Le Management par - UNI.HA

Le Management par
La VALEUR
des produits, procédés et services
Revue de l’Association Française pour l’Analyse de la Valeur - AFAV
N°124 - 125 - 2010 / 2 - 3 - France 98 euros
http://www.afav.eu

SOMMAIRE
EDITO
AUTEUR.........................................................................................................................1
Conception de l’achat profitable, méthodes et outils
Jean-Marc BARATTE...........................................................................................................2
La mise en place d’un produit de Microleasing au sein d’une institution de la microfinance
Anwar MOUFATIH...............................................................................................................9
La conception d’un projet de fabrication et commercialisation d’engrais agricoles
Driss AITABDELLAH...........................................................................................................24
La conception d’un logiciel pour les activiés agricoles
Jeanne-Luce SAKANGA et Pascaline PIERSON.............................................................................34
La guerre des méthodes n’aura pas lieu
Djemil CHAFAI.................................................................................................................41

Dblabla
Bon vent et bonne aventure
Jean-Pierre GRANDHAYE

Conception de l’achat profitable,
méthodes et outils
Jean-Marc BARATTE
UniHA
Uni.H.A., Union des Hôpitaux pour les Achats, est un
Groupement de Coopération Sanitaire, GCS, crée en 2005
et qui rassemble les 54 plus grands centres hospitaliers
français. En décidant d’y adhérer, les directeurs généraux
de chacun des ces centres hospitaliers ont fait le choix
de mutualiser, d’ici à 2012, 70% des 7 milliards d’euros
achats représentant la moitié des achats de l’hôpital
public français. 1,3 milliards seront couverts en 2010.
UniHA n’est pas une centrale d’achat et les achats sont
coordonnés par des hospitaliers, acheteurs et experts,
dans 12 filières spécialisée solidement ancrées dans
l’hôpital : les nouvelles technologies de l’information
et de la communication, l’ingénierie biomédicale, la
biologie, la restauration, les services, la fonction linge,
les consommables et les équipements de services de soins,
les fournitures de bureau et la bureautique, l’hygiène et la
protection du corps, les Dasri, la pharmacie: médicaments
et dispositifs médicaux. Cf figure 1, Cartographie des
filières UniHA
UniHA Nancy
Deux filières sont coordonnées par le CHU de Nancy
avec M Duwoye, pour la coordination administrative
et stratégique, et JM Baratte, pour la coordination
opérationnelle des achats : la filière Hygiène et Protection
du Corps (HPC), créée en 2005, et la filière Dasri lancée
en 2010. Ces deux filières représentent une centaine de
millions d’euros d’achats annuels.
Uni.H.A Nancy a pour vocation, grâce au levier de la
massification, de conduire un progrès qui se veut être
médical, technique et économique. Pour y parvenir, nous
avons entrepris la transformation d’un marché hospitalier
encore trop centré sur l’offre des fournisseurs en un
marché centré avant tout sur les besoins véritables de
l’hôpital. Une approche plus progressiste de l’achat,
global et systémique, s’est donc naturellement imposée
avec en ligne de mire la réduction du coût global tout
à fait compatible avec le progrès médical et technique.
Par contre la réduction du seul prix d’achat n’est plus
d’actualité car elle conduit trop souvent l’hôpital à
l’insatisfaction des prescripteurs et des utilisateurs,
au gaspillage et au final à une augmentation du coût
global.
L’analyse fonctionnelle des besoins constitue l’outil
méthodologique clef de la filière ouvrant ainsi les
portes à ce progrès médical, technique et économique
recherché.
Avant de traiter de l’analyse fonctionnelle telle qu’elle est
pratiquée à UniHA Nancy, revenons dans un premier temps
sur les raisons de l’engagement dans cette conception de
l’achat profitable à UniHA Nancy.
Conception de l’achat profitable
Au début de son parcours professionnel, le coordonnateur
opérationnel des achats de la filière, ingénieur de
formation, a travaillé dans le groupe Thales, ex Thomson
CSF. Dans cette entreprise, de nouvelles pratiques de
l’achat ont été mises en oeuvre au début des années
90. Ces nouvelles pratiques sont parties des constats
suivants:
• 80% du coût d’un produit se détermine au moment
de sa définition.
• L’implication en amont des acheteurs dans les
équipes projet est essentielle pour permettre l’activation
de tous les leviers d’optimisation des coûts.
• La valeur ajoutée de l’acheteur ne se limite pas
à la simple négociation du prix d’achat car, à ce stade,
sa marge de manœuvre sur les coûts est trop faible car le
produit est figé. C’est d’ailleurs lorsque cette marge de
manœuvre est réduite que l’acheteur se trouve souvent
contraint, pour obtenir une performance, à réduire,
parfois unilatéralement, le niveau qualitatif du produit,
avec une économie qui n’est malheureusement pas
toujours au rendez vous.
• La véritable valeur ajoutée de l’acheteur est
dans sa capacité à être acteur dans la définition même
du produit où les leviers de réduction des coûts sont
les plus nombreux : prise en compte et intégration des
opportunités technologiques offertes par le marché,
benchmarking technique et économique, activation des
leviers de réduction de coût chez les fournisseurs,...
Tous ces leviers, guère activables lorsque le produit est
figé, permettent au moment de la conception du produit
une réponse optimale du besoin à satisfaire tout en en
réduisant les coûts. La négociation des prix d’achats peut
alors se poursuivre sur des bases saines sans avoir à rogner
sur la définition fonctionnelle et qualitative du besoin.
Ces concepts de l’achat profitable connus de longue date
ont été clairement posés par Edwards Deming (1900-1993).
Il a défini en effet les règles du management moderne et
quatre d’entre elles se rapportent à l’achat :
Abandonnez la règle des achats au plus bas
prix. Cherchez plutôt à réduire le coût total. Réduisez
au minimum le nombre de fournisseurs par article, en
établissant avec eux des relations à long terme de loyauté
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et de confiance
Instituez une forme moderne d’autorité (le
leadership) ayant pour but de faciliter le travail des
hommes et des machines
Renversez les barrières entre les services.
Le travail en équipe évitera les problèmes qui peuvent
apparaître au cours de l’élaboration et de l’utilisation
des produits
Mettez en oeuvre toutes les forces de
l’entreprise pour accomplir la transformation
Toutes les entreprises qu’elles produisent des produits
ou des services sont différentes des unes des autres.
L’hôpital ne fait pas exception même et surtout avec un
patient placé au centre de toutes les préoccupations.
L’approche globale de l’achat avec prioritairement le
travail collaboratif dans la définition du besoin relève
en toute circonstance d’une conception universelle
de l’achat. Il est d’ailleurs utile de souligner que les
professionnels de la santé y ont souscrits dès les débuts
de la filière nancéenne et qu’à ce jour la quasi-totalité
des adhérents Uniha nous ont accordé leur confiance.
Preuve en est que les problématiques de l’achat privé et
celle de l’achat public s’apparentent.
L’analyse fonctionnelle en 5 étapes
Nous ne reviendrons pas sur l’exposé de la méthode que
le lecteur de la revue connaît déjà et pratique. Nous
limiterons l’exposé aux problématiques de mise en œuvre
rencontrées dans l’hôpital. Nous illustrerons la démarche
avec un cas concret : les changes bébé.
Au moment de la rédaction de l’article, les changes
bébé font l’objet d’un appel d’offres qui aura un impact
sensible sur les habitudes de consommation des nouveaux
parents, donc des ventes, dès lors qu’ils quitteront l’une
des 46 maternités publiques françaises concernées.
Problématiques de la mise en œuvre de l’analyse
fonctionnelle (AF) pour UniHA Nancy
Dans un groupement de coopération sanitaire où les
utilisateurs et les experts sont disséminés sur le tout
territoire national, constituer un groupe de travail
pluridisciplinaire et représentatif est difficile et allonge
toute AF. Avec en plus la contrainte du manque chronique
de disponibilité des équipes soignantes, c’est un problème
infranchissable qui se pose alors. Ces problématiques
de disponibilité et de géographie peuvent pourtant se
contourner en adaptant les outils et les méthodes de
l’AF.
D’emblée l’impossibilité de rassembler physiquement et
régulièrement tous ceux et celles qui, par leur expertise,
devaient participer à l’analyse fonctionnelle du besoin
s’est donc posée à Nancy. Au démarrage de la filière en
2005, l’option choisie pour contourner la difficulté a
été de faire le travail avec exclusivement des experts
nancéens. La disponibilité des personnels soignants
nous a quand même contraint à étaler l’AF sur de (trop)
nombreux mois.
Retour d’expérience et conséquences d’une
approximation de la méthode 2005
Pour le premier marché des masques chirurgicaux (2007-
2009), se sont donc retrouvés autour de la table, entre
2005 et 2006, les hygiénistes et les cadres de santé de
diverses unités de soins représentatives de l’activité
hospitalière française : chirurgie infantile, chirurgie pour
adultes, chirurgie orthopédique et thoracique, maladies
infectieuse et tropicale, chirurgie générale et urgences.
La pluridisciplinarité du groupe expert était imparfaite
mais elle répondait à l’objectif principal de ce premier
marché : une redéfinition complète du masque chirurgical
par ceux et celles qui les portent au quotidien et par
ses prescripteurs. Il est à noter que pour le second
marché (2010-2013), les dimensions logistiques et
environnementales du besoin fonctionnel ont été mieux
intégrées aboutissant à une expression de besoin plus
complète.
Le cahier des charges fonctionnelles (CdCF) des masques
a donc été réalisé avec les experts nancéens puis la
consultation, les essais encadrés par ces mêmes experts
dans leurs services respectifs et, au final, le choix de
la meilleure offre, cf figure 2, CdCF des masques
chirurgicaux
Le problématique de la diversité des usages hospitaliers
s’est cependant posée au cours du choix des fournisseurs.
Dans l’ensemble, l’analyse fonctionnelle et les choix qui
en ont découlé étaient satisfaisants. Mais pour des besoins
reflétant des pratiques et usages hospitaliers particuliers
d’une région à l’autre, nous avons eu quelques difficultés
pour faire le bon choix faute des critères d’évaluation
pertinents pour l’ensemble de la communauté des
utilisateurs. Pourtant, dans un hôpital employant 10 000
personnes et rassemblant toutes les spécialités médicales
possibles, la représentativité hospitalière apparaissait
évidente. Hors, il faut vient convenir qu’au-delà de cette
représentativité des métiers, il se pose celle reflétant
la diversité géographique des usages hospitaliers même
pour des produits les plus standard.
De cette expérience imparfaite et instructive est sorti
progressivement l’analyse fonctionnelle telle qu’elle a
été pratiquée pour les changes bébé. A noter que pour
le second marché des masques chirurgicaux, il apparaît
que nous ayons mieux répondu aux besoinx des milliers
d’utilisateurs au quotidien de nos masques chirurgicaux
répartis sur le territoire national. Nous avons même
répondu aux besoins latents non satisfaits jusqu’à
maintenant en introduisant un produit innovant, une
première mondiale, dont Jean Pierre Grandhaye et les
étudiants de l’ENSGSI sont les instigateurs: le masque
chirurgical à fenêtre transparente, cf figure 3
Analyse fonctionnelle des changes bébé.
Nous illustrons notre démarche en décrivant les
adaptations méthodologiques qui ont permis d’aboutir
au cahier des charges fonctionnelles, élément central
de l’appel d’offre en cours, et à la grille d’évaluation des
offres. Par mesure de sécurité juridique, le dernier niveau
de pondération des critères et les moyens d’évaluation
ne sont pas communiqués.
Vu le contexte économique dans les hôpitaux et la
nécessité du retour au plus tôt à l’équilibre financier,
il n’est plus envisageable de prendre le temps de
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assembler physiquement les experts tout au long du
processus d’AF (plusieurs mois en 2006). Il faut certes
avancer à pas comptés pour aboutir à une AF pertinente,
mais à pas comptés rapidement pour arriver au plus vite
au résultat.
1° étape - Inventorier l’existant ou mettre,
temporairement, la charrue avant la pieuvre
Recensement des cahiers des charges disponibles
dans la communauté des hôpitaux UniHA. Nous avons
recensé ce que nous appelons dans l’hôpital les grilles
de test. Ces grilles sont le reflet le plus fidèle des
attentes et du besoin de l’hôpital. Malheureusement, les
candidats n’ont que très rarement connaissance de ces
grilles lors de la consultation et ceal donne souvent un
avantage au fournisseur en place qui a eu le temps de
les connaître. A la lecture des grilles de test, nous avons
relevé en moyenne une dizaine de critères avec quatre
niveaux d’évaluation. Ces critères reflètent avant tout
les attentes basiques et ne permettent pas d’évaluer
plus finement le produit proposé ni de départager les
principaux fournisseurs du marché offrant en général
des produits assez semblables. Nous avons pu cependant
relever certaines fonctions dont une particulièrement
intéressante sur le Chru de Lille relative au témoin
d’humidité, sur laquelle nous reviendrons dans l’étape
4. Sans cette étape de recensement, il est fort probable
que nous serions passé à coté de cette fonction si nous
avions fait l’AF sur Nancy et en supposant que tous les
hôpitaux ont les mêmes besoins.
Autre sources
Comme dans l’hôpital, dans le domaine de la logistique
par exemple, le besoin fonctionnel est à rapprocher de
celui des produits liés au traitement de l’incontinence
adulte, nous avons repris de ce cahier des charges,
résultat égalment d’une AF, un certain nombre de
fonctions supposées communes avec les changes bébé.
2° étape – replacer les fonctions dans leur contexte – la
pieuvre
De l’inventaire des toutes ces fonctions, la pieuvre a été
reconstituée: définir les milieux extérieurs et positionner
les fonctions de service et de contrainte, cf figure 4, la
Pieuvre. En faisant de la sorte, nous sommes en mesure
de reprendre l’AF avec un cheminement classique.
3° étape – reprendre la méthode classique
Au cours de cette étape, nous avons :
• Ré exprimer les fonctions correctement (verbe à
l’infinitif + complément)
• Vérifier l’existence réelle des fonctions
• Ordonner
• Caractériser les fonctions
Il en ressort un projet de CdCF.
Point d’étape
Au terme de cette 3° étape sensée synthétiser les
attentes d’un échantillon représentatif de centres
hospitaliers, il ne s’est passé que quelques semaines au
lieu des nombreux mois nécessaires auparavant pour un
seul centre hospitalier impliqué. Le premier risque étant
la déconnexion de la réalité du besoin à satisfaire par
rapport au travail de synthèse effectué, l’objectif a été
d’engager à ce stade un retour en arrière quasi complet
avec un groupe d’experts en chair et en os.
4° étape – re-bouclage de l’AF
Un groupe d’experts a donc été constitué dans un centre
hospitalier de l’Est de la France (confidentiel) et le
travail de re-bouclage de l’AF a été réalisé avec, comme
support, la pieuvre et un projet de CdCF ouvert. Une
demi journée seulement a été nécessaire pour :
• S’assurer de l’exhaustivité des fonctions, de leur
formulation et de leur arrangement
• Rajouter/supprimer/modifier
• Pondérer par comparaison entre eux les sous
critères relevant d’un même critère, pondérer l’ensemble
du CdCF.
Il en résulte le CdCF tel qu’il apparaît en figure 5 et qui
constitue la pièce maîtresse de l’appel d’offres.
Point d’étape
Dans cette étape, le risque était de voir une absence
de créativité et d’esprit critique de la part des experts,
cadres de santé, soignants et acheteurs, face à un projet
de CdCF déjà bien avancé. En fait, ce risque est gérable
et cette étape a permis de dégager de la valeur ajoutée
en faisant émerger plusieurs fonctions latentes, ignorées
des fabricants, et pourtant tellement évidentes. Tout
comme au Chru de Lille, nous avons fait émerger et
valider la nécessité d’identifier le niveau de saturation
du change bébé afin de faciliter le travail des soignants.
Le soignant, à la différence de la mère, ne recherche
pas la multiplication des contacts avec l’enfant. Aussi,
si le produit lui offre la possibilité de vérifier aisément,
et sans déranger l’enfant, la capacité d’absorption
résiduelle du produit, fonction F313 sur la figure 5, c’est
du temps gagné.
Evidemment, les fabricants cherchent avant tout à
satisfaire la clientèle principale: les parents avec leurs
800 millions d’euros de chiffres d’affaires. Conditionner
leurs habitudes avant de sortir de la maternité est donc
sans doute plus important pour eux que la satisfaction
des soignants, en dehors des fonctions élémentaires cf
1° étape, avec leurs 2 millions seulement d’euros de
chiffres d’affaires.
Il est utile de rappeler à nouveau que l’objectif d’UniHA
Nancy est la satisfaction de la demande hospitalière et
certainement pas l’acceptation en l’état de l’offre des
fournisseurs qui sous entendrait de s’y adapter. Dans cette
optique, il apparaîtrait pertinent que les fournisseurs
s’impliquent dans nos AF, plutôt qu’à vouloir rester en
position d’offreurs de produits imaginés trop en dehors
de l’hôpital.
5° étape – validation finale
Cette ultime étape, avant le lancement de l’appel
d’offres, a été de faire valider par l’ensemble de nos
adhérents le CdCF réalisé en quatre étapes. Le CdCF a
été approuvé quasiment en l’état démontrant ainsi la
pertinence de l’approche méthodologique.
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Perspectives de progrès méthodologiques
Malgré le succès de l’opération, fondé avant toute chose
sur un travail collaboratif en équipe pluridisciplinaire et
multicentrique, un processus d’amélioration sera engagé
sur le CdCF pour les remises en causes annuelles de ce
marché des changes bébé. Nous comptons notamment
travailler la flexibilité des critères d’appréciation et les
niveaux d’acceptation exigibles. Cela nous permettra
peut être de nous retrouver à l’occasion d’un prochain
article.
Figure 1, Cartographie des filières UniHA
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Figure 2, CdCF des masques chirurgicaux
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Figure 4, la Pieuvre
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Figure 5, CdCF des changes bébé
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La mise en place d’un produit de
microleasing au sein d’une
Institution de la MicroFinance
Anwar MOUFATIH
Fondation Banque Populaire pour le MicroCrédit - Agence Kénitra 2
Introduction
Au Maroc, la microfinance connaît un développement
spectaculaire, les principaux intervenants dans ce secteur
sont les Institutions de la MicroFinance (IMF). L’IMF doit
être obligatoirement une association à but non lucratif, à
vocation économique et sociale dont la principale mission
est l’octroi du crédit à une couche sociale défavorisé et
non servie par le secteur bancaire classique. Le but est
d’aider cette couche sociale (à travers un programme) à
créer ou/et développer une activité économique
commerciale ou artisanale génératrice d’un revenu et de
la faire sortir d’un secteur informel à un autre formel et
organisé. Les crédits octroyés par l’IMF, font l’objet d’une
modeste rémunération, vue la faiblesse des montants
octroyés. La pérennité de toute IMF est strictement
liée à une accumulation d’un capital nécessaire afin de
toucher plus des bénéficiaires et donc réduire le taux de
pauvreté.
Mais la réalité est autre puisqu’une partie importante des
bénéficiaires n’arrivent pas à honorer leurs engagements
en enregistrant des incidents dans le paiement ou bien
en devenant insolvable. Une telle situation risque de
compromettre l’action et le programme d’une IMF et
donc mettre fin à la vie de l’institution.
D’après mon expérience, j’ai constaté que la défaillance
des clients est due principalement à la non affectation
des prêts à leur objet initial. Normalement les prêts
sont octroyés pour acheter un matériel, une machine,
une marchandise, une matière première ou pour équiper
un local. Malheureusement une grande partie des
bénéficiaires détourne le montant du prêt à des fins
personnelles ou familiales. Un tel acte rend important
le risque de la non restitution de prêt vue les faibles
voire inexistantes garanties des micro-entrepreneurs.
Chaque IMF peut tolérer, durant les premières années
de son existence, un taux des impayés minime, mais
avec le temps et vu la fragilité du secteur, ce taux va
certainement dépasser le seuil critique défini par chaque
institution, ce qui va rendre l’avenir de cette dernière
incertain.
Le projet s’intéresse à cette situation délicate de non
paiement et d’insolvabilité des « clients ».
La solution avancée concerne la en place d’un produit
« micro leasing » à l’instar de leasing pratiqué par les
banques commerciales. Le but est de permettre à l’IMF
d’octroyer des crédits à ses clients pour s’équiper et
acheter les machines et autres outils à travers un crédit
bail, toute en s’assurant que les fonds octroyés vont être
investis et sont donc affectés à l’objet du prêt. Un tel
produit devrait réduire le risque de non paiement et
résoudre le problème des garanties, puisque l’IMF reste
toujours propriétaire du bien acquis « objet du crédit bail
» jusqu’au paiement de la dernière échéance/traite de
crédit. C’est ainsi que le client peut jouir de la propriété
dudit bien.
Glossaire
AMC : Associations de Microcrédit
FBPMC : Fondation Banque Populaire pour le MicroCrédit
FG : Fond de garantie
FNAM : Fédération Nationale des Associations de
Microcrédit
IMF : Institution de Microfinance
SIG : Système d’Information et de Gestion
La Microfinance ou l’émergence de la finance
des pauvres
Chapitre 1 : La microfinance dans le Monde
et au Maroc
1-La Microfinance dans le monde : Une réponse
citoyenne en faveur des pauvres
En s’imposant comme outil nécessaire pour lutter contre
la pauvreté et l’exclusion sociale,le concept de la
Microfinance est de plus en plus répandue dans le monde
entier. Il trouve son origine proprement dite dans le passé
lorsque les personnes, pour obtenir des crédits, devaient
avoir recours à des usuriers ou à des tontines. Toutefois,
la notion de microfinance n’a réellement vu le jour qu’au
Bangladesh où le professeur Muhammad Yunus a décidé,
après la famine de 1974, d’améliorer le sort des plus
pauvres, non par charité mais en leur donnant accès à
un minimum de moyens d’existence pour subvenir à leurs
besoins. En 1976, il a constitué une institution financière,
la Grameen Bank, qui allait se charger d’octroyer des
crédits aux pauvres et qui allait devenir en octobre 1983
une banque indépendante. Actuellement, la Grameen
Bank prête toujours de petites sommes aux populations
les plus pauvres, surtout aux femmes. En 2006, la
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Grameen Bank et Muhammad Yunus ont obtenu le Prix
Nobel de la Paix.
La microfinance ne comprend pas que le simple
microcrédit, elle est un concept plus vaste et comprend
d’autres services. Les Nations Unies ont donné aux notions
de « microfinance » et « microcrédit » la définition
suivante :
“La microfinance comprend les prêts, l’épargne,
l’assurance, les services de transfert et d’autres produits
financiers, destinés aux clients à bas revenu.”
“Un microcrédit est une petite somme d’argent qui
est prêtée à un client par une banque ou un autre
établissement. Le microcrédit peut être proposé, souvent
sans garantie, à un individu ou par l’intermédiaire d’un
prêt de groupe.”
Le microcrédit, en tant que composante de la
microfinance, est l’un des outils les plus performants
pour résoudre le problème de la pauvreté dans le monde.
Il s’y consacre de façon à développer l’estime de soi
de l’individu et l’autosuffisance au sein de l’institution
qui lui fournit les services financiers. Il agit en synergie
avec d’autres interventions de développement dans les
domaines de la santé, de l’alimentation, de la démocratie
et de l’éducation. Il soutient, mais il ne maintient pas la
personne dans la dépendance.
Un premier Sommet du Microcrédit est organisé en
1997. Ce Sommet visait à mobiliser la communauté
internationale du développement dans le but de lui faire
reconnaître qu’il était essentiel de multiplier les activités
de microfinance si elle voulait atteindre les objectifs du
millénaire pour le développement et créer un monde plus
juste.
Même si bien plus que 100 millions de clients ont reçu un
microprêt en 2005, l’objectif de desservir 100 millions de
personnes parmi les plus pauvres n’a pas été atteint.
2-La microfinance au Maroc : État des lieux
La finance informelle est une pratique courante au
Maroc, qui a existé, depuis longtemps, sous différentes
formes : l’autofinancement (une épargne de nature
thésaurisatrice), les « banques clandestines » (ou
usuriers), les commerçants banquiers, tontines («Dart
»ou « jamaaiat).
Les activités de microcrédit au Maroc ont débuté au
milieu des années 1990, sous l’impulsion de l’AMSED,
une ONG marocaine. Un premier crédit a été octroyé
à un groupe de 8 femmes. Plusieurs autres associations
de microcrédit sont ensuite apparues et ont fait évoluer
le secteur vers plus de professionnalisme. A la fin des
années 1990, la mise en place du programme Microstart
du PNUD a aidé à l’émergence et au financement de
nombreuses autres associations de microcrédit (AMC). Ce
programme, qui a débuté en février 1998, a fourni une
assistance financière et technique à six associations avec
un budget opérationnel US$ 1,7 millions, dont US$ 150 000
par association participante. Cet appui au secteur a été
suivi par celui de l’USAID pour plus de US$ 16 millions.
Aujourd’hui, le microcrédit au Maroc constitue la «
locomotive » de la microfinance, cette dernière connaît
un essor spectaculaire et éloquent vue les remarquables
résultats et chiffres réalisés par les différentes
associations. Ce succès est sans aucun doute favorisé
et encouragé par un contexte marocain favorable au
développement de la microfinance :
33 millions d’habitants
44%de cette population est rurale
18% de la population vit en dessous du seuil national de
pauvreté
35% de la population vit en dessous du seuil absolu de
pauvreté tel que défini par la Banque Mondiale
Le taux du chômage est de 9.11% (15.5% au zone
urbaine)
le nombre estimé des microentreprises formelles ou
informelles au Maroc est Plus de 100 000.
La Fondation Banque Populaire pour le Micro-Crédit
(FBPMC) est une association à but non lucratif régie par
le dahir du 15 novembre 1958 et la loi 18/97 relative à
l’exercice de l’activité du micro-crédit. Elle a été créée
en 1999 par le Groupe Banques Populaires (GBP), avant
d’ obtenir l’agrément du décret ministériel du 01 mars
2000.Sa création par le GBP n’est pas une surprise pour
un groupe dont le fondement de base était l’aspect
coopératif entre l’institution faîtière centralisée et les
16 banques coopératives régionales.
Son objet social est essentiellement :
• Distribuer des micro-crédits, afin de permettre à
des personnes économiquement faibles de créer ou de
développer leur propre activité de production ou de
service en vue d’assurer leur insertion économique ;
• Effectuer, au profit de ses clients, toutes opérations
connexes liées à l’octroi de microcrédits, notamment la
formation, le conseil et l’assistance technique.
Le démarrage de la Fondation était assuré par une
subvention initiale de $17.3 millions.
Une subvention faite par la Banque Populaire, organisation
qui continue à lui assurer un soutien solide en nature,
sous forme d’expertise, et en capitaux de financement.
Aujourd’hui, la Fondation jouit d’une grande autonomie
financière et le ratio de dettes /fonds propres (0.2 /1),
jusqu’à présent la croissance de cette institution a
largement été assurée par les fonds propres (73%), le solde
vient d’emprunts subsidiés contractés avec la Banque
Populaire. Cette situation permet à l’institution de se
doter d’une large possibilité de s’endetter d’avantage.
Sources de financement de la FBPMC
27%
73%
Fonds propres
Emprunts
subsidiés
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2ème partie : Le microleasing, une réponse
au besoin de la microfinance
Mon travail consiste à trouver une solution au problème
des impayés de la FBPMC au même temps qu’au problème
de détournement de l’objet des crédits octroyés par
l’IMF. Le projet que je propose est la mise en place d’un
nouveau produit, un produit innovant non encore introduit
à la microfinance, il s’agit du microleasing (microcréditbail).Un
tel produit peut également répondre à un besoin
du marché non encore satisfait et se démarquer d’une
concurrence de plus en plus ardue.
La méthode de travaille que je propose, consiste d’abord
à présenter une étude critique de l’existant.
Ensuite, on va définir le microleasing, et présenter une
conception d’un produit microleasing en se basant sur
une analyse de la valeur.
Enfin, on va établir un test pilote et prévoyer un lancement
du produit.
Chapitre 1 : Analyse critique de l’existant
1-Des Impayés en progression inquiétante
A fin avril 2008, le taux des impayés de la FBPMC est de
1.05% avec un montant de 11 615 276 Dh, ce taux ne
reflète pas la réalité puisqu’ il y a l’intervention du fond
de garantie à travers une radiation qui s’effectue tout les
6 mois et qui concerne les échéances impayées dont l’âge
est plus de 6 mois .Ce taux va augmenter dans les années
voir les mois à venir vu la remarquable expansion de la
fondation qui est sans doute accompagnée des risques
non négligeable liés au secteur. Le seuil critique tolérable
fixé par la fondation est de 2 %. Si le taux de l’impayé a
conservé son rythme enregistré durant septembre 2007
et mars 2008, on va sûrement dépasser ce seuil critique
avant la fin d’année 2008.
D’une manière générale, un suivi chronologique de
l’impayé de la fondation permet de constater que : Plus
l’âge de la succursale avance plus le taux des impayés
augmente.
Au niveau de la ville de Kénitra où s’activent trois
branches et qui comptent un portefeuille de 4000 clients,
le taux des impayés se repartie de la manière suivante :
(Données arrêtées à fin janvier 2008)
Kénitra 1 Kénitra 2 Kénitra 3 FBPMC
Date de 01/01/2003 01/09/2004 01/08/2006 01/03/2000
démarrage
Clients actifs 1698 1267 1090 178565
Taux d’impayés 1.72 0,24 0.18 0.82
en %
Échéances
impayées
520 19 44 18031
Une analyse approfondie de ces trois entités permet de
constater que les causes de non remboursement sont les
suivantes :
• Non respect de l’objet de crédit et détournement des
sommes endettées à des fins personnels (consommation,
achat des électroménagers,…..)
• Surendettement des clients (crédit croisé): les clients
recourent à d’autres IMF’s et n’arrivent pas à honorer leurs
engagements. Un phénomène accéléré et encouragé par
l’absence d’une centrale de risque au niveau du secteur
de la microfinance au Maroc.
• Mauvaise étude et surévaluation des dossiers de la part
des agents de crédit.
• Autres (décès du conjoint, maladie, conjoncture non
favorable…..).
On peut répartir ces impayés de la manière suivante :
17%
La répartition de l'impayé selon la
cause
Non respect de
l'objet
8% 5% Crédit croisé
(surendettement)
24%
46%
Non respect de
l'objet et Crédit
croisé
Surévaluation de
dossier
Autres
2-Lacunes dans la conception des produits
C’est le Département Développement qui est chargé de
concevoir et lancer les nouveaux produits. Le Département
applique très largement un modèle de développement de
produit « du haut vers le bas ». Il émet ce qui semble une
bonne idée, puis ordonne et édicte à toutes les agences
d’offrir le produit résultant à compter d’une date donnée.
Ce modèle de conception se fait :
sans aucune consultation avec le réseau,
sans constitution d’une équipe pluridisciplinaire,
sans lancement d’un test pilote,
sans formation à l’amont du personnel concernant le
nouveau produit,
sans un accompagnement d’une politique de
marketing,
L’introduction du nouveau produit est tout simplement
dictée d’en haut. Devant cette situation, il est normal que
le constat soit presque négatif : Deux des cinq derniers
produits lancés par la Fondation, connaissent un échec
considérable. Un échec traduit par le taux des impayés
important enregistré par les deux produits. Pire encore,
un des deux produits dernièrement lancés connaît un
essor beaucoup moins fulgurant. Un fait inquiétant, est
que les deux produits connaissent des taux des impayés,
Page 11 La Valeur n°124 - 125

