L'economia del calcio. Una prospettiva comparata Italia ... - Rdes.It

Università degli Studi di Napoli “Federico II”
Facoltà di Sociologia
CORSO DI LAUREA MAGISTRALE IN
COMUNICAZIONE PUBBLICA SOCIALE E POLITICA
Tesi di Laurea
L’economia del calcio
Una prospettiva comparata Italia-Inghilterra
Relatore Candidato
Prof. Gioacchino Roberto DI MAIO
Enrico REBEGGIANI Matr. M15/15
Anno Accademico 2010 – 2011

A mia madre, che ha fatto sì con enormi sacrifici che tutto ciò si realizzasse.
A mia sorella, che in una mattina di settembre mi indicò la strada maestra ed è
quotidianamente fonte di importanti consigli.
A mia nonna, che tanto avrebbe voluto vivere questo giorno.
Ad Alessandro, fondamentale per il supporto e le salutari strigliate garantitemi nei
momenti di empasse.
A Biagio, infallibile punto di riferimento in questo percorso universitario.
A Francesca, sostegno prezioso in questi ultimi due anni della mia vita.
Al professor Rebeggiani, per la sapiente attenzione prestatami per la realizzazione di
questo lavoro.

“Nino cammina che sembra un uomo
con le scarpette di gomma dura,
dodici anni e il cuore pieno di paura.
Ma Nino non aver paura
di sbagliare un calcio di rigore,
non è mica da questi particolari
che si giudica un giocatore,
un giocatore lo vedi dal coraggio
dall’altruismo e dalla fantasia...
…Nino capì fin dal primo momento,
l’allenatore sembrava contento,
e allora mise il cuore dentro le scarpe
e corse più veloce del vento,
prese un pallone che sembrava stregato,
accanto al piede rimaneva incollato,
entrò nell'area, tirò senza guardare
ed il portiere lo lasciò passare…
…Il ragazzo si farà anche se ha le spalle strette
quest’altr’anno giocherà
con la maglia numero sette”.
Francesco De Gregori – La leva calcistica della classe ‘68

Introduzione 1
1 – L’evoluzione istituzionale del calcio professionistico in Italia
1.1 Dal calcio fiorentino al football moderno 4
1.2 Le Associazioni sportive e l’istituzionalizzazione del 1966 12
1.3 La fine del protezionismo e la libera circolazione della forza-lavoro 16
1.4 La “Legge Anti-insolvenza” e il “Decreto Salva-Calcio” 18
1.5 Lo scandalo del doping amministrativo e il “Lodo Petrucci” 21
2 – I club ed il business: la squadra come un’azienda
2.1 L’azienda calcio 25
2.2 Le professioni chiave 36
2.3 Incassi delle partite 41
2.4 Diritti Media 43
2.5 Le attività commerciali 46
2.6 La Borsa 50
2.7 Il mercato degli sponsor 55
2.8 Le operazioni bianche e nere sul bilancio 60
3 – Il marketing calcistico e la gestione del brand
3.1 L’analisi della domanda 73
3.1.1 I tifosi 79
3.1.2 Il Customer Relationship Management 80
3.2 La concorrenza 81
3.3 Le “4 P”: peculiarità delle società di calcio 84
3.4 Gli stadi 89
3.4.1 Il co-marketing e la cessione dei naming rights 92
3.4.2 Le strategie di marketing mix 98
3.5 Il brand 104
3.6 Il merchandising 108
3.7 La pubblicità 113
3.8 Internet e direct marketing 115

4 – Il football britannico e le realtà italiane: analisi comparata di due modelli
contrapposti
4.1 Le quattro leve di confronto di Bill Gerrard 118
4.1.1 Le risorse di gioco 120
4.1.2 Il management tecnico 124
4.1.3 La tifoseria 127
4.1.4 Il management societario 130
4.2 Il brand del Manchester United 132
4.2.1 Le principali operazioni sul marchio dei club italiani 141
4.3 I jersey-sponsor nel Regno Unito 149
4.3.1 Il mercato degli sponsor in Italia: una rivoluzione in atto 152
4.4 Il business degli stadi 156
4.5 La ripartizione dei diritti tv 168
5 – Appendice – Interviste ad alcuni esperti del settore
Umberto Lago 171
Alessandro Formisano 173
Alessandro Prunesti 176
Francesco Bof 180
Gianfranco Teotino 182
Conclusioni 185
Bibliografia 192

Introduzione
Era il lontano dicembre del 1995 quando chiesi in regalo, in occasione del Santo
Natale, il Subbuteo, un gioco da tavolo che ha scritto pagine di storia indelebili nella
vita degli appassionati di calcio prima dell’avvento dei videogames. In
quell’occasione scelsi anche la mia prima squadra in miniatura e, tra tante, la mia
attenzione si rivolse verso il Manchester United, club inglese che, a differenza di
tantissimi altri, riportava sulla propria divisa il marchio dell’allora proprio main
sponsor, la Sharp Viewcam, azienda giapponese che produce dispositivi elettronici.
Da allora ho alimentato di giorno in giorno la mia passione per il calcio e per i “Red
Devils”, focalizzando il mio desiderio di apprendere non solo su ciò che accadeva o
era accaduto in passato in campo, bensì anche su quegli aspetti che ai tifosi più
superficiali potevano sembrare di contorno pur rivestendo in realtà un ruolo primario:
eravamo entrati nell’epoca del calcio-business e dietro quel marchio Sharp si
nascondevano dinamiche economiche inimmaginabili appena qualche anno prima,
quando sulle divise campeggiavano esclusivamente i simboli delle squadre, le
televisioni pubbliche trasmettevano solo le grandi competizioni internazionali senza
corrispondere alcun ritorno economico alle varie federazioni, leghe e club, e i tifosi
potevano recarsi allo stadio a prezzi ragionevoli vivendo la magia della domenica
calcistica incollati alla radiolina per conoscere i risultati degli altri incontri di
giornata, allora disputati tutti in contemporanea senza anticipi o posticipi di sorta. Il
flusso di denaro investito nel settore calcistico nell’ultimo ventennio ha causato una
metamorfosi nelle modalità di conduzione gestionale delle società di calcio, le quali
hanno dovuto abbinare alla gestione sportiva anche quella finanziaria e commerciale
per poter competere sui nuovi mercati che si prospettavano all’orizzonte. Se in
precedenza l’unica cosa importante per i club erano i risultati sul terreno di giuoco,
ora fondamentali sono diventati anche quelli economici, patrimoniali e finanziari.
Ciò vale soprattutto per le squadre che hanno deciso di quotare i propri titoli sui
mercati regolamentati. Il calcio in quegli anni stava pian piano acquisendo una
cultura d’impresa, trasformandosi in un elemento trainante per l’economia mondiale
sfruttando la propria forte capacità di espansione anche in campo occupazionale. Un
processo di trasformazione che è stato completato all’estero, in Inghilterra
1

soprattutto, ma non in Italia, dove i club restano ancor oggi ancorati a preistorici
meccanismi che non massimizzano i reali profitti del mondo calcio, accontentandosi
degli introiti classici.
Il presente lavoro si inserisce nel filone di una serie di studi sulle caratteristiche
strutturali, sui comportamenti degli attori organizzativi e sulle performance
economiche del settore del calcio professionistico, allo scopo di comprendere quali
siano le maggiori fonti di ricavo delle aziende calcistiche, quali le strategie adottate
in nome del business e quali i principali limiti che costringono l’Italia a rincorrere
quell’Inghilterra lontana anni luce e che, al di là di una notevole posizione debitoria
assunta da diverse squadre al momento dell’acquisizione dei propri attuali proprietari
in virtù di vari escamotage finanziari come il leveraged buy-out che nel 2005 ha
permesso a Malcolm Glazer di acquisire proprio il Manchester United con fondi
derivanti prevalentemente da un capitale di debito il cui rimborso è garantito dagli
attivi patrimoniali dell’impresa acquisita ed è sostenuto dai cash flow da essa
generati, assume sempre più i contorni di terra promessa sotto il profilo del profitto
derivante dalle varie attività economiche.
Per perseguire tale obiettivo, nei paragrafi iniziali si illustreranno dapprima le origini
del calcio in Italia, evidenziando poi le principali riforme a livello legislativo che
hanno riguardato il settore calcistico italiano, in particolare quelle del 1966 e del
1981. In seguito saranno esposti i principali provvedimenti normativi che hanno
avuto effetti diretti sulla gestione delle società calcistiche: dalla “Sentenza Bosman”
al “Decreto spalma-perdite”, dalla “Legge anti-insolvenza” al “Decreto salva-calcio”.
Il secondo capitolo verterà sugli aspetti gestionali e di bilancio tipici delle società di
calcio. In apertura si argomenterà sulle motivazioni che possono condurre
all’equazione società di calcio uguale impresa, dopodiché si affronterà il tema
dell’economicità nelle società calcistiche, analizzando le attività economiche e le
gestioni strategiche principalmente adottate dai club.
Lo scopo del terzo capitolo sarà il delineare due nuove fonti di ricavo cui le società
di calcio possono attingere nel loro divenire gestionale: il marketing ed il
merchandising. Il marketing calcistico sarà esaminato, partendo dall’analisi della
domanda sino a giungere, passando per le “4 P”, al management di uno stadio,
considerato oggigiorno un elemento marketing oriented, sottolineando in particolare
2

il ruolo e le relazioni che si instaurano tra i diversi attori coinvolti nella filiera
commerciale.
Il tema del merchandising sarà affrontato evidenziando, in primis, l’importanza del
brand per le società di calcio e successivamente la presenza di eventuali differenze
riscontabili tra il nostro Paese e le altre realtà europee.
Il quarto capitolo, infine, si occuperà di una analisi comparativa tra l’azienda calcio
italiana e quella inglese rinnovando un confronto di gran voga sul campo di gioco tra
gli anni ’60 e ’70, quando i club delle due nazioni si affrontavano in trofei come la
Coppa Anglo-Italiana, aperta dal 1969 sino al 1996 alle prime quattro squadre non
promosse in Serie B e alle quattro retrocesse dalla Serie A per quanto concerne i
nostri campionati e alle otto equivalenti britanniche, la Coppa di Lega Italo-Inglese,
disputata tra il 1969 e il 1976 tra la vincente della Coppa Italia e della Coppa di Lega
Inglese, la Coppa Italo-Inglese Semiprofessionisti, disputata solo nel biennio tra il
1975 e il 1976 tra la vincente della Coppa Italia Semiprofessionisti e della Prima
divisione inglese non professionistica, e la Coppa Ottorino Barassi, cui partecipavano
tra il 1968 e il 1976 le vincenti della Coppa Italia dilettanti e della Coppa di
Inghilterra dilettanti. Il primo step di tale operazione di raffronto prevedrà l’utilizzo
di uno studio di Bill Gerrard, docente di Sport Management e Finance alla Business
University di Leeds, secondo cui le performance di una società calcistica dipendono
da quattro risorse strategiche: il gioco, il management tecnico, il tifo e il management
generale. Si procederà poi ad analizzare le più importanti operazioni compiute dai
club delle due nazioni sul proprio brand, sul rapporto con gli sponsor e sulle diverse
politiche gestionali riguardanti gli impianti sportivi. L’intento è verificare, anche
grazie ad alcune interviste rilasciateci da esperti del settore che proporremo in
appendice, se i club di casa nostra abbiano o meno potenzialità tali da innestare un
circolo virtuoso che, muovendo dallo sfruttamento del marchio a fini commerciali e
dalla gestione dello stadio, possa rivelarsi in grado di generare un incremento delle
entrate societarie anche solo simile a quello britannico.
3

1 L’evoluzione istituzionale del calcio professionistico in Italia
1.1 Dal calcio fiorentino al football moderno
Il calcio moderno nasce in Inghilterra nella seconda metà del 1800, con precisione il
26 ottobre 1863, data in cui i rappresentanti di undici club sportivi diedero vita alla
Football Association.
Molte sono le discipline praticate con la palla che potrebbero essere considerate
antenate del calcio, come il tsu-chu (palla di pelle sospinta dal piede), praticato in
Cina già qualche secolo prima di Cristo, ed il kemari, diffusosi invece in Giappone
qualche anno più tardi, che consisteva nel passarsi una palla contenente una vescica
d’animale gonfiata, senza farle toccare terra. Il contributo più importante allo
sviluppo dello sport con la sfera lo si deve tuttavia al calcio fiorentino, praticato a
Firenze in età medicea. Una definizione di tal disciplina è offerta anche dal
vocabolario della Crusca del XVII secolo:
“È calcio anche nome di gioco, proprio e antico della città di Firenze, a
guisa di battaglia ordinata con una palla a vento, somigliante alla
sferomachia, passata dai Greci ai Latini e dai Latini a noi” 1 .
Inizialmente veniva praticato nelle strade, ma con il passare del tempo, a causa anche
dei problemi d’ordine pubblico, si preferì optare per le piazze più importanti quali
teatri designati per le gare. I giocatori, definiti calcianti, erano per lo più nobili tra i
18 ed i 45 anni, con indosso sfarzose livree del tempo. Le squadre erano composte da
ventisette calcianti che si disponevano su quattro linee con tre datori dietro
(riconducibili ai portieri), quattro datori innanzi (difensori), cinque sconciatori
(centrocampisti) e quindici innanzi (attaccanti), divisi in tre gruppi. L’obiettivo del
gioco era depositare la palla nella porta avversaria, realizzando una caccia (gol). Tra
le innumerevoli partite disputate, la più famosa fu quella del 17 febbraio 1530,
quando, durante l’assedio delle truppe papali, due formazioni, quelle dei Bianchi e
dei Verdi, si affrontarono in Piazza Santa Croce sia per non interrompere una
radicata usanza del periodo carnevalesco, sia come gesto di sfida verso i nemici.
1 Ghirelli A., Storia del calcio in Italia, ed. Einaudi, Torino 1972, p. 7
4

Proprio quando il calcio fiorentino si avviava al declino nel capoluogo toscano, in
Inghilterra il “pallone” riacquistava importanza; nel 1617 infatti, Giacomo I Stuart lo
riabilitò incitando alla pratica i giovani frequentanti i college e le università. In
origine il regolamento di tal gioco prevedeva sia l’utilizzo delle mani che dei piedi.
Le classi erano composte da dieci studenti, cui si aggiungeva il maestro, che
ricopriva le vesti dell’odierno capitano.
Le prime basilari regole del calcio risalgono al 1848 ed imposero che la palla venisse
giocata solo con i piedi, permettendo il tocco di mani unicamente nel caso in cui si
dovesse intercettare un pallone diretto in porta. Tal scelta produsse lo scisma da
quella disciplina che nel tempo sarebbe poi stata conosciuta col nome di rugby,
derivante dall’Università d’origine.
Dopo la fondazione della Football Association, nel 1886 le Federazioni Britanniche
diedero vita all’International Football Association Board, che aveva il compito di
sovrintendere al regolamento, e solo due anni più tardi fu organizzato il primo
campionato inglese.
Il calcio si diffuse rapidamente grazie all’opera di marinai ed emigranti di ritorno
dall’Inghilterra o in alcuni casi degli stessi Anglosassoni.
In Italia fu inizialmente riportato da Edoardo Bosio, commerciante di spicco della
Società Canottieri Armida, che era tornato a Torino nel 1887 con alcuni palloni di
cuoio e la volontà di diffondere quello sport tanto amato Oltremanica, dove nel 1871
si era già disputata la prima edizione della coppa nazionale, la FA Cup. Nel
medesimo anno nacque nel capoluogo piemontese un gruppo sportivo che praticava
il canottaggio d’estate ed il football d’inverno, mentre al 1889 risale una compagine
prettamente calcistica, definita dei Nobili per il ceto sociale cui appartenevano i
membri. Nonostante la fusione avvenuta nel 1891 tra le due formazioni, che diedero
così vita all’Internazionale Football Club di Torino, la primogenitura calcistica
italiana è da sempre riconosciuta al Genoa Cricket and Football Club, la cui nascita si
fa risalire al 7 settembre 1893 alla presenza del console inglese Sir Charles Alfred
Payton. Questo perché, al contrario della data di fondazione del club torinese, quella
della società ligure è ufficialmente attestata da un libro mastro a partita doppia
recante proprio la firma del console britannico.
5

