1 UNIDAD 3. PRESUPUESTO DE FABRICACIÓN INTRODUCCIÓN ...

J.F.T. 9• Reducir los costos de operación, disminuyendo la fuerza de trabajo, que afecten el servicio alcliente o las relaciones laborales.• Reducir inventarios y, por consiguiente, las entregas y el servicio a los mercados.• Reducir el entrenamiento de los empleados, que perjudica el servicio de calidad o la eficienciade la producción.• Otros cambios operativos que afecten la mezcla de productos, las entregas, las políticas defijación de precios, etc..¿Por qué ocurren estas cosas?. Por desgracia, cuando los gerentes de divisiones o de plantasprefieren las utilidades a corto plazo sobre las metas estratégicas a largo plazo, es probable queestén influidos por dos factores:El primero, y quizás el de mayor influencia es la forma como la empresa mide el desempeño deaquellos.El segundo es la falta de equilibrio entre los planes a corto y largo plazo, como sucede en lascomunicaciones, por una parte, y la cultura general de la administración de la empresa, por otra.Estas conciliaciones pueden equilibrarse en forma apropiada cuando el procedimiento de registrar "loque se espera" se cambie a la construcción de presupuestos detallados, que señalen los programas,acciones y cambios organizacionales, junto con objetivos realistas y alcanzabas que reflejen uncambio hacia lo "que debe ser".La filosofía de las operaciones de la empresa, su estilo de administración y la cultura del grupodirector limitan los programas específicos de presupuestos en la medida en que la cultura de ladirección en cualquier empresa limite el realismo en los cambios de planificación.Según el grado en que se limite ese realismo, el presupuesto se vuelve menos significativo.Corno sugiere Thomas Pallante, contralor de Owens-lllinois Company de Toledo, "el proceso deelaborar presupuestos se convierte en el uso de la planificación basada en las actividades en lugar deun proceso de aplicar mediciones y patrones. La pregunta que debe formularse es ¿qué actividad esnecesaria para producir estos bienes en forma eficiente? Los programas que se convierten enpartidas aprobadas del presupuesto o que sean eliminadas como acuerdos para obtener mayoresbeneficios mutuos entre las funciones son ejemplos de lo que llama "planificación basada en lasactividades".Cuando se ha terminado el tiempo y tienen que presentarse alguna o cualesquier cifras, esdemasiado tarde para "hacer el presupuesto" (esto es, lograr un resultado planeado). En unasituación como ésta, los sucesos fortuitos, los pronósticos pobres y los problemas pasados por altoimpedirán un buen desempeño.Dennis Hiese, contralor de las operaciones de Texas lnstruments, afirma que el proceso depreparación del presupuesto (y se está refiriendo principalmente a los presupuestos base cero,analizados en otro lugar) "debe ser un mecanismo que facilite la avenencia de los gastos y deoperación contra los gastos estratégicos".Cada presupuesto de fabricación supone un nivel de producción; cada uno de ellos por lo general fijael ingreso. Esta información de producción se convierte en el multiplicador básico para los costosdirectos unitarios y requiere algunos niveles mínimos de servicios por parte de los especialistasdirectos.

J.F.T. 10Por otra parte, no puede pasarse por alto que los niveles inevitables de costos son el resultado defactores como el diseño especifico del proceso (la tecnología de los procesos de conversión), ladistribución de la maquinaria, el manejo y las especificaciones de funcionamiento del producto.Además, se requiere un nivel de empleo para manejar esos procesos.Para dar un carácter más empresarial al presupuesto, el director debe observar en forma realista lasituación actual. Las dificultades y crisis actuales parecen dejar una marca, que imposibilita percibir lodiferentes que pudieran ser las relaciones generales de los procesos y los costos.Son tres las razones probables para este efecto:1) el gerente de producción puede pensar que la aprobación de cambios lo suficientementegrandes para afectar los costos descansa en "alguien allá arriba"2) puede pensar "si hago un cambio sustancial en esta operación, estoy admitiendo que hastaahora he estado equivocado" y3) puede faltar la perspectiva de la alta dirección acerca de quién crea los costos y dóndeocurren éstos en forma funcional.Por desgracia, debido a que se siente justificado en el modo actual de operación, el gerente ve elfuturo como una continuación de exactamente la misma matriz de sucesos. Se le dificulta percibir unmecanismo para desarrollar el futuro como cualquier cosa que no sea una extrapolación en línearecta del presente.TRES SOLUCIONESHay tres maneras de evitar esta forma tan rígida de pensar:1) la elaboración de presupuestos base cero, que por lo general se inicia por decisión de laempresa;2) órdenes sencillas y obligatorias para reducir el costo y3) un presupuesto de "acción planeada" para asegurar niveles de ingresos y dirigir los costos,describiendo lo "que debe ser" en programas detallados para mejorar el diseño del producto,los diseños de procesos o métodos, las operaciones de programación y utilización delpersonal.Los presupuestos base cero se estudian con detalle en un capítulo posterior y presentan un enfoquepara apartarse de este estereotipo o cadena de causa y efecto. En forma especifica, el presupuestobase cero supone que no se aprueba ningún costo actual y que cada partida y cada dólar de costotienen que justificarse al entrar a formar parte del plan de gastos del presupuesto. Normalmente estono es posible debido a la responsabilidad mixta sobre varios costos fijos y partidas administrativas yel director general no participará en la idea de comenzar desde cero.La mayor parte de las adaptaciones de los programas para los presupuestos base cero se inician conla fijación por el ejecutivo de un porcentaje de los costos actuales --generalmente 50% o más-- comoun punto inicial básico y que sirve de meta. El resto es determinar si las prácticas actuales ofrecenoportunidades para cambios importantes.Ese programa tiene algunas veces ventajas sobre el segundo formato, en el cual la alta direcciónordena un corte de algún porcentaje y se niega a participar en cualquiera de las tomas de decisionesestratégicas necesarias para cumplir con esta orden.

J.F.T. 11El tercer programa, que parece más benéfico para la compañía, es reconsiderar la necesidad de lasactividades existentes, apoyar los programas de la dirección para actividades como la investigaciónde fabricación y determinar la posibilidad de abandonar muchos de los gastos en que se estáincurriendo en la actualidad. Esto describe el presupuesto de acción planeada. Puede establecermetas más realistas; produce por necesidad cambios deliberados, mejor planeados y muestra unaadministración más profesional.¿Cuál es la técnica para preparar un presupuesto de acción planeada?. La técnica en cuestiónrequiere explicación, con algún detalle,TÉCNICAComo se señaló, un presupuesto de fabricación no debe ser un documento contable. Debe ser unaherramienta de control de la administración que delinee la acción futura y estime los costosesperados en que se incurrirá en la elaboración de un producto a un nivel supuesto de actividad.Debe reflejar tanto las estrategias como las tácticas.Un presupuesto de acción planeada, el tipo preferido, describe lo que debe ser delineando yestableciendo estándares para:• Lo que se embarcará• Cuándo sucederá• Qué materiales, mano de obra y suministros se necesitan• Cuánto tiempo se necesitará, por quiénes y cuándo• Quién hace qué y qué es lo que se espera de cada personaLa mayor parte de los presupuestos se preparan en contabilidad después que el director general dice:"el año entrante será ------ % con respecto a este año". Puede añadir: "las ventas aumentarán en (odisminuirán en)". Entonces los contadores aplican las razones actuales y se publica el presupuestoextrapolado.El presupuesto debe constituir un plan para realizar una utilidad que equilibre la producción esperadade la fábrica (que representa ingresos) con:• Los niveles de servicios ordenados por la administración.• El monto de los cambios planeados en inventarios.• Los niveles de empleo (directo, indirecto, asalariado y de administración).• Adquisiciones de capital que se realizarán en el periodo (comúnmente un año)Las primeras decisiones de la administración que han de tomarse se refieren a lo fundamental de lafabricación. Incluyen criterios concretos sobre:• El diseño del producto que será embarcado y las especificaciones de calidad para el mismo• La disposición física de las instalaciones de producción• El programa para la fabricación de todas las piezas y procesos continuos• Cómo organizar y utilizar a los empleadosLos costos podrían sufrir cambios importantes al cambiar precisamente esas decisiones. La técnicaideal es llevar a la práctica la planificación y la toma de decisiones, no mejorar la tecnología contable.El presupuesto debe concebirse en forma realista, sin conformarse con el status quo. Por último,debe comprender planes específicos, no cambios en los que se confía.

DETERMINACIÓN DE LAS NECESIDADES DE LA PRODUCCIÓNJ.F.T. 12Los gerentes que tratan de determinar las necesidades de la producción para fijar el nivel de actividadse enfrentan a una tarea inicial. Primero deben desarrollar un programa maestro mes a mes deingresos confirmados. El programa debe plantearse en términos de las unidades que vende lacompañía, no en términos monetarios. Solo la tesorería de Estados Unidos fabrica billetes. La plantade una empresa fabrica ensambles, juegos de piezas o unidades de productos a partir de materialesespecíficos, con mano de obra entrenada y distribuyendo otros costos por unidad.Cuando se expresa en términos de unidades embarcadas, el programa maestro se convierte en unplan total de operación confirmado. Quizá no sea exactamente corno lo presenta la fuerza de ventassi se consideran el uso, el incremento de los inventarios, o si la capacidad de su planta se utiliza enexceso o por debajo de lo que debiera ser. El error más común es que la administraci6n de lacompañía no se dé cuenta de que existen también estas consideraciones.La capacidad, el demasiado optimismo, las limitaciones en el capital de trabajo y el desarrollo tardío oincompleto de productos son limitaciones frecuentes; por consiguiente, los gerentes de manufacturadeben aprender a revisar los pronósticos de ventas cuando se inicia un presupuesto. Lospresupuestos requieren considerar muchos de los siguientes elementos:• Los requerimientos del mercado tal como son percibidos por la mercadotecnia y losprogramas planeados en una base oportuna para cubrir esas necesidades.• Disponibilidad de diseños de productos, que salgan a tiempos para apoyar los embarques enese periodo (esto incluye equipamiento de herramientas, pruebas, mercado).• Disponibilidad de los materiales que deben adquiriese para ese plan de embarques.• Establecimiento de un plan de reposición de partes o de materiales para continuar el plan deingresos por embarques.• Plan de distribución que satisfaga la demanda de ventas incluidas las formas de transporte yel tiempo requerido.• Capacidad para fabricar productos en términos de herramientas, personal y tiempo deproceso.• Control de programas de instalaciones que apoyen los cambios en capacidad requeridos porel nuevo plan de producción.• Un programa que equilibre las cuentas por cobrar, las cuentas por pagar y los niveles deinventarios para fijar los niveles del capital de trabajo.Si no pueden identificarse los elementos anteriores o no se está seguro de un control razonable,quizás no ocurran los embarques e ingresos proyectados. Entonces los niveles de gastos y empleoplaneados y los programas iniciados, serían excesivos para la baja tasa de embarques. Tambiénpuede suceder que no se logre la utilidad planeada, aun cuando los gerentes continúen estandoconscientes del costo.La forma de conciliar estos distintos factores en un plan de tasa e ingresos de embarques es adoptaruna rutina de programación maestra para el núcleo principal de sus artículos de producción quepuedan planearse. La rutina del plan maestro debe contener la siguiente secuencia de hechos:Paso 1: Determinar el núcleo de ofertas de productos que puedan planearse.Paso 2: Obtener el historial de ventas y los pronósticos.Paso 3: Programar la aparición de productos nuevos y modificados en el plan de ingresos.Paso 4: Determinar los cambios necesarios en los inventarios para cumplir su programa.Paso 5: Establecer la capacidad real de la fábrica.Paso 6: Publicar el programa maestro e informar sobre el avance.

J.F.T. 13PASO 1: DESARROLLO DEL NÚCLEO.Tan intenso interés para planear embarques determinados de productos específicos quizásintranquilice al lector. Los gerentes pueden comentar que a “el negocio es tan diferente que no puedeproyectarse o pronosticarse con base en esto". En estas circunstancias los gerentes quieren convertirel programa de ingresos en dinero, demasiado pronto en la preparación del presupuesto.Todas las empresas se enfrentan a este fenómeno. Sin embargo, la experiencia muestra que cadacompañía puede desarrollar un “núcleo planeable". La mejor evidencia es que los ingresos dealgunas empresas pueden variar más de 10 a 15% anual sin que se identifique dónde ocurrió elcambio en las ventas. La identificación de estas partidas conduce a encontrar productos constantes yvariables que constituyen el núcleo planeable.En la mayor parte de las empresas los inventarios, en puntos estratégicos del proceso o comoproductos terminados, brindan protección contra errores de planificación o de pronósticos. Sinembargo, un incremento en inventarios aumenta el costo directo de la actividad de la fábrica y lasnecesidades de capital de trabajo.La sección de administración de materiales y los departamentos de producción o de ingenieríaindustrial deben poder facilitar información sobre el núcleo planeable e identificable. No se debe caeren la tentación de crear un programa demasiado general para los embarque! futuros. Los embarquesconstan de productos específicos y opciones seleccionadas y de clientes. En seguida se presentanalgunos ejemplos para una mejor comprensión.Un fabricante de acumuladores de automóvil tenía doce instalaciones geográficamente distribuidas,con una cantidad en existencia equivalente a los pedidos de unidades no embarcables en trámite. Unmillón de unidades no correspondían con la demanda con una lista de producción de 9.958 artículos,pronto se determinó que 200 de ellos, o menos, representaban a más de 90 % de las ventas. Conmucha frecuencia, estos artículos se encontraban en la lista de faltantes. Los perfiles deplaneamiento del inventario de este núcleo planeaba para las distribuciones de temporada y porpuntos geográficos redujeron las existencias en varios millones de dólares y mejoraronsustancialmente el servicio.Un importante fabricante de camiones se encontró en un caso similar. Fueron revisados el inventariototal de productos terminados en almacenes, más las existencias en poder de los distribuidores, queellos financiaban, así corno importantes subensambles de repuesto en proceso, y se encontró queequivalían a más de un año y medio de ventas. El análisis de las configuraciones de las comprasreales de camiones por características principales, que ayudo a identificar el núcleo planeable,permitió reducir todos los inventarios en unos $25 millones y mejoró la eficiencia y la planificación dela fábrica.En ambos casos, debido a un enfoque a la información ya existente, pudo comprenderse mejor elnúcleo planeable, se facilitó la producción y se mejoró el funcionamiento del presupuesto. Unfabricante de torres de perforación petrolera portátiles aceptó este mismo desafío para encontrar laparte planeable de ese negocio. Descubrió que se podía predecir alrededor de 76 %.PASO 2: OBTENCIÖN DEL HISTORIAL DE VENTAS Y LOS PRONÓSTICOS.El núcleo planeable es la base para el programa maestro (en unidades) que funciona y determina eltiempo de intereses mutuos de ventas, programas de diseños de productos y capacidad real de lafábrica en un programa de presupuesto de ingresos.

