Pilotage des Investissements SI : tirer parti des bonnes ... - IT-expert

éditoÀ vos tablettes ou à vos ultraportables ?De plus en plus d’utilisateurs de tablette expliquentqu'ils ont rangé leur bel équipement dans un placard,ou qu’ils l'utilisent pour regarder des vidéos. Constatd'échec ? Pas forcément.Certes, le clavier et la souris restent indispensablespour bien des applications : photos ou graphiquespar exemple. D’ailleurs saisir un texte conséquentsur un clavier virtuel reste fastidieux. Pour l'instant, Apple a surtout installéun système d'exploitation de téléphone sur un joli gadget plus grand. Bref :iPad = iPhone en plus grand. S’agit-il de créer un nouveau segment ?Les utilisateurs en entreprise avaient compris autre chose : le remplacementdu PC portable. Et ils sont déçus. Or, ce segment s'avère vital pour latablette. Et il en va de même avec Google Android.Avec l'arrivée de Windows 8, ces deux acteurs ont tout intérêt à modifierleur vision. En effet, si Microsoft porte l’interface visuelle de WindowsPhone sur la tablette (Intel et ARM, d’ailleurs), Windows 8 est un vrai OSde PC porté sur une tablette.Cependant, cela ne résout pas tout. Les nouveaux ultraportables sont deplus en plus fins, de plus en plus légers, et généralement plus performants…Bref, plus compétitifs.Une situation qui perturbe bien peu Microsoft, puisque Windows 8 s’yinstalle aussi…José DizRédacteur en ChefITLA RÉFÉRENCE TECHNIQUE ON-LINE DES PROFESSIONNELS DE L'INFORMATIQUEEditeurPress & Communication FranceUne filiale du groupe CAST3, rue Marcel Allégot92190 Meudon - FRANCETél. : 01 46 90 21 21Fax. : 01 46 90 21 20http://www.it-expertise.comEmail : redaction@it-expertise.comRédacteur en chefJosé DizEmail : j.diz@it-expertise.comDirecteur de publicationAurélie MagniezEmail : a.magniez@it-expertise.comAbonnements/PublicitéEmail : abonnement@it-expertise.comConception GraphiqueNicolas Herlemhttp://nico.freelance.free.fr/ParutionIT-expert - (ISSN 1961-9855) est un journalédité 6 fois par an, par P&C France, sarlde presse au capital de 60 976,61 €.AvertissementTous droits réservés. Toute reproductionintégrale ou partielle des pages publiéesdans la présente publication sans l’autorisationécrite de l’éditeur est interdite, saufdans les cas prévus par les articles 40 et41 de la loi du 11 mars 1957. © 1996 P&CFrance. Toutes les marques citées sont desmarques déposées.Les vues et opinions présentées dans cettepublication sont exprimées par les auteursà titre personnel et sont sous leur entièreet unique responsabilité. Toute opinion,conseil, autre renseignement ou contenuexprimés n’engagent pas la responsabilitéde Press & Communication.Abonnements01 46 90 21 21Vous pouvez vous abonner gratuitementsur http://www.it-expertise.com/2 IT-expert n°93 - septembre/octobre 2011

IT-expert n°93 - septembre/octobre 2011Sommaire4 DossierPilotage des Investissements SI : tirer parti des bonnes pratiquesdu pilotage des investissements métiers/businessEn sortie de crise, le pilotage des investissements de l’entreprise s’avère capital.Oresys propose un framework pour gérer le cycle de vie des projets d’investissement,est en exposant les priorités des DSI. Un exposé mené par deux spécialistes d’Oresys.14 Actualités InternationalesLes informations marquantes d’éditeurs, de marchés, d’organismede standardisation, de débats en cours et de tendances18 Comment ça marche ?De la boutique en ligne au SI e-commerceLes plates-formes de vente en ligne rencontrent des défis de plus en plus complexes,autant sur le plan technique que fonctionnel. Outre les 5 points clés pour bâtir un SIe-commerce, Rémi Moebs –consultant chez Sopra nous apporte les conseils de terrainglanés en 22 ans d’expérience.28 Quoi de neuf docteur ?Quelle DSI pour 2015 ?À partir de l’Observatoire du management des systèmes d’information réalisé parSolucom, Laurent Bellefin - directeur associé- analyse les mouvements et tendancescontemporains, pour sélectionner ceux qui auront un impact sur la DSI en 2015.Prospectif et très concret.33 LivresChoisir l'agilité - Du développement logiciel à la gouvernance de Mathieu Boisvertet Sylvie Trudel et SharePoint 2010 - L'environnement de travail collaboratif deMyriam Gris.34 Rubrique à bracGestion stratégique des ressources humaines dans une DSIMettre en place une GPEC (Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) :un défi incontournable auquel sont confrontés les services RH. Le rôle de la DSI s’avèresouvent essentiel sur ces projets. Mais, qu’en est-il de l’exercice appliqué à cette DSI ?Une approche et des conseils enrichis d’un exposé de plusieurs référentiels connuset éprouvés.IT-expert n°93 - septembre/octobre 20113

Pilotage des Investissements SI :tirer parti des bonnes pratiquesdu pilotage des investissementsmétiers/businessEn cette période de préparation budgétaire pour l’année 2012, et 3 ans après la crise de 2008, les effets post-récessionsont toujours sensibles tant dans les directions métier que fonctionnelles. Ils se traduisent notamment par des politiquesd’investissement à la fois plus contraintes, plus finement orientées, plus contrôlées et toujours plus maîtrisées. L’investissementest un levier essentiel de la déclinaison de la stratégie via les inflexions sur les actifs de l’entreprise, et donc son activité et sonpositionnement business et concurrentiel.4 IT-expert n°93 - septembre/octobre 2011

DossierVers une réorientation financière plus globaleLa reprise ne signifie plus « laisser-faire ». Suite à la période troubleque les entreprises viennent de subir, le levier de l’investissementest tenu toujours plus fermement par les directions généralesqui ont renforcé leur dispositif de « commande – contrôle »via les directions financières. Initialement limitée au domainecomptable, l’informatisation s’étend aux investissements, avecla prise en compte de dimensions prévisionnelles et d’approchesplus fortement technico-financières.Une « financiarisation » toujours plus pousséeCe « serrage de vis » se traduit par une « financiarisation »qui touche progressivement tous les secteurs d’activités.Ainsi, l’industrie pharmaceutique tente de remédier auxinvestissements croissants liés à la mise sur le marché denouvelles molécules par : une vague de fusions / acquisitions,des rachats de licences ou des diversifications dans desactivités connexes moins cycliques. Les R&D internes,historiquement lieux de développement des nouveauxproduits, subissent une pression très importante et doiventdésormais démontrer la valeur financière de leur pipeline,non seulement vis-à-vis des ratios classiques d’attrition del’industrie pharmaceutique, mais aussi vis-à-vis de nouvellesactivités sur lesquelles d’énormes moyens sont concentrés.Ces nouvelles activités (produits OTC, matériel médical,optique, alicaments…) réduisent d’autant les investissementsmobilisables pour la R&D, qui ne sont plus proportionnels à lacroissance du CA de l’entreprise. Aujourd’hui, le « scientifique »ne règne plus en maître ! Il est même bien souvent challengépar la direction financière corporate qui évalue, au niveau del’entreprise les opportunités externes et internes sur des ratiosidentiques, dans une logique d’optimisation financière à courtet moyen terme (notamment pour satisfaire les actionnaires).Les financiers jouent donc un rôle de plus en plus prégnantau sein même des R&D : dans les projets, dans les instancesde décision, etc.La réorientation stratégique et structurelle des investissementsdes zones occidentales (G7) vers les pays émergents (BRIC,E7) incarne l’inflexion majeure, en cette période de reprise etsur un horizon de 3 à 5 ans, dans de très nombreux secteursindustriels ou de services.En effet, les entreprises jouent sur le double effet de levierde dynamique de croissance de ces marchés émergents,et de différentiel de coûts de production (encore sensibleà ces horizons de temps). Ceci n’est pas sans effet sur leslogiques d’investissement interne des entreprises : basculement,renforcement des investissements sur la Zone Asie par exemple(nouveaux investissements industriels, réseaux de distribution,centres de R&D, datacenters…), frein, mise en sommeil oumême désinvestissements compétitifs sur la Zone Europe…Zone Europe, qui du fait de sa grande maturité, ne verra sur lesannées à venir au mieux que des investissements de maintienen fonctionnement opérationnel, et non plus de croissance. Cequi induit la considération de nouvelles perspectives et introduitune globalisation plus poussée de l’orientation et de la maîtrisedes investissements.De la mondialisation à la globalisationdes entreprisesDans les 30 dernières années, le fleuron des entreprisesfrançaises (CAC 40…) dans tous les secteurs : industrie,produits de consommation… s’est développé dans unelogique d’internationalisation, c'est-à-dire de développementlocalisé à la main de patrons pays défricheurs. Cette approchemontre aujourd’hui ses limites du fait de la variété et de lacomplexité des modes de fonctionnement qu’elle induit (etdonc également du manque de rationalisation des coûts).D’autant plus que d’autres acteurs notamment anglo-saxonsont suivi des modèles de développement très différentspuisque leur approche a été immédiatement globale, c'està-diretrès structurée selon des schémas et processus définiscentralement, une logique de répartition de l’activité et defonctionnement immédiatement mondiale… Les grandesentreprises françaises sont donc à la fois contraintes debasculer d’un modèle de fonctionnement « mondial » vers unmodèle « global » (c’est une obligation pour rester compétitiveset être aptes - par exemple - à répondre à des donneurs d’ordreeux-mêmes globaux) et de réorienter leurs investissementsvers les pays émergents. Deux mouvements lourds, tant entermes d’investissements, de mode de fonctionnement, deprocessus et systèmes, mais également de gouvernance etde culture d’entreprise où les prérogatives du Corporate, despays ou des BU sont remises en question dans une vision deplus en plus matricielle.Industrialiser le cycle de viedes investissements informatiquesPour soutenir cette plus forte globalisation et réorientation desinvestissements, il est impératif pour les entreprises, de recourirà une « industrialisation » du cycle de vie des investissementset ceci à l’échelle mondiale et sur l’ensemble des activités entenant compte des niveaux de subsidiarité dans des structuresmatricielles.Il faut que la gouvernance s’adapte, et ceci tant en termes decentres de décision, que de perception globale, que de capacitéà challenger et à formuler des alternatives alors que les rythmess’accélèrent. Il ne s’agit pas ici d’évolutions conjoncturellespost-crises, mais de fondamentaux structurels à mettre enœuvre très rapidement dans nos entreprises.En regard de ces bouleversements, le DSI doit être aussiirréprochable qu’un patron de BU dans la prévision, lasélection, la programmation, le pilotage et le controlling deses investissements. Ceci d’autant plus que les systèmesIT-expert n°93 - septembre/octobre 20115

