Analyse du comportement de parasitisme dans la stratégie ...

Analyse du comportement de parasitisme dans la stratégiemulticanale des distributeurs : étude empiriqueAnas FettahEnseignant-chercheur2012/1

Analyse du comportement de parasitisme dans la stratégiemulti-canale des distributeurs : éude empiriqueRésumé : La complémentarité entre site Internet et magasin n’est plus un sujet de division enrecherche sur la stratégie des distributeurs. Notre recherche s’inscrit dans le prolongement destravaux consacrés aux stratégies d’implantations et de localisation commerciale, nous allonstenter de comprendre l’orientation stratégique des distributeurs vers la formule électronique,sur la base d’une étude empirique basée sur l’analyse de la répartition géographique de cinqgroupes de distribution français : Auchan, Carrefour, Cora, Intermarché, Leclerc.groupes dedistribution alimentaire.Mots-clés : Parasitisme, concurrence, distribution, e-commerceAbstract : The complementarity between website and store is no longer a divisive issue inresearch on the strategy of distributors. Our research builds on the work on implementationstrategy and business location, we will try to understand the strategic distributors to electronicform, on the basis of theoretical concepts and on the basis of study experimental analysis ofthe geographical distribution of five groups of French distribution: Auchan, Carrefour, Cora,Intermarché, Leclerc.Key Words : Parasitism , Competition, Retail, e-commerceIntroductionLes modèles d'analyse de l‘activité de distribution ont souvent examiné les lignes deforce des entreprises du secteur selon des critères de performance. Sur le plan financier, lamesure est basée sur les coûts et les marges. Les modèles introduisant les variablesd'assortiment, de service et le comportement des consommateurs permettent de mesurer laperformance marketing sur la base d’une évaluation des parts de clients, de fidélisation et denombre de segments conquis ; Les modèles stratégiques ont souvent mesuré la performancede points de vue des capacités des firmes à réagir au développement de nouvelles formes deconcurrence (Bensebaa, 2003 ; Roy, 2005 ; Marouseau, 2007)Depuis que la stratégie concerne l'avenir, le contexte stratégique d'une entreprise estdevenu incertain, même si le degré et les sources d'incertitude peuvent être différents pour lesentreprises. La première décision pour une entreprise reste le choix du moment de réaction(Wernerfelt et Karnani, 1987). L'entreprise a le choix d'agir maintenant ou attendre jusqu'à ceque le niveau d’incertitude soit atténué ; si l'entreprise décide d’agir au moment où les1

incertitudes sont nombreuses, elle doit concentrer ses ressources sur plusieurs scénarios enmaintenant la flexibilité. Pour analyser ces décisions, il convient d’analyser la nature del’incertitude et les caractéristiques de l’entreprise, ces analyses sont d’autant plus complexesen présence des concurrents.Sur le plan de la distribution spatiale des entreprises, la recherche académique a faitétat de nombreux travaux, qui visent à appréhender les dynamiques de formation et d’offre deressources co-construites entre organisations, entreprises et territoires (Lauriol et al, 2008).Deux courants d’analyse sont distingués ; le premier aborde la stratégie de localisation à partirde la question de la place en considérant que les performances stratégiques dans une régionrésultent des caractéristiques intrinsèques du territoire considéré (Sorenson et Baum, 2003) ;Le deuxième courant aborde la localisation du point de vue de l’espace en introduisant ladimension de répartition spatiale des firmes à l’intérieur d’une industrie ainsi qu’à larépartition des actifs et des ressources au sein des firmes elles mêmes (Elango, 2004).Cet article se compose de trois partes. La première section aborde le paradigmed’interaction du point de vue théorique ainsi que le comportement de parasitisme mis en avantdans cette recherche ; dans la deuxième section, nous étudions le comportement dedistribution virtuelle de cinq enseignes de distribution présentant une formule de vente surInternet ; dans la troisième section, nous proposons de vérifier deux hypothèses relatives aucomportement présumé de parasitisme dans le secteur de la distribution alimentaire.1 Revue de littérature1.1 Le choix de la localisation des formules de vente : analyse selon la dynamiqueconcurrentielleLes modèles d'analyse de l‘activité de distribution ont souvent examiné les lignes deforce du secteur selon des critères de performance financière (Geyskens et al., 2002 ; Dupuis,2000) ; marketing (Vyt et Cliquet, 2002 ; Filser, 2004 ; Michaud-Trévinal et Cliquet, 2002 ;Dupuis et Fournioux, 2002) ; Stratégique en analysant les stratégies de croissance (Filser,2004 ; Dupuis, et Fournioux, 2002), de localisation par rapport aux concurrents (Rulence,2003 ; Bensebaa, 2003 ; Roy, 2005 ; Marouseau, 2007 ; Liarte, 2006 ; Fettah et Muller, 2008 )ou de renforcement de sa présence sur le marché (Roy, 2004). Le distributeur, sur son marchédomestique cherche à développer sa taille par croissance interne si l'environnementinstitutionnel lui permet de créer de nouveaux magasins. Dans le cas contraire, il va chercherle développement de sa taille via la stratégie de croissance externe. Néanmoins, toute stratégieadoptée par les distributeurs a pour effet de perturber l’équilibre des entreprises présentes surle marché.2

