Business Continuity Management dans les ... - Kessler & Co AG
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<strong>Business</strong> <strong><strong>Co</strong>ntinuity</strong> <strong>Management</strong><br />
<strong>dans</strong> <strong>les</strong> banques suisses<br />
Etude de marché pour<br />
<strong>les</strong> établissements financiers.<br />
Juin 2010
Mesdames, Messieurs,<br />
Editorial<br />
Depuis fin 2009, toutes <strong>les</strong> banques soumises à la FINMA sont tenues, sur la base des normes d’auto-<br />
régulation de l’Association suisse des banquiers, de satisfaire à une norme réglementaire minimale<br />
<strong>dans</strong> leur gestion de la continuité de l’activité (<strong>Business</strong> <strong><strong>Co</strong>ntinuity</strong> <strong>Management</strong> ou BCM). Cette norme<br />
minimale englobe l’analyse de l’impact sur <strong>les</strong> affaires et la stratégie de la coninuité de l‘activité. Soumis<br />
à l’obligation de révision, ces deux éléments sont contrôlés depuis début 2010. <strong>Kessler</strong> <strong>Co</strong>nsulting a<br />
mandaté ISOPUBLIC pour réaliser un sondage auprès des responsab<strong>les</strong> BCM des banques <strong>dans</strong> toute<br />
la Suisse, une première. Les résultats ont été présentés en mars 2010. Son objectif : collecter des<br />
données sur l’état de la mise en œuvre, sur <strong>les</strong> plans et mesures prévues en matière de BCM ainsi que<br />
sur l’utilité d’une gestion efficace de la continuité de l’activité <strong>dans</strong> 126 banques basées en Suisse.<br />
Les banques s’emploient actuellement à mettre en œuvre le BCM. Même si <strong>les</strong> exigences minima<strong>les</strong><br />
de la FINMA sont la plupart du temps remplies, <strong>les</strong> organes de révision exigent souvent des améliorations.<br />
Même <strong>les</strong> banques qui n’ont pas fait l’objet de critiques, envisagent souvent de continuer à améliorer<br />
leur BCM.<br />
Les banques considèrent la mise en œuvre des normes réglementaires minima<strong>les</strong> du BCM comme plutôt<br />
difficile. Les principaux problèmes et défis sont la coordination de projet, <strong>les</strong> ressources disponib<strong>les</strong>,<br />
l’établissement des documents et la traçabilité. Grâce à leurs connaissances techniques, <strong>les</strong> conseillers<br />
externes peuvent soutenir <strong>les</strong> responsab<strong>les</strong> BCM des banques en cas de problème en structurant et en<br />
supervisant <strong>les</strong> travaux. Le conseil externe s’est avéré payant pour de nombreuses banques. En effet,<br />
bon nombre d’établissements estiment que la mise en œuvre du BCM est moins pénible et, partant, plus<br />
efficace lorsqu’ils disposent d’une aide externe.<br />
La plupart des établissements financiers qui ont participé au sondage pensent que le principal avantage<br />
d’un BCM bien rodé est le suivant : pouvoir réagir plus vite aux événements néfastes à l’exploitation.<br />
Autres plus-values : une conscience accrue du risque et une meilleure compréhension des processus<br />
d’affaires. C’est pourquoi la plupart des banques continueront à développer et à améliorer leur gestion des<br />
cas d’urgence et de crise afin de garantir une efficience optimale des mesures prises en la matière.<br />
La présente étude de marché BCM, la première du genre, vise à vous donner un aperçu de l’état de la<br />
mise en œuvre, des défis à relever ainsi que de l’utilité du BCM <strong>dans</strong> le paysage bancaire suisse.<br />
Nous vous souhaitons une lecture enrichissante.<br />
Sylvain Zuber Johannes Regenass<br />
Responsable de département Senior Risk <strong>Co</strong>nsultant<br />
Prestations de services internationa<strong>les</strong>
En mars 2010, ISOPUBLIC a réalisé au nom de <strong>Kessler</strong><br />
<strong>Co</strong>nsulting un sondage auprès de toutes <strong>les</strong> banques<br />
domiciliées en Suisse (sans <strong>les</strong> sociétés affiliées de<br />
