version en pdf - Le site des mémoires de l'IUP Marketing Vente - Free
version en pdf - Le site des mémoires de l'IUP Marketing Vente - Free
version en pdf - Le site des mémoires de l'IUP Marketing Vente - Free
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
Sommaire<br />
Introduction................................................................................................................................ 3<br />
Chapitre n°1 : Cadre théorique <strong>de</strong> la réflexion........................................................................... 5<br />
I. DEFINITION DE L'EXTERNALISATION ET DE LA FORCE DE VENTE............. 5<br />
A. L’Externalisation........................................................................................................ 5<br />
B. La Force <strong>de</strong> V<strong>en</strong>te ...................................................................................................... 9<br />
II. PERTINENCE DU SUJET.......................................................................................... 11<br />
A. Pertin<strong>en</strong>ce sociale..................................................................................................... 11<br />
B. Pertin<strong>en</strong>ce sci<strong>en</strong>tifique ............................................................................................. 20<br />
III. LES COURANTS DE RECHERCHE..................................................................... 29<br />
A. La TCT (Théorie <strong><strong>de</strong>s</strong> Coûts <strong>de</strong> Transaction)............................................................ 29<br />
B. La RBV (Ressources Base Value) ........................................................................... 30<br />
C. Une problématique commune .................................................................................. 30<br />
IV. PROBLEMATIQUE................................................................................................ 38<br />
A. Enoncé...................................................................................................................... 38<br />
B. Explication............................................................................................................... 38<br />
V. RECENTRAGE DU CONTEXTE COMMERCIAL SUR LES VARIABLES .......... 40<br />
A. La spécificité ............................................................................................................ 40<br />
B. L’incertitu<strong>de</strong>............................................................................................................. 42<br />
C. La capacité <strong>de</strong> mesure .............................................................................................. 42<br />
D. <strong>Le</strong> cœur <strong>de</strong> compét<strong>en</strong>ces.......................................................................................... 43<br />
VI. Hypothèses............................................................................................................... 45<br />
Chapitre 2 : PROTOCOLE DE RECHERCHE ....................................................................... 46<br />
I. OBJET DE L’ETUDE.................................................................................................. 46<br />
II. CHOIX DE LA METHODE........................................................................................ 47<br />
III. CONSTITUTION DU CORPUS SOUMIS A L’ETUDE ....................................... 48<br />
A. L’échantillon............................................................................................................ 48<br />
B. Technique <strong>de</strong> recueil du corpus................................................................................ 48<br />
1
IV. METHODOLOGIE.................................................................................................. 50<br />
A. Construction du gui<strong>de</strong> d’<strong>en</strong>treti<strong>en</strong>............................................................................ 50<br />
B. Déroulem<strong>en</strong>t <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treti<strong>en</strong>....................................................................................... 50<br />
V. METHODE D’ANALYSE .......................................................................................... 52<br />
A. Analyse <strong>de</strong> cont<strong>en</strong>u .................................................................................................. 52<br />
B. Elaboration d’un questionnaire ................................................................................ 54<br />
Chapitre n°3 : Analyse ............................................................................................................. 57<br />
I. EXPLOITATION DES DONNEES............................................................................. 57<br />
A. Entreti<strong>en</strong> N°1............................................................................................................ 57<br />
B. Entreti<strong>en</strong> N°2............................................................................................................ 61<br />
C. Entreti<strong>en</strong> N°3............................................................................................................ 64<br />
D. Entreti<strong>en</strong> N°4............................................................................................................ 67<br />
E. Entreti<strong>en</strong> N°5............................................................................................................ 70<br />
II. Synthèse <strong><strong>de</strong>s</strong> cinq <strong>en</strong>treti<strong>en</strong>s......................................................................................... 73<br />
A. Externalisation <strong>de</strong> la force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te <strong>en</strong>visageable................................................... 73<br />
B. Externalisation <strong>de</strong> la force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te non <strong>en</strong>visageable............................................. 74<br />
C. Réponse aux hypothèses........................................................................................... 78<br />
II. DISCUSSION.................................................................................................................. 80<br />
A. <strong>Le</strong>s limites <strong>de</strong> notre étu<strong>de</strong>......................................................................................... 80<br />
B. <strong>Le</strong>s apports managérials ............................................................................................. 81<br />
Conclusion................................................................................................................................ 84<br />
Bibliographie............................................................................................................................ 85<br />
Annexes.................................................................................................................................... 87<br />
I. GRILLE D’ENTRETIEN ............................................................................................ 88<br />
II. ENTRETIENS.............................................................................................................. 91<br />
2
Introduction<br />
L’externalisation qui peut être définie comme le fait <strong>de</strong> confier à un prestataire extérieur une<br />
activité réalisée d’ordinaire <strong>en</strong> interne, n’est pas un phénomène nouveau. Depuis plusieurs<br />
nt sur la question <strong>de</strong> l’externalisation, toutes fonctions<br />
confondues. D’ailleurs, aujourd’hui <strong>de</strong>ux courants <strong>de</strong> recherches t<strong>en</strong>d<strong>en</strong>t à expliquer la notion<br />
d’externalisation. L’un t<strong>en</strong>dant à expliquer l’externalisation comme le moy<strong>en</strong> <strong>de</strong> minimiser<br />
’autre comme le moy<strong>en</strong> <strong>de</strong> maximiser les compét<strong>en</strong>ces.<br />
Cette technique qui est <strong>en</strong> pleine phase d’expansion n’est pourtant pas <strong>en</strong>core très populaire<br />
dans le mon<strong>de</strong> <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treprise. Nous avons découvert l’externalisation <strong>de</strong> la force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te au<br />
il réalisé <strong>en</strong> début d’année sur le thème <strong>de</strong> la spécificité <strong>de</strong> la force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te.<br />
Devant administrer une échelle visant à mesurer la spécificité <strong>de</strong> la force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te au sein <strong><strong>de</strong>s</strong><br />
<strong>en</strong>treprises, nous nous sommes interrogés <strong>de</strong> plus prés au thème <strong>de</strong> l’externalisation et il nous<br />
est alors v<strong>en</strong>u l’idée <strong>de</strong> réaliser une étu<strong>de</strong> autour <strong>de</strong> ce thème et plus précisém<strong>en</strong>t autour <strong>de</strong><br />
l’externalisation <strong>de</strong> la force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te. Pour ce faire nous nous sommes rapprochés <strong>de</strong> 3 thésars<br />
<strong>de</strong> l’I.A.E. <strong>de</strong> Lille qui préparai<strong>en</strong>t la réalisation d’une confér<strong>en</strong>ce sur les changem<strong>en</strong>ts<br />
organisationnels liés à l’externalisation, au sein <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treprise.<br />
L’externalisation <strong>de</strong> la force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te, une pratique commerciale déjà fortem<strong>en</strong>t répandue<br />
dans les pays anglo saxons, apparaît désormais comme une réal<br />
Aujourd’hui cette pratique commerciale est même <strong>de</strong>v<strong>en</strong>ue monnaie courante dans certains<br />
domaines d’activités. Dans le secteur <strong>de</strong> la gran<strong>de</strong> distribution cette pratique commerciale est<br />
<strong>en</strong>trée dans les mœurs et nombreuses sont les <strong>en</strong>treprises qui y ont désormais recours.<br />
L’externalisation qui s’est imposée dans le domaine <strong>de</strong> la gran<strong>de</strong> distribution t<strong>en</strong>te désormais<br />
<strong>de</strong> gagner du terrain dans d’autres domaines.<br />
Quelles sont les raisons qui pouss<strong>en</strong>t les <strong>en</strong>treprises à recourir à une telle pratique<br />
commerciale ?<br />
L’objet <strong>de</strong> notre étu<strong>de</strong> est <strong>de</strong> réaliser une échelle <strong><strong>de</strong>s</strong>tinée à mesurer la capacité qu’ont les<br />
<strong>en</strong>treprises à recourir à l’externalisation <strong>de</strong> leur force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te.<br />
3
Notre problématique d’étu<strong>de</strong> est la suivante :<br />
La perspective d’externalisation <strong>de</strong> la force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te et les logiques managériales <strong>de</strong> son<br />
application sont elles liées au contexte commercial du déci<strong>de</strong>ur ?<br />
Pour réaliser cette étu<strong>de</strong> nous nous efforcerons dans un premier temps <strong>de</strong> développer un cadre<br />
el nous définirons les termes clés <strong>de</strong> notre sujet, la pertin<strong>en</strong>ce<br />
<strong>de</strong> notre sujet, les courants <strong>de</strong> recherche liés à notre sujet, afin d’aboutir à nos hypothèses <strong>de</strong><br />
travail. Dans un second temps nous définirons notre protocole <strong>de</strong> recherche visant à atteindre<br />
nos objectifs et à tester nos hypothèses. Pour finir, dans une troisième partie nous donnerons<br />
les résultats et définirons les limites et les apports managérials <strong>de</strong> notre étu<strong>de</strong>.<br />
4
Chapitre n°1 : Cadre théorique <strong>de</strong> la réflexion<br />
I. DEFINITION DE L'EXTERNALISATION ET DE LA<br />
FORCE DE VENTE<br />
A. L’Externalisation<br />
1) Définition<br />
L’Externalisation est un contrat <strong>de</strong> services qui consiste à confier pour une longue durée<br />
(supérieure à 1an) à un prestataire <strong>de</strong> services externe la totalité d’une fonction ou d’un<br />
service <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treprise . <strong>Le</strong> prestataire pr<strong>en</strong>d alors la responsabilité totale du managem<strong>en</strong>t <strong>de</strong> la<br />
fonction ou du service avec un <strong>en</strong>gagem<strong>en</strong>t <strong>de</strong> performance.<br />
Selon Wickham S, [1996] "Si l'on <strong>en</strong>t<strong>en</strong>d par Externalisation le fait <strong>de</strong> cé<strong>de</strong>r à d'autres<br />
<strong>en</strong>treprises <strong><strong>de</strong>s</strong> parts d'activités afin <strong>de</strong> conc<strong>en</strong>trer toutes ses ressources au développem<strong>en</strong>t <strong><strong>de</strong>s</strong><br />
compét<strong>en</strong>ces distinctives, il s'agit <strong>en</strong> fait purem<strong>en</strong>t <strong>de</strong> rec<strong>en</strong>trage. Mais si l'<strong>en</strong>treprise déci<strong>de</strong><br />
<strong>de</strong> sous-traiter <strong><strong>de</strong>s</strong> services servant d'appui au processus <strong>de</strong> production ou même <strong><strong>de</strong>s</strong> parties<br />
du processus, cela relève du concept <strong>de</strong> "l'outsourcing" (sous-traitance) ou <strong>de</strong> "Make or Buy"<br />
(produire ou acheter), nous sommes au cœur <strong>de</strong> l’Externalisation. (...) <strong>Le</strong> <strong>de</strong>gré d'exig<strong>en</strong>ce <strong>de</strong><br />
l'<strong>en</strong>treprise est généralem<strong>en</strong>t beaucoup plus fort, plus facile vis-à-vis <strong><strong>de</strong>s</strong> fournisseurs que vis-<br />
à-vis <strong><strong>de</strong>s</strong> services internes. <strong>Le</strong>s avantages att<strong>en</strong>dus <strong>de</strong> cette externalisation sont la réduction<br />
<strong><strong>de</strong>s</strong> coûts, une flexibilité plus gran<strong>de</strong>, une compét<strong>en</strong>ce toujours accrue."<br />
5
2) Motivations<br />
Après avoir défini ce qu’est l’externalisation, il est intéressant <strong>de</strong> voir pourquoi les <strong>en</strong>treprises<br />
y ont recours. La presse économique, plus particulièrem<strong>en</strong>t “Action Commerciale”, <strong>en</strong>quête<br />
régulièrem<strong>en</strong>t sur ce sujet et nous dévoile les avantages <strong>de</strong> cette pratique commerciale.<br />
a) <strong>Le</strong>s raisons <strong>de</strong> l’Externalisation <strong>en</strong> général<br />
Aujourd’hui lorsqu’une <strong>en</strong>treprise déci<strong>de</strong> <strong>de</strong> recourir à l’externalisation, c’est <strong>en</strong> général pour<br />
<strong>de</strong>ux raisons : soit dans le but d’une réduction <strong><strong>de</strong>s</strong> coûts, soit pour bénéficier <strong>de</strong> ressources<br />
dont elle ne dispose pas toujours <strong>en</strong> interne.<br />
b) <strong>Le</strong>s raisons avancées <strong>de</strong> l’Externalisation<br />
Quand une <strong>en</strong>treprise a recours à une telle pratique, c’est qu’elle ress<strong>en</strong>t la nécessité <strong>de</strong> se<br />
consacrer à ce qu’elle sait faire <strong>en</strong> rec<strong>en</strong>trant son activité autour du “cœur” <strong>de</strong> ses métiers.<br />
art, elle peut égalem<strong>en</strong>t opter pour une politique <strong>de</strong> réduction <strong><strong>de</strong>s</strong> coûts dont le but<br />
principal est la recherche d'économies, réalisées <strong>en</strong> payant moins cher un service qui serait <strong>en</strong><br />
plus <strong>de</strong> meilleure qualité car le fait d'<strong>en</strong>treprises spécialisées.<br />
c) Avantages et inconvéni<strong>en</strong>ts <strong>de</strong> l’Externalisation<br />
D’après la presse économique l’externalisation r<strong>en</strong>ferme <strong>de</strong> nombreux avantages. Néanmoins<br />
cette pratique génère égalem<strong>en</strong>t <strong><strong>de</strong>s</strong> inconvéni<strong>en</strong>ts, introduits plus précisém<strong>en</strong>t par les<br />
recherches <strong>de</strong> Piveteau [1996].<br />
6
AVANTAGES INCONVENIENTS<br />
Permet à l'<strong>en</strong>treprise <strong>de</strong> se rec<strong>en</strong>trer sur son<br />
De profiter <strong>de</strong> l'expertise <strong>de</strong> spécialistes<br />
Plus gran<strong>de</strong> flexibilité et réactivité<br />
Meilleure maillage avec l'<strong>en</strong>vironnem<strong>en</strong>t <strong>de</strong><br />
l'<strong>en</strong>treprise<br />
Mise <strong>en</strong> concurr<strong>en</strong>ce <strong><strong>de</strong>s</strong> compét<strong>en</strong>ces<br />
Souplesse <strong>de</strong> gestion<br />
Allègem<strong>en</strong>t <strong><strong>de</strong>s</strong> structures<br />
Responsabilisation <strong><strong>de</strong>s</strong> acteurs (salariés).<br />
Conc<strong>en</strong>tration <strong>de</strong> l'énergie sur les aspects<br />
Réduction <strong><strong>de</strong>s</strong> coûts<br />
Meilleure conciliation <strong><strong>de</strong>s</strong> projets individuels<br />
et du projet collectif<br />
Chez un prestataire <strong>de</strong> services, le métier est<br />
ess<strong>en</strong>tiel et est reconnu comme tel.<br />
D’après A.Piveteau ; O.Boileau,[1996]<br />
L'<strong>en</strong>treprise à <strong>de</strong>ux vitesses<br />
Perte <strong>de</strong> substance<br />
Perte <strong>de</strong> cohér<strong>en</strong>ce et <strong>de</strong> cohésion<br />
Moins gran<strong>de</strong> adaptation aux spécificités et<br />
besoins <strong>de</strong> l'<strong>en</strong>treprise<br />
Pousse à une gestion à court terme<br />
Eclatem<strong>en</strong>t <strong>de</strong> la communauté <strong>de</strong> travail<br />
Perte du s<strong>en</strong>s du collectif<br />
Responsabilisation différ<strong>en</strong>te <strong><strong>de</strong>s</strong> acteurs<br />
Emiettem<strong>en</strong>t <strong>de</strong> l'<strong>en</strong>treprise.<br />
Perte d'énergie (effort <strong>de</strong> cohér<strong>en</strong>ce et <strong>de</strong><br />
cohésion, gestion et contrôle <strong><strong>de</strong>s</strong><br />
externalisations).<br />
Perte <strong>de</strong> mémoire.<br />
Entreprise structure anonyme<br />
Affaiblissem<strong>en</strong>t <strong><strong>de</strong>s</strong> fonctions externalisées.<br />
D’après la lecture <strong>de</strong> la presse spécialisée, il ressort que lorsque il s'agit d'une fonction jugée<br />
prix est déterminant. Pour les fonctions à hauts risques et plus<br />
stratégiques, ce sont <strong><strong>de</strong>s</strong> élém<strong>en</strong>ts <strong>de</strong> qualité, <strong>de</strong> pér<strong>en</strong>nité et <strong>de</strong> professionnalisme qui<br />
intervi<strong>en</strong>n<strong>en</strong>t. Cette "lyophilisation organisationnelle" pour tout ce qui n'est pas stratégique<br />
redonne une homogénéité et accroît le dynamisme <strong>de</strong> l'<strong>en</strong>treprise.<br />
7
3) Quelques prestataires du marketing terrain<br />
AZ PROMOTION<br />
Activités : Animations,<br />
merchandising, forces <strong>de</strong><br />
v<strong>en</strong>te complém<strong>en</strong>taires,<br />
forces <strong>de</strong> souti<strong>en</strong> commercial<br />
et vi<strong>site</strong>s mystères.<br />
Structure : AZ promotion<br />
dispose <strong>de</strong> cinq directions<br />
régionales pour assurer la<br />
mise <strong>en</strong> œuvre <strong>de</strong> chacune <strong>de</strong><br />
ses actions sur l’<strong>en</strong>semble du<br />
territoire français quadrillé<br />
par 35 superviseurs terrain.<br />
<strong>Le</strong> vivier perman<strong>en</strong>t <strong>de</strong><br />
« force <strong>de</strong><br />
v<strong>en</strong>te complém<strong>en</strong>taire » se<br />
compose d’une cinquantaine<br />
<strong>de</strong> commerciaux.<br />
DIP’FORCE<br />
Activités : Départem<strong>en</strong>t du<br />
Groupe Promodip spécialisé<br />
dans les forces <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te<br />
supplétives, le merchandising<br />
et la pose <strong>de</strong> PLV.<br />
Structure : Dip’Force<br />
s’appuie pour accomplir ses<br />
missions sur huit directions<br />
régionales et peut mobiliser<br />
<strong>de</strong> suite <strong>de</strong> 1 à 200<br />
commerciaux.<br />
B&W<br />
Activités : Toutes les activités<br />
regroupées sous la bannière<br />
du marketing opérationnel, à<br />
savoir :l’assistance<br />
merchandising, la promotion<br />
et l’animation <strong><strong>de</strong>s</strong> v<strong>en</strong>tes et<br />
les forces <strong>de</strong> v<strong>en</strong>tes<br />
complém<strong>en</strong>taires.<br />
Structure : B&W possè<strong>de</strong> une<br />
équipe <strong>de</strong> commerciaux<br />
perman<strong>en</strong>ts d’<strong>en</strong>viron 50<br />
personnes, mobilisables à tous<br />
mom<strong>en</strong>ts. <strong>Le</strong> groupe s’appuie,<br />
pour réaliser ses 70 000<br />
vi<strong>site</strong>s commerciales par an<br />
<strong>en</strong> fdv complém<strong>en</strong>taire, sur<br />
huit directions régionales,<br />
Lille, Nancy, R<strong>en</strong>nes, Paris,<br />
Toulouse, Lyon, Nice et Aix<strong>en</strong><br />
Prov<strong>en</strong>ce.<br />
DISTRICOM<br />
Activités : Spécialiste <strong>de</strong><br />
forces <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te supplétives,<br />
animation et promotion,<br />
échantillonnage-pose <strong>de</strong> PLV,<br />
<strong>en</strong>quêtes et étu<strong><strong>de</strong>s</strong>,<br />
maint<strong>en</strong>ance et gestion <strong>de</strong><br />
linéaires, formation<br />
commerciale et<br />
informatisation <strong><strong>de</strong>s</strong> forces <strong>de</strong><br />
v<strong>en</strong>te.<br />
Structure : Districom est une<br />
filiale du groupe A<strong>de</strong>cco.<br />
Pour la partie « forces <strong>de</strong><br />
v<strong>en</strong>te supplétives » Districom<br />
s’appuie sur 35 perman<strong>en</strong>ts<br />
répartis sur l’<strong>en</strong>semble du<br />
territoire, 6 directions<br />
régionales et dispose d’un<br />
fichier <strong>de</strong> 300 vacataires<br />
commerciaux.<br />
[Source Action Commerciale n°162] Forces <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te supplétives “Parés pour<br />
CREATEL FORCE PLUS<br />
Activités : Communication<br />
directe, marketing<br />
téléphonique, conseil <strong>en</strong><br />
développem<strong>en</strong>t <strong><strong>de</strong>s</strong> v<strong>en</strong>tes,<br />
forces <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te supplétives,<br />
formation <strong>de</strong> commerciaux,<br />
recrutem<strong>en</strong>t et étu<strong><strong>de</strong>s</strong> <strong>de</strong><br />
marché.<br />
Structure : L’<strong>en</strong>seigne <strong>de</strong><br />
Force Plus bénéficie d’un<br />
siège social implanté à Lyon<br />
et regroupe 20 perman<strong>en</strong>ts,<br />
implantation secondaire à<br />
Montréal. Fichier d’une<br />
cinquantaine <strong>de</strong> commerciaux<br />
mobilisables sur différ<strong>en</strong>tes<br />
missions.<br />
SEP PROMOTION<br />
Activités : En cours <strong>de</strong><br />
certification Iso 9002. Forces<br />
<strong>de</strong> v<strong>en</strong>te externes ponctuelles<br />
et perman<strong>en</strong>tes, animation,<br />
mise <strong>en</strong> place <strong>de</strong> PLV et<br />
gestion <strong>de</strong> linéaires.<br />
Structure : SEP Promotion<br />
s’appuie sur huit directions<br />
régionales Nancy, Marseille,<br />
Lyon, Bor<strong>de</strong>aux, Nantes,<br />
R<strong>en</strong>nes et Paris et 13 ag<strong>en</strong>ces<br />
locales. SEP Promotion gère,<br />
pour ses activités, <strong>en</strong>viron<br />
4 500 feuilles <strong>de</strong> paye par<br />
mois.<br />
8
B. La Force <strong>de</strong> V<strong>en</strong>te<br />
1) Définition<br />
La force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te est constituée <strong>de</strong> l'<strong>en</strong>semble <strong><strong>de</strong>s</strong> collaborateurs itinérants d'une <strong>en</strong>treprise<br />
chargés <strong>de</strong> l'action commerciale auprès <strong><strong>de</strong>s</strong> prospects et <strong><strong>de</strong>s</strong> cli<strong>en</strong>ts avec qui ils sont <strong>en</strong> contact<br />
direct.<br />
De façon académique nous distinguons les équipes commerciales dont l'action est <strong>en</strong> magasin<br />
<strong>de</strong> v<strong>en</strong>te <strong><strong>de</strong>s</strong> autres équipes commerciales appelées <strong><strong>de</strong>s</strong> forces <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te.<br />
2) <strong>Le</strong>s activités <strong>de</strong> la force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te<br />
<strong>Le</strong>s activités <strong>de</strong> la force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te sont multiples mais elles peuv<strong>en</strong>t être regroupées autour <strong>de</strong><br />
cinq grands thèmes :<br />
• <strong>Le</strong>s tournées <strong>de</strong> prospection<br />
• <strong>Le</strong>s prises <strong>de</strong> comman<strong><strong>de</strong>s</strong><br />
• <strong>Le</strong>s suivis <strong>de</strong> référ<strong>en</strong>cem<strong>en</strong>t<br />
• <strong>Le</strong>s négociations d’accords d’animations<br />
• <strong>Le</strong>s prés<strong>en</strong>tations à la distribution<br />
9
3) La place <strong>de</strong> la force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te dans le marketing mix<br />
(d'après Mc Carthy et Perreault 1984)<br />
Pour ces auteurs, la force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te est un outil <strong>de</strong> promotion, <strong>de</strong> communication, un vecteur<br />
d'information dont la finalité est <strong>de</strong> v<strong>en</strong>dre.<br />
Marché cible<br />
Produit Place Promotion<br />
Prix<br />
V<strong>en</strong>te<br />
personnalisée<br />
Promotion<br />
<strong><strong>de</strong>s</strong> v<strong>en</strong>tes<br />
Dans le marketing, l’importance <strong>de</strong> la force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te comme moy<strong>en</strong> <strong>de</strong> communication est<br />
variable selon le type <strong>de</strong> produit v<strong>en</strong>du. Son rôle sera moins important pour <strong><strong>de</strong>s</strong> produits <strong>de</strong><br />
gran<strong>de</strong> consommation que pour <strong><strong>de</strong>s</strong> bi<strong>en</strong>s industriels. En effet plus le produit est technique,<br />
plus la négociation est technique, moins les acheteurs sont nombreux.<br />
V<strong>en</strong>te <strong>de</strong><br />
masse<br />
Force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te Ex. Salon Publicité<br />
10
II. PERTINENCE DU SUJET<br />
Après avoir défini les termes externalisation et force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te j’ai choisi <strong>de</strong> prés<strong>en</strong>ter mon<br />
travail sur la base <strong><strong>de</strong>s</strong> conseils méthodologiques énoncés par Chevrier [1993].<br />
Dans un premier temps, je vais expliquer la pertin<strong>en</strong>ce sociale du sujet <strong>en</strong> m’appuyant sur la<br />
presse spécialisée. En effet pour l'auteur la pertin<strong>en</strong>ce sociale d'une recherche s'établit <strong>en</strong><br />
montrant comm<strong>en</strong>t elle apporte une réponse aux problèmes <strong><strong>de</strong>s</strong> pratici<strong>en</strong>s.<br />
L'intérêt d'un thème <strong>de</strong> recherche s'appuie égalem<strong>en</strong>t sur les lacunes existantes dans les<br />
développem<strong>en</strong>ts théoriques <strong>de</strong> la littérature et sur les préoccupations <strong><strong>de</strong>s</strong> chercheurs [Chevrier<br />
1993]. Dans un second temps, à l’ai<strong>de</strong> d’une revue <strong>de</strong> littérature je vais définir la pertin<strong>en</strong>ce<br />
sci<strong>en</strong>tifique du sujet <strong>en</strong> rec<strong>en</strong>trant les investigations théoriques et les validations empiriques<br />
A. Pertin<strong>en</strong>ce sociale<br />
L’Externalisation <strong>de</strong> la force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te, une pratique déjà fort répandue dans les pays anglo-<br />
saxons, apparaît désormais comme une réalité au sein <strong>de</strong> l’hexagone. Avec un chiffre<br />
d’affaires qui a doublé <strong>en</strong> une année pour atteindre <strong>en</strong> 1997 le montant <strong>de</strong> 200 millions <strong>de</strong><br />
francs <strong>de</strong> commissions (Source : S.O.R.A.P, syndicat national <strong><strong>de</strong>s</strong> organisateurs d’actions<br />
promotionnelles et commerciales), ce type <strong>de</strong> force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te trouve peu à peu sa place dans le<br />
panel <strong><strong>de</strong>s</strong> structures <strong>de</strong> gouvernance pot<strong>en</strong>tiellem<strong>en</strong>t mobilisables par les <strong>en</strong>treprises.<br />
Aujourd’hui, une <strong>en</strong>treprise souhaitant externaliser sa force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te a la possibilité <strong>de</strong> faire<br />
appel à une force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te dite « supplétive » ou « complém<strong>en</strong>taire » auprès d’un prestataire<br />
<strong>de</strong> service.<br />
1) Différ<strong>en</strong>te forme d’externalisation<br />
Pour les responsables <strong><strong>de</strong>s</strong> sociétés implantées sur ce marché, il est possible aujourd'hui <strong>de</strong><br />
ecteur selon [1]la sphère d'action du prestataire contracté et selon<br />
[2] l'importance <strong>de</strong> la part <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te que va réaliser cette force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te pour l'<strong>en</strong>treprise.<br />
11
[Source Action Commerciale n°162 et 173] “Forces <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te supplétives : Parés pour l’action” et “Forces <strong>de</strong><br />
v<strong>en</strong>te : Franchir le pas <strong>de</strong> l'externalisation”<br />
La force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te supplétive consiste à vi<strong>site</strong>r un maximum <strong>de</strong> points <strong>de</strong> v<strong>en</strong>tes <strong>en</strong> un<br />
minimum <strong>de</strong> temps sur une couverture nationale ou une zone géographique particulière.<br />
monter un maximum <strong>de</strong> comman<strong><strong>de</strong>s</strong>. Qualifiée <strong>de</strong> force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te<br />
commando, la mission <strong>de</strong> ces v<strong>en</strong><strong>de</strong>urs appelée “mission coup <strong>de</strong> poing” s’inscrit dans une<br />
stratégie <strong>de</strong> conquête : gagner <strong>de</strong> la diffusion , <strong>de</strong> la visibilité, accroître le volume <strong><strong>de</strong>s</strong> v<strong>en</strong>tes.<br />