J.F.T. 14La información de ventas que se ha de suministrar debe incluir tanto el historial corno los pronósticos.Debido a que las expectativas de comercialización dirigen todo el proceso presupuestal, el pronósticotambién debe ser objeto de un examen constante por el personal de operaciones.Los pedidos de clientes (ventas) se convierten en órdenes de fabricación. La mejor informacióndisponible sobre el historial real de ventas por configuración de productos se encuentra por lo generalen el área de planeamiento de la producción (administración de materiales). Cuando la administraciónde materiales analice estos datos para la función de ventas, se tendrá un panorama más exacto delas ventas que se esperan. El personal de ventas en el campo brinda su valiosa información sobre lastendencias de los productos, los clientes, las necesidades de nuevos productos, los problemas conlos productos, los productos de la competencia, la cantidad, etc. En esta forma, se logra un magníficopronóstico de ventas y puede reducirse la existencia "extra" de seguridad a que se recurre paracompensar la baja precisión de los pronósticos.El departamento de producción sólo puede aceptar los estimados finales de las funciones demercadotecnia o de ventas sobre las demandas del mercado y los programas de ventas establecidospara hacerles frente. Sin embargo, producción debe estar consciente de los problemas de pronosticarlas ventas.Los departamentos de operación requieren más información que la que comúnmente proporcionanlos pronósticos si el personal de operación no participa en incorporar esos pronósticos al programamaestro. Hay problemas para desarrollar el presupuesto y el departamento de operación no hacepreguntas lo bastante detalladas durante el proceso de elaboración de pronósticos para obtener lainformación que necesita para planear los niveles de producción de los distintos procesos odepartamentos de la fábrica.La exactitud de los pronósticos es esencial para preparar el presupuesto de producción. Las actitudesde los fabricantes durante el proceso de desarrollo de pronósticos son importantes; todas las técnicasdisponibles deben ser exploradas para seleccionar la que más conviene usar.Practical Sales Forecasting, de Copulsky, que se acaba de publicar, analiza los problemas de laactitud administrativa de un modo humorístico. A continuación se presentan algunas preguntas yrespuestas tomadas del libro:Pregunta: ¿Quién no debe pronosticar?Respuesta: Cualquiera que piense que el futuro es sólo una extrapolación en línea recta delpasado; esto es, no reconocer que ocurren cambios constituye un elemento importante en elpronóstico. Recuérdese: nunca es posible bañarse dos veces en la misma agua de un río.Pregunta: ¿Quién más no debe pronosticar?Respuesta: El que sustituya el sentido común por la aritmética. Alfred North Whithead, filósofo,dijo que no existe un error más común que suponer que, debido a que se han realizado cálculosprolongados exactos, es absolutamente segura la aplicabilidad del resultado de algún hecho de lanaturaleza.Pregunta: ¿Quién más no debe pronosticar?Respuesta.. Aquel que piense que posee la única fórmula mágica: disponer de suficientes inventariosen anticipación a ese pronóstico del uso o de la demanda.Las diversas técnicas para el desarrollo de pronósticos se describen en forma adecuada en HarvardBusiness Review de julio-agosto de 1971. Los mejores usos de cada una, las clases de datosrequeridos y su grado de seguridad se ofrecen en forma gráfica para comprenderlas con facilidad.

J.F.T. 15Seguidamente, se enumeran las técnicas abarcadas como un recordatorio de la amplia variedad delos enfoques disponibles:Métodos cualitativos:1. Delphi.2. investigación del mercado.3. Opinión de grupos.4. Pronóstico visionario.5. Analogía histórica.Análisis de series cronológicas y proyecciones:6. Promedio móvil.7. Redondeo exponencial.8. Box-Jenkins.9. X-11.10. Proyección de tendencias.Métodos causases:11. Modelo de regresión.12. Modelo econométrico.13. Encuesta de la "intención de comprar".14. Modelo de consumo-producción.15. Consumo-producción económica.16. índice de difusión.17. Indicador principal.18. Análisis del ciclo de vida.En fechas recientes se ha probado un enfoque de métodos múltiples de índices con excelentesresultados en el pronóstico de bienes de consumo. Bernard T. Smith lo creó y lo describe en su libroFocus Forecasting.PASO 3: PROGRAMACIÓN DE LA NUEVA Y MODIFICADA APARIENCIA DEL PRODUCTO.El siguiente paso en la preparación del plan maestro es sincronizar los tiempos del programa dediseño del nuevo producto o de modificación del existente. Algunas compañías tienen muchos de susartículos principales en flujo continuo de cambio de diseño en un momento dado, con lo cual limitan elvolumen de los embarques. La planificación del presupuesto de fabricación debe brindar respuestas apreguntas como:¿Qué efecto tendrá este diseño del producto sobre los programas, la producción, los ingresos?¿Cuándo sale el nuevo producto?¿Tiene algún impacto?El plan maestro exige una definición del producto, representada ésta por el núcleo planeable y losrenglones del pronóstico bajo la forma de listas completas de materiales o de partes. Éste es unrequisito primordial de la sección de diseño de productos. Dichas listas tienen que mantenerseactualizadas para no fabricar artículos fuera de uso. Estas solicitudes de materiales describen lo quehará la fábrica.

J.F.T. 16Muchos buenos planes de presupuestos de ingresos fracasaron debido a que no se dispone a tiempode los diseños de productos. Con frecuencia, el control por parte de la administración del programade diseño de productos es tan mínimo que no se incluyen factores de seguridad de tiempo para cubrirlos fracasos prematuros y tempranos de diseños para el nuevo producto que debe embarcarse en unperiodo determinado. También se demora la generación de ingresos. La administración deoperaciones tiene la responsabilidad principal por la entrega a tiempo de estos diseños, o pruebas deconceptos, corridas preliminares de producción y salida de la producción inicial, para cumplir con elpronóstico de ventas y el programa de comercialización y alcanzar los presupuestos de ingresos.Es obvio que los gerentes de operaciones tienen que mantener a los gerentes de diseño de productosen el mismo programa maestro con relación al presupuesto, para que puedan cumplirse los planes deutilidades. Entre las técnicas empleadas para el control o diseño de proyectos se cuentan el métodode la ruta crítica (CPM), la técnica de evaluación y revisión de programas (PERT) y otras.PASO 4: DETERMINACIÖN DE LOS NIVELES REQUERIDOS DE INVENTARIOS.El cuarto paso en la rutina del plan maestro es determinar los niveles requeridos de inventarios parael plan del presupuesto. Una vez establecida la tasa de embarques con base en el pronóstico se debedesarrollar el plan de producción y de órdenes de manufactura a la fábrica para alcanzar niveles deinventarios que respalden el nivel esperado de embarques. Si el presupuesto, ya terminado,representa un aumento en la tasa de embarques, es necesario más tiempo para que se disponga dematerias primas o materiales comprados adicionales y para alcanzar niveles más altos de fabricación.Tal cambio estaría apoyado por el consumo de los inventarios actuales a una tasa más rápida que lanormal, lo cual produciría el agotamiento de las existencias, o bien, podría planearse una época deniveles mayores de trabajo en proceso. Las empresas invierten en inventarios cuando esperan recibirpedidos de los clientes para acortar el ofrecimiento de fechas de entrega o incrementar las ventas,brindando disponibilidad instantánea para satisfacer las necesidades de los clientes.Hay que poner cuidado en programar la recepción de materias primas y en administrar el tiempo de lafabricación en proceso. Además, es necesario contar con el suficiente tiempo para que los artículosterminados lleguen a los puntos de distribución y para que se emparejen las entregas normales yprogramadas a los clientes, si se desea que se acumule el ingreso presupuestado en el punto dedistribución. Al preparar el presupuesto, el gerente de operaciones debe exigir que el personal deadministración de materiales desarrolle planes que permitan tiempo para que la producción se lleve acabo bajo los métodos estándar en base a los cuales han de establecerse los niveles de gastos.Definiciones e información general:En seguida se hace un repaso de las definiciones de inventarios y se da información general. Losinventarios de una empresa manufacturera son de tres tipos: materias primas, trabajo o producciónen proceso y artículos terminados.Las materias primas comprenden todos los materiales comprados para la producción, sobre loscuales aún no se ha hecho gasto de mano de obra para su conversión. En el inventario de materiasprimas no se hace distinción alguna entre materiales directos y materiales indirectos. En muchoscasos los mismos materiales pueden usarse como directos o indirectos. Sólo se hace tal distincióncuando se presentan requisiciones de estos materiales al almacén de materias primas.El trabajo en proceso comprende todos los costos - materiales, mano de obra y costos indirectosincurridosen el proceso de fabricación sobre productos que aún no están terminados. Por lo general,el inventario de trabajo en proceso se divide en materiales en proceso, mano de obra en proceso ycostos indirectos en proceso.

J.F.T. 17Los artículos terminados incluyen todos los productos fabricados que están terminados y listos paraser embarcados al cliente. Se hace distinción en el inventario de artículos terminados en cuanto alcosto del material, el costo de la mano de obra y el costo de los cargos indirectos.Los inventarlos de artículos terminados traspasados al control de ventas, y que no los empleamanufactura para generar ingresos, se excluyen de estas consideraciones del presupuesto defabricación. Sin embargo, si el gerente de manufactura tiene la responsabilidad de la función logísticacompleta, estos inventarios también se consideran en las actividades de planificación.En muchas compañías no se establece una distinción entre las materias primas, el trabajo en procesoy los artículos terminados. En cambio en el mayor general se llevan tres diferentes cuentas deinventarlos: inventario de materiales, inventario de mano de obra e inventario de costos indirectos.Este triple inventario se conoce como sistema de inventarlos de cuatro paredes. Todos los materialesse cargan al inventario de materiales cuando se reciben. La mano de obra directa gastada se carga alinventario de mano de obra. Los cargos indirectos aplicados se cargan al inventario de costosindirectos. Cuando se realiza el embarque, a cada inventario se le libera de una parte prorrateada delcosto del producto.Determinación del nivel de inventarios:Es muy difícil fijar el nivel del inventario de una compañía debido a que las áreas de ventas, deoperaciones y de finanzas tiene metas e intereses diferentes en ese inventario. Esto sucede porque eldirector general juzga el desempeño de cada jefe funcional con criterios diferentes.Un conflicto básico ocurre cuando los gerentes de operaciones quieren acumular y usar losinventarlos como una forma de evitar excesivos cambios. Los gerentes financieros quieren operar conla menor inversión. Saben que cualquier plan para aumentar inventarios con el fin de solucionar lasdemandas irregulares de ventas tiene un aspecto negativo en cuanto se refiere a maximizar losrendimientos sobre la inversión. El departamento de ventas desea tener todos los tamaños, colores ymodelos con el fin de hacer competitivos tanto el valor de las ventas como sus cuotas.Se tiene un núcleo planeable que satisface los mejores intereses de estas tres funciones. Se haindicado cómo puede identificarse un núcleo. Los "pocos conceptos importantes" (básicos) y laspopulares adiciones opcionales pueden distinguirse de inmediato de los "numerosos conceptos" entérminos de frecuencia y cantidad de pedidos, cuando las ventas reales se examinan en forma másobjetiva y con detalle mediante un análisis clásico de A-B-C.Por último, el proceso de descontinuar los diseños actuales de productos y la acumulación preliminarde los inventarios para embarcar los nuevos modelos requiere especial atención. Estos cambios vanacompañados por un crecimiento temporal en los inventarios y en la actividad de la fábrica.La comprensión de que este conflicto básico está presente al establecer los niveles de inventariosestimula el desarrollo de más altos intereses mutuos al preparar programas maestros para elembarque del producto y determinar los niveles de inventarios.Cuando la mayor parte de las empresas juntan y formulan sus presupuestos en cifras monetarias,pierden toda oportunidad para el control y administración significativos de los materiales. El cálculofinal en dólares es adecuado, pero el apoyarse en importes para determinar las necesidadesespecíficas de materiales, en lugar de hacerlo en unidades identificables de productos, ocasiona elque la alta dirección con frecuencia pierda el control de los inventarios.

