Les bonnes pratiques en Management de transition

William Nahum
Président de l’Académie des Sciences et Techniques
comptables et Financières
Présente
Les bonnes pratiques
en Management de
transition
En partenariat avec

Les bonnes pratiques en Management
de transition
Intervenants :
Fabrice COUDRAY, Robert Half Management Resources
Bernard TRONEL, ESSENSYS,
Comité de pilotage :
• Jean-Marc FINET, X-PM Transition Partners,
• Gérard LUTIQUE, MPI Temporary executive solutions,
• Gilles ALDEBERT, Manager de transition,
Autres Membres:
Des représentants d’autres cabinets de Management de transition, des
managers de transition et des responsables d’entreprises (dirigeants et
DRH).

Plan de la présentation
• Le concept
• Valeurs ajoutées
• Qui sont les Managers de transition ?
• Mode de fonctionnement
• Bonnes pratiques

Le concept
Définition :
Mise à disposition immédiate, par un cabinet spécialisé, face à une
situation ponctuelle, de compétences managériales, pour un temps
limité et avec des objectifs précis.

Le concept
Différenciation :
• Ressources internes
• Conseil
• Recrutement classique

Le concept
Facteurs clés de succès
• Formalisation claire et précise de la mission.
• Des Managers de transition compétents et confirmés.
• Une relation triangulaire permanente entre entreprise,
manager et Cabinet de Management de Transition.

Quand utiliser le Management de
transition ?
• Accélérer et fiabiliser la réalisation d’une opération ou d’un
projet
• Faire face à l’indisponibilité temporaire d’un cadre
• Gérer le changement
• Sortir d’une crise

Pourquoi utiliser le Management de
transition ?
Non pas un dernier recours,
mais
un outil d’une grande efficacité pour améliorer la
performance opérationnelle
de l’entreprise au quotidien
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Les étapes d’une mission de Management
de transition
- Définir le besoin de l’entreprise
- Sélectionner les candidats
- Présenter les candidats et finaliser le choix du manager
- Formaliser les contrats
- Réaliser la mission et en assurer le suivi
- Assurer le passage de témoin
- Conclure la mission
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Valeurs ajoutées du concept
- Faire et pas seulement conseiller
- Effet de levier sur les ressources internes
- Pas de passé, pas de futur : objectivité / indépendance
- Focaliser sur les objectifs
- Surdimensionnement
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Valeurs ajoutées du Cabinet
Au bénéfice de l’entreprise cliente
- Fournir la bonne ressource, très rapidement
- Le conseil, le suivi, le coaching, le bénéfice d’une équipe
- La sécurité contractuelle, avec la flexibilité
Au bénéfice du Manager :
- L’apport de missions
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Valeurs ajoutées du manager
- Qualités managériales
- Opérationnalité immédiate
- Capacité à aller à l’essentiel
- Expertise technique et/ou connaissance du secteur
- Flexibilité
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Qui sont les managers de transition ?
3 principales typologies:
Managers passés d’une logique de statut à une logique de
contribution
Managers sortis de leur entreprise antérieure face à un blocage
d’évolution
Managers ayant un projet personnel interne
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Les caractéristiques du Manager de
transition
- Volonté affirmée d’indépendance
- Goût marqué pour le changement
- Expertises confirmées
- Approche différente de la relation au travail
- Capacité réelle de leadership
- Aptitude à prendre certains risques

Modes de fonctionnement
Relation contractuelle entre le Cabinet et le Manager de transition
Une relation permanente de type Employeur / Salarié
Une relation temporaire de type Employeur / Salarié
Une relation de type intérimaire
Une relation de partenariat
Autres engagements:
• Engagement de confidentialité
• Engagement de disponibilité
• Engagement de non concurrence

Modes de fonctionnement
Relations entre le Cabinet et le client
Un contrat de prestation de service. Clauses les plus courantes
• Désignation des parties,
• Contexte,
• Description de la mission,
• Date de démarrage et durée prévisionnelle,
• Lieu,
• Suivi et accompagnement,
• Honoraires et frais divers,
• Assurance,
• Résiliation,
• Confidentialité,
• Non concurrence.

Les honoraires du cabinet
Ils doivent permettre de couvrir les coûts suivants :
Coûts apparents
coûts du Manager qui va réaliser la mission,
coûts de fonctionnement du Cabinet :
Coûts cachés
Importants investissements en recrutement en amont de la mission
pour assurer la Qualité et la réactivité,
Capacité du Cabinet à pallier toute défaillance du Manager,
Accompagnement du Manager par le Cabinet pendant toute la durée
de la mission,

Les honoraires du cabinet
Ils varient en fonction des paramètres suivants
Responsabilités juridiques, sociales et financières du Manager
Complexité de la situation / difficulté de la mission
Localisation géographique
Rareté des compétences requises
Durée de la mission
Rapidité de démarrage de la mission.

Code de bonnes pratiques
• Intégrité
• Indépendance et objectivité
• Vérification des compétences
• Confidentialité
• Exclusivité

Code de bonnes pratiques
• Obligation de moyens
• Points d’avancement réguliers
• Respect du règlement intérieur du client
• Règle de priorité du cabinet qui présente le premier un candidat
• Professionnalisme (avoir les moyens de la mission)

Code de bonnes pratiques
• Transfert des dossiers à l’issue de la mission
• Acceptation et maintien de la mission
• Honoraires : niveau vs qualité – lien avec la nature de la
mission

Conclusion
La mondialisation et la part croissante des investisseurs financiers se
traduisent par des tendances de fond :
• Des fluxs de plus en plus tendus, y compris au niveau des
effectifs,
• La concurrence croissante exige plus de réactivité et plus de
flexibilité
• L’entreprise doit s’ouvrir à d’autres cultures et compétences
• Le fonctionnement en mode projet prend le pas sur le
fonctionnement hiérarchique
Le Management de Transition : une solution idéale

Retrouvez dès à présent le Cahier
N° 8 de l’Académie
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