245Paradls, Leonora Finn: 254

572 íNDICE ANALíTICOParsons, Talcott: 51-55, 52n-55n, 86, 114,195-196n, 198-199n, 221, 327, 327npatrimonial, principio: 458-465, 471patrimonialismo corporativo: 458-465, 471patrones comunitarios: 158-160patrones de relaciones horizontales/verticales:158patrones institucionales: 243-244; y cambioinstitucional: 255-258patrones u órdenes sociales: 195, 364,382-383; reproducción de los: 199-200Pennsylvanía, Museo de Arte de: 335, 339;experimento de las filiales: 347-352periódicos, fundaciones de: 486Perrow, Charles: 71n, 123, 422npersistencia cultural: 126-153Pfeffer, Jeffrey: 110, 118, 212n, 222, 435nPillsbury, John: 374población, ecología de la: 73,156,298,441,444; cambio de la: 474poder: 247, 311,321, 321n, 322,474;centros del: 425-427; estructura del:273, 273n, 425-428poder estructural de las empresas: 426,427npolítica, elección de, versus elección delconsumidor: 417npolítica, institucionalismo en la ciencia:38-41política escolar: 173,175,177,183-184,234-235política estatista: 276, 285, 290política liberal individualista: 276, 281-284,290política pública: 160-162, 167políticas de la cultura: 435-439Polonia: 326Powell, Walter: 59n, 65, 70, 71, 73, 105,167,176-177,189,223,224,225,226,228,238,240,246,254,255,333,378,385,420-421,442,444,457Power and the Structure ofSociety (Coleman):366Powers ofTheory [Los poderes de la teoría,de Alford y Friedland]: 305, 305nprecios, fijación de: 393presión de los compañeros: 370-372,378-381presionesnonnativas: 113-117, 119,195n-196n, 228-229,422Pressman, Jeffrey L.: 162Prestan, L.: 399nprimera Guerra Mundial: 415n, 437nPrinceton, Universidad de: 343privación de estatus, competencia/conflicto:432, 435-436, 437nprivado, "gobierno del interés privado":182proceso de adquisición: 231-232procesos, controles: 185procesos políticos: 242-244producción, tipos de, formas organizacionales:446-447productos primarios, mercado de: 239profesionalización: 113-115, 121, 179,225, 439, 439n; de los museos de arte:333-361; de la filantropía corporativa:375-378, 379, 382Protestant Ethic and the Spirit ofCapitalism[La ética protestante y el espíritudel capitalismo, de Weber]: 104Proyecto Minnesota de ResponsabilidadCorporativa (PMRC): 374-375, 379, 380­381Przeworski, Adam: 273n-274npsicología social: 212Putterman, Louis: 36nracionalidad: 389; colectiva: 104-125; indivudual,instrumental: 294-297; institucionalidadde la: 375-378; limitada:389racionalización organizacional: 264-266Ramírez, Francisco: 199nRea, Paul Marshall: 349-350, 351, 355Reagan, era de: 204n-205n, 258recombinación: 257recompensas: 195, 195n-196nrecursos, dependencia en los: 120, 151,252-253,298,435,435n,441,445,475redes: 212, 224, 319, 380, 382,412;0~ganizacionales: 212, 224, 380, 382, 412;sociales: 319redes de relaciones, elaboración de las:86-87redes de parentesco: 466-469, 471-472redes de "viejos amigos": 371-373, 378-381reduccionismo: 446; límites históricosdel: 301-304reforma del lugar de trabajo: 256regímenes y relaciones internacionales:40-41,203reglas categóricas: 96-101reglas institucionalizadas: 80, 473Reino Unido: 276; véase también GranBretaña

