ML volumen 9 5

Mantenimiento
ISSN 2357-6340
en Latinoamérica
La Revista para la Gestión Confiable de los Activos
Volumen 9 N°5
Septiembre – Octubre 2017
“Gestionando los activos” (Managing Assets) son “las cosas que hacemos a los
activos”, las cuales pueden ser ejecutadas con o sin una estrategia y un contexto
organizacional estructurado. Una organización gana más valor gestionando sus
activos dentro de un contexto de propósito organizacional y estrategia que guíe su
actividad y se convierta en Gestión de Activos.

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Contenido

Editorial
Si existiera la posibilidad de tener una lampara mágica como la de
Aladino, desde el punto de vista profesional, le pediría tres deseos;
uno de ellos poderle preguntar a Albert Einstein si el parafraseo que
hago a continuación es de su agrado y con ello, pasar a explicárselos
a los lectores de la revista.
La realidad buscada para las empresas NO puede ser determinada
por consideraciones filosóficas a priori, sino que deben ser
encontrada apelando a resultados financieros medibles y
demostrables. *
Y es que hace solo unos días en el CIMGA en Bogotá, al preguntarle
a los expositores del caso de éxito de la gestión de activos sobre los
valores de los resultados financieros, antes, durante y después de la
implementación, su respuesta fue que eso era muy difícil de medir
o de proyectar y que lo importante es realizar mejores prácticas.
Mejores prácticas que deben traducirse en beneficios, tal vez
muchos dirán que el pensamiento es cortoplacista, al empezar a
pedir resultados, pero la intención es un llamado a medir y saber si
al subir un escalón, cualquier cantidad de estos que sean
determinados, se pueda saber si lo subimos para crear valor o para
destruirlo y con ello, poder tomar decisiones si lo importante es
seguir subiendo esa escalera o tomar otra. Cosa que sucede con
bastante frecuencia en nuestra labor cuando iniciamos un proceso
de mejora de la gestión del mantenimiento y luego de no poder
demostrar nuestro aporte, saltamos a otro lado destruyendo lo ya
construido.
Tal vez el otro deseo a la lampara sería el que dejemos de
determinar logros filosóficos en las empresas y podamos demostrar
que nuestra labor aporta a las utilidades y objetivos de orden mayor
como es a lo que invita la ISO 5500X. Pues, aunque la norma no dice
cómo hacerlo, somos nosotros los encargados del mantenimiento,
dentro de la gestión de activos físicos, dentro de la gestión de
activos, quienes debemos traducir esas palabras bonitas en
resultados tangibles, no llenando de espuma o humo el que hacer
mientras las organizaciones invierten en modelos de gestión que
resumen lo que venimos haciendo por tantos años. Para lo que me
apoyo en una frase que entregó Juan Pedro Maza en el mismo
CIMGA y que ha sido un cuadrangular en las redes sociales después
de la publicación que hice; “Toda la vida gestionando activos y
mucha gente aún no sabe que lo está haciendo”
El tercer deseo se los dejo a todos ustedes, para que me ayuden a
encontrar alguna otra cosa buena que pedir, pues ustedes saben
tanto o mas que mi persona en estos temas, y aun si creen que no
saben tienen esas buenas intenciones que enmarcan al profesional
de mantenimiento.
Un abrazo!!!
Juan Carlos Orrego Barrera
Director
* Can Quantum-Mechanical Description of Physical Reality be Considered
complete? – Physical Review, 47, 1935, pp 777-780
Mantenimiento
en
Latinoamérica
Volumen 9 – N° 5
EDITORIAL Y COLABORADORES
Oscar Fonseca Melo
Víctor D. Manríquez
Francisco Martínez
Francisco Javier Cárcel
J.M Sánchez Rodríguez
Enrique L. Mesa Lago
Pedro A. Rodríguez R.
Esteban Builes Moreno
El contenido de la revista no refleja
necesariamente la posición del Editor.
El responsable de los temas, conceptos e
imágenes emitidos en cada artículo es la persona
quien los emite.
VENTAS y SUSCRIPCIONES:
laura.lopez@mantenimientoenlatinoamerica.com
Comité Editorial
Juan Carlos Orrego B.
Beatriz Janeth Galeano U.
Tulio Héctor Quintero P.
Carlos Andrés Saucedo.

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ROLES Y RETOS DEL PROFESIONAL DE MANTENIMIENTO
EN EL ESCENARIO ENERGÉTICO ACTUAL
Como organizaciones con importantes retos económicos y operacionales en el
inmediato plazo, las compañías del sector energético han de adaptarse a las
condiciones dinámicas del mercado; partiendo de este principio todo cambio debe
ser transversal a la organización sin dejar de lado la inherencia del ingeniero de
mantenimiento en tales compañías. La estructura de la organización de
mantenimiento en las compañías del sector energético ha sufrido cambios que la
han fortalecido con en el desarrollo de perfiles y habilidades específicas de los
profesionales, pero dadas las condiciones actuales es necesario replantear la
organización de mantenimiento con los objetivos de negocio, requiriendo el
desarrollo de habilidades y competencias integrales por parte de los ingenieros de
mantenimiento. Estas le permiten ser un profesional con fortalezas en aspectos
técnicos, financieros, administrativos y de gestión fortaleciendo al profesional de
mantenimiento en la organización como un integrante activo de actitud
propositiva y clave en el cumplimiento de las metas organizacionales.
Por:
Oscar Fonseca Melo.
Ing. Electromecánico
Especialista en Gerencia de
Mantenimiento
Master(c) en Diseño Gestión y
Dirección de Proyectos
oscarf.ingelemec@gmail.com
Colombia
A todo nivel debemos buscar y procurar por la
eficiencia y efectividad de los procesos, lo que
en últimas se ve reflejado en el desempeño de
los profesionales y de las compañías.
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1. Contexto energético.
Dado el actual panorama del sector energético con un precio
del crudo fluctuante en los últimos 3 años y en contexto de
bajos precios asociado a los aspectos de orden geopolítico, se
encuentran múltiples escenarios que implican una
reorganización a todo nivel en las compañías del sector
hidrocarburos, cuyo fin último es mantener los números en
cifras que permitan la permanencia en el mercado
conservando sus clientes y aliados estratégicos o en otros
casos más extremos mantener la subsistencia de las
compañías para superar esta coyuntura a la cual nuestro país
no es un actor al margen.
Como hechos destacados podemos mencionar a
continuación:
• Autosuficiencia energética de Estados Unidos, en gran
medida por el impulso dado por el uso del fracking.
• Desaceleración de la economía China.
• Decisión de la en primera instancia de la OPEP en mantener
sus niveles de producción seguida de una reducción
progresiva en la participación en el mercado.
• La estabilización política y económica en algunos países
productores de oriente medio.
Los hechos antes mencionados sumados factores de orden
local asociados a temas legislativos, inversión y corrupción,
dan como como resultado que el sector energético y los
profesionales que lo conformamos debemos desarrollar en
nuestro perfil profesional y ocupacional habilidades
profesionales que en momentos de crisis toman especial
valor y relevancia.
Roles y Funciones
En condiciones operativas estables el sector energético
cuenta con un número importante de áreas de desempeño
específico para los ingenieros de mantenimiento dentro de
las cuales podemos mencionar una estructura típica de cargos
con dedicación exclusiva en un contrato promedio de
Operación y Mantenimiento:
Roles y Funciones como ejecutor mantenimiento día a día:
• Supervisor de Mantenimiento: Electricidad,
Instrumentación, Mecánica, Facilidades/Producción,
Equipos de servicio a pozo, perforación.
• Supervisor mantenimientos mayores.
• Ingeniero mantenimiento predictivo: Electricidad,
Mecánica.
Roles y Funciones planeación operativa.
• Programador de Mantenimiento.
• Planeador de mantenimiento.
Roles y Funciones planeación estratégica y táctica:
• Ingeniero EAM / CMMS.
• Ingeniero de Confiabilidad
• Ingeniero Seguridad de Procesos
• Ingeniero de Integridad.
• Gestores de Mantenimiento.
• Coordinadores de Mantenimiento.
2. Visión estratégica
Dadas las condiciones actuales es necesaria una valoración
integral basada en aspectos técnicos y administrativos de
cargos profesionales, donde se analicen los aspectos propios
de cada área utilizando un criterio estratégico que proteja a
las organizaciones de las consecuencias por
reestructuraciones mal concebidas y ejecutadas, para lo cual
se plantean las siguientes consideraciones:
• Definición de las prioridades de la(s) compañías.
• Adaptabilidad de aspectos contractuales.
• Definición indicadores y metas medibles en corto plazo.
• Definición de roles y funciones claros para los cargos;
evitando la usurpación de funciones.
• Fortalecimiento de la planeación estratégica.
• Dar prioridad en la organización a profesionales integrales
con múltiples habilidades.
• Ajustar las cargas administrativas de acuerdo a roles.
• Asegurar que las áreas de soporte realicen efectiva gestión
para agilizar procesos operativos (IT, Procura, Finanzas,
Contable, Seguridad Física, QHSE, RSE), no debemos olvidar
que buena parte de las pérdidas y reprocesos se generan
por una deficiente interacción en esta áreas.
• Austeridad en aspectos que no formen parte de los
objetivos de negocio, siendo cautos de no infringir aspectos
de índole legal o contractual.
• Disciplina operativa como parte de la cultura organizacional.
3. Perfil integral del profesional en mantenimiento
Como profesionales en el área de mantenimiento y haciendo
énfasis en la integralidad del profesional, se deben tener en
cuenta los siguientes aspectos referentes a las competencias:
• Habilidades en áreas propias de su formación profesional
sumado al desarrollo de otras multidisciplinarias requeridas
en mantenimiento y operaciones.
• Conocimiento en aspectos relacionados con producción y
variables de proceso; capacidad de análisis.
• Formación profesional formal de posgrado, esto para
generar valor a las organizaciones mediante la aplicación de
herramientas conceptuales que facilitan la toma de
decisiones.
• Disposición al aprendizaje y análisis de los aspectos legales y
contractuales del ejercicio de su cargo.
• Adaptabilidad para manejarse en ambientes exigentes y
retadores, con aspectos externos inherentes a la operación
tales como interacción con comunidades, sindicatos y
grupos de interés.
• Debe tener visión global de negocio, operaciones y
procesos.
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• Facilidad de interacción con todas las áreas de operaciones.
