ML volumen 11 1

Mantenimiento
ISSN 2357-6340
en Latinoamérica
La Revista para la Gestión Confiable de los Activos
Volumen 11 N°1
Enero – Febrero 2019
“Las Industrias quieren encontrar en un balance general los resultados
extraordinarios a través del maltrato a sus colaboradores “, “Esto
también es un síntoma de locura “

2019 es tu año, no pierdas la
oportunidad de certificarte con
la mejor universidad

Contenido

Editorial
Un nuevo año lleno de expectativas para todos,
principalmente para los industriales y con ellos, propietarios,
socios, administradores y por su puesto; personal de
mantenimiento.
Si se realizó bien la tarea del presupuesto 2019 y además se
logró que su en totalidad fuese aprobado, el trabajo se podrá
realizar según el plan trazado para el mismo, de lo contrario,
vendrán algunos dolores de cabeza de los cuales igual
tendremos que salir, desafortunadamente con algunas
consecuencias para las organizaciones.
Igual nos debimos haber trazado nuevas metas; extender o
reducir algunos de los valores numéricos de nuestros
indicadores clave, no sin antes haber evaluado cómo esa
variación impactará el retorno sobre nuestros activos. Única
forma en la cual podemos evidenciar y demostrar que la labor
del mantenimiento es importante dentro de la organización y
dejar a un lado la posición de gasto necesario. Lo anterior, tal
vez con el objetivo de poder decir que se trabaja como un
área de clase mundial, la cual, fuera de ver si los benchamark
sugeridos han sido alcanzados, se logre por medio de el
trabajo estructurado y sistemático, alcanzar ROA de clase
mundial para la industria o sector industrial donde nos
desempeñamos.
Para conseguir estar entre los mejores, no se puede olvidar la
base, el trabajo de campo y con él, las personas que hacen
parte de nuestras organizaciones. Hoy con conocimientos,
expectativas y necesidades diferentes a lo que se tenía la
década anterior y siendo un poco menos conservadores, a
años luz de lo que las industrias estaban acostumbradas a
dirigir hace treinta años atrás. Colaboradores que quieren
siempre mas por hacer menos, que piden dinero y a su vez
mucho tiempo para diversión, viajes y beneficios que no se
podían soñar hace solo algunos años, tratando de llevar a las
industrias productivas a los niveles de diversión de empresas
que prestan servicios algo menos tangibles basados en
comunidades virtuales o servicios virtuales. (Cómo será uno
vivir de comer los alimentos que me envían por WathsApp o
transportarme en el avión que igualmente me envían).
Siendo las personas el capital mas importante de las
empresas, deberemos hacer que todos soñemos en lo mismo,
que trabajemos juntos por lo mismo y que disfrutemos todos
al alcanzar nuestros sueños.
Un nuevo año, un nuevo sueño. Esperemos que todos esos
sueños sean alcanzados.
Un abrazo!!!
Juan Carlos Orrego Barrera
Director
Mantenimiento
en
Latinoamérica
Volumen 11 – N° 1
EDITORIAL Y COLABORADORES
Luis Felipe Sexto
Victor Manríquez
José Contreras
Daniel Mauricio Nobsa
Sandra Johana Benítez Muñoz
Luis Madrid
Augusto Alberto Constantino
Juan Carlos Orrego Barrera
El contenido de la revista no refleja
necesariamente la posición del Editor.
El responsable de los temas, conceptos e
imágenes emitidos en cada artículo es la persona
quien los emite.
VENTAS y SUSCRIPCIONES:
revista@mantenimientoenlatinoamerica.com
Comité Editorial
Juan Carlos Orrego B.
Beatriz Janeth Galeano U.
Tulio Héctor Quintero P.
Carlos Andrés Saucedo.
Maria Isabel Ardila.

BUDGET DE MANTENIMIENTO ¿CÓMO PREVER TÉCNICA Y
ECONÓMICAMENTE EL MANTENIMIENTO?
¿Cómo satisfacer los objetivos de la organización si no existe una previsión
Por:
técnica y económica para lograrlos? La perspectiva en las operaciones
empresariales, para un período determinado, viene identificada y prevista en el
budget de empresa. De igual modo, como nos enseña el sentido común y la
misma lógica gestional, para satisfacer los objetivos de la empresa, cada
función dentro de ella debe satisfacer sus propios objetivos particulares. De
acuerdo con esto, la función mantenimiento también debe cumplir con
objetivos que deberán estar alineados y contribuir a lograr los objetivos de la
empresa en un cierto período.
Luis Felipe Sexto
Ing. Msc.
Member of European Technical
Committee CEN/TC 319 -
Maintenance
Management Consultant
Radical Management
lsexto@radical-management.com
Cuba-Italia
La dirección de las organizaciones deben
siempre considerar que aún la mejor y más
completa previsión de actividades necesarias
de mantenimiento se manifiesta inservible, si
no se asocian los recursos mínimos necesarios
para poderlas ejecutar satisfactoriamente.
www.mantenimientoenlatinoamerica.com
6

Entre los objetivos generales del mantenimiento en cualquier
empresa tenemos:
• Seleccionar las políticas de intervención de mantenimiento
que mejor se adapten a las exigencias del contexto
operacional.
• Dimensionar los recursos en medios, personal, materiales
para ejecutar las políticas de la empresa respetando los
vínculos técnicos y económicos.
• Controlar los resultados técnicos y económicos asociados a
las actividades de mantenimiento.
La previsión técnica y económica del mantenimiento se
resume en la elaboración del presupuesto de mantenimiento
o budget de mantenimiento, como también se le conoce.
Para tal fin, es necesario primero identificar las necesidades
de mantenimiento, expresados en volumen de recursos
necesarios (personal, materiales, recambios, herramientas,
instrumentos…) y posteriormente en costos asociados, como
se muestra en la figura.
elaboración del presupuesto de mantenimiento es necesario
considerar los vínculos tanto internos (nivel de utilización del
activo, disponibilidad requerida en el tiempo, turnos y
horarios, contratos, objetivos declarados…) y externos
(legislaciones, directivas aplicables, condiciones de
mercado…).
El presupuesto de mantenimiento se realiza para satisfacer en
primera instancia los siguientes dos objetivos:
1. Contribuir al logro de los objetivos de operación de la
empresa, considerando los recursos disponibles y los
problemas de operación.
2. Definir el volumen de recursos y los costos necesarios de
mantenimiento para satisfacer el objetivo anterior.
Otros objetivos que justifican la creación de un presupuesto
de mantenimiento son:
• Planificar las actividades de mantenimiento racionalizando
mano de obra, costos y tiempos.
• Identificar y racionalizar la adquisición y empleo de
recursos en cantidad, calidad y
tiempos de adquisición.
• Identificar las actividades ordinarias,
los proyectos de mejora las
modificaciones necesarias a
considerar para perfeccionar las
prestaciones, la confiabilidad o la
seguridad de los activos físicos.
Para poder alcanzar los anteriores
objetivos, con la creación de un
presupuesto de mantenimiento como
Figura 1. Secuencia para determinación del presupuesto de
mantenimiento y su relación con el presupuesto de
empresa.
El budget de mantenimiento debe ser concebido respetando
las exigencias de disponibilidad, fiabilidad, mantenibilidad y
soporte logístico, que puedan asegurar la calidad del servicio
de mantenimiento en la empresa. Se trata de un instrumento
de gestión que sirve para organizar mejor la producción. En la
herramienta de gestión, se hace
necesario desarrollar simultáneamente
procedimientos para la evaluación y gestión de costos,
identificar que costos son atribuibles al mantenimiento,
distinguir los costos por sus componentes (mano de obra,
materiales, terceros…).
El budget de mantenimiento define el volumen de actividades
de mantenimiento y sus costos asociados en función de las
exigencias de sus usuarios (producción, ingeniería, seguridad,
calidad, logística…) y de los objetivos preestablecidos por los
mismos.
www.mantenimientoenlatinoamerica.com
7