Il primo campionato italiano organizzato dalla FIF (Federazione Italiana del
Football), divenuta poi FIGC (Federazione Italiana Giuoco Calcio) nel 1909, fu
disputato nel maggio 1898 e fu vinto proprio dal Genoa, che batté in un
quadrangolare le tre squadre di Torino allora esistenti, aggiudicandosi così una
Coppa offerta dal Duca degli Abruzzi. Tal trofeo fu poi ipotecato successivamente
dagli stessi Genoani, che furono i primi a vincerlo in ben tre occasioni. La prima
squadra in grado di arrestare il cammino della squadra genovese fu il Milan
dell’allora capitano Herber Kilpin, che si aggiudicò il trofeo nel 1901. I Liguri, i
quali avevano nel frattempo adottato quella che sarebbe poi divenuta la classica
casacca a righe verticali rossoblù, si rifecero subito sugli avversari, vincendo non
solo il campionato successivo, bensì anche altri due, inanellando così una seconda
tripletta tricolore.
Con lo svilupparsi del movimento calcistico, divenne fondamentale elaborarne in
maniera più dettagliata il regolamento al fine di renderne univoca l’interpretazione.
A tal scopo nel 1904 fu costituita la FIFA (Federation Internationale de Football
Association), cui in breve tempo si associarono tutte le federazioni nazionali.
Nel 1905 la FIF, entrata da poco a far parte della FIFA, decise di riformare per la
prima volta il campionato, sostituendo alle gare secche i cosiddetti “Gironi
Eliminatori Regionali”, propedeutici del “Girone Finale Nazionale”, e introducendo
inoltre gare di andata e ritorno. La Juventus, che era uscita sconfitta dalle gare di
finale delle due annate precedenti, riuscì ad aggiudicarsi il primo titolo con questa
formula grazie ad un inaspettato scivolone casalingo da parte del Genoa contro la
Milanese nell’ultima partita del girone.
Mentre le altre società si ritiravano pian piano dall’attività agonistica, liguri,
piemontesi e meneghini, rappresentavano i pilastri di quel football pionieristico. Con
il trascorrere degli anni la primigenia origine anglosassone cominciò ad attenuarsi,
mentre acquisivano sempre più importanza calciatori tedeschi e svizzeri. Proprio
grazie a questi atleti, il Milan tornò al successo nel 1906, in virtù della rinuncia, da
parte della Juventus, di disputare l’ennesima ripetizione della gara di spareggio per
l’assegnazione del titolo.
Concluso il primo decennio di attività, la FIF decise di apportare nuove modifiche al
campionato, vietando alle società l’utilizzo di giocatori stranieri. Questa scelta colpì
6

notevolmente i Football Clubs, favorendo invece le Unioni Sportive e Ginniche, che
risultavano più deboli perché non dirette dai maestri inglesi, ma che erano composte
in toto da atleti italiani; queste Unioni avevano inoltre sino ad allora prestato la loro
attenzione alla disputa del campionato parallelo, organizzato dalla Federazione
Ginnica. La reazione dei club classici fu durissima, sino a giungere addirittura al
ritiro dal torneo. La debuttante Pro Vercelli, riuscì così ad approfittare della
situazione ed ottenne il titolo avendo la meglio sui genovesi dell’Andrea Doria e
sull’Us Milanese, bissando poi tale traguardo l’anno successivo e inaugurando di
fatto il periodo d’oro delle squadre provinciali. Contemporaneamente nascevano due
nuove formazioni, una di matrice torinese, nata dalla scissione di alcuni soci dalla
Juventus che diedero vita al Torino Football Club, e l’altra invece di matrice
milanese, che vide separarsi alcuni dirigenti dal Milan per fondare l’Internazionale
Football Club.
La Federazione, divenuta FIGC, decise poi di fare un parziale passo indietro e riaprì
le porte del calcio italiano agli stranieri decidendo inoltre di modificare ulteriormente
il campionato, includendo, sul modello della English League, le nove squadre in un
girone unico che avrebbe dato vita ad una classifica la cui formazione primatista
avrebbe a fine stagione vinto il titolo. La prima edizione sorrise proprio all’Inter, che
prevalse in uno spareggio contro la Pro Vercelli, che ebbe poi modo di rifarsi
vincendo i successivi tre campionati.
Nel 1910 il campionato cominciò ad avere una valenza nazionale, cosicché al Girone
Veneto fu accorpato anche il Bologna, che non aveva avversario alcuno in Emilia
Romagna. Nel 1911 il Vicenza e nel 1912 il Venezia, contesero il titolo ai vercellesi,
ma uscirono sconfitti pesantemente con cinque gol di scarto i primi e addirittura
tredici i secondi. Per coinvolgere l’intera nazione il torneo doveva però comprendere
anche le squadre del centro e del sud, che in quel periodo si affrontavano in
competizioni regionali dette “Terza Categoria”. Per raggiungere tale obiettivo, la
Federazione rinominò questi tornei in “Prima Categoria”, rendendoli così equivalenti
ai campionati del nord, che avevano riacquisito la vecchia formula fatta di gironi
eliminatori e girone finale. In tal modo le vincenti del Nord e del Sud si sarebbero
poi affrontate in una gara denominata “Girone Finalissimo” o più semplicemente
“Finalissima”.
7

Questo meccanismo, di per sé assai complesso, finì per rendere sempre più lungo ed
affollato il campionato, anche in virtù del fatto che si era istituita una “Seconda
Categoria” che prevedeva una serie di promozioni alla prima, mentre da quest’ultima
erano state abolite le retrocessioni, il cui sistema era stato sperimentato nel 1910.
Nel 1914 il titolo fu conquistato dal Casale, mentre l’anno successivo il torneo fu
bloccato a un passo dalla conclusione per dar spazio al conflitto bellico; la vittoria di
quell’annata fu successivamente riconosciuta al Genoa.
Nel 1919, al termine della prima guerra mondiale, vi furono molti dibattiti per
cercare di razionalizzare e ridurre lo svolgimento del campionato, ma questi si
rivelarono un buco nell’acqua a causa dell’opposizione delle cosiddette provinciali,
che temevano per il loro futuro in vista di un torneo maggiormente elitario. L’Inter
nel 1920 e la Pro Vercelli nel 1921 si laurearono così campioni dopo una serie
interminabili di gironi e gare per lo più dall’esito scontato. Nel 1924 l’insofferenza
delle squadre metropolitane culminò nell’abbandono della Federazione e nella
fondazione della Confederazione Calcistica Italiana. Nel 1922 si ebbero così due
squadre campioni, la Pro Vercelli e la Novese. L’insostenibilità della situazione portò
poi le due fazioni a riconciliarsi sulla base del “Compromesso di Colombo”, che
portò all’elaborazione di una “Prima Divisione” comprendente una Lega Nord,
composta da 24 società, e una Lega Sud, che invece prevedeva il vecchio sistema dei
vari gironi a carattere regionale. Tale riforma tagliò fuori dal grande giro delle
squadre che si contendevano la vittoria finale moltissime provinciali e squadre che a
inizio secolo avevano potuto aggiudicarsi tal importante affermazione.
Nel 1922 fece la sua comparsa la Coppa Italia, allora aperta anche a squadre
dilettantistiche e vinta dal Vado. Dopo una lunga interruzione, la Coppa fu
ridisputata nel 1935 (a vincerla fu il Torino) e da quell’edizione fu sempre giocata
con cadenza annuale, con apertura però permessa alle sole squadre professionistiche.
Nel 1923 e 1924 il Genoa vinse i suoi due ultimi titoli e si distinse per essere stata la
prima squadra a fregiarsi dello scudetto, fatto cucire sulle proprie maglie dopo la
conquista dell’ottavo campionato.
In contemporanea iniziò però l’epopea del Bologna, che protetto dal ministro fascista
Leandro Arpinati e spinto dalle reti di Angelo Schiavio, si accaparrò lo scudetto nel
1925 dopo una serie di finali tanto lunga quanto condita da polemiche contro il
8

Genoa, che sfociarono in aspri disordini culminati addirittura in scontri con spari
d’arma da fuoco.
Nell’estate del 1926 il governo fascista modificò il campionato con la Carta di
Viareggio, abolendo la divisione tra Nord e Sud, inammissibile per quelli che erano
gli ideali nazionalistici del regime. Le due vecchie Leghe furono così cancellate e si
giunse alla creazione della Divisione nazionale, cui risultavano iscritte ben
diciassette squadre settentrionali e solo tre meridionali, con quest’ultime che
rispondevano ai nomi di Alba Roma, Fortitudo Roma e Napoli. Questa nuova
formula prevedeva in sostituzione delle serie di finali, un raggruppamento
conclusivo, formato dalle compagini che avevano superato la fase eliminatoria.
Il Torino, allestito dal conte Enrico Marone di Cinzano, che ricopriva la carica di
presidente, si aggiudicò il proprio girone eliminatorio e spiccò il volo verso la
vittoria del titolo grazie al “Trio delle meraviglie”, composto da Julio Libonatti,
Adolfo Baloncieri e Gino Rossetti. Il club piemontese non ebbe tuttavia molto di cui
gioire, poiché nell’autunno successivo incappò nel “caso Allemandi” che gli costò la
revoca dello scudetto, perché accusato di aver avvicinato e corrotto il terzino della
Juventus, Luigi Allemandi. La reazione psicologica per la condanna, avvenuta tra
l’altro su base indiziaria e non probatoria, fece da molla per la stagione successiva
dei granata, che partiti in sordina, rialzarono il capo e riuscirono ad aggiudicarsi
nuovamente il campionato allo stadio San Siro di Milano.
L’attivismo di Arpinati portò poi, nel 1928, ad una nuova riforma del campionato che
risultò poi essere storica: fu adottata infatti la formula del girone unico, sul modello
del calcio inglese, non senza le polemiche dei club più piccoli, che temevano di
essere messi in secondo piano. Il campionato successivo fu così l’ultimo disputato
con la vecchia formula dei gironi, mentre in seguito le squadre sarebbero state riunite
in un nuovo torneo, denominato Serie A, mentre le escluse avrebbero costituito la
Serie B. A tal fine Arpinati decise di includere ulteriori squadre cadette nel torneo di
Divisione Nazionale, per far sì che tutta l’Italia vi fosse rappresentata. Lo spareggio
per la conquista di quell’ultimo titolo vide poi soccombere il Torino al Bologna in
uno spareggio disputato allo stadio Flaminio di Roma.
Nel 1929 prese ufficialmente vita la Serie A. Il progetto iniziale prevedeva un girone
composto da sedici squadre, ovvero quelle che si erano classificate ai primi otto posti
9

dei due gironi della stagione precedente. Il protrarsi dello spareggio tra Napoli e
Lazio portò però la FIGC ad includerle entrambe, cosicché le partecipanti, assieme
all’ammissione della Triestina per motivi patriottici, divennero venti. Il 6 ottobre
1929 iniziarono così le prime gare del campionato 1929/1930, che fu poi vinto
dall’Ambrosiana di Giuseppe Meazza, una squadra nata per volontà del regime dalla
fusione dell’Inter con la US Milanese.
Nel 1935 il campionato fu ridotto, come previsto dal progetto originario, a sole 16
partecipanti e fu vinto da quel Bologna che la stampa tutta aveva ribattezzato “La
squadra che tremare il mondo fa” dopo la conquista delle due Coppe Europa. La
stagione 1941/1942 vide trionfare la prima squadra di quella che una volta era la
Lega Sud, ovvero la Roma, sulle cui gloriose gesta aleggia però ancora oggi l’ombra
del Duce, storico sostenitore dei giallorossi.
Nella stagione 1939/1940, durante la prima giornata dell’ultimo campionato pre-
bellico giocata il 17 settembre, i numeri comparvero per la prima volta dietro le
magliette dei calciatori. In piena Seconda Guerra mondiale, nel 1945/1946, il
campionato fu diviso in due: un girone dell’Alta Italia con 14 squadre della vecchia
Serie A, e un girone del Centro-Sud con 11 squadre di Serie A e B. Solo nel
1946/1947, la massima categoria tornò definitivamente al girone unico come oggi lo
conosciamo: ne facevano parte 20 squadre, numero che rimase tale fino al
1951/1952. Il campionato 1946/1947 si contraddistinse poiché vi presero parte 21
società, in virtù del ripescaggio della Triestina. Erano quelli gli anni del “Grande
Torino”, il quale dominò ininterrottamente la scena italiana dal 1942 al 1949, quando
la sua epopea si interruppe in maniera tanto improvvisa quanto tragica il 3 maggio
dello stesso anno, data in cui l’aeroplano che trasportava i calciatori al rientro da
Lisbona dopo un’amichevole, si schiantò, a causa del maltempo, contro la Basilica di
Superga senza lasciar scampo né al capitano Valentino Mazzola, né ad alcuno dei
suoi mitici compagni.
Dopo la conquista del suo decimo scudetto, nella stagione 1957/1958 la Juventus fu
la prima squadra a fregiarsi della stella al merito sportivo, nata da un’idea di
Umberto Agnelli e che è tuttora appannaggio solo del club torinese, dell’Inter e del
Milan.
10

L’edizione del 1963/1964 resta tuttora particolare, perché vide le due contendenti
alla conquista del titolo sfidarsi per la prima nella storia del girone unico in uno
spareggio poi vinto dal Bologna di Fulvio Bernardini a Roma per due reti a zero
contro l’Inter campione d’Europa. Il 1967 segnò invece il ritorno a sedici
partecipanti. Nel 1969/1970 vi fu la prima e tuttora unica vittoria di un campionato
da parte del Cagliari, guidato da Gigi Riva.
Uno degli anni più importanti per la storia del nostro calcio, fu però il 1980, quando
oltre alla vittoria dello scudetto da parte dell’Inter, vi fu la retrocessione a tavolino di
Lazio e Milan in Serie B e la pesante penalizzazione di altre società per lo scandalo
del Totonero e della compravendita delle partite, in cui erano coinvolti circa
quattordici tesserati.
Al 1986/1987 risale la prima affermazione del Napoli di Maradona, mentre nel 1988,
anno in cui le partecipanti al campionato tornarono a essere 18, a vincere fu
nuovamente l’Inter, che stravinse lo “scudetto dei record” con 58 punti, quando per
ogni gara vinta ne venivano assegnati solo due e non tre, modifica apportata poi a
partire dalla stagione 1994/1995, quando la Juventus conquistò il tricolore
raggiungendo quota 73. Sempre i Nerazzurri detengono inoltre il record di punti
conquistati in un torneo con le nuove disposizioni, con i 97 totalizzati nel torneo
2006/2007.
Dal 2004/2005 il massimo campionato italiano, turbato dal “caso Catania”,
contrassegnato dai ripetuti ricorsi al TAR da parte dell’ex presidente Luciano Gaucci
contro il Siena che aveva schierato contro gli etnei un calciatore, Luigi Martinelli,
sebbene fosse squalificato, ha poi assunto l’attuale formula a venti squadre, mentre
22 compongono la Serie B. Nell’estate 2006 scoppiò il secondo scandalo legato al
nostro calcio, denominato “Calciopoli” e che riguardava la manipolazione di
designazioni arbitrali, risultati e rapporti tra calciatori e procuratori, da parte di
Luciano Moggi, reo di aver creato una vera e propria cupola in grado di gestire
l’intera classe arbitrale. In merito alle intercettazioni ricavate, la Juventus fu
retrocessa d’ufficio in Serie B, Lazio, Fiorentina, Reggina e Milan rimasero in Serie
A, ma con pesanti penalizzazioni, mentre Luciano Moggi e Antonio Giraudo furono
radiati dalla Lega Calcio. Molti arbitri di prima fascia furono inoltre deferiti, tra cui
gli Internazionali Matteo Trefoloni, Massimo De Santis, che dovette rinunciare ai
11

Mondiali di Germania 2006 a favore di Roberto Rosetti, Gianluca Paparesta e
Salvatore Racalbuto, che era però già divenuto un arbitro fuori quadro. La
rivoluzione della classifica portò l’Inter alla vittoria del primo di cinque titoli
consecutivi, a distanza di diciotto anni dall’ultimo successo nazionale, ed alla storica
disputa da parte del Chievo Verona dei preliminari di Champions League. Al 1
giugno 2011 risale, invece, lo scandalo denominato Ultima scommessa, che ha visto
coinvolti campioni come Giuseppe Signori e Cristiano Doni in nuovo scandalo con
tanto di atleti narcotizzati per limitarne le prestazioni. Dal 1 luglio 2010 il massimo
torneo nazionale, sponsorizzato dalla Tim, è organizzato dalla Lega Nazionale
Professionisti Serie A, la cui fondazione è stata frutto della scissione dai club di Serie
B, legatisi a loro volta al marchio Bwin. Tra i record più significativi della storia del
nostro calcio si possono ricordare le 58 gare di imbattibilità assoluta collezionate dal
Milan tra il 1991 e il 1993, le 88 di invincibilità casalinga inanellate tra il 1943 e il
1949 dal Torino, detentore tra l’altro del primato di prolificità con 125 reti realizzate
nella stagione 1947/1948, e quello di miglior difesa, conquistato dal Cagliari nel
1969/1970 con appena 11 gol al passivo. Tra i record individuali figurano invece
calciatori quali Silvio Piola come bomber con 274 realizzazioni, Sebastiano Rossi
con 929 minuti di imbattibilità conseguiti nella stagione 1993/1994, e Paolo Maldini,
che è in cima alla classifica delle presenze in Serie A con 647 partite disputate.
1.2 Le Associazioni sportive e l’istituzionalizzazione del 1966
In origine le società calcistiche erano conosciute come club i cui membri erano
vincolati alla squadra in quanto tesserati alla Federazione sportiva cui essa
apparteneva. In quanto ente associativo con scopi ricreativi privi di finalità lucrative,
tal forma di associazione non riconosciuta venne inizialmente preferita perché
soggetta ad una regolamentazione legislativa essenziale che consentiva grande libertà
contrattuale agli associati per quanto riguardava la definizione dei criteri e delle
modalità delle attività. Con la nascita e lo sviluppo del professionismo sportivo, i
club cominciarono a prendere in seria considerazione le proprie esigenze di bilancio
formulando un rendiconto finanziario nel quale venivano riportate le entrate e le
uscite monetarie dell’esercizio, ma non la capitalizzazione dei costi di acquisto del
patrimonio dei calciatori e gli ammortamenti degli oneri aventi natura pluriennale.
12

