Pilotage des Investissements SI : tirer parti des bonnes ... - IT-expert

DossierDans un objectif de professionnalisation, un suivi pérenne desgains ou pertes peut être mis en place grâce à des outils de suivide production (capacity planning, outils BI…). Au jour le jour,les tendances seront analysées et il sera possible d’anticiperet détecter les gisements d’efficacité en regard desquels dessolutions ad hoc seront mises en œuvre.Témoignage d’un client, groupe de transportDans ce groupe de transport, la préoccupation du contrôledu Run s’est posée suite à la demande d’un audit métierd’une application pour la direction des ressources humaines,une année après sa mise en service. Face à une entrepriseréorganisée depuis le lancement du programme et unevaleur difficile à expliciter (des indicateurs au lancementdu programme ne sont plus suivis, des facteurs explicatifssont peu disponibles…), un ‘look back’ a été mis en œuvre.Cette approche a permis grâce à des enquêtes terrains età l’exploitation ad hoc des données opérationnelles pardes outils décisionnels, de mesurer la valeur dégagée parl’application ainsi qu’une mise en perspective des zoneset leviers de valeur liés aux modes de fonctionnementsopérationnels (organisation, processus, infrastructures…).Au vu des résultats du look back et des espérances de gains,un observatoire, c’est-à-dire un outillage pérenne de suivides gains, a été mis en place au sein de la direction desressources humaines.L’industrialisationExécutionstratégiqueArbitragesfinanciersBuild desprogrammesd'investissementsIndustrialisation du cycle de viedes initiatives d'investissementRun desinvestissementsopérationnelsgestion des ressources, les outils de business intelligence pourexploiter au mieux ce capital de données, des workflow pourfaciliter la mise en œuvre des processus transverses (alimentationde données…), un portail de restitutions pour faciliter l’accès àdifférentes vues couvrant l’ensemble du cycle de vie des projetsd’investissement.Par delà l’outillage, la structuration progressive du processus estclé, de même que la conduite du changement liée notamment àla montée en maturité de la culture financière est un impératif quitouche l’ensemble des parties prenantes : tant les opérationnelsque les managers.Que doit retenir le DSI ?En 2011, le DSI, comme ses collègues patrons de BU ou dedirections fonctionnelles, est confronté à la tension sur lesinvestissements et à leur réorientation liées à la globalisation. Dece fait, les projets informatiques en compétition pour les mêmesressources (financières, humaines…) vont être challengés etsuivis par les directions générales selon les mêmes logiquesfinancières que les projets d’investissement. Ceci alors que lapart des investissements informatiques est croissante, et queleur mondialisation s’accélère (outsourcing offshore, datacentermondiaux, centres de services…).Il est donc essentiel pour le DSI de s’armer et de mettre à niveauses pratiques de gouvernance en renforçant la logique financière,qui se limite souvent principalement au processus budgétaire.Les pistes majeures d’optimisation sont :• la déclinaison des pratiques financières de l’entreprise et lamontée en maturité financière des acteurs de la DSI,• le renfort des processus de pilotage des projets informatiquesmajeurs pour intégrer les bonnes pratiques notamment liéesaux étapes d’arbitrages, de build et de run,• l’instauration ou la collaboration avec le portfolio/investmentoffice de l’entreprise afin de renforcer les capacités d’analysetout au long du cycle projet,• la mise œuvre de démarches éprouvées : bucket management,portfolio management, capacity planning, sourcing…• la poursuite de l’effort d’industrialisation et d’outillage enétroite collaboration avec la direction financière et les autresdirections.• la transversalité des processus, support idéal des transformations.La mise en œuvre des différentes bonnes pratiques énoncéesprécédemment nécessite pour être efficace de s’appuyer sur unensemble de dispositifs articulés, processés, outillés et animés.Il s’agit d’une prise de conscience initiale par le management del’importance de ce processus transverse, puis de la sélection/articulation d’une gamme d’outils divers (préexistant ou non)comme support à un processus dédié piloté par la directionfinancière.La gamme d’outils nécessaire couvre : le module financier del’ERP, les outils de gestion de projet, de capacity planning, deIT-expert n°93 - septembre/octobre 201111