certes avec une différence de degré d’importance, mais
après seulement une année de lancement de ces deux
produits. Un autre constat, c’est que cette approche de
conception des produits, a des conséquences désastreuses
telles que :
• Cannibalisation des produits existants par le nouveau
produit
• Modification des motivations du personnel et, par
conséquent, de leurs activités sur le terrain.
• Supervision médiocre du produit par les cadres
moyens.
3-Défaillances au niveau de la structure de la
Fondation
La structure actuelle de la FBPMC ne répond pas aux
attentes fixées par les dirigeants, elle n’arrive pas à
assimiler l’expansion rapide du réseau. Cette défaillance
se manifeste par :
Absence d’un département des ressources humaines,
Absence d’une fonction chargée de la communication,
Absence d’une fonction chargée du marketing et de
l’étude de marché,
La réduction des tâches de la supervision en une seule
personne à savoir le superviseur,
La déviation de la mission du Département Audit à une
simple mission de contrôle,
Une centralisation de certaines tâches stratégiques telle
que la logistique (retard dans la livraison des fournitures
et matières).
L’expansion rapide de la fondation a obligé les responsables
à revoir cette structure, chose qui va être finalisé avant
la fin de la première moitie de l’année. Les responsables
ont décidé de revoir cette structure et mettre un nouvel
organigramme qui répond au besoin de l’extension
de l’activité de la Fondation.
4-Limites au niveau du SIG
Même si des travaux d’amélioration de l’application
métier “Al-Miftah” ont été menés pour optimiser les
programmes et ajouter d’autres fonctionnalités, la
capacité d’extension de l’application est limitée et
une révision du SIG est nécessaire afin d’assurer que la
croissance de la FBPMC ne soit pas menacée. La direction
consciente de cette limite, et dans le cadre de la refonte
de son Système d’Information et de Gestion, a lancé une
réflexion dans la perspective d’élaboration d’un cahier
des charges pour le choix du prestataire qui sera chargé
de l’élaboration d’un Schéma Directeur du Système
d’Information de la Fondation et son accompagnement
dans sa mise en oeuvre.
Bien que le SIG assure un reporting adéquat, on enregistre
les anomalies suivantes :
Absence de rapidité et faible efficacité du traitement
au niveau du serveur consacré à l’application, un
dysfonctionnement dû principalement à la surcharge et
à la multiplication des ouvertures des unités de ventes,
chose qui répercute sur la capacitédu système,
Lenteur dans la récupération des données par le
personnel,
La « non utilité » de certaines tâches au niveau du
Page 12 La Valeur n°124 - 125
système,
les rapports spécifiques ne sont pas automatiquement
générées et doivent être programmés individuellement
(ex : la balance âgée de portefeuille).
5- Taux de sortie des clients élevé
Le taux de sortie ou le taux d’abandon des clients est
le taux des clients qui n’ont pas renouvelé leur prêt
pour différentes raisons : incidents dans le paiement,
besoin non satisfait par les produits actuels, groupe non
solidaire,…
Ce taux a atteint 27 % fin juin 2007, ça veut dire qu’un client
sur 4 ne reconduit pas sa demande de renouvellement du
crédit, cela représente un nombre important de clients
perdus pour la Fondation. Pour les trois agences qui
s’activent dans la ville de Kénitra, ce taux était comme
suit : (données arrêtées à fin avril 2008)
Sur un échantillon de 110 des clients sortants de l’agence
KENITRA 2, le motif de non
renouvellement du prêt était le suivant :
-16 (14%) : problème dans le groupe de solidarité
-10 (9%) : non besoin du crédit pour le moment
-10 (9%) : recours à la banque classique
-12 (11%) : recours aux autres IMF’s
-20 (18%) : incidents dans le paiement
-11 (10%) : besoin non satisfait par le microcrédit et pas
de possibilité de recourir à la banque classique
-15 (16%) : non conforme à la religion « HRAM »
- 7 (6%) : taux élevé
- 9 (8%) : autre
La Fondation se trouve donc face à un problème qui
risque d’entacher sa stratégie à moyen et à long terme
et elle doit supporter des coûts supplémentaires liés à ce
phénomène.
6-Besoin non encore satisfait
Après dix ans, le bilan de la microfinance est certes
positif, mais ça n’empêche de dire que la mission reste
incomplète puisque le secteur touche à peine 1 500 000
clients sur un marché potentiel de 8 000 000 clients. La
Fondation sert plus de 180 000 bénéficiaires et elle occupe
la troisième place au niveau de nombre des clients actifs
avec une part de marché de 13 %.Si on accepte que la
FBPMC va conserver cette part du marché, elle doit donc
servir 960 000 clients sur les 8 000 000.
La FBPMC possède des atouts importants pour maintenir sa
position sur le marché voir même prendre les commandes
et être leader en la matière :
Une méthodologie de crédit performante et un délai
de réponse aux demandes de crédit très court et loin de
toute concurrence ;
Une décentralisation de la prise de décision à travers
des supervisions régionales implantées dans tout le