• Conocimiento o dominio de un segundo o tercer idioma.
• El respeto es la base de las relaciones que se construyen
todos los días; este es la sólida base de todo tipo de relación
laboral a largo plazo y es un elemento diferenciador para
superar momentos de crisis.
• El sentido de la responsabilidad y la honestidad como
principio de vida: Si trabaja con este tipo de profesionales
consérvelos, cada vez son más escasos.
4. Conclusiones y recomendaciones
A todo nivel debemos buscar y procurar por la eficiencia y
efectividad de los procesos, lo que en últimas se ve reflejado
en el desempeño de los profesionales y de las compañías.
A continuación, se consideran las siguientes conclusiones y
recomendaciones:
• Evaluar con detenimiento, objetividad y bajo la óptica de
agregar valor, la implementación de estructuras
corporativas que alejen al profesional de mantenimiento de
sus roles y responsabilidades base; sobre todo aquellas que
son del resorte específico de las áreas de soporte.
• La planeación es la base de la estructura de mantenimiento
costo-efectiva, debe darse especial valor a dicha área en
toda la compañía, haciendo de este aspecto algo
corporativo, medible y extensivo a otras áreas.
• La formación del profesional de mantenimiento en aspectos
administrativos y de gestión es clave, dado que el
desconocimiento de su rol en la organización genera
inconvenientes por propiciar intermediación laboral y
usurpación de roles, problemas que se vuelven
transversales y recurrentes en las compañías, lo que en
últimas se traduce en pérdidas de productividad y de
imagen en las compañías.
• El empoderamiento del profesional es clave ya que el
correo electrónico es una herramienta de trabajo que no
realiza gestión por sí sola, se requiere empoderamiento de
roles y responsabilidades para ejecución.
• En nuestro escenario actual es responsabilidad como líderes
de mantenimiento propiciar escenarios donde predominen
las competencias y prevalezcan los mejores profesionales,
manteniendo la imparcialidad que debe mantener toda
organización como valor.
• En momentos históricamente importantes en los cuales nos
vemos impelidos a adaptar nuestras organizaciones y
procesos, se observan las mejores oportunidades para que
mantenimiento se fortalezca como eje y soporte de las
compañías.
• Es deber de la organización de mantenimiento garantizar
que los profesionales que se encuentren en las diferentes
compañías sean dueños de habilidades analíticas,
conceptuales sumado a una sólida formación académica
que propicie actitudes propositivas que permitan
desarrollar modelos de trabajo de acuerdo con nuestros
tiempos.
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GESTIÓN DE ACTIVOS
¿DE QUÉ ESTAMOS HABLANDO EN REALIDAD?
El pasado mes de enero se cumplieron tres años de la publicación de la serie de
normas ISO 55000 sobre gestión de activos. La clásica norma británica BS PAS
55:2008 daba paso a una norma internacional para certificación de un sistema de
gestión de activos. La principal diferencia: el alcance de la PAS 55 solo era para
activos físicos, la ISO 55000 abarca activos intangibles.
Por:
Víctor D. Manríquez
Ingeniero Mecánico.
CMRP, CAMA
Mag. Energías Renovables
Consultor & Docente en
Mantenimiento, Confiabilidad &
Gestión de Activos
vmanriquez62@yahoo.es
Perú
El documento nos propone “Algunas ideas para
promover conversaciones claras” para luego
plantear la cuestión central: “Este documento
aborda una simple pregunta: ¿Nos referimos a
la Gestión de Activos o a gestionando los
activos?”.
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La PAS 55 graficaba su alcance en la siguiente figura:
Figura 1 Enfoque y contexto del negocio de la PAS 55 en
relación a las otras categorías de activos 1
En tanto, la ISO 55000, en su alcance, señala que puede ser
aplicada a todo tipo de activos, incluidos los intangibles. La
siguiente figura incluida en la ISO 55000:2014, nos remarca
que la norma es de alcance organizacional.
Figura 2 Relación entre términos clave 2
Desde el lanzamiento de la serie de normas ISO 55000,
mucha agua ha corrido bajo el puente, como suele decirse y
“gestión de activos” es probablemente un término que de
una forma u otra ha despertado nuestro interés.
Pero, al mismo tiempo, nos encontramos que para muchas
organizaciones y personas aún no hay claridad sobre lo que la
gestión de activos significa y que puede representar para ella
la implementación de esta norma internacional.
En línea con estos cuestionamientos, el Grupo de Trabajo 4
del Comité ISO/TC 251 (Comité Técnico para los sistemas de
gestión de activos y responsable por el desarrollo de la serie
de normas ISO 55000), publicó en mayo 2017 el documento
“Managing Assets in the context of Asset Management”
(Gestionando activos en el contexto de la Gestión de
Activos”).
El documento nos propone “Algunas ideas para promover
conversaciones claras” para luego plantear la cuestión
central: “Este documento aborda una simple pregunta: ¿Nos
referimos a la Gestión de Activos o a gestionando los
activos?”.
Parece un juego de palabras, que el mismo documento aclara
líneas más adelante. “Gestionando los activos” (Managing
Assets) son “las cosas que hacemos a los activos”, las cuales
pueden ser ejecutadas con o sin una estrategia y un contexto
organizacional estructurado. Una organización gana más valor
gestionando sus activos dentro de un contexto de propósito
organizacional y estrategia que guíe su actividad y se
convierta en Gestión de Activos.
Un Sistema de Gestión de Activos tiene un enfoque más
amplio que simplemente gestionar los activos, involucrando
muchos niveles de la organización y aplicándose a todas las
funciones o departamentos.
Seguidamente el documento referido pasa a plantear algunas
preguntas adicionales que nos ayuden en esta tarea de
comprender lo que es la Gestión de Activos. A continuación,
presentó mi traducción de estas preguntas e ideas
relacionadas.
¿Cuándo hablamos de Gestión de Activos en qué tópicos nos
enfocamos?
La amplia aceptación que viene teniendo la “Gestión de
Activos” como una disciplina, ocasiona que otras actividades
vengan siendo renombradas como tal. Por ello es importante
que podamos distinguir cuando estamos hablando de
“Gestión de activos”. El documento que venimos revisando
expone luego una comparación entre los puntos en los cuales
se enfoca “gestionando los activos” vs “Gestión de activos”.
1
PAS 55-1:2008 Part 1 Part 1: Specification for the
optimized management of physical assets, p. VI, Figura
2. Adaptación y traducción propia.
2
Norma ISO 55000:2014, Figura 1. Traducción propia
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Gestionando los activos
• Actividades del ciclo de
vida y cuidado de los
activos – disponibilidad,
confiabilidad,
dependabilidad y
seguridad
• Ubicación, condición,
extensión de vida y/o
intervenciones en los
activos
• Bases de datos, sistema
(TI) y desempeño de los
activos
• Gestión de personas,
competencias y trabajo
• Presupuestos, KPI, costos
de mantenimiento y
desempeño actual
Tabla 1
Gestión de Activos
• El propósito de la
organización, que activos
necesita y porque
• Valor, propósito y
resultados de largo plazo
• Riesgo y contexto
(mercados, clima,
regulaciones, legislación,
etc.)
• Aproximación holística a
los diferentes tipos e
gasto (CAPEX 3 , OPEX 4 )
• Conducta colaborativa,
rompiendo los silos
internos y cadena de
suministro.
• Como los activos
contribuyen al valor
organizacional
Cuando escuchamos hablar de Gestión de Activos, ¿en qué
están enfocados realmente los demás?
El documento a continuación expone una comparación entre
los puntos en los cuales se enfoca “gestionando los activos”
vs “Gestión de activos”, desde la perspectiva, de los colegas,
los stakeholders, alta dirección y proveedores
Gestionando los activos
Enfocados en:
• Datos, ubicación y
evaluación de la
condición de los activos
• KPI actuales
• Presupuesto del
departamento
Tabla 2
Colegas
Gestión de Activos
Enfocados en:
• Decisiones informadas
(contexto estratégico y
relacionadas
las
necesidades de los
stakeholders)
• Estrategias para
seleccionar y explotar
activos sobre su ciclo de
vida soportando loa
objetivos del negocio.
• Colaboración
interdepartamental o
interfuncional para
optimizar las actividades y
recursos
Tabla 3
Stakeholders (Partes interesadas)
Gestionando los activos
Enfocados en:
• Desempeño actual
• Respuesta a
fallas/Mantener el
funcionamiento
Tabla 4
Alta Dirección
Gestionando los activos
Enfocada en
• Ganancias/Pérdidas de corto
plazo
• Desempeño
departamental/individual
• Ahorros, especialmente de
OPEX
Tabla 5
Proveedores
Gestionando los activos
Enfocados en:
• Contratos y desempeño
de corto plazo
• Los acuerdos de nivel de
servicio están enfocados
en las especificaciones
contractuales
Gestión de Activos
Stakeholders enfocados en:
• Triple línea base y valor
• Claridad de propósito de
la organización
• Enfoque en el impacto
de las actividades sobre
los objetivos de la
organización
Gestión de Activos
Enfocada en
• Valor de largo plazo
para la organización
• Desarrollar
competencias y
capacidades de la
fuerza laboral
• Entender y mitigar los
riesgos del negocio
Gestión de Activos
Enfocados en:
• Contratos de largo plazo
y/o relaciones de socios
en apoyo de los
objetivos y valor para el
cliente
• Entender la estrategia
del cliente y sus
necesidades en 5 a 10
años.
Es oportuno entonces, hacer una autoevaluación para
identificar si nuestra organización está en el camino correcto
que la conduzca a la “Gestión de activos” con las
características que garanticen el logro de los objetivos
organizacionales.
3
CAPEX: Capital Expenditure. Gasto de capital.
4
OPEX: Operational Expenditure. Gasto operativo
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EL PAPEL DEL MANTENIMIENTO EN LA EFICIENCIA
ENERGÉTICA (Primera parte)
Por:
Dr. Francisco Martínez
Instituto Superior Politécnico José
A. Echeverría (CUJAE), Facultad
de Ingeniería Mecánica, Centro de
Estudios de Ingeniería de
Mantenimiento (CEIM)
fmartinez@ceim.cujae.edu.cu
Cuba
El problema de la energía y el ahorro energético se convierte hoy en un
problema muy importante a tener en cuenta en el mundo. Si analizáramos el
porqué de esto, pudiéramos comentar los siguientes aspectos.
