<strong>Pilotage</strong> <strong>des</strong> <strong>Investissements</strong> <strong>SI</strong> :<strong>tirer</strong> <strong>parti</strong> <strong>des</strong> <strong>bonnes</strong> pratiquesdu pilotage <strong>des</strong> investissementsmétiers/businessEn cette période de préparation budgétaire pour l’année 2012, et 3 ans après la crise de 2008, les effets post-récessionsont toujours sensibles tant dans les directions métier que fonctionnelles. Ils se traduisent notamment par <strong>des</strong> politiquesd’investissement à la fois plus contraintes, plus finement orientées, plus contrôlées et toujours plus maîtrisées. L’investissementest un levier essentiel de la déclinaison de la stratégie via les inflexions sur les actifs de l’entreprise, et donc son activité et sonpositionnement business et concurrentiel.4 <strong>IT</strong>-<strong>expert</strong> n°93 - septembre/octobre 2011
DossierVers une réorientation financière plus globaleLa reprise ne signifie plus « laisser-faire ». Suite à la période troubleque les entreprises viennent de subir, le levier de l’investissementest tenu toujours plus fermement par les directions généralesqui ont renforcé leur dispositif de « commande – contrôle »via les directions financières. Initialement limitée au domainecomptable, l’informatisation s’étend aux investissements, avecla prise en compte de dimensions prévisionnelles et d’approchesplus fortement technico-financières.Une « financiarisation » toujours plus pousséeCe « serrage de vis » se traduit par une « financiarisation »qui touche progressivement tous les secteurs d’activités.Ainsi, l’industrie pharmaceutique tente de remédier auxinvestissements croissants liés à la mise sur le marché denouvelles molécules par : une vague de fusions / acquisitions,<strong>des</strong> rachats de licences ou <strong>des</strong> diversifications dans <strong>des</strong>activités connexes moins cycliques. Les R&D internes,historiquement lieux de développement <strong>des</strong> nouveauxproduits, subissent une pression très importante et doiventdésormais démontrer la valeur financière de leur pipeline,non seulement vis-à-vis <strong>des</strong> ratios classiques d’attrition del’industrie pharmaceutique, mais aussi vis-à-vis de nouvellesactivités sur lesquelles d’énormes moyens sont concentrés.Ces nouvelles activités (produits OTC, matériel médical,optique, alicaments…) réduisent d’autant les investissementsmobilisables pour la R&D, qui ne sont plus proportionnels à lacroissance du CA de l’entreprise. Aujourd’hui, le « scientifique »ne règne plus en maître ! Il est même bien souvent challengépar la direction financière corporate qui évalue, au niveau del’entreprise les opportunités externes et internes sur <strong>des</strong> ratiosidentiques, dans une logique d’optimisation financière à courtet moyen terme (notamment pour satisfaire les actionnaires).Les financiers jouent donc un rôle de plus en plus prégnantau sein même <strong>des</strong> R&D : dans les projets, dans les instancesde décision, etc.La réorientation stratégique et structurelle <strong>des</strong> investissements<strong>des</strong> zones occidentales (G7) vers les pays émergents (BRIC,E7) incarne l’inflexion majeure, en cette période de reprise etsur un horizon de 3 à 5 ans, dans de très nombreux secteursindustriels ou de services.En effet, les entreprises jouent sur le double effet de levierde dynamique de croissance de ces marchés émergents,et de différentiel de coûts de production (encore sensibleà ces horizons de temps). Ceci n’est pas sans effet sur leslogiques d’investissement interne <strong>des</strong> entreprises : basculement,renforcement <strong>des</strong> investissements sur la Zone Asie par exemple(nouveaux investissements industriels, réseaux de distribution,centres de R&D, datacenters…), frein, mise en sommeil oumême désinvestissements compétitifs sur la Zone Europe…Zone Europe, qui du fait de sa grande maturité, ne verra sur lesannées à venir au mieux que <strong>des</strong> investissements de maintienen fonctionnement opérationnel, et non plus de croissance. Cequi induit la considération de nouvelles perspectives et introduitune globalisation plus poussée de l’orientation et de la maîtrise<strong>des</strong> investissements.De la mondialisation à la globalisation<strong>des</strong> entreprisesDans les 30 dernières années, le fleuron <strong>des</strong> entreprisesfrançaises (CAC 40…) dans tous les secteurs : industrie,produits de consommation… s’est développé dans unelogique d’internationalisation, c'est-à-dire de développementlocalisé à la main de patrons pays défricheurs. Cette approchemontre aujourd’hui ses limites du fait de la variété et de lacomplexité <strong>des</strong> mo<strong>des</strong> de fonctionnement qu’elle induit (etdonc également du manque de rationalisation <strong>des</strong> coûts).D’autant plus que d’autres acteurs notamment anglo-saxonsont suivi <strong>des</strong> modèles de développement très différentspuisque leur approche a été immédiatement globale, c'està-diretrès structurée selon <strong>des</strong> schémas et processus définiscentralement, une logique de ré<strong>parti</strong>tion de l’activité et defonctionnement immédiatement mondiale… Les gran<strong>des</strong>entreprises françaises sont donc à la fois contraintes debasculer d’un modèle de fonctionnement « mondial » vers unmodèle « global » (c’est une obligation pour rester compétitiveset être aptes - par exemple - à répondre à <strong>des</strong> donneurs d’ordreeux-mêmes globaux) et de réorienter leurs investissementsvers les pays émergents. Deux mouvements lourds, tant entermes d’investissements, de mode de fonctionnement, deprocessus et systèmes, mais également de gouvernance etde culture d’entreprise où les prérogatives du Corporate, <strong>des</strong>pays ou <strong>des</strong> BU sont remises en question dans une vision deplus en plus matricielle.Industrialiser le cycle de vie<strong>des</strong> investissements informatiquesPour soutenir cette plus forte globalisation et réorientation <strong>des</strong>investissements, il est impératif pour les entreprises, de recourirà une « industrialisation » du cycle de vie <strong>des</strong> investissementset ceci à l’échelle mondiale et sur l’ensemble <strong>des</strong> activités entenant compte <strong>des</strong> niveaux de subsidiarité dans <strong>des</strong> structuresmatricielles.Il faut que la gouvernance s’adapte, et ceci tant en termes decentres de décision, que de perception globale, que de capacitéà challenger et à formuler <strong>des</strong> alternatives alors que les rythmess’accélèrent. Il ne s’agit pas ici d’évolutions conjoncturellespost-crises, mais de fondamentaux structurels à mettre enœuvre très rapidement dans nos entreprises.En regard de ces bouleversements, le D<strong>SI</strong> doit être aussiirréprochable qu’un patron de BU dans la prévision, lasélection, la programmation, le pilotage et le controlling <strong>des</strong>es investissements. Ceci d’autant plus que les systèmes<strong>IT</strong>-<strong>expert</strong> n°93 - septembre/octobre 20115
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