La force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te complém<strong>en</strong>taire c’est celle <strong><strong>de</strong>s</strong> ambassa<strong>de</strong>urs, le rôle est plus complet que<br />
dans le premier cas <strong>de</strong> figure. L’ambassa<strong>de</strong>ur déf<strong>en</strong>d l’image <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treprise sur le marché et<br />
représ<strong>en</strong>te les produits <strong>de</strong> l’industriel. Il noue <strong><strong>de</strong>s</strong> relations privilégiées avec un circuit <strong>de</strong><br />
distribution. En opposition totale avec les opérations commandos, les missions<br />
d’ambassa<strong>de</strong>urs s’inscriv<strong>en</strong>t dans la durée. <strong>Le</strong>s vi<strong>site</strong>s commerciales sont plus longues et<br />
conséqu<strong>en</strong>tes. La v<strong>en</strong>te du produit n’est pas dans ce cas précis le premier argum<strong>en</strong>t<br />
commercial. Un ambassa<strong>de</strong>ur prêche la bonne parole <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treprise dans les points <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te,<br />
pour que ces <strong>de</strong>rniers fass<strong>en</strong>t <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treprise <strong>en</strong> question leur fournisseur privilégié.<br />
Ces <strong>de</strong>ux catégories d'activités développées par les forces <strong>de</strong> ve<br />
complém<strong>en</strong>taires permett<strong>en</strong>t alors <strong>de</strong> différ<strong>en</strong>cier les <strong>de</strong>ux profils d'acteurs exerçant sur le<br />
marché <strong>de</strong> cette prestation <strong>de</strong> service où nous distinguons respectivem<strong>en</strong>t les spécialistes du<br />
marketing opérationnel et les brokers.<br />
<strong>Le</strong>s brokers n'exerc<strong>en</strong>t pas leur métier sur <strong><strong>de</strong>s</strong> contrats <strong>de</strong> courte durée. Ces prestataires<br />
gèr<strong>en</strong>t <strong>en</strong> effet la commercialisation du produit dans son <strong>en</strong>semble. Au nom <strong>de</strong> l'industriel, ils<br />
négoci<strong>en</strong>t avec les c<strong>en</strong>trales d'achat, manag<strong>en</strong>t et assur<strong>en</strong>t le suivi <strong>de</strong> la force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te. <strong>Le</strong>urs<br />
v<strong>en</strong><strong>de</strong>urs représ<strong>en</strong>t<strong>en</strong>t souv<strong>en</strong>t plusieurs industriels non concurr<strong>en</strong>t. L'autre catégorie <strong>de</strong><br />
prestataire <strong>en</strong> force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te complém<strong>en</strong>taire est constituée<br />
; Ils travaill<strong>en</strong>t sur un cahier <strong><strong>de</strong>s</strong> charges bi<strong>en</strong> précis et sur <strong><strong>de</strong>s</strong> missions <strong>de</strong><br />
longue ou courte durée. Ils assur<strong>en</strong>t le recrutem<strong>en</strong>t <strong>de</strong> la force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te dédié exclusivem<strong>en</strong>t à<br />
l'industriel, le managem<strong>en</strong>t et le suivi <strong>de</strong> l'opération.<br />
Ces forces <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te externalisées peuv<strong>en</strong>t être <strong>en</strong>suite différ<strong>en</strong>ciées selon la part <strong>de</strong> volume <strong>de</strong><br />
v<strong>en</strong>te qu’elles ont <strong>en</strong> charge <strong>de</strong> réaliser pour l’<strong>en</strong>treprise. La presse spécialisée parle <strong>en</strong> effet<br />
12
<strong>de</strong> force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te partagée quand l’équipe <strong>de</strong> v<strong>en</strong><strong>de</strong>urs se substitue <strong>en</strong>tièrem<strong>en</strong>t à une<br />
structure commerciale interne et <strong>de</strong> force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te additionnelle quand celle ci se greffe à<br />
une structure commerciale interne <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treprise déjà existante.<br />
2) Contexte<br />
La lecture <strong>de</strong> la presse spécialisée nous a permis <strong>de</strong> distinguer les différ<strong>en</strong>tes formes<br />
d’externalisation <strong>de</strong> la force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te (<strong>en</strong> fonction <strong>de</strong> la longueur <strong>de</strong> la mission et du volume<br />
<strong>de</strong> v<strong>en</strong>te réalisé). Il est temps maint<strong>en</strong>ant <strong>de</strong> s’interroger sur le contexte commercial qui<br />
pousse les chefs d’<strong>en</strong>treprises à recourir à <strong>de</strong> telles pratiques. Pour ce faire il me semble<br />
intéressant <strong>de</strong> réaliser un florilège <strong><strong>de</strong>s</strong> utilisations terrain <strong>de</strong> la force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te supplétive.<br />
Un éditeur <strong>de</strong> logiciel informatique investit<br />
une force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te externe dont la mission est<br />
<strong>de</strong> couvrir la distribution grand public.<br />
Un constructeur informatique confie à une<br />
force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te externe la gestion<br />
commerciale <strong>de</strong> l'<strong>en</strong>semble <strong>de</strong> la distribution<br />
GSS-GSM pour ses produits micro-<br />
informatiques.<br />
Un industriel spécialiste <strong><strong>de</strong>s</strong> boissons,<br />
distribué uniquem<strong>en</strong>t <strong>en</strong> hypermarché, veut<br />
tester ses produits dans les C.H.R.<br />
Une gran<strong>de</strong> société, lea<strong>de</strong>r sur son marché,<br />
lançant un produit d'hygiène, fait appel à un<br />
prestataire <strong>de</strong> force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te complém<strong>en</strong>taire<br />
pour accélérer la première comman<strong>de</strong> <strong>de</strong> ce<br />
produit auprès <strong>de</strong> 840 supermarchés français.<br />
[Source Action commerciale n°162] “Forces <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te supplétives : Parés pour l’action”<br />
Si la recherche <strong>de</strong> productivité constitue l’un <strong><strong>de</strong>s</strong> leviers <strong>de</strong> l’Externalisation , l’évolution du<br />
marché <strong>de</strong> la distribution et le besoin <strong>de</strong> flexibilité exprimée par les <strong>en</strong>treprises <strong>en</strong><br />
<strong>en</strong>t toujours ces <strong>de</strong>ux mêmes raisons qui motiv<strong>en</strong>t<br />
la mise <strong>en</strong> œuvre d’une force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te externalisée”, constate Christian Béghyn, directeur<br />
[Source Action Commerciale n°173] Forces <strong>de</strong> V<strong>en</strong>te “Franchir le pas <strong>de</strong> l’Externalisation<br />
13
Aujourd’hui, l’idée <strong>de</strong> faire appel ponctuellem<strong>en</strong>t à <strong><strong>de</strong>s</strong> forces <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te supplétives fait son<br />
chemin dans les esprits <strong><strong>de</strong>s</strong> responsables commerciaux, confie Cyrille Prache, directeur<br />
conseil <strong>de</strong> CPM France, qui est <strong>de</strong> plus <strong>en</strong> plus souv<strong>en</strong>t interrogé par <strong><strong>de</strong>s</strong> directeurs <strong><strong>de</strong>s</strong> v<strong>en</strong>tes<br />
t<strong>en</strong>tés par le concept mais toujours curieux d’<strong>en</strong> savoir plus avant d’oser franchir le pas. Pour<br />
travailler la gran<strong>de</strong> distribution, qui reste le marché <strong>de</strong> prédilection, la métho<strong>de</strong> est <strong>en</strong>trée dans<br />
les mœurs. “Mais désormais, nos cli<strong>en</strong>ts nous sollicit<strong>en</strong>t aussi pour d’autres réseaux, pour<br />
<strong><strong>de</strong>s</strong> points <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te traditionnels comme les bureaux <strong>de</strong> tabacs, boulangeries, etc ou vis-à-vis<br />
<strong><strong>de</strong>s</strong> grossistes” remarque Christian Beghyn.<br />
Après s’être imposé dans <strong><strong>de</strong>s</strong> secteurs à forte croissance tel que le “hig<br />
spécialem<strong>en</strong>t la téléphonie, l’informatique ou le multimédia par exemple, l’Externalisation<br />
gagne aujourd’hui du terrain dans d’autres domaines. “Nous pénétrons <strong>de</strong> nouveaux marchés,<br />
e, anci<strong>en</strong> directeur commercial<br />
<strong>de</strong> Districom. D’autres acteurs dis<strong>en</strong>t conduire <strong><strong>de</strong>s</strong> opérations dans les écoles pour <strong><strong>de</strong>s</strong><br />
journaux <strong><strong>de</strong>s</strong>tinés aux <strong>en</strong>fants. Et nombre <strong>de</strong> prestataires lorgn<strong>en</strong>t désormais sur le B to B.<br />
Quels que soi<strong>en</strong>t les secteurs d’action ou la cible visée, les objectifs <strong><strong>de</strong>s</strong> <strong>en</strong>treprises cli<strong>en</strong>tes se<br />
ressembl<strong>en</strong>t, elles font appel à un prestataire qui va <strong>de</strong>voir <strong>en</strong> un temps record, recruter et<br />
mobiliser une équipe commerciale qui ne tournera souv<strong>en</strong>t que quelques semaines ou<br />
s le “test” préalable à la mise <strong>en</strong> place d’une force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te externe<br />
perman<strong>en</strong>te. C’est plus souv<strong>en</strong>t pour gagner une vraie “course contre la montre”<br />
[Source : Action Commerciale n°184] “Externaliser son action commando<br />
3) Exemples d’<strong>en</strong>treprises ayant eu recourt à une force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te<br />
Comme nous v<strong>en</strong>ons <strong>de</strong> le voir l’externalisation s’est imposée dans le domaine <strong>de</strong> la gran<strong>de</strong><br />
distribution et t<strong>en</strong>te désormais <strong>de</strong> gagner du terrain dans d’autres domaines. Cela est-il<br />
possible, seul le temps nous le dira. Pour l’instant, il me semble intéressant d’analyser le<br />
pourquoi et le comm<strong>en</strong>t d’<strong>en</strong>treprises ayant eu recours à cette nouvelle pratique commerciale.<br />
14
a) PEPSI-COLA<br />
Pepsi-Cola, ayant besoin d’être davantage prés<strong>en</strong>t sur le circuit <strong><strong>de</strong>s</strong> supermarchés, a dû<br />
recruter, pour lancer son nouveau produit : “Radical”, une quinzaine <strong>de</strong> v<strong>en</strong><strong>de</strong>urs via un<br />
prestataire <strong>en</strong> force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te supplétive.<br />
<strong>Le</strong>s v<strong>en</strong><strong>de</strong>urs ont été recrutés pour une première mission <strong>de</strong> trois semaines visant <strong>de</strong>ux<br />
<strong>en</strong>seignes. <strong>Le</strong> bilan s’est avéré plus que mitigé puisque, selon Serge Hayek, directeur <strong>de</strong><br />
cli<strong>en</strong>tèle au sein <strong>de</strong> la direction commerciale, 40 % <strong><strong>de</strong>s</strong> objectifs ont été atteints et que<br />
seulem<strong>en</strong>t 4 v<strong>en</strong><strong>de</strong>urs ont réellem<strong>en</strong>t rempli leur mission. Manque <strong>de</strong> préparation du côté<br />
Pepsi et manque <strong>de</strong> rigueur du côté du prestataire sont les raisons qu’il invoque pour<br />
Il faut préparer les docum<strong>en</strong>ts, les accords avec les c<strong>en</strong>trales<br />
d’achats, les élém<strong>en</strong>ts <strong>de</strong> vi<strong>site</strong>…et piloter l’organisation commerciale interne pour ce<br />
i<strong>en</strong>t égalem<strong>en</strong>t d’imposer au prestataire la structure <strong>de</strong> suivi que<br />
l’on souhaite et assurer <strong>de</strong> la formation <strong><strong>de</strong>s</strong> mandatés aux produit, aux circuits <strong>de</strong> distribution<br />
et <strong>de</strong> sa bonne compréh<strong>en</strong>sion aux objectifs commerciaux du plan <strong>de</strong> vi<strong>site</strong>”.<br />
b) MOTOROLA<br />
Pour faire face à une évolution <strong><strong>de</strong>s</strong> canaux <strong>de</strong> distribution, Motorola a fait appel à une force<br />
La force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te du constructeur <strong>de</strong> téléphones se conc<strong>en</strong>trant sur les grossistes et les<br />
c<strong>en</strong>trales d’achats, la nécessité <strong>de</strong> disposer d’une équipe <strong>de</strong> promoteurs <strong><strong>de</strong>s</strong> v<strong>en</strong>tes pouvant<br />
faire le tour régulier <strong><strong>de</strong>s</strong> points <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te s’est fait progressivem<strong>en</strong>t ress<strong>en</strong>tir. Motorola a alors<br />
fait appel à un prestataire <strong>en</strong> forces <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te supplétives afin <strong>de</strong> lui permettre <strong>de</strong> gagner <strong>en</strong><br />
n générale au marché et aux produits, l’équipe fournie par le<br />
prestataire a effectué un premier cycle <strong>de</strong> vi<strong>site</strong>s puis est retournée <strong>en</strong> formation pour<br />
approfondir sa connaissance <strong>de</strong> la gamme Motorola et <strong><strong>de</strong>s</strong> circuits <strong>de</strong> distribution. “Ils<br />
effectu<strong>en</strong>t aujourd’hui cinq à six vi<strong>site</strong>s par jour et nous adress<strong>en</strong>t <strong><strong>de</strong>s</strong> comptes-r<strong>en</strong>dus <strong>de</strong>ux<br />
fois par semaine. Nous les réunissons par ailleurs régulièrem<strong>en</strong>t pour les informer sur les<br />
nouveautés produits et définir leurs prochains cycles <strong>de</strong> vi<strong>site</strong>s<br />
15
Disposer <strong>de</strong> collaborateurs commerciaux compét<strong>en</strong>ts, formés à l’esprit maison, tout <strong>en</strong><br />
s’offrant la flexibilité <strong>de</strong> l’Externalisation : pour Motorola le concept <strong>de</strong> la force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te<br />
supplétive vaut <strong>de</strong> l’or.<br />
c) SAUPIQUET<br />
.Pour assurer une prés<strong>en</strong>ce commerciale suffisante, Saupiquet a ponctuellem<strong>en</strong>t besoin <strong>de</strong><br />
r<strong>en</strong>fort pour la catégorie 800-1500 m 2 . Patrice Martineau, directeur national <strong><strong>de</strong>s</strong> v<strong>en</strong>tes chez<br />
Saupiquet : “Je fais <strong>de</strong>puis longtemps appel à <strong><strong>de</strong>s</strong> stagiaires p<strong>en</strong>dant la saison - nous faisons<br />
50 % <strong>de</strong> notre chiffre d’affaires <strong>de</strong> mai à a - mais l’année <strong>de</strong>rnière j’ai eu recours pour la<br />
première fois a une force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te supplétive<br />
L’opération s’est déroulée <strong>en</strong> septembre 95 : 5 v<strong>en</strong><strong>de</strong>urs, pilotés par l’ag<strong>en</strong>ce Districom, ont<br />
visité 250 magasins Système U <strong>de</strong> l’Ouest <strong>de</strong> la France p<strong>en</strong>dant huit jours. Une opération<br />
satisfaisante qui a incité Patrice Martineau à r<strong>en</strong>ouveler l’opération <strong>en</strong> avril <strong>de</strong>rnier, cette fois<br />
sur toute la France. A chaque fois les v<strong>en</strong><strong>de</strong>urs <strong>de</strong> Districom ont été formés par les chefs <strong>de</strong><br />
’<strong>en</strong>seigne Système U. En responsabilisant sa force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te<br />
interne sur ces opérations, Patrice Martineau a choisi une solution plus coûteuse et plus<br />
longue mais il s’est donné toutes les chances pour que la greffe <strong>en</strong>tre sa force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te interne<br />
et la force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te supplétive pr<strong>en</strong>ne au mieux.<br />
Déléguer, impliquer les v<strong>en</strong><strong>de</strong>urs terrain dans la formation <strong><strong>de</strong>s</strong> supplétifs et dans le suivi <strong>de</strong><br />
leur mission sont pour Patrice Martineau les conditions sine qua non <strong>de</strong> la réus<strong>site</strong> <strong>de</strong> ce type<br />
ne ferme exig<strong>en</strong>ce <strong>de</strong> professionnalisme vis-à-vis du prestataire.<br />
d) ITINERIS<br />
Depuis un peu plus d’un an, la force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te d’Itinéris est régulièrem<strong>en</strong>t épaulée sur le terrain<br />
par une force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te supplétive composée aujourd’hui d’une quarantaine <strong>de</strong> promoteurs <strong><strong>de</strong>s</strong><br />
v<strong>en</strong>tes. Thierry Jouhier , responsable du départem<strong>en</strong>t commercial : “Nous faisons appel à eux<br />
tous les <strong>de</strong>ux mois <strong>en</strong>viron, pour une durée <strong>de</strong> trois semaines, lorsque notre actualité<br />
d’opérations <strong>de</strong> stimulation ou <strong>de</strong> promotion”.<br />
: à l’occasion du lancem<strong>en</strong>t <strong>de</strong> nouvelles formules d’abonnem<strong>en</strong>t,<br />
Pour mieux intégrer la force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te du prestataire à ses équipes, Thierry Jouhier a instauré<br />
une réunion <strong>de</strong> cadrage <strong>en</strong>tre les uns et les autres dans les premiers jours <strong>de</strong> chaque opération.<br />
16
Et pour avoir le meilleur feed-back possible sur le déroulem<strong>en</strong>t <strong><strong>de</strong>s</strong> vi<strong>site</strong>s, France Télécom<br />
remet aux promoteurs <strong><strong>de</strong>s</strong> fiches <strong>de</strong> qualification t<strong>en</strong>ant lieu <strong>de</strong> compte r<strong>en</strong>du. Des promoteurs<br />
que France Télécom essaie <strong>de</strong> fidéliser d’opération <strong>en</strong> opération, afin <strong>de</strong> capitaliser sur leur<br />
expéri<strong>en</strong>ce.<br />
Intégration réussie à l’organisation interne, suivi rigoureux à travers <strong><strong>de</strong>s</strong> outils appropriés,<br />
ix.<br />
: chez France Télécom Mobiles Itinéris, le succès d’une force <strong>de</strong><br />
[Source : Action Commerciale n°154] Force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te supplétives “ Stratégies multiples pour <strong>en</strong>jeu capital”<br />
<strong>Le</strong>s quelques exemples d’externalisation que je vi<strong>en</strong>s d’analyser ci <strong><strong>de</strong>s</strong>sus sont tous tirés <strong>de</strong> la<br />
presse spécialisée. Afin d’étoffer mon analyse je<br />
d’autres exemples d’<strong>en</strong>treprises ayant eu recourt à l’externalisation, pour ce faire j’ai recueilli<br />
<strong><strong>de</strong>s</strong> informations chez les <strong>de</strong>ux plus importants prestataires sur le marché DISTRICOM et<br />
B&W (raison pour laquelle le véritable nom <strong><strong>de</strong>s</strong> <strong>en</strong>treprises a pu être modifié).<br />
e) Entreprise LAMBERET<br />
Cette <strong>en</strong>treprise commercialisant <strong><strong>de</strong>s</strong> bi<strong>en</strong>s d’équipem<strong>en</strong>t (v<strong>en</strong>dus aux professionnels par<br />
l’intermédiaire <strong>de</strong> grossistes <strong>en</strong> matériel électrique) a eu recours à une force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te<br />
<strong>en</strong>taire pour le lancem<strong>en</strong>t d’une nouvelle gamme B d’équipem<strong>en</strong>t électrique sur le<br />
marché tertiaire, <strong><strong>de</strong>s</strong>tinée à remplacer la gamme A existante.<br />
Afin d’éviter <strong>de</strong> “perturber” l’équipe commerciale dédiée à la gamme A et pour tester la cible<br />
lectriques face à B, l’<strong>en</strong>treprise a recruté 6 commerciaux et 1 chef <strong><strong>de</strong>s</strong><br />
v<strong>en</strong>tes. Après avoir été formé au produit, les v<strong>en</strong><strong>de</strong>urs étai<strong>en</strong>t chargés <strong>de</strong> réaliser les r<strong>en</strong><strong>de</strong>z-<br />
vous <strong><strong>de</strong>s</strong>tinés à la gamme B et <strong>de</strong> faire remonter les informations concernant son<br />
implantation.<br />
Résultats :<br />
Au bout <strong>de</strong> 30 mois : lancem<strong>en</strong>t <strong>de</strong> la gamme B avec un gain <strong>de</strong> temps <strong>de</strong> 6 mois par rapport<br />
aux objectifs ainsi qu’une distribution satisfaite du changem<strong>en</strong>t <strong>de</strong> gamme.<br />
L’<strong>en</strong>treprise a atteint un CA supérieur <strong>de</strong> 45 % par rapport aux objectifs pr<br />
<strong>de</strong> CA <strong>de</strong> près <strong>de</strong> 60 MF à charges fixes constantes).<br />
17
f) Entreprise MIAM<br />
Cette <strong>en</strong>treprise commercialise <strong><strong>de</strong>s</strong> produits <strong>de</strong> gran<strong>de</strong> consommation et évolue dans le<br />
domaine <strong>de</strong> la gran<strong>de</strong> distribution. Aujourd’hui les mutations <strong>de</strong> la distribution (c<strong>en</strong>trales<br />
d’achats, c<strong>en</strong>tralisation <strong><strong>de</strong>s</strong> livraisons…) <strong>en</strong>traîn<strong>en</strong>t <strong><strong>de</strong>s</strong> modifications profon<strong><strong>de</strong>s</strong> <strong><strong>de</strong>s</strong><br />
structures <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te MIAM.<br />
Hier, l’<strong>en</strong>treprise avait besoin <strong>de</strong> 100 à 120 v<strong>en</strong><strong>de</strong>urs négociateurs niveau BAC + 5 ou très<br />
expérim<strong>en</strong>tés, aujourd’hui elle a besoin <strong>de</strong> 10 à 15 négociateurs <strong>en</strong> c<strong>en</strong>trales nationales et<br />
régionales ainsi que <strong>de</strong> 30 à 40 attachés commerciaux maîtrisant les techniques informatiques.<br />
Ceci représ<strong>en</strong>te un coût pour l’<strong>en</strong>treprise inférieur <strong>de</strong> 15 à 20 %.<br />
Solutions :<br />
L’<strong>en</strong>treprise MIAM doit adapter ses effectifs aux mutations <strong>de</strong> la distribution, <strong>en</strong> formant ses<br />
meilleurs v<strong>en</strong><strong>de</strong>urs pour qu’ils évolu<strong>en</strong>t vers <strong><strong>de</strong>s</strong> postes <strong>de</strong> compte clés nationaux et<br />
externaliser la nouvelle force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te, avec un transfert chez le prestataire d’une partie du<br />
personnel.<br />
Ceci permettra une optimisation du rapport efficacité / coût tout <strong>en</strong> conservant la relation<br />
cli<strong>en</strong>t.<br />
g) HEUDEBERT<br />
Souhaitant dynamiser la prés<strong>en</strong>ce <strong><strong>de</strong>s</strong> Croustillants Heu<strong>de</strong>bert et <strong>de</strong> la gamme Grany <strong>en</strong> super,<br />
l’<strong>en</strong>treprise a choisi <strong>de</strong> faire appel à une force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te co<br />
prés<strong>en</strong>ce terrain maximum auprès <strong><strong>de</strong>s</strong> supermarchés <strong>de</strong> 1000 à 1500 m 2 , par le biais d’une<br />
campagne échelonnée sur plusieurs mois.<br />
La force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te complém<strong>en</strong>taire était chargée <strong>de</strong> 3 niveaux d’interv<strong>en</strong>tion, elle <strong>de</strong>vait<br />
l’assortim<strong>en</strong>t prés<strong>en</strong>t dans le magasin visité et dans le cas échéant négocier la prise <strong>de</strong><br />
comman<strong>de</strong> <strong><strong>de</strong>s</strong> référ<strong>en</strong>ces abs<strong>en</strong>tes, apporter une ai<strong>de</strong> au merchandising <strong><strong>de</strong>s</strong> produits et<br />
prés<strong>en</strong>ter et négocier les offres promotionnelles tout <strong>en</strong> remontant les information<br />
sur les att<strong>en</strong>tes du consommateur, la vie du produit…<br />
Résultats :<br />
Satisfaction <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treprise tant au niveau qualitatif qu’au niveau quantitatif, le prestataire a<br />
réalisé une bonne couverture <strong>de</strong> tous les supermarchés ciblés ainsi qu’une bonne<br />
18
d’informations permettant à Heu<strong>de</strong>bert d’affiner son approche commerciale : reconduction <strong>de</strong><br />
l’opération.<br />
h) DURACELL<br />
Pour le lancem<strong>en</strong>t <strong>de</strong> sa pile LR6 Power Check et pour favoriser sa prise <strong>de</strong> comman<strong>de</strong> sur<br />
l’<strong>en</strong>seigne Champion, Duracell a fait appel à une force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te complém<strong>en</strong>taire. Cette<br />
<strong>de</strong>rnière <strong>de</strong>vait permettre à l’<strong>en</strong>treprise <strong>de</strong> raffermir sa prés<strong>en</strong>ce <strong>en</strong> linéaire et <strong>de</strong> contrôler<br />
l’implantation <strong><strong>de</strong>s</strong> référ<strong>en</strong>ces <strong>en</strong> couvrant un circuit <strong>de</strong> distribution que la force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te<br />
interne ne vi<strong>site</strong> pas assez souv<strong>en</strong>t, mais qui possè<strong>de</strong> un très fort pot<strong>en</strong>tiel <strong>de</strong> développem<strong>en</strong>t.<br />
Résultats :<br />
<strong>Le</strong>s 9 v<strong>en</strong><strong>de</strong>urs ont visité tout l’univers Champion dans <strong><strong>de</strong>s</strong> délais très courts et ont réalisé<br />
75% <strong>de</strong> comman<strong><strong>de</strong>s</strong> fermes sur un prés<strong>en</strong>toir Power Check (sans compter le taux <strong>de</strong> réassort).<br />
Ainsi, le groupe Duracell, grâce à l’utilisation d’une force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te complém<strong>en</strong>taire, a pu<br />
sout<strong>en</strong>ir l’arrivée <strong>de</strong> sa nouvelle pile LR6 <strong>en</strong> super.<br />
i) TESA<br />
<strong>Le</strong> marché <strong>de</strong> la papeterie étant un marché saisonnier et très concurr<strong>en</strong>tiel (l’action<br />
commerciale <strong><strong>de</strong>s</strong> industriels se focalise sur la r<strong>en</strong>trée <strong><strong>de</strong>s</strong> classes), Tesa a fait appel à une force<br />
<strong>de</strong> v<strong>en</strong>te complém<strong>en</strong>taire pour créer une dynamique sur ce marché, pour int<strong>en</strong>sifier<br />
rapi<strong>de</strong>m<strong>en</strong>t sa prés<strong>en</strong>ce <strong>en</strong> magasin et pour augm<strong>en</strong>ter le volume <strong><strong>de</strong>s</strong> comman<strong><strong>de</strong>s</strong> initiales <strong>de</strong><br />
son nouveau produit : le couvre livre repositionnable.<br />
L’objectif du prestataire était <strong>de</strong> retravailler les comman<strong><strong>de</strong>s</strong> initiales avec certains critères<br />
contraignants tels qu’une comman<strong>de</strong> dans un point <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te sur <strong>de</strong>ux, un chiffre d’affaire<br />
moy<strong>en</strong> par comman<strong>de</strong> et un chiffre d’affaire total à réaliser.<br />
Résultats :<br />
<strong>Le</strong>s 950 points <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te ciblés ont tous été contactés au moins une fois sur les trois mois et<br />
l’objectif <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te a largem<strong>en</strong>t été dépassé. Tesa a alors décidé <strong>de</strong> r<strong>en</strong>ouveler l’opération avec<br />
ipe pour les vi<strong>site</strong>s <strong>de</strong> réassort prévues sur les mois d’août et septembre.<br />
[Source : <strong>site</strong>s internets <strong><strong>de</strong>s</strong> <strong>de</strong>ux plus importants prestataires sur le marché, DISTRICOM pour les cas<br />
Lamberet et Miam, B&W pour les cas Heu<strong>de</strong>bert, Duracell et Tesa.]<br />
19
4) Synthèse<br />
D’après ces exemples d’externalisation <strong>de</strong> forces <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te, on constate que l’<strong>en</strong>semble <strong><strong>de</strong>s</strong><br />
<strong>en</strong>treprises, à part Pepsi Cola, a été satisfait <strong>de</strong> l’opération m<strong>en</strong>ée. <strong>Le</strong>s objectifs fixés aux<br />
prestataires ont été atteints et ont permis aux <strong>en</strong>treprises <strong>de</strong> lancer leurs nouveaux produits<br />
dans les temps et <strong>de</strong> couvrir <strong>en</strong>tièrem<strong>en</strong>t leurs zones <strong>de</strong> distribution. Cette expéri<strong>en</strong>ce a<br />
égalem<strong>en</strong>t permis aux <strong>en</strong>treprises d’optimiser leur rapport efficacité / coût, et une majorité <strong><strong>de</strong>s</strong><br />
relation <strong>de</strong> part<strong>en</strong>ariat avec celui-ci.<br />
Parmi ces 9 exemples d’externalisation, nous ne pouvons constater qu’un seul échec : celui <strong>de</strong><br />
Pepsi Cola (l’<strong>en</strong>treprise a expliqué cet échec par un manque <strong>de</strong> préparation <strong>de</strong><br />
manque <strong>de</strong> rigueur du côté du prestataire). Cep<strong>en</strong>dant, il ne faut pas oublier que les exemples<br />
fournis par les prestataires sur leurs <strong>site</strong>s internet sont <strong><strong>de</strong>s</strong>tinés à la publicité et ne peuv<strong>en</strong>t<br />
donc pas être considérés représ<strong>en</strong>tatifs <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>sem<br />
une externalisation <strong>de</strong> leur force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te.<br />
B. Pertin<strong>en</strong>ce sci<strong>en</strong>tifique<br />
L’externalisation, qui peut être définie comme le fait <strong>de</strong> confier à un prestataire extérieur une<br />
plusieurs années <strong>de</strong> nombreux auteurs travaill<strong>en</strong>t sur la question <strong>de</strong> l’externalisation, toutes<br />
fonctions confondues. D’ailleurs, autour <strong>de</strong> ce sujet un cabinet <strong>de</strong> consultant a établi un<br />
externalisation.<br />
ér<strong>en</strong>tes fonctions <strong><strong>de</strong>s</strong> <strong>en</strong>treprises ayant fait l’objet d’une<br />
20
Ce schéma s’articule autour <strong>de</strong> <strong>de</strong>ux axes, l’anci<strong>en</strong>neté <strong>de</strong> l’externalisation et l’importance<br />
actuelle <strong>de</strong> celle ci.<br />
Estimation <strong>de</strong> l'importance actuelle<br />
Important<br />
Assez important<br />
Peu important<br />
Négligeable<br />
Services<br />
généraux<br />
paie<br />
Comptabilité<br />
gestion<br />
commercial<br />
nettoyage<br />
production<br />
maint<strong>en</strong>ance<br />
restauration<br />
logistique<br />
informatique<br />
Anci<strong>en</strong> Assez anci<strong>en</strong> Assez réc<strong>en</strong>t Réc<strong>en</strong>t<br />
Source : Bossard Consultants Anci<strong>en</strong>neté <strong>de</strong> l'externalisation<br />
R& D<br />
Achat Appros<br />
Télécommunication<br />