Nel 1949, con il sopraggiungere del permesso da parte delle istituzioni di tesserare
calciatori stranieri, le problematiche amministrative e la mancanza di adeguate forme
di controllo cominciarono tuttavia a divenire palesi man mano che la disciplina
raccoglieva sempre più consensi attirando a sé un sempre crescente movimento di
capitali. Negli anni ’60 le associazioni sportive, impossibilitate a far fronte alle
sempre maggiori spese con il semplice contributo volontario dei propri aderenti,
cominciarono a rivolgersi al mercato assumendo sempre più i connotati di attività
imprenditoriali: l’assocazione-impresa offriva al pubblico un servizio, le partite, in
cambio del pagamento di un prezzo commisurato alla qualità dell’offerta e all’entità
della domanda. Questo cambiamento portò alla modifica della struttura
plurisoggettiva degli organigrammi societari e alla conseguente scomparsa della
figura del praticante-associato cui subentrò l’atleta professionista, non più membro
della compagine associativa, bensì un giocatore che prestava la propria opera in
cambio del pagamento di un compenso. Una rivoluzione determinante che comportò
l’esigenza di una radicale modificazione normativa che nel 1966 spinse il consiglio
nazionale della Federazione Italiana Giuoco Calcio ad emanare due provvedimenti:
1) il 16 settembre stabilì di sciogliere i consigli direttivi delle associazioni calcistiche
professionistiche e di nominare un Commissario Straordinario per ciascuna di esse
con pieni poteri gestionali, allo scopo di procedere alla liquidazione delle stesse ed
alla loro costituzione in società per azioni;
2) il 16 dicembre il consiglio federale emanò uno Statuto-tipo obbligatorio per tutte
le società professionistiche dei campionati maggiori, il cui contenuto prevedeva:
− l’impossibilità di ripartire gli utili fra i soci in caso di scioglimento;
− l’obbligo di devolvere le somme residue ad un fondo di assistenza del Coni dopo la
definizione dei rapporti con i terzi e la restituzione ai soci del capitale versato;
− l’obbligo di restituzione al socio, in caso di scioglimento del singolo rapporto, del
solo valore nominale delle azioni possedute.
Con l’imposizione di una forma societaria si rendevano applicabili ai club una serie
di disposizioni legislative mirate ad assicurare una più cauta e trasparente
amministrazione, nonché la possibilità di controllo da parte delle autorità sportive
competenti. L’obiettivo era quello di risanare le posizioni debitorie delle formazioni,
di far convivere le finalità sportive con l’esigenza di un’ordinata gestione economica
13

e di far rispettare le disposizioni in materia dirigenziale e fiscale. Tal decisione destò
non poche perplessità tra i giuristi, tant’è che in merito furono avanzati due interventi
giurisprudenziali che dichiararono privo di legittimità imporre la costituzione di una
Spa dopo lo scioglimento di un ente privato, in quanto ciò non rientrava nel potere
della FIGC, ma era di esclusiva pertinenza della legge. Per assistere al passaggio da
associazioni a società per azioni si dovette così percorrere la via dell’incentivo: il
Ministero del Turismo e dello spettacolo condizionò l’erogazione di un mutuo ad
interesse agevolato diretto al risanamento delle società calcistiche, così da spingerle a
divenire Spa. La situazione dei club però non migliorò. Nel 1972 il disavanzo
complessivo ammontava a 18 miliardi. Nel luglio 1977 l’allora presidente di Lega
Antonio Griffi si dimise dopo che 20 società su 36 avevano sottoscritto un
documento in cui richiedevano l’intervento di un commissario in Lega in grado di far
fronte ai gravissimi problemi del settore che presentava oltre 50 miliardi di deficit.
Le passività correnti rappresentavano già nel 1972 il 56,4% dei finanziamenti
ricevuti dai club. Dal 1975 al 1978, nonostante l’erogazione di un mutuo federale
pari a 66 miliardi, il rapporto aumentò vertiginosamente fino a raggiungere un valore
pari al 67,8%. I costi di gestione erano pari al 97% dei ricavi netti da gare, di questi
oneri il 50% era destinato a coprire ingaggi, stipendi e premi a giocatori e tecnici.
Occorreva, dunque, procedere ad una nuova riforma, questa volta con l’intervento
diretto del Parlamento.
Il 23 marzo del 1981 con l’emanazione della Legge n. 91 il legislatore ordinario
disciplinò in maniera organica per la prima volta la materia calcistica. La normativa
stabiliva in maniera chiara i criteri in base ai quali distinguere l’attività sportiva
dilettantistica da quella professionistica e regolamentava i rapporti tra atleti
professionisti ed enti sportivi con una particolare attenzione all’aspetto tributario.
Venivano stabiliti, inoltre, i requisiti essenziali per la costituzione, il controllo della
gestione e la liquidazione delle società, oltre a fissare le caratteristiche e le
competenze delle federazioni. La legge, in particolare, fissava le modalità di
applicazione delle imposte per l’operazione di trasformazione delle associazioni in
società di capitali.
Gli aspetti maggiormente significativi, che vale la pena di approfondire, sono però il
fine non lucrativo delle società e l’abolizione del vincolo sportivo. La norma infatti
14

permetteva ai club di svolgere un’attività diretta alla produzione di “guadagni”,
impedendone tuttavia la successiva distribuzione tra gli stessi soci, la cui
partecipazione al mondo del calcio diveniva così finalizzata al puro contribuire alla
promozione e al potenziamento dello sport, ricavandone, in caso di successi sportivi,
prestigio e notorietà nel panorama sociale.
Per quanto concerne il secondo punto, la Legge 91/81 eliminò la posizione
dominante assunta in precedenza dalle società nei confronti del calciatore;
quest’ultimo, infatti, anche dopo la scadenza del contratto era costretto ad accettare
la destinazione decisa dal club vedendo così limitata la propria libertà contrattuale. Il
nuovo decreto pose di fatto rimedio all’istituto del vincolo stabilendo che qualsiasi
sua tipologia sarebbe stata gradualmente eliminata entro cinque anni dalla data di
entrata in vigore del provvedimento secondo modalità e parametri stabiliti dal Coni,
in relazione all’età degli atleti, alla durata ed al contenuto patrimoniale del rapporto
con le società.
La nuova disciplina, oltre a riconoscere al giocatore una propria autonomia e una
propria professionalità, introduceva anche un nuovo tipo di contratto di lavoro
subordinato, quello del lavoratore sportivo, in base al quale il calciatore
professionista veniva assimilato al lavoratore dipendente, sebbene con alcune
eccezioni. In particolare le prestazioni dell’atleta diventavano di lavoro autonomo
quando ricorreva almeno uno dei seguenti requisiti:
a) l’attività fosse svolta nell’ambito di una singola manifestazione sportiva o di più
manifestazioni tra loro collegate in un breve periodo di tempo;
b) l’atleta non fosse contrattualmente vincolato per ciò che riguarda la frequenza a
sedute di preparazione od allenamento;
c) la prestazione oggetto del contratto, pur avendo carattere continuativo, non
superasse otto ore settimanali, oppure cinque giorni ogni mese, ovvero trenta giorni
ogni anno.
Da allora il rapporto tra la società e il calciatore si costituisce con la stipulazione di
un contratto in forma scritta, la cui durata non può essere superiore ai 5 anni. A tale
rapporto di lavoro non sono applicabili alcune disposizioni di legge ritenute non
compatibili con il tipo di attività svolta. In particolare si tratta delle disposizioni
relative al licenziamento, alla risoluzione del contratto e al reintegro in caso di
15

allontanamento ingiustificato. Le ipotesi nelle quali risulta possibile il licenziamento
del calciatore sono esplicitamente previste dal contratto-tipo predisposto dalla
Federazione e dall’Associazione Italiana Calciatori (Aic). L’intervento normativo del
1981, con i suoi pregi e i suoi difetti, rappresenta ancora oggi la legge base per la
regolamentazione del settore calcistico in Italia.
1.3 La fine del protezionismo e la libera circolazione della forza-lavoro
Nell’agosto del 1990, appena un mese dopo la fine del Mondiale italiano, il
calciatore Jean Marc Bosman citò per danni al Tribunale di Liegi il suo club di
appartenenza, l’FC Liegi, e la Federcalcio belga, colpevoli, secondo il giocatore, di
aver impedito il suo trasferimento ai transalpini del Dunkerque. In scadenza di
contratto, i fiamminghi avevano proposto a Bosman il rinnovo con una riduzione
dello stipendio che spinse l’atleta ad accordarsi con i francesi, ma le due squadre non
riuscirono a trovare una convergenza economica sull’indennità da corrispondere per
il passaggio dello stesso, il quale si trovò così costretto all’inattività per un’intera
stagione visto il mancato accordo tra le società.
La Corte d’appello di Liegi, con ordinanza del 1° ottobre 1993, chiese alla Corte di
Giustizia dell’Unione Europea di pronunciarsi in via pregiudiziale, ai sensi dell’art.
234 del Trattato CEE, sulla compatibilità con il medesimo Trattato sia sotto il profilo
della normativa antitrust sia sotto quello relativo alla libera circolazione dei
lavoratori, dei regolamenti calcistici nazionali ed internazionali in materia di
indennità di trasferimento.
La Corte di Giustizia, con la sentenza del 15 dicembre 1995, stabilì innanzitutto che
un calciatore professionista, cittadino di uno Stato membro, alla scadenza del
contratto che lo vincola ad una società può essere ingaggiato da un’altra formazione
di un altro Stato membro senza che quest’ultima debba versare alcuna cifra alla
prima.
Secondariamente la stessa sentenza sancì la contrarietà alla libera circolazione anche
delle norme emanate dalle federazioni sportive che imponevano alle squadre di
schierare un numero limitato di calciatori professionisti cittadini di altri Stati
membri.
16

Le conseguenze di questo provvedimento furono notevoli non solo dal punto di vista
sportivo, ma anche per quel che concerne gli aspetti legislativi ed economici del
calcio.
In Italia la sentenza provocò la dichiarazione di illegittimità dell’indennità di
preparazione e promozione per il trasferimento di un giocatore giunto a fine contratto
e del limite riguardante il numero di stranieri comunitari da schierare in campo nelle
competizioni europee.
L’abolizione dell’indennità di preparazione creò non pochi problemi alle società che
avevano iscritto in bilancio degli importi corrispondenti ai premi che pensavano di
incassare, qualora il giocatore, giunto alla naturale conclusione del contratto, avesse
concordato il trasferimento ad altra società. Venendo meno tale premio per effetto
della sentenza citata, i club videro appesantirsi notevolmente i propri bilanci.
Per mitigare gli effetti negativi della “Sentenza Bosman” si giunse così al decreto
legge n. 485 del 20 settembre 1996. Quest’ultimo intervento normativo,
soprannominato “Decreto Spalma-Perdite”, introdusse delle novità importanti
rispetto ai precedenti e fu convertito, con alcune modifiche, nella legge n. 586 del 18
novembre 1996, che permetteva alle società sportive di iscrivere nel proprio bilancio,
tra le componenti attive, in apposito conto, un importo massimo pari al valore delle
indennità di preparazione e promozione maturate alla data del 30 giugno 1996, in
base ad una apposita certificazione rilasciata dalla Federazione sportiva competente;
le stesse dirigenze potevano inoltre provvedere ad un ammortamento delle
immobilizzazioni iscritte in sede di trasformazione o di prima applicazione del
vincolo entro un periodo non superiore a tre anni, a decorrere dalla data del 15
maggio 1996, in maniera tale da poter diluire la svalutazione della suddetta indennità
in tre esercizi. Fu inoltre introdotta l’indennità di preparazione e promozione che
garantiva il diritto a chi avesse provveduto all’addestramento e formazione tecnica di
un atleta, di sottoporgli il primo contratto professionistico. L’atto costitutivo impose
altresì che una quota parte degli utili, non inferiore al dieci per cento, fosse destinata
a scuole giovanili di addestramento e formazione tecnico-sportiva.
La legge 485 introdusse anche un’importantissima novità, permettendo alle società di
capitali di perseguire finalità lucrative soggettive, al contrario di quanto recitato
17

nell’articolo 10 della legge 91/81, favorendo di fatto il passaggio del mondo del
calcio professionistico ad un sistema business oriented.
Da quel momento le squadre sono state chiamate ad impegnarsi a riordinare i propri
bilanci sotto la supervisione di un organo di controllo.
Il secondo aspetto della “Sentenza Bosman”, l’abolizione del limite riguardante il
numero di stranieri comunitari da schierare in campo nelle competizioni europee,
produsse invece l’incremento esponenziale del numero di calciatori non italiani
tesserati dalle società di Serie A.
Non solo per il caso relativo al calciatore belga il 1996 ha però rappresentato un anno
di svolta nel panorama calcistico. A partire dalla stagione 1996/97 vi fu infatti la
possibilità di vedere in diretta, per gli abbonati della televisione a pagamento nella
formula pay per view, tutti gli incontri di Serie A e B, mentre Juventus e Milan
sottoscrissero un accordo commerciale finalizzato alla valorizzazione congiunta di
alcuni prodotti legati al calcio, quali eventi, pubblicità e merchandising. Si assistette
tra l’altro allo spostamento di alcune partite del massimo campionato al sabato per
garantire maggiori introiti televisivi e, presumibilmente, più pubblico negli stadi.
Tanti fattori che avviarono il calcio italiano verso l’industria mondiale
dell’entertainment.
1.4 La “Legge Anti-insolvenza” e il “Decreto Salva-Calcio”
Nel 2002 in Italia dal punto di vista economico le società attraversavano un periodo
negativo, con la possibilità di fallimento che aleggiava su alcuni club. La crisi
derivava in larga scala dagli altissimi compensi corrisposti per gli ingaggi degli atleti
e dalle sovrastimate entrate che sarebbero dovute derivare dai contratti con le
televisioni a pagamento. Per consentire alle società di superare le gravi difficoltà
gestionali in cui si erano venute a trovare, il legislatore italiano emanò due
provvedimenti, ribattezzati:
a) la “Legge Anti-insolvenza”;
b) il “Decreto Salva-Calcio”.
Il primo intervento, adottato con il Decreto Legge n. 138 dell’8 luglio 2002, poi
convertito dalla Legge n. 178 dell’8 agosto, prevedeva la possibilità per l’Agenzia
delle Entrate di giungere ad una transazione anche attraverso la rateizzazione del
18

pagamento con il contribuente insolvente. Il dilazionamento del debito fiscale era
consentito fino ad un massimo di cinque anni.
Questo intervento permise il salvataggio della Lazio, che al termine di una lunga
istanza vide concedersi la possibilità di rateizzare in 23 anni il versamento all’Erario
di debiti tributari pari a 107 milioni di euro, comprensivi di interessi e sanzioni.
Nei primi anni del nuovo millennio si è altresì assistito a trasferimenti di calciatori a
cifre folli, le quali, però, spesso non sono state pagate, in quanto in molte occasioni si
è proceduto ad uno scambio di contropartite tecniche. Un’operazione apprezzata dai
club per due motivi:
a) la squadra cedente iscriveva nel conto economico l’ingente plusvalenza
(differenza positiva tra il valore del corrispettivo incassato e il valore contabile netto
del diritto pluriennale ceduto) realizzata nello scambio. Ciò consente alla società in
questione di risanare il bilancio e di diminuire notevolmente il valore della perdita
d’esercizio;
b) la squadra cessionaria, invece, iscriveva nello stato patrimoniale il diritto
pluriennale alle prestazioni del calciatore per un importo ben superiore al suo valore
d’uso (valore che si ritiene possa essere ragionevolmente recuperato in futuro per
mezzo dei ricavi d’esercizio).
Ciò fa si che i bilanci societari si siano ritrovati pieni di immobilizzazioni
immateriali sopravvalutate.
Stando alle regole contabili in vigore, quindi, l’intero patrimonio avrebbe dovuto
essere svalutato nell’anno per allineare il proprio valore contabile all’effettivo valore
di mercato. Tale operazione avrebbe portato conseguenze devastanti per i risultati
economici, in quanto sui bilanci societari sarebbero gravati ingenti svalutazioni. Per
evitare il disastro, il governo emanò il cosiddetto “Decreto Salva-Calcio”, cioè il
Decreto Legge 24 dicembre 2002 n. 282, convertito dalla Legge n. 27 del 21 febbraio
2003, il quale introdusse alcune previsioni di carattere eccezionale relativamente alla
disciplina del bilancio delle società sportive.
In particolare introdusse nella Legge 91/81 un nuovo articolo, il 18 bis, rubricato
“disposizioni in materia di bilanci”, che permetteva alle società sportive previste
dalla legge di iscrivere in apposito conto nel primo bilancio da approvare
successivamente alla data di entrata in vigore della disposizione tra le componenti
19

attive quali oneri pluriennali da ammortizzare, con il consenso del collegio sindacale,
l’ammontare delle svalutazioni dei diritti pluriennali delle prestazioni sportive degli
atleti professionisti, determinato sulla base di un’apposita perizia giurata. Le società
che si avvalevano di tale facoltà dovevano procedere, ai fini civilistici e fiscali,
all’ammortamento della svalutazione iscritta in dieci rate annuali di pari importo.
Lo scopo di questo provvedimento era quello di consentire ai club sportivi, in deroga
ai principi e alle regole ordinariamente applicabili in sede di formazione del bilancio,
la ripartizione in più esercizi delle perdite permanenti di valore dei diritti pluriennali
alle prestazioni degli sportivi professionisti sorte in conseguenza alla crisi che ha
coinvolto il settore del calcio.
In particolare, il legislatore, consentendo alle società interessate di contenere gli
effetti della crisi sul risultato economico dell’esercizio e sul patrimonio netto,
perseguì il fine di consentire a tali club di rinegoziare con adeguato respiro di tempo
gli assetti contrattuali complessivi e di assumere le decisioni più opportune per
riequilibrare gli assetti patrimoniali, finanziari ed economici.
Il presupposto per poter procedere alla svalutazione dei diritti pluriennali era
l’esistenza, alla data di entrata in vigore della norma, di una “perdita durevole” di
valore dei diritti non recuperabile in futuro e determinata per mezzo di una perizia
all’uopo realizzata.
Dalla perizia giurata, redatta in forma analitica, dovevano risultare:
a) il valore attribuibile a ciascun diritto pluriennale;
b) i criteri di stima adottati;
c) le ragioni che ne suggeriscono l’adozione e gli elementi che inducono a
considerare che le svalutazioni siano di natura durevole.
Nel maggio 2003 l’Organismo italiano di contabilità (Oic) redasse un documento
contenente i criteri per la rilevazione in bilancio della svalutazione in cui si
comprendeva come l’ammontare di essa riferibile a ciascun diritto pluriennale
dovesse essere calcolato confrontando il relativo valore di stima con il valore
contabile al netto degli ammortamenti comprensivi della quota di competenza
dell’anno in cui si effettua la svalutazione stessa.
La previsione dei diritti pluriennali in questione deve essere in pratica effettuata in
base a ragionevoli ipotesi in funzione della loro prevedibile destinazione: vendita
20

