Sous-traitance: ces PMI qui se diversifient - Dgcis
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REPÈRES<br />
CAHIER INDUSTRIES<br />
Six con<strong>se</strong>ils pour conduire<br />
une diversification<br />
De la décision à la réalisation effective,<br />
6 6SE les précautions à prendre, les règles à<br />
ob<strong>se</strong>rver, la stratégie à définir.<br />
1SE POSER LES<br />
BONNES QUESTIONS<br />
Quelles sont les grandes lignes de votre stratégie de<br />
développement ? La diversification est-elle compatible<br />
avec ce plan et quels pourraient en être les résultats ?<br />
En avez-vous les moyens ? Quels sont les points forts<br />
de votre entrepri<strong>se</strong> ? Quelles sont <strong>se</strong>s faibles<strong>se</strong>s ? Si,<br />
à l’issue de <strong>ces</strong> interrogations, la diversification vous<br />
paraît inutile ou inopportune, préférez des solutions<br />
alternatives type réduction des coûts de production,<br />
recentrage sur les clients principaux, accrois<strong>se</strong>ment<br />
de la qualité des produits, amélioration du <strong>se</strong>rvice<br />
offert, etc. Un diagnostic réalisé par un con<strong>se</strong>il et<br />
financé en partie par des aides publiques (lire en<br />
page 24) peut vous aider à y voir plus clair.<br />
2DÉTECTER LES<br />
BONNES OPPORTUNITÉS<br />
Les bonnes opportunités ne <strong>se</strong> trouvent pas par hasard.<br />
Une étude prospective des marchés potentiels<br />
est indispensable. Elle constitue une mine d’informations<br />
sur la structure des marchés, la <strong>se</strong>gmentation<br />
des produits, les prix, les ré<strong>se</strong>aux de distribution,<br />
la typologie de la concurrence, les éventuels<br />
clients, l’environnement et la réglementation. N’hésitez<br />
pas à consulter les statistiques de l’In<strong>se</strong>e, les journaux<br />
et magazines économiques et financiers, les<br />
ba<strong>se</strong>s de données sur Minitel, les fonds documentaires<br />
des organisations professionnelles... En tout<br />
état de cau<strong>se</strong>, n’agis<strong>se</strong>z pas <strong>se</strong>ul. Faites-vous aider. Insérez-vous<br />
dans une opération collective ou contactez<br />
les ré<strong>se</strong>aux de recherche de licen<strong>ces</strong>, ac<strong>qui</strong>sitions<br />
et rapprochements (laboratoires de recherche, sociétés<br />
de con<strong>se</strong>il en développement, courtiers en licen<strong>ces</strong><br />
et ac<strong>qui</strong>sitions, <strong>se</strong>rvi<strong>ces</strong> d’ingénierie financière<br />
des banques, etc.). Vous pouvez aussi vous adres<strong>se</strong>r<br />
aux donneurs d’ordres <strong>qui</strong> sont souvent à la recherche<br />
d’un transfert de technologie.<br />
3ANTICIPER LES<br />
ÉVOLUTIONS À VENIR<br />
Assurez-vous que vous dispo<strong>se</strong>z bien des moyens financiers,<br />
techniques et humains pour vous diversifier.<br />
En clair, ne vous engagez pas dans la production de<br />
mas<strong>se</strong> si vous ne possédez pas un appareil de production<br />
performant. Prévoyez, par exemple, un plan<br />
de formation pour le personnel si vous vous lancez<br />
dans la commercialisation de produits nouveaux ou<br />
recrutez des commerciaux. Une diversification modifie<br />
profondément la culture interne d’une entrepri<strong>se</strong>,<br />
surtout si celle-ci évoluait, auparavant, sur un<br />
marché protégé. Préparez-vous à être confronté à des<br />
exigen<strong>ces</strong> de coûts, de délais, de prix, de volume et<br />
de qualité <strong>qui</strong> risquent de boulever<strong>se</strong>r profondément<br />
l’organisation et la structure de votre entrepri<strong>se</strong>.<br />
4SE FIXER<br />
DES OBJECTIFS<br />
Une diversification réussie est une diversification <strong>qui</strong><br />
<strong>se</strong> traduit par un bon niveau de performance et de rentabilité.<br />
Fixez-vous un objectif de chiffre d’affaires et<br />
de valeur ajoutée, en précisant la part de la nouvelle<br />
activité (d’un minimum de 15 %, et jusqu’à 100 % pour<br />
un projet ambitieux). Déterminez également à quel horizon<br />
le projet <strong>se</strong>ra réalisé, du court terme (1 à 2 ans)<br />
pour un gros marché à taux de croissance élevé, né<strong>ces</strong>sitant<br />
de forts investis<strong>se</strong>ments, au long terme (5 ans)<br />
pour un projet moins concurrentiel, né<strong>ces</strong>sitant moins<br />
d’investis<strong>se</strong>ments immédiats mais plus risqué.<br />
5 DÉFINIR<br />
SA STRATÉGIE<br />
Ac<strong>qui</strong>sition d’une licence, d’une entrepri<strong>se</strong>, création<br />
d’une « joint-venture », ac<strong>qui</strong>sition du travail de recherche<br />
d’un laboratoire, accord de repré<strong>se</strong>ntation<br />
ou de négoce, recrutement d’un chercheur ou d’un<br />
expert : les moyens externes de s’introduire dans un<br />
nouveau domaine sont multiples et variés. Attention !<br />
une ac<strong>qui</strong>sition à bon prix n’est pas obligatoirement<br />
un gage de rentabilité. N’hésitez pas à faire réali<strong>se</strong>r un<br />
compte d’exploitation (et un plan de trésorerie) prévisionnel<br />
par un con<strong>se</strong>il. Il vous permettra d’estimer<br />
l’horizon de rentabilité de l’affaire et, ac<strong>ces</strong>soirement,<br />
de la négocier au meilleur prix.<br />
FAIRE<br />
CONNAÎTRE<br />
Les salons professionnels, type Midest (Salon de la<br />
sous-<strong>traitance</strong>) ou Europartenariat, sont un excellent<br />
moyen d’établir des contacts avec des clients potentiels.<br />
Les annuaires, bottins et répertoires d’entrepri<strong>se</strong>s<br />
distribués dans les foires sont aussi des outils de promotion<br />
effica<strong>ces</strong>. Envoyez des plaquettes de pré<strong>se</strong>ntation<br />
de votre société à des donneurs d’ordres, elles<br />
peuvent leur donner des idées. Faites suivre impérativement<br />
d’un contact téléphonique et prenez, éventuellement,<br />
rendez-vous pour une visite.<br />
L. A.-G.<br />
PAGE 16 NOVEMBRE 1997 - INDUSTRIES • N°32 •