íNDICE ANALíTICO 573reinstitucionalización: 206relaciones entre corporaciones y comunidad:365-367relaciones entre empresas y Estado: 253reproducción institucional: 245-251resistencia al cambio: 132, 149; experimentode: 145-147restricciones: 197, 254-255"revolución organizacional": 270-271,431,432nRichards, Charles: 347riesgo: 311, 457Riesman, David: 428Ritti, R R: 110ritual: 316, 317Rockefeller, filantropías: 342,346Roma, Imperio: 264n-265n, 302nRose, Stephen: 474nRothman, Mitchell: 105Rowan, Brian: 60,70,71,118,173,177,180,217,219,221,234,246,413,473Roy, William: 242Rumelt, Richard: 400, 400nSachs, Paul: 343, 344, 348,356Safo: 302nSalancik, Gerald: 110, 118, 435nsanciones: 59n, 148, 195n-196nSchacht, Henry: 374Schelling, Thomas: 107Schmitter, Philippe C.: 168-169, 182Schotter, Andrew: 205nScitovsky, Tibor: 469Scott, Jean Wallace: 325Scott, W. Richard: 59n, 46, 65, 68, 70,73,172,177,183, 193n, 219, 220, 222,223,224,225,226,229,230,231,238,241n, 246,254,442,443sectores: ; controles en los: 185-187; tomade decisiones en: 177-185; niveles de:175-177; organización de: 169-187 ;sociales: 154-190,226Seguro Social, Administración del (ASS):182selección, presiones de: 107n, 108selección natural: 122Selznick, Philip: 46, 47, 47n, 52, 52n,106,172,234,422n,423,423n,438separación de estructuras y actividades:98-99Sergiovanni, Thomas: 181servicios humanos, sistemas de: 162-164Shefter, Martin: 204n-205nShepsle, Kenneth A.: 39,44Sheríf, Mo: 132-133Shin, Don: 71nShweder, Richard Ao: 303nsimbolismo: 316, 317,478,479Simon, Herbert A.: SIn, 56, 124Singh, Jitendra v: 73, 174,229,474-475,476Sistema de Clasificación Industrial Estándar(SIC): 165, 166sistema federal: 161, 179, 181, 189,230,253,258sistema mundial y organización formal:266-267sistemas de contabilidad: 179-180,230,310sistemas tribales: 198n-199nSkocpol, Theda v: 298, 298n-299n, 299,300, 301Skowronek, Stephen: 282Skvoretz, John: 212Smelser, Neil: 325social, estructura: 207-208,212Social Construction c[Reality (Berger yLuckman): 59socialización: 251nsociedad, teoría centrada en la: 294-297sociedad racionalizada: 264sociología: 193; de formas y cambio institucionales:421-423Spencer, Edson: 374Sri Lanka: 427nStackhouse. E. Ann: 183Starr, Paul: 105,425,439Staw, B. M.: 59nStenbeck, M. J. Eo: 306nStepan, Alfred: 276Stinchcombe, Arthur L.: 198n-199n,203n,232,247,258,422Strang, David: 183,231Streeck, Wolfang: 169, 182subcontractuales, relaciones: 451, 468Sudnow, David: 422nSuiza: 277Sumitomo: 453, 454, 455Summer, James: 374Sundquist, James L.: 163, 187, 188Sundstrom, William: 248nSwidler, Ann: 68, 221Szelenyi, Iven: 439nTaiwán: 279, 443, 444, 446-450,469-472Tarnuz, Michal: 184-185

574 íNDICE ANALíTICOtelevisión, estaciones de: 176, 189tenencia mutua de acciones: 452-455,457,460,461teoría de la acción: 50-57teoría de la acción práctica: 60-67teoría de conflictos: 439nteoría de la elección pública: 295, 318, 328teoría de la elección racional: 213, 294-295,318,322teoría de los papeles: 322teoría de los sistemas abiertos: 176,218,223,225,233teoría del nuevo institucionalismo, omisionesen la: 421-423teoría económica neoclásica: 295-296,364teoría institucional, véase institucional,teoríateoría organizacional: 444; y diversidadorganizacional: 105-117teoría positiva de las instituciones: 38-40teoría social: 122-125, 313teoría utilitarista: 54, 54nThévenot, Laurent: 66nTocqueville, Alexis de: 196Thomas, George: 244, 422Thompson, E. P.: 322Thompson, James D.: 85,118,173,248Thompson, Wayne: 372Time Magazine: 369Tolbert, Pamela: 107, 152,231,232,238,308Townsend, movimiento de: 422ntrabajadores y capitalistas: 324-326trabajo, 324-326: decisión de trabajar:296Trist, Eric L.: 86Troy, Kathryn: 375-376Tucker, David J.: 73, 174,229, 474-476TVA and the Grass Roots (Selznick): 47n,52n, 422nTyack, David: 105,432,432n,439Udy, Stanley, hijo: 86uniformidad generacional: 131, 147-148Unión Femenina de Templanza Cristiana:422nUnión de Repúblicas Socialistas Soviéticas:265utilidad, teoría de la formación de la:296-297; maximización, de la: 309utilitarista, individuo: 294-297variables exógenas/endógenas: 209n, 286­287,287nvariación estratégica, en respuesta a losambientes institucionales: 151-152variación, fuentes de: 252-254variación intersocial: 444, 445variación organizacional: 278-287, 444-447Veblen, Thorstein: 426nventajas organizacionales: 431"viejo institucionalisrno" y nuevo institucionalismo:46-50, 423, 423n, 440vocacionalización, reorientación de loscolegios superiores locales de carrerasbreves: 72,358,413-440voluntario, organizaciones del serviciocivil (ossv): 174,229,473-509Wall Street Journal: 369, 373Wallerstein, Michael: 273n-274nWallich, H.: 373Warner, R. Stephen: 55nWarner, W.Lloyd: 365Warren, Roland 1.: 158-160, 474nWeber, Max:81, 104, 110, 122,312,422,438Weick, Karl E.: 59n, 210Weinstein, James: 123Welfing, Mary B.: 204n-205nWestney, D. Eleanor: 69Whisler, Thomas: 114Wildavsky, Aaron: 162, 167, 168, 169Williamson, Oliver: 37, 118, 210n, 232Winter, Sidney: 37, 44, 123Wissler, Clark: 347, 349, 351Wuthnow, Robert: 269Wyman, Thomas: 374Yale, Universidad de: 343, 348Yang, Mayfair Mei-hui: 326, 326nYMCA: 422nYoung, Oran R.: 41n, 42Youtz, Philip: 353-354, 355-356Zaibatsu grupos: 454-455, 458Znaniecki, Florian: 193nZucker, Lynne G.: 46, 47, 59n, 65, 69,107, 195n,218, 231, 232,238, 246, 308,420