La secuencia esencial para desarrollar un presupuesto de
mantenimiento se comenta a continuación:
1. Necesidades de mantenimiento:
Para determinar las necesidades de mantenimiento, en un
cierto período, es preciso considerar el plan de
producción y de desarrollo empresarial establecido. Tener
un conocimiento profundo del proceso productivo y el
desempeño de los activos en ese determinado contexto
operacional y las exigencias legales y de seguridad que
son necesarias para el ejercicio.
La creación del presupuesto comporta que todas aquellas
áreas o funciones, que tengan relación con los activos
objetos de mantenimiento, identifiquen sus necesidades.
Esto puede incluir a la propiedad, los usuarios de la
producción, entes reguladores y otras partes interesadas.
Cualquier lógica presupuestaria debe partir del
reconocimiento de las necesidades.
2. Determinación del volumen de actividades:
La función de planificación definirá el plan de
mantenimiento necesario. Dicho plan debe considerar las
actividades de mantenimiento para los activos en
interacción (línea, proceso, sistema…) y no a los activos
aisladamente, como normalmente aparece en los
manuales de fabricantes (en aquellos donde aparece).
Para lograr lo anterior se realizan encuentros con los
responsables de las áreas que manifiestan necesidades de
mantenimiento. El planificador de mantenimiento debe
transformar las necesidades identificadas en horas y
costo de mano de obra, costo de materiales,
instrumentos y medios para la ejecución de las
actividades. Dichas actividades pueden estar orientadas a
los activos, objeto de mantenimiento, en áreas
productivas o de servicios auxiliares o en instalaciones de
clientes externos.
Las actividades que se consideran en el budget o
presupuesto de mantenimiento pueden tener una base
determinada o específica (ejemplo, órdenes de trabajo
preventivas predeterminadas y basadas en la condición,
mejoras programadas en el período) o una base
estadística lo cual exige conocimiento y cautela para no
inflar el presupuesto por exceso de prudencia, al exagerar
las necesidades identificadas. Estas actividades con base
estadística se sustentan en el comportamiento histórico.
Por ejemplo, presupuestos anteriores, una estimación de
órdenes correctivas, de mantenimiento activo correctivo o
eventos probables de enfrentar a solicitud de áreas
internas o de terceros.
3. Identificación de los recursos para ejecutar el volumen
de actividades:
Una vez que se llega a un consenso con los pasos
anteriores, se identifican los materiales, mano de obra,
tiempos para poder ejecutar efectivamente el volumen de
actividades. Esto permite la correcta coordinación con
compras y almacén, así como prever la cantidad de
personal operativo directo, las especialidades y tiempos
que son necesarios para ejecutar las actividades
necesarias.
La dirección de las organizaciones deben siempre
considerar que aún la mejor y más completa previsión de
actividades necesarias de mantenimiento se manifiesta
inservible, si no se asocian los recursos mínimos
necesarios para poderlas ejecutar satisfactoriamente. Las
actividades necesarias exigen igualmente recursos
necesarios para su ejecución.
Estos recursos para la ejecución representan costos. De
igual manera, no debe olvidarse, que no ejecutar
actividades necesarias también representan costos que
pueden ser (y en general lo son) mucho mayores que el
costo de ejecutar las actividades necesarias. Y es por eso
que se clasifican como necesarias también desde una
perspectiva económica.
4. Determinación del costo de los recursos para ejecutar el
volumen de actividades:
Una vez identificados los recursos se procede a
determinar los costos asociados a los mismos. Uno de los
www.mantenimientoenlatinoamerica.com
8

costos principales es el de la mano de obra directa e
indirecta y que puede ser interna y/o externa a la
empresa. Los costos de gastos generales, trasporte,
medios especiales, cuotas de amortización relacionadas
con mantenimiento y otros. Los costos de los materiales,
la energía, los repuestos, pruebas de laboratorio, ensayos,
seguros, servicios externos…
Se utiliza, en modo práctico, la determinación del costo
empresarial de la hora trabajada en mantenimiento o
costo de la hora estándar. Para ello, es necesario
determinar las horas de trabajo que realmente se pueden
distribuir en actividades de mantenimiento según las
necesidades identificadas en el presupuesto.
De otra parte, se precisa eventualmente establecer el
costo del trabajo suministrado por terceros. En este caso,
igualmente el costo viene determinado por especialidades
y expresados en dinero y horas. En este caso el precio de
los servicios de empresas externas incluye de hecho el
costo de su mano de obra y la utilidad asociada al servicio.
Esto viene reflejado en los contratos que se establezcan al
efecto. La empresa que recibe el servicio para su previsión
en el budget deberá establecer el costo horario estándar
de terceros.
Es preciso determinar los costos por destinación para
prever y controlar los costos distribuidos por centros de
costo. De este modo es posible visualizar un presupuesto
que responde a las necesidades por centro de costo y
puede ser controlado, independientemente, por
mantenimiento a través de su sistema informativo.
5. Confronto entre la previsión técnica económica
presupuestada y el desempeño técnico económico real:
Para utilizar el presupuesto como instrumento de gestión
es necesario su control periódico para analizar y tomar
decisiones relacionadas con el desempeño real y la
previsión objetivo. Se hace necesario para este control,
determinar las horas dedicadas efectivamente, el costo de
terceros efectivo, el costo de materiales efectivo, de
transporte u otros. Debe quedar bien identificado el tipo
de actividad el centro de costo beneficiario, el centro de
costo ejecutor, el tipo de trabajo, datos de las máquinas,
causas de fallos, etc. Todo lo cual permite respetar los
objetivos y necesidades para lo que se creó el
presupuesto, realizando los ajustes oportunos durante el
ejercicio, así como elaborar un presupuesto siempre más
realista para el próximo período de ejercicio.
En este aspecto, el sistema informativo para el
mantenimiento manifiesta toda su importancia como
soporte para el control de costos y el análisis de las
variaciones que se alejan de lo presupuestado. El sistema
informativo de mantenimiento debe ser capaz de
sintetizar la información útil para poder establecer,
controlar y mejorar la previsión técnica-económica del
mantenimiento.
Parafraseando la máxima ya dicha en otros artículos,
nadie planifica fracasar, pero se fracasa al no planificar
(presupuestar) porque se deja el espacio a la gestión
improvisada. El hecho de ser incapaz de concebir un
presupuesto realista, que tenga en cuenta las necesidades
técnicas y económicas de mantenimiento de la
organización, obstaculiza de manera sensible las
aspiraciones de mejora y competitividad de cualquier
empresa.
www.mantenimientoenlatinoamerica.com
9

CONCLUSIONES
1. El Budget de Mantenimiento define el volumen de
actividades de mantenimiento necesarias para un
período y los relativos costos asociados. Es una
herramienta de gestión empresarial para alinear la gestión
del mantenimiento a las necesidades y objetivos de la
empresa.
2. Las actividades necesarias consideran tanto actividades
preventivas predeterminadas, preventivas basadas en la
condición, estimación razonable de actividades correctivas
y actividades de mejora o modificaciones (aunque estas
últimas no sean literalmente actividades de
mantenimiento).
3. Para la elaboración del presupuesto de mantenimiento,
se considera fundamental la participación de las áreas o
funciones de la empresa que necesitan de actividades de
mantenimiento. Es necesario, además contar con un
sistema informativo que manifieste su valor
contribuyendo a concebir, actuar, controlar y mejorar el
presupuesto de mantenimiento.
4. Budget de mantenimiento es la síntesis de la planificación
de todos los procesos relacionados con el cumplimiento
de los objetivos particulares del mantenimiento y la
contribución posible de los mismos al cumplimiento de los
objetivos empresariales.
www.mantenimientoenlatinoamerica.com
10

ENTRENAMIENTO Y ORGANIZACIONES DE CLASE MUNDIAL
Frecuentemente en artículos, exposiciones y presentaciones leemos y/o
escuchamos acerca de las organizaciones de clase mundial. Entendemos por ello,
organizaciones que desarrollan y aplican las llamadas mejores prácticas en sus
diferentes procesos, que les permite ser eficaces, incrementar la eficiencia de sus
procesos y con ello la rentabilidad que los inversionistas esperan.
Los procesos de mantenimiento y confiabilidad deben estar alineados con los de la
organización. Lógicamente una organización de clase mundial requerirá que la
gestión del mantenimiento y la confiabilidad de sus activos sea de clase mundial.
Por:
Víctor D. Manríquez
Ingeniero Mecánico.
CMRP, CAMA
Mg. Energías Renovables
Consultor & Docente en
Mantenimiento, Confiabilidad &
Gestión de Activos
vmanriquez62@yahoo.es
Perú
¿Contamos con un Plan de Entrenamiento
Anual para el personal de mantenimiento y
confiabilidad?
www.mantenimientoenlatinoamerica.com
11

