Computerworld magazin 2022.10.19. LIII. évfolyam 20. szám
A Computerworld magazin 2022. október 19-én megjelent száma.
A Computerworld magazin 2022. október 19-én megjelent száma.
- No tags were found...
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
AKTUÁLIS<br />
A hatékonyan<br />
együttműködő csapat felépítése<br />
Vajon a Scrum Masterek és Product Ownerek miként tudnak egy valóban hatékonyan együttműködő,<br />
igazi csapatot felépíteni, ahol a légkör családias, a munka azonban professzionális?<br />
Mert a kettő működhet együtt.<br />
Marton Péter – aki jelenleg szoftverfejlesztési<br />
területen tölt be vezető pozíciót – válaszolt<br />
az ezzel kapcsolatos kérdéseinkre.<br />
<strong>Computerworld</strong>: Mennyire látható probléma<br />
egy szervezetnél, hogy nem hatékony az<br />
együttműködés?<br />
Marton Péter: Véleményem szerint egyáltalán nem,<br />
vagy legalábbis csak nagyon nehezen visszavezethetőek<br />
a szervezetben megjelenő nehézségek egy<br />
konkrét gyökérokra, mint például az együttműködés<br />
hatékonyságának hiánya.<br />
Ennek én sokkal inkább csupán a tüneteit<br />
véltem felfedezni az eddigi munkám során,<br />
melyek jelentős része valóban a kollégák/<br />
csapatok közti kommunikáció hiányából, vagy<br />
annak nem megfelelő szintű gyakorlásából<br />
eredtek. Csapatmunka esetén alapkövetelmény,<br />
hogy az együtt dolgozó kollégák (pro)aktívan<br />
és folyamatosan kommunikáljanak egymással,<br />
hiszen csak ezzel biztosítható, hogy egy irányba<br />
haladunk, és mindannyian azért az eredményért<br />
dolgozunk, ami az ügyfelünk <strong>szám</strong>ára a legnagyobb<br />
értéket hordozza magában.<br />
Meglátásom szerint a nem hatékony együttműködés<br />
jelei például, ha:<br />
a. egy csapaton belül rendszeresen „eldolgoznak<br />
egymás mellett” a kollégák,<br />
b. nincs pontos tervünk az egyes kollégák által<br />
kidolgozott részek összeillesztésére (integráció)<br />
– márpedig külön-külön nem teljes<br />
értékűek a megoldások,<br />
c. nem tudjuk, hogy a velünk egy csapatban<br />
dolgozó kollégák mivel is járulnak hozzá tevékeny<br />
módon a céljaink eléréséhez, és<br />
d. mi hogyan kapcsolódunk hozzájuk?<br />
CW: Mik azok a pontok, ahol észre tudja venni<br />
a vezető, hogy jó vagy rossz?<br />
MP: Számomra az a praktika vált be, hogy folyamatosan<br />
keresem a tüneteket és a kollégák véleményét<br />
is rendszeresen kikérem a csapatmunkáról a „1to1<br />
beszélgetéseink” során. Egy vezető fontos feladata<br />
a csapatmunka elősegítése és annak támogatása.<br />
De hogy konkrét példákat is említsek azokra a tünetekre,<br />
melyek biztosan megrázzák azt a bizonyos<br />
képzeletbeli sárga zászlót:<br />
a. Ha nincs közös vízió, cél és stratégia ezek<br />
eléréséhez.<br />
b. Ha nem tiszták a szerepkörök a csapatban, azaz<br />
hogy ki mit csinál, miért felel.<br />
c. Ha a delegálás fogalma is ismeretlen a<br />
szervezetben.<br />
d. Ha a kollégák nem tudják megfogalmazni, hogy<br />
mi motiválja őket a napi munkában.<br />
e. Nincs rendszeres feedback egymás munkájára,<br />
melyre építeni tudunk.<br />
f. A kollégáknak nincsenek konkrét és egymáshoz<br />
is kapcsolódó „SMART” célkitűzéseik.<br />
12 | | <strong>2022.10.19.</strong>
Change language