d’informations constituent de plus en plus une part prépondérantede l’activité et donc de la valeur des entreprises. Il faut que le DSIrevête ou renforce sa casquette de « businessman », car il tend àêtre challengé comme les autres patrons de BU. C'est pourquoiil doit être apte à mettre en œuvre les mêmes approches. Il nes’agit plus uniquement de maîtriser le processus budgétaire,mais de se battre à armes égales.En quoi les pratiques métiers/businesspeuvent-elles être exemplaires ?Les projets d’investissement constituent le levier de l’exécutionde la stratégie de l’entreprise dans le sens où ils contribuent àfaire évoluer son activité, son positionnement, ses offres… Ilscouvrent les développements produits, marchés (pénétrationdes paysémergents…), l’accroissement des actifs industrielsou commerciaux, les désinvestissements compétitifs… et desprojets tactiques (cost-killing, excellence opérationnelle…).Les projets d’investissement sont définis et exécutés souscontrôle des patrons de Business Unit. Ils se caractérisent parune mobilisation de capitaux qui peut-être très lourde, unevisibilité pour les actionnaires et analystes, qui vont en vérifier lebien-fondé financier et contrôler la réalité de l’apport de valeur(effets sur le résultat).Du fait de leur caractère majeur pour l’entreprise, les projetsd’investissement sont suivis par les membres du comité exécutif,avec le soutien de la direction financière pour en étayer lemontage (optimisation du cash flow…) et en structurer lefinancement (maîtrise du cash out…). Ils s’inscrivent dans le planstratégique ou industriel de l’entreprise et sont, dans ce cadre,gérés tout au long de leur cycle de vie (émergence, arbitrage,exécution, fonctionnement) sous forme d’un portefeuilleCorporate /stratégique/d’investissements.Leur gouvernance s’articule avec les différents processusstratégiques, financiers, industriels de l’entreprise. Dans cecadre, ils font l’objet d’une surveillance particulière qui a pourdouble objectif de tenir compte : des vicissitudes (opportunités/menaces) du contexte et des aléas propres à la conduite du projet,notamment lorsqu’il s’agit de domaines nouveaux, d’innovation…Ceci afin de réguler proactivement leur déroulement pour engarantir la meilleure adéquation et donc la valeur ajoutée.Le succès des projets d’investissement résulte d’une alchimieimpliquant notamment, la clairvoyance des responsablesbusiness qui définissent la nature du projet, l’implication desdifférents acteurs du projet tout au long de son cycle de mise enœuvre, la proactivité des décideurs dans leurs gouvernances…mais également la solidité de l’ingénierie financière qui en monteet exécute le financement.La forte visibilité des vicissitudes des projetsd’investissementLa majorité des projets d’investissement sont conduits defaçon récurrente (mise sur le marché d’un produit…) parcontre certains projets lourds sont conduits de façon plusépisodique (usine de production, produit innovant…) avecdes enjeux plus lourds. D’où la nécessité de disposer d’uncadre, d’une politique et d’un dispositif de gouvernancerôdé apte à accueillir ce type de projet. Ceci pour éviter, parexemple, que la presse ne fasse l’écho des vicissitudes deces projets, comme on le constate actuellement.Il est donc pertinent de dégager les meilleures pratiques misesœuvre en matière de pilotage des projets d’investissement pourrenforcer le pilotage des projets informatiques, lorsque ceuxcireprésentent un investissement conséquent, sont clés pourla stratégie, ou impactent fortement les actifs de l’entreprise.Fondamentaux et bonnes pratiques du pilotagedes projets d’investissementL’expérience du pilotage de projets d’investissement dansdifférents secteurs, amène à structurer le framework ci-aprèsqui a pour intérêt de traiter de bout en bout le cycle de vie desprojets d’investissement (il est de ce fait plus large que le cycleusuel de gestion de projet).ExécutionstratégiqueArbitragesfinanciersBuild desprogrammesd'investissementsIndustrialisation du cycle de viedes initiatives d'investissementRun desinvestissementsopérationnelsLa suite de l’article détaille chacune des composantes de ceframework qui permet de structurer l’implication très largedes acteurs concourant à la définition, l’exécution, puis aufonctionnement de l’investissement : stratèges, marketing,finances, production, opérations… Il met également en exerguela nécessité d’industrialiser les différentes étapes pour garantir,à l’échelle de l’entreprise, une maturité des pratiques et de lagouvernance, garante d’une mise en œuvre plus performantedes projets d’investissement de l’entreprise.6 IT-expert n°93 - septembre/octobre 2011

DossierL’exécution stratégiqueLes arbitrages financiersExécutionstratégiqueArbitragesfinanciersBuild desprogrammesd'investissementsRun desinvestissementsopérationnelsExécutionstratégiqueArbitragesfinanciersBuild desprogrammesd'investissementsRun desinvestissementsopérationnelsIndustrialisation du cycle de viedes initiatives d'investissementIndustrialisation du cycle de viedes initiatives d'investissementLa première étape « d’exécution stratégique » traduit les orientationsstratégiques, fixées par la direction générale et formaliséessous la forme d’un plan stratégique/industriel, en projets dontcertains ne seront que des ajustements du fonctionnement etd’autres constitueront des projets d’investissement au sens strict.Pour ce faire il s’agit de décliner les orientations en projets enétayant leur intérêt financier tout en veillant à leur réalisme, leurfaisabilité et à leur alignement. Cette structuration est assuréepar les responsables des Business Units en collaborationavec les directions marketing, stratégie, financière… L’enjeuconsiste à expliciter les scénarios possibles d’investissement(caractéristiques, déroulement, probabilité et facteurs desuccès…) et d’en simuler les résultats financiers, afin de faciliterles prises de décision quant aux seuls projets d’investissementà lancer.La variété, la complexité et la nouveauté de ces projetsd’investissement (nouveaux business modèles, fusion/acquisition, partenariats dans les pays émergents, nouveauxsites industriels…) induisent la structuration de task-forcesdédiées et la mise en œuvre de démarches adaptées.À ce stade, les capacités de prévision (évaluation de marchés,positionnement de produits…), de modélisation (zones deprofit…) et d’évaluation (financière, technique…) feront ladifférence, tant dans la capacité à aboutir rapidement qu’àformaliser des scénarios étayés et crédibles (notamment dansdes contextes de forte concurrence).En regard de ces impératifs, la bonne pratique émergente vise àstructurer une équipe de « Business Analytics » qui concentrerales outils et les méthodes, et capitalisera progressivement surles savoir-faire spécifiques de l’entreprise (estimations…) enétant maître d’œuvre de cette étape clé de formalisation desprojets d’investissement, et en facilitant leur défense auprèsdes décideurs.L’étape « d’arbitrage financier » vise à faciliter les prises dedécision sereines, alignées et lisibles garantes de la sélection et del’évolution du portefeuille optimum de projets d’investissement,facteur clé de la rentabilité et de la pérennité de l’entreprise.Pour y parvenir, il convient de renforcer, outiller et mieux articulerles instances de gouvernance mobilisées aux différentes étapeset niveaux de l’entreprise pour ces décisions. Mieux vaut donc« processer » et outiller les modalités d’évaluation multicritèresdes projets d’investissement soumis à décision. Ceci, aveccomme nécessité de multiplier les angles d’analyse, touten ne soumettant aux décideurs que les seules restitutionsdiscriminantes. La structuration d’un « investment office »rattaché à la direction financière permet de veiller à la miseen œuvre cohérente de ces démarches pour l’ensemble desprojets d’investissement, et apporte un soutien aux BusinessUnits soumettant des projets.Les démarches les plus largement utilisées sont notamment :le portfolio management, le capacity planning, le bucket management,le roadmapping, le déroulé de cash flow… qui veillentchacune à la pertinence de l’investissement selon des points devue différents, permettant de relativiser un projet d’investissementen regard d’autres pour en faciliter le challenging.L’industrie pharmaceutique : une gouvernanceavancée des projets d’investissementCette industrie est emblématique de la nécessité d’industrialiserla démarche de sélection des projets d’investissement,du fait de la nature même de sa R&D : 10 000 molécules sontnécessaires pour obtenir un médicament sur le marché, ledéveloppement dure de 10 à 15 ans, les investissements sontsouvent supérieurs à 1 milliard d’euros.La gouvernance du pipeline R&D est donc mise sous uncontrôle très strict mêlant les meilleures pratiques financières,statistiques, de gestion de projet… et l’expertise médicaleet biochimique.IT-expert n°93 - septembre/octobre 20117