oppure impiego nell’attività sportiva della società. Il valore dei diritti pluriennali alle
prestazioni dei calciatori destinati alla vendita è pari al valore stimato conseguibile
sul mercato, al netto dei costi di transazione.
Il valore effettivo d’uso è, invece, funzione dei complessivi flussi attesi conseguibili
nel corso della durata residua dei contratti. L’ammortamento delle svalutazioni potrà
essere effettuato lungo un arco temporale pari a dieci anni. Il primo esercizio in cui si
deve stanziare la quota di ammortamento iniziale è quello in cui la società si avvale
della facoltà concessa dalla legge; la svalutazione, quindi, influenzerà, a quote
costanti, i bilanci nei dieci esercizi che vanno dal 2002/2003 al 2011/2012. Così
facendo numerosi club hanno raggiunto il risultato di non appesantire i bilanci di
risultati economici negativi, ma di spalmare queste perdite in più anni.
1.5 Lo scandalo del doping amministrativo e il “Lodo Petrucci”
Dalle accuse di doping amministrativo lanciate nel novembre 2003
dall’amministratore della Juventus Antonio Giraudo nacque un’inchiesta ad hoc che
pose la propria attenzione sulle irregolarità delle iscrizioni ai campionati, su
fideiussioni false, debiti erariali, liberatorie non ottenute dai calciatori e plusvalenze
fittizie. La procura di Roma avviò le indagini nei confronti di tutte le società di calcio
di Serie A e B al fine di controllare le plusvalenze esercitate tra il 1999 e il 2002,
ovvero su attivi di bilancio fasulli iscritti nei documenti contabili e giustificati dalla
compravendita di calciatori, non solo campioni ma anche seconde linee fatte passare
per pezzi da novanta. Un’autentica forma di white collar crime, la criminalità dei
colletti bianchi che il sociologo americano Edwin H. Sutherland nel 1939 indicò
consistere proprio in
“falsità di rendiconti finanziari di società, aggiotaggio in borsa,
corruzione diretta o indiretta di pubblici ufficiali al fine di assicurarsi
contratti e decisioni vantaggiose, falsità in pubblicità, frode
nell'esercizio del commercio, appropriazione indebita e distrazione di
21

fondi, frode fiscale, scorrettezze nelle curatele fallimentari e nella
bancarotta” 2 .
Lo studioso, per spiegare tal fenomeno, si concentrò sul contesto imprenditoriale e
professionale nel quale l’individuo commette i propri reati e giunse alla conclusione
che gli uomini d’affari e la grande impresa sono molto simili ai ladri professionali.
Le violazioni commesse nel mondo degli affari sono infatti veri e propri reati e gli
autori dell’illecito, singoli o imprese che essi siano, delinquono non perché affetti da
patologie o spinti da povertà, ma perché apprendono questo comportamento così
come si apprende qualunque altra abitudine conforme. Infatti la definizione di
Sutherland
“Il delinquente dal colletto bianco è una persona rispettabile, o almeno
rispettata, appartenente alla classe superiore, che commette un reato nel
corso dell’attività professionale, violando la fiducia formalmente o
implicitamente attribuitagli” 3
si riferisce più agli autori del reato e al loro status sociale, che al tipo di reato
commesso.
Gli escamotages contabili attuati, però, non furono sufficienti a mantenere intatto il
sistema di fronte ad una crisi che appariva irreversibile e che tra il 2002 e il 2005
portò al fallimento di numerosi club. La prima società ad imboccare il tunnel senza
fine fu la Fiorentina, che venne formalmente dichiarata fallita dal tribunale il 27
settembre 2002, mentre il suo presidente Vittorio Cecchi Gori e l’amministratore
Luciano Luna furono accusati di bancarotta fraudolenta. In quegli anni fallirono tra le
altre il Napoli, l’Ancona, il Como, il Torino, il Perugia e la Salernitana.
In seguito ai numerosi casi di bancarotta il Consiglio della Figc varò il 14 maggio
2004 il cosiddetto “Lodo Petrucci” (dal nome del Presidente del Coni Giovanni
Petrucci, che propose la norma). Il lodo consisteva in una particolare procedura
burocratico-amministrativa che, nel caso del fallimento di una società
2 Sutherland, E. H., Principles of criminology, Chicago 1939 (tr. it.: La criminalità dei colletti
bianchi e altri scritti, Milano 1986, pp. 62-63)
3 Ivi, p. 65
22

professionistica di calcio, consentiva di non perdere il patrimonio sportivo cittadino.
La nuova società che sarebbe subentrata a quella fallita avrebbe di fatto ereditato il
titolo sportivo, ripartendo tuttavia da una categoria al di sotto di quella conquistata
sul campo e che gli sarebbe stata sportivamente dovuta se non fosse avvenuto il
fallimento. Non si ereditano, invece, il marchio, acquistabile all’asta fallimentare, e i
giocatori, che vengono tutti svincolati. I punti da rispettare per usufruire del “Lodo
Petrucci” erano i seguenti:
1. il titolo sportivo delle società non iscritte per motivi finanziari alla serie A, B o
C1 potrà essere rilevato da una nuova società della stessa città che si iscriverà al
campionato inferiore. La vecchia società ripartirà dalla terza categoria;
2. chi “chiuderà” in C2, invece, dovrà scendere di due categorie, ripartendo
dall’Eccellenza anziché dalla serie D;
3. la società morente dovrà almeno avere 10 anni consecutivi di partecipazione ai
campionati professionistici, oppure 25 anni non consecutivi nella sua storia;
4. sull’attribuzione del titolo deciderà la FIGC, sentito il sindaco della città,
verificando che la nuova società sia in grado di fornire garanzie di solidità
finanziaria e continuità aziendale;
5. al capitale della nuova società non potranno partecipare i vecchi dirigenti o i soci
che abbiano avuto quote superiori al 2%. Chi violerà questa regola rischia di non
vedersi ammesso all’iscrizione oppure, se scoperto dopo, di subire almeno due
punti di penalizzazione in classifica;
6. le garanzie da presentare comprendono: una tassa straordinaria di iscrizione, la
dichiarazione che la nuova società è disposta a coprire, con un versamento al
fondo di garanzia, i debiti verso calciatori e allenatori lasciati dalla vecchia
società;
7. l’impegno a emettere una fideiussione bancaria a prima richiesta per coprire gli
obblighi contrattuali verso tesserati.
Tra le principali società che hanno usufruito del Lodo si ricordano il Napoli, il
Torino e il Perugia.
Il 2004 non fu un anno particolarmente sereno per la nostra penisola, tant’è che la
Commissione Europea aprì una procedura di infrazione nei confronti dell’Italia
perché la “Legge Salva-Calcio” contravveniva alle direttive CEE consentendo che i
23

diritti alle prestazioni dei calciatori fossero ammortizzati su un periodo più lungo
rispetto alla loro utilizzazione e violava altresì l’articolo 87 del Trattato UE in
materia di aiuti di Stato, in quanto concedeva alle società calcistiche un indebito
aiuto in termini di deducibilità fiscale delle perdite d’esercizio.
La procedura di infrazione si chiuse soltanto in seguito all’emanazione del Decreto
Legge n. 115 del 30 giugno 2005, convertito dalla Legge n. 168 del 17 agosto 2005,
il cui fine era che le società sportive che si fossero avvalse della facoltà di cui
all’articolo 18-bis della Legge 23 marzo 1981, n. 91, e successive modificazioni,
avrebbero dovuto ridurre nell’esercizio chiuso o in corso al 31 dicembre 2006
l’ammontare del patrimonio netto dell’importo del valore residuo della voce di
bilancio “oneri pluriennali da ammortizzare” iscritta tra le componenti attive per
effetto della svalutazione dei diritti pluriennali delle prestazioni sportive degli atleti
professionisti. La disposizione prevedeva di fatto il dimezzamento da dieci a cinque
anni del periodo di ammortamento delle svalutazioni.
24

2 I club ed il business: la squadra come un’azienda
2.1 L’azienda calcio
Il settore calcistico, come qualsiasi altro comparto economico, può essere analizzato
nel profondo al fine di indagarne aspetti quali le trasformazioni fisicotecniche, la
negoziazione di beni, di capitali di prestito e di rischi particolari, la gestione di
lavoro, e l’organizzazione. Per poter studiare tali dimensioni bisogna però
comprendere se, effettivamente, le società di calcio siano identificabili con l’istituto-
impresa. Per delineare il concetto di impresa si seguirà l’impostazione concettuale
proposta da Carlo Masini 4 , il quale afferma che l’attività economica, ossia l’insieme
di operazioni di produzione e di consumo di beni economici, è attuata
prevalentemente all’interno di istituti che assumono caratteristiche di istituzioni con
alcuni tratti peculiari come la durabilità nel tempo, la dinamicità, la presenza al
proprio interno di regole e strutture di comportamento, l’autonomia, l’unitarietà, e il
voler raggiungere un obiettivo di ordine generale.
Il fine economico immediato di un’impresa è la produzione di remunerazioni
monetarie e di altre connesse condizioni, per le persone componenti il soggetto
economico. Sino al 1996, prima dell’emanazione del D.L. 485/96, poteva sussistere
qualche dubbio circa il considerare le società calcistiche come imprese, dal momento
che le stesse non potevano distribuire dividendi, la liquidazione del capitale non
poteva avvenire in misura superiore al valore nominale delle azioni e, soprattutto,
vedevano gli atti di straordinaria amministrazione soggetti alla preventiva
approvazione di un ente esterno. In tal ottica i diversi tipi di azienda che erano
associati alle differenti visioni dello statuto dei club sono stati in passato identificati
nella fattispecie in aziende di erogazione miste, aziende di produzione non a rischio
di mercato ed imprese. Nello specifico essi potrebbero essere identificati come
aziende miste erogative, cioè come associazioni private o pubbliche deputate alla
gestione di patrimoni e alla elargizione di un consumo per l’utenza, quella della
diffusione della pratica sportiva, poiché per sopravvivere devono ricorrere almeno in
parte ad entrate di origine mecenatistica. Tuttavia questo tipo di servizio non può
essere giudicato di interesse sociale e, perciò, il mecenatismo atto alla sopravvivenza
4 Masini C., Lavoro e Risparmio, Utet, Torino 1979
25

sarebbe stato esclusivamente di tipo privato e dunque difficilmente slegabile da
considerazioni di vantaggio economico per l’offerente e da valutazioni di mercato.
L’ipotesi di aziende di produzione non a rischio di mercato è invece subito da
scartare, perché legata al concetto di un’unica azienda del calcio che opera in
condizioni di monopolio e che si articola in diverse squadre, in tante società
relativamente autonome che producono un servizio in condizioni economiche pur
senza misurarsi col mercato. L’identificazione delle società di calcio
professionistiche con le imprese sembra dunque la scelta più naturale, anche se
l’incertezza derivava dai famigerati tre vincoli citati, nonostante questi non
incidessero sulla specie dell’attività svolta, ovvero sul formarsi di costi e ricavi
unitari di mercato, di entrate ed uscite di mezzi monetari, di variazioni di debiti e
crediti di regolamento e di prestito, di redditi e di capitali. Dubbi crollati quando,
dopo la riforma a seguito della sentenza Bosman, questi sono stati aboliti e quindi i
club calcistici sono stati considerati delle imprese in senso stretto. Le società
calcistiche possono essere dunque inserite nell’ambito della tipologia istituto-
impresa, poiché l’attività economica assume rilevanza primigenia, anche se non
mancano, come in qualsiasi istituto, fenomeni di ordine sociale o politico.
Seguendo invece l’impostazione concettuale proposta da Pietro Onida 5 , le aziende
possono essere invece classificate in due tipologie: quelle di erogazione e di
produzione per il mercato. Nel primo caso la finalità perseguita è il soddisfacimento
dei bisogni di un gruppo definito di soggetti attraverso l’utilizzo e la conservazione
della ricchezza disponibile. Tale obiettivo viene raggiunto attraverso il consumo di
determinati beni o servizi erogati dalla società. A tali fini, può anche ricorrere ad
un’attività di produzione, purché finalizzata all’appagamento dei consumi dei
membri che vi appartengono. In buona sostanza, l’attività di produzione non è
destinata allo scambio per il mercato. Questa caratteristica, invece, risulta
fondamentale nella seconda tipologia di azienda, nella quale assume rilevanza lo
scambio con il sorgere di tipiche quantità economiche quali costi e ricavi.
Nell’ampia categoria delle aziende che producono per lo scambio nel mercato, se ne
individua una specifica denominata impresa, nella quale appare evidente l’esistenza
del rischio economico generale.
5 Onida P., Economia d’azienda, Utet, Torino 1971
26

Nella definizione di impresa si individuano quindi due caratteristiche fondamentali,
la produzione per il mercato e l’esistenza di un rischio generale.
Risulta evidente come la società di calcio professionistica presenti tutti i connotati
individuati per l’impresa “pura”; infatti, l’attività di produzione economica è
indirizzata al mercato ed esiste un rischio economico generale, in quanto la società
può fallire o essere liquidata. Si può affermare, quindi, che a tutti gli effetti i club
possono essere considerati delle imprese, dove oltre agli interessi economici
convergono anche interessi di altra specie.
L’azienda, al fine di assumere la veste di ordine economico dell’istituto, deve essere
duratura, deve cioè svolgersi secondo condizioni di vita e di funzionamento tali da
consentire di durare nel tempo in un ambiente mutevole. Essendo, infatti, rivolta a
soddisfare finalità economiche che sono a loro volta strumentali per il perseguimento
dei fini generali di istituto, non può considerare queste finalità economiche che in
un’ottica di lungo periodo.
Connesso al carattere della durabilità, vi è anche quello dell’autonomia. Non è
sufficiente che l’azienda duri nel tempo, occorre anche accertarsi che non si
manifesti un sistematico ricorso a interventi di sostegno o di copertura delle perdite
da parte di altre economie. L’autonomia, quindi, è carattere che si accompagna
necessariamente alla durabilità e che serve a meglio qualificarla.
Al fine di operare in condizioni di durabilità e autonomia, ogni istituto deve
rispettare il principio di economicità, inteso come modalità da osservare nell’attività
aziendale per perseguire le finalità generali di istituto. Il principio di economicità,
come regola di condotta o di funzionamento dell’azienda, si traduce concretamente
nel perseguimento contemporaneo di più fini economici. In particolare, le condizioni
da rispettare simultaneamente nel funzionamento delle aziende appartengono a due
gruppi di ordini: un primo attinente alla dimensione più propriamente reddituale,
comprende quelle condizioni che hanno impatto sull’equilibrio tra componenti
positivi e negativi di reddito; il secondo riguarda, invece, la dimensione monetaria,
cioè accoglie quelle condizioni che assicurano la continuità soddisfacendo, momento
per momento, l’equilibrio tra entrate e uscite di mezzi monetari.
Il principio di economicità non può essere confinato soltanto nel campo delle regole
di comportamento per la conduzione di un’azienda; per essere concretamente seguito
27

ha bisogno di avvalersi di determinazioni quantitative, sia prima che l’attività si
svolga, sia successivamente, per accertare se la prestazione aziendale si sia realizzata
secondo economicità.
Soltanto attraverso l’analisi quantitativa è, quindi, possibile verificare se le società di
calcio, nel proprio operare rispettino i canoni di economicità e siano in grado di
durare nel tempo in condizioni di autonomia. Le imprese calcistiche, pur nella
sostanziale uniformità della gestione, presentano alcuni caratteri peculiari a seconda,
tra l’altro, che siano o meno appartenenti ad un gruppo; profondamente diverse,
infatti, sono le decisioni che presiedono al comportamento delle società sportive
indipendenti da quelle facenti parte di un gruppo.
La distinzione di cui sopra risulta utile riferendosi alla diversità di significato che può
assumere il concetto di reddito al fine di poter esprimere giudizi sulla solvibilità delle
imprese medesime. Per le singole aziende appartenenti ad un gruppo il reddito di
ciascuna di esse è grandezza poco significativa; l’economicità aziendale non è una
condizione indispensabile per la loro esistenza, le imprese controllate devono
soddisfare in modo efficiente soprattutto le attese formulate dal soggetto economico
del gruppo.
L’appartenenza di una impresa calcistica ad un gruppo o ad una aggregazione di
aziende comporta, dunque, la necessità di interpretare fenomeni che la caratterizzano
alla luce delle influenze emergenti. Il soggetto economico giudica sulla convenienza
a mantenere in vita l’impresa calcistica secondo schemi di valutazione che si
discostano dai comuni requisiti dell’economicità aziendale; ciò che vengono valutati
sono i benefici che l’impresa calcistica, in vario modo, è in grado di apportare al
gruppo. Pertanto, è questo il motivo che giustifica, spesso, la partecipazione di
società calcistiche, perennemente in perdita, ai rispettivi campionati.
Per contro, le imprese calcistiche che vivono di forza propria e che non sono inserite
in un gruppo devono soddisfare le tipiche condizioni dell’economicità aziendale,
possibili solo in presenza di una gestione particolarmente attenta.
Nell’attuale contesto italiano, le imprese calcistiche per continuare ad esistere
necessitano di continue ricapitalizzazioni volte ad annullare i negativi effetti prodotti
dalla gestione. La mancata disponibilità degli azionisti a ripianare le perdite conduce
28

o alla scomparsa dell’impresa dal mercato o alla sua continuazione in capo ad una
nuova compagine proprietaria.
Dal momento in cui passa dal dilettantismo al professionismo, dalla fase i club si
sono dunque trasformati in “imprese”, i giocatori in “fattori di produzione”, le
società di appartenenza in “datori di lavoro”, le partite in “beni offerti sul mercato”,
gli spettatori in “consumatori”. L’impresa calcistica può essere funzionalmente
definita come un sistema destinato alla produzione di beni e servizi per la collettività,
in cui le risorse disponibili devono essere combinate in modo efficiente per il
raggiungimento degli obiettivi prefissati.
Le caratteristiche tipiche del “prodotto calcio” possono essere individuate nella
passione e nel senso di appartenenza; si tratta di un patrimonio unico e di
inestimabile valore sul quale il settore ha storicamente costruito gran parte delle sue
fortune (ecco perché un’industria che è stata caratterizzata da performance
economico-finanziarie non ottimali è sopravvissuta senza essere dilaniata da lotte tra
i suoi numerosi stakeholder, intesi come giocatori, spettatori, azionisti,
amministratori locali, Stato, tutti disposti a garantirne la sopravvivenza, anche contro
le più elementari leggi dell’economia); nella connotazione sociale che può assumere
il suo consumo; nel caso delle politiche di prezzo negli stadi o della trasmissione
televisiva di particolari incontri, tale caratteristica è stata anche riconosciuta in atti
ufficiali; nella peculiarità di produzione congiunta che assume la sua fornitura; una
società di calcio, a differenza di una normale impresa, non può svilupparsi e
prosperare da sola; tra le diverse società, dunque, non c’è possibilità né di
sostituzione né di concorrenza ma c’è complementarietà di prodotti; nell’atipicità dei
meccanismi concorrenziali evidenziata dalla particolarità che le società di calcio
competono tra loro per vincere le partite, ma sono, al tempo stesso, parte integrante
della medesima industria, che si sta sviluppando in contrapposizione ad altre forme
di intrattenimento, non solo sportivo; nell’incertezza e nell’indeterminazione del
risultato sportivo, che condiziona pesantemente il risultato economico di fine anno e
rende un’esigenza primaria di tutti i club calcistici professionistici quella di
programmare la propria attività in modo da dipendere sempre meno da risultati
conseguiti sul campo.
29

