Sous-traitance: ces PMI qui se diversifient - Dgcis

CAHIER INDUSTRIES
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SOUS-TRAITANCE
CES PMI QUI SE
DIVERSIFIENT
Les PMI sous-traitantes sont
de plus en plus nombreuses
à se diversifier. Souvent liées
à un seul secteur industriel
et à un nombre restreint de
clients, elles cherchent à élargir
leurs marchés pour assurer leur
développement dans un
environnement économique
imprévisible. Quelles sont les
voies de la diversification ?
Comment s’y préparer ?
Analyses, conseils et exemples
dans des secteurs en pleine
mutation.
Dossier réalisé par Laurence Alary-Grall, Guy Le Goff et Nathalie Rambaud.
• N°32 • INDUSTRIES - NOVEMBRE 1997 PAGE 13
G. DONATI

ETAT DES LIEUX
CAHIER INDUSTRIES
Les sous-traitants s’engagent
dans la diversification
Pour se développer, les entreprises
sous-traitantes, à l’exemple de celles du
secteur armement-aéronautique, mettent
en œuvre des projets de diversification.
Le secrétariat d’Etat à l’Industrie encou-
rage ces initiatives.
La reconversion des industries de l’armementaéronautique
a ramené les stratégies de diversification
sur le devant de la scène économique.
Elles connaissent, aujourd’hui, un
regain d’intérêt auprès des entreprises de la sous-traitance
industrielle de tous les secteurs. « Beaucoup de
sous-traitants de l’industrie n’interviennent
que dans un nombre limité
de secteurs et ne travaillent qu’avec
quelques donneurs d’ordre, explique
Pierre Mis, chargé du développement
des entreprises au secrétariat
d’Etat à l’Industrie. Près d’un sur
deux réalise 50 % de son chiffre d’affaires
avec ses trois premiers clients.
Ils sont en situation de forte dépendance
et donc de risque. La diversification
sectorielle est l’un des
moyens de limiter ce risque. »
L’exemple type est celui des soustraitants
des industries de défense
qui, opérant sur un marché en récession, sont
contraints à trouver de nouvelles voies de développement.
Comme Espa, ce sous-traitant de l’aéronautique
de la région Centre, qui ne doit son salut qu’au
redéploiement de ses activités vers le secteur des
transports (lire page 18). « Même si une entreprise excelle
dans son domaine, affirme le responsable du
développement des entreprises au secrétariat d’Etat
à l’Industrie, un jour ou l’autre, elle se trouve obligée
de s’orienter vers de nouveaux marchés, d’élargir son
portefeuille de clients ou de trouver pour ses produits
des débouchés à l’export. »
Les stratégies de diversification se sont beaucoup développées
dans les années 70-80 mais nombreuses ont
été les entreprises à reculer devant la difficulté de
gérer plusieurs champs d’activité. Pourtant, survie,
pérennité, croissance, compétitivité... les apports de
la diversification sont multiples. Encore faut-il choisir
la bonne technique. Se diversifier consiste, souvent,
à aborder de nouveaux secteurs d’activité n’appartenant
pas à sa filière économique d’origine. Certaines
stratégies entraînent ainsi les entreprises vers des domaines
sans lien aucun avec leurs activités premières.
La plupart du temps, les entreprises se diversifient
vers des secteurs utilisant les mêmes technologies
Atelier d’Espa,
fabricant de colliers
de serrage, près
d’Orléans.
que leur activité de départ, ou qui passent par les
mêmes circuits de distribution. Si le fabricant d’enseignes
Soplami s’est lancé dans la fabrication d’équipements
pour la publicité sur les lieux de ventes,
c’est en raison des synergies qui existent entre les
deux domaines (lire page 23).
Les opérations de diversification peuvent s’effectuer
par croissance externe ou interne. Dans le premier cas,
l’entreprise rachète tout simplement une société opérant
dans le secteur d’activité visé. Dans le second, elle
investit directement sur le marché souhaité et s’y implante
par elle-même. Dubuis SA, sous-traitant en
mécanique, s’est ainsi développé dans les machines
d’usinage électrochimique en concevant et en commercialisant
sa propre gamme de produits (lire
page 21).
Pour accompagner les PMI dans cette voie, le secrétariat
d’Etat à l’Industrie publie un Guide de diversification
pour les PMI sous-traitantes
(voir page 15). « La diversification est
une démarche stratégique qui engage
fortement l’avenir de la société, indique
le guide. Elle doit être préparée et réalisée
en respectant certaines règles et
en suivant une méthode précise. » La
diffusion de cet ouvrage sera relayée,
dans les régions, par des actions de
terrain (diagnostics, formations, opérations
collectives), en collaboration
avec les acteurs économiques locaux.
Certaines d’entre elles, type Ares, en
région Centre, sont en cours. D’après
une étude du Sessi, plus de la moitié
des entreprises industrielles de plus de 20 personnes
réalisent leurs activités dans le cadre de la sous-traitance
et ceci pour un montant de 552 milliards de
francs, correspondant à 21 % du chiffre d’affaires de
l’industrie manufacturière.