Christer Idammar de IDCON Inc. en el artículo “What
Constitutes World-Class Reliability and Maintenance?” 1 (¿Qué
constituye el mantenimiento y confiabilidad de clase
mundial?) sugiere algunos puntos que identifican una gestión
de mantenimiento y confiabilidad de clase mundial:
1. Todas las áreas están enfocadas en el mismo
resultado. Operaciones, Mantenimiento, Ingeniería y
Logística trabajan y contribuyen al logro de los
objetivos de la organización.
2. Han desarrollado una política de mantenimiento y
confiabilidad de largo plazo, comunicada a todos los
colaboradores.
3. Los activos son especificados, diseñados, adquiridos
o fabricados en base a la evaluación del Costo del
Ciclo de Vida (LCC por sus siglas en inglés).
4. Alto nivel de planificación y programación.
5. Los trabajos de mantenimiento son priorizados
correctamente.
6. Las tareas de mantenimiento preventivo/predictivo
han sido apropiadamente seleccionadas.
7. El cumplimiento en la ejecución de las tareas de
mantenimiento preventivo/predictivo es del 100%.
8. Están implementadas las tareas
fundamentales/básicas del mantenimiento (Limpieza
de componentes, lubricación, alineamiento,
balanceo, filtrado, prácticas operativas).
9. El 85% de los repuestos y materiales son
despachados al lugar de trabajo.
10. El nivel del servicio del almacén de repuestos es del
97%.
11. La base de datos de información técnica tiene una
precisión del 95%.
12. Altos estándares en gestión salud, seguridad y medio
ambiente.
13. Gestión eficiente del tiempo disponible.
14. Uso del Análisis de Causa Raíz.
15. Los equipos de trabajo de mantenimiento están
organizados por sus habilidades no por rígidas líneas
jerárquicas por disciplina.
16. Los colaboradores tienen un alto nivel de
competencia.
17. La supervisión ajusta su estilo de gestión acorde con
el nivel de competencias del personal que dirige.
18. Planes de entrenamiento desarrollados e
implementados.
Quiero ahora centrar la atención en los últimos tres puntos
de esta lista, pues ellos están relacionados con las
competencias del personal, la dirección/supervisión y el
entrenamiento.
1
https://www.idcon.com/resource-library/articles/bestpractices/571-world-class-1.html,
Adaptación y traducción
propia
Una empresa de clase mundial destacará también en los
aspectos de organización, liderazgo y dentro de ellos la
capacitación y el entrenamiento de sus colaboradores.
El Cuerpo del Conocimiento (BoK) de la Sociedad para
Profesionales en Mantenimiento y Confiabilidad de los EE.
UU. (SMRP por sus siglas en inglés), propone 5 pilares del
conocimiento en mantenimiento y confiabilidad:
1. Gestión del negocio
2. Confiabilidad del proceso de manufactura
3. Confiabilidad del equipo
4. Organización & Liderazgo
5. Gestión del trabajo
En este artículo haremos referencia al cuarto de ellos
“Organización y Liderazgo” en particular. Este pilar
recomienda que una organización considere los siguientes
aspectos en su gestión de mantenimiento y confiabilidad:
• 4.1 Determinar los requerimientos organizacionales.
• 4.2 Analizar la capacidad organizacional.
• 4.3 Desarrollar la estructura organizacional.
• 4.4 Desarrollo del personal.
• 4.5 Liderazgo y gestión del personal.
El ítem 4.4 Desarrollo del personal, incide en la importancia
del entrenamiento como elemento clave en la mejora de los
procesos de mantenimiento y su sostenibilidad:
“El desarrollo del personal es una parte esencial de la
mejora del desempeño organizacional, alineando al
personal con el plan estratégico, y proporcionando
una línea de carrera para el personal. Un plan de
entrenamiento es el método usado para desarrollar
un currículo estructurado que se ajuste a los
requisitos de cada rol de trabajo…Los planes de
entrenamiento proporcionan también líneas de
carrera para potenciar el crecimiento de la
organización.”
Entonces, ¿Cómo medir la gestión del desarrollo de nuestro
personal a través del entrenamiento?
La SMRP nos propone dos indicadores para ello:
• SMRP 4.2.1 Costo del Entrenamiento en
Mantenimiento 2
• SMRP 4.2.2 Horas de Entrenamiento en
Mantenimiento 3
Estos indicadores son equivalentes a los indicadores E21 y
O23 respectivamente de la norma europea EN 15341.
2
SMRP Best Practices Handbook 5th edition, p. 97
3
SMRP Best Practices Handbook 5th edition, p. 103
www.mantenimientoenlatinoamerica.com
12

El indicador SMRP 4.2.1 es el costo del entrenamiento formal
que los empleados de mantenimiento reciben anualmente. Es
expresado como porcentaje, relacionando el costo del
entrenamiento al costo de la planilla de mantenimiento o
como costo por empleado. Este indicador busca medir el
entrenamiento formal de los empleados de mantenimiento y
puede usarse para orientar la inversión en el entrenamiento
de los colaboradores de mantenimiento. Podemos calcularlo
a partir de las siguientes fórmulas:
(1) Calculando el costo de entrenamiento por empleado:
que podemos utilizar para hacer el benchmarking de nuestra
organización de mantenimiento.
(2) Calculando el porcentaje del costo del
entrenamiento respecto de la planilla:
El indicador SMRP 4.2.2 es el número de horas de
entrenamiento formal que los empleados de mantenimiento
reciben anualmente y es expresado en horas por empleado.
El objetivo de este indicador es medir la inversión en
entrenamiento técnico para mejorar las habilidades de los
colaboradores de mantenimiento. Podemos calcularlo a partir
de las siguientes expresiones:
(1) Calculando el número de horas por empleado:
Por ejemplo, si nuestra organización de mantenimiento está
formada por 15 colaboradores y en el año 2018 el total de
horas de entrenamiento que desarrollaron fue de 750 horas
tenemos que el valor del indicador 4.2.2. fue 750/15 = 50
Horas/colaborador-año. De la misma forma, si el año que
terminó el costo de los entrenamientos del personal de
mantenimiento fue de US$ 15 mil y la planilla de
mantenimiento alcanzó los US$ 500 mil, tendremos para el
indicador 4.2.1. lo siguiente: 15/500 = 3%.
Las interrogantes que debemos plantearnos entonces serían:
• ¿Cuál es la política de la organización con relación al
entrenamiento del personal?
• ¿Contamos con un Plan de Entrenamiento Anual
para el personal de mantenimiento y confiabilidad?
• ¿Cuál es el proceso para desarrollar este Plan de
Entrenamiento Anual? ¿Participan activamente los
líderes de mantenimiento y confiabilidad?
• ¿Cómo detectamos/evaluamos las necesidades de
entrenamiento para el personal de mantenimiento y
confiabilidad?
• ¿Existe un registro ordenado de las actividades de
entrenamiento?
• ¿Qué métodos usamos para validar/evaluar los
conocimientos/competencias desarrolladas en los
entrenamientos?
• ¿Cuáles son los valores actuales de los indicadores
de mantenimiento, inversión en mantenimiento
como porcentaje de la planilla, horas de
entrenamiento por colaborador?
(2) Relacionando las horas de entrenamiento a las horas
laboradas:
Para ambos indicadores el Comité de Mejores Prácticas de la
SMRP ha encontrado valores de referencia de clase mundial,
Estas y otras preguntas que nuestro contexto requieran,
contribuirán a obtener mayor provecho de estas actividades.
Debemos hacer del entrenamiento un elemento clave para
mejorar las competencias/habilidades de los colaboradores
de mantenimiento. Los beneficios podrán observarse al
disminuir el retrabajo y obtener un mayor retorno de la
inversión hecha en el entrenamiento de nuestro personal.
www.mantenimientoenlatinoamerica.com
13