L’allestimento dello spettacolo sportivo costituisce, nell’aspetto imprenditoriale,
l’oggetto a cui è rivolta l’attività economica dell’impresa calcistica e di conseguenza
la componente tradizionale, ma non esclusiva, del valore della produzione.
Le utilità incorporate nello spettacolo calcistico consentono vantaggi economici
direttamente riconducibili all’allestimento dello spettacolo stesso o indiretti avendo
riguardo allo sfruttamento economico che esso in altro modo consente. I valori
direttamente connessi allo spettacolo calcistico, storicamente considerati i tipici
ricavi, originano dagli incassi relativi alle gare disputate nei campionati di
appartenenza e dalla partecipazione a competizioni sportive di altro tipo. La
diffusione televisiva dello spettacolo calcistico prima e, successivamente,
l’adattamento del calcio a logiche imprenditoriali hanno originato una serie di ricavi
complementari che nel tempo hanno assunto valori assai rilevanti, fino a diventare
oggi largamente preponderanti rispetto agli incassi delle partite. I diritti televisivi, lo
sfruttamento dell’immagine e le sponsorizzazioni sono l’espressione di sistemi
economici modernamente organizzati.
Un secondo gruppo di ricavi origina dall’attività di commercializzazione dei diritti
alle prestazioni degli atleti. In questo caso il prezzo di cessione del calciatore deve
essere confrontato col valore contabile del diritto alla prestazione sportiva. Se il
prezzo di cessione è maggiore del valore contabile la differenza esprimerà un
componente positivo di reddito imputabile all’esercizio che va sotto il nome di
plusvalenza patrimoniale.
Un’ultima classe di ricavi è rappresentata dai contributi erogati annualmente dalla
Federazione alle società.
L’impresa calcistica, al fine di attuare la combinazione che le è propria, impiega, alla
stregua di tutte le altre imprese, capitali e risorse, sia umane che materiali, e nello
svolgere le proprie funzioni sostiene dei costi.
Nelle società di calcio la produzione del servizio sportivo e la sua
commercializzazione coincidono spesso temporalmente, essendo la gara sportiva la
fase terminale di un processo tecnico che può essere pensato per periodi annuali,
come nel caso del campionato, o per periodi più brevi nel caso delle competizioni di
coppa; un rapporto che diviene asincrono quando vengono immessi sul mercato nei
periodi di sosta delle competizioni agonistiche prodotti video o gadget che
30

ipercorrono i grandi successi o i gol della stagione appena conclusa.
All’acquisizione dei fattori di produzione sono legati i costi relativi ai compensi agli
atleti e le somme spettanti alle società da cui provengono i nuovi calciatori.
Altri componenti negativi possono originare dalle minusvalenze che seguono la
cessione dei calciatori e dalle quote di ammortamento del “diritto alle prestazioni
sportive”. Di minore entità sono i costi del personale non legato alla struttura tecnica.
Non è solo la possibilità di conseguire un utile e di distribuirlo ai soci a favorire gli
investimenti nel calcio; il tornaconto psicologico, in immagine e popolarità può
talvolta essere di gran lunga più importante della realizzazione di un risultato
economico immediato, in quanto il vantaggio indiretto è comunque notevole.
Tale situazione contraddittoria trova riscontro nella circostanza che il calcio
professionistico è un’industria dal bilancio (sul quale spesso incidono manovre per
l’acquisizione dei club che tramutano i debiti del nuovo acquirente in deficit della
società calcistica, come nel caso del leveraged buy-out con cui Malcolm Glazer
acquisì il Manchester United nel 2005 per 790 milioni di sterline che i “Red Devils”
devono ancor oggi ammortizzare) il più delle volte in crisi a causa della cronica
eccedenza delle uscite sulle entrate, ma pur sempre viva e vitale in tutte le sue
componenti istituzionali. La comprensione della formula imprenditoriale del calcio
professionistico diviene quindi fondamentale al fine di comprendere il governo
strategico delle aziende calcistiche.
Ogni impresa ha una sua impostazione imprenditoriale che dipende dalla sua storia e
dalle scelte effettuate nel corso dell’esistenza.
La formula imprenditoriale è il risultato delle scelte di fondo riguardanti le seguenti
variabili:
1) il sistema competitivo;
2) il sistema di prodotto;
3) la struttura;
4) il sistema degli attori sociali;
5) le prospettive offerte e/o i contributi richiesti.
Il sistema competitivo, secondo il modello proposto da Porter 6 , comprende, oltre alle
aziende rivali, le aziende clienti, le aziende fornitrici, i potenziali nuovi entranti e le
6 Porter M.E., La strategia competitiva. Analisi per le decisioni, Tipografia compositori, Bologna
1982
31

aziende offerenti prodotti sostitutivi Per quanto riguarda i concorrenti diretti, nel
settore calcistico, essi sono riconducibili alle altre squadre che competono per il
raggiungimento di un determinato obiettivo più o meno prestigioso. La concorrenza
nel settore calcistico avviene tra le squadre di club sia in ambito nazionale che
europeo e la competizione è molto forte. Non tutte le squadre sono, però, in diretta
concorrenza; occorre, infatti, suddividere l’arena competitiva in base agli obiettivi
delle diverse formazioni: non è possibile ritenere fortemente concorrenziali club con
obiettivi, e probabilmente capitali, diversi.
Sul punto occorre sottolineare una peculiarità specifica delle settore calcistico.
Infatti, mentre nella maggior parte delle industrie i concorrenti sono di norma
beneficiati dalla scomparsa di un competitore, nelle competizioni calcistiche
l’esistenza di un numero minimo di concorrenti è addirittura condizione necessaria
per l’esistenza dell’industria stessa. In questo contesto il potere dei fornitori dei vari
servizi, dal materiale tecnico ai mezzi di trasporto, dagli alberghi per le trasferte alla
gestione dello stadio, è influenzato dal numero di imprese fornitrici e dal prestigio;
più in generale, però, essendo le squadre di calcio un eccellente mezzo pubblicitario,
essi fanno a gara tra di loro per divenirne fornitori ufficiali con l’esclusiva per un
dato servizio o area geografica.
Il potere contrattuale degli acquirenti, intesi come fruitori dello spettacolo calcistico,
è, invece, legato alla loro sensibilità al prezzo su cui incide in maniera determinante
la “fede calcistica”. Si può infatti osservare come lo spettatore tifoso medio presenta
una domanda di spettacolo calcistico poco elastica al prezzo, derivante dal fatto che
il sostenere un team calcistico implica una certa “fede del tifoso-spettatore” che può
crescere o decrescere negli anni in base ai risultati, ma che è difficilmente crollabile.
I potenziali nuovi entranti sono rappresentati da quelle squadre che attuano
spostamenti di obiettivi da più prestigiosi a meno prestigiosi e viceversa.
Infine, i prodotti sostitutivi sono rappresentati sia dagli sport alternativi che possono
spostare a loro favore l’attenzione degli sportivi, sia dalle altre attività ricreative
quali il cinema o il teatro.
Il secondo elemento della strategia competitiva è costituito dal sistema di prodotto,
che nelle società di calcio è rappresentato dall’organizzazione di spettacoli calcistici.
Il tratto peculiare del prodotto di una società di calcio è l’instabilità, a causa
32

dell’elevata incertezza che caratterizza l’attività sportiva e delle ingenti difficoltà nel
far conciliare ottime stagioni in campo con altrettanti virtuosi risultati nell’ambito
imprenditoriale. Nel calcio, infatti, viene offerto un bene che solo potenzialmente è
competitivo, in quanto soltanto tramite una testimonianza di ripetitività del successo
si può asserire con certezza che il prodotto offerto sia valido, tant’è che proprio per
ridurre questa incertezza legata ai cicli di vittorie, Luciano Moggi, storico dirigente
della Juventus, fu nel 2006 accusato, nell’ambito dell’inchiesta Calciopoli, al pari di
dirigenti di altre squadre coinvolte, di intrattenere rapporti con i designatori arbitrali
Bergamo e Pairetto atti ad influenzare le designazioni per le partite della propria
squadra in modo da ottenere arbitri considerati favorevoli. In questo era spesso
appoggiato dagli esponenti della federazione coinvolti nell’indagine. Secondo
l’accusa, nello specifico, era pratica comune inoltrare attraverso i designatori arbitrali
o la FIGC recriminazioni e velate minacce nei confronti degli arbitri considerati non
favorevoli.
Inoltre, il calcio può essere considerato un’industria sui generis, per la particolarità
del prodotto che questa offre sul mercato: un prodotto unico, soggettivo, intangibile.
Il calcio ha dei caratteri distintivi rispetto a tutte le altre industrie, come la passione e
l’attaccamento alla squadra di tifosi, dirigenti e proprietari che hanno permesso alle
società, nonostante performance economiche negative, di sopravvivere trovando
sempre qualcuno pronto a garantirne la continuazione, contro le più elementari leggi
dell’economia.
Altro elemento da considerare è la struttura dell’impresa la quale rappresenta il punto
di collegamento tra strategia competitiva e, per così dire, strategia sociale,
consentendo di presentarsi sul mercato con quella offerta e agli attori sociali con
quella certa proposta progettuale. Il termine struttura è inteso in senso lato, così da
ricomprendervi non solo la struttura organizzativa ed i meccanismi operativi ma
anche tutte le risorse costituenti il patrimonio tecnologico, commerciale, direzionale
ed economico-finanziario della società. Nella realtà dei club calcistici prevalgono
indiscutibilmente le risorse umane, intese non solo come fattori produttivi, ma anche
come know-how posseduto dai dirigenti che effettuano le scelte e prendono le
decisioni, che hanno un’importanza cruciale per il raggiungimento della finalità
aziendale.
33

La strategia competitiva cerca di spiegare il rapporto tra le risorse disponibili per la
società, i suoi obiettivi e la sua performance. La formulazione della strategia implica
tre componenti fondamentali: l’identificazione degli obiettivi, l’identificazione delle
risorse a disposizione e l’identificazione delle limitazioni imposte dall’ambiente
economico. Una strategia ben formulata è, quindi, una strategia che permette
all’impresa di realizzare i propri obiettivi date le risorse a disposizione, per mezzo di
un adattamento ottimale all’ambiente.
La quarta variabile della formula imprenditoriale è il sistema degli attori sociali. Con
tale espressione ci si riferisce ai detentori di interessi coinvolti nell’esercizio
dell’impresa estranei al sistema competitivo che saranno analizzati successivamente 7 .
Essi ripongono delle aspettative sull’impresa ed hanno il potere di influire sulla vita
stessa del club.
Infine, l’ultimo aspetto da indagare è costituito dalla proposta progettuale che
l’impresa calcistica rivolge alle forze sociali coinvolte nella realizzazione della
proposta stessa, offrendo determinate prospettive e richiedendo determinati contributi
o consensi. In sintesi, si può asserire che la struttura determina il sistema di prodotto
(il patrimonio umano e le conoscenze possedute determinano l’offerta di spettacolo
calcistico), il quale, a sua volta, mentre concorre a plasmare il sistema competitivo,
consente all’impresa di ritagliarvi il suo spazio operativo. Dal sistema competitivo,
poi, la struttura riceve continui flussi informativi che ne stimolano gli adattamenti di
breve e di lungo periodo, nonché i flussi di risorse rappresentanti i corrispettivi degli
scambi che intrattiene con il sistema stesso, ovvero incassi da gare, abbonamenti,
diritti televisivi, sponsorizzazioni, merchandising e così via. Analogamente,
considerando il secondo sottosistema, la struttura esprime la proposta progettuale
attorno a cui si aggregano determinate forze sociali che le assicurano le
collaborazioni vitali di cui necessita.
Come già osservato, l’oggetto dell’attività delle società di calcio consiste
nell’organizzazione di spettacoli sportivi; nello stesso tempo, però, i club perseguono
anche altri obiettivi, quali: la vittoria del campionato, la conquista di una coppa
nazionale o internazionale, il raggiungimento di una certa posizione in classifica tale
7 I destinatari del bilancio saranno esaminati nel paragrafo 2.8.
34

da garantire l’accesso alle competizioni internazionali, la permanenza nella massima
serie, la promozione nella serie maggiore.
Per realizzare i propri obiettivi una società intenderà proseguire nell’attenta gestione
del proprio parco giocatori e rivolgere la massima attenzione al settore giovanile per
garantire il costante reinserimento di giovani calciatori; valorizzare i giocatori della
società per incrementarne il valore di mercato ed ottenerne plusvalenze; mantenere e
incrementare le quote di mercato nei segmenti di riferimento in cui opera (quindi nel
numero di tifosi, abbonamenti e biglietti venduti, nel merchandising, nei proventi
pubblicitari, nel numero di abbonati ai canali tematici e così via); intervenire sui costi
operativi, con particolare riferimento al costo dei giocatori, mediante una riduzione
concordata e consensuale degli ingaggi e la valorizzazione dei giocatori del vivaio;
ricercare la redditività nella gestione dinamica del parco calciatori con operazioni di
trading in grado di generare flussi di cassa positivi per fronteggiare i fabbisogni
finanziari; continuare a promuovere il brand nel mondo attraverso la partecipazione a
tornei prestigiosi (Champions League e Coppa UEFA) e manifestazioni sportive
nelle aree geografiche che hanno dimostrato o dimostreranno interesse per il mondo
del calcio (Nord America, Nord Africa, Estremo Oriente) valorizzando così il
marchio in ambito europeo e internazionale anche attraverso il coordinamento della
gestione dello stesso con l’immagine della squadra e dei giocatori; stipulare contratti
di sponsorizzazione con società titolari di marchi rinomati a livello internazionale,
nella prospettiva di una reciproca valorizzazione dei rispettivi segni distintivi;
realizzare i progetti di diversificazione dei ricavi investendo in altre attività connesse
al core business e valorizzare l’attività svolta dalla prima squadra.
L’elemento cruciale al fine del raggiungimento dei suddetti traguardi è costituito da
una efficace ed accorta programmazione della gestione, che rappresenta uno dei
principali fattori critici di successo nelle società di calcio come peraltro nelle imprese
in generale. I settori aziendali che maggiormente influenzano le condizioni di
equilibrio delle società di calcio sono rappresentati dall’allestimento dello spettacolo
e dall’offerta al pubblico. Il primo richiede la predisposizione di risorse umane i cui
rendimenti tecnici sono incerti ed influenzati da una serie di elementi fisici e
psicologici difficilmente ponderabili. Un gruppo di calciatori, anche di ottimo livello,
non costituisce una buona squadra, ma questa, per essere tale, necessita di una guida
35

che sappia armonizzare le scelte tecniche con le caratteristiche degli atleti e
abbisogna di manager che sappiano individuare atleti con le qualità desiderate ad un
costo economicamente conveniente.
La bontà dei risultati di un club calcistico dipende, quindi, da una miscela di varie
componenti quali la qualità delle prestazioni e professionalità degli atleti; la
sapienza, abilità e competenza dei dirigenti, sia nell’effettuare le scelte di mercato
dei calciatori (a cui partecipa di solito anche l’allenatore) sia nella programmazione e
nella gestione della società calcistica (rapporti con calciatori e allenatori, strategie
commerciali, organizzazione dei vivai, rapporti con la tifoseria, diffusione,
valorizzazione e tutela del marchio e dell’immagine); abilità dell’allenatore, non solo
di armonizzare gli schemi tattici con le caratteristiche dei giocatori, ma anche di
affinare e completare le qualità tecniche degli atleti (fondamentale, al proposito,
risulta essere la capacità di contribuire alla creazione di una “mentalità vincente” nel
gruppo attraverso un intenso lavoro anche psicologico); qualità dello staff medico,
che deve dare, in collaborazione con il tecnico, la corretta preparazione fisica ed
atletica ai calciatori, in relazione agli impegni da affrontare.
2.2 Le professioni chiave
L’organigramma dell’azienda calcio, al pari delle altre realtà imprenditoriali, si
sviluppa intorno a determinate figure professionali selezionate con cura dai
presidenti e dagli amministratori delegati al fine di perseguire successi sia sotto il
profilo gestionale agonistico che economico.
Il calciatore. Attualmente la voce principale di costo di una società calcistica è
rappresentata dalle retribuzioni corrisposte ai calciatori e ai tecnici per un’incidenza
che si aggira mediamente intorno al 60% del valore della produzione. Un dato
eclatante se si considera che in origine la maggior parte dei calciatori aveva un
lavoro che doveva talvolta trascurare per poter giocare con conseguenti danni
economici di varia entità. In Inghilterra gli stipendi presero la forma di un rimborso
delle spese di trasferta, poi si passò ad una sorta di risarcimento per il mancato
guadagno fino a che il Preston North End dichiarò pubblicamente di remunerare i
propri giocatori. Nel 1891 i responsabili della federazione stabilirono che l’ingaggio
del calciatore in occasione del passaggio da una società all’altra non poteva superare
36

le dieci sterline. In Italia, nel 1913, il mondo del calcio rimase sconvolto dal
passaggio di Renzo De Vecchi, soprannominato “il figlio di Dio” dal Milan al Genoa
per 30.000 lire. Un elemento significativo per analizzare il cambiamento dei tempi è
rappresentato dall’ammontare dei premi corrisposti agli azzurri campioni del mondo
nelle quattro diverse edizioni del Mondiale (1934, 1938, 1982 e 2006). La vittoria in
Italia nel 1934 significò per ciascuno dei calciatori della spedizione guidata da Pozzo
una medaglia d’oro e 2.000 lire a testa (3 milioni e mezzo del 2001). Quattro anni più
tardi per la vittoria in Francia la federazione stanziò un compenso extra di 10.000 lire
per ciascun titolare. Ai Mondiali di Spagna 1982 il premio globale è stato di 212
milioni di lire (570 milioni del 2001), mentre la recente vittoria nella Coppa del
Mondo di Germania 2006 ha fruttato a ciascun calciatore azzurro, oltre ad un premio
in contanti di 240.000 euro per il trionfo e di 50.000 euro per la qualificazione alla
fase finale, anche beni dal grande valore come una Moto Mv Agusta Brutale, un
orologio Frank Muller, un biglietto aereo per due persone Roma – New York, un
impianto Bang & Olufsen Tv più casse, uno stereo Hi-fi, un televisore al plasma, una
borsa da viaggio Gianfranco Ferrè, un cesto di Salumi Beretta dal valore di 800 euro
e un kit porta carte di credito. I calciatori hanno, quindi, più che triplicato le loro
entrate nel corso degli ultimi venti anni. Ad incidere in maniera decisiva sulla
crescita degli stipendi è stata la “Sentenza Bosman”, in quanto, dopo il verdetto della
Corte di Lussemburgo, i giocatori, liberi di cambiare maglia alla scadenza del
rapporto di impiego, dispongono di un’arma contrattuale in più nei confronti dei loro
datori di lavoro. La minaccia di perdere un elemento importante ha spinto così i
presidenti a largheggiare negli ingaggi per fronteggiare sia la concorrenza a livello
nazionale che mondiale. Si può affermare, quindi, che le ingenti entrate generate
dalle società spesso non si fermano nelle casse dei club, ma sono destinate al
pagamento degli ingaggi, il cui importo è cresciuto dal 1995 al 2006 del 245% . Un
incremento vertiginoso del valore complessivo delle retribuzioni dovuto sia a motivi
tecnici riconducibili ai nuovi metodi di allenamento e all’aumento delle gare da
disputare nell’ambito dei vari tornei che impongono alle formazioni di avvalersi di
rose più ampie, sia a ragioni di carattere psicologico, con gli atleti che hanno
compreso di esser divenuti efficaci figure promozionali. Trend dimostrato
dall’aspetto che nel 1995 lo stipendio medio dei calciatori militanti in serie A era di
37

