ML volumen 12 3

Mantenimiento
ISSN 2357-6340
en Latinoamérica
La Revista para la Gestión Confiable de los Activos
Volumen 12 N°3
Mayo – junio 2020
La Organización Mundial de la Salud (OMS) ha recomendado hacer
pruebas (muchas pruebas), para detectar aquellos contagiados y
entonces aislarlos para detener la cadena de transmisión. Al leer el
artículo, rápidamente vino a mi mente la conexión con nuestra
industria y las estrategias de monitorización de la condición de la salud
de las máquinas.

Agosto 17
2020
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Contenido
Probar, Detectar y Aislar – Aplicado al
Mantenimiento.
(Aplicación del Método recomendado por la OMS
para la pandemia de COVID-19 “Probar, Detectar
y Aislar” al mantenimiento).
NO ARRANQUE COMO LOCO SU PLANTA
Realice REVISIÓN PRE–ARRANQUE.
Reconocimiento Multilateral de Acreditaciones
(IAF MLA) entre miembros del FORO
INTERNACIONAL DE ACREDITACIÓN -Resultados
del Report 2018
CONTEXTO DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL Y
SU EVOLUCIÓN.
RADAR DE MANTENIMIENTO 2020
LIBRO RECOMENDADO

Editorial
El contexto operacional mundial cambió completamente
durante el inicio del año 2020, lo que se esperaba un
crecimiento en el bienestar de la gran mayoría de los países
latinoamericanos se convirtió en el escenario donde se espera
cual es el país donde morirá la menor cantidad de personas y
que tengan la menor desaceleración económica posible.
Todos los mantenedores nos hemos visto igualmente
afectados, algunos hasta perdieron sus empleos de cuenta de
administradores miopes que ven en el mantenimiento ese
gasto al que pueden echar mano cada vez que hay problemas
económicos en las empresas.
Digo miopes, pues pierden uno de sus actores principales en
los próximos años, ya que es de esperar y sería desde mi
perspectiva lo mas sensato, el frenar ampliaciones y nuevas
construcciones hasta que no se normalice el ritmo productivo
que traía el planeta. En ese orden de ideas, el foco de las
empresas será el buscar por todos los medios que sus activos
físicos tengan una duración mayor a la esperada. Eso que los
latinoamericanos sabemos hacer muy bien toda vez que
durante varias décadas compramos equipos de segunda
mano “como nuevos” y les dimos una vida útil que muchas
veces nosotros mismos nos sorprendimos.
Cómo hacíamos eso, aplicando conocimiento y técnicas
“platanizadas” que dieron como resultado el crecimiento de
nuestros países. Si bien, trabajar con equipos nuevos es
sumamente ventajoso, hoy debemos procurar extender al
máximo la utilización mientras todo vuelve a la normalidad.
Revisar nuestro contexto y proyectar la demanda de nuestros
activos físicos, debe llevar a evidenciar en un cambio de
nuestras necesidades de confiabilidad, disponibilidad y
mantenibilidad, de esa forma, optimizando el nivel neCesario
y no persiguiendo cifras utópicas podremos aportar en la
reducción u optimización de los presupuestos que nos
quedan para el 2020, regresando flujo de caja a nuestras
empresas para que puedan soportar los gastos en los que
hemos incurrido y debemos incurrir al reencender nuestras
plantas debido al ya tan discutido COVID 19.
Cuídense mucho, a sus familias, cuiden sus amigos y
compañeros de trabajo, volveremos a lo que éramos si todos
trabajamos juntos.
Un abrazo!!!
Juan Carlos Orrego Barrera
Director
Mantenimiento
en
Latinoamérica
Volumen 12 – N° 2
EDITORIAL Y COLABORADORES
Gerardo Trujillo
Juan Carlos Orrego Barrera
Luis Felipe Sexto
Javier Cárcel Carrasco
Julio García Sierra
Juvenal Mendoza V.
José Manuel García C.
El contenido de la revista no refleja
necesariamente la posición del Editor.
El responsable de los temas, conceptos e
imágenes emitidos en cada artículo es la persona
quien los emite.
VENTAS y SUSCRIPCIONES:
revista@mantenimientoenlatinoamerica.com
Comité Editorial
Juan Carlos Orrego B.
Beatriz Janeth Galeano U.
Tulio Héctor Quintero P.
Erwin López Martínez.

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Probar, Detectar y Aislar – Aplicado al Mantenimiento.
(Aplicación del Método recomendado por la OMS para la
pandemia de COVID-19 “Probar, Detectar y Aislar” al
mantenimiento).
Siempre he creído que los métodos que funcionan en una disciplina pueden ser
llevados transversalmente a otras. Conceptos lógicos como el que publicamos en
nuestro artículo anterior “Redefiniendo la regla de Pareto” y que proviene de las
estrategias para la atención de los contagiados por el virus del COVID-19, pueden
aportar resultados sorprendentes cuando los adaptamos a nuestro contexto.
Esta semana estudiaba las estrategias que se han seguido en diversos países para
conseguir de manera óptima controlar los contagios y lograr “aplanar la curva”. La
Organización Mundial de la Salud (OMS) ha recomendado hacer pruebas (muchas
pruebas), para detectar aquellos contagiados y entonces aislarlos para detener la
cadena de transmisión. Al leer el artículo, rápidamente vino a mi mente la
conexión con nuestra industria y las estrategias de monitorización de la condición
de la salud de las máquinas.
Por:
Gerardo Trujillo
Director general - Noria Latino
América
Presidente AMGA y presidente
COPIMAN
gtrujillo@noria.mx
México
Les deseo éxito en sus estrategias de
cuidado de la salud de ustedes y sus
personas cercanas, así como en sus
estrategias de MBC.
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Probar: En muchas ocasiones en el diseño de las
estrategias de mantenimiento basado en condición (MBC)
hemos caído en el error de hacer pocas pruebas (modelo
centinela) y eso nos lleva a detectar muchos menos casos
que los que realmente existen. Usando las estimaciones de
este modelo en el caso del COVID-19, podríamos estimar
que por cada caso que detectamos con esta estrategia
pudieran existir entre 8 y 12 casos no detectados.
y la detección de la “enfermedad” (modo de falla), se
recomiendan el tratamiento adecuado. Que esa persona no
contagie a otros sería en este caso que ese defecto no
vuelva a ocasionar un problema.
