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Manejo de Comunicación
y Crisis
Gustavo Cusot

1. ¿Qué es una crisis?
Riesgo/ Crisis

La Crisis es la materialización de un riesgo y es
cualquier evento que provoque alteración del
orden que produzca inestabilidad y que pueda
afectar a una organización en cualquiera de
sus dimensiones.

¿Qué es una crisis?
Las crisis tienen como dificultad importante el hecho de no
poder predecir cuando se producirán: es decir existe una
incógnita sobre el momento en que puede producirse el
riesgo.
Las crisis aparecen inesperadamente, repentinamente y sin
avisar, es por esta cuestión que muchas organizaciones no
creen necesario activar procesos o dedicar presupuestos a
algo que no se sabe si se va ha producir o no.

¿Qué es una crisis?
Solemos denominar crisis a momentos o períodos decisivos y
graves de una persona, un negocio, un sistema político.
Crisis es sinónimo de escasez, de carencia, de conflicto, de
tensión, urgencia, desestabilización y unicidad.

¿Qué es una crisis?
José Piñuel Raigadal sostiene que:
“La noción de crisis responde a un cambio repentino entre
dos situaciones, cambios que ponen en peligro la imagen y el
equilibrio natural de una organización porque entre las dos
situaciones (la anterior y la posterior a la crisis) se produce
un acontecimiento súbito (inesperado o extraordinario) frente
a l c u a l u n a o rganización t i e n e q u e reaccionar
comprometiendo su imagen y su equilibrio interno y externo
frente a sus públicos”.

¿Qué es una crisis?
Steve Albrecht considera que:
“Las crisis son como eventos específicos que pueden romper
el equilibrio de una organización, dependiendo del tamaño
de la compañía, del número de empleados que ésta tenga,
del producto y de sus servicios”.

¿Qué es una crisis?
Miguel Riera la define como:
“Un cambio repentino que puede poner en peligro la
imagen y el futuro de una organización ya que:
Profundiza en las condiciones que facilitan una relación
favorable con los medios de comunicación, así como con el
resto de audiencias claves de la organización.
La reacción de la empresa ante el acontecimiento
condiciona su futuro
Las formas de comunicación se modifican radicalmente
Se pierde la confianza en todos los ámbitos

¿Qué es una crisis?
Miguel Riera la define como:
Una crisis implica:
Una situación de urgencia en la que hay que afrontar
dificultades e informaciones negativas que contestar
Que la empresa actúe a la defensiva

• AT&T “Sólo el 30% de las empresas están
preparadas para las crisis”
• Causas:
• Falta de previsión
• La escasa valoración de la imagen
corporativa
• Subestimar los riesgos potenciales
• Identifica crisis con catástrofes o accidentes
imprevisibles

Exxon Valdez
El 24 de marzo de 1989 el petrolero
Exxon Valdez, con una carga de 1.48
millones de barriles de crudo, derramó
en Alaska 41.600 toneladas de
hidrocarburo.
La trágica historia de este petrolero está rodeada de mucha polémica, puesto que se cuenta que en el
momento de partir el Exxon Valdez con destino a California, el capitán Hazelwood, se encontraba ebrio.
Esta situación provocó que el barco se pusiese en manos del piloto, el cual saco el barco hasta el final
de la bahía, después el capitán retomó el mando del petrolero y marcó el rumbo. Al poco tiempo se
encontraron con icebergs pero que no revestían peligro. El capitán los sorteó disminuyendo la velocidad
y desviando el barco. Después de rodear los bloques de hielo el tercero en el mando tomó el barco. El
petrolero se desvió y fue a para a los arrecifes de Bligth, donde chocó y se derramaron miles de
toneladas de crudo. Para la limpieza de la marea negra se utilizaron aspiradores, mangueras de agua
caliente a presión, se trasladó elcrudo que aún contenía el Exxon Valdez a otro petrolero.
El casco del Exxon Valdez fue trasladado a San Diego para estudiar y determinar las causas del
accidente con más detenimiento. Los daños a la fauna que se produjeron en esta zona aún se siguen
estudiando.

