Auditeur Francophone : N° 7 Avril - Juin 2011 - SVIR

De plus, le client / l’audité participent activement à la « fabrication» du service, via une interaction, une coopération quirend les choses … complexes ; toute activité d’audit interneest donc « coproduite ». La pratique d’audit montre d’ailleursque cette interaction se situe notamment lors de la collectedes données pertinentes, de la coopération avec les auditéslors du travail sur le terrain, du support actif du senior management,de la validation des résultats intermédiaires, …La participation du client ou de l’audité dans la réalisationdu service est donc une notion un peu déroutante. Non seulementle client / l’audité « paient » pour le service mais ilsdoivent, en plus, donner de leur énergie, de leur temps, pourobtenir satisfaction dans un processus dont les résultatsdépendent de manière significative de leur propre engagementdans la mission d’audit. On dépasse alors largement lavision traditionnelle de fourniture d'une « simple » opinion(diagnostic, état des lieux, évaluation, …) établie – pour l'essentiel–par l‘Audit Interne, sur base de son jugement professionnel.Le service résulte ainsi d’un processus bien différent de ceque l’on connaît dans l’industrie, où le client acquiert unproduit tangible existant. En matière de service, deux professeursfrançais, Pierre EIGLIER et Eric LANGEARD, ont inventéle concept (et un modèle, je ne rentrerai pas dans les détailsici) de « servuction » (la fabrication d’un service), par oppositionau terme de « production » (la fabrication d’un produit).Le rapport d’audit n’est donc finalement qu’un support, essentiellementd’interaction avec les parties prenantes. Les normesd’audit l’ont d’ailleurs bien compris en évoquant de façonneutre la « communication des résultats ».Une lecture attentive de ces normes montre qu’elles invitentau dialogue permanent et à une coopération intelligenteavec les acteurs des entités et processus audités. La MPA2440-1 en particulier, recommande que les auditeurs internesdoivent débattre leurs conclusions et recommandations avecles responsables appropriés avant d'émettre leur rapportdéfinitif. L’IFACI ajoute que « ceci sera facilité si le managementaudité a été considéré tout au long de la mission commeun partenaire ».J’ai eu l’opportunité à plusieurs reprises, notamment lors dela dernière conférence IIA d’Atlanta, d’exposer l’approche deservuction appliquée aux missions d’audit. Pour répondre àla question des implications pour la pratique de l’audit interne,le plus direct est de vous rapporter le commentaire que m’afait parvenir l’Audit interne d’un grand Groupe français etinternational : « Ce concept nous apporte une approche novatricedu métier de l'audit interne et de la manière dont nousdevons considérer notre fonction ; il met aussi en exergueles nombreux avantages à impliquer les audités en amont etlors de l'exécution des missions : nous y voyons par exemplele renforcement de notre crédibilité, l'adhésion accrue à nosrecommandations d'audit et la plus grande qualité de nostravaux ».In fine, l’activité d’audit interne, au-delà de la réalisation d’unrapport, n’est-elle pas un moyen de donner aux partiesprenantes l’envie de s’améliorer ? Entre « servuction » et« séduction », il n’y a qu’un pas qu’il faut oser franchir …N.K. : Vous attachez une grande importance à une démarche« qualité » au sein d'un département d'audit interne. Pouvezvousnous en dire plus à ce sujet et sur tout nous restituervotre expérience en la matière ?T.C. : Nous venons effectivement de parler en détail de « créationde valeur » voire de « co-création de valeur ». Celle-cin’est au rendez-vous que si les besoins des parties prenantessont bien identifiés et satisfaits.L’Audit Interne de la SNCB, dès sa création, s’est naturellementtrouvé dans un processus d’apprentissage. Rapidement,il s’agissait de gagner, mériter et préserver la crédibilité del’activité d’audit interne. Il fallait donc créer les bases de lalégitimité et de la confiance (organisation solide, capacité àtenir ses promesses, processus fiabilisés, …) pour assurer lapérennité de notre activité. La nécessité s’imposait de formalisernos processus, à peu de chose près à partir d’une « feuilleblanche ». Inspirés à l’époque par l’expérience de La Postefrançaise et d’Electrabel en Belgique (Groupe GDF SUEZ actuellement),nous nous sommes lancés dans une démarche qualité,projet stimulant et fédérateur de certification ISO9001, quifut obtenue en 2002.Quelle a été notre expérience principale en la matière ? Toutd’abord, un « piège » dans lequel nous ne voulions pas tomberest l’excès de formalisme : procédures, instructions de travail,formulaires …Lettre trimestrielle « Auditeur Francophone » n°7 – p 3 / 23