Prosessi- ja ympäristötekniikan osasto - Oulu
Prosessi- ja ympäristötekniikan osasto - Oulu
Prosessi- ja ympäristötekniikan osasto - Oulu
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
Säätötekniikan laboratorio<br />
PYO tutkimuksen laadun pilottiyksikkönä –<br />
EFQM-mallin sovellus tutkimuksen laadun<br />
itsearviointiin<br />
Osmo Kauppila<br />
Raportti B No 57, Elokuu 2005
ii<br />
<strong>Oulu</strong>n yliopisto<br />
Säätötekniikan laboratorio<br />
Raportti B No 57, Elokuu 2005<br />
Tiivistelmä:<br />
PYO tutkimuksen laadun pilottiyksikkönä –<br />
EFQM-mallin sovellus tutkimuksen laadun itsearviointiin<br />
Osmo Kauppila<br />
PYO:lla toteutettiin kevään 2005 aikana pilottiprojekti tutkimuksen<br />
laadunvarmistuksesta. Raportissa kuvataan projektin kulku <strong>ja</strong><br />
lopputulokset. Raportti sisältää myös tietoa projektissa käytetystä<br />
menetelmästä, joka oli itsearviointi EFQM:n Euroopan<br />
laatupalkintomallin mukaisesti.<br />
Hakusanat: tutkimuksen laadunvarmistus, itsearviointi, EFQM<br />
ISBN 951-42-7832-1<br />
<strong>Oulu</strong>n yliopisto<br />
ISSN 1238-9404<br />
Säätötekniikan laboratorio<br />
<strong>Oulu</strong>n yliopistopaino PL 4300<br />
<strong>Oulu</strong> 2005<br />
FIN-90014 <strong>Oulu</strong>n yliopisto
iii<br />
Sisällysluettelo<br />
1 Johdanto .................................................................................... 1<br />
2 Tutkimusmenetelmät................................................................. 3<br />
2.1 Euroopan laatupalkintomallin sisältö............................... 4<br />
2.2 Itsearviointi ........................................................................... 7<br />
3 Projektin toteutus ....................................................................... 10<br />
3.1 Suunnittelu............................................................................ 10<br />
3.2 Aloituspalaveri..................................................................... 11<br />
3.3 Haastattelut ......................................................................... 11<br />
3.4 Tulosten analysointi............................................................. 11<br />
3.5 Yhteenvetopalaveri............................................................ 11<br />
3.6 Arviointiraportti .................................................................... 12<br />
3.7 Jatkotoimenpiteet .............................................................. 12<br />
3.8 Resurssitarveanalyysi .......................................................... 12<br />
4 Haastattelujen tulokset.............................................................14<br />
4.1 Laboratorio 1 ....................................................................... 14<br />
4.2 Laboratorio 2 ....................................................................... 16<br />
4.3 Laboratorio 3 ....................................................................... 19<br />
4.4 Laboratorio 4 ....................................................................... 21<br />
5 Lopputulokset............................................................................. 24<br />
6 Yhteenveto................................................................................. 25<br />
7 Lähdeluettelo............................................................................. 27
1<br />
1 Johdanto<br />
Laatu käsitteenä on yritysmaailmassa ollut tärkeässä roolissa jo<br />
pitkään, mutta yliopistomaailmassa ei siihen ole vielä<br />
systemaattisesti kiinnitetty huomiota. Tehdyissä hankkeissa on<br />
yleensä keskitytty opetuksen laatuun. Kuitenkin 1999<br />
käynnistyneen Bolognan prosessin yksi keskeinen kehitysalue on<br />
korkeakoulujen laadunvarmistus kokonaisuudessaan, <strong>ja</strong><br />
aikataulun mukaan viimeistään 2010 tulisi kaikki Bolognan<br />
prosessin osatekijät olla huomioitu eurooppalaisten<br />
korkeakoulujen toiminnassa.<br />
Opetusministeriö on vuonna 2004 julkistamassaan muistiossa<br />
”Korkeakoulutuksen laadunvarmistus” todennut: ”Suomalainen<br />
korkeakoulutus on globalisaation myötä uudessa tilanteessa.<br />
Suomessa on huomioitava entistä paremmin kansainvälisen<br />
kehityksen, kuten Euroopan korkeakoulutusalueen rakentamisen,<br />
tuomat vaatimukset määritellessämme kansallisia<br />
laatutavoitteita <strong>ja</strong> laadunvarmistuksen kriteereitä.” Muistiossa<br />
esitetään, että laadunvarmistusjärjestelmien tulee a) täyttää<br />
Euroopan korkeakoulutusalueen kehittymässä olevat<br />
laadunvarmistuskriteerit, b) olla osa toiminnan oh<strong>ja</strong>us- <strong>ja</strong><br />
johtamisjärjestelmää, c) kattaa korkeakoulun koko toiminta, d)<br />
nivoutua osaksi korkeakoulun normaalia toimintaa, e) olla<br />
<strong>ja</strong>tkuvia, f) olla dokumentoitu<strong>ja</strong> <strong>ja</strong> g) mahdollistaa kaikkien<br />
korkeakouluyhteisön jäsenten osallistuminen laatutyöhön.<br />
Laadunvarmistusjärjestelmien olemassaolo <strong>ja</strong> niiden<br />
toteutuminen käytännössä on tarkoitus varmistaa kaikissa EUmaissa<br />
ulkopuolisten auditointikäyntien kautta. Suomessa OPM<br />
on määrännyt tämän Korkeakoulujen Arviointineuvoston (KKA)<br />
tehtäväksi. Ensimmäiset auditoinnit on tarkoitus tehdä jo syksyllä<br />
2005, <strong>ja</strong> jokainen korkeakoulu on tarkoitus auditoida takara<strong>ja</strong>an<br />
2010 mennessä.<br />
Aiempina vuosina on <strong>Oulu</strong>n yliopistossa jo kiinnitetty huomiota<br />
opetuksen laatuun. Tästä kertoo hyvä menestys kansallisessa<br />
opetuksen laatuyksikkökilpailussa. Myös tämän raportin<br />
tutkimuskohde, PYO on saanut laatuyksikköstatuksen osoituksena<br />
toimistaan opetuksen laadunvarmistuksessa. Kuitenkin tulevassa
2<br />
järjestelmässä tulisi kiinnittää huomiota myös yliopiston tutkimus<strong>ja</strong><br />
yhteiskunnallisiin tehtäviin, jotka opetuksen laatua<br />
kehitettäessä ovat jääneet vähemmälle huomiolle. Vuoden 2005<br />
alusta kolme <strong>Oulu</strong>n yliopiston yksikköä, prosessi- <strong>ja</strong><br />
ympäristötekniikan <strong>osasto</strong>, biologian laitos <strong>ja</strong> suomen kielen,<br />
informaatiotutkimuksen <strong>ja</strong> logopedian laitos, aloittivat<br />
pilottiprojektit tutkimuksen laadunvarmistuksesta.<br />
PYO lähti liikkeelle siitä a<strong>ja</strong>tuksesta, että ulkopuolinen näkemys<br />
tähän asiaan olisi hyvä, <strong>ja</strong> otti yhteyttä tuotantotalouden<br />
<strong>osasto</strong>on. Näin tämän raportin kirjoitta<strong>ja</strong> palkattiin<br />
tuotantotalouden <strong>osasto</strong>lta suunnittelemaan <strong>ja</strong> toteuttamaan<br />
projekti tutkimuksen laadun arvioinnista <strong>ja</strong> kehittämisestä<br />
prosessi- <strong>ja</strong> ympäristötekniikan <strong>osasto</strong>lla.