PASO 5: ESTABLECER LA CAPAC4DAD REAL DE LA FABRICA.Aquí se deben contestar dos preguntas:J.F.T. 18¿Se ha identificado el nivel de recursos requeridos para el plan maestro, la base del presupuesto deacción planeada?.¿Hay capacidad disponible o puede obtenerse ésta?El elemento final necesario para preparar el plan maestro consiste en considerar la capacidadefectiva de la fábrica. Al planear una producción, la realidad histórica debe reemplazar a las cifrasestándar por las capacidades teóricas al estimar el embarque del producto que produzca el ingreso.Primero se deben eliminar las preocupaciones contables y de asignación de costos y despuésanalizar los problemas que tiene el personal de operaciones para asegurar los embarques demercancías esperados.El gerente de contabilidad tiene que seleccionar una base para distribuir una amplia variedad decostos en marcha, comprometidos en el tiempo, y costos asociados con el agotamiento de los valoresde los activos, como la depreciación. Estas distribuciones son decisiones de política sobre cómoredistribuir todos los costos indirectos entre las unidades de producción para fijar precios, etc.El gerente de producción está interesado en la producción real de las unidades. En el proceso deplaneación del presupuesto hay otras preguntas que se relacionan con cuánto puede producirseahora, si es suficiente y qué se requiere para aumentar la producción. Por lo general, existen variasopciones de combinaciones de patrones de capacidad y operación. Sin embargo, Horngren afirma enCost Áccounting, A Managerial Emphasis. "Para la mayoría el termino "capacidad" implica unarestricción en el limite superior. Éste es un punto de vista común en la industria". Lo anterior sugiereque el gerente que está planeando el presupuesto debe comprobar el realismo de los puntos de vistaque se mantienen en la actualidad sobre los límites superiores de capacidad..Horngren también afirma que "aunque el término capacidad, por lo general, se aplica a la planta y elequipo, también es aplicable a todos los demás recursos ... [tales como] ... fuerza de trabajo, nivel desuministro de materiales, [y] tiempo de los ejecutivos o capital de trabajo para un nivel de operaciónmás alto”. Horngren hace notar además, que la subcontratación, las primas de tiempo extra o lasprimas por materiales, pueden disminuir estas limitaciones, pero con un resultado antieconómico:"Entonces el límite superior (tiene que ser) especificado por la administración para fines deplaneación y control actuales (del presupuesto)".Existen tres condiciones generales que se deben observar al considerar la capacidad versus lademanda.Primera, donde existe una demanda variable, pero cuyo nivel promedio siempre es inferior a lacapacidad máxima, la planeación se vuelve bastante fácil.La segunda condición existiría cuando las necesidades variables promedio son casi iguales que lacapacidad promedio. Hay periodos máximos cuando la demanda es mayor que la capacidad yperiodos mínimos cuando es inferior. Esta situación requiere una planificación muy cuidadosa paraevitar problemas de entregas.La tercera situación, muy frecuente, aunque no la reconoce la dirección, se presenta cuando lademanda es variable pero las necesidades promedio siempre son mayores que la capacidad total.Hay que aceptar que, incluso con una buena planeación, no pueden evitarse los problemas deentregas en esta situación.

J.F.T. 19Si los pedidos continuamente se atrasan, la falta de capacidad puede estar limitando las ventasreales. Sin embargo, si los pedidos pendientes de surtido han continuado aumentando, se ha tomadouna decisión inconsciente de limitar las ventas. El fracaso de aumentar la capacidad mejorando el usode los recursos actuales o realizando adiciones a la planta y el equipo debe ser, por lo menos, unaselección consciente de la alta dirección. Es responsabilidad del gerente de manufactura definir suposición al respecto, en cada periodo de presupuestos.Capacidad real de la fábrica:Para reconocer la capacidad real de la fábrica se necesita un análisis más amplio de las demandasactuales, como fueron definidas en los primeros pasos de la programación maestra. También es vitalutilizar el equipo de la planta y los recursos humanos existentes para satisfacer esa demanda.En el presupuesto de acción planteada es importante considerar la capacidad como representativa dela capacidad de producción práctica obtenible. Esta capacidad puede definirse, además, como el nivelmáximo al cual la planta o el departamento operaría en forma eficiente año tras año.Se asume que hay una capacidad existente, con registros históricos de la producción o con un estadoproyectado de la producción propuesta en el programa pro forma para una planta nueva o pequeña.La capacidad debe revisarse y expresarse en relación con las unidades del núcleo planeable de laproducción que se está pronosticando, o en subgrupos apropiados de artículos o partes usadas en laconfiguración final de los embarques estimados de productos (ensambles, juegos o equipos paraarmar).También es necesario distinguir otros dos elementos básicos:1) Operaciones de procesos continuos, en las cuales se lleva a cabo la destilación, el refinado delos materiales básicos o el procesamiento automático de materiales o de partes y2) Procesamiento por lotes, maquinado por lotes o ensamblajes, en los cuales se llevan a cabootras operaciones bajo el control humano.Debe observarse que muchos gerentes, cuando tienen algunos de estos tipos de operaciones, fijanalgunas capacidades de acuerdo con la producción esperada de las operaciones continuas y,algunas, de sus procesos por lotes. Aunque es ligeramente más complicado considerar la utilizaciónde la fábrica o de varias unidades de producción, los puntos de control son más adecuados y losinformes de control tienen más significado si se reconocen tanto las operaciones por lotes como lasoperaciones continuas al momento de la planeación. En todo caso, se debe establecer el volumenestándar.Una vez sugerido que el realismo en la evaluación de la capacidad requiere revisar el funcionamientohistórico de varios años y la proyección de ingeniería, se calcula, para mayor facilidad, la producciónesperada del presupuesto del presente año como un porcentaje del nivel a largo plazo. En ocasiones,a este porcentaje se le llama volumen índice. Esta técnica ayuda a mantener un punto de referenciacuando las adiciones de capital a largo plazo y los programas de expansión están vinculados con laplaneación táctica anual.Tanto el realismo como la evaluación de la posibilidad de logro son criterios de valor y brindan laclave para buenos programas de presupuestos. Al evaluar la capacidad, los gerentes de operacióntienen en mente tasas de actividades. Con demasiada frecuencia aplican éstas al periodo totaltranscurrido del presupuesto, asumiendo que deben planear para condiciones ideales. Esta no es lamejor forma de planear, puesto que las condiciones estándar ideales y controladas rara vezprevalecen durante un año completo.

J.F.T. 20Por lo general, la situación promedio no es ideal. Los procesos de fabricación no se mantienen en latotalidad del periodo para el cual se planean. Cualquier cifra menor de 100 % de actividad continuade conversión constituye una limitación de la capacidad de la empresa.El esquema gráfico de ahorros, representado por Benjamín W. Niebel, que se deriva de la ingenierode métodos y de los estudios de tiempo mediante el examen de empleo del tiempo total de cadatrabajador, ha sido adaptado como instrumento para considerar cómo afectan a la capacidad lassituaciones y acontecimientos imponderables. La gráfica, guía para planear la capacidad que semuestra en el cuadro 10.1, describe el tiempo total de reloj o calendario transcurrido (disponible) ysus usos.Al evaluar la capacidad, el tiempo total transcurrido del periodo del presupuesto comprende uncontenido tiempo mínimo de trabajo. Se trata de trabajo creado por las especificaciones, diseños,tecnología, procesos, etc., dirigidos por la administración. El resto es la parte ineficaz del tiempo totaltranscurrido, la cual reduce la capacidad.Este tiempo inútil en realidad ha sido prescrito por el diseño de métodos ineficaces y/o fallas de laadministración, como una supervisión débil, el no entrenar operadores, errores de programación ymateriales no estandarizados. Este tiempo inútil es la oportunidad para la administración de afectar lacapacidad en forma directa mejorando los métodos o resolviendo las fallas de la administración.Además, el gerente puede introducir procesos de dirección que solucionen los problemas dedeficiencias de los empleados por falta de entrenamiento o de interés en el trabajo.Operación estándar ideal y controlada:Las gráficas que se muestran en el cuadro 10.1 pueden servir de guía en la plantación de condicionesque impiden la operación estándar ideal o controlada. También pueden estimular la revisión deaquellas condiciones en las cuales un costo agregado en una circunstancia podría producir unbeneficio en otra. Un arreglo de este tipo puede mejorar los ingresos o bien cambiar los costosprovechosamente.La fórmula para presupuestar una operación exitosa es sencilla: ingreso menos costo igual autilidades. O se aumentan los ingresos manteniendo el mismo nivel de costos o se distribuyen loscostos para mejorar las utilidades por unidad.Al considerar la capacidad sobre una base realista se debe comenzar con la revisión de lasactividades que afectan la capacidad, con el fin de determinar que debe y que puede plantarse parael periodo del presupuesto.Las gráficas de la utilización del tiempo transcurrido en el cuadro 10.2 muestran un ejemplo decambios en la capacidad real creados por un nuevo equipo de herramientas de capital en la planta deun constructor de maquinarias. Las gráficas también demuestran el efecto del tiempo actual ineficazusado, como se aprecia en el cuadro 10.1.Al considerar una familia de partes que se van a fabricar por un torno de control numérico, unacompañía de maquinaria informó el tiempo total actual (cuadro 10.2a). Fue evidente que lasverdaderas comparaciones de los métodos actuales con la nueva maquinaria serían erróneos amenos que se eliminaran de la comparación el tiempo ociosos ineficaz, relativo a las prácticas de laadministración. Obsérvese la posible recuperación por acción de la administración sin la nuevamáquina: una reducción de 644 a 417 minutos, o sea 167 minutos. El nuevo método aporta mástiempo y, por consiguiente, más capacidad, como se muestra en el cuadro 10.2c.

J.F.T. 21CUADRO 1. GUÍA DE PLANIFICACIÓN DE CAPACIDAD:

J.F.T. 22CUADRO 2. UTILIZACIÓN DEL TIEMPO TRANSCURRIDO:

J.F.T. 25Otro sistema se describe en una sección del USA Standard Drafting Practices, Dimensioning andTolerancing for Engineering Drawings, publicado por la American Society of Mechanical Engineers.Existe otro programa computarizado, MI, disponible en General Motors Production EngineeringCenter, Detroit. Este programa brinda planes óptimos de tolerancia para cada componente que formeparte de un ensamble, y en esta forma pueden pronosticarse combinaciones exitosas deacoplamientos.Cuando cambian las tolerancias, también lo hacen los costos y la capacidad. Este efecto se muestraen los cuadros 3, 4 y 5, preparados por Dorian Shanin de V. P. Rath and Strong de Boston, conocidaautoridad en calidad y seguridad.De acuerdo con estas gráficas, debe quedar claro que los requerimientos innecesarios incrementan elcosto total en grado mayor, en términos porcentuales que el que la eficiencia y la atención delempleado puedan recuperar para cualquier diseño dado.CUADRO 3. COSTO RELATIVO DE FABRICACION DEBIDO A LA TOLERANCIA:TOLERANCIAS EN EL TERMINADO A MÁQUINA.

J.F.T. 26CUADRO 4. COSTO RELATIVO DE FABRICACIÓN DEBIDO A LA TOLERANCIA:OFICIO-TOLERANCIAS DE UBICACIÓNLos siguientes costos están relacionados con especificaciones y tolerancias más estrictas de lonecesario y afectan la capacidad:1. Equipo de fabricación mejor de lo necesario (costo de capital más alto).2. Tolerancia en las herramientas mejores de las necesarias (cambios y preparativos másfrecuentes).3. Medidores y equipos de prueba mejores de lo necesario (mayor costo inicial).4. Equipo de medición para verificar mejor lo necesario (costo de capital más alto).5. Verificaciones de calibración más frecuentes (tiempo perdido).6. Más corta duración de las herramientas que lo posible (más cambios en los preparativos).7. Más planeamiento de inspección que la necesaria (más tiempo no productivo).8. Verificaciones más frecuentes del control del proceso (más tiempo no productivo).9. Paradas del proceso más frecuentes (más tiempo no productivo y pérdida de capacidad).10. Componentes más caros (más alto costo del producto que el estándar).11. Tamaños más grandes de muestras para aceptar el producto (más mano de obra noproductiva).12. Inspección completa en lugar de muestreos (más mano de obra no productiva).13. Más desperdicio, más trabajo repetido y procesamiento adicional internos.14. Más tiempo consumido en revisar materiales (más tiempo no productivo de la administración).15. Más tiempo dedicado a correcciones (más tiempo no productivo de la administración).16. Más informes por escrito de acciones correctivas para los clientes (posibles pérdidas deventas).17. Más cambios en especificaciones (más confusión en el futuro).

J.F.T. 27CUADRO 5. COSTO RELATIVO DE FABRICACIÓN DEBIDO A LA TOLERANCIA: TOLERANCIAS DE TAMAÑO EN LAFABRICACIÓN DE LAMINAS DE METALCuando se piensa hacer cambios en los costos de fabricación durante la elaboración del presupuesto,se deben revisar todas las pérdidas importantes de fabricación recientes, atribuibles a problemas detolerancia. Pueden surgir preguntas: ¿existe un argumento común entre los ingenieros de diseño y elpersonal de producción?, ¿Se comprende como la ausencia de dirección para lograr una políticauniforme en el diseño del producto, en la fabricación y en el control de calidad pueden llegar aocasionar costos importantes y / o problemas y sorpresas de entrega en el futuro?Cambios en los costos y aumento en la capacidadLas oportunidades adicionales para planear cambios en los costos y aumentos en la capacidad aplazo ligeramente mayor descansa en las instrucciones dadas a los ingenieros de diseño del productoy a los ingenieros de fabricación para desarrollar usos múltiples de una misma parte o grupos departes que sólo difieran en tamaño. ¿Se han dado todas las oportunidades posibles para desarrollargrupos de partes para la aplicación máxima en herramientas y maquinaria más productivas?Tecnología de grupo es el término que se aplica a la planificación de conglomerados de partessimilares en su configuración y que usan el mismo flujo general de proceso. Con frecuencia puedenexistir oportunidades para crear fábricas dentro de otras fábricas para dichos grupos de partes queaumenten la utilización de las máquinas y de la fuerza de trabajo y que incrementen la capacidad entérminos de producción.

