Director como lider curricular

CAPÍTULO III
GESTIÓN CURRICULAR: EL DIRECTOR
COMO LÍDER CURRICULAR
Lo que ahoga a alguien no es caerse al río, sino mantenerse sumergido en él.
Paolo Coelho
Hay en el mundo un lenguaje que todos comprenden: es el lenguaje del
entusiasmo, de las cosas hechas con amor y con voluntad, en busca de
aquello que se desea o en lo que se cree.
Paolo Coelho
El secreto de la educación es enseñar a la gente de tal manera que no
se den cuenta de que están aprendiendo hasta que es demasiado tarde.
Harold E. Edgerton
Gestión curricular:
El director como líder curricular
Todos los esfuerzos del centro, bajo el liderazgo del director, deben
estar pautados hacia la obtención de las metas trazadas en el
PPE y otros aspectos que se consideren importantes, conforme a los
lineamientos estratégicos. El 70% de la evaluación de un director
– 57 –

58 W. B. COLLADO TEJADA
debe estar relacionada con el aprovechamiento de los alumnos y la
efectividad de los docentes (Reeves, 2009). El 30% restante debe
ser para evaluar la función gerencial del centro en el marco de las
propio colegio o del país. Estudios realizados por R. Marzano, educador
estadounidense, sugieren que el docente y el director tienen
un impacto de un 60% en el aprovechamiento académico de los
alumnos (Marzano, 2005).
La organización New Leaders for New Schools sostiene que el
30% reservado a la evaluación de la función gerencial consiste en
seis áreas que están relacionadas igualmente con el progreso de los
alumnos. Estas áreas las ofrecemos a continuación:
Metas
y resultados
y operaciones
Cultura
Aprender
y educar
Desarrollo,
capacitación,
y gerencia
Liderazgo
y crecimiento
personal
Visión de resultados y equidad: Creación de
ambientes donde todos los alumnos progresen.
Planeación y operaciones: Disposición de
recursos, habilidad para realizar diagnóstico
de situaciones.
Cultura: Establecer una cultura de alto rendimiento,
profesionalismo y servicio al cliente
(alumnos, padres, comunidad).
Aprender y educar: Implementación de un currículo
tan claro como riguroso, con calidad pedagógica,
y orientado a alcanzar las metas trazadas.
Desarrollo, capacitación y gerencia: Motivar
el crecimiento profesional, evaluar al personal
docente y de apoyo, y desarrollo de un equipo
de líderes.
Liderazgo y crecimiento personal: Auto-crecimiento,
comunicación efectiva, mantener el
enfoque en la meta trazada.

LIDERAZGO Y ESCUELAS EFECTIVAS 59
La palabra currículo proviene del latín currere -
-
do que los soldados romanos seguían en las carreras de carros. Más de
-
de objetivos, contenidos, criterios metodológicos y técnicas de evaluación
que orientan la actividad académica (enseñanza y aprendizaje),
¿cómo enseñar?, ¿cuándo enseñar? y ¿qué, cómo y cuándo evaluar?
-
-
la o institución establece los estándares y conceptos que considere
importantes para la formación de los alumnos. El término currículo
el conjunto de actividades que se llevan a cabo bajo los auspicios de
una escuela.
-
-
Lo que se enseña en las escuelas.
El conjunto de materias.
El contenido de las materias.
El programa de estudio.
La secuencia de los cursos.
El conjunto de objetivos y destrezas.
Un curso de estudio.
tra-curriculares.
-
(Oliva, 1992)

60 W. B. COLLADO TEJADA
las condiciones para que sus alumnos logren estar capacitados y alcanzar
metas en diferentes aspectos de sus vidas:
Metas
académicas
Vocacionales
Social, cívico
y cultural
Metas
personales
Alfabetización.
Desarrollo intelectual.
Educación para lograr un carrera profesional
o técnica.
Comprensión interpersonal.
Participación ciudadana.
Desarrollo del carácter moral y ético.
Bienestar físico y psicológico.
Autorealización.
Si analizamos el papel que desempeñan las escuelas en la vida
y la formación de los alumnos, nos damos cuenta de que estas son
muchísimo más que un salón para impartir y aprender lecciones.
Cuando entendemos y aceptamos la incidencia y compromiso con el
futuro de nuestros país, nos damos cuenta de que nuestro trabajo es
sumamente importante y trascendental.
El director tiene la responsabilidad de establecer una atmósfera
propicia para que todas estas variantes se lleven a cabo considerando
que el personal a su cargo debe fomentar la interdependencia y la
dependencia en los momentos precisos. Dicho de otra forma, penel
director asume esta responsabilidad y fomenta este tipo de cultura
escolar, busca todas las instancias para la elaboración colectiva de
una visión, una misión y un plan de trabajo que acate las necesidades
regionales y nacionales.