oyaume ;
Un personnel compétent et d’un bon niveau culturel ;
Un logistique de pointe.
Elle doit par contre exploiter un feedback important des
clients et revoir sa gamme des produits afin de gagner
des parts de marché et toucher plus de clients.
7-Démotivation du personnel
L’augmentation du taux des impayés avait des effets
négatifs sur la motivation du personnel. Les agents de
crédit se sentaient les premiers victimes de la mauvaise
conception des produits dont ils ne sont ni impliqués ni
consultés par les responsables et pourtant se sont eux qui
payent le prix de cet échec puisque leur rémunération
de performance est étroitement liée par des indicateurs
purement quantitatifs (taux des impayés, taille de
portefeuille…)
Cette démotivation se manifeste par un climat tendu
qui règne entre le réseau et le siège dû sûrement à un
sentiment d’infériorité et de non reconnaissance chez les
agents, par une réaction « moins sérieuse » des agents
face au problème des impayés et surtout par le départ
d’un nombre considérable des agents. (80 agents)
Dans un secteur de crédit qui se caractérise par la
fragilité des activités des clients et par l’absence des
garanties réelles, la plupart des impayés sont causés non
par de mauvais emprunteurs mais par l’institution de
microcrédit. Les produits qu’offre la FBPMC ne répondent
pas réellement aux besoins spécifiques et adaptés des
micro-entrepreneurs, d’où la nécessité d’innover.
Chapitre 2 : Mise en place d’un produit «
Microleasing »
La solution que je propose est la mise en place d’un
nouveau produit innovant non encore utilisé par la
Microfinance au Maroc à savoir le Microleasing. Un tel
produit est susceptible de permettre à la FBPMC de :
lever la contrainte de la garantie,
réduire le risque des impayés,
affecter le montant de crédit à l’objet déclaré,
et pouvoir mieux s’adapter aux besoins spécifiques de
clientèles encore non servies.
1-Définition du Microleasing
1-1 Définition
« Le leasing ou crédit-bail est un arrangement contractuel
permettant à une partie (le preneur) d’utiliser un actif
appartenant à une société de crédit-bail (le bailleur),
moyennant le paiement de loyers d’un montant convenu.
La location est généralement assortie d’une option de
rachat du matériel à sa valeur résiduelle par le preneur
à la fin de la période de location. Au terme de cette
période, le preneur a également le choix de restituer le
matériel ou d’étendre la période de location.
Le dispositif se caractérise principalement par le fait
que le droit de propriété (détenu par le crédit-bailleur)
est dissocié du droit d’usage économique (détenu par le
preneur) du bien en location.
Le crédit-bail tel qu’il est couramment pratiqué fait
généralement intervenir une société de leasing, donc une
organisation spécialisée. »
C’est ainsi qu’on accepte cette définition pour l’appliquer
à la Microfinance, mais toutefois le leasing doit s’adapter
et s’adhérer aux principes de base de la Microfinance à
savoir :
• lutter contre la pauvreté
• permettre l’intégration à une couche sociale
économiquement isolée
• financer et qualifier des activités informelles
génératrices des revenus
On peut donc définir le microleasing de la manière
suivante :
« Le microleasing est un arrangement contractuel
permettant au microentrepreneur (le preneur) d’utiliser
un actif appartenant à l’IMF (le bailleur), moyennant le
paiement de loyers d’un montant convenu. Au terme de
la période de location, le microentrepreneur bénéficie
d’une option de rachat du matériel à une valeur résiduelle
fixée à l’origine, il a également le choix de restituer le
matériel ou d’étendre la période de location. »
Il est à préciser que pour parler du microleasing, le
montant ne doit jamais dépasser 50 000 Dh.
Ce contrat doit donc intervenir trois parties :
- Le Vendeur : c’est lui qui fournit le bien (il vend
l’équipement à l’acheteur qui n’est autre que l’IMF).
- L’IMF (le bailleur) : c’est le propriétaire du bien
d’équipement et qui attribue au microentrepreneur (le
preneur) le droit d’utilisation de ce en contre partie d’un
loyer, et ce pendant toute la durée du bail
- Le preneur : c’est le microentrepreneur et l’utilisateur
du bien d’équipement loué par l’IMF
Le contrat du microleasing est triple :
* Le mandat d’achat : c’est le contrat qui détermine
l’acquisition par l’IMF (l’acheteur) du bien choisi par
le microentrepreneur locataire. Il est passé entre le
fournisseur et l’acheteur.
* Le contrat de location : il lie l’IMF et le preneur.
* La promesse unilatérale de vente : le locataire a ainsi
la possibilité et non l’obligation de prendre possession du
bien une fois terminée la période de location. Pour cette
acquisition, l’utilisateur du bien doit s’acquitter d’une
certaine somme dont le montant est fixé à l’avance et
correspond à la valeur résiduelle.
Le microleasing peut compléter utilement les services
de crédit offerts par une IMF. Il est généralement bien
adapté aux entreprises faiblement fiscalisées comme les
microentreprises, qui la plupart du temps opèrent dans le
secteur informel et ne sont pas en mesure de bénéficier
des avantages de l’amortissement des équipements.
Par ailleurs, pour octroyer un crédit-bail, l’IMF tient
davantage compte de l’aptitude du preneur à générer
des rentrées de fonds suffisantes pour acquitter le loyer
que de son historique de crédit, ses actifs ou sa base de
capital
Page 13 La Valeur n°124 - 125

Les modalités du contrat
⇒ Les obligations de l’IMF (le bailleur)
- Il doit acheter le bien qui a été au préalable choisi par
le preneur.
- Il a l’obligation ensuite de remplir toutes les formalités
liées à la possession des biens,
- Une fois que le preneur est en possession du bien, le
bailleur doit lui en laisser complète jouissance
⇒ Les obligations microentrepreneur (le preneur)
- Le locataire choisit en général le matériel et en définit
les caractéristiques techniques. Il doit en contrepartie
le maintenir en bon état et l’entretenir contre l’usure
normale.
- Les loyers sont versés par le locataire à échéance fixe
pendant toute la durée du contrat
de location.
⇒ Le bien
- Ce contrat ne concerne que des biens meubles qui
serviront dans le cadre d’une entreprise et de son
exploitation.
- Le bien d’équipement possède deux valeurs :
La valeur initiale (prix d’achat) : elle représente le coût du
bail. Le total des paiements majoré des frais d’intérêt.
La valeur résiduelle : c’est la valeur de l’équipement lors
de l’expiration du bail.
1-2 Avantages et inconvénients
• Avantages
⇒ L’équipement loué suffit généralement à garantir
l’opération de microleasing. La propriété de l’actif
constitue pour le bailleur une sûreté solide.
⇒ L’utilisateur final transfère généralement les risques
d’obsolescence au bailleur propriétaire.
⇒ L’opération de microleasing ne nécessite le versement
d’aucun acompte et seule la valeur de l’équipement
est financée. Celle-ci diminue normalement dans le
temps. Le client a généralement la possibilité d’acheter
l’équipement à sa valeur résiduelle au terme de la
période de leasing.
⇒ A travers le mécanisme de leasing, le client est libre
de se procurer où il veut l’actif dont il a besoin pour son
activité professionnelle.
⇒ Le locataire peut obtenir un rabais contre paiement de
la totalité en cash.
⇒ Est “compatible” avec la Sharia (la loi islamique).
⇒ Peut couvrir 100% du financement
⇒ Ne nécessite généralement pas une garantie
additionnelle
⇒ Le microleasing offre également un certain avantage
technologique au microentrepreneur dans la mesure où
il peut moderniser ses biens d’équipement en étalant
le coût sur une certaine période, et accéder à une
technologie plus récente.
⇒ Pour l’« institution-bailleur », ce mécanisme est sûr
dans la mesure où, en cas de non paiement, l’institution
peut récupérer l’actif dont elle est propriétaire et le
relouer ou le vendre sur le marché.
⇒ Une fois que le locataire a fait son choix, le bailleur
achète le matériel directement chez le fournisseur, ce
qui exclut toute possibilité pour le client d’utiliser son
emprunt à d’autres fins. En d’autres termes, le bailleur
sait exactement quel type d’investissement le client
a fait, ce qui n’est pas toujours le cas avec les autres
crédits.
• Inconvénients
⇒ Le contrat passé correspond à un engagement définitif.
Le preneur est donc tenu de payer les loyers à date fixe.
Dans le cas contraire, il sera forcé de restituer le bien
loué mais également de verser toutes les échéances
encore dues jusqu’à la cessation du contrat.
⇒ De même, il est tenu notamment de supporter les
charges liées au fonctionnement du bien.
⇒ Contraintes liées à la possession du matériel : c’est sur
l’IMF que se reportent les coûts associés à l’obsolescence
ou à la dévaluation des actifs.
⇒ Une défaillance du fournisseur de matériel en garantie
et en maintenance.
⇒ Un mauvais entretien ou utilisation du bien en location
qui peut conduire à sa détérioration
2- Conception du produit
La FBPMC dispose des ressources nécessaires pour pouvoir
mener un processus de développement d’un nouveau
produit. Malheureusement, le lancement des trois derniers
nouveaux produits n’a pas connu le succès souhaité, c’est
ainsi que beaucoup de questions se posaient quand à la
méthode de conception d’un nouveau produit suivie par
l’institution.
Depuis sa création la FBPMC plutôt mis l’accent sur
la méthodologie que sur les besoins du marché car
jusque récemment, elle évoluait dans un secteur peu
concurrentiels. Pendant toute cette période, elle
offrait des prêts très standardisés, sans y apporter de
modifications importantes et sans donner de marge de
manoeuvre aux agents de terrain, de façon à toujours
maîtriser les coûts et à assurer le contrôle interne au fur et
à mesure que l’institution développait ses activités pour
répondre à la croissance exponentielle de la demande.
A l’heure actuelle, les choses ont changé le secteur de la
Microfinance se développe et commence à prospérer, tout
comme ses clients, créant ainsi une clientèle plus avertie
et donc un marché plus intéressant pour de nouveaux
concurrents.
La Fondation doit suivre constamment les exigences de
leur clientèle et adapter leurs services financiers dès que
cela est nécessaire, au risque sinon de voir ses clients
partir vers des concurrents plus attentifs à leurs besoins
et plus conscients des évolutions du marché.
Le processus de développement des produits est une
approche systématique, itérative et procède étape par
étape. Ce processus doit être dicté par le marché, et
que la Fondation doit s’assurer continuellement que
le produit répond aux besoins des clients en tenant
compte des forces de l’institution et de ses avantages
compétitifs.
Page 14 La Valeur n°124 - 125

Le développement 
 d’un nouveau produit est un processus
dynamique qui doit tenir compte des objectifs stratégiques
de l’organisation, des forces externes dans le secteur,
ainsi que de la position des concurrents sur le marché. Il
doit comporter quatre phases distinctes :
1. La phase d’évaluation et de préparation commence
dès que l’institution décide officiellement d’étudier la
possibilité de développer un nouveau produit. L’institution
devra mobiliser son personnel ainsi que d’autres ressources
pour lancer ses activités de développement et établir un
plan de travail.
2. La phase de conception et de développement d’un
prototype, durant cette phase les caractéristiques
initiales d’un nouveau produit sont esquissées. Pour
concevoir un prototype, l’équipe de développement
devra bien cerner les besoins des clients et le contexte
concurrentiel pour déterminer si le marché (les clients)
sera intéressé par le produit
3. La phase pilote de tests du prototype permet de
proposer le produit à un groupe restreint de clients
(l’échantillon) pour pouvoir vérifier si ces clients ont
besoin du produit et sont disposés à l’acheter. Les résultats
de la phase pilote aideront l’organisation à déterminer
si la demande existe pour le nouveau produit, quelles
modifications devront être apportées au produit pour le
rendre plus attrayant et quels sont les processus ou les
caractéristiques qui devront être rectifiés.
4. La phase de lancement du produit, au cours de
laquelle la totalité du marché cible de l’organisation a
accès au nouveau produit. Ceci signifie que l’organisation
est relativement confiante, qu’elle pense que les
caractéristiques du produit correspondent aux besoins
des clients, mais aussi qu’elle s’est préparée en interne à
incorporer un nouveau secteur d’activité.
2-1 Préparation
2-1-3 Équipe du projet
Afin de pallier les lacunes liées à la conception de ces
produits, la Fondation doit mettre en place, chaque fois
qu’il est nécessaire, une équipe multidisciplinaire de
développement du produit.
La composition d’une équipe de membres du personnel
et de la direction afin de travailler à la conception et
au développement d’un nouveau produit constitue une
étape cruciale du processus. En faisant participer le
personnel et la direction au processus de développement,
la Fondation encourage le soutien institutionnel dès le
départ.
Une équipe de développement d’un nouveau produit
dispose de deux atouts majeurs :
• Un parrain interne pour le produit : ce parrain est
un des membres du personnel qui devra gérer et mener
le processus de développement. Dans la mesure du
possible, il devrait s’agir d’une personne qui témoigne
d’un fort engagement voire d’une passion pour le nouveau
produit.
Le rôle principal du parrain interne du produit est de
gérer, de coordonner et de superviser l’équipe de
conception du nouveau produit. Le parrain du produit
devrait faire preuve des qualités suivantes :
* Leadership, afin de pouvoir superviser l’équipe
multi-fonctionnelle et de gérer le processus ;
* Management et organisation, pour établir le plan de
travail de chacun et s’assurer que le processus de
développement garde un rythme soutenu ;
* Crédibilité et ténacité, pour susciter le soutien du
produit par toute l’institution ;
* Enthousiasme, pour vendre l’idée de départ aux
décideurs et aux principales personnes et instances
intéressées ; et
* Esprit de collaboration et de coordination, pour
capitaliser sur les compétences uniques représentées par
chaque membre de l’équipe.
Page 15 La Valeur n°124 - 125