J.F.T. 28El núcleo de cada problema en la administración de las operaciones es el número de artículos quehan de fabricarse. La capacidad de una planta para una parte, un tamaño, una forma y un color esmuy diferente si la misma planta tiene que procesar 65.000 partes diferentes con variadasconfiguraciones. Por lo tanto, la capacidad está relacionada en forma directa con la amplitud de lalínea de productos, la cual puede ser alterada hasta cierto punto por los gerentes de operaciones,simplificando los diseños de los productos y aplicando la tecnología de grupo.Los supervisores de fábrica desempeñan un papel importante al planear la capacidad mediante ladirección diaria de la fuerza de trabajo en asignación de tareas. Durante la planificación delpresupuesto, consideran programas que mejoran su práctica de instrucción y asignación del trabajo.El tiempo requerido de preparación y alistamiento de máquinas en todos los procesos de la fábrica vaacompañado de tiempos perdidos. Es probable que en una compañía existan registros quedocumenten el tiempo perdido ocurrido en el pasado. Se deben revisar para observar cómo o hastaqué grado se redujo la capacidad teórica.En el tiempo de preparación de la producción, controlado por los gerentes de línea, los conceptos detiempo perdido o tiempo ineficaz incluyen lo siguiente:1. Requerimientos de reparación de mantenimiento durante el cual se paran las máquinas.2. Tiempo para rehacer el trabajo en la máquina productiva debido a errores de los empleados ocambios de ingeniería.3. Operaciones de limpieza para el mantenimiento del equipo.4. Tiempo extra ocasionado por métodos no estandarizados, escasez de partes, escasez demateriales, materiales no estandarizados, etc.5. Fabricación experimental y de desarrollo de partes.6. Repetición del trabajo por error del proveedor.7. Tiempo de entrenamiento para mejorar al operador.Todos estos conceptos reducen la capacidad. Sin embargo, incluso conuna planificación perfecta para cada movimiento de materiales y con una motivación excelente de lafuerza de trabajo, aún se deben tomar en cuenta dos aspectos básicos de información para planear lacapacidad.Primero, aunque el empleado debe tener una asistencia de 1.900 a 2.000 horas anuales, en lascircunstancias más favorables no producirá mucho más que 1.300 – 1.400 horas estándar, quepueden ir al inventario, ya que no se espera que el empleado sea productivo durante todo el tiempode asistencia. Los motivos de estos tiempos perdidos se estudian en la sección que se refiere a ladeterminación de los costos de mano de obra directa.Segundo, por lo general se acepta que las máquinas pueden cargarse o se espera que funcionen oque tengan un tiempo de trabajo de no más de 90 %. Es razonable pensar que el 50 % del tiempo deparos de los empleados no ocurrirá durante el tiempo de paros de la máquina en el mismo periodoprogramado.Además, la capacidad total para embarques puede quedar seriamente limitada sólo por un proceso omáquina imperfectos. Es necesario buscar en forma intensa esos cuellos de botella, en los cuales unequipo adicional, una nueva máquina o una nueva planta pueden ser la solución.Puede pensarse que todas estas consideraciones para cambiar la capacidad mediante una mejoradministración de la planta y el equipo existentes son poco importantes y subordinadas a la comprade nuevo equipo de capital. La preocupación no está justificada. En todas partes existenoportunidades para aplicar la maquinaria moderna existente con el fin de aumentar la producción ypara proseguir el desarrollo de la maquinaria no soñada".

PASO 6: PUBLICACIÓN DEL PLAN.J.F.T. 30El sexto y último paso en el escenario que termina en un plan maestro es publicar el producto final.Posteriormente eso representará emitir informes sobre el avance. En esta fase, el trabajo realizado enlos pasos anteriores llega a la etapa de los resultados.Puede formularse la siguiente pregunta cuando el presupuesto de acción planeada toma la forma finalpara su presentación formal a los gerentes: ¿En realidad se tiene un programa maestro? Si puedencontestarse en forma lógica las siguientes preguntas auxiliares, ya se está listo para publicar elpresupuesto de acción planeada:• ¿Los objetivos a corto y largo plazo de las operaciones de ventas y de finanzas son losmismos y se han usado los mismos criterios para juzgar el desempeño de cada una de estasfunciones en su división?.• ¿Sobre qué criterio se juzga cada función?.• ¿Puede desarrollarse el orden y el interés mutuo en un solo plan maestro?.• ¿Por qué debe expresarse en unidades un plan maestro?.• ¿Se requiere información de ventas? ¿Cuál es la diferencia de necesidad entre la informaciónreal y pronosticada de ventas? ¿Cuál es el valor de 10 % de mejoría en la exactitud delpronóstico? ¿Afecta esto al inventario? ¿Y a las necesidades de capital de trabajo?.• ¿Afectan los programas de productos nuevos y modificados a planes maestros y, porconsiguiente, a los ingresos?.• ¿Pueden definirse explícitamente, en partes, relaciones o listas de materiales, las unidades enel plan maestro?.• ¿Alteran los cambios en ingeniería al producto definido en el plan maestro?.• ¿Se tiene control de los cambios, de su calidad, cantidad, regularidad y urgencia?.• ¿Afectan esos cambios la producción real de artículos? ¿Cómo?.• ¿Cuál es la capacidad real de la planta? ¿Puede vigilarse esto a través del informe diario depedidos y embarques?.• ¿Dónde se obtiene el contenido de horas estándar para emplearse como guía?CUADRO 6. OPORTUNIDADES DE MEJORAR PROCESOS

INVENTARIOS Y REPOSICIONESJ.F.T. 31Aún quedan por revisarse dos factores finales, si bien muy importantes: el inventario y su reposición.Los dos tienen elementos en común, pero no deben confundirse. Normalmente se considera comoinventario el nivel de materias primas, trabajo o producción en proceso y artículos terminados,mientras que la reposición es el sistema que se emplea para mantener ese nivel.Nuevamente, una serie de preguntas representa al camino más corto para determinar el papel realdel inventario y de su reposición en el presupuesto de acción planeada y, por supuesto, en supredecesor, el plan maestro:¿Se comprende la necesidad de un plan de inventarios a diferencia de un plan de reposición?.¿Se ha adoptado una planificación de requerimientos de materiales, o se mantiene un sistema depunto de reorden? ¿Que programa de planificación de mano de obra se usa en relación con el planmaestro?.¿Cómo se ha relacionado en forma directa la maquinaria y el equipo o la capacidad de la planta conel plan maestro?.Suponiendo que se dispone de una computadora, se conciben los sistemas del punto de reordencomo la planificación de los requerimientos promedio?.¿Los ajustes en los niveles de puntos de reorden pueden cambiar la disponibilidad de todas laspartes en la lista del montaje?.Si se aplican las cantidades económicas de pedido a los puntos de reorden, ¿mejora la condición defaltantes de todos los artículos diferentes en el montaje? ¿Por qué sí o por qué no?.¿Cuál es el enfoque de la estructura del producto para establecer los requerimientos discretos?.¿El programa de administración de inventarios prevé la compensación de los desajustes en losrequerimientos? El diagrama que se presenta en el cuadro 7 ilustra esta cuestión.CUADRO 7. ENFOQUE DE LA ESTRUCTURA DEL PRODUCTO A LOS REQUERIMIENTOS DE MATERIALES .

J.F.T. 32En relación con el diagrama, pueden formularse dos subpreguntas. La primera de acuerdo con eldiagrama, ¿cuáles son las necesidades de planificación para la parte N° 1?De la demanda para el producto A : 3De la demanda para el ensamble C : 1De la demanda para la parte 1 : 1La segunda: de acuerdo con el diagrama anterior, ¿cuáles son los requerimientos de inventario parala parte N° 1?. Revísense las diferencias entre los requerimientos de planificación y losrequerimientos de inventario. ¿Distingue el personal de control de inventarios los requerimientos deplanificación y las cantidades que tendrían en inventario?. Revísense los procesos para lograr lacompensación. La clave para esta técnica es determinar las unidades que en realidad es necesarioconservar como existencia básica. No se requiere mantener en inventario aquellas unidades que nose necesitan en la existencia básica, bien sea como ensambles o como partes.Puede ser suficiente informar a los gerentes de operaciones o de manufactura que en la actualidadexiste una divergencia en la administración de materiales en cuanto a la forma de manejar loscambios en los requerimientos. Seria recomendable investigar las dos corrientes de opiniónrelacionadas con el manejo de tales cambios. De manera breve, hay dos formas de manejar loscambios en la demanda. Una es calcular sólo el cambio neto total en la demanda de partes o decantidad de materiales. El enfoque original fue regenerar por completo la nueva demanda, usándolacomo representativa de los requerimientos y abandonando el primer pronóstico. La planificación deinventarios se satisface en forma más inmediata, sin ninguna interpretación, cuando se usa unsistema de cambio neto. Los gerentes de materiales son primordialmente responsables de esto, perocuando existe una demanda que cambia con frecuencia, los niveles de inventarios pueden elevarsecon más rapidez con la regeneración que con el programa de cambios netos.He aquí, algunas preguntas adicionales sobre la administración de inventarios, en las cuales sereconoce que las órdenes para hacer partes cambian la actividad de la fábrica:• ¿Requieren la estructura del producto y la planificación y programación discretas una lista demateriales estructurado?.• ¿Qué actividades afectan en la fábrica los cambios en ingeniería? Materiales (materias primas,en proceso y artículos terminados), especificaciones de fabricación, plan de sincronización,secuencia de operaciones, desempeño de la mano de obra directa, uso de materialesdirectos: ¿a quién corresponde controlar los cambios?.• ¿Quién conoce más sobre los cambios para completar la modificación?.• ¿Quién debiera controlar la introducción de un cambio aceptado en ingeniería?.• ¿Están actualizados los cambios en la planta? ¿Qué tan atrasados están respecto alprograma de planificación?.• ¿Los cambios en ingeniería afectan al inventario y la reposición?• ¿Se ha identificado el uso anual bruto de las partes y las ha clasificado en A, B, C. por suvalor económico? (Hay una clasificación adicional para cada parte o material en 30, 60 y 90días de tiempo promedio de proceso requerido).• ¿Tienen que ser repuestos todos los artículos en el programa, u ordenarse dos para uso, enbase al mismo procedimiento? ¿Por qué no?.• ¿Quién hace la planificación y suministros de las partes de servicio?.Pueden surgir otras preguntas más antes de publicar el presupuesto. En seguida se enumeranalgunas que pueden servir al considerar el nivel planificado de producción y la capacidad paraalcanzar ese nivel:

J.F.T. 33• ¿Se tienen que usar horas y actividades "no estándar" para lograr los niveles proyectados?.• ¿Se dispone de abastecimiento de materiales para los niveles proyectados? ¿Qué efectotendrán estas necesidades sobre los precios pagados, o cuál es la repercusión sobre elcosto?.• ¿Dónde se encuentra el cuello de botella en la producción?.• ¿Existen cambios en la capacidad requerida para el nivel del presupuesto? ¿Necesitan muchamano de obra o herramientas de capital?.• ¿El nivel planeado tiene la suficiente duración a largo plazo para invertir con el fin desolucionar los problemas que requieran mucho capital?.• ¿Se conocen los cinco cambios en costos indirectos más importantes en el logro del nivel deproducción presupuestado?.• ¿Cuál es la situación en la planta respecto de la producción esperada por trabajador de manode obra directa y tiempo de operación de máquina? o ¿Cuál es el factor de interferencia entrelos dos? ¿Es el mismo en cada departamento y en cada tipo de máquina?.• ¿Qué limitaciones se deben a los niveles de capacidad para el trabajo en la fuerza laboral?¿Se han identificado estas áreas en la planta? Cuando se requiere personal de las líneas demontaje o personal capacitado en clasificaciones especiales más pequeñas, y elentrenamiento es a largo plazo o imposible, podrían contemplarse como limitaciones decapacidad, como son las máquinas.• Además, ¿puede preguntarse al personal de operación si existen algunas instalacionesespeciales de los edificios', como fosos, techos altos, espacios, ventilación, espacios libres depolvo, o de medio ambiente, que tengan una capacidad máxima de rendimiento y que, por lotanto, se conviertan en limitantes? ¿Se han identificado estas áreas en la planta?.• ¿Se han identificado familias de partes o partes específicas cuyo volumen haya crecido tanto osea tan pequeño que el equipo original o herramientas sean inadecuados?.• ¿Se han identificado partes especificas sobre las que se haya desarrollado un procesoespecifico, patentado o especial, que convierta en obsoleto el proceso seguido?.• ¿Se ha considerado adquirir nueva tecnología o dejar de fabricar las partes con el procesoobsoleto a fin de poder disponer de esa misma capacidad para otros componentes?.• ¿Se han identificado los límites adecuados para una integración más vertical en susprocesos?.• ¿Se han identificado las áreas donde se debe reducir la integración vertical?.• ¿Qué partes o procesos podrían subcontratarse en forma más económica para aumentar lacapacidad de la planta?.• ¿Se ha decidido conscientemente mantener la división de que se trate como fuente degeneración de efectivo?.• ¿El programa del presupuesto de capital a 18 meses puede aumentar la capacidad osimplemente reducir el costo? ¿Por consiguiente, se está reduciendo la operación en lugar decrecer?.• ¿Que habilidad especial de organización se requiere para el crecimiento?.• ¿Se ha identificado el cambio en el proceso individual más importante o la inversión requeridapara aumentar la capacidad?.• ¿Se han tomado en cuenta alguna vez un reacomodamiento completo y / o ligerasmodificaciones en el edificio para solucionar los problemas de capacidad de planta?.MÁS SOBRE EL PRESUPUESTO DE FABRICACIÖNLos temas que faltan por estudiar en este capitulo son la determinación de las materias primas, deotros materiales (indirectos), de la mano de obra directa y de los costos indirectos de fabricación.Estos temas sugieren que "lo que debiera ser" en estas áreas puede definirse con cierta seguridadcomo cantidades estándar predecibles de materias primas, otros materiales indirectos y costos deconversión de mano de obra directa.