Les deseo éxito en sus estrategias de cuidado de la salud de
ustedes y sus personas cercanas, así como en sus
estrategias de MBC.
En el caso del MBC, además de seleccionar las máquinas
criticas y sus modos de fallo críticos, es necesario
establecer una frecuencia de monitorización con base en el
desarrollo del modo de fallo. Es común encontrar en la
industria un intento por estandarizar las frecuencias de
muestra en máquinas con diferentes contextos
operacionales y diferentes tiempos de desarrollo de la
falla. Todas tienen la misma frecuencia de muestreo y
contrapone lo establecido en el estándar internacional ISO
17359:18.
Identificar: Este es el objetivo de la estrategia: identificar
una variación en algún parámetro que saque de estabilidad
a la máquina y que pueda ocasionar una falla funcional.
Buscamos un positivo en su fase más temprana para poder
tratar el caso con la acción adecuada que permita ampliar
la vida del componente. Exactamente lo que se pretende
con la estrategia de identificar las personas infectadas con
el virus. Deseamos que su detección nos permita evitar
llegar a ese 5% de los casos que requieren de
hospitalización y terapias de ventilación. En ocasiones
detectamos la falla más cercana a la falla funcional y
entonces lo que nos queda por hacer es un tratamiento de
emergencia o incluso la programación de una intervención
de reemplazo del componente para evitar la pérdida de la
función. Si nuestra muestra llega tarde debido a que hemos
seleccionado una frecuencia mayor al tiempo de desarrollo
de la falla, estaremos asumiendo la pérdida de la función
del componente sin un aviso previo. Esta es la razón
principal por la que las estrategias de MBC no logran
detectar muchas de las fallas de la máquina. No deseo
hacer la analogía con la salud en este caso.
Aislar: En el caso de la contingencia aislar al paciente
permite controlar la cadena de transmisión del virus. En el
caso de nuestra máquina, lo que deseamos es el
aislamiento de la causa de la condición anormal.
Identificarla plenamente y establecer una acción que
contribuya a evitar que se vuelva a presentar.
Proactivamente, remover el defecto para que no se vuelva
a presentar. El éxito del MBC depende de la efectividad de
estas acciones y ello depende de la capacidad y
conocimiento del especialista que está efectuando el
diagnóstico y el pronóstico. Con base en esta información
https://www.youtube.com/user/gtlubeman/videos
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NO ARRANQUE COMO LOCO SU PLANTA
Realice REVISIÓN PRE–ARRANQUE.
Las condiciones que afectan al mundo debido a la pandemia denominada COVID
19, hace que se reevalúen muchos aspectos de la vida diaria y de la dinámica de
las empresas industriales y de servicios. Las recomendaciones generales han ido
en la vía de evitar los contagios, las instituciones de salud y de gobierno han
realizado un excelente trabajo en este sentido evitando la propagación en nuestro
país.
Entre las diversas preocupaciones que cruzan por la mente de los industriales y
agremiaciones, se encuentran:
1. Contagios y salud de todos los seres humanos
2. Freno de la economía, perdidas de mercados
3. Pérdida de puestos o lazas laborales
4. Problemas sociales, hambre, temas sicológicos
5. Cierres de empresas por quiebra
Por:
Juan Carlos Orrego
Barrera.
Ingeniero Mecánico
Esp. Finanzas, prep. y Eval.
Proyectos
Msc Gestión Energética Industrial
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Colombia
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La desaceleración de la producción y de la prestación de
múltiples servicios es un aspecto sumamente importante
para los ingenieros, en este caso la pandemia del coronavirus
provocará decrecimiento económico en América Latina y el
Caribe del 4,6 % este año, según lo expresan los expertos
económicos del banco mundial, con las caídas más
importantes en Ecuador y México, con una caída del 6 %. Para
Colombia la proyección que se hace es de una caída del 2%,
situación sumamente compleja para un país que estaba
creciendo de forma sostenida y reduciendo sus índices de
pobreza en los últimos 20 años.
Desde el día 29 de marzo de 2020, el país siguiendo las
instrucciones de nuestro presidente Iván Duque entró en un
período de cuarentena obligatoria, en un principio por 19 días
que se fue extendiendo hasta que las condiciones sanitarias y
crecimiento acelerado de los contagios fuese controlada. Sólo
hasta el 27 de abril se permitió iniciar los procesos de
preparación de retorno al trabajo de algunos sectores
industriales además de los considerados vitales (clínicas y
hospitales, tiendas de alimentos, farmacias y sistemas de
transporte) todas bajo protocolos estrictos referidos a la
salud.
En ese sentido, viene dándose un reinicio de labores
productivas de las cuales no se tiene un protocolo claro desde
lo que tiene que ver con el “arranque” de los activos
productivos; instalaciones, líneas de producción y servicios al
interior de las empresas. Tal vez por el hecho de que por lo
menos en nuestro país y en el mundo este es un tema sin
precedentes, todos nos volcamos a tratar de entender lo que
estaba sucediendo, “nos volvimos expertos en pandemias” y
dejamos a un lado lo que efectivamente sabemos hacer.
El llamado es a retomar nuestro papel en la sociedad
haciendo lo que sabemos hacer y dejando a quienes tienen
los conocimientos específicos en las áreas de la salud que
nos guíen en ese aspecto mientras que los ingenieros
hacemos lo nuestro.
Caso específico los ingenieros encargados del cuidado de los
activos físicos y el mantenimiento de estos. Es el momento de
evaluar lo que está sucediendo en el contexto operacional
de cada negocio y con los ajustes correspondientes, retornar
la industria al ritmo que se traía y buscar acciones que
permitan que la predicción de los economistas se venga al
piso.
Desde varios frentes, donde se viene discutiendo el tema, se
ha llamado la atención en el arranque de la industria, pues
conocedores de los errores que se han cometido en el país y
en el mundo en otros momentos y contextos pero válidos
para nuestro análisis; planta química en Bhopal (1984),
central nuclear de Chernobyl (1986), golfo de México (2010),
hidroeléctrica de Guatapé (2016), obligan a alertar a la
industria nacional para que el arranque de las empresas no
traiga consigo problemas mayores para la economía y
particularmente la vida del personal de planta.