Le choix de localisation relève de l’intention stratégique des dirigeants, en recourant àdes hypothèses simples, les dirigeants ont souvent été amenés à arbitrer entre la stratégied’évitement et le parasitisme, alternant à la fois des actions de coopération et de rivalité(Cliquet, 2002 ; Filser, 2004 ; Liarte, 2006). La stratégie d’évitement par extension du réseaudans les zones de marchés (Ghosh et Craig, 1983) s’apparente à la diffusion par contagiondécrite comme une conquête pas à pas sur un large front (Laulajainen, 1987). Elle serapproche à la fois de la stratégie d’extension contiguë de Stampfl (1988), supposantl’ouverture de magasins proches des anciens et la domination régionale dont l’objectif est deréduire les coûts de distribution et d’adapter l’offre aux besoins des consommateurs locaux.La stratégie d’évitement consiste à ne pas provoquer ni initier une attaque frontale(Liarte, 2006). Opter pour un emplacement différent des concurrents peut paraître bénéfiquepour une entreprise lorsqu’elle cherche à se différencier, parfois, l’éloignement géographiquepeut s’avérer efficace pour verrouiller les préférences des consommateurs.La stratégie d’agglomération, bien qu’elle puisse procurer des avantages des coûtslorsque les entreprises souhaitent bénéficier de l’attractivité crée par les entreprises déjàinstallées, elle contribue à intensifier la concurrence entre les acteurs et parfois même auphénomène de concentration. L’observation simple de la géographie économique conduitrapidement à percevoir l’agglomération des activités de distribution dans l’espace (Crozet etMayer, 2002) créant les conditions de disparités dans la répartition des surfaces de vente.Pour expliquer les inégalités observées de la répartition spatiale des enseignes, nouspouvons citer les facteurs associés à l’attraction exercée par le lieu sur les entreprises, àl’intention stratégique des distributeurs qui souhaitent perturber l’équilibre actuel desconcurrents, et la volonté de réduire la domination des enseignes rivales sur de zones demarché. Nous émettons l’hypothèse que l’orientation vers le commerce électronique permetde corriger l’absence des distributeurs.En recourant à l’agglomération de l’activité Internet dans les zones de présencephysique des concurrents, les distributeurs peuvent espérer réduire l’incertitude relative à lademande du marché et préparer l’entrée de nouvelles formules. Par ailleurs, l’agglomérationautour d’entreprises concurrentes peut dépasser l’objectif de recherche des effets positifsassociés à l’existence des infrastructures nécessaires (entrepôts, transport par exemple) pouressayer de profiter de la dégradation d’une situation concurrentielle défavorables de sesrivaux (Liarte, 2006). Dans la première acception, la firme qui cherche des effets positifs del’agglomération peut adopter un comportement de passager clandestin sans avoir à supporterdes coûts supplémentaires. Pour le distributeur, il peut laisser d’autres enseignes s’installer3