J.F.T. 34Los costos indirectos de fabricación representan el conjunto de todas las actividades administrativasque ayudan a esa conversión a productos embarcables. Las preguntas principales en cada una de lascuatro áreas, son:• ¿cuánto se necesita? y• ¿cómo se puede decidir eso?DETERMINACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS DE MATERIAS PRIMASLas materias primas se definen aquí como los materiales adquiridos para convertirlos en el producto.Pueden ser artículos terminados comprados para montajes posteriores o materiales usados en laproducción, integrada en forma vertical del refinamiento de materiales y minerales a una fabricaciónsecundaria y de ventas de productos.Los tipos de materiales son los que selecciona el ingeniero de diseño del producto al diseñar odescribir el producto; también puede autorizar sustitutos.La ingeniería de manufactura debe señalar los materiales estándar y sus calidades y estimar elrendimiento usable o vendible de la cantidad de materiales comprados. Cada proceso tiene algunapérdida en la actividad de conversión, bien sea por cambios químicos o físicos o por la fabricacióninevitable de artículos que no pueden usarse después.Además, durante numerosos procesos, la unidad de control puede cambiarse de kilogramos aunidades ya formadas. Por ejemplo, los lingotes pueden cambiarse a planchas para tubos y despuésa tramos de tubos cortados y con rosca. Los factores para tales conversiones en unidades demedición tienen que seleccionarse en forma cuidadosa para asegurar que la administración tengacontrol. El añadir cantidades adicionales de partículas molidas o de materiales refinados a lasmezclas puede cambiar el rendimiento; si existe libertad para añadirles entonces la administración noestá fijando estándares adecuados de materias primas.Los registros históricos pueden constituir un indicio del consumo por unidad; sin embargo, debenrevisarse para adaptarlos a la tecnología actual y a las capacidades de controles de procesos con elfin de publicar estándares válidos.La cantidad proporcionada por encima de la cantidad directa estándar, consumida para cada unidaden el plan, se determina por la cantidad de consumo esperada, la cantidad para cubrir el consumodurante el tiempo estándar de reposición, más la existencia de seguridad, por política. Esta cantidadtotal debe después ajustarse según:1. la exactitud del pronóstico y2. el carácter de mercancía de los materiales y la política de la empresa en relación con suposesión y costeo.En seguida se analizan estos dos puntos y su repercusión sobre el presupuesto.Exactitud del pronósticoCasi todos los planes prevén mantener una existencia básica de seguridad, que debe evitar que losinventarios lleguen al "saldo cero disponible". La mayoría de los gerentes piensen que ésta es toda laexistencia de seguridad que tienen. Con frecuencia surgen problemas cuando tratan de conciliar lasvueltas del inventario con este nivel de existencia de seguridad.

J.F.T. 36Características especiales como mercancíasLas características de los materiales, corno mercancías, que se consumen y las políticas autorizadasen forma consciente, o sin saberlo, afectan los niveles de los inventarios, las tasas de producción ylos costos indirectos para esos inventarios.Primero se debe determinar si el volumen de los materiales que utiliza la empresa es un factorimportante en la curva de la oferta y la demanda para esa mercancía. Si se estima que su demandaafecta el mercado, se debe decidir si se va a programar o no el tiempo de las compras para"emparejar" la fluctuación en precios.Si hay suficiente volumen, se pueden planear y maniobrar las compras para aumentar los valoressobre esos materiales que ya se poseen. Si las cantidades no son importantes, puede adaptarse unapolítica de protección contra los aumentos en precios. En algunos casos esto aumenta las gananciasen inventarios, a diferencia de los valores a costo estándar que se emplean en los presupuestos y enla fijación de precios.La ingeniería de manufactura fija estándares para las unidades de producción basándose en losrequerimientos del plan maestro y la experiencia de consumos anteriores. La responsabilidad deldepartamento de compras es fijar los precios estándar que se pagarán en el periodo del presupuesto.Sin embargo, los gerentes cuidadosos esperan y presupuestan variaciones respecto del estándar,tanto en precios como en consumo. Al final de este capítulo se adelantan algunas ideas para ayudara los gerentes de fabricación con los problemas de las variaciones en relación al costo planeado.DETERMINACIÓN DE OTROS COSTOS DE MATERIALES INDIRECTOSLos materiales indirectos, o de otra naturaleza, son los que se usan y consumen durante lasoperaciones de fabricación que no forman parte del producto. También son partidas difíciles deidentificar con una unidad especifica del producto embarcado.El catálogo de cuentas que facilita el contador o que se sugiere en otras secciones de este librobrinda definiciones más específicas de los renglones en cuestión.Los presupuestos para estos renglones de materiales y el control del consumo de los mismosdependen principalmente del juicio que se ejerza, basado en los consumos históricos y losprocedimientos específicos de control.Por lo general, estos costos indirectos son proporcionalmente menores que otros; aunque algunosmateriales son muy caros, otros no se controlan debido a su bajo valor.La forma más segura de abordar el problema del nivel del costo total para este tipo de partidas degastos es aplicar la ley de Pareto (el 80 % del gasto se encuentra en el 20 % de las partidas).Los costos relativos a todos los materiales de esta naturaleza deben listarse en orden descendentede valor sobre la base del consumo anual y examinarse para encontrar la relación más cercana entrelas partidas de mayor valor y algún proceso u operación directos específicos de producción.El proceso continuo simulado que se presenta en el cuadro 6 sugiere áreas donde también puedeaplicarse el control de íos materiales y mano de obra indirectos.

J.F.T. 37Si algunos otros materiales se identifican con pasos específicos del proceso, la estimación delconsumo debe relacionarse con esa actividad específica. Si no puede establecerse esta correlación,los gastos mayores en esta categoría deben ser identificados por el ingeniero de fabricación a cargodel proceso o por el ingeniero industrial al medir y describir el trabajo del empleado y su desempeño.Tanto en las operaciones de proceso continuo como en aquellas tareas en las que el empleado llevala pauta y dirige su ejecución, el personal asesor de ingeniero industrial debe fijar estándares deconsumo para la mayor parte de los otros materiales utilizados y describir los límites del rendimientoesperado del proceso.Las herramientas que se consumen en los trabajos con metal y los materiales como los decatalización en un proceso químico pueden medirse contra las unidades producidas o distribuirseentre periodos, para las unidades totales producidas en cada periodo. Con frecuencia, lasherramientas perecederas representan un gasto importante, que requiere subclasificarse para uncontrol adecuado. Al planear las herramientas para un corte de metal, el patrón de consumo debecoordinarse entre los ingenieros de herramientas, el personal de control de calidad y los ingenierosindustriales.Para que se comprenda, la herramienta para corte de metal se fija contra un objeto sólido que se va acortar. Su colocación tiene que ser exacta dentro de un margen de unas cuantas milésimas depulgada. Según se gasta la herramienta cambiará la dimensión final de la pieza que se corta. En elmomento en que dicho cambio exceda la forma y el tamaño permisibles, debe necesariamentecambiarse la herramienta. La mayor duración de esa herramienta es responsabilidad del ingeniero defabricación; el control de calidad puede predecir, mediante métodos estadísticos, el punto óptimo enaquel proceso en que se deben cambiar las herramientas para una fabricación de piezas uniformes yel ingeniero industrial identificará la cantidad adicional de costos de mano de obra directa querequieren las operaciones de efectuar tales cambios regulares. En esta forma, durante el proceso defabricación se tendrán que decidir concesiones entre el costo inicial de las herramientas, los nivelesesperados de calidad y la mano de obra directa estándar para los empleados.La revisión anual de los patrones de consumo debe sugerir proyectos de investigación de lafabricación con el fin de lograr mejoras. Sin embargo, se deben detectar y abandonar los complicadoscontroles que sean más costosos que el importe controlable y recuperable del gasto.DETERMINACION DE LOS COSTOS DE MANO DE OBRA DIRECTALa mano de obra directa es la que se usa directamente en el proceso de conversión.Los ingenieros industriales determinan cantidades estándar de tal mano de obra para fines delpresupuesto, las cuales pueden ser una de las siguientes:• Cantidades históricas por partes, por producto o por periodo, considerada por laadministración como una base adecuada para el control y la comparación futuros.• Estándares estimados de ingeniería por partes o por producto tomados de datos deestándares de tiempos, como son la medición de tiempos y movimientos (MTM) (Maynard), elfactor de trabajo (Wolfac), las unidades de medición de tiempos (John Schwab) y loselementos promedios tomados de los estudios internos de tiempo.• Estudios explícitos de tiempos que determinan el desempeño del empleado por trabajo, porparte o por unidad de producto.Si se pagan salarios de incentivos por realización "extra" hay que recordar que es imposible producirmás que lo que permite el tiempo diario o el anual. El desempeño extra o por incentivos tiene lugarsólo durante parte del tiempo laborable.

J.F.T. 38Con frecuencia se calcula mal la capacidad de la planta debido a la suposición de que el desempeñopor incentivos ocurrirá durante todo el tiempo disponible. No puede mantenerse debido a fallas tantode los administradores como de los empleados, según se estudió antes.Considerando las diversas concesiones que por lo general forman parte de la política de relacionescon los empleados en las fábricas no sindicalizadas, o las tolerancias específicas por el tiempo noproductivo que se conocen en la mayor parte de los contratos sindicales, el plan del presupuestodebe estimar que el rendimiento de los trabajadores, que se incorpora al inventario, es deaproximadamente 1.350 a l.400 horas estándar anuales, como se afirmó antes.Ya se observó que el trabajo real de la mano de obra directa o de la producción de un procesocontinuo se reduce planificando la mano de obra mínima a través del diseño del producto oseleccionando los métodos o herramientas más eficaces y la adecuada disposición del lugar detrabajo, como apoyo a un empleado bien entrenado.El deseo o expectativa de que existan tales condiciones ideales al momento de preparar elpresupuesto no pueden traducirse en presupuestos que muestren costos más bajos, a menos que selleven a cabo los planes específicos que cambien las prácticas actuales.Ya se señaló que es en el tiempo de preparación del presupuesto cuando pueden surgir en formaespontánea las ideas nuevas. El problema de las variadas experiencias del propio personal y suinclinación hacia uno u otro enfoque para definir esta unidad estándar y fundamental de costo puederesolverse mediante la exploración, el aprendizaje y las consultas para encontrar el nivel más alto deinterés mutuo en un enfoque. Hay tantos buenos programas como buenos gerentes existan.En el estudio de la capacidad, la gráfica sobre tiempo eficaz e ineficaz que se presenta en el cuadro1,muestra el tiempo bueno y útil o tiempo estándar de producción utilizado por la fuerza de trabajo, a lavez que sus características. También se indican las características del tiempo ineficaz consumido.Además de la posibilidad de planificar la disminución de los costos mediante el rediseño del producto,a todos nos interesa el desempeña de los empleados en el sistema. Corresponde a otros autorescomentar sobre la conveniencia de motivarlos para que sean atentos y eficientes y las técnicas paralograr tal clima en la compañía. Sin embargo, en la actualidad existen en uso muchas ideas popularesal respecto, entre las que se cuentan los planes de pagos de salarios incentivos y programas departicipación de utilidades; programas de cero defectos y círculos de calidad, así como sistemas desugerencias poco eficaces.Yankelovich, presidente de una empresa muy conocida de investigación de la opinión pública, dice enIndustry Week que los incentivos tradicionales no encajan bien en la actual fuerza de trabajo.Descubrió que el temor, el dinero, las organizaciones obreras y la confianza en la ética de trabajoestán perdiendo importancia como herramientas de trabajo de la administración y son menosefectivas en la actualidad. Explica que van a ser reemplazadas (parece que sobre una base detendencias) por programas de tiempo flexible, mejoría de salud oportunidades de educación y otrascomodidades. El pronóstico que hace se refiere a la creación de una especie de cafetería para losincentivos que brinden programas adaptados para cada persona.Como base para proceder a establecer estándares de mano de obra directa, se han preparadopreguntas sobre los puntos principales de la medición del trabajo. Se recomienda proceder a laplanificación de una serie de reuniones, antes de planificar el presupuesto, con el fin de comenzar eldiálogo y seleccionar un programa acorde con la capacidad del personal y las circunstancias de laempresa.