3<br />
2 Tutkimusmenetelmät<br />
Ensimmäinen tutkimuksessa vastaan tullut ongelma oli<br />
käsitteellisellä tasolla. Mitä laatu tarkoittaa, kun sitä katsotaan<br />
akateemisen tutkimuksen näkökulmasta? Yleensä tutkimuksen<br />
laadusta puhuttaessa mittareina käytetään julkaisujen <strong>ja</strong><br />
tutkintojen määrää, sitaatioiden määrää <strong>ja</strong> julkaisujen impact<br />
factoreita. Tutkimuskäytäntöjen laatuun on kiinnitetty<br />
vähemmän huomiota. Tässä projektissa painopiste oli kuitenkin<br />
käytännöissä eikä tuloksissa.<br />
Kekäle käsittelee väitöskir<strong>ja</strong>ssaan (1998) organisaatiokulttuurien<br />
vaikutuksia eri laatujohtamisen lähestymistapojen onnistumiseen.<br />
Kolmesta organisaatiotyypistä yliopisto sopinee parhaiten<br />
tyyppiin 3 ”innovatiivinen johtajuus”. Tällöin laadun määritelmä<br />
on ”Ennakoimaton laatu: Jokaisella asiakkaalla on omat<br />
tarpeensa, jotka tulee täyttää avoimesti asiakastyytyväisyyden<br />
saavuttamiseksi”. Tällaiseen organisaatiokulttuuriin sopivia<br />
laatutyökalu<strong>ja</strong> ovat Kekäleen mukaan laatutyökalut, jotka<br />
korostavat ”pehmeitä” laatuominaisuuksia, kuten avoin<br />
johtaminen, vastuun <strong>ja</strong>kaminen, asiakastyytyväisyys <strong>ja</strong><br />
itsearviointivälineet.<br />
Näiden havaintojen perusteella alkoi tuntua järkevältä käyttää<br />
arvioinnin suorittamiseen valmista, hyvän validiteetin omaavaa,<br />
holistista itsearviointimallia. Tällaisen mallin mukaan tutkimuksen<br />
laatua arvioitaessa saadaan selville sekä olemassa olevat<br />
käytännöt <strong>ja</strong> nykyiset huomion kohteet, että sellaiset alueet,<br />
joihin ei ole kiinnitetty huomiota, mutta silti ne ovat relevantte<strong>ja</strong><br />
tutkimuksen laadun kannalta. Euroopassa laajimmin käytetty<br />
tämäntyyppinen malli on Euroopan laatujohtamissäätiön<br />
(European Foundation of Quality Management eli EFQM)<br />
laatupalkintomalli.<br />
EFQM:n perustivat vuonna 1988 14 johtavaa eurooppalaista<br />
yritystä, missionaan edistää erinomaisuuden kehittymistä<br />
Eurooopassa <strong>ja</strong> visiona eurooppalaisten yritysten menestyminen<br />
globaaleilla markkinoilla (EFQM 1999). Vuonna 1991 otettiin<br />
ensimmäisen kerran käyttöön The EFQM Excellence Model<br />
(jäljempänä EFQM-malli), itsearviointimalli, jota käytetään myös
4<br />
Euroopan laatupalkintokilpailussa, <strong>ja</strong> joka on käytössä nykyään<br />
yli 20 000 eurooppalaisessa organisaatiossa niin suur- kuin P&Kyrityksissä<br />
<strong>ja</strong> myös julkisella sektorilla.<br />
EFQM-mallin sopivuutta korkeakoulujen arviointiin on tutkittu<br />
(esim. Zink&Schmidt 1995) <strong>ja</strong> sitä on myös käytännössä sovellettu<br />
paljon. Esimerkiksi Sheffield-Hallamin yliopisto on tehnyt mallista<br />
korkeakouluversion. Suomen ammatillisen koulutuksen<br />
laatupalkintokilpailussa 2005 käytetään EFQM-kriteeristöä<br />
arvosteluperusteina.<br />
2.1 Euroopan laatupalkintomallin sisältö<br />
Euroopan laatupalkinnon poh<strong>ja</strong>na on erinomaisuuus<br />
(excellence). Vuoden 2003 mallissa erinomaisuus määritellään<br />
seuraavasti: ”Outstanding practice in managing the<br />
organisation and achieving results based on a set of<br />
Fundamental Concepts” eli erinomaisuudelle ominaisiin<br />
tunnuspiirteisiin perustuva tapa johtaa organisaatiota <strong>ja</strong><br />
saavuttaa tuloksia. (EFQM 1999, Steed & Pupius 2003)<br />
EFQM-mallin perusperiaatteet ovat:<br />
• Tuloshakuisuus – Erinomaisuus edellyttää kaikkien<br />
keskeisten sidosryhmien tarpeiden tasapainoista<br />
huomioonottamista <strong>ja</strong> tyydyttämistä.<br />
• Asiakassuuntautuneisuus – Asiakas arvioi viime kädessä<br />
tuotteen tai palvelun laadun. Asiakasuskollisuudesta <strong>ja</strong> –<br />
pysyvyydestä sekä markkinaosuudesta huolehditaan<br />
parhaiten suuntaamalla huomio nykyisten <strong>ja</strong><br />
potentiaalisten asiakkaiden tarpeisiin<br />
• Johtajuus <strong>ja</strong> toiminnan päämäärätietoisuus – Johta<strong>ja</strong>t<br />
luovat organisaatiolle henkilökohtaisella toiminnallaan<br />
selkeän <strong>ja</strong> määrätietoisen suunnan sekä erinomaisiin<br />
suorituksiin kannustavan työympäristön <strong>ja</strong> –ilmapiirin.<br />
• Prosesseihin <strong>ja</strong> tosiasioihin perustuva johtaminen –<br />
Organisaatioiden toiminta tehostuu, kun prosessien kaikki<br />
toisiinsa liittyvät toiminnot ymmärretään <strong>ja</strong> niitä johdetaan<br />
järjestelmällisesti. Olemassa olevaa toimintaa <strong>ja</strong><br />
suunniteltu<strong>ja</strong> parannustoimenpiteitä koskevat päätökset
5<br />
tehdään käyttäen luotettavaa tietoa, joka sisältää myös<br />
sidosryhmien näkemykset.<br />
• Henkilöstön kehittäminen <strong>ja</strong> osallistuminen – Henkilöstön<br />
kaikkia voimavaro<strong>ja</strong> hyödynnetään parhaiten, kun<br />
jokaista rohkaistaan osallistumaan täyspainoisesti. Tätä<br />
tuetaan yhteisillä arvoilla <strong>ja</strong> vastuunkantamiseen<br />
perustuvalla organisaatiokulttuurilla.<br />
• Jatkuva oppiminen, parantaminen <strong>ja</strong> innovatiivisuus –<br />
Erinomainen suorituskyky perustuu tietämyksen hallintaan<br />
<strong>ja</strong> <strong>ja</strong>kamiseen sekä <strong>ja</strong>tkuvaa oppimista, parantamista <strong>ja</strong><br />
innovatiivisuutta edistävään kulttuuriin.<br />
• Kumppanuuksien kehittäminen – Organisaatio toimii<br />
tehokkaammin, kun sillä on molemminpuolista hyötyä<br />
tuottavia kumppanuussuhteita, jotka perustuvat<br />
luottamukseen, tietämyksen <strong>ja</strong>kamiseen <strong>ja</strong> toiminnan<br />
yhteensovittamiseen.<br />
• Yhteiskunnallinen vastuu – Organisaation <strong>ja</strong> sen<br />
henkilöstön pitkän tähtäimen etua vaalitaan parhaiten<br />
omaksumalla eettiset toimintaperiaatteet <strong>ja</strong> ylittämällä<br />
ympäroivän yhteiskunnan asettamat odotukset <strong>ja</strong><br />
säädösten vaatimukset.<br />
(EFQM 1999)<br />
Lisäksi Sheffield-Hallamin korkeakouluversiossa on katsottu<br />
tarpeelliseksi lisätä kaksi tunnuspiirrettä Yhdysvalloissa<br />
käytetystä Malcolm Baldrige Award-mallista:<br />
• Ketteryys – Kyky vastata nopeasti oppilaiden <strong>ja</strong><br />
sidosryhmien muuttuviin vaatimuksiin niin a<strong>ja</strong>llisesti kuin<br />
joustavasti<br />
• Tulevaisuusnäkökulma – Organisaatioon <strong>ja</strong> opetusalaan<br />
liittyvien lyhyen <strong>ja</strong> pitkän tähtäimen tekijöiden<br />
ymmärtäminen <strong>ja</strong> huomiointi suunnittelussa.<br />
(Steed & Pupius 2003)
6<br />
Kuva 1. EFQM-mallin rakenne (EFQM 1999)<br />
Itse malli lähtee liikkeelle näistä tunnuspiirteistä <strong>ja</strong> se on <strong>ja</strong>ettu<br />
toiminta- <strong>ja</strong> tulosalueisiin kuvan 1 mukaisesti. ”Toiminta”<br />
arviointialueilla tarkastellaan, miten organisaatio toimii.<br />
”Tulokset”- arviointialueella puolestaan arvioidaan, mitä<br />
organisaatio on saavuttanut. Tulokset ovat toiminnan<br />
aikaansaamia. (EFQM 1999)<br />
”Toiminta”-alue on edelleen <strong>ja</strong>ettu viiteen arviointialueeseen:<br />
johtajuus, toimintaperiaatteet <strong>ja</strong> strategia, henkilöstö,<br />
kumppanuudet <strong>ja</strong> resurssit sekä prosessit. Jokainen näistä on<br />
edelleen <strong>ja</strong>ettu viiteen alakohtaan (paitsi toimintaperiaatteet <strong>ja</strong><br />
strategia on <strong>ja</strong>ettu neljään). ”Tulokset”-alue on puolestaan <strong>ja</strong>ettu<br />
alueittain sisäisiin <strong>ja</strong> ulkoisiin mittareihin. Sisäisten mittareiden tulisi<br />
pystyä ennustamaan, millaisia tuloksia ulkoiset mittarit tulevat<br />
viiveellä antamaan. (EFQM 1999)<br />
Mallin arvioinnissa käytetään TUTKA(RADAR)-logiikkaa, sykliä,<br />
jonka osa-alueet ovat TUlokset (Results), Toimintatapa<br />
(Approach), Käytännön soveltaminen (Deployment) <strong>ja</strong> Arviointi<br />
<strong>ja</strong> parantaminen (Assessment and Review). Jokaiseen<br />
arviointikohtaan liittyvät tulokset ovat tulosalueella, <strong>ja</strong> niihin<br />
liittyvät toimintatavat, niiden toteuttaminen käytännössä <strong>ja</strong><br />
niiden <strong>ja</strong>tkuva parantaminen löytyvät käytännön toiminnan<br />
alueelta. Laatupalkintopisteitä <strong>ja</strong>ettaessa huipputuloksilta<br />