De façon complémentaire, et dans des contextes de plus enplus mondialisés, les prises de décision sont outillées durant ledéroulement des comités (simulations sous contraintes…). Etelles sont publiées dans un portail, dans le respect des règlesde transparence, pour en faciliter la diffusion et l’exécution.Le « Build »Pour autant l’estimation initiale des coûts reste un exercice qu’ilest nécessaire de mener avec précaution, compte tenu desenjeux financiers attachés. Pour gagner en qualité, les sociétésles plus aguerries ont construit et alimentent lors de chaque projetleur propre base de capitalisation sur les projets passés tanten termes de volume que des déterminants du coût du projet.Cet exercice requiert un minimum de standardisation des projetspour permettre la comparaison et la projection.ExécutionstratégiqueArbitragesfinanciersBuild desprogrammesd'investissementsIndustrialisation du cycle de viedes initiatives d'investissementRun desinvestissementsopérationnelsUne des particularités des projets d’investissement industriels ouinformatiques réside dans l’importance des dépenses initiales.C'est-à-dire des coûts du projet lui-même (up-front costs) enregard des coûts d’exploitation et de maintenance de l’ouvrageou de l’équipement (dans un rapport de 1 à 2 voire plus dansles secteurs de type Énergies renouvelables).La performance de l’investissement est fortement et directementimpactée par les conditions d’exécution du projet. Il est difficile-voire impossible- de rattraper un éventuel dépassement decoût dû au projet au travers des opérations de maintenanceet ce surcoût se répercute totalement sur le « prix » du produitou du service rendu externe ou interne. La bonne exécution duprojet est un levier majeur de l’implémentation de la stratégiede l’entreprise et doit faire l’objet d’une mise sous contrôleexemplaire.Quatre points d’attention dans l’exécution des grandsprojets d’investissementEstimation initiale, intégration dans la vie financière del’entreprise, analyse et suivi des projets, gestion des phasesd’achats.1/ Les clés de l’estimation initialeLa mise sous contrôle des coûts est un volet bien connu desprojets d’investissement business/projets d’ingénierie et faitgénéralement l’objet d’un poste de contrôleur de coût dédiédans l’équipe projet au même titre que la planification.La prise en compte des incertitudesLes acteurs du secteur de l’énergie mettent en pratique desméthodes avancées de prise en compte des incertitudes.Encadrés par les instances gouvernementales et lescontraintes du monde financier, les industriels doivent rendrecompte sur tout le cycle de vie de l’investissement depuis lesphases de construction jusqu’aux phases plus lointaines defin de vie de l’ouvrage voire de sa déconstruction. Pour cefaire, les acteurs du secteur ont industrialisé leurs pratiques etleurs équipes : ils utilisent des dispositifs intégrant l’estimationdes coûts, l’identification et l’évaluation des risques coupléesavec des méthodes prédictives (ex. méthode Monte-Carlo).Tout au long du processus d’identification des risques, lesexperts métiers sont mobilisés et participent au choix desactivités évaluées et à l’évaluation du risque lui-même. Lesprojets sont ainsi mieux armés pour argumenter auprès desparties prenantes sur le niveau de risque pris en compte.2/ S’armer pour répondre à son DG ou à son Directeur financierLes entreprises les plus matures planifient les coûts des projetsd’investissement dans une perspective pluriannuelle. Cetteconstruction s’appuie sur un lien fort entre le planning et lescoûts doublés de « prises de vues » annuelles pour répondreaux besoins du processus budgétaire.Cette vue planifiée des investissements rend plus pertinentel’élaboration de scénarii, en prenant en compte les dimensionstechniques, délais, coûts voire risques. Elle facilite aussi lesexercices de ré-estimation, le cas échéant, et permet ainsiune meilleure réactivité face aux conditions changeantes desprojets au long cours : stratégie de l’entreprise, modification dela réglementation, aléa, évolution du marché…Au cœur du projet, l’exercice prévisionnel est partagé entre le« métier » et l’équipe projet dans une logique collaborative ; lemétier apporte une vue des contraintes techniques notammentdans les phases de Design ou d’Etudes permettant de confirmerou d’ajuster les grands rendez-vous du projet et de préciserl’engagement des équipes métier tout en laissant le pilotagedu projet aux équipes dédiées.8 IT-expert n°93 - septembre/octobre 2011

DossierDans un objectif de professionnalisation, un suivi pérenne desgains ou pertes peut être mis en place grâce à des outils de suivide production (capacity planning, outils BI…). Au jour le jour,les tendances seront analysées et il sera possible d’anticiperet détecter les gisements d’efficacité en regard desquels dessolutions ad hoc seront mises en œuvre.Témoignage d’un client, groupe de transportDans ce groupe de transport, la préoccupation du contrôledu Run s’est posée suite à la demande d’un audit métierd’une application pour la direction des ressources humaines,une année après sa mise en service. Face à une entrepriseréorganisée depuis le lancement du programme et unevaleur difficile à expliciter (des indicateurs au lancementdu programme ne sont plus suivis, des facteurs explicatifssont peu disponibles…), un ‘look back’ a été mis en œuvre.Cette approche a permis grâce à des enquêtes terrains età l’exploitation ad hoc des données opérationnelles pardes outils décisionnels, de mesurer la valeur dégagée parl’application ainsi qu’une mise en perspective des zoneset leviers de valeur liés aux modes de fonctionnementsopérationnels (organisation, processus, infrastructures…).Au vu des résultats du look back et des espérances de gains,un observatoire, c’est-à-dire un outillage pérenne de suivides gains, a été mis en place au sein de la direction desressources humaines.L’industrialisationExécutionstratégiqueArbitragesfinanciersBuild desprogrammesd'investissementsIndustrialisation du cycle de viedes initiatives d'investissementRun desinvestissementsopérationnelsgestion des ressources, les outils de business intelligence pourexploiter au mieux ce capital de données, des workflow pourfaciliter la mise en œuvre des processus transverses (alimentationde données…), un portail de restitutions pour faciliter l’accès àdifférentes vues couvrant l’ensemble du cycle de vie des projetsd’investissement.Par delà l’outillage, la structuration progressive du processus estclé, de même que la conduite du changement liée notamment àla montée en maturité de la culture financière est un impératif quitouche l’ensemble des parties prenantes : tant les opérationnelsque les managers.Que doit retenir le DSI ?En 2011, le DSI, comme ses collègues patrons de BU ou dedirections fonctionnelles, est confronté à la tension sur lesinvestissements et à leur réorientation liées à la globalisation. Dece fait, les projets informatiques en compétition pour les mêmesressources (financières, humaines…) vont être challengés etsuivis par les directions générales selon les mêmes logiquesfinancières que les projets d’investissement. Ceci alors que lapart des investissements informatiques est croissante, et queleur mondialisation s’accélère (outsourcing offshore, datacentermondiaux, centres de services…).Il est donc essentiel pour le DSI de s’armer et de mettre à niveauses pratiques de gouvernance en renforçant la logique financière,qui se limite souvent principalement au processus budgétaire.Les pistes majeures d’optimisation sont :• la déclinaison des pratiques financières de l’entreprise et lamontée en maturité financière des acteurs de la DSI,• le renfort des processus de pilotage des projets informatiquesmajeurs pour intégrer les bonnes pratiques notamment liéesaux étapes d’arbitrages, de build et de run,• l’instauration ou la collaboration avec le portfolio/investmentoffice de l’entreprise afin de renforcer les capacités d’analysetout au long du cycle projet,• la mise œuvre de démarches éprouvées : bucket management,portfolio management, capacity planning, sourcing…• la poursuite de l’effort d’industrialisation et d’outillage enétroite collaboration avec la direction financière et les autresdirections.• la transversalité des processus, support idéal des transformations.La mise en œuvre des différentes bonnes pratiques énoncéesprécédemment nécessite pour être efficace de s’appuyer sur unensemble de dispositifs articulés, processés, outillés et animés.Il s’agit d’une prise de conscience initiale par le management del’importance de ce processus transverse, puis de la sélection/articulation d’une gamme d’outils divers (préexistant ou non)comme support à un processus dédié piloté par la directionfinancière.La gamme d’outils nécessaire couvre : le module financier del’ERP, les outils de gestion de projet, de capacity planning, deIT-expert n°93 - septembre/octobre 201111

Actualités internationalesGoogle rachète Motorola Mobility pour 12,5 milliards de dollarsMi-août, le leader mondial des moteurs de recherche s’emparait d’une légende de la téléphonie mobileà 40 dollars par action, soit un bonus de plus de 60 % et environ 12,5 milliards de dollars en cash !Avec 4,4 millions de smartphones vendus au second trimestre 2011, Motorola occuperait le huitièmerang mondial. Dans la guerre entre son système d’exploitation pour Mobile Android contre iOS d’Apple,Google souhaite pouvoir aussi proposer des gammes de téléphones et de tablettes à sa marque. Àsignaler : Android est déjà crédité de plus ou moins 45 % de parts de marché (selon les diverses études)sur les téléphones mobiles. Après avoir distancé dans la guerre des brevets (voir le dernier numéro d’ITExpert), Google d’empare de 17 000 brevets déposés et de 7 500 autres à venir.Confronté à la crise financière, l’équipementier avait séparé son activité de téléphones mobiles (MotorolaMobility) de ses solutions d’infrastructure de télécommunication (Motorola Solutions). À souligner, lesdécodeurs TV de Motorola sont également en ligne avec les ambitions de Google TV. nOracle annonce 1 700 recrutements en EuropePour cette rentrée, le leader mondial des bases de données a annoncé de souhait d’embaucher 1 700 nouveaux salariés en Europe,surtout des commerciaux. Une bonne nouvelle après les coupes de 2009 qui avait touché plusieurs centaines d’employés, dontplus de 250 en France.Dans un communiqué évoquant cette campagne de recrutement, Oracle précise que l’opération concerne toutes ses divisions etpour différents profils : des jeunes diplômés comme des cadres commerciaux expérimentés. Par ailleurs, des consultants avantventesont également recherchés pour la division Oracle Direct.Ces embauches doivent aider l’éditeur à assurer la croissance de ses différentes lignes d’activité dans la zone EMEA (Europe,Moyen-Orient, Asie) pour répondre à la demande croissante de solutions logicielles et matérielles par les entreprises. La sociétéexplique ces recrutements seront réalisés par les canaux classiques et via les réseaux sociaux, comme Twitter et Facebook. Sur lesite Internet d’Oracle France, plus de 100 emplois sont proposés.Avec le rachat de Sun, Oracle totalise plus de 108 000 salariés dans le monde, dont plus 22 000 en Europe. nApple lance son iCloud.comOuvert début aout en version beta pour les développeurs, iCloud proposela synchronisation MobileMe (calendrier, contacts, e-mail, Find My iPhoneet iWork). Par la suite, le stockage automatique des données sera possibledans le datacenter de Caroline du Nord. Ce qui pose encore une fois leproblème juridique pour les entreprises intéressées. Chaque utilisateur pourraretrouver sa musique, ses applications, ses photos, etc. en ligne via tous seséquipements iOS (tablettes, smartphone, iPod…) et son PC ou son Mac.ICloud n’est pas encore ouvert, car il s’appuie sur la future version iOS 5etsur une prochaine Lion (10.7.2). Logiquement, iCloud s’inspire de l’interfaced’iOS et est appelé à s’enrichir de nouvelles fonctions et applications. Lelancement de MobiuleMe n’avait pas été une réussite en 2008, et ne l’estpas devenu.Si MobileMe est facturé 79 euros par an, iCloud sera gratuit pour un espacelimité à 5 giga-octets. Puis l’espace supplémentaire sera facturé par an :10 Go supplémentaires pour 16 euros, 20 Go pour 32 euros et 50 Go pour80 euros. Un prix simple et lisible, ce qui n’est pas toujours le cas sur lesoffres dites « cloud ». nIT-expert n°93 - septembre/octobre 201115

