PROJET BLITZ - Extranet

PROJET BLITZ
5 octobre 2011
LEGG : PROJETS INNOVANTS 2009
Rapport-synthèse de fin de projet

Pour toute information concernant ce projet d’innovation, rejoindre :
Diane Desjardins, Conseillère à la direction générale et santé publique,
CSSS Champlain-Charles-LeMoyne
450-462-5120, poste 6130
diane_desjardins@rrsss16.gouv.qc.ca

TABLE DES MATIÈRES
INTRODUCTION..................................................................................................................................2
1. CONCEPTION DU PROJET........................................................................................................3
1.1 La problématique de départ.....................................................................................................3
1.2 La solution innovante proposée...............................................................................................4
1.3 Les connaissances pertinentes................................................................................................5
1.4 Le contexte spécifique du projet ..............................................................................................6
1.5 Les objectifs et indicateurs de suivi du projet...........................................................................7
1.6 L’analyse stratégique des conditions de succès ......................................................................8
1.7 Les principales étapes du projet ..............................................................................................8
1.8 L’équipe et la structure du projet..............................................................................................9
2 BILAN DU PROJET ................................................................................................................... 11
2.1 Les principales réalisations....................................................................................................11
2.2 Les résultats obtenus............................................................................................................. 12
2.3 Les principaux obstacles rencontrés et les solutions apportées ............................................ 15
CONCLUSION ................................................................................................................................... 19
RÉFÉRENCES................................................................................................................................... 20
Projet Blitz – Rapport-synthèse de fin de projet 1

INTRODUCTION
Le projet Blitz est issu d’une réflexion entourant l’accessibilité aux services jeunesse
sur les territoires desservis par les CLSC Samuel-de-Champlain et St-Hubert. En
effet, une augmentation visible d’usagers sur la liste d’attente est remarquée malgré
une révision des pratiques professionnelles.
L’idée de présenter une offre de service rapidement, sur une courte durée, a germé
de ces réflexions. Serait-il possible de trouver une adéquation entre rapidité,
intensité et courte durée d’intervention?
C’est le défi que nous avons voulu relever en mettant sur pied dans le cadre des
projets innovants, une intervention intense à l’intérieur d’un cadre temporel limité à
l’aide d’une approche reconnue efficace.
Le défi était de composer avec les ressources humaines déjà en place, la structure
existante des services jeunesse mais en aiguillant l’usager d’une autre façon et en
répondant de façon différente aux demandes des familles.
Plusieurs instances ont été sollicitées, élargissant ainsi l’apport de chacune d’elles
dans la réalisation de ce projet. L’accueil psychosocial, les intervenantes du
programme Famille et jeune en difficultés, la conseillère en activités cliniques de
cette équipe, le comité de coordination, en passant par les archivistes ont tous eu un
rôle à jouer au cours de l’implantation du projet.
En janvier 2010, c’est avec enthousiasme mais également avec une certaine fébrilité
que la mise en place du projet Blitz s’est opérée, en tentant de faire plus de ce qui
marche… et moins de ce qui ne marche pas!
Projet Blitz – Rapport-synthèse de fin de projet 2

1. CONCEPTION DU PROJET
1.1 La problématique de départ
Nous avions au sein de l'équipe Famille et Jeunes en difficulté (FJD) une liste de
clients en attente de services, dont certains depuis plus de six mois. Les critères
d'admissibilité requis dans les Orientations relatives aux standards d'accès, de
continuité, de qualité et d'efficience: programme-services Jeunes en difficulté; offre
de service 2007-2012 1 n’étaient donc pas respectés.
L'équipe FJD a cherché les diverses origines de cette arrivée plus considérable de
clientèle et les moyens d'y faire face. Huit éléments expliquent cette situation:
1- Le nouveau cadre de partage entre les Service de santé mentale jeunesse et
FJD qui apporte des changements de pratique importants à même les équipes et
dirige plus de clientèle vers les services FJD.
2- Le projet de loi 125 modifiant la Loi sur la protection de la jeunesse 2 qui élargit,
entre autres, la responsabilité des CSSS envers la clientèle sans compromission
et en nécessité de placement.
3- La Loi sur la protection de la jeunesse qui remet en avant-plan le contexte
d'intervention en Centre Jeunesse et ainsi, oriente une partie de la clientèle vers
les CSSS et les services FJD.
4- Le cadre de la loi qui redéfinit les notions de protection, les devoirs parentaux et
l'implication des établissements de première ligne.
5- Toute la clientèle qui correspond aux critères du programme SIPPE dont la
demande est faite après la naissance de l'enfant dirigée vers les services FJD.
6- La redéfinition des responsabilités des CRDI en matière de réadaptation et
d'épisode de service dont la partie psychosociale est redirigée vers les CSSS.
7- Un engagement profond des intervenantes auprès de leur clientèle qui les amène
à élargir le spectre des interventions offertes et fait en sorte que la durée totale
de l'épisode de service est quelques fois plus longue que nécessaire. En cours
de route, lorsque la demande du client change, l'intervenante attentive s’investit
personnellement. Il peut, dans certains cas, éprouver de la difficulté à mettre un
terme à ces interventions.
8- Le constat que les familles font souvent face à plus d’une difficulté lors de leur
demande d’aide, ce qui prolonge l’épisode de service.
Forte de ces constats, notre réflexion s'est portée tant sur le format de l'intervention
à offrir que sur l'approche à utiliser. Un format rapide et intense couplé avec
l'approche orientée vers les solutions donnant plus de pouvoir et de responsabilités
à la clientèle nous apparaissait une combinaison avantageuse.
1 MSSS, Publication no : 09-838-04
2 L.R.Q., c. P-34.1
Projet Blitz – Rapport-synthèse de fin de projet 3