Il faudra parfaitement planifier et justifier un processus
de développement d’un nouveau produit pour s’assurer
que toutes les personnes et instances intéressées suivent
et soutiennent l’équipe. Pour faire accepter ces activités
de développement d’un nouveau produit aux parties
prenantes, le parrain interne pour le produit devrait
communiquer activement avec elles et solliciter leur
point de vue.
La FBPMC attache une grande importance à la hiérarchie,
pour être crédible le parrain du produit devra sans doute
être un des membres du personnel d’encadrement.
Afin de se doter de compétences, de motivation et du
soutien de la direction pour surmonter la résistance au
changement qu’il rencontrera immanquablement durant
les différentes étapes du processus, c’est le chef du
département développement qui doit être le parrain du
produit.
• Une équipe multifonctionnelle : les membres sont issus
de différents domaines fonctionnels de l’organisation
et doivent gérer les tâches quotidiennes liées au
développement du nouveau produit.
Elle doit être formée par des agents représentant tous
les aspects de l’organisation afin de s’assurer que le
nouveau produit est adopté par toute l’institution. Elle
doit contenir :
- un représentant du département Comptabilité et
Finance
- un représentant du département Audit, Organisation et
contrôle
- un représentant du service Engagement et Juridique
- un représentant du service Étude, Planification et
Reporting
- un représentant du service Logistique
- un représentant du service Formation
- un représentant du service Informatique
- un agent de crédit
- un porteur du projet et/ou animateur
Les membres de l’équipe ne devraient pas participer
au projet contre leur gré, leur participation doit être
enthousiaste et dévouée afin d’encourager un esprit
critique au sein de l’équipe. Les membres de l’équipe
devraient être en mesure de travailler à proximité
les uns des autres, étant donné que le processus de
développement du nouveau produit nécessitera des
interactions et des réunions constantes. Ils consacreront
plus ou moins de temps aux efforts de développement du
produit en fonction de leur rôle au sein de l’organisation
et des contraintes en matière de ressources humaines.
Les réunions de l’équipe doivent toujours être organisées
de manière à créer un espace de discussion et d’échange
de réactions sur le projet de conception du produit.
Il est également possible d’organiser des séances de
remue-méninges (brainstorming) afin d’encourager
les idées d’incorporation du nouveau produit dans les
systèmes déjà établis au sein de l’institution. L’équipe
doit pratiquer une politique de transparence face à la
résistance que l’institution risque de rencontrer en raison
des modifications qu’elle va subir si le nouveau produit
est introduit.
2-2 Prototype
Le produit microleasing doit être ajouté aux différents
produits proposés par la Fondation et il ne doit en aucun
cas cannibaliser les autres produits existants c à d il
doit être commercialisé en même temps que les autres
produits destinés aux microentrepreneurs, sans qu’il soit
le produit le plus demandé par les clients en négligeant
les autres formules de crédits. Il est dans l’intérêt d’une
AMC de diversifier son panier de produits en offrant des
produits complémentaires permettant d’offrir un service
financier complet et viable.
Le microleasing s’avère être un produit utile,
complémentaire du crédit et maîtrisable pour peu que sa
mise en oeuvre respecte certaines conditions.
2-2-1 Caractéristiques du produit
Le crédit microleasing doit être un crédit individuel
afin de répondre à un besoin important (plus de 70 %
des clients des trois agences installées à Kénitra,
demandent le crédit individuel faute des garanties ils
recourent au crédit solidaire dans le cadre d’un groupe
de 4 ,3 ou 2 personnes), ce crédit doit être destiné aux
microentrepreneurs remplissant les conditions de base
pour l’octroi du microcrédit à savoir :
• Être majeur
• Exercer une activité commerciale ou artisanale
Page 16 La Valeur n°124 - 125

2-2-2 Processus du dossier de crédit
La méthodologie de crédit menée par la Fondation est
performante, il n’y a pas donc nécessité de la changer,
de même que pour le processus de dossier de crédit, qui
peut être gardé le même, avec quelques adaptations,
pour un crédit microleasing.
• Présence aux séances de formation aux profits des
microentrepreneurs : C’est une condition que le client
doit respecter avant l’octroi de chaque prêt.
• Demande de crédit et évaluation du dossier : comme
pour les autres crédits offert par la Fondation, la
demande d’un prêt microleasing doit se concrétiser par
une évaluation du dossier du client. Cette évaluation
consiste à remplir un canevas qui met en examen la
situation patrimoniale et financière du client.
• Visite sur le terrain : Après avoir évaluer le dossier du
client, l’agent de crédit doit effectuer une visite dans
le local où le client exerce son activité. Le but de cette
visite est de s’assurer de la véracité des informations
données par le client lors de l’entretien de l’évaluation
du dossier.
• Approbation du dossier : Si l’agent donne un accord
favorable au dossier, doit recourir au chef de branche
afin d’avoir son approbation. Le dossier ne peut être jugé
favorablement que si la décision du chef de branche est
positive, toutefois cette décision doit être dans la limite
des compétences accordées au chef de branche. Sinon
c’est le superviseur régional ou le comité régional du
crédit qui donne la décision finale sur le dossier.
• Établissement du contrat du crédit : l’opération du
microleasing donne lieu à trois type de contrats :
- Le mandat d’achat : c’est le contrat qui détermine
l’acquisition par le crédit-bailleur (la Fondation) du bien
choisi par le microentrepreneur locataire. Il est passé
entre le fournisseur et la Fondation.
- Le contrat de location : il lie la Fondation et le preneur.
Sa durée ne doit pas dépasser 4 ans.
- La promesse unilatérale de vente : le microentrepreneur
a ainsi la possibilité et non l’obligation de prendre
possession du bien une fois terminée la période de
location. Pour cette acquisition, l’utilisateur du bien
doit s’acquitter d’une certaine somme dont le montant
(souvent symbolique) est fixé à l’avance et correspond à
la valeur résiduelle.
Le contrat de crédit est un document-clé de l’opération
de microleasing, puisqu’il crée le lien juridique entre
le client et la FBPMC. Les 2 parties y fixent les droits
et obligations réciproques, ainsi que les conditions et
procédures. Il précise la durée de location et l’échéancier
des loyers. Le crédit-bailleur y réserve le droit au client,
par une promesse unilatérale de vente, de se porter
acquéreur du bien à l’issue de la période contractuelle
à un prix convenu d’avance. Le contrat fixe, également,
l’indemnité de résiliation à laquelle s’expose le client en
cas de non paiement des redevances.
2-2-3 Mécanisme d’une opération du microleasing
*Après l’approbation du dossier du microleasing, le client
doit aller chercher le matériel ou l’outil objet du crédit,
il doit le choisir selon ses besoins professionnels et il
est le seul responsable de son choix. Lorsqu’il trouve le
matériel recherché, il doit être accompagné par l’agent
du crédit responsable de son dossier afin de s’arrêter sue
le prix et les modalités de vente.
*L’agent de crédit doit ensuite établir un rapport de sa
visite en mettent l’accent sur les caractéristiques du
bien, prix, durée de vie, prix sur le marché, conditions de
stockage et modalités de paiement. Ce rapport doit être
remis au chef d’agence afin de rédiger le contrat.
*Ensuite, le client est amené à apporter un devis ou une
facture pro forma en nom de la Fondation et qui doit
mentionner le nom du fournisseur et le prix du bien, c’est
alors qu’il est possible d’établir un contrat de location
(la promesse de vente peut figurer soit dans le même
contrat de location soit indépendamment dans un autre
contrat qui va être annexé au contrat principal) entre
l’institution et le client.
*L’étape suivante consiste à payer et régler le montant
du bien acquit par la Fondation, le fournisseur une fois a
reçu le montant de la transaction doit établir une facture
de vente au profit de l’acheteur (la Fondation).
*Après avoir reçu la facture de vente, la FBPMC livre le
matériel au client preneur, cette livraison peut se fait
directement entre le fournisseur du bien et le preneur
mais sous la condition de la présence d’agent de crédit
et elle doit faire l’objet d’un émargement signé par le
client attestant la réception du bien objet de l’opération
de microleasing.
*L’étape finale commence par le versement de preneur
les loyers en faveur de la Fondation mettant ainsi fin à la
première phase de l’opération de microleasing.
Il est claire le rôle important que doit jouer l’agent de
crédit dans cette opération, ce dernier doit faire preuve
de responsabilité, transparence et rigueur.
Après que le client ait effectué le versement de la
dernière échéance, il dispose de 30 jours pour exercer
son option d’achat, c’est à dire, acquitter le montant
d’une échéance supplémentaire et devenir propriétaire
du bien. Dans ce cas, et en devenant propriétaire du bien
loué, le preneur et la Fondation peuvent recourir à une
autre formule de leasing à savoir leaseback (cession-bail).
C’est un mécanisme qui permet à une microentreprise
de transformer un actif immobilisé en actif liquide en
vendant cet actif immobilisé à l’institution financière, qui
le lui loue au travers d’un contrat de leasing avec option
d’achat. Comme dans le cas du leasing, la microentreprise
peut, une fois qu’elle a remboursé le prêt, racheter
l’actif immobilisé et en redevenir propriétaire
Si le client n’opte pas pour l’achat du bien loué, la
Fondation peut récupérer l’actif dont elle est propriétaire
Page 17 La Valeur n°124 - 125

et le relouer ou le vendre sur le marché.
2-3 Analyse fonctionnelle
F1 : Assurer un développement durable
F2 : Financer les projets qui respectent et protégent
l’environnement
F3 : Réduire les impayés et s’assurer de l’objet des prêts
octroyés
F4 : Faire intégrer une couche sociale défavorisée
F5 : Valoriser et vulgariser le respect de
l’environnement
F6 : Résoudre le problème des garanties
F7 : Avoir un outil de pression sur le client
F8 : Acheter et acquérir des technologies propres (énergie
solaire…) et moins coûteuse
F9 : Réduire la pauvreté et l’isolement social
F10 : Avoir un financement aux investissements
Étape 1 : Recenser les fonctions
Le recensement des fonctions par la méthode des milieux
extérieurs consiste d’abord à identifier le contexte du
produit microleasing, nous retrouvons dans ce contexte
les éléments suivants : la Fondation, le client, les pouvoirs
publics, la société civile, l’environnement naturel.
C’est ainsi qu’on peut identifier les milieux extérieurs
pertinents suivants : l’environnement, le client, la
FBPMC, l’agent de crédit, l’état et la société civile.
Ces milieux extérieurs conduisent à recenser plusieurs
fonctions, mais nous allons se limiter à identifier les
fonctions pressenties comme prioritaires.
Étape 2 : Caractériser les fonctions appliquées au
microleasing
Étape 3 : Ordonner les fonctions appliquées au
microleasing
Page 18 La Valeur n°124 - 125

Étape 4 : Hiérarchiser les fonctions
payer n’importe quel prix pour arriver aux financement
de ses investissements vue le manque ou la faiblesse des
garantie qu’il présente, mais ce constat ne doit permettre
à la Fondation d’exiger des taux d’intérêt très élevé de
son nouveau produit, elle doit être capable d’offrir le
nouveau produit avec un prix qui prend en considération
la capacité de ses clients et qui est acceptable par la
majorité de sa clientèle cible.
* La stratégie vis-à-vis de la concurrence, y compris la
position de l’institution sur le marché : la Fondation est
celle des quatre grandes IMF’s marocaines qui applique le
taux d’intérêt le plus faible sur le marché, un tel avantage
est positivement capté par les clients, conscients de la
différence des taux, qui quittent les autres associations
pour rejoindre la FBPMC. Afin de garder et renforcer ses
parts de marché, cette dernière est appelée à maintenir
son image de celle qui applique les taux les plus sur le
marché de la microfinance. C’est ainsi que le prix du
microleasing doit être décidé selon la même politique,
le taux appliqué ne doit pas dépasser le seuil de 2% par
mois
3éme Partie : Phase pilote et lancement du
produit
Chapitre 1 : Phase pilote
Il est claire le poids important de la fonction F3, une
fonction que l’équipe du projet doit y consacrer le temps,
l’effort et les moyens nécessaires.
2-2-4 Taux d’intérêt et coût de produit
La Fondation devra arriver à trouver un prix pour son
nouveau produit du microleasing, néanmoins avant
d’arrêter la décision sur un prix définitif, elle doit garder
à l’esprit les points suivants :
* Le coût lié à l’offre de ce produit : La pérennité de la
Fondation est étroitement liée par sa capacité à couvrir
ses charges et l’augmentation de ses ressources. C’est
ainsi le prix du microleasing (dans l’optique de couvrir
les frais) doit prendre en compte toutes les dépenses
associes à ce produit, l’équipe du projet doit s’assurer de
la viabilité financière du produit avec le taux d’intérêt
appliqué lors de la phase pilote, elle doit procéder à
des évaluations du seuil de rentabilité et réaliser des
modifications si nécessaire. En général, le taux d’intérêt
que l’institution doit appliquer, doit être compris entre
1.2% et 2%, tout fois elle doit maintenir les frais de dossier
à son niveau actuel de 125 Dh le dossier au même titre
que les autres produis.
* La vocation sociale de sa mission : la Fondation est une
association à but non lucratif et à vocation sociale, le
taux d’intérêt appliqué doit prendre en considération
l’aspect social que l’institution est appelée à favoriser.
* La capacité et la volonté du client de payer ce prix
pour le produit : Il est sûr que le microentrepreneur peut
La phase pilote permettra de tester le prototype du
produit sur un nombre limité de clients pour déterminer
si les caractéristiques du produit répondent aux attentes
du marché. Ces tests seront réalisés avant que le produit
ne soit proposé à l’ensemble du marché cible.
Les tests de la phase pilote offrent à l’institution la
possibilité de mettre le nouveau produit à l’épreuve
pour vérifier que les modalités et les caractéristiques
du prototype correspondent à celles d’un produit que
les consommateurs souhaiteraient et seraient disposés à
acheter. pour effectuer un test pilote, le processus de la
phase pilote peut être réparti en 10 étapes qui, si elles
sont suivies de près, peuvent minimiser la possibilité
d’échec du test et offrir des informations pertinentes
pour l’amélioration du produit. Si toutes les étapes sont
suivies, la direction peut s’assurer d’une bonne décision
concernant le lancement du produit dans sa forme
finale:
1. Constitution de l’équipe de test pilote
2. Élaboration du protocole de test
3. Définition des objectifs
4. Modélisation des projections financières
5. Préparation de tous les systèmes
6. Documentation des définitions et des procédures
7. Élaboration des documents marketing pour les clients
8. Formation du personnel concerné
9. Lancement du test pilote
10. Évaluation du test
Pour conduire un bon test pilote, il faut réunir une équipe
formelle du test pilote qui comprend des individus de
chaque département important de la Fondation. Les
membres de l’équipe doivent avoir des compétences
dans le domaine qu’ils représentent.
Page 19 La Valeur n°124 - 125

On peut garder totalement ou partiellement l’équipe
pluridisciplinaire chargée de la conception du produit.
Cette dernière peut jouer un deuxième rôle et s’occuper
du test pilote.
Le but est d’assurer une continuité et de minimiser les
charges.
L’équipe de test pilote du produit microleasing doit jouer
trois rôles principaux :
• Surveillance du processus et du bon déroulement de
l’offre du nouveau produit afin de s’assurer que les tests
de la phase pilote sont réalisés en toute objectivité, que
le processus d’offre du produit fonctionne correctement
et que le personnel dispose des compétences requises
pour prendre en charge ce produit;
• Collecte et analyse des données quantitatives (dossiers
débloqués, taux d’impayé,…) et qualitatives (la réaction
des clients, comment les agents gèrent le processus) issues
des tests de la phase pilote (voir une liste de vérification
pour surveiller le déroulement des tests en annexe)
• Modification des caractéristiques du produit et/ou
amélioration du processus de test pour mieux s’aligner
sur les besoins des clients et de l’institution.
Afin de réussir sa tâche et éviter les surprises majeures,
l’équipe de test pilote doit respecter et appliquer les
mesures suivantes :
Pour prendre des décisions, elle doit attendre l’arrivé
d’un nombre significatif de clients au terme d’un cycle
complet. Il est toujours déconseillé de prendre des
décisions au vu de données incomplètes.
De ne pas attendre la fin du cycle du nouveau produit
pour collecter des données ou solliciter des opinions,
il serait utile de savoir le plus rapidement possible la
réaction des clients vis-à-vis de chacun des aspects du
produit complet (le produit dans sa totalité), y compris
en ce qui concerne les procédures de dépôt des demandes
et les aspects financiers (taux d’intérêts, etc.).
Elle devrait se concentrer sur « comment »les agents
gèrent le processus pour pouvoir proposer le nouveau
produit aux clients potentiels.
L’équipe de la phase pilote devra se rendre sur le site
pilote très régulièrement, notamment au début de la
phase pilote.
Elle doit s’intéresser à tous les aspects du processus
d’offre du nouveau produit.
Toutefois, l’équipe de la phase pilote serait obligée
de mettre temporairement un terme à la phase pilote
et modifier profondément les modalités du produit
microleasing et redéfinir de nouveaux objectifs dans les
cas suivants :
* Si les concurrents lancent un nouveau produit
semblable.
* En cas de récession, ce qui réduirait la demande pour
le produit
* Lorsque la Fondation rencontre des problèmes inattendus
sur un autre produit
Le but du test et les paramètres du travail doivent être
clairement énoncés pour que l’équipe puisse exécuter
efficacement son travail. Un protocole du test doit être
établi en se répondant à certaines questions clés.
Protocole du test pilote du produit microleasing
Page 20 La Valeur n°124 - 125