Cuando el Exxon Valdez naufragó en Prince Williams Sound, se censuró a Exxon por
devastar el ambiente y causar la destrucción económica de la industria pesquera de Alaska.
Solo el impacto económico para Exxon fue casi más de lo que la empresa podría soportar:
cinco millones de dólares de petróleo derramado, veinte millones para salvar y reparar el
buque, y más de mil millones de dólares en gastos de limpieza del medio ambiente (Harrald,
Marcus y Wallace, 1990). Los costos de largo plazo de este desastre para las relaciones
públicas de Exxon fueron inestimables (Arndt y Widder, 1989). En realidad, se resintió la
imagen de toda la industria petrolera.
En 1989 Exxon era una de las cinco empresas más grandes de los Estados Unidos. Su
CEO (director general) era Lawrence Rawl, quien tenía una reputación de jefe visionario
pero también una fuerte aversión por la publicidad y los medios de comunicación en
general. Dougherty (1992) explica lo que pasó:
A Exxon ... los observadores de las relaciones públicas le asignaron un bajo puntaje por su
atraso y descuido en informar al público. Varias horas después del desastre, los medios de
comunicación pidieron una declaración de la oficina principal de la empresa, en Houston.
Recibieron una respuesta vaga y carente de información ... Una semana después del
derrame, Exxon no había tocado aún el tema. Dennis Stanczuk, coordinador de relaciones
con los medios de comunicación, respondió a preguntas efectuadas por periodistas diciendo
que su jefe le había prohibido contestar (p. 90).
Los ejecutivos de la empresa se negaron a comentar la creciente pesadilla ambiental por
casi una semana. Pasaron tres semanas antes de que el director Rawl viajara a Alaska para
evaluar el daño por sí mismo. El New York Times citó a un portavoz de Exxon que decía
que el daño al ambiente era «mínimo» (Barton, 1993, p. 41).

Greenpeace considera que la experiencia de Alaska debe ser tenida en cuenta en las zonas
afectadas por la catástrofe del Prestige. Los estudios demuestran que los problemas
derivados de las mareas negras no se resuelven a corto plazo. En este sentido es
imprescindible la creación de una Comisión de Seguimiento de los impactos ambientales del
Prestige. En esta Comisión deberían estar representadas las universidades que realizan
estudios de seguimiento, así como las organizaciones sociales interesadas.
En Prince William Sound 500 millas de costa se cubrieron con petróleo, la mortandad de
pájaros, nutrias y focas fue muy alta después del vertido. Hoy en día y al contrario de lo que
concluye el estudio de ExxonMobil, todavía queda petróleo que sigue siendo altamente
tóxico, y está provocando un impacto a largo plazo en peces, nutrias y patos. En el caso del
Prestige se llegaron a contaminar más de 3.000 kilómetros de costa.
Tanto el representante del Departamento de Conservación de Medio Ambiente de Alaska,
Dennis Kelso y el catedrático y científico marino, Rick Steiner, opinan que las declaraciones
que realizó ExxonMobil después del vertido eran parte de una campaña para mantener
desinformada a la opinión pública, algo muy similar a los que se ha vivido en España con el
Prestige.
"Las tácticas que usa Exxon son bien conocidas y se basan en la negación. Niega que el
petróleo siga causando daños. Niega la evidencia científica del cambio climático y demanda
más investigación antes de tomar medidas. En ambos temas lleva a cabo campañas para
hacer creer al mundo que es una empresa comprometida con los temas sociales y
medioambientales". "ha declarado Juan López de Uralde, director ejecutivo de Greenpeace-
"Las similitudes con el Prestige son tantas, que en España se debería actuar sin esperar a
que pasen quince años"

El Regreso de Purina
Para ganar nuevamente la confianza
de los consumidores, Purina
reforzará los análisis y controles
sobre su producción y apelará a la
percepción positiva que, de acuerdo
a la empresa, dejó en clientes y
consumidores las acciones que
tomaron durante la crisis.

Hewlett-Packard anuncia una severa
reestructuración, pero ¿será suficiente?
Cuatro meses después de haber asumido la presidencia ejecutiva de Hewlett-Packard Co., Mark Hurd
tomó su primera gran decisión.
El gigante de computadoras e impresoras con sede en Palo Alto, California, anunció ayer que eliminará
14.500 empleos, cerca de un 10% de su plantilla, en una amplia reestructuración que tiene por objetivo
recortar gastos y aumentar la competitividad de la empresa frente a rivales como International Business
Machines Corp. y Dell Inc.
Los recortes en la plantilla de 150.000 trabajadores están dirigidos principalmente a funciones de apoyo,
como tecnología de la información y recursos humanos. Los despidos sucederán con el correr de los
próximos seis trimestres y con ellos se proyectan ahorros de US$ 1600 millones anuales a partir del año
fiscal que comienza en noviembre de 2006.