La energía se obtiene a partir de las fuentes de energía y las cantidades
disponibles de dichas fuentes es lo que se denomina recursos energéticos. El
carácter limitado o ilimitado de dichas fuentes nos permite diferenciarlas y
valorarlas en términos de sostenibilidad partiendo de la evidencia de que la
atmósfera está alcanzando su límite medio ambiental y de que el consumo
energético sigue creciendo, con zonas del planeta en pleno desarrollo
demandando su equiparación energética con el mundo desarrollado.
Las fuentes de energía son finitas, y por lo tanto, su correcta utilización se
presenta como una necesidad del presente para que podamos disfrutar de ellas
en un futuro. Pero practicar un consumo más responsable e inteligente de la
energía que consumimos es tarea de todos. Por todas estas razones hoy se hace
indispensable el ahorro energético y la eficiencia energética. En el presente
artículo se expone el papel que el Mantenimiento puede y debe jugar en estos
aspectos.
En este artículo se aborda el tema de la Estrategia de Mantenimiento.
Durante los últimos años la reducción de costos
de energía en la industria ha sido objeto de
cuidadosa atención. Esto se ha venido
logrando con la aceptación e incorporación de
medidas que permitan implementar proyectos
de ahorro y establecer un programa sostenible.
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1. Introducción.
La Eficiencia Energética se puede definir como la reducción
del consumo de energía, manteniendo los mismos servicios
energéticos, sin disminuir nuestro confort y calidad de vida,
protegiendo el medio ambiente, asegurando el
abastecimiento y fomentando un comportamiento sostenible
en su uso [1].
La reducción de la intensidad energética es un objetivo
prioritario para cualquier economía, siempre que su
consecución no afecte negativamente al volumen de
actividad. Uno de los parámetros que determinan la
correlación entre consumo de energía y crecimiento
económico es la evolución de la intensidad energética,
indicador generalista que señala la relación entre consumos
de energía y el Producto Interno Bruto [2].
Como consecuencia de los estudios del uso eficiente de la
energía, que son realizados por consultores expertos en el
uso de la energía, se logra también una mejora en la
productividad de la empresa. La implementación de estos
estudios genera las condiciones precisas para una gestión de
costos más efectiva y contribuye a lograr mayor participación
en el mercado. Después de realizado el Estudio Integral de
Energía se desarrolla y se tiende a implementar un programa
sistemático para la gestión de la energía.
Durante los últimos años la reducción de costos de energía en
la industria ha sido objeto de cuidadosa atención. Esto se ha
venido logrando con la aceptación e incorporación de
medidas que permitan implementar proyectos de ahorro y
establecer un programa sostenible. En algunas industrias los
costos de energía representan un gran porcentaje que puede
ir del 7 al 24% del costo de producción total. Con respecto al
consumo energético, éste se incrementa a un ritmo superior
al crecimiento económico, básicamente debido al
comportamiento de los sectores doméstico, comercial y de
servicios, y también del industrial y de los grandes
equipamientos [3].
2. Desarrollo.
2.1 Ahorro y Eficiencia Energética.
El diagnóstico energético es una técnica que detecta áreas de
oportunidad en materia de ahorro de energía, de una manera
clara y específica en todos los sectores o áreas donde se
genera el mayor consumo de energía eléctrica. "Para
entender la importancia y necesidad del ahorro de energía
eléctrica, resulta indispensable reconocer el impacto del
sector energético sobre los países y su desarrollo; para ello
conviene visualizar el impacto desde sus tres dimensiones:
económica, social y ambiental" [4,5]. La asistencia técnica a
las empresas, muchas veces toma la forma de una auditoría o
diagnóstico energético.
El ahorro de energía, inevitablemente, presupone la
aplicación y control de métodos técnicamente
fundamentados que permitan utilizar la energía con eficiencia
y responsabilidad en cualquier lugar que se apliquen. Aunque
mucho se ha trabajado en el sector residencial, sin dudas un
gran consumidor de energía, es el del sector industrial.
Aunque existen estudios y recomendaciones para accionar en
cuanto al ahorro energético en este último sector, no lo está
al mismo nivel, sobre todo en los países subdesarrollados, así
cómo trabajar en el incremento de la eficiencia energética
industrial y el innegable papel que puede jugar el
mantenimiento en este aspecto. Es precisamente a estos dos
temas, a los que está dedicado este artículo. Debe tenerse en
cuenta que los costos energéticos relativos al plan de
producción son elevados para diferentes industrias y lo son
particularmente en algunas de ellas, tal como se puede
apreciar en la Fig. 1.
En estos estudios y análisis, el Mantenimiento puede y debe
tener un papel predominante que, en muchas ocasiones es
desconocido o carece de un apoyo decisivo por los gerentes y
dirigentes empresariales.
El estudio aporta dos ventajas importantes: una mayor
protección ante los problemas de suministro de la energía y
beneficios superiores por reducción de costos de energía. La
realización de estos estudios representa adicionalmente una
ventaja competitiva y un factor de diferenciación frente a las
empresas que hasta el momento no han adoptado estas
exigencias.
Fig. 1 Costos energéticos relativos a los costos totales de
producción, en diferentes industrias.
15

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La aplicación de un diagnóstico energético es una
organización ayuda a encontrar áreas de oportunidad para la
optimización de la utilización de la energía. La falta de
atención a estas áreas de oportunidad presupone el seguir
haciendo un uso ineficiente de la energía eléctrica como
insumo de la producción, lo cual mantendrá un alto costo de
la misma, y al final se reflejará en la economía de la empresa.
En cambio, la realización de un diagnóstico energético en la
empresa, mostrará las áreas críticas en cuanto al consumo,
para la aplicación de tecnologías más modernas que ayuden
al ahorro del consumo de la misma.
Las empresas industriales pueden lograr ahorros de energía
de hasta un 40%, algunos sin inversión de capital, mediante la
aplicación de métodos de gestión energética [6]. El método
debe comenzar por detectar aquellas áreas de máxima
oportunidad. El plan de gestión energética debe partir de su
planificación y organización tal como se muestra en la Fig. 2.
Acción Aspecto Ejemplo
Detener Energía La pérdida energética No operación en vacío.
No operaciones en falso.
Mínimos tiempos de calentamiento.
No luces innecesarias.
Disminuir
Temperatura, presión, flujo,
contrato electricidad
Presión aire y vapor, temperatura calentamiento,
volumen agua, volumen aire soplado.
Mantener Estado equipos y sistemas Fugas aire, vapor, agua, aceite, combustibles.
Material aislamiento.
Luminarias.
Detener Equipos innecesarios Ventiladores, equipos auxiliares.
Dividir Elementos usados en grupos Seccionalización circuitos alumbrado.
Independización sistemas aire comprimido, agua
enfriamiento, etc.
Recuperar Calor perdido Recuperación condensado, drenajes calientes.
Aprovechamiento energía gases calientes.
Cambiar
Puntos de chequeo para el ahorro de energía
Método producción, proceso,
tipos de energía. Adopción
equipos más eficientes.
Electricidad, gas combustión, refrigeración,
acondicionamiento aire, iluminación, presión
hidráulica, cogeneración.
Fig. 3 Algunas medidas a tener en cuenta para la gestión
energética.
Las perspectivas a considerar aparecen en la Fig. 4.
Seguimiento y
Control
Prueba de la
Necesidad
Perspectivas identificación
potencial conservación energía
Aplicación de
Acciones y
Medidas
GESTIÓN
TOTAL
EFICIENTE
DE LA
ENERGÍA
Compromiso
de la
Alta Dirección
Pérdidas
Desperdicios
Organización y
Composición
de Equipos de
Mejora
Diagnóstico
Energético y
Socioambiental
Recuperación
Eficiencia
Diseño de
un Plan
Fig. 2 Plan para una gestión eficiente de la energía.
Adicionalmente, se debe trabajar en la identificación de las
áreas de oportunidad, determinando el comportamiento de
los equipos instalados en determinadas áreas, para hacer un
análisis entre su desempeño y su consumo (su eficiencia).
Algunas medidas a tener en cuenta, se muestran en la Fig.
3
Fig. 4 Perspectivas para la identificación de potenciales de
conservación de la energía industrial.
Estos diferentes aspectos deben ser considerados de la
siguiente forma.
Pérdidas: Se refiere a aquellas pérdidas que son mayores que
las técnicamente admisibles. Ejemplos: pérdidas de hierro en
transformadores sub cargados, energía eléctrica reactiva no
compensada, disipación de calor por superficies de tuberías,
tanques y paredes que no están bien aislados, fugas de calor
por válvulas en mal estado o no bien cerradas, pérdidas de
calor por trampas deficientes, pérdidas térmicas en locales
climatizados que no están bien hermetizados o protegidos
contra la penetración solar y salideros o fugas de todo tipo.
Desperdicios: Se refiere tanto a consumos energéticos
directos o indirectos, superiores a los requeridos
técnicamente, como a los efluentes que contienen un valor
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energético. Ejemplos: ciclos de cura excesivos en prensas de
vulcanización de neumáticos, presión excesiva en
instalaciones de compresión de aire o generación de vapor,
operación de plantas a bajas capacidades, inadecuada
organización de la producción, gases de combustión con
temperatura excesiva o con alto contenido de CO, fluidos en
general que salen de los procesos con niveles de energía
aprovechables.
Recuperación: Se refiere al aprovechamiento de la energía
desperdiciada. Ejemplos: los más clásicos son la recuperación
de condensado y la instalación de economizador o calentador
de aire en conducto de salida de gases de calderas y hornos,
aunque hay muchos más.
Eficiencia: La idea es obtener el mejor comportamiento
posible conjugando los elementos técnicos y económicos.
Tiene varios componentes: diseño, tecnología, selección,
estado técnico y operación de equipos y sistemas. Se debe
evaluar la conveniencia de sustituir el activo o seguir
explotándolo, siempre mediante un análisis del costo del ciclo
de vida. El mantenimiento juega siempre un papel importante
en la eficiencia.
2.2 El Mantenimiento y la Eficiencia Energética. [7-12]
La función del Mantenimiento: es asegurar que todo Activo
Físico continúe desempeñando las funciones deseadas. El
objetivo de Mantenimiento es asegurar la competitividad de
la Empresa, garantizando niveles adecuados de la
Confiabilidad y Disponibilidad de los equipos, respectando los
requerimientos de Calidad, Seguridad Industrial y cuidado del
Medioambiente. El objetivo de Mantenimiento es asegurar la
competitividad de la Empresa, en esa medida es necesario
aumentar la Confiabilidad de los equipos; es decir disminuir la
cantidad de fallas que generan interrupciones no
programadas, de manera de poder entregar la disponibilidad
requerida por Operaciones.