Les objectifs du test pilote doivent être claires et bien
définis. Pour le produit de microleasing,
les objectifs du test peuvent être définis ainsi :
Financer et débloquer 20 dossiers de crédit
microleasing.
Un taux de paiement en retard moins de 3 %
Un taux des impayés inférieur à 0.25%
La maîtrise du processus de l’octroi du prêt microleasing
par l’agent de crédit
Une prise en charge totale du nouveau produit par le
SIG
Les principales fonctions opérationnelles de la Fondation
doivent être en mesure de gérer les besoins associés
au nouveau produit, l’institution doit procéder à un
remaniement partiel des processus, tout en rationalisant
et en assouplissant les procédés de prise en charge des
demandes pour répondre aux besoins de la clientèle. Elle
doit renforcer suffisamment ses capacités pour réaliser
des «bons» tests durant la phase pilote—à savoir des tests
qui sont aussi proches que possible de la réalité—tout en
tentant de limiter au maximum les coûts non récupérables
au cas où la phase pilote ne serait pas concluante.
La préparation du site pilote passe par l’évaluation des
aspects opérationnels de la prise en charge du nouveau
produit pour s’assurer que les procédures en place sont
adaptées à la mise en place d’un offre du nouveau produit.
Il faut donc s’assurer que le site est prêt à entamer la
phase pilote, il faut:
· Installer les systèmes d’information qui enregistreront
les renseignements sur le produit microleasing et
contrôleront les performances durant la phase pilote ;
· Finaliser les formulaires tels que les supports de
promotion, la papeterie opérationnelle,…
· Enseigner les politiques et les procédures
organisationnelles appropriées au personnel afin que tous
les agents sachent comment gérer l’offre du nouveau
produit conformément à sa conception.
· Préparer et former le personnel concerné.
Chapitre 2 : Le lancement du produit
L’arrivée à cette étape signifie que l’organisation a
décidé d’offrir le microleasing à un marché plus vaste,
cette décision est prise grâce aux informations et à
l’analyse des résultats de la phase pilote. A l’instar de
la phase pilote, la phase de lancement du produit sur la
totalité du marché nécessite beaucoup de préparatifs et
adaptations.
La phase de lancement du produit constitue un moment
favorable de prendre une décision finale sur la manière
dont le nouveau produit sera incorporé dans la gamme
de produits proposés par la Fondation après avoir testé,
par le biais de la phase pilote, la réaction de la clientèle
ciblée vis-à-vis du prototype. Cette phase de lancement
constitue également une occasion pour mettre en oeuvre
et développer une stratégie marketing intégrée. Une
stratégie qui peut utiliser la technique des “quatre P
du marketing” pour apporter les dernières touches aux
aspects constitutifs du produit: Produit, Prix, Placement
et Promotion.
1-Conception du produit
L’équipe de développement du produit va certainement
revoir les modalités et caractéristiques du produit afin de
les adapter aux besoins et exigences des clients dont la
phase pilote a permet de les détecter. Cette modification
doit être effectuée, en réalité, tout au long de cycle de
vie du produit, elle doit être en fonction des besoins des
clients qui sont en mutation constante.
Afin d’identifier les implications positives et négatives des
différentes caractéristiques du microleasing en fonction
des résultats de la phase pilote, le tableau suivant peut
être de grande utilité :
La fin de la phase pilote doit être concrétisée par une
évaluation du test, cette évaluation doit faire l’objet
d’un rapport exhaustif qui met en épreuve les résultats
obtenus et répond à la question clé : le lancement
du nouveau produit vaut-il l’investissement que lui a
consacré l’institution
La conclusion de ce rapport doit être claire et
tranchante:
-Soit procéder au déploiement et lacement complet du
microleasing sur la totalité du marché cible
-Soit annuler le lancement du nouveau produit en raison
d’un test pilote non concluant
Toute fois le rapport de l’évaluation ne doit être ni trop
critique (afin de ne pas risquer d’abandonner le projet
et de rater une opportunité) ni trop confiant (afin de
ne pas risquer gaspiller des ressources utiles pour un
investissement peu rentable)
Page 21 La Valeur n°124 - 125

Éléments constitutifs du produit
2-Prix
La pérennité de la Fondation est étroitement liée par
sa capacité à couvrir ses charges et l’augmentation de
ses ressources. C’est ainsi que dans l’optique de couvrir
les frais, le prix du microleasing doit prendre en compte
toutes les dépenses associes à ce produit. L’équipe du
projet doit s’assurer de la viabilité financière du produit
avec le taux d’intérêt appliqué lors de la phase pilote,
elle doit procéder à des évaluations du seuil de rentabilité
et réaliser des modifications si nécessaire. Elle doit
également s’assurer que la vocation sociale de la mission
de l’institution est respectée.
En général, le taux d’intérêt que l’institution doit
appliquer, doit être compris entre 1.2% et 2%, toutefois
elle doit maintenir les frais de dossier à son niveau actuel
de 125 Dh/ le dossier au même titre que les autres
produis.
Afin de garder et renforcer ses parts de marché, la
Fondation est appelée à maintenir son image de celle
qui applique les taux les plus bas sur le marché de la
microfinance. En appliquant un taux qui ne dépasse pas
2% par mois, elle va faire preuve de son engagement et
de sa prise en conscience la capacité et la volonté de ses
clients.
3- Placement
Le microleasing est un produit innovant qui n’existe
pas actuellement sur le marché, puisque la loi actuelle
régissant la microfinance ne prévoit la mise en place
d’un tel produit. Une mise en place qui va faire l’objet
d’une autorisation de la banque centrale dans les très
peu jours prochains. Les autres concurrents ne vont pas
rester bras croisés, sûrement ils vont mettre en place et
offrir à la clientèle des produits similaires. Devant cette
probable concurrence, le lancement du microleasing
va aider la FBPMC à se positionner sur le marché en
tant qu’institution offrant toute gamme de services
d’intermédiation financière et qui offre tous les produit
exigés par un groupe restreint de clients.
Page 22 La Valeur n°124 - 125

4- Promotion
Les clients n’achèteront le nouveau produit que s’ils
savent qu’il existe et qu’ils en connaissent les avantages.
La meilleure manière de faire connaître le produit et de
sensibiliser la clientèle est par le biais de la promotion.
L’équipe de développement du nouveau produit devra
concevoir un plan promotionnel qui présentera les
caractéristiques et les avantages du produit aux clients
potentiels.
La meilleure occasion pour sensibiliser et avertir les
clients de nouveau produit, est certainement les séances
de formation menés par la Fondation au profit de ses
clients au niveau de chaque agence. L’équipe de projet
doit exploiter cette occasion en développant un plan
promotionnel que les agents de crédits doivent l’adapter
et le diffuser lors de ces séances.
Toutefois la prospection des nouveaux clients reste
l’opération idéale pour promouvoir le microleasing et
toucher (à travers le nouveau produit) une population
non encore servie.
L’élaboration de brochures simples et qui donnent
suffisamment de renseignements aux clients potentiels,
peut avoir un effet positif dans la prospection des
nouveaux clients. Le plan promotionnel doit également
toucher les employés en les motivant à travers un
système d’intéressement.
Après l’introduction du nouveau produit, la mise en
place d’un système d’intéressement qui encouragera les
employés à promouvoir ce nouveau produit, doit prendre
en considération :
• Alignement du système d’intéressement sur les objectifs
et sur les attentes associées au nouveau produit c-à-d
une correspondance entre les objectifs de l’organisation
et les comportements encouragés par les systèmes.
• Description détaillée des plans d’intéressement, de
leurs modalités et des avantages, l’objectif du plan
d’intéressement, les activités requises pour en bénéficier
et les avantages que les employés peuvent en tirer doivent
être clairs et précis, et bien compris par l’ensemble du
personnel.
• Développement d’un système de contrôle simple : le
suivi de l’évolution vers la réalisation des objectifs doit
être simple aussi bien pour les employés qui bénéficieront
des avantages du système d’intéressement que pour les
dirigeants qui devront le gérer.
Conclusion
Le développement durable que l’IMF est appelée à
favoriser, ne se limite pas à une simple lutte contre la
pauvreté et l’insertion économique et sociale d’une couche
défavorisée, il doit certainement prendre en considération
le respect et la protection de l’environnement naturel.
La FBPMC peut, assurer et garantir un espace écologique
propre qui respecte les normes et lois internationales.
C’est ainsi qu’à travers le produit de microleasing, elle
peut financer les projets et l’acquisition des technologies
propres qui respectent la condition environnementale.
Le microleasing peut être un outil efficace pour aider les
gens pauvres de s’alimenter de l’eau et de l’électricité à
partir de l’énergie solaire.
Le financement de l’achat d’un « kit » permettant
l’exploitation de l’énergie solaire par un crédit
microleasing peut rendre la vie heureuse à plusieurs
personnes qui n’ont pas encore accès à ces deux nécessités
de la vie humaine.
Bibliographie
-“Crédit-bail, leasing : ce qu’il faut savoir” « les guides
de l’APSF ».
-A I D E M É M O I R E Développement de nouveaux produits,
Groupe Consultatif
d’Assistance aux Pauvres -CGAP
-Rapport sur le diagnostic établi au sujet de
l’environnement juridique et réglementaire
de la Microfinance au Maroc -Xavier Reille et Timothy R.
Lyman
-« Leasing un outil de finance rural sous-utilisé ». 22
septembre 2004 Marc ROESCH
(http://lnweb18.worldbank.org/ESSD/ardext.
nsf/11ByDocName/Leasing-
AnUnderutilizedToolinRuralFinance/$FILE/LeasingDP7_
Final.pdf)
-Micro crédit-bail et l’expérience de la Grameen Bank ;
BIM n°114 - 3 avril 2001
Karin BARLET
-Évaluation de l’impact de la microfinance au Maroc.
Etude réalisée par IKM (Impact,
Knowledge, Market)
- Rapport annuel 2006 Planet Finance Maroc
- Rapport annuel 2006 Fondation Banque Populaire pour
le MicroCrédit
- Un outil de planification, de réalisation et de suivi des
tests pilotes :Produits de prêt
MicroSave
- www.cgap.org
- www.planetfinance.org.ma
- www.lamicrofinance.org
- www.microfinanceaumaroc.com
Page 23 La Valeur n°124 - 125

La Conception d’un Projet de fabrication
et commercialisation d’engrais agricoles
Résumé
Société : IDICAM
Driss AITABDELLAH
La notion même de projet présente diverses sources d’imprévisibilité comme : les éléments qui caractérisent le
contexte associé à la naissance du projet, les enjeux associés aux personnes participantes ou liées au projet d’une
manière ou d’une autre, les ressources limitées, les délais, le budget, les critères d’évaluation du résultat, leurs
modes de mesure, etc. Tous ces éléments sont générateurs de la complexité d’un projet et nous poserons le principe
que l’incapacité à gérer la complexité est source de risques pour l’entreprise.
Il est donc pertinent de trouver les moyens qui nous permettent de maîtriser la complexité associée aux projets ; il est
vital que ces moyens soient identifiés dès les phases initiales de conception d’un projet donné. Comme réponse à un
premier défi de la gestion de projets, il est alors pertinent de proposer des outils théoriques ou méthodologiques qui
permettent de mieux faire face aux problèmes existants en matière de conception des projets et de réduire ou gérer
les sources d’imprévisibilité. L’étude d’un projet complexe conduit ainsi à structurer une information importante
à laquelle il faut donner du sens pour ensuite s’assurer que les différentes actions et missions vont faire évoluer le
projet dans le bon sens.
Le travail abordé utilise la méthode de management par la valeur des projets complexes que je propose de mettre en
oeuvre sur notre projets. Le travail se divise en deux parties ; une première partie théorique qui traite des méthodes
et moyens utilisés pour relever les défis associés à la maîtrise de la complexité des situations rencontrées et une
deuxième partie consacrée à la mise en oeuvre la méthode de Management par la Valeur appliquée à mon projet qui
traite le cas de l’établissement d’une unité de fabrication et commercialisation d’engrais Agricoles dans la société
IDICAM. IDICAM a un capital de 200 000,00 DH, son activité principale est la fabrication et commercialisation des
engrais liquide, son siège est à Casa Blanca et l’unité de fabrication est située dans la région de Kenitra.
L’organisation par projets
La gestion implique actuellement de planifier, organiser,
diriger et contrôler [Stoner, 1996].
Les aspects caractéristiques de la gestion peuvent être
décrits de façon résumée:
Maîtriser l’environnement
L’environnement des projets
Virtuellement tous les projets sont planifiés et implémentés
dans un contexte social, économique et environnemental
qui implique un possible impact soit positif ou négatif
sur le projet. L’équipe du projet a essayé de considérer
le projet dans son contexte environnemental culturel,
social, international, politique et physique. Un projet se
formule, s'évalue, se lance et se réalise dans un contexte
(environnement du projet) qui l'influence directement
ou indirectement. Les influences externes peuvent être,
par exemple : géophysiques, écologiques, sociales,
psychologiques, culturelles, politiques, économiques,
financières, juridiques, contractuelles, organisationnelles,
technologiques, esthétiques.
La question qu’on peut se poser est comment savoir
qu’on a une vraie « Compréhension de l’Environnement
du projet » Et quels sont les pas à suivre pour savoir si au
moins on est dans la bonne voie
Parties prenantes du projet
Les Parties prenantes du projet sont des individus et
des organismes qui sont activement impliqués dans le
projet, ou dont les intérêts peuvent être affectés en
raison de l’accomplissement ou l’exécution du projet. Ils
peuvent également exercer l’influence sur les objectifs
et résultats du projet. L’équipe de gestion de projet a
essayé d’identifier les Parties prenantes, déterminer leurs
conditions et attentes, et l’ampleur possible, contrôler
leur influence pour assurer un projet réussi.
Parfois, l’identification des Parties prenantes peut être
difficile. Manque d’identifier un dépositaire principal
peut poser des problèmes importants pour un projet.
Comment s’assurer que nous avons fait le bon choix pour
les inclure
La figure suivante illustre le rapport entre Parties
prenantes et l’équipe du projet.
Figure 1.
Le rapport entre les Parties prenantes et le projet [PMI, 2004]
Page 24 La Valeur n°124 - 125

On a identifié les acteurs suivants :
• Directeur de projet (Project manager). La personne
chargée de contrôler le projet.
• Client (user). La personne ou l’organisation qui exploitera
le produit du projet. Sont divisé en trois niveaux : les
distributeurs, les revendeurs et les domaines :
1/ Distributeurs : se sont des sociétés qu’on leurs accorde
l’exclusivité dans une zones à condition qu’elle s’engage
à réaliser un certain chiffre d’affaire.
2/ Revendeurs : se sont des boites phytosanitaires
3/ Les domaines : se sont des sociétés qui ont des grandes
fermes étatique ou privé.
• les employés de l’entreprise qui exécutent le projet et
qui sont le plus directement impliqués pour effectuer le
travail du projet il s’agit de IDICAM.
• Les membres de l’équipe du projet. Le groupe qui
effectue le travail du projet :
Mounir LAMIRI : Directeur de projet
Driss AIT ABDELLAH : Direction des achats et Logistiques
et Maintenance
Youssef HNANOU : Direction commercial
Yassine HABAR : Direction de développement et
recherche
Fouad LAMIRI : Direction de finances et comptabilité.
Trois technico-commerciales
Un responsable de productions et son équipe.
L’équipe de gestion du projet. Les membres de l’équipe
du projet qui sont directement
impliqués dans des activités de gestion de projet.
• Commanditaire (Sponsor). Personne ou groupe qui
fournit les ressources financières
pour le projet : cinq personnes physique
• Les groupes de pression (Influencers). Les gens ou les
groupes qui ne sont pas directement liés à l’acquisition
ou à l’utilisation du produit du projet, mais en raison de
la position d’un individu dans l’organisation de client ou
l’organisation d’exécution, peut influencer, positivement
ou négativement, le cours du projet : l’autorité locale
la concurrence.
Nous pouvons ajouter comme Parties prenantes cités, les
propriétaires et investisseurs, vendeurs et entrepreneurs,
membres d’équipe et leurs familles, organismes
gouvernementaux et média, différents organismes
d’incitation de citoyens, provisoires ou permanents, et
sociétés en général. La dénomination ou groupement des
Parties prenantes est primaire et aide à bien identification
les individus et les organismes qui se considèrent euxmêmes
comme Parties prenantes.
Le Chef de projet (Project Managers) doit manager les
attentes des Parties prenantes, de telles taches peuvent
être difficiles parce que les Parties prenantes, souvent,
ont des objectifs très différents ou contradictoires.
1.3.1 Phases et cycle de vie du projet
Une phase de projet est une période de temps déterminée
du projet qui est rationnellement isolée des autres.
Chaque phase est limitée dans le temps et inclut un
ensemble cohérent d’activités et de livrables, de façon à
atteindre des objectifs définis.
Les jalons de référence sont des événements significatifs
du projet, indiquant fréquemment un changement
de phase, la décision de reprendre la ou des phases
précédentes, la clôture du projet, etc. Le cycle de vie
du projet est l’enchaînement des phases par lesquelles
un projet passera pour atteindre ses objectifs, depuis
l’émergence jusqu’à sa finalisation [IPMA, 2003].
D’ailleurs, bien qu’avec similitudes en ce qu’une phase
signifie, le cycle de vie d’un projet est composé toujours
de l’enchaînement des phases suivantes : émergence
du projet ; planification ; définition, conception et
approvisionnement ; construction et conversion ou
démarrage des opérations (voir figure 2). Ici les étapes
sont fixes et c’est la nature du projet qui donnera à
chaque étape ses caractéristiques, pendant que pour
l’IPMA les étapes changent d’après les caractéristiques
du projet.
Figure 2. Cycle de vie du projet [PMI, 2000]
Page 25 La Valeur n°124 - 125