Características comunes de las crisis
- Distorsionan el normal funcionamiento de la organización
- Factor sorpresa: se producen en un momento inesperado.
- Unicidad: cada crisis es única, ningún desequilibrio producido por
una crisis será igual en otra. Las mismas causas jamás producirán
los mismo efectos.
- Toda crisis creará una situación de urgencia y de emergencia y
es ahí donde el problema empezará a modificar comportamientos.
- Se producirán corrientes de noticias negativas que necesitarán
resolverse rápidamente.
- Los MMC avanzarán mucho más rápido que la reacción de la
organización.

Característias comunes de las crisis
- Los MMC tratan el problema en tiempo real: necesitan información
rapidamente e intentarán obtenerla de la manera que sea.
- La empresa debe discernir entre descubrir las causas que han
producido el problema y atender a los MMC para dar explicaciones
de un hecho del cual todavía no tienen los datos adecuados para
pronunciarse.
- Desestabilización de todos los procesos comunicativos:
Frente a los problemas las organizaciones reaccionan más que
toman la iniciativa
Se produce un desequilibrio en la calidad de información
generada por la organización.

Frase
“Para hacer bien nuestro trabajo, no es suficiente saber
hacerlo, no es suficiente poder hacerlo, se necesita además
desear hacerlo”.
Benjamin Franklin

Tipos de Crisis
Podemos diferenciar tipos de crisis según sus:
- características,
- estructuras,
- tipos de producto y
- actividades en general desarrolladas por las organizaciones
José Piñuel y M. Westphalen determinan una clasificación según su:
- Naturaleza de los acontecimientos que la ocasionan
- La duración de su desarrollo

Tipos de Crisis
Clasificación genérica
a) Catastrofes: Por su carácter aleatorio tienden a ser identificadas con
las crisis por excelencia. Sus rasgos específicos, además de los
enumerados anteriormente son:
- Un gran impacto en la sociedad proporcional al dramatismo de sus
consecuencias y el número de afectados.
- Una difusión informativa inmediata y no exenta en ocasiones de un
tratamiento espectacular.
- La participación imperativa de los poderes públicos en la resolución
de la crisis puede llegar a ser determinante para el desarrollo futuro
de la compañía o, incluso, poner en juego su propia existencia.

Tipos de Crisis
b) Fallos funcionales graves: Derivados de la aparición súbita de un
defecto importante en algún producto o servicio de la compañía que
ocasione serios riesgos para la seguridad de las personas.
Sus rasgos particulares suelen ser:
Disminución inmediata de las ventas.
- Serios conflictos con las asociaciones de consumidores.
- Deterioro de la confianza del mercado en los productos o servicios
de la compañía.
- Ofensivas de la competencia y redistribución de las cuotas de mercado.
- Recuperación relativamente rápida cuando el entorno está plenamente
convencido de que se ha subsanado el fallo y la gestión de la crisis ha
sido correcta comunicativamente.

Tipos de Crisis
c) Crisis de honorabilidad: Los casos de corrupción administrativa,
los sobornos, cohechos, etc., cuando afectan a las empresas suelen
producir efectos altamente negativos porque deterioran, a veces de
manera irreversible, la imagen de dichas empresas. Los efectos
peculiares de este tipo de crisis suelen ser:
- La pérdida de liderazgo de los dirigentes empresariales.
- Las sanciones administrativas a que hubiese lugar una vez que exista
una sentencia judicial firme y que pueden llegar hasta la imposibilidad
de contratar con las administraciones públicas.
- Disminución de la competitividad y aumento de la vulnerabilidad de
las empresas inmersas en un escándalo.
- Grave deterioro de su imagen ante la opinión pública.

Tipos de Crisis
d) Amenazas económico financieras: Un fuerte fracaso en los
mercados de valores una inspección fiscal con resultados altamente
negativos, etc., pueden producir efectos específicos tales como:
- Cambios inesperados en la alta dirección de la compañía con la
consiguiente crisis interna.
- Pérdida objetiva del valor de la compañía.
- El papel de los medios de comunicación puede llegar a ser
determinante en la gestión y desarrollo de la crisis.
- En bastantes ocasiones, cuando son resueltas favorablemente suelen
tener efectos favorables.

Tipos de Crisis
e) Crisis internas: Debidas a conflictos laborales, baja
competitividad, cambios traumáticos en la dirección, etc. Se
caracterizan básicamente por:
- Una fractura en el seno de la compañía.
- Una posible extensión de la crisis al exterior, introduciendo otros
riesgos propios de las categorías expuestas anteriormente por:
- Deterioro del clima interno y caída de la productividad.
- Enfrentamiento con los sindicatos.
- Difusión informativa que exige un gran esfuerzo de comunicación
interna.