404 mila euro, mentre, a distanza di 15 anni, nel 2010 si è superato il milione di euro.
I grandi campioni, in particolare, possono contare su laute opportunità di guadagno
legate allo sfruttamento della propria immagine ed a particolari opzioni inserite nei
singoli contratti che permettono al salario base di lievitare. È il caso dei premi legati
alla vittoria di una singola partita o al raggiungimento di un obiettivo, sia esso lo
scudetto o la salvezza, e di quelli legati alle prestazioni del singolo come i bonus
riconosciuti agli attaccanti per i gol segnati o ai portieri quando riescono a mantenere
la propria porta inviolata. Per far fronte all’onerosità di questi legami contrattuali,
negli ultimi anni è stata avanzata l’ipotesi di imporre un salary cup, ovvero un limite
entro cui far rientrare gli stipendi dei calciatori professionisti che, rappresentati da
una associazione sindacale, dovrebbero trovare un accordo con le società,
consorziate nella lega sportiva, al fine di stabilire l’ammontare massimo che può
essere speso da ogni squadra per le remunerazioni dei giocatori.
L’allenatore. Altra professione chiave nell’azienda calcio è quella dell’allenatore,
che, oltre ad occuparsi delle questioni tecniche e dei programmi di allenamento delle
squadre, lavora il più delle volte all’unisono con il direttore sportivo per quanto
concerne la campagna acquisti e cessioni dei tesserati durante il calciomercato,
mentre il direttore generale si occupa prevalentemente delle questioni organizzative e
fa da filo conduttore tra lo staff dirigenziale e i calciatori. Molto interessante a tal
proposito è la figura del Football Manager, che in Inghilterra fonde in un unico ruolo
i doveri dell’allenatore, del ds e del dg, tant’è che in molti, dovendosi occupare della
gestione dell’intera area sportiva, spesso si affidano a delle guide parziali a capo di
sezioni come il settore giovanile per potersi dedicare a pieno alle esigenze della
prima squadra. È il caso di Sam Allardyce, che al termine della stagione 2006/2007
si vide affidare il ruolo di Football Manager dal Newcastle perché ritenuto
abilissimo nel creare una struttura paramedica efficace e nel pescare sul mercato
giocatori stranieri di buon rendimento e a prezzi ragionevoli attraverso una rete di
scouting ben organizzata. Rispetto al sistema italiano, in cui un allenatore tende a
preparare la propria carriera professionale nel tentativo di raggiungere traguardi
ambiziosi in tali vesti, nel Regno Unito questo incarico, conosciuto come Football
Coach, rappresenta semplicemente uno stepping stone nel percorso che porta alla
tanto ambita promozione a Football Manager che, oltre a comportare vantaggi in
38

termini di fama come l’essere visto dagli addetti ai lavori come l’unico responsabile
dell’area tecnica del club, prevede abnormi svantaggi allorché non si riesca a
coordinare strategicamente i vari settori di competenza. Nell’ambito di una corretta
gestione a livello sportivo fondamentali sono anche le figure degli osservatori, dei
magazzinieri e dei massofisioterapisti. Tra i primi, che hanno il compito di scoprire
nuovi talenti in giro per il mondo, vengono spesso selezionati ex calciatori che hanno
scritto pagine importanti della storia della propria squadra di appartenenza. Del club
fanno parte anche i magazzinieri, i quali si occupano di preparare le attrezzature e
l’abbigliamento dei calciatori per gli allenamenti e le gare, e i massofisioterapisti,
professionisti del settore il cui compito è eseguire le terapie prescritte dal medico
sociale del team. Fanno invece parte degli staff personali degli allenatori i preparatori
atletici e dei portieri, i quali dirigono le varie fasi delle sedute di allenamento sotto la
supervisione del tecnico che li coordina e del proprio collaboratore in seconda;
quest’ultimo ha compiti tecnico-tattici ed è chiamato a far le veci dell’allenatore sia
in campo che in sede di conferenza stampa quando questi è assente per motivi di
salute o a causa di squalifiche durante le partite ufficiali.
Il Dipartimento Comunicazione. Ma il calcio, in quanto azienda, non si occupa solo
di quanto avviene all’interno del terreno di giuoco, ma va ben oltre in un contesto
storico in cui l’area della comunicazione e del marketing rappresenta un campo di
azione di primaria importanza. La figura dell’addetto stampa è stata, in una visione
ristretta e arcaica dell’emisfero comunicativo, la persona incaricata di svolgere il
delicato ruolo di punto di contatto ufficiale tra la squadra e la massa del suo
pubblico. Da tempo però le società si sono rese conto che questo non può più bastare
e a maggior ragione si è resa necessaria una strutturazione da entertainment
company. Nello specifico il rapporto can i mass media va diviso in due sottosezioni:
una prima, definita publicity, inerente la copertura da parte dei mezzi di
comunicazione di competenza del Dipartimento Comunicazione o Relazioni Esterne
in relazione ai rapporti tra il club e quanto accade al suo esterno, in riferimento sia al
mass market che al business market, e una seconda strettamente legata alle pubbliche
relazioni intese nei propri aspetti più particolari come lobbying, cioè gruppi di
pressione che mirano a coinvolgere il settore legislativo e le pubbliche autorità al fine
39

di promuovere iniziative di legge favorevoli o per contrastare regolamentazioni
eccessivamente restrittive.
Per quanto riguarda la publicity, il flusso di notizie pressoché costante diffuso dai
media può essere in qualche modo orientato dal lavoro del settore Comunicazione:
difficilmente potranno essere dati alle varie testate gli indirizzi preferiti dalla società,
ma si potranno smussare determinati angoli nel caso in cui le news siano in qualche
modo destabilizzanti o anche promuovere le proprie iniziative realizzando ad hoc
eventi ed iniziative interessanti per i giornalisti. Sfruttando tali dinamiche molte
società adottano la strategia di far coincidere l’inizio delle sottoscrizioni dei nuovi
abbonamenti con il calciomercato, così da poter far impennare le vendite anche solo
diffondendo news riguardanti trattative per giocatori in grado di entusiasmare i tifosi,
anche se tal tecnica non potrebbe essere sulla carta utilizzata dai club quotati in borsa
perché potrebbe influire in modo sensibile sui prezzi di tali strumenti finanziari. Una
pubblicità gratuita che ha tuttavia creato dei malumori in Inghilterra, dove alcune
società hanno avanzato pretese di sfruttamento sulle foto pubblicate dai siti web dei
tabloid, chiedendo almeno due ore di intervallo tra la fine delle partite e la
pubblicazione online delle immagini relative. Un attacco in piena regola
all’inviolabile diritto di cronaca in nome dello sfruttamento dei diritti che, oltre al
rifiuto da parte degli editori, ha suscitato immediatamente l’agitazione da parte degli
sponsor, spaventati dal non poter più usufruire di uno dei vantaggi maggiori nella
sponsorizzazione dei team di calcio: la presenza massiccia sulla stampa.
Per quanto concerne invece le relazioni pubbliche, si intendono sia le attività svolte
in ambito sociale, come visite periodiche ad ospedali, scuole e carceri, utili ad
accrescere la comunione tra il club e la comunità di riferimento, sia quelle più
specificamente rivolte al proprio business, ossia i rapporti con i partner commerciali
e con la tifoseria. Seminari, incontri, convention sono altre occasioni di incontro con
il pubblico esterno, con particolare attenzione al business market, comprendente sia i
partner commerciali esistenti sia quelli solo potenziali. La Juventus nel 1994 ha
addirittura organizzato un giro d’Italia per andare ad incontrare i propri tifosi sparsi
per la penisola. Lo Juve Tour ‘94 ha portato gli idoli a casa dei loro fans con uno
show organizzato nelle piazze d’Italia, ottenendo in questo modo, oltre che un grande
ritorno d’immagine, dati utili sulla segmentazione geografica dei supporter.
40

Nella cura delle relazioni con la comunità possono essere considerati anche dépliant,
poster, manifesti, calendari distribuiti gratuitamente a tifosi e sponsor da parte delle
società. Singolare è la condizione dei club quotati in Borsa, i quali devono attuare
anche una politica di PR finanziarie: i team inglesi ricorrono ad agenzie apposite, che
si occupano di fornire le corrette informazioni ai media e di comunicare agli azionisti
ogni genere di notizia possa risultare rilevante.
Le attività di lobbying rivestono invece una particolare importanza nell’ambito del
rapporto con le pubbliche amministrazioni, in particolare per quanto concerne gli
stadi, generalmente di proprietà municipale. Sia la convenzione per lo sfruttamento
del diritto di superficie dell’impianto esistente, che il desiderio di costruire un nuovo
stadio acquisendo i terreni edificabili, devono infatti passare attraverso concessioni
comunali per le quali pare indispensabile attivare gruppi di pressione politica.
2.3 Incassi delle partite
Se la remunerazione dei calciatori e dello staff tecnico rappresenta la voce principale
di costo per una società, l’incasso derivato dalle gare figura tra le aree più
remunerative per la maggior parte dei club calcistici di alto livello. Come si evince
dalla tabella 1 estratta dallo studio condotto dalla società di revisione Deloitte nel
2011, denominato Football Money League. The untouchables 8 , in questo settore
dominano le formazioni inglesi con ben sette rappresentanti (Manchester United,
Arsenal, Chelsea, Liverpool, Tottenham Hotspur, Aston Villa e Manchester City)
nella Top 20 europea, seguite dalle spagnole (Real Madrid, FC Barcellona, Atlètico
de Madrid e Valencia) e le tedesche (Bayern Munich, Hamburger SV, VFB Stuttgart
e Werder Bremen) con quattro, dalle italiane (Internazionale e AC Milan) e le
scozzesi (Celtic e Rangers Glasgow) con due, e da un’unica portoghese (Benfica).
Nella stagione 2009/10 il botteghino ha prodotto per le 20 regine continentali incassi
per un totale di 1126.3 milioni di euro, anche se di queste solo l’Arsenal, con 114.7
milioni che rappresentano il 42% delle proprie entrate, e l’Hamburger SV, con 49.3
milioni che equivalgono al 34% complessivo, vedono questo settore prevalere per
introiti sui proventi commerciali e televisivi.
8 Deloitte & Touche, Football Money League. The untouchables, Manchester 2011
41

Tabella 1 – Classifica 2011 per fatturato incassi da stadio – (€ Mln)
Pos. Squadra Nazione Fatturato Pos. Generale
1 Real Madrid Spagna 129.1 1
2 Manchester United Inghilterra 122.4 3
3 Arsenal Inghilterra 114.7 5
4 FC Barcelona Spagna 97.8 2
5 Chelsea Inghilterra 82.1 6
6 Bayern Monaco Germania 66.7 4
7 Liverpool Inghilterra 52.4 8
8 Amburgo Germania 49.3 13
9 Tottenham Inghilterra 44.9 12
10 Celtic Scozia 43.4 n/a
11 Benfica Portogallo 40.2 n/a
12 Internazionale Italia 38.6 9
13 Atlético de Madrid Spagna 35.9 17
14 Rangers Scozia 31.5 n/a
15 AC Milan Italia 31.3 7
16 Stoccarda Germania 30.2 19
17 Aston Villa Inghilterra 29.8 20
18 Manchester City Inghilterra 29.8 11
19 Valencia Spagna 28.4 n/a
20 Werder Brema Germania 27.8 n/a
Fonte: Deloitte & Touche, Football Money League. The untouchables. (Ns. elab.)
Particolarmente deficitario è in tal senso il caso delle italiane, con l’AC Milan che
incamera appena il 13% del fatturato totale e l’Internazionale che tocca quota 17%.
In linea generale questi dati vanno collegati all’aspetto che in Inghilterra si
riempiono maggiormente gli stadi, con percentuali vicine al 100%: il Manchester
United pur avendo uno stadio piuttosto capiente (76.212 posti a sedere) ha il 99.5%
di utilizzo della capacità dell’impianto, il Chelsea il 98.7%, l’Arsenal il 98.6%. Nelle
altre nazioni si registra invece una flessione delle presenze, tant’è che in Italia la
media spettatori è calata a 25.570 unità a giornata. In calo anche la Liga spagnola,
con una media di 28.706 paganti, e la Ligue 1 francese con addirittura solo 19.965
presenti. In netta controtendenza è invece la Germania che, potendo contare sui
rinnovati e ampliati stadi post Mondiali 2006, può contare su una media in costante
ascesa che ha fatto registrare una quota di 42.360 persone affluenti.
42

La sostanziale differenza tra molte formazioni europee e quelle italiane è
strettamente correlata alla gestione degli stadi: il Bernabeu del Real Madrid ed il
Camp Nou del FC Barcelona, ad esempio, sono impianti attrezzati per il profitto con
al proprio interno negozi ufficiali, centri commerciali generici, cinema, bar, musei e
via dicendo, che favoriscono il continuo ciclo di introiti che le squadre italiane
sognano. Mentre da noi si va a vedere una partita e poi si fugge appena dopo il
triplice fischio finale, se non addirittura prima per evitare traffico e via dicendo, in
Spagna si può passare tranquillamente l’intera giornata, perché le infrastrutture lo
permettono. Ed infatti, sebbene nella penisola iberica ed in Inghilterra lo stadio costi
immensamente di più rispetto all’Italia, è raro che si veda un settore vuoto come
capita invece spesso da noi anche per gare di cartello.
2.4 Diritti Media
Lo sfruttamento dei diritti inerenti i mass media, in primo luogo la tv, è di gran lunga
l’area più produttiva per i grandi club. Delle 20 squadre continentali con i maggiori
introiti, 16 ricavano la maggior parte del proprio ricavato dai diritti media. Le
formazioni spagnole, rapportandoci nella tabella 2 sempre allo studio di Deloitte 9 ,
sono quelle che ricavano più soldi da quest’ambito, con il FC Barcelona e il Real
Madrid che comandano la classifica a quota 178.1 (44% del ricavato) e 158.7 (36%)
milioni di euro. Le italiane, per le quali dalla stagione 2010/2011 è scattata la
ripartizione collettiva dei diritti (40% in parti uguali ad ogni club, 30% in base al
bacino d’utenza, 30% in relazione ai risultati ottenuti dal 1946 ad oggi), seguono con
l’AC Milan a quota 141.1 milioni (60% fatturato), l’Internazionale a 137.9 (62%) e
la Juventus a 132.5 (65%). Risorse in gran parte provenienti dalla crescita
dell’offerta della pay-tv negli ultimi anni che hanno sostenuto in maniera
determinante l’imperiosa impennata degli introiti delle società di calcio. Basti
pensare che nell’ultima stagione in Italia è tornata la vendita centralizzata dei diritti
della Serie A: le tv non trattano più con le singole società ma, come accadeva fino al
1998/99, direttamente con la Lega Serie A.
9 Deloitte & Touche, Op. cit, Manchester 2011
43