CALENDARIO DE
ENTRENAMIENTOS 2019

LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO DENTRO DE LA GESTIÓN
DE ACTIVOS
Por:
José Contreras.
Ingeniero
Consultor para la Gestión Eficiente
del Mantenimiento
Instructor para Latinoamérica de la
American Society of Mechanical
Engineers (ASME) e INGEMAN
jocomarquez@yahoo.com
Venezuela
La "Gestión de Activos" consiste en la aplicación de criterios técnicos, financieros
y buenas prácticas de gestión durante todo el ciclo de vida de los activos para
cumplir con los objetivos de negocio. Se ocupa de las actividades relacionadas con
las decisiones sobre la adquisición de los activos necesarios, los sistemas de apoyo
logístico, la operación, el mantenimiento y finalmente la desincorporación o
renovación de estos activos.
De acuerdo con la norma EN-16646-MANTENIMIENTO DENTRO DE LA GESTIÓN DE
ACTIVOS, hay muy buenas razones para desarrollar "la gestión de activos físicos"
en todos sus aspectos y por lo tanto es necesario aclarar la interrelación entre los
procesos de gestión de los activos físicos y los procesos de mantenimiento.
Según esta norma, algunas de las razones por las que la gestión de los activos
físicos y el mantenimiento como parte de la gestión de los activos físicos se han
convertido en una parte esencial más de las actividades de las organizaciones
durante las últimas décadas son por ejemplo: globalización e incremento de la
competencia; aumento de los riesgos financieros, de seguridad y ambientales;
cambio radical en la estrategia empresarial, largo plazo frente a corto plazo; la
actitud hacia los activos físicos ha cambiado, actualmente es más común que la
duración de la propiedad sea diferente a la duración de la vida de un bien;
aumento de la importancia del capital en algunas áreas de la industria; aumento
de las turbulencias en el mercado; presión por el aumento de la rentabilidad y del
retorno de los activos; envejecimiento de los sistemas de activos; presión
incrementada para mejorar el valor añadido del mantenimiento; ambiente de
decisión más complicado e incierto; requisitos incrementados desde el punto de
vista de la seguridad y ambiental; el comportamiento que tiene separados los
procesos de mantenimiento de otros procesos del ciclo de vida de los activos.
Con mucha frecuencia se confunde la gestión de activos con la gestión del
mantenimiento a tal punto que se considera a la gestión de activos como una
evolución de la gestión del mantenimiento. Esto es un grave error ya que se
desvirtúa la misión principal del mantenimiento y al mismo tiempo se le atribuye
funciones que no le corresponden, debilitando de esta forma a la verdadera
gestión de activos como actividad integradora de varias funciones necesarias para
obtener el máximo valor de los activos dentro de las organizaciones.
Queda claro que la gestión de activos es más que la gestión del mantenimiento en
cuanto a su alcance y su ámbito de actuación. El mantenimiento es una de las
funciones más importantes para cualquier organización industrial, la cual se
refiere principalmente a las actividades necesarias para mantener los equipos
funcionando, sin embargo, esta importancia no ha sido reconocida en su justa
dimensión por la falta de integración hacia niveles superiores y el
desconocimiento de su impacto sobre la gestión de activos.
Analizar y comprender el rol de la gestión del mantenimiento dentro de la gestión
de activos permite determinar la relación directa del mantenimiento con todas las
demás áreas funcionales y su influencia en el logro de los objetivos estratégicos
que la organización se plantea desde el punto de vista financiero y de la calidad de
los procesos que se desarrollan.
Con mucha frecuencia se confunde la gestión de
Para el personal que labora en el departamento de mantenimiento es vital
activos con la gestión del mantenimiento a tal
conocer esa relación para comprender la importancia de su función en el
punto desempeño que de se toda considera la empresa a y la conocer gestión en que de debe activos consistir un modelo de
como gestión una integral evolución del mantenimiento de que la permite gestión el logro del de los objetivos
mantenimiento. departamentales alineados Esto es con un los grave objetivos error organizacionales.
www.mantenimientoenlatinoamerica.com
16

CALENDARIO DE
ENTRENAMIENTOS 2019

“INDUSTRIAS EFICIENTES Y RENTABLES A TRAVES DE LAS
PERSONAS”
En mis casi 40 años de industria, rodeándome de grandes personajes en Europa
y América nunca antes había escuchado la frase “INDUSTRIAS EFICIENTES Y
RENTABLES A TRAVES DE LAS PERSONAS”.
Fue en 2017 cuando conocí la filosofía Lean Power Management, fundada por
Cristian Murillo Villegas, un ingeniero de aquellos que parecen sacados de libros
de Historia pero que con su Juventud y entusiasmo te hacen entender que la
Juventud y la forma de hacer industrias está cambiando.
Durante años se ha buscado que las industrias sean Eficientes olvidando que
primero deben ser productivas.
Por:
Dr. Luis Madrid
Doctor en Negocios,
Mundo Lean
Mdtextil@mundolean.com
España
Siempre buscando en crisis eliminar el Mayor Gasto y el Mayor Costo despidiendo
personas.
Es una gran tristeza cuando encontramos que las industrias dejan de crecer y los
desempleados aumentan. Una ecuación para muchos “Normal“.
Pero ¿qué es Normal? Normal es que las personas tengan un medio decente y
honrado para llevar el alimento a sus hogares.
Normal es que la industria se proyecte con calidad y buen precio para sus clientes.
Normal significa que el Ser Humano y la Maquina generen algo llamado Sinergia.
El Pensador de la Filosofía Lean Power Management, quien durante años se
consideró en varias sociedades ingenieriles como uno de los mejores
desarrolladores de procesos y optimización de sistemas productivos, si, habla
nuevamente del Dr. Murillo, expreso en una sus últimas conferencias en Medellín
– Colombia, “ Las Industrias quieren encontrar en un balance general los
resultados extraordinarios a través del maltrato a sus colaboradores “, “ Esto
también es un síntoma de locura “, Simplemente me encanto esa frase y desde
ese día la llevo en mi biblioteca mental.
La Productividad como esencia del Ser Humano, me encanta eso, somos personas,
somos industria, somos servicio, somos necesidades, somos un cumulo de
vivencias que necesitamos evidenciar a diario a través de la dinámica del Ser para
el Hacer.
La mayor rentabilidad está en el Ser Humano, invertir en las personas, cuidar las
personas, invertir en las personas.
“Las Industrias quieren encontrar en un
balance general los resultados
extraordinarios a través del maltrato a sus
colaboradores “, “Esto también es un
síntoma de locura “
www.mantenimientoenlatinoamerica.com
18

XXI
TEMARIO
y Gestión de Activos
3, 4 y 5 de abril de 2019. Bogotá - Colombia
2019
1.
MANTENIMIENTO
1.1. Planeación del mantenimiento
1.2. Ingeniería de confiabilidad
1.3. Control de inventarios
1.4. Gestión del costo
1.5. Tecnologías e internet para la
gestión de mantenimiento
1.6. Monitoreo de condición
1.8. Innovación aplicada al
mantenimiento
1.9. Actividades del mantenimiento
que impactan la gestión ambiental
1.10. Minería de datos en
Mantenimiento
1.11. Aplicación de tecnologías de
inspección
1.7. Ejecución de proyectos por las
áreas de mantenimiento
1.12. Mantenimiento de equipos críticos
por seguridad de procesos
2.
GESTIÓN
DE ACTIVOS
2.1. Liderazgo
2.2. Gestión estratégica para la
gestión de activos
2.3. Gestión del riesgo
2.4. Gestión de desempeño del
activo
2.5. Gestión de activos y continuidad
del negocio
2.6. Costo ciclo de vida del activo
2.7. Incorporación de activos
2.8. Necesidades de las empresas
intensivas de servicios para la
gestión de activos
2.9. Eficiencia Energética
2.10. Habilidades tecnológicas
2.11. Experiencias en la tercerización de
servicios
2.12. Normas contables NIFF
2.13. Aplicación del portafolios de
activos

EN LA INVESTIGACIÓN DE FALLAS E INCIDENTES, ¿QUE
BUSCAMOS LA CAUSA RAÍZ O LA SOLUCIÓN EFICAZ?
Por:
Augusto Alberto
Constantino
Ingeniero Mecánico
Esp. Ingeniería en Calidad
Representante Sologic para
Latinoamérica
augusto.constantino@sologic.com
Argentina
Cuando se busca solucionar problemas derivados de fallas o incidentes la
tendencia es buscar la causa raíz, como si fuera la ¨causa mágica¨ que soluciona
todos los inconvenientes.
No obstante encontrarla no siempre significa solucionar el problema y, muchas
veces, tampoco los métodos empleados aseguran que deriven en su encuentro, o
solo es una causa probable de serlo.
Si la causa encontrada es la causa raíz, debería entonces aplicarse acciones que
bloquen esa causa para que no vuelva a repetirse, es así como aparecen
soluciones que controlan, cambian o eliminan la causa. De otro modo, si la causa
no es la causa origen del problema, este volverá a ocurrir y no precisamente por la
calidad de la solución adoptada.
Si se cambia el enfoque y se buscan soluciones en vez de la causa raíz y se asegura
que esa solución es una solución eficaz, el resultado es el bloqueo de la cadena
causal y con ello se evitaría el problema. Por consiguiente, a la causa que se le ha
aplicado la solución eficaz sería la causa raíz que dio origen al problema y, por el
contrario, si no es la causa raíz la solución no sería una solución eficaz.
En la práctica ¿qué es más fácil?, ¿encontrar la causa raíz o la solución eficaz?
Normalmente la definición por parte del equipo de investigación de cuál es la
causa raíz genera debate y no siempre se está de acuerdo en cuál sería o, si se lo
está, tampoco se asegura que ella lo fuera.
Una forma práctica de sortear esta disyuntiva es que las soluciones superen
criterios establecidos, ellos formarán parte del método en la etapa de definición
de soluciones. Estos criterios constituyen un elemento importante en un método
de ACR.
El sortear parcialmente estos criterios puede derivar también en otro tipo de
soluciones que, si bien no son eficaces, son buenas soluciones que bajan la
probabilidad de recurrencia. Esto dará como resultado una escala de calidad de
soluciones.
Un aspecto importante es el seguimiento de la solución, asegurando la aplicación,
verificación y validación, dando como resultado la no recurrencia del evento.
Las relaciones causales son las células de un
evento, estas se forman por el efecto y causas
que la componen, de tal forma que al suceder
en forma simultánea dan origen al efecto.
www.mantenimientoenlatinoamerica.com
20