Tipos de Crisis
“Dado que el número de crisis y de
variaciones potenciales parece
interminable, ninguna organización, ni
siquiera con los mejores presupuestos,
podría prepararse para todas las crisis
posibles”.

Familias de Crisis
Megadaños
Desastres
ecológicos
Accidentes
Técnico/Económico
Severo Factores
Ocupacionales
Psicopatología
Ataques
económicos
externos
Extorsión
Soborno
Boicot
Efecto
Terrorismo
Sabotaje/alteración interna
Sabotaje/alteración externa
Secuestro de ejecutivos
Acoso sexual
Rumores
Salud
Enfermedades
Sida
Causa
Humano/Social
Averías
Defectos en el producto
Defectos en la planta
Averías informáticas
Operario negligente
Seguridad deficiente
Imagen Corporativa
Daños a la reputación
Rumores
Ataques informativos
externos
Violación de copyright
Pérdida de información
Falsificación
Rumores
RR.HH.
Normal
Sustitución de ejecutivos
Moral deficiente

Familias de Acciones preventivas
Interno
Técnico/Económico
Auditorías
Reparaciones/diseños internos
Mejoras en la seguridad
Diseño de plantas
Empaquetado de productos
Inspección
Cadena organizacional de órdenes
Preparación emocional interna
Alarmistas
Clases a los empleados
Perfil de comportamiento
Auditorías legales/financieras
Legislación
Reducción de inventarios
Auditorías de impacto medioambiental
Humano/Social/Organizacional
Información externa/
comunicación
Gestión de problemas
Sistemas de advertencia
Relaciones con el gobierno
Planes compartidos
Entrenamiento de los medios
Perfil de comportamiento
Externo

Fases de la Crisis
¿Pasan todas las crisis por ciertas fases
genéricas?
¿Cuáles son esas fases?
¿Qué implica cada fase?

Fases de la Crisis
Estas son las cinco fases en el tiempo que normalmente toda crisis
pasa.
Detección
de señales
Aprendizaje
Preparación/
prevención
Contención /
limitación de daños
Recuperación

Fases de la Crisis
La Detección de señales: normalmente todas las crisis dejan un
rastro repetido de señales de detección temprana.
La dificultad, por supuesto, estriba en que todas las organizaciones,
incluso en las mejores circunstancias, son bombardeadas
constantemente con señales de todo tipo.
El reto consiste en aprender a separar las señales indicadoras de
una crisis incipiente de las resultantes del día a día.
Una dificultad es que un mecanismo de detección de señales,
diseñado para un tipo específico de crisis no necesariamente
recogerá señales de advertencia temprana para otros tipos de crisis.

Fases de la Crisis
La Preparación/prevención:
Las organizaciones preparadas para la crisis evalúan constantemente
sus estructuras operativas y de gestión, mientras que las
organizaciones propensas a las crisis tienden a olvidar o incluso a
ignorar las señales que indican un punto débil potencial en
operaciones o estructuras.
La completa prevención de todas las crisis no es posible. La meta es
hacer todo cuanto sea humanamente posible por impedir las crisis y
para dirigir mejor aquellas que ocurren a pesar de todo.

Fases de la Crisis
La Contención/limitación de daños:
Su fin primordial es detener los efectos de una crisis (por ejemplo,
evitando que una crisis localizada afecte partes sin contaminar de
una organización o de su entorno).
Los mecanismos y actividades de contención de daños son
prácticamente imposibles de inventar en medio de una crisis
importante.
Cuando no existen los mecanismos y procedimientos apropiados o
cuando los sistemas organizacionales tienen un mantenimiento
deficiente las chispas iniciales de una crisis pronto se propagan
para convertirse en llamas

Fases de la Crisis
La Recuperación: conlleva los siguientes tipos de acciones:
- Operaciones y procedimientos mínimos que la organización
necesita para llevar la actividad normalmente.
- Tareas y actividades críticas que deben realizarse para poder
atender a los clientes más importantes
- Comunicación con los clientes más importantes
Asegurar los ordenadores puede servir de poco. Se puede
reemplazar las máquinas pero no la información almacenada en
ellas y todos los seguros del mundo no pueden reemplazar la
actividad perdida a causa de la pérdida de información crítica.

Fases de la Crisis
El Aprendizaje: conlleva reflexionar sobre las lecciones críticas
que pueden sacarse de una crisis, ya sean de su propia
organización o de otras.
Las organizaciones preparadas para la crisis evalúan
cuidadosamente los factores que les permitieron desenvolverse
bien y aquellos que no –sin buscar culpables -. Las organizaciones
preparadas para la crisis hacen énfasis en mejorar sus capacidades
de GC futuras y arreglar sus problemas actuales: Esto puede
llamarse aprendizaje sin culpa.