LIDERAZGO Y ESCUELAS EFECTIVAS 61
Además, establece un plan sinérgico que abarca las diferentes acla
preparación académica y social de los alumnos. Un currículo escolar
debe incluir los siguientes criterios:
Los alumnos son organizados de forma que promuevan una
docencia efectiva.
El tiempo lectivo es utilizado para educar y aprender.
Los docentes y los administradores buscan mejorar su práctica.
La escuela facilita comunidades de aprendizaje profesional.
colaboración profesional.
En la mayoría de los casos, el director es el responsable de implementar
un currículo elaborado a nivel distrital o ministerial, y su responsabilidad
se suele limitar a la implementación de dicho currículo. También
implementa un currículo de estudios. Por lo tanto, el director está llamado
a elaborar una estructura de equipo para que la implementación
-
te porque, si bien el currículo está elaborado a nivel ministerial, en la
mayoría de los casos, a nivel escolar, se deben tomar en consideración
muchos elementos esenciales para enriquecer el programa de estudios
y lograr que los alumnos estén preparados para formar parte productiva
de su comunidad, su región y su país. Para el enriquecimiento
curricular, el director pudiera tomar en consideración las siguientes
Diversidad curricular: arte, deportes, programas académicos.
Condición social y económica de la comunidad.
La comunidad y el papel que desempeña en la escuela.
Autoridades del gobierno a nivel local.

62 W. B. COLLADO TEJADA
Recursos naturales alrededor de la escuela.
Intereses de los profesores.
Intereses de los alumnos.
Necesidades e intereses de la comunidad.
Intereses del director.
Relación con las demás escuelas de la zona, especialmente las
que envían o reciben alumnos de su escuela.
El director no es el docente. El docente es la persona que ejerce
el mayor poder para el aprovechamiento académico de los alumnos.
establecer un mapa o guía curricular para asegurarse de que cumple
con los requisitos distritales, a la vez que busca la forma de enriquecer
el currículo y con ello aumentar el interés de los alumnos.
Los educadores, administradores y el personal docente y de apoyo
de un centro educativo debe conocer los datos e indicadores.
Estos servirán de base para la implementación de un plan curricular
riguroso que ayude a los estudiantes a progresar académica y social-
El programa curricular debe abarcar todas las áreas académicas
de los alumnos, basado en un conocimiento fehaciente de indicadores
estandarizados; de modo que la estructura curricular del prograprogramas
de enriquecimiento y programas de apoyo y tutoría para
los alumnos que no han mostrado el aprovechamiento adecuado.
La base de evaluación de un centro debe tener su más importante
indicador en el progreso de los estudiantes. Bajo la supervisión
del director y los administradores, todos los docentes y educadores
están obligados a conocer los detalles de aquello que ocurre en el
salón de clase. Por ende, la evaluación debe incluir indicadores que
El director debe ganarse la aceptación como líder curricular y
para lograr esa aceptación deber estar presente en el salón de clases,
en las discusiones, en los grupos de capacitación. También debe facilitar
y estar presente en las comunidades de aprendizaje profesional.

LIDERAZGO Y ESCUELAS EFECTIVAS 63
Para que haya un diálogo constructivo entre administradores y
docentes, la consistencia, el apoyo y la responsabilidad deben ser
asumidas por todos. La misión de cada profesor es la implementación
diaria de una lección preparada para lograr el objetivo de la clase.
Un director integrado al proceso de aprendizaje visita las clases
con regularidad y mantiene conversaciones constructivas de lo que
observa. De esa forma logra una relación verdaderamente pedagógica
y profesional con los docentes.
de que su lección está siendo vista desde un ángulo diferente y que la recómo
los alumnos están recibiendo la lección y discutir aspectos curriculares,
entre otros temas. Por lo tanto, una conversación o análisis, después
de haber observado una lección, debe ser un elemento esencial para
sostener estas conversaciones de crecimiento pedagógico para el docente.
Para el administrador, estas visitas también pueden servir de termómetro.
Las visitas a las clases por parte del director deben ser tan normales
y frecuentes que las mismas no deslumbren o impresionen a los
el director visita la clase, los estudiantes reaccionan distinto y suelen
comportarse como cuando llega una visita a la casa. Un director que
se integre al programa educativo de su escuela no debe ser visto como
disipa a medida que la frecuencia de estas se hacen de forma regular.
visitas por parte del director. De modo que el director está en la obligación
de crear una organización abierta al diálogo y a la interdependencia
profesional. Debe hacer todo lo posible para que el maestro se sienta
apoyado, tomando en consideración las siguientes sugerencias:
Asegurarse de que el docente tenga lo necesario para impartir
la lección.
Propiciar una cultura de diálogo con los demás docentes y
administradores.