1.2 La solution innovante proposée
La clientèle volontaire FJD repérée par l'accueil psychosocial sera dirigée le jour
même vers le coordonnateur Blitz. Un premier contact sera fait avec la famille à
l'intérieur de sept jours et une première intervention sera offerte dans les 14 jours
suivants. Le nombre d'interventions par semaine sera de deux à trois sur une durée
maximale de 30 jours. Au début, les références ne seront acceptées qu’en
provenance de l'accueil psychosocial. Les demandes interservices et celles qui
arrivent par l'agent de liaison ainsi que celles en liste d'attente ne seront pas prises
en compte pour ce projet. À l'usage cependant, il est possible qu'elles soient
ajoutées graduellement. Cela fera l'objet d'un monitorage particulier.
Pour débuter, l'intervenante, travailleur social ou psychoéducateur rencontre la
famille afin de cerner la demande, situer la personne dans sa motivation 3 et débuter
la mise en place de solutions. Ces dernières peuvent faire appel tant aux forces du
client, de son réseau que du réseau local de services. Toutes les ressources
disponibles peuvent être utilisées mais c'est le client qui reste le maître d'œuvre de
sa réussite.
Les intervenantes de l'équipe FJD auront une charge de cas mixte Blitz/cas en
attente afin de répartir les cas en attente à toute l'équipe FJD. Nous formerons les
neuf membres de l'équipe FJD à l'approche orientée vers les solutions. Ce choix
nous permet d'utiliser la même approche dans toute l'équipe et de créer une
cohésion et une solidarité professionnelle centrée sur la réussite de la clientèle.
En matière d'interventions d'intensité, plusieurs programmes déjà en place dans le
réseau de la santé ont fait leurs preuves par cette caractéristique. Qu'il s'agisse des
programmes SIPPE ou CAFE, l'intensité des interventions a démontré des résultats
probants auprès de la clientèle.
L'approche choisie par l'équipe Blitz est la thérapie brève orientée vers les solutions 4
dont l'essence vise entre autres, à mettre en lumière les forces tant de l'usager que
son système familial; la recherche des exceptions (faire plus de ce qui va bien et
moins de ce qui ne fonctionne pas), mettre en évidence le problème rapidement
ainsi que l'accord de l'usager pour débuter par un petit changement comme point de
départ de sa réussite. Cette approche permet également à l'intervenante de
remettre au client une plus grande appropriation de ses moyens afin d'apporter des
changements rapides dans sa situation entre les rencontres avec l'intervenante. Il
vit ainsi des succès graduels et tangibles.
L'innovation que nous proposions est un modèle court terme avec une notion
d'intensité qu'aucun CSSS de la Montérégie ne semble avoir expérimenté. Notre
projet se différenciait du programme CAFE en ce sens qu'il ne cible que les cas de
FJD destinés aux services généraux et non les cas de crises familiales. Il se
distinguait également de SIPPE par la durée totale plus courte des interventions.
3 McConnaughy et al. 1989
4 Weakland et al., 1974
Projet Blitz – Rapport-synthèse de fin de projet 4

1.3 Les connaissances pertinentes
Nous avons profité d'une rencontre de la Table des directeurs
Famille/Enfance/Jeunesse pour sonder les CSSS de la Montérégie sur l'utilisation de
l'approche orientée vers les solutions. Sur les cinq réponses obtenues, un CSSS en
a fait son approche principale et l'étend à tous ses intervenantes dans plusieurs
équipes. Le directeur FEJ de ce CSSS se dit très satisfait des résultats auprès de la
clientèle. L'autre CSSS l'utilise chez une partie des intervenantes des équipes de
Famille/Enfance/Jeunesse pour les interventions à court terme seulement. La
répondante se dit elle aussi très satisfaite des résultats. Enfin, un autre CSSS de la
Montérégie indique qu’il a débuté cette formation auprès de ses équipes. Nous
avons appris aussi qu'au moins une autre région administrative est en démarche de
formation.
Nous avons rencontré une intervenante du Centre Jeunesse qui utilise l'approche
orientée vers les solutions. Nous voulions valider la présence de critères
d'admissibilité ou d'exclusion pour cette approche. À l'instar de la littérature
décrivant l'approche orientée vers les solutions, elle nous confirme que toutes les
clientèles et toutes les problématiques se prêtent à l'utilisation de cette approche.
Elle décrit l'approche comme un outil permettant au client de comprendre le
problème sans s'y attarder inutilement.
Dès la première rencontre, le client débute la déconstruction du problème et s'ouvre
sur un monde de possibilités "le client est le maître d'œuvre de son rythme de
travail", précise-t-elle. Les rencontres sont d'une durée variant entre 45 et 60
minutes mais l'essentiel du travail se fait entre des rendez-vous par le client
Elle soulève également des faits intéressants comme des avantages collatéraux à
l'utilisation de cette approche. Elle mentionne qu'il arrivait antérieurement que la
distribution des nouveaux cas au sein de son équipe de travail soulève des
réticences à prendre de nouveaux clients. Elle souligne qu'avec cette nouvelle
philosophie, les intervenantes voient un défi dans l'attribution des nouveaux cas. Le
travail devient plus facile, la cohésion de l'équipe et le climat de travail s'en trouvent
améliorés. Les intervenantes et les superviseurs utilisent les principes de l'approche
pour l'organisation de leur travail.
De plus, elle a remarqué que la clientèle était plus assidue à la présence aux
rendez-vous. Cet élément nous interpelle particulièrement puisque les intervenantes
nous ont déjà fait part de cette problématique.
Nous pensons qu'un service rapide sera le bienvenu dans le contexte actuel mais
que l'intensité de la démarche pourrait poser des difficultés quant à la disponibilté de
la cientèle. Il sera ensuite nécessaire de concilier cette disponibilité aux horaires de
nos intervenantes. Un sondage sur cet élément a été admnistré auprès de la
clientèle.
Aussi, le format que nous proposons se veut plus près de l'esprit dans lequel cette
approche est documentée. Également, nous estimons que cette approche aura des
impacts positifs sur la motivation des intervenantes, le climat de travail et la rétention
du personnel.
Projet Blitz – Rapport-synthèse de fin de projet 5