2. ¿Qué más se pierde en las
crisis?
Imagen/ Reputación

Elementos estratégicos de la
organización
Servicios / Productos
Planes
Recursos
¿Imagen?

Aporte estratégico de la imagen
Aceptación = Apoyo Rechazo = Resistencia
… de los públicos clave

Es una batalla…
Que se gana o se pierde en la
mente

Crisis…
La organización queda al
desnudo
Su imagen va al
banquillo

Diferenciación!!!
El juego en imagen…

1. ¿Queremos que nos
recuerden?
2. ¿Cómo nos recuerdan?
3. ¿Cómo deberíamos o
quisiéramos ser recordados?
Alto!!!

Que nos recuerden… Como queremos ser
recordados!
=

Reputación Corporativa

Reputación Corporativa

SU CULTURA SU MISION
SU IDENTIDAD TRANSMITIDA
SU IDENTIDAD PERCIBIDA

• La imagen y la reputación configuran la
percepción pública sobre una compañía
mediante una relación de figura/fondo.
• La imagen actúa como figura y la
reputación constituye el fondo sobre
el que se proyecta la figura.

“La reputación de una
organización se identifica con
una imagen positiva
consolidada a lo largo del
tiempo”.

• Tres condiciones para que se produzca la
reputación:
1.- Una sólida dimensión axiológica.
2.- Un comportamiento corporativo
comprometido.
3.- Proactividad en la gestión reputacional.

Primer paso…
Reconocer que la imagen es
un activo que hay que cuidar!

En crisis los enemigos son…
“El azar”
“La improvisación”
“El curso natural de los hechos”

Hay dos caminos…
Preparación Reacción

Estrategia:
Anticipación + Reacción

¿Cuál es el papel de la
comunicación en una organización?
Blindarla contra las crisis

¿Cuál es el papel de la
comunicación en crisis?
► Frenar la crisis
► Frenar la pérdida de crédito
y de capital en imagen

La gestión de comunicación
Sistema de
Contingencias
en crisis…
Sistema de
comunicación en crisis

El desarrollo de las crisis tiene dos
caras…
Lo que vivimos nosotros Lo que viven los demás

Lo que vivimos nosotros
La sorpresa
El temor
Un cierto nivel de pánico
La confusión y el conflicto
La incertidumbre
La falta de un plan

Ante lo cual…
Surge el deseo de evadir porque además:
No hay voceros preparados para dar la cara
El problema no se ha resuelto
Se quiere tener mucha información
Temor a las implicaciones legales

La sorpresa
El temor
Un cierto nivel de pánico
La confusión y el conflicto
La incertidumbre
Las consecuencias de la
falta de un plan
¿Qué viven los otros?

Ante lo cual…
Surge el interés por conocer:
¿Qué pasó?
¿Qué se está haciendo?
¿Qué se hará?

Y en este escenario…
Aparecen los Medios de
Comunicación!

Quienes también viven…
La sorpresa
El temor
Un cierto nivel de pánico
La confusión y el conflicto
La incertidumbre

Ante lo cual…
Activan los mecanismos para llevar a la
organización al Escrutinio Público

10
8
6
4
2
0
Interés
Desarrollo
de
las
crisis
Suceso
 Investigar
 Culpas
 Reacción
pública
 Recordatorios
 Desinterés
Etapas

Los
medios
llenan
el
silencio
con…
Hechos
Especulación
Acusaciones
Antecedentes
Suceso
 Investigar
 Culpas
 Reacción
pública
 Recordatorios
 Desinterés

Estrategias
Estrategia
del
Silencio
Estrategia
de
la
negación
Estrategia
de
transferencia
de
responsabilidades
Estrategia
de
la
confesión

Estrategia del Silencio
No reaccionar a las acusaciones o no hablar mucho de ello.
Simplicidad (sin
comentarios), eficacia,
desaparición de la
escena.
El silencio es mal visto
cuando la crisis es grave;
los medios buscan otras
fuentes.

Todo lo que usted no llena
con información…
… Otro lo llena con
desinformación!
Es la más peligrosa

Estrategia de la negación
La empresa niega rotundamente el incidente.
Frena evolución de crisis.
Resulta catastrófica si la acusación
está justificada, y en caso de
negación reiterada después de
varias acusaciones.

Estrategia de Transferencia de Responsabilidades
Hacer que asuma la responsabilidad un tercero para proteger a
la organización como tal.
Eficaz a corto plazo, ya que
enseguida le toca al tercero
justificarse y mientras tanto la
organización prepara sus argumentos.
Inconvenientes: Corre el riesgo de ser
una negativa para la empresa.
Utilizarla cuando la empresa sea
realmente inocente.