L. A.-G.
KONVER AU SECOURS DES SOUS-
TRAITANTS DE L’ARMEMENT
Dotée d’un budget de 3 335 millions de francs
(prélevés sur les fonds Feder et le Fonds social
européen), pour la période 1994-1997, l’initiative
communautaire Konver a pour objectif d’aider les entreprises
européennes touchées par la récession de la filière armement
à se reconvertir vers les marchés civils. La France bénéficie,
pour sa part, de 466 millions de francs (14 %) répartis entre
17 bassins industriels répondant aux critères d’éligibilité
du programme. Ces crédits, auxquels viennent s’ajouter ceux
de l’Etat et des acteurs économiques locaux, permettent
de financer dans les « régions » concernées plusieurs
types d’actions : conseils, audit, formation, constitution
de groupements locaux d’entreprises et de partenariat,
reconversion d’entreprises, diversification, etc.
Contact : Drire.
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G. DONATI

CAHIER INDUSTRIES
« La diversification ne peut être
une solution de dernière heure »
Louis Berreur, P-DG du cabinet d’étude
et de conseil en développement des
entreprises Nodal consultants, identifie
les profits mais aussi le coût et les risques
de la diversification sectorielle.
Industries : Qu’est-ce qui explique le recours à des
stratégies de diversification ?
Louis Berreur : Les cycles économiques. En période
de crise, les entreprises ont tendance à adopter une
stratégie de repli et se recentrent sur leur métier. Dans
les secteurs en régression ou en restructuration, elles
sont contraintes à se poser la question de la diversification.
Davantage pugnaces en période de croissance,
elles acceptent de prendre des risques d’autant
plus facilement que la reprise favorise l’éclosion de
marchés neufs à fort potentiel de développement.
Mais il faut se garder de généraliser. Recentrage et
diversification ne sont pas forcément antinomiques.
Pour aborder de nouveaux champs d’activité, il faut
être solide sur ses bases. Il n’est pas rare de voir des
entreprises développer, d’abord, une stratégie de
recentrage pour mieux se diversifier par la suite.
Industries : Les stratégies de diversification sectorielle
sont-elles efficaces ?
L. B. : Le premier apport direct est bien entendu la
diminution de la dépendance sectorielle, mais ce n’est
pas le seul. La diversification peut permettre
à une entreprise d’étendre ses zones de
clientèle en dehors de ses territoires traditionnels,
par exemple à l’export. L’accès
à des secteurs plus concurrentiels
peut l’inciter à améliorer ses prix de
revient, à rendre son organisation plus
performante. C’est souvent le cas pour
les entreprises produisant de petites
séries qui, en s’ouvrant à de grandes
séries, apprennent à gagner sur les
coûts et sur les marges unitaires. La
confrontation à de nouveaux besoins
peut générer le développement
de nouvelles compé-
tences et justifier, par exemple,
la création d’une activité de
R&D, génératrice de valeur
ajoutée. Les effets induits ne
sont pas négligeables. Une diversification,
c’est souvent l’occasion
d’une remise en cause
de l’organisation, d’un renouvellement
des profils, d’une
remotivation des hommes...
G. DONATI
Louis Berreur :
« Pour se
diversifier, il faut
être solide sur
ses bases ».
UN GUIDE DE DIVERSIFICATION
POUR LES PMI SOUS-TRAITANTES
Le Guide de diversification pour les
PMI sous-traitantes, rédigé par Nodal
guide de
diversification consultants pour le secrétariat d’Etat à
pour les PMI sous-traitantes
l’Industrie, s’adresse aux dirigeants de
PME-PMI de la sous-traitance industrielle.
Il concerne les principaux métiers de
la sous-traitance industrielle française :
l’électronique, le travail des métaux,
la mécanique générale, la fonderie, la plasturgie, etc.
Cet ouvrage, à utiliser comme un autodiagnostic, comprend
des questionnaires, des grilles d’analyse et des fiches
méthodologiques destinés à orienter la réflexion des chefs
d’entreprise. Choix des secteurs potentiels de diversification,
risques, coûts, conditions de succès, rien n’a été laissé
au hasard.
Contact : secrétariat d’Etat à l’Industrie. Tél. : 01 43 19 64 44.
Industries : Quel est le coût de la diversification ?
L. B. : Les coûts liés à la diversification sectorielle
sont souvent sous-estimés par les entreprises. Elles
prennent en compte les investissements initiaux (coûts
d’entrée dans la nouvelle activité) mais oublient les
coûts masqués, tels que le temps passé par l’encadrement
ou le manque à gagner sur les affaires courantes.
Avant d’engager un investissement dans une
diversification, il faut s’assurer de pouvoir la financer.
Les entreprises ont, en général, recours à l’autofinancement.
Ce qui tendrait à prouver que la diversification
ne peut être une solution de dernière heure.
Il faut pouvoir dégager de la marge brute avant, pour
financer ensuite, une activité qui, au début, s’inscrira
souvent en négatif sur le compte de résultat de l’entreprise.
En général, pour simplifier, on prévoit que
le financement cumulé doit être de l’ordre du niveau
du chiffre d’affaires visé à terme par la diversification.
Les entreprises peuvent également faire appel au
capital-risque ou aux aides publiques mais, en aucun
cas, ces dernières ne peuvent couvrir la totalité
des besoins de financement.
Industries : N’y a t-il pas un risque d’éparpillement
pour les entreprises ?
L. B. : C’est effectivement le piège qui guette les
entreprises trop diversifiées. Elles perdent leur centre
de gravité, ne savent plus où est le cœur de leur
métier, quel est leur savoir-faire. Pour l’éviter, mieux
vaut conserver une synergie entre l’activité d’origine
et les activités nouvelles. Si cette coordination
est impossible à trouver, on peut envisager des
solutions comme la séparation des activités entre
des marques distinctes, voire, à terme, entre
des raisons sociales distinctes qui pourront
appliquer chacune leur propre stratégie.