J.F.T. 39Estas preguntas pueden hacerse al personal. Revelan la comprensión del tema y el nuevoconocimiento que se requiere para establecer un programa que sea base del presupuesto.Lograr realismo en los estándares de trabajo de mano de obra directo• ¿Se usan como estándar las horas de operación de máquinas o las horas / hombre? ¿Quécontrol es más importante? ¿Qué control produce el costo más bajo?.• ¿Se considera que los estándares son absolutos? ¿Cuánta variación se espera? ¿Qué clasede variaciones pueden predecirse y, por lo tanto, pueden explicarse?.• ¿Pueden alcanzarse los estándares actuales de realización tanto en horas / máquina como enhoras / hombre?.• ¿Se reconoce que el tiempo máximo disponible para trabajo útil es el tiempo total menos losperiodos no productivos establecidos, como días festivos, turnos que no se trabajen, periodosde comida y tiempo libre de los empleados contratados en forma específica?.• ¿Cuál es el "tiempo activo" máximo para los estándares esperados en sus operaciones?Medición• ¿Cómo se establece un esfuerzo físico para fines de estándares de trabajo? ¿Qué son laspelículas de clasificación? ¿Cuál es el objetivo de un estudio de tiempos?.• Si se lleva a cabo un estudio de tiempos, ¿qué resultados se obtienen en comparación conMTM o con los valores de tiempos del factor de trabajo? ¿Los numerosos estudios ofrecenequidad entre los distintos trabajos?.• ¿Qué es un estudio de tiempos ajustados? ¿Por qué se omiten las observaciones alta y baja?.• ¿Qué son las tolerancias para el tiempo personal y la fatiga? ¿Deben usarse?.• ¿Hay alguna diferencia entre la medición del trabajo y los planes de pagos de incentivos?.• ¿El trabajo medio de un día constituye una excelente herramienta de administración?• ¿Es impropia la medición si no se usan los planes de incentivos?.Incentivos de salarios• ¿Existen trabajos reales en la planta donde el esfuerzo físico adicional de un trabajador puedacontribuir, sin dañar su salud, al nivel de producción?.• ¿Pueden identificarse con cuidado estas operaciones y son lo bastante congruentes para quepuedan medirse y se paguen primas de salarios en una forma significativa por aumentos en laproducción?.• ¿Se han examinado los lugares donde no pueden establecerse planes individuales dedesempeño?. ¿Dónde pueden tal vez aplicarse los planes de grupos? ¿El incentivo es sólopor un aumento de ritmo en operaciones de mano de obra directa altamente repetitivas, o porun funcionamiento mejorado en otras áreas indirectas, corno la calidad, disminución deldesperdicio, reducción de tiempos de paro de las máquinas, etc.?.• ¿Es el incentivo financiero un incentivo indirecto aplicado sobre la base de toda la compañía ode toda la planta, o está relacionado en forma directa con un pequeño grupo de empleados. ?Si existe tal oportunidad, ¿puede vigilarse y mantenerse de modo que si ocurren cambios enel contenido del trabajo, pueda modificarse el programa?.• ¿Mantiene el plan de incentivos una sostenida producción física durante varios años?• ¿Los planes de incentivos restringen a la administración? ¿Los planes de pagos de incentivospor hora pueden crear desconfianza entre los patrones y los empleados?• ¿Cuáles son los elementos del costo total de un plan de pago de incentivos para empleadosque cobran por horas? ¿Incluyen el consumo excedente de herramientas, costos adicionalespara supervisión de calidad, costos de la producción de calidad inferior, costos pormantenimiento extra de las máquinas, costos por gasto en herramientas adicionales,cancelación de inventarios debido a conteos incorrectos, personal de oficina de la fábrica,

J.F.T. 40personal adicional para estándares de tiempo, costos adicionales de registro relacionados conlas necesidades del sistema de información, pérdida de control del ausentismo y pérdida delinterés de los empleados en las relaciones interpersonales con los miembros de laadministración y el personal técnico?ESTABLECIMIENTO DE LAS FUNCIONES Y SERVICIOS DE LOS COSTOS INDIRECTOS DEFABRICACIÓNDespués de determinar mediante el plan maestro la escala operativa de los diversos procesos en lacompara, y habiendo considerado los programas que afectan el tiempo eficaz e ineficaz, es necesariorelacionar los costos fijos, variables e incrementales que se asocian con el producto. En seguida seanalizan las definiciones de costos fijos, o costos indirectos, junto con alguna otra terminología.Definiciones:Costos variablesLos costos variables son costos de producción y costos de distribución que se requieren para colocaruna unidad adicional del producto en las manos del cliente. Incluyen todos los costos que varían enproporción directa con el volumen de ventas; por ejemplo, la mano de obra y el material directos.Costos fijosLos costos del periodo son los que se causan como función del tiempo más que del volumen; porejemplo, los sueldos administrativos.Los costos programados son los que resultan por decisiones especificas, sin relación directa ni con elvolumen de las ventas ni con el paso del tiempo; por ejemplo, los gastos de investigación y desarrollo,la publicidad y el día de campo de la compañía.La tasa normal de costos indirectos constituye una tasa promedio o esperada de costos indirectosque se determina en varias formas. Este método es el que predomina en la industria actual. Permitela aplicación congruente de los costos indirectos de fabricación a los inventarios. La tasa se basa enestudios hechos en forma periódica por el personal de contabilidad y producción. Puede basarse enla historia y en el criterio si se utiliza el método de la capacidad histórica, o puede ser resultado de unanálisis más científico en un estudio de ingeniería industrial que señale la capacidad práctica.Mediante la tasa normal pueden nivelarse los puntos altos y bajos del volumen de gastos yproducción. En esta forma, es el medio más aceptable para valuar en forma apropiada los inventariosy, por consiguiente, las utilidades estimadas de mes en mes. Por lo general permite preparar enforma más rápida estados financieros y es el método más barato de trabajo de oficina.Los costos indirectos no absorbidos denotan la diferencia entre el importe del gasto de fabricaciónllevado a los inventarios con los productos fabricados en el periodo (mediante tasas normales decostos indirectos) y el monto real desembolsado por gastos de fabricación durante el mismo período.Los costos indirectos no absorbidos pueden consistir en costos indirectos subabsorbidos, si laproducción se encuentra por debajo de las expectativas normales en el periodo; o en costosindirectos sobreabsorbidos, si la producción llevada a los inventarios es mayor que las expectativasempleadas como base para lo "normal".

J.F.T. 41Los costos indirectos subabsorbidos ocurren cuando el importe real de los costos indirectos defabricación excede la cantidad llevada al inventario por las tasas normales de costos indirectos. Por logeneral esto ocurre cuando:1. La compañía experimenta fluctuaciones apreciables en su producción durante un año debidoa variaciones de temporada en la demanda del producto.2. Se incurre en gastos excepcionales que no se previeron ;al establecer las tasas normales decostos indirectos.3. Una planta industrial se prepara para producir mucho más de lo que demandan las ventas.4. Incluso en los casos en que el nivel de producción es igual las diferencias en gastos fluctúan.Esto, a su vez, distorsiona la valuación del inventario y produce valuaciones del todoinaceptables...:5. No se establecen provisiones para llevar a gastos la capacidad no utilizada de la plantadurante periodos de baja producción. En cambio, estos costos se llevan a los inventarios através de tasas de costos indirectos de fabricación exageradas. Ésta no es una prácticacontable aceptada, ni es correcta desde el punto de vista económico. Se deforman mucho lasutilidades (sobre expresadas) y se confunde a los inversionistas tanto potenciales comoactivos.Niveles de costos indirectosLos niveles de costos indirectos de fabricación que deben presupuestarse son la parte másimportante de los costos. Los niveles de estos costos en el presupuesto son la reflexión más directade la experiencia, expectativas y "estilo" de la alta dirección. Son todos ellos términos no técnicos yno científicos de administración. Esto se debe a que los niveles de tales costos están influidos poruna serie de juicios de valor realizados por los gerentes en relación con el nivel de servicios querequiere la actividad directa de conversión para maximizar su funcionamiento.Se ha analizado la base funcional para los costos en muchas compañías en relación con el precioque el consumidor paga por el producto. Ello se muestra en el cuadro 8.Esta información se harecopilado mediante entrevistas y la participación en programas de administración de 50 compañías yse han extrapolado de los estados publicados por un número igual o mayor.Si el personal técnico ha sido eficiente, el 10% de mano de obra directa estándar representa elprobable contenido mínimo de mano de obra de conversión para los productos y/o procesos actuales,en horas. (Para fines del presupuesto, esto se ha convertido a dólares).CUADRO 8. - CONCEPTO DE COSTOS ADMINISTRADOS (TOMADO DE APROXIMADAMENTE 100 ESTADOS DEEMPRESAS)Promedio de productosalimenticios y de útilespara el hogarPromedio de manufacturade elevadoresde horquillasEstimado de1973MedicamentosMano de obra directa * 0,09 0,10 0,09Material directos 0,25 0,30 0,3175Costos indirectos de la planta * 0,25 0,30Costo de producción y disbribuci6n * 0,59 0,70 0,4025Gastos de ventaGastos generales 0,26 0,21 0,4225Gastos de administraciónSubtotal 0,90 0,91 0,825Impuestos y utilidad 0,10 0,09 0,1751,00 1,00 1,00* Por dólar de venta.

J.F.T. 42Dado que los propietarios han invertido capital, tienen derecho a recibir alguna renta por su dinero(utilidad). Como cada uno de estos dos elementos es aproximadamente un 10%, el 80% restante delos costos son resultado de decisiones sobre cómo el personal de operaciones maneja la compañía.Algunas preguntas características que se hacen con frecuencia sobre estas áreas de costo funcionalson:• ¿Qué revisión del diseño del producto se ha llevado a cabo para reflejar el beneficio de costosde cada elemento del producto o las características ofrecidas a los clientes?• ¿Qué se hace para asegurarse de que se están usando las herramientas y métodos máseficaces?• ¿Qué nuevos programas planeados, de calidad y mantenimiento, están en proceso deinstalación para beneficio de la empresa?Al contestar estas preguntas, la administración crea y dispone los niveles de costos. Por consiguiente,puede prescindir de los costos con igual facilidad, reconociendo que los costos resultan del estilo dela dirección y determinando qué y cómo quiere controlar.Al comenzar el proceso, también debe mantenerse la continuidad de los objetivos de la alta direcciónhasta el nivel más bajo. En cada nivel se requiere integridad, debido a que las mentiras y las barrerasque normalmente modifican esos objetivos, expresadas en el camino "descendente", reducen lacredibilidad del presupuesto como un plan real de trabajo de la administración. Cada gerente, sincontrol, incluye alguna protección contra las expectativas "reales" y tales acciones diluyen el realismode los informes posteriores de desempeño. Por consiguiente, es importante comenzar en el puntocorrecto, con el fin de planear y alcanzar mejores niveles de costos.Todos los costos indirectos de los departamentos de personal de staff se basan en la carga de trabajoo volumen de asuntos que los departamentos esperan manejar. Esta carga de trabajo, por lo general,se relaciona con los niveles actuales, alterados debido a las indicaciones de que el futuro será mejoro peor. Esta es una explicación racional e inteligente, pero el trabajo planeado se amplía al crecer latecnología de especialización.El objetivo principal del gerente de manufactura de lograr los costos planeados, hace descansarsobre sus hombros la responsabilidad de detener esta proliferación. Estos especialistas tendrían unacarga de trabajo menor si se redujeran el número y variedad de los asuntos que manejan. Porconsiguiente, los gerentes de manufactura y su personal pueden simplificar el número y la variedadde las cuestiones se han de considerar, con lo cual se reduce el número de transacciones de gastosindirectos requeridas por cada dólar de venta.El mantenimiento de los activos fijos, los contratos a largo plazo, los préstamos de capital, etc.,impiden comenzar nuevamente desde el punto cero. Se me hace recordar el entrenamiento másoportuno al planear los gastos fijos y semivariables, el cual se había omitido en las decisiones deexpansión a toda costa y/o de elevación de precios para cubrir los costos inflacionarios.Una sugerencia es simplemente reconocer que el futuro de la compañía podría ser dañadoseriamente por variados sucesos fortuitos. Así pues, piénsese cuáles podrían ser algunascircunstancias deplorables; por ejemplo, el fracaso de un proceso trastorna las venas de toda unalínea de productos, se produce una huelga prolongada o se interrumpe el suministro de materiasprimas vitales. Supóngase que la prolongación de la interrupción en los ingresos requerirá cerrar laplanta durante seis meses con la expectativa de comenzar una producción mínima al término de seisu ocho meses.

J.F.T. 43Debido a que continuarían ciertas clases de gastos ya contratados y fijos, identifíquense. ¿Quéactividades de administración y programas de operaciones o mantenimiento básicos tendrían quecontinuarse?Es obvio que un cambio tan violento serviría para que muchos gerentes pronosticaran que lacompañía dejaría de existir, pero con una dirección, razonablemente buena no tendría que ser así. (Siel propósito del negocio es perpetuo, como se declara en la escritura constitutiva. ¿La administraciónes menos capaz de mantenerlo en su propio ciclo de vida?)En este caso, según el sentido común, los gerentes que tienen a su cargo la planificación puedeseguir adelante con los principales pasos indicados a continuación:Identifíquense los costos continuos fijos y consumados por impuestos seguros, depreciación,mantenimiento de activos, etc.Identifíquense los gastos incrementales requeridos y la fecha para la primera unidad mínima deproducción.Planéense los elementos del costo directo: materiales y mano de obra de conversión.Determínense cuándo y cuántas unidades adicionales de producción requerirán más apoyo de laadministración y costos indirectos adicionales. En este momento sería bueno determinar lasensibilidad de las tasas de producción a las distintas actividades o programas de costos indirectos.Los gerentes investigadores responsables de este proceso probablemente percibirán ahora lapresencia del estilo de administración y descubrirán que los niveles de costos están asociados coneste estilo: las cosas que sienten que querrían hacer o que ya está haciendo.El ejemplo más gráfico de semejante concepto complicado de estilo puede observarse en los costosde tener cinco informes diarios sobre aspectos básicos para todos los gerentes de operación. Elejemplo señala la información requerida y las formas de obtenerla. Los cinco informes en cuestiónson:1. Los gerentes de fabricación tienen que conocer la demanda de su producción relacionada consu producción activa actual. Por lo general, esto se obtiene de un informe diario de pedidosregistrados y embarques, el cual muestra el valor de los pedidos recibidos y el valor de lospedidos embarcados. Normalmente incluye un total acumulado que muestra el saldo deventas y embarques pendientes o señala si los pedidos atrasados van creciendo odisminuyendo. En otras palabras, informa a los gerentes de fabricación que estánadelantándose o atrasándose en relación con la demanda actual.2. El gerente de operaciones comúnmente tiene algún informe del personal que muestra la manode obra directa o que indica que la fuerza de trabajo actual es igual, mayor o menor que larequerida para las necesidades de los pedidos.3. La producción diaria, generalmente, se publica comparándose la producción real con elprograma. Nota: dos tipos de interrupciones afectan la producción, estando presente elnúmero apropiado de personal; descomposturas de las máquinas y problemas de calidad.4. Cada mañana debe estar disponible el informe de mantenimiento del equipo de producciónque muestre los problemas constantes y crónicos del equipo de producción aún no resueltos ycualquier falla nueva, aguda o poco usual del equipo en las últimas 24 horas.