edellytetään, että jokaiselta arviointialueelta löytyy näyttöä<br />
tällaisen <strong>ja</strong>tkuvan parantamisen syklin toteutumisesta. (EFQM<br />
1999)
7<br />
2.2 Itsearviointi<br />
Itsearviointi on keino tunnistaa organisaation omat vahvuudet <strong>ja</strong><br />
parantamisalueet <strong>ja</strong> tämän perusteella parantaa organisaation<br />
toimintaa. (Laamanen 1995)<br />
Itsearviointi on kokonaisvaltainen, systemaattinen <strong>ja</strong> säännöllinen<br />
tarkastelu organisaation toimintoihin <strong>ja</strong> tuloksiin EFQM-mallia<br />
vasten. Itsearviointiprosessi mahdollistaa organisaatiolle selkeän<br />
kuvan luomisen omista vahvuuksistaan <strong>ja</strong> parantamisalueistaan<br />
<strong>ja</strong> huipentuu suunniteltuihin parannustoimenpiteisiin, joiden<br />
edistystä valvotaan. (EFQM 1999)<br />
Itsearvioinnin toteuttamiseen on useita tekniikoita, itsearvioinnin<br />
syvyyttä voidaan muuttaa yksinkertaisesta lomakekyselystä proforma-muotoiseen<br />
arvioon <strong>ja</strong> aina<br />
laatupalkintohakemusmuotoiseen arvioon asti riippuen käytössä<br />
olevista resursseista, organisaation kypsyydestä <strong>ja</strong> siitä,<br />
minkälaisia tuloksia arvioinnilta odotetaan. Voidaan a<strong>ja</strong>tella,<br />
että itsearviointi on kuin peili, josta nähdään todellinen tilanne<br />
selvästi <strong>ja</strong> mahdollisesti huomataan asioita, joita ei muuten<br />
havaittaisi. <strong>Prosessi</strong>na itsearviointi voidaan kuvata seuraavasti:<br />
1.Itsearvionnin<br />
suunnittelu<br />
<strong>ja</strong> valmistautuminen<br />
5. Tulosten arviointi<br />
<strong>ja</strong> itsearvioinnin<br />
parantaminen<br />
2. Vahvuuksien <strong>ja</strong><br />
parantamisalueiden<br />
tunnistaminen<br />
4. Parantamisprojektien<br />
toteutus <strong>ja</strong> oh<strong>ja</strong>us<br />
3. Parantamisprojektien<br />
valinta <strong>ja</strong> suunnittelu<br />
Kuva 2. Itsearviointiprosessi (Laamanen 1995)
8<br />
Itsearvioinnin onnistumiseksi pitää joidenkin edellytysten olla<br />
kunnossa. Johdon sitoutuminen on ehkä tärkein niistä, sillä se<br />
mahdollistaa muut edellytykset. Avoin kommunikaatio on toiseksi<br />
tärkein edellytys. Yhteinen kieli <strong>ja</strong> tiedon saatavuus mahdollistaa<br />
objektiivisen arvioinnin. Kolmas edellytys on henkilöstön<br />
osallistuminen sopivia motivaattoreita käyttäen. (Ahmed et al.<br />
2003)<br />
Näiden organisationaalisten edellytysten lisäksi myös<br />
itsearviointiprosessille on olemassa edellytykset. Sen tulee olla osa<br />
organisaation suunnittelujärjestelmää, koska itsearvioinnin<br />
tuloksilla on arvoa vision <strong>ja</strong> strategian kehittämisessä, <strong>ja</strong> koska<br />
itsearviointiin sisältyy kokonaisvaltainen strategisen suunnittelun <strong>ja</strong><br />
sen vaikutusten <strong>ja</strong> kytkentöjen arviointi. (Laamanen 1995)<br />
Toinen itsearviointiprosessin edellytys voidaan nähdä kuvasta 2.<br />
Itsearvioinnin on johdettava käytännön parannustoimenpiteisiin,<br />
muuten innostus itsearviointiin hiipuu nopeasti. On kuitenkin<br />
vältettävä liian monen kehitysprojektin käynnistämistä, 2-4<br />
projektia tai ohjelmaa on sopiva määrä. (Laamanen 1995)<br />
Parannustoimenpiteiden onnistumiseksi niille on määriteltävä<br />
selkeästi vastuut <strong>ja</strong> aikataulut niin, että seuraavassa<br />
itsearviointisyklissä voidaan tarkastella edellisen itsearvioinnin<br />
tuloksia.<br />
Kolmas itsearvioinnin edellytys on, että itsearvioinnin suorittavat<br />
tulosten saavuttamisen kannalta oikeat ihmiset, joilla on riittävästi<br />
aikaa <strong>ja</strong> osaamista. Usein itsearvioinnin käyttöönottovaiheessa<br />
organisaatiosta ei löydy tarvittavaa osaamista. Tällöin<br />
useimmiten palkataan ulkopuolelta konsultti näyttämään<br />
esimerkkiä. Toinen mahdollisuus on lähettää joku organisaation<br />
sisältä esimerkiksi laatupalkintoarvioi<strong>ja</strong>koulutukseen. Myös<br />
parannustoimenpiteille on syytä miettiä resurssit jo ennen<br />
arvioinnin toteutusta. (Laamanen 1995)<br />
Mitä hyötyä itsearvioinnilla sitten saavutetaan? Englannissa<br />
tehdyn yliopistojen EFQM-itsearvioinnin tärkeimpinä tuloksina<br />
osallistu<strong>ja</strong>t näkivät parantuneen käsityksen omasta<br />
organisaatiosta <strong>ja</strong> sen toimintaympäristöstä, paremman<br />
liiketoiminnallisen fokuksen <strong>ja</strong> yhteisymmärryksen <strong>ja</strong> yhteistyön<br />
parantumisen organisaatiossa. (Pupius 2003)
9<br />
EFQM:n itsearviointioppaan mukaan kolme tärkeintä<br />
itsearvioinnin hyötyä ovat:<br />
• Kattava <strong>ja</strong> järjestelmällinen lähestymistapa toiminnan<br />
kehittämiseen<br />
• Tosiasioihin, ei mielipiteisiin perustuva arviointi<br />
• Se on keino saavuttaa yhtenäisyys toiminnan tavoitteissa<br />
<strong>ja</strong> yhteisymmärrys siitä, mitä tavoitteiden saavuttamiseksi<br />
tulee tehdä. (Porter & Tanner 1998)
10<br />
3 Projektin toteutus<br />
Tämän raportin kirjoitusvaiheessa on suoritettu kuvassa 2 esitetyn<br />
itsearviointisyklin kolme ensimmäistä osaa: arvioinnin suunnittelu<br />
<strong>ja</strong> siihen valmistautuminen, arvioinnin toteutus <strong>ja</strong><br />
parannustoimenpiteiden valinta <strong>ja</strong> alustava suunnittelu.<br />
1. Suunnittelu<br />
2. Aloituspalaveri<br />
3. Haastattelut<br />
4. Tulosten analysointi<br />
5. Yhteenvetopalaveri<br />
6. Arviointiraportti<br />
7. Jatkotoimenpiteet<br />
Kuva 3. Tehdyn pilottiprojektin vaiheet<br />
3.1 Suunnittelu<br />
Suunnitteluvaiheen alussa projektin toteutta<strong>ja</strong> analysoi projektin<br />
tavoitteita niin prosessi<strong>osasto</strong>n henkilöstön kuin laatu- <strong>ja</strong><br />
projektijohtamisen professorin kanssa. Päädyttiin siihen, että<br />
Euroopan laatupalkintomalli voisi sopia itsearvioinnin rungoksi.<br />
Tämän jälkeen oli vuorossa mallin kertaus <strong>ja</strong> siitä sopivan<br />
haastattelupaketin koostaminen haastateltavia varten. Myös<br />
kuvaus projektin sisällöstä <strong>ja</strong> tavoitteista sekä alustava aikataulu<br />
tehtiin valmiiksi aloituspalaveria varten.
11<br />
3.2 Aloituspalaveri<br />
Aloituspalaveriin oli kutsuttu ”laaturyhmän” jäsenet, joille <strong>ja</strong>ettiin<br />
suunnitteluvaiheessa tehty materiaali, joka luettiin läpi <strong>ja</strong><br />
keskusteltiin yhdessä ensivaikutelmista. Alustava suunnitelma<br />
todettiin hyväksi <strong>ja</strong> sen mukaan päätettiin edetä. Sovittiin<br />
haastattelua<strong>ja</strong>t.<br />
3.3 Haastattelut<br />
Haastattelut toteutettiin jokaisessa laboratoriossa kahtena noin<br />
kolmen tunnin mittaisena tilaisuutena. Haastatteli<strong>ja</strong> kävi mallia<br />
läpi kohta kohdalta antaen haastateltavan puhua<br />
vapaamuotoisesti vuorossa olevasta osa-alueesta. Haastatteli<strong>ja</strong>n<br />
on tärkeää ottaa oikea rooli, haastateltavan tulee antaa puhua<br />
vapaasti, <strong>ja</strong> keskustelua oh<strong>ja</strong>ttava vain siinä määrin, kun se on<br />
tarpeen. Haastattelujen tulokset kirjoitettiin kohta kohdalta<br />
haastattelulomakkeisiin (liite 1).<br />
3.4 Tulosten analysointi<br />
Tulosten analysoinnin tavoite oli löytää kaikille<br />
haastattelukohteille yhteiset kehitysalueet <strong>ja</strong> priorisoida ne. Kun<br />
haastattelulomakkeet oli siirretty lomakkeilta sähköiseen<br />
muotoon, ne käytiin järjestelmällisesti läpi miettien mitkä<br />
havaituista vahvuuksista <strong>ja</strong> heikkokuksista ovat tutkimustoiminnan<br />
kannalta kaikista tärkeimpiä. Nämä yksittäisten haastattelujen<br />
analyysien tulokset yhdistämällä löydettiin ne seikat, jotka<br />
esitettiin yhteenvetopalaverissa <strong>osasto</strong>tason parannusalueina.<br />
3.5 Yhteenvetopalaveri<br />
Yhteenvetopalaverissa arvioinnin toteutta<strong>ja</strong> esitteli<br />
projektiryhmälle haastattelujen tulokset <strong>ja</strong> ehdotuksen<br />
parannushankkeista. Esitetyistä hankkeista keskusteltiin <strong>ja</strong> niiden<br />
toteutusjärjestystä, -tapaa <strong>ja</strong> –aikataulua mietittiin alustavasti.<br />
Palaverissa keskusteltiin myös käytetystä arviointimallista <strong>ja</strong> siitä,<br />
sopiko se yliopistoyksikön toiminnan arviointiin.