Estrategia de la Confesión
Reconocer las responsabilidades y colaborar con los
medios.
La verdad da valor a la
empresa; ofrece
información verdadera.
Imagen es amenazada.
Utilizar Argumentos
sólidos para que la
crisis no se prolongue.

1. ¿Qué estrategia hemos
adoptado para la resolución de
esta crisis?
2. ¿Qué ventajas nos
proporciona?
Alto!!!
3. ¿Qué desventajas deberíamos
cuidar?

3. Gestión de la comunicación en crisis
Antes/ Durante/ Después

Antes

¿?
1. ¿Cuáles son los escenarios a los que nos podemos
enfrentar?
2. ¿Qué tipo de sistema de notificación tenemos para dar aviso
de una contingencia, incluso en horarios no laborales?
3. ¿Quiénes resuelven la crisis?
4. ¿Quién o quienes será(n) nuestros voceros?
5. ¿Qué tanta información compartiremos del caso?
6. ¿Cómo contactar a nuestros superiores o subalternos?
7. ¿Qué situaciones similares han vivido otras empresas?

Sistema preventivo
¿Manual de crisis?
¿Equipos organizados?
¿Sistema de notificación ensayados?
¿Equipo de voceros?
¿Públicos claves identificados por cada
tipo de crisis?
¿Postura de la empresa determinada?
¿Mensajes claves listos e interiorizados?
¿Relaciones con los medios en óptimas
condiciones?

Órganos de consulta y de decisión
Comité en Crisis
Institucional
Local
Grupo crítico de
consulta
Institucional
Local

Políticas de comunicación en crisis
Posición de la empresa
Quiénes son los voceros oficiales
Cómo se trabajará la crisis
Quién tomará las decisiones
Cómo se comunicarán internamente
Tiempo de encuentro
Sitios de encuentro
Información oficial
Información no oficial

Directorios compartidos
Comités en crisis
Localidad
Cargo
Actualización permanente
Difusión

Monitoreo del entorno
Monitoreo de Medios
Benchmarking de resolución de crisis en otras empresas

Durante

Durante una crisis…

Claves
24 primeras horas
Mensajes
Comunicación a Públicos Clave
Desempeño de los Voceros
Trato a periodistas
Monitoreo del entorno

Las primeras 24 horas!
Intentar controlar la
información que la
prensa está
difundiendo.
Y las últimas!!!
La agilidad en el
análisis de la crisis y
en la respuesta a los
medios.

Redactar el primer comunicado de
prensa. Baja la temperatura.
Realizar un segundo comunicado.
Evalúa la evolución de la crisis.
Gana tiempo (4- 6 horas)
Elaborar el tercer comunicado.
Información más precisa y posibles
soluciones.
Claves
Evaluar si es conveniente una rueda
de prensa.
Informar a las audiencias internas.
“Primero hacia dentro y luego a los
demás”: gobierno, ministerios,
familiares, posibles afectados, otras
autoridades, proveedores, entre
otros.
Visionar comunicados diarios.

Observemos…
1. ¿Con qué mensaje(s) se frena la crisis?
2. ¿Con qué mensaje(s) se frena la pérdida de crédito y de
capital en imagen?
5. ¿Qué tanto se parecen los mensajes en sí?
4. ¿Este mensaje le permite posicionarse más allá de la crisis?

Antes de responder recuerde:
Riesgo
Oportunidad

Lo más importante en una declaración
es:
Tener
un
mensaje
para
comunicar
y
Comunicarlo!
1

Mensaje
=
Respuesta
Respuesta
gerencial
Respuesta
operacional
Lo
que
hace
Lo
que
realmente
es
Identidad
Respuesta
comunicacional
Lo
que
dice
Respuesta
efectiva

Alto!!!
1. ¿Tenemos claridad en lo que
vamos a decir?
2. ¿Sabemos a quién se lo
vamos a decir?
3. ¿Sabemos quién de nosotros
lo tiene que decir?

Pregunta…
¿Mensaje clave = mensaje efectivo?
NO!!!

"Diríjanse al norte. Los responsables
de la ciudad estamos vivos y estamos
haciendo frente a la situación"
Rudolph Giuliani

Suscinto
Características
Estado puro.
Activo: Sujeto + Verbo+ Predicado
Cortocircuito: Oración memorable,
10 – 15 seg.
Básico: Lenguaje simple, sin
adjetivos vagos.