1. Causa raíz
Es importante definir qué se entiende por causa raíz. El
Diccionario de la Real Academia Española [1] define una
causa como aquello que se considera como fundamento u
origen de algo. Es posible definir como causa raíz dentro del
contexto de resolución de problemas, como aquella causa
origen que al suceder provoca un efecto no deseado, llevando
a desvíos que originan lo que se considera el problema. Esta
causa puede originar una secuencia de causas y sus
respectivos efectos, que terminan en el efecto principal o
problema, originando una cadena sucesiva de causas que
conjugadas en forma secuencial dan origen a un evento.
Considerando esta secuencia de causa y sus efectos y por lo
tanto un evento completo, se forma entonces lo que se
conoce como camino causal. Pero esta secuencia no sucede
por efectos y causas concatenados linealmente, sino que son
un conjunto de causas que suceden en un mismo momento
en el espacio y el tiempo, como consecuencia existirán otros
caminos causales originados por las llamadas relaciones
causales.
Las relaciones causales son las células de un evento, estas se
forman por el efecto y causas que la componen, de tal forma
que al suceder en forma simultánea dan origen al efecto.
Vemos en la Figura 1 la composición de una relación causal: el
efecto (El agua se derramó), una causa considerada como una
acción (El vaso se volcó), de tal forma que se pueda percibir, y
causa o causas como condición del entorno, que son las que
existen aún antes del efecto y que son necesarias para que el
efecto suceda, de otra forma sin ellas sería imposible que
sucediera (Había agua en el vaso y El vaso no tiene tapa).
Fig. 1: Relación causal
En la Figura 2 se observa cómo un conjunto de causas que
forma relaciones causales, da origen a un evento completo.
Estas relaciones causales están formadas por causas que
pasan a ser los efectos de las siguientes relaciones causales.
Es así como se forma un evento completo y los respectivos
caminos causales. En la Figura 2 se aprecia un evento, las
relaciones causales que lo forman y sus caminos causales.
Fig. 2: Caminos causales formados por relaciones causales
Si se considera que una de las causas del gráfico mostrado en
la Figura 2 es la llamada causa raíz, o sea la que da origen a
que el efecto principal se produzca, entonces se puede decir
que: cambiando, controlando o eliminando esta causa el
efecto principal no se produce, pues un bloqueo de esa causa
produce un efecto en cadena inverso que llega a la causa
principal o efecto. Es así como que solamente bloqueando
una causa el problema a no se volverá a generar.
Ahora ¿esto pasa en la realidad?, bloqueando una causa ¿el
efecto no se produce? ¿Es así cómo se puede bloquear un
problema? Teóricamente sí, pero debe tenerse certeza que la
solución es efectiva sino no evitará la recurrencia. Se ha
encontrado la causa raíz, pero depende de la efectividad de la
solución que el evento no vuelva a ocurrir.
1.1 Conclusiones precipitadas
Es muy común que, ante la necesidad, apuro o solicitud
apremiante, el equipo de investigación llega a conclusiones
precipitadas en el entendimiento de cuál es el problema,
siendo nuevamente predominante que cada persona o grupo
perciba el problema de modo particular.
En esta situación las personas buscan las causas que ha
llevado al evento a producirse, con el foco en buscar la causa
raíz, madre del problema.
Esta realidad pueda precipitarla búsqueda de un culpable
individual, sector o de una parte involucrada. El análisis
ocurre con la utilización mayoritaria de un pensamiento
categórico en detrimento de un pensamiento causal.
Es necesario evitar conclusiones precipitadas imponiendo una
forma secuencial de estudio de problema, con esto se evitará
pensar antes en conclusiones o causas principales más que en
la investigación. La categorización en el estudio del evento es
común, por lo cual el proceso de investigación debe ser
basado en el evento como una sucesión de causas, no
estudiándolo en categorías definidas y, muchas veces,
limitadas.
1.2 Pensamiento categórico y casual
El Pensamiento categórico está asociado a la separación en
categoría pre definidas, de tal forma que las causas probables
de un evento se colocan en columnas de categorías o se
despliegan en un diagrama como los conocidos Espina de
pescado, Árbol de causas, etc.
www.mantenimientoenlatinoamerica.com
21

www.mantenimientoenlatinoamerica.com
22

La composición de un evento en esta forma no permite
buscar relaciones secuenciales, solo permite ver las
relacionadas entre sí basadas en una categoría.
Las diferencias fundamentales entre estos dos tipos de
pensamientos son las siguientes, según la Tabla 1.
Pensamiento causal
Pensamiento categórico
disolver, pero aún nadie ha demostrado esto. Por lo tanto, los
intentos de resolver o disolver un problema no se debe
descartar a priori. Es un precio caro de demostrar que uno
¨tiene razón¨, especialmente cuando hay muchas
probabilidades de que se está equivocado.
Prioriza las causas de un
evento
Forma relaciones causales
Línea temporal, del presente
al pasado
Caminos causales
2. Soluciones
Prioriza las categorías de un
evento
Aplica causas en cada
categoría
No tiene secuencia temporal
No hay un camino
Tabla 1: Pensamiento categórico y causal
Elegir una solución implica elegir un camino de acción, una
selección entre dos o más alternativas. El que tiene que
tomar una decisión trata de elegir un curso de acción que
produzca el resultado deseado, uno que sea eficaz respecto a
lo que él valora. Estos cursos de acción se conocen como
efectivos. La efectividad es el producto de la eficiencia y el
valor. El que busca el mejor y más efectivo curso de acción se
dice que optimiza. El que busca una solución que sea
suficientemente buena, se dice que satisface. Ackoff [2]
Entonces existe una selección cuando hay dos o más cursos
de acción, cuando hay dos o más posibles resultados y
cuando estos tienen distinta efectividad. La selección existe
cuando la acción del que decide representa una diferencia en
el valor del resultado.
El proceso de selección se ocupa de disipar las dudas entre los
posibles resultados.
Resolver un conflicto o un problema se puede hacer de tres
formas: solución, resolución o disolución.
Solucionar un problema es aceptar la situación y trata de
hacer lo mejor que se pueda con ella. También es tratar de
ganar el conflicto, considerando utilizar o no la fuerza. Se
puede detener u ordenar una pelea con la intervención de un
tercero.
Resolver un problema es aceptar las condiciones que lo crean
y buscar una transacción una distribución de ganancias y/o
pérdidas, aceptables para los participantes.
Disolver un problema es cambiar las condiciones que lo
producen de manera que ésta desaparezca.
Solucionar un problema puede originar otros y más aún si se
utiliza la fuerza, tanto que es así que no se pueda resolver o
2.1 Las mejores soluciones
Se tratará, entonces, de resolver un problema, buscando las
soluciones que hagan que el problema no vuelva a ocurrir,
esto es un proceso el cual tiene una secuencia de actividades
con entradas y salidas.
Primeramente, deben determinarse las posibles soluciones
del problema, teniendo una cantidad de causas que
componen un evento, es posible también tener tanta o más
soluciones que causas, si se toman por lo menos una solución
para cada causa.
Pero si hay tanta cantidad posible soluciones como causas,
¿cuáles son las soluciones que deben tomarse?, ¿todas? ¿o
solamente las que puedan bloquear el camino causal?
Aquellas que controlan, cambian o eliminan la causa.
Es necesario tener un esquema de definición de soluciones
que aseguren el bloqueo causal, para ello cada solución
propuesta debe ser filtrada a través de criterios que definan si
es una solución eficaz, Método de ACR de Sologic [3].
Los posibles criterios por los cuales filtrar cada solución se
basarán en los siguientes conceptos:
La solución evita la recurrencia: si una solución a una causa
evita que esa causa se vuelva a repetir, se está en presencia
de un control de la causa, de una posibilidad de eliminación o
de un cambio.
La solución tiene un Retorno de Inversión ROI positivo: el
problema origina un costo asociado con el impacto que ha
tenido el problema. Así los gastos que se producen para
contener los efectos, o las consecuencias que produjo el
problema, o los gastos en reparaciones, etc. han generado un
costo total de impacto, esto comparado con los costos de la
posible solución define el ROI. Si este es positivo, es decir la
relación gastos del impacto contra inversión en la solución es
alta, la solución tendrá un beneficio.
La solución es factible de implementar: está al alcance del
responsable de aplicar las acciones o le genera
inconvenientes, depende de otros sectores o personas, de
otros procesos. Si está a su alcance entonces la aplicación es
factible.
La solución afecta otros procesos: al tomar las acciones
recomendadas afecta a otros procesos, modifica o cambia
otras condiciones de tal forma que genera complicaciones
futuras. Si no lo hace la solución es factible de implementar.
www.mantenimientoenlatinoamerica.com
23