Comment ça marche ?Obtenir une vision urbanisée du SI e-commerceUne page marchande se compose de blocs d’information d’origines diverses, à assembler de manièreperformante :Navigation ContenusServicesexternesInternauteNavigation ProduitsAnimation éditorialeZone Produits etAnimation commercialeServicesClientInteractifsSERVICESEXTERNESSOLUTIONCMSSOCLERECHERCHESOCLEPRODUITSOFFRESCOMMANDESSERVICESMETIER DU SIDifférentes typologies de contenus à assembler dans une page marchandeCet assemblage dynamique impose de disposer de différents socles pour produire et administrerl’information : CMS (gestion de contenu), gestion des catalogues et informations produits, outils dusystème d’information, intégration de données tierces… Ce découpage en socles s’appuie sur unevision urbanisée du SI e-commerce :FRONT-OFFICE ADMINISTRATIONMIDDLE-OFFICESEORéseauxsociauxWebDesignCMSAnimationéditorialeGestion Offre : Catalogues,Produits, ServicesVente etServicesen ligneSite Web / Appli mobileAnimationMarketingAnalyse&StatistiquesGestion des fluxet des échangesServicesexternalisésServicesClientRelation ClientMoteurdeRechercheBACK-OFFICEERP CRM PILOTAGESYSTÈMED’ECHANGE…Vue fonctionnelle et urbanisée d’un SI e-commerceIT-expert n°93 - septembre/octobre 201121

Comment ça marche ?Le diagramme ci-dessous illustre le modèle Push/Pull qui consiste à positionner le curseur cible entre :• Mode Push : site statique et extrêmement performant (orientation informatique),• Mode Pull : site fortement dynamique, mais plus complexe et plus exigeant en ressources (orientationmétier).SITE100% DYNAMIQUEConditionné par l’animation dusite et niveau de traficSITE100% STATIQUEMARKETINGFRONTALMODE PULLPagescomposéesdynamiquementITMARKETINGFRONTALMODE PUSHITPagesPré-générées pousséesvers le siteCONTENUSSERVICESCONTENUSSERVICESPerformancesAutonomie métierPerformancesAutonomie métierInfrastructureTime-To-WebInfrastructureTime-To-WebSEOPersonnalisationSEOPersonnalisation2 modèles de construction d’un front-office commercentOpter pour un modèle d‘architectureLe diagramme ci-dessous présente les 3 typologies d’architecture et de solution envisageables :• Mode SaaS : SI e-commerce 100 % hébergé en mode prêt-à l’emploi standardisé.• Mode intégré : SI e-commerce basé sur une suite e-commerce intégrée.• Mode « Best Of Briques » : SI e-commerce composite construit à l’aide de plusieurs briques logiciellesspécialisées.Mode ‘SAAS’ Mode ‘Intégré’ Mode ‘Best of briques’Rapidité de mise en œuvrePersonnalisation front officeErgonomie middle office (admin)Adaptation aux processus métierCréation de services spécifiquesIntégration des flux au SIEvolutivitéIndépendance éditeurRapidité de mise en œuvrePersonnalisation front officeErgonomie middle office (admin)Adaptation aux processus métierCréation de services spécifiquesIntégration des flux au SIEvolutivitéIndépendance éditeurRapidité de mise en œuvrePersonnalisation front officeErgonomie middle office (admin)Adaptation aux processus métierCréation de services spécifiquesIntégration des flux au SIEvolutivitéIndépendance éditeur………3 typologies de solutions pour bâtir un e-businessIT-expert n°93 - septembre/octobre 201123

On constate une tendance de plus en plus forte à la création de SI e-commerce ‘best of briques’ pourservir des modèles de distribution complexes et/ou aux services clients évolutifs.Zoom sur le modèle « Best of Briques »Le diagramme ci-dessous détaille les briques principales à assembler pour construire un SI e-commerceainsi que les briques secondaires les plus fréquemment intégrées.BRIQUES PRINCIPALESMoteur derechercheServicesClientCMSCatalogueet PromotionseMarketingParcours client,analyse comportementaleCiblagePersonnalisationCommandesEt paiementInterfaces et échangesBRIQUESSECONDAIRESCross SellingPerformanceVirtual FriendGestion médiasSocialShoppingContenusexternesWeb AnalyticsEmailingMoteurde règlesRéférentielMDMLes composants clés d’un SI e-commerce composite ‘best of briques’Il s’agit alors d’établir avec les directions métier, les utilisateurs, les architectes fonctionnels et applicatifsune stratégie d’intégration performante et évolutive. Reposant généralement sur une approche SOA,qui assure l’interopérabilité des différentes briques et minimise l’impact des changements.La brique « Services Client » est spécifique à chaque contexte. Elle est très rarement standardisable etprovient souvent d’interfaces progicielles issues du back-office ou d’un bus de services intermédiaire.3 recommandations pour mener un projet commercentLa valeur ajoutée d’une initiative RoadmapLa réalisation d’un SI e-commerce représente généralement un programme de transformation étalé surplusieurs mois ou plusieurs années. Une phase de cadrage de type ‘Roadmap’ est une bonne pratiquepour cadrer et sécuriser un tel programme.24 IT-expert n°93 - septembre/octobre 2011

Comment ça marche ?Objectifs de la Roadmap▪▪▪▪Structurer programme et projets: définir les éléments clés pour obtenir visibilitécourt et moyen terme sur les projetsPartager les enjeux : Identifier clairement et partager les enjeux projet et métierpour sécuriser l’alignement Business/ITConstruire l’architecture cible : Initialiser la conception technique, recueiller lesexigences techniques et définir les principes d’architectureValider l’organisation : Utiliser la Roadmap comme une phase d’initialisation del’organisation et de travail en commun (MOA, MOE, partenaires, prestataires)FonctionnelTechniqueSujets couverts■ Fonctionnel: revue ou définition des processus métier (animation, contribution),lister et prioriser les exigences métier, construire les lots itératifs■ Technique: recueil des contraintes techniques, construction de l’architecturelogique, effectuer le sizing, définir outillage et normes■ Organisation: définir programme et projets, équipes et organisation, rôles etresponsabilités, construire un plan programme, préciser les aspectscontractuels■ Budget: consolider le modèle d’estimation, estimer charge de travail et besoinsen ressources, confirmer les coûts hard et soft ainsi que les coûts récurrentsOrganisationBudget &PlanningObjectifs et périmètre d’une phase de type roadmapUne « phase socle » initiale pour sécuriser les projetsIl est nécessaire de mettre en œuvre une ‘phase socle’ afin de bâtir un socle technique pérenne.Sans cette phase il est impossible d’industrialiser et de sécuriser tous les projets qui viendront enrichirla plate-forme e-commerce.PHASE SOCLEPHASE PROJETSInception - ElaborationConstruction - TransitionLancementSandboxSocleProjet 1SolutionArchitectureDocumentConstruction-TransitionSocle TechniqueProjet 2Construction-TransitionSandboxSocleProjet 3Construction du socleConstruction-Transition3-6 moisGarantie-MaintenanceUne démarche avec des jalons de faisabilitéIT-expert n°93 - septembre/octobre 201125

Sécuriser les mises en production des projetsLes mises en production de nouveaux services e-commerce nécessitent de la méthode, afin de limiterles ‘effets de bord’ et d’assurer :• la cohérence avec les processus existants,• le maintien de la disponibilité des services en ligne,• l’intégrité de la plate-forme.Chantier Industrialisation - ExploitabilitéPACKAGING• Gestion de Configuration• Procédure de livraison et déploiement des applications• Modalités de livraison, inventaire des composants• Outillage associéQUALIFICATION• Tests de performance (temps de réponse, montée en charge, scénarios d’usage)• Tests de robustesse• Ajustement des seuils de tolérance de la plateformeEXPLOITATION• Documents d’installation et d’exploitation• Rodage des procédures d’installation et d’exploitation (ITIL)• Fiches et procédures d’exploitation au quotidien• Scripts et outils de productionQUALITE DE SERVICE• Définition des conditions attendues sur la qualité de service(convention de service, plan qualité de service)• Outillage administration-supervision-monitoring• Gestion des alertes et des incidentsBASCULE• Définition du scénario précis de bascule• Opération de migration et de reprise• Tests à blanc sur volumétrie réelle• Assistance et support sur exécution de la bascule réelleLe schéma ci-dessus décrit l’organisation standard d’un chantier de mise en production sur une plateformee-commerce. nRémi Moebs,Manager & consultant technologique22 ans d’expérience professionnelle dans le service et le conseil (Cap Gemini, Atos, Sopra Consulting depuis 2004). Senior Managerau sein de Sopra Consulting. Responsable de la cellule ACS « Agility and Collaborative Solutions » au sein de la Division AtlantiqueConsultant et agitateur technologique depuis 14 ans sur les sujets E-Commerce, Web, Web 2.0, KM et collaboratif, Architecturesagiles et distribuées.Acteur majeur du conseil et des services informatiques en Europe, Sopra Group a réalisé en 2009 un chiffre d’affaires de 1 094 millionsd’euros et dispose d’un potentiel humain et intellectuel de plus de 12 000 personnes. Grâce à une culture historique de l’excellenceet à une forte expertise sectorielle, fonctionnelle et technologique, le Groupe offre à ses clients une démarche globale adossée à undispositif industriel éprouvé. L’ambition de Sopra Group est de permettre à ses clients de se concentrer sur les projets de transformationliés à leur compétitivité et à leur croissance. Son périmètre de compétences s’étend depuis la réflexion stratégique en amont, jusqu’àla conduite de grands projets d’intégration de systèmes et à l’outsourcing applicatif.Site web : www.sopragroup.com26 IT-expert n°93 - septembre/octobre 2011