12<br />
3.6 Arviointiraportti<br />
Vastuu raportin kirjoittamisesta on projektin toteutta<strong>ja</strong>lla.<br />
Arviointiraportin on pilottivaiheessa tarkoitus sisältää riittävä tieto<br />
siihen, kuinka vastaava arviointi voidaan toteuttaa<br />
tehokkaammin <strong>ja</strong> tuloksellisemmin tulevaisuudessa.<br />
Arviointiraportti sisältää itsearvioinnin tulokset sopivalla tasolla <strong>ja</strong><br />
myös pohdintaa siitä, kuinka arvioinnin voisi tehdä seuraavalla<br />
kerralla vieläkin paremmin.<br />
3.7 Jatkotoimenpiteet<br />
Itsearvioinnin jälkeiset <strong>ja</strong>tkotoimenpiteet ovat olennainen osa<br />
prosessia. Ne suunnitellaan aiemmissa vaiheissa <strong>ja</strong><br />
dokumentoidaan arviointiraporttiin. Seuraavaa itsearviointia<br />
suunniteltaessa arvioidaan, onko toteutus onnistunut <strong>ja</strong> onko sillä<br />
saavutettu halutut hyödyt.<br />
3.8 Resurssitarveanalyysi<br />
Projektin pilottiluonne aiheutti sen, että aikaa kului huomattavasti<br />
normaalia itsearviointia enemmän. Eri ratkaisujen <strong>ja</strong><br />
toteutustapojen miettiminen <strong>ja</strong> pilottiryhmän kokoukset veivät<br />
aikaa, jota ei myöhemmissä itsearvioinnissa luultavasti tarvisi<br />
kuluttaa. Seuraavassa taulukossa on arvio vaaditusta a<strong>ja</strong>sta, jos<br />
vastaava arviointi suoritettaisiin uudestaan. Jatkotoimenpiteille ei<br />
ole resurssitarvetta pystytty arvioimaan, koska toteutusta ei ole<br />
suunniteltu lopullisesti.
Vaihe Resurssitarve Arvioi<strong>ja</strong> Osallistu<strong>ja</strong>t Yhteensä<br />
1. Suunnittelu 40 h 2 h 42 h<br />
2. Aloituspalaveri 2 h 10 h 12 h<br />
3. Haastattelut 24 h 24 h 48 h<br />
4. Tulosten analyysi 32 h 2 h 26 h<br />
5. Yhteenveto 2h 10 h 12 h<br />
6. Raportointi 40 h 2 h 42 h<br />
7. Jatkotoimet 0h ? h ? h<br />
Yhteensä 140 h 50 h 190 h<br />
Taulukko 1. Projektin resurssitarveanalyysi<br />
13
14<br />
4 Haastattelujen tulokset<br />
Tulokset esitetään seuraavassa laboratorioittain.<br />
Tämänkertaisessa itsearvioinnissa kiinnitettiin erityistä huomioita<br />
tutkimukseen liittyviin käytäntöihin, joten tuloksissa on esitetty<br />
vain EFQM-mallin ”Toiminta”-osion kohdat.<br />
4.1 Laboratorio 1<br />
1. Johtajuus<br />
+ Laboratorion strategia <strong>ja</strong> teknologiastrategia on määritelty<br />
yhdessä <strong>ja</strong> niitä ylläpidetään<br />
+ Organisaatiomallia on kehitetty <strong>ja</strong> nykyinen malli on todettu<br />
hyväksi<br />
+ Johta<strong>ja</strong>t pitävät hyvin aktiivisesti yhteyttä asiakkaisiin,<br />
yhteistyökumppaneihin <strong>ja</strong> yhteiskunnan edustajiin<br />
+ Yhteistä tavoitetta tuodaan esiin<br />
+ Laatukäsikir<strong>ja</strong> on olemassa<br />
- Prosesse<strong>ja</strong> ei ole määritelty, esim. julkaisustrategia <strong>ja</strong> toimintojen<br />
omistajuudet puuttuvat<br />
- Tutkimustoimintaa mitataan, muttei mittaustuloksia hyödynnetä<br />
järjestelmällisesti<br />
- Kontaktipinta on jokseenkin suppea, ulkomaisia kontakte<strong>ja</strong> on<br />
vähän<br />
- Yliopiston palkitsemisjärjestelmä on huono<br />
2. Toimintaperiaatteet <strong>ja</strong> strategia<br />
+ Strategia <strong>ja</strong> toimintaperiaatteet perustuvat asiakkaiden<br />
tarpeisiin <strong>ja</strong> odotukseen, johtuen jo siitä, että suurin osa<br />
rahoituksesta on ulkopuolista<br />
+ Opiskelijoiden tarpeet ovat hyvin selvillä<br />
+ Mukanaolo sidosryhmien toiminnassa<br />
+ Omat kilpailuedut on tunnistettu<br />
+ Toiminnan <strong>ja</strong>tkuvuutta ylläpidetään
15<br />
+ On tunnistettu opetus- talous- <strong>ja</strong> tekninen prosessi<br />
+ Kaikki projektitoiminta tapahtuu strategiaa noudattaen<br />
+ Strategiaa päivitetään strategiapalavereissa<br />
- Prosesse<strong>ja</strong> <strong>ja</strong> niiden mittausta <strong>ja</strong> arviointia ei ole suunniteltu<br />
- Asiakaspalautetta ei kerätä <strong>ja</strong> käsitellä systemaattisesti<br />
- Osastotason tarpeet <strong>ja</strong> odotukset eivät ole kokonaisuutena<br />
selkeitä<br />
- Oman osaamisen markkinointia voisi kehittää<br />
- Kansainvälisiä rahoituslähteitä <strong>ja</strong> kansainvälistä kilpailutilannetta<br />
ei ole analysoitu<br />
- Julkaisujen määrää pitäisi nostaa<br />
3. Henkilöstö<br />
+ Henkilöstöä suunnitellessa varmistetaan, ettei mikään<br />
ydinosaaminen jää yhden henkilön varaan<br />
+ Kehityskeskustelu<strong>ja</strong> käydään<br />
+ Työturvallisuus, ensiapukoulutus <strong>ja</strong> vakuutukset pidetään a<strong>ja</strong>n<br />
tasalla<br />
+ Henkilöstöä tuetaan osallistumaan laboratorion<br />
päätöksentekoon<br />
+ Viikottainen yhteispalaveri<br />
+ Johtoryhmän kokouspöytäkir<strong>ja</strong>t ovat julkisia<br />
+ Suuremmat rahoitushakemukset tehdään yhteistyönä<br />
+ Uusille työntekijöille on tervetulopaketti<br />
+ Johto kantaa vastuun ongelmatilanteissa<br />
- Pätkätyöläisyys on ongelma <strong>ja</strong>tkuvuudelle<br />
- Kausivaihtelu aiheuttaa ongelmia ydinosaamisten ylläpidolle<br />
- Jatkotutkintojen oh<strong>ja</strong>usjärjestelmässä on kehitettävää<br />
- Henkilöstöpalautetta ei saada niin paljon kuin haluttaisiin<br />
- Yliopiston palkitsemisjärjestelmä<br />
4. Kumppanuudet <strong>ja</strong> resurssit<br />
+ Ulkoisten kumppanien merkitys tiedetään <strong>ja</strong> huomioidaan<br />
yhteistyössä, synergiaetu<strong>ja</strong> haetaan<br />
+ Alan seminaareihin osallistutaan hyvin aktiivisesti<br />
+ Rahoitus hankitaan strategian mukaisesti, rahoituksen<br />
hankinnan vastuut on määritelty<br />
+ Kehitystoimenpiteisiin investoidaan
16<br />
+ Alan uusimmat teknologiat ovat käytössä,<br />
teknologiaportfoliota päivitetään vuosittain<br />
- Partnerien vähyys, potentiaalisten uusien tärkeiden<br />
yhteistyökumppanien tunnistaminen<br />
- Asiakaspalautteen systemaattinen hallinta<br />
- Laboratoriotason budjetoinnissa on parannettavaa<br />
- Markkinointia pitäisi tehdä enemmän (paranna)<br />
- Tutkimuslaitteiden tehokkaampi hyödyntäminen<br />
- Tiedon jäsentämisessä, hallinnassa <strong>ja</strong> sen siirtämisessä<br />
henkilöstön vaihtuessa on parannettavaa<br />
- Tiedon tallentaminen julkaisujen kautta<br />
5. <strong>Prosessi</strong>t<br />
+ Joissain projekteissa on integroiduttu asiakkaan prosessiin<br />
+ Organisaation uusi osa on perustettu asiakkaiden tarpeiden<br />
mukaisesti <strong>ja</strong> sen toiminnot <strong>ja</strong> prosessinhallinta on suunniteltu<br />
perusteellisesti <strong>ja</strong> innovatiivisesti <strong>ja</strong> sitä kehitetään <strong>ja</strong>tkuvasti<br />
+ Kokeellista toimintaa kehitetty, <strong>osasto</strong>lla on useita uniikke<strong>ja</strong><br />
koelaitteisto<strong>ja</strong><br />
+ Rahoituksen hankintaprosessia on kehitetty, samaten<br />
julkaisutuotosta on saatu jo jossain määrin parannettua<br />
- <strong>Prosessi</strong>en määrittelyssä <strong>ja</strong> mittaamisessa on parannettavaa<br />
- Koska toiminta on niin asiakaslähtöistä, pitäisi<br />
asiakaspalautteen käsittelyä <strong>ja</strong> oman osaamisen markkinointia<br />
asiakkaille edelleen kehittää<br />
4.2 Laboratorio 2<br />
1. Johtajuus<br />
+ Strategia on laadittu yhdessä <strong>ja</strong> myös <strong>osasto</strong>n tarpeet<br />
huomioiden <strong>ja</strong> strategiaa ylläpidetään, myös SWOT-analyysi on<br />
tehty strategiaan liittyen<br />
+ Johto osallistuu säännöllisesti johta<strong>ja</strong>koulutuksiin<br />