dans une zone géographique déterminée et bénéficier des effets positifs associés àl’infrastructure sans y avoir participé (Liarte, 2006) ; Dans la deuxième acception, la firme quia la meilleure maîtrise des compétences pourraient éliminer celles qui ne l’ont pas, lescondamnant à disparaître ou à se focaliser sur un marché de niche. Cette stratégie, dite deparasitisme, peut s’avérer dangereuse pour une entreprise qui intègre le marché avec peu deressources ou sans avantage concurrentiel perceptible par les clients, car l’entreprise parasitéepeut riposter à cette situation en mettant en place des actions agressives mettant fin à cespratiques et contraignant le parasite à quitter le marché (LeRoy, 2003).1.2 Étude de cas des firmes de distribution alimentaireLa vision de marché global avec la diversification des activités est l'un des facteurs decompétitivité des entreprises de distribution. Les formules de distribution ont réussi, pendantles cinq dernières années, à maintenir leurs parts de marché malgré les retentissements récentsde quelques groupes, comme Leclerc qui revendique la libéralisation du secteur, la levée desrestrictions réglementaires relatives à l’implantation (Loi Royer et ensuite la loi Raffarin) etles relations avec les fournisseurs (Loi Galland).Le marché de l’alimentaire n’a pas connu d’innovation majeures en matières de formatsde vente, la relative stabilité que connaît ce marché rendent dominantes les formats desupermarché, de l’hypermarché et du hard discount, qui suscite l’interrogation des praticienset des chercheurs sur leurs perspectives d’évolution et sur l’avenir de développement denouvelles formules innovantes capables de remettre en cause l’équilibre actuel (Filser etPaché, 2008).Le développement de la formule virtuelle de distribution paraît comme une opportunité pourles distributeurs qui souhaitent renforcer la présence de leur enseignes dans les zones demarché pour maintenir leurs parts de clients (Fettah et Muller, 2008) une tactique de prédationdont l’objectif est de combler la déficience d’une présence suffisante ou encore une stratégiede parasitisme vis-à-vis des enseignes présentes à travers des formules physiques dedistribution.Notre recherche s’intéresse à l’utilisation de l’Internet dans l’interface avec lesconsommateurs (frontoffice), l’objectif est d’étudier les comportements d’actions-réactionsdes entreprises de distribution face à l’émergence du commerce électronique comme canalsupplémentaire de distribution. Nous justifions ce choix par deux facteurs, tout d’abord, lessites Internet peuvent s’appuyer sur l’expertise et le volume d’achat du groupe auquel ils4

appartiennent pour être de plus en plus compétitifs ; le deuxième facteur émane duchangement observé dans le comportement des consommateurs, la tendance est à la collectedes informations sur différents canaux pour arbitrer ensuite dans le choix de la formule devente, ce phénomène largement étudie et mis e évidence dans la littérature académique avec lecomportement de procrastination (Darpy, 1999).2 Stratégie d’agglomération et stratégie de distribution dualeLa stratégie de distribution duale, dite click and mortar est une stratégie ambitieuse, aveclaquelle l’entreprise souhaite réduire ses coûts et augmenter le niveau et la qualité de service(Gallouj, 2007 ; Poirel, 2008). Cependant, ces objectifs peuvent s’avérer difficiles à réaliserconjointement du point de vue de la demande et de l’offre de produit (Geyskens et al., 2002 ;Poirel, 2008). L'Internet crée des opportunités mais il n'est pas sans présenter des risques, ilpeut améliorer les performances aussi facilement qu'il peut les détruire (Geyskens et al.,2002).2.1 Mesure de l’interaction spatiale et virtuelle des distributeursLe territoire est une notion complexe et duale qui offre des opportunités aux entreprisesde distribution pour être compétitives, son fondement basé sur trois composantes : le substratdes actifs spécifiques que les acteurs extérieurs ne peuvent mobiliser avec la même efficience(Joffre et Koenig, 1992) ; la réduction des coûts de transaction dans l’univers moins incertainde relations industrielles plus conventionnelles que contractuelles ; le milieu favorable audéveloppement des compétences individuelles spécialisées et spécifiques par le jeu de lastimulation de processus d’interaction et d’apprentissages collectifs (Saives et Lambert,1999). La notion d’interaction spatiale est excessivement difficile à définir bien qu’elle joueun rôle principal dans les définitions géomarketing. Elle a été liée, dans la littérature auphénomène de décroissance des flux avec la distance. L’interaction spatiale se définit par lenombre de relations entre lieux spatialement proches (Cliquet, 1998).La notion d’occupation d’espace se dissout avec le commerce électronique, face audurcissement de la législation quant à l’implantation des surfaces de vente, les distributeurspeuvent cesser les manœuvres tactiques pour implanter leurs surfaces de vente, mobiliser desressources nouvelles pour entrer en interaction virtuelle avec leurs concurrents. L’offrevirtuelle leur permet d’améliorer leur position qui n’est plus strictement limitée par le5