Le 22 novembre prochain à Paris, IDC vous convie au DSI symposium annuel, placé sous le thème de lamontée en puissance du Cloud Computing et de l’entreprise étendue.Une journée pour et par les DSI, animée par les experts IDCIDC, filiale du leader mondial du conseil,et des études dans les technologies de l’information.Mêlant retours d’expériences et exposés sur les nouvelles tendances, le DSI symposium est uneoccasion unique pour échanger avec vos pairs et évaluer avec les experts les nouvelles orientationsde la DSI au sein de l’entreprise dans un contexte de post-crise, marqué par l’émergence denouveaux modèles économiques, technologies, et usages.La DSI doit-elle pour autant se réinventer? Quelles sont les opportunités et les menacesqu’apportent ces nouveaux modèles?Au programme :IDC vous donne rendez-vousau DSI SymposiumMardi 22 novembre 2011 (9h – 15h30), à Parishttp://www.idc.com/france/ciosummit2011• Vision IDC- priorités et stratégies du DSI en 2012• Alignement du SI avec la stratégie de l’entreprise. Enjeux, ressources et besoins de la DSI• La DSI, partenaire des métiers• Communication, innovation et marketing : nouvelles fonctions de la DSIProgramme détaillé et inscription gratuite :http://www.idc.com/france/ciosummit2011Code invitation : ITXContact : Valérie Rollandvrolland@idc.comtel : 01.56.26.26.85Cette conférence gratuite est uniquement réservée aux entreprises utilisatrices.Conférence organisée par

Quelle DSI pour 2015 ?Dans sa synthèse « Quelle DSI pour 2015 ? » issue de son Observatoire du management des systèmes d’information,Solucom analyse les mouvements et tendances contemporains, pour sélectionner ceux qui auront un impact surla DSI en 2015. Les identifier permet alors de mieux gérer les contraintes qu’ils présupposent, mais aussi d’en tirerparti. Parmi ces tendances, certaines sont des thèmes auxquels les DSI se frottent depuis plusieurs années. Les autres,apparues récemment, posent la question de leur impact réel, au-delà du buzz qu’elles génèrent. L’auteur partage avecles lecteurs ces aspects essentiels des évolutions à venir dans les DSI.28 IT-expert n°93 - septembre/octobre 2011

Quoi de neuf Docteur ?Les investissements de demainLes trois grands composants du SI en mutationL’équipement des utilisateurs devient plus mobile et pluspersonnel. En 2013, l’internet mobile dépassera l’internet fixe ennombre d’utilisateurs. Certains utilisateurs accèdent déjà à leurmessagerie professionnelle via leur téléphone personnel. Pourles entreprises dont les contraintes de sécurité le permettent, leposte de travail pourra être choisi par l’utilisateur. Cette tendanceest appelée « consumérisation ». Cette évolution est génératricede projets, car les entreprises détiennent ici des opportunitésde différenciation :• Côté mobilité, l’information sur leweb va devoir être remodeléepour s’adapter aux smartphones et ce nouveau canal derelation client génère bien d’autres projets.• Les applications mobiles, pour être efficaces, devrontrapidement fidéliser le client, le satisfaire. La compétition entreentreprises à travers leurs applications mobiles sera similaire àcelle qui s’est produite sur le Web. La facilité d’installation et lebas prix des applications créent le syndrome « try and trash » :les utilisateurs essaient plusieurs applications correspondantà leur besoin et ne gardent que celle qui leur plaît le plus.• Côté personnalisation, les entreprises devront étudier denouveaux modèles de gestion de services bureautiques afinde prendre en compte l’hétérogénéité due à la flexibilité exigéepar les nouvelles générations d’utilisateurs (« Génération Y »).• La mobilité est d’ailleurs le principal investissement en« nouvelles tendances » fait par les participants de l’Atelierdu 8 juin 2010 avec 28 % (voir encadré).proposant de nouvelles fonctionnalités dans l’écosystèmeapplicatif de l’entreprise.Compte tenu des nouveaux modèles de déploiement parapplication store, les applications devront intégrer la notiond’apprentissage afin d’optimiser leur usage par l’utilisateur.L’ergonomie des applications est en conséquence amenéeà changer à mesure que le multitouch sera proposé par leséquipements matériels.L’avis des DSI de l’Atelier : sur quelles tendances miserpour l’avenir ?Nous avons demandé aux DSI de l’Atelier de miser sur les tendancessuivantes : green IT, cloud computing, optimisation et industrialisationdes processus, impact des réglementations, mobilité et « autres ».Leurs investissements « virtuels » à trois ans devaient être distribués entre« externalisé » et « réalisé en interne » et donnent la répartition suivante :Part externaliséeMobilité46%54%10%90%Impactdes réglementationsAutres28%65%3%30%35% 64%9%10%27%Green IT36%23%70%20%80%CloudcomputingOptimisation et industrialisation des processusDes infrastructures dispersées et plus GreenL’arrivée du cloud computing augmente le taux de ressourcesinformatiques externalisées. Progressivement, les infrastructuresd’accès vont évoluer : les utilisateurs auront le même typed’accès qu’ils soient sur le réseau interne ou sur internet. Lasécurité sera un enjeu majeur. L’efficacité écologique contribuantà la performance économique d’une solution, les modèles deretour sur investissements intègreront progressivement lesproblématiques environnementales (coûts de l’énergie, coûtde déchets, carbone, etc.). Cumulés, le green IT et le cloudcomputing représentent 33 % des investissements sur lesnouvelles tendances parmi les membres de l’Atelier.Un investissement continu dans l’optimisationet l’industrialisation des processusSujet déjà d’actualité depuis plusieurs années, la DSI reste lebras armé de l’optimisation et de l’industrialisation des processuspour l’entreprise. Ce sujet représente 27 % des investissementspour notre panel.C’est cette motivation première d’optimisation qui incite l’implémentationde nouvelles technologies (traduction instantanée,travail collaboratif à distance, apprentissage par vidéo…)Des paradoxes pour la DSILe point d’inflexion des besoins métierset des contraintes corporateGarder le cap s’avère ardu lorsque l’on est au cœur du tourbillon :telle est de plus en plus la position dans laquelle se trouve laDSI à mesure que la technologie imprègne l’entreprise et lesprocessus métiers.En effet, l’arrivée des nouvelles tendances évoquées précédemmentmet la DSI face à une demi-douzaine de paradoxes,résultant de l’affrontement de deux courants : les besoins desmétiers d’une part et les contraintes corporate de l’autre.• Service sur-mesure versus standardisation des moyensTout d’abord, les métiers continuent à souhaiter un service surmesure,notamment parce que leurs fonctions génériques sontmaintenant bien informatisées et que le besoin d’informatisationde la partie spécifique de leur activité prend le dessus.Pourtant, les contraintes de coûts, les impératifs de qualité, desécurité et de flexibilité, contraignent la DSI à standardiser sesmoyens. L’agilité passe par la standardisation et l’industrialisation,qui nuisent à la perception de flexibilité.IT-expert n°93 - septembre/octobre 201129

• Proximité client versus éloignement des centresde réalisationProximité avec le client et satisfaction de ses besoins semblentnaturellement liées. À l’heure de la centralisation des « usinesde production des services », parfois confiées à des tiers, voirepositionnées en nearshore* ou offshore, la DSI doit mettre enœuvre d’autres approches pour développer la proximité exigéepar les métiers.• Plus grande volumétrie et différenciation par l’ITversus budgets sous contraintesL’IT incarne clairement un potentiel de différenciation et dedéveloppement pour les métiers et les investissements pourl’innovation sont essentiels. Parallèlement, le « data déluge »pèse considérablement sur les volumétries à traiter.En revanche, les impératifs économiques et les contraintesimposées par la crise de 2009, dont les impacts ne sont pasprêts de disparaître, génèrent une pression très forte sur lesbudgets SI. Pour trouver des marges de manœuvre dans lesbudgets, il faut démontrer le retour sur investissement, exercicequi a toujours été difficile à porter pour les DSI.Organisation de la fonction SI :balancier ou tendance ?Une oscillation certaine entre centralisationet décentralisation…Ces paradoxes ne sont pas pour la plupart nouveaux et leur priseen compte a résulté en une sorte de va-et- vient entre recherchede maîtrise par les métiers de leur SI et reprise d’un contrôleglobal par la DI puis la DSI des moyens informatiques. La miseen place de DSI « locales » par métier ou par entité géographiquedes années 2000 provoque à son tour, à l’initiative des directionsgénérales et/ou financières, la mise en place de « SSII internes »ou GIE pour favoriser mutualisation, cohérence et économies.Cette évolution qui crée une distance entre métiers et DSI(comme si on ne faisait plus partie de la même maison) provoqueune réaction vers le tout « Service client » grâce au support d’Itilnotamment.• Autonomie des métiers versus cohérence du SILa capacité des fournisseurs (opérateurs de télécommunications,éditeurs de logiciels…) à s’organiser pour fournir un service cléen main – notamment grâce au cloud – et leur propension récenteà s’adresser directement aux métiers complique la mission de« garant de la cohérence du SI » de la DSI.Ce rôle essentiel présente une image de rigidité qui frustre lesmétiers, par ailleurs devenus technophiles, au moins à la maison.Ils sont donc très perméables à ces approches directes.• Ouverture à l’extérieur versus sécurité du SIPour compléter ce tableau cornélien, le SI s’ouvre de plus enplus à l’extérieur de l’entreprise alors même que les menacesde guerre de l’information se font plus pressantes. Intégrationverticale, optimisation de la supply chain, proximité avec le clientfinal, mobiquité, cloud sont autant de challenges à surmonterpour les équipes de sécurité.Et comme si tout ceci n’était pas suffisant, l’offre technologiqueà disposition des particuliers est plus complète, plus flexibleet de meilleure qualité – du moins en apparence – que cellereçue au bureau ; un phénomène que les utilisateurs peinentà comprendre, et cela se ressent dans leurs relations vis-à-visde la fonction informatique. L’épreuve de grand écart ne faitdonc que commencer.…accompagnée d’une tendance lourde vers uneprise en main plus forte de leur SI par les métiersEn fait, tout au long de cette évolution, on met en place unearticulation optimisée entre besoin métier et réponse industrielledes professionnels IT. La couche de gouvernance qui la favorisese met en place progressivement.De part et d’autre, les métiers et la DSI s’organisent, les premierspour mieux définir et exprimer leurs besoins (notamment avec lerenforcement des fonctions MOA), les seconds pour les réaliseravec efficience et économie. Il est vrai que cela devient pluscomplexe de chaque côté et peut être plus rigide, alors que lesattentes sont à l’agilité.Évolution de l’organisation de la DSI1995 2000 2005MainframeWindowsUnix…GIE-SSII interne1. Organisation centréetechnologie2. Organisationsépacialisée métierPressions de retour arrière3. Mise en communde moyens30 IT-expert n°93 - septembre/octobre 2011