La eficiencia energética dependerá, al igual que la
Confiabilidad Operacional de: Del diseño del equipo, Cómo se
opera el equipo y Cómo se mantiene el equipo. La mala
operación, y la sobrecarga de los equipos, tendrán nefastas
consecuencias tanto sobre la Confiabilidad de los equipos,
como con el consumo de energía. La correcta operación es un
pilar fundamental de la eficiencia energética.
La Eficiencia Energética es la relación entre las energías
consumidas y el volumen o cantidad producida o movilizada.
La Eficiencia Energética implica poder realizar el mismo
trabajo, con igual o menos energía, para poder lograr esto, se
debe: Reducir las pérdidas de energía, Aumentar el
rendimiento energético, es decir: el trabajo que se obtiene,
para la misma energía consumida.
Los procesos en sistemas tribomecánicos se caracterizan
porque de la potencia mecánica total entregada al sistema,
solo una parte se puede obtener en forma de salida útil del
sistema. El resto, o bien se acumula dentro del sistema, o
bien se pierde hacia el medio circundante, o bien se
transfiere como energía térmica, dentro o fuera del sistema.
La transmisión de potencia a través de sistemas
tribomecánicos solo es factible en presencia de procesos de
deformación elástica en las piezas de las máquinas, dentro
del sistema. Esta deformación puede ser volumétrica (como
en el caso de árboles o dientes de engranajes) o superficial, a
través de la superficie de separación de las piezas en contacto
(como es el caso de buje y árbol en cojinetes o en los flancos
de los dientes de un engranaje). Estos procesos de
deformación elástica son
reversibles. Los procesos que
disipan potencia son, por
supuesto irreversibles. En
ellos interviene como causa
primaria la fricción.
Tal como lo muestra el concepto de Confiabilidad
Operacional, el área de Mantenimiento no es la única
responsable por la Confiabilidad final de los equipos, es todo
el Sistema, ya que toda Planta Industrial o Empresa de
Servicios, estará integrada por: Procesos, Tecnología, y Gente,
en esa medida se puede relacionar la Confiabilidad
Operacional, con los siguientes factores determinantes:
Confiabilidad de Equipos, Mantenibilidad de Equipos,
Confiabilidad Humana y Confiabilidad de Procesos.
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INFLUENCIA DEL ESTADO DEL MANTENIMIENTO EN
INSTALACIONES LUMINOTÉCNICAS DE INTERIOR.
En el mantenimiento de las instalaciones luminotécnicas de interior de edificios
influyen factores como cambios en el funcionamiento de las lámparas, la suciedad
que se va depositando en las luminarias, unido esto a la disminución de flujo
luminoso que experimentan las lámparas a lo largo de su vida, hace que el nivel
inicial de iluminación descienda sensiblemente, y hay que tener en cuenta que los
componentes de las instalaciones tienen una vida limitada y alguna vez deberán
ser sustituidos. En este artículo se muestra la influencia que un adecuado
mantenimiento incide en las instalaciones luminotécnicas de interior.
Por:
Francisco Javier Cárcel
Doctor Ingeniero Industrial
Doctor en Ciencias Económicas y
Empresariales
Ingeniero en Electrónica
Licenciado en Ingeniería mecánica
y energética
Profesor de la Universidad
Politécnica de Valencia
fracarc1@csa.upv.es
España
J.M Sánchez Rodríguez
Ph.D. Estudiante.
fracarc1@csa.upv.es
España
La mayor pérdida de iluminación proviene de la
suciedad que se deposita en la lámpara y
luminaria, con el paso del tiempo, la suciedad
que se va depositando sobre las ventanas,
luminarias y superficies del local
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1 Introducción.
La carencia de mantenimiento puede tener un efecto
negativo sobre la funcionalidad del alumbrado, es decir la
reducción del nivel de iluminancia requerido para la
necesidad en ese punto, rendimiento deficiente de la
instalación y aspecto descuidado de la misma, además del
coste energético que supone el funcionamiento de una
instalación deficiente.
De la misma manera las luminarias deben ser limpiadas
regularmente, sobre todo las partes reflectoras y difusoras ya
que son las encargadas de conducir la luz a los puntos
previstos con su correspondiente rendimiento luminotécnico.
En las instalaciones luminotécnicas de interior de edificios, el
efecto combinado de la antigüedad del equipo y la suciedad
de éste, puede reducir la iluminación entre un 25 y un 50%, o
más, dependiendo de la aplicación o el equipo usado, lo que
implica que se esté pagando la misma cantidad de
electricidad por un peor servicio.
Los cristales de las ventanas y las superficies que forman los
techos y paredes deben ser limpiados periódicamente para
mantener la transmisión de luz natural y la reflectancia de las
mismas, en salas de pequeña superficie la limpieza o
repintado de las paredes y techos es de mucha importancia y
sobre todo si existen alumbrados indirectos.
Para prever la disminución provocada por la suciedad, sería
recomendable que existiese un intercambio de información
entre proyectista y mantenedor, de tal manera, que el
mantenedor aportase su experiencia en el día a día al
proyectista, para que éste pudiese introducirla en la
confección de los proyectos, es decir un aumento de la
iluminancia inicial prevista para ese tipo de trabajo, ya que la
relación entre la iluminancia mínima exigida y la iluminancia
inicial se le denomina factor de pérdida de luz, y dependerá
del grado de mantenimiento realizado, por lo que el
mantenedor se deberá adecuar a los avances técnicos
introducidos en los proyectos, comprometiéndose a
mantener los parámetros proyectados. Así mismo es
necesario mantener una adecuada gestión de la información
y conocimiento de lo realizado en estas instalaciones (Cárcel
et al, 2013).
Figura 1: Factores para la compensación de los
componentes. Fuente: elaboración propia.
2 El Factor de mantenimiento en iluminación.
El factor de mantenimiento, también llamado factor de
conservación, es la relación entre la iluminancia media en el
plano de trabajo, después de un periodo de tiempo de uso y
la iluminancia media obtenida en las mismas condiciones el
primer día.
En la figura 2 se observa la evolución que sufre el sistema
con el tiempo. Por ejemplo, el porcentaje de iluminación
disminuye hasta un 71% los primeros seis meses, si en este
momento se limpia el conjunto, al cabo de un año, el
porcentaje de iluminación será del 70%. En cambio, si la
limpieza se realiza al año, el porcentaje baja hasta el 62%.
La figura 1, nos muestra los factores que intervienen para la
compensación de la depreciación de los componentes de una
instalación de iluminación, por una parte tenemos el
programa de mantenimiento que será el encargado de llevar
a cabo la limpieza de las luminarias, mantenimiento de las
mismas, ajustes del sistema de control, etc., y por la otra
parte tenemos el aumento del nivel de iluminación inicial,
este último se encarga de sobredimensionar el flujo
luminotécnico.
Figura 2: Factor de conservación. Fuente: (manual de
iluminación INDAL)
Para mantener el mínimo valor permitido establecido para el
que se diseña el sistema, es necesario realizar un
mantenimiento adecuado del sistema completo: limpiar el
conjunto lámpara-luminaria o cambiar las lámparas que no
funcionan con una cierta frecuencia, etc. Los periodos de
mantenimiento, se acuerdan previamente en la etapa de
diseño del proyecto.
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2.1 Depreciación producida por la suciedad acumulada en la
luminaria
La mayor pérdida de iluminación proviene de la suciedad que
se deposita en la lámpara y luminaria, con el paso del tiempo,
la suciedad que se va depositando sobre las ventanas,
luminarias y superficies del local, unido a la disminución de
flujo luminoso que experimentan las lámparas a lo largo del
tiempo, hace que el nivel inicial de iluminación que se
disfrutaba en ellas, descienda sensiblemente, por lo que
disminuye también la reflexión y refracción en las superficies
empleadas.
El equipo de mantenimiento debe estar preparado para el
cambio de la lámpara y a su vez estar completamente seguro
de que efectivamente se trata de ella y no de los equipos que
la acompañan.
La figura 4, muestra el tanto por ciento de depreciación del
flujo de las lámparas fluorescentes y de descarga.
Los cristales de las ventanas y las superficies que forman
techos y paredes deben ser limpiados periódicamente para
mantener la transmisión de luz natural y la reflectancia de las
mismas. La limpieza o repintado de las paredes y techos
tendrá gran importancia en el caso de salas pequeñas y de
alumbrados indirectos.
Las curvas de la figura 3, muestran la depreciación del flujo
luminoso debido a la suciedad en distintos tipos de
luminarias.
El polvo sobre estas, está afectado por el grado de
ventilación, el Angulo de inclinación, el acabado de las
superficies que forman las luminarias y el grado de
contaminación del ambiente.
Figura 4: Depreciación producida por la suciedad en la
luminaria. Fuente: (manual de iluminación INDAL)
La lámpara deberá ser la correspondiente a la luminaria que
este instalada, es decir no será de potencia superior a la que
permita esta, ya que se producirá sobrecalentamientos y esta
puede dañar las propiedades de la pantalla reflectante, lo que
conllevaría a la reducción del rendimiento luminotécnico.
2.3 Factores que influyen en las prestaciones técnicas del
sistema de alumbrado.
Figura 3: Depreciación producida por la suciedad en la
luminaria. Fuente: (manual de iluminación INDAL)
Para aprovechar la mano de obra de la persona de
mantenimiento y por tanto una ventaja económica el
momento de limpieza de la luminaria debería de mantener
una relación con el cambio de lámparas.
2.2 Depreciación producida por el flujo de las lámparas
A medida que pasa el tiempo la lámpara envejece y por
consiguiente se reduce el flujo luminoso de esta, aunque siga
luciendo es aconsejable la sustitución de la misma.
Por otro lado cabe destacar los diferentes factores que
influyen en las prestaciones o características técnicas del
sistema de alumbrado una vez terminada su instalación, tanto
para el que controla la luz natural como la artificial.
Actualmente los sistemas de alumbrado modernos que
disponen de controles electrónicos son capaces de crear una
atmósfera atractiva. Al mismo tiempo tales sistemas pueden
ser eficientes en energía. Pero hay que tener en cuenta que la
electrónica puede fallar parcialmente o, más difícil de
observar, funcionar mal.
