le Vitrage Pôle - Saint-Gobain

Saint-Gobainaujourd’huiRiche d’une longue histoire internationale,commencée en France en 1665 avec la créationde la Manufacture des Glaces de Miroirs,le Groupe Saint-Gobain s’est développé au fildu temps et dans ses diverses composantescomme acteur des révolutions industrielleset techniques successives. C’est à partir de1970 qu’avec la fusion entre Saint-Gobain etPont-à-Mousson a été réuni un premier cœurde métiers, à partir duquel ont pu s’opérerd’importantes évolutions et mutations deses activités.UN GROUPETRANSFORMÉ : VINGTANNÉES DE MUTATIONÀ l’issue de sa privatisation, en 1986, Saint-Gobain a entamé, en effet, une mutationdurable de son portefeuille d’activités qui aabouti à la configuration actuelle du Groupe.Cette mutation s’est faite en deux grandesphases, d’une décennie chacune. La premièrea vu les efforts porter sur plusieurs objectifs :retour à une croissance durable et rentable,recherche de leadership mondial dans lesdivers métiers, réorientation stratégique versles matériaux à fort contenu technologique.Sur cette période, 53 % du chiffre d’affairestraditionnel ont été cédés, principalement lesactivités Entreprise et Papier-Bois, issus dediversifications anciennes, tandis que de nouvellesactivités entraient dans le portefeuille :achat de Norton (1990) et Carborundum(1996) pour les Céramiques et Abrasifs, deBicron (1990) pour les Cristaux, activités quivont constituer le noyau du futur Pôle MatériauxHaute Performance (MHP). De nouveauxmouvements stratégiques majeurs accélèrentla transformation du Groupe dans lesdix années suivantes. L’acquisition du groupePoliet en 1996 marque un premier tournantdécisif avec le pari de l’entrée de Saint-Gobain dans la Distribution Bâtiment. À l’autrebout de la décennie est intervenu, fin 2005,le rachat du britannique BPB (British PlasterBoard) venu compléter les activités de matériauxde construction issues de Saint-Gobain(Isolation, Solutions extérieures pour la Maison),de Poliet (Mortiers) et de Pont-à-Mousson(Canalisation). Cette nouvelle étape atransformé ainsi plus profondément encore leGroupe, en en modifiant les grands équilibres :toujours fortement verrier en 1995 (60 % desventes), celui-ci est désormais recentré surles marchés de la construction, avec plus de75 % de ses ventes par destination finale.Cette profonde évolution est mesurable à l’aunede plusieurs critères. En vingt ans, le chiffred’affaires de Saint-Gobain a été multiplié par3,5 (42 milliards d’euros en 2006 contre 12milliards en 1986). Les métiers nouveaux(Distribution Bâtiment, Matériaux HautePerformance) en représentent 54 % soit laproportion des secteurs cédés du chiffre d’affairesde 1986. Les Produits pour la Construction(PPC), quant à eux, réalisent 24 % desventes de 2006. La transformation duGroupe se décrit aussi en termes de profitabilité: le résultat d’exploitation a étémultiplié par 6 (3,7 milliards d’euros contre0,6) et s’établit à 8,8 % du chiffre d’affaires,contre 5 %. Le résultat net (1,7 milliardd’euros) a été multiplié par 8 (0,2 milliarden 1986). L’amélioration de cette rentabilitéa été particulièrement nette lors de ladécennie écoulée : + 11,6 % par an pour lechiffre d’affaires, + 10 % pour le résultatd’exploitation, + 10,3 % pour le résultat nethors plus-values tandis que le bénéfice netpar action (BNPA) hors plus-values croissaiten moyenne de 9,7 %. Présent industriellementdans 15 pays, il y a vingt ans, Saint-Gobain l’est aujourd’hui dans 54 (contre 36en 1996). Ces vingt ans de mouvement sesont traduits concrètement par 900 cessionset 1 200 acquisitions.Cette reconfiguration ambitieuse s’est faiteautour d’un choix lisible de priorités, clairementarticulé : leadership assumé pour chaquemétier ancien ou nouveau, réductiondes risques tant au plan de la cyclicité de cesmêmes métiers que de leurs caractéristiques(métiers mondiaux soumis à forte concurrence,métiers multirégionaux moins sujets àcelle des pays lointains et à bas coûts) ; équilibreentre croissance interne et croissanceexterne, la première étant mieux adaptée auxmarchés en expansion, la seconde à ceux enphase de consolidation.Trois grands axes de développement ont étéainsi privilégiés : développement géographique; acquisitions de consolidation pour certainsmétiers ; efforts accrus d’innovation etde recherche et développement. Le développementgéographique concerne essentiellementles investissements de croissance dansles pays émergents, où le Groupe vise à termed’exercer 25 à 30 % de son activité hors Distribution.Les pays émergents et l’Asie ontainsi affiché un taux de croissance de 34 %du chiffre d’affaires en 2006. Des investissementssignificatifs y ont donc été consacrés(10 % du chiffre d’affaires de la zone) : nouvelleslignes float en Roumanie et en Inde(Vitrage), unités d’Isolation en Europe de l’Est,usine de plaque de plâtre en Malaisie, prisede contrôle de Xuzhou fabricant chinois decanalisations (PPC). Ce développement géographiqueaccéléré permet ainsi aux métiersdu Groupe d’accompagner, par leur gammede produits et de services, les niveaux respectifsde développement des divers pays (canalisationpour les pays émergents, plâtre,mortiers ou vitrage pour les pays en phasede transition, plaque de plâtre, isolation oudistribution pour les pays développés).La croissance par acquisitions a permis, pource qui la concerne, de consolider ou de fairemonter en puissance les métiers liés aux mar-