ÍNDICE GENERALEstudio introductorio. Los nuevos institucionalismos: sus diferencias,sus cercanías. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 7AgradecimientosIntroducción . ........................................................3133El "nuevo institucionalismo" en el contexto disciplinario 34La nueva economía institucional, 36; La teoría positiva de las instituciones,38; Los regímenes internacionales, 40; Puntos de divergencia, 41El nuevo institucionalismo y la tradición sociológica ..... 45El nuevo y el viejo institucionalismo, 46; El institucionalismo y la teoría dela acción, 50; Etnometodología y fenomenología, 57; Elementos de una teoríade la acción práctica, 60; Implicaciones de la nueva teoría de la acción práctica,66Nuevas direcciones en la teoría institucional . . . . . . . . .. 67Las instituciones como conformadores de los intereses y de la política, 68;Fuentes extrainstitucionales del cambio institucional, 70: Una perspectivainstitucional de la competencia y la eficiencia, 73Reconocimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ., 75Primera ParteLAS FORMULACIONES INICIALESl. Organizaciones institucionalizadas: la estructura formal comomito y ceremonia . . . . . . . . . . . . . . . . . 79Teorías prevalecientes de la estructura formal . . . . . . . ., 80Fuentes institucionales de la estructura formal. . . . . . . .. 82La relación de las organizaciones con sus ambientes, 85; Los orígenes de losmitos institucionales racionales, 86; El efecto de los ambientes institucionalesen las organizaciones, 88Las estructuras institucionalizadas y las actividades organizacionales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 93Tipos de organización, 94; Inconsistencias estructurales en las organizacionesinstitucionalizadas, 95; La resolución de inconsistencia, 97Resumen e implicaciones para la investigación 10 1Reconocimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10311. Retorno a la jaula de hierro: el isomorfismo institucional y la racionalidadcolectiva en los campos organizacionales 104La teoría organizacional y la diversidad organizacional 105Tres mecanismos de cambio institucional isomorfo, 109575