banques suisses). Au total, 126 établissements ont<br />
participé au sondage par téléphone qui, de ce fait, par<br />
rapport au nombre total de banques ayant leur siège<br />
en Suisse, a valeur représentative pour le secteur.<br />
4<br />
Etude de marché BCM 2010<br />
Méthodologie et participants à l’étude<br />
Un sondage réalisé auprès de banques de différentes tail<strong>les</strong> met en lumière des éléments<br />
intéressants concernant leur <strong>Business</strong> <strong><strong>Co</strong>ntinuity</strong> <strong>Management</strong> (BCM). Il en résulte des concordances<br />
riches en enseignements quant à la taille des banques et aux régions linguistiques où<br />
el<strong>les</strong> sont implantées.<br />
Etude portant sur l’ensemble des<br />
banques suisses<br />
<strong>Co</strong>mme le montre le graphique 1, la répartition des<br />
participants à l’étude par région linguistique reflète<br />
la répartition globale des banques domiciliées en Suisse.<br />
Selon <strong>les</strong> indications fournies par <strong>les</strong> établissements<br />
sondés, 37% sont des banques privées,<br />
29% des banques régiona<strong>les</strong> (<strong>les</strong> Banques Raiffeisen<br />
n’ont pas été saisies séparément) et 20% sont des<br />
banques étrangères.<br />
Répartition des banques interrogées par région linguistique en %<br />
0% 20% 40% 60% 80% 100%<br />
n Suisse alémanique<br />
n Suisse romande<br />
n Tessin<br />
67 28 5<br />
Graphique 1<br />
Les banques cantona<strong>les</strong> représentent 8% des établissements<br />
interrogés, <strong>les</strong> banques opérant en Bourse<br />
et <strong>les</strong> négociants en valeurs mobilières ainsi que <strong>les</strong><br />
grandes banques et <strong>les</strong> banques commercia<strong>les</strong> sont<br />
représentées à raison de 2% chacune. Cette répartition<br />
constitue un échantillon équilibré du paysage<br />
bancaire suisse.
Répartition des banques interrogées par nombre de collaborateurs en %<br />
21 24 34 12 7 2<br />
0% 20% 40% 60% 80% 100%<br />
n moins de 20 collaborateurs<br />
n entre 20 et 50 collaborateurs<br />
n entre 51 et 250 collaborateurs<br />
Etat de la mise en œuvre du BCM<br />
<strong>Co</strong>nformément à leur auto-évaluation, 15% des<br />
banques sondées en sont encore à la phase<br />
d’implémentation et de mise en œuvre de leur BCM.<br />
40% pensent répondre aux normes réglementaires<br />
minima<strong>les</strong> et près de 45% estiment dépasser <strong>les</strong><br />
exigences.<br />
Les sociétés de révision présentent une image<br />
similaire : seuls 2% des établissements interrogés<br />
n’étaient pas validés par le réviseur au moment du sondage<br />
; 32% remplissaient <strong>les</strong> exigences minima<strong>les</strong><br />
mais devaient encore y apporter des améliorations ;<br />
pour 51% d’entre eux, tout était en ordre. Pour <strong>les</strong><br />
16% restants, la révision n’avait pas encore eu lieu.<br />
BCM mieux développé en Suisse alémanique<br />
La mise en œuvre du BCM semble être moins avancée<br />
en Suisse romande et au Tessin qu’en Suisse<br />
alémanique. En effet, le nombre de banques dépassant<br />
<strong>les</strong> exigences réglementaires minima<strong>les</strong> est<br />
plus important en Suisse alémanique que <strong>dans</strong> <strong>les</strong><br />
deux autres régions linguistiques (52% contre 33%).<br />
De plus, <strong>les</strong> sociétés de révision ont identifié des besoins<br />
d’amélioration supérieurs en Suisse romande<br />
et au Tessin : 60% des banques sondées, contre<br />
18% en Suisse alémanique.<br />
n entre 251 et 1000 collaborateurs<br />
n entre 1 001 et 3 000 collaborateurs<br />
n plus de 3 000 collaborateurs<br />
Graphique 2<br />
82% des établissements interrogés ont été contraints<br />
d’adapter ou de renouveler leur BCM existant<br />
pour satisfaire aux exigences réglementaires minima<strong>les</strong>.<br />
Le degré de satisfaction aux exigences minima<strong>les</strong><br />