Tabella 2 – Classifica 2011 per fatturato Diritti Media – (€ Mln)
Pos. Squadra Nazione Fatturato Pos. Generale
1 FC Barcelona Spagna 178.1 2
2 Real Madrid Spagna 158.7 1
3 AC Milan Italia 141.1 7
4 Internazionale Italia 137.9 9
5 Juventus Italia 132.5 10
6 Manchester United Inghilterra 128.0 3
7 Arsenal Inghilterra 105.7 5
8 Chelsea Inghilterra 105.0 6
9 Liverpool Inghilterra 97.1 8
10 Bayern Monaco Germania 83.4 4
11 Lione Francia 78.4 14
12 Marsiglia Francia 70.8 15
13 Fiorentina Italia 69.7 n/a
14 Manchester City Inghilterra 66.0 11
15 Roma Italia 65.6 18
16 Bordeaux Francia 65.4 n/a
17 Aston Villa Inghilterra 63.6 20
18 Tottenham Inghilterra 62.9 12
19 Atlético de Madrid Spagna 62.2 17
20 Fulham Inghilterra 62.0 n/a
Fonte: Deloitte & Touche, Football Money League. The untouchables. (Ns. elab.)
Per il momento ciò non ha prodotto grossi cambiamenti, tant’è che sino al
2011/12 Sky Italia (571 milioni garantiti nel 2010) continuerà a trasmettere l’intero
campionato sulla sua piattaforma satellitare, mentre le concorrenti, Mediaset
Premium e Dahlia TV (che potrebbe essere sostituita da una televisione della Lega
Calcio per salvaguardare gli abbonati e l’intero sistema dopo il fallimento dichiarato
lo scorso 25 febbraio dall’emittente gestita da Airplus e Ti Media), si suddivideranno
i diritti terrestri, anche se in maniera diversa: 12 squadre a Premium (per la stagione
2010/11, per la quale sono stati versati 210 milioni, sono Juventus, Milan, Inter,
Roma, Napoli, Fiorentina, Palermo, Lazio, Genoa, Bari, Bologna e Brescia), le
rimanenti 8 a Dahlia, o meglio, a chi la sostituirà (29 milioni per Sampdoria,
Cagliari, Chievo, Cesena, Udinese, Lecce, Catania e Parma). Entrambe le tv terrestri
44

trasmettono tutte le partite delle società loro assegnate, sia in casa che in trasferta.
Sempre a partire dall’ultimo torneo, la Rai (28.3 milioni per l’attuale campionato) è
stata inoltre autorizzata a trasmettere in chiaro, sul canale tematico Rai Sport 1, le
repliche delle partite più importanti del campionato ad almeno 7 giorni dal loro
svolgimento. Proprio l’ente statale dalla stagione 2008/09, dopo l’ennesima
estenuante trattativa con la Lega Calcio andata avanti fino a poche ore prima
dell’inizio dei campionati, è riuscita a riottenere i diritti in chiaro della massima
serie. La trasmissione 90° minuto è stata così sdoppiata: al sabato è stata confermata
l’edizione dedicata alla Serie B su Rai 3, mentre la domenica, dopo tre anni di
assenza, è ritornata la versione per il massimo campionato nazionale, in onda stavolta
su Rai 2 e preceduta, sulla stessa rete, da Stadio Sprint. Confermato anche il varietà
di Simona Ventura, dal 2006 ribattezzato Quelli che il calcio e…, in quanto era
andato sempre in onda anche nel triennio in cui la Rai non disponeva dei diritti per i
collegamenti in diretta dagli stadi. Gli attuali contratti tra Rai e Lega Serie B
scadranno al termine della stagione 2011/12.
Qualcuno, in Italia, lamenta che i diritti televisivi equamente ripartiti
rappresenterebbero un’ingiustizia, perché i grandi club sarebbero penalizzati dal
percepire quanto uno piccolo. In realtà le cose non stanno proprio così. Solo le
squadre di Grecia e Portogallo vendono infatti i diritti tv singolarmente, mentre in
tutte le altre nazioni la vendita è collettiva. O quasi. In Spagna, ad esempio, si può
vendere singolarmente ma, eccetto Real Madrid e Barcelona, gli altri club vendono
pacchetti collettivi, favorendo così un maggior numero di introiti. Questo spiega
come una società come il Villareal (città di meno di 50mila abitanti) possa
permettersi tutti gli anni una squadra che lotti per le coppe europee, oppure squadre
minori, come Osasuna o Levante, possano allestire una rosa che possa salvarsi nella
Liga. Ma Real e Barça non guadagnano, vendendo singolarmente i diritti tv, molto di
più di un club italiano. Il Milan ha fatturato l’anno scorso poco meno del Real e
molto di più del Chelsea (105 milioni) e del Bayern Monaco (83.4 milioni), che
tuttavia sono avanti nella classifica dei fatturati complessivi visti gli immensi introiti
derivanti dagli altri incassi. Quindi non è certo la vendita collettiva dei diritti tv che
sta limitando l’Italia. Anzi. Forse anche alle grandi squadre, come la Juventus,
conviene il contratto collettivo, visto che in caso di stagione fallimentare, non
45

ischiano di dover vendere i diritti tv a molto meno di quanto attualmente ricevono (i
bianconeri, settimi lo scorso anno, hanno incassato 132.5 milioni dalla tv). D’altra
parte in Premier League vige un sistema di vendita dei diritti televisivi molto simile a
quello italiano, con il 50% che viene ripartito a ciascun club, il 25% in base al
piazzamento e il 25% in relazione al bacino di utenza, eppure il calcio britannico
vanta ben 7 rappresentanti tra le big europee nelle classifiche relative agli introiti
complessivi esaminati nella tabella 4 (Manchester United, Arsenal e Chelsea,
rispettivamente sesta, settima e ottava in relazione alle entrate tv, precedono la prima
italiana, il Milan) in virtù di una miglior gestione sia sul fronte degli incassi
contestuali alle partite allo stadio che delle attività commerciali, le cui strategie sono
avanti anni luce rispetto alle nostre.
2.5 Le attività commerciali
Quest’area comprende lo sfruttamento dei diritti commerciali e la realizzazione di
accordi di sponsorship. I tedeschi del Bayern Monaco, come si evince dalla tabella 3,
hanno costruito un impero sulla bravura nel massimizzare gli introiti commerciali,
sopravanzando di gran lunga tutti gli altri: la seconda, il Real Madrid, segue a 22.1
milioni di distanza. La forza dei bavaresi è in un accordo proficuo di
sponsorizzazione sia con il colosso delle telecomunicazioni Deutsche Telekom per
quanto concerne le divise da gioco, sia con la compagnia assicurativa Allianz per la
denominazione del proprio stadio, l’Allianz Arena. Rispetto al torneo 2008/2009, i
tedeschi hanno conosciuto un incremento di questo settore del 9%, pari a 13.6
milioni di euro, derivanti anche dall’ottima stagione che ha visto il Bayern vincere la
Bundesliga e la Coppa di Germania, e arrivare in finale di Champions League contro
l’Internazionale.
A dimostrazione di come le società tedesche la facciano da padrone in questo settore,
vi è il quinto posto dello Schalke 04, che può contare sulla partnership con il
birrificio Veltins per quanto concerne il nome dello stadio, il nono dell’Hamburger
SV e il decimo del Borussia Dortmund, di nuovo protagonista dopo diverse stagioni
di anonimato.
Dati che non devono sorprendere più di tanto se si considera che queste società, per
veder aumentare i propri introiti, hanno accettato la variazione degli orari delle
46

partite per poter ottenere maggiore visibilità in Estremo Oriente, area in cui diversi
club europei sono soliti recarsi in estate per ricche tournee.
Tabella 3 – Classifica 2011 per fatturato attività commerciali – (€ Mln)
Pos. Squadra Nazione Fatturato Pos. Generale
1 Bayern Monaco Germania 172.9 4
2 Real Madrid Spagna 150.8 1
3 FC Barcelona Spagna 122.2 2
4 Manchester United Inghilterra 99.4 3
5 Schalke 04 Germania 79.0 16
6 Liverpool Inghilterra 75.8 8
7 Chelsea Inghilterra 68.8 6
8 AC Milan Italia 63.4 7
9 Amburgo Germania 63.2 13
10 Borussia Dortmund Germania 60.7 n/a
11 Manchester City Inghilterra 57.0 11
12 Juventus Italia 55.6 10
13 Arsenal Inghilterra 53.7 5
14 Internazionale Italia 48.3 9
15 Marsiglia Francia 45.1 15
16 Lione Francia 42.9 14
17 Benfica Portogallo 41.2 n/a
18 Tottenham Inghilterra 38.5 12
19 Roma Italia 38.1 18
20 Napoli Italia 37.7 n/a
Fonte: Deloitte & Touche, Football Money League. The untouchables. (Ns. elab.)
Un mercato in cui si è affacciata anche l’Italia, che nelle ultime stagioni ha deciso di
far disputare la finale della Supercoppa Italia prima a Washington, poi a Tripoli, New
York e Pechino. Non è invece delle migliori la situazione individuale delle italiane,
con il solo Napoli che può essere felice della propria ventesima posizione con 37.7
milioni di euro all’attivo, nonostante l’apertura solo quest’anno del primo store
ufficiale ed un torneo precedente privo delle coppe europee.
Esaminando nella tabella 4 la classifica relativa agli incassi complessivi delle regine
d’Europa, risulta evidente che il club con il maggior numero di introiti al mondo
resta, per il sesto anno di fila, il Real Madrid (438.6 milioni di euro), che allunga sul
47

Barcellona (398.1 milioni) e sul Manchester United (349.8 milioni). La prima
italiana è il Milan (7° con 235.8 milioni), mentre sorprende l’Inter, solo nona con
224.8 milioni di euro nonostante il Triplete (Scudetto, Champions, Coppa Italia)
realizzato sotto la gestione Mourinho. Ma analizzando meglio i dati raccolti e studiati
dalla Deloitte, viene fuori una triste verità: il calcio italiano è al collasso se non sarà
riformato in tempi brevi. Va ricordato, ad ogni modo, che lo studio Deloitte prende in
considerazione i dati fino al termine della stagione 2009/2010, quindi non vanno
considerati le supercoppe (nazionali, europea ed intercontinentale) giocate dopo
giugno, né gli introiti derivanti dal piazzamento finale nei campionati 2009/2010, che
entrano nel bilancio solo nella stagione 2010/2011.
La classifica, come detto, è particolarmente impietosa con le squadre italiane: dopo il
Milan e l’Inter, troviamo la Juventus al decimo posto (205 milioni), la quale però
subirà un crollo vertiginoso nella prossima classifica, visto che non è riuscita a
qualificarsi per la Champions League 2010/2011. Malissimo la Roma, che crolla al
18° posto con appena 122.7 milioni di euro. Le altre italiane degne di nota sono poi
la Fiorentina (21° posto con 106.4 milioni di euro), che però pagherà anche lei lo
scotto di essere rimasta fuori dalle coppe in questa stagione, ed il Napoli, che è
appunto l’unica italiana che se la ride: il suo 29° posto con 95.1 milioni di euro è
l’unico piazzamento italiano che migliorerà certamente l’anno prossimo, visto che è
un bilancio a cui verrà aggiunto l’aumento di introiti dovuti al 6° posto della scorsa
stagione e la conseguente partecipazione all’Europa League.
Analizzando la situazione dell’Inghilterra calcistica, si può vedere come i fatturati
siano praticamente distribuiti in modo omogeneo, viste le quattro squadre tra le
prime dieci (Manchester United, Arsenal Chelsea e Liverpool), tre tra il 11° ed il 20°
posto (Manchester City, Tottenham e Aston Villa), ed altre tre tra il 21° ed il 31°
posto (Everton, Fulham e West Ham). La Spagna, invece, è una sorta di monarchia
assoluta: regnano Real Madrid e Barcellona, poi il vuoto fino al 17° posto, dove si
trova l’Atlético Madrid, forte degli incassi migliorati grazie alla vittoria dell’Europa
League 2009/10.
Tabella 4 – Classifica Generale 2011 per fatturato complessivo – (€ Mln)
Pos. Diff. 2010 Squadra Nazione Fatturato 2008/09
1 = Real Madrid Spagna 438.6 401,4
48

2 = FC Barcelona Spagna 398.1 365,9
3 = Manchester United Inghilterra 349.8 327,0
4 = Bayern Monaco Germania 323.0 289,5
5 = Arsenal Inghilterra 274.1 263,0
6 = Chelsea Inghilterra 255.9 242,3
7 +3 AC Milan Italia 235.8 196,5
8 -1 Liverpool Inghilterra 225.3 217,0
9 = Internazionale Italia 224.8 196,5
10 -2 Juventus Italia 205.0 203,2
11 +9 Manchester City Inghilterra 152.8 102,2
12 +3 Tottenham Inghilterra 146.3 132,7
13 -2 Amburgo Germania 146.2 146,7
14 -1 Lione Francia 146.1 139,6
15 -1 Marsiglia Francia 141.1 133,2
16 = Schalke 04 Germania 139.8 124,5
17 +1 Atlético de Madrid Spagna 124.5 105,0
18 -6 Roma Italia 122.7 146,4
19 +5 Stoccarda Germania 114.8 99,8
20 +6 Aston Villa Inghilterra 109.4 98,9
21 +6 Fiorentina Italia 106.4 94,1
22 -4 Borussia Dortmund Germania 105.2 103,5
23 = Bordeaux Francia 102.8 99,8
24 n/a Siviglia Spagna 99.6 n/a
25 n/a Valencia Spagna 99.3 n/a
26 n/a Benfica Portogallo 98.2 n/a
27 +1 Everton Inghilterra 96.6 93,5
28 n/a Werder Brema Germania 96.5 114,7
29 = Napoli Italia 95.1 90,1
30 n/a Fulham Inghilterra 94.2 n/a
31 -1 West Ham Inghilterra 87.6 89,3
Fonte: Deloitte & Touche, Football Money League. The untouchables. (Ns.elab.)
Poi si trovano il Siviglia ed il Valencia, ma solo al 25° e 26° posto (ma gran parte
degli introiti è frutto delle partecipazioni alla Champions dell’anno prima) e con un
bilancio di entrate che non arriva neppure ai 100 milioni di euro. Perfino il Bordeaux
ha fatturato più di loro. Questo porta a due considerazioni: da un lato, la Premier può
essere considerata a tutti gli effetti la lega europea più forte sotto tutti i punti di vista,
mentre la Spagna è retta da un sistema in cui se si tolgono Real e Barça non si
49

arriverebbe al fatturato di una lega di media importanza dell’est Europa. Stanno
crescendo bene, invece, la Francia e la Germania. Al Bayern Monaco, sempre quarto,
si aggiungono altre realtà ormai ben piazzate in graduatoria da qualche anno:
l’Amburgo (13°), lo Schalke 04 (16°), lo Stoccarda (19°), il Borussia Dortmund
(22°) ed il Werder Brema (28°). In Francia, invece, i club che fatturano di più sono il
Lione (14°), il Marsiglia (15°) ed il Bordeaux (23°). Completano la classifica i
portoghesi del Benfica (26°). Ancora lontane le squadre dell’Est Europa e quelle dei
campionati considerati minori (l’Eredivisie olandese su tutti). L’analisi dei fatturati
dei club europei dimostra una verità di fondo. In primis, che la Premier, grazie alle
sue molteplici squadre di alto livello, e la Liga, grazie ai suoi due poli centrali, sono
nettamente una spanna al di sopra degli altri campionati nazionali. Poi, che la Serie A
è in netta difficoltà rispetto anche alla Bundesliga perché vittima di un sistema
vecchio, quasi da anni ’80, che non si sposa più con le esigenze del calcio-industria
del XXI secolo. I tedeschi, forti della ristrutturazione degli impianti avvenuta per i
Mondiali del 2006, di contro, si apprestano a diventare già nell’immediato la terza
nazione europea per fatturato, grazie anche all’imminente sorpasso sull’Italia nel
Ranking Uefa, che gli permetterà dalla stagione 2011/2012 di ottenere un posto
Champions in più a discapito dell’Italia. Ed anche questo peserà, e non poco, sul
divario tra italiani e tedeschi.
2.6 La borsa
In principio furono gli inglesi, come quasi sempre in Europa quando si parla di
calcio-business, a cercar fortuna in Borsa. Nel 1983 i londinesi del Tottenham
Hotspur furono gli autentici pionieri calcistici della quotazione presso la City di
Londra, alla fine del ’97 erano invece ben 17 le società britanniche quotate nei listini.
In Italia la prima primo squadra ad entrare ufficialmente a Piazza Affari è stata la
Lazio il 5 maggio 1998, con la richiesta dei titoli che superò di sette volte l’offerta,
seguita poi da Roma e Juventus.
Nel nostro paese il cambiamento che ha reso possibile l’inserimento dei club nel
mercato azionario si è avuto con la possibilità di costituire Spa, società per azioni a
scopo di lucro, con la legge del 18 novembre 1996. Fino alla metà degli anni ’60, le
società sportive avevano finalità agonistiche e sociali, dunque rappresentavano dei
50

privati che non esercitavano alcuna attività economica organizzata al fine della
produzione o dello scambio di beni o servizi. La legge 81, emanata il 23 marzo 1981,
cambiò le carte in tavola disponendo che avrebbero potuto stipulare contratti con
atleti professionisti solo società sportive costituite nella forma di società per azioni o
a responsabilità limitata. Nell’atto costitutivo doveva essere previsto il
reinvestimento degli utili nella società per il perseguimento dell’attività sportiva. Il
passo in avanti determinante vi è stato poi con la già citata legge 586 del novembre
‘96, quando è stato introdotto lo scopo di lucro. L’obiettivo dei club da quel
momento è divenuto la redditività di lungo periodo. La Consob (Commissione
Nazionale per le Società e la Borsa), infine, ha dato un’ulteriore mano alle società di
calcio alla ricerca del denaro degli investitori, abrogando la norma che prevedeva la
presentazione degli ultimi tre bilanci in attivo rendendo così possibile l’accesso a
società che non potevano vantare bilanci così virtuosi. A fronte di altri ricavi, però, la
Borsa richiede una serie di garanzie con i quali i club italiani non sono abituati a
confrontarsi: l’equilibrio gestionale e una diversificazione delle attività distintive che
non deleghi solo ai risultati del campo la possibilità di introiti.
Quando la Lazio si preparò alla quotazione, i punti della strategia erano costituiti da
una miglior gestione del patrimonio calciatori, dallo sviluppo di servizi innovativi
per i sostenitori, dalla massimizzazione degli introiti provenienti dai diritti tv e dal
merchandising, dall’ottimizzazione spazi degli pubblicitari, dal centro d’allenamento
a Formello, dagli uffici e dal residence. Molto di più di una vaga promessa di vincere
le partite, dunque. Le richieste immediate per il club biancoceleste furono molto alte
e tra i 145 grandi investitori che si fecero avanti 94 erano stranieri, in buona parte
britannici. Le azioni della Lazio però in seguito salirono o scesero a seconda dei
risultati della squadra o delle voci di calciomercato. È possibile dunque pensare alla
quotazione come ad una scelta vincente che consenta l’ingresso in società di nuovi
flussi di denaro, ma alla base deve esserci sempre la solidità finanziaria e buone
prospettive di crescita. Se i tifosi infatti non sono disposti ad investire i propri soldi
per le partite o per il merchandising della squadra del cuore, quale investitore
interessato a far fruttare il proprio denaro acquisterebbe i titoli di un club poco
promettente? Proprio in quest’ottica il marketing riveste una fondamentale
51

importanza, creando nuove prospettive di sviluppo, sostenendo la crescita,
alimentando la fantasia di azionisti e supportership.
La Borsa non è stata sinora la panacea di tutti i mali in Italia, riflettendo le diverse
capacità delle società di operare correttamente tra entrate e uscite. Rispetto a Roma e
Lazio che hanno utilizzato gli introiti per rafforzare le rose con notevoli rialzi alla
voce uscite per gli ingaggi, la Juventus ha utilizzato i soldi della quotazione per
trasformarsi in società di entertainment, un progetto ambizioso che passa dalla
ristrutturazione dello stadio Delle Alpi, alla costruzione del nuovo centro sportivo e
del Mondo Juve. Per poter far bene in Borsa, un club deve darsi scadenze di bilancio
e prefigurarsi dei traguardi sul fronte sportivo: se per una squadra di fascia alta il
mercato al momento della quotazione si aspetterà una squadra competitiva per il
vertice, per un club di seconda fascia si attenderà una stabile partecipazione alle
coppe europee.
I problemi delle società di calcio quotate in Borsa, secondo un’analisi inglese, sono
state una iper-valutazione, il crash delle società dot.com (sinonimo di Internet
company, aziende che svolgono attività esclusivamente online) e altri fattori come gli
alti guadagni dei giocatori e la ripartizione dei ricavati da destinare alle varie aree. E
se gli investimenti dei tifosi, avvenuti per sentimento di appartenenza, non hanno
fatto la fortuna di nessuno, quelli dei grandi investitori non hanno seguito il loro
esempio.
Nella tabella 5 è possibile constatare come, oltre ad opportunità importanti legate a
fattori come il bacino di utenza dei tifosi, la vendita dei diritti televisivi ed il valore
del proprio brand, la quotazione in Borsa comporti per le squadra anche dei notevoli
rischi come la forte incidenza del rischio sportivo sul valore delle azioni e la
volatilità dei ricavi in relazione al risultato sportivo.
Tali rischi hanno portato ad un decremento delle società quotate in Borsa, tant’è che
dei 26 club calcistici britannici di fine anni ’90 ne sono rimasti solo sei, due dei
quali, Arsenal e Glasgow Rangers, non fanno parte del London Stock Exchange, ma
sono inserite nel Market Plus, un mercato particolare, con quotazioni non quotidiane,
riservato a grandi compagnie che hanno deciso di collocare solo parte delle quote
societarie.
52