Quoi de neuf Docteur ?De profondes mutations à venir ?L’efficience requise et les volumétries à gérer poussent de plusen plus la réalisation des services vers l’extérieur.Entre ces prestataires réalisateurs et des métiers pleinementpropriétaires de leur SI, la DSI doit affirmer son rôle de garantde cohérence et de pilote d’une évolution sécurisée.La gouvernance stratégique et opérationnelle est et resteral’atout majeur de la DSI pour assurer ce rôle. Piloter l’apportde l’innovation, piloter les portefeuilles d’investissementsSI et les projets SI, gérer et faire évoluer l’offre de serviceset piloter la performance de bout en bout de la fonction SIseront les processus de gouvernance sur lesquels la DSIsera porteur, moteur et garant. Attention à s’assurer que laDSI reste néanmoins un point de passage obligatoire dans ledéveloppement du système d’information : les métiers serontséduits par les services de type SaaS ou PaaS offerts par desfournisseurs s’adressant directement à eux et seront tentésd’y souscrire en court-circuitant les processus garantissant lasécurité et le bon fonctionnement du SI.2010 2015CS CS Usine ZUsine RéseauUsine Data CenterCS CS SaaSUsine RéseauUsine Data CenterPaaS RéseauIaas4. Services aux métiers 5. Garant de la qualité et sécurité du SISaaSSaaSGouvernance stratégiqueGouvernance opérationnelleIntégrationUtilisateurs et développeursMétiersServices dédiésUsines partagéesL’évolution fonctionnelle de la DSILe cœur de métier de la DSI en évolutionLe cœur de métier historique de la DSI, c’est la productionet le développement d’applications. Ces activités sont bienmaîtrisées, mais de plus en plus externalisées. Aussi, cettemaîtrise repose de plus en plus sur la propension de la DSI d’unepart à gérer ses fournisseurs et d’autre part à maintenir et faireévoluer les expertises conservées en interne. Mais aujourd’hui,la demande d’alignement sur la stratégie des métiers est deplus en plus forte et de ce fait, la distribution des efforts de laDSI glisse vers la gestion de la relation client et la gouvernancede cet alignement par des fonctions management et supportrenforcées. Au fur et à mesure que la DSI allègera le poidsde ses fonctions régaliennes par l’industrialisation « orientéeservices » et l’externalisation, elle pourra se recentrer sur le cœurde métier d’entreprise. C’est, nous semble-t-il, la mutation quiest en train de s’opérer.Un renforcement des fonctions management et supportdéjà entamé…• Les fonctions processus et qualité se sont enrichies poursoutenir l’industrialisation de la DSI et la gestion de la chaînede valeur (du prestataire au client).• La fonction gouvernance s’installe pour cadrer les relationsDSI-métiers et l’alignement des actions de la DSI sur lesenjeux des métiers.• Le pilotage économique, resté longtemps modeste, doitrépondre à de fortes exigences de pilotage des coûts etdes apports. La diffusion de la méthode ABC-ABM*, de lafacturation des services, du pilotage de portefeuille de projetsen témoigne.• La gestion des ressources humaines et le knowledge managementpérennisent cette DSI en pleine transformation.…combiné à la professionnalisation des relations avec« l’extérieur »…Les DSI ont formalisé leur stratégie de sourcing et les lots sontcorrectement distribués aux fournisseurs. Mais le paysage del’infogérance change. Nouveaux entrants, nouvelles offres etmodes de tarification imposeront d’être en alerte, conjointementavec les achats, en particulier avec l’arrivée du cloud et de sesoffres SaaS.Côté clients internes, le service desk est maintenant maîtrisé,les efforts devraient donc se porter sur la gestion des comptesclients et la gestion des services délivrés pour gagner la confiancedes métiers, allant jusqu’au marketing des services de la DSI.IT-expert n°93 - septembre/octobre 201131

LivresChoisir l'agilité - Du développement logiciel à la gouvernanceToutes les personnes impliquées dans un projet informatique trouveront demultiples points d’intérêt dans cet ouvrage : DSI, chefs de projet, développeurs,mais aussi utilisateur métier ou initiateur de projet.Après une approche des divers concepts (définition et description des méthodes),le livre se penche sur les phases d’un projet agile, y compris sur les aspectsarchitecturaux et la gestion, et jusqu’au déploiement. Bien entendu, un chapitreest consacré à l’infrastructure technologique, et à la maintenance et l’évolutiondes applications.Deux chapitres s’attachent à expliquer les rôles et l’intérêt des équipes et del’organisation spécifiques aux méthodes agiles.Un livre très concret et pratique, rédigé par deux consultants de la SSII québécoisePyxis Technologies, disposant d’une forte expérience dans le développement. Tousdeux ScrumMaster, Mathieu Boisvert est conseiller en adoption des méthodesagiles, tandis que Sylvie Trudel est spécialisée en développement logiciel et enamélioration des processus (plus de 20 ans d’expérience).Choisir l'agilité - Du développement logiciel à la gouvernanceMathieu Boisvert et Sylvie TrudelÉditeur : Dunod296 pages - environ 28 €SharePoint 2010 - L'environnement de travail collaboratifRépondant précisément et simplement au besoin de collaboration et d’automatisationinformatique des processus, SharePoint rencontre un succès confirméauprès des directions fonctionnelles, et désormais des DSI.Néanmoins, la simplicité de l’outil nécessite tout de même de l’apprivoiser pouren tirer pleinement le potentiel. D’autant plus dans le cadre d’un travail d’équipe,aujourd’hui omniprésent.Dans son livre, Myriam Gris, formatrice sur les logiciels depuis près de 20 ans,souhaite apporter les compétences utiles pour utiliser, gérer et organiser un siteSharePoint : vue d’ensemble, mots-clés, créer et gérer des sites et sous-sites (web,blog, pages Wiki, espaces de travail, FAQ, forums…). Conception et utilisationde pages Web (tableaux, images, vidéos...) et de WebParts sont très détaillées.Incontournable dans ces environnements, l’ouvrage aborde aussi la gestiondes autorisations, le contrôle et la gestion des accès des groupes d'utilisateurs.Enfin, le lecteur apprendra à utiliser SharePoint pour réaliser des recherches,définir des alertes par e-mail, effectuer un suivi de documents via les flux detravail (workflow), etc.Un manuel de référence pédagogique très utile à l’utilisateur débutant ou confirmé.Chez ENI, la version numérique est offerte (environ 14,50 euros seule).SharePoint 2010 - L'environnement de travail collaboratifMyriam GrisÉditeur : ENI308 pages - environ 17 €IT-expert n°93 - septembre/octobre 201133

Gestion stratégiquedes ressources humainesdans une DSI34 IT-expert n°93 - septembre/octobre 2011

Rubrique à bracLa mise en place de processus de GPEC (Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) ausein des entreprises s’est généralisée depuis quelques années, avec les « accélérateurs » suivants :• règlementaires : loi Borloo-Larcher (obligation triennale de négociation d’accords de GPEC) ;• contextuels : choc démographique à venir, pression concurrentielle, complexification des métiers…Ces processus permettent :• d’établir une cible stratégique en termes d’emplois et compétences : quels métiers dans 5 ans ?Avec quels dimensionnements ? Quelles compétences ?• de cartographier et mesurer les compétences dont dispose l’entreprise, permettre d’identifier desexperts, ressources clés,…Stratégie du groupe/entreprisePolitiques RHConnaître les emplois actuelsPrévoir les besoins en emploisGérer l’emploi, les ressources et les compétencesAssurer l’adéquationemploi/ressources/compétencesConnaître les ressourceset les compétencesactuellesPrévoir les ressourceset les compétences futuresManagersacteursDévelopperla mobilitéFormer Recruter RémunérerSalariés acteursEn s’appuyant sur ces référentiels et cartographies de l’existant et de la cible, il s’agit ensuite de mettreen place les plans d’action pour assurer ensuite en permanence l’adéquation entre les ressources del’entreprise et les besoins : chantiers s’appuyant sur les entretiens individuels, plans de formations,mobilités, recrutements…Stratégie et transformation de l’entrepriseÉvolutiondémographiqueNiveau collectifNiveau individuelEmployabilitéexistantStratégieRHRéférentiels desemplois/métiersRéférentiels descompétencescibleParcoursParcours types,filières…OrganigrammesciblesParcoursprofessionnels,talents, mobilité,recrutement…Entretiens annuels :évaluation et objectifsCartographie des compétencesProfessionnalisationCataloguede formationsPlan de formation« Collectif »Plan de formationet professionnalisation« individuel »Besoins d’expertisesIdentificationd’expertisesIT-expert n°93 - septembre/octobre 201135