Específico
Características
Comunica una sola cosa:
idea, concepto, hecho, indicación,
entre otras.
Tiene contenido: Sí dicen cosas. No
da lugar a interpretaciones o
segundas lecturas.
Positivo: Sobre lo que se puede
hacer, No sobre lo que no se puede.

"He definido entre las prioridades de mi
gobierno un programa de seguridad
alimentaria que lleva el nombre de -Hambre
Cero-. Si al final de mi mandato, todos los
brasileños tienen posibilidad de desayunar,
almorzar y comer, habré cumplido la misión
de mi vida“. Lula da Silva

� Traduzca los términos técnicos
� Utilice un lenguaje sencillo
� Utilice ejemplos
Cuide la claridad del contenido:
� No tantas cifras. Redondee los datos.
� Coloque los mensajes al tamaño de la
humanidad, de lo cotidiano.
� Busque comparaciones para transmitir
grandes ideas.

Cuide la precisión del contenido…
� Evite las muletillas comunicativas.
� Primero la conclusión luego la explicación.
� No diga más de lo que debe decir. Concéntrese
en el mensaje.
� Reitere siempre el mensaje.

Reitere siempre el
mensaje
Y …
Mensaje
transmitido por el
habla

Sabemos…
¿A quién se lo vamos a decir?

Embajadas
(N)
Representaciones
Consulares de
Colombia en el
exterior
(N)
Connacionales
(+)
Miembros
Mundo
Penitenciario
(+)
Iglesia
(N)
Agentes
(+)
Organismos
internacionales
(N)
Competencia
(-)
Nacional
(N)
Donantes
(N)
Fundaciones
(N)
Líderes
de
opinión
(N)
Opinión
Pública
(-)
Medios de
comunicación
(-)
Congreso
Nacional
(N)
Defensoría
del pueblo
(+)
Sector
Judicial
(N)
Internacional
(+)
Gobierno
(N)
Grtupos
de
Interés

Una consideración especial…
El primero en saber
debe ser el público
interno

¿Sabemos quién lo va a decir?
Vocero oficial Vocero informal
Posición de la institución Especulación

¿Sabe cómo lo
va a decir?

Técnicas que suele utilizar el periodista…
Plantear un dilema y presionar
para tomar partido por una de las
dos o más opciones.

Técnicas que suele utilizar el periodista…
Poner palabras en boca del
entrevistado.
Ejemplo: Lo que usted quiere decir
es que…? En otras palabras…?

Técnicas que suele utilizar el periodista…
Jugar a las hipótesis
“Supongamos que...”

Técnicas que suele utilizar el periodista…
Pedir opiniones personales o de
terceros.

Técnicas que suele utilizar el periodista…
Exaltar con calificativos exagerados que
motiven el ego del entrevistado.
Ejemplo: XXX es una de las mejores
empresas del mundo, pero cuál es de
verdad su debilidad?

Técnicas que suele utilizar el periodista…
Pregunta ráfaga. Hacer varias
preguntas al mismo tiempo o
hacer más de tres preguntas en
una sola.

Técnicas que suele utilizar el periodista…
No dejar terminar al
entrevistado.

Practique…
Ante lo cual…

Usted
tiene
20
segundos
de
pena
o
de
gloria
Locutor
de
estudio
15
seg
Imagen
de
la
crisis
Loc
off
15
seg
Tercero
Líder
de
opinión
Experto
La
contraparte
10
seg
T = 1:30 seg
El
testigo
15
seg
“Hable
punteado”
USTED
15-
20
seg
Visual
y
cierre
15
seg

Manténgase en su zona segura
¿Quién?
Zona
segura
¿Por
qué?
¿Cómo?
Utilizando
puentes
y
banderas

Manténgase en su zona segura
P
Puentes
Banderas
Así evitará salirse de foco
R
Objetivo

Establecer Puentes…
Es conducir el intercambio
h a c i a l a zona segura,
haciendo una transición
suave de la pregunta hasta
que se adapte o bloqueando
cuando la pregunta no
conviene.

1. Respuesta Puente
“Si claro, este es un tema que
merece un análisis más profundo.
Lo podemos ver en otro escenario.
Hoy, lo que deben saber es que
XXX está trabajando para hacer
posible el futuro del Ecuador…”

2. Respuesta Aduladora
“Su pregunta es muy importante…
indudablemente este hecho tendrá
consecuencias. Sin embargo, cuando
llegue el momento oportuno hablaremos
sobre la manera cómo XXX realiza sus
tareas buscando que los ecuatorianos
gocen de excelente calidad en los
productos”.