Así, una vez que la instalación de alumbrado está en
funcionamiento y los controles están configurados y
sintonizados, se requiere un mantenimiento adecuado para
mantenerla en funcionamiento como se espera. El
mantenimiento regular conlleva un pequeño esfuerzo pero
asegurará muchos años de servicio de la instalación.
Para aquellos sistemas de luz natural que tienen partes
móviles, esto es más obvio que en alumbrado artificial. Para
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el alumbrado artificial no es suficiente sólo con reemplazar
simplemente lámparas rotas. Como se comenta
anteriormente las luminarias también han de ser limpiadas
periódicamente y las lámparas han de ser reemplazadas
después de su tiempo de vida económica debido a su
depreciación del flujo luminoso.
Todas las cuestiones relativas al mantenimiento pueden ser
descritas en detalle. En especial la limpieza y sustitución de
lámparas estándar del alumbrado artificial y la relación con el
coste y uso de energía está descrita en la mayoría de libros de
alumbrado eléctrico. Aquí las observaciones
fundamentalmente se hacen con respecto a temas
específicos de mantenimiento para controles que responden
a la luz natural.
Otro aspecto del uso de las instalaciones que varían con el
tiempo es la necesidad de modificar algunas veces los
parámetros de control o incluso adaptar la implantación para
acomodar los cambios en las solicitudes del usuario. Este
cambio puede ser en el tipo de trabajo o en la tarea visual,
nueva colocación de muebles o un posicionamiento de
espacios diferente.
Los componentes envejecerán y eventualmente fallarán. El
mantenimiento regular apropiado compensará los efectos del
envejecimiento y del fallo. Los sistemas de control de
alumbrado en respuesta a la luz natural requieren un cuidado
adicional en comparación con aquellos casos en los que no
hay sistemas de control. Será necesario ser consciente de:
• Detectores de luz obstruidos o sucios.
• Mal funcionamiento de componentes.
• Envejecimiento y rotura de componentes.
La mayoría de los factores comunes con respecto a la
flexibilidad son cambios en:
Las condiciones de alumbrado requeridas dentro de un
espacio (la mayor parte debido a cambios en la tareas
visuales o cambios en la ocupación).
La disponibilidad de luz natural, en la mayoría de los casos
como resultado de la modificación de los obstáculos externos
(por ejemplo, nuevas edificaciones y crecimiento/cambios de
árboles).
El interior; tal como volver a situar tabiques de salas, nueva
pintura en un color diferente, un nuevo mobiliario, etc.
En la figura 5, se aprecia el resumen del factor de
mantenimiento, donde se puede apreciar que si actúan
negativamente los diferentes factores anteriormente citados,
la instalación puede llegar a funcionar en malas condiciones,
hasta el extremo de no existir el ahorro energético que se
pretende llegar, por lo que la inversión económica depositada
en esta instalación es negativa.
Figura 5: Factores que intervienen en una mala gestión de
mantenimiento. Fuente: elaboración propia.
3 Comprobación de las instalaciones.
Es evidente que el sistema de control de alumbrado ha de
funcionar como se espera después de la instalación. Por ello,
es útil comprobar y documentar las prestaciones del sistema
después de la instalación y repetir estas comprobaciones
periódicamente figura 5.
Durante la instalación y en el periodo inicial de uso cabe la
posibilidad de que otras personas distintas de las que se
ocupan del servicio normal están a cargo de la instalación.
Debido a estos cambios en el personal, la información y la
documentación pueden perderse.
Un ejemplo de lo que podría ocurrir en un proyecto
grande es el proyecto del “Palacio de Justicia” en
Den Bosch, Holanda. Después de un año del uso
actual del edificio los ocupantes han identificado el
sistema de apantallamiento solar como la causa de
varias reclamaciones, pero entonces fue difícil
encontrar qué compañía instaló este sistema.
Durante la fase de identificación un grupo de
gestores responsables de la compañía constructora
no vio la necesidad de pasar (como fue aparente
después) la información crítica del sistema al
usuario final. Cuando la documentación buena y
una descripción de los sistemas y su realización
están disponibles es posible comparar la realización
real con las expectativas de diseño, tal y como se
muestra en la figura 6.
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regeneran automáticamente. Esto requiere una cantidad de
luz suficiente, por lo que en ambientes muy oscuros pueden
presentarse algunos problemas con el tiempo.
Algunos problemas pueden ser causados por la degradación
de ciertos tipos de plástico usado en los cierres de las células.
Los fotodiodos son muy conocidos por ser muy estables en el
tiempo.
En cuanto a la electrónica que controla las lámparas,
generalmente su duración es mucho mayor que la de las
propias fuentes de luz.
4 Programa de mantenimiento.
Figura 6: Comprobación de las instalaciones. Fuente:
elaboración propia.
3.4 Deterioro por envejecimiento de las luminarias,
lámparas y equipos.
El envejecimiento de los componentes de un sistema de
control de alumbrado que responde a la luz natural esta
subdividido en dos partes, la primera es la instalación del
alumbrado como es la lámpara o luminaria, y la segunda es el
sistema de control, es decir el detector y controlador.
El componente más variable de la instalación es la lámpara.
La vida de la lámpara es el número de horas que se espere
que esta dure. El uso de un sistema de control puede influir
en la vida de esta negativamente, por el mero hecho del
numero de encendidos y apagados al que esté sometida, pero
sin embargo este tipo de encendido puede ser menor que el
manual.
El efecto de envejecimiento de las lámparas puede ser
compensado mediante un sistema de control. Debido a la
depreciación luminosa esperada de las instalaciones de
alumbrado artificial, las instalaciones han de ser
sobredimensionadas. Con un sistema de control y regulación
del flujo de las lámparas, se reduce su flujo luminoso al
comienzo, compensando así la potencia adicional instalada, y
gradualmente se regulará su flujo luminoso total según se
vayan depreciando con el tiempo. Con esta característica de
“luxes constantes” se ahorrará energía.
Además del envejecimiento de los componentes, la
instalación también puede verse influida por el
envejecimiento y degradación de los detectores. Poco se sabe
acerca del envejecimiento de los detectores, pero pueden
extraerse algunas conclusiones:
Los niveles de iluminación en cualquier instalación siempre
experimentan una reducción progresiva como consecuencia
de la depreciación de los componentes; esto es el
envejecimiento de lámparas, equipos auxiliares y luminarias y
además, por la acumulación de polvo y suciedad en las
superficies de local. Este efecto se compensa de dos maneras,
aumentando el nivel inicial e implementando un programa de
mantenimiento adecuado (AEM, 2010).
Para elaborar el plan de mantenimiento hay que hacer un
análisis de costos que permita determinar la frecuencia
óptima de realización de las distintas operaciones /Cárcel,
2014a, 2014b) y la eficiencia de la instalación:
• Limpieza de luminarias.
• Mantenimiento del local.
• Reemplazo de luminarias.
• Equipos auxiliares y componentes electrónicos.
• Ajustes del sistema de control y regulación.
• Re-enfoque de luminarias, etc.
Un aspecto muy importante del programa de mantenimiento
es la definición de la estrategia para el reemplazo de
lámparas. Esta puede ser: por grupos, individual o una
combinación de ambas. En el primer caso todas las lámparas
de la instalación o de un sector se recambian
simultáneamente en un momento a definir y que se conoce
como vida económica; mientras que en el segundo, se
sustituyen a medida que las fuentes fallan. La decisión sobre
cual estrategia conviene aplicar surge de una análisis
económico-técnico-operativo, por ejemplo, el reemplazo por
grupos puede ser el más económico, pero debido a exigencias
del servicio de iluminación, de seguridad, estéticas, etc. Hay
que recurrir a una estrategia combinada.
Ciertos tipos de resistencias fotosensibles se degradan con el
tiempo y en algunos casos se han registrado desviaciones de
hasta el 50%. Las empleadas en los sistemas actuales se
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El mantenimiento es un factor de suma importancia para el
objetivo de una iluminación eficiente y su problemática
debe formar parte del proyecto de iluminación, es decir,
comenzar a resolverse durante el diseño (UNE, 2006), por
ejemplo, seleccionando equipos adecuados para las
condiciones físicas y ambientales del local, simples de
manipular para las operaciones de mantenimiento
(desarmado, limpieza, reemplazo de componentes, etc.) y
en lo posible, prever su emplazamiento en lugares que sea
fáciles de acceder y trabajar.
5 Conclusiones.
El mantenimiento de las instalaciones de iluminación
interior en los edificios es vital para conseguir unas
adecuadas condiciones de confort y productividad. Existen
factores que afectan sustancialmente en el nivel lumínico
que es preciso controlar en el plan de mantenimiento
adecuado. Una mejora en el mantenimiento de estas
instalaciones afecta de manera sustancial en la eficiencia
energética del edificio. Un aspecto fundamental del
programa de mantenimiento es la definición de la
estrategia para el reemplazo de lámparas.
6 Referencias.
• AEM, (2010). Asociación española de mantenimiento;.
“Encuesta sobre la evolución y situación del
mantenimiento en España”. AEM, 2010.
• Cárcel-Carrasco J, Roldan-Porta c, Grau-Carrion J.
(2014a). "La sinergia entre el diseño de planta industrial
y mantenimiento-explotación eficiente. un ejemplo de
éxito: El caso Martínez Loriente S.A. " Dyna. marzo
2014. vol. 89-2 p.159-164. doi:
http://dx.doi.org/10.6036/5856.
• Cárcel Carrasco, Francisco Javier. (2014b). Fiabilidad en
explotación, mantenimiento y eficiencia energética en
plantas industriales: investigación sobre su relación
táctica. Ed. 3Ciencias. 2014.
http://www.3ciencias.com/libros/libro/fiabilidad-enexplotacion-mantenimiento-y-eficiencia-energetica-enplantas-industriales-investigacion-sobre-su-relaciontactica/.
• Cárcel, F.J; Roldán, C. (2013). Principios básicos de la
Gestión del Conocimiento y su aplicación a la empresa
industrial en sus actividades tácticas de mantenimiento
y explotación operativa: Un estudio cualitativo.
Intangible capital. 9 (1):91-125.
http://dx.doi.org/10.3926/ic.341.
• INDAL Ed. Indal .Manual de iluminación. 2010. Madrid.