Rubrique à bracLa détermination des filières : clé de la gestion stratégique des RHLa cartographie de l’existantCette étape consiste à cartographier par service et par fonction les ressources internes et externesactuelles. Elle se mène au travers d’entretiens recueillis par les chefs de services concernés.L’utilisation d’un référentiel d’emplois et compétences pour la fonction SI permet d’harmoniser lesfonctions de la DSI et, ainsi, de disposer d’une cartographie homogène quelque soit les servicesrencontrés (études, exploitation, production).En réponse à l’enjeu de la ré-internalisation des compétences clés, un taux de couverture par fonctionpourrait ainsi être déterminé. Ce taux, calculé comme Effectif interne / (Effectif externe + Effectifinterne), traduit la dépendance de l’entreprise auprès de ses fournisseurs externes.Ce taux permet aussi d’identifier une liste de fonctions sensibles, c'est-à-dire une liste dont lesfonctions ont un taux de couverture faible et qui correspondent à une adhérence avec les métiers(chefs de projet, architectes…)La cartographie de la cibleEn parallèle de la cartographie de l’existant, et lors des entretiens avec les responsables de service,une cartographie de la cible à 3 ou 5 ans est réalisée.Cette cartographie tient compte du volume d’activité envisagée, des sorties prévisibles (retraites…)ainsi que des besoins de réappropriation de la maitrise du Système d’Information.Les indicateurs définis dans la première étape de cartographie des effectifs actuels sont réactualisésavec les données cibles récoltées.À l’issue de ces deux phases, une vision partagée (effectifs actuels et cibles) des ressources humainespar fonction et par service est disponible. Elle constituera le point d’entrée de la détermination des filières.On veillera tout particulièrement à valider les différents chiffres au fil de l'eau, car on ne dénombre pasun parc de PC mais des personnes physiques.Besoins(réappropriation et évolutionde la nature de l’activité)ndépartsnMobilitéset retraitesnon remplacées : nn Mobilités et retraites à remplacernnn entréesà l’OIn postessupplémentairesn Internes01/01/2015n Internes01/01/2010Effectif actuelEffectif cible à 5 ansC’est à dire au 01/01/2015Schéma de synthèse de l’évolution du dimensionnement et fonction des mobilités, recrutements…IT-expert n°93 - septembre/octobre 201137

Détermination des filièresLa dernière étape de la démarche consiste à partir des résultats obtenus en ateliers, à identifier desfilières RH et les différents flux associés (analyse des départs à la retraite, recrutement nécessaire…)Filière Projet Filière Architecture Filière TechniqueChef de grand projet MOE Directeur de projet Architecte technique UrbanisteConsultants en SISpécialiste réseau/télécomIntégrateur d’applicationChef de projet InformatiqueSpécialiste en architectureSpécialiste systèmed’exploitationSpécialiste méthodesoutils/qualité/sécuritéConcepteur de projet MOEAssistant Concepteur de projet MOEDéveloppeurDéveloppeur rapideConcoursRI nCDInPasserelle chef de groupe nMobilité nGlissement n dont :- n Concepteurs- n Consultants en SI- n Spécialiste enarchitecturennChef de projetInformatiqueTaux de couverture cible OI = 75 - 80 %nnPasserelle chef de groupe nMobilité nGlissement n dont :-n chefs de grands projets /DPI- n Consultants en SI- n Spécialiste en architecture- n Spécialistesméthodes/outilsDémissionnRetraite nRecrutement interneRecrutement extérieurLe recrutement en CDI (n) et le glissement deConcepteurs de projet (n) constituent les deuxgrands canaux de « fabrication » des chefs de projetInformatique.Le grand nombre de mobilités sortantes (n) est dûaux mobilités obligatoires des cadres.Fonction à renforcerFonction pouvant être diminuéeMobilité : Changement de fonction avec entrée/sortie de l’OIGlissement : Changement de fonction intra-OISpécialiste méthodesoutils/qualité/sécuritéStock actuelStock cible à 5 ansFonction prioritaireLa réalisation de ces trois étapes a permis à l’entreprise de disposer d'un plan de recrutement pluriannuelavec des objectifs chiffrés à 5 ans. De plus, dans un contexte de baisse globale des effectifs, la DSI aété l’un des rares départements à connaître une augmentation de ses effectifs.Enfin la formalisation des filières a permis de remettre à jour l'ensemble du dispositif de formation enl'adaptant pleinement aux postes à pouvoir et aux compétences nécessaires.Les référentiels d’emplois et compétences pour la fonction SIEn termes de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, la fonction SI à la chance dedisposer de plusieurs référentiels décrivant des emplois et compétences types à mobiliser en supportdes processus de gestion des SI.Ces outils sont un accélérateur des démarches de mise en place de référentiels adaptés au contextede chaque entreprise, et peuvent faciliter les benchmarks entre entreprises.38 IT-expert n°93 - septembre/octobre 2011

SFIA (Skills Framework for Information Ages)Ce référentiel est développé en Grande-Bretagne. Il se distingue du référentiel du Cigref car il décrituniquement des compétences, sans proposer de regroupement de ces compétences au sein demétiers ou d’emplois.Sa structuration est intéressante :• un axe générique de 7 niveaux de compétences avec des évolutions sur les aspects « autonomy »,« influence », « complexity », « business skills » ;• 90 compétences liées à la fonction SI décrite, avec une description générique, et des précisionscorrespondant aux 7 niveaux génériques.SFIA 4G: Framework reference Framework summarySFIA 4G: Framework reference Framework summarySFIA 4G: Framework reference Solution development and implementation: Installation and integrationFramework summaryCategory Subcategory Skill Code 1 2 3 4 5 6 7Strategy and Information strategy Corporate governance of IT GOVN 6 7architectureInformation management IRMG 4 5 6 7Information systems co-ordination ISCO 6 7Information policy formation DPRO 5 6Information security SCTY 3 4 5 6Information assurance INAS 5 6 7Information analysis INAN 4 5 6Information content publishing ICPM 2 3 4 5 6Advice and guidance Consultancy CNSL 5 6 7Technical specialism TECH 5 6 7Business/IT strategy and planning Research RSCH 3 4 5 6Innovation INOV 6Business process improvement BPRE 5 6 7Enterprise architecture STPL 5 6 7Business risk management BURM 5 6Sustainability strategy SUST 5 6Technical strategy and planning Solution architecture ARCH 5 6Emerging technology monitoring EMRG 5 6Continuity management COPL 4 5Software development process improvement SPIM 5 6 7Sustainability management for IT SUMI 5 6Network planning NTPL 5 6Methods and tools METL 4 5 6Business change Business change implementation Portfolio management POMG 5 6 7Programme management PGMG 6 7Project management PRMG 4 5 6 7Business change management Business analysis BUAN 3 4 5 6Business process testing BPTS 4 5 6Change implementation planning andCIPM 5 6managementOrganisation design and implementation ORDI 5 6Benefits management BENM 5 6Business modelling BSMO 2 3 4 5 6Sustainability assessment SUAS 4 5 6Relationship management Stakeholder relationship management RLMT 5 6SolutionSystems development Systems development management DLMG 5 6 7development andData analysis DTAN 2 3 4 5implementationRequirements definition and management REQM 2 3 4 5 6Systems design DESN 2 3 4 5 6Network design NTDS 5 6Database/repository design DBDS 2 3 4 5 6Programming/software development PROG 2 3 4 5Safety engineering SFEN 3 4 5 6Sustainability engineering SUEN 4 5 6Information content authoring INCA 2 3 4 5 6Testing TEST 2 3 4 5 6Human factors Systems ergonomics HCEV 3 4 5 6Usability requirements analysis UNAN 3 4 5Usability evaluation USEV 2 3 4 5Human factors integration HFIN 5 6 7Installation and integration Systems integration SINT 2 3 4 5 6Porting/software integration PORT 3 4 5 6Systems installation/decommissioning HSIN 1 2 3 4 5Category Subcategory Skill Code 1 2 3 4 5 6 7ServiceService strategy IT management ITMG 5 6 7managementFinancial management for IT FMIT 4 5 6Service design Capacity management CPMG 4 5 6Availability management AVMT 4 5 6Service level management SLMO 2 3 4 5 6 7Service transition Configuration management CFMG 2 3 4 5 6Change management CHMG 3 4 5 6Release management RELM 3 4 5 6Service operation System software SYSP 3 4 5Security administration SCAD 3 4 5 6Radio frequency engineering RFEN 2 3 4 5 6Applications support ASUP 2 3 4 5IT operations ITOP 1 2 3 4Network control and operation NTOP 3 4 5 6Database administration DBAD 2 3 4 5Network support NTAS 2 3 4 5Problem management PBMG 4 5Service desk and incident management USUP 1 2 3 4 5Procurement Supply management Procurement PROC 5 6and managementSupplier relationship management SURE 3 4 5 6 7supportQuality management Quality management QUMG 5 6 7Quality assurance QUAS 3 4 5 6Quality standards QUST 2 3 4 5Compliance review CORE 3 4 5 6Safety assessment SFAS 5 6Technology audit TAUD 4 5 6 7Resource management Programme and project support office PROF 2 3 4 5Asset management ASMG 4 5 6Client services management CSMG 5 6Professional development PDSV 5 6Resourcing RESC 5 6Learning and development Learning and development management ETMG 5 6Learning resources creation and maintenance TMCR 4 5Education and training delivery ETDL 3 4 5Client interface Sales and marketing Marketing MKTG 3 4 5 6Selling SALE 4 5 6Client support Account management ACMG 5 6Sales support SSUP 1 2 3 4 5 6Installation and integration Level 6 Ensures the availability of hardware, diagnostic tools. Corrects malfunctions, calling onsoftware, and resources for the systems testing of other experienced colleagues and externalplatform-specific versions of one or more resources if required. Documents details of allsoftware products. Defines configurations hardware/software items that have beenSystems integration (SINT)required for testing with reference to agreed installed and removed so that configurationtesting standards. Evaluates new developments management records can be updated. DevelopsThe incremental and logical integration andin the organisation and the industry and advises installation procedures and standards, andtesting of components and/or subsystems andsenior management on potential growth, schedules installation work. Provides specialisttheir interfaces in order to create operationalproblem areas and resourcing needs. Ensures guidance and advice to less experiencedservices.adherence to agreed standards and good colleagues to ensure best use is made ofLevel 6 Sets standards, strategies andpractice.available assets, and to maintain or improve theprocedures across the IT service lifecycleinstallation service.Level 5 Leads a team, providing expert technical(including the development lifecycle) in the areasknowledge in the systems testing ofLevel 3 Installs or removes hardware and/orof systems integration and testing and ensuresplatform-specific versions of the software software, using supplied installation instructionsthat practitioners adhere to them. Managesproducts, on varying platforms. Provides specialist and tools including, where appropriate, handoverresources to ensure that the systems integrationguidance information to support, systems testing to the client. Conducts tests, correctsfunction operates effectively.and quality assurance functions to assist in malfunctions, and documents results inLevel 5 Designs and builds integrationimproving procedures.accordance with agreed procedures. Reportscomponents and interfaces. Leads practicaldetails of all hardware/software items that haveLevel 4 Configures software and equipment andintegration work under the technical direction ofbeen installed and removed so that configurationtests platform-specific versions of one or morethe system /service designer. May contribute tomanagement records can be updated. Providessoftware products. Reports the outcome ofthe overall design of the service. May define theassistance to users in a professional mannertesting and identifies potential improvements totechnical criteria for product/componentfollowing agreed procedures for further help orthe process and to the software productsselection. Contributes to decisions about tools,escalation. Maintains accurate records of useraccording to agreed designs and standards.methods and approaches.requests, contact details and outcomes.Contributes to the development of installationLevel 3 Assists in the configuration of softwareLevel 4 Defines the integration build, acceptsprocedures and standards.and equipment and the systems testing ofsoftware modules from software developers, andplatform-specific versions of one or moreproduces software builds for loading onto theLevel 2 Installs or removes hardware and/orsoftware products. Documents faults,target environment. Configures the hardwaresoftware, and associated connections, usingimplements resolutions and retests to agreedenvironment, produces integration testsupplied installation instructions and tools.standards.specifications, and conducts tests, recordingConducts tests and corrects malfunctions, callingdetails of any failures and carrying out faulton help from more experienced colleagues ifdiagnosis.required. Documents results in accordance withSystemsagreed procedures. Assists with the evaluation ofLevel 3 Defines the integration build and installation/decommissioning change requests. Contributes, as required, toproduces a build definition for generation of theinvestigations of problems and faults concerning(HSIN)software. Accepts software modules fromthe installation of hardware and/or software andsoftware developers, and produces softwareconfirms the correct working of installations.The installation, testing, implementation orbuilds for loading onto the target hardware fromdecommissioning and removal of cabling, wiring,software source code. Configures the hardwareLevel 1 Following agreed procedures, performsequipment, hardware and appropriate software,environment, produces integration testsimple installations, replaces consumable items,following plans and instructions and inspecifications, conducts tests and records thechecks correct working of installations, andaccordance with agreed standards. The testing ofdetails of any failures. Carries out and reportsdocuments and reports on work done.hardware and software components, resolvingfault diagnosis relating to moderately complexmalfunctions found and recording the results.problems.The reporting of details of hardware and softwareLevel 2 Produces software builds from software installed so that configuration managementsource code. Conducts tests as defined in an records can be updated.integration test specification, records the detailsLevel 5 Takes responsibility for installationof any failures, and carries out fault diagnosisprojects, providing effective team leadership,relating to simple failures, reporting the results ofincluding information flow to and from thethe diagnosis in a clear and concise manner.customer during project work. Develops andimplements quality plans and methodstatements. Monitors the effectiveness ofPorting/software integrationinstallations and ensures that appropriate(PORT)recommendations for change are made.The integration of software products into existingLevel 4 Undertakes routine installations andsoftware environments to produce newde-installations of items of hardware and/orplatform-specific versions of the softwaresoftware. Takes action to ensure targets are metproducts.within established safety and quality procedures,including, where appropriate, handover to theclient. Conducts tests of hardware and/orsoftware using supplied test procedures and4527Ses avantages• très détaillé et complet (dans sa dernière version, des compétences liées au développement durable/green IT on par exemple été ajoutées),• utilisation souple.Ses inconvénients• référentiel en anglais,• référentiels de compétences, difficilement utilisable en support de benchmarck, et ne fournissantpas d’orientation pour la constitution d’emploi/métier.40 IT-expert n°93 - septembre/octobre 2011