Le cycle de vie du projet définit le début et l'arrêt d'un
projet et divise le projet en phases qui permettent de
mieux contrôler et associer de façon appropriée les
opérations de l'organisation.
Caractéristiques du cycle de vie du projet.
Le cycle de vie du projet définit les phases qui relient le
commencement d'un projet à sa finalisation. Dans notre
cas on a identifie l’opportunité d’une unité de fabrication
et commercialisation des engrais agricole à laquelle on
veut répondre, après l’étude de faisabilité nous avons
décidé si elle d’entreprendre le projet.
La phase de planification : commence le 01/01/2008,
contient comme travail technique la création de la
société, la recherche d’un locale pour l’installation de
notre unité et l’approvisionnement des équipements et
le contact avec les fournisseurs.
La phase de conception et approvisionnement :
commence le 05/02/2008 durant cette phase on a
complété l’approvisionnement des équipements et des
matières premières, nous avons commencé les travaux de
constructions, l’installation des équipements nécessaire
à la production, et aussi les travaux d’électricité et la
soudure.
La phase de construction : durant cette phase nous avons
effectué tous les travaux de construction Cette phase
nous a prix deux mois.
Le 30/03/2008 l’unité de production était prête à
l’exploitation. Le commencement de la production était
prévue le 01/07/2008 mais l’équipe de projet a constaté
qu’un concurrent est se retiré de la zone de Marrakech
Bene Mellal ce que on a considéré comme une opportunité
à profiter ce qui nous a poussé à changer notre agenda.
Ce changement a créé une perturbation au niveau de la
phase de construction car on doit augmenter la vitesse
de construction et aussi changer le plan de financement
surtout convaincre les commanditaires de délibérer
l’argent avant la date prévue (voir annexe … perturbation
et opportunité)
1.3.2 Groupes de processus de la Gestion du projet
La gestion de projet est accomplie par des processus,
en utilisant la connaissance de gestion de projet,
qualifications, outils, et techniques qui reçoivent des
entrées et produisent des sorties.
Afin d’avoir un projet réussi, l’équipe de projet doit:
• Choisir les processus appropriés qui sont nécessaires
pour répondre aux objectifs de projet, parmi les groupes
de gestion de projet.
• Employer une approche définie pour adapter les
caractéristiques et les plans du produit aux exigences du
projet et produit.
• Compléter les exigences pour satisfaire les besoins, les
voeux et les espérances des Parties prenantes.
• Équilibrer les demandes concurrencées de la portée, du
temps, des coûts, de qualité, de ressources, et du risque
pour produire un produit de qualité.
Figure 3. Groupes de processus de la Gestion du projet [PMI, 2000]
Les groupes de processus de la gestion du Projet sont :
• Groupe de processus d’initialisation. Définit et
autorise le projet ou une phase du projet.
• Groupe de processus de Planification. Définit et affine
les objectifs, et planifie la ligne de conduite requise pour
atteindre les objectifs et la portée pour laquelle le projet
a été entrepris.
• Groupe de processus d’Exécution. Intègre des
personnes et d’autres ressources pour effectuer le plan
de gestion de projet pour le projet.
• Groupe de processus de Surveillance et contrôle.
Régulièrement les mesures et la surveillance progressent
pour identifier des désaccords avec le plan de la gestion
de projet, de sorte que des actions correctives de reprise
puissent être employées si nécessaire pour saisir les
objectifs du projet.
• Groupe De processus de clôture. Formalise les
acceptations du produit, service ou le
résultat et apporte le projet ou une phase de projet à un
fin ordonné.
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Un premier défi de la gestion de projet : gérer
l’inconnu
Toute l’ambiguïté de la gestion des projets réside
dans leur définition – assez judicieusement, l’AFITEP
(Association Francophone de Management de Projet)
[AFITEP-Dic., 2000] voit un projet comme l’art de
préparer et structurer une réalité à venir. Si l’on ajoute
à cela le critère d’unicité des projets, qui veut que par
essence tout projet soit unique et constitué d’activités
non récurrentes par définition, on comprend l’ampleur
de la mission qui consiste à définir des critères de gestion
pour un projet en phase d’initialisation.
La notion de projet apporte alors une incertitude
supplémentaire : s’il s’agit de gérer un projet, on ne
s’intéresse plus à une partie donnée et bien identifiée
d’une organisation – le problème consiste d’abord à
définir et mettre en place cette même organisation. De
manière caricaturale, on peut dire que le paradoxe de la
gestion de projets consiste à gérer de la manière la plus
rigoureuse possible quelque chose qui, initialement, est
complètement inconnu.
Un paradoxe souvent inconnu
Il s’avère que la réalité des activités industrielles
démentes souvent ce paradoxe : peu d’entreprises, qui
recourent fréquemment aux fonctionnements en mode
« projet » se plaignent de difficultés rencontrées quant
à la mise en oeuvre des projets, d’ailleurs, très peu
sont conscientes de l’existence même de ce paradoxe,
pourtant intrinsèquement lié au caractère original et
non-répétitif de tout projet.
En effet, dans la plupart des cas, si, comme le veut le
dogme, l’objet du projet, sa finalité, est par certains
côtés innovants ou novateurs –implique forcément
des activités originales, il n’en va pas de même de
l’ensemble du processus destiné à concevoir, développer
et industrialiser (ou réaliser) ces produits. Dans notre
cas de projet le paradoxe est lié à la gérance de projet
avec l’équipe qui participe à la conception du projet dans
un cadre organisationnel. Peut-on assurer la réussite de
projet qui demande l’implication de tous on gardant les
intérêts de chacun de parties prenantes
La gestion prévisionnelle de l’incertain
La connaissance quasi-innée ou intuitive des structures
destinées à assurer la gestion de projet suppose ainsi une
bonne maîtrise préalable des processus permettant de
développer ces activités. Dans notre cas vu la nouveauté
de notre projet on s’est orienté vers le déroulement
d’activités qu’on n’a pas bien maîtrisé dans la mesure
où on a considéré que notre projet est en lui-même un
processus d’apprentissage (nouveauté exige).
Le risque associé au projet
L’imprévisibilité est source de complexité. Les événements
imprévus et l’incertitude mènent au concept de « risque
». Surtout en considérant la définition de l’AFITEP : «
Les risques du projet sont des événements incertains ou
des situations possibles ayant un impact négatif sur le
succès global du projet, des résultats spécifiques, ou des
événements pouvant créer des dommages imprévisibles.
Ils se caractérisent par leur probabilité d’occurrence et
l’ampleur de l’impact potentiel » [IPMA, 2003]. Les
risques éloignent le résultat de son état planifié et désiré.
Maîtriser les risques est une manière de gérer l’inconnu.
Dans notre cas les sources principales de risque sont:
La composition hétérogène des acteurs est une source
d’incertitude et, par conséquent, de risques pour la mise
en oeuvre de projets communs.
- Ce projet est soumis aux aléas inhérents à tout projet.
De plus, comme chaque nouveau projet doit être
accompli dans un environnement technique, économique,
politique et social de plus en plus délicat, le projet doit
être conçus et gérés pour prendre en compte des sources
d’incertitude très larges.
- Les délais inattendus de certains livrables, une grève,
une crise économique, un désaccord, les différentes
perceptions, etc. C’est l’environnement du projet la
source de tels événements et le maîtriser est le défi de
la gestion de projets pour gérer l’inconnu.
1.4 Synthèse
La notion même de projet présente diverses sources
d’imprévisibilité : les éléments qui caractérisent le
contexte associé à la naissance du projet, les enjeux
associés aux personnes participantes ou liées au projet
d’une manière ou d’une autre, les ressources limitées,
les délais, le budget, les critères d’évaluation du
résultat, leurs modes de mesure, etc. Tous ces éléments
sont générateurs de la complexité dans le projet, et
l’incapacité à gérer la complexité est source de risques.
Il est donc pertinent de trouver les moyens qui nous
permettent de maîtriser la complexité associée aux
projets ; et il est vital que ces moyens soient identifiés
dès les phases initiales de conception d’un projet donné.
Comme réponse à un premier défi de la gestion de
projets, il est pertinent de proposer des outils théoriques
ou méthodologiques qui permettent de mieux faire face
aux problèmes encore existants en matière de conception
des projets, et de réduire les sources d’imprévisibilité.
Mise en oeuvre du projet
De la Complexité à la Conception du Projet
par l’application de la méthode Management
par la Valeur.
Les projets se caractérisent par le besoin de gérer diverses
composantes – les parties prenantes, leur exigences et
leurs contraintes (fonctionnalités requises), trouver la
capacité d’atteindre l’objectif fixé, planifier, organiser,
diriger, contrôler,… Tous ces éléments et caractéristiques
combinés doivent donner forme aux projets ; la
problématique réside cependant dans la manière de les
intégrer tout on profitant de l’outil de management par
la valeur approprié aux projets complexe.
Dans le domaine des fertilisants ; Le marché marocain
présente un potentiel importants (800 millions DH),
repartie sur quatre zones :
- La zone de Sous Messa Deraa : la plus importante, vue
Page 27 La Valeur n°124 - 125

la concentration de la culture sous serre.
- La zone Haouz Tadla : zone moyennement développée.
- La zone de Gharb en plain croissance.
- La zone de l’est Berkane Oujda est très connue par
l’arbo-culture
Ma mission au sein de l’équipe projet est répartie en trois
service : le service Achat et Logistique dont je suis le
responsable, le service maintenance, et la planification
et la construction de l’unité de production en coopération
avec le service production.
1. Le projet d’établissement d’unité de fabrication et
commercialisation d’engrais Agricoles:
tous le groupe projet de pousser en
avant ce projet.
T0 : début d’étude de faisabilité le 10/10 /2007
Cette étape nous a prie 3 mois et on a réussi à donner
comme livrable associé au processus
d’initialisation un bisness plan bien détaillés.
_ TO: début de l’étude de faisabilité : 15/09/2004
_ T0+ 2: être leader dans le domaine de fertilisation
Objectifs:
_ TO: connaître le marché & convaincre les partenaires
de la rentabilité du projet.
_ TO+ 2 : s’imposer sur le marché.
Définition et objectifs :
Le projet vise la construction de l’unité de production, et
à mettre en place les moyens logistiques et commerciaux,
tout en mettant en valeur l’ensemble des ressources dans
une perspective de développement à long terme.
Le marché marocain présente un environnement très
favorable vue l’orientation de la politique agricole
préconisé par l’état pour les années prochaines (projet
Maroc vert).
Les principes de la démarche:
Cette étude nous a permis de proposer la démarche
suivante :
- Définir une stratégie (la cible),
- Adopter l’Analyse Fonctionnelle pour une meilleure
approche des orientations et actions futures au niveau
de l’instauration d’une politique du développement et
commerciale pour assurer la pérennité du projet.
Les contraintes et opportunités liées au projet :
Ce projet va faire confiance aux compétences des jeunes.
Ce groupe de travail a sollicité des ingénieurs, des
techniciens agronomes, ayant une forte expérience dans
ce domaine et une porte feuille clients considérable.
Projet initial
_ En octobre 2007, les porteurs du projet et l’équipe
projet se réunissent pour réaliser une étude de faisabilité
et d’opportunité ayant pour objet l’implantation d’une
unité de fabrication et commercialisation des engrais
agricoles.
Caractéristiques :
_ Le projet est originale car toutes les entreprises qui
opèrent dans le secteur ne fassent pas la fabrication.
_ Le marché marocain est en plein croissance.
_ La concurrence est raide dans ce secteur surtout
étrangère.
2. Le Management par la Valeur :
2-1. Construction de la cible :
La construction de la cible constitue la première phase,
elle définit le cadre de l’action envisagée, en se basant
particulièrement sur:
- Les données initiales du projet: la valeur de projet
- Les contraintes et invariants : la volonté partagés par
Nous avons recensé les milieux extérieurs pertinents
suivants :
_ Fournisseurs: ils nous vendent l’ensemble des matières
liées à l’exploitation (les préformes, les étiquettes,
l’énergie, logistique, emballages, matières premières…)
_ Partenaires: ils nous aident, nous apportent un
support financier et de l’information (commune, CCI,
actionnaires, associations…)
_ Législation & normes: ils nous fixent taxes & impôts
et ils nous réglementent (droit du travail, TVA, normes
sanitaire…)
_ Formation et Recherche: elle structure des activités
d’exploitation et recherche des nouveaux procédés,
procédures de production…)
_ Les clients finaux: ils définissent les besoins à satisfaire
(évolution, fidélisation, création de niche…)
_ Concurrence: ils nous influencent (stratégie, veille
concurrentielle, approche marketing…)
Chaque association de l’objet d’étude, avec un ou deux
milieux permet d’identifier une fonction.
2-2. L’analyse fonctionnelle :
Fournisseur
Norme
F1
F3
Partenaires
Projet de fabrication
Et commercialisation
Des engrais agricole
F2
F4
Client
F7
F6
F5
Formation et
Recherche
Concurrence
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2-3 Identification des fonctions à T0+2 :
_ F1: Impliquer les fournisseurs en augmentant le niveau
d’exigence.
_ F2: Satisfaire & anticiper les besoins des clients.
_ F3: Suivre, anticiper, respecter les normes et
législations.
_ F4 : mettre en évidence un retour
_ F5: S’imposer sur la concurrence, gagner en notoriété.
_ F6: créer une demande.
_ F7: Valoriser la recherche et l’information
scientifique.
2-4 Arbre fonctionnel T0+2 :
Il s’agit d’ordonner les fonctions recensées par le groupe
de travail, sur un axe «Pourquoi / Comment». Cette
construction d’arbres fonctionnels permet de définir
et d’affirmer la représentation consensuelle du groupe
sur le sens de l’objet d’étude. Elle permet également
de s’assurer que le projet est toujours cohérent avec
l’orientation de l’action.
F1: Impliquer les
fournisseurs en augmentant
le niveau d’exigence
F7: Valoriser la recherche et
l’information scientifique
F3:Suivre, anticiper et
respecter les normes
F4: Mettre en
évidence un retour
F6: créer une
demande
F5: S’imposer sur la
concurrence et
gagner en notoriété.
F2: Satisfaire et
anticiper les besoins
des clients.
Pourquoi
Comment
2-5 Hiérarchisation des fonctions T0+2 :
Cette étape consiste à donner un poids à chaque fonction.
L’objectif est de déterminer l’importance de ressources
envisagées pour la réalisation de chaque fonction, on a
procédé avec un vote pondéré en comparant les fonctions
deux à deux, en attribuant un poids relatif à la fonction
considérée importante en termes de ressources affectées.
A la fin de la séance de vote on réussi à hiérarchiser nos
fonctions voire la figure suivante.
2-6 Résultat hiérarchisation des fonctions à T0+2 :
D’après l’analyse de ce résultat on trouve que la fonction
F5 demande plus de ressource que les autres fonctions
qui coïncide avec sa position stratégique, par contre la
fonction F3
30,00%
25,00%
20,00%
15,00%
Série1
10,00%
5,00%
0,00%
F5 F7 F6 F5 F2 F1 F3
Page 29 La Valeur n°124 - 125

2-7 Identification des fonctions à T0 :
_ F1: Prospecter et sélectionner les fournisseurs.
_ F2: Etudier les attentes des clients.
_ F3: Connaître et intégrer les normes et législations dans
le projet.
_ F4: Convaincre les partenaires de la rentabilité du
projet.
_ F5 : Analyser l’environnement concurrentiel.
_ F6 : Analyser stratégiquement la valeur ajoutée de la
concurrence
_ F7: Etablir une unité de recherche et développement.
Arbre fonctionnel T0 :
F1: Prospecter et sélectionner
les fournisseurs
F7: Etablir une unité de
recherche et développement
F3: Connaître et intégrer les
normes et législations dans
le projet
F4: Convaincre les
partenaires de la
rentabilité du projet
F2: Etudier les
attentes des clients
F6 : Analyser stratégiquement
la valeur ajoutée de la
concurrence
F5 : Analyser l’environnement
concurrentiel
Pourquoi
Comment
2-8 Hiérarchisation des fonctions à T0 : 2-9 Résultat hiérarchisation des fonctions à T0
30,00%
25,00%
20,00%
15,00%
Série1
10,00%
5,00%
0,00%
F6 F4 F7 F2 F5 F3 F1
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2-10 Définition des Missions :
_ M1: Prospecter et sélectionner les fournisseurs.
_ M2: Développer un service actif marketing.
_ M3: Établir des procédures de collaboration entre le
service juridique et de réglementations de la société.
_ M4 : Etablir un bisness plan décrit la rentabilité et
l’opportunité de projet.
_ M5: Assurer l’amélioration continue.
_ M6: Piloter stratégiquement les activités de
l’entreprise.
_ M7: Développer un pôle de Recherche et
Développement.
2-11 Définition des poids des missions :
Le tableau donne l’importance de l’effet des missions sur
les fonctions :
être rentable : service comptabilité
_ Indicateurs de contexte : Taux de pénétration
Objectif : Maîtriser notre marché
Intitulé : Taux de pénétration (stratégie de production)
Standard : 5% de part de marché à T0+1 et 7% à TO+2
Calcul : Chiffre d’affaire / la potentiel de marché :
service marketing et développement
_ Indicateurs de résultat : Taux d’évolution des
bénéfices
Objectif : Maîtriser la rentabilité de notre installation
Intitulé : Taux d’évolution des bénéfices
Standard : + 5% par trimestre la première année, +12%
pour l’ensemble de la 2ème année
Dérive : Non perception des opportunités d’élargissement
de la gamme (cloisonnement dans un secteur d’activité)
Calcul : Marge nette x ventes : service comptabilité
Indicateur sur la Mission-M5 : Assurer l’amélioration
continue.
Cette mission permet à l’entreprise de rester à niveau
afin de fournir des produits à forte
valeur ajoutée Sur le plan technologique et le plan du
personnel. On a identifié les indicateurs
suivants :
2-12 : Les indicateurs :
Ils permettent de suivre la réalisation des fonctions
lorsque les missions avancent
Indicateurs sur la Mission M6 : Piloter stratégiquement
les activités de l’entreprise.
_ M6 : Mission globale de pilotage de l’entreprise (de
recueil d’informations, analyse et définition de stratégie
appropriée) qui permet:
_ D’assurer le fonctionnement et le développement
optimum de celle-ci dans son environnement en vue de
convaincre de la rentabilité du projet.
_ De respecter les engagements pris et de communiquer
auprès des partenaires. Cette mission a pour finalité de
répondre aux attentes des partenaires tant du point de
vue informatif (bilan générale de l’entreprise), qualitatif
(maintenir, d’améliorer et de multiplier les relations et
implications entre l’entreprise et ses partenaires), que
quantitatif (remboursement de crédit, dividendes).
Cette mission est très sensible au déroulement des autres
missions. On a identifié les indicateurs comme suie :
_ Indicateurs de processus : Évolution des prix de revient
unitaires
Objectif : Fixer un prix de revient unitaire rentable
Intitulé : Évolution du prix de revient
Standard : Prix de revient maximum fixé pour réaliser
une marge de 10%
Dérive : Recherche de productivité maximum à tous les
prix.
Calcul : Prix de revient maximum fixé lors de l’étude pour
Indicateurs de processus : Taux de non qualité.
Objectif : Mettre en place un plan d’amélioration
continu
Intitulé : Taux de non qualité
Standard : Inf. à 2% la 1ère année puis 1% l’année
suivante
Dérive : Risque d’agir sur les effets et non sur les
causes.
Calcul : Nombre de produit non conforme aux exigences
/production
Indicateurs de contexte : Volume d’aléas (évènements)
Objectif : Réduire les temps d’arrêt et perturbations,
fiabiliser le système d’exploitation
Intitulé : Gestion des aléas
Standard : -5% de temps d’arrêt.
Dérive : Dérive qualité. Mauvaise condition de travail
(stress).
Calcul : Temps d’arrêt ligne de production/temps de
travail.
Indicateurs de résultat : Fréquence des innovations
produits : nombre de produits nouveaux
lancés sur le marché.
Objectif : Faire participer le personnel aux innovations
produit
Intitulé : Boîte à idées
Standard : 1 idée par secteur d’activité et par semaine.
Taux de formation = 2,5%.
Dérive : Insatisfaction du personnel
Calcul : jours de formations/jours travaillés
Indicateur sur la Mission-M7 : Développer un pôle de
Recherche et Développement.
Ces résultats sont destinés aux services de R&D et de
management stratégique. Elle à pour objectif principal
de saisir les opportunités du marché à partir des
Page 31 La Valeur n°124 - 125