Tabella 5 – Opportunità e rischi per la quotazione in Borsa delle società
OPPORTUNITA' RISCHI
Il bacino d’utenza (tifosi) è spesso
predefinito: questo consente
corrette previsioni in termini di
ricavi da gestione sportiva.
La vendita dei diritti televisivi
inciderà sensibilmente sulla
redditività futura della società e i
contratti pluriennali garantiranno
ricavi certi nel tempo.
I ricavi da sponsorizzazione sono in
continua crescita. Lo sport è
riconosciuto come uno degli
strumenti di comunicazione più
efficaci.
Il brand di molte squadre è
consolidato ed in grado di superare
l’ambito territoriale di riferimento.
Gli orientamenti del legislatore di
questi anni hanno favorito la
gestione imprenditoriale del
business sportivo.
Molte società sono inserite
nell'ambito di consolidati gruppi
industriali, finanziari o televisivi.
Il settore sportivo è in costante
crescita.
Sono previsti buoni margini di
sviluppo per le attività di
merchandising.
53
Volatilità dei ricavi in relazione al
risultato positivo.
Forte incidenza del rischio sportivo
sul valore delle azioni.
Solo la Reggiana possiede
attualmente uno stadio già operativo
di proprietà, agli altri club sono
ancora preclusi i servizi di catering,
corporate hospitality, ecc.
Costante crescite del costo del lavoro
con possibili ripercussioni
sull’equilibrio finanziario della
società.
Carenza di figure professionali
specializzate nella gestione del
business sportivo.
Lento passaggio da un modello di
gestione familiare ad un modello
manageriale.
Difficile ricerca di equilibrio tra
logiche sportive e aziendali.
Ampio mercato di gadget abusivi che
limita la misura dei ricavi del
merchandising.
Fonte: Braghero M., Perfumo S., Ravano F., Per sport e per business: è tutto parte del
gioco. (Ns. elab.)
Le altre quattro sono Celtic Glasgow (oggi 0,43 sterline il valore di un’azione; 2,80
la quota d’ingresso), Millwall (oggi 7,34; 10 sterline il valore di ogni azione
consolidata assegnata nell’ottobre scorso a ogni possessore di 100.000 ordinarie
scese a quota 0,01 dopo un ingesso a 0,20), Tottenham (0,62 oggi; 1 sterlina al
collocamento) e Watford (0,08 oggi; 0,45 la quota d’ingresso). Negli ultimi anni il
delisting è stato insomma pressoché generalizzato, nonostante lì gli stadi siano di

proprietà e nonostante fossero stati quotate non solo le squadre di calcio, ma tutte le
attività e le proprietà correlate. Alcuni esempi: il Chelsea aveva portato in Borsa
l’intero villaggio di Stamford Bridge, messo a patrimonio, e i vari servizi offerti, fra i
quali il canale tematico televisivo; il Watford ha collocato la Watford Leisure, con
tutte le attività del club, comprese le società controllate che operano nel settore del
tempo libero. La principale differenza fra le società italiane e quelle inglesi, a
proposito dell’ingresso in Borsa, è però nel fatto che almeno i club britannici hanno
utilizzato i capitali reperiti sui mercati finanziari non per comprare o pagare di più i
calciatori, ma per ristrutturare se non addirittura ricostruire gli stadi di proprietà.
Attualmente in Europa restano quotati in Borsa, oltre ai sei club britannici ricordati e
ai tre italiani, cinque danesi (Aalborg, Arhus, Brondby, Copenaghen, attraverso la
Parken Sport & Entertainment, e Silkeborg), un olandese (Ajax Amsterdam), uno
svedese (Aik Stoccolma), quattro turchi (Besiktas, Fenerbahce, Galatasaray e
Trabzonspor), tre portoghesi (Benfica, Porto e Sporting Lisbona), uno tedesco
(Borussia Dortmund) e uno francese (Olympique Lione). Proprio la quotazione del
Lione, la più recente, datata 2007, fece storcere più di un naso in Francia. Uno studio
pubblicato in occasione del collocamento dell’Olympique metteva in rilievo come il
fixing ha un andamento schizofrenico per tutte le società, pure per quelle che hanno
patrimonializzazione e bilanci invidiabili. Anche perché va considerato che lo stadio
è sì un bene tangibile, ma particolare, in quanto sostanzialmente inalienabile: non è
un edificio normale che si può vendere a valore di mercato quando si vuole, ma un
sito dove si disputano partite di calcio, il che esclude perciò tutti i potenziali
compratori che non dispongono di una squadra di calcio da farvi giocare. In Italia le
soddisfazioni derivate dalla Borsa sono state ben poche, con la Lazio che è stata
penalizzata dalle numerose ricapitalizzazioni operate per evitare il crac, i prezzi dei
titoli della Roma che sono crollati dopo l’acquisizione da parte della cordata Di
Benedetto e la Juventus che, anche a causa della retrocessione in serie B e degli altri
danni della sentenza su Calciopoli i cui effetti si sono protratti nel tempo, dal
collocamento a 3.7 euro per azione di fine 2001 è scivolata fino agli attuali 0.87 euro
(-76%), sia pur vantando, unica nel mondo del calcio italiano quotato, la
distribuzione di un dividendo a tutti gli azionisti.
54

L’alternativa alla quotazione è la securitization, cioè delle operazioni finanziarie
nelle quali i conferenti del capitale hanno un diritto di priorità sui flussi di cassa,
generati dalla vendita di abbonamenti, biglietti e da contratti televisivi e di
sponsorizzazione a medio e lungo termine. In sostanza la società si garantisce in
anticipo flussi di cassa futuri, mentre chi ha garantito le somme si rivolgerà al
mercato azionario per reperire a sua volta i fondi. Questo sistema permette alle
società di non lanciarsi in prima persona nel mercato finanziario e, dietro pagamento
di una quota di interessi, lasciare a mani più esperte il compito di rastrellare azioni.
La prima società di calcio europea ad aver svolto questo tipo di operazione è stata la
Lazio nell’ottobre 1997: in quell’occasione oggetto della securitization sono stati i
proventi di abbonamenti e biglietti. Il rimborso del finanziamento, pari a 50 miliardi
di lire, ed il pagamento dei relativi interessi prevedevano la cessione di tutti i
proventi futuri generati dalla vendita degli abbonamenti e, qualora in una stagione le
entrate fossero risultate inferiori a 11 miliardi, sarebbero stati utilizzati anche i
proventi derivanti dalla vendita dei biglietti.
Nel caso della società romana il tasso d’interesse ipotizzato è stato del 6% e il
finanziamento in questione di 50 miliardi sarebbe stato rimborsabile in quattro anni,
pur assicurando alla società finanziatrice un arco annuale di dieci anni per la
restituzione del prestito al fine di eliminare i rischi sempre presenti in ambito
sportivo.
2.7 Il mercato degli sponsor
Come in un passato non troppo remoto l’attività di gestione delle società calcistiche
tendeva a configurarsi come una sorta di mecenatismo moderno, così anche l’attività
di sponsorizzazione in principio sembrava del tutto coincidente con la filantropia.
Sino a circa trenta anni fa, infatti, le attività di sponsorizzazione erano
prevalentemente al servizio dei vertici aziendali, i quali con esse guadagnavano
entrate sociali o politiche. In altri casi, invece, la sponsorizzazione era definita come
“il business della moglie del presidente”, perché organizzato in senso del tutto
filantropico e di conseguenza gestito dai familiari con le modalità tipiche delle
erogazioni liberali.
55

Oggi il mercato europeo delle sponsorizzazioni sportive è cresciuto sino
all’incredibile cifra di 20mila miliardi del vecchio conio superando così il livello
raggiunto dagli sport professionistici americani, che si attestano sui 9,6 miliardi di
dollari. Nel recente passato è stato aperto un dibattito sulla compatibilità di obiettivi
filantropici e finanziari all’interno delle aziende, coniando addirittura un termine
nuovo e discutibile, quello di “filantropia strategica” per indicare una combinazione
dei due tipi.
Una cosa è ormai senza dubbio: i consumatori finali sono influenzati, e molto, dalle
attività filantropiche delle aziende. Studi diversi indicano che circa il 40% dei
consumatori americani utilizza come criterio per la scelta tra prodotti di aziende
diverse la conduzione o meno di attività filantropiche o di patrocinio o di sponsoring.
Oggi è possibile però tracciare una netta linea di demarcazione tra filantropia e
attività di sponsorizzazione, la quale è attuata con lo scopo di cogliere obiettivi
commerciali, e distinguere quest’ultima anche dalla pubblicità. La pubblicità, infatti,
è la comunicazione diretta, di un prodotto o di una marca, attraverso un mezzo
acquistato per quello scopo. La sponsorizzazione, invece, è un mezzo più sofisticato,
meno smaccatamente orientato alla vendita, che comunica un’azienda o il suo
prodotto in combinazione con una squadra, un atleta o un evento. In questo modo si
ottiene una conseguenza ulteriore rispetto alla comunicazione, in quanto lo sponsor
viene associato automaticamente allo spirito e ai caratteri dello sponsee, in modo da
rendere il messaggio commerciale più credibile e memorabile agli occhi del
pubblico. I vantaggi differenziali offerti dalla sponsorizzazione rispetto alla
pubblicità classica non sono pochi, dato che si può godere su un accesso ad audience
dal vivo e della possibilità di poter dedicarsi alla vendita o distribuzione di omaggi
sul luogo della gara.
La possibilità di segmentare il pubblico inoltre consente di valutare precisamente i
ritorni della sponsorizzazione in termini di reach, inteso come il numero e le
caratteristiche degli individui effettivamente raggiunti dal messaggio, e di awarness,
cioè la notorietà spontanea e/o sollecitata dell’accoppiamento sponsorizzativo,
acquisiti attraverso il messaggio, nonché la predisposizione e la motivazione
all’acquisto e il comportamento di acquisto e di consumo. La sponsorizzazione
rappresenta un tipo di comunicazione solitamente ben accetta al pubblico, perché da
56

questo ritenuta innocua e a volte utile e altruistica, permettendo lo svolgimento di
attività sportive e culturali. Nel calcio italiano è solo nel 1981 che la Federcalcio si è
preoccupata di redigere un documento contenente tutte le regole per le
sponsorizzazioni, la cui presenza sulle divise dei club italiani era garantita soltanto
con il ricorso a ingegnosi aggiramenti del divieto fino ad allora vigente 10 .
Al marchio dello sponsor furono dapprima riservati 100 cm2, oltre ai 12 corrisposti
al fornitore tecnico, successivamente si è poi arrivati a 250. Dalla stagione
2011/2012, in linea con le normative europee in materia, la Lega Nazionale
Professionisti di Serie A ha ottenuto l’estensione degli spazi pubblicitari sino a 350
cm², con al più due marchi di cui uno al massimo della dimensione di 250 cm².
Per molto tempo il fenomeno si sviluppò solamente intorno allo sponsor principale,
quindi il logo aziendale dalle magliette cominciò ad essere apposto anche sui
biglietti, sui cartelloni retro-intervista e sul materiale pubblicitario prodotto dalla
società. Ad oggi, come si evince dalla tabella 6, è possibile suddividere gli sponsor in
diverse tipologie e ordinarle secondo l’importanza che hanno per i club: lo sponsor
ufficiale, che è la società il cui nome o il cui logo appare sulle maglie della squadra, è
il più importante insieme allo sponsor tecnico, che fornisce gli articoli sportivi al
team. Poi vi sono gli sponsor istituzionali e i fornitori ufficiali, imprese che
utilizzano il marchio della società a scopo promozionale e pubblicitario; infine a
questi soggetti vanno aggiunti tutti quelli che utilizzano il marchio del club per le
attività di merchandising. Il potere contrattuale di ciascuna squadra è commisurato a
due variabili fondamentali: la tifoseria e il bacino di utenza, riferendoci in particolare
alla massa di persone che possono conoscere il marchio dell’azienda sponsor
seguendo l’attività sportiva del team.
10 Le prime sponsorizzazioni sportive risalgono agli anni ‘50, quando vi fu un tiepido avvicinamento
tra il mondo calcistico e quello industriale. La mancanza di norme specifiche permise ad alcune
società di legare il proprio nome a quello di alcune aziende; nacquero così la Lanerossi-Vicenza, la
Simmenthal-Monza, l’Ozo Petroli-Mantova, il Modena-Zenith, la Sarom-Ravenna e il Talmone-
Torino. Nella stagione 1959/60, tuttavia, arrivò il divieto della Federcalcio per tali abbinamenti.
Furono due i fatti decisivi per la caduta del divieto, e protagoniste furono Udinese e Perugia: nel 1978
la società friulana pose sui calzoncini il marchio Sanson, aggirando così il divieto federale che faceva
riferimento espresso solamente alle maglie. La Federcalcio multò la società per 10 milioni, una cifra
di certo inferiore a quella ricevuta dallo sponsor. Il Perugia fu più innovativo e, data la possibilità di
apporre sulle maglie, per uno spazio massimo di 12 cm², il nome dello sponsor tecnico, vendette tale
spazio alla Ponte (industria alimentare) che appositamente creò una propria fittizia linea
d’abbigliamento, la Ponte sportwear, grazie ad un contratto di licenza stipulato con una ditta perugina
produttrice di abbigliamento.
57

Tabella 6 – Tipologie di sponsor
MAIN SPONSOR
(SPONSOR UFFICIALE)
SPONSOR SECONDARI
SPONSOR TECNICO
MEDIA PARTNER
PARTNER COMMERCIALI
FORNITORI TECNICI
58
TIPOLOGIE DI SPONSOR
Compare sulle maglie e sui capi di abbigliamento
ufficiali: non è raro che ve ne sia uno per ogni
competizione sportiva cui il club partecipa.
Appaiono sui cartelloni retrointervista, all’interno
dello stadio, sui biglietti e sul materiale
pubblicitario.
Fornisce alla società l’abbigliamento e il materiale
per la messa in scena dello spettacolo calcistico.
È il partner commerciale a cui si cedono i diritti
per la trasmissione delle partite. La società può
decidere di affidarsi a un diverso partner per ogni
canale mediatico.
Altri sponsor che appaiono nello stadio e sul
materiale pubblicitario come gli sponsor
secondari, e che normalmente sono legati a
specifici settori merceologici.
Forniscono materiali, prodotti e servizi alla
società, in modo non direttamente correlato
all’attività sportiva.
Acquistano dalla società calcistica la possibilità di
commercializzare prodotti con il marchio e i colori
LICENZIATARI
sociali del club prodotti con il marchio e i colori
sociali del club.
Fonte: Nostra indagine diretta febbraio 2011.
Le squadre più sponsorizzate sono quindi quelle che hanno tradizionalmente una
tifoseria numerosa, come Napoli e Fiorentina, o quelle che pur essendo
rappresentanti di piazze non grandi hanno ottenuto recentemente risultati tali da
moltiplicare la visibilità dei marchi ad esse legati, come il Chievo Verona, oppure,
naturalmente, quelle formazioni che uniscono un numero elevato di tifosi a successi
più o meno recenti, come la Juventus, il Milan, la Roma e l’Internazionale.
Il primato europeo in questo momento spetta tuttavia al Barcelona, che ha raggiunto
un accordo con la Qatar Foundation, un’organizzazione internazionale no profit per
la difesa dei bambini, che porterà nelle casse catalane ben 150 milioni di euro in 5
anni, 30 a stagione. Un’operazione che ha detronizzato il Bayern Monaco, in

precedenza primo con i suoi circa 25 milioni annui garantitigli dalla Deutsche
Telekom, e fatto arretrare di una posizione Manchester United e Liverpool, che
incassano 23.6