Si el resultado de estos filtros es positivo, se considera que la
solución es una solución eficaz, evita la recurrencia del
problema bloqueando el camino causal. Se dice que esta
solución satisface.
Una solución que cumple con tres de los criterios anteriores
es una buena solución, optimiza el resultado, pero no se
puede decir que evita la recurrencia, sí se puede decir que
reduce las probabilidades de recurrencia.
Aquellas soluciones que cumplen con dos o uno de los
criterios anteriores son malas soluciones, no deben tomarse o
solamente como complemento de las anteriores, pues la
probabilidad de recurrencia es alta.
Las soluciones que deben aplicarse, entonces, serás las que
cumplen con cuatro o tres de los criterios anteriores, estas
soluciones satisfacen y optimizan los resultados del proceso
de soluciones.
Las técnicas de análisis de causa raíz también tienden a
prevenir soluciones parciales o incompletas. Determinar la
causa raíz típicamente requiere que se examine el evento o la
situación completa, Paul Wilson [5].
2.2 Soluciones precipitadas
En la teoría la búsqueda de soluciones debe ser una fase final
del proceso de investigación, pero en muchos casos, los
equipos de investigación saltan etapas o se inician con
soluciones probables para el control. Las soluciones
precipitadas ocurren en general en equipos donde hay una
agenda política o necesidad de conclusión ideal, o en
situaciones donde predomina la opinión de un especialista,
siendo muchas veces una práctica confortable para todo el
equipo. El análisis ocurre de ¨modo rápido¨, ocurriendo la
utilización mayoritaria de un pensamiento categórico en
detrimento de un pensamiento causal.
Se evitará saltar al camino y llegar a soluciones anticipadas
manteniendo un proceso de trabajo secuencial derivado en
etapas definidas y progresivas. Las soluciones se estudiarán
con un proceso basado en criterios independiente de la
decisión de las personas, grupos o niveles de mandos que
interfieran y hagan predominar fines políticos o personales.
3. Causa raíz o solución eficaz
Se han descripto los conceptos de causas y soluciones, la
relación entre ellas depende de lo temporal, es necesario
primero determinar las causas que componen un evento y
luego las soluciones.
Por diferentes motivos se tiende a buscar la causa raíz y las
mejores soluciones antes de entender el problema, situación
típica en los equipos de trabajo, pero dependiente de las
exigencias para llegar resolución del problema.
La causalidad es el tipo más importante de relación implícita
en la solución de problemas. Se trata de hacer las cosas que
produzcan el estado deseado, Ackoff [2].
La habilidad para resolver problemas depende de lo bien que
se hagan las relaciones causales, muchas veces un problema
no se resuelve porque se supone que hay una conexión causal
donde no la hay.
Una es la relación causal de variables y otras es la relación de
variable asociadas. Una relación causal indica que una
variable depende en forma directa de la otra, es decir, que si
una se produce la otra también. Pero una relación asociada es
cuando una variable tiende a varias cuando lo hace la otra, en
la misma dirección o en dirección opuesta. Es el caso del peso
y la altura, si bien cuando aumenta una puede aumentar la
otra, pero no necesariamente, también puede disminuir. Si
bien están relacionadas, no hay dependencia o asociación.
En la medida que un evento se logre integrar por todas las
causas que lo componen, es posible decir que se puede llegar
a la resolución del problema. Mientras alguna de las causas
que intervinieron no se identifiquen, las posibilidades de
fallar aumentan.
Cuanto más complejo es el problema más variable tienen en
juego, por lo que el problema será de más difícil resolución.
Las variables pueden depender de otras, lo cual las
interacciones harán más complejo el problema.
Si una vez asegurada la detección de las causas que rigen
estas variables y sus interrelaciones, e involucradas en el
evento cuya imagen es un gráfico como se describe en la Fig.
2, será posible abordar el proceso de búsqueda de soluciones
descripto anteriormente, con el filtro a través de criterios
definidos.
Entonces, si se hace en forma incipiente la búsqueda de la
causa raíz, no será posible detectar todas las posibles causas
que componen un evento y con ellas sus variables, esto
generará una alta posibilidad de definir como causa raíz una
causa que no lo es, por el solo hecho de no conocer otras
variables y sus causas.
Un proceso estructurado y efectivo de análisis de causa raíz
deberá someterse primero a la búsqueda de las causas que
componen el evento, luego a la definición de las posibles
soluciones eficaces o buenas soluciones y, por último, definir
cuáles son la o las causas raíz del evento.
4. Método de gestión de soluciones
El Sistema de Gestión de Activos [4] incluye como requisitos
investigar las no conformidades relacionadas con los fallos e
incidentes, pero también aquellas derivadas de la gestión,
como auditorías, desvíos de procesos, indicadores, etc.
También requiere un proceso de investigación definido por la
organización, mencionando los análisis de causa raíz como
genéricos, pero la organización deberá definir cuáles son
utilizados para las investigaciones.
Las no conformidades derivadas del sistema originarán
soluciones, luego de la detección por el proceso de
investigación.
Muchas veces las organizaciones abordan los procesos de
investigación y el seguimiento de las soluciones en forma
independiente entre los departamentos o sectores. Esto lleva
a tener diferentes métodos y con ellos procesos que derivan
en la aplicación de método también diferentes.
Es conveniente que la organización defina los métodos de
resolución de problemas a aplicar, con los consiguientes
métodos de análisis de causa raíz a utilizar, si es posible un
www.mantenimientoenlatinoamerica.com
24