• UNE-EN 60706-2, (2006). Requisitos y estudios de
mantenibilidad durante la fase de diseño y desarrollo.
Aenor, Mayo 2009.
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DIAGNÓSTICO A LA GESTIÓN DE LA FUNCIÓN
MANTENIMIENTO EN UN TALLER DE TRANSFORMADORES
Por:
En el presente trabajo se realizó EL DIAGNÓSTICO de la gestión del
mantenimiento al Departamento Técnico de Transformadores de la Base Central
de Reparaciones, perteneciente a la Empresa de Mantenimiento a Centrales
Eléctricas. Como resultado se evidenciaron deficiencias en la implementación de
las etapas fundamentales de la Función Mantenimiento (organización,
planificación, ejecución y control). La Gestión del Mantenimiento obtuvo una
calificación de 79,68 puntos (nivel 3-Según Clase Mundial de Mantenimiento) y
según el análisis de la matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas) el área de mantenimiento con respecto a la Dirección de Producción
está realizando estrategias de defensivas (aprovechamiento de las amenazas). En
este trabajo se elaboró un plan de mejoras dirigido a contrarrestar las
irregularidades detectadas durante el proceso de evaluación de la gestión de la
Función Mantenimiento.
Correo electrónico:
Empresa de Mantenimiento a Centrales Eléctricas
Enrique L. Mesa Lago.
Empresa de Mantenimiento a
Centrales Eléctricas
mesa@bcr.emce.une.cu
Cuba
Pedro A. Rodríguez R.
Universidad Tecnológica de La
Habana. José A. Echeverría. Cujae
parr@ceim.cujae.edu.cu
Cuba
La evaluación cuantitativa realizada tiene en
cuenta las siguientes áreas funcionales:
Organización General del Mantenimiento,
Capital Humano, Control Económico,
Planificación-Programación y Control,
Ingeniería del Mantenimiento, Tercerización y
Gestión de Seguridad.
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INTRODUCCIÓN
La Función Mantenimiento comprende cuatro etapas
fundamentales: organización, planificación, ejecución y
control [1]. Estas etapas son evaluadas a través de los
parámetros de calidad, costo y tiempo de ejecución del
mantenimiento. De esta forma la Función Mantenimiento
debe garantizar una máxima disponibilidad en las acciones
productivas, con un mínimo costo de mantenimiento y la
disminución de los plazos de entrega por fallos de los activos
productivos. La palabra función se define como una actividad
o conjunto de actividades genéricas, que desempeña una o
varios elementos de forma complementaria para conseguir
un objetivo concreto y definido [2]. Por otra parte, el
mantenimiento es el acto de mantener, preservar, conservar
o recuperar la funcionalidad de un sistema de acuerdo a una
condición específica [3], es decir que el mantenimiento
asegura de que todo activo continúe desempeñando las
funciones deseadas [4].
La gestión de la Función Mantenimiento [5] es la variable que
más repercute en el desempeño de las labores de
mantenimiento en cualquier tipo de empresa, garantizando la
calidad del producto final o del servicio que se oferta.
La evaluación de gestión de la Función Mantenimiento en las
empresas productivas permite conocer cuan eficiente es la
política de mantenimiento que se ha planificado en
consecuencia de actuar rápidamente sobre los problemas de
mantenimiento [6].
El Taller de Transformadores (TT) pertenece a la Base Central
de Reparaciones (BCR), es una institución líder de la Empresa
de Mantenimiento a Centrales Eléctricas en Cuba (EMCE), se
dedica a la fabricación de piezas de repuestos, para los
mantenimientos y reparación que ejecuta a los equipos de los
generadores de vapor y eléctricos de una termoeléctrica.
En esta investigación se aplicó una metodología para la
evaluación de la gestión de la Función Mantenimiento al TT.
Esta metodología ha sido aplicada previamente en algunas
entidades nacionales. A nivel internacional la metodología se
aplicó en Santo Domingo, República Dominicana.
Es de destacar que en Cuba no existe una metodología oficial,
para evaluar la gestión de la Función Mantenimiento, regida
por las normas cubanas (NC), pero algunos organismos, como
la BCR, han creado su propia metodología.
MATERIALES Y MÉTODOS
Herramientas utilizadas para el diagnóstico cualitativo
Metodología para diagnosticar el estado de la gestión de la
Función Mantenimiento. Es el examen y evaluación que se
realiza a una entidad para establecer el grado de economía,
eficiencia y eficacia en la planificación, control y uso de los
recursos y así comprobar la observancia de las disposiciones
establecidas, con el objetivo de verificar la utilización más
racional de los recursos y mejorar las actividades y materias
examinadas [7]. Para diagnosticar la gestión de la Función
Mantenimiento en el Taller de Transformadores, se empleó
una metodología [8], basada en seis etapas (figura 1).
Figura 1. Etapas de la metodología para evaluar la gestión de
la Función Mantenimiento.
Etapa 1: Estudio y familiarización con las áreas productivas,
los recursos humanos, la tecnología, el equipamiento y los
sistemas de garantía de la calidad que existen en el Taller de
Transformadores.
Etapa 2: Organización del trabajo, donde se elabora el plan y
el cronograma de ejecución para las etapas de obtención de
información (etapa 3) y evaluación (etapa 4), ver tabla 1.
Tabla 1. Cronograma de ejecución.
Etapa 3.- Obtención de la información, se realizó una
investigación experimental, en base a la técnica de
recolección de datos para una encuesta cerrada [9,13].
El objetivo de esta encuesta es identificar la importancia que
tiene el Departamento Técnico de Transformadores (DTT), el
alcance de las cuatros etapas de la Función Mantenimiento,
los resultados en el cumplimiento de los planes productivos y
la atención a los clientes. Se aplicaron dos modelos de
encuestas cerradas, una para los trabajadores del DTT y otra
para los integrantes de la dirección de producción con un
total de 41 y 10 preguntas respectivamente.
La estimación del tamaño de la muestra (n) para el caso de las
encuestas cerradas, se obtuvo suponiendo que la muestra
proviene de una población normal a la cual se le estimó la
media de la puntuación obtenida en la encuesta [10]. Al no
conocer la desviación estándar de la población (Sigma), y para
un tamaño de muestra pequeño, la estimación de la media de
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población se realizó a través de la distribución de la
probabilidad t (de student), teniéndose que estimar la Sigma,
a través de la desviación estándar muestral .
Después de aplicar el procedimiento estadístico, se procedió
a comparar el tamaño de la muestra aleatoria obtenido con la
inicial utilizada de la muestra piloto (ninicial=10). Si
nobtenido ≤ ninicial, entonces el tamaño de la muestra
aleatoria a utilizar para estimar la puntuación promedio de la
encuesta de la población es la ninicial,. En el caso contrario,
que (nobtenido > ninicial), habrá que repetir nuevamente el
procedimiento para el cálculo del tamaño de muestra.
Etapa 4: Evaluación de la metodología empleada para el
análisis de la gestión de la Función Mantenimiento. En esta
etapa se procedió aplicar la valoración cuantitativa y
cualitativa de la gestión de la Función Mantenimiento.
La evaluación cuantitativa realizada tiene en cuenta las
siguientes áreas funcionales: Organización General del
Mantenimiento, Capital Humano, Control Económico,
Planificación-Programación y Control, Ingeniería del
Mantenimiento, Tercerización y Gestión de Seguridad. Estas
áreas funcionales se consideran las más comunes y
características de instituciones de mediano y gran tamaño
[11], como es el caso de la BCR. A su vez cada área funcional
se desglosa en varios aspectos para su evaluación (tabla 2).
De acuerdo con la metodología aplicada [12]. La ponderación
de las siete áreas funcionales se realizó en dependencia de la
responsabilidad y el peso de las mismas en los resultados del
trabajo del área de transformadores.
Tabla 2. Ponderación de las áreas funcionales de la gestión
de la Función Mantenimiento
El tratamiento de los datos se realizó de acuerdo al modelo
que se muestra en la tabla 3. La calificación (C), entre cero
(muy mal) y 10 (perfecto), se realiza después de obtener la
puntuación de cada área funcional y de sus aspectos a
evaluar. La valoración cuantitativa final obtenida para cada
área funcional (E) permite identificar los aspectos de las áreas
funcionales sobre los cuales hay que trabajar para obtener
una posibilidad de mejora.
Tabla 3. Modelo para el tratamiento de los datos. (Se
muestra, a modo de ejemplo, el caso de la evaluación del
área funcional Organización General del Mantenimiento
A: Ponderación del área funcional.
B: Ponderación de cada aspecto a evaluar de las áreas
funcionales.
C: Calificación del aspecto evaluado del área funcional en
base a 10 puntos.
D: Calificación obtenida para cada aspecto evaluado del área
funcional,
El método de la valoración cuantitativa permite al DTT
considerar, si es aceptado o no en las categorías de la clase
mundial de mantenimiento. Como se muestra a continuación.
• 60 y 100 puntos - categoría de Mantenimiento Clase
Mundial. [14,15].
• 91 y 100 puntos, nivel 5 (Excelencia),
• 81 y 90 puntos, nivel 4 (Competencia).
• 71 y 80 puntos, nivel 3 (Comprensión),
• 60 y 70 puntos, nivel 2 (Conciencia),
• por debajo de 60 puntos, nivel 1 (Inocencia)
La evaluación del resultado de los procesos consiste en
valorar la aplicación efectiva de buenas prácticas de
mantenimiento a los diferentes procesos que dan como
resultado el servicio esperado por los clientes [16]. En el
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presente trabajo se evaluó el resultado del proceso con la
utilización del Diagrama de Causa y Efecto (Ishikawa) el cual
facilita identificar el grado del problema analizado [17].
Otra herramienta de interés aplicada en esta etapa para
evaluar la gestión de la función mantenimiento fue la Matriz
FODA [18] relacionada con las 41 preguntas de la encuesta
cerrada aplicada al DTT con sus diferentes puntuaciones (4
puntos en Fortalezas, 4.5 o más en Oportunidades, 2 en
Debilidades y 3 en Amenazas). Además, para evaluar las
tendencias que tienen los elementos externos e internos
sobre el estado de la gestión de la Función Mantenimiento
en el DTT, se utilizó el Diagrama de Pareto cuyo gráfico de
análisis permite discriminar las causas más importantes del
problema (los pocos y vitales) y las causas que menos aportan
(los muchos y triviales) [19].