Se pone a consideración de quienes están produciendo o van
a entrar a producir, en cabeza de quienes se encargaran del
arranque de las plantas o centros productivos y de servicios,
este corto instructivo para que nuestra recuperación
industrial se realice sin mayores traumas.
Para quienes vienen produciendo
1. Actualice su contexto operacional actual e identifique los
elementos que bajo las condiciones COVID19 han cambiado
sustancialmente para su empresa
2. Intensifique labores de Limpieza en toda la planta
3. Intensifique labores de inspección, lubricación y ajustes de
sus equipos críticos
4. Revise sus estándares de trabajo y evalué la posibilidad que
los trabajos de bajo riesgo sean realizados por personas y no
en parejas
5. Revise y ajuste de ser necesario los procedimientos de
trabajo seguro de las actividades que llevará a ser realizadas
por técnicos solos
6. Intensifique el mantenimiento y limpieza de sus
herramientas y equipos que usa para el mantenimiento de su
negocio
7. Evalúe la posibilidad de generar turnos contra producción
para realizar trabajos de mantenimiento, buscando tener
menos personas en los lugares de producción
8. Revise su stock de inventarios y las fuentes de provisión de
los repuestos críticos, programe la compra de aquellos que
sepa tienen períodos no controlables debido a condiciones
logísticas con proveedores
Para quienes van a iniciar sus labores
Monte un proyecto de pre arranque de su unidad productiva
siguiendo mínimamente los puntos que aquí se listan:
1. Designe un encargado del proyecto de prearranque
2. Conforme un equipo de trabajo de prearranque
3. Revise y ajuste las políticas de trabajo, apuntando a trabajo
seguro y tendientes a evitar contagios o propagación de
infecciones
4. Actualice su contexto operacional actual e identifique los
elementos que bajo las condiciones COVID19 han cambiado
sustancialmente para su empresa
5. Evalúe las condiciones de criticidad de las instalaciones y
equipos, jerarquice nuevamente sus equipos
6. Realice una inspección general a las instalaciones
centrándose en elementos de seguridad, barandas, escaleras,
pasamanos, etc.
7. Revise sus estándares o listas de chequeo de trabajo para
prearranque de equipos o constrúyalos en caso de no
tenerlos
8. Realice las inspecciones siguiendo los lineamientos de las
listas de chequeo de prearranque
9. Revise y ajuste sus programas de mantenimiento de ser
requerido
9

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10. Revise su ruta crítica de producción y de acciones de
mantenimiento
11. Revise y ajuste el presupuesto si lo requiere
12. Apruebe el arranque de la planta según las condiciones
encontradas y en conjunto con los encargados de SSTMA
9. La capacitación resulta ser un elemento fundamental,
sobre todo para el personal técnico medio.
Tenga presente:
1. Documentar todo el prearranque lo que podría contener:
a. P&ID’s - Diagramas de proceso.
b. Solicitud de revisión pre–arranque
c. Lista de verificación para revisión pre–arranque (RPA)
d. Evaluación de condicionantes del arranque
e. Autorización de arranque
f. Procedimiento de arranque.
g. Procedimiento del prueba operacional.
h. Procedimientos de emergencia y apagado de rutina.
i. Certificado técnico y SSTMA “Listo para Operación”
j. Lista de chequeo actualizada.
2. Cada planta es particular, por consiguiente, debe tener un
programa específico de arranque. Sin embargo, puede
seguirse un orden como:
a. Arranque de los servicios auxiliares
b. Acondicionamiento de la planta
c. Prueba de hermeticidad
d. Obtención de niveles de operación
e. Producción
f. Retroalimentación
g. Prueba de aceptación
3. Existen equipos que por sus condiciones de trabajo no
pueden faltar en su inspección (sin ser toda la lista)
a. Ascensores de personas
b. Caldera
c. Compresores
d. Elevadores de carga
e. Lavamanos
f. Líneas de vapor (trampas, válvulas)
g. Puentes grúa
h. Servicios sanitarios
i. Sistema de contraincendios
j. Turbinas
4. Es necesario, casi mandatorio, que la planta sea
cuidadosamente inspeccionada, probada, limpiada a fondo,
secada y purgada.
5. En la fase de arranque, se requiere una estrecha
coordinación y comunicación entre los miembros del grupo
de arranque. Efectuar reuniones diarias.
6. La comunicación resulta vital: todos deben saber qué está
planeado, cómo, dónde, por qué y quién.
7. Los controles tipo “checklists” no pueden servir como
substitutos del análisis, razonamiento, experiencia y arduo
trabajo.
8. No descuidar los aspectos de seguridad industrial, salud
ocupacional y protección ambiental por el deseo de producir.
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Reconocimiento Multilateral de Acreditaciones (IAF MLA)
entre miembros del FORO INTERNACIONAL DE
ACREDITACIÓN -Resultados del Report 2018.
El IAF establece Acuerdos de Reconocimiento Multilateral (MLA, Multilateral
Recognition Arrangements) entre sus organismos de acreditación miembros. El
propósito de estos acuerdos es asegurar el reconocimiento mutuo de la
certificación acreditada entre los signatarios del MLA, y subsecuentemente la
aceptación de la certificación acreditada en muchos mercados, con base en una
sola acreditación realizada por alguno de los signatarios del IAF MLA.
“El Foro Internacional de Acreditación (IAF; International Accreditation Forum) es
una asociación mundial de organismos de acreditación, organismos de
certificación y otras organizaciones dedicadas a actividades de evaluación de la
conformidad en diversas áreas, incluyendo sistemas de gestión, productos,
servicios y personal.”
Por:
Luis Felipe Sexto
Ing. Msc.
Member of European Technical
Committee CEN/TC 319 -
Maintenance
Management Consultant
Radical Management
lsexto@radical-management.com
Cuba-Italia
Los Organismos de Acreditación competentes en cada país firman acuerdos que
mejoran la aceptación de productos y servicios para apoyar el comercio
internacional mediante la eliminación de barreras técnicas. De este modo se
puede comprender el grado de reconocimiento de un certificado emitido por un
órgano de certificación adecuadamente acreditado por un miembro del Foro
Internacional de Acreditación (IAF).