L. A.-G.
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DIRECTION DE L’ACTION RÉGIONALE ET DE LA PETITE ET MOYENNE INDUSTRIE M O D E D ’ E M P L O I
ENTRETIEN

REPÈRES
CAHIER INDUSTRIES
Six conseils pour conduire
une diversification
De la décision à la réalisation effective,
6 6SE les précautions à prendre, les règles à
observer, la stratégie à définir.
1SE POSER LES
BONNES QUESTIONS
Quelles sont les grandes lignes de votre stratégie de
développement ? La diversification est-elle compatible
avec ce plan et quels pourraient en être les résultats ?
En avez-vous les moyens ? Quels sont les points forts
de votre entreprise ? Quelles sont ses faiblesses ? Si,
à l’issue de ces interrogations, la diversification vous
paraît inutile ou inopportune, préférez des solutions
alternatives type réduction des coûts de production,
recentrage sur les clients principaux, accroissement
de la qualité des produits, amélioration du service
offert, etc. Un diagnostic réalisé par un conseil et
financé en partie par des aides publiques (lire en
page 24) peut vous aider à y voir plus clair.
2DÉTECTER LES
BONNES OPPORTUNITÉS
Les bonnes opportunités ne se trouvent pas par hasard.
Une étude prospective des marchés potentiels
est indispensable. Elle constitue une mine d’informations
sur la structure des marchés, la segmentation
des produits, les prix, les réseaux de distribution,
la typologie de la concurrence, les éventuels
clients, l’environnement et la réglementation. N’hésitez
pas à consulter les statistiques de l’Insee, les journaux
et magazines économiques et financiers, les
bases de données sur Minitel, les fonds documentaires
des organisations professionnelles... En tout
état de cause, n’agissez pas seul. Faites-vous aider. Insérez-vous
dans une opération collective ou contactez
les réseaux de recherche de licences, acquisitions
et rapprochements (laboratoires de recherche, sociétés
de conseil en développement, courtiers en licences
et acquisitions, services d’ingénierie financière
des banques, etc.). Vous pouvez aussi vous adresser
aux donneurs d’ordres qui sont souvent à la recherche
d’un transfert de technologie.
3ANTICIPER LES
ÉVOLUTIONS À VENIR
Assurez-vous que vous disposez bien des moyens financiers,
techniques et humains pour vous diversifier.
En clair, ne vous engagez pas dans la production de
masse si vous ne possédez pas un appareil de production
performant. Prévoyez, par exemple, un plan
de formation pour le personnel si vous vous lancez
dans la commercialisation de produits nouveaux ou
recrutez des commerciaux. Une diversification modifie
profondément la culture interne d’une entreprise,
surtout si celle-ci évoluait, auparavant, sur un
marché protégé. Préparez-vous à être confronté à des
exigences de coûts, de délais, de prix, de volume et
de qualité qui risquent de bouleverser profondément
l’organisation et la structure de votre entreprise.
4SE FIXER
DES OBJECTIFS
Une diversification réussie est une diversification qui
se traduit par un bon niveau de performance et de rentabilité.
Fixez-vous un objectif de chiffre d’affaires et
de valeur ajoutée, en précisant la part de la nouvelle
activité (d’un minimum de 15 %, et jusqu’à 100 % pour
un projet ambitieux). Déterminez également à quel horizon
le projet sera réalisé, du court terme (1 à 2 ans)
pour un gros marché à taux de croissance élevé, nécessitant
de forts investissements, au long terme (5 ans)
pour un projet moins concurrentiel, nécessitant moins
d’investissements immédiats mais plus risqué.
5 DÉFINIR
SA STRATÉGIE
Acquisition d’une licence, d’une entreprise, création
d’une « joint-venture », acquisition du travail de recherche
d’un laboratoire, accord de représentation
ou de négoce, recrutement d’un chercheur ou d’un
expert : les moyens externes de s’introduire dans un
nouveau domaine sont multiples et variés. Attention !
une acquisition à bon prix n’est pas obligatoirement
un gage de rentabilité. N’hésitez pas à faire réaliser un
compte d’exploitation (et un plan de trésorerie) prévisionnel
par un conseil. Il vous permettra d’estimer
l’horizon de rentabilité de l’affaire et, accessoirement,
de la négocier au meilleur prix.
FAIRE
CONNAÎTRE
Les salons professionnels, type Midest (Salon de la
sous-traitance) ou Europartenariat, sont un excellent
moyen d’établir des contacts avec des clients potentiels.
Les annuaires, bottins et répertoires d’entreprises
distribués dans les foires sont aussi des outils de promotion
efficaces. Envoyez des plaquettes de présentation
de votre société à des donneurs d’ordres, elles
peuvent leur donner des idées. Faites suivre impérativement
d’un contact téléphonique et prenez, éventuellement,
rendez-vous pour une visite.
L. A.-G.
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CAHIER INDUSTRIES
Région Centre : près de 150 entreprises
aidées par le programme Ares
Artur Fatela, chargé de mission à la CRCI
Centre, rappelle l’origine, le déroulement
et le bilan de l’appui au redéploiement
des entreprises des secteurs de l’aéro-
nautique et de l’armement (Ares).
Industries : Dans quel but les pouvoirs publics
ont-ils mis en place l’opération Ares ?