est fonction de la taille de la banque : plus<br />
le nombre de collaborateurs est petit, plus le BCM<br />
existant satisfait aux normes minima<strong>les</strong>. Cela correspond<br />
à l’adéquation du BCM quant à la structure<br />
organisationnelle et l’importance systémique<br />
(graphiques 3 à 6).<br />
Meilleure qualité du BCM grâce au<br />
soutien externe<br />
Trois banques sur cinq qui ont revu leur BCM de fond<br />
en comble ou qui l’ont développé ont bénéficié d’une<br />
aide externe. Plus <strong>les</strong> banques étaient importantes,<br />
plus el<strong>les</strong> avaient ou ont recours à une assistance<br />
externe. Cela dit, <strong>les</strong> petites banques avec moins de<br />
20 employés ont el<strong>les</strong> aussi souvent demandé l’aide<br />
d’un conseiller externe. D’une manière générale, <strong>les</strong><br />
banques ayant eu recours au soutien d’un conseiller<br />
externe ont été moins critiquées par <strong>les</strong> organes<br />
de révision.<br />
S’agissant des normes et directives courantes, 77%<br />
des banques interrogées ont utilisé essentiellement<br />
5
6<br />
Etude de marché BCM 2010
Total<br />
D-CH<br />
F-CH<br />
I-CH<br />
Etat de la mise en œuvre<br />
Auto-évaluation Evaluation de l’organe de révision<br />
17% 15%<br />
28% 40%<br />
n Phase de mise en œuvre<br />
n Mise en œuvre de la norme<br />
réglementaire minimale<br />
n Dépassement de la norme<br />
réglementaire minimale<br />
n Mise en œuvre selon<br />
n Révision pas encore effectuée<br />
n Exigences minima<strong>les</strong> pas<br />
encore remplies<br />
n Exigences minima<strong>les</strong> remplies,<br />
mais amélioration nécessaire<br />
n Pas de critiques / remarques<br />
la pratique optimale Graphique 3<br />
Etat de la mise en œuvre (auto-évaluation) en %<br />
50%<br />
15 40 28 17<br />
13 33 32 20<br />
19 52 19 10<br />
16%<br />
0% 20% 40% 60% 80% 100%<br />
n Phase de mise en œuvre<br />
n Mise en œuvre de la norme réglementaire minimale<br />
n Dépassement de la norme réglementaire minimale<br />
n Mise en œuvre selon la pratique optimale<br />
n Ne sait pas / aucune donnée Graphique 4<br />
2<br />
32%<br />
2%<br />
7
<strong>les</strong> recommandations de Swiss Banking et 70% <strong>les</strong> directives<br />
internes de l’entreprise. 43% se sont basées<br />
sur <strong>les</strong> «High-Level Princip<strong>les</strong> on <strong>Business</strong> <strong><strong>Co</strong>ntinuity</strong><br />
<strong>Management</strong>» du <strong>Co</strong>mité de Bâle. Rares ont été<br />
<strong>les</strong> banques qui se sont fondées sur <strong>les</strong> directives BS<br />
25999 ou <strong>les</strong> normes allemandes BSI 100-4.<br />
8<br />
Total<br />
D-CH<br />
F-CH<br />
I-CH<br />
Etat de la mise en œuvre (évaluation par l’organe de révision) en %<br />
16 2<br />
Adaptation du BCM existant ou mise en place d’un nouveau BCM<br />
Recours à une aide externe<br />
18% 82%<br />
32 50<br />
20 17 1<br />
18<br />
61<br />
7 2 60 31<br />
0% 20% 40% 60% 80% 100%<br />
n Révision pas encore effectuée<br />
n Exigences minima<strong>les</strong> pas encore remplies<br />
n Exigences minima<strong>les</strong> remplies, mais amélioration nécessaire<br />
58%<br />
42%<br />
n Aucune adaptation nécessaire<br />
n Développement d’un nouveau BCM / adaptations nécessaires<br />
n Mesures requises, avec aide externe<br />
n Mesures requises, sans aide externe<br />
Avec ou sans aide externe<br />
Etude de marché BCM 2010<br />
n Pas de critiques / remarques Graphique 5<br />
Environ trois banques sur cinq disposent déjà d’un<br />
service BCM ou prévoient d’en créer un. Les services<br />
BCM sont plus fréquents <strong>dans</strong> <strong>les</strong> grandes banques<br />
et en Suisse alémanique, où l’on accorde une plus<br />
grande importance au thème BCM, mais aussi où<br />
davantage de ressources sont requises en raison<br />
de la taille des entreprises. En moyenne, 30% des<br />
banques disposent d’un service BCM (graphique 7).<br />
Graphique 6
80<br />