Etapa 5. Análisis los resultados obtenidos y elaboración del
informe final del estado de la gestión de la FM del Taller de
Transformadores perteneciente a la BCR.
Etapa 6. Informe final del mantenimiento, donde se
proponen un conjunto de recomendaciones para aquellas
áreas que requieren de una mayor atención, estableciendo
acciones correctivas y preventivas con oportunidades de
mejoras para la gestión de la Función Mantenimiento.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Etapa 1: Estudio y familiarización con las áreas del Taller de
Transformadores de la BCR. Cuenta con tres áreas
productivas: Enrollado, ensayos eléctricos y montaje de los
artículos. El proceso de mantenimiento del taller se desarrolla
a través de los recursos y los resultados productivos (ver
figura 2).
Etapa 2: Cronograma de ejecución para las etapas de
obtención de la información y evaluación, ver la tabla a
continuación.
Tabla 4. Cronograma de ejecución
Etapa 3: La obtención de la información en el TT se efectuó a
través de dos modelos de encuestas cerradas a 10
trabajadores de la dirección de producción y 10 trabajadores
del DTT. A continuación, se muestra en la tabla 5 el
procedimiento para determinar el tamaño de muestra
calculada (nobtenido) para las encuestas cerradas a aplicar a
los trabajadores de la Dirección de Producción.
Tabla 5. Cálculo del tamaño de muestra (nobtenido) para las
encuestas cerradas a aplicar a los trabajadores de la Dirección
de Producción
Como nobtenido = 11
y no cumplió con la condición de
nobtenido ≤ ninicial se repitió el cálculo del tamaño de la
muestra asumiendo el mismo valor del error máximo pero
con una muestra inicial igual a 15 y se cumplió con la
condición de nobtenido ≤ ninicial
(ver tabla 6 ).
para 15 trabajadores
Resultados de las encuestas cerradas en la etapa de
obtención de la información
El resultado de las encuestas cerradas aplicadas fue el
siguiente: En base a la encuesta cerrada aplicada a los 15
trabajadores de la dirección de producción dos aspectos
quedaron con calificación aproximada a los tres puntos,
mientras el resto de los evaluados obtuvieron una puntuación
por encima de los tres puntos, para un 60 %. Mientras en la
encuesta cerrada aplicada a los 15 trabajadores del DTT con
41 preguntas se afirmaron 9 aspectos con calificación de tres
puntos y por debajo de los tres puntos se evidenciaron 4
aspectos con una puntuación alrededor a los 2 puntos
(insuficientes), los cuales están relacionados con el capital
humano y la ingeniería de mantenimiento. Estos aspectos
conforman la etapa de organización y la etapa de control de
la gestión de función de mantenimiento.
Resultados de las metodologías aplicadas para la evaluación
cuantitativa y cualitativa de la gestión de la Función
Mantenimiento.
La evaluación cuantitativa de la gestión de la Función
Mantenimiento se realizó de acuerdo a la metodología
descrita. El área funcional de recursos humanos con 63.50 %
(figura 2) y un 65.40 % para el área funcional de ingeniería de
mantenimiento (figura 3) obtuvieron en cada caso la mínima
calificación respectivamente.
Los resultados de la evaluación del área funcional Recursos
Humanos evidencian que hay dificultades con la capacitación
y motivación del capital humano ver figura 3 a continuación:
29

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Figura .2. Representación gráfica de la puntuación a obtener
(Estado deseado) y de la puntuación obtenida en la
evaluación (Estado real) de cada aspecto del área funcional
Recursos Humanos. (1) Capacitación de los Cuadros de
Dirección, (2) Entrenamiento del personal de Planificación,
Programación y Control, (3) Capacitación de Técnicos, (4)
Capacitación de Técnicos, (5) Calificación de los Mandos
Intermedios, (6) Estimulación.
Mientras en la Ingeniería de Mantenimiento hay
insuficiencias con las tecnologías y los instrumentos de
medición ver figura a continuación.
Figura No.3. Representación gráfica de la puntuación a
obtener (estado deseado) y de la puntuación obtenida en la
evaluación (estado real) para cada aspecto del área funcional
Ingeniería del Mantenimiento. (1) Mantenimiento Preventivo,
(2) Tecnología de Mantenimiento, (3) Documentación
Técnica, (4) Gestión de la Calidad, (5) Protección al Medio
Ambiente
Se destacan las áreas Tercerización con 87.50%, y Gestión y
Seguridad 92,00%, que obtuvieron la máxima puntuación, ver
tabla a continuación.
Tabla 6. Resultados de la evaluación general de la valoración
cuantitativa de la gestión de la Función Mantenimiento en la
DTT.
Figura No 4. Diagrama de causa y efecto realizado para el
proceso de Mantenimiento del área de transformadores.
La ocurrencia de fallos en el proceso de mantenimiento está
influenciada por los siguientes aspectos: La causa
denominada materiales: la falta del calibre conductor de
cobre de sección rectangular (5.5 x 6.2 mm) y el papel
aislante de material prespan, para el enrollado de bobinas. La
causa métodos de trabajos: el no uso adecuado de la
tecnología de enrollado por la falta de destreza y habilidades
de los operarios, así como la no calibración de los
instrumentos de medición para realizar los ensayos eléctricos
a los transformadores. La falta de hermeticidad de la puerta y
la no adquisición de una bomba de vacío en el armario de
secado al vacío son aspectos que perjudican la etapa de
ejecución del mantenimiento, así como la falta de
climatización y hacinamiento de equipos alrededor del ASV.
Aplicación de la matriz DAFO
Los resultados del análisis de la relación entre los factores
internos (Fortalezas, Debilidades) y externos (Amenazas,
Oportunidades) asociados al DTT se obtuvieron aplicando la
matriz DAFO. Se aplicó la calificación: Muy fuerte 3, fuerte 2,
débil 1, ninguno 0.
Tabla 7. Matriz FODA
Como resultado final de la evaluación cuantitativa se obtuvo
una calificación de regular, por lograr una calificación global
que oscila entre los 71 y 80 puntos, lo cual es aceptado en el
nivel 3 de la clase mundial de mantenimiento.
Aplicación del Diagrama Causa - Efecto
Tabla 8. Resultados de la matriz FODA
30

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Tabla 9. Cuadrante 1-1 más fuerte
Aplicación del Diagrama de Pareto
que el área de transformadores está en condiciones de
desarrollar los indicadores clase mundial de mantenimiento y
realizar planes de mejoras.
2. En la gestión de la Función Mantenimiento no está bien
implementada la gestión de la calidad, para el control de la
producción.
3. En la Función Mantenimiento, en la atapa denominada
ejecución, no tiene correctamente implementado el
aseguramiento de los recursos materiales y el capital
humano, y no se implanta un buen control en la organización
general de mantenimiento.
4. El diagnóstico realizado permitió crear las condiciones para
conformar un plan de mejoras que contrarrestarán las
irregularidades detectadas en el proceso de evaluación de la
Gestión de la FM en la BCR.
Figura No 5 Diagrama de Pareto realizado con los resultados
de los 10 aspectos evaluados en las encuestas cerradas
aplicadas de forma aleatoria a 15 trabajadores de la Dirección
de Producción
En el gráfico se destacan 2 aspectos como los problemas más
importantes que afectan la gestión de mantenimiento con un
aproximado de un 85,00 %.
Figura No. 6. Diagrama de Pareto realizado con los resultados
alcanzados de los 41 aspectos evaluados en la encuesta
cerrada aplicada a los 15 trabajadores del DTT.
En gráfico destacan 11 aspectos como las causas que más
afectan la gestión de mantenimiento, obteniendo un valor
alrededor de 65,00% a 85,00% aproximadamente.
CONCLUSIONES
El diagnóstico efectuado, a través de la aplicación de la
metodología para evaluar el estado de la gestión de la FM y
las herramientas empleadas en el DTT de la BCR permitió
llegar a las siguientes conclusiones:
1. La gestión de la Función Mantenimiento, según la
evaluación cuantitativa, obtuvo una calificación de 79,68
puntos lo cual indica que el Departamento Técnico de
Transformadores tiene un nivel 3 o de Compresión, indicando
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Rodríguez José A; Hernández Cruz, Eugenio. Gestión
Integral del Mantenimiento. CEIM, ISPJAE, Habana, Cuba,
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Junio del 2011].
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Mantenimiento. CEIM, ISPJAE, Habana, Cuba. 2005. p. 18.
4. ref. de 16 de Junio del 2011]. Disponible en Web:
hptt://www.mantenimiento
mundial.com/
sites/mmnew/her/tip.asp. [Consulta: 12 de Julio del
2011].
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mantenimiento de la empresa consorcio TAYUKAY en base
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mundial y propuesta de un plan de mejora. [ref. de 14 de
Julio del 2011]. Disponible en Web:
http://www.scribd.com/doc/57004783/Evaluación-
Gestion-Mantenimiento-Consorcio-Tayukay. Trabajo de
grado para optar al título académico de Magíster
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Experimental Politécnica “Antonio José de Sucre”. Puerto
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[Consulta: el 15 Julio del 2011].
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Pueblo y Educación, Cuba. Consulta 20 de agosto del
2012.
11. RODRÍGUEZ, Pedro A.; CASTILLO, Orlando. Folleto Gestión
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12. ACOSTA Palmer, Héctor R; Troncoso Fleitas, Mayra de la C.
Auditoría integral de mantenimiento en instalaciones
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2011].
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¿SUS KPIs SON UNA CARGA O
UNA AYUDA A SU GESTIÓN DE MANTENIMIENTO?
La gestión moderna exige el uso de indicadores claves o KPIs. Estos permiten
controlar los procesos de manera eficiente. Sin embargo, el abuso de los mismos
ha generado, en algunos casos, que dejen de ser herramientas eficientes. Es algo
similar a lo que ocurre en las organizaciones con los emails o con las reuniones.
Ambas son herramientas de comunicación muy productivas. Pero, cuando se
abusa de ellas, se asiste a reuniones innecesarias durante todo el día y el poco
tiempo restante se “invierte”, en su mayoría, leyendo emails poco relevantes.
Una mala gestión de indicadores puede generar que los esfuerzos se centren en
problemas irrelevantes o incluso inexistentes. Mantenimiento es una de las áreas
donde se ha hecho más evidente el mal uso de los KPIs. A continuación, se
proponen nueve simples preguntas que le permitirán autoevaluar la gestión
realizada a sus KPIs.