SAV et support<br />
cli<strong>en</strong>t<br />
21
Après avoir vu l’évolution <strong>de</strong> l’externalisation il est important d’effectuer un rapi<strong>de</strong> aperçu<br />
<strong><strong>de</strong>s</strong> différ<strong>en</strong>ts statuts <strong>de</strong> la force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te. Pour cela nous nous appuierons sur les recherches<br />
<strong>de</strong> Zeil et Dayan (1996) pour différ<strong>en</strong>cier la force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te “propre” <strong>de</strong> la force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te<br />
<strong>Le</strong>s différ<strong>en</strong>tes formes et statuts <strong>de</strong> la force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te. Zeyl et Dayan (1996)<br />
Possibilité <strong>de</strong> direction et <strong>de</strong> contrôle<br />
pour l'<strong>en</strong>treprise<br />
FORTE<br />
FAIBLE<br />
FORCE DE VENTE<br />
PROPRE<br />
FdV<br />
FORCE DE VENTE<br />
DELEGUEE<br />
V<strong>en</strong><strong>de</strong>ur - employé<br />
V<strong>en</strong><strong>de</strong>ur - cadre<br />
VRP - exclusif<br />
<strong>Le</strong> v<strong>en</strong><strong>de</strong>ur dép<strong>en</strong>d d'une seule <strong>en</strong>treprise.<br />
VRP - multicartes<br />
<strong>Le</strong> v<strong>en</strong><strong>de</strong>ur travaille pour plusieurs <strong>en</strong>treprises.<br />
Ag<strong>en</strong>t commercial<br />
Personne physique<br />
Ag<strong>en</strong>t commercial<br />
Personne morale<br />
NON<br />
STATUTAIRE<br />
VRP<br />
Risque pour le<br />
v<strong>en</strong><strong>de</strong>ur<br />
FAIBLE<br />
D’après ce schéma, on constate qu’aujourd’hui l’<strong>en</strong>treprise a le choix <strong>en</strong>tre plusieurs statuts<br />
<strong>de</strong> v<strong>en</strong><strong>de</strong>ur : salarié <strong>de</strong> droit commun, VRP statutaire exclusif, VRP statutaire multicartes,<br />
ag<strong>en</strong>t commercial. Ces statuts sont très différ<strong>en</strong>ts les uns <strong><strong>de</strong>s</strong> autres et répond<strong>en</strong>t chacun aux<br />
conditions particulières du marché, ainsi qu’aux besoins <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treprise et à ses possibilités<br />
Suite à ce rapi<strong>de</strong> aperçu sur l’évolution <strong>de</strong> l’externalisation et sur les différ<strong>en</strong>tes formes et<br />
statuts <strong>de</strong> la force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te nous pouvons désormais constituer notre revue <strong>de</strong> littérature. Pour<br />
ce faire il paraît intéressant <strong>de</strong> nous rec<strong>en</strong>trer sur<br />
STATUT DE<br />
MENDATAIRE<br />
STATUT DE<br />
VRP<br />
SALAIRES<br />
FORT<br />
22
1) Selon Ruekert<br />
Ruekert [1985] définit 4 possibilités pour une <strong>en</strong>treprise d’organiser une fonction marketing,<br />
2 possibilités d’organisation interne et 2 possibilités d’organisation externe.<br />
Si l’<strong>en</strong>treprise déci<strong>de</strong> d’externaliser une partie <strong>de</strong> son activité (faire le ch<br />
externe), elle pourra alors avoir recours à une forme d’organisation transactionnelle dont le<br />
but est <strong>de</strong> minimiser les coûts commerciaux ou avoir recours à une forme d’organisation<br />
relationnelle dont le but est <strong>de</strong> maximiser les performances commerciales.<br />
Si elle déci<strong>de</strong> <strong>de</strong> gar<strong>de</strong>r une organisation interne elle aura la possibilité d’opter pour une<br />
organisation sous forme bureaucratique ou une organisation sous forme organique, ceci étant<br />
fonction <strong>de</strong> la structure <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treprise et <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>vironnem<strong>en</strong>t dans lequel elle évolue.<br />
Afin que ceci soit plus parlant Ruekert a résumé sous forme <strong>de</strong> tableau les différ<strong>en</strong>tes formes<br />
d’organisation possibles d’une fonction marketing suivant les caractéristiques structurelles <strong>de</strong><br />
23
Caractéristiques structurelles<br />
Ruekert 1985 Organisation marché versus hiérarchique<br />
Organisation interne <strong>de</strong> l'activité Organisation externe <strong>de</strong> l'activité<br />
Forme bureaucratique<br />
Forme transactionnelle<br />
C<strong>en</strong>tralisé<br />
Formalisé<br />
Non<br />
spécialisé<br />
Déc<strong>en</strong>tralisé<br />
Non<br />
formalisé<br />
spécialisé<br />
Contexte d'usage approprié<br />
Conditions d'échec du marché<br />
Faible incertitu<strong>de</strong> <strong>en</strong>vironnem<strong>en</strong>tale<br />
Tâches qui sont répétitives,<br />
facilem<strong>en</strong>t évaluables et qui<br />
requier<strong>en</strong>t <strong><strong>de</strong>s</strong> actifs spécialisés<br />
Caractéristiques <strong>de</strong> la performance<br />
Hautem<strong>en</strong>t efficace et effici<strong>en</strong>te<br />
Peu adaptative<br />
Exemples <strong>en</strong> marketing<br />
Organisation fonctionnelle<br />
Force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te pour la compagnie<br />
ou par division<br />
Equipes <strong>de</strong> recherche pour le groupe<br />
Forme Organique<br />
Contexte d'usage approprié<br />
Conditions d'échec du marché<br />
Haute incertitu<strong>de</strong> <strong>en</strong>vironnem<strong>en</strong>tale<br />
Tâches qui sont peu fréqu<strong>en</strong>tes,<br />
difficiles à évaluer, qui requier<strong>en</strong>t<br />
d'importants investissem<strong>en</strong>ts<br />
spécialisés<br />
Caractéristiques <strong>de</strong> la performance<br />
Hautem<strong>en</strong>t adaptative<br />
Hautem<strong>en</strong>t efficace pour <strong><strong>de</strong>s</strong> tâches<br />
non routinières et spécialisées<br />
Moins effici<strong>en</strong>t<br />
Exemples <strong>en</strong> marketing<br />
Organisation du managem<strong>en</strong>t<br />
produit<br />
Organisation <strong>de</strong> forces <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te<br />
spécialisées<br />
Staffs <strong>de</strong> recherche organisés<br />
autours <strong>de</strong> groupes <strong>de</strong> produit<br />
Contexte d'usage approprié<br />
Sous <strong><strong>de</strong>s</strong> conditions <strong>de</strong> marché<br />
compétitif<br />
Faible incertitu<strong>de</strong> <strong>en</strong>vironnem<strong>en</strong>tale<br />
Tâches qui sont répétitives,<br />
facilem<strong>en</strong>t évaluables et qui ne<br />
requièr<strong>en</strong>t pas d'investissem<strong>en</strong>ts<br />
Caractéristiques <strong>de</strong> la performance<br />
Forme plus effici<strong>en</strong>te<br />
Hautem<strong>en</strong>t efficace pour les tâches<br />
Moins adaptative<br />
Exemples <strong>en</strong> marketing<br />
Contrat d'achat d'espaces<br />
publicitaires<br />
Contrat d'achat <strong>de</strong> transport du<br />
produit<br />
Contrat d'achat <strong>de</strong> travaux d'<strong>en</strong>quête<br />
Forme relationnelle<br />
Contexte d'usage approprié<br />
Sous <strong><strong>de</strong>s</strong> conditions <strong>de</strong> marché<br />
compétitif<br />
Haute incertitu<strong>de</strong> <strong>en</strong>vironnem<strong>en</strong>tale<br />
Tâches qui sont non-routinières,<br />
difficiles à évaluer, et qui requièr<strong>en</strong>t<br />
quelques investissem<strong>en</strong>ts<br />
spécifiques<br />
Caractéristiques <strong>de</strong> la performance<br />
Hautem<strong>en</strong>t adaptative<br />
Hautem<strong>en</strong>t efficace pour les tâches<br />
non routinières et spécial<br />
Moins effici<strong>en</strong>t<br />
Exemples <strong>en</strong> marketing<br />
Contrat <strong>de</strong> long terme avec <strong><strong>de</strong>s</strong><br />
ag<strong>en</strong>ces <strong>de</strong> publicité<br />
Relation durable avec <strong><strong>de</strong>s</strong><br />
consultants<br />
24
2) Selon Calvi<br />
Richard Calvi [1999] <strong>de</strong> son coté ne traite pas la question <strong>de</strong> l’externalisation <strong>de</strong> la force <strong>de</strong><br />
v<strong>en</strong>te mais l’externalisation <strong>de</strong> la fonction achat. Cette démarche me semble cep<strong>en</strong>dant très<br />
intéressante car la fonction achat dans l’<strong>en</strong>treprise est <strong>en</strong> étroite relation avec la fonction<br />
v<strong>en</strong>te, l’une se trouve <strong>en</strong> amont et l’autre est <strong>en</strong> aval. Son étu<strong>de</strong> porte sur les<br />
pouvant être externalisés et sur les activités du processus d’achat-approvisionnem<strong>en</strong>t<br />
concernées. Elle souligne l’importance du produit acheté et introduit le concept <strong>de</strong> processus<br />
dans la fonction achat.<br />
Pour cela il propose un modèle heuristique pour accompagner le déci<strong>de</strong>ur dans son choix <strong>de</strong><br />
faire faire » appliqué au processus d’achat. Mobilisant la théorie <strong><strong>de</strong>s</strong> coûts <strong>de</strong><br />
transaction, l’auteur appréh<strong>en</strong><strong>de</strong> l’externalisation <strong>de</strong> cette fonction par une analyse <strong><strong>de</strong>s</strong><br />
attributs <strong><strong>de</strong>s</strong> produits achetés et <strong><strong>de</strong>s</strong> différ<strong>en</strong>tes étapes du processus d’achat.<br />
Matrice d’ai<strong>de</strong> au choix d’externalisation <strong><strong>de</strong>s</strong> activités du processus d’achat, Calvi (1999)<br />
Types d’achats<br />
Occasionnels<br />
Tactiques<br />
Impliquants<br />
Risqués<br />
Stratégiques<br />
Cœur<br />
du processus<br />
d’achat<br />
Externalisation<br />
<strong>en</strong>visageable<br />
Externalisation<br />
partielle<br />
<strong>en</strong>visageable<br />
Création <strong>de</strong> l’offre Traitem<strong>en</strong>t <strong>de</strong> la comman<strong>de</strong><br />
Spécification Recherche Choix Négociation Administration Gestion<br />
du besoin <strong>de</strong> fournisseurs et contrôle physique<br />
25
<strong>Le</strong> message <strong>de</strong> cette matrice est que l’externalisation semble à priori <strong>en</strong>visageable dans <strong>de</strong>ux<br />
cas :<br />
<strong>Le</strong>s achats par nature « occasionnels » et pour lesquels une compét<strong>en</strong>ce d’achats spécifique<br />
non amortissable <strong>en</strong> interne est nécessaire. Par exemple <strong><strong>de</strong>s</strong> achats exceptionnels <strong>de</strong> faible<br />
valeur ou <strong><strong>de</strong>s</strong> achats complexes sur <strong><strong>de</strong>s</strong> marchés inconnus <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treprise.<br />
<strong>Le</strong>s achats « tactiques » pour lesquels une fois la spécification du besoin bi<strong>en</strong> défini<br />
(élaboration du cahier <strong><strong>de</strong>s</strong> charges), l’<strong>en</strong>semble <strong><strong>de</strong>s</strong> autres activités du processus d’achat peut<br />
ermes <strong>de</strong> coûts <strong>de</strong> production internes / externes. Cette<br />
catégorie représ<strong>en</strong>te la majeure partie <strong><strong>de</strong>s</strong> cas d’externalisation, il s’agit principalem<strong>en</strong>t<br />
d’achats répétitifs <strong>de</strong> faible valeur.<br />
Pour les autres types d’achats, seul le traitem<strong>en</strong>t <strong>de</strong> la comman<strong>de</strong> semble externalisable. On<br />
parlera d’externalisation « partielle », car celle-ci ne porte que sur le sous-processus <strong>de</strong><br />
traitem<strong>en</strong>t <strong>de</strong> la comman<strong>de</strong> au vu <strong>de</strong> l’importance <strong><strong>de</strong>s</strong> coûts <strong>de</strong> transaction qui pès<strong>en</strong>t<br />
pot<strong>en</strong>tiellem<strong>en</strong>t sur le contrôle <strong><strong>de</strong>s</strong> autres phases du proces<br />
3) Selon An<strong>de</strong>rson<br />
An<strong>de</strong>rson [1985] réalise une étu<strong>de</strong> <strong><strong>de</strong>s</strong>criptive qui explore les raisons <strong>de</strong> l’intégration d’une<br />
fonction commerciale, c’est à dire l’utilisation d’employés commerciaux plutôt que <strong><strong>de</strong>s</strong><br />
Un mo<strong>de</strong>l hypothétique est développé, il est basé à la fois sur l’analyse <strong><strong>de</strong>s</strong> coûts <strong>de</strong><br />
transactions et sur la littérature du managem<strong>en</strong>t <strong>de</strong> la force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te.<br />
Des données <strong>de</strong> 13 <strong>en</strong>treprises <strong>de</strong> composants électroniques à travers 159 départem<strong>en</strong>ts <strong>de</strong><br />
caines sont utilisés pour estimer un modèle sur la probabilité<br />
d’utiliser une force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te interne dans un départem<strong>en</strong>t donné.<br />
La principale conclusion est que plus il est difficile d’évaluer les performances d’un<br />
commercial plus l’<strong>en</strong>treprise a intérêt à instaurer un contrôle hiérarchique, c’est à dire à<br />
utiliser une force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te interne.<br />
Parmi les autres apports <strong>de</strong> cette recherche : les forces <strong>de</strong> v<strong>en</strong>tes internes sont aussi associées<br />
à la complexité et à la difficulté <strong>de</strong> connaître les lignes <strong>de</strong> produits<br />
trait<strong>en</strong>t une <strong>de</strong>man<strong>de</strong> considérable d’activité non commerciale . D’autres facteurs sont <strong>en</strong> jeu<br />
26
comme la taille <strong>de</strong> la compagnie, la quantité <strong>de</strong> déplacem<strong>en</strong>ts d’un départem<strong>en</strong>t et<br />
Paradoxalem<strong>en</strong>t, les résultats montr<strong>en</strong>t que plus la loyauté du cli<strong>en</strong>t est ori<strong>en</strong>tée sur la<br />
personnalité du v<strong>en</strong><strong>de</strong>ur et plus les <strong>en</strong>treprises étudiées utilis<strong>en</strong>t une force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te externe.<br />
4) Selon Quinn et Hilmer<br />
Quinn et Hilmer [1994] appréh<strong>en</strong>d<strong>en</strong>t l’externalisation stratégique, dans un article conceptuel,<br />
<strong>en</strong> soulignant les avantages et les inconvéni<strong>en</strong>ts <strong>de</strong> ce nouveau mo<strong>de</strong> <strong>de</strong> gestion :<br />
l’externalisation permet <strong>de</strong> se rec<strong>en</strong>trer sur son cœur <strong>de</strong> compét<strong>en</strong>ces <strong>en</strong> confiant les activités<br />
pour lesquelles la firme n’a pas <strong>de</strong> besoin stratégique critique à un prestataire. <strong>Le</strong>s auteurs<br />
précis<strong>en</strong>t la notion <strong>de</strong> cœur <strong>de</strong> compét<strong>en</strong>ces, souv<strong>en</strong>t citée mais très rarem<strong>en</strong>t définie dans la<br />
littérature. En conclusion, ils donn<strong>en</strong>t <strong><strong>de</strong>s</strong> critères permettant d’id<strong>en</strong>tifier les fonctions à<br />
externaliser <strong>en</strong> introduisant notamm<strong>en</strong>t la notion <strong>de</strong> vulnérabilité.<br />
5) Selon Poppo et Z<strong>en</strong>ger<br />
Poppo et Z<strong>en</strong>ger [1998] compar<strong>en</strong>t le pouvoir explicatif <strong>de</strong> différ<strong>en</strong>tes théories (TCT et RBV)<br />
<strong>en</strong> matière <strong>de</strong> choix <strong>de</strong> frontières <strong>de</strong> la firme au niveau <strong>de</strong> la fonction informatique. Ils<br />
ormance <strong>de</strong> ces services au regard <strong><strong>de</strong>s</strong> critères <strong>de</strong> coût, <strong>de</strong> qualité et <strong>de</strong><br />
capacité <strong>de</strong> réponse. <strong>Le</strong>s résultats obt<strong>en</strong>us fourniss<strong>en</strong>t un important support pour la définition<br />
<strong><strong>de</strong>s</strong> frontières <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treprise selon la TCT : augm<strong>en</strong>ter la spécificité <strong><strong>de</strong>s</strong> actifs condui<br />
diminution <strong>de</strong> l’efficacité <strong>de</strong> la gouvernance par le marché. Ces résultats sont les fruits <strong>de</strong> leur<br />
recherche sur la fonction informatique et plus précisém<strong>en</strong>t sur neuf fonctions étudiées : les<br />
données <strong>en</strong>trantes, le c<strong>en</strong>tre d’opération <strong><strong>de</strong>s</strong> données, le <strong><strong>de</strong>s</strong>ign réseau, les opérations <strong>en</strong><br />
réseau (data), les opérations <strong>en</strong> réseau (voice), les supports pour l’utilisateur final, la<br />
formation et l’éducation, le développem<strong>en</strong>t <strong><strong>de</strong>s</strong> applications et la maint<strong>en</strong>ance <strong><strong>de</strong>s</strong><br />
applications.<br />
27
6) Synthèse <strong><strong>de</strong>s</strong> théories sur l’externalisation<br />
<strong>Le</strong>s recherches <strong>de</strong> Ruekert sur l’organisation d’une fonction marketing définiss<strong>en</strong>t <strong>de</strong>ux<br />
possibilités d’organisation interne et <strong>de</strong>ux possibilités d’organisation externe. Pour ce qui est<br />
<strong>de</strong> l’organisation externe on constate que l’<strong>en</strong>treprise, suiva<br />
lequel elle évolue, pourra être am<strong>en</strong>ée à externaliser sa fonction marketing pour <strong>de</strong>ux raisons :<br />
dans le cas d’une organisation transactionnelle visant à minimiser ses coûts ou dans le cas<br />
d’une organisation relationnelle visant à optimiser ses performances.<br />
L’étu<strong>de</strong> <strong>de</strong> Calvi sur l’externalisation <strong>de</strong> la fonction achat r<strong>en</strong>force la théorie établie par les<br />
recherches <strong>de</strong> Ruekert <strong>en</strong> faisant égalem<strong>en</strong>t ressortir dans l’externalisation les <strong>de</strong>ux mêmes<br />
ation <strong>en</strong>visageable pour <strong><strong>de</strong>s</strong> achats “occasionnels” pour<br />
lesquels l’<strong>en</strong>treprise n’aurait pas assez <strong>de</strong> compét<strong>en</strong>ces et pour <strong><strong>de</strong>s</strong> achats “tactiques” pour<br />
lesquels l’<strong>en</strong>treprise réaliserait une réduction <strong>de</strong> ses coûts.<br />
Par le biais <strong>de</strong> son étu<strong>de</strong> sur l’externalisation d’une fonction commerciale, An<strong>de</strong>rson fait <strong>de</strong><br />
son côté apparaître la notion <strong>de</strong> spécificité basée sur l’<strong>en</strong>treprise et celle basée sur les cli<strong>en</strong>ts.<br />
Pour Quinn et Hilmer, l’externalisation est un moy<strong>en</strong> pour l’<strong>en</strong>treprise <strong>de</strong> se rec<strong>en</strong>trer sur son<br />
<strong>en</strong>ces (notion souv<strong>en</strong>t citée dans la littérature mais très rarem<strong>en</strong>t définie) <strong>en</strong><br />
confiant les activités qui n’<strong>en</strong> font pas partie à un prestataire.<br />
Enfin Poppo et Z<strong>en</strong>ger dans leur étu<strong>de</strong> sur l’externalisation <strong>de</strong> la fonction informatique<br />
compar<strong>en</strong>t les <strong>de</strong>ux courants <strong>de</strong> recherches, TCT et RBV ressortant <strong>de</strong> la littérature, afin <strong>de</strong><br />
définir les frontières d’efficacité <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treprise. Pour eux la spécificité <strong><strong>de</strong>s</strong> actifs conduit à<br />
une diminution <strong>de</strong> l’efficacité <strong>de</strong> la gouvernance par le marché.<br />
28
III. LES COURANTS DE RECHERCHE<br />
Actuellem<strong>en</strong>t <strong>de</strong>ux courants <strong>de</strong> recherches t<strong>en</strong>d<strong>en</strong>t à expliquer la notion d’externalisation. La<br />
TCT t<strong>en</strong>d à expliquer l’externalisation comme le moy<strong>en</strong> <strong>de</strong> minimiser les coûts et la RBV<br />
comme le moy<strong>en</strong> <strong>de</strong> maximiser les compét<strong>en</strong>ces.<br />
A. La TCT (Théorie <strong><strong>de</strong>s</strong> Coûts <strong>de</strong> Transaction)<br />
1) Définition<br />
La TCT focalise sur le fait d'établir une transaction à l'intérieur <strong>de</strong> la firme ou à travers une<br />
contractualisation marchan<strong>de</strong> à l'extérieur <strong><strong>de</strong>s</strong> frontières <strong>de</strong> l'<strong>en</strong>treprise. Cette théorie cherche<br />
utions organisationnelles <strong>en</strong> terme d'effici<strong>en</strong>ce par les coûts.<br />
<strong>Le</strong>s coûts <strong>de</strong> transaction sont liés aux échanges supposant une information et une procédure<br />
<strong>de</strong> négociation, <strong>de</strong> surveillance <strong>de</strong> la bonne réalisation du contrat, qui a un coût pour les<br />
rs, ce coût est appelé coût <strong>de</strong> transaction. Pour la théorie <strong><strong>de</strong>s</strong> coûts <strong>de</strong> transaction,<br />
on estime que l'<strong>en</strong>treprise domine dans tous les cas où elle permet <strong>de</strong> produire au s<strong>en</strong>s large<br />
du terme, dans <strong>de</strong> meilleures conditions. <strong>Le</strong>s coûts que permet <strong>de</strong> réduire l'<strong>en</strong>treprise sont les<br />
coûts <strong>de</strong> transaction.<br />
29
B. La RBV (Ressources Base Value)<br />
1) Définition<br />
La RBV se focalise sur <strong>de</strong>ux nouvelles approches stratégiques, qui, quand elles sont<br />
correctem<strong>en</strong>t combinées permett<strong>en</strong>t aux managers d’augm<strong>en</strong>ter les compét<strong>en</strong>ces et les<br />
ressources <strong>de</strong> leur <strong>en</strong>treprise bi<strong>en</strong> au <strong>de</strong>là du niveau possible <strong><strong>de</strong>s</strong> autres stratégies.<br />
Elle se focalise sur le fait :<br />
- <strong>de</strong> conc<strong>en</strong>trer les ressources propres <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treprise <strong>en</strong> un cœur <strong>de</strong> compét<strong>en</strong>ce où ils<br />
peuv<strong>en</strong>t accomplir les préémin<strong>en</strong>ces définies et fournir une valeur unique pour les cli<strong>en</strong>ts.<br />
- d’externaliser stratégiquem<strong>en</strong>t les autres activités.<br />
C. Une problématique commune<br />
Après avoir défini ces <strong>de</strong>ux courants <strong>de</strong> recherches on constate qu’ils ont une problématique<br />
commune : ils définiss<strong>en</strong>t tous <strong>de</strong>ux <strong><strong>de</strong>s</strong> frontières ou <strong><strong>de</strong>s</strong> valeurs d’efficacité au <strong>de</strong>là<br />
<strong><strong>de</strong>s</strong>quelles il n’est pas recommandé à l’<strong>en</strong>treprise <strong>de</strong> recourir à l’externalisation.<br />
1) <strong>Le</strong>s frontières d’efficacité <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treprise selon la TCT<br />
Pour la TCT, il existe <strong><strong>de</strong>s</strong> frontières d’efficacité qui définiss<strong>en</strong>t les fonctions <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treprise<br />
pour lesquelles il n’est guère désireux <strong>de</strong> considérer la possibilité d’une intégration. Par<br />
exemple, pour beaucoup d’<strong>en</strong>treprises, l’intégration <strong>en</strong> amont <strong><strong>de</strong>s</strong> matières premières n ‘est<br />
pas réalisable. Par contre, il y a certaines étapes pour lesquelles une propriété commune<br />
semble naturelle.<br />
Williamson [1985] définit par un trait ces frontières d’efficacité <strong>de</strong> la firme, <strong>en</strong>globant à<br />
l’intérieur les activités que la firme peut accomplir elle même et, <strong>en</strong> <strong>de</strong>hors <strong>de</strong> ces fron<br />
ce qu’elle ne peut pas intégrer.<br />
30
Matière<br />
première<br />
Composant<br />
fabriqué 1<br />
Etape <strong>de</strong><br />
production 1<br />
Composant<br />
acheté 1<br />
2) Organisation <strong>de</strong> la chaîne <strong>de</strong> valeur selon la RBV<br />
La RBV regroupe les différ<strong>en</strong>ts secteurs <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treprise dans une chaîne <strong>de</strong> valeur afin <strong>de</strong><br />
mesurer l’importance <strong>de</strong> chaque service.<br />
Composant<br />
fabriqué 2<br />
Etape <strong>de</strong><br />
production 2<br />
Composant<br />
acheté 2<br />
Composant<br />
fabriqué3<br />
Etape <strong>de</strong><br />
production 3<br />
Composant<br />
acheté 3<br />
Pour Quinn et Hilmer [1994] cette chaîne <strong>de</strong> valeur permet à l’<strong>en</strong>treprise <strong>de</strong> définir son cœur<br />
<strong>de</strong> compét<strong>en</strong>ces et d’id<strong>en</strong>tifier les secteurs qui pourrai<strong>en</strong>t être externalisés.<br />
Services c<strong>en</strong>traux<br />
DG<br />
Comité exécutif<br />
Finance RH Communication Infor<br />
Tech<br />
Services dans la chaîne <strong>de</strong> valeur<br />
Distribution<br />
propre<br />
Distribution<br />
par le marché<br />
Juridique Recherche<br />
Recherche Conception<br />
Analyse<br />
Logistique Fabrication<br />
appliquée Produit<br />
marchés<br />
Publicité Distribution Service<br />
Conception<br />
Contrôle<br />
Procédure<br />
Ingénieurie Magasinage<br />
qualité<br />
<strong>Marketing</strong> V<strong>en</strong>tes Réparation<br />
31
3) TCT et RBV : une synthése<br />
Ces <strong>de</strong>ux courants <strong>de</strong> recherche se propos<strong>en</strong>t d’appréh<strong>en</strong><strong>de</strong>r le même problème, ils veul<strong>en</strong>t<br />
savoir quelles fonctions du processus <strong>de</strong> création <strong>de</strong> valeurs <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treprise doiv<strong>en</strong>t être<br />
réalisées <strong>en</strong> interne ou déléguées à un prestataire.<br />
Pour ce faire il est aisé d’associer ces <strong>de</strong>ux schémas introductifs <strong><strong>de</strong>s</strong> raisonnem<strong>en</strong>ts TCT et<br />
RBV à la matrice décisionnel <strong>de</strong> Calvi sur le processus d’achat, ainsi qu’à l’étu<strong>de</strong> <strong>de</strong> Poppo et<br />
Z<strong>en</strong>ger qui compar<strong>en</strong>t le pouvoir explicatif <strong>de</strong> la TCT et <strong>de</strong> la RBV <strong>en</strong> matière <strong>de</strong> choix <strong>de</strong><br />
niveau <strong>de</strong> la fonction informatique.<br />
En ce qui concerne le thème <strong>de</strong> mon étu<strong>de</strong> il me semble plus pertin<strong>en</strong>t <strong>de</strong> ne pas pr<strong>en</strong>dre<br />
l’action <strong>de</strong> la force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te dans son <strong>en</strong>semble mais d’appréh<strong>en</strong><strong>de</strong>r un processus <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te<br />
afin <strong>de</strong> voir si les variables qui ressort<strong>en</strong>t <strong><strong>de</strong>s</strong> théories TCT et RBV sont applicables à la force<br />
<strong>de</strong> v<strong>en</strong>te et plus particulièrem<strong>en</strong>t à un processus <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te.<br />
4) La théorie <strong><strong>de</strong>s</strong> coûts <strong>de</strong> transaction<br />
Après avoir défini les frontières d’efficacité <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treprise Williamson [1985] nous montre<br />
l niveau il est préférable pour l’<strong>en</strong>treprise <strong>de</strong> s’approvisionner sur le marché et à<br />
partir <strong>de</strong> quel niveau il est préférable d’avoir recours à une organisation interne.<br />
Son analyse repose sur <strong>de</strong>ux variables principales : l’importance <strong><strong>de</strong>s</strong> coûts <strong>de</strong> transaction (axe<br />
<strong><strong>de</strong>s</strong> ordonnées) et le <strong>de</strong>gré <strong>de</strong> spécificité <strong><strong>de</strong>s</strong> actifs (axe <strong><strong>de</strong>s</strong> abscisses).<br />
<strong>Le</strong>s coûts <strong>de</strong> production représ<strong>en</strong>t<strong>en</strong>t la différ<strong>en</strong>ce <strong>en</strong>tre le coût <strong>de</strong> production du marché<br />
(coût d’un prestataire) et le coût <strong>de</strong> production <strong>en</strong> interne (coût <strong>de</strong> la force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te interne).<br />
<strong>Le</strong>s coûts d’adaptation représ<strong>en</strong>t<strong>en</strong>t la différ<strong>en</strong>ce <strong>en</strong>tre le coût <strong>de</strong> l’adaptation par le marché<br />
(prestataire) et le coût <strong>de</strong> l’adaptation <strong>en</strong> interne (force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te interne).<br />
<strong>Le</strong>s coûts <strong>de</strong> gouvernance représ<strong>en</strong>t<strong>en</strong>t la somme <strong><strong>de</strong>s</strong> coûts <strong>de</strong> produc<br />
32
Coûts<br />
coûts<br />
d’adaptation<br />
Incertitu<strong>de</strong><br />
De l’analyse <strong>de</strong> Williamson il ressort trois caractéristiques très importantes qui influ<strong>en</strong>ceront<br />
-faire ou <strong>de</strong> faire.<br />
• Plus la fonction est spécifique, et moins le marché (l’externalisation) est effici<strong>en</strong>t.<br />
• L’incertitu<strong>de</strong> vi<strong>en</strong>t amplifier la proposition c<strong>en</strong>trale.<br />
• Plus la capacité <strong>de</strong> mesure <strong><strong>de</strong>s</strong> résultats est faible, et moins le marché (l’externalisation)<br />
est effici<strong>en</strong>t<br />
Pour expliquer cela nous allons pr<strong>en</strong>dre l’exemple <strong>de</strong> l’industrie automobile qui maîtrise<br />
aujourd’hui ces trois caractéristiques.<br />
Lorsque l’on s’interroge sur la conception d’un véhicule on constate que toutes les firmes<br />
automobiles font appel à <strong>de</strong> nombreux prestataires. En effet aujourd’hui l’industrie<br />
automobile réalise les pièces et les composantes spécifiques du véhicule (par exemple la<br />
conception moteur) et sous traite tout ce qui n’apparaît pas spécifique à ses yeux (par exemple<br />
les pneumatiques).<br />
Faire-faire<br />
coûts<br />
<strong>de</strong> gouvernance<br />
Faire<br />
coûts<br />
production<br />
Actif spécifique<br />
33
La conception du moteur apparaît comme quelque chose <strong>de</strong> spécifique mais égalem<strong>en</strong>t<br />
comme une activité pour laquelle il existe une très forte incertitu<strong>de</strong> et où la mesure <strong><strong>de</strong>s</strong><br />
résultats est très faible. Car c’est un domaine complexe qui évolue sans cesse, où il existe <strong>de</strong><br />
rise apporte constamm<strong>en</strong>t <strong><strong>de</strong>s</strong> nouvelles<br />
techniques, <strong><strong>de</strong>s</strong> nouveaux composants. Ce sont toutes ces caractéristiques qui sont pour<br />
l’<strong>en</strong>treprise un domaine très difficile à mesurer et du fait non externalisable. Par contre la<br />