“El principal objetivo del IAF es desarrollar un único programa mundial de
evaluación de la conformidad, que reduzca el riesgo para las empresas y los
usuarios finales asegurándoles que pueden confiar en los certificados y
certificaciones.”
Según el último Report anual 2018 del IAF,
la norma internacional ISO 55001: 2014 de
requisitos del sistema de gestión de activos
(así como otras normas internacionales
certificables), no están incluidas entre los
estándares que gozan de acuerdos de
Reconocimiento Internacional Multilateral
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IAF Multilateral Recognition Arrangement (MLA) Annual
Report 2018
EL IAF Y LOS ACUERDOS DE RECONOCIMIENTO
MULTILATERAL (MLA)
Estos acuerdos de Reconocimiento Multilateral entre
Órganos de Acreditación Competentes son gestionados por
el Foro Internacional de Acreditación (IAF), en los campos
de sistemas de gestión, productos, servicios, personal, y en
la Cooperación Internacional de Acreditación de
Laboratorios (ILAC). En general, el IAF centra los programa
de evaluación de la conformidad que pretendan tener un
reconocimiento más allá de las fronteras de un país.
Los acuerdos de Reconocimiento Multilateral del Foro
Internacional de Acreditación (IAF MLA) están sostenidos,
hasta 2017, por 65 miembros signatarios que representan
a 59 países. Entre los órganos de acreditación miembros
podemos encontrar por ejemplo: ACCREDIA (Italia), UKAS
(Reino Unido), ENAC (España), ONAC (Colombia), OAA
(Argentina), INN (Chile), EMA (México), A2LA/ANAB/ANSI
(Estados Unidos), CGCRE (Brasil)… y hasta 65.
¿PARA CUALES ESTANDARES DE SISTEMAS DE GESTIÓN
EXISTEN ACUERDOS DE RECONOCIMIENTO
MULTILATERAL?
✔· ISO 9001
✔· ISO 14001
✔· ISO 13485:2012
✔· ISO/TS 22003:2007
✔· ISO/IEC 27006:2011
✔· ISO/IEC 27001
✔· ISO 50001
Como se evidencia del report del IAF MLA 2018, estándares
como ISO 55001, ISO 22301, ISO 28000 o ISO 39001 no
gozan, hasta la fecha, de los Acuerdos de Reconocimiento
Multilateral que vienen establecidos entre los miembros
signatarios del Foro Internacional de Acreditación (IAF
MLA).
“Los miembros del órgano de acreditación deben declarar
su intención común de unirse al Acuerdo de
Reconocimiento Multilateral (MLA) del IAF, reconociendo la
equivalencia de las acreditaciones de otros miembros a las
suyas.”
“Accreditation body members must declare their common
intention to join the IAF Multilateral Recognition
Agreement (MLA) recognising the equivalence of other
members' accreditations to their own.”
En particular, los acuerdos existentes de Reconocimiento
Multilateral establecidos por el IAF MLA hasta el 2018
(fuente: Report 2018 del IAF MLA) se extienden
únicamente a los siguientes estándares de sistemas de
gestión:
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CONCLUSIONES
1. El Foro Internacional de Acreditación (IAF) centra los
programa de evaluación de la conformidad que pretendan
tener un reconocimiento más allá de las fronteras de un
país.
2. Los acuerdos de Reconocimiento Multilateral (MLA;
Multilateral Recognition Arrangements) entre Órganos de
Acreditación Competentes son gestionados por el Foro
Internacional de Acreditación (IAF).
3. Según el último Report anual 2018 del IAF, hay sólo
siete (7) normas de sistemas de gestión internacionales
comprendidas en los acuerdos de Reconocimiento
Multilateral (MLA; Multilateral Recognition Arrangements):
· ISO 9001, ✔· ISO 14001, ✔· ISO 13485:2012, ✔·
ISO/TS 22003:2007, ✔· ISO/IEC 27006:2011, ✔· ISO/IEC
27001, ✔· ISO 50001.
4. Según el último Report anual 2018 del IAF, la norma
internacional ISO 55001: 2014 de requisitos del sistema de
gestión de activos (así como otras normas internacionales
certificables), no están incluidas entre los estándares que
gozan de acuerdos de Reconocimiento Internacional
Multilateral (MLA; Multilateral Recognition Arrangements)
establecidos por los miembros del IAF MLA.
5. El próximo año 2020, será emitido el report anual del IAF
MLA correspondiente al año 2019.
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CONTEXTO DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL Y SU
EVOLUCIÓN.
Este artículo analiza la evolución de los métodos de mantenimiento,
proponiendo también el estudio de los indicadores más importantes de
mantenimiento que influyen en la productividad. Esto no lo es todo ya que el
tema es complejo por naturaleza ya que, según la evolución de los métodos para
el mantenimiento de ingeniería, estos estudios deben ser abordados desde
diferentes aspectos (multidisciplinario) y en todos los niveles de una organización.
Lo interesante es resaltar la importancia de los programas de mantenimiento que
impactan en la producción.
Por:
Javier Cárcel Carrasco
Doctor Ingeniero Industrial
Ingeniero en Electrónica
Licenciado en Ingeniería mecánica
y energética
Profesor de la Universidad
Politécnica de Valencia
fracarc1@csa.upv.es
España
Julio García Sierra
Ingeniero Mecánico.
Instituto Politécnico Nacional I.P.N.
sierramagojor@hotmail.com
México
La jefatura de mantenimiento es importante
pues su misión es proporcionar mantenimiento
preventivo y correctivo a la maquinaria de todo
el complejo, instalaciones industriales e
inmuebles.
Juvenal Mendoza V.
Instituto Politécnico Nacional I.P.N.
juvenalmv69@gmail.com
México
José Manuel García C.
Instituto Politécnico Nacional I.P.N.
jgarciaco@ipn.mx
México
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Introducción
Cuando todo va bien nadie recuerda que existe. Cuando algo
va mal, dicen que no existe. Cuando es para gastar, se dice
que “no es necesario”. Pero cuando realmente no existe,
“todos concuerdan en que debería existir” (Olarte, 2010).