+ Prosesse<strong>ja</strong> on mietitty<br />
+ Johto osallistuu aktiivisesti <strong>ja</strong> kantaa vastuuta alan elimissä<br />
+ Tieteen popularisointi<br />
+ Asiakasyrityksille on tehty kyselytutkimuksia
17<br />
+ Tutkimussuunnitelmat tehdään yhdessä johdon kanssa<br />
+ Esim. valmiista DI-töistä <strong>ja</strong>etaan tunnustusta<br />
- Osastotason strategiaa ei ole olemassa<br />
- Toiminta ei ole vielä kovin fokusoitunutta, johtuen osittain<br />
organisaation nuoruudesta<br />
- Prosesse<strong>ja</strong> ei ole mallinnettu eikä näin ollen myöskään kaikkia<br />
vastuita ole selvästi määritelty<br />
- Osastotason keskustelussa on edelleen puutteita, vaikka<br />
kehitystä on tapahtunut<br />
- Osaston sisäinen kilpailu haittaa yhteistyötä<br />
- Johdon toiminta-alue on niin laa<strong>ja</strong>, etteivät resurssit riitä<br />
kaikkeen, mitä haluttaisiin tehdä<br />
2. Toimintaperiaatteet <strong>ja</strong> strategia<br />
+ Strategia on lähtöisin sidosryhmien tarpeista, tutkimusta <strong>ja</strong><br />
omaa alaa seurataan valtakunnallisesti<br />
+ Tutkitaan <strong>ja</strong> opetetaan samo<strong>ja</strong> asioita<br />
+ Annetaan tutki<strong>ja</strong>koulutusta<br />
+ Laboratoriossa tehdään yhteistyötä poikkitieteellisesti <strong>ja</strong><br />
<strong>osasto</strong>n sisällä<br />
+ Teknologia pidetään a<strong>ja</strong>n tasalla <strong>ja</strong> siihen liittyen tehdään<br />
yhteistyötä alan elinten kanssa<br />
+ Strategiaa ylläpidetään <strong>ja</strong> se on linkitetty <strong>osasto</strong>n tavoitteisiin<br />
+ Opiskeljoiden oh<strong>ja</strong>uksen vastuut on määritelty<br />
+ Hallinto-, opetus- <strong>ja</strong> tutkimusprosessien kautta toteutetaan<br />
strategiaa<br />
- Osastolla ei ole kokonaisuutena selkeästi strategiaa, jonka<br />
mukaan toimitaan<br />
- Tekniikan tutkimuksen mittaristoa ei ole määritelty<br />
- Nuori organisaatio, toiminnan tasapainoa vielä haetaan,<br />
mission <strong>ja</strong> vision toteuttaminen on alkuvaiheessa<br />
- Markkinointi <strong>ja</strong> muutkin ulkopuoliseen toimintaan liittyvät<br />
toimintaperiaatteet ovat vielä kehitteillä<br />
3. Henkilöstö<br />
+ Tohtorikoulutusta annetaan parhaiden käytäntöjen mukaan
18<br />
+ Jatko-opiskelijoiden rekrytointia hallitaan <strong>ja</strong> <strong>ja</strong>tkoopintokursseilla<br />
kehitetään heidän osaamisiaan oikeaan<br />
suuntaan<br />
+ Henkilöstön hyvinvointiin <strong>ja</strong> tasa-arvoisuuteen kiinnitetään<br />
huomiota<br />
- Pätkätyöläisyys <strong>ja</strong> kausivaihtelu vaikeuttavat halutun<br />
kompetenssin ylläpitoa<br />
- Henkilöstöstrategiaa ei ole kir<strong>ja</strong>ttu<br />
- A<strong>ja</strong>npuute haittaa organisaatiossa käytävää vuoropuhelua<br />
- Osastotason viestinnässä on kehitettävää<br />
4. Kumppanuudet <strong>ja</strong> resurssit<br />
+ Yhteistyöhön yliopistojen kanssa panostetaan paikallisesti,<br />
kansallisesti <strong>ja</strong> kansainvälisesti<br />
+ Näkyvyyden tärkeys on tunnistettu<br />
+ Keskeistä teknologiaa ylläpidetään<br />
+ Tiedon <strong>ja</strong> tietämyksen hallinta on hyvällä mallilla johtuen<br />
tutkimusmetodologisesta osaamisesta - kaikki tutkimustieto on<br />
julkista<br />
- Ei ole kir<strong>ja</strong>llisia toimintatapo<strong>ja</strong> ulkoisiin kumppanuussuhteisiin<br />
- Ennakoivassa taloudellisessa suunnittelussa on kehitettävää<br />
- Tutkimuslaitteistojen hallinta <strong>osasto</strong>tasolla voisi olla<br />
tehokkaampaa<br />
- Sähköisten kommunikointivälineiden käyttö (WWW, intranet,<br />
projektien tiedon<strong>ja</strong>ko)<br />
5. <strong>Prosessi</strong>t<br />
+ Osastotasolla on tehty Jopokissa töitä tutkimusprosessin<br />
kehittämiseksi, oh<strong>ja</strong>a<strong>ja</strong>tiimikäytäntö on kehitteillä<br />
+ Uusintaosto<strong>ja</strong> seurataan projektitoiminnassa<br />
+ Kv. konferensseista saadaan tietoa alan trendeistä <strong>ja</strong> tarpeista,<br />
konferensseissa on tehty myös kyselyitä<br />
+ Jatko-opintokursse<strong>ja</strong> markkinoidaan<br />
- Hyviä käytäntöjä on selvitetty paljon, muttei vielä otettu<br />
käyttöön<br />
- Yleisesti ottaen organisaation on vielä siinä kypsyysvaiheessa,<br />
ettei toiminta ole vielä systematisoitunut
19<br />
- Osaston sisäisissä yhteistyöprosesseissa on kehitettävää<br />
4.3 Laboratorio 3<br />
1. Johtajuus<br />
+ Missio <strong>ja</strong> visio on laadittu <strong>ja</strong> sitä päivitettään<br />
strategiaseminaareissa<br />
+ Osallistutaan aktiivisesti kehityshankkeisiin<br />
+ Asiakkaat <strong>ja</strong> yhteistyökumppanit ovat toiminnan painopiste,<br />
johto pitää aktiivisesti <strong>ja</strong> tuloksellisesti yhteyttä<br />
+ Hyvistä suorituksista on <strong>ja</strong>ettu tunnustusta<br />
- Yhteydenpito vie johdolta niin paljon aikaa, ettei tutkimukseen<br />
ehditä panostaa halutussa määrin<br />
- Johtamisjärjestelmä on epäselvä koko yliopiston tasolla,<br />
hei<strong>ja</strong>stuen myös <strong>osasto</strong>- <strong>ja</strong> laboratoriotasolle<br />
- Laboratoriot ovat ehkä liian pieniä, tämä johtaa jonkinlaiseen<br />
ha<strong>ja</strong>antumiseen <strong>osasto</strong>tason johtamisessa<br />
- <strong>Prosessi</strong>en kuvaukset ovat ad hoc-tasolla, <strong>ja</strong> näin ollen myös<br />
vastuut eivät ole täysin määriteltyjä<br />
- Johtamisjärjestelmää ei mitata UPJ-kehityskeskustelu<strong>ja</strong> lukuun<br />
ottamatta<br />
2. Toimintaperiaatteet <strong>ja</strong> strategia<br />
+ Sidosryhmien tarpeet on huomioitu strategiassa, toiminta<br />
perustuu strategiaan, jota päivetään vuosittain<br />
+ Tarpeita selvitetään esimerkiksi lehdistön kautta, säännöllisissä<br />
tapaamisissa teollisuuden edustajien kanssa <strong>ja</strong> alan<br />
konferensseista<br />
+ Henkilöstön osaaminen on selvitetty -> osaamispyramidi<br />
+ Toimintaperiaatteita kehitetään uusien hyvien käytäntöjen<br />
mukaan, esim. aikoinaan WWW<br />
+ Toiminnasta tehdään vuosittain raportti, raportin sisältöä<br />
seurataan<br />
- Yhteiskunnan <strong>ja</strong> yhteiskunnallisten elinten (kuten EU:n) tarpeisiin<br />
voisi kiinnittää enemmän huomiota
20<br />
- Suunnittelussa <strong>ja</strong> tavoitteiden asettelussa voisi huomioida myös<br />
pitkän aikavälin<br />
- Benchmarkingia ei ole tehty toisiin yliopistoyksiköihin sitten 1980-<br />
luvun<br />
- Projektitoiminnallisessa osaamisessa <strong>ja</strong> projektien mittaamisessa<br />
(esim. uusintahankintojen seuraaminen) on parannettavaa<br />
3. Henkilöstö<br />
+ Rekrytointi tapahtuu suunnitelmallisesti <strong>ja</strong> periaatteiden<br />
mukaisesti<br />
+ Henkilöstön tietämys <strong>ja</strong> osaaminen on selvillä, kaikilla on<br />
mahdollisuus oma-aloitteiseen itsensä kehittämiseen<br />
+ Viestintätarpeet on tunnistettu, WWW:n käyttö on tehokasta<br />
+ Työturvallisuussuunnitelma on tehty <strong>ja</strong> siihen liittyvät vastuut<br />
määritelty<br />
- Henkilöstön tietämyksestä <strong>ja</strong> osaamisesta tulevia hyviä<br />
käytäntöjä ei kir<strong>ja</strong>ta muistiin<br />
- Yliopiston palkitsemisjärjestelmä antaa huonosti mahdolisuuksia<br />
kannustukseen<br />
- Sisäinen tiedonkulku ei toimi aina halutulla tavalla<br />
- Esimies-alainen vuoropuhelua ei tapahdu ehkä tarpeeksi<br />
- Henkilöstöstrategiaa ei ole kir<strong>ja</strong>llisessa muodossa,<br />