conception <strong><strong>de</strong>s</strong> pneumatiques n’apparaît pas pour l’industrie automobile comme une activité<br />
spécifique dans laquelle il y a beaucoup d’incertitu<strong>de</strong> et où la capacité <strong>de</strong> mesure <strong><strong>de</strong>s</strong> résultats<br />
est faible, ce n’est pas pour les constructeurs automobiles un <strong><strong>de</strong>s</strong> attributs ess<strong>en</strong>tiels du<br />
lequel il existe une très forte évolution, et c’est sans doute pour cette raison<br />
qu’elle sous traite la conception <strong>de</strong> cette partie du véhicule.<br />
5) <strong>Le</strong> cœur <strong>de</strong> compét<strong>en</strong>ces<br />
Quinn et Hilmer [1994] au travers <strong>de</strong> la RBV s’interrog<strong>en</strong>t sur la possibilité <strong>de</strong> conc<strong>en</strong>trer les<br />
ressources propres <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treprise <strong>en</strong> un cœur <strong>de</strong> compét<strong>en</strong>ces et d’externaliser<br />
stratégiquem<strong>en</strong>t les autres activités. Cette notion <strong>de</strong> cœur <strong>de</strong> compét<strong>en</strong>ces néces<strong>site</strong> une<br />
interrogation <strong>de</strong> la part <strong><strong>de</strong>s</strong> managers sur les activités <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treprise, afin<br />
activités qui cré<strong>en</strong>t ou peuv<strong>en</strong>t réellem<strong>en</strong>t créer une valeur unique et les activités qui peuv<strong>en</strong>t<br />
plus efficacem<strong>en</strong>t être sous traitées. Des recherches sur le sujet, qui rest<strong>en</strong>t néanmoins<br />
prud<strong>en</strong>tes, définiss<strong>en</strong>t le cœur <strong>de</strong> compét<strong>en</strong>ces efficace.<br />
34
• <strong>Le</strong>s capacités sont basées sur le savoir<br />
• <strong>Le</strong>s capacités sont flexibles<br />
• Elles sont <strong>en</strong> nombre limité (moins <strong>de</strong> 10)<br />
• Sources uniques d’amélioration dans la<br />
chaîne <strong>de</strong> valeurs dans <strong><strong>de</strong>s</strong> domaines<br />
où l’<strong>en</strong>treprise peut dominer<br />
• Importantes aux yeux <strong><strong>de</strong>s</strong><br />
cli<strong>en</strong>ts<br />
• Ancrées au sein <strong>de</strong><br />
l’organisation<br />
Pour Quinn et Hilmer le cœur <strong>de</strong> compét<strong>en</strong>ces regroupe <strong><strong>de</strong>s</strong> capacités basées sur le savoir qui<br />
sont flexibles et <strong>en</strong> nombre limité. Elles représ<strong>en</strong>t<strong>en</strong>t <strong><strong>de</strong>s</strong> sources uniques d’amélioration dans<br />
la chaîne <strong>de</strong> valeur dans <strong><strong>de</strong>s</strong> domaines où l’<strong>en</strong>treprise peut dominer, elles doiv<strong>en</strong>t être<br />
importantes aux yeux <strong><strong>de</strong>s</strong> cli<strong>en</strong>ts et ancrées au sein <strong>de</strong> l’organisation.<br />
Des capacités basées sur le savoir telles que les activités concernant le produit, le service<br />
<strong><strong>de</strong>s</strong>ign, la création technologique, le service cli<strong>en</strong>t et la logistique représ<strong>en</strong>t<strong>en</strong>t l’id<strong>en</strong>tité <strong>de</strong><br />
l’<strong>en</strong>treprise et ne sont pas externalisables. Par contre <strong><strong>de</strong>s</strong> activités basées sur <strong><strong>de</strong>s</strong> fonctions<br />
traditionnelles telles que la production, l’ingénieurie, les v<strong>en</strong>tes et la finance se prêt<strong>en</strong>t<br />
davantage à ce g<strong>en</strong>re <strong>de</strong> pratique commerciale. Ceci s’explique par le fait que les compét<strong>en</strong>ces<br />
t<strong>en</strong>d<strong>en</strong>t à être un jeu <strong>de</strong> qualité qui passe outre les fonctions traditionnelles. Cette interaction<br />
permet à l’organisation <strong>de</strong> r<strong>en</strong>dre son activité plus performante que ses concurr<strong>en</strong>ts tout <strong>en</strong><br />
s’améliorant continuellem<strong>en</strong>t sur la technologie et les activités du marché.<br />
Des capacités flexibles puisque nombre d’<strong>en</strong>treprises essay<strong>en</strong>t <strong>de</strong> se focaliser sur le<br />
domaine étroit dans lequel elles excell<strong>en</strong>t actuellem<strong>en</strong>t (ori<strong>en</strong>té souv<strong>en</strong><br />
<strong><strong>de</strong>s</strong> produits) alors que le véritable chall<strong>en</strong>ge est <strong>de</strong> se construire consciemm<strong>en</strong>t <strong><strong>de</strong>s</strong> capacités<br />
35
dominantes dans les domaines que les cli<strong>en</strong>ts continueront à apprécier dans le temps (comme<br />
le fait Motorola avec la qualité supérieure <strong>de</strong> ses portables). Il est important <strong>de</strong> bi<strong>en</strong> se<br />
conc<strong>en</strong>trer sur quelque chose mais il ne faut pas se conc<strong>en</strong>trer trop étroitem<strong>en</strong>t sur les produits<br />
et surtout pas trop inflexiblem<strong>en</strong>t sur <strong><strong>de</strong>s</strong> compét<strong>en</strong>ces qui ne colleront pas assez longtemps<br />
aux besoins <strong><strong>de</strong>s</strong> cli<strong>en</strong>ts. Des compét<strong>en</strong>ces constantes et flexibles, r<strong>en</strong>forcées d'un suivi<br />
consci<strong>en</strong>cieux <strong><strong>de</strong>s</strong> t<strong>en</strong>dances, sont <strong><strong>de</strong>s</strong> marques stratégiques d’un cœur <strong>de</strong> compét<strong>en</strong>ces réussi.<br />
Limité <strong>en</strong> nombre, c’est ce que pratiqu<strong>en</strong>t la plupart <strong><strong>de</strong>s</strong> <strong>en</strong>treprises <strong>en</strong> ciblant <strong>de</strong>ux ou<br />
trois (pas une et rarem<strong>en</strong>t plus <strong>de</strong> cinq) activités dans la chaîne <strong>de</strong> valeur pour se garantir un<br />
futur succès. Quand le travail <strong>de</strong>vi<strong>en</strong>t plus complexe et que les opportunités d’exceller dans<br />
plusieurs activités prolifèr<strong>en</strong>t les managers trouv<strong>en</strong>t qu’ils ne peuv<strong>en</strong>t pas<br />
dans chaque activités <strong>de</strong> la chaîne <strong>de</strong> valeur. Lorsqu’ils vont au <strong><strong>de</strong>s</strong>sus <strong>de</strong> cinq activités ou<br />
jeux <strong>de</strong> compét<strong>en</strong>ces ils sont incapables d’égaler les performances <strong>de</strong> leurs concurr<strong>en</strong>ts.<br />
Chaque jeu <strong>de</strong> compét<strong>en</strong>ces <strong>de</strong>man<strong>de</strong> beaucoup d’efforts et<br />
désintéressem<strong>en</strong>t même temporaire peut lui être dommageable.<br />
Sources uniques d’amélioration dans la chaîne <strong>de</strong> valeurs dans les domaines où<br />
. L’<strong>en</strong>treprise doit s’efforcer <strong>de</strong> chercher les marchés où elle est la<br />
seule qualifiée pour combler les imperfections, les manques <strong>de</strong> connaissance et où les<br />
investissem<strong>en</strong>ts <strong>en</strong> ressources intellectuelles peuv<strong>en</strong>t être hautem<strong>en</strong>t améliorés.<br />
<strong>Le</strong>s <strong>en</strong>treprises font régulièrem<strong>en</strong>t plus d’arg<strong>en</strong>t que leurs concurr<strong>en</strong>ts si elles peuv<strong>en</strong>t<br />
pratiquer plus efficacem<strong>en</strong>t que les autres <strong><strong>de</strong>s</strong> activités importantes aux yeux du cli<strong>en</strong>t. La<br />
stratégie est bi<strong>en</strong> m<strong>en</strong>ée quand l’<strong>en</strong>treprise réussit à imposer sa puissance et son pouvoir qui<br />
lui permett<strong>en</strong>t <strong>de</strong> dominer le secteur où aucun autre concurr<strong>en</strong>t ne<br />
cela possé<strong>de</strong>r et gérer, dans le segm<strong>en</strong>t du marché sélectionné, tous les élém<strong>en</strong>ts d’un produit<br />
ou d’un service spécifique dans la chaîne <strong>de</strong> valeur. Aujourd’hui, <strong><strong>de</strong>s</strong> fournisseurs extérieurs<br />
<strong>en</strong> se spécialisant dans <strong><strong>de</strong>s</strong> compét<strong>en</strong>ces spécifiques et <strong><strong>de</strong>s</strong> technologies fondam<strong>en</strong>tales à un<br />
seul élém<strong>en</strong>t <strong>de</strong> la chaîne <strong>de</strong> valeurs peuv<strong>en</strong>t <strong>de</strong>v<strong>en</strong>ir plus compét<strong>en</strong>ts dans l’activité que<br />
n’importe quelles <strong>en</strong>treprises ét<strong>en</strong>dant ses efforts à travers l’<strong>en</strong>semble <strong>de</strong> la chaîne <strong>de</strong> valeurs.<br />
<strong>en</strong>treprise est <strong>en</strong> compétition avec tous les fournisseurs pot<strong>en</strong>tiels <strong>de</strong><br />
36
Importantes au yeux <strong><strong>de</strong>s</strong> cli<strong>en</strong>ts, signifie qu’au moins une <strong><strong>de</strong>s</strong> activités du cœur <strong>de</strong><br />
compét<strong>en</strong>ces <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treprise doit être <strong>en</strong> li<strong>en</strong> direct avec le cli<strong>en</strong>t, c’est le cas pour le<br />
marketing, la publicité, la v<strong>en</strong>te, la distribution, la réparation et le service. En se positionnant<br />
plus précisém<strong>en</strong>t sur la chaîne <strong>de</strong> valeurs au niveau <strong>de</strong> la cli<strong>en</strong>tèle, une <strong>en</strong>treprise peut<br />
id<strong>en</strong>tifier plus rapi<strong>de</strong>m<strong>en</strong>t le besoin, se spécialiser et proposer un service à coût réduit ou plus<br />
efficace pour le cli<strong>en</strong>t. De telles analyses ont permis le développem<strong>en</strong>t <strong>de</strong> nouvelles fonctions<br />
comme les courtiers spécialisés dans l’emprunt pour le logem<strong>en</strong>t, les syndicats, les marchés<br />
secondaires… qui ont maint<strong>en</strong>ant pris le pouvoir dans le domaine <strong>de</strong> l’emprunt pour le<br />
logem<strong>en</strong>t.<br />
Ancrées au sein <strong>de</strong> l’organisation afin que les compét<strong>en</strong>ces soli<strong><strong>de</strong>s</strong> <strong>de</strong> la firme ne<br />
repos<strong>en</strong>t pas sur une ou <strong>de</strong>ux personnalités tal<strong>en</strong>tueuses dont le départ pourrait<br />
succès <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treprise, au contraire l’<strong>en</strong>treprise doit s’efforcer d’intégrer ses compét<strong>en</strong>ces dans<br />
sa culture ou dans sa réputation. Lorsqu’une stratégie repose lour<strong>de</strong>m<strong>en</strong>t sur la créativité,<br />
l’initiative personnelle, le cœur <strong>de</strong> compét<strong>en</strong>ces doit<br />
l’<strong>en</strong>treprise (défini pour inclure ses valeurs, ses structures d’organisation et son système <strong>de</strong><br />
managem<strong>en</strong>t). De telles compét<strong>en</strong>ces peuv<strong>en</strong>t rassembler le recrutem<strong>en</strong>t, la formation, le<br />
divers et éloignés, ayant une structure et une philosophie commune. Ces systèmes sont<br />
souv<strong>en</strong>t au cœur d’une performance supérieure et dans la plupart <strong><strong>de</strong>s</strong> cas <strong>de</strong>vi<strong>en</strong>n<strong>en</strong>t le cœur<br />
37
IV. PROBLEMATIQUE<br />
A. Enoncé<br />
La perspective d’externalisation <strong>de</strong> la Force <strong>de</strong> V<strong>en</strong>te et les logiques managériales <strong>de</strong> son<br />
application sont elles liées au contexte commercial du déci<strong>de</strong>ur ?<br />
B. Explication<br />
L’externalisation <strong>de</strong> la force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te étant un phénomène <strong>en</strong>core nouveau <strong>en</strong> France, j’ai<br />
choisi <strong>de</strong> traiter ce sujet selon une approche prospective <strong>en</strong> allant interroger <strong><strong>de</strong>s</strong> <strong>en</strong>treprises<br />
n’ayant <strong>en</strong>core jamais fait appel à une force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te externe à l’<strong>en</strong>treprise. Aujourd’hui<br />
nombreuses sont les <strong>en</strong>treprises n’ayant jamais eu recours à <strong>de</strong> telles pratiques cep<strong>en</strong>dant il se<br />
pourrait bi<strong>en</strong> dans les années à v<strong>en</strong>ir que la t<strong>en</strong>dance bascule et que l’externalisation <strong>de</strong>vi<strong>en</strong>ne<br />
une pratique commerciale courante. La réduction du temps <strong>de</strong> travail <strong>en</strong> France, notamm<strong>en</strong>t<br />
avec le passage aux 35 heures, et le fait que déjà <strong>de</strong> nombreuses gran<strong><strong>de</strong>s</strong> firmes étrangères<br />
utilis<strong>en</strong>t ces pratiques commerciales contribueront peut-être, pour les <strong>en</strong>treprises dont<br />
l’activité le permettra, à ce passage vers une nouvelle ère commerciale.<br />
<strong>Le</strong>s différ<strong>en</strong>ts auteurs travaillant sur le thème <strong>de</strong> l’externalisation font très régulièrem<strong>en</strong>t<br />
référ<strong>en</strong>ce aux <strong>de</strong>ux courants <strong>de</strong> recherche que sont la TCT et la RBV, ces théories parl<strong>en</strong>t<br />
d’externalisation mais à travers différ<strong>en</strong>tes fonctions <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treprise. L’un voit dans<br />
l’externalisation le moy<strong>en</strong> <strong>de</strong> minimiser les coûts, l’autre voit plutôt dans cette pratique le<br />
moy<strong>en</strong> <strong>de</strong> maximiser les compét<strong>en</strong>ces. Il me semble donc pertin<strong>en</strong>t d’associer ces <strong>de</strong>ux<br />
courants <strong>de</strong> recherche à une seule fonction qu’est “la force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te” et<br />
à un processus <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te. Mon but étant d’apporter, par le biais <strong>de</strong> cette étu<strong>de</strong>, un outil d’ai<strong>de</strong> à<br />
la décision pour les dirigeants d’<strong>en</strong>treprise qui souhait<strong>en</strong>t faire appel à une force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te<br />
eur <strong>de</strong> franchir le pas. Aujourd’hui d’après la presse<br />
économique, le secteur <strong>de</strong> la gran<strong>de</strong> distribution se prête particulièrem<strong>en</strong>t bi<strong>en</strong> à cette pratique<br />
commerciale. Cette étu<strong>de</strong> sera le moy<strong>en</strong> <strong>de</strong> voir si d’autres secteurs s’y prêt<strong>en</strong>t aussi bi<strong>en</strong>. En<br />
38
allant interroger <strong><strong>de</strong>s</strong> directeurs commerciaux <strong>de</strong> PME, PMI évoluant dans <strong><strong>de</strong>s</strong> secteurs<br />
d’activités différ<strong>en</strong>ts, et n’ayant jamais eu recours à cette pratique commerciale je pourrai<br />
alors voir si une activité est plus apte qu’une autre activité à externaliser sa force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te,<br />
sans pour autant <strong>en</strong> tirer <strong><strong>de</strong>s</strong> conclusions hâtives. Cette étu<strong>de</strong> va me permettre dans un premier<br />
temps <strong>de</strong> réaliser une synthèse <strong><strong>de</strong>s</strong> avantages et <strong><strong>de</strong>s</strong> inconvéni<strong>en</strong>ts énoncés par les dirigeants à<br />
travers la pratique <strong>de</strong> l’externalisation <strong>de</strong> la force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te et dans un second temps d’observer<br />
les freins existants aujourd’hui face à une telle pratique commerciale.<br />
39
V. RECENTRAGE DU CONTEXTE COMMERCIAL<br />
SUR LES VARIABLES<br />
D’après les <strong>de</strong>ux courants <strong>de</strong> recherche TCT et RBV t<strong>en</strong>dant à expliquer la notion<br />
rnalisation, nous ressortons quatre variables clés. L’externalisation apparaissant pour la<br />
TCT comme le moy<strong>en</strong> <strong>de</strong> minimiser les coûts fait ressortir trois variables : la spécificité,<br />
l’incertitu<strong>de</strong> et la capacité <strong>de</strong> mesure. La RBV voit dans l’externalisation le moy<strong>en</strong> <strong>de</strong><br />
maximiser les compét<strong>en</strong>ces mettant ainsi <strong>en</strong> avant une nouvelle variable, le cœur <strong>de</strong><br />
compét<strong>en</strong>ces (notion souv<strong>en</strong>t citée dans la littérature mais très rarem<strong>en</strong>t définie). Il me semble<br />
maint<strong>en</strong>ant important d’opérationnaliser ces quatre variables sur le domaine <strong>de</strong> la force <strong>de</strong><br />
v<strong>en</strong>te.<br />
A. La spécificité<br />
Pour Lal (1994), l’actif spécifique <strong>de</strong> la force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te est issu <strong>de</strong> l’expéri<strong>en</strong>ce du v<strong>en</strong><strong>de</strong>ur au<br />
sein <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treprise et se réfère à la connaissance spécialisée qui peut ne pas être aussi<br />
<strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treprise.<br />
Pour approfondir cette notion je vais me baser sur l’étu<strong>de</strong> m<strong>en</strong>ée par An<strong>de</strong>rson (1985) dont le<br />
but était <strong>de</strong> mesurer la spécificité <strong><strong>de</strong>s</strong> commerciaux. Suite à ces recherches, <strong>de</strong>ux origines<br />
différ<strong>en</strong>tes <strong>de</strong> la spécificité ont pu être dégagées, la spécificité basée sur l’<strong>en</strong>treprise (la nature<br />
<strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treprise, les produits, les informations confid<strong>en</strong>tielles) et la spécificité basée sur les<br />
cli<strong>en</strong>ts (la nature du cli<strong>en</strong>t, la loyauté du cli<strong>en</strong>t, les comptes clés)<br />
1) Basée sur l’<strong>en</strong>treprise<br />
La spécificité liée à la nature <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treprise reflète combi<strong>en</strong> il est nécessaire pour un<br />
commercial <strong>de</strong> s’y forger <strong><strong>de</strong>s</strong> relations <strong>de</strong> travail dans le but d’être efficace, et combi<strong>en</strong> il est<br />
important d’appr<strong>en</strong>dre et connaître ses t<strong>en</strong>ants et aboutissants.<br />
40
La spécificité <strong>en</strong> terme <strong>de</strong> produits fait référ<strong>en</strong>ce à la quantité <strong>de</strong> connaissance qu’un<br />
commercial a besoin <strong>de</strong> rassembler sur la gamme <strong>de</strong> produits ( même s’il est déjà expérim<strong>en</strong>té<br />
dans le domaine industriel).La spécificité d’un commercial sera d’autant plus importante si la<br />
marque <strong>de</strong> ses produits est elle même spécifique (traits originaux <strong>de</strong> la marque importants) ou<br />
si les produits sont techniques, sophistiqués, uniques, complexes, d’une technologie<br />
avancée… Il faudra au commercial plus <strong>de</strong> temps et plus d’expéri<strong>en</strong>ce pour ma<br />
t<strong>en</strong>ants et aboutissants <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treprise.<br />
La spécificité <strong>en</strong> terme d’informations confid<strong>en</strong>tielles nous montre que le v<strong>en</strong><strong>de</strong>ur,<br />
durant ces différ<strong>en</strong>tes missions au sein <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treprise, accumule <strong><strong>de</strong>s</strong> informations<br />
confid<strong>en</strong>tielles qui pourrai<strong>en</strong>t causer préjudice à l’<strong>en</strong>treprise si elles se trouvai<strong>en</strong>t être<br />
2) Basée sur les cli<strong>en</strong>ts<br />
Pour An<strong>de</strong>rson, la spécificité basée sur les cli<strong>en</strong>ts peut varier selon :<br />
La nature du cli<strong>en</strong>t, c’est à dire le niveau <strong>de</strong> connaissance qu’un commercial doit<br />
atteindre pour traiter avec les cli<strong>en</strong>ts. Lorsque l’<strong>en</strong>treprise conc<strong>en</strong>tre une majeure partie <strong>de</strong> son<br />
activité commerciale sur une faible proportion <strong>de</strong> cli<strong>en</strong>ts (comptes clés), la spécificité du<br />
commercial est importante car il va <strong>de</strong>voir spécialiser son approche commerciale et cultiver<br />
<strong><strong>de</strong>s</strong> relations <strong>de</strong> travail avec les cibles incontournables <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treprise qu’il représ<strong>en</strong>te.<br />
La loyauté du cli<strong>en</strong>t, c’est à dire la quantité <strong>de</strong> travail relationnel qu’il doit fournir pour<br />
traiter avec les cli<strong>en</strong>ts. La spécificité d’un commercial pourra être acc<strong>en</strong>tuée s’il a réussi à<br />
gagner la loyauté <strong><strong>de</strong>s</strong> cli<strong>en</strong>ts <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treprise. Pour ce faire il doit développer une relation<br />
personnelle avec le cli<strong>en</strong>t afin <strong>de</strong> gagner sa confiance. <strong>Le</strong> commercial n’apparaît plus aux<br />
yeux du cli<strong>en</strong>ts comme le représ<strong>en</strong>tant <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treprise mais comme un individu avant tout,<br />
avec ses qualités et ses défauts. La relation commercial-cli<strong>en</strong>t est alors basée sur la<br />
personnalité du v<strong>en</strong><strong>de</strong>ur.<br />
41
B. L’incertitu<strong>de</strong><br />
L’incertitu<strong>de</strong> existe pour les managers quand la performance <strong>de</strong> leur force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te est<br />
ambiguë, c’est à dire qu’il est difficile <strong>de</strong> dire qu’un commercial travaille bi<strong>en</strong> alors qu’il fait<br />
L’incertitu<strong>de</strong> augm<strong>en</strong>te quand les managers indiqu<strong>en</strong>t que les v<strong>en</strong>tes <strong>de</strong> l’équipe sont<br />
affecter <strong><strong>de</strong>s</strong> créances à un seul v<strong>en</strong><strong>de</strong>ur), l’<strong>en</strong>registrem<strong>en</strong>t <strong><strong>de</strong>s</strong> v<strong>en</strong>tes et<br />
<strong><strong>de</strong>s</strong> coûts t<strong>en</strong>d<strong>en</strong>t à être inexacts au niveau individuel, le volume <strong><strong>de</strong>s</strong> v<strong>en</strong>tes et les coûts<br />
chiffrés seuls ne sont pas suffisants pour faire une évaluation claire.<br />
Nous v<strong>en</strong>ons <strong>de</strong> voir que l’incertitu<strong>de</strong> peut être liée à la difficulté <strong>de</strong> mesurer la performance<br />
<strong>de</strong> chaque commercial, elle peut aussi être liée à l’<strong>en</strong>vironnem<strong>en</strong>t commercial dans lequel<br />
Un <strong>en</strong>vironnem<strong>en</strong>t commercial imprévisible est un <strong>en</strong>vironnem<strong>en</strong>t où la prévision est r<strong>en</strong>due<br />
difficile à cause <strong>de</strong> turbul<strong>en</strong>ces, d’instabilités, d’incursions dans l’inconnu (nouveaux<br />
produits, nouveaux marchés…). L’incertitu<strong>de</strong> est dans ce cas fonction <strong>de</strong> <strong>de</strong>ux sources<br />
: l’instabilité (marché complexe, volatile, difficile à diriger, incertain) et les<br />
incursions dans l’inconnu (mise <strong>en</strong> avant par l’<strong>en</strong>treprise <strong>de</strong> nouvelles activités, v<strong>en</strong>te <strong>de</strong><br />
nouveaux produits, nouveaux marchés).<br />
C. La capacité <strong>de</strong> mesure<br />
Lorsque l’on distingue les équipes commerciales dont l'action est <strong>en</strong> point <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te <strong><strong>de</strong>s</strong> autres<br />
équipes commerciales itinérantes appelées “force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te”.on constate que l'<strong>en</strong>treprise a une<br />
incapacité fréqu<strong>en</strong>te à observer le travail <strong>de</strong> ses commerciaux sur le terrain. A cette difficulté<br />
d'observation du comportem<strong>en</strong>t <strong>de</strong> la force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te, on peut égalem<strong>en</strong>t souligner<br />
l'impossibilité <strong>de</strong> déterminer <strong>de</strong> manière précise le phénomène <strong>de</strong> transformation par lequel<br />
les comportem<strong>en</strong>ts <strong><strong>de</strong>s</strong> v<strong>en</strong><strong>de</strong>urs <strong>de</strong>vi<strong>en</strong>n<strong>en</strong>t <strong><strong>de</strong>s</strong> résultats. Pour la littérature sur le<br />
managem<strong>en</strong>t <strong>de</strong> la force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te, certaines missions commerciales influ<strong>en</strong>c<strong>en</strong>t la capacité <strong>de</strong><br />
mesure <strong><strong>de</strong>s</strong> actions <strong>de</strong> la force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te. Si par nature, les objectifs commerciaux port<strong>en</strong>t<br />
toujours sur <strong><strong>de</strong>s</strong> performances à réaliser, on peut distinguer les buts précis (comme le volume<br />
<strong>de</strong> v<strong>en</strong>tes) <strong><strong>de</strong>s</strong> missions directionnelles (comme le niveau <strong>de</strong> satisfaction <strong>de</strong> la cli<strong>en</strong>tèle).<br />
42
Nous distinguons la capacité <strong>de</strong> mesure <strong><strong>de</strong>s</strong> activités <strong>de</strong> la force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te associées aux<br />
facteurs <strong>en</strong>vironnem<strong>en</strong>taux (incertitu<strong>de</strong>), et nous focalisons sur celle induite par le cont<strong>en</strong>u <strong>de</strong><br />
la fonction v<strong>en</strong>te. Lorsque la part <strong><strong>de</strong>s</strong> activités <strong>de</strong> non v<strong>en</strong>te est importante ou quand la<br />
mission commerciale requiert la collaboration <strong>de</strong> plusieurs personnes, le responsable est<br />
confronté à un problème d'imputation <strong><strong>de</strong>s</strong> réalisations [An<strong>de</strong>rson 1985], il est alors difficile <strong>de</strong><br />
disposer d'une mesure objective <strong><strong>de</strong>s</strong> résultats du v<strong>en</strong><strong>de</strong>ur. L'horizon temporel <strong>de</strong> l'action est<br />
unanimem<strong>en</strong>t révélé comme un facteur pondérateur <strong>de</strong> la capacité <strong>de</strong> mesure. Ainsi quand la<br />
tâche requiert une longue pério<strong>de</strong> pour se réaliser ou lorsque l'objectif est d'instaurer une<br />
relation part<strong>en</strong>ariale avec la cli<strong>en</strong>tèle, la capacité <strong>de</strong> mesure t<strong>en</strong>d à diminuer.<br />
Par exemple, lorsqu’une <strong>en</strong>treprise souhaite développer une politique axée sur la recherche <strong>de</strong><br />
réputation, l’augm<strong>en</strong>tation <strong>de</strong> l'image <strong>de</strong> marque ou la promotion <strong>de</strong> la qualité du service on<br />
constate que les résultats sont difficiles à mesurer.<br />
D. <strong>Le</strong> cœur <strong>de</strong> compét<strong>en</strong>ces<br />
<strong>Le</strong> cœur <strong>de</strong> compét<strong>en</strong>ces énoncé par Quinn et Hilmer au travers <strong>de</strong> la RBV t<strong>en</strong>d à regrouper<br />
ir qui sont flexibles et <strong>en</strong> nombre limité. Représ<strong>en</strong>tant ainsi<br />
<strong><strong>de</strong>s</strong> sources uniques dans la chaîne <strong>de</strong> valeur dans <strong><strong>de</strong>s</strong> domaines où l’<strong>en</strong>treprise peut dominer,<br />
elles doiv<strong>en</strong>t être importantes aux yeux <strong><strong>de</strong>s</strong> cli<strong>en</strong>ts et ancrées au sein <strong>de</strong> l’organisation. Dans<br />
le contexte commercial dans lequel se situe notre étu<strong>de</strong> il semble important <strong>de</strong> distinguer au<br />
sein <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treprise et au sein <strong>de</strong> la force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te les services et activités qui apparti<strong>en</strong>n<strong>en</strong>t au<br />
Au sein <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treprise<br />
Dans une <strong>en</strong>treprise il existe plusieurs domaines d’activité, néanmoins lorsqu’une <strong>en</strong>treprise<br />
déci<strong>de</strong> <strong>de</strong> se lancer sur un marché, concurr<strong>en</strong>cé ou peu concurr<strong>en</strong>cé, il est nécessaire qu ’elle<br />
définisse au préalable le service ou les services internes <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treprise sur lesquels elle<br />
souhaite baser tout son savoir et toutes ses compét<strong>en</strong>ces, c’est à dire ceux qui apparti<strong>en</strong>dront à<br />
son cœur <strong>de</strong> compét<strong>en</strong>ces. Son but étant <strong>en</strong>suite <strong>de</strong> développer ces secteurs et <strong>de</strong><br />
communiquer autour <strong>de</strong> ces secteurs car ils apparaîtront, aux yeux <strong><strong>de</strong>s</strong> cli<strong>en</strong>ts, comme le reflet<br />
<strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treprise et <strong>de</strong> son savoir faire. Suivant la structure <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treprise, <strong>de</strong> son activité et <strong>de</strong><br />
43
son <strong>en</strong>vironnem<strong>en</strong>t commercial ce cœur <strong>de</strong> compét<strong>en</strong>ces peut varier. En effet, dans certains<br />
ses auront plutôt t<strong>en</strong>dance à développer dans leur cœur <strong>de</strong><br />
compét<strong>en</strong>ces <strong><strong>de</strong>s</strong> services comme la recherche et le développem<strong>en</strong>t, la conception, etc... tandis<br />
que dans d’autres elles mettront plus <strong>en</strong> avant le marketing, la publicité, la v<strong>en</strong>te, etc... Dans<br />
une <strong>en</strong>treprise tous les services sont importants, cep<strong>en</strong>dant on constate <strong>de</strong> plus <strong>en</strong> plus que<br />
certains services pr<strong>en</strong>n<strong>en</strong>t <strong>de</strong> l’importance sur d’autres et que les <strong>en</strong>treprises, peut être dans<br />
un but <strong>de</strong> maximisation <strong>de</strong> leurs compét<strong>en</strong>ces, se rec<strong>en</strong>tr<strong>en</strong>t sur ces services<br />
sous traiter les autres qui apparaiss<strong>en</strong>t moins importants à leurs yeux comme on a pu le voir<br />
précé<strong>de</strong>mm<strong>en</strong>t dans l’exemple sur l’industrie automobile. En effet aujourd’hui l’industrie<br />
automobile réalise ess<strong>en</strong>tiellem<strong>en</strong>t les pièces et compos : la<br />
conception du moteur) et sous traite tout ce qui n’apparaît pas spécifique à ses yeux (ex : les<br />
pneumatiques).<br />
Au sein <strong>de</strong> la force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te<br />