El propósito en la función de mantenimiento es asegurar que
todos los recursos físicos de la empresa cumplan la función
para la cual fueron diseñados. Al respecto la evolución del
mantenimiento se ha adaptado a las necesidades de las
industrias, y también ha ido paralelo al avance de la
tecnología. Las primeras empresas que existieron estaban
conformadas por grupos de personas que tenían que trabajar
en cada uno de los pasos del proceso de producción y a su vez
reparar las herramientas y las máquinas cuando presentaban
alguna falla. Debido a que los trabajadores desarrollaban
múltiples oficios, el elaborar un producto terminado para
ofrecerlo en el mercado implicaba un alto costo en tiempo y
dinero.
Con la Segunda Guerra Mundial, las empresas tuvieron que
aumentar su producción para cumplir la demanda; para esto,
fue necesario incrementar las jornadas laborales. Esta
manera apresurada de producir en grandes cantidades y por
largos periodos de tiempo hizo que las máquinas se
desgastaran más rápido debido al exceso de uso y por lo
tanto a presentar fallas en su funcionamiento (Tavares, 2013).
La reparación de las máquinas implicaba la parada del
proceso de producción lo cual generaba grandes pérdidas.
Con el fin de evitar estas paradas, los empresarios le dieron
una mayor importancia al mantenimiento reestructurando su
organización (Figura 2). A partir de entonces, el
mantenimiento se vuelve una herramienta fundamental para
las empresas y se convierte en una actividad correctiva
(Olarte, 2010).
Con respecto al mantenimiento se deben de tomar decisiones
oportunas y acertadas, ya que este aspecto trae consigo un
aspecto importante que no se debe descuidar, que es la
seguridad de las personas. De igual manera se aborda un
tema de actualidad que es el impacto sobre el ambiente, que
han despertado mayor interés.
Con el objetivo de eficientar el proceso, las empresas se
vieron obligadas a distribuir a sus trabajadores para que se
dedicaran a tareas específicas, dichas tareas fueron de dos
tipos: Tareas de operación de las máquinas y tareas de
reparación de las mismas. Con la llegada de la Primera Guerra
Mundial y con la implantación de la producción en serie,
instituida por Henry Ford, se implementó un nuevo sistema
de organización al interior de su empresa al cual llamó
“Producción en cadena”. Este nuevo sistema, fue establecido
a través de la asignación de responsabilidades organizadas
(Figura 1).
Con este nuevo modelo, surge el concepto de
mantenimiento, el cual dependía del departamento de
operación quien era el que determinaba en qué momento se
debían realizar las labores de reparación (Olarte, 2010).
Figura 2 Nuevo modelo organizacional, elaboración propia
basado en (Olarte, 2010)
Evolución de los Métodos de mantenimiento
Pueden observarse tres generaciones en las que se aprecia la
evolución de la función del mantenimiento (Figura 3),
después de los años 60 del siglo pasado, se implementaron
varios sistemas de mantenimiento industrial tales como
Mantenimiento productivo total (TPM), Mantenimiento
basado en la fiabilidad (RCM), etc. por lo cual varios autores
expertos en el tema, afirman que actualmente, el
mantenimiento ocupa el segundo lugar o incluso el primero
en los costos operativos. Por estos costos elevados y por lo
que representa económicamente una maquina o equipo sin
trabajar se han desarrollado nuevas técnicas, métodos y
herramientas enfocados a tratar de tener cero paros y
defectos en los procesos de productos o servicios de que se
trate.
Figura 1 Modelo organizacional, década de 1920, elaboración
propia basado en (Olarte, 2010)
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con lo cual ahora convertiremos esas máquinas productivas
que satisfacen a la minoría en verdaderos satisfactorios
universales.
Figura 3 Evolución del mantenimiento, elaboración propia
basado en (Rojas, 2012)
Con el paso del tiempo, a la industria le interesaba siempre
elevar su productividad, para lograr esto necesitaban alcanzar
y conservar altas eficiencias en toda la maquinaria, de esta
forma suponía que la inversión retornaría más rápido.
Todas las metodologías persiguen básicamente los siguientes
objetivos:
A. Obtener el máximo de rentabilidad.
B. Disminuir fallas y defectos en los productos.
C. Seguridad industrial.
Una Técnica más usada últimamente en mantenimiento es el
SMED es el acrónimo de “Single Minutes Exchange of Dies”
que se traduce como: “pequeños minutos en el intercambio
de piezas o moldes. También, cambio de piezas en menos de
diez minutos”. Esta metodología de trabajo fue desarrollada
por el ingeniero Shingeo Shingo (en los años 70), quien fue
uno de los líderes en las prácticas de manufactura en el
sistema de producción Toyota. Se le atribuye el haber creado
el cero defectos y el Poka Yoke (a prueba de errores). Shingeo
refuerza todos los procesos basándose en las herramientas
de Ingeniería Industrial tales como: Ingeniería de Métodos,
Medición y estudio del trabajo, para sacar el máximo
provecho y reducir los tiempos fuera de servicio (T.F.S) de las
máquinas. Si bien es cierto que Shingeo se concentró en
aplicar estas herramientas al proceso de manufactura de
producción en línea, también es cierto que podemos
aprovecharlo para aplicarlo en el mantenimiento en una
planta con la finalidad de reducir los tiempos de intervención
para actividades de ejecución, aumentando de esta manera la
disponibilidad y confiabilidad de los activos. SMED es
considerado una revolución en la manufactura de los
procesos en línea (Olarte, 2010).
En 1992 nació en Inglaterra el concepto gestión de activos
(asset management), lo cual dio lugar al establecimiento de
grandes y eficientes empresas. Nuestros estudios nos han
permitido ver con claridad que toda la actividad existente en
el universo sea natural o humana; forma un sistema y éste
debe ser administrado como la naturaleza lo hace en forma
ecológica. Con esto superamos el pensamiento moderno de la
gestión de activos llegando a la gestión ecológica de sistemas,
Del desarrollo anterior se puede definir al mantenimiento
como todas las actividades necesarias para asegurar que los
bienes físicos, se encuentren en condiciones óptimas de uso y
funcionamiento, para que realicen su función para la cual
fueron diseñados, aplicándolo a nuestra fábrica, que
garanticen disponibilidad, confiabilidad y seguridad (Garrido,
20014).