3. Respuesta Gancho
“Estamos
trabajando
con
prontitud
para
conocer
los
resultados
de
esta
investigación.
Pronto
daremos
a
conocer
los
hallazgos...”

4. Respuesta Lead
“XXX sensible a las necesidades de
la comunidad, implementa la
construcción de viviendas
populares”.

5. Respuesta Explicativa
Es

aquella

que

orienta

al
periodista

y
lo

contextualiza

con
el
mensaje

nuestro.
Ej.:
“
Creo
que

hay

un
poco

de
confusión

en
este
tema.Si
ud.
Recuerda…”

6. Respuesta Evasiva
“Esa pregunta es mejor que
se la formule a quien
corresponda. Yo no opino al
respecto…”

7. Respuesta Contra-especulaciones
“No es política de nuestra
empresa responder sobre
hipótesis o especulaciones…”

8. Respuesta Negativa
“No conozco la respuesta
a esa pregunta”.

� Inicie con la conclusión
De nuevos las claves…
� Frases de 20 palabras máximo
� Primero la conclusión luego la
explicación.
� No diga más de lo que debe decir.
Concéntrese en el mensaje.
� Reitere siempre el mensaje.
Enemigo:
LA
EDICIÓN

Con los medios…
Utilización o
relacionamiento?

Reglas de oro para tratar con los medios…
Toda organización, ya sea un negocio, el
gobierno o empresas sin ánimo de lucro, que no
deja llegar la prensa a sus directivos, corre el
riesgo de perder credibilidad.

Reglas de oro para tratar con los medios…
Los medios no tienen interés de promover sus
productos o servicios pero actúan como la ruta
principal de contacto con el mercado.

Reglas de oro para tratar con los medios…
Hay que tener claro que las expectativas
de la organización son diferentes a las
de la prensa.

Reglas de oro para tratar con los medios…
El objetivo (especialmente aquellos que manejan las
noticias fuertes) es lograr una exclusiva..
Cada periodista desea ser el primero con la noticia o
encontrar un ángulo no utilizado sobre la historia que
está apareciendo.
Para la mayoría, sin embargo, las historias aparecen en
tal forma que los periodistas llegan a enterarse al oír de
ellas.

Reglas de oro para tratar con los medios…
Si la historia está bien editada en un periódico, otros
escribirán muy poco o casi nada acerca de ella en la
mayoría de los casos.

Reglas de oro para tratar con los medios…
Relaciónese con los periodistas!
Entienda la realidad de los periodistas y facilite su
trabajo.
Base su relación en la confianza mutua y en la eficiencia
en la respuesta a sus requerimientos.
Genere programas pedagógicos para formar primero la
opinión del periodista.

► Tomar la iniciativa.
► Ofrezca siempre una explicación razonable o dé alternativas
válidas.
Su
actitud
ante
los
medios
cuenta…
► Muéstrese de carne y hueso frente a la prensa.
► Hable siempre con la verdad.
► Demuestre siempre su actitud de colaboración.
► Nunca se muestre agresivo.
► De ser posible llame al periodista por su nombre o por el medio
que representa.

¿Qué se lee de usted?
Las palabras y sus
significados
Discurso emitido
10%

¿Qué se lee de usted?
Su aspecto vocal
a) Melódico:
Altura de voz
Ritmo de la frase
Volumen
Colorido.
b) Dinámico:
Acentuación,
Cambio de tono
Intensidad.
35%

Aspecto vocal = Expresividad
Que la prensa perciba que se
está hablando con pasión.
¿Qué queremos que se
perciba?

En otras palabras…
La gente está decidiendo entre escuchar
el contenido con base en si confía en su
tono de voz y en su lenguaje corporal. Si
estos dos elementos no están alineados
con sus palabras, confiarán en la forma y
no en el contenido. La gente sabe
cuándo usted está mintiendo. Después

Cierre de la crisis
Cierre adecuadamente el ciclo
Contacte a todos las audiencias tocadas durante la situación
Devuelva llamadas y envíe notas de agradecimiento
Reconozca el valor de quienes contribuyeron
Evalue la efectividad de sus procedimientos
Ocúpese de su negocio

Monitoree el entorno
Recoga percepciones asociadas a la marca
Evalúe las modificaciones en la imagen
Traduzca los aprendizajes en buena reputación

Exactitud de la
información
Velocidad de
entrega
Empatía
+
Apertura
Para terminar…
Credibilidad
+
Confianza
=
Comunicación
exitosa

Para terminar…

Gracias!!!
Gustavo Cusot
gcusot@yahoo.com
Móvil: 095-444-634
Quito, marzo de 2011