Artur Fatela : La baisse d’activité chez les grands
donneurs d’ordres de l’armement et leur tendance à
rapatrier, parfois de façon brutale, les activités initialement
sous-traitées ont fragilisé les entreprises de la
région. Il fallait réagir en proposant aux PMI de se redéployer
vers les marchés du civil et de l’export. Une
ambition d’autant plus réaliste que le tissu des soustraitants
locaux est de qualité, avec environ 300 PMI
de haut niveau technologique et un vrai potentiel de
développement. L’opération a débuté en juin 1994.
Avec un budget global de 10 MF réparti entre plusieurs
financeurs : la Drire, le conseil régional et le
ministère de la Défense à hauteur de 3 MF chacun,
et l’Union européenne, via le Feder, pour 1 MF. Sans
compter la participation des entreprises et de la CRCI.
Industries : Quelle est l’originalité d’Ares ?
A. F. : Cette initiative conjointe du conseil régional et
de la Drire, mise en œuvre par la CRCI, finance l’intervention
de consultants pour aider les entreprises
à choisir de nouvelles stratégies de développement.
Elle repose à la fois sur des actions personnalisées et
collectives. Au plan individuel, les entreprises bénéficient
d’un audit stratégique, réalisé par le consultant
de leur choix. Les travaux du conseil sont suivis de
près par la CRCI. L’analyse stratégique, limitée à vingt
jours, doit déboucher sur un plan d’action chiffré,
en termes de coûts, d’investissements et de délais
Les grands donneurs d’ordres locaux
comme Giat Industries et Aerospatiale
encouragent vivement les initiatives de
diversification, même s’ils ne sont pas
directement impliqués dans le
programme Ares. « Si la réussite des
diversifications repose avant tout sur la
volonté des dirigeants de PMI, il ne faut
négliger aucun des moyens qui peuvent
faciliter la prise de conscience, remarque
Daniel Dubreuil, directeur de
l’établissement Aerospatiale de Bourges
(branche missiles). Dès 1987, avec les
premières baisses de commandes dans
l’armement, et surtout après la guerre du
G. DONATI
Le répertoire
Compétences, édité
par la CRCI Centre,
est distribué dans
les grands salons
professionnels.
LE POINT DE VUE D’UN DONNEUR D’ORDRES
Golfe, quand la concurrence s’est
exacerbée vis-à-vis de nos concurrents
américains, nous avons averti nos soustraitants
des difficultés qui les
attendaient. » Depuis, Aerospatiale veille
à ne pas rendre ses fournisseurs trop
dépendants de ses commandes. Une
nécessité que ce « grand prescripteur »
mesure d’autant mieux qu’il tente luimême
de se diversifier, profitant de ses
compétences dans l’électronique de
pointe pour conquérir de nouveaux
marchés. « Cela n’aura pas
immédiatement de répercussions
positives sur le réseau des PMI
de réalisation. Au plan collectif, plusieurs actions
sont mises en œuvre. Une opération vise à prospecter
les donneurs d’ordres et les clients potentiels à
partir d’une base de données de plusieurs milliers
d’adresses à la disposition des entreprises. Une prospection
commerciale plus spécifique a même permis
à six entreprises de développer des courants
d’affaires avec l’Allemagne. Autres volets de l’action
collective : une opération de veille technologique et
commerciale, menée sur plusieurs salons internationaux,
et l’élaboration d’un répertoire trilingue des
savoir-faire et des compétences des entreprises du
réseau Ares.
Industries: Quel est
aujourd’hui le bilan
d’Ares ?
A. F. : Sur les 300 entreprises
potentiellement concernées,
près de la moitié ont bénéficié
de l’opération. Parmi
les 47 entreprises retenues
pour un audit personnalisé,
25 l’ont déjà terminé. Plus
de 90 % d’entre elles considèrent
l’expérience comme
positive. La première phase d’Ares est virtuellement
achevée mais l’opération se prolonge, depuis janvier
dernier, par le suivi des entreprises ayant opté pour
la diversification. D’autre part, l’expérience d’Ares
nous sera profitable pour la mise en place, avec l’appui
des CCI concernées, du programme Konver d’aide
aux bassins d’emploi touchés par les restructurations
de la défense. Ce programme prévoit des actions
d’analyse stratégique, des actions commerciales, des
recrutements de cadres et de la formation.
G. Le G.
CONTACT
Chambre régionale de commerce et d’industrie (CRCI).
Tél. : 02 38 25 25 25.
locales », prévient Daniel Dubreuil.
En effet, le renforcement local de la
production de missiles d’Aerospatiale,
qui implique la délocalisation de
500 emplois de Paris vers Bourges,
ne sera achevé qu’en fin 1998.
En attendant, un nouveau type de
relations avec les sous-traitants semble
se dessiner. « Nous devons engager
des opportunités de développement
commun, déclare le responsable
d’Aerospatiale, en aidant par exemple
les PMI du pôle électronique local
à développer des produits grand
public. »
• N°32 • INDUSTRIES - NOVEMBRE 1997 PAGE 17
ACTION RÉGIONALE

ACTION RÉGIONALE
CAHIER INDUSTRIES
ESPA
Adaptation ciblée de son savoir-faire
Dépendant de deux donneurs d’ordres,
le fabricant du Loiret a bénéficié du
dispositif Ares. Il s’est s’engagé, avec
succès, dans un nouveau mode de
production.
Sans la diversification, nous aurions disparu.
» Marc Dolez, directeur des établissements
Espa (Equipements spéciaux pour
l’aéronautique) sait qu’il revient de loin.