único método mejor. Pero también deberá realizar la gestión
de soluciones en forma integrada.
Esto significa realizar una gestión integral que traerá muchos
beneficios en la optimización de la gestión.
Así un Método de Gestión de Soluciones deberá aplicarse en
forma secuencial, el cual contará con pasos escalables, los
cuales son:
A. Planificar las soluciones: las soluciones son las derivadas
de los resultados de la aplicación de un método estructurado
de análisis de causa raíz. El método derivará en un conjunto
de soluciones que contienen un plan de acción, con la
descripción de las medidas a tomar, responsable y fecha.
Siendo muy beneficioso tener, también, los costos estimados
de la implementación.
Es importante tener en cuenta que el ingreso de las
propuestas de soluciones deriva a un plan de trabajo general,
incluyendo las soluciones de otras investigaciones. Es aquí
donde la efectividad del método tiene relevancia, pues la
coordinación de soluciones derivadas de todas las
investigaciones de la organización, genera un plan integral
donde podrá observarse otras soluciones.
Así será posible establecer la repetición de soluciones y
verificar si estas fueron definidas en diferentes
investigaciones dando como resultado la falta de aplicación
anterior o la no efectividad de una solución aplicada.
También podrán aplicarse a procesos similares, a otras
plantas o, inclusive, a nivel corporativo.
Es posible que para esta actividad deba administrarse un
equipo de trabajo diferente a los de investigación, dando
origen a la necesidad de otros recursos.
B. Implementar las soluciones: en esta etapa serán aplicadas
las soluciones como fueron definidas y por los responsables
con las fechas. Deberá asegurarse el cierre de la aplicación en
los pazos y formas definidos.
C. Validar las soluciones: una vez concluidas y asegurada la
aplicación de la solución deberá validarse su efectividad por
responsable asignado, de tal forma de verificar que la
aplicación como fue definida se haya realizado. La validación
puede implicar si la solución fue bien definida y no causó
desvíos en otros procesos, propios de la solución adoptada.
Un desvío en su aplicación puede ser causal de recurrencia
del evento, por lo que debe asegurarse la validación aun
cuando deba esperarse el tiempo suficiente.
El proceso de validación puede incluir una etapa intermedia,
una vez implementada es posible realizar una verificación de
la implementación, siendo este análisis si fue en fecha, por los
responsables indicados y con las acciones correctas. Luego se
procede a la validación final.
D. Comunicar las soluciones: una vez superada la etapa
anterior es importante poder transmitir los resultados a otras
partes interesadas de la organización, comunicar como forma
de aprendizaje dará la posibilidad de aprender de los errores
y transmitir las mejoras hacia otros procesos similares.
También la estandarización de las mejoras en forma de
documentos que permitirán transmitir, difundir y entrenar al
personal, de tal forma de fijar las mejoras en los productos,
procesos y servicios, fomentar la cultura de la seguridad de
las personas, el cuidado del medio ambiente tanto dentro
como fuera de las instalaciones y la conservación de los
activos de la organización.
5. Conclusiones
La Resolución de Problemas es una actividad que debe estar
en la organización como cualquier otra. Muchas
organizaciones no abordan los problemas en forma
sistemática ni tampoco con métodos efectivos, esto trae
como consecuencia que los problemas no se resuelvan o
vuelvan a recurrir.
La investigación tiene un foco principal que es buscar
soluciones eficaces que eviten la recurrencia, a diferencia de
buscar las causas que la provocaron. El enfoque es diferente,
si se buscan las causas raíces se genera debate entre el
equipo, ya que cada uno tiene una visión del problema. Es
distinto a buscar soluciones que bloquen el camino causal y,
sobre todo, que la definición de las soluciones no dependa de
la decisión de las personas.
Hay diferentes métodos y cada uno de ellos será efectivo en
función del grado de complejidad de la investigación. El
equipo de investigadores deberá definir el proceso de
abordaje de los problemas, siendo posible utilizar más de un
método, pero esto deberá hacerse en forma estructural
entrenando a las personas y haciendo que todos utilicen los
mismos métodos. Al utilizar unos pocos métodos podrán
compararse los informes, permitiendo la comparación de las
soluciones.
6. Bibliografía
[1]Diccionario de la Real Academia Española www.dle.rea.es
[2] R. L. Ackoff, El Arte de Resolver Problemas, México,
Noriega Editores, 1994
[3] Método de Análisis de Causa Raíz de Sologic,
www.sologic.es
[4] Norma ISO 55002 ww.iso.org
[5] Análisis de la causa raíz, Paul F. Wilson, Larry D. Dell,
Gaylord F. Anderson, 1993.
www.mantenimientoenlatinoamerica.com
25

PLAN DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO PARA MAQUINARIA
AMARILLA Y VOLQUETAS
Este artículo refleja el esfuerzo colaborativo con operarios de maquinaria
amarilla y conductores de volquetas para la elaboración de un plan de gestión de
mantenimiento el cual es diseñado con el fin de tener clasificada, ordenada y
disponible la información referente al área de mantenimiento y a su vez optimizar
la flota de volquetas y maquinaria amarilla, comprometidos en el servicio de
actividades minería, construcción y transporte de material para una empresa de
minería.
Por:
Daniel Mauricio Nobsa
Ingeniero de Mantenimiento,
UNISANGIL
danielnobza@unisangil.edu.co
Sandra Johana Benítez
Muñoz
Ingeniero en Mantenimiento
Industrial y Hospitalario,
UNISANGIL
Especialista en Planeación,
Desarrollo y Administración de la
Investigación
Magister en Ingeniería de
Confiabilidad y Riesgo
sbenitez@unisangil.edu.co
Cualquier instalación o de sus sistemas y
componentes, está asociado con cuatro
aspectos fundamentales: fiabilidad del
proceso, fiabilidad humana, fiabilidad de los
equipos y mantenimiento de los equipos
www.mantenimientoenlatinoamerica.com
26

INTRODUCCIÓN
El proyecto del plan de mantenimiento para la maquinaria
amarilla y volquetas de la empresa EMPRECAL S.A.S (mina
pedregosa), ubicada en el kilómetro 8.5 vía San Gil- Socorro
en el municipio de Pinchote, Santander (Colombia), surge de
la iniciativa académica del programa de ingeniería de
mantenimiento, siendo un aspecto que aplica al área de
trabajo y establece la implementación de mecanismos y
actividades de gestión de mantenimiento, para optimizar el
funcionamiento de la maquinaria pesada y de volquetas que
son de vital importancia para los diferentes procesos de la
empresa minera.
De esta forma, el objeto diseñar un plan de gestión de
mantenimiento preventivo, aplicado a la maquinaria pesada y
volquetas de una empresa de minería.
DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA
El proceso de diagnóstico comienza con el acompañamiento y
el trabajo en equipo del ingeniero de mantenimiento y el
personal de la empresa diligenciando un formato de
diagnóstico (ver figura 1) y a su vez observando
detalladamente el funcionamiento de los procesos de
producción buscando determinar daños y falencias en la
maquinaria y volquetas. (Creus Sose, 2011)
Figura 1. Formato de diagnóstico - Fuente: Los Autores.
En la actualidad el mantenimiento que se ejecutaba en la
empresa era netamente correctivo el cual consistía en
solucionar los daños de los vehículos una vez estos se
presentaban. Al estudiar muy de cerca el sector del
mantenimiento, se encontró que la gran mayoría de
mantenimientos se realizaban en el momento de ocurrir los
daños, o sea, que sólo se practicaba el mantenimiento de
forma correctiva, mecanismo muy rudimentario poco
eficiente al momento de producir resultados productivos y
soluciones con una visión de largo plazo.
Este proceso de mantenimiento y la forma de aplicación era
la principal causa de que se presentaran diferentes
situaciones e inconvenientes que afectaban
considerablemente el proceso de producción de la empresa.
Aunque esta empresa como es pequeña y con maquinaria
importada, encontró en el mantenimiento correctivo una
solución idónea pensando a corto plazo, ya que, el
administrador pensaba que las máquinas no iban a presentar
daños significativos de funcionamiento.
Cabe mencionar que la empresa minera. Al ser una empresa
pequeña que no tiene constituido un departamento de
mantenimiento, el administrador es el encargado de la
gestión de dicho proceso y el mantenimiento de los vehículos
es realizado por tres mecánicos, los cuales están encargados
de poner nuevamente en funcionamiento lo más rápido
posible la maquinaria y las volquetas, además otros fallos que
resulten imprevistamente en el proceso de producción
también cabe resaltar que el mantenimiento es programado y
ejecutado por la misma persona, sin tener ninguna estrategia
o plan, sólo se tiene en cuenta la opinión y el conocimiento
del mismo y la de sus compañeros de trabajo.
Por otra parte, algunos mantenimientos se realizaban en el
momento en que el operario creía o se daba cuenta de que
algo estaba a punto de presentar un fallo o sea que se
dependía de su criterio, teniendo en cuenta su experiencia,
en el funcionamiento mecánico de las maquinas
pertenecientes al departamento de producción.
www.mantenimientoenlatinoamerica.com
27