En este sentido la norma europea EN13306 (2010) define el
mantenimiento como la “combinación de todas las acciones
técnicas, administrativas y de gestión durante el ciclo de vida
de un artículo destinadas a retenerlo en, o restaurarlo a, un
estado en el cual pueda realizar la función requerida”.
De igual manera el Mantenimiento preventivo son las
acciones de mantenimiento basadas en el manual de diseño o
experiencias pasadas, que consisten en revisiones parciales,
planeadas en las que se ejecutan cambios, lubricaciones para
disminuir la ocurrencia de fallas (Garrido, 20014).
En este orden de ideas se define al mantenimiento predictivo
como las acciones de mantenimiento, basadas en las
condiciones de un equipo; para prevenir la ocurrencia de
fallas. La forma planificada requiere de una programación
periódica, teniendo en cuenta las recomendaciones técnicas
del fabricante y el histórico de fallas de los equipos (Cárcel,
2014).
El mantenimiento predictivo se describe mejor como un
proceso que requiere tanto de la tecnología como de las
capacidades humanas, durante el uso de una combinación de
todos los datos disponibles de diagnóstico y rendimiento,
historial de mantenimiento, registros del operador y los datos
de diseño para tomar decisiones oportunas sobre los
requisitos de mantenimiento de los equipos críticos.
considerando la tercera generación, se observa que una
buena programación del mantenimiento hace que las
empresas cuenten con las siguientes ventajas:
1. Elaboración de productos de alta calidad y a bajo costo.
2. Satisfacción de los clientes con respecto a la entrega del
producto en el tiempo acordado.
3. Reducción de los riesgos de trabajo ocasionados por el mal
estado de las máquinas.
4. Disminución de costos provocados por paradas del proceso
de producción cuando se presentan reparaciones imprevistas.
5. Detección de fallas producidas por el desgaste de piezas
permitiendo una adecuada programación para reparación.
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6. Evita los daños irreparables en las máquinas.
7. Facilita la elaboración del presupuesto acorde con a las
necesidades de la empresa.
Como una evolución de la planificación periódica de las
actividades de mantenimiento, se incorpora el concepto de
mejoramiento de los equipos (rediseño), con el propósito de
evitar que se produzcan fallas, aprovechando el conocimiento
de los operarios e ingenieros en calidad de usuarios. Como
resultado nace un plan de mantenimiento relacionado con
mejoras incrementales, sin embargo, esta opción se coloca
cuando las fallas son recurrentes en un periodo corto de
tiempo, se realiza en los niveles más altos del mantenimiento
y con personal multidisciplinario y especialista que si cuenten
la fábricas.
3- Métodos de mantenimiento
Como se puede ver, los conceptos de la función
mantenimiento han pasado diferentes etapas. Con la
complejidad de las máquinas y las tareas de reparación
aumentaba, se crearon los departamentos de
mantenimiento, las tareas eran básicamente correctivas, es
decir, solucionar las fallas que se presentaban. Como se
describió a partir de 1973, empieza a concebirse el concepto
de fiabilidad. La aviación y la industria automovilística
desarrollan nuevos métodos de trabajo que hacen avanzar las
técnicas de mantenimiento (Garrido, 20014), tales como:
A. Gestión de mantenimiento Basado en Fiabilidad RCM,
basado en el estudio de los equipos, en análisis de los modos
de fallo.
B. En el uso de la informática en mantenimiento: órdenes de
trabajo, gestión de las actividades preventivas, materiales,
control de costos, etc. útiles para la toma de decisiones.
GMAC (Gestión del Mantenimiento Asistido por
Computadora) o CMMS (Computerised Management
Maintenance System).
C. Mantenimiento Productivo Total (TPM), en el que algunas
de las tareas normalmente realizadas por el personal de
mantenimiento son ahora realizadas por operarios de
producción (se tocará más adelante).
mantenimiento programado son conceptos muy interesantes
pero que no sirven de nada al momento de aplicarlos a la
empresa (Tavares, 2013).
TPM y RCM, como filosofías de gestión que empiezan a
implantarse entonces en un número creciente de empresas,
se desarrollan de forma simultánea, ya que no se trata de
sistemas opuestos, sino complementarios. En algunas
empresas, RCM impulsa el mantenimiento, y con esta técnica
se determinan las tareas a efectuar en los equipos; después,
algunas de las tareas son transferidas a producción, en el
marco de una política de implantación de TPM. RCM es el eje
central y se apoya en TPM para su desarrollo. En otras
plantas, en cambio, es la filosofía TPM la que se impone,
siendo RCM una herramienta más para la determinación de
tareas y frecuencias en los equipos (Garrido, 20014).
Aun así, el ingeniero y los técnicos de planta siguen
detectando muchos problemas y defectos de los sistemas,
modelos, técnicas y procedimientos implementados, muy
especialmente los relativos a una fluida transmisión de la
experiencia y de los conocimientos, unas veces olvidados,
otros retenidos por los especialistas y, en todo caso,
insuficientemente formalizados o “protocolizados” (Cárcel,
2014).
Así mismo, las organizaciones son entes sociales,
conformadas por personas, creadas para la obtención de
objetivos o metas, mediante el trabajo humano y del uso de
los recursos materiales (Cárcel, 2014), que se caracterizan por
una serie de relaciones entre sus componentes y es
productiva cuando alcanza sus metas, utilizando los recursos
a un mínimo costo, y observándolo desde el factor humano,
en base a sus dimensiones y factores que actúan donde los
individuos se organizan como sistemas de transformación
para convertir los recursos en bienes o servicios.
En estos dos apartados se describen las metodologías de
mantenimiento más usuales, de igual manera de estas
herramientas se extraerá lo más importante para trasladarlo
a la fábrica de tejido plano que por su naturaleza y situación
propia requiere de todo un proyecto de estudio para resolver
la diversa problemática que tiene.
