Sous-traitance: ces PMI qui se diversifient - Dgcis

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REPÈRES CAHIER INDUSTRIES Six conseils pour conduire une diversification De la décision à la réalisation effective, 6 6SE les précautions à prendre, les règles à observer, la stratégie à définir. 1SE POSER LES BONNES QUESTIONS Quelles sont les grandes lignes de votre stratégie de développement ? La diversification est-elle compatible avec ce plan et quels pourraient en être les résultats ? En avez-vous les moyens ? Quels sont les points forts de votre entreprise ? Quelles sont ses faiblesses ? Si, à l’issue de ces interrogations, la diversification vous paraît inutile ou inopportune, préférez des solutions alternatives type réduction des coûts de production, recentrage sur les clients principaux, accroissement de la qualité des produits, amélioration du service offert, etc. Un diagnostic réalisé par un conseil et financé en partie par des aides publiques (lire en page 24) peut vous aider à y voir plus clair. 2DÉTECTER LES BONNES OPPORTUNITÉS Les bonnes opportunités ne se trouvent pas par hasard. Une étude prospective des marchés potentiels est indispensable. Elle constitue une mine d’informations sur la structure des marchés, la segmentation des produits, les prix, les réseaux de distribution, la typologie de la concurrence, les éventuels clients, l’environnement et la réglementation. N’hésitez pas à consulter les statistiques de l’Insee, les journaux et magazines économiques et financiers, les bases de données sur Minitel, les fonds documentaires des organisations professionnelles... En tout état de cause, n’agissez pas seul. Faites-vous aider. Insérez-vous dans une opération collective ou contactez les réseaux de recherche de licences, acquisitions et rapprochements (laboratoires de recherche, sociétés de conseil en développement, courtiers en licences et acquisitions, services d’ingénierie financière des banques, etc.). Vous pouvez aussi vous adresser aux donneurs d’ordres qui sont souvent à la recherche d’un transfert de technologie. 3ANTICIPER LES ÉVOLUTIONS À VENIR Assurez-vous que vous disposez bien des moyens financiers, techniques et humains pour vous diversifier. En clair, ne vous engagez pas dans la production de masse si vous ne possédez pas un appareil de production performant. Prévoyez, par exemple, un plan de formation pour le personnel si vous vous lancez dans la commercialisation de produits nouveaux ou recrutez des commerciaux. Une diversification modifie profondément la culture interne d’une entreprise, surtout si celle-ci évoluait, auparavant, sur un marché protégé. Préparez-vous à être confronté à des exigences de coûts, de délais, de prix, de volume et de qualité qui risquent de bouleverser profondément l’organisation et la structure de votre entreprise. 4SE FIXER DES OBJECTIFS Une diversification réussie est une diversification qui se traduit par un bon niveau de performance et de rentabilité. Fixez-vous un objectif de chiffre d’affaires et de valeur ajoutée, en précisant la part de la nouvelle activité (d’un minimum de 15 %, et jusqu’à 100 % pour un projet ambitieux). Déterminez également à quel horizon le projet sera réalisé, du court terme (1 à 2 ans) pour un gros marché à taux de croissance élevé, nécessitant de forts investissements, au long terme (5 ans) pour un projet moins concurrentiel, nécessitant moins d’investissements immédiats mais plus risqué. 5 DÉFINIR SA STRATÉGIE Acquisition d’une licence, d’une entreprise, création d’une « joint-venture », acquisition du travail de recherche d’un laboratoire, accord de représentation ou de négoce, recrutement d’un chercheur ou d’un expert : les moyens externes de s’introduire dans un nouveau domaine sont multiples et variés. Attention ! une acquisition à bon prix n’est pas obligatoirement un gage de rentabilité. N’hésitez pas à faire réaliser un compte d’exploitation (et un plan de trésorerie) prévisionnel par un conseil. Il vous permettra d’estimer l’horizon de rentabilité de l’affaire et, accessoirement, de la négocier au meilleur prix. FAIRE CONNAÎTRE Les salons professionnels, type Midest (Salon de la sous-traitance) ou Europartenariat, sont un excellent moyen d’établir des contacts avec des clients potentiels. Les annuaires, bottins et répertoires d’entreprises distribués dans les foires sont aussi des outils de promotion efficaces. Envoyez des plaquettes de présentation de votre société à des donneurs d’ordres, elles peuvent leur donner des idées. Faites suivre impérativement d’un contact téléphonique et prenez, éventuellement, rendez-vous pour une visite. L. A.-G. PAGE 16 NOVEMBRE 1997 - INDUSTRIES • N°32 •