GESTIÓN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO
A continuación, se mencionan las actividades necesarias para
el mantenimiento preventivo y correctivo por medio de la
planeación, programación, gestión y supervisión de los
equipos para anticiparse a los fallos, aumentando su
disponibilidad, conservación y correcto funcionamiento de los
equipos y maquinaria de los diferentes procesos de la mina.
El procedimiento del mantenimiento correctivo inicia con el
reporte de fallas y orden de trabajo, por parte del operario
para reparar los daños de las máquinas / equipos y termina
con la reparación del equipo afectado para dar le reintegro al
proceso de la mina.
El procedimiento del mantenimiento preventivo inicia desde
las inspecciones pre operacional de rutina y termina con el
reporte de falla y orden de trabajo con el fin de anticipar las
fallas para hacer los ajustes necesarios evitando averías,
tiempos improductivos y altos costos de reparación.
Es importante resaltar que por cuestiones de calidad a cada
documento se le asigna un código que cumple con lo
estipulado por la norma ISO 9001, donde cada letra se asignó
de acuerdo a la siguiente estructura:
FO: Formato
MA: Mantenimiento
PO: Pre operacional
EM: Emprecal
De esta forma se realizaron los siguientes formatos:
• “Formato Pre Operacional FO-MA-PO-EM”
• “Formato Reporte de Fallas y Orden de Trabajo FO-MA-
FT-EM”
• “Formato Hoja de Vida de los Equipos FO-MA-HV-EM”
• “Formato de Ficha Técnica maquinaria/equipo FO-MA-
FT-EM”
• “Formato de Entrada y Salida Maquinaria FO-MA-ES-
EM”
• “Formato Mantenimientos Faltantes FO-MA-MF-EM””
• “Programa de Mantenimiento Preventivo FO-MA-PM-
EM”
• “Formato Análisis de Criticidad FO-MA-AC-EM”
• “Formato de Lista de Chequeo FO-MA-LC-EM”
• “Formato de diagnóstico mensual FO-MA-DM-EM
ANÁLISIS DE CRITICIDAD
El análisis de criticidad es una metodología que permite
establecer la jerarquía o prioridades de procesos, sistemas y
equipos, creando una estructura que facilita la toma de
decisiones acertadas y efectivas, direccionando el esfuerzo y
los recursos en áreas donde sea más importante y/o
necesario mejorar la fiabilidad operacional, basado en la
realidad actual. La mejora de la fiabilidad operacional de
cualquier instalación o de sus sistemas y componentes, está
asociado con cuatro aspectos fundamentales: fiabilidad del
proceso, fiabilidad humana, fiabilidad de los equipos y
mantenimiento de los equipos (Márquez Contreras, 2012).
En este sentido, se aplica para determinar el estado de
criticidad de la maquinaria amarilla y las volquetas para
buscar implementar acciones que aumenten su
disponibilidad, además es necesario evaluar la criticidad de
cada uno de ellos con respecto a la producción, calidad,
mantenimiento y seguridad.
La periodicidad para realizar este análisis de criticidad es de 6
meses o cada vez que entra un equipo o maquinaria nueva a
la mina. Desde el punto de vista matemático la criticidad se
puede expresar como:
Criticidad = Frecuencia x Consecuencia
Consecuencia = (Impacto Operacional x Flexibilidad
Operacional) + Costo Mantenimiento + Impacto Seguridad y
Medio Ambiente) (Marquez Contreras, 2012).
Donde la frecuencia está asociada al número de eventos o
fallas que presenta el sistema o proceso evaluado y, la
consecuencia está referida con:
• Porcentaje de marcha
• Equipo auxiliar
• Influencia sobre el producto
• Influencia en la calidad del producto
• Horas de paro al mes
• Grado de especialidad
• Influencia en la seguridad y el medio ambiente.
CRONOGRAMAS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE LA
MAQUINARIA AMARILLA Y VOLQUETAS
Es el conjunto de tareas de mantenimiento programado,
agrupadas o no siguiendo algún tipo de criterio, y que incluye
a una serie de equipos de la planta, que habitualmente no
son todos. (renovetec, 2013).
El cronograma de mantenimiento preventivo (ver figura 2) es
una serie de actividades que se enfocan a prevenir posibles
fallas o averías en la maquinaria amarilla y volquetas de la
mina por otra parte contribuye a optimizar el sector de
mantenimiento de la misma y alargar la vida útil de estos
activos físicos indispensables para todas las etapas de las
actividades minera.
Los mantenimientos preventivos se le realizaron a los
siguientes activos:
• Retroexcavadora cat 320
• Retroexcavadora covelco 480
www.mantenimientoenlatinoamerica.com
28

• Retroexcavadora Cat 303
• Cargador Doosan mega 300
• Cargador Doosan DL 300 A
• Cargador Caterpillar 950
• Volqueta Kodiak sencilla
• Volqueta Kodiak doble troque
• Volqueta Ford 8000
Los cuales, al tenerlos plenamente establecidos estos activos
críticos, se puede establecer de una manera más eficiente la
priorización y el cronograma de mantenimiento preventivo,
de igual forma permitirá establecer la prioridad para la
programación y ejecución de órdenes de trabajo.
Figura 3. Pantalla inicio herramineta Excel
Fuente: el Autor
CONCLUSIONES
El diagnóstico realizado que se puede apreciar claramente
que la empresa carece de un área de mantenimiento
organizado y también que incurren en gastos innecesarios por
la omisión del mismo.
El modelo de gestión de mantenimiento se diseñó de acuerdo
a las necesidades de la empresa el cual cuenta con un sistema
de información en el cual se tiene consignado todos los
acontecimientos de mantenimiento.
Figura 2. Formato cronograma de mantenimiento preventivo
Fuente. Los Autores.
HERRAMIENTA ECXEL PARA LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO
Es una herramienta Excel que permite ordenar, clasificar y
administrar sistemáticamente la información pertinente al
área de mantenimiento de la mina Pedregosa, su objetivo es
ayudar a administrar y gestionar el mantenimiento de manera
eficiente y dinámica manteniendo toda la información
documentada y disponible.
Al abrir la herramienta de gestión de mantenimiento pide
contraseña la cual se asignó por seguridad y privacidad de
datos ya que el computador establecido al área de
mantenimiento era compartido con diferente personal de la
empresa.
La pantalla de inicio es donde se encuentran los diferentes
vínculos relacionados al área de mantenimiento. (ver figura 3)
como lo son hojas de vida, fichas técnicas, inventario, y
demás formatos para la gestión de mantenimiento de igual
forma funciona como un programa común el cual cuenta con
botones de ingreso a cada vinculo y de igual forma para
retroceder a la pantalla de inicio.
Se advierte que el tener un plan de mantenimiento
preventivo, no indica necesariamente que nunca vayan a
fallar o se eliminen las paradas imprevistas en la maquinaria y
volquetas. El hecho de tener dicho plan es de concientizar
tanto a la empresa como a sus trabajadores de la importancia
de mantener la maquinaria en buen estado y funcionando
convenientemente, para que presten el servicio por el cual
son utilizadas.
A través del seguimiento de procedimientos apropiados de
mantenimiento preventivo, los operadores contribuyeron a
prolongar la vida de la maquinaria y minimizar así los costos
de operación y mantenimiento y ser inspectores de su propia
máquina.
La herramienta Excel es un apoyo para la persona que
gestione el mantenimiento en la mina a su vez fácil de utilizar
y creada dinámicamente para hacer más fácil la
documentación del área de mantenimiento.
Para finalizar se concluye que no es necesario invertir grandes
cantidades de dinero en un software de mantenimiento ya
que Excel es una herramienta que aporta muchas ayudas y
sirve para controlar el sector gerencial del mantenimiento.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Angel Gasca, R. D., & Olaya Vargas, H. M. (2014). Diseño de
un plan de mantenimiento preventivo para la empresa
agronel. Pereira. Obtenido de
www.mantenimientoenlatinoamerica.com
29

http://repositorio.utp.edu.co/dspace/bitstream/handle/1105
9/4620/6200046A581.pdf;sequence=1
ARQHYS., E. d. (2012). Maquinas de equipo pesado. ARQHYS.
Obtenido
de
https://www.arqhys.com/arquitectura/cargador-maquinaequipo.html.
Bravo Jimenez, H. J., & Castro Utria, L. C. (2012). Plan de
mantenimiento preventivo de maquinaria pesada de la
empresa inser S.A.S. Cartagena de Indias.
Creus Sose, A. (2011). Fiabilidad y seguridad. Marcombo.
Obtenido
de
https://upcommons.upc.edu/bitstream/handle/2099.1/2322
9/Resum.pdf
Kimasauskas, R. E. (2016). Mantenimiento en minería.
Primera parte. salta. Obtenido de
http://www.mantenimientomundial.com/sites/mm/notas/mi
neria.pdf
Márquez Contreras, M. B. (2012). Análisis de criticidad.
REALIBILITY WEB. Obtenido de
https://reliabilityweb.com/sp/articles/entry/el-analisis-decriticidad-una-metodologia-para-mejorar-la-confiabilidad-ope
Pasantez, A. E. (2011). Elaboración de un plan de
mantenimiento predictivo y preventivo en funcion de la
criticidad de los equipos del proceso productivo de una
empresa empacadora de camarón. Guayaquil. Obtenido de
//www.dspace.espol.edu.ec/.../TESIS%20COMPLETA%20%28
FINAL%29.doc
Renovetec. (2013). Que es el mantenimiento industrial.
Renovetec. Obtenido de
http://www.renovetec.com/QUE%20ES%20EL%20MANTENI
MIENTO%20INDUSTRIAL.html
Valdes Atencio, J. L., & San Martin Pacheco, E. A. (2009).
Diseño de un plan de mantenimiento preventivo-predictivo
aplicado a los equipos de la empresa Remaplast. Cartagena
de Indias.
www.mantenimientoenlatinoamerica.com
30

¿Y usted qué espera para hacer parte de esta gran familia?
Más de 14.000 suscriptores.
Los mejores profesionales de Latinoamérica.
Las Mejores empresas patrocinadoras.
Ventas:
revista@mantenimientoenlatinoamerica.com
www.mantenimientoenlatinoamerica.com
31

Mantenimiento
en
Latinoamérica