1.4 Le contexte spécifique du projet
Le contexte d'organisation des services FJD s'accorde avec les principes de
l'approche orientée vers les solutions. Comme nous l'avons exposé, certains CSSS
en font l'expérience en Montérégie, notamment dans les servcices aux familles. Le
changement dans l'approche à utiliser demande aux intervenantes d'entrer dans une
phase de formation et d’intégration pratique. La formatrice nous précise que
l'approche est intellectuellement simple à comprendre. Il s'agit par la suite pour les
intervenantes d'opérationnaliser les concepts dans leur travail quotidien. Des
séances de supervision clinique seront nécessaires aux intervenantes et nous
prévoyons supporter tant nos intervenantes que nos superviseurs en ce sens.
L'innovation que nous proposons est un modèle court terme avec une notion
d'intensité qu'aucun CSSS de la Montérégie ne semble avoir expérimenté. Notre
projet se différencie également du programme CAFE en ce sens qu'il ne cible que
les cas de FJD destinés aux services généraux et non les cas de crises familiales. Il
se distingue également de SIPPE par la durée totale plus courte des interventions.
Du côté de l'équipe, l'intensité de l'intervention ne pose pas de difficulté particulière.
Les intervenantes peuvent inclure à leur agenda ces rencontres rapprochées.
Rappelons que la charge de cas des intervenantes sera mixte Blitz/liste d'attente.
Chacun travaille un soir par semaine et peut offrir ces disponibilités tant aux cas Blitz
que de la liste d'attente. Les intervenantes auront peut-être à conserver une portion
plus grande de leur disponibilité en soirée pour les cas Blitz en raison du rythme plus
soutenu des rencontres pour cette clientèle.
Projet Blitz – Rapport-synthèse de fin de projet 6

1.5 Les objectifs et indicateurs de suivi du projet
OBJECTIFS INDICATEURS
Offrir des services d’intervention
psychosociale tels que décrits à la fiche 3
des Orientations relatives aux standards
d'accès, de continuité, de qualité et
d'efficience: programme-services Jeunes
en difficulté; offre de service 2007-2012
avec les standards d’accessibilité bonifiés
Blitz.
Former l’équipe d’intervention FJD à
l’approche orientée sur les solutions et en
assurer le soutien clinique continu.
Ralentir le débit d’entrée des nouveaux
cas sur la liste d’attente du service FJD.
Répondre aux standards d’accessibilité
relatifs à la fiche 3 du document :
Orientations relatives aux standards
d'accès, de continuité, de qualité et
d'efficience: programme-services Jeunes
en difficulté; offre de service 2007-2012.
Développer une cohésion et une
solidarité professionnelle soutenues par
une même approche de travail.
Délai du premier contact : 7 jours
Délai du premier service : 14 jours
Nombre d’interventions par usager : 8-12
Délai du premier service à la fermeture : 30
jours
Nombre d’intervenantes formées
Nombre de nouvelles entrées par période.
Nombre de cas Blitz assignés par période
Délais du premier contact : 7 jours
Délais du premier service : 30 jours
Satisfaction des intervenantes au regard de
l’approche en contexte d’intervention et du
soutien clinique reçu.
Projet Blitz – Rapport-synthèse de fin de projet 7

1.6 L’analyse stratégique des conditions de succès
Plusieurs conditions ont favorisé tant la préparation, la mise en application et
l’adhésion des intervenantes au projet;
� Personnel cadre et non-cadre déterminé et enthousiaste à trouver une solution
au nombre important de jeunes en attente de services et à soutenir un processus
de changement de pratique;
� Des bonnes idées et un désir de les actualiser;
� Une communication fluide entre chacun des paliers impliqués;
� Le projet LEGG pour le soutien financier et l’apport des chercheurs;
� Une équipe formée d’intervenantes principalement jeunes dans la profession et
désireuses d’apprendre dans le cadre d’un projet de recherche;
� Une spécialiste en activités cliniques soucieuse de l’avis de son équipe,
préoccupée par leurs points de vue, cherchant leur collaboration tout au cours de
l’implantation mais aussi très préoccupée par tous les jeunes et leur famille en
attente de services;
� Une formation solide, échelonnée dans le temps, soutenue par des ateliers
d’intégration;
� Un monitorage de l’équipe de chercheurs qui nous a aidé à nous ramener aux
objectifs visés par le projet et à documenter les diverses étapes;
� La nature même du projet qui est d’offir un service rapidement;
� Une autorisation formelle de la direction de prendre du temps horaire pour les
comités, la formation, la supervision et la rédaction;
� La composition du comité de coordination dont la nature des échanges
authentiques a permis de discuter des vrais enjeux, de valider les croyances et
les valeurs qu’un tel projet soulève.
1.7 Les principales étapes du projet
� Documentation de la problématique à l’automne 2008. Composition d’un comité
de réflexion composé d’intervenantes de divers programmes et personnel cadre
mandaté pour rechercher des solutions;
� Recherche d’un modèle d’intervention répondant à l’objectif de service rapide et
court terme;
� Émergence de l’approche orientée vers les solutions comme étant celle pouvant
le mieux s’ajuster au modèle d’intervention intense et court terme;
Projet Blitz – Rapport-synthèse de fin de projet 8