Rubrique à brace-Competence FrameworkCe référentiel a été construit en s’appuyant sur les travaux du CIGREF, du SFIA et d’un référentielallemand (AITTS).Il reprend les principes de structuration du SFIA, mais en fournissant une vision plus macroscopique,simplifiée par rapport au SFIA : seulement 32 compétences, et 5 niveaux de compétences.European e-Competence Framework 1.0European e-Competence Framework 1.0European e-Competence Framework 1.0European e-Competence Framework overviewDimension 1 Dimension 2 Dimension 35 e-Comp.e-Competence proficiency levels32 e-Competences identifiedareas (A – E)e-1 to e-5, related to EQF levels 3-8e-CF levels identified per competencee-1 e-2 e-3 e-4 e-5A. PLAN A.1. IS and Business Strategy AlignmentA.2. Service Level ManagementA.3. Business Plan DevelopmentA.4. Specification CreationA.5. Systems ArchitectureA.6. Application DesignA.7. Technology WatchingB.1. Design and DevelopmentB. BUILDB.2. Systems IntegrationB.3. TestingB.4. Solution DeploymentB.5. Technical Publications DevelopmentC.1. User SupportC. RUNC.2. Change SupportC.3. Service DeliveryC.4. Problem ManagementD.1. Information Security Strategy D. ENABLE DevelopmentD.2. ICT Quality Strategy DevelopmentD.3. Education and Training ProvisionD.4. PurchasingD.5. Sales Proposal DevelopmentD.6. Channel ManagementD.7. Sales ManagementD.8. Contract ManagementE.1. Forecast DevelopmentE. MANAGEE.2. Project and Portfolio ManagementE.3. Risk ManagementE.4. Relationship ManagementE.5. Process ImprovementE.6. ICT Quality ManagementE.7. Business Change ManagementE.8. Information Security ManagementEuropean e-Competence Framework full versionDimension 1 A. PLANe-Competence areaDimension 2 A.1. IS and Business Strategy Alignmente-Competences: Title Anticipates long term business requirements and determines the Information System model in line with+ generic description organisation policy. Makes strategic ICT policy decisions for the enterprise (ERP, CRM, Groupware, Networketc.).Dimension 3Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 Level 5e-Competence — — — — Provides strategic leadership to reach consensus and commitmentfrom the leadership management team for the construc-proficiency levels(on e-CF levels e-1tion and implementation of long term innovative solutions.to e-5, related toEQF levels 3 to 8)Dimension 4s1. analyses business processes and architecturesKnowledge (k) ands2. determines requirements for processes related to ICT Servicesskills (s) exampless3. identifies, analyses and defines user/customer needss4. ….k1. knows ERP system potential and opportunitiesk2. …Dimension 2 A.2. Service Level Managemente-Competences: Title Defines, validates and makes applicable service level agreements and underpinning contracts for services+ generic description offered. Negotiates service performance levels taking into account the needs and capacity of customersand business.Dimension 3Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 Level 5e-Competence — — Influences and prepares the final Provides leadership to amend the —proficiency levelsservice level agreement (SLA) and enterprise strategy with respect to(on e-CF levels e-1accounts for the final content.Service Level Agreements in order toto e-5, related toachieve forecasted results.EQF levels 3 to 8)Dimension 4Knowledge (k) ands1. ...skills (s) examplesk1. ....Dimension 1 C. RUNe-Competence areaDimension 2 C.1. User Supporte-Competences: Title Responds to user requests and issues; records relevant information. Resolves or escalates incidents and+ generic description optimises system performance. Monitors solution outcome and resultant customer satisfaction.Dimension 3Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 Level 5e-Competence Routinely interacts with Acts systematically to interpretuser problems. Applies and is accountable for en-Manages others activities — —proficiency levels users to apply ICT-product(on e-CF levels e-1 knowledge and skill to questioning techniques suring that agreed serviceto e-5, related to respond to user requests to clarify and understand levels are met. Plans resourceallocation to ensureEQF levels 3 to 8) and issues. Solves straightforwardincidents following Relates user symptoms to support is available withinthe underlying user issue.prescribed procedures. known solutions using experienceof interrogating a creatively, and seeks op-user business hours. Actssolution database. Escalates portunities for continuouscomplex or unresolved service improvement byincidents to a more senior analysing root causes. Managescosts to budget.operative. Records andtracks issue from outset toconclusion.Dimension 4Knowledge (k) and s1. ...skills (s) examples k1. ....Dimension 2 C.2. Change Supporte-Competences: Title Implements and provides guidance for the evolution of an IT solution. Controls and schedules software or+ generic description hardware modifications to prevent multiple upgrades creating unpredicatable outcomes. Minimises servicedisruption as a consequence of changes and adheres to defined service level agreement.Dimension 3Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 Level 5e-Competence — Acts systematically to respond to day Exploits skills to ensure integrity of — —proficiency levelsby day operational needs and reacts the system by controlling the applicationof functional updates, software or(on e-CF levels e-1to them, avoiding service disruptionsto e-5, related toand maintaining coherence to service hardware additions and maintenanceEQF levels 3 to 8)level agreement.activities. Scrupulously maintainsrecords of system configuration andthe schedule for proposed changes.Dimension 4Knowledge (k) ands1. ...skills (s) examplesk1. ....4 / 215 / 2111 / 21European e-Competence Framework 1.0www.ecompetences.euEuropean e-Competence Framework 1.0www.ecompetences.euEuropean e-Competence Framework 1.0www.ecompetences.euSes avantages• référentiel promu au niveau européen,• niveau relativement macroscopique, facile à utiliser.Ses inconvénients• référentiel en anglais,• insuffisamment de détails pour apporter des réponses à des problématiques très ciblées.À noter que d’autres référentiels, qui ne sont pas spécifiquement dédiés aux emplois et compétences,décrivent aussi des activités, fonctions, rôles… (C’est le cas par exemple d’ITIL, qui décrit les activitésde «IT Operations Manager », « Technical Architect », « Application analyst »…). nAlexandre Falconnier,ManagerGuillaume De Bats,ManagerAlexandre FALCONNIER et Guillaume DE BATS accompagnent leurs clients DSI dans leurs projets de transformation et d’optimisation,en particulier sur les volets RHActeur majeur du conseil en management et organisation, ORESYS est un cabinet indépendant de 250 consultants, basé à Paris, Lyon,Lille, Nantes, Toulouse et à Bruxelles, Lausanne. ORESYS aide ses clients à piloter leurs activités et leurs investissements, améliorerleur performance et mettre en œuvre leurs projets de transformation.Site web : www.oresys.euIT-expert n°93 - septembre/octobre 201141