En 1989, ce fabricant de colliers de serrage pour le
transport des fluides, installé à Fleury-les-Aubray dans
la banlieue d’Orléans, réalisait encore 90 % de son
chiffre d’affaires avec l’aéronautique et l’armement. Aujourd’hui,
ces deux secteurs représentent moins de
70 % de son activité. Et l’organisation de son entreprise
de 150 salariés a dû être entièrement repensée.
D’une culture artisanale fondée sur la qualité, Espa
a évolué vers un mode de production plus rationnel,
vers la conception assistée par ordinateur et les
flux tendus. « Nous sommes
désormais capables
d’offrir à nos clients
des délais de production
de huit jours au lieu de
douze semaines, et nous
proposons certaines
pièces de tuyauterie à
70 francs au lieu de
300 francs », se félicite
Marc Dolez.
Comme une cinquantaine
d’entreprises de la
région Centre, Espa a
bénéficié de l’opération
Ares née en
1994 (lire entretien
page 17).
D. R.
Un des facteurs
de réussite d’Espa :
la pratique de
divers métiers,
de la soudure
aux profilés
caoutchoucs.
Espa a ainsi été conseillé par le cabinet Ilsys. « Le
consultant nous a aidé à formaliser nos problèmes
d’organisation par rapport aux exigences de nos nouveaux
clients », reconnaît Marc Dolez.
En effet, dès 1990, l’entreprise du Loiret commence
à se diversifier dans le domaine des transports. Elle
réalise son premier contrat avec les chantiers du TGV
transmanche, dont elle équipe aujourd’hui 80 % des
tuyauteries, colliers et raccords.
Depuis, Espa travaille
pour de grands constructeurs
de poids lourds comme Renault
Véhicules Industries,
BMW et DAF.
Plusieurs facteurs expliquent
la réussite de sa diversification.
D’abord, le choix de
nouveaux clients dans un secteur bien ciblé, celui
des véhicules lourds, moins risqué que le domaine
trop particulier des véhicules de tourisme.
Ensuite, une certaine habitude de la qualité,
du contrôle de la qualité et de la sécurité des
pièces, via des certifications du type Référentiel
armement qualité (Raq), propre au secteur de
l’armement.
Enfin, la pratique de
Secteurs traditionnels
■ aéronautique
■ armement
Diversification
■ transports
■ construction
automobile (poids lourds)
métiers différents : emboutissage,
décolletage,
soudure, profilés caoutchoucs.
Restait cependant
à rationaliser tous
ces savoir-faire, en les
isolant, pour être capable
de produire des
petites série à des coûts
compétitifs. La production
en ligne a ainsi nécessité
la construction
d’une surface supplémentaire
de 2 000 m 2 . Et
l’adaptation du personnel
à ce nouveau mode
de production a entraîné
la multiplication par
quatre (1 million de
francs actuellement) du
budget de formation.
Le cas d’Espa n’est pas isolé en région Centre. Comme
beaucoup de sous- traitants dépendants quasi exclusivement
de la défense et de l’aéronautique, cette
PMI a préféré réagir plutôt que d’être aspirée par la
chute des commandes. Phillipe Girard, délégué régional
aux restructurations de la défense auprès du
préfet de région, constate, paradoxalement, que « les
entreprises très dépendantes ont été, en moyenne, plus
performantes que les autres dans leurs opérations de
diversification ».
G. Le G.
PAGE 18 NOVEMBRE 1997 - INDUSTRIES • N°32 •
G. DONATI

REPORTAGE
De l’armement, comme tremplin, à l’auto-
mobile, l’entreprise a su s’adapter pour
répondre aux exigences de la produc-
tion. Sur sa lancée, Axon câble vise
d’autres secteurs dans son cœur de
métier.
En travaillant pour le secteur militaire, nous
avons acquis un savoir-faire que nous pouvons
maintenant mettre à profit pour
d’autre activités », constate Christian Roux,
responsable de l’équipe commerciale d’Axon’câble.
Cette PME de 400 personnes spécialisée dans la fabrication
de câbles électriques, a, en effet, acquis ses
lettres de noblesse dans la production des équipements
de liaisons d’interconnexion de haute technologie
pour l’avionique et le militaire. Ces activités représentent,
aujourd’hui encore, près de 25 % de son
chiffre d’affaires. Mais la réduction constante des budgets
militaires a incité cette entreprise de Montmirail,
dans la Marne, à rechercher de nouveaux débouchés
en adaptant son savoir-faire et son outil de production
à des marchés en développement.
« Il y a environ quatre ans, à l’occasion d’une présentation
organisée par la Délégation générale de
l’armement sur l’évolution des technologies utilisées
par les équipementiers automobiles, nous nous sommes
rendu compte que nous avions notre place sur ce
marché, rappelle Christian Roux. Le secteur de l’automobile
monte en gamme, de jour en jour, et a besoin
de câbles de plus en plus performants avec une
grande fiabilité des connexions »,
indique-t-il. Axon’câble décide
alors de se positionner sur ce
marché mais l’entreprise doit
surmonter deux principaux obstacles.