La force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te itinérante d’une <strong>en</strong>treprise peut être organisée selon plu<br />
constatons ainsi, que selon l’<strong>en</strong>treprise et son activité la force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te peut être répartie<br />
différemm<strong>en</strong>t : soit répartie par secteur géographique, soit répartie par produit ou soit répartie<br />
e reflet <strong>de</strong> la politique commerciale mise <strong>en</strong> place au<br />
sein <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treprise. Lorsqu’une <strong>en</strong>treprise effectue une répartition géographique <strong>de</strong> sa force<br />
<strong>de</strong> v<strong>en</strong>te elle cherche souv<strong>en</strong>t ess<strong>en</strong>tiellem<strong>en</strong>t à couvrir les différ<strong>en</strong>ts secteurs géographiques<br />
sur lesquels elle souhaite être prés<strong>en</strong>te et elle ne soucie pas spécialem<strong>en</strong>t <strong><strong>de</strong>s</strong> produits<br />
proposés ou <strong><strong>de</strong>s</strong> cli<strong>en</strong>ts visités. Par contre si elle choisit plutôt une répartition par produit elle<br />
cherche à disposer d’une force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te spécialisée selon les différ<strong>en</strong>ts produits <strong>de</strong> sa gamme.<br />
Enfin si elle organise la répartition <strong>de</strong> sa force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te par cli<strong>en</strong>t elle recherche davantage par<br />
ce biais à bénéficier d’une force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te très spécialisée, que l’on retrouve souv<strong>en</strong>t sous le<br />
nom <strong>de</strong> force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te grands comptes ou comptes clés, et d’une force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te moins<br />
spécialisée. Ainsi, au sein même <strong>de</strong> sa force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te, nous constatons qu’une <strong>en</strong>treprise peut<br />
égalem<strong>en</strong>t définir son cœur <strong>de</strong> compét<strong>en</strong>ces, souv<strong>en</strong>t basé sur une gamme <strong>de</strong> produits<br />
spécifiques et sur <strong><strong>de</strong>s</strong> gros cli<strong>en</strong>ts. Certaines <strong>en</strong>treprises définiss<strong>en</strong>t même au sein <strong>de</strong> leur<br />
processus <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te les activités qui sont importantes et qu’il faut réaliser <strong>en</strong> interne et les<br />
activités qu’elle considère moins importantes et qu’il faut externaliser.<br />
44
VI. Hypothèses<br />
Maint<strong>en</strong>ant que nous avons rec<strong>en</strong>tré le contexte commercial autour <strong>de</strong> nos quatre variables, il<br />
nous est possible <strong>de</strong> formuler nos hypothèses découlant <strong>de</strong> ces quatre variable. Pour réaliser<br />
ces hypothèses nous nous sommes basés sur les parties précéd<strong>en</strong>tes <strong>de</strong> notre étu<strong>de</strong> et nous<br />
avons décidé d’opter pour une hypothése par variable.<br />
1ére Hypothèse<br />
Plus l’activité et les produits d’une <strong>en</strong>treprise sont spécifiques moins l’externalisation <strong>de</strong> sa<br />
force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te est <strong>en</strong>visageable.<br />
2ème Hypothèse<br />
Moins l’<strong>en</strong>vironnem<strong>en</strong>t commercial dans lequel évolue une <strong>en</strong>treprise est incertain, c’est à<br />
dire soumis à <strong>de</strong> nombreuses turbul<strong>en</strong>ces, plus l’externalisation <strong>de</strong> sa force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te est<br />
<strong>en</strong>visageable.<br />
3ème Hypothèse<br />
Plus une <strong>en</strong>treprise a <strong><strong>de</strong>s</strong> facilités à mesurer les performances commerciales et les résultats <strong>de</strong><br />
ses v<strong>en</strong><strong>de</strong>urs plus l’externalisation <strong>de</strong> sa force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te est <strong>en</strong>visageable.<br />
4ème Hypothèse<br />
Plus la force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te et les activités développées par cette <strong>de</strong>rnière apparti<strong>en</strong>n<strong>en</strong>t au cœur <strong>de</strong><br />
compét<strong>en</strong>ces <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treprise moins l’externalisation <strong>de</strong> la<br />
<strong>en</strong>visageable.<br />
45
Chapitre 2 : PROTOCOLE DE RECHERCHE<br />
<strong>Le</strong>s étu<strong><strong>de</strong>s</strong> antérieures réalisées autour <strong>de</strong> la fonction commerciale début<strong>en</strong>t toujours par une<br />
phase exploratoire dont le but est <strong>de</strong> faire ressortir les thèmes ess<strong>en</strong>ti<br />
constituer les variables nécessaires à la réalisation d’une échelle <strong>de</strong> mesure. <strong>Le</strong> but <strong>de</strong> notre<br />
mémoire est <strong>de</strong> réaliser cette étu<strong>de</strong> exploratoire et <strong>de</strong> constituer une échelle <strong>de</strong> mesure qui, si<br />
I. OBJET DE L’ETUDE<br />
<strong>Le</strong>s <strong>de</strong>ux courants <strong>de</strong> recherche TCT et RBV détaillés précé<strong>de</strong>mm<strong>en</strong>t dans le cadre théorique<br />
<strong>de</strong> notre réflexion nous ont permis <strong>de</strong> bi<strong>en</strong> cerner la notion d’externalisation et <strong>de</strong> découvrir<br />
les <strong>en</strong>jeux <strong>de</strong> cette technique. Des recherches m<strong>en</strong>ées jusqu’à prés<strong>en</strong>t sur l’externalisation <strong>de</strong><br />
différ<strong>en</strong>tes fonctions <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treprise (la fonction marketing, la fonction achat, la fonction<br />
commerciale et la fonction informatique) ressort<strong>en</strong>t quatre variables clés qui sont la<br />
spécificité, l’incertitu<strong>de</strong>, la capacité <strong>de</strong> mesure et le cœur <strong>de</strong> compét<strong>en</strong>ces. Ces variables<br />
souv<strong>en</strong>t citées dans la littérature ne sont pas toujours vraim<strong>en</strong>t bi<strong>en</strong> définies, notamm<strong>en</strong>t le<br />
cœur <strong>de</strong> compét<strong>en</strong>ces énoncé par Quinn et Hilmer. Dans notre étu<strong>de</strong> sur l’externalisation <strong>de</strong> la<br />
force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te il nous paraît important <strong>de</strong> voir si l’on retrouve ces quatre variables et<br />
d’observer l’importance qu’elles peuv<strong>en</strong>t avoir sur le déci<strong>de</strong>ur dans sa décision <strong>de</strong> faire <strong>en</strong><br />
interne ou <strong>de</strong> faire faire <strong>en</strong> externe. Si ces variables ressort<strong>en</strong>t lors <strong>de</strong> notre étu<strong>de</strong> exploratoire<br />
elles vont nous permettre <strong>de</strong> constituer une échelle <strong>de</strong> mesure les regroupant. Cette échelle <strong>de</strong><br />
mesure sera <strong><strong>de</strong>s</strong>tinée aux dirigeants d’<strong>en</strong>treprise et leur permettra <strong>de</strong> mesurer la capacité <strong>de</strong><br />
leur <strong>en</strong>treprise à externaliser leur fonction commerciale et plus précisém<strong>en</strong>t leur force <strong>de</strong><br />
v<strong>en</strong>te.<br />
L’objet <strong>de</strong> notre étu<strong>de</strong> étant clairem<strong>en</strong>t défini, nous pouvons à prés<strong>en</strong>t procé<strong>de</strong>r au choix<br />
46
II. CHOIX DE LA METHODE<br />
Cette étu<strong>de</strong> sur le thème <strong>de</strong> l’externalisation <strong>de</strong> la force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te se doit d’être construite<br />
autour d’une étu<strong>de</strong> exploratoire afin d’observer si les variables énoncées par les <strong>de</strong>ux courants<br />
<strong>de</strong> p<strong>en</strong>sée TCT et RBV ressort<strong>en</strong>t égalem<strong>en</strong>t dans l’externalisation <strong>de</strong> la force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te, plus<br />
précisém<strong>en</strong>t la variable cœur <strong>de</strong> compét<strong>en</strong>ces issue <strong>de</strong> la RBV qui, jusqu’à prés<strong>en</strong>t, est une<br />
notion souv<strong>en</strong>t citée dans la littérature mais très rarem<strong>en</strong>t définie.<br />
L’étu<strong>de</strong> d’An<strong>de</strong>rson réalisée <strong>en</strong> 1985 ne t<strong>en</strong>ant simplem<strong>en</strong>t compte que <strong><strong>de</strong>s</strong> variables<br />
ans la TCT, nous nous appuierons dans cette étu<strong>de</strong> sur les apports <strong>de</strong> la TCT mais<br />
égalem<strong>en</strong>t sur les apports <strong>de</strong> la RBV regroupant ainsi les quatre variables suivantes :<br />
spécificité, incertitu<strong>de</strong>, capacité <strong>de</strong> mesure et cœur <strong>de</strong> compét<strong>en</strong>ces, autour <strong>de</strong> la fonction<br />
commerciale. Ce style d’étu<strong>de</strong>, mobilisant la TCT et la RBV n’a été réalisé pour l’instant que,<br />
par Poppo et Z<strong>en</strong>ger qui, au niveau <strong>de</strong> la fonction informatique ont comparé le pouvoir<br />
explicatif <strong>de</strong> la TCT et <strong>de</strong> la RBV.<br />
L’étu<strong>de</strong> exploratoire pour laquelle nous avons choisi d’opter est celle <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treti<strong>en</strong> individuel<br />
semi directif <strong>en</strong> face à face. Cette technique, comme l’<strong>en</strong>semble <strong><strong>de</strong>s</strong> techniques exploratoires,<br />
est par nature peu structurée. La personne interrogée s’exprime alors plus ou moins librem<strong>en</strong>t<br />
et les informations collectées sont <strong>en</strong>suite exploitées par l’interviewer. Cep<strong>en</strong>dant ces<br />
informations doiv<strong>en</strong>t être exploitées avec une certaine prud<strong>en</strong>ce du fait <strong><strong>de</strong>s</strong> multiples<br />
interactions <strong>en</strong>tre l’interviewer et l’interviewé qui peuv<strong>en</strong>t s’établir. Elles ne peuv<strong>en</strong>t <strong>en</strong> aucun<br />
cas, aboutir à une généralisation, leur utilisation étant souv<strong>en</strong>t <strong><strong>de</strong>s</strong>tinée à la préparation d’un<br />
questionnaire, à la compréh<strong>en</strong>sion <strong><strong>de</strong>s</strong> résultats d’un questionnaire, d’une observation ou<br />
d’une expérim<strong>en</strong>tation, etc... L’avantage <strong>de</strong> cette technique e<br />
informations très détaillées, car le répondant est invité à justifier et à argum<strong>en</strong>ter ses réponses.<br />
Maint<strong>en</strong>ant que nous avons choisi la métho<strong>de</strong> sur laquelle allait reposer notre étu<strong>de</strong> il est<br />
llon sur lequel va porter nos investigations afin d’approfondir<br />
davantage la technique que nous allons développer pour recueillir les informations nécessaires<br />
47
III. CONSTITUTION DU CORPUS SOUMIS A L’ETUDE<br />
A. L’échantillon<br />
Pour réaliser cette étu<strong>de</strong> exploratoire, et plus particulièrem<strong>en</strong>t pour nos <strong>en</strong>treti<strong>en</strong>s, nous avons<br />
choisi d’interviewer cinq directeurs d’<strong>en</strong>treprise évoluant dans le domaine du B to B. Notre<br />
échantillon se trouve inférieur à dix vu la complexité <strong>de</strong> notre cible choisie. Cell<br />
directeurs ou directeurs commerciaux <strong>de</strong> PME, PMI évoluant dans <strong><strong>de</strong>s</strong> secteurs d’activité<br />
différ<strong>en</strong>ts, commercialisant <strong><strong>de</strong>s</strong> produits différ<strong>en</strong>ts et ayant une force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te itinérante et<br />
interne à l’<strong>en</strong>treprise. La métropole Lilloise regorge d’<strong>en</strong>treprises <strong>de</strong> ce type, cep<strong>en</strong>dant les<br />
responsables <strong>de</strong> celles ci sont très difficiles à contacter et à r<strong>en</strong>contrer. D’autre part les étu<strong><strong>de</strong>s</strong><br />
réalisées ultérieurem<strong>en</strong>t autour <strong>de</strong> la fonction commerciale et ayant pour objectif <strong>de</strong><br />
r<strong>en</strong>contrer <strong><strong>de</strong>s</strong> directeurs ont toutes été réalisées sur un échantillon <strong>de</strong> cinq directeurs. C’est le<br />
cas par exemple <strong>de</strong> l’étu<strong>de</strong> <strong>de</strong> Bart [1986], dans The Strategic Managem<strong>en</strong>t Journal, qui a<br />
réalisé son étu<strong>de</strong> sur un échantillon <strong>de</strong> cinq directeurs. <strong>Le</strong> but <strong>de</strong> cette <strong>de</strong>rnière était <strong>de</strong> savoir,<br />
si la façon <strong>de</strong> manager une équipe commerciale était différ<strong>en</strong>te selon le positionnem<strong>en</strong>t du<br />
produit. Pour obt<strong>en</strong>ir nos cinq r<strong>en</strong><strong>de</strong>z vous, il nous a fallu contacter vingt huit <strong>en</strong>treprises<br />
différ<strong>en</strong>tes.<br />
B. Technique <strong>de</strong> recueil du corpus<br />
Pour recueillir notre corpus nous avons choisi d’opter, comme il l’a été précisé dans la partie<br />
choix <strong>de</strong> la métho<strong>de</strong>, pour <strong><strong>de</strong>s</strong> <strong>en</strong>treti<strong>en</strong>s individuels semi directifs <strong>en</strong> face à face. L’<strong>en</strong>treti<strong>en</strong><br />
semi directif est un mo<strong>de</strong> <strong>de</strong> recueil très largem<strong>en</strong>t utilisé dans le domaine du marketing, car il<br />
est c<strong>en</strong>tré autour <strong>de</strong> thèmes précis à abor<strong>de</strong>r, comme c’est le cas dans notre étu<strong>de</strong> avec les<br />
quatre variables mobilisées par nos <strong>de</strong>ux courants <strong>de</strong> recherche.<br />
Cette technique requiert <strong>de</strong> la part <strong>de</strong> l’interviewer <strong>de</strong>ux principes ess<strong>en</strong>tiels. <strong>Le</strong> premier étant<br />
qu’il fasse preuve d’une att<strong>en</strong>tion positive inconditionnelle vis à vis <strong>de</strong> l’interviewé, c’est à<br />
dire qu’il ait une attitu<strong>de</strong> d’esprit ou il accor<strong>de</strong> <strong>de</strong> la valeur à tout ce que dit l’interviewé.<br />
Autrem<strong>en</strong>t dit, tout peut être dit et tout ce qui est dit est im<br />
48
développe une attitu<strong>de</strong> empathique, c’est à dire la capacité à percevoir et à compr<strong>en</strong>dre le<br />
cadre <strong>de</strong> référ<strong>en</strong>ce <strong>de</strong> l’interviewé et <strong>de</strong> lui restituer cette compréh<strong>en</strong>sion.<br />
Ce sont ces <strong>de</strong>ux principes <strong>de</strong> base qui permett<strong>en</strong>t <strong>de</strong> compr<strong>en</strong>dre l’attitu<strong>de</strong> <strong>de</strong> l’interviewer<br />
lors <strong>de</strong> la conduite <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treti<strong>en</strong>, ainsi que le type d’interv<strong>en</strong>tion qui permettra à l’interviewé<br />
<strong>de</strong> développer face à n’importe quel sujet un discours <strong>de</strong> plus <strong>en</strong> plus <strong>en</strong> profon<strong>de</strong>ur.<br />
Ce type d’<strong>en</strong>treti<strong>en</strong> se déroule à partir d’un gui<strong>de</strong> d’<strong>en</strong>treti<strong>en</strong> défini au préalable et qui liste les<br />
thèmes qui doiv<strong>en</strong>t être abordés dans le courant <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treti<strong>en</strong>. Ces thèmes, au nombre<br />
maximum <strong>de</strong> six, doiv<strong>en</strong>t être introduits par l’interviewer, si l’interviewé ne les abor<strong>de</strong> pas<br />
pour les approfondir. Ils ne doiv<strong>en</strong>t pas nécessairem<strong>en</strong>t être introduits dans<br />
-établi mais selon leur <strong>de</strong>gré <strong>de</strong> proximité avec les thèmes abordés par<br />
l’interviewé, une fois qu’il a terminé son discours à ce propos et après que les relances <strong>de</strong><br />
l’interviewer ont été faites. <strong>Le</strong> gui<strong>de</strong> d’<strong>en</strong>treti<strong>en</strong> n’est et ne doit pas être confondu avec un<br />
questionnaire ouvert. Afin <strong>de</strong> pouvoir recueillir toutes les informations énoncées par<br />
l’interviewé ce type d’<strong>en</strong>treti<strong>en</strong> néces<strong>site</strong> l’usage d’un magnétophone et il doit durer <strong>de</strong> 30<br />
minutes à 1 heure au maximum.<br />
Après avoir défini l’échantillon sur lequel va porter nos investigations et la technique mise <strong>en</strong><br />
oeuvre pour collecter les informations, nous pouvons désormais passer à la réalisation <strong>de</strong><br />
notre gui<strong>de</strong> d’<strong>en</strong>treti<strong>en</strong> qui va être le support <strong>de</strong> notre <strong>en</strong>treti<strong>en</strong>.<br />
49
IV. METHODOLOGIE<br />
A. Construction du gui<strong>de</strong> d’<strong>en</strong>treti<strong>en</strong><br />
La construction du gui<strong>de</strong> d’<strong>en</strong>treti<strong>en</strong> est une étape primordiale, car c’est d’elle que va<br />
découler le bon déroulem<strong>en</strong>t <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treti<strong>en</strong>. Ce gui<strong>de</strong> do<br />
compréh<strong>en</strong>sif afin que l’interviewé puisse saisir sans difficulté les questions posées, lui<br />
permettant ainsi d’y répondre spontaném<strong>en</strong>t, et abor<strong>de</strong>r les thèmes <strong>de</strong>vant être<br />
obligatoirem<strong>en</strong>t abordés. Ce gui<strong>de</strong> joue le rôle <strong>de</strong> fil conducteur tout au long <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treti<strong>en</strong>.<br />
Pour ce faire nous avons réalisé ce gui<strong>de</strong> d’<strong>en</strong>treti<strong>en</strong> autour <strong><strong>de</strong>s</strong> quatre variables transmises<br />
par la TCT et par la RBV. Voulant savoir si ces variables allai<strong>en</strong>t ressortir dans<br />
l’externalisation <strong>de</strong> la force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te, nous nous <strong>de</strong>vions <strong>de</strong> construire notre gui<strong>de</strong> d’<strong>en</strong>treti<strong>en</strong>,<br />
et plus particulièrem<strong>en</strong>t nos questions, autour <strong>de</strong> ces thèmes afin que l’interviewé puisse les<br />
abor<strong>de</strong>r et les développer spontaném<strong>en</strong>t.<br />
Gui<strong>de</strong> d’<strong>en</strong>treti<strong>en</strong> ( Annexe 1)<br />
B. Déroulem<strong>en</strong>t <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treti<strong>en</strong><br />
L’<strong>en</strong>treti<strong>en</strong> se doit toujours d’être précédé d’une première phase appelée “purge” qui permet à<br />
l’interviewé d’interroger l’<strong>en</strong>quêteur avec précision sur les motifs <strong>de</strong> sa vi<strong>site</strong>, sur les objectifs<br />
<strong>de</strong> son étu<strong>de</strong>, mais aussi <strong>de</strong> vérifier que les réponses données rest<strong>en</strong>t anonymes. Ainsi lors <strong>de</strong><br />
nos <strong>en</strong>treti<strong>en</strong>s nous avons décidé <strong>de</strong> prés<strong>en</strong>ter : le but <strong>de</strong> notre vi<strong>site</strong>, notre formation, le sujet<br />
<strong>de</strong> notre étu<strong>de</strong> et <strong>de</strong> laisser l’interviewé, si il le désire, nous questionner.<br />
L’interviewé ayant bi<strong>en</strong> compris et bi<strong>en</strong> cerné le sujet <strong>de</strong> notre étu<strong>de</strong> nous pouvons<br />
maint<strong>en</strong>ant comm<strong>en</strong>cer notre questionnem<strong>en</strong>t. Afin <strong>de</strong> mieux cerner l’<strong>en</strong>treprise, sa force <strong>de</strong><br />
v<strong>en</strong>te et ses produits nous avons décidé dans un premier temps <strong>de</strong> poser un petit nombre <strong>de</strong><br />
questions propres à l’<strong>en</strong>treprise que nous allons pouvoir exploiter par la suite lors <strong>de</strong><br />
50
l’<strong>en</strong>treti<strong>en</strong>. Ces questions ont pour but <strong>de</strong> planter le décor et d’introduire <strong>en</strong>suite nos quatre<br />
En ce qui concerne la réalisation <strong><strong>de</strong>s</strong> questions, introduisant nos quatre thèmes, nous avons<br />
opté pour le nombre <strong>de</strong> trois questions par thème afin que l’interview ne dure pas plus<br />
longtemps que le temps prévu (à peu près 30 minutes). Notre but étant <strong>de</strong> développer plus<br />
précisém<strong>en</strong>t, à la fin <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treti<strong>en</strong>, le thème <strong>de</strong> l’externalisation <strong>de</strong> la force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te par le<br />
biais <strong>de</strong> petites simulations. Notamm<strong>en</strong>t, pour voir si ce qui a été développé auparavant par<br />
l’interviewé ressort égalem<strong>en</strong>t dans <strong><strong>de</strong>s</strong> simulations bi<strong>en</strong> précises liées à l’externalisation. Ces<br />
thèmes développés ultérieurem<strong>en</strong>t par l’interviewé.<br />
Maint<strong>en</strong>ant que nous avons réalisé notre gui<strong>de</strong> d’<strong>en</strong>treti<strong>en</strong> et que nous avons défini<br />
précisém<strong>en</strong>t le déroulem<strong>en</strong>t <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treti<strong>en</strong> nous pouvons définir la métho<strong>de</strong> que nous allons<br />
utiliser pour analyser ces <strong>en</strong>treti<strong>en</strong>s.<br />
51
V. METHODE D’ANALYSE<br />
A. Analyse <strong>de</strong> cont<strong>en</strong>u<br />
L’analyse <strong>de</strong> cont<strong>en</strong>u est une métho<strong>de</strong> qui permet <strong>de</strong> structurer tout matériel qui <strong>de</strong> premier<br />
abord et très hétérogène. L’analyse <strong>de</strong> cont<strong>en</strong>u cherche à regrouper les informations <strong>en</strong> un<br />
certain nombre <strong>de</strong> catégories. L’utilisation <strong>de</strong> l’analyse <strong>de</strong> cont<strong>en</strong>u ne se limite pas<br />
simplem<strong>en</strong>t aux informations obt<strong>en</strong>ues à l’ai<strong>de</strong> d’<strong>en</strong>treti<strong>en</strong>s, elle s’applique à toutes les<br />
informations obt<strong>en</strong>ues par <strong><strong>de</strong>s</strong> techniques exploratoires. Quel que soit le matériel utilisé,<br />
l’analyse <strong>de</strong> cont<strong>en</strong>u répond <strong>en</strong> règle générale à <strong><strong>de</strong>s</strong> objectifs exploratoires et donne toute sa<br />
puissance lorsque les informations étudiées sont nombreuses et faiblem<strong>en</strong>t structurées.<br />
1) <strong>Le</strong>s unités <strong>de</strong> production<br />
Avant <strong>de</strong> choisir un <strong>en</strong>semble <strong>de</strong> catégories auxquelles les unités d’informations seront<br />
affectées, il faut pr<strong>en</strong>dre un <strong>en</strong>semble <strong>de</strong> précautions dans la sélection du matériel sur lequel<br />
on choisit <strong>de</strong> travailler.<br />
Lorsque l’analyse porte sur <strong><strong>de</strong>s</strong> énoncés, issus d’<strong>en</strong>treti<strong>en</strong>s il est nécessaire <strong>de</strong> s’interroger sur<br />
la qualité <strong>de</strong> l’échantillon, autrem<strong>en</strong>t dit sur la représ<strong>en</strong>tativité <strong><strong>de</strong>s</strong> unités <strong>de</strong> production.<br />
La secon<strong>de</strong> question qui se pose rési<strong>de</strong> <strong>en</strong>suite dans l’id<strong>en</strong>tification <strong><strong>de</strong>s</strong> items, c’est à dire <strong><strong>de</strong>s</strong><br />
n le support sur lequel on travaille, on peut choisir <strong>de</strong> considérer<br />
comme unités <strong>de</strong> traitem<strong>en</strong>t les mots utilisés ou les thèmes abordés lors <strong><strong>de</strong>s</strong> <strong>en</strong>treti<strong>en</strong>s. Si l’on<br />
choisit <strong>de</strong> travailler sur les informations lexicales, la métho<strong>de</strong> ne posera aucuns problèmes<br />
l’analyste car tous les individus s’<strong>en</strong>t<strong>en</strong>d<strong>en</strong>t pour définir les unités <strong>de</strong> traitem<strong>en</strong>t. Par contre si<br />
l’on choisit comme unité <strong>de</strong> traitem<strong>en</strong>t les thèmes prés<strong>en</strong>ts dans l’<strong>en</strong>treti<strong>en</strong> l’analyse <strong>de</strong>man<strong>de</strong><br />
plus <strong>de</strong> rigueur car un thème n’apparaît pas comme une unité d<br />
Pour notre analyse nous avons choisi comme unité <strong>de</strong> traitem<strong>en</strong>t les thèmes prés<strong>en</strong>ts dans<br />
52
La troisième question qui se pose rési<strong>de</strong> dans l’id<strong>en</strong>tification du corpus, c’est à dire<br />
l’<strong>en</strong>semble <strong><strong>de</strong>s</strong> informations qui seront prises <strong>en</strong> compte dans l’analyse. Dans le cas d’analyse<br />
<strong>de</strong> cont<strong>en</strong>u portant sur <strong><strong>de</strong>s</strong> transcriptions d’<strong>en</strong>treti<strong>en</strong>s on traite habituellem<strong>en</strong>t <strong>de</strong> manière<br />
exhaustive l’<strong>en</strong>semble du matériel obt<strong>en</strong>u.<br />
2) <strong>Le</strong> codage et la catégorisation<br />
Lorsque le matériel a été spécifié, l’analyste peut procé<strong>de</strong>r au codage <strong><strong>de</strong>s</strong> items et réaliser la<br />
catégorisation. <strong>Le</strong> codage et la catégorisation sont <strong><strong>de</strong>s</strong> opérations indissociables. Selon le<br />
codage choisi on détermine les catégories utilisées.<br />
<strong>Le</strong> codage consiste à in<strong>de</strong>xer les informations <strong>de</strong> façon à pouvoir procé<strong>de</strong>r à une<br />
catégorisation. Lorsqu’une solution <strong>de</strong> catégorisation paraît plausible, l’analyste peut <strong>en</strong>gager<br />
une procédure rigoureuse qui lui permet d’évaluer la qualité du codage, mais aussi celle <strong><strong>de</strong>s</strong><br />
édure doit permettre <strong>de</strong> vérifier les critères <strong>de</strong> Berelson :<br />
- l’homogénéité : les catégories sélectionnées doiv<strong>en</strong>t être homogènes ;<br />
- l’exhaustivité : les catégories choisies doiv<strong>en</strong>t permettre <strong>de</strong> classer tous les items ;<br />
- l’exclusivité : un item ne doit pouvoir être classé que dans une seule catégorie ;<br />
- l’objectivité : un item doit pouvoir être classé dans la même catégorie par plusieurs<br />
individus ;<br />
- la pertin<strong>en</strong>ce : les catégories choisies doiv<strong>en</strong>t permettre <strong>de</strong> répondre aux interrogations<br />
Si l’un ou l’autre <strong>de</strong> ces critères ne peut être vérifié, il est nécessaire <strong>de</strong> recomm<strong>en</strong>cer<br />
l’analyse, soit <strong>en</strong> précisant les règles <strong>de</strong> codage, soit <strong>en</strong> définissant d’autres catégories.<br />
3) La validité <strong>de</strong> l’analyse <strong>de</strong> cont<strong>en</strong>u<br />
La validité d’une analyse <strong>de</strong> cont<strong>en</strong>u doit être évaluée avec beaucoup <strong>de</strong> soin. Si toutes les<br />
précautions ne sont pas prises, il <strong>de</strong>vi<strong>en</strong>t difficile d’accor<strong>de</strong>r un quelconque crédit aux<br />
résultats <strong>de</strong> l’analyse. <strong>Le</strong> respect <strong><strong>de</strong>s</strong> contraintes associées aux différ<strong>en</strong>tes étapes <strong>de</strong> l’analyse<br />
53
<strong>Le</strong>s informations recueillies lors <strong><strong>de</strong>s</strong> <strong>en</strong>treti<strong>en</strong>s et par le biais <strong>de</strong> l’analyse <strong>de</strong> cont<strong>en</strong>u vont<br />
<strong>en</strong>suite nous permettre <strong>de</strong> construire un questionnaire, plus précisém<strong>en</strong>t une échelle <strong>de</strong><br />
mesure, dont le but sera <strong>de</strong> mesurer la capacité <strong><strong>de</strong>s</strong> <strong>en</strong>treprises à externaliser leur force <strong>de</strong><br />
v<strong>en</strong>te.<br />
B. Elaboration d’un questionnaire<br />
Pour élaborer notre questionnaire nous avons repris les phrases et mots clés ressortant <strong><strong>de</strong>s</strong><br />
<strong>en</strong>treti<strong>en</strong>s et véhiculant nos quatre thèmes : la spécificité, l’incertitu<strong>de</strong>, la capaci<br />
et le cœur <strong>de</strong> compét<strong>en</strong>ces. Dans le but <strong>de</strong> tester la fiabilité et la stabilité <strong>de</strong> l’échelle et<br />
l’épurer par la suite si nécessaire, nous avons déci<strong>de</strong>r <strong>de</strong> mettre dans cette échelle un nombre<br />
d’items important. Chaque thème est alors représ<strong>en</strong>té par un minimum <strong>de</strong> cinq items et un<br />
maximum <strong>de</strong> sept items.<br />
Voici les items <strong>de</strong> cet instrum<strong>en</strong>t <strong>de</strong> mesure<br />
Items mesurant l’incertitu<strong>de</strong> :<br />
- Notre force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te emploie <strong><strong>de</strong>s</strong> procédures <strong>de</strong> travail complexes<br />
- Tous nos commerciaux v<strong>en</strong>d<strong>en</strong>t les mêmes produits<br />
- Nos commerciaux emploi<strong>en</strong>t <strong><strong>de</strong>s</strong> procédures <strong>de</strong> travail traditionnelles<br />
- Lorsque nous effectuons un recrutem<strong>en</strong>t, nous ne cherchons pas <strong>de</strong> profil très précis<br />
- Nos commerciaux v<strong>en</strong>d<strong>en</strong>t <strong><strong>de</strong>s</strong> produits techniques<br />
- Notre force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te est répartie par produits<br />
- <strong>Le</strong> travail <strong>de</strong> nos commerciaux ne néces<strong>site</strong> pas <strong>de</strong> compét<strong>en</strong>ce <strong>de</strong> haut niveau<br />
Items mesurant la capacité <strong>de</strong> mesure :<br />
- <strong>Le</strong>s performances <strong>de</strong> nos commerciaux sont calculées ess<strong>en</strong>tiellem<strong>en</strong>t sur les résultats<br />
- <strong>Le</strong>s résultats <strong>de</strong> nos commerciaux sont le seul indice qui nous permette <strong>de</strong> mesurer leurs<br />
compét<strong>en</strong>ces<br />
- Nous calculons une partie <strong>de</strong> la prime <strong>de</strong> nos commerciaux sur leur façon <strong>de</strong> concrétiser une<br />
v<strong>en</strong>te<br />
54
- Il nous est difficile d’observer le travail <strong>de</strong> nos commerciaux sur le terrain<br />
- <strong>Le</strong> niveau <strong>de</strong> satisfaction <strong>de</strong> notre cli<strong>en</strong>tèle est très facile à mesurer<br />