MANTENIMIENTO TPM
Lamentablemente, muchas empresas todavía no han sufrido
esta evolución en el mantenimiento y siguen ancladas en la
oscura prehistoria del mantenimiento moderno. En muchas
de ellas sigue siendo la reparación urgente de fallas que dirige
el mantenimiento, es la planta la que dicta lo que debe
hacerse y no los profesionales a cargo de la instalación. El
porcentaje de empresas que dedican todos sus esfuerzos a
mantenimiento correctivo es muy alto. Son muchos los
responsables de mantenimiento, tanto de empresas grandes
como pequeñas, que creen que la gestión del mantenimiento,
la implantación de TPM o RCM, el análisis de fallos
potenciales o incluso la simple elaboración de un plan de
El Mantenimiento Productivo Total (TPM) que enfoca sus
objetivos hacia la mejora de la eficiencia de los equipos y las
operaciones mediante la reducción de fallas, no
conformidades, tiempos de cambio, y se relaciona, de igual
forma, con actividades de orden y limpieza. Actividades en las
que se involucra al personal de producción, con el propósito
de aumentar las probabilidades de mantenimiento del
entorno limpio y ordenado, como requisitos previos de la
eficiencia del sistema. Además, el TPM presenta las siguientes
ventajas:
A. Mejoramiento de la calidad: Los equipos en buen estado
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producen menos unidades no conformes.
B. Mejoramiento de la productividad: Mediante el aumento
del tiempo disponible.
C. Flujos de producción continuos: El balance y la continuidad
del sistema no solo benefician a la organización en función a
la disponibilidad del tiempo, sino también reduce la
incertidumbre de la planeación.
D. Aprovechamiento del capital humano.
E. Reducción de gastos de mantenimiento correctivo: Las
averías son menores, así mismo se reduce el rubro de
compras urgentes.
F. Reducción de costos operativos.
Considerar que los equipos son susceptibles a un desgaste
natural, y a un desgaste forzoso. Las actividades del TPM se
enfocan en eliminar los factores de desgaste forzoso,
aumentando el cuidado sobre el equipo y las instalaciones.
El Mantenimiento Productivo Total (TPM) se fundamenta
sobre seis pilares:
1. Mejoras enfocadas.
2. Mantenimiento autónomo.
3. Mantenimiento planificado.
4. Mantenimiento de calidad.
5. Educación y entrenamiento.
6. Seguridad y medio ambiente.
Hoy en día suele considerarse la Excelencia Administrativa y
la Gestión Temprana como pilares TPM (Rojas, 2012).
Las mejoras enfocadas son actividades desarrolladas con el
propósito de mejorar la eficiencia global de los equipos,
operaciones y del sistema en general. Dichas mejoras,
incrementales y sostenibles, se llevan a cabo a través de una
metodología específica, orientada al mantenimiento y a la
eliminación de las limitantes de los equipos.
El planteamiento de los objetivos de mejora y sus
correspondientes indicadores de rendimiento, son
establecidos por la dirección de mejoramiento, y ejecutados
de forma individual o colectiva, según la complejidad y
criticidad del planteamiento. La naturaleza incremental y
sostenible de las mejoras enfocadas hace que se adopten
ciclos de mejora continua tales como el PHVA (Planear -
Hacer - Verificar - Actuar), como modelos transversales de la
metodología de mejora que adopte la organización. las
bondades del TPM son tantas que sus herramientas son
recomendadas para cualquier organización, y su metodología
completa se recomienda para organizaciones que cuenten
con un alto compromiso directivo, con disposición de afectar
positivamente la cultura organizacional.
MANTENIMIENTO RCM
RCM o Reliability Centred Maintenance, (Mantenimiento
Centrado en Fiabilidad o Confiabilidad) es una técnica más,
dentro de las posibles para elaborar un plan de
mantenimiento en una planta industrial y que presenta
algunas ventajas importantes sobre otras técnicas.
Inicialmente fue desarrollada para el sector de aviación,
donde los altos costos derivado de la sustitución sistemática
de piezas amenazaba la rentabilidad de las compañías aéreas.
Posteriormente fue trasladada al campo industrial, después
de comprobarse los excelentes resultados que había dado en
el campo aeronáutico (Garrido, 2014).
Fue documentado por primera vez en un reporte escrito por
F.S. Nowlan y H.F. Heap y publicado por el Departamento de
Defensa de los Estados Unidos de América en 1978. RCM se
define como un proceso utilizado para determinar qué se
debe hacer para asegurar que cualquier activo físico continúe
haciendo lo que sus usuarios quieren que haga en su contexto
operacional actual” (Moubray 2001) Desde entonces, el RCM
ha sido usado para ayudar a formular estrategias de gestión
de activos físicos en prácticamente todas las áreas de la
actividad humana organizada, y en prácticamente todos los
países industrializados del mundo.
Como resultado de la demanda internacional de una norma
que estableciera criterios mínimos para que un proceso de
análisis de fallos, surgió en 1999 la norma SAE JA 1011 y en el
año 2002 la norma SAE JA 1012. Estas normas no intentan ser
un manual ni una guía de procedimientos, sino que
simplemente establecen, criterios que debe satisfacer una
metodología para que pueda llamarse RCM (Garrido, 20014).
4- El mantenimiento aplicado a una industria textil
A manera de referencia histórica y como contexto general, la
producción de vestuario y equipo de este tipo de fábricas
textiles, inició en 1917, pasando por diferentes
denominaciones y capacidades; en los años 50 aumentaron
su producción con el paso del tiempo esto trae como
resultado que, en noviembre de 1982, cambie de
denominación. Por cuestiones de confidencialidad se omite el
nombre.
En 1986, se edificó la nave para alojar telares y un almacén de
materias primas, así como otras instalaciones de apoyo al
complejo fabril. Posteriormente en 1989, se construyó la
fábrica de hilo, telas y acabados. De igual manera en 1991, Se
adquirió de maquinaria y equipo, reemplazando los equipos
obsoletos; se implementaron sistemas productivos para
cumplir con el programa de producción.
Actualmente se produce el 98% del vestuario, equipo y
calzado que demanda el sector al cual satisface; está
organizada en una dirección general, subdirección general, y
las jefaturas de producción, ingeniería, mantenimiento,
administrativa e investigación y desarrollo.
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La jefatura de producción materializa la fabricación de los
productos en 11 plantas productivas. Una de esas plantas es
la fábrica de tejido plano en ella, se tejen diversos tipos de
telas, es en esta planta a la que hace referencia el presente
artículo del mantenimiento; Con el fin de seguir cumpliendo
su objetivo, en el año 2015 se adquirieron “30 telares
neumáticos” y una maquina engomadora.