« Il a fallu se faire
connaître auprès des constructeurs
et adapter notre procédé de
fabrication pour devenir de vrais
industriels, reconnaît le responsable commercial. Nous
avions déjà la qualité mais nous éprouvions encore
des difficultés à faire face à des exigences de volume. »
Une première expérience de diversification avait déjà
été menée avec succès. Les câbles plats à conducteurs
plats, développés à l’origine pour une application
dans les missiles, avaient, en effet, trouvé des
débouchés dans du matériel audio-vidéo. « Nous avons
proposé ce produit aux constructeurs automobiles
pour équiper leurs systèmes air-bag, explique Chris-
Secteurs traditionnels
■ avionique
■ armement
Diversification
■ automobile
■ Projet dans les
télécommunications
CAHIER INDUSTRIES
Axon’câble
Miser sur ses atouts
et choisir des créneaux porteurs
Axon câbles réalise
aujourd’hui 40 %
de ses ventes
à l’international :
Union européenne,
Etats-Unis et Asie,
contre 20 % en
1985.
tian Roux. Nous possédions déjà un important outil
industriel pour cette production, ce qui nous a permis
d’assurer très rapidement aux constructeurs une production
de masse. »
Chiffre d’affaires de 208 MF
Aujourd’hui, Axon’câble ne réalise que 5 % de son
chiffre d’affaires dans l’automobile mais l’entreprise
est optimiste pour les années à venir car elle enregistre
une progression rapide dans ce secteur. Elle met
en place des structures à la mesure de ses projets.
Elle a ainsi créé des pôles de compétence compre-
nant une quinzaine de
personnes représentant
toute la chaîne de
conception et de fabrication
(recherche et développement,
procédé,
plasturgie et qualité) en
collaboration avec un
commercial. L’entreprise
a également réalisé
d’énormes efforts en matière
d’investissement :
environ 10 millions de
francs ont ainsi été consacrés
à la mise au point de
nouveaux automatismes
et à l’acquisition de machines
permettant de réaliser
des surmoules. Elle
a également racheté des
PME spécialisées dans
des activités complémentaires
à la sienne (terminaison
de câbles, entre
autres). Selon les vœux du responsable commercial,
le retour sur investissement devrait intervenir dans
les trois ou quatre ans.
Pour répondre à ses ambitions, Axon’câble compte
également s’appuyer sur sa solide implantation sur
le marché international. Environ 40 % de ses ventes
s’effectuent aujourd’hui avec l’Union européenne, les
Etats-Unis et l’Asie (contre seulement 20 % en 1985).
Mais cette PME, dont le chiffre d’affaires a atteint les
208 millions de francs l’année dernière, a déjà d’autres
projets en tête. Les cordons hyperfréquence, mis au
point pour des applications radars, semblent offrir
des débouchés sur le marché des stations de base. Les
télécommunications pourraient d’ailleurs constituer
un secteur prometteur pour ce spécialiste des câbles
de haute technologie. « Nous sommes très attentifs à
ce secteur comme nous le sommes dans le domaine
de l’espace », conclut le responsable commercial de
l’entreprise.
N. R.
PAGE 20 NOVEMBRE 1997 - INDUSTRIES • N°32 •
D. R.

CAHIER INDUSTRIES
Dubuis SA
Une vocation internationale affirmée
Anticiper, détecter les opportunités,
innover en permanence : le sous-traitant
en mécanique blésois maîtrise sa po-
litique de diversification. Objectif :
prospecter les marchés internationaux.
Dubuis SA, sous-traitant en mécanique pour
les industries de l’aéronautique-armement,
a pris le chemin de la diversification à la
fin des années 80. « Un moment charnière
pour l’entreprise. Nos commandes commençaient à
s’effriter, se souvient Alain Courtois, P-DG de Dubuis
SA. L’armement battait de l’aile. L’aéronautique avait
des hauts et des bas. Soudain, l’avenir de l’entreprise
s’est obscurci. » A son initiative, Dubuis SA réunit alors
un véritable conseil de guerre. Objectif : trouver de
nouvelles voies de développement. « Nous avons pris
des idées partout, sur les chaînes de fabrication, dans
les bureaux d’études, etc. Tout le personnel a participé
à la recherche. Nous avons écumé les salons professionnels,
épluché les magazines économiques...
Nous nous sommes arrêtés sur une activité proche
de notre coeur de métier : la fabrication d’outillage
hydraulique. » Clientèle visée : les professionnels
de la connectique (fabricants
de connecteurs, de câbles,
de tuyaux, d’écrous à sertir).
Un marché extrêmement
concurrentiel où il faut jouer
des coudes pour se faire une
place au soleil. La PMI de
Blois investit dans la R&D, embauche
des ingénieurs et dépose
des brevets. En quelques années,
l’activité connaît une progression fulgurante
(+17 % en 1996). Avec un chiffre
d’affaires de 45
millions de
francs sur
ce secteur,
G. DONATI
Secteurs traditionnels
■ aéronautique
■ armement
Diversification
■ connectique
■ domotique
■ applications médicales
Dubuis SA se hisse,
aujourd’hui, au
3 e rang mondial
pour la fabrication
d’outils hydrauliques
destinés à la
connectique.
Dubuis SA est aujourd’hui le troisième fabricant
d’outils hydrauliques pour la connectique au monde,
derrière un japonais et un italien.
Reconquête d’anciens clients
L’entreprise continue sur sa lancée. Toujours à l’affût
d’une opportunité nouvelle, elle se tourne vers les
machines d’usinage électrochimique, une technologie
qui élimine les particules non détachables dans
les circuits hydrauliques ou les pièces usinées. « L’idée
nous est venue en analysant nos coûts de revient.
Nous avons cherché une technique “propre”, pour réduire
le temps et donc le coût du nettoyage des débris
d’usinage. Le Cetim, Centre technique des industries
mécaniques, nous a conseillé l’usinage électrochimique,
un procédé assez répandu en Allemagne mais
peu connu en France. Le marché étant porteur, nous
nous sommes engagés dans la fabrication de machines.