henkilöstötutkimuksia ei ole tehty<br />
4. Kumppanuudet <strong>ja</strong> resurssit<br />
+ Suhteet asiakasyrityksiin <strong>ja</strong> Tekesiin ovat hyvät<br />
+ Suhteet oman toimialan ulkopuolisiin kumppaneihin <strong>ja</strong><br />
ulkomaisiin yliopistoihin ovat hyvät<br />
+ Taloudenhallinta on järjestelmällistä <strong>ja</strong> rahatilannetta<br />
seurataan kuukausitasolla<br />
+ Julkaisu<strong>ja</strong> tehdään paljon, WWW-sivut ovat laa<strong>ja</strong>t <strong>ja</strong> niitä<br />
ylläpidetään <strong>ja</strong>tkuvasti<br />
+ Kongresseihin osallistutaan aktiivisesti<br />
- Yliopiston <strong>ja</strong> oman <strong>osasto</strong>n sisäiset yhteistyöprojektit ovat<br />
vähäisiä<br />
- Yhteiskunnalliset suhteet<br />
- Tilanpuute vaivaa, TyKy-toimintaa voisi parantaa
21<br />
- Tutkimusmetodologia voisi olla monipuolisempaa<br />
- Henkilöriski tiedon <strong>ja</strong> osaamisen hallinnassa<br />
5. <strong>Prosessi</strong>t<br />
+ Julkaisutavoitteet asetetaan vuosittain<br />
+ Tutkijoiden kanssa tehdään tutkimussuunnitelmat<br />
aikatauluineen<br />
+ Asiakkaiden tarpeita seurataan, yrityksiä kuunnellaan<br />
+ Kursse<strong>ja</strong> räätälöidään opiskelijoiden tarpeiden mukaisesti <strong>ja</strong><br />
arvioidaan vuosittain<br />
+ On tehty tuotteistamista<br />
- Prosesse<strong>ja</strong> ei ole jäsennetty<br />
- Sisäisiä asiakkuuksia ei ole huomioitu tarpeeksi<br />
4.4 Laboratorio 4<br />
1. Johtajuus<br />
+ Strategiahankkeita on pidetty vuosittain, kuten tutkimus- kv.<br />
strategia- <strong>ja</strong> toimistostrategiahankkeet<br />
+ Teknologiastrategiaa päivitetään systemaattisesti<br />
+ Kaikki hankkeet ovat yhteistyöhankkeita, kansainvälisestä<br />
yhteistyöstä palkitaan<br />
+ Johto käy tutkijoiden kanssa edistymistilannetta läpi kahden<br />
viikon välein, yhteisiä tavoitteita tuodaan esiin, tuloksia mitataan<br />
vuosittain<br />
+ Asiakkaiden <strong>ja</strong> yhteistyökumppaneiden tarpeiden <strong>ja</strong><br />
tyytyväisyyden selvittäminen on johdon avaintehtävä<br />
+ Organisaatiomallia on kehitetty <strong>ja</strong> prosessimalli on otettu<br />
käyttöön, parhaita käytäntöjä on haettu huippuyksiköiltä<br />
+ On olemassa laatukäsikir<strong>ja</strong><br />
- Yliopiston organisaatiomalli ei ole toimiva<br />
- Oman mallin sisäistäminen <strong>ja</strong> vastuiden otto on vielä kesken<br />
- Osaston sisäisessä yhteistyössä <strong>ja</strong> kommunikaatiossa on<br />
kehitettävää
22<br />
- Yliopiston tunnustuksenantojärjestelmä ei ole toimiva<br />
2. Toimintaperiaatteet <strong>ja</strong> strategia<br />
+ Strategiaa päivitetään vuosittain, strategian aikajänne on 5-10<br />
vuotta<br />
+ <strong>Prosessi</strong>t on mietitty <strong>ja</strong> määritetty<br />
+ Käytetty teknologia vastaa sitä teknologiaa, jota alan teollisuus<br />
käyttää<br />
+ Oma liikeympäristö on selvitetty<br />
+ Saman alan toimijoiden kanssa tehdään paljon yhteistyötä <strong>ja</strong><br />
huippuyksiköiden kanssa tehdään benchmarkingia<br />
- Johtuen organisaation nuoruudesta tutkimuskulttuuri on vielä<br />
kehitteillä<br />
- <strong>Prosessi</strong>en omistajuuden toteutuminen muuten kuin<br />
hallinnollisella tasolla ei toteudu aina<br />
- Sisäisiä suorituskyvyn mittareita ei ole onnistuttu löytämään<br />
3. Henkilöstö<br />
+ Palkkauskriteerit on mietitty<br />
+ Yliopistourasta kiinnostuneille annetaan mahdollisuus tutustua<br />
toimintaan ennen varsinaisen työsuhteen aloittamista<br />
+ Henkilöstön osaamiset <strong>ja</strong> vahvuudet on tunnistettu <strong>ja</strong> huomioitu<br />
tiimejä luotaessa<br />
+ On luotu hyvä yhteistyöverkosto, tarvittaessa osaamista<br />
voidaan hakea oman yksikön ulkopuolelta<br />
+ Yhteisiä palavere<strong>ja</strong> pidetään 2 viikon välein<br />
- Rahalliseen palkitsemiseen on huonot mahdollisuudet<br />
4. Kumppanuudet <strong>ja</strong> resurssit<br />
+ Tärkeimmät kumppanit on tunnistettu <strong>ja</strong> niihin suhtaudutaan<br />
sen mukaisesti<br />
+ Työturvallisuutta on auditoitu ulkopuolisen arvioi<strong>ja</strong>n tekemänä<br />
+ Kaikesta toiminnasta tehdään kir<strong>ja</strong>lliset raportit<br />
+ Tietoa <strong>ja</strong>etaan WWW:n <strong>ja</strong> intranetin välityksellä
23<br />
- Rakennuksien, laitteistojen <strong>ja</strong> materiaalin hallinnasta voisi ottaa<br />
mallia esimerkiksi saksalaisten vastaavien yksiköiden toiminnasta<br />
- Tutkimuksen menetelmäosaamisessa on kehitettävää<br />
- <strong>Prosessi</strong>en omistajuus ei ole juurtunut<br />
5. <strong>Prosessi</strong>t<br />
+ Toiminta on prosessilähtöistä<br />
+ Tutkimusstrategiassa on huomioitu asiakkaiden tarpeet <strong>ja</strong> siinä<br />
on määritelty vastuut<br />
+ Johdon päätehtävä on asiakassuhteiden hallinta <strong>ja</strong><br />
kehittäminen<br />
- <strong>Prosessi</strong>en sisäiseen mittaamiseen ei ole löydetty työkalu<strong>ja</strong><br />
- <strong>Prosessi</strong>en omistajuus ei vielä aina toteudu
24<br />
5 Lopputulokset<br />
Haastattelujen tuloksista voidaan nähdä, että kaikilla<br />
haastatelluilla laboratorioilla on olemassa paljon hyviä<br />
käytäntöjä <strong>ja</strong> oma toiminta tiedetään siinä määrin hyvin, että<br />
siihen pystytään suhtautumaan kriittisesti. Haastattelujen<br />
jälkeisessä konsensuspalaverissa käytiin läpi asioita, jotka nähtiin<br />
kaikkialla kehittämisalueina.<br />
Yksi mielenkiintoinen kysymys oli, olisiko hyvä kerätä joka<br />
projektista asiakaspalaute kir<strong>ja</strong>llisena. Koska kaikki tutkitut<br />
laboratoriot toimivat voimakkaasti ulkopuolisen rahoituksen<br />
varassa, tälläisten yrityspuolelta tuttujen käytäntöjen siirtäminen<br />
myös akateemiselle puolelle voisi hyvin tulla kyseeseen. Tätä<br />
pidettiin hyvänä a<strong>ja</strong>tuksena.<br />
Tutkijoiden <strong>ja</strong> <strong>ja</strong>tko-opiskelijoiden oh<strong>ja</strong>us oli myös alue, jota<br />
luonnollisesti käsiteltiin joka haastattelussa. Kaikilla haastatelluilla<br />
oli hyviä käytäntöjä, mutta tietty systemaattisuus <strong>ja</strong> parhaiden<br />
käytäntöjen <strong>ja</strong>kaminen <strong>osasto</strong>tasolla antaisi entistä tukevamman<br />
ympäristön tutkimuksen tekemiselle.<br />
Ilmeisesti yliopistomaailmassa on yleinen ongelma, ettei laitoksen<br />
sisäisestä yhteistyöstä saada irti läheskään sitä, mitä olisi<br />
mahdollista saada. Perustamalla hyvin suunniteltu <strong>ja</strong> riittävästi<br />
resurssoitu yhteistyöryhmä (Opetuksen kehittämisyksikön<br />
luonnoksissa tutkimuksen edistämistyöryhmä eli TETR) voitaisiin<br />
<strong>ja</strong>kaa tutkimuksen käytännön osaamista sekä esimerkiksi<br />
yhdistää jokaisen laboratorion itse luomat yhteistyöverkostot,<br />
jolloin saataisiin aikaan varsin vaikuttava kontaktipinta.<br />
Ongelmia toimivan ratkaisun saamiseksi on kuitenkin useita.<br />
Päällimmäinen on resurssointi, johdon aikapula, <strong>ja</strong> muutenkin<br />
rahan löytäminen tämäntyyppisen hankkeen koordinoinnin <strong>ja</strong><br />
<strong>ja</strong>tkuvuuden varmistamiselle koetaan vaikeaksi.<br />
Yliopistotasolla nähtiin puutteita palkitsemisjärjestelmässä.<br />
Pätkätyöläisyyden koettiin vaikeuttavan toiminnan <strong>ja</strong>tkuvuutta <strong>ja</strong><br />
halutun osaamisen ylläpitämistä. Muutenkin yliopiston<br />
johtamisjärjestelmässä nähtiin tarvetta nykyaikaistamiselle.