compétences de l’entreprise (élargissement de la gamme,
innovation…).
_ Indicateurs de processus : Part des investissements
dans l’innovation et le développement
Objectif : s‘informer et mettre en oeuvre les technologies
actuelles
Intitulé : Investissements en R&D
Standard : 10% des investissements annuels. Taux de
croissance.
Dérive : qualité court terme et négligence des activités
transverses.
Calcul : Données entreprises. Responsabilité : service
comptabilité.
_ Indicateurs de contexte : Indicateur de veille
technologique.
Objectif : Rester compétitif face à une concurrence
Intitulé : Indicateur de veille technologique
Dérive : Risque de ne pas créer notre propre innovation
Calcul : Nombre d’innovation concernant le produit et le
processus apparues sur le marché:
service marketing et R&D.
_ Indicateurs de résultat : Taux de projets aboutissant.
Objectif : Assurer l’évolution de l’entreprise
Intitulé : Taux de projets aboutissant
Standard : 2 par an.
Dérive : Négligence de notre activité principale
Calcul : Nombre de projets remplissant les objectifs fixés
lors de l’émergence
Indicateur sur la Mission-M3 : Établir des procédures
de collaboration entre les services juridiques et de
réglementations de la société.
Il s’agit d’assurer une conformité aux normes et
législations actuelles et une préparation (anticipation)
aux normes et législations futures afin de :
- Éviter des arrêts de chaîne de production pour non
conformité aux réglementations
- Éviter des accidents du travail
- Éviter des contrôles longs et répétés
- Augmenter la crédibilité et les garanties de l’entreprise
face à ses partenaires.
Cette mission s’adresse aux services juridiques, et ses
résultats concernent le service de pilotage (management
stratégique) et les services intéressés par l’amélioration
continue de l’entreprise.
_Indicateurs de processus :
- Accidents du travail
- Arrêts de la production liés à des problèmes de nonconformité
Objectif : Éviter les arrêts de production
Intitulé : Taux d’arrêts de la production pour cause de
non-conformité -Accidents du travail- qualité du produit
Standard : - taux d’arrêt < 0,5%.
- nombre d’accidents du travail nul.
- qualité du produit dans les normes internationale et
nationales.
Dérive : Règles de sécurité contraignantes
Calcul : - taux arrêts norme : nombre (heure) d’arrêts
pour cause de non conformité/ total nombre d’arrêts
- Nombre d’accidents du travail
- Analyse chimique, qualitative des produits : 1 bouteille
sur 100
-Responsabilité : chef de production
_ Indicateurs de contexte : Rapports sur les discussions
portant sur les réformes et sur les créations de normes
et de législations
Objectif : Assurer une veille des normes
Intitulé : Veille législation et norme
Standard : Avoir une visibilité sur 2 ans.
Dérive : Trop d’information mal classée
Calcul : Nombre de lois et de normes ayant une incidence
sur l’unité de production
-Responsabilité : service juridique et de veille
_ Indicateurs de résultats :
_ Mise à jour par rapport aux normes en vigueur
_ Plans (projets) de mise à jour de l’unité par rapport aux
normes et législations futures
Objectif : Préparer l’unité à la conformité aux lois et
normes
Intitulé : Projet de mise en conformité
Standard : Etre conforme à 98%.
Calcul : - éléments à faire évolué / ensemble des éléments
concernés par la norme ou la loi
- Analyse préliminaire avec estimation des coûts, délais.
- Responsabilité : Service juridique et de veille
Indicateur sur la Mission-M2 : Développer un service
marketing actif
Il s’agit de suivre et anticiper la concurrence, analyser le
marché afin de :
_ Positionner l’entreprise face à la concurrence et à son
marché pour améliorer sa réactivité et
sa compétitivité, et gagner des parts de marché.
_ Drainer des informations, les classer et les archiver afin
que l’entreprise puisse mieux se
connaître et connaître son environnement (et son
évolution : comment son environnement
l’influence et comment elle influence son
environnement).
Cette mission s’adresse à l’équipe de management
stratégique.
_ Indicateurs de processus : Coûts ; Délais ; Qualité
Objectif : Assurer la compétitivité et la rentabilité
Intitulé : Courbe de vie produit et Triangle QCD
Standard : - Produits dans la phase de maturité au
maximum : courbe de vie produit
- qualité : retour ou plainte < 1%
- Coût : rebuts < 1%
-Délais de réaction en cas de panne < 15min
Dérive : Négligence des difficultés rencontrées par le
personnel.
Calcul : Qualité : retour, plainte annuel / production
annuel
Cout : rebuts / production
Délais : temps d’immobilisation machine
_ Indicateurs de contexte :
Evolution des ventes : - Besoins clients
- Evolution des prix
Page 32 La Valeur n°124- 125

- Comportement clientèle face à notre innovation
Agressivité de la concurrence : - Evolution des ventes
concurrence
- Evolution des prix concurrence
- Innovation de la concurrence
Objectif : Assurer un positionnement stratégique de
l’entreprise
Intitulé : Notre positionnement et l’agressivité de la
concurrence
Standard : Conserver un taux d’augmentation des volumes
de ventes chaque année.
Dérive : Tendance à suivre la concurrence et à s’embarquer
dans un créneau
Calcul : -Volumes de nos ventes et évolution de nos prix /
volumes ventes et évolution prix à une date T
-Nombre d’innovations de la concurrence et volumes de
ventes par produits nouveaux.
_ Indicateurs de résultats : Part de marché (évolution)
Objectif : Avoir une vision de notre place sur le marché
face à la concurrence
Intitulé : Part de marché
Standard : Minimum de 1,5% de part de marché.
Calcul : Nos ventes / consommation totale
Indicateurs sur la mission M1: Prospecter et sélectionner
les fournisseurs.
Il s’agit d’établir une base de données qui rassemble tous
nos fournisseurs et leurs
classements suivant l’importance de service ou bien
produit qu’ils fournissent. Et mettre en
place un système de suivi et d’évaluation des
Fournisseurs.
2-13 Synthèse sur la démarche:
L’étude d’un projet aussi complexe n’est pas chose
simple, dans un premier temps il s’agit de structurer une
information, importante. Puis il faut donner du sens au
projet et s’assurer que les différentes missions, à définir,
vont le faire évoluer dans le bon sens. La pertinence de
la méthode proposée nous a facilité ce travail :
D’abord en définissant la cible de notre projet et en
analysant, de façon assez exhaustive, les interactions de
notre cible avec son contexte.
Dans un deuxième temps, le fait d’ordonner les fonctions
reliant cible et le contexte nous a conduit à engager une
réflexion sur les priorités.
Ensuite le tableau de bord avec les missions, à accomplir,
a permis de suivre l’évolution du projet.
Et finalement les indicateurs sont les outils de base
pour s’assurer que le projet avance dans le bon sens et
avec une consommation cohérente des ressources.
En conclusion nous pouvons dire que la méthode «
management de projets complexes par la valeur » a
permis, à notre groupe projet d’avoir une vision claire
de la conception d’un projet où la masse d’informations
était particulièrement importante et les décisions
multicritères.
_ Indicateurs de processus : niveau d’implication de nos
fournisseurs à nos exigences
Objectif : augmenter le niveau de nos exigences
Intitulé : évaluation et suivi des fournisseurs
Standard : - Délais de livraison
- Les caractéristiques du produit
Calcul : - produit : respect des caractéristiques du
produit
- Délais inférieure à 3 jours
_ Indicateurs de contexte : identification des
fournisseurs
Objectif : Sélection des meilleurs fournisseurs
Intitulé : Classement des fournisseurs
Standard : - La qualité ;
- La quantité ;
- Le prix ;
- Les délais.
Calcul : taux de non conformités inférieur à 1%
_ Indicateurs de résultats :
Page 33 La Valeur n°124 - 125

LA CONCEPTION D’UN LOGICIEL POUR LES
ACTIVITES AGRICOLES
Jeanne-Luce SAKANGA Ingénieur recherche ERPI-ENSGSI INPL Nancy
Pascaline PIERSON Animatrice projet ARVALIS institut du végétal
I - Introduction
Dans cet article, nous nous proposons d’aborder,
l’introduction de la démarche de management par la
valeur dans le secteur agricole. Plus particulièrement,
dans un contexte de crise économique, nous aborderons
l’apport de la démarche pour la conception d’un logiciel
répondant aux demandes d’agriculteurs. Ce projet a
été réalisé dans la partie applicative d’un module de
formation à distance proposé par en Formation Continue,
à une personne qui travaille pour la société ARVALIS. Après
un descriptif du contexte et des objectifs attendus, nous
insisterons sur les différentes étapes de la méthode et les
résultats obtenus.
II - Contexte et objectif
ARVALIS institut du végétal est un institut de recherche
appliquée au service du domaine agricole. Son rôle
est d’aider les agriculteurs à résoudre les différents
problèmes techniques, économiques et environnementaux
qui se posent en apportant : des informations techniques
et économiques, des outils techniques et des services
permettant de s’adapter à l’évolution des marchés
nationaux et internationaux tout en respectant
l’environnement.
La volonté permanente d’ARVALIS est de veiller à
produire des informations techniques et économiques,
utiles, utilisables et utilisées par le plus grand nombre
d’agriculteurs mais aussi par les organismes et entreprises
des filières céréales.
Les Produits Résiduaires Organiques ( PRO) ou engrais de
ferme regroupent les fumiers, lisiers et composts produits
sur les exploitations agricoles possédant une activité
d’élevage.
Ces PRO contiennent des éléments minéraux pouvant
contribuer à l’alimentation des cultures de l’exploitation
et notamment de l’azote présent sous une forme organique
qui doit se minéraliser pour devenir disponible. Le
processus de minéralisation est complètement dépendant
des conditions liées : au sol (type de sol, teneur en argile
etc…) au climat ( température et humidité du sol), il
varie donc au cours de l’année.
Pour déterminer les quantités d’azote minéralisées à un
instant il faut avoir accès à la fois à des données climatiques
qui permettent de calculer des jours normalisés pour la
minéralisation ou Jnorm (à partir de données réelles et
fréquentielles ) et à des estimations de minéralisation
nette (calcul d’une vitesse potentielle de minéralisation
Vp). La mise en relation de ces deux données Vp et Jnorm
est essentielle pour aboutir à une estimation réaliste de
la minéralisation de l’azote organique du sol.
ARVALIS a mit au point deux modèles mathématiques
permettant de calculer les jours normalisés et les
vitesses potentielles de minéralisation sur la base
d’expérimentations particulièrement lourdes qu’elle est
la seule à mener. La méthode actuelle basée sur
l’estimation de Keq jugée peu satisfaisante.
i) Origine du projet (Constat)
Actuellement, ne disposant pas d’outil fiable pour prévoir
cette contribution azotée issue de la minéralisation de
l’azote organique des sols, les agriculteurs ne la prenne
pas en compte et achète des engrais minéraux de
complément. Cette démarche très sécuritaire entraîne
une surfertilisation des cultures, ce qui peut conduire à
des pertes en nitrates importantes et donc à une pollution
des ressources en eaux.
De plus cet azote sous forme organique est à mettre en
concurrence avec l’azote des engrais achetés à l’extérieur
(ammonitrate ou solution 39) qui eux contiennent de
l’azote minéral directement disponible mais avec un
prix des engrais minéraux élevés et particulièrement
variables.
ii) Objectifs
L’objectif de l’étude est de créer un logiciel pour prévoir
la quantité d’azote ayant réellement minéralisé une année
donnée en faisant référence aux données acquises par
l’institut, au niveau du terrain et sur l’analyse annuelle
du climat. L’objectif étant de répondre aux besoins
de la profession agricole au niveau environnementale
et économique mais aussi pour en déduire des achats
d’engrais minéraux pertinents.
III - Méthode : Analyse de la valeur
Pour ce projet, nous avons utilisé l’analyse de la valeur.
Le but de cette méthode est de concevoir un « produit
» parfaitement adapté aux besoins de son utilisateur et
ce, au coût optimale. Les entreprises cherchent en effet
à améliorer la rentabilité en réduisant les coûts pour
obtenir des produits performants, sans remettre en cause
la conception.
L’analyse de la Valeur propose de repenser le produit
lors de la conception : la priorité est alors de répondre
aux besoins réels du client ; ce que nous appellerons les
FONCTIONS du produit.
Les acteurs du projet constituent un groupe
pluridisciplinaire, de disciplines différentes concernés
par le projet et d’un animateur projet. Ce groupe se fixe
une date pour l’édition du Cahier Des Charge Fonctionnel
(CDCF document normalisé), les dates des différentes
réunions et de suivi du projet avec un planning sont
envisagés.
Page 34 La Valeur n°124 - 125

Le CDCF traduit le souhait de ARVALIS Institut du végétal,
de développer un logiciel de prévision de la valeur
fertilisante azotée des PRO présente sur les exploitations
agricoles d’élevage. L’objet d’étude, ce logiciel doit
répondre à un besoin bien réel aucune concurrence n’a
été identifiée à ce jour.
a) Analyse fonctionnelle
Suivant la démarche, on commence par le recensement des
milieux extérieurs puis pour chaque milieu, on identifie
les fonctions qui représentent un lien fonctionnel (ou un
objectif à réaliser) entre un milieu et le logiciel. Cette
analyse nous a donné le diagramme de pieuvre suivant :
Définitions des fonctions identifiées :
b) Caractérisation des fonctions
F1- permettre aux agriculteurs d’ajuster la fertilisation
azotée de leurs cultures, sans prise de risque quant à leur
potentiel de rendement.
F2- permettre aux agriculteurs de valoriser les PRO
présents sur leur exploitation.
F3- permettre aux agriculteurs de réaliser des économies
du poste engrais minéral et de les rendre plus autonomes
par rapport au marché.
F4- permettre aux agriculteurs de répondre à la
demande sociétale de protection de l’environnement
et de préservation des ressources mondiales d’engrais
minéraux.
F5- permettre à ARVALIS de valoriser les résultats de
ses recherches et de répondre aux demandes de ses
mandants.
F6- permettre à ARVALIS de développer des relations
privilégiées avec les techniciens relais et de vendre de la
formation d’accompagnement.
F7- permettre aux techniciens d’apporter un conseil
fiable aux agriculteurs.
F8 -permettre aux techniciens de travailler avec leur
parc de matériel existant.
Le tableau de caractérisation des fonctions a pour
objectif de définir les performances des huit fonctions
définies, on utilise des critères (une forme d’indicateur
de performance) qui avec leurs niveaux que leur
flexibilité donnent une idées des attentes relatives au
fonctionnement.
Les flexibilités sont fixées entre 0 (aucune flexibilité,
le niveau souhaité du critère est obligatoire et non
négociable) à 3 (pour une plus grande flexibilité, le niveau
serait le bienvenu mais ne constitue pas une exigence
mais une opportunité, c’est un plus apprécié s’il est là).
Page 35 La Valeur n°124 - 125