CAHIER INDUSTRIES Région Centre : près de 150 entreprises aidées par le programme Ares Artur Fatela, chargé de mission à la CRCI Centre, rappelle l’origine, le déroulement et le bilan de l’appui au redéploiement des entreprises des secteurs de l’aéro- nautique et de l’armement (Ares). Industries : Dans quel but les pouvoirs publics ont-ils mis en place l’opération Ares ? Artur Fatela : La baisse d’activité chez les grands donneurs d’ordres de l’armement et leur tendance à rapatrier, parfois de façon brutale, les activités initialement sous-traitées ont fragilisé les entreprises de la région. Il fallait réagir en proposant aux PMI de se redéployer vers les marchés du civil et de l’export. Une ambition d’autant plus réaliste que le tissu des soustraitants locaux est de qualité, avec environ 300 PMI de haut niveau technologique et un vrai potentiel de développement. L’opération a débuté en juin 1994. Avec un budget global de 10 MF réparti entre plusieurs financeurs : la Drire, le conseil régional et le ministère de la Défense à hauteur de 3 MF chacun, et l’Union européenne, via le Feder, pour 1 MF. Sans compter la participation des entreprises et de la CRCI. Industries : Quelle est l’originalité d’Ares ? A. F. : Cette initiative conjointe du conseil régional et de la Drire, mise en œuvre par la CRCI, finance l’intervention de consultants pour aider les entreprises à choisir de nouvelles stratégies de développement. Elle repose à la fois sur des actions personnalisées et collectives. Au plan individuel, les entreprises bénéficient d’un audit stratégique, réalisé par le consultant de leur choix. Les travaux du conseil sont suivis de près par la CRCI. L’analyse stratégique, limitée à vingt jours, doit déboucher sur un plan d’action chiffré, en termes de coûts, d’investissements et de délais Les grands donneurs d’ordres locaux comme Giat Industries et Aerospatiale encouragent vivement les initiatives de diversification, même s’ils ne sont pas directement impliqués dans le programme Ares. « Si la réussite des diversifications repose avant tout sur la volonté des dirigeants de PMI, il ne faut négliger aucun des moyens qui peuvent faciliter la prise de conscience, remarque Daniel Dubreuil, directeur de l’établissement Aerospatiale de Bourges (branche missiles). Dès 1987, avec les premières baisses de commandes dans l’armement, et surtout après la guerre du G. DONATI Le répertoire Compétences, édité par la CRCI Centre, est distribué dans les grands salons professionnels. LE POINT DE VUE D’UN DONNEUR D’ORDRES Golfe, quand la concurrence s’est exacerbée vis-à-vis de nos concurrents américains, nous avons averti nos soustraitants des difficultés qui les attendaient. » Depuis, Aerospatiale veille à ne pas rendre ses fournisseurs trop dépendants de ses commandes. Une nécessité que ce « grand prescripteur » mesure d’autant mieux qu’il tente luimême de se diversifier, profitant de ses compétences dans l’électronique de pointe pour conquérir de nouveaux marchés. « Cela n’aura pas immédiatement de répercussions positives sur le réseau des PMI de réalisation. Au plan collectif, plusieurs actions sont mises en œuvre. Une opération vise à prospecter les donneurs d’ordres et les clients potentiels à partir d’une base de données de plusieurs milliers d’adresses à la disposition des entreprises. Une prospection commerciale plus spécifique a même permis à six entreprises de développer des courants d’affaires avec l’Allemagne. Autres volets de l’action collective : une opération de veille technologique et commerciale, menée sur plusieurs salons internationaux, et l’élaboration d’un répertoire trilingue des savoir-faire et des compétences des entreprises du réseau Ares. Industries: Quel est aujourd’hui le bilan d’Ares ? A. F. : Sur les 300 entreprises potentiellement concernées, près de la moitié ont bénéficié de l’opération. Parmi les 47 entreprises retenues pour un audit personnalisé, 25 l’ont déjà terminé. Plus de 90 % d’entre elles considèrent l’expérience comme positive. La première phase d’Ares est virtuellement achevée mais l’opération se prolonge, depuis janvier dernier, par le suivi des entreprises ayant opté pour la diversification. D’autre part, l’expérience d’Ares nous sera profitable pour la mise en place, avec l’appui des CCI concernées, du programme Konver d’aide aux bassins d’emploi touchés par les restructurations de la défense. Ce programme prévoit des actions d’analyse stratégique, des actions commerciales, des recrutements de cadres et de la formation. G. Le G. CONTACT Chambre régionale de commerce et d’industrie (CRCI). Tél. : 02 38 25 25 25. locales », prévient Daniel Dubreuil. En effet, le renforcement local de la production de missiles d’Aerospatiale, qui implique la délocalisation de 500 emplois de Paris vers Bourges, ne sera achevé qu’en fin 1998. En attendant, un nouveau type de relations avec les sous-traitants semble se dessiner. « Nous devons engager des opportunités de développement commun, déclare le responsable d’Aerospatiale, en aidant par exemple les PMI du pôle électronique local à développer des produits grand public. » • N°32 • INDUSTRIES - NOVEMBRE 1997 PAGE 17 ACTION RÉGIONALE
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