Pilotage des Investissements SI : tirer parti des bonnes ... - IT-expert

DossierL’exécution stratégiqueLes arbitrages financiersExécutionstratégiqueArbitragesfinanciersBuild desprogrammesd'investissementsRun desinvestissementsopérationnelsExécutionstratégiqueArbitragesfinanciersBuild desprogrammesd'investissementsRun desinvestissementsopérationnelsIndustrialisation du cycle de viedes initiatives d'investissementIndustrialisation du cycle de viedes initiatives d'investissementLa première étape « d’exécution stratégique » traduit les orientationsstratégiques, fixées par la direction générale et formaliséessous la forme d’un plan stratégique/industriel, en projets dontcertains ne seront que des ajustements du fonctionnement etd’autres constitueront des projets d’investissement au sens strict.Pour ce faire il s’agit de décliner les orientations en projets enétayant leur intérêt financier tout en veillant à leur réalisme, leurfaisabilité et à leur alignement. Cette structuration est assuréepar les responsables des Business Units en collaborationavec les directions marketing, stratégie, financière… L’enjeuconsiste à expliciter les scénarios possibles d’investissement(caractéristiques, déroulement, probabilité et facteurs desuccès…) et d’en simuler les résultats financiers, afin de faciliterles prises de décision quant aux seuls projets d’investissementà lancer.La variété, la complexité et la nouveauté de ces projetsd’investissement (nouveaux business modèles, fusion/acquisition, partenariats dans les pays émergents, nouveauxsites industriels…) induisent la structuration de task-forcesdédiées et la mise en œuvre de démarches adaptées.À ce stade, les capacités de prévision (évaluation de marchés,positionnement de produits…), de modélisation (zones deprofit…) et d’évaluation (financière, technique…) feront ladifférence, tant dans la capacité à aboutir rapidement qu’àformaliser des scénarios étayés et crédibles (notamment dansdes contextes de forte concurrence).En regard de ces impératifs, la bonne pratique émergente vise àstructurer une équipe de « Business Analytics » qui concentrerales outils et les méthodes, et capitalisera progressivement surles savoir-faire spécifiques de l’entreprise (estimations…) enétant maître d’œuvre de cette étape clé de formalisation desprojets d’investissement, et en facilitant leur défense auprèsdes décideurs.L’étape « d’arbitrage financier » vise à faciliter les prises dedécision sereines, alignées et lisibles garantes de la sélection et del’évolution du portefeuille optimum de projets d’investissement,facteur clé de la rentabilité et de la pérennité de l’entreprise.Pour y parvenir, il convient de renforcer, outiller et mieux articulerles instances de gouvernance mobilisées aux différentes étapeset niveaux de l’entreprise pour ces décisions. Mieux vaut donc« processer » et outiller les modalités d’évaluation multicritèresdes projets d’investissement soumis à décision. Ceci, aveccomme nécessité de multiplier les angles d’analyse, touten ne soumettant aux décideurs que les seules restitutionsdiscriminantes. La structuration d’un « investment office »rattaché à la direction financière permet de veiller à la miseen œuvre cohérente de ces démarches pour l’ensemble desprojets d’investissement, et apporte un soutien aux BusinessUnits soumettant des projets.Les démarches les plus largement utilisées sont notamment :le portfolio management, le capacity planning, le bucket management,le roadmapping, le déroulé de cash flow… qui veillentchacune à la pertinence de l’investissement selon des points devue différents, permettant de relativiser un projet d’investissementen regard d’autres pour en faciliter le challenging.L’industrie pharmaceutique : une gouvernanceavancée des projets d’investissementCette industrie est emblématique de la nécessité d’industrialiserla démarche de sélection des projets d’investissement,du fait de la nature même de sa R&D : 10 000 molécules sontnécessaires pour obtenir un médicament sur le marché, ledéveloppement dure de 10 à 15 ans, les investissements sontsouvent supérieurs à 1 milliard d’euros.La gouvernance du pipeline R&D est donc mise sous uncontrôle très strict mêlant les meilleures pratiques financières,statistiques, de gestion de projet… et l’expertise médicaleet biochimique.IT-expert n°93 - septembre/octobre 20117