� Rédaction du projet;
� Recherche d’un formateur reconnu;
� Mise en place d’une structure de coordination et élaboration d’une trajectoire de
services;
� Formation des intervenantes FJD et identification de celles qui feront partie du
projet;
� Accueil des chercheurs;
� Janvier 2010, le premier cas Blitz est accueilli.
1.8 L’équipe et la structure du projet
Le comité de coordination est composé d'un noyau de quatre personnes dont le
mandat est de fixer les objectifs du projet et de planifier les activités nécessaires à
son fonctionnement. Chaque personne a un rôle particulier et une expertise
reconnue dans l'équipe.
� La coordonnatrice aux programmes: coordonne l'ensemble des activités du
projet, elle est responsable de la planification des activités du comité de
coordination et des liens avec les collaborateurs internes et externes. Elle fait le
suivi avec la direction.
� La chef de programmes: gère les aspects administratifs et organisationnels du
projet au sein de son équipe. Elle s'assure que les objectifs du projet soient
connus et compris. Elle est en lien direct avec les intervenantes et apporte
l'information du comité de pilotage vers eux.
� La spécialiste en activités cliniques de l'équipe FJD: s'assure que les aspects
opérationnels soient actualisés au sein de l'équipe pilote. Elle recueille les
impressions, suggestions et interrogations de l'équipe terrain pour les soumettre
au comité afin qu'elles soient traitées et que les ajustements soient apportés.
Elle agit comme experte clinique en travail social pour l'équipe FJD.
� Le psychoéducateur agent de liaison: il agit comme expert clinique en
psychoéducation et porte son regard particulièrement sur le contenu des
données scientifiques et sur l'évaluation des résultats de la démarche.
� D'autres personnes sont essentielles au développement du projet et viendront se
greffer ponctuellement ou régulièrement au comité de coordination en fonction de
l'autorité requise à chacune des phases du projet.
� Les deux chercheurs : balisent le contour de la recherche par les pratiques
reconnues. Ils veillent à la compréhension des enjeux en lien avec les décisions
du comité de coordination, à l’analyse des données et à la rédaction du rapport
final. Ils sont régulièrement présents aux rencontres du comité de coordination.
� La chef de programmes de l'AAO et de sa spécialiste en activités cliniques: sont
les responsables de l'équipe de l'accueil psychosocial. Ce sont les intervenantes
Projet Blitz – Rapport-synthèse de fin de projet 9

de cette équipe qui accueillent la clientèle en premier lieu, qui analysent la
demande et l'orientent vers le bon service. À ce titre, chaque membre de
l'équipe se doit d'être très bien informé des objectifs du projet afin de proposer le
service Blitz à la clientèle. Les deux responsables transmettent l'information
reçue au comité de coordination et la transmettent à l'équipe. Elles sont
également responsables de recueillir les impressions de l'équipe terrain et de les
rapporter au comité de coordination afin qu'elles soient traitées et que les
ajustements soient apportés.
� La responsable du travail social: relève de la direction de la qualité et du
développement organisationnel. Elle est responsable de la qualité de la pratique
du travail social au CSSS. Elle agit comme experte et porte un regard clinique
sur la pratique et la qualité des interventions.
� La chef d'équipe de la gestion informationnelle: agit comme experte en matière
de suivi d'indicateurs. Elle assure la gestion des données et de la production des
rapports.
� La responsable de la formation: relève de la direction des ressources humaines
et elle est responsable du plan de formation pour le projet. Elle supporte le
comité de coordination sur tous les aspects logistiques du plan de formation.
La gestion du projet Blitz ne demande pas que la structure de gestion déjà en place
soit modifiée. Chacun occupe son rôle au sein du comité comme il le fait dans la
structure de sa direction respective. Le projet Blitz est un ajout qui sera inclus dans
l'offre de service de l'équipe FJD pour le temps de l’expérimentation.
Le comité de pilotage se rencontre régulièrement pour les trois premiers mois. Ce
rythme de participation est requis en fonction du début des opérations prévu en
novembre 2009. Il s’ajuste en fonction du travail à accomplir.
Projet Blitz – Rapport-synthèse de fin de projet 10

2 BILAN DU PROJET
2.1 Les principales réalisations
Durant les 10 mois de son implantation, le projet Blitz a desservi 29 familles ou
jeunes en difficulté. Au total, 10 intervenantes ont participé à l’expérimentation pour
un à cinq clients chacune.
Le calendrier de l’offre de service Blitz prévoyait que l’intervention ait lieu pendant 28
jours à raison de deux rencontres par semaine pour un maximum de huit rencontres.
Ce cadre a, en général, été respecté puisque les clients ont bénéficié, en moyenne,
de huit rencontres réparties sur 28 jours. Il était aussi prévu que le premier contact
entre l’intervenante et le client s’effectue dans les sept jours suivant la référence au
service et que le client soit rencontré pour la première fois par l’intervenante dans les
14 jours 5 suivant cette même référence. Ce cadre temporel de référencement a lui
aussi été respecté puisque le premier contact entre les clients et les interventions
ont eu lieu, en moyenne, sept jours après que le dossier a été référé au service alors
que la première rencontre d’intervention a, en moyenne, eu lieu 12 jours après ladite
référence (Tableau 1).
Tableau 1 : Délai du processus de référencement
Étapes du processus de
référence
Réception de la demande-
Référence au service Blitz
Référence au service-Premier
contact avec le client
Référence au service-
Première intervention
Délai prévu entre ces étapes
(en jours)
N/A
Délai moyen entre ces
étapes pendant
l’implantation (en jours)
Projet Blitz – Rapport-synthèse de fin de projet 11
7
14
• 5 pour que la référence soit
assignée à une intervenante
• 2 pour que celle-ci contacte le
client
4
7
12
• 7 explicités ci-haut
• 5 entre le premier contact et le
premier rendez-vous
En ce qui concerne les caractéristiques de la clientèle rejointe, elles correspondent à
celles de la clientèle ciblée. En effet, les clients référés au service Blitz font tous
l’objet d’une priorité moyenne ou légère, tel que prévu par les principes du
programme, et ont tous accepté les caractéristiques de l’offre de service Blitz en
terme d’intensité et de durée des interventions.
5 Il est à noter que le ministère de la Santé et des Services Sociaux, dans son offre de service 2007-
2012, détermine un délai maximal de 30 jours entre la demande de service et le début du suivi.