576 íNDICE GENERALElementos que permiten predecir el cambio isomorfo . . . .. 117Elementos que permiten predecir en el nivel organizacíonal, 117; Elementosque permiten predecir en el nivel de campo, 119Implicaciones para la teoría social 122Reconocimientos . . . . . . . . . . . . 125III. El papel de la institucionalización en la persistencia cultural 126La persistencia cultural en la teoría institucional. . .. . . .. 127Explicaciones tradicionales de la persistencia cultural, 127; El planteamientoetnometodológico de la institucionalización, 128; Las implicaciones delplanteamiento etnometodológico en la institucionalización para la persistenciacultural, 130; El diseño experimental general, 132El experimento de transmisión . . . . . . . . . . . . . . . .. 134Sujetos, 134; Aparato y procedimiento, 134; Resultados, 137; La eficiencia delas manipulaciones experimeritales, 141Experimento de conservación . . . . . . . . . . 144Sujetos, 144; Aparato y procedimiento, 144; Resultados, 144Experimento de resistencia al cambio. . . . . . 145Sujetos, 146; Aparato y procedimiento, 146; Resultados, 146Conclusiones y consecuencias . . . . . . . . .. 147Transmisión de los entendimientos culturales, 147; La conservación de losentendimientos culturales, 148La resistencia al cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 149Consecuencia general, 149Posdata: los microfundamentos del pensamiento institucional 150Grados de institucionalización, 151; La institucionalización contra la dependenciade recursos, 1S1; La variación estratégica en respuesta a los ambientesinstitucionales, 151La desinstitucionalización 152Conclusión 152Reconocimientos . . . . . 153IV. La organización de los sectores sociales: proposiciones y primerasevidencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 154Reseña de estudios anteriores de las organizaciones-ambientes 155Deficiencias de los modelos anteriores, 155; Los precursores del modelopropuesto, 157La definición de los sectores sociales . . . . . . . . . . . . ., 164El concepto de sector, 164; La tendencia a la sectorización social, 167Los determinantes y las consecuencias de la organización delsector . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 169Los sectores técnicos contra los industriales, 170; Niveles de sector, 175;Toma de decisiones en el sector, 177; Los controles en el sector, 185Conclusión 187Reconocimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190Segunda ParteREFINAMIENTO DE LA TEORíA INSTITUCIONALV. Instituciones, efectos institucionales e institucionalismo 193

íNDICE GENERAL 577Instituciones e institucionalización , 195¿Cómo funcionan las instituciones?, 197; ¿A qué debería oponerse la institucionalización?,199; Ejemplos de conceptualizaciones de los términos institucionalesdiscutiblemente menos productivos. 201Formas y grados de institucionalización . . . . . . . . . . 203Formas de institucionalización. 203; Grados de institucionalización, 204El cambio institucional 206Los efectos institucionales y el institucionalismo . 207El institucionalismo y los actores 213Recapitulación . 215Reconocimientos . . . . . . . . . 215VI. Retomando los argumentos institucionales 216La concepción de los ambientes organizacionales , 217La reconceptualización de los elementos ambientales. 217; Delimitación delos elementos ambientales, 225El vínculo entre los ambientes institucionales y las estructurasorganizacionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ., 227La "imposición" de la estructura organizacional, 228; La "autorización" de laestructura organizacional, 228; El "estímulo" de la estructura organizacional,230; La "adquisición" de estructura organizacional. 231; La "fijación" de laestructura organizacional, 232; La "incorporación" de la estructura ambiental,233; "Evitar" la estructura organizacional, 234Conclusión 235Reconocimientos . . . . . . . . . . 236VII. Expansión del análisis institucional . . . . . 237¿Un institucionalismo restrictivo? . . . . . . 237\ Alternativas: un institucionalismo ampliado 241La reproducción institucional . . . . . . . . 245Explicación de la heterogeneidad y el cambio 251Fuentes de variación, 252; Los patrones del cambio institucional, 255Resumen e implicaciones 259Reconocimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260VIII. El orden público y la construcción de organizaciones formales 261La organización formal y la sociedad racionalizada en la organizaciónpolítica moderna . . . . . . . . . . . . . . . . . . ., 264La organización formal y la sociedad racionalizada, 264; La organizaciónpolítica moderna, la racionalización social y la racionalización organizacíonal,264; La actividad sin vínculo político, 266; El sistema mundial y la organizaciónformal, 266; Resumen, 267Consecuencias organizacionales de la forma de organizaciónpolítica moderna: algunos aspectos comunes . . . . . . . . ., 268La economía, 268; La revolución organizacional del siglo XIX, 270; La institucionalizaciónde la organización formal en el siglo xx, 271Las principales formas de la organización política moderna.. 274Consecuencias de la variación de la organización política modernapara la organización formal , 278