» Ce produit, qui génère un chiffre d’affaires
de 17 millions de francs (en progression
de 30 % en 1996), a permis à l’entreprise
blésoise de se positionner au troisième
rang mondial, derrière deux allemands
(AEG et Bosch) et de reconquérir ses
clients de l’aéronautique et de l’automobile.
Depuis 1994, Dubuis SA a également
démarré une activité de vérins
électriques pour la domotique, l’industrie
et le grand public (fabricants de lits
d’hôpitaux et de mobilier ou d’ensembles domotiques),
marché sur lequel elle commence à devenir
un acteur significatif, notamment dans les applications
médicales.
Clé de ce succès : un potentiel de détection et de
traitement des opportunités très développé, associé
à une stratégie d’innovation permanente. Dubuis SA
consacre 7 % de son chiffre d’affaires annuel à la
R&D et mobilise 12 personnes (sur les 80 salariés de
l’entreprise) dans la recherche. La PMI blésoise se
montre également très réactive et très flexible face
aux remises en cause que nécessite la poursuite de
la diversification. La structure de l’entreprise a été
considérablement modifiée (maîtrise du cycle complet
de conception et de fabrication, existence de produits
propres, portefeuille clients diversifié, potentiel
d’études renforcé, service et interface client très structurés...)
et trois filiales ont été créées. Aujourd’hui,
Dubuis SA poursuit sa diversification avec l’appui de
la chambre de commerce et d’industrie, de la Drire
et de l’Anvar. Objectif : trouver des débouchés à l’export.
« Un passage obligé, affirme Alain Courtois. Tant
qu’on n’a pas fait ses preuves à l’international, on
ne peut être sûr de rien. » Pour l’activité outillage,
Dubuis est toujours en éveil pour rechercher de nouveaux
partenaires permettant à l’entreprise d’accéder
à un potentiel commercial et technologique important
à l’international.
L. A.-G.
• N°32 • INDUSTRIES - NOVEMBRE 1997 PAGE 21
REPORTAGE

Valoriser ses outils de production d’ori-
gine et s’accroître sur des produits voisins.
Telles sont les options de la PME tou-
lousaine, spécialiste du thermoformage.
Lorsque, au début des années 80, la société Soplami
décide de diversifier ses activités, ce
n’est en aucun cas pour faire face à une
baisse de ses commandes. La société des
plastiques du Midi, PME familiale créée en 1965, se
porte en effet très bien. Spécialisée dans le thermoformage
et la transformation des matières plastiques
à partir de plaques, elle fabrique essentiellement, à
cette époque, des enseignes lumineuses et des verrières
d’avions légers et d’hélicoptères. « En 1978,
l’aéronautique représentait
près de 80 % de notre
activité, ce qui nous rendait
extrêmement dépendants
de ce secteur, observe
Eric Castellano,
P-DG de Soplami. Nous
avons donc décidé d’anticiper
et d’alléger cette
dépendance en nous positionnant
sur d’autres
marchés. »
Les dirigeants de Soplami
ont conduit la diversification
de leur société par
étapes successives. Installée
dans la région toulousaine,
cette PME a
tout d’abord profité de la
proximité des laboratoires
Fabre pour se lancer,
avec eux, dans une
nouvelle spécialité : la
fabrication d’équipements
pour la publicité
sur les lieux de vente
(PLV). Forte de ce premier
succès, Soplami a
cherché à étendre, progressivement,
cette acti-
CAHIER INDUSTRIES
Soplami
Une clientèle élargie
Secteurs traditionnels
■ aéronautique
Diversification
■ Publicité : PLV pour la
pharmacie et la
cosmétologie.
En projet pour la
bijouterie, la parfumerie
et les articles de sport
vité à l’industrie pharmaceutique et cosmétologique.
« Ce qui n’a pas nécessité de modification profonde de
notre outil de production et de nos procédés de fabrication,
car seul le client était différent », souligne
Eric Castellano. L’entreprise a, en effet, toujours eu le
souci de valoriser les moyens de production existants,
ce qui lui a permis de négocier sa diversification
dans la douceur. « Nous avons simplement
investi dans des machines plus sophistiquées pour ac-
Aujourd’hui,
Soplami fournit
aussi bien
l’aéronautique
(ci-dessus,
une pièce
thermoformée
de l’A340) que
le secteur de
la publicité.
quérir une plus grande rapidité de fabrication et une
meilleure précision, note le responsable de la PME.
Du thermoformage manuel, nous sommes passés à
la commande numérique, et nous avons investi dans
l’usinage et le détourage cinq axes. » Soplami s’est
également efforcée d’informatiser la chaîne de production
et de former son personnel.
Renforcer sa présence
sur l’aéronautique européen
L’entreprise, qui emploie 45 salariés, a réalisé en 1996
25 millions de francs de chiffre d’affaires – l’aéronautique
représentant 60 % de son activité . Elle entre,
aujourd’hui, dans une phase de consolidation de ses
différentes activités en s’appuyant sur une véritable
stratégie commerciale. Celle-ci passe tout d’abord par
un renforcement de sa présence sur le marché aéronautique
en Europe. « Nous avons réalisé d’énormes
investissements dans le domaine des échanges de
données informatiques,
pour rester bien placés
sur le marché aéronautique
en Europe. Nous
espérons que ce secteur
représentera encore près
de 50 % de notre chiffre
d’affaires dans les deux
ou trois ans qui viennent
», confie le P-DG
de Soplami. L’entreprise
souhaite également
renforcer son activité
de PLV et développer
une nouvelle clientèle
dans les secteurs de la
bijouterie, de la parfumerie
et des articles de
sport.