Le projet prévoyait au nombre de ses activités, la supervision de l’équipe FJD et de
l’accueil psychosocial. Les deux équipes ont en effet été supervisées par notre
formatrice. Des rencontres de travail et de codéveloppement ont aussi eu lieu. En
effet, les intervenantes de l’équipe FJD ont bénéficié en moyenne de deux
rencontres de travail et de codéveloppement par dossier Blitz.
En ce qui concerne la mise en place d’un des principes fondateurs de l’offre de
service voulant que les interventions se basent sur l’application de l’approche
orientée sur les solutions, elle est considérée comme un succès par les
intervenantes qui ont dit s’en servir non seulement dans le cadre des services Blitz,
mais aussi dans leurs autres suivis. Cela dit, les intervenantes ne se servent pas de
cette approche systématiquement dans leurs interventions Blitz. Elles ont expliqué
qu’elles utilisent les outils de l’approche en alternance ou en complémentarité avec
d’autres outils en fonction de ce qu’elles jugent approprié au contexte et au besoin
du client. Néanmoins, certains outils de l’approche comme la question-miracle, les
différentes échelles et la situation d’exception sont considérés particulièrement
utiles.
Enfin, il était prévu que les interventions devaient avoir lieu dans le milieu de vie du
jeune ou de la famille. Le monitorage des interventions permet de constater que ce
sont la moitié des interventions qui ont effectivement eu lieu au domicile ou dans le
milieu de vie des clients, alors que l’autre moitié des interventions ont eu lieu dans
les bureaux du CSSS.
2.2 Les résultats obtenus
L’évaluation menée par un chercheur externe a permis de connaître le niveau de
satisfaction des clients suite au service Blitz et d’autre part à obtenir quelques
indicateurs de l’impact de l’intervention sur la situation pour laquelle ils ont fait appel
au service. L’administration d’un questionnaire de satisfaction a permis de constater
que le niveau de satisfaction général des clients à l'égard des services reçus est
excellent (Tableau 2).
Tableau 2 : Satisfaction des clients
Énoncé Niveau d’accord moyen
1=Pas du tout en accord
5=Tout à fait en accord
J’ai été traité avec respect. 5
Je me suis senti écouté. 4,9
Je me suis senti compris. 4,7
Les horaires de rendez-vous me convenaient. 4,4
Nous avons abordé les sujets qui me préoccupaient. 4,9
L’approche de l’intervenante me convenait. 4,8
J’ai reçu les services dont j’avais besoin. 4,6
Les personnes rencontrées étaient à mon avis compétentes. 5
Globalement, je suis satisfait des services reçus. 4,9
Projet Blitz – Rapport-synthèse de fin de projet 12

Par ailleurs, lors des entretiens menés dans le cadre des études de cas, les clients
ont pu s’exprimer à propos des éléments les plus ou les moins appréciés dans les
services qui leur ont été offerts. En ce qui concerne le cadre temporel d’intervention
du service Blitz, les répondants ont dit avoir apprécié que des services leur soient
offerts rapidement et que les rencontres soient fréquentes. Cela dit, plusieurs
personnes interrogées ont aussi mentionné que la fréquence des rencontres, bien
qu’aidante au plan thérapeutique, était difficile à insérer dans l’horaire familial
puisque les rendez-vous devaient être fixés avant 16h pour des raisons de
disponibilité d’intervenantes. Au niveau des interventions proprement dites, les
clients ont exprimé avoir bénéficié de la qualité de l’écoute et de la grande ouverture
des intervenantes.
Cela dit, bien que la satisfaction des clients soit généralement positive, les résultats
de l’évaluation montrent que les effets des interventions sur leur situation sont plus
mitigés. En effet, lorsqu’interrogés à ce sujet, les clients disent avoir observé une
amélioration de leur situation mais nuancent souvent leurs propos en ajoutant que
les choses vont moins bien depuis que les rencontres avec l’intervenante ont cessé.
Ainsi, il semble que la durée limitée des interventions (28 jours) ne permette pas
nécessairement une bonne intégration des éléments acquis en cours d’intervention.
Certains clients mentionnent aussi que le service a permis de résoudre une
situation, mais qu’ils auraient eu besoin d’un suivi plus long afin d’aborder une ou
plusieurs autres problématiques.
Ce constat que font les clients sur la difficulté de compléter l’intervention en 28 jours
et d’en maintenir les acquis est renforcé par le fait que dix des clients ont dû être
référés à d’autres services de l’équipe FJD tout de suite ou dans les semaines ou les
mois qui ont suivi l’intervention Blitz. Plus spécifiquement, quatre suivis ont été
poursuivis par les intervenantes au-delà du cadre d’intervention de l’offre de service
(huit rencontres en 28 jours), quatre dossiers ont été ouverts de nouveau suite à une
nouvelle demande et deux clients ont été remis en liste d’attente pour un suivi
prolongé.
Du côté des intervenantes, en plus de l’intégration de nouveaux outils dans leurs
interventions, l’implantation de l’approche orientée vers les solutions a eu des
impacts à deux niveaux dans leurs pratiques : l’évaluation du client et l’établissement
du plan d’intervention ainsi que la prise en charge des clients.
Dans le cadre de l’approche proposée, l’évaluation du client et de sa situation est
effectuée dans une perspective micro systémique, ce qui signifie que l’intervenante
se concentre sur l’évaluation de la problématique que le client porte à son attention
plutôt que sur l’ensemble de la situation de vie du client. Cela représente un
changement dans les pratiques de la plupart des intervenantes.
Par ailleurs, la prise en charge du client se fait différemment dans les suivis basés
sur l’approche puisque dans ceux-ci, le client est considéré comme l’acteur principal
de son processus. Ainsi, c’est le client qui détermine, avec le soutien de
l’intervenante, les objectifs d’intervention qu’il souhaite atteindre et les actions qu’il
mettra en place pour y arriver. L’intervenante joue donc un rôle d’accompagnement
plutôt que de leadership dans la mise en place des solutions et doit apprendre à
remettre l’issue de l’intervention entre les mains du client.
Projet Blitz – Rapport-synthèse de fin de projet 13