70<br />
60<br />
50<br />
40<br />
30<br />
20<br />
10<br />
0<br />
Pourcentage de banques disposant d’un service BCM en %<br />
56 52 58 42 68<br />
Total F-CH D-CH moins de 50 plus de 50<br />
I-CH collaborateurs Graphique 7<br />
D’une manière générale, <strong>les</strong> banques considèrent<br />
l’élaboration d’un BCM comme plutôt difficile,<br />
comme le montre le degré de difficulté moyen de<br />
6,15 obtenu sur une échelle de 1 (très facile) à 10<br />
(très difficile). Cette valeur est nettement supérieure<br />
à la moyenne neutre de 5,5 (graphique 8).<br />
Degré de difficulté de l’élaboration du BCM en %<br />
Défis et difficultés<br />
Différences entre <strong>les</strong> petites et<br />
<strong>les</strong> grandes banques<br />
Avec une valeur moyenne de 6,4 voire 6,3, <strong>les</strong><br />
banques de taille moyenne, comptant de 20 à 250<br />
collaborateurs, considèrent l’élaboration du BCM<br />
comme plus difficile que <strong>les</strong> petites et <strong>les</strong> grandes<br />
banques (valeur moyenne de respectivement 6,0 et<br />
5,8). Pour <strong>les</strong> petites banques, ce résultat s’explique<br />
sans doute par des exigences moins élevées concernant<br />
le BCM en raison d’une structure orga-<br />
9 23 51 17<br />
n 1 à 3 (très facile à facile)<br />
n 4 à 5 (plutôt facile)<br />
n 6 à 7 (plutôt difficile)<br />
n 8 à 10 (difficile à très difficile)<br />
Moyenne<br />
6.15<br />
Graphique 8<br />
9
nisationnelle (ou importance systémique) moins<br />
complexe. Les grandes banques, el<strong>les</strong>, disposent de<br />
plus de ressources et d’une plus grande expérience,<br />
ce qui explique probablement pourquoi el<strong>les</strong> perçoivent<br />
l’élaboration du BCM comme moins difficile.<br />
De plus, <strong>les</strong> petites et <strong>les</strong> grandes banques ont plus<br />
recours à une aide externe, ce qui peut aussi expliquer<br />
pourquoi el<strong>les</strong> perçoivent l’élaboration du BCM<br />
comme moins difficile.<br />
Le sondage montre que <strong>les</strong> banques se sont très<br />
souvent heurtées à des problèmes liés plus à la gestion<br />
de projet et moins au contenu du BCM. La mise<br />
en œuvre d’un BCM interne est en effet très complexe.<br />
L’implémentation d’un BCM à l’échelle de<br />
l’entreprise, tous secteurs et processus confondus,<br />
requiert un degré élevé d’interdisciplinarité et de coordination<br />
entre <strong>les</strong> différentes parties impliquées.<br />
10<br />
Défis et difficultés<br />
Ressources, temps investi, coûts<br />
Elaboration du BCM : coordination services<br />
externes, partenaires d’externalisation,<br />
différents services<br />
Introduction (formation, tests,<br />
sensibilisation des collaborateurs)<br />
Problèmes informatiques : propositions de<br />
solutions, Panne de courant / solutions de<br />
rechange au niveau informatique, etc.<br />
Interprétation des exigences de la FINMA,<br />
adaptation à la taille de l’entreprise<br />
Structure des documents<br />
Analyse de l’impact sur <strong>les</strong> affaires<br />
Sélection / définition de processus pertinents<br />
Autres<br />
Etude de marché BCM 2010<br />
Suivant leur taille, <strong>les</strong> banques ont rencontré des difficultés<br />
différentes : alors que <strong>les</strong> petites banques avec<br />
moins de 50 collaborateurs ont cité en particulier <strong>les</strong><br />
ressources et l’informatique, <strong>les</strong> banques comptant<br />
plus de 50 collaborateurs ont plus fréquemment dû<br />
faire face à des problèmes de coordination avec <strong>les</strong><br />
services externes, <strong>les</strong> partenaires d’externalisation et<br />
<strong>les</strong> différents services (graphique 9).<br />
Environ un tiers des banques interrogées juge<br />
l’élaboration d’un BCM difficile voire très difficile.<br />
11<br />
11<br />
13<br />
13<br />
14<br />
19<br />
18<br />
20<br />
23<br />
Graphique 9
Même si 6% des sondés ne voient aucun intérêt <strong>dans</strong><br />