territoire. La stratégie d’agglomération suppose désormais pour le nouvel entrant de s’attaqueraux entreprises localement établies par l’ouverture d’une formule virtuelle de vente. Laréaction des entreprises concurrencées (parasitées) peut s’orienter dans deux directions,tolérer le parasitisme en considérant qu’il est préférable d’accepter l’arrivée d’un concurrentvirtuel même s’il pratique des prix bas (Liarte, 2006), dans ce cas, l’entreprise seraitcontrainte de maintenir la cohérence spatiale de ses implantations et de garder une certainehomogénéité au niveau des prix ; la deuxième direction suppose de riposter au parasitismeconsidérant la manœuvre du nouvel entrant comme agressive, les distributeurs vont déployerd’autres ressources pour accroître le niveau de service de leur surfaces établies et ouvrir denouvelles formules hybrides combinant magasins et site Internet comme le Drive (Gallouj,2007)2.2 Formulations des questions et des hypothèses de rechercheÀ partir de cette revue de littérature qui se veut non-exhaustive des stratégiesconcurrentielles, nous nous sommes interrogés sur le potentiel d’observation des interactionsentre localisation des surfaces de vente et sites de distribution électronique, existe-t-il unphénomène de parasitisme dans la stratégie de distribution duale ?Question 1 : Y a-t-il une relation entre la répartition des magasins et la distribution desformules virtuelles compte tenu des caractéristiques intrinsèques des territoires considérés ?Question 2 : Les distributeurs ne disposant pas d’une forte cohérence spatiale seraient-ilsanimés par une stratégie de parasitisme ?2.3 Eléments de mesure de l’interaction spatiale et virtuelle des groupes dedistributionPour répondre à ces questions de la mesure du potentiel d’interaction spatiale etvirtuelle, nous proposons une méthodologie de recherche permettant de justifier le choix de laproblématique et d’apporter des éléments de réponses aux questions posées.2.4 MéthodologieChamp expérimentalLe champ expérimental comporte 5 enseignes de distribution généralistes, Auchan,Carrefour, Cora, Intermarché, Leclerc. La dominance alimentaire des cinq enseignes nous6