J.F.T. 445. Las fallas de calidad en la producción, por lo general, se informan para satisfacerprocedimientos contables, pero los gerentes de fabricación también deben conocer cada díalas fallas crónicas y continuas de materiales y partes o de las operaciones de producción ycualquier falla severa que haya reducido la producción en las últimas 24 horas.Estos cinco informes son básicos para la administración de operaciones y pueden recopilarsediariamente, incluso en una planta mayor, mediante llamadas a una secretaria o a un empleado. Porotra parte, pueden consistir en miles de detalles manipulados por las computadoras más grandes concostos concomitantes en todas las áreas indicadas a continuación:• Alquiler de computadoras.• Recopilación de información (línea arrendada si es que hay alguna).• Personal de procesamientos de datos.• Costos de renta de programas.• Personal de programación.• Mantenimiento de programas.• Tiempo de recopilación de informes de mano de obra directa permitido o consumido.• Tiempo de recopilación de informes de mano de obra indirecta permitido o consumido.• Tomadores de tiempo.• Programas de información del control de producción.• Tiempo de planificación y de despacho usado para información e informes sobre el trabajo enproceso.• Tiempo de análisis de administración.• Tiempo de preparación de informes.• Costos de impresión y del papel,Los costos de computación están aumentando mucho en la mayor parte de las empresas, junto conlos costos administrativos que se causan en forma indirecta para apoyar las aplicaciones de lacomputadora. Pueden formularse las siguientes preguntas como guía para determinar los nivelesapropiados de los costos directos asociados y aquellos elementos del costo administrativorelacionados en forma indirecta con el estilo de la administración:• ¿Se conoce el costo total de la información para la dirección por dólar de venta? Nota: dadoque los requerimientos de información determinan las actividades administrativas, ¿tiene lainformación disponible un potencial de recuperación mayor que el costo de obtenerla?.• ¿Podría establecerse lo que sería un nivel deseable del costo de información por dólar deventas? ¿Cuántos de estos requerimientos de información tienen su origen en los reglamentosgubernamentales?• ¿Está organizada la preparación de esa información para el uso administrativo y control de lapropia empresa?• Debido a que la mayor parte de los presupuestos se inician con una cifra de ventas o tienenrelación con el monto de los ingresos, ¿qué elementos del costo se ocultan en el cambio deventas brutas a ventas netas? ¿Es presupuestado este descuento del valor de las ventas delas mercancías producidas?• ¿Se mantienen informes de control sobre los elementos de esta merma en las ventas brutas,entre cuyos elementos se cuentan la garantía, la reposici6n, el servicio, el ajuste (por políticade ventas) de pérdidas errores y defectos de fábrica?, ¿Cuál es el porcentaje de las ventasbrutas?Estos renglones son ejemplos de los costos que resultan del estilo de administración y por diversasdirectrices dadas al personal técnico de fabricación, quienes producen el costo porque "el jefe diceque necesita esto".

J.F.T. 45La enorme distancia entre la producción mínima de los tiempos pasados hasta los niveles actuales enla mayor parte de las empresas ha permitido que estos costos de estilo se conviertan en costospermanentes en los presupuestos de planificación.Al proponer un presupuesto de ingreso y costos, la presentación promueve el supuesto de que todoslos gastos que se enumeran están apropiadamente equilibrados. La presentación también reflejacientos de decisiones que han tomado los gerentes de operaciones sobre la eficacia de losprogramas de personal, de las relaciones y de los planes de producción. (Por consiguiente, sonniveles mínimos de costos esperados, si bien parecen ser limites superiores).Sin una orden de comenzar con borradores al implementar programas de presupuestos base cero, osin la comprensión de que el presupuesto de fabricación presenta un programa total apropiado contodas sus partes ya probadas contra este requerimiento de producción total y todos los costos a sunivel mínimo desarrollado, sólo se estaría fijando una serie de luces de tránsito que advirtiesencuándo detenerse, cuándo tener precaución o seguir adelante para las diversas actividadesexistentes. Bajo estas circunstancias no se ha presentado un plan para resultados de operaciónóptimos a largo y corto plazo.Investigación de fabricaciónEn numerosas ocasiones y circunstancias no pueden hacerse una buena planificación ni pronósticoscon la información disponible. Los conocimientos recientes y la comprensión de nuevas técnicas omaquinarias que no se han probado con frecuencia son necesarios para mejorar la calidad de laplanificación. Por estas razones, la investigación de manufactura es tan valiosa para una compañíacomo la investigación de un nuevo producto. Se insiste en que los gerentes de manufactura apoyenpor lo menos un proyecto de investigación dentro de este campo en cada año de presupuesto.Preguntas para revisar los presupuestos de costos indirectosLas siguientes preguntas pueden servir de guía para conferenciar con los jefes de la ingenieríaindustrial, del control de calidad, de la ingeniería de planta y del control de producción, paradesarrollar nuevos planes que conduzcan a niveles inferiores del costo esperado:• ¿Se ha establecido la simplificación del trabajo como una técnica en los programas deingeniería industrial?.• ¿Mantiene el departamento de ingeniería industrial un registro actualizado del efecto neto delos cambios estándar versus o relacionados con los planes maestros de requerimientos departes del año actual?.• ¿Cuál es la tendencia, a tres años, del contenido de horas estándar de su producto?.• ¿Se reciben informes trimestrales? ¿Facilita el departamento de ingeniería industrialresúmenes de costo-beneficio de las operaciones?.• ¿Usa el departamento de ingeniería industrial un concepto de costo total, incluidos mano deobra indirecta, desecho, tiempos perdidos, etc., al desarrollar métodos y establecerestándares?.• ¿Participa el ingeniero industrial en la consideración de los diseños de nuevas partes oproductos y cambios de ingeniería? ¿Se apoyan sus sugerencias para cambiar el diseño?.• ¿Se dedica en forma regular el departamento de ingeniería industrial al control de lastolerancias para la fabricación y la ingeniería?.• ¿Se asegura el departamento de ingeniería industrial de que las tolerancias en "forma” seusen para controlar que el producto esté plano, redondo, derecho, etc., como se define en lostérminos de las normas del American National Standards Institute?.

J.F.T. 46• ¿El ingeniero industrial da a conocer a la ingeniería de diseño los planes de tolerancias máseconómicos?.• ¿Ha eliminado el departamento de ingeniería industrial el papeleo adicional e innecesariomediante descripciones estándar de operación al preparar las rutinas para fabricar partessimilares?.• ¿Están conscientes los ingenieros industriales de los requerimientos de capital de trabajo queestán estableciéndose, al seleccionar un tamaño de lote económico para fines de preparaciónde las máquinas?.• ¿Es más adecuado determinar el tamaño del lote si se hace mediante el control y laprogramación de materiales? ¿Contempla el departamento de ingeniería industrial su trabajocomo si fuera uno de los economistas de la compañía?.• ¿Participan los ingenieros industriales en la planificación del control de calidad de lafabricación de partes? ¿Comprenden por completo las implicaciones del costo en lasactividades del control de calidad o el profesionalismo del control de calidad ha sustituido lasconsideraciones económicas reales?.• ¿Revisan en forma constante los ingenieros Industriales qué arreglos del lugar se necesitanpara mantener condiciones de los movimientos y de seguridad?.• ¿Consideran los ingenieros industriales las aplicaciones de tiempo y costo de trabajar conseguridad o existe un conflicto de intereses entre los métodos prescritos y el bienestar de losempleados para beneficio del tiempo estándar más bajo.?• ¿Trabaja el plan de pago de incentivos en forma contraria a la seguridad de los empleados?.• ¿El departamento de ingeniería industrial ha elaborado descripciones claras de puestos quedelineen las necesidades de habilidades específicas para cada trabajo?.• ¿Han brindado esquemas de capacitación que permitan al personal de los departamentos dela fábrica entrenar a los empleados en las habilidades especificas asignadas?.• ¿Existe la tendencia a crear demasiadas clasificaciones? ¿Con qué frecuencia se utilizanclasificaciones de mecánicos "de aptitudes variadas" o de personal de la línea de montaje de"aptitudes variadas"? ¿Se han tomado en cuenta las ventajas de tener menos clasificaciones?¿Hay un ahorro importante de costos en tener numerosas descripciones de puestos o tiendeesto a limitar los trabajos, aumentar los conflictos e impedir las promociones, lasreubicaciones y el desarrollo de los empleados?.• ¿Tiene oportunidades el personal de la ingeniería industrial de convertirse en supervisores ygerentes de fábrica?.• ¿Participan los ingenieros industriales en el análisis de las variaciones y en juntas periódicasde operaciones?.• ¿Brindan las normas de ingeniería industrial programas adecuados para el mantenimiento dela maquinaria? ¿El departamento de mantenimiento conoce los requerimientos de las normaspara el servicio a la maquinaria y al equipo? ¿Afecta esto la capacidad?.• ¿Ha identificado el departamento de ingeniería industrial todas las tareas rutinarias demantenimiento y ha establecido normas de medición del trabajo para los elementos de esastareas rutinarias de mantenimiento junto con los elementos del trabajo de reparación tantorutinario como especial?.• ¿Se han identificado las variaciones crónicas y se han planeado cambios en los procesos paraevitarlas?PREGUNTAS DE REPASO SOBRE LA ECONOMIA DEL CONTROL DE CALIDADEl control de calidad entra al sistema productivo en varios niveles: a nivel ejecutivo al determinar cuáldebe ser la configuración general de la línea de productos y la calidad; a nivel operativo, al asegurarque el producto esté de acuerdo con las especificaciones; y a nivel de contacto con los clientes alasegurar la calidad, a fin de que éstos obtengan lo que pensaron que estaban comprando.

J.F.T. 47Quizá deban formularse estas preguntas: ¿está evocando con precisión la imagen de la empresadeseada el nivel de calidad del producto? ¿Son congruentes los productos actuales con los planes alargo plazo y con la investigación? ¿Ha decidido en fecha reciente, como fabricante a altos costos,entrar a un mercado de bajos costos y calidad competitiva, con otro producto? ¿Ha repercutido estoen la reputación de la empresa? ¿O ha cambiado los clientes que han estado comprándole losproductos de más alta calidad? ¿Es cierto lo contrario? ¿Se trata de un fabricante de mercancíascompetitivas de menor calidad que pasa a un mercado de prestigio de alta calidad? ¿Se haprogramado la tendencia de aprendizaje del mercado en este cambio y en su imagen? ¿Se hanconsiderado en fecha reciente los lugares donde pueden eliminarse los puntos de inspección o quepuedan desplazarse en el sistema de producción? ¿Se ha establecido la atmósfera adecuada para lacalidad?.Los siguientes elementos pueden afectar las actitudes de los empleados en relación con la calidad:• ¿Están los baños y vestidores limpios, bien iluminados, pintados y equipados con jabón,toalla, etc., o están sucios, pobremente alumbrados y muy despintados?.• ¿El área de fabricación está limpia, bien alumbrada, pintada y aseada, con un flujo ordenadode materiales o la planta está sucia, mal alumbrada y es impropia para el flujo de materiales?¿El mantenimiento de equipos es excelente, promedio o no existe?.• ¿Los diseños son claros y concisos, de buenas dimensiones y no ocasionan problemas decalidad o son vagos, de pobres dimensiones, incompletos en cuanto a detalles y ocasionanproblemas de calidad? ¿Tiene el personal de control de calidad e inspección la última palabraen aprobación? ¿Se les respeta, están bien pagados y son adecuados o casi no tienenautoridad, están mal entrenados o prácticamente no existen?.• ¿Los siguientes elementos de trabajo forman parte de su sistema integral de control decalidad?.• ¿Hay un programa y un plan de administración para el sistema integral de control de calidad?.• ¿Se revisa el sistema total de control de calidad para evaluar la suficiencia del mismo encuanto a las necesidades de confiabilidad del cliente?.• ¿La información de calidad está disponible y es suficiente para incluirse en las propuestas delicitaciones?.• ¿Se han comparado los requisitos implícitos del cliente en cuanto a confiabilidad y calidad conel programa físico disponible y con sus productos?.• ¿Se ha tomado en cuenta la confiabilidad?.• ¿Se han establecido estándares de presentación tanto por medios cuantitativos comocualitativos?.• ¿Se han definido, en los programas de medición de ingeniería industrial, la ubicación de lospuntos de inspección, la clase y la cantidad de inspección, los procedimientos, lascaracterísticas que deben medirse, el equipo, los informes y los registros que se debenmantener?.• ¿Se han realizado planes para la prueba del funcionamiento de sus productos?.• ¿Hay programas para diseñar el equipo de inspección o de pruebas?.• ¿Existen programas para mantener la calibración de la inspeccionen los equipos de pruebas?.• ¿Se capacita al personal de inspección y de prueba?.• ¿Se distribuye información de calidad a los proveedores y subcontratistas?.• ¿Se inspecciona el material que entra y el que es subcontratado?.• ¿Se realiza la evaluación de los proveedores?.• ¿Con frecuencia se instruye a los trabajadores para usar materiales dudosos o se danórdenes para rehacer en la fábrica productos que llegan del exterior de subcontratistas?En resumen, ¿el medio ambiente señala que en realidad está interesado en la calidad o que se tratatan sólo de un programa de campaña temporal, que no amerita intenciones, a largo plazo?.

