Compétence interculturelle dans la coopération internationale

12
ces, et est prête à faire l'effort nécessaire.
Compétence consciente
A cette étape, la personne est capable
d'analyser les enjeux interculturels
dans les interactions avec
ses divers partenaires, et sait tenir
compte de leur culture dans sa manière
de s'exprimer et d'interpréter
leurs messages. Mais cela exige
une attention constante, des hésitations
et une préparation précise
et consciente.
La personne est peut-être dans
une situation où elle connaît bien
les enjeux transversaux de la communication
interculturelle, mais pas
la culture spécifique dans laquelle
elle se situe. Comment choisir
le style de communication approprié,
au niveau verbal et non-verbal
Comment tenir compte de manière
judicieuse des orientations de
valeurs culturelles
Compétence inconsciente
A ce stade, la bonne maîtrise de
l'essentiel des enjeux interculturels
permet à la personne de repérer
immédiatement ce à quoi elle doit
prêter attention. Elle est capa ble
d'adapter son fonctionnement de
manière quasi-automatique et appropriée.
Dans les cultures qu'elle
connaît en profondeur, elle sait se
mouvoir de manière appropriée.
Lorsqu'elle travaille dans des pays
ou cultures moins bien connues,
l'automatisme doit être mis en veilleuse
le temps de connaître suffisamment
la culture. A ce stade, la
personne a le potentiel de transmettre
les compétences à autrui,
de devenir formatrice ou formateur.
Exemple
Exemple de fonctionnement différent
selon les étapes du modèle
de Howell, dans la situation suivante
: « Au Pakistan, une équipe
composée de deux collaborateurs
et deux collaboratrices occidentaux
rencontre un Imam, afin de décider
ensemble de la construction
d'une école dans le village. Seule
l'une des femmes parle la langue
de l'Imam ».
Incompétence inconsciente
« L'équipe désigne la femme comme
interlocutrice de l'Imam, car elle
est la seule à parler la langue. Elle
ne se pose aucune autre question.
»
Incompétence consciente
« L'équipe se doute bien que les relations
avec un dignitaire islamique
sont formelles et doivent respecter
un protocole, mais elle n'a pas eu le
temps de s'y préparer, et va essayer
de ne pas faire trop de faux pas.
Elle se rendra compte à postériori
des erreurs commises. »
Compétence consciente
«L'équipe se réunit, discute et
décide de la meilleure manière
d'aborder la rencontre avec
l'Imam : Qui sera l'interlocuteur/trice
La femme qui parle la langue
(compétence linguistique mise
en avant) ; l'homme au statut le
plus élevé, avec l'aide de la collègue
comme traductrice (dimensions
hiérarchique et genre mises
en avant) ; faut-il se faire accompagner
d'un collègue local avec un
rang hiérarchique élevé, et lui confier
le rôle d’interlocuteur (compétence
culturelle mise en avant.) »
Compétence inconsciente
« L'équipe sait que le partenaire
de dialogue de l'Imam doit être
d'un statut qui honore ce dernier,
et choisira une telle personne pour
mener le dialogue. »
Intérêt du modèle dans la
coopération internationale
Le modèle de Howell est intéressant
pour la coopération internationale
à divers niveaux :
Pour le recrutement :
▪ Le modèle alerte les recruteurs
du danger de recruter du personnel
qui se situe à l’étape un, c'està-dire
des personnes qui ne sont
pas conscientes de leur incompétence
interculturelle.
▪ Il donne aux organisations une
structure d'analyse et de réfle xion
leur permettant d'identifier le niveau
de compétence interculturelle
dont elles veulent se doter.
▪ Il permet aussi à l'organisation de
clarifier le niveau de compétence
interculturelle pour des fonctions
spécifiques.
▪ Il faut du temps, de l'expérience
et de la réflexion pour arriver au
niveau de compétence automatisée,
inconsciente. Malheureusement,
les missions de plus en
plus courtes permettent de plus
en plus rarement d'arriver au niveau
quatre.
▪ Les engagements à l'étranger
étant de plus en plus courts, il
faudrait recruter du personnel
ayant déjà des compétences interculturelles
élevées (au moins
niveau trois).