- Nos prévisions <strong>en</strong> terme <strong>de</strong> volume <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te sont déterminées <strong>de</strong> façon très précises<br />
Items mesurant l’incertitu<strong>de</strong> :<br />
- Notre marché est <strong>en</strong> constante évolution<br />
- Beaucoup d’<strong>en</strong>treprises évoluant sur notre marché ont une politique <strong>de</strong> prix aggressive et<br />
vi<strong>en</strong>n<strong>en</strong>t uniquem<strong>en</strong>t chercher <strong>de</strong> l’arg<strong>en</strong>t<br />
- Notre <strong>en</strong>vironnem<strong>en</strong>t commercial est caractérisé par <strong>de</strong> nombreuses turbul<strong>en</strong>ces<br />
- Nos cli<strong>en</strong>ts sont volatiles et très difficiles à fidéliser<br />
- Notre secteur d’activité est fortem<br />
Items mesurant le cœur <strong>de</strong> compét<strong>en</strong>ce :<br />
- Notre service commercial est le fer <strong>de</strong> lance <strong>de</strong> notre <strong>en</strong>treprise<br />
- Dans notre processus <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te, toutes les étapes ont la même importance<br />
- Notre politique commerciale varie selon l’importance du cli<strong>en</strong>t<br />
- Nous répartissons nos commerciaux selon leur niveau d’expéri<strong>en</strong>ce et selon l’importance <strong>de</strong><br />
nos cli<strong>en</strong>ts<br />
- Notre service commercial est divisé <strong>en</strong> plusieurs structures constituées selon l’importance du<br />
cli<strong>en</strong>t<br />
55
Voici l’échelle <strong>de</strong> mesure prête à être ad Tout à fait d’accord Pas du toutd’accord<br />
1 Notre force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te emploie <strong><strong>de</strong>s</strong> procédures <strong>de</strong> travail complexes<br />
2<br />
<strong>Le</strong>s performances <strong>de</strong> nos commerciaux sont calculées ess<strong>en</strong>tielle m<strong>en</strong>t<br />
sur les résultats<br />
3 Notre marché est <strong>en</strong> constante évolution<br />
4 Notre service commercial est le fer <strong>de</strong> lance <strong>de</strong> notre <strong>en</strong>treprise<br />
5<br />
<strong>Le</strong>s résultats <strong>de</strong> nos commerciaux sont le seul indice qui nous permette<br />
<strong>de</strong> mesurer leurs compét<strong>en</strong>ces<br />
6 Tous nos commerciaux v<strong>en</strong>d<strong>en</strong>t les mêmes produits<br />
7<br />
8<br />
9<br />
Notre service commercial est divisé <strong>en</strong> plusieurs structures constituées<br />
selon l’importance du cli<strong>en</strong>t<br />
Beaucoup d’<strong>en</strong>treprises évoluant sur notre marché ont une politique <strong>de</strong><br />
prix agressive et vi<strong>en</strong>n<strong>en</strong>t uniquem<strong>en</strong>t chercher <strong>de</strong> l’arg<strong>en</strong>t<br />
Nous calculons une partie <strong>de</strong> la prime <strong>de</strong> nos commerciaux sur leur<br />
façon <strong>de</strong> concrétiser une v<strong>en</strong>te<br />
10 Nos commerciaux emploi<strong>en</strong>t <strong><strong>de</strong>s</strong> procédures <strong>de</strong> travail traditionnelles<br />
11 Notre secteur d’activité est fortem<strong>en</strong>t concurr<strong>en</strong>cé<br />
12<br />
13<br />
Nous répartissons nos commerciaux selon leur niveau d’expéri<strong>en</strong>ce et<br />
selon l’importance <strong>de</strong> nos cli<strong>en</strong>ts<br />
Notre <strong>en</strong>vironnem<strong>en</strong>t commercial est caractérisé par <strong>de</strong> nombreuses<br />
turbul<strong>en</strong>ces<br />
14 Notre force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te est répartie par produits<br />
15<br />
16<br />
17<br />
Il nous est difficile d’observer le travail <strong>de</strong> nos commerciaux sur le<br />
terrain<br />
<strong>Le</strong> travail <strong>de</strong> nos commerciaux ne néces<strong>site</strong> pas <strong>de</strong> compét<strong>en</strong>ce <strong>de</strong> haut<br />
niveau<br />
Dans notre processus <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te, toutes les étapes ont la même importance<br />
18 <strong>Le</strong> niveau <strong>de</strong> satisfaction <strong>de</strong> notre cli<strong>en</strong>tèle est très facile à mesurer<br />
19 Nos cli<strong>en</strong>ts sont volatiles et très difficiles à fidéliser<br />
20<br />
Lorsque nous effectuons un recrutem<strong>en</strong>t, nous ne cherchons pas <strong>de</strong><br />
profil très précis<br />
21 Notre politique commerciale varie selon l’importance du cli<strong>en</strong>t<br />
22<br />
23<br />
Nos commerciaux v<strong>en</strong>d<strong>en</strong>t <strong><strong>de</strong>s</strong> produits techniques<br />
Nos prévisions <strong>en</strong> terme <strong>de</strong> volume <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te sont déterminées <strong>de</strong> façon<br />
D’accord D’accord<br />
1 2 3 4 5 6 7<br />
1 2 3 4 5 6 7<br />
1 2 3 4 5 6 7<br />
1 2 3 4 5 6 7<br />
1 2 3 4 5 6 7<br />
1 2 3 4 5 6 7<br />
1 2 3 4 5 6 7<br />
1 2 3 4 5 6 7<br />
1 2 3 4 5 6 7<br />
1 2 3 4 5 6 7<br />
1 2 3 4 5 6 7<br />
1 2 3 4 5 6 7<br />
1 2 3 4 5 6 7<br />
1 2 3 4 5 6 7<br />
1 2 3 4 5 6 7<br />
1 2 3 4 5 6 7<br />
1 2 3 4 5 6 7<br />
1 2 3 4 5 6 7<br />
1 2 3 4 5 6 7<br />
1 2 3 4 5 6 7<br />
1 2 3 4 5 6 7<br />
1 2 3 4 5 6 7<br />
1 2 3 4 5 6 7<br />
56
Chapitre n°3 : Analyse<br />
<strong>Le</strong>s quatre thèmes véhiculés par les courants <strong>de</strong> recherche TCT et RBV sont la spécificité,<br />
l’incertitu<strong>de</strong>, la capacité <strong>de</strong> mesure et le cœur <strong>de</strong> compét<strong>en</strong>ces. <strong>Le</strong> but <strong>de</strong> notre analyse <strong>de</strong><br />
cont<strong>en</strong>u est <strong>de</strong> faire ressortir ces quatre thèmes dans le but <strong>de</strong> vali<strong>de</strong>r nos hypothèses..<br />
Notre gui<strong>de</strong> d’<strong>en</strong>treti<strong>en</strong> à été construit autour <strong>de</strong> ces quatre thèmes afin que les dirigeants<br />
puiss<strong>en</strong>t les abor<strong>de</strong>r. Par l’intermédiaire <strong>de</strong> leurs réponses nous allons observer l’importance<br />
qu’ont ces quatre variables au sein <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treprise et <strong>de</strong> son activité. Notamm<strong>en</strong>t, le <strong>de</strong><br />
spécificité et d’incertitu<strong>de</strong> existant dans l’<strong>en</strong>treprise, la capacité qu’a l’<strong>en</strong>treprise à mesurer le<br />
travail <strong>de</strong> ses commerciaux sans oublier les secteurs et activités <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treprise appart<strong>en</strong>ant à<br />
son cœur <strong>de</strong> compét<strong>en</strong>ce. Ceci dans l’optique <strong>de</strong> réalis<br />
mesurer la capacité d’une <strong>en</strong>treprise à externaliser sa force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te. Par le biais <strong>de</strong> notre<br />
analyse <strong>de</strong> cont<strong>en</strong>u nous allons égalem<strong>en</strong>t réaliser une synthèse regroupant les avantages et<br />
v<strong>en</strong>te.<br />
I. EXPLOITATION DES DONNEES<br />
A. Entreti<strong>en</strong> N°1<br />
Tableau comportant les thèmes <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treti<strong>en</strong><br />
les dirigeants, sur le thème <strong>de</strong> l’externalisation <strong>de</strong> la force <strong>de</strong><br />
Thèmes Fréqu<strong>en</strong>ce d’apparition<br />
Spécifique 3<br />
Capacité <strong>de</strong> mesure simple 2<br />
Capacité <strong>de</strong> mesure difficile 2<br />
Cœur <strong>de</strong> compét<strong>en</strong>ces 2<br />
Incertitu<strong>de</strong> 1<br />
Pas d’Incertitu<strong>de</strong> 1<br />
Non Spécifique 1<br />
57
Thèmes dominants :<br />
La spécificité<br />
La capacité <strong>de</strong> mesure difficile<br />
La capacité <strong>de</strong> mesure simple<br />
<strong>Le</strong> cœur <strong>de</strong> compét<strong>en</strong>ces<br />
Extraits <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treti<strong>en</strong> permettant <strong>de</strong> faire ressortir ces thèmes dominants<br />
Spécifique:<br />
On a une double concurr<strong>en</strong>ce, une concurr<strong>en</strong>ce industrielle, mais nous on est pas industriel,<br />
on est distributeur éditeur, c’est à dire que l’on est grossiste donc ça c’est le distributeur et<br />
’est qu’on fait faire par <strong><strong>de</strong>s</strong> industriels connus <strong><strong>de</strong>s</strong> produits spécifiquem<strong>en</strong>t pour<br />
nous, c’est notre métier.<br />
Chez nous notre but c’est <strong>de</strong> toujours gar<strong>de</strong>r notre spécialité, pour gar<strong>de</strong>r notre spécialité on a<br />
préféré gar<strong>de</strong>r <strong><strong>de</strong>s</strong> secteurs assez grands avec un partage <strong>de</strong> cli<strong>en</strong>tèle... Donc c’est un partage<br />
<strong>de</strong> cli<strong>en</strong>ts <strong>en</strong> fonction <strong>de</strong> leur spécificité et sachant que les cli<strong>en</strong>ts à double activité sont visités<br />
par les <strong>de</strong>ux.<br />
Capacité <strong>de</strong> mesure difficile:<br />
C’est pas évid<strong>en</strong>t, pas évid<strong>en</strong>t parce qu’on aurait toujours t<strong>en</strong>dance à pr<strong>en</strong>dre le résultat...<br />
Hors il faut le relativiser car il y a quand même un vecteur <strong>de</strong> chance qui r<strong>en</strong>tre <strong>de</strong>dans, toute<br />
l’action <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treprise qui est forte sur certain secteur parce que historique et moins forte sur<br />
Capacité <strong>de</strong> mesure simple:<br />
qui peut être plus forte sur un secteur qu’un autre<br />
On avait déterminé p<strong>en</strong>dant un mom<strong>en</strong>t les fondam<strong>en</strong>taux , c’est à dire quelles sont les actions<br />
qui bi<strong>en</strong> m<strong>en</strong>ée amèn<strong>en</strong>t automatiquem<strong>en</strong>t du chiffre d’affaire. Il s’est avéré que c<br />
beaucoup plus théorique que réel donc on est rev<strong>en</strong>u a quelque chose <strong>de</strong> beaucoup plus<br />
classique, c’est à dire une rémunération sur le résultat.<br />
58
Cœur <strong>de</strong> compét<strong>en</strong>ces :<br />
C’est le fer <strong>de</strong> lance <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treprise puisque nous sommes une <strong>en</strong>treprise commerciale.<br />
Au regard <strong>de</strong> ce tableau comportant les thèmes ressortant <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treti<strong>en</strong>, on constate qu’il n’y<br />
a pas vraim<strong>en</strong>t <strong>de</strong> thèmes dominants. La spécificité ressort trois fois <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treti<strong>en</strong>, la capacité<br />
<strong>de</strong> mesure simple ou difficile <strong>de</strong>ux fois, même constat pour<br />
Il nous est possible, au travers <strong>de</strong> ces résultats, <strong>de</strong> conclure que l’<strong>en</strong>treprise véhicule un <strong>de</strong>gré<br />
<strong>de</strong> spécificité <strong>de</strong>meurant néanmoins assez faible. En ce qui concerne la capacité <strong>de</strong> mesure<br />
nous ne pouvons pas nous prononcer puisque le thème ressort quatre fois mais <strong>de</strong>ux fois pour<br />
une capacité difficile et <strong>de</strong>ux fois pour une capacité simple. Par ailleurs nous pouvons<br />
observer quelles sont les activités ou secteurs <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treprise qui apparti<strong>en</strong>n<strong>en</strong>t à son cœur <strong>de</strong><br />
compét<strong>en</strong>ce. D’après l’<strong>en</strong>treti<strong>en</strong> il ressort que la force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te est le fer <strong>de</strong> lance <strong>de</strong><br />
l’<strong>en</strong>treprise, ce qui nous amène à p<strong>en</strong>ser que la fonction commerciale fait partie du cœur <strong>de</strong><br />
L’ext<strong>en</strong>alisation<br />
’<strong>en</strong>treprise.<br />
Notre gui<strong>de</strong> d’<strong>en</strong>treti<strong>en</strong> comporte cinq questions se rapportant à l’externalisation <strong>de</strong> la force<br />
<strong>de</strong> v<strong>en</strong>te. Elles ont pour but <strong>de</strong> mettre le dirigeants <strong>en</strong> situation d’externalisation ou <strong>de</strong> susciter<br />
chez eux le besoin d’externaliser leur fonction commerciale. Voici une synthèse <strong>de</strong> ces<br />
ltats.<br />
De la première simulation, mettant le dirigeant <strong>en</strong> situation <strong>de</strong> déficit <strong>de</strong> ressource pour la<br />
réalisation d’une opération commerciale, il ressort la possibilité <strong>de</strong> recruter ou <strong>de</strong> recourir à<br />
une force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te externe à l’<strong>en</strong>treprise, plus précisém<strong>en</strong>t <strong><strong>de</strong>s</strong> multicartes.<br />
Extrait :<br />
Quand c’est comme ça on recrute... Si on à <strong><strong>de</strong>s</strong> actions spécifiques à m<strong>en</strong>er on les mènera<br />
avec <strong><strong>de</strong>s</strong> g<strong>en</strong>s spécifiques, c’est à dire on peut très bi<strong>en</strong> <strong>de</strong>man<strong>de</strong>r à quelqu’un <strong>de</strong> v<strong>en</strong>ir nous<br />
rejoindre p<strong>en</strong>dant 6 mois ou à 2 ou 3 personnes <strong>de</strong> nous rejoindre p<strong>en</strong>dant 6 mois. On peut <strong>de</strong><br />
temps <strong>en</strong> temps sous traiter... ce qu’on fait au travers <strong>de</strong> certains multicartes quand c’est une<br />
cli<strong>en</strong>tèle spécifique lointaine.<br />
59
A priori pour l’<strong>en</strong>treprise il semble <strong>en</strong>visageable d’avoir recourt à la force <strong>de</strong> v<br />
prestataire pour certaines missions.<br />
Par l’intermédiaire <strong><strong>de</strong>s</strong> questions suivantes le dirigeant à pu <strong>en</strong>suite abor<strong>de</strong>r les avantages et<br />
les inconvéni<strong>en</strong>ts, pour lui, liés à l’externalisation <strong>de</strong> la force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te.<br />
Coûts variables<br />
Avantages Inconvéni<strong>en</strong>ts<br />
Tester <strong><strong>de</strong>s</strong> nouveaux marchés<br />
Ensuite si ça marche intégration<br />
Faire <strong><strong>de</strong>s</strong> choses que l’on ne veut<br />
pas faire à l’interne<br />
Avoir recourt à <strong><strong>de</strong>s</strong> professionnels<br />
extérieurs plus compét<strong>en</strong>ts<br />
Plus efficace<br />
Moins <strong>de</strong> perte <strong>de</strong> temps<br />
Avoir <strong><strong>de</strong>s</strong> personnes sans aucun à<br />
priori ( pour la prospection)<br />
Mâcher une partie du boulot du<br />
commercial<br />
Plus compliqué<br />
Contraignant<br />
La culture <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treprise<br />
Pour le dirigeant l’externalisatin apparaît comme quelque chose d’intéressant mais il ne p<strong>en</strong>se<br />
pas que ce soit la panacée universelle. Pour lui, l’externalisation passe avant tout par une<br />
bonne composition avec le personnel avec qui vous voulez externaliser, afin que celui ci<br />
maîtrise bi<strong>en</strong> les objectifs.<br />
Enfin, pour ce <strong>de</strong>rnier l’externalisation semblerait <strong>en</strong>visageable pour les fonctions suivantes :<br />
<strong>Le</strong>s choses qui ne sont pas perman<strong>en</strong>tes, cycliques<br />
<strong>Le</strong> phoning<br />
La prospection<br />
<strong>Le</strong> développem<strong>en</strong>t <strong>de</strong> nouveaux produits, les tests<br />
60
Extrait :<br />
<strong>Le</strong>s missions que je vais réaliser ce sont celles qui sont <strong>en</strong> direct avec le cli<strong>en</strong>t actif . Celles<br />
que je vais déléguer sont au niveau <strong>de</strong> la prospection, au niveau <strong>de</strong> la recherche <strong>de</strong> nouveau<br />
marché et <strong>de</strong> l’étu<strong>de</strong> <strong>de</strong> nouveaux marché.<br />
D’après ces propos il souhaite gar<strong>de</strong>r les missions qui apparti<strong>en</strong>n<strong>en</strong>t à son cœur <strong>de</strong><br />
reste.<br />
B. Entreti<strong>en</strong> N°2<br />
Tableau comportant les thèmes <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treti<strong>en</strong><br />
Thèmes dominants :<br />
La spécificité<br />
La non incertitu<strong>de</strong><br />
<strong>Le</strong> cœur <strong>de</strong> compét<strong>en</strong>ce<br />
Thèmes Fréqu<strong>en</strong>ce d’apparition<br />
Spécifique 5<br />
Pas d’incertitu<strong>de</strong> 2<br />
Cœur <strong>de</strong> compét<strong>en</strong>ce 2<br />
Non spécifique 1<br />
Incertitu<strong>de</strong> 1<br />
Non spécifique 1<br />
61
Extraits <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treti<strong>en</strong> permettant <strong>de</strong> faire ressortir ces thèmes dominants<br />
Spécifique :<br />
Nous recrutons à BAC +2, Bac +3 avec expéri<strong>en</strong>ce professionnelle. Dans le départem<strong>en</strong>t<br />
bâtim<strong>en</strong>t on <strong>de</strong>man<strong>de</strong> une expéri<strong>en</strong>ce professionnelle pour nos représ<strong>en</strong>tants<br />
qu’ils ont un rôle <strong>de</strong> conseil, notamm<strong>en</strong>t <strong>de</strong> conseil technique.<br />
Je p<strong>en</strong>se que quelqu’un dans ce métier, et surtout au niveau <strong>de</strong> la peinture c’est un métier qui<br />
ne fait pas <strong>de</strong> ca<strong>de</strong>aux, quelqu’un qui n’est pas la hauteur, qui ne sait pas faire et bi<strong>en</strong> <strong>de</strong> lui<br />
même il ne restera pas.<br />
Pas d’incertitu<strong>de</strong> :<br />
Notre <strong>en</strong>vironnem<strong>en</strong>t commercial est un <strong>en</strong>vironnem<strong>en</strong>t dans lequel il y aura toujours du<br />
travail, ce qu’il faut c’est <strong><strong>de</strong>s</strong> nouveautés.<br />
<strong>Le</strong> cœur <strong>de</strong> compét<strong>en</strong>ces :<br />
Psychologiquem<strong>en</strong>t nous sommes très mal préparés parce que nous notre force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te c’est<br />
vraim<strong>en</strong>t quelque chose <strong>de</strong> très important et je dirai pour notre PDG c’est ce qu’il y a <strong>de</strong> plus<br />
important la force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te.<br />
Dans cet <strong>en</strong>treti<strong>en</strong> nous constatons que le spécifique ressort cinq fois, ce résultat constitue une<br />
information importante sur le <strong>de</strong>gré <strong>de</strong> spécificité véhiculé au sein <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treprise et par<br />
l’<strong>en</strong>treprise. Il semble donc que nous avons affaire à une <strong>en</strong>treprise qui développe <strong><strong>de</strong>s</strong><br />
notamm<strong>en</strong>t par la prés<strong>en</strong>ce d’un laboratoire intégré, et qui évolue dans<br />
un secteur d’activité spécifique dans lequel l’incertitu<strong>de</strong> semble quasi inexistante. Cette<br />
<strong>en</strong>treprise défini son secteur commercial comme le ou l’un <strong><strong>de</strong>s</strong> plus importants et le place<br />
bi<strong>en</strong> évi<strong>de</strong>mm<strong>en</strong>t dans son cœur <strong>de</strong> compét<strong>en</strong>ces.<br />
Maint<strong>en</strong>ant que nous avons cerné le type d’<strong>en</strong>treprise à laquelle nous avions affaire, il paraît<br />
intéressant d’observer ses réactions face à l’externalisation <strong>de</strong> sa force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te.<br />
62
L’externalisation<br />
La première question concernant une force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te insuffisante, n’a pas suscité beaucoup <strong>de</strong><br />
réactions chez notre directeur. Néanmoins la possibilité d’avoir recourt à l’externalisation a<br />
été abordée du fait que la politique actuelle <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treprise n’est, pour le mom<br />
Extrait:<br />
L’embauche non, nous avons un PDG qui ne veut pas embaucher, embaucher ça coûte, dans<br />
ce cas là nous ferions peut être appel à la force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te d’un prestataire, à une force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te<br />
Pour ce qui est <strong><strong>de</strong>s</strong> avantages et <strong><strong>de</strong>s</strong> inconvéni<strong>en</strong>ts liés à l’externalisation <strong>de</strong> la force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te,<br />
énoncé par le directeur commercial, les voilà :<br />
<strong>Le</strong> seul avantage énoncé et lié à une telle pratique est la réduction <strong><strong>de</strong>s</strong> coûts et l’inconvéni<strong>en</strong>t<br />
majeur est une perte <strong>de</strong> maîtrise.<br />
Pour le mom<strong>en</strong>t, on s<strong>en</strong>t une certaine rétic<strong>en</strong>ce au sein <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treprise à recourir à une telle<br />
pratique. Sans doute le manque <strong>de</strong> préparation énoncé auparavant doit acc<strong>en</strong>tuer la crainte vis<br />
A la question concernant les activités ou étapes du processus qui pourrai<strong>en</strong>t être ou <strong>de</strong>vrai<strong>en</strong>t<br />
être externalisées, il ressort ess<strong>en</strong>tiellem<strong>en</strong>t les activités <strong>de</strong> prospection à gran<strong>de</strong> échelle et le<br />
phoning.<br />
Cette <strong>en</strong>treprise qui comme nous l’avons dit tout à l’heure véhicule un<br />
spécificité ne semble actuellem<strong>en</strong>t pas prête à franchir le pas <strong>de</strong> l’externalisation <strong>de</strong> sa force<br />
<strong>de</strong> v<strong>en</strong>te.<br />
63
C. Entreti<strong>en</strong> N°3<br />
Tableau comportant les thèmes <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treti<strong>en</strong><br />
Thèmes dominants :<br />
La spécificité<br />
<strong>Le</strong> cœur <strong>de</strong> compét<strong>en</strong>ce<br />
L’incertitu<strong>de</strong><br />
<strong>Le</strong> non spécifique<br />
Thèmes Fréqu<strong>en</strong>ce d’apparition<br />
Spécifique 9<br />
Capacité <strong>de</strong> mesure difficile 1<br />
Capacité <strong>de</strong> mesure simple 1<br />
Pas d’incertitu<strong>de</strong> 1<br />
Cœur <strong>de</strong> compét<strong>en</strong>ce 5<br />
Non spécifique 2<br />
Incertitu<strong>de</strong> 3<br />
Extrait <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treti<strong>en</strong> permettant <strong>de</strong> faire ressortir ces thèmes dominants<br />
Spécifique :<br />
On pr<strong>en</strong>d <strong><strong>de</strong>s</strong> novices, on peut pr<strong>en</strong>dre <strong><strong>de</strong>s</strong> g<strong>en</strong>s qui connaiss<strong>en</strong>t un peu le métier mais qui<br />
n’ont jamais travaillé ou était commercial dans la profession, mais c’est vrai<br />
à travaillé est un plus. Parce que c’est quand même un métier relativem<strong>en</strong>t long<br />
à appr<strong>en</strong>dre au niveau du nettoyage, pas sur la démarche commerciale mais du métier<br />
.<br />
L’activité hygiène propreté est une activité particulière puisque c’est une activité 100%<br />
service, ce qu’on v<strong>en</strong>d <strong>en</strong> fin <strong>de</strong> compte cela ne se touche pas, c’est ça la difficulté.<br />
<strong>Le</strong> cœur <strong>de</strong> compét<strong>en</strong>ces :<br />
64
Nous aujourd’hui l’objectif <strong>de</strong> développem<strong>en</strong>t se fait <strong>en</strong> appui avec la structure que l’on appel<br />
legrand compte puisque cette structure existe chez nous <strong>de</strong>puis déjà un petit mom<strong>en</strong>t.<br />
Aujourd’hui par rapport à notre structure grand compte on <strong>de</strong>man<strong>de</strong> à nos commerciaux <strong>de</strong><br />
remonter le plus d’informations possibles.<br />
L’incertitu<strong>de</strong> :<br />
C’est un domaine fortem<strong>en</strong>t concurr<strong>en</strong>cé, dans le secteur ici oui comme sur toute les gran<strong><strong>de</strong>s</strong><br />
métropoles. Il y a <strong>de</strong> la concurr<strong>en</strong>ce réellem<strong>en</strong>t professionnelle et ceux qui vi<strong>en</strong>n<strong>en</strong>t<br />
uniquem<strong>en</strong>t chercher <strong>de</strong> l’arg<strong>en</strong>t.<br />
<strong>Le</strong>s cli<strong>en</strong>ts ne sont pas très fidèles dans le milieu justem<strong>en</strong>t parce qu’il y a eu cette politique<br />
agressive <strong>de</strong> baisse <strong>de</strong> prix.<br />
<strong>Le</strong> non spécifique :<br />
Des procédures relativem<strong>en</strong>t simples, à partir du mom<strong>en</strong>t ou le commercial rempli sa fiche<br />
prospect il n’y a pas <strong>de</strong> problèmes.<br />
Cette <strong>en</strong>treprise est caractérisée par une activité très spécifique, nou<br />
véhicule un <strong>de</strong>gré <strong>de</strong> spécificité important sûrem<strong>en</strong>t du au fait qu’elle commercialise<br />
ess<strong>en</strong>tiellem<strong>en</strong>t du service, plus précisém<strong>en</strong>t du service d’hygiène et <strong>de</strong> propreté. L’<strong>en</strong>treprise<br />
fait souv<strong>en</strong>t référ<strong>en</strong>ce à son secteur gros compte auquel elle attache une gran<strong>de</strong> importance et<br />
qui fait sans aucun doute partie <strong><strong>de</strong>s</strong> activités <strong>de</strong> son cœur <strong>de</strong> compét<strong>en</strong>ces. Néanmoins<br />
l’activité commerciale n’est pas décrite précisém<strong>en</strong>t comme une activité appart<strong>en</strong>ant au cœur<br />
<strong>de</strong> compét<strong>en</strong>ces même si l’on peut le supposer. Dans l’activité commerciale on se r<strong>en</strong>d<br />
compte qu’il y a plusieurs niveaux <strong>de</strong> v<strong>en</strong><strong>de</strong>urs et qu’ils n’ont pas tous le même rôle. Certains<br />
sembl<strong>en</strong>t avoir plus un rôle <strong>de</strong> prospection et d’autres plus un rôle d’exploitation. C’est sans<br />
doute pour cette raison qu’un <strong>de</strong>gré <strong>de</strong> non spécificité ressort égalem<strong>en</strong>t <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treprise, <strong>de</strong><br />
part la simplicité <strong>de</strong> ses procédures commerciales et <strong>de</strong> sa démarche commerciale qui, comme<br />
il est dit un peu plus haut, n’est pas très compliquée. L’<strong>en</strong>vironnem<strong>en</strong>t commercial <strong>de</strong> cette<br />
<strong>en</strong>treprise semble assez incertain <strong>de</strong> part sa concurr<strong>en</strong>ce très versatile et <strong>de</strong> part ses cli<strong>en</strong>ts pas<br />
vraim<strong>en</strong>t fidèles, recherchant souv<strong>en</strong>t les prix cassés.<br />
Ayant bi<strong>en</strong> cerné les caractéristiques <strong>de</strong> cette <strong>en</strong>treprise nous pouvons dés lors observer ses<br />
face à l’externalisation <strong>de</strong> sa force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te.<br />
65
L’externalisation<br />
L’<strong>en</strong>treprise, étant prés<strong>en</strong>te sur tout le territoire national elle, d’une structure commerciale<br />
importante lui permettant ainsi d’avoir recourt à <strong><strong>de</strong>s</strong> v<strong>en</strong><strong>de</strong>urs d’un autre secteur dans le cas<br />
d’un déficit <strong>de</strong> ressource pour la réalisation d’une opération commerciale.<br />
Extrait :<br />
Sur la région, cela c’est déjà produit mais la structure commerciale a été mise <strong>en</strong> place par le<br />
PDG du groupe et elle tourne bi<strong>en</strong>. Localem<strong>en</strong>t on arrive à faire <strong><strong>de</strong>s</strong> opérations coups <strong>de</strong><br />
poings ou effectivem<strong>en</strong>t les commerciaux <strong><strong>de</strong>s</strong> autres ag<strong>en</strong>ces vi<strong>en</strong>n<strong>en</strong>t une journée ou <strong>de</strong>ux<br />
sur le terrain donner un coup <strong>de</strong> main au commercial, cela c’est déjà fait.<br />
A priori la structure commerciale <strong>en</strong> place est bi<strong>en</strong> structurée et il n’apparait pas pour le<br />
mom<strong>en</strong>t le besoin <strong>de</strong> recourir à une force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te externe pour r<strong>en</strong>forcer la force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te<br />
Pour ce qui est <strong><strong>de</strong>s</strong> avantages et <strong><strong>de</strong>s</strong> inconvéni<strong>en</strong>ts émis par le directeur au sujet <strong>de</strong><br />
l’externalisation <strong>de</strong> la force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te, il ressort principalem<strong>en</strong>t la gestion du personnel. Elle<br />
apparaît dans un premier temps comme un avantage pour l’<strong>en</strong>treprise qui à recourt à<br />
l’externalisation car elle ne doit plus se soucier <strong><strong>de</strong>s</strong> nombreux problèmes <strong>en</strong>g<strong>en</strong>drés par celle<br />
ci mais elle apparaît <strong>en</strong>suite comme un inconvéni<strong>en</strong>t car l’activité hygiène propreté néces<strong>site</strong><br />
beaucoup <strong>de</strong> formation dont ne dispose pas forcém<strong>en</strong>t la force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te du prestataire.<br />
Enfin, concernant les activités qui serai<strong>en</strong>t susceptibles d’être externalisées au sein <strong>de</strong><br />
ur p<strong>en</strong>se qu’il ne peut y avoir que la prospection téléphonique ou<br />
physique qui peut être déléguée à un prestataire du fait <strong>de</strong> la complexité et <strong>de</strong> la spécificité du<br />
métier <strong>de</strong> l’hygiène propreté qui néces<strong>site</strong> un appr<strong>en</strong>tissage assez long.<br />
<strong>Le</strong>s caractéristiques techniques et <strong>en</strong>vironnem<strong>en</strong>tales <strong>de</strong> cette <strong>en</strong>treprise sembl<strong>en</strong>t constituer,<br />
aux yeux du déci<strong>de</strong>ur, un év<strong>en</strong>tuel frein au processus d’externalisation <strong>de</strong> sa force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te.<br />
66
D. Entreti<strong>en</strong> N°4<br />
Tableau comportant les thèmes <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treti<strong>en</strong><br />
Thèmes dominants :<br />
La non spécificité<br />
La capacité <strong>de</strong> mesure simple<br />
La non incertitu<strong>de</strong><br />
Thèmes Fréqu<strong>en</strong>ce d’apparition<br />
Non Spécifique 5<br />
Capacité <strong>de</strong> mesure simple 3<br />
Pas d’incertitu<strong>de</strong> 3<br />
Cœur <strong>de</strong> compét<strong>en</strong>ces 1<br />
Incertitu<strong>de</strong> 1<br />
Extraits <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treti<strong>en</strong> permettant <strong>de</strong> faire ressortir ces thèmes dominants<br />
Non spécifique :<br />
Lorsque j’effectue un recrutem<strong>en</strong>t je n’ai pas <strong>de</strong> profil particulier, il faut quand même une<br />