le BCM et 8% ne l’utilisent que pour remplir <strong>les</strong> exigences<br />
réglementaires, la plupart des banques citent<br />
toutefois des aspects tels que «préparation», «sécurité»,<br />
«conscience du risque» mais aussi «étude<br />
de processus» et «documentation de connaissances<br />
et processus».<br />
Intérêt du <strong>Business</strong> <strong><strong>Co</strong>ntinuity</strong> <strong>Management</strong><br />
Rétablissement plus rapide de l’exploitation<br />
normale après des événements critiques<br />
pour l’entreprise<br />
Renforcement de la conscience du risque<br />
Test et documentation de scénarios<br />
Meilleure compréhension des processus et<br />
activités critiques<br />
Réalisation des objectifs de protection<br />
Protection de l’image et de la réputation<br />
Satisfaction des exigences réglementaires<br />
Protection contre <strong>les</strong> pertes financières<br />
Sentiment de sécurité<br />
Autres<br />
I n t é r ê t d u B C M<br />
Les banques mettent donc l’accent sur la fixation<br />
d’objectifs effectifs permettant de maintenir<br />
l’exploitation et de renforcer la conscience du risque<br />
(graphique 10).<br />
7<br />
7<br />
8<br />
9<br />
10<br />
17<br />
22<br />
27<br />
27<br />
28<br />
Graphique 10<br />
11
12<br />
Etude de marché BCM 2010
73% des sondés ont indiqué qu’ils prévoient de développer<br />
et d’améliorer le BCM ou que de tel<strong>les</strong> mesures<br />
sont nécessaires. En Suisse romande et au<br />
Tessin, ce chiffre atteint même 79%, sachant que la<br />
mise en œuvre du BCM y est moins avancée qu’en<br />
Suisse alémanique.<br />
Amélioration continue du BCM des banques<br />
La planification d’améliorations du BCM dépend<br />
moins des exigences réglementaires minima<strong>les</strong> que<br />
de la taille de la banque. En effet, 48% des banques<br />
qui comptent moins de 20 collaborateurs affirment<br />
vouloir développer leur BCM. Dans <strong>les</strong> banques avec<br />
plus de 250 collaborateurs, cette proportion atteint<br />
même 92% (graphique 11).<br />
Dans le cadre des mesures futures, <strong>les</strong> priorités<br />
varient selon la taille de la banque. Alors que<br />
<strong>les</strong> banques avec plus de 20 collaborateurs se concentrent<br />
sur la mise en œuvre pratique de leur BCM<br />
100<br />
90<br />
80<br />
70<br />
60<br />
50<br />
40<br />
30<br />
20<br />
10<br />
0<br />
Améliorations prévues <strong>dans</strong> le cadre du BCM (en %)<br />
73 70<br />
79<br />
Développement du BCM<br />
(tests, formation, information), <strong>les</strong> banques plus petites<br />
ne se concentrent pas sur cet aspect-là. Cel<strong>les</strong>ci,<br />
tout comme <strong>les</strong> banques comptant entre 50 et 250<br />
collaborateurs, mettent l’accent sur le développement<br />
du contenu. En revanche, <strong>les</strong> banques employant<br />
entre 20 et 50 collaborateurs et cel<strong>les</strong> comptant<br />
plus de 250 collaborateurs accordent davantage<br />
d’importance à l’adaptation de l’infrastructure informatique<br />
(graphique 12).<br />
48 73 77 92<br />
Total D-CH F-CH moins entre entre plus<br />
I-CH de 20 20 et 50 51 et 250 de 250<br />
collaborateurs<br />
Graphique 11<br />
13
Les résultats de cette étude montrent clairement<br />
que près de la moitié des banques interrogées sont<br />
à même de satisfaire entièrement aux exigences réglementaires<br />
minima<strong>les</strong> de la FINMA. Un tiers environ<br />
devra encore apporter certaines adaptations.<br />
Seuls 2% des participants à l’étude n’ont pas rempli<br />
<strong>les</strong> conditions requises. Toutefois, force est de constater<br />
que la mise en œuvre du BCM pose quelquefois<br />
de sérieux problèmes aux banques.<br />
Les grands avantages du BCM ainsi que <strong>les</strong> développements<br />
prévus par <strong>les</strong> banques témoignent de<br />
l’importance du BCM, aussi bien au niveau réglementaire<br />
et systémique que pratique : un BCM bien conçu<br />