Por:
Esteban Builes Moreno.
Ingeniero Mecánico
Master en Administración de
Negocios
ebuilesm@gmail.com
Colombia
Los valores y la ética corporativa deben ser el
pilar de nuestra gestión. Cualquier
incongruencia entre lo que decimos y lo que
hacemos es hábilmente captada por el personal
de base. Los técnicos y operadores empezarán
a perder la confianza en sus superiores.
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1. ¿Los KPIs de Mantenimiento son los Adecuados para el
Grado de Madurez de su Empresa?
La mayoría de empresas encontrarán que sus indicadores son
los necesarios. Han sido cuidadosamente seleccionados
dentro de una amplia gama de opciones. En realidad, en
mantenimiento existen muchos indicadores y aunque hay
algunos que sobresalen, todos bien utilizados son
importantes. Sin embargo, “poco aprieta el que mucho
abarca”. Es decir, normalmente el problema es de cantidad,
no de calidad.
Los KPIs de mantenimiento son similares a los valores
organizacionales. Existen muchos valores, pero cada empresa
escoge los suyos dependiendo de cómo quieran diferenciarse
de la competencia. Luego, procede a incorporarlos en la
gestión del día a día de su organización . Sin embargo, así
como ninguna empresa puede incorporar todos los valores
existentes, tampoco los KPIs de mantenimiento pueden ser
demasiados.
Una compañía que afirme tener demasiados valores, varios
de ellos se quedarán en el papel. Igualmente, podemos
calcular muchos indicadores de mantenimiento, pero los KPIs
deben ser pocos. Como consejo, seis indicadores permiten
mantener un buen grado de atención en todos ellos. Con el
tiempo, la empresa puede ganar madurez en la gestión de
mantenimiento e ir cambiando de a poco sus KPIs por otros
de más bajo nivel. Entre más bajo el nivel de un indicador, se
centra más en un aspecto específico que se desee controlar.
2. ¿El mismo KPI es calculado por distintas áreas de la
empresa?
Es un error demasiado común. Si no es su caso, felicitaciones
a su compañía por el grado de madurez alcanzado. Un
ejemplo típico es cuando mantenimiento y operación
invierten recursos para calcular cada uno el indicador de
disponibilidad independientemente. Luego, dedican aún más
esfuerzos en discutir las diferencias entre los valores
calculados por cada uno. Mientras la empresa desperdicia
recursos, nada cambia en la realidad operativa.
Lamentablemente, como ingenieros creemos que el error
puede estar en el cálculo y que nosotros podemos hacerlo
mejor. Sin embargo, lo mejor es que los indicadores sean
calculados por un área “neutral”. Es decir, que no tenga
injerencia sobre los resultados. De no ser posible, lo mejor es
que lo calcule el área cliente. Esto ayuda a que
mantenimiento trabaje orientado a las necesidades de su
cliente y minimiza conflictos.
3. ¿Se toman decisiones pensando en mejorar el indicador
sin importar si ayuda o no al cliente interno de
mantenimiento?
Es uno de los peores estados en los que se puede estar en la
gestión de indicadores. Recursos técnicos dedicados a
trabajos de documentación innecesarios, burocratización de
procesos, se suplen falencias técnicas con controles que no
generan valor, etc. Se termina trabajando para los
indicadores, cuando los indicadores debieran trabajar para la
compañía. Lamentablemente, se pierde el objetivo detrás del
indicador y termina el indicador siendo un objetivo per se.
El cliente interno es un socio, un aliado, un miembro de
nuestro mismo equipo. Mantenimiento es un área de
servicios. Cualquier iniciativa de mejoramiento asociada a la
gestión de un indicador debe ser vista desde el punto de vista
del cliente. En lo posible, debemos involucrar al cliente para
que sepa que lo valoramos y para que se comprometa con su
parte del problema.
4. ¿Sus KPIs se alinean con lo que la organización espera de
mantenimiento?
En ocasiones, mantenimiento cree que sólo debe limitarse a
lograr que los equipos estén en condiciones para la
producción. Sin embargo, en el marco de la Gestión de
Activos, mantenimiento juega un papel aún más complejo. La
conexión de mantenimiento con la estrategia organizacional
permite aclarar la verdadera dimensión de las
responsabilidades de mantenimiento.
Un ejemplo simple de esta situación sucede cuando los
indicadores de costo no son un KPI para mantenimiento. El
área financiera calcula los indicadores, encuentra
desviaciones, busca medios para comunicar y encontrar
soluciones. Sin embargo, a mantenimiento parece no
importarle. Si mantenimiento no trabaja en equipo con el
área financiera, será complejo que deje de ser visto como un
simple costo para la organización.
5. ¿Se asocian los indicadores a los “culpables” y no a
oportunidades de mejora?
Es decir, ¿se patea al jugador y no a la pelota? Cada indicador
trae consigo a la memoria un área de la empresa que debe
rendir cuentas sobre el mismo. La Responsabilidad es uno de
los principios básicos de gestión. Sin embargo, en el caso de
los indicadores de mantenimiento existen muchas áreas
grises.
Por ejemplo, aunque disponibilidad es un indicador de
mantenimiento, el impacto que tiene la operación en el
34

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mismo es significativo. Igualmente, indicadores como
rendimiento son operativos, pero mantenimiento posee una
incidencia importante en él. Otras áreas como las de
abastecimiento, recursos humanos, proyectos, etc también
poseen roles claves en los indicadores de mantenimiento.
Si es así, ¿por qué el temor a aceptar un impacto en el
indicador?, ¿por qué lanzar los problemas de uno a otro sin
que nadie se apropie de ellos? Los procesos en
mantenimiento son interdependientes. Si nos dedicamos a
lanzar la culpa afuera, esta puede rebotar con tal fuerza que
nos aturda. Por ejemplo, supuestos problemas de
abastecimiento, terminan siendo problemas de planeación de
mantenimiento. La invitación es a ver los problemas como
oportunidades para demostrar el liderazgo requerido desde
mantenimiento.
6. ¿Están formalizados los criterios de cálculo de los
indicadores?
Es complejo solucionar un problema que no conocemos bien.
Por ejemplo, si mi cliente interno me pide disponibilidad,
debo saber bien qué significa para él disponibilidad. Es común
ver discusiones en las redes de mantenimiento sobre si un
factor afecta, o no, determinado indicador. En esas
discusiones se observan aportes que para algunos son incluso
ilógicos, pero para otros son la realidad de su día a día.
Aunque existen ciertos lineamientos al respecto y lo ideal
sería que todos calcularán los indicadores de igual manera, la
realidad es otra. Cada indicador debe ser “adaptado” a cada
organización. Con el fin de asegurar que internamente en su
empresa no se presenten mal entendidos, asegúrese de
formalizar en su sistema de gestión cada indicador con al
menos la siguiente información:
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
Nombre
Descripción
Fórmula de cálculo
Unidad de Medida
Periodicidad de cálculo.
Meta.
Método de Gestión.
Responsables.
Fuentes de información.
7. ¿No se han definido, no existen o no se usan las fuentes
oficiales de información?
Los datos son el insumo primario para los KPIs. Si los datos
son de baja calidad, así mismo lo serán los indicadores. Como
se dice en inglés: “shit in, shit out”. Incluso en las empresas
que cuentan con sofisticados ERP, los indicadores de
mantenimiento son frecuentemente calculados con fuentes
de información alternas. Sea cual sea la causa, no siempre
existe voluntad para cambiar esta situación.
Lo ideal es tomar toda la información de los sistemas de
información oficiales. Lamentablemente, no siempre es
viable. Independientemente de esto, todas las partes
interesadas deben acordar la fuente de información que se
utilizará. El uso de archivos en Excel en carpetas compartidas
no es la mejor solución. Sin embargo, en ocasiones “lo
perfecto es enemigo de lo bueno”.
8. ¿Se busca lograr los objetivos controlando la forma en
que se calcula el indicador y no resolviendo los problemas?
No es un problema menor, ni tampoco uno poco común. Que
los valores de los indicadores sean de clase mundial, pero que
en la práctica continúen los mismos problemas, parece ser
parte de la cultura de algunas empresas. Casos como Enron u
Odebrecht son sólo la punta del iceberg de una práctica
ampliamente propagada. Por ejemplo, empresas con
indicadores de seguridad perfectos, pero que al visitar en
campo las operaciones se observan comportamientos y
condiciones inseguras que no son congruentes.
Los valores y la ética corporativa deben ser el pilar de nuestra
gestión. Cualquier incongruencia entre lo que decimos y lo
que hacemos es hábilmente captada por el personal de base.
Los técnicos y operadores empezarán a perder la confianza
en sus superiores. Los problemas de clima organizacional
empezarán a florecer. Todo por una inadecuada gestión de
los indicadores. Se debe aceptar que no se es perfecto. Se
tienen problemas y estos deben reflejarse en los indicadores.
9. ¿Se trabaja en Equipo para Corregir las Desviaciones a los
Indicadores?
En el cuarto punto ya se había mencionado la importancia de
no buscar culpables en la gestión de indicadores. Ahora se
explorará el otro extremo, el de los superhéroes. Son estos
aquellas personas, o grupos de personas, que siempre tienen
la solución en sus manos. Que con un email o una
presentación lo solucionan todo. Este es un método eficiente
de gestión en momentos de crisis. Sin embargo, no es
sostenible en el tiempo.
Una vez pasada una etapa de crisis con un plan de choque, el
trabajo en equipo debe sobresalir como herramienta de
gestión. Si no, las soluciones serán temporales,
implementadas mediocremente y faltará compromiso. El
hacer a las personas partícipes de las soluciones, motiva y
asegura la aceptación de los cambios. La calidad de las
soluciones no es más importante que la aceptación de las
mismas. Si no hay aceptación, el personal encontrará formas
para evitar el cambio.
Aunque las preguntas pueden ser contestadas con simples
“Si” o “No”, invito al lector a encontrar los puntos medios. No
todo puede ser positivo, ni todo malo. Aproveche este
momento de reflexión para identificar las oportunidades de
mejoramiento de sus sistemas de gestión de KPIs de
mantenimiento. En el camino infinito hacia la excelencia, la
autocrítica es esencial para no desviarnos hacia el
conformismo.
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siguiente. Sin embargo pueden ser considerados en el Volumen 9, Número 6 de la revista, aquellos
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