25<br />
6 Yhteenveto<br />
Pilottiprojektin tarkoitus on kokeilla idean soveltamista<br />
käytäntöön <strong>ja</strong> tuottaa oppimistietoa, jota myöhemmissä<br />
sovelluksissa voidaan hyödyntää. Tämä aiheuttaa sen, että<br />
pilottiprojekteissa on olennaista miettiä, oliko alkuperäinen idea<br />
toimiva, <strong>ja</strong> mitä voitaisiin tulevissa sovelluksissa tehdä paremmin.<br />
<strong>Oulu</strong>n yliopiston laatujärjestelmän alustavassa suunnitelmassa<br />
sanotaan ”kokemustiedon puhuvan räätälöityjen <strong>ja</strong> alhaalta<br />
ylöspäin rakennettujen järjestelmien toimivuuden puolesta”.<br />
(Kar<strong>ja</strong>lainen et al. 2004) Tämä voidaan tulkita monella tavalla,<br />
mutta joka tapauksessa yksi yleinen totuus TQM:n<br />
toteuttamisesta jää puuttumaan: johdon sitoutumisen<br />
välttämättömyys. Tämänkaltaiset kertaluontoiset, alemmilla<br />
organisaatiotasoilla tehtävät projektit jäävät tyhjän päälle (jos<br />
organisaatio a<strong>ja</strong>tellaan ylösalaisin käännetyksi pyramidiksi). Ne<br />
helposti unohtuvat <strong>ja</strong> kuihtuvat pois projektin päätyttyä<br />
vastuuhenkilön siirtyessä muihin tehtäviin.<br />
Kuinka EFQM-malli soveltui tutkimusympäristöön? Haastatellut<br />
pitivät mallia hyvänä, ”ennakko-odotuksia toimivampana” <strong>ja</strong><br />
jokseenkin kaikki kohdat tuntuivat relevanteilta myös<br />
akateemisen työn viitekehyksessä. Tämä johtui varmaankin siitä,<br />
että tekniikan tieteen toimintakulttuuri on nykyisin hyvin<br />
kilpailuhenkistä <strong>ja</strong> yrittäjämäistä johtuen ulkopuolisen rahoituksen<br />
kasvavasta merkityksestä.<br />
Mitä hyötyä saavutettaisiin tällaisen itsearvioinnin integroimisessa<br />
osaksi vuosittaista suunnittelutoimintaa <strong>ja</strong> päivittäistä työtä?<br />
Toiminnan mallintaminen prosesseiksi rakentaisi perusrungon<br />
toiminnalle. Perustoiminto<strong>ja</strong> ei tarvisi joka kerta miettiä<br />
uudestaan, jolloin aikaa säästyy itse ydinosaamiselle eli<br />
tasokkaan tutkimuksen tekemiselle. Asiakaslähtöinen a<strong>ja</strong>ttelu<br />
veisi myös samaan suuntaan, kun strategian mukaisten<br />
asiakkaiden tyytyväisyys saataisiin syntymään ”itsestään”<br />
miettimällä siihen oikeat käytännöt, pystyttäisiin vähentämään<br />
rahoituksen etsimiseen kuluvaa työtä. Myös näyttö siitä, että<br />
oman toiminnan laatuun kiinnitetään huomiota, lisää
26<br />
uskottavuutta yhteistyökumppanien silmissä, näin parantaen<br />
organisaation asemaa toimintaympäristössä.<br />
Kaiken kaikkiaan itsearviointiprosessi oli kokonaisuutena arvokas<br />
oppimiskokemus arvioinnin tekijälle <strong>ja</strong> luultavasti myös<br />
osallistujille. Nopeasti muuttuva uuden vuosituhannen<br />
yhteiskunta on asettanut uusia vaatimuksia yliopistojen<br />
toiminnalle, <strong>ja</strong> vain kriittisen itsearvioinnin <strong>ja</strong> <strong>ja</strong>tkuvan<br />
kehittämisen kautta voidaan pysyä a<strong>ja</strong>n tasalla tässä<br />
dynaamisessa ympäristössä.
27<br />
7 Lähdeluettelo<br />
Ahmed, A., Yang, J. & Dale, B. 2003. Self-Assessment<br />
Methodology – The Route to Business Excellence. The Quality<br />
Management Journal 10, 1, s. 43-57.<br />
European Foundation for Quality Management. 2000. The EFQM<br />
Excellence Model: suomenkielinen käännös. Helsinki,<br />
Laatukeskus. 39s.<br />
Kar<strong>ja</strong>lainen, A., Risteli, L & Aaltonen, M. 2004. <strong>Oulu</strong>n yliopiston<br />
laatujärjestelmä kokonaisuudessaan (draft). <strong>Oulu</strong>n yliopisto. 2 s.<br />
Kekäle, T. 1998. The Effects of Organizational Culture on<br />
Successes and Failures in Implementation of Some Total Quality<br />
Management Approaches. Vaasa, Vaasan yliopisto. 195 s.<br />
Korkeakoulutuksen laadunvarmistus-työryhmä. 2004.<br />
Korkeakoulutuksen laadunvarmistus. Helsinki, Opetusministeriön<br />
työryhmämuistioita <strong>ja</strong> selvityksiä, 6:2004. 63 s.<br />
Laamanen, K. 1995. Kohti huippusuorituksia. Helsinki, Suomen<br />
Laatuyhdistys ry. 200 s.<br />
Porter, L. & Tanner, S. 1998. Assessing Business Excellence. 2.p.<br />
Leeds, Oakland Consulting plc. 289 s.<br />
Pupius, M. (toim.) 2003. Applying Self-Assessment against the<br />
EFQM Excellence Model in Further and Higher Education.<br />
Sheffield, Sheffield Hallam University. 36 s.<br />
Steed, C. & Pupius, M. 2003. EFQM Excellence Model – Higher<br />
Education Version 2003. Sheffield, Sheffield Hallam University. 40<br />
s.<br />
Zink, K. & Schmidt, A. 1995. Measuring universities against the<br />
European Quality Award criteria. Total Quality Management 6,<br />
5&6, s. 547-561.