amène à les considérer comme concurrentes. Le développement de ces enseignes sur tout leterritoire et l’extension vers des formules de vente à distance rendent leurs stratégiescomparables.L’unité d’analyse est le département.L’échantillon est constitué des 94 départements métropolitains pour deux raisons : le respectde la continuité du territoire d’une part et d’autre part, l’existence dans chaque départementd’un siège de la Commission Départementale d’Aménagement Commercial (CDAC).Le traitement de donnéesPour tous les groupes de distribution, on vérifie les liens qui existent entre les caractéristiquesdes départements et le nombre de magasins. Pour chaque groupe de distribution, nouscomparons la couverture spatiale des magasins par rapport à la couverture virtuelle.2.5 Validation des hypothèses* Première question : y-t-il un lien entre la présence des e-magasins, et caractéristiquesdes territoires considérés?Autrement dit, l’hypothèse émise ici suppose que la couverture des sites Internet estliée positivement aux caractéristiques intrinsèques des territoires. L’action ou la réaction desdistributeurs, vis-à-vis de la concurrence se manifeste par le déploiement spatial de formulesinteractives qui s’appuient davantage sur des caractéristiques intrinsèques de la zonesélectionnée et la cohérence du réseau physique (figure 1),04RevAnnuel,17Nbretotalmage1,11,10 -,04 ,67,44TxPopAct,03Totalemagse2Mesures d’ajustement :Khi-carré = 1,189 n.d.l. = 1 p = 0,276RMSEA = 0,045 NFI = 0,980 CFI = 0,997RMR = 0,004 GFI = 0,994 AGFI = 0,937Modèle acceptable parce que les erreurs RMSEA et RMR < 0,10 et les indices d’ajustement NFI, CFI,GFI et AGFI ≥ 0,9.Figure 1: Les relations entre les caractéristiques des territoires et la répartition desformules de vente virtuelles7

L’analyse discriminante par la méthode des pas entre le nombre de sites Internet descinq groupes de distribution et les variables indépendantes : taux de présence de populationactive, revenu annuel, , taux d’équipement en voitures, taux de populations âgée, nombre demagasins, montre que seule cette dernière variable discrimine significativement le nombre dee-magasins (Lambda de Wilks = 0,546 ; F (6 ;87,0) = 12,042 ; Signification = 0,000).La régression du nombre total de e-magasins sur le nombre total de magasinsphysiques, les revenus annuels et le taux de population active montre que ces variablesexpliquent 44 % de la variance du total des e-magasin (r² = 0,44). Le nombre total demagasins physiques a un effet significatif positif sur le total de e-magasins ; p= 0,000). Le revenu annuel exerce un effet significatif positif sur le nombre total de magasins; p < 0,10). Le résultat présenté dans ce mode de calcul nous permet devalider l’hypothèse émise dans la question 1.* Deuxième question :Les distributeurs ne disposant pas d’une forte présence spatiale de leurs magasinsseraient-ils animés par une stratégie de parasitisme ?Autrement dit, l’hypothèse à ce stade suppose que le développement de la formulevirtuelle de vente d’un groupe de distribution est lié négativement à la présence de ses pointsde vente. Nous opérons une distinction entre zone de présence qui concerne les zones dechalandise des magasins physiques et zone de couverture qui correspond aux zones dedesserte par les sites marchandsMesure de l’interaction entre présence physique et virtuelle des distributeursPour vérifier l’hypothèse de déploiement de la ressource spatiale dans la stratégiemulti-canale, nous empruntons l’une des techniques de mesure de la qualité de répartitiond’un réseau, l’entropie. Elle permet de mesurer le degré de désordre dans la répartition despoints de vente sur un territoire défini (Cliquet et Rulence, 1998 ; Rulence, 2003). L’entropiepermet une analyse comparative de la cohérence spatiale entre firmes concurrentes.L’utilisation de l’entropie relative permet de simplifier l’analyse en comparant les valeursdans un intervalle [0,1]. L’entropie est utilisée ici comme variable de contrôle, sa formule estexprimée par :8