Quant aux effets de l’implantation de cette approche sur la satisfaction
professionnelle des intervenantes, ils sont en grande partie positifs. Les
intervenantes ont en général trouvé que l’intégration de cette nouvelle façon
d’intervenir est un défi stimulant qui leur permet de prendre du recul par rapport à
leurs propres pratiques. Elles ont apprécié que cette expérience soit vécue en
équipe et notent que l’approche leur a permis de développer un langage commun
qui contribue à l’efficacité de leurs rencontres de codéveloppement et à leur
sentiment d’appartenance à l’équipe FJD.
En ce qui concerne plus spécifiquement les interventions auprès des clients, les
intervenantes mentionnent qu’elles trouvent un certain soulagement dans le partage
de la responsabilité quant à l’issue de l’intervention. Cela dit, les intervenantes
considèrent que de limiter le processus d’évaluation à une vision micro systémique
n’est pas toujours approprié et que dans certains cas cela peut faire en sorte que
l’intervenante ne voit pas toutes les pistes d’interventions pertinentes et nécessaires
au bien-être de son client. Ainsi, pour que cela n’entache pas la qualité des services
qu’elles offrent de même que leur sentiment de compétence et éventuellement leur
satisfaction professionnelle, les intervenantes pensent que l’application de cet
élément de l’approche doit être laissée à leur discrétion.
Par ailleurs, l’offre de service Blitz consiste non seulement en l’application d’une
nouvelle approche d’intervention, mais aussi en la mise en place d’un cadre
temporel d’intervention. Ce cadre temporel devant être respecté durant la phase
d’expérimentation du projet pour toutes les interventions Blitz 6 , les intervenantes ont
appris à intervenir dans les limites d’un cadre temporel prédéterminé. Au-delà du
changement que cela a impliqué, cette expérience a permis de réaliser les
avantages des suivis à court terme et de favoriser ce genre d’intervention. En effet,
elles ont constaté que les interventions à court terme sont satisfaisantes dans la
mesure où elles permettent une mixité des cas constituant leur charge de travail.
Elles ont aussi trouvé satisfaisant de voir rapidement une amélioration dans la
situation de leur client et ont apprécié le travail avec des clients mobilisés.
Plusieurs éléments du cadre temporel ont créé une pression indue sur les
intervenantes, nuisant à leur satisfaction professionnelle. C’est le cas, notamment,
de la fréquence des rencontres qui, selon elles, n’était ni nécessaire ni utile au
processus thérapeutique des clients, sauf en début d’intervention. En effet,
contrairement aux clients, les intervenantes jugent que cette fréquence n’était pas
aidante pour le client, à tout le moins pas au-delà des deux ou trois premières
rencontres. Par ailleurs, cette fréquence élevée de rencontres a exigé des
intervenantes une surcharge de travail au moment de préparer les rencontres et
d’intégrer la nouvelle approche. Ce faisant, les intervenantes ont exprimé que le
rythme d’intervention était inutilement stressant, particulièrement dans les cas où le
client était disponible seulement en fin de journée. Dans ces cas, s’ajoutait au stress
déjà existant la difficulté d’offrir deux rendez-vous par semaine à des heures déjà
très occupées par les autres clients.
6 La prolongation de l’intervention a été autorisée par la spécialiste en activités cliniques dans certains dossiers
lorsque la sécurité du client l’exigeait (p. ex. client suicidaire, rupture de lien avec les parents, etc.)
Projet Blitz – Rapport-synthèse de fin de projet 14

Selon les intervenantes, le respect de leur jugement professionnel est garant de leur
satisfaction professionnelle. Ainsi l’application d’un cadre temporel ou d’une
approche d’intervention doit pouvoir être flexible et permettre l’intégration des
décisions et du jugement professionnel de l’intervenante dans le meilleur intérêt du
client.
2.3 Les principaux obstacles rencontrés et les solutions apportées
Les éléments contextuels ayant influencé l’implantation du projet Blitz peuvent être
catégorisés en trois grands groupes : les caractéristiques de l’offre de service, de
l’organisation du travail et celles des clients.
Caractéristiques de l’offre de service
Les influences provenant des caractéristiques de l’offre de service font référence à
tout ce qui, dans les principes directeurs de celle-ci, a pu favoriser ou nuire à une
implantation optimale. À ce propos, l’évaluation a permis de mettre en lumière que
les différentes influences des caractéristiques de l’offre de service sur son
implantation se jouent autour d’un seul et même enjeu; celui de la flexibilité. En effet,
en ce qui concerne les principes liés au cadre temporel d’intervention (la fréquence
et la durée de l’intervention ainsi que la disponibilité du service limité aux rendezvous
avant 16 h), les intervenantes ont exprimé en un consensus clair que leur
rigidité a nui à l’implantation du service Blitz. Ce cadre temporel a été autant
favorable que défavorable à l’implantation du service selon le contexte. Son
implantation rigide, telle que prônée par les principes directeurs, a fait en sorte que
les intervenantes ne peuvent l’évaluer et en tenir compte dans le choix d’un cadre
temporel d’intervention idéal.
En premier lieu, la disponibilité du service limité aux rendez-vous de jour fait en sorte
que bon nombre de clients potentiels qui ne sont disponibles qu’après 16 h 30 ou
17 h ne se sont pas vu offrir les services Blitz par les intervenantes de l’accueil
psychosocial. Il s’agit, toujours selon les intervenantes de l’accueil, de la principale
cause de refus des services Blitz. Cette disponibilité limitée des rendez-vous s’est
aussi rapidement avérée difficile à gérer puisque beaucoup de clients du projet ont
demandé des rendez-vous à 15 h 30 ou 16 h, moment de la journée très prisé par
les clients en suivi régulier. La gestion des rendez-vous en fin de journée devient
très difficile pour les intervenantes lorsqu’on considère que les clients Blitz doivent
être rencontrés à une fréquence de deux fois par semaine.
Cette fréquence des rendez-vous s’est avérée un élément facilitant et un obstacle
dans l’implantation de l’offre de service. En effet, les intervenantes ont mentionné
que la fréquence élevée des rencontres est un élément positif en début de suivi
puisqu’elle permet de créer un bon lien de confiance, de déterminer les objectifs et
d'entreprendre rapidement le processus de mise en action. Ce dernier élément est
d’autant plus pertinent étant donné que les principes de l’offre de service exigent que
le client soit rencontré rapidement suite à sa demande de service, ses énergies sont
déjà mobilisées, propices à une mise en action rapide.
Cela dit, les intervenantes ont aussi expliqué qu’au-delà des trois ou quatre
premières rencontres, la fréquence des rendez-vous devient un obstacle, et ce pour
plusieurs raisons. Tel que mentionné précédemment, la gestion des rendez-vous
Projet Blitz – Rapport-synthèse de fin de projet 15

pour des interventions familiales à cette fréquence est difficile puisque les rencontres
doivent avoir lieu de jour alors que souvent les parents travaillent et les enfants vont
à l’école. Aussi, le court délai entre les rencontres laisse peu de temps aux clients
pour mettre en pratique les outils développés avec l’intervenante. Ce laps de temps
réduit laisse aussi peu de possibilités à l’intervenante pour se préparer
adéquatement à la rencontre suivante, surtout considérant que l’offre de service
exige des intervenantes qu’elles appliquent une approche thérapeutique qu’elles ne
maîtrisent pas encore parfaitement. Néanmoins, les intervenantes considèrent que
la fréquence des rendez-vous continue d’être, au-delà des premières rencontres, un
élément motivateur pour les clients. Elles considèrent aussi que la durée réduite du
suivi d’intervention (maximum de 28 jours) agit comme catalyseur et encourage
souvent les clients à rester centrés sur leurs objectifs.
Alors que les principes directeurs concernant la durée limitée de l’intervention ont
été, selon les intervenantes, parmi les éléments les plus difficiles à implanter, le
caractère flexible de l’approche orientée vers les solutions en a fait un élément
facilitant l’implantation. Comme les outils de l’approche pouvaient être utilisés
séparément les uns des autres et être intégrés à des interventions impliquant des
outils et des techniques provenant d’autres approches, les intervenantes se sont
senties relativement à l’aise dans l’apprentissage et l’intégration de ces nouvelles
techniques. Elles ont donc rapidement utilisé ces outils non seulement dans le cadre
du service Blitz, mais aussi dans leurs autres suivis.
Caractéristiques des clients et de leur situation
Certaines caractéristiques des clients et de la situation pour laquelle ils ont fait appel
aux services Blitz favorisent ou nuisent à l’implantation de l’offre de service. La
première des caractéristiques d’un client est un haut niveau de disponibilité. En effet,
les clients devant être rencontrés deux fois par semaine pendant le jour, le manque
de disponibilité de certains d’entre eux s’est révélé un obstacle majeur. Ces clients
s’étaient généralement dits disponibles le jour lors de l’évaluation à l’accueil
psychosocial mais les nombreuses autres obligations rendaient la prise de rendezvous
difficile.
Par ailleurs, l’approche orientée vers les solutions définit la clientèle de services
psychosociaux en trois catégories : les clients, les plaignants et les visiteurs. Lors de
l’implantation de l’offre de service, il est apparu que la clientèle de type client
favorise l’intervention telle que pensée dans les principes de l’offre de service. Ce
type de clientèle est constitué de gens qui se positionnent comme acteur de leur
situation plutôt que comme victime, qui sont mobilisés et qui agissent. Ces clients
peuvent exprimer les motifs qui les amènent à consulter, ont des pistes de solutions
à proposer et sont prêts à faire les efforts inhérents à la mise en place de celles-ci. Il
va sans dire que, dans le cadre d’un service où l’intervention est intensive, d’une
durée limitée et axée sur la valorisation des solutions émanant du client, ce type de
clientèle est un atout essentiel, voire même la seule clientèle avec laquelle il est
possible de mener à bien ce type d’intervention. Une autre caractéristique
essentielle aux clients, étant donné le cadre temporel du service et son approche
thérapeutique, est leur niveau de ressources non seulement en temps et en énergie,
mais aussi au niveau de leur capacité à analyser leur propre situation et à se
prendre en charge.
Projet Blitz – Rapport-synthèse de fin de projet 16

Outre les caractéristiques de clients, les caractéristiques de la situation ou de la
problématique pour laquelle le client fait appel au service influencent également
l’implantation d’une intervention. Les entretiens avec les intervenantes et avec les
clients ont permis de comprendre que dans un cadre temporel d’intervention limité
tel que celui de Blitz, il n’est pas concevable d’intervenir avec le client sur plus d’une
problématique. Il faut donc, pour mener à bien une intervention dans ces
circonstances, que la situation que le client souhaite améliorer soit clairement définie
et bien circonscrite et ce, dès les premières rencontres. Puisque la problématique au
centre de l’intervention doit être bien délimitée, il apparaît difficile, voire impossible,
d’intervenir sur des problématiques chroniques ou récurrentes. En résumé,
l’intervention ne doit porter que sur une seule situation ou problématique et cette
dernière se doit d’être épisodique et bien cernée par le client.
Les caractéristiques organisationnelles
Deux principaux éléments du contexte organisationnel ont représenté un obstacle à
l’implantation optimale : la pression de rencontrer les cibles de l’entente de gestion
et les communications entre l’équipe FJD et l’équipe de l’accueil psychosocial.
Puisque les principes directeurs de l’offre de service prévoient que les clients soient
rencontrés dans les 14 jours suivant la référence de leur dossier, il était nécessaire
de s’assurer, avant d’offrir le service Blitz à un client, qu’une place soit disponible
dans l’horaire d’une intervenante. Toutefois, considérant l’entente de gestion du
CSSS, il n’était pas concevable de laisser la charge de travail d’une intervenante
incomplète alors que des clients sont en attente et que des urgences se présentent
chaque jour. Ce faisant, les disponibilités dans les charges de travail des
intervenantes ont été octroyées à l’offre de service Blitz au compte-gouttes afin
d’éviter que des places ne restent vacantes plus de quelques jours. Malgré cela, la
grande fluctuation des demandes de service à l’équipe FJD a fait en sorte qu’à
certains moments les places rendues disponibles pour des dossiers Blitz sont
demeurées vacantes pendant quelques jours alors qu’à d’autres moments, elles se
sont comblées en quelques minutes. Ainsi, il va sans dire qu’il était extrêmement
difficile, voire impossible pour la spécialiste en activités cliniques d’estimer le nombre
de places qu’il aurait fallu libérer dans la charge de travail des intervenantes pour
répondre adéquatement à la demande, sans nuire au respect des ententes de
gestion. En résumé, dans la charge de travail des intervenantes, la gestion des
disponibilités Blitz a été d’une grande complexité pour la spécialiste en activités
cliniques de l’équipe FJD, elle a dû se soucier quotidiennement de rendre
disponibles un certain nombre de places pour les clients Blitz, tout en s’assurant de
ne pas nuire à l’arrivée des cas urgents et des clients sur la liste d’attente.
Les difficultés inhérentes au processus de gestion des places dans les charges de
travail des intervenantes ont fait cesser l’offre de services Blitz en quelques
occasions. En effet, avant d’offrir Blitz à un client, les intervenantes de l’accueil
psychosocial devaient s’assurer de la disponibilité des plages horaires. La procédure
établie au début de la période d’implantation par la spécialiste en activités cliniques
de l’équipe FJD consistait à laisser un message à l’équipe de l’accueil psychosocial
lorsque des places se libéraient. Cela dit, une entrevue de groupe auprès des
intervenantes de l’accueil a permis de mettre en lumière le fait que ces messages ne
Projet Blitz – Rapport-synthèse de fin de projet 17

se sont pas toujours rendus à toutes les intervenantes et qu’il a souvent été difficile
pour elles de savoir si les places disponibles avaient ou non été comblées au
moment où elles en apprenaient la disponibilité.
Par ailleurs, les difficultés de communication entre les intervenantes de l’accueil et
l’équipe FJD ne se sont pas limitées à la question des places disponibles. Les
intervenantes de l’accueil ont aussi exprimé qu’on ne leur a pas communiqué
clairement les critères sur lesquels elles devaient se baser pour référer des clients
au service Blitz. Par exemple, alors que certaines avaient compris qu’il fallait que le
client démontre une motivation élevée, d'autres ont dit qu’on leur a indiqué que cela
n’était pas nécessaire.
De plus, certaines caractéristiques du contexte organisationnel entourant
l’implantation du projet Blitz ont été favorables à cette dernière. Les ressources
financières octroyées pour le développement et l’implantation du projet par le LEGG
sont au nombre des éléments ayant eu un impact positif. Ces ressources ont permis
non seulement de former l’ensemble des intervenantes de l’accueil psychosocial et
de l’équipe FJD à l’approche orientée sur les solutions, mais aussi d’assurer
l’accompagnement des intervenantes dans leur processus d’intégration par la
formatrice. Selon les intervenantes, ces rencontres d’accompagnement ainsi que les
réunions de codéveloppement mises en place par la spécialiste en activités cliniques
ont contribué grandement à l’intégration de l’approche dans les interventions Blitz et
dans leurs pratiques en général.
Finalement, la mise en place d’un comité de projet multidisciplinaire et ouvert d’esprit
a contribué à faire en sorte que la gestion de l’intégration du service Blitz dans la
charge de travail des intervenantes se fasse dans le respect des principes d’équité
et d’éthique professionnelle. Le soutien offert par le comité à la spécialiste en
activités cliniques ainsi que la confiance que lui a témoignée sa supérieure
immédiate dans la gestion de l’implantation de l’offre de service sont aussi des
éléments clés d’un tel processus.
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CONCLUSION
L’évaluation a permis de documenter que bien que le cadre temporel de l’offre de
service ait été respecté dans la plupart des dossiers, l’application intégrale de ses
principes directeurs n’est pas chose facile et ne convient pas dans toutes les
circonstances. En premier lieu, la disponibilité des services limités à un horaire de
jour a constitué un obstacle au niveau de l’offre de service aux clients de même que
des complications au niveau de la gestion de la charge de travail des intervenantes.
Aussi, la capacité des intervenantes à appliquer ce cadre en termes de fréquence et
de durée de l’intervention et la pertinence de le faire est influencée par les
caractéristiques des clients qui doivent être motivés, disponibles et disposant de
ressources personnelles ainsi que par les caractéristiques de la problématique
vécue qui doit être unique, bien définie et circonscrite. Ce volet de l’évaluation
permet aussi de conclure que la flexibilité laissée aux intervenantes dans
l’application de l’approche orientée vers les solutions a contribué à ce que les
intervenantes l’implantent dans différents suivis et non seulement dans les dossiers
Blitz. Toutefois, cette flexibilité a aussi fait en sorte que les intervenantes ne se sont
pas limitées, dans leurs interventions Blitz, aux techniques proposées par
l’approche. Elles ont plutôt utilisé les outils de l’approche qu’elles jugent pertinents
en complément de techniques et d’outils d’autres approches.
Aussi, les résultats de l’évaluation des effets sur les clients laissent voir que la
satisfaction générale à l’égard des services offerts est grande. Cela dit, lorsque les
impacts des interventions sur la résolution de la situation vécue par les clients sont
évalués, les conclusions sont plus mitigées. En effet, les interventions ont un effet
favorable sur les clients tant qu’elles ont cours, mais dans les semaines qui suivent
la fin de celles-ci, certains effets se résorbent ou de nouvelles difficultés se
présentent. Cela laisse présager que la durée d’intervention (28 jours) n’est pas
suffisante pour produire des acquis durables et généralisables.
En ce qui concerne les effets sur la pratique des intervenantes, l’évaluation montre
des changements à deux étapes du processus d’intervention : celle de l’évaluation et
de l’établissement du plan d’intervention et celle de la prise en charge. L’évaluation
et le plan d’intervention tout comme la prise en charge des clients sont orientés
davantage sur les solutions et sur la responsabilisation du client face à l’issue de
l’intervention. Des effets ont aussi été ressentis par les intervenantes sur la manière
d’envisager le cadre temporel d’une intervention puisqu’elles ont découvert les
avantages liés aux suivis à court terme.
Projet Blitz – Rapport-synthèse de fin de projet 19

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