et bien rodé constitue une plus-value essentielle pour<br />
tout établissement financier.<br />
Reste à savoir comment <strong>les</strong> banques résoudront<br />
<strong>les</strong> futurs défis en la matière, en particulier<br />
l’intégration des processus BCM à la gestion globale<br />
des processus, mais également la définition et la<br />
mise en place d’interfaces entre le BCM et la gestion<br />
du risque ainsi que la définition d’interfaces (délimita-<br />
14<br />
Axes thématiques des mesures prévues<br />
Mise en pratique : tests, formation,<br />
information<br />
Développement (continu) des plans d’urgence<br />
et de crise<br />
Adaptation de l’infrastructure informatique /<br />
sites de remplacement<br />
Elaboration de stratégies de continuité<br />
de l’activité<br />
Définition / intégration de (nouveaux) processus<br />
Politique / stratégie BCM générale<br />
Analyse de l’impact sur <strong>les</strong> affaires<br />
Autres<br />
8<br />
10<br />
Etude de marché BCM 2010<br />
Graphique 12<br />
<strong>Co</strong>nclusion et perspectives<br />
12<br />
14<br />
tion / intégration) avec la gestion de la continuité des<br />
services informatiques.<br />
Les banques devront également revoir leur gestion<br />
du changement, étant donné que <strong>les</strong> modifications<br />
organisationnel<strong>les</strong> ou infrastructurel<strong>les</strong> exercent une<br />
influence directe sur le BCM. D’où la nécessité de<br />
continuer à développer le BCM afin de garantir son<br />
efficience.<br />
24<br />
23<br />
29<br />
35
,<br />
Edison <strong>Kessler</strong> <strong>Co</strong>nsulting SA, Zurich<br />
Rédaction Ivana D‘Addario<br />
Johannes Regenass<br />
Reto Stauffer<br />
Etude de marché ISOPUBLIC <strong>AG</strong>, Schwerzenbach<br />
Textes / relecture Urs Kühne, Lucerne<br />
<strong>Co</strong>nception /<br />
mise en page Datahand <strong>AG</strong>, Zurich<br />
Impression Südostschweiz Presse und Print <strong>AG</strong>, <strong>Co</strong>ire<br />
15
KESSLER CONSULTING SA<br />
Forchstrasse 95<br />
Case postale<br />
CH-8032 Zurich<br />
T +41 (0)44 387 87 11<br />
F +41 (0)44 387 87 00<br />
www.kessler.ch<br />
.<br />
Johannes Regenass<br />
Senior Risk <strong>Co</strong>nsultant<br />
T +41 (0)44 387 87 15<br />
johannes.regenass@kessler.ch<br />
Sylvain Zuber<br />
Responsable de département<br />
Prestations de<br />
services internationa<strong>les</strong><br />
T +41 (0)21 321 66 23<br />
sylvain.zuber@kessler.ch<br />
<strong>Kessler</strong> est la principale entreprise <strong>dans</strong> le domaine du conseil en risques et en assurances en Suisse. Grâce aux connaissances<br />
spécialisées et à l’expérience de nos collaborateurs ainsi qu’à notre position sur le marché, nous apportons une plus-value à nos<br />
clients des domaines de services, du commerce et de l’industrie. Notre bonne réputation et le succès économique garantissent<br />
notre avenir à long terme en tant qu’entreprise familiale indépendante. Fondée en 1915, <strong>Kessler</strong> compte aujourd’hui 240 collaborateurs<br />
travaillant au siège à Zurich et sur <strong>les</strong> sites d’Aarau, Bâle, Berne, Genève, Lausanne, Lucerne, Saint-Gall et <strong>dans</strong> la Principauté<br />
de Liechtenstein. En tant que partenaire suisse de Marsh, nous faisons partie d’un réseau de spécialistes issus de toutes <strong>les</strong><br />
branches de gestion des risques disposant d’une grande expérience <strong>dans</strong> le suivi des programmes d’assurances globaux. Marsh est<br />
le principal courtier en assurances et conseiller en gestion des risques <strong>dans</strong> plus de 100 pays et fait partie des Marsh & McLennan<br />
<strong>Co</strong>mpanies (MMC) qui emploient plus de 54 000 collaborateurs. L’action de MMC est négociée aux bourses de New York, Chicago<br />
et Londres (symbole boursier : MMC). Vous trouverez de plus amp<strong>les</strong> informations sous www.kessler.ch, www.marsh.com,<br />
www.mmc.com.<br />
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