J.F.T. 48PREGUNTAS DE REPASO SOBRE LA INGENIERÍA DE LA PLANTA Y EL MANTENIMIENTO DEEDIFICIOS Y EQUIPOS.Otra forma para bajar los costos es mejorar la función de mantenimiento. El mantenimientohistóricamente se ha considerado como un trabajo de bajo nivel, de menor importancia que la mayorparte de las demás funciones de operación: un mal necesario que hay que tolerar. Esta degradaciónes algo desafortunado, puesto que la función de mantenimiento, si se lleva a cabo en formaadecuada, puede impulsar la operación del sistema de producción. Sin embargo, una operacióneficiente de mantenimiento es la excepción y no la regla. Como resultado, son abundantes losproblemas de mantenimiento.Las siguientes preguntas señalan síntomas de negligencia en el mantenimiento:• ¿Hay excesivas descomposturas de máquinas?• ¿Con frecuencia hay que realizar trabajos de urgencia?• ¿Están controladas las operaciones de mantenimiento por el personal de producción?• ¿Faltan programas de reposición de equipos?• ¿Existen suficientes equipos de reserva para operaciones delicadas?• ¿Está planeado el suficiente mantenimiento preventivo?• ¿Existe una selección planeada de supervisores y gerentes de mantenimiento y se han dadolos cursos de capacitación necesarios para conservarlos a un nivel proporcionado a losrequerimientos de habilidades para la nueva maquinaria y equipo que se ha estadocomprando?• ¿Existen programas continuos de entrenamiento para el personal que entrará al departamentode mantenimiento? ¿Son éstos tan adecuados como los que existen para el personal de laoperación de producción?• ¿Cuenta el departamento de mantenimiento con adecuadas instalaciones de talleres parallevar a cabo el trabajo?• ¿Se acepta la posibilidad de reducir trabajos innecesarios mediante la acción preventiva ymejores métodos y herramientas perfeccionadas en el mantenimiento?• ¿Hay alguna correlación, de reciente desarrollo, que señale los cambios en la productividadde la mano de obra, cuando se lleva a cabo una mejor plantación, programación y evaluacióndel funcionamiento de los programas de mantenimiento?• ¿Se ha determinado recientemente alguna correlación entre los costos adicionales (talescomo el tiempo extra, las paradas de máquinas y el desperdicio de materiales y suministros) yel mantenimiento inadecuado de la maquinaria y del equipo?• ¿En alguna ocasión se ha recibido un informe de que el desempeño de un operador o unanorma de ingeniería industrial repercuta en la buena operación continua de la máquina? ¿Seha observado alguna vez, o se le ha pedido que sirva de mediador en algún conflicto entre unmétodo o una secuencia de dotación de herramientas y el ingeniero de la planta debido a suposible impacto en la maquinaria y el equipo?• ¿Se ha tomado en cuenta la probabilidad de la descompostura de componentes en alguna desus máquinas sobre la base de sus registros de mantenimiento, para poder establecer unprograma de mantenimiento preventivo?PREGUNTAS DE REPASO SOBRE EL CONTROL EN LA PLANTA Y EL TRABAJO EN PROCESOSe deben verificar las siguientes medidas de los resultados de la planificación en la planta:• ¿Ha estado mejorando la tasa media de ejecución de órdenes de producción?.• ¿Ha aumentado o disminuido el número promedio de días en que se termina un trabajoretrasado en relación con el programa?.

J.F.T. 49• ¿Ha aumentado o disminuido recientemente el porcentaje de utilización de hombres ymáquinas?.• ¿Han aumentado las características de la espera del proceso? ¿Se sabe qué ha ocasionadoesto?.Las mejorías en el sistema de programación se reflejarán en cualquiera o en todas las siguientesmedidas:• ¿Cuántos trabajos, órdenes de taller u órdenes de trabajo se encuentran ahora en la planta?.• ¿Cuántos se terminan por día, por semana, por mes, por departamento?.• ¿Alguna parte del producto requiere más de treinta días e tiempo continuo real de fabricación?• ¿Por qué debe permanecer en fabricación en la planta un producto por más de tres meses?.• ¿Se piensa que menos trabajo y proceso en la fábrica aumenta la eficiencia más que loscomplicados mecanismos de programación?.• Cuando se ejecuta algún trabajo en la planta, ¿está relacionado con la demanda específicapara periodos programados? ¿Podría ayudar a la planificación de los requerimientos demateriales?.• ¿Por qué no usar un periodo y nivel de partes en la lista de materiales como la prioridad delplan y de esta forma eliminar fechas de la fábrica, planes complicados, etc.?.• ¿Cómo ayudaría a mejorar el planeamiento una planta dentro de la planta? (Véase "TheFocused Factory" de Wickham Skinner, Harvard Bussiness Review, May-June 1974.).• ¿Qué es una planificación de intervalos cortos? ¿Cómo puede ayudar en el taller? ¿Cuál es laaplicación adecuada? (Como enfoque de planificación, es severa, pero tiene algunosbeneficios. Como reductora de costos, su efecto es temporal -de seis a doce meses- ydesastroso para la moral. Estudie con cuidado los efectos a largo plazo).• ¿Cuáles son todas las operaciones necesarias para obtener el pedido de una parte? Estasactividades dan trabajo al departamento de control de producción. Como gerente, puede ustedafectar el volumen administrando otras áreas.Al medir el funcionamiento como se sugiere en las preguntas anteriores, los resultados podríanresumiese con las siguientes preguntas:• ¿Por las tendencias, se han minimizado los inventarios de todas las clases?.• ¿Ha aumentado efectivamente la utilización de la fábrica?• ¿Se ha logrado más tiempo activo para las máquinas?• ¿Se tienen más horas estándar por trabajador de mano de obra directa por año?• ¿Ha mejorado en realidad el servicio a los clientes? ¿"Cómo?• ¿Es estable el desempeño de la mano de obra directa o existen muchas crisis de producción?• ¿Se obtienen altos resultados con los costos estándar?• ¿Qué variación porcentual se tienen con los costos, no con la mano de• ¿Es fácil modificar los programas para satisfacer adecuadamente las necesidades de losclientes, los cambios en ingeniería, etc., o es difícil?• ¿Están controlados los métodos estándar?• ¿Brindan respuesta los niveles de inventarios a las exigencias de entrega de los clientes?• ¿Ha crecido el número de pedidos atrasados? ¿Con qué aptitud se puede predecir? Nota:hay problemas Cuando el inventario total real excede a la meta fijada en más de 1501ocuando los artículos A de ninguna manera se encuentran por encima de la meta y cuandolos,artículos B están en más de 10 % sobre la meta.Tenemos dificultades cuando en el porcentaje de las partes entregadas al taller para montaje setienen faltantes de más de 7 al 8 %. También los hay cuando cualquier porcentaje de artículos en lalista de faltantes es una sorpresa y se duplican los problemas cuando las sorpresas sonresponsabilidad directa del control de producción y del control de inventarios.

J.F.T. 50Existen problemas asimismo, cuando los cambios programados representan más que una pequeñamolestia por faltantes de partes y materiales.Se presentan dificultades cuando no puede identificarse un problema como una parte A, B o C y nopuede corregirse el crónico y pobre servicio de abastecimiento. Existen problemas cuando elinventario obsoleto es de más de un décimo de 1 % del total. Hay problemas cuando en los registrosde inventarios aparecen saldos acreedores. Existen problemas cuando no se han identificadoartículos de control liberado y se ha usado el sistema de las tres casillas de anaquel.Debe observarse que muchas decisiones sobre el control de materiales a inventarios afectan adiversos índices y mediciones estándar de funcionamiento. ¿Cuáles son? ¿Son satisfactorias lasdecisiones y los métodos para tomarlos?RESUMENEn este capítulo se han sugerido los pasos iniciales, intermedios y finales en la consideración de loque deben ser los costos al preparar un presupuesto de acción planeada. Es aceptable cualquierforma del presupuesto que satisfaga al usuario y que sea capaz de informar del progreso.Cuando el gerente ha delineado programas y ha investigado su cambio esperado en las distintascuentas de costos, de ingresos planeados y de inventarios, se enfrenta a la realidad de que habrávariaciones con relación a ese plan. Ocurrirán tanto en los precios pagados por encima del estándarcomo en la mano de obra, materiales usados para hacer posibles los embarques previstos en elpresupuesto.Los principales elementos del presupuesto de acción planeada presentado no son nuevos cuando seconsideran en forma individual, puesto que muchas de las técnicas estudiadas se han usado duranteaños. El impacto fundamental provendrá de la consideración simultánea por todas las seccionesoperativas de la compañía y su probable efecto combinado sobre sus estados financieros.Para vigilar y conocer las variaciones respecto al plan, el presupuesto debe contener los siguienteselementos:• Estándares apropiados de costos y la construcción de un sistema de presupuestos flexibles,para que los supervisores de la línea de fabricación puedan comprender las expectativas y lasvariaciones reales. Se deben incluir las fórmulas de operación, así como definiciones porescrito para comprenderlas.• Cada variación debe clasificarse en el grupo apropiado de acuerdo con el tipo o la categoríatécnica comprensible para quienes administran la producción.• Claves de variaciones y cuentas relacionadas en forma directa con la función organizacionalapropiada o la unidad responsable de los resultados, de acuerdo con los conceptos de laestructura organizacional básica de la compañía.En una entrevista, James Wall, consultor de Union Special Machine Company, explicó los informes devariaciones en esta forma:Las variaciones en costos relativos a los sistemas de costos estándar y de presupuestos flexiblespueden separarse y presentarse en cuatro grupos, de modo que sean más comprensibles para lossupervisores y la alta dirección: procesamiento del producto, costos de conversión, precio demateriales y ajustes de costos. Las variaciones así agrupadas por lo general pueden describirse en laforma siguiente:

J.F.T. 51Procesamiento del producto. Este grupo tiene que ver con el rendimiento, ganancias y pérdidasque resulten en forma directa del procesamiento de los productos, a través del inventario de trabajoen proceso, en sus diversas formas al valor unitario estándar y, con el tiempo, al valor de costoestándar. A este grupo en ocasiones se le llama variaciones en operación.Costos de conversión. Este grupo, integrado por la mano de obra (directa) de los productores ytodos los demás costos indirectos de fabricación, se refiere a las variaciones que representanganancias o pérdidas resultantes del costo estándar de conversión y nunca deben entrar al inventario,sino que son canceladas sobre la marcha de acuerdo con prácticas contables existentes.Precios del material. En este grupo se manejan las variaciones en precios que resultan de lacomparación de los precios reales con los precios estándar de las materias primas y otros materiales,partes compradas, etc.Ajustes de costos. Este grupo se refiere a las variaciones que se deben a políticas de laadministración o a decisiones contables y, en su mayor parte, no se originan por las operaciones.Para fines de definición y para asignar la responsabilidad a la administración, los primeros dos gruposde variaciones son resultado de las operaciones de la planta y pueden relacionarse con elprocesamiento de productos y la actividad general de la producción. Los dos últimos grupos sonresponsabilidad de la dirección funcional y de la alta dirección y no de las operaciones de la planta.El principio de pirámide en la presentación de la información exige lo siguiente:• Presentación de los costos al nivel de administración responsable del control del costo einiciar acciones administrativas que mejoren los costos o mantengan un nivel continuo dedesempeña..• La condensación de información de operación, de modo que sólo los datos esenciales seanpresentados a cada nivel de la alta administración (de acuerdo con la estructura deorganización original).• Emisión de una serie de informes de control para cada nivel de la administración; puedenentregarse copias a los demás para fines de información, pero sólo una debe enviarse a cadanivel para fines de control.Los presupuestos de acción planeada son simplemente herramientas de la administración y no laadministración misma. Un plan exitoso para controlar las operaciones requiere ciertas acciones yapoyo por parte de la dirección. Esto requiere definir cuál debe ser el desempeña, apoyar los cambiosy brindar el "clima" apropiado para lograr una mejor destreza.Ésta no es una tarea imposible, pero los "programas para una sola vez" y las instruccionesconstantes para cambios erráticos a corto plazo tienden a minar el control eficaz de operación.Se recomienda un programa de estudio profundo para determinar lo que está haciendo la planta conel fin de medir lo que le falta para alcanzar la meta de desempeña. El esfuerzo puede parecerdemasiado para " preparar un presupuesto. La justificación para un análisis tan completo se apoya enla desaparición de los márgenes de rentabilidad y la creciente escasez de capital generadointernamente para el rejuvenecimiento de las vetustas plantas industriales.Sin embargo, es sorprendente contemplar como la mayor parte de las empresas que se enfrentan apérdidas reales encuentran la organización, la energía y los motivos para pasar de pérdidas autilidades. Las mismas oportunidades han estado disponibles durante todos los años de márgenesdecrecientes.Las actitudes del gerente han cambiado. Todo lo que se necesita es un descontento real por lascosas tal como están y un deseo de reagruparse, de preguntar en forma abierta qué está sucediendoy cómo atacar el problema.

J.F.T. 52Por lo general, esos programas contienen los mismos elementos de revisión inherentes al enfoquedel presupuesto de acción planeada que se ha estudiado. Se han aplicado con éxito estos programasen varias empresas, como se señaló al inicio de este capitulo. Si no se hubieran empleado estosprogramas, los márgenes hubieran continuado declinando o habría sido necesario elevar los preciospara cubrir estos costos creados por la administración.Por último, al considerar nuevos planes, productos y enfoques, frecuentemente se corre el riesgo conla persona que está haciendo el trabajo. No puede descansarse sólo en las estadísticas; éstas tal vezse muestren contrarias a una propuesta y en defensa del "status quo". Hay que poner en juego lareputación comprometiéndose con el plan que se ha recomendado. Cuando se han preparado bien laplanificación y los pronósticos, se requiere que el jefe lo crea. La prueba final es: ¿se preparó tambiénel plan?.