Dominique Duguay - Chaire de gestion des compétences - UQAM

QU’EST QU EST-CE CE QUI MOBILISE
LES EMPLOYÉS,ES EMPLOY S,ES ?
Dominique DUGUAY
Étudiante tudiante au Doctorat en psychologie
industrielle et organisationnelle à l’UQAM UQAM
25 avril 2006
Séminaire minaire de la
relève rel ve

PLAN DE LA PRÉSENTATION
PR SENTATION
Qu’est-ce que la mobilisation ?
Objectif du projet de recherche
Leviers et conditions psychologiques
favorisant la mobilisation
Cadre méthodologique
Résultats et liens avec la gestion des
compétences et des performances

QU’EST QU EST-CE CE QUE LA MOBILISATION ?
Définition:
« Une masse critique d’employés qui
accomplissent des actions (faisant partie ou
non de leur contrat de travail, rémunérées
ou non) bénéfiques au bien-être des autres,
de leur organisation et à l’accomplissement
d’une œuvre collective »
(Tremblay & Wils, 2005)

QU’EST QU EST-CE CE QUE LA MOBILISATION ?
Types de comportements:
Comportements de respect du contrat de
travail (performance dans les tâches prescrites,
conscience professionnelle)
Comportements de motivation individuelle
(dévouement au travail, développement des
compétences)
Comportements de motivation collective
(collaboration, loyauté organisationnelle,
amélioration continue, implication dans la vie
interne, etc.)
(Source:Tremblay & Wils, 2005)

MODÈLE MOD LE DE LA MOBILISATION
Source: Tremblay, Chênevert, Chênevert,
Simard,
Lapalme et Doucet, Doucet,
2005

OBJECTIF DU PROJET DE RECHERCHE
Déterminer quelles sont les variables qui
interviennent dans la relation entre, d’une part, les
pratiques de gestion des ressources humaines et
l’organisation du travail, et de l’autre, la mobilisation
des employés.
Hypothèse générale:
Les perceptions de justice, de soutien et de confiance
jouent un rôle médiateur entre les pratiques de
gestion des ressources humaines, l’organisation du
travail, et les comportements de mobilisation des
employés.

Partage de
l’information
Développement
des compétences
Reconnaissance
non-monétaire
Organisation du
travail
MODÈLE MOD LE D’ANALYSE
D ANALYSE
(médiation diation partielle) partielle
Justice
procédurale
Justice
interactionnelle
Soutien du
supérieur
Soutien des
collègues
Confiance envers
le supérieur
Confiance envers
les collègues
Comportements
de mobilisation

LEVIERS DE LA MOBILISATION:
PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES et ORGANISATION DU TRAVAIL
Pratiques de partage de l’information
Pratiques de développement des
compétences
Pratiques de reconnaissance non
monétaire
Organisation du travail

CONDITIONS PSYCHOLOGIQUES
FAVORISANT LA MOBILISATION
Perceptions de justice
Perceptions de soutien
Perceptions de confiance

CADRE
MÉTHODOLOGIQUE

COLLECTE DE DONNÉES DONN ES
Sélection de huit caisses
Formation d’une demie-journée offerte aux
directeurs généraux
Présentation du projet de recherche aux
employés
Envoi postal des questionnaires à compléter à
tous les employés ainsi qu’à leurs supérieurs
immédiats

INSTRUMENTS DE MESURE
Questionnaire administré aux employés:
- Pratiques de gestion des ressources humaines,
organisation du travail et conditions psychologiques
investiguées
- Échelle de type Likert à sept ancrages allant de très
en désaccord à très en accord
Questionnaire administré aux supérieurs immédiats:
- Comportements de mobilisation adoptés par
chacun des employés sous leur supervision
- Échelle de type Likert à sept ancrages allant de très
faiblement à très fortement

CARACTÉRISTIQUES DE L’ÉCHANTILLON
Huit caisses: tailles variables, une ou plusieurs
succursales, milieu rural et urbain
Taux de réponse de 69% (n=328)
Après analyses préliminaires, échantillon final:
310 questionnaires complétés par les employés et
27 questionnaires complétés par les supérieurs
Échantillon:
- sexe: 93% de femmes
- âge moyen: 41 ans
- horaire de plus de 21hrs/semaine: 93%
- statut d’employé régulier: 92%
- ancienneté moyenne dans la caisse: 11 ans
- non syndiqué: 90%
- scolarité: 30% détient un diplôme universitaire

RÉSULTATS

FAITS SAILLANTS
Le soutien du supérieur sup rieur, le feed-back feed back du supérieur sup rieur
et la reconnaissance des collègues coll gues entretiennent
tous des liens directs avec la mobilisation
Le soutien du supérieur sup rieur est influencé par le
développement
veloppement des compétences
comp tences, , le feed-back feed back du
supérieur sup rieur et la justice interactionnelle

FAITS SAILLANTS (suite)
Le feed-back feed back du supérieur sup rieur influence directement le
soutien du supérieur sup rieur mais a également une
influence indirecte par le biais de la justice
interactionnelle
La reconnaissance des collègues coll gues influence
également les perceptions de soutien des collègues coll gues
et de confiance envers les collègues coll gues

Feed-back du
supérieur
Développement
des compétences
Reconnaissance
des collègues
Information de
la direction
0,27**
0,28**
0,72**
0,22*
0,26**
0,67**
MODÈLE MOD LE FINAL
0,16*
Justice
procédurale
Justice
interactionnelle
0,48**
Soutien du
supérieur
Soutien des
collègues
0,58**
0,16**
0,60**
Confiance envers
les collègues
0,16**
0,30*
0,29**
0,36*
Confiance envers
le supérieur
Comportements
de mobilisation
0,21*
*ρ

CONCLUSIONS
Rôle central du gestionnaire pour mobiliser les
employés
Importance des compétences relationnelles
(soutien, feed-back, justice interactionnelle)
Importance du développement des compétences en
regard des perceptions de soutien du supérieur
Importance de la reconnaissance des collègues dans
un milieu coopératif et en regard des perceptions de
soutien et de confiance

QUELQUES RÉFÉRENCES
R RENCES
Blau, P. M. (1964). Exchange and power in social life. New York: Wiley
Colquitt, J. A., Conlon, D. E., Wesson, M. J., Porter, C. O. L. H., & Ng,
K. Y. (2001). Justice at the millennium: A meta-analytic review of 25
years of organizational justice research. Journal of Applied
Psychology,86,527-556.
Eisenberger, R., Huntington, R., Hutchison, S., & Sowa, D. (1986).
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Lawler III, E. (1986). The New Realities of Business Competition, From
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Rousseau, D.M., Sitkin, S.B., Burt, R.S., & Camerer, C. (1998). Not so
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Tremblay, M., Chênevert, D., Simard, G., Lapalme, M-E et Doucet, O.
(2005). Agir sur les leviers organisationnels pour mobiliser le personnel:
Le rôle de la vision, du leadership, des pratiques de GRH et de
l’organisation du travail. Gestion, 30 (2), 69-78.
Tremblay, M. et Wils, T. (2005). La mobilisation des ressources
humaines: Une stratégie de rassemblement des énergies de chacun
pour le bien de tous. Gestion, 30 (2), 37-49.