Page 36 La Valeur n°124 - 125

c) Arbre fonctionnel du point de vue d’ARVALIS
Les huit fonctions seront ensuite ordonnées sur un axe
qui va du Pourquoi, objectif global ou central recherché,
au Comment représentant une approche plus concrète).
Ce classement est défini par les acteurs du projet,
après des échanges sur une ou plusieurs propositions de
base, avec un argumentaire à l’appui, ils modulent les
positions plus ou moins stratégique des fonctions qu’ils
connaissent bien. Ainsi, selon le sens qu’ils veulent
donner au projet, ils classent les fonctions. La première
fonction qui est en tête de l’arbre du côté « Pourquoi »
généralement la plus stratégique est celle qui donne la
ligne directrice du projet, celles du côté « Comment »
les plus opérationnelles désignent les moyens à mettre
en place pour aboutir.
d) La hiérarchisation des fonctions
Dans cette partie, on attribue un poids à chaque fonction
par rapport à un autre. Le calcul des poids permet de
comparer les huit fonctions entre elles sur la base du poids
qu’elles exercent sur le logiciel final, ce qui détermine
leur importance au niveau des résultats attendus donc
des ressources que l’on souhaite affecter au projet.
Cette démarche permet de faciliter la prise de décision lors
de l’affectation des ressources : une somme plus grande
peut être réservée à la fonction la plus importante.
Le tableau ci-dessus permet de faire un histogramme
hiérarchiser des fonctions par leur fréquence. On obtient
le graphe suivant :
e) Tableau des relations critères / fonctions
Sans concurrence identifiée, le tableau ci-dessous
se propose de comparer la situation telle qu’elle est
aujourd’hui à ce qu’elle deviendra quand le logiciel sera
disponible à la vente.
Le logiciel à venir se positionne ici en quelque sorte
comme un produit nouveau et cette démarche permet de
bien mettre en avant la marge de progrès qu’il permet
par rapport à une situation actuelle globalement peu
satisfaisante.
On a choisi des couleurs pour décrire l’état du critère.
Ainsi, la couleur verte montre que le niveau actuel ou
Page 37 La Valeur n°124 - 125

prévu est bon, la couleur orange, le niveau actuel ou
prévu est acceptable et finalement la couleur rouge,
le niveau actuel ou prévu est mauvais. Pour ce tableau,
nous avons aussi adopté une logique de pondération
classique à quatre niveaux (0 aucune corrélation, 1
corrélation faible, 3 corrélation moyenne, 9 corrélation
forte). Cette évaluation nous a permis de déterminer :
en verticale le poids des huit fonctions relativement aux
critères génériques et en horizontal on obtient le poids
de critères.
f) Analyse de la flexibilité souhaitée des critères, leur
statut de réalisation et leur poids sur les fonctions.
Pas de flexibilité 0 en rouge avec le logiciel développé.
Quelques niveaux de flexibilité 0 ou 1 en orange pouvant
amener à proposer des missions d’amélioration :
• Critère 3, niveau « station météo proche »
La répartition géographique actuelle des stations
météo en France ouvertes est limitée et en constante
décroissance. L’impact de ce critère est fort sur les
fonctions F1, F2, F3, F4, F5 et F7. En effet, les données
météorologiques journalières réelles sont essentielles au
bon fonctionnement et à la précision du conseil donné
par le logiciel.
Mission d’amélioration : installation de stations météo
indépendantes mobiles, relevées par les agriculteurs ou
les techniciens.
• Critère 13, niveau « 1 contact avec l’ingénieur régional
dans le mois qui suit la demande »
On peut craindre un manque de disponibilité de l’ingénieur
régional en lien avec ces autres missions. L’impact de ce
niveau est fort sur F6, la réponse à la demande client.
Mission d’amélioration : cette mission doit être clairement
identifiée comme prioritaire lors des entretiens individuels
d’activité, une mise à disposition d’un ingénieur du
service communication et marketing peut être envisagée
si besoin.
• Critère 24, niveau « 1 CD/an »
Ce rythme de mise à jour n’est pas obligatoire et
pourra varier en fonction des améliorations possibles du
logiciel. Ce niveau influence surtout F8 et F6 et ceci sans
conséquences particulières identifiées .
Mission d’amélioration : la mise à jour doit répondre à
une injection de données complémentaires ou nouvelles
sur le rythme et en fonction des connaissances acquises.
Page 38 La Valeur n°124 - 125

g) Evaluation des idées de solution
Investissement prévu dans le financement du projet :
15000 €
Résultat désiré : un logiciel de calcul
Répartition des coûts des sous ensembles : conception et
test 45 %, codage 10 %
Analyse sur la cohérence entre les coûts investis et les poids respectifs des fonctions identifiées
Globalement, on note une bonne cohérence entre les deux paramètres. Les fonctions F2 et F3 découlent logiquement
de F1 d’où des coûts moindres pour un poids important. Comme on pouvait s’y attendre F5 (valorisation des recherches
ARVALIS) pèse lourd dans le sous ensemble conception du logiciel.
Page 39 La Valeur n°124 - 125

IV - Conclusion
On a pu constater que l’analyse de la valeur est intéressante
comme outil de gestion de projet et d’autant plus qu’elle
permet de concevoir un produit adapté aux besoins des
utilisateurs, et ce, au juste coût.
Cette analyse nous a permis de définir les fonctions
que l’on attend de ce logiciel, mais aussi l’orientation
que l’on veut donner au projet, la hiérarchisation des
fonctions les unes par rapport aux autres, et la cohérence
de la répartition du coût et le poids des fonctions.
Après ces résultats obtenus, on dispose d’une base pour
orienter le projet de conception du logiciel. Toutefois,
quelques ajustements seront nécessaires avant la
conception définitive.
Page 40 La Valeur n°124 - 125

LA GUERRE DES MÉTHODES N’AURA PAS LIEU
Djemil CHAFAÏ - Secrétaire général de l’AFAV
LEAN versus ANALYSE DE LA VALEUR : opposition ou complémentarité
Contrairement aux rêves des méthodologues, qu’ils soient
théoriciens académiques ou consultants de terrain, les
entreprises ne sont pas intéressées par les méthodes, et
encore moins par la guerre que se livrent parfois entre
eux les tenants de tel ou tel outil.
Au-delà des effets de mode, qui existent mais sont
fugaces par essence, les entreprises ne sont intéressées
ni par les nouveaux joujoux, sortis flambant neufs d’un
think tank américain, ni par les méthodes éprouvées,
polies par l’usage.
Elles ne poursuivent sans relâche qu’un seul et unique
objectif :
Réussir leurs projets, quels que soient les outils mis
en oeuvre
Bien sûr, si ces outils permettent de garantir la répétabilité
des résultats, cela ne laissera pas les décisionnaires
indifférents….
Mais quels sont les résultats attendus de ces projets
Améliorer les marges de l’entreprise !
Dans la compétition exacerbée actuelle, l’amélioration
des marges, ou leur simple maintien parfois, est la
préoccupation clef de tout entrepreneur, quel que soit
son secteur d’activité et sa zone de chalandise.
C’est la motivation principale du lancement de tout
projet, sachant qu’un projet restera toujours un saut
dans l’inconnu que les plus timorés éviteront le plus
longtemps possible.
Comment y arriver
Les patrons des grandes entreprises, celles du CAC 40,
dont on dit souvent qu’ils sont trop cher payés au vu de
leurs résultats, ont pris l’habitude ces dernières années
d’agir essentiellement, sur deux leviers : la réduction de
la masse salariale, et l’achat low cost. Il s’agit donc pour
eux de miser en priorité sur la réduction des dépenses.
Réduire les dépenses !
Si l’objectif est louable, les leviers choisis pour y parvenir
ont un effet assez limité et surtout présentent de grands
dangers.
Efficaces, un temps, sur l’évolution du cours des actions
des entreprises cotées, et en cela séduisantes pour
certains… le caractère court termiste des réductions
drastiques de personnel se révèle progressivement.
L’entreprise s’appauvrit rapidement sur le plan des
ressources humaines (ce sont les plus anciens, donc
les plus expérimentés dont on se sépare d’abord) et,
lorsque le critère « low-cost » prend le pas sur tous
les autres en matière d’achats, l’impact négatif sur le
niveau de qualité dévore très rapidement les bénéfices
escomptés, avec il est vrai un temps de décalage, lié au
cycle de conceptionproduction-suivi (le décisionnaire a
le temps de changer de fonction, dans l’intervalle, et les
actionnaires
« financiers » de quitter le navire…).
Les limites concrètes de ces politiques de facilité ayant
été perçues, douloureusement parfois, la réflexion a
alors progressé d’un cran. Il s’agit toujours aujourd’hui
de réduire les dépenses, mais de le faire intelligemment,
c’est-à-dire de ne réduire que les dépenses qui ne
contribuent pas à créer de la valeur ; les dépenses
inutiles, donc.
Ne réduire que les dépenses improductives !
C’est la base de toute démarche LEAN., puisque « lean
» signifie sans graisse superflue (notons que l’adjectif «
lean » décrit un athlète musclé ou un fauve en bonne
santé…). Il s’agit bien de mincir, puisque l’on part
généralement d’une organisation « obèse », mais de le
faire intelligemment, c’est-à-dire de perdre sa graisse
sans perdre ses muscles. Maigrir globalement de 10% n’a
pas de sens pour une organisation ! Il s’agit d’identifier
les points que l’on pourra faire fondre utilement, sans
conséquences néfastes pour l’entreprise.
Toute la démarche LEAN va donc consister à faire
analyser un processus ou un segment de processus, de
production généralement, par un groupe de personnes
impliquées dans ce processus, à distinguer les opérations
productives des autres, et à imaginer et mettre en oeuvre
des solutions opérationnelles qui éliminent totalement
ou partiellement tout ce qui ne contribue pas à créer de
la valeur pour le Client.
Démarche « Valeur » pragmatique, de terrain, le LEAN est
une méthode efficace qui représente un énorme progrès
par rapport à la réduction aveugle des coûts. On se pose
la question fondamentale de la contribution à la création
de valeur, et on agit sur les processus !...
La vogue actuelle de cette méthode (qui date tout de
même des années 90) est donc parfaitement justifiée.
Toutefois, on peut encore parcourir un bout de chemin
en direction de l’efficience, car l’approche LEAN est
victime, par constitution, de deux facteurs limitatifs :
1. L’action LEAN s’attaque à un existant, qu’elle va
s’efforcer d’améliorer (et elle va généralement y
arriver). Ce faisant, elle est, comme toute démarche
d’amélioration, enfermée dans les principes et la logique
de la solution qu’elle analyse. Pourquoi améliorer une
solution qui ne marche pas bien lorsqu’il existe peut-être
une solution entièrement différente qui est bien plus
efficiente N’est-on pas en train d’essayer de mettre un
emplâtre sur une jambe de bois Ce sont les questions que
se pose l’Analyste de la Valeur, qui plutôt que d’analyser
en détail les dysfonctionnements d’une solution en place
incapable de répondre aux exigences au juste niveau de
performance va s’astreindre à revenir à une définition
objective du Besoin...
Page 41 La Valeur n°124 - 125

2. L’action LEAN peut parfois produire des résultats
économiquement en trompe-l’oeil. La libération de
temps machine, par exemple, suite à l’optimisation
d’un processus, ne dégagera d’économies réelles que
si, et seulement si, une production nouvelle peut être
affectée à ce temps libéré. Sinon, le gain restera virtuel
et les efforts engagés seront, à court terme, des surcoûts
supplémentaires… Ceci est du au fait que la démarche
LEAN attaque le problème par le bout des temps
improductifs ; pas par celui du coût global.
Autant il sera possible, en ciblant soigneusement les
actions, d’éviter la déperdition des efforts signalée cidessus,
autant le poids incontournable de la solution
existante dans la réflexion est intrinsèquement lié à
cette démarche.
Si l’on veut aller plus loin, et on le veut ! il va falloir
s’équiper d’une méthode participative qui autorise une
remise à plat totale et qui aille jusqu’à l’entreprise
élargie, si nécessaire, en incluant le point de vue de
toutes les parties prenantes.
Reposer le problème à la racine ; revenir au BESOIN !
Cette méthode existe. Elle n’est pas nouvelle non plus,
mais on la redécouvre à chaque fois que la réduction de
coût d’un existant ou l’amélioration continue touchent à
leurs limites. C’est l’ANALYSE DE LA VALEUR (AV).
La démarche AV ne procède pas à partir de l’étude d’une
SOLUTION existante, mais de l’analyse d’un BESOIN
GLOBAL, celui de l’ensemble des parties prenantes sur
l’ensemble du cycle de vie.
C’est la formulation objective de ce besoin, avec des
éléments quantitatifs mesurables, et de l’ensemble des
contraintes opérationnelles qui vont permettre de se
poser la question simple et radicale : pour répondre à ce
besoin, la solution actuelle est-elle adaptée (mesure
objective des insuffisances de performance) et quelle
autre solution, innovante ou traditionnelle permettraitelle
de satisfaire cet ensemble de besoins à meilleur
compte
NB : on oublie trop souvent que l’AV s’attaque avec
autant d’efficacité aux processus et aux organisations,
qu’aux produits. Toutefois, il est rare que l’on puisse
mettre en oeuvre toute la puissance de rupture de l’outil
en réorganisation de processus. Compte tenu de l’inertie
des organisations et des risques engendrés par une
reconception totale (que l’on réservera aux situations
catastrophiques) on se contentera généralement
d’améliorer un existant, après en avoir identifié les
grandes fonctions et les points noirs. La démarche de
caractérisation fine des performances à atteindre sera
dans ces cas limitée aux points critiques et l’on procèdera
plus facilement par représentation visuelle que par Cahier
des Charges Fonctionel (CdCF) détaillé.
C’est ici que LEAN et AV se rapprochent le plus et
pourraient être mixées avec succès :
- Commencer par une vision systémique des parties
prenantes et une analyse fonctionnelle à gros grain
utilisant les outils de l’AV
- Poursuivre par une identification des points noirs et des
gaspillages avec les outils du LEAN
- Incorporer une réflexion économique en coût global
pour compléter la liste des points à améliorer
- Terminer par un travail de groupe LEAN ou AV, pour
Page 42 La Valeur n°124 - 125
trouver, qualifier et tester des solutions opérationnelles
satisfaisantes.
Lier exigences et coûts dans l’analyse, et objectiver
les choix
En remontant au-delà de la solution à améliorer, en posant
la question du besoin, l’Analyse de la Valeur permet à
l’équipe de prendre le recul nécessaire et de disposer de
la totalité des degrés de liberté possibles, dans le cadre
des contraintes d’un projet.
L’Analyse de la Valeur, pas plus que le LEAN, ne sont des
méthodes dédiées à la « réduction de coûts », bien que
toutes deux y conduisent.
Paradoxalement, c’est en ne visant pas directement et
uniquement la réduction des coûts que l’on va aboutir
avec l’AV au maximum de l’efficience qui est, rappelonsle,
un ratio entre la satisfaction d’un ensemble de besoins
(au niveau du juste nécessaire) et la somme des coûts à
engager pour le satisfaire, sur l’ensemble du cycle de
vie du produit, du service, de l’organisation, du système
d’information.
NB : Partant du besoin, il sera possible d’imaginer aussi
bien des « solutions » qui consistent en un produit
physique que des solutions qui procèdent du service,
ou plus généralement, le mix le plus avantageux. La
servicialisation en vogue passe donc par l’Analyse de la
Valeur…
Conclusion
Sans aller plus loin dans la débat ni décrire avec plus
de détail les deux voies, celle du LEAN et celle de l’AV,
on peut conclure simplement à propos de leur prétendue
opposition :
- Si vous voulez améliorer efficacement un processus,
une organisation, un service, et que vous n’avez pas la
possibilité ou le droit d’en remettre en cause radicalement
les principes : faites du LEAN !
Vous obtiendrez des résultants satisfaisants, et vous
mobiliserez l’attention d’une équipe sur la nécessité de
se référer en permanence à la contribution à la création
de Valeur.
- Si vous avez la possibilité de remettre en cause, au moins
partiellement ces principes, que vous souhaitez inclure
l’ensemble des coûts et impacts dans votre analyse, que
vous souhaitez étudier les interactions du couple produit
/ processus ou service / processus et, a fortiori, si vous
engagez la conception ou reconception d’un produit :
faites de l’AV !
Vous obtiendrez le résultat maximum en matière de
réduction des coûts sans sacrifier la satisfaction des
parties prenantes et mettrez votre entreprise en position
idéale pour innover efficacement.
Et pendant que vous ferez du LEAN, ne vous privez surtout
pas d’utiliser l’analyse fonctionnelle (outil de l’analyse
de la valeur) pour distinguer sans coup férir l’utile de
l’inutile, et détecter toutes les surqualités.
Et pendant que vous ferez de l’AV, n’hésitez surtout pas
à utiliser les outils du LEAN pour optimiser finement les
solutions retenues…
En un mot, maximisez vos degrés de liberté, en utilisant
l’outil le mieux adapté à chaque situation, afin de réussir
les projets de l’entreprise !

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