E= -f i x log (f i ) ; i=1 à k Entropie relative = E/log kOù : E = entropie ; k = nombre de zones géographiques concernées ; f i = fréquence des unitésdans une zone (f i = n i / N) ; n i = nombre de magasins dans la zone i.N = nombre total de magasins.Méthode de calculPour mesurer le degré de cohérence (vs désordre), Rulence (2003), Cliquet et Rulence(1998) ont utilisé des coefficients d’auto-corrélation permettant de délimiter l’espaced’analyse sur un territoire donné. Or, dans notre analyse, la notion d’espace se dissout pourmettre en évidence le comportement général de parasitisme sur un territoire étendu dont leslimites sont les frontières du pays. Nous utilisons une variable binaire [0,1] pour caractériserle phénomène de parasitisme d’un site Internet dans les départements. Ce phénomène estobservé à chaque fois que le site Internet du distributeur est présent dans le départementd’absence de ses magasins. La régression avec une variable binaire ne pourrait pas respecterle principe de la distribution normale, car toutes les valeurs se situent à 0 ou à 1. C’est laraison pour laquelle, nous avons choisi la méthode de régression logistique.La régression pas à pas est utilisée comme solution aux problèmes de colinéarité enlimitant le nombre de variables explicatives suivant leurs coefficients de corrélation partielleavec la variable expliquée (Foucart 2006). Cette méthode de régression est parmi lesméthodes les plus adaptées aux études souffrant de multicolinéarité des variables (Tenenhauset al.,1995).Dans notre étude, l’interaction concurrentielles entre présence de magasin et couverture desites marchands est étudiée selon ce même principe. En attribuant à chaque fois une valeur de1 à chaque unité de couverture du site marchand, la valeur 0 est attribué à l’unité qui n’est pascouverte par le site Internet.Le modèle général des deux régressions se présente ainsi :Y= e a X e b1(i) X e b2(j) X e b3(k) X e b4(h)Y correspond à la distribution de Houra et Expressmarché dans 64 et 61 départementsrespectivement.(i) représente le nombre de magasins Auchan ;(j) représente le nombre de magasins Carrefour ;(k) représente le nombre de magasins Leclerc ;(h) représente alternativement le nombre de magasins Cora dans les 61 départements oùIntermarché n’est pas présent, et le nombre de magasins de Intermarché dans les 64départements de non-présence de Cora.9

3 Comparaison de la couverture spatiale des groupes de distributionLes groupes Auchan et Carrefour présentent une couverture assez homogène de leurssurfaces de vente. Cependant, leur cohérence spatiale dans le commerce électronique n’estque faiblement présentée. A l’inverse, Cora et Intermarché présentent une couverture spatialefaible (30 départements pour Cora et 33 pour Intermarché), leur cohérence spatiale estmoyenne, en revanche, leur présence sur Internet a été recensée des plus fortes.Le groupe Leclerc, présente un cas particulier, il dispose de la plus forte présence sur leterritoire (Entropie relative = 0,94), mais ne dispose pas de site Internet dédié exclusivement àl’activité de vente en ligne. Ce groupe développe une formule hybride de Drive dans 9départements de présence de ses magasins. Les sites des enseignes, Auchan, Carrefour etLeclerc sont absents dans les zones de non-présence de magasins. Malgré l’absence de leursmagasins, les groupes Cora et Intermarché présentent une formule virtuelle (tableau 1)Le développement de e-magasins pour un groupe se base donc sur la présence de sesmagasins, dans une stratégie complémentaire de formules de vente, comme il peut s’appuyersur la présence des concurrents, auquel cas, la stratégie concurrentielle est dite de parasitisme.Pour vérifier cette hypothèse, nous allons mesurer l’interaction des sites de Houra etIntermarché dans respectivement 64 et 61 départements de non-présence de leurs magasinsphysiques. L’objectif est d’isoler le comportement de parasitisme qui peut viser un ouplusieurs concurrents présents sur le marché (tableau 2).10