instruction minimum <strong>en</strong>fin vous avez aussi <strong><strong>de</strong>s</strong> autodidactes qui sont quelquefois bi<strong>en</strong><br />
meilleur que <strong><strong>de</strong>s</strong> g<strong>en</strong>s bardés <strong>de</strong> diplômes.<br />
Nos commerciaux sont répartis géographiquem<strong>en</strong>t, ils v<strong>en</strong>d<strong>en</strong>t les mêmes produits.<br />
Il faut que ces procédures soi<strong>en</strong>t les plus simples possible, les plus cohér<strong>en</strong>tes possibles, il<br />
faut aller droit au but, il faut un bon plan <strong>de</strong> rémunération, <strong><strong>de</strong>s</strong> v<strong>en</strong><strong>de</strong>urs qui compr<strong>en</strong>n<strong>en</strong>t bi<strong>en</strong><br />
leur plan <strong>de</strong> rémunération, qui sach<strong>en</strong>t <strong>de</strong>vant le cli<strong>en</strong>t quel est leur intérêt aussi, donc l’intérêt<br />
aller au plus rapi<strong>de</strong>, la complicité n’a jamais ri<strong>en</strong> am<strong>en</strong>ée.<br />
67
Capacité <strong>de</strong> mesure simple :<br />
Nous mesurons la performance <strong>de</strong> nos commerciaux par le chiffre d’affaire margé, nombre <strong>de</strong><br />
placem<strong>en</strong>ts, marges.<br />
Nous mesurons <strong>en</strong> terme <strong>de</strong> résultat le 1er, le 2ème, le 3ème... Bi<strong>en</strong> sur il faut que les secteurs<br />
soi<strong>en</strong>t bi<strong>en</strong> définis à l’avance et qu’ils soi<strong>en</strong>t répartis justem<strong>en</strong> .<br />
Non incertitu<strong>de</strong> :<br />
L’<strong>en</strong>vironnem<strong>en</strong>t doit être un <strong>en</strong>vironnem<strong>en</strong>t <strong>de</strong> sécurité, <strong>de</strong> progrès, <strong>de</strong> nouveaux produits,<br />
d’évolution, l’<strong>en</strong>vironnem<strong>en</strong>t commercial doit être comme ça. Mon <strong>en</strong>vironnem<strong>en</strong>t<br />
commercial est comme ça.<br />
Il y a énormém<strong>en</strong>t <strong>de</strong> concurr<strong>en</strong>ce comme partout... Plus les g<strong>en</strong>s sont démarchés plus le<br />
d’incertitu<strong>de</strong>...<br />
la concurr<strong>en</strong>ce est une bonne chose. Pour moi il n’y a pas<br />
D’après les informations recueillies par le biais <strong>de</strong> notre <strong>en</strong>treti<strong>en</strong> nous constatons que cette<br />
<strong>en</strong>treprise ne véhicule pas <strong>de</strong> <strong>de</strong>gré <strong>de</strong> spécificité et qu’elle est plutôt caractérisée par un<br />
important <strong>de</strong>gré <strong>de</strong> non spécificité. C’est à dire qu’elle évolue dans un secteur ou la spécificité<br />
est très faible et ou les procédures <strong>de</strong> travail sont rapi<strong>de</strong>m<strong>en</strong>t et facilem<strong>en</strong>t assimilables.<br />
D’autre part, il ressort chez cette <strong>en</strong>treprise une simplicité à mesurer les compét<strong>en</strong>ces et les<br />
résultats <strong>de</strong> ses commerciaux. Peut être par le fait qu’elle évolue sur un secteur d’activité ou<br />
et ou le <strong>de</strong>gré <strong>de</strong> non spécificité est important. Durant cette<br />
<strong>en</strong>treti<strong>en</strong> le responsable s’est égalem<strong>en</strong>t livré sur le fait que la force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te représ<strong>en</strong>te le fer<br />
<strong>de</strong> lance <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treprise ce qui nous pousse à p<strong>en</strong>ser qu’elle fait partie du cœur <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treprise. Cep<strong>en</strong>dant le dirigeant à bi<strong>en</strong> stipulé que les autres services<br />
étai<strong>en</strong>t égalem<strong>en</strong>t très important et qu’une <strong>en</strong>treprise constitue un <strong>en</strong>semble, une équipe et que<br />
Cette première analyse sur les thèmes principaux véhiculés par l’<strong>en</strong>treprise étant terminée<br />
nous pouvons à prés<strong>en</strong>t passer à l’analyse sur l’externalisation.<br />
68
L’externalisation<br />
De la première simulation, concernant une force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te insuffisante, ressort <strong>de</strong> la part du<br />
exprimant néanmoins certaines limites.<br />
Extrait :<br />
ibilité <strong>de</strong> recourir à l’externalisation <strong>de</strong> sa force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te, <strong>en</strong><br />
Dans ce cas là oui, pourquoi pas faire appel à <strong><strong>de</strong>s</strong> v<strong>en</strong><strong>de</strong>urs intérimaires, le problème c’est une<br />
question <strong>de</strong> formation cela dép<strong>en</strong>d du produit que vous avez à v<strong>en</strong>dre. Est ce qu’il y a un<br />
temps <strong>de</strong> formation très long ou pas. On la déjà fait avec <strong><strong>de</strong>s</strong> stagiaires.<br />
Pour ce qui est <strong><strong>de</strong>s</strong> avantages et <strong><strong>de</strong>s</strong> inconvéni<strong>en</strong>ts concernant l’externalisation <strong>de</strong> la force <strong>de</strong><br />
v<strong>en</strong>te, l’interviewé associe à cette pratique une certaine flexibilité et voit <strong>en</strong> elle le moy<strong>en</strong> <strong>de</strong><br />
réaliser <strong><strong>de</strong>s</strong> opérations coups <strong>de</strong> poings. Son principal inconvéni<strong>en</strong>t est, comme il a été énoncé<br />
auparavant, le temps <strong>de</strong> formation nécessaire.<br />
Ensuite pour ce qui est <strong><strong>de</strong>s</strong> missions év<strong>en</strong>tuellem<strong>en</strong>t externalisables, le responsable est ouvert<br />
à tout avec une préfér<strong>en</strong>ce pour la prospection et les tests <strong><strong>de</strong>s</strong> nouveaux produits. Ainsi, si<br />
aujourd’hui il <strong>de</strong>vait pr<strong>en</strong>dre la décision d’externaliser il externaliserait pour le mom<strong>en</strong>t,<br />
ess<strong>en</strong>tiellem<strong>en</strong>t la prospection.<br />
Au travers <strong>de</strong> cet <strong>en</strong>treti<strong>en</strong> et <strong><strong>de</strong>s</strong> caractéristiques, aussi bi<strong>en</strong> techniques<br />
qu’<strong>en</strong>vironnem<strong>en</strong>tales, il ressort une év<strong>en</strong>tuelle possibilité <strong>de</strong> recourir à l’externalisation pour<br />
certaines missions commerciales, définies précisém<strong>en</strong>t avec le dirigeant.<br />
69
E. Entreti<strong>en</strong> N°5<br />
Tableau comportant les thèmes <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treti<strong>en</strong><br />
Thèmes dominants :<br />
La spécificité<br />
La non spécificité<br />
<strong>Le</strong> cœur <strong>de</strong> compét<strong>en</strong>ces<br />
La capacité <strong>de</strong> mesure simple<br />
La non incertitu<strong>de</strong><br />
Thèmes Fréqu<strong>en</strong>ce d’apparition<br />
Spécifique 9<br />
Capacité <strong>de</strong> mesure simple 2<br />
Capacité <strong>de</strong> mesure difficile 1<br />
Non spécifique 4<br />
Coeur <strong>de</strong> compét<strong>en</strong>ces 3<br />
Pas d’incertitu<strong>de</strong> 2<br />
Incertitu<strong>de</strong> 1<br />
Extraits <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treti<strong>en</strong> permettant <strong>de</strong> faire ressortir ces thèmes dominants<br />
Spécifique :<br />
Nous recrutons niveau Bac avec une spécialité au minimum <strong>de</strong> <strong>de</strong>ux ans génie climatique.<br />
Comme on est très spécialisés il faut savoir <strong>de</strong> quoi l’on parle.<br />
<strong>Le</strong>s v<strong>en</strong><strong>de</strong>urs ne v<strong>en</strong>d<strong>en</strong>t pas tous les mêmes produits, ils sont spécialisés ou <strong>en</strong> climatisation,<br />
ou <strong>en</strong> v<strong>en</strong>tilation, ou <strong>en</strong> régulation.<br />
<strong>Le</strong>s étu<strong><strong>de</strong>s</strong>, les <strong>de</strong>vis puisque nous on est très techniques, on résout les problèmes techniques<br />
pour cela il faut faire <strong><strong>de</strong>s</strong> étu<strong><strong>de</strong>s</strong> et <strong>en</strong>suite <strong><strong>de</strong>s</strong> <strong>de</strong>vis.<br />
70
Non spécifique :<br />
Je vais défoncer un grand nombre <strong>de</strong> portes ouvertes, c’est traditionnel.<br />
Je ne vois pas <strong>de</strong> procédures complexes, je ne vois pas ou cela peut être compliqué.<br />
<strong>Le</strong> cœur <strong>de</strong> compét<strong>en</strong>ce :<br />
Ensuite il y a un a un v<strong>en</strong><strong>de</strong>ur qui est coordinateur, directeur commercial adjoint et<br />
coordinateur <strong><strong>de</strong>s</strong> affaires importantes.<br />
Il y a maint<strong>en</strong>ant <strong><strong>de</strong>s</strong> personnes pour ça, qui sont <strong>en</strong> interne plus nombreuse qu’avant, qui<br />
réalis<strong>en</strong>t ces étu<strong><strong>de</strong>s</strong>, ces <strong>de</strong>vis. Donc les commerciaux font moins <strong>de</strong> tâches administratives,<br />
pour pouvoir faire plus <strong>de</strong> vi<strong>site</strong>s.<br />
Capacité <strong>de</strong> mesure simple :<br />
La performance <strong>de</strong> mes commerciaux ne peut être que mesurée par le chiffre d’affaire,<br />
puisque ces chiffres sont déterminés <strong>en</strong>semble par rapport à une expéri<strong>en</strong>ce <strong>de</strong> nombreuses<br />
années. On ne va pas tout d’un coup multiplier par <strong>de</strong>ux le chiffre d’affaire d’un secteur<br />
comme cela <strong>en</strong> se levant le matin. Tout ça c’est très logique, peut être parce que cela se passe<br />
bi<strong>en</strong> chez nous, je sais pas comm<strong>en</strong>t cela se passe ailleurs.<br />
Pas d’incertitu<strong>de</strong> :<br />
Pour moi je trouve que notre <strong>en</strong>vironnem<strong>en</strong>t est normal, qu’il y ait <strong>de</strong> la concurr<strong>en</strong>ce je trouve<br />
cela normal, ça ne me gêne pas, le tout est d’être meilleur que les autres et puis voila.<br />
<strong>Le</strong> thème phare ressortant <strong>de</strong> cet <strong>en</strong>treti<strong>en</strong> est le <strong>de</strong>gré <strong>de</strong> spécificité important véhiculé par<br />
l’<strong>en</strong>treprise <strong>de</strong> part les produits qu’elle commercialise, nécessitant ainsi <strong><strong>de</strong>s</strong> commerciaux très<br />
techniques et spécialisés. Malgré ce coté très technique il ressort égalem<strong>en</strong>t <strong>de</strong> cette <strong>en</strong>treprise<br />
<strong><strong>de</strong>s</strong> procédures commerciales simples, traditionnelles que nous qualifierons <strong>de</strong> non<br />
spécifiques. Ce qui amène à p<strong>en</strong>ser que l’on peut disposer <strong>de</strong> produits techniques, évoluer au<br />
sein d’un marché technique et avoir cep<strong>en</strong>dant <strong><strong>de</strong>s</strong> procédures commerciales simples. La<br />
fonction commerciale apparti<strong>en</strong>t au cœur <strong>de</strong> compét<strong>en</strong>ces <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treprise et, est décomposée<br />
<strong>en</strong> différ<strong>en</strong>ts secteurs selon la spécialité et le <strong>de</strong>gré d’importance du clie<br />
part ses procédures traditionnelles, dispose d’une certaine simplicité à mesurer les<br />
compét<strong>en</strong>ces et les résultats <strong>de</strong> sa force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te. Enfin, nous constatons que le <strong>de</strong>gré<br />
71
d’incertitu<strong>de</strong> sur lequel évolue l’<strong>en</strong>treprise est quasim<strong>en</strong>t inexistant, ceci ayant comme<br />
conséqu<strong>en</strong>ce <strong>de</strong> noter une certaine confiance se dégageant du discours du directeur <strong>de</strong><br />
De part les nombreuses caractéristiques véhiculées par cette <strong>en</strong>treprise il paraît maint<strong>en</strong>ant<br />
intéressant <strong>de</strong> relever les thèmes ressortant, <strong>de</strong> celle ci, dans le processus d’externalisation <strong>de</strong><br />
sa force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te.<br />
L’externalisation<br />
Dans un premier temps, face à une force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te insuffisante pour la réalisation d’une<br />
mission commerciale le directeur <strong>de</strong>man<strong>de</strong>rai <strong>de</strong> l’ai<strong>de</strong> à son fournisseur et opterait pour du<br />
mailing ou du phoning. Ce phoning, pour lui, pourrait être év<strong>en</strong>tuellem<strong>en</strong>t orchestré par un<br />
prestataire externe. En <strong>de</strong>rnier recours il semble que, s’il ne pouvait pas faire autrem<strong>en</strong>t le<br />
directeur pourrait recourir à une force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te externe.<br />
Extrait :<br />
Je crois que je <strong>de</strong>man<strong>de</strong>rai à mon fournisseur <strong>de</strong> m’ai<strong>de</strong>r financièrem<strong>en</strong>t et je ferai du mailing,<br />
par courrier, par fax et puis peut être du phoning. Ce phoning je le ferai faire par quelqu’un <strong>de</strong><br />
l’extérieur.<br />
Pour le lancem<strong>en</strong>t d’un nouveau produit aujourd’hui, si cela se produisait je ferai appel à<br />
l’externe car aujourd’hui je ne peut pas déshabiller <strong>en</strong> interne Paul pour habiller Pierre, <strong>en</strong>fin<br />
seulem<strong>en</strong>t si j’avais à le faire, je dis bi<strong>en</strong> seulem<strong>en</strong>t si j’avais à le faire.<br />
Pour le dirigeant, <strong>en</strong> ce qui concerne l’externalisation, il semble que cette pratique procure<br />
une certaine flexibilité et améliore le confort <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treprise. Il n’émet pas d’inconvéni<strong>en</strong>t,<br />
mais précise que ce g<strong>en</strong>re <strong>de</strong> pratique ne peut être <strong>en</strong>visageable qu’ à la suite d’un<br />
précis du travail.<br />
Pour lui les missions qui pourrai<strong>en</strong>t conv<strong>en</strong>ir à l’externalisation se trouv<strong>en</strong>t uniquem<strong>en</strong>t au<br />
sein <strong><strong>de</strong>s</strong> forces séd<strong>en</strong>taires et non sur le travail itinérant. <strong>Le</strong> travail du commercial dans son<br />
<strong>en</strong>treprise est trop technique et néces<strong>site</strong> <strong><strong>de</strong>s</strong> compét<strong>en</strong>ces précises, la connaissance <strong><strong>de</strong>s</strong><br />
produits et la philosophie <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treprise, qui <strong>de</strong>man<strong>de</strong> beaucoup <strong>de</strong> temps et <strong>de</strong> formation. En<br />
définitif l’externalisation est possible pour <strong><strong>de</strong>s</strong> missions ponctuelles <strong>en</strong> interne ayant pour but<br />
72
<strong>de</strong> développer les v<strong>en</strong>tes d’un produit. Aujourd’hui, s’il <strong>de</strong>vait absolum<strong>en</strong>t avoir recours à<br />
l’externalisation au sein <strong>de</strong> sa force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te, le directeur p<strong>en</strong>se que celle ci serait seulem<strong>en</strong>t<br />
possible sur le lancem<strong>en</strong>t <strong>de</strong> produits non spécifiques qui serai<strong>en</strong>t <strong><strong>de</strong>s</strong>tinés aux particuliers et<br />
qui pour l’instant n’exist<strong>en</strong>t pas chez lui.<br />
De cet <strong>en</strong>treti<strong>en</strong> nous notons que l’<strong>en</strong>treprise n’est pas contre le processus d’externalisation,<br />
cep<strong>en</strong>dant celui ci vu la technicité <strong><strong>de</strong>s</strong> produits qu’elle commercialise, ne semble pas<br />
<strong>en</strong>visageable au sein <strong>de</strong> sa force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te et semble plutôt <strong>en</strong>visageable pour <strong><strong>de</strong>s</strong> missions <strong>en</strong><br />
interne qui serai<strong>en</strong>t <strong>en</strong> rapport avec la force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te.<br />
II. Synthèse <strong><strong>de</strong>s</strong> cinq <strong>en</strong>treti<strong>en</strong>s<br />
Au regard <strong>de</strong> ces <strong>en</strong>treti<strong>en</strong>s nous constatons que l’externalisation <strong>de</strong> la force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te semble<br />
<strong>en</strong>visageable pour certaines <strong>en</strong>treprises et apparaît impossible pour d’autres.<br />
A. Externalisation <strong>de</strong> la force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te <strong>en</strong>visageable<br />
Entreprise N°1<br />
Des cinq <strong>en</strong>treprises interrogées il ressort que l’<strong>en</strong>treprise N°1 est favorable à l’externalisation<br />
<strong>de</strong> sa force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te. Cette <strong>en</strong>treprise est une <strong>en</strong>treprise <strong>de</strong> négoce <strong>de</strong> produit <strong>de</strong> finition <strong>de</strong><br />
décoration (peinture, revêtem<strong>en</strong>t <strong>de</strong> sol) véhiculant un <strong>de</strong>gré <strong>de</strong> spécificité assez faible et<br />
évoluant dans un secteur ou l’<strong>en</strong>vironnem<strong>en</strong>t commercial semble assez stable, dans lequel il<br />
n’y a pas beaucoup d’incertitu<strong>de</strong>. Pour elle, l’externalisation passe avant tout par une bonne<br />
définition <strong><strong>de</strong>s</strong> objectifs à atteindre avec le personnel du prestataire. Néanmoins, cette<br />
<strong>en</strong>treprise souhaite gar<strong>de</strong>r <strong>en</strong> interne les missions appart<strong>en</strong>ant à son cœur <strong>de</strong> compét<strong>en</strong>ces,<br />
c’est à dire les missions qui sont <strong>en</strong> rapport direct avec le cli<strong>en</strong>t actif, et <strong>en</strong>visage alors d’avoir<br />
recours à l’externalisation pour la prospection, la recherche <strong>de</strong> nouveaux marché et le<br />
lancem<strong>en</strong>t <strong>de</strong> nouveaux produits. En externalisant le responsable veut réduire ses coûts et<br />
73
faire appel à <strong><strong>de</strong>s</strong> personnes ayant <strong><strong>de</strong>s</strong> compét<strong>en</strong>ces dont il ne dispose pas pour le mom<strong>en</strong>t <strong>en</strong><br />
interne.<br />
Entreprise N°4<br />
Comme l’<strong>en</strong>treprise précéd<strong>en</strong>te, l’<strong>en</strong>treprise N°4 semble favorable à l’externalisation <strong>de</strong> sa<br />
force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te. Cette <strong>en</strong>treprise évolue dans le domaine alim<strong>en</strong>taire et distribue un couple<br />
machine produit, avec pour objectif <strong>de</strong> v<strong>en</strong>dre <strong><strong>de</strong>s</strong> produits par la suite (<strong><strong>de</strong>s</strong> consommables).<br />
D’après les informations collectées lors <strong>de</strong> notre <strong>en</strong>treti<strong>en</strong>, nous constatons que cette<br />
<strong>en</strong>treprise n’évolue pas dans un domaine spécifique et que son domaine est plutôt caractérisé<br />
par un important <strong>de</strong>gré <strong>de</strong> non spécificité. Chez cette <strong>en</strong>treprise, il ressort égalem<strong>en</strong>t une<br />
certaine simplicité à mesurer les compét<strong>en</strong>ces et les résultats <strong>de</strong> ses commerciaux. De plus, il<br />
semble que son <strong>en</strong>vironnem<strong>en</strong>t commercial soit assez stable et qu’il ne véhicule aucun <strong>de</strong>gré<br />
important d’incertitu<strong>de</strong>. L’externalisation <strong>de</strong> la force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te, pour cette <strong>en</strong>treprise, est le<br />
éficier d’une structure plus flexible et <strong>de</strong> réaliser <strong><strong>de</strong>s</strong> opérations coup <strong>de</strong> poing<br />
sur son secteur, pour le lancem<strong>en</strong>t <strong>de</strong> nouveaux produits. Dans un premier temps le dirigeant,<br />
qui reste cep<strong>en</strong>dant ouvert à tout, serait prêt à déléguer ess<strong>en</strong>tiellem<strong>en</strong>t la prospection. <strong>Le</strong> seul<br />
frein énoncé par le dirigeant concerne le temps <strong>de</strong> formation nécessaire à la force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te du<br />
prestataire.<br />
B. Externalisation <strong>de</strong> la force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te non <strong>en</strong>visageable.<br />
Entreprise N°2<br />
L’<strong>en</strong>treprise N°2 semble véhiculer un <strong>de</strong>gré <strong>de</strong> spécificité assez important. En effet au travers<br />
<strong>de</strong> notre <strong>en</strong>treti<strong>en</strong> nous constatons que le dirigeant, dans son discours, parle souv<strong>en</strong>t <strong>de</strong><br />
domaine technique, <strong>de</strong> produits techniques, <strong>de</strong> compét<strong>en</strong>ces techniques liées à son activité.<br />
Cette <strong>en</strong>treprise dont l’activité principale est la fabrication et la commercialisation <strong>de</strong> peinture<br />
pour les professionnels du bâtim<strong>en</strong>t et les particuliers évolue dans un <strong>en</strong>vironnem<strong>en</strong>t ou le<br />
<strong>de</strong>gré d’incertitu<strong>de</strong> est quasim<strong>en</strong>t inexistant. <strong>Le</strong> directeur nous a révélé lors <strong>de</strong> cette <strong>en</strong>treti<strong>en</strong><br />
considérait le secteur commercial comme l’un <strong><strong>de</strong>s</strong> plus importants <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treprise, c’est<br />
sans doute pour cette raison qu’il ne souhaite pas recourir à une telle pratique commerciale.<br />
Pour lui cette pratique commerciale est associée à une réduction <strong><strong>de</strong>s</strong> coû<br />
avantage il ne semble pas prêt à franchir le pas <strong>de</strong> l’externalisation <strong>de</strong> sa force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te, car il<br />
74
voit surtout au travers <strong>de</strong> celle ci une perte importante <strong>de</strong> maîtrise, sans doute du au fait que<br />
Entreprise N°3<br />
L’<strong>en</strong>treprise N°3 qui évolue dans le secteur <strong>de</strong> l’hygiène et <strong>de</strong> la propreté a comme<br />
caractéristique <strong>de</strong> ne commercialiser aucun produit mais ess<strong>en</strong>tiellem<strong>en</strong>t du service. Cette<br />
activité au regard <strong><strong>de</strong>s</strong> réponses formulées par le dirigeant semble très spécifique <strong>de</strong> part<br />
l’évolution fulgurante <strong><strong>de</strong>s</strong> techniques <strong>de</strong> nettoyage ces <strong>de</strong>rnières années. Ainsi, nous pouvons<br />
aujourd’hui qualifier cette <strong>en</strong>treprise <strong>de</strong> spécifique puisqu’elle évolue dans un domaine<br />
d’activité très technique. Cette <strong>de</strong>rnière qui est prés<strong>en</strong>te sur l’<strong>en</strong>semble du territoire nationale<br />
dispose, au sein <strong>de</strong> son service commercial, d’une structure grand compte qu’elle s’efforce <strong>de</strong><br />
développer. Cette structure qui revi<strong>en</strong>t souv<strong>en</strong>t dans la bouche du dirigeant fait sans aucun<br />
doute partie du cœur <strong>de</strong> compét<strong>en</strong>ces <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treprise. La fonction commerciale n’est pas<br />
décrite précisém<strong>en</strong>t comme une fonction appart<strong>en</strong>ant au cœur <strong>de</strong> compét<strong>en</strong>ces, néanmoins on<br />
peut le supposer. Dans l’activité commerciale on se r<strong>en</strong>d compte qu’il y a plusieurs niveaux<br />
<strong>de</strong> v<strong>en</strong><strong>de</strong>urs et qu’ils n’ont pas tous le même rôle. D’après le responsable certains ont un rôle<br />
<strong>de</strong> v<strong>en</strong><strong>de</strong>urs et d’autres un rôle d’exploitation. De cette <strong>en</strong>treprise il ressort égalem<strong>en</strong>t un<br />
<strong>de</strong>gré important <strong>de</strong> non spécificité qui doit pouvoir s’expliquer par<br />
procédures commerciales développées au sein <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treprise et par la démarche commerciale<br />
relativem<strong>en</strong>t simple. Enfin il semble que l’<strong>en</strong>vironnem<strong>en</strong>t commercial <strong>de</strong> cette <strong>en</strong>treprise soit<br />
caractérisé par une concurr<strong>en</strong>ce très versatile et par <strong><strong>de</strong>s</strong> cli<strong>en</strong>ts pas vraim<strong>en</strong>t fidèles, ce qui<br />
nous permet <strong>de</strong> dire qu’il est relativem<strong>en</strong>t incertain. De part la complexité technique véhiculée<br />
dans l’activité hygiène propreté, le déci<strong>de</strong>ur ne souhaite pas avoir recourt à l’externalisation.<br />
Cette technique est pour lui <strong>en</strong>visageable ess<strong>en</strong>tiellem<strong>en</strong>t pour <strong><strong>de</strong>s</strong> activités <strong>de</strong> prospection<br />
téléphonique ou physique dont le but serait <strong>de</strong> relever les coordonnées <strong><strong>de</strong>s</strong> déci<strong>de</strong>urs. <strong>Le</strong><br />
terrain et la découverte du besoin cli<strong>en</strong>t serai<strong>en</strong>t <strong>en</strong>suite pris <strong>en</strong> charge par <strong><strong>de</strong>s</strong> personnes<br />
internes à l’<strong>en</strong>treprise.<br />
Entreprise N°5<br />
L’activité principale <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treprise N°5 est la distribution <strong><strong>de</strong>s</strong> produits <strong>de</strong> traitem<strong>en</strong>t <strong>de</strong> l’air<br />
génie climatique, c’est à dire la climatisation, la v<strong>en</strong>tilation, la déshumification,<br />
cet <strong>en</strong>treti<strong>en</strong> il ressort un thème phare qui est la spécificité.<br />
En effet cette <strong>en</strong>treprise véhicule un important <strong>de</strong>gré <strong>de</strong> spécificité <strong>de</strong> part la complexité <strong><strong>de</strong>s</strong><br />
produits qu’elle distribue et <strong>de</strong> part le secteur d’activité dans lequel elle exerce, celui du B to<br />
75
B. Malgré ce coté très technique se dégageant <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treprise nous constatons qu’il ressort<br />
égalem<strong>en</strong>t <strong>de</strong> cette structure <strong><strong>de</strong>s</strong> procédures très simples et traditionnelles que nous pouvons<br />
qualifier <strong>de</strong> non spécifiques. Ce qui nous amène à p<strong>en</strong>ser que l’on peut disposer <strong>de</strong> produits<br />
techniques, évoluer au sein d’un secteur technique et avoir cep<strong>en</strong>dant <strong><strong>de</strong>s</strong> procédures<br />
commerciales simples. Nous constatons au sein <strong>de</strong> cette <strong>en</strong>treprise que la fonction<br />
commerciale est répartie par secteurs géographiques et décomposée<br />
personne chargée <strong>de</strong> s’occuper <strong><strong>de</strong>s</strong> gros cli<strong>en</strong>ts. La fonction commerciale, d’après le discours<br />
du directeur, semble faire partie du cœur <strong>de</strong> compét<strong>en</strong>ces <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treprise. De part ses<br />
procédures traditionnelles, l’<strong>en</strong>treprise dispose d’une certaine capacité à mesurer les<br />
compét<strong>en</strong>ces et les résultats <strong>de</strong> sa force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te. Enfin l’<strong>en</strong>vironnem<strong>en</strong>t commercial sur<br />
lequel elle évolue est caractérisé par un <strong>de</strong>gré d’incertitu<strong>de</strong> quasi inexistant. En ce qui<br />
concerne l’externalisation <strong>de</strong> la force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te, le responsable voit dans cette pratique<br />
commerciale le moy<strong>en</strong> <strong>de</strong> procurer à l’<strong>en</strong>treprise une flexibilité plus importante tout <strong>en</strong><br />
améliorant le confort <strong><strong>de</strong>s</strong> personnes <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treprise <strong>en</strong> les déchargeant <strong>de</strong> certaines missions<br />
our lui, l’externalisation ne peut être <strong>en</strong>visageable qu’à la suite<br />
d’un ciblage très précis du travail. <strong>Le</strong> dirigeant ne semble pas contre le recourt à une telle<br />
pratique au sein <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treprise. Cep<strong>en</strong>dant pour lui l’externalisation ne peut être <strong>en</strong>visageable<br />
qu’au sein <strong><strong>de</strong>s</strong> forces séd<strong>en</strong>taires <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treprise et non sur les forces itinérantes. Pour lui le<br />
travail <strong>de</strong> ses commerciaux est trop technique et néces<strong>site</strong> <strong><strong>de</strong>s</strong> compét<strong>en</strong>ces spécifiques,<br />
notamm<strong>en</strong>t véhiculées par la philosophie <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treprise. En définiti<br />
n’est possible que sur <strong><strong>de</strong>s</strong> missions ponctuelles <strong>en</strong> interne dont le but serait <strong>de</strong> développer les<br />
v<strong>en</strong>tes d’un produit. Aujourd’hui si il <strong>de</strong>vait absolum<strong>en</strong>t avoir recourt à la force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te d’un<br />
prestataire il placerait cette <strong>de</strong>rnière sur <strong><strong>de</strong>s</strong> produits non spécifiques, <strong><strong>de</strong>s</strong>tinés aux particuliers<br />
et qui pour l’instant n’exist<strong>en</strong>t pas dans l’<strong>en</strong>treprise.<br />
Au travers <strong>de</strong> cette synthèse nous constatons que <strong>de</strong>ux <strong>en</strong>treprises sur cinq sont prêt<strong>en</strong>t à<br />
recourir à l’externalisation <strong>de</strong> leur force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te pour <strong><strong>de</strong>s</strong> misions bi<strong>en</strong> précises n’appart<strong>en</strong>ant<br />
pas à leur cœur <strong>de</strong> compét<strong>en</strong>ces. Ces <strong>en</strong>treprises véhicul<strong>en</strong>t toutes <strong>de</strong>ux un <strong>de</strong>gré <strong>de</strong> spécificité<br />
relativem<strong>en</strong>t faible et évolu<strong>en</strong>t sur <strong><strong>de</strong>s</strong> marchés ou l’incertitu<strong>de</strong> est quasi inexistante. Elles se<br />
<strong>en</strong>t égalem<strong>en</strong>t par une certaine simplicité à mesurer les performances et les résultats<br />
<strong>de</strong> leurs commerciaux. Pour elles l’externalisation est <strong>en</strong>visageable sur <strong><strong>de</strong>s</strong> missions et <strong><strong>de</strong>s</strong><br />
activités <strong>de</strong> prospection et pour le lancem<strong>en</strong>t <strong>de</strong> nouveaux produits.<br />
76
