Desarrollo de la Cultura Organizacional - Universidad AutÃ³noma del ...

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Cultura organizacionalMtro. Eduardo Habacuc López Acevedo- "Otra característica clave de los procedimientos japoneseses la ambigüedad intencional que existe en cuanto a ladefinición de responsabilidades en el área de las decisiones.En los Estados Unidos hay negociaciones entre losempleados para dejar claramente establecidos los límites desu autoridad. Un norteamericano esperará que otra personase comporte del mismo modo que él.- En el Japón, en cambio, nadie tiene la responsabilidadindividual de un área en particular, sino que un grupo oequipo de empleados asumen la responsabilidad conjunta deuna serie de tareas. Aun cuando pudiera parecernos queignorar en quién recae determinada responsabilidad es unaactitud muy cómoda, la verdad es que ellos sabenperfectamente bien que, en una labor conjunta como la suya,cada uno es totalmente responsable de todos los trabajos.Obviamente, habrá cosas que fallarán en ocasiones ya quetodos piensan que los demás tienen una tarea bajo su control.Sin embargo, cuando este enfoque funciona bien, laparticipación en los procesos de resolución de problemas ytoma de decisiones resulta totalmente natural.AL IGUAL QUE TODAS LAS OTRAS CARACTERÍSTICASDEL SISTEMA ADMINISTRATIVO JAPONÉS, ELPROCESO DE TOMA DE DECISIONES FORMA PARTE DEUNA COMPLEJIDAD DE ELEMENTOS QUE DEPENDENDE LA CONFIANZA Y LA SUTILEZA QUE SEDESARROLLAN EN UN AMBIENTE DE INTIMIDAD.- La mayoría de las organizaciones occidentales adoptan unaactitud de "inclusión parcial", un acuerdo entre empleados ypatrón, en el cual se establece que la relación que los uniráse refiere exclusiva mente a las actividades vinculadasdirectamente con la ejecución de un trabajo específico.Muchos sociólogos occidentales han argumentado que lainclusión parcial propicia la salud emocional del individuo.Estar incluido parcialmente en diversas organizaciones facilitair de un terreno social a otro, y, de este modo, las tensionesque se han acumulado en un ambiente, pueden ser liberadasen el otro.- En contraste, la empresa japonesa forma relacionesinclusivas. Una serie de mecanismos proporcionan elrespaldo social y el desfogue necesario para lograr unequilibrio emocional. Uno de estos mecanismos es lacapacidad que tienen los miembros del grupo paraintercambiar papeles y alterar la naturaleza de sus relacionesdurante un breve período a fin de dar cabida a este desahogoy equilibrio social.- La intimidad, la confianza y la comprensión se cultivan en unambiente en que los individuos están unidos por múltiplesvínculos dentro de una relación holista (o "integralista"). Losjaponeses son un claro ejemplo de que el holismo es posibleen la vida industrial. Únicamente queda por establecer si elholismo y la intimidad son realmente deseables en dichoámbito.----------------------------------------------------------------------------8) INTERES "INTEGRALISTA"-INTERES SEGMENTADO
Cultura organizacionalMtro. Eduardo Habacuc López AcevedoInstitucionalizaciónInstitucionalización: un antecesor de la cultura.Una fuerte cultura organizacional proporciona losempleados un entendimiento claro de la "manera de hacer lascosas en esta compañía". Proporciona estabilidad a laorganización. Pero, también puede ser una gran barrera porel cambio. En este se mostrará que toda organización tieneuna cultura y de donde su fortaleza, ejerce una influenciasignificativa en las actitudes y comportamientos de losmiembros de la organización.La idea de ver a las organizaciones como culturas -donde hay un sistema de significado compartido entre losmiembros- es un fenómeno relativamente reciente. Hastamediados de la década de los ochenta, las organizacioneseran, en su mayoría, simplemente concebibles como unmedio racional mediante el cual coordinar y controlar ungrupo de gente. Tenían niveles verticales, departamentos,relaciones de autoridad y otras características similares. Perolas organizaciones son mucho más que eso. También tienepersonalidades, como los individuos. Puede ser rígidas oflexibles, difíciles apoyado horas, innovadoras oconservadoras. Los ticos organizacionales últimamente hanadmitido esto al reconocer el importante papel de la culturajuega la vida de los miembros del organización. Esinteresante es, sin embargo, el origen de la cultura como unavariable independiente que afecta a las actitudes delempleado el comportamiento se remonta apenas a 50 años, ala noción de institucionalización.Cuando una organización se institucionaliza, toma vidapropia, aparte de la de sus fundadores o miembros. Además,se valora por sí misma, no tan sólo por los bienes o serviciosque produce; adquiere inmortalidad. Si sus metas originalesdejan de ser relevantes, no se sale del negocio; al contrario,se redefine a sí misma. La institucionalización opera paragenerar un conocimiento común entre los miembros acercade lo que es un comportamiento apropiado yfundamentalmente, significativo. Así, cuando unaorganización se vuelve una permanencia institucional, losmodos aceptables de comportamiento por ellos mismosvuelven evidentes para sus miembros. En esencia esto es lomismo que hace la cultura organizacional. En consecuencia,entenderlo que conforma la cultura de la organización y lamanera en que se creó, se mantuvo y pudo aprenderseincrementarán estabilidad explicar y predecir elcomportamiento de la gente del trabajo.¿Qué es la cultura organizacional?Hace unos años, le pedí un ejecutivo que me dijera loque él pensaba que significaba la cultura organizacional y enesencia media la misma respuesta que una vez unmagistrado de la suprema corte de justicia dio al tratar dedefinir la pornografía: "no puedo definirla, pero la reconozcocuando la veo". Este método del ejecutivo para definir lacultura organizacional no es aceptable para nuestrospropósitos. Necesitamos una definición básica que nosproporcione un punto de partida para nuestra búsqueda de unmejor entendimiento del fenómeno. En esta sección,proponemos una definición específica y revisamos diversostemas periféricos que giran alrededor de esta definición.
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