28<br />
ISBN 951-42-7832-1<br />
ISSN 1238-9404<br />
<strong>Oulu</strong>n yliopisto<br />
Säätötekniikan laboratorio - Sar<strong>ja</strong> B - http://ntsat.oulu.fi/ [research] > [reports]<br />
> [series b]<br />
Toimitta<strong>ja</strong>: Leena Yliniemi – leena.yliniemi@oulu.fi<br />
11. Jaako J, Yksinkertaisia prosessimalle<strong>ja</strong>. Syyskuu 1999. 73 s. ISBN 951-<br />
42-5353-1.<br />
12. Jaako J, MATLAB-ohjelman käyttö eräissä prosessiteknisissä laskuissa.<br />
Syyskuu 1999. 61 s. ISBN 951-42-5354-X.<br />
13. Jaako J, Säätötekniikan laboratorion opetuskokeilu<strong>ja</strong> I –<br />
Portfoliomuotoisen kurssin toteutus <strong>ja</strong> tulokset. Helmikuu 2000. 28 s.<br />
ISBN 951-42-5544-5.<br />
14. Ahola T, Ruuska J, Juuso E & Leiviskä K, Paperikoneen<br />
katkoherkkyysindikaattori. Helmikuu 2000. 33 s. ISBN 951-42-5563-1.<br />
15. Ylikunnari J, InTouch valvomo-ohjelmiston implementointi<br />
lämmönsiirron identifiointiprosessiin (PS II:n harjoitustyölaitteisto).<br />
Maaliskuu 2000. ISBN 951-42-5568-2.<br />
16. Mäki T & Juuso E, Tapahtumapoh<strong>ja</strong>inen sumea lingvistinen<br />
yhtälöjärjestelmä lääkevalmisteiden koostumusten <strong>ja</strong> valmistusprosessien<br />
tutkimuksessa. Kesäkuu 2000. ISBN 951-42-5678-6.<br />
17. Jaako J, Säätötekniikan laboratorion opetuskokeilu<strong>ja</strong> II – Apuopetta<strong>ja</strong><br />
opetta<strong>ja</strong>n apuna. Elokuu 2000. 22 s. ISBN 951-42-5742-1.<br />
18. Sivonen J, Johdatus säätötekniikkaan, opetuslaitteiston suunnittelu <strong>ja</strong><br />
toteutus. Syyskuu 2000. 20 s. ISBN 951-42-5795-2.<br />
19. Mutka P, Neuraalilaskenta <strong>ja</strong> epälineaarinen dynamiikka komponenttien<br />
kulutus- <strong>ja</strong> myyntiennusteiden laatimisessa. Joulukuu 2000. 41 s. ISBN<br />
951-42-5873-8.<br />
20. Komulainen K & Juuso E, Vikatietojen hyödyntäminen funktionaalisessa<br />
testauksessa. Joulukuu 2000. 22 s. ISBN 951-42-5874-6.<br />
21. Ikäheimonen J, Juuso E, Leiviskä K & Murtovaara S, Sulfaatisellun<br />
menetelmät, keiton oh<strong>ja</strong>us <strong>ja</strong> massan pesu. Joulukuu 2000. 48 s. ISBN<br />
951-42-5875-4.<br />
22. Ikäheimonen J, Juuso E, Leiviskä K, Murtovaara S & Sutinen R<br />
(2000) Keittolipeä- <strong>ja</strong> massa-analyysi sellun keitossa <strong>ja</strong> pesussa. Joulukuu<br />
2000. 35 s. ISBN 951-42-5876-2.<br />
25. Rahikka L & Juuso E (2000) Sulfaattisellun eräkeittoprosessin<br />
<strong>ja</strong>tkuvatoiminen analysointi. Joulukuu 2000. 36 s. ISBN 951-42-5879-7.<br />
26. Pirttimaa M & Leiviskä K (2000) Tilastollinen prosessinoh<strong>ja</strong>us:<br />
Pastapainoprosessin tehdaskokeet. Joulukuu 2000. ISBN 951-42-5884-3.<br />
27. Jaako J & Nelo S (2001) <strong>Prosessi</strong>- <strong>ja</strong> ympäristötekniikan opetuksen<br />
tulevaisuuden haasteita. Tammikuu 2001. 25 s. ISBN 951-42-5889-4.
29<br />
28. Näsi J, Isokangas A & Juuso E (2001) Klusterointi kuorimon<br />
puuhäviöiden mallintamisessa. Tammikuu 2001. ISBN 951-42-5894-0<br />
29. Mäki T & Juuso E (2001) Lingvistinen yhtälöjärjestelmä<br />
lääkevalmisteiden rakeistusprosessin dynaamisessa simuloinnissa.<br />
Tammikuu 2001. ISBN 951-42-5895-9<br />
31. Joensuu P (2001) Vikadiagnostiikka sulatuksen laadun-oh<strong>ja</strong>uksessa:<br />
Syherön syntyminen <strong>ja</strong> siihen vaikuttavat tekijät. Tammikuu 2001. ISBN<br />
951-42-5893-2<br />
32. Ikäheimonen J, Leiviskä K & Ruuska J (2001) Jatketiilen<br />
tukkeentumisen mallintaminen neuroverkoilla. Helmikuu 2001. ISBN<br />
951-42-5906-8<br />
33. Ikäheimonen J, Leiviskä K & Ruuska J (2001) Sulkutangon asennon <strong>ja</strong><br />
valunopeuden käyttö <strong>ja</strong>tketiilen tukkeentumisen ennustamisessa.<br />
Maaliskuu 2001. ISBN 951-42-5946-7<br />
34. Ruuska J & Leiviskä K (2001) LD-KG-konvertterin lämpötilamalli.<br />
Toukokuu 2001. ISBN 951-42-6411-8<br />
35. Ainali I, Juuso E & Sorsa A (2001) Vesikemikaalien annostelutyökalun<br />
kehittäminen: Flotaation perusteet, koe<strong>ja</strong>ksot <strong>ja</strong> mallinnus. Marraskuu<br />
2001. ISBN 951-42-6589-0<br />
36. Näsi J & Sorsa A (2002) Jatkuvatoimisen liuospuhdistuksen Pilotprosessin<br />
mallinnus <strong>ja</strong> prosessikehitys. Helmikuu 2002. ISBN 951-42-<br />
6626-9<br />
37. Ikäheimonen J & Leiviskä K (2002) Syherödatan analysointi<br />
histogramme<strong>ja</strong> käyttäen. Maaliskuu 2002. ISBN 951-42-6678-1<br />
38. Ikäheimonen J & Leiviskä K (2002) Neuroverkot <strong>ja</strong> lingvistiset yhtälöt<br />
<strong>ja</strong>tketiilen tukkeuman ennustuksessa. Huhtikuu 2002. ISBN 951-42-6700-<br />
1<br />
39. Posio J (2002) Malliprediktiivinen säätö. Marraskuu 2002. ISBN 951-42-<br />
6887-3<br />
40. Jaako J (2003) Säätötekniikan laboratorion opetuskokeilu<strong>ja</strong> III -<br />
Opettajien perehdyttämiskoulutus. Helmikuu 2003. ISBN 951-42-6955-1<br />
41. Ruuska J, Peltonen J & Leiviskä K (2003) LD-KG-konvertterin<br />
dynaaminen oh<strong>ja</strong>us. Helmikuu 2003. ISBN 951-42-6956-X<br />
42. Ruuska J & Leiviskä K (2003) LD-KG-konvertterin lämpötila- <strong>ja</strong><br />
lisäainemallit. Helmikuu 2003. ISBN 951-42-6957-8<br />
44. Näsi J & Niemelä P (2003) Hydrometallurgisen prosessin<br />
tutkimuskohteita osa 2: Raman analytiikan käyttömahdollisuudet.<br />
Huhtikuu 2003. ISBN 951-42-7041-X<br />
46. Heikkinen E-P & Jaako J (2003) Koulutuksen laatuyksikköhakemus <strong>ja</strong><br />
pedagoginen johtajuus. Elokuu 2003. ISBN 951-42-7091-6<br />
47. Jaako J (2003) Tekniikan pedagogiikka - Väitöskir<strong>ja</strong>t <strong>ja</strong> tutki<strong>ja</strong>koulutus<br />
prosessi- <strong>ja</strong> ympäristötekniikan <strong>osasto</strong>lla. Syyskuu 2003. ISBN 951-42-<br />
7137-8
30<br />
48. Jaako J (2003) Tekniikan pedagogiikka – Perusteita. Marraskuu 2003.<br />
ISBN 951-42-7212-9<br />
49. Isokangas A, Juuso E & Leiviskä K (2003) Kuorintaprosessin analyysi<br />
<strong>ja</strong> mallintaminen. Joulukuu 2003. ISBN 951-42-7250-1.<br />
50. Auvinen A & Jaako J (2004) Tekniikan pedagogiikka- Muuntokoulutus<br />
<strong>ja</strong> tuutorointi. Helmikuu 2004. ISBN 951-42-7282-X.<br />
51. Mäki T & Posio J (2004) Savukaasumittaukset. Maaliskuu 2004. ISBN<br />
951-42-7333-8.<br />
52. Jaako J (2004) Tekniikan pedagogiikka – Muutosvastarinta <strong>ja</strong> muutos.<br />
Lokakuu 2004. ISBN 951-42-7497-0<br />
53. Tenkku H & Ruuska J (2004) Kir<strong>ja</strong>llisuusselvitys eräiden mittausten<br />
soveltuvuudesta LD-KG-konvertterin oh<strong>ja</strong>ukseen. Joulukuu 2004. ISBN<br />
951-42-7619-1<br />
54. Sorsa A & Näsi J (2005) Lähi-infrapunamittauksen erälineaarinen<br />
kalibrointi neuroverkoilla <strong>ja</strong> neuro-sumeilla menetelmillä. Tammikuu<br />
2005. ISBN 951-42-7633-7<br />
55. Hartikka M (2005) Paperikoneen retentiopolymeerin konsentraation UVabsorptioon<br />
perustuva mittaus. Maaliskuu 2005. ISBN 951-42-7679-5<br />
56. Ari Isokangas, Anna Hyvönen, Kati Pöllänen, Matti Tuomaranta <strong>ja</strong><br />
Ossi Laitinen (2005) Uunikuha –projektin loppuraportti. Elokuu 2005.<br />
ISBN 951-42-7828-3<br />
57. Osmo Kauppila (2005) PYO tutkimuksen laadun pilottiyksikkönä –<br />
EFQM-mallin sovellus tutkimuksen laadun itsearviointiin. Elokuu 2005.<br />
ISBN 951-42-7832-1<br />
ISSN 1238-9404<br />
Säätötekniikan laboratorio – Sar<strong>ja</strong> B
Change language