578 íNDICE GENERALDescubrimientos de la investigación sobre la variación en la organización formal,278; La explicación de la variación organizacional nacional, 279; Laorganización política liberal/individualista, 281; La organización política corporativista,283; La sociedad estatista nacional, 285; El Estado fuera de lasociedad, 286Las fuentes institucionales de cambio en la organización formal 287Fuentes institucionales de cambio, 287; Los procesos causales institucionales,288; Cambio en las diferentes formas de organización política, 289; Resultadosorganizacionales, 291Posdata . . . . . 291Reconocimientos . . 293IX.Introduciendo de nuevo a la sociedad: símbolos, prácticas y contradiccionesinstitucionales , 294La retirada de la sociedad: la sociedad como un lugar de mercado 294El planteamiento centrado en el Estado. 298Los límites históricos del reduccionismo 301La autonomía de los niveles . . . . . . . 304¿Un nuevo institucionalismo? . . . . . . 307El juego profundo y el trabajo duro: reconceptualización de lasinstituciones 312La lógica de las instituciones 314Las políticas de la cultura . . . . . . . . . . 320Las políticas de contradicción institucional. 323Conclusión . . . 328Reconocimientos . . . . . . . . . . . . . . . 329Tercera ParteINVESTIGACIONES EMPíRICASX. Construcción de un campo organizacional como un proyecto profesional:los museos de arte de los Estados Unidos, 1920-1940 . 333El contexto institucional . . . . . . . . . . . . . . . . . . ., 335Factores que facilitaron el surgimiento del profesionalismo. 338La Corporación Camegie y el control profesional 340La profesionalización, 343; Estructuración, 344El caso de las filiales del museo . . . . . . . . . . 347Los profesionales dentro y fuera de las organizaciones 352Conclusión . . . 357Reconocimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 361XI. Responsabilizando a los actores corporativos: la construcción de institucionesen Minneapolis-St. Paul . . . . . . . . . . . . . . . ., 362La construcción de instituciones como fenómeno sociológico 363Las corporaciones y la comunidad urbana . . . . . . . . . .. 365

íNDICE GENERAL 579El contexto para la construcción de instituciones en Minneapolis-St. Paul . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 368Estrategias para institucionalizar la actividad corporativa de serviciopúblico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ., 370Institucionalización del reconocimiento público, 370; Institucionalización deuna ética de interés propio ilustrado, 372; La institucionalización de las contribucionesdentro de la empresa, 375De las redes de amigos a los patrones formalizados de controlsocial ., . . . . 378Conclusión . . . 381Reconocimientos 383XII. La transformación estructural de la industria de los Estados Unidos:una explicación institucional de las causas de la diversiiicaciónen las empresas más grandes, 1919-1979 384Reflexiones teóricas 385El caso de la diversificación . . . . . . . . . 391Panorama histórico de la diversificación . . 392Agentes, estructuras y cambios en la estrategia. 397Datos y métodos . . . . . 399Resultados . . . . . 402Discusión y conclusiones . 411Reconocimientos . . . . . 412XI~I.Los orígenes y las transformaciones institucionales: el caso de lasescuelas locales de los Estados Unidos . . . . . . . . . . . . .. 413La transformación de los colegios universitarios de dos años.. 414Los colegios universitarios locales y el nuevo institucionalismo 419Lagunas en la nueva teoría institucional, 421Hacia una teoría de los orígenes y las transformaciones institucionales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 423El origen de los intereses institucionales, 424; La realización de los interesesinstitucionales, 433Conclusión . . . 438Reconocimientos 440XIV. Isomorfismo organizacional en Asia oriental 441Isomorfismo y variación en las formas organizacionales 444Metodología, fuentes de los datos y problemas de definición . 44 7Una comparación de grupos empresariales , 448Los grupos empresariales japoneses: una comunidad de empresas, 450; Losgrupos empresariales de Corea del Sur: el patrimonialismo corporativo, 458;Grupos empresariales de Taiwán: las redes familiares, 465Institucionalización e isomorfismo , 469XV. Cambio institucional y dinámica ecológica 473

580 ÍNDICE GENERALPanorama general de las investigaciones previas . . . . . . .. 474Naturaleza de las OSSV, 475; El cambio en el ambiente institucional de lasOSSV, 476Método . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 480Recopilación de datos, 480; Diseño de la investigación, 481; Medición, 481Efectos institucionales sobre los patrones de fundación . .. 485Fundaciones generales de las OSSV, 486; Patrones de fundación diferencial delas ossv especializadas y generales, 492Efectos de los cambios institucionales sobre las tasas de desaparición. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 497Legitimidad organizacional y tasas de desaparición, 501Efectos institucionales sobre las tasas de cambio 505Conclusión 507Reconocimientos 509Bibliografía . . . . .Acerca de los autoresÍndice analítico . . .511561565

Este libro se terminó de imprimir y encuadernaren el mes de noviembre de 1999 en lostalleres de Impresora y EncuadernadoraProgreso, S. A. de C. v. (IEPSA), Calzo de SanLorenzo, 244; 09830 México, D. F. En sucomposición, parada en el Taller de ComposiciónElectrónica del FCE, se utilizarontipos Aster de 12, 10:12, 9:11 y 8:9 puntos.La edición, de 2 000 ejemplares, estuvo alcuidado de ManZio Fabio Fonseca Sánchet.