3.1 Résultats et analysesNous avons retenu dans l’analyse deux dimensions de la présence de Houra qui sontsignificatives et qui permettent de calculer la probabilité de parasitisme du groupe Cora : laprésence des magasins Auchan et Carrefour. Le Chi² est plus élevé après l’introduction deAuchan ce qui signifie que le modèle est amélioré par l’introduction de cette variable.EnseigneHouraEtape1(a)Etape2(b)Variables Nombre designificatives départementsCarrefourConstanteB Wald Signif Exp(B)R deux de KhiNagelkerke deux0,684 12,205 0,000 1,982 0,403 17,743-22,097 0,0003,4470,032Auchan 64 0,720 4,381 0,036 2,054 0,494 22,545Carrefour 0,496 5,037 0,025 1,642Constante-21,624 0,0003,9340,020a Variable(s) entrées à l'étape 1 : Carrefour.b Variable(s) entrées à l'étape 2 : Auchan.Tableau 1 : mesure du comportement de parasitisme du site HouraLa valeur de R² de Nagelkerke est une version ajustée du Cox et Snell et est donc plusprès de la réalité. Ainsi, 49,3% de la variation de la présence de Houra pourrait être expliquéepar la présence de Carrefour et Auchan dans les 64 départementsL’équation de régression de présence du site Houra peut s’écrire comme suit :(1)Y= e 0,2 x e 2,054(nb Mag Auchan) 1,642(nb Mag Carrefour)x e11

Enseigne VariablesExpressmarché significativesCarrefourEtape 1(a)ConstanteNombre deExpB Wald Signifdépartements(B)R deux de KhiNagelkerke deux0,319 4,470 0,035 1,376 0,138 4,97461 -19,377 0,000 0,762,581a Variable(s) entrées à l'étape 1 : Carrefour.Tableau 2 : Mesure du comportement de parasitisme du site ExpressmarchéSeule la répartition des magasins Carrefour permet d’expliquer la présence du siteExpressmarché. Nous pouvons affirmer que le groupe Intermarché souhaite parasiter laprésence de l’enseigne Carrefour en proposant une formule virtuelle (tableau 4)L’équation de régression du site Expressmarché peut s’écrire :(2) Y= e 0,76 1,376(nb Mag Carrefour)x e3.2 Discussions, implication et limites de rechercheÀ travers cette étude empirique de la répartition spatiale des surfaces de vente et dessites marchands, nous avons mis en évidence l’opportunité du web à procurer auxdistributeurs à faible couverture physique la possibilité de combler la défaillance relative àl’insuffisance (désordre) de la répartition de leurs points de vente à travers le comportementde parasitisme ; d’autre part, cette stratégie peut être sans intention préalable de nuire auxconcurrents, les distributeurs peuvent renforcer la présence de leurs magasins à traversl’élévation du niveau de service et l’exploitation de nouveau mode de médiation avec lesconsommateurs.L’étude présentée dans cet article doit être complétée par des entretiens desdirigeants pour confirmer ou infirmer l’hypothèse d’intention stratégique ducomportement des distributeurs.Du point de vue opérationnel, la méthode proposée pour caractériser lecomportement de parasitisme des distributeurs à travers la stratégie multicanale, devraitêtre affinée pour tenir compte des interactions au sein même des zones de chalandise,dans ce cas, il convient de décrire des zones de forte intensité concurrentielle et d’autreszones à faibles intensité avec une présence de deux concurrents au maximum. A terme,les groupes de distribution peuvent choisir les zones dont la profitabilité sera plusgrande.12

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AuchaneAuchanCarrefourOoshopCoraHouraIntermarchéExpressmarchéLeclercExpressDriveAuchanAuchanDirectCarrefourOoshopCoraHouraIntermarchéExpressmarchéLeclercExpressDriveAnnexesEnseignes et sitesNombre de magasins 118 209 58 406 488Nb de départ de présence 54 73 30 33 89Nb de départ couverts par le siteInternet10 16 22 19 9Entropie relative magasins 0,835 0,883 0,695 0,72 0,948Entropie relative site 0,507 0,610 0,665 0,614 0,483(1) Différence moyenne t significatif à p = 0,000 ; (*) = signification p < 0,05 ; (**)signification p = 0,05 ; (ns) = non significatif.Tableau 3 : Comparaison de l'entropie relative des groupes de distributionEnseignes et sitesNb de départ de nonprésence de magasins40 21 64 61 5Entropiemagasinsrelative0 0 0 0 0Entropie relative site 0 0 0,5242 0,4751 0Tableau 4 : mesure de l’entropie relative des e-magasins15