La jefatura de mantenimiento es importante pues su misión
es proporcionar mantenimiento preventivo y correctivo a la
maquinaria de todo el complejo, instalaciones industriales e
inmuebles. Al respecto se observa que orgánicamente esta
jefatura está al mismo nivel que las demás jefaturas como
producción y administrativa, además de que de acuerdo con
el manual de operación interior, a esta jefatura le
corresponde efectuar trabajos de tercer nivel con equipos
móviles y personal especializado que no tienen las demás
fábricas como la de tejido plano en estudio, a quienes
localmente les corresponde el mantenimiento de segundo
nivel que son actividades tales como el reemplazo de
refacciones, y actividades de mantenimiento preventivo. El
primer nivel le corresponde al operario de la máquina,
haciendo adecuado uso, limpieza y lubricación de la máquina
y cambio de partes autorizadas por su siguiente nivel entre
otras actividades menores.
Para tener una idea de la capacidad de todo el complejo
fabril, actualmente, la producción es de 350 artículos de
diversas características, con una producción anual de más de
3 millones de artículos; con aproximadamente 1890 técnicos
y operarios, distribuidas en las áreas administrativas y en las
11 fábricas dedicadas a las actividades productivas.
La fábrica de tejido plano es pues, una de las once fábricas
que componen el complejo de Fábricas remodeladas en 1991;
en la ciudad de México, esta planta de tejido plano cuenta
con un programa de producción anual de tela y es aquí a
donde se hace referencia.
Para observar la importancia que el mantenimiento tiene en
este tipo de industria, es importante conocer las
características de su producción. La fábrica de Tejido plano,
tiene un efectivo 78 personas, distribuidas
proporcionalmente en tres turnos, ocupando una jefatura y
seis áreas que son: el grupo de administrativo (4 personas),
almacén (de entrada y salida, 6 personas), urdido 5
(personas), engomado (6 operadores), tejido (46 operadores)
y mantenimiento (11 técnicos).
La producción de tela en la Fábrica de tejido plano la realiza
en carretes de aluminio denominados “julio” de 2m de ancho
este carrete está presente en los tres procesos básicos como
se muestra en la (figura 4).
Figura 4 Carrete de aluminio denominado “Julio”
La figura 5 muestra los tres procesos básicos para la
elaboración de la tela.
Figura 5 Procesos principales para elaboración de tela
(Elaboración Propia)
En la figura 6, se muestran las imágenes de estos tres
procesos básicos para elaboración de la tela en la fábrica de
tejido plano.
Figura 6 Procesos básicos para la elaboración de la tela.
Proceso 1) Urdido, Proceso 2) engomado, Proceso 3) tejido.
(elaboración propia basado en el manual de funcionamiento).
En el proceso de urdido (imagen 1), de 5000 a 6000 hilos
(depende de tela a producir), se enrollan en los “julios”, el
hilo llega como materia prima en conos de 30 cm.
Una vez preparado un “julio”, pasa al proceso de engomado,
el cual es una preparación de plastificado que se le
proporciona al hilo para darle resistencia y fluidez en el
siguiente proceso (tejido); en la fase de engomado
básicamente se desenrolla y enrolla el hilo de un julio a otro,
pasándolo por unas tinas que contienen la sustancia líquida
que “moja” al hilo (imagen 2), dejándolo preparado y listo
para el tejido.
Por último, en la fase de tejido (imagen 3), con 94 máquinas
tejedoras, con las características como se indica en la tabla 1.
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de la fábrica y desde los estudios de factibilidad, para poderse
mantener.
F. Existe interés por este tema a nivel mundial, en sus
diversos enfoques; siendo complejo por naturaleza y su
evolución por lo mismo ha sido lenta.
Tabla 1 Maquinaria de tejido en el proceso.
El total de máquinas en la Fábrica de tejido plano es de 119
incluyendo las que realizan los procesos de urdido y
engomado y las de apoyo que se utilizan en todos los
procesos, en la figura (7) se muestra la disposición de las
máquinas hiladoras en el proceso de tejido.
Se hizo un cálculo de producción promedio diaria
correspondiente al primer semestre del 2018, obteniendo la
cantidad de 9521m de tela, por lo que comparándola con su
producción teórica de tela y en caso de que toda la planta
estuviera operativa su producción diaria sería de 3.6 veces
más. Lo cual se atribuye principalmente a maquinas fuera de
servicio, por falta de refacciones, por retraso en el trabajo de
mantenimiento, o problemas humanos de retraso para
ponerlas en funcionamiento, Se estima que este proceso de
tejido consume la mayor parte de los recursos operativos
incluyendo los de mantenimiento.
Referencias
1- Cárcel, F. J. (2014). La gestión del conocimiento en la
ingeniería del mantenimiento industrial. Valencia, España.
2- Garrido, S. G. (20014). Manual práctico para la gestión
eficaz del mantenimiento industrial., (Vol. 1). MADRID
ESPAÑA: RENOVETEC.
3- Kaplan, R. and Norton, D., The Balanced Scorecard:
Translating Strategy Into Action. Harvard Business School
Press, Boston, MA, 1996.
4- Mora Gutiérrez, A. (2013). Selección y jerarquización de las
variables importantes para la gestión de mantenimiento en
empresas usuarias o generadoras de tecnologías avanzadas.
Universidad Politécnica de Valencia. Valencia, España., 24-29.
5- Olarte, W. (2010). Importancia del mantenimiento
industrial dentro de los procesos de producción. Scientia et
Technica, 354-357.
6- Tavares, L. A. (2015). Administración Moderna del
Mantenimiento. Pereira, Brasil.
Figura 7 Disposición de máquinas hiladoras (elaboración
propia).
Conclusiones
Con base en los anteriormente escrito, es posible concluir
que:
A. El mantenimiento es un factor vital que influye en la
productividad.
B. La organización del mantenimiento en este caso particular,
requiere ser reestructurado.
C. Se requieren registros que nos indiquen el estado del
mantenimiento y producción para poder establecer índices.
D. Los indicadores de mantenimiento ayudan a controlar el
mantenimiento paralelo a los procesos de producción en la
organización.
E. El mantenimiento debe ser atacado por todos los niveles
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