Enfin, Soplami mise
sur la croissance externe.
« Nous avons récemment
racheté une
société spécialisée dans
la fabrication d’enseignes
lumineuses à
partir de tôles et de plastiques
mis en forme »,
ajoute Eric Castellano.
L’entreprise de Haute-
Garonne n’envisage
pas pour autant de
sous-traiter le travail
de la tôle. « Nous allons
nous équiper en inter-
ne pour cette nouvelle activité et profiter au
mieux des synergies ainsi créées », conclut-il, avec
confiance.
N. R.
• N°32 • INDUSTRIES - NOVEMBRE 1997 PAGE 23
D. R.
D. R.
REPORTAGE

REPORTAGE
L’acquisition d’un atelier de mécanique
ouvre à JSM Perrin des marchés très éloi-
gnés de son réseau d’origine.
En 1994, JSM Perrin, fabricant et prestataire
de services en mécanique de précision à
Chalette-sur-Loing, dans le Loiret, apprend
qu’un groupe américain du secteur pétrolier
souhaite céder son atelier de mécanique. « Nous voulions
nous diversifier, confie Jacky Simon, P-DG. L’acquisition
de cet atelier nous permettait d’usiner des
pièces de dimension plus importante et donc de trouver
des clients autres que la défense et l’aéronautique.
»
Pour l’aider dans sa démarche, JSM Perrin a eu recours
à un cabinet de conseil, « un œil extérieur permet de
Secteurs traditionnels
■ aéronautique
■ armement
Diversification
■ hydrocarbures
■ agro-alimentaire
■ BTP
■ verrerie
LES AIDES
tempérer l’enthousiasme face à une
activité extérieure que l’on voit
comme une bonne affaire », constate
Jacky Simon. L’affaire s’est, en l’occurrence,
avérée profitable. Pour un
investissement de 2,75 millions de
francs, l’entreprise s’est dotée d’un
atelier de mécanique intégrée de 14
personnes, spécialisé dans l’usinage
Les Drire gèrent toute une palette d’aides
applicables aux PMI de la sous-traitance qui
entament une démarche de diversification.
Le FRAC (Fonds régional d’aide au conseil) finance
le recours à un conseil extérieur, à hauteur de 80 %
dans la limite de 25 000 F et jusqu’à 50 % pour
un montant maximal de 200 000 F.
L’ARC (Aide au recrutement des cadres)
subventionne, selon les régions, jusqu’à 50 %
d’une année de salaire, charges sociales comprises,
dans la limite des 200 000 F.
Le FDPMI (Fonds de développement des PMI)
subventionne les investissement matériels.
Les taux varient de 7,5 % à 30 % selon la région
d’implantation et la taille de l’entreprise.
Les procédures ATOUT. Pour réaliser un saut
technologique, les procédures PUCE (composants
électroniques), PUMA (nouveaux matériaux),
LOGIC (intégration informatique) et DROP
(technologies de production) peuvent couvrir
jusqu’à 50 % d’une étude de faisabilité, dans la
limite de 300 000 F, et jusqu’à 1 million de francs
pour une étude de réalisation.
CAHIER INDUSTRIES
JSM Perrin
Rachat fructueux
Grâce à son nouvel
atelier, JSM Perrin
a augmenté son
chiffre d’affaires de
10 MF en un an.
Pratique
d’embouts et de composants de bras de chargement :
une douzaine de machines d’une valeur initiale de
3 millions de francs et d’une capacité de production
de plus 16 000 heures par an, en deux équipes de huit
heures. Le déménagement de l’atelier, situé à l’origine
à Sens, s’est effectué sans difficultés. JSM Perrin
a installé son nouveau local à proximité du site de
Chalette. Le transfert de
personnel (12 emplois
conservés et 9 postes
créés en quinze mois) s’est
déroulé sans problème
majeur, les cultures des
entreprises étant assez
proches. Aujourd’hui, les
résultats sont au rendezvous.
Le groupe américain
s’était d’ailleurs engagé à
assurer à son « repreneur »
une activité de 14 000 heures par année pendant
quatre ans. Outre cette ouverture sur le secteur pétrolier,
JSM Perrin a réussi sa diversification dans
l’agro-alimentaire, le BTP et le secteur de la verrerie.
Son chiffre d’affaires est passé de 26 à 36 MF entre
1995 et 1996. Désormais, la défense et l’aéronautique
ne représentent plus que 37 % de son activité, contre
45 % avant l’acquisition du nouvel atelier.
G. Le G.
LES CONTACTS UTILES
Secrétariat d’Etat à l’Industrie
■ Darpmi
François Parcy
Tél. : 01 43 19 28 53
Fax : 01 43 19 27 06
■ Drire
Autres organismes
■ Directions régionales du commerce extérieur
(DRCE)
■ Délégations régionales de l’Anvar
■ Chambres régionales de commerce
et d’industrie et Arist
■ Unions patronales nationales et régionales,
syndicats professionnels
■ Confédération générale des PME (CGPME)
■ Association permanente des chambres
de métiers (APCM)
■ Comité Richelieu
■ Organisations professionnelles du conseil
en France (syndicats, organismes de certification
et de qualification professionnelle, associations
régionales, etc.)
■ Cabinets de conseil.
PAGE 24 NOVEMBRE 1997 - INDUSTRIES • N°32 •
G. DONATI