<strong>Le</strong>s trois autres <strong>en</strong>treprises qui ne sont pas favorables à l’externalisation <strong>de</strong> leur force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te<br />
sont caractérisées par un important <strong>de</strong>gré <strong>de</strong> spécificité et sembl<strong>en</strong>t toutes évoluer dans un<br />
secteur d’activité technique. <strong>Le</strong>urs services commerciaux et plus précisém<strong>en</strong>t leurs forces <strong>de</strong><br />
v<strong>en</strong>te sembl<strong>en</strong>t pour toutes faire partie <strong>de</strong> leur cœur <strong>de</strong> compét<strong>en</strong>ces. Au regard <strong>de</strong> ces<br />
<strong>en</strong>treti<strong>en</strong>s il apparaît que ces <strong>en</strong>treprises n’évolu<strong>en</strong>t pas spécialem<strong>en</strong>t dans un <strong>en</strong>vironnem<strong>en</strong>t<br />
commercial que nous pourrions qualifier d’incertain et qu’elles dispos<strong>en</strong>t pour la plupart<br />
d’une certaine simplicité à mesurer les compét<strong>en</strong>ces et les résultats <strong>de</strong> leur commerciaux.<br />
Pour ces trois <strong>en</strong>treprises l’externalisation peut être <strong>en</strong>visageable mais ess<strong>en</strong>tiellem<strong>en</strong>t sur <strong><strong>de</strong>s</strong><br />
le phoning et <strong>en</strong> aucun cas sur <strong><strong>de</strong>s</strong> activités externes,<br />
<strong>en</strong> contact direct avec le cli<strong>en</strong>t. Ces trois <strong>en</strong>treprises considèr<strong>en</strong>t toutes leurs produits et leurs<br />
activités trop techniques pour les confier à une force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te externe à l’<strong>en</strong>treprise.<br />
Grâce à ces cinq <strong>en</strong>treti<strong>en</strong>s nous avons réalisé une synthèse <strong><strong>de</strong>s</strong> avantages et <strong><strong>de</strong>s</strong><br />
inconvéni<strong>en</strong>ts énoncés par les <strong>en</strong>treprises face à l’externalisation <strong>de</strong> leur force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te.<br />
Des coûts variables.<br />
Avantages Inconvéni<strong>en</strong>ts<br />
Permet <strong>de</strong> tester <strong>de</strong> nouveaux marchés et nouveaux<br />
produits et <strong>en</strong>suite, si cela fonctionne <strong>de</strong> les<br />
intégrer.<br />
Permet la réalisation <strong>de</strong> chose que l’on ne veut pas<br />
faire à l’interne.<br />
Apporte une plus gran<strong>de</strong> efficacité.<br />
Permet d’avoir <strong><strong>de</strong>s</strong> personnes sans à priori ( pour la<br />
prospection).<br />
Permet <strong>de</strong> mâcher une partie du boulot du<br />
commercial.<br />
Enlève les problèmes liés à la gestion du personnel<br />
(maladies, abs<strong>en</strong>ces…).<br />
Permet une plus gran<strong>de</strong> flexibilité.<br />
Permet <strong>de</strong> réaliser <strong><strong>de</strong>s</strong> opérations coup <strong>de</strong> poing<br />
Apparaît compliqué pour l’<strong>en</strong>treprise, plus<br />
contraignant car il faut réexpliquer à chaque<br />
fois la philosophie <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treprise.<br />
La force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te du prestataire ne connaît pas<br />
la culture <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treprise.<br />
La peur d’avoir une perte <strong>de</strong> maîtrise sur les<br />
missions externalisées.<br />
Des problèmes <strong>de</strong> gestion du personnel<br />
Peur que les personnes manqu<strong>en</strong>t <strong>de</strong><br />
formation.<br />
77
Par le biais <strong>de</strong> ces <strong>en</strong>treti<strong>en</strong>s il nous est maint<strong>en</strong>ant possible <strong>de</strong> confirmer ou <strong>de</strong> rejeter nos<br />
hypothèses réalisées sur le domaine <strong>de</strong> l’externalisation <strong>de</strong> la force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te.<br />
C. Réponse aux hypothèses<br />
1) Première Hypothèse :<br />
Plus l’activité et les produits d’une <strong>en</strong>treprise sont spécifiques, moins l’externalisation <strong>de</strong> sa<br />
force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te est <strong>en</strong>visageable.<br />
Au travers <strong>de</strong> nos <strong>en</strong>treti<strong>en</strong>s et <strong>de</strong> notre synthèse nous avons pu constater que les <strong>en</strong>treprises,<br />
dont la caractéristique principale est un <strong>de</strong>gré <strong>de</strong> spécificité importante, ne sont pas favorables<br />
à l’externalisation <strong>de</strong> leur force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te. Ce qui nous amène dans ce cas à confirmer cette<br />
2) Secon<strong>de</strong> Hypothèse :<br />
Moins l’<strong>en</strong>vironnem<strong>en</strong>t commercial dans lequel évolue une <strong>en</strong>treprise est incertain, c’est à<br />
dire soumis à <strong>de</strong> nombreuses turbul<strong>en</strong>ces, plus l’externalisation <strong>de</strong> sa force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te est<br />
<strong>en</strong>visageable.<br />
D’après les informations recueillies dans nos <strong>en</strong>treti<strong>en</strong>s, nous avons pu constater que les <strong>de</strong>ux<br />
<strong>en</strong>treprises favorables à l’externalisation dispos<strong>en</strong>t plus ou moins <strong><strong>de</strong>s</strong> mêmes caractéristiques,<br />
notamm<strong>en</strong>t celle d’évoluer dans un <strong>en</strong>vironnem<strong>en</strong>t commercial ou le <strong>de</strong>gré d’incertitu<strong>de</strong> est<br />
relativem<strong>en</strong>t faible. Ce qui nous amène dans ce cas à confirmer cette hypothèse.<br />
3) Troisième Hypothèse :<br />
Plus une <strong>en</strong>treprise a <strong><strong>de</strong>s</strong> facilités à mesurer les performances commerciales et les résultats <strong>de</strong><br />
ses v<strong>en</strong><strong>de</strong>urs, plus l’externalisation <strong>de</strong> sa force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te est <strong>en</strong>visageable.<br />
Nos <strong>de</strong>ux <strong>en</strong>treprises favorables à l’externalisation <strong>de</strong> leur force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te, comme on l’a vu au<br />
travers <strong>de</strong> la première hypothèse, sont caractérisées par un faible <strong>de</strong>gré <strong>de</strong> spécificité. Ce qui<br />
78
caractérise égalem<strong>en</strong>t ces <strong>de</strong>ux <strong>en</strong>treprises est la simplicité qu’elles ont à mesurer les<br />
4) Quatrième Hypothèse :<br />
e leurs commerciaux. Ce qui nous amène ainsi à confirmer cette<br />
Plus la force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te et les activités développées par cette <strong>de</strong>rnière apparti<strong>en</strong>n<strong>en</strong>t au cœur <strong>de</strong><br />
compét<strong>en</strong>ces <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treprise, moins l’externalisation <strong>de</strong> la fo<br />
<strong>en</strong>visageable.<br />
Toutes les <strong>en</strong>treprises interrogées pour cette étu<strong>de</strong> considèr<strong>en</strong>t le service commercial et leur<br />
force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te comme un service ou une activité faisant partie <strong>de</strong> leur cœur <strong>de</strong> compét<strong>en</strong>ces.<br />
Parmis ces <strong>en</strong>treprises, trois sont défavorables à ce processus d’externalisation et <strong>de</strong>ux y sont<br />
favorables. Ceci nous amène alors à p<strong>en</strong>ser que certaines <strong>en</strong>treprises qui plac<strong>en</strong>t la force <strong>de</strong><br />
v<strong>en</strong>te dans leur cœur <strong>de</strong> compét<strong>en</strong>ces sont favorables à l’externalisation <strong>de</strong> la force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te,<br />
rejetant ainsi notre hypothèse. Néanmoins dans le discours <strong><strong>de</strong>s</strong> dirigeants favorables au<br />
processus d’externalisation, nous avons noté certaines limites. Plus précisém<strong>en</strong>t celle par<br />
laquelle les dirigeants affirm<strong>en</strong>t qu’ils sont favorables à l’externalisation mais ess<strong>en</strong>tiellem<strong>en</strong>t<br />
sur <strong><strong>de</strong>s</strong> missions commerciales qui n’apparti<strong>en</strong>n<strong>en</strong>t pas au cœur <strong>de</strong> compét<strong>en</strong>ces <strong>de</strong> leur<br />
secteur commercial, comme c’est le cas <strong>de</strong> la prospection et du lancem<strong>en</strong>t <strong>de</strong> nouveaux<br />
produits. Ce sont donc ess<strong>en</strong>tiellem<strong>en</strong>t sur ces activités que les dirigeants sont favorables à<br />
l’externalisation <strong>de</strong> leur force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te, ce qui nous amène alors à confirmer l’hypothèse.<br />
79
II. DISCUSSION<br />
La réalisation <strong>de</strong> notre étu<strong>de</strong>, comme on vi<strong>en</strong>t <strong>de</strong> le voir dans la partie exploitation <strong><strong>de</strong>s</strong><br />
rmis <strong>de</strong> confirmer toutes nos hypothèses, ce qui constitue à priori une<br />
bonne chose. Néanmoins au travers <strong>de</strong> celle ci il est important <strong>de</strong> porter un certain regard<br />
critique afin <strong>de</strong> faire ressortir ce qui pourra être amélioré par la suite et proposer <strong><strong>de</strong>s</strong><br />
applications managérials découlant <strong>de</strong> cette étu<strong>de</strong>.<br />
A. <strong>Le</strong>s limites <strong>de</strong> notre étu<strong>de</strong><br />
Lorsque l’on réalise une étu<strong>de</strong>, il est impossible d’atteindre la perfection, pourtant notre but<br />
<strong>de</strong> départ était <strong>de</strong> s’<strong>en</strong> rapprocher le plus possible. Mais au fil <strong><strong>de</strong>s</strong> étapes <strong>de</strong> notre recherche<br />
nous avons r<strong>en</strong>contrés différ<strong>en</strong>ts soucis ayant pour conséqu<strong>en</strong>ce d’éloigner <strong>de</strong> nous l’idée et le<br />
s<strong>en</strong>tim<strong>en</strong>t <strong>de</strong> perfection qui nous <strong>en</strong>vahissait.<br />
<strong>Le</strong>s moy<strong>en</strong>s et la métho<strong>de</strong> mis <strong>en</strong> place pour réaliser cette étu<strong>de</strong> nous sembl<strong>en</strong>t bons,<br />
cep<strong>en</strong>dant il semble que certaines choses pourrai<strong>en</strong>t être améliorées. Notre première remarque<br />
se porte sur notre échantillonnage. Au regard <strong>de</strong> ce <strong>de</strong>rnier, constitué <strong>de</strong> cinq directeurs, et<br />
plus précisém<strong>en</strong>t <strong>de</strong> <strong>de</strong>ux directeurs généraux et <strong>de</strong> trois directeurs commerciaux, il nous<br />
semble un peu insuffisant En effet il aurait pu être intéressant <strong>de</strong> réaliser un nombre un peu<br />
plus important d’<strong>en</strong>treti<strong>en</strong>s qui nous aurai<strong>en</strong>t sans doute permis d’obt<strong>en</strong>ir <strong><strong>de</strong>s</strong> résultats plus<br />
consistants.<br />
Pour réaliser cette étu<strong>de</strong> qualitative nous avons utilisé comme outil <strong>de</strong> recueil d’information<br />
l’<strong>en</strong>treti<strong>en</strong> semi directif, voir directif <strong>en</strong> face à face. N’ayant auparavant jamais eu recourt à ce<br />
g<strong>en</strong>re <strong>de</strong> technique, nous p<strong>en</strong>sons que ces <strong>en</strong>treti<strong>en</strong>s, si ils avai<strong>en</strong>t été fait par <strong><strong>de</strong>s</strong> personnes<br />
péri<strong>en</strong>ce dans le domaine, aurai<strong>en</strong>t pu faire ressortir plus d’information.<br />
Ces <strong>en</strong>treti<strong>en</strong>s on été analysés par le biais <strong>de</strong> l’analyse <strong>de</strong> cont<strong>en</strong>u qui n’est à priori pas une<br />
métho<strong>de</strong> d’analyse facile et fiable à 100%. En effet, selon la personne qui réalise l’analyse,<br />
certains thèmes peuv<strong>en</strong>t diverger puisque cette technique est basée sur l’interprétation<br />
80
personnelle <strong>de</strong> l’analyste. Suivant l’analyste et sa neutralité vis à vis du sujet nous p<strong>en</strong>sons<br />
que les résultats peuv<strong>en</strong>t sûrem<strong>en</strong>t être am<strong>en</strong>és à changer quelque<br />
avons m<strong>en</strong>é l’étu<strong>de</strong> sur l’externalisation du début jusqu’à la fin, nous ne disposions pas<br />
réellem<strong>en</strong>t d’une neutralité complète, même si nous nous sommes efforcés <strong>de</strong> faire preuve <strong>de</strong><br />
la plus gran<strong>de</strong> neutralité possible. Il aurait pu être intéressant <strong>de</strong> faire réaliser l’analyse par<br />
une personne extérieure au sujet afin <strong>de</strong> voir si nous arrivions aux mêmes conclusions.<br />
Cette étu<strong>de</strong> nous a permis <strong>de</strong> réaliser une échelle mesure <strong><strong>de</strong>s</strong>tinée aux dirigeants d’<strong>en</strong>treprise.<br />
Son but est <strong>de</strong> mesurer la capacité qu’ont les dirigeants à recourir au processus<br />
d’externalisation <strong>de</strong> leur force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te. Il aurait était intéressant, si nous avions disposé d’un<br />
peu plus <strong>de</strong> temps et <strong>de</strong> moy<strong>en</strong>s, d’administrer cette échelle <strong>de</strong> mesure aux dirigeants<br />
et d’<strong>en</strong> mesurer les résultats. Ils nous aurai<strong>en</strong>t permis <strong>de</strong> tirer <strong><strong>de</strong>s</strong> conclusions<br />
plus importantes sur le thème <strong>de</strong> l’externalisation <strong>de</strong> la force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te. En effet, <strong>de</strong> part notre<br />
étu<strong>de</strong>, il nous est possible <strong>de</strong> tirer certaines conclusions mais il nous est impossible <strong>de</strong><br />
généraliser nos conclusions à l’<strong>en</strong>semble <strong><strong>de</strong>s</strong> <strong>en</strong>treprises. Nous disposons donc, suite à cette<br />
recherche et à ces <strong>en</strong>treti<strong>en</strong>s, d’une échelle <strong>de</strong> mesure qui, pour l’instant, n’a fait l’objet<br />
Notre <strong>de</strong>rnière remarque se porte sur nos hypothèses qui ont toutes été confirmées. En effet<br />
ce résultat nous apporte une certaine satisfaction mais égalem<strong>en</strong>t fait jaillir <strong>en</strong> nous quelques<br />
questions sur leur logique. Ces hypothèses étai<strong>en</strong>t peut être trop évid<strong>en</strong>te et mériterai<strong>en</strong>t peut<br />
prochaine étu<strong>de</strong> <strong>de</strong> rédiger <strong><strong>de</strong>s</strong> hypothèses plus complexes.<br />
B. <strong>Le</strong>s apports managérials<br />
Cette étu<strong>de</strong> peut apporter <strong>de</strong> nombreux conseils aux dirigeants dans leur décision d’avoir<br />
recours ou non à l’externalisation <strong>de</strong> leur force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te. En effet elle peut leur permettre <strong>de</strong><br />
constituer un groupe <strong>de</strong> réflexion qui <strong>de</strong>vra se positionner par rapport aux quatre variables<br />
spécificité, incertitu<strong>de</strong>, capacité <strong>de</strong> mesure et cœur <strong>de</strong> compét<strong>en</strong>ces afin d’<strong>en</strong>visager ou non<br />
l’externalisation <strong>de</strong> leur force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te ou <strong>de</strong> certaines activités <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treprise se rapportant<br />
au service commercial et à la force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te. Ce qu’il est important <strong>de</strong> ret<strong>en</strong>ir pour les<br />
81
déci<strong>de</strong>urs, c’est qu’ils doiv<strong>en</strong>t chapoter l’<strong>en</strong>semble <strong>de</strong> l’opération et s’imposer dans ce<br />
processus comme les maîtres d’œuvr<br />
Par l’intermédiaire <strong>de</strong> cette étu<strong>de</strong> la direction peut alors organiser un groupe <strong>de</strong> réflexion sur<br />
le sujet et surtout manager un groupe <strong>de</strong> réflexion sur ce thème.<br />
Au travers <strong>de</strong> notre étu<strong>de</strong>, nous avons remarqué que certains directeurs commerciaux avai<strong>en</strong>t<br />
peur <strong>de</strong> perdre une certaine maîtrise <strong>en</strong> externalisant leur force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te. Cette étu<strong>de</strong> a pour<br />
but <strong>de</strong> faire réfléchir les directeurs commerciaux sur la politique commerciale la plus<br />
effici<strong>en</strong>te possible à mettre <strong>en</strong> place. Etant donné que c’est eux qui pilot<strong>en</strong>t le projet ils sont le<br />
plus à même <strong>de</strong> juger cette opération. Car, faire appel à un prestataire, c’est r<strong>en</strong>trer dans le<br />
droit commercial puisqu’il s’agit tout simplem<strong>en</strong>t d’un achat <strong>de</strong> force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te.<br />
<strong>Le</strong> directeur doit alors s’interroger sur les termes <strong>de</strong> spécificité produit, d’incertitu<strong>de</strong>, capacité<br />
<strong>de</strong> mesure <strong><strong>de</strong>s</strong> résultats, cœur <strong>de</strong> compét<strong>en</strong>ces. Afin <strong>de</strong> voir si il a plus intérêt à garantir au<br />
sein <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treprise une certaine souplesse d’action, c’est ce que nous expose la TCT ou avoir<br />
un raisonnem<strong>en</strong>t plus stratégique comme on le voit au travers <strong>de</strong> la RBV. Si il opte pour une<br />
plus gran<strong>de</strong> souplesse d’action il pourra piloter le projet tout seul, par contre si il opte pour un<br />
raisonnem<strong>en</strong>t plus stratégique il <strong>de</strong>vra travailler <strong>en</strong> collaboration av<br />
l’<strong>en</strong>treprise comme le marketing, la logistique…<br />
Pour ce faire il est important que les directeurs pr<strong>en</strong>n<strong>en</strong>t le temps <strong>de</strong> définir clairem<strong>en</strong>t au sein<br />
<strong>de</strong> leur structure les quatre variables spécificité, incertitu<strong>de</strong>, capacité <strong>de</strong> mesure e<br />
compét<strong>en</strong>ces afin <strong>de</strong> voir la solution la plus favorable au développem<strong>en</strong>t commercial <strong>de</strong><br />
Durant les <strong>en</strong>treti<strong>en</strong>s, nous avons remarqué chez la plupart <strong><strong>de</strong>s</strong> dirigeants une certaine<br />
ambiguïté <strong>en</strong>tre les étapes <strong>de</strong> la v<strong>en</strong>te et le processus <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te. Il semble important que les<br />
dirigeants redéfiniss<strong>en</strong>t clairem<strong>en</strong>t le processus <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treprise afin <strong>de</strong> pouvoir<br />
externaliser à l’intérieur <strong>de</strong> ce processus les fonctions les moins spécifiques, comme on a pu<br />
le voir avec les recherches <strong>de</strong> Calvi sur l’externalisation <strong>de</strong> la fonction achat. Il a défini un<br />
processus d’achat dans lequel certaines fonctions, considérées peu importantes pour<br />
l’<strong>en</strong>treprise sont externalisables.<br />
Cette technique leur permettra ainsi <strong>de</strong> définir le cœur <strong>de</strong> compét<strong>en</strong>ces <strong>de</strong> leur force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te<br />
et d’externaliser les fonctions qui n’<strong>en</strong> font pas parties<br />
82
Enfin notre étu<strong>de</strong> nous a permis <strong>de</strong> réaliser une échelle <strong>de</strong> mesure qui, si elle est validée après<br />
avoir été administrée, chose qui sera peut être faite par la suite, permettra aux dirigeants <strong>de</strong><br />
mesurer la capacité <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treprise à recourir à l’externalisation <strong>de</strong> sa force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te..<br />
83
Conclusion<br />
La réalisation <strong>de</strong> cette étu<strong>de</strong> fut pour moi quelque chose <strong>de</strong> très <strong>en</strong>richissant. Sur le plan<br />
personnel, elle m’a permis <strong>de</strong> développer un axe <strong>de</strong> recherche <strong>de</strong> son comm<strong>en</strong>cem<strong>en</strong>t jusqu’à<br />
sa fin, chose qu’il ne m’avait jusqu’à prés<strong>en</strong>t pas été possible <strong>de</strong> réaliser. D’autre part, cette<br />
étu<strong>de</strong> m’a permis <strong>de</strong> me s<strong>en</strong>sibiliser avec <strong><strong>de</strong>s</strong> outils marketing que je connaissais et que je<br />
ccasion d’utiliser, comme par exemple l’<strong>en</strong>treti<strong>en</strong> semi directif et<br />
l’analyse <strong>de</strong> cont<strong>en</strong>u. Sur le plan professionnel, il ressort <strong>de</strong> cette démarche <strong><strong>de</strong>s</strong> perspectives<br />
d’embauche apparues à l’issu <strong>de</strong> mes <strong>en</strong>treti<strong>en</strong>s avec les directeurs d’<strong>en</strong>treprise. En effet,<br />
certains directeurs ayant appréciée ma démarche m’ont proposé <strong>de</strong> les recontacter et <strong>de</strong> les<br />
r<strong>en</strong>contrer ultérieurem<strong>en</strong>t afin d’<strong>en</strong>visager la possibilité d’intégrer leur <strong>en</strong>treprise.<br />
Pour ce qui est <strong>de</strong> l’étu<strong>de</strong> <strong>en</strong> elle même, elle nous a permis <strong>de</strong> vali<strong>de</strong>r toutes no<br />
.Nous pouvonst à prés<strong>en</strong>t répondre à notre problématique.<br />
La perspective d’externalisation <strong>de</strong> la force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te et les logiques managériales <strong>de</strong> son<br />
application sont elles liées au contexte commercial du déci<strong>de</strong>ur ?<br />
Face à la confirmation <strong>de</strong> nos hypothéses il nous est possible d’affirmer que l’externalisation<br />
<strong>de</strong> la force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te et les logiques managériales <strong>de</strong> son application son liées au contexte<br />
Enfin au regard <strong><strong>de</strong>s</strong> réponses formulées par les interviewés nous constatons<br />
consci<strong>en</strong>ce qu’aujourd’hui l’externalisation <strong>de</strong> la force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te constitue une composante<br />
importante au développem<strong>en</strong>t <strong>de</strong> leur force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te. Même si ils n’ont pas <strong>en</strong>core eu recourt à<br />
ce g<strong>en</strong>re <strong>de</strong> pratique, elle <strong>de</strong>meure néanmoins bi<strong>en</strong> claire dans leur esprit.<br />
Aujourd’hui la question qu’ils doiv<strong>en</strong>t se poser est :<br />
Quel gain <strong>en</strong> matière <strong>de</strong> performance, <strong>de</strong> réactivité, <strong>de</strong> flexibilité et <strong>de</strong> coûts<br />
l’externalisation <strong>de</strong> la force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te représ<strong>en</strong>te pour l’<strong>en</strong>treprise ?<br />
84
Bibliographie<br />
An<strong>de</strong>rson E. (1985), "The salesperson as outsi<strong>de</strong> ag<strong>en</strong>t or employee : a transaction cost<br />
analysis", <strong>Marketing</strong> sci<strong>en</strong>ce, 4, 3, 234-254.<br />
An<strong>de</strong>rson E. et Weitz B. (1986), " Make or buy <strong>de</strong>cisions : vertical integration and marketing<br />
productivity", sloan managem<strong>en</strong>t review, spring, 3-19.<br />
Bardin L. (1993), L’analyse <strong>de</strong> Cont<strong>en</strong>u, Presses Universitaire <strong>de</strong> France.<br />
Bart C. (1986), “Product strategy and formal structure”, The Strategic Managem<strong>en</strong>t Journal.<br />
Calvi R. (1999), "L’externalisation <strong><strong>de</strong>s</strong> activités d’achat : l’apport du modèle contractualiste<br />
appliqué au processus d’achat", Finance Contrôle Stratégie, vol 2, n°1, mars, p27-47.<br />
Chevrier J (1983), La spécification <strong>de</strong> la problématique, Presse Universitaire du Québec.<br />
Evrard Y., Pras B. et Roux E (1997)., Market : étu<strong><strong>de</strong>s</strong> et recherches <strong>en</strong> marketing, Editions<br />
Nathan.<br />
Ladwein R (1996)., <strong>Le</strong>s étu<strong><strong>de</strong>s</strong> marketing, Editions Economica,.<br />
Lal R. (1994), "Plans <strong>de</strong> rémunération <strong>de</strong> la force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te : les conséqu<strong>en</strong>ces managériales<br />
<strong><strong>de</strong>s</strong> <strong>de</strong>rniers développem<strong>en</strong>ts théoriques", Recherche et applications <strong>en</strong> marketing, 9, 1,51-73.<br />
Mc Carthy E. J et Perreault W (1985), <strong>Le</strong> marketing , une approche managériale, Economica.<br />
.Piveteau A ;.Boileau O. (1996), "Externalisation du travail et efficacité globale", Revue<br />
Personnel ANDCP, n°372, 1996.<br />
85
Poppo L. et Z<strong>en</strong>ger T . (1998), "Testing alternative théories of the firm : transaction cost,<br />
knowledge-based, and measurem<strong>en</strong>t explanations for make-or-buy <strong>de</strong>cisious in information<br />
services", Strategic managem<strong>en</strong>t journal, 19, 853-877.<br />
Quinn J. et Hilmer F. (1994), "Strategic outsourcing", Sloan managem<strong>en</strong>t review, Summer,<br />
43-55.<br />
Wickham S. (1996), "Scénarios <strong>de</strong> contractions r<strong>en</strong>tables", Gestion 2000, vol.12, n°2, 1996.<br />
Williamson O. (1985), "The Economic institutions of capitalism" <strong>Free</strong> press. Chap 4.<br />
Zeyl A. et Dayan A. (1996), La force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te, <strong>Le</strong>s éditions d'organisation. Paris.<br />
86
Annexes<br />
87
I. GRILLE D’ENTRETIEN<br />
« Purge » : Explication <strong><strong>de</strong>s</strong> motifs <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treti<strong>en</strong>, explication <strong><strong>de</strong>s</strong> objectifs <strong>de</strong> l’étu<strong>de</strong>,<br />
explication du déroulem<strong>en</strong>t <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treti<strong>en</strong>.<br />
Prise <strong>de</strong> contact : - Nbre <strong>de</strong> v<strong>en</strong><strong>de</strong>urs, Age moy<strong>en</strong><br />
Cœur <strong>de</strong> compét<strong>en</strong>ce<br />
- Statut du v<strong>en</strong><strong>de</strong>ur : salarié <strong>de</strong> droit commun, VRP exclusif,<br />
multicartes, ag<strong>en</strong>t commercial<br />
- Rémunération : fixe + commission + prime, % variable<br />
basé sur les résultats, sur les comportem<strong>en</strong>ts<br />
- Recrutem<strong>en</strong>t : niveau d’étu<strong>de</strong>, expéri<strong>en</strong>ce professionnelle<br />
- Nature <strong>de</strong> vos produits : technique, nbre <strong>de</strong> référ<strong>en</strong>ce, bcp <strong>de</strong><br />
concurr<strong>en</strong>ce, positionnem<strong>en</strong>t prix et notoriété<br />
- Organisation FDV : répartition géographique<br />
répartition par produit<br />
répartition par cli<strong>en</strong>t (B to B, GMS).<br />
1 Quelles sont pour vous les étapes à suivre pour réaliser une v<strong>en</strong>te ?<br />
2 Accor<strong>de</strong>z-vous la même importance à toutes ces étapes ? Pourquoi ?<br />
« y a t-il <strong><strong>de</strong>s</strong> étapes plus stratégiques que d’autres ? <strong>Le</strong>squelles ? »<br />
Spécificité<br />
3 Pouvez-vous me parler <strong>de</strong> l’importance et du rôle <strong>de</strong> la FDV dans votre <strong>en</strong>treprise ?<br />
nbre <strong>de</strong> v<strong>en</strong><strong>de</strong>urs / personnel <strong>de</strong> l’<strong>en</strong>treprise<br />
son rôle : outil <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te, outil <strong>de</strong> promotion, outil <strong>de</strong> remontée d’infos<br />
88
4 Comm<strong>en</strong>t qualifieriez-vous les procédures <strong>de</strong> travail <strong>de</strong> votre force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te ?<br />
« simple, complexe, l<strong>en</strong>te, rapi<strong>de</strong>, standardisée , informelles, bureaucratique »<br />
5 D’après vous quelles sont les principales qualités d’une force <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te ? <strong>de</strong> votre force<br />
<strong>de</strong> v<strong>en</strong>te ?<br />
Incertitu<strong>de</strong><br />
6 Pouvez-vous me parler <strong><strong>de</strong>s</strong> caractéristiques <strong>de</strong> votre <strong>en</strong>vironnem<strong>en</strong>t commercial ?<br />
« Comm<strong>en</strong>t le qualifiez vous : turbul<strong>en</strong>t, incertain <strong>en</strong> déclin »<br />
« Qu’<strong>en</strong>t<strong>en</strong><strong>de</strong>z vous par… »<br />
7 D’après-vous y a-t-il une forte incertitu<strong>de</strong> qui pèse sur votre activité ? Pourquoi ?<br />
Capacité <strong>de</strong> mesure<br />
8 Pouvez-vous me parler <strong>de</strong> la façon dont vous mesurez la performance <strong>de</strong> vos<br />
commerciaux ?<br />
« remontée d’infos, réunion, tournée avec les cciaux… »<br />
9 Avez-vous le s<strong>en</strong>tim<strong>en</strong>t <strong>de</strong> pouvoir clairem<strong>en</strong>t distinguer la performance d’un<br />
« secteurs différ<strong>en</strong>ts, cli<strong>en</strong>ts différ<strong>en</strong>ts »<br />
?<br />
10 Comm<strong>en</strong>t mesurez-vous le niveau <strong>de</strong> satisfaction <strong>de</strong> votre cli<strong>en</strong>tèle ?<br />
« prestations <strong><strong>de</strong>s</strong> v<strong>en</strong><strong>de</strong>urs… »<br />
Externalisation<br />
10 Comm<strong>en</strong>t réagiriez-vous si vous vous trouviez face à un déficit <strong>de</strong> ressource pour la<br />
sation d’une opération commerciale ? ( face à une fdv insuffisante)<br />
par ex : lancem<strong>en</strong>t <strong>de</strong> nouveaux produits : embauche, externalisation…<br />
insister sur la notion <strong>de</strong> temps<br />
89
11 Quelles sont les dispositions que vous avez prises ou que vous allez pr<strong>en</strong>dre au niveau<br />
<strong>de</strong> la fonction commerciale avec le passage au 35 h?<br />
12 Quels sont pour vous les avantages et les inconvéni<strong>en</strong>ts liés à l’externalisation ?<br />
13 Seriez vous prêt à confier certaines missions ou certaines étapes du processus <strong>de</strong> v<strong>en</strong>te<br />
Simulation<br />
re <strong>de</strong> service ?<br />
Vous êtes obligé par votre direction <strong>de</strong> faire appel à un prestataire et vous <strong>de</strong>vez piloter ce<br />
projet : - Quelles sont les activités ou missions que vous continuez à réaliser ?<br />
- Quelles sont celles que vous déléguez ?<br />
- Recevoir docum<strong>en</strong>tation sur ce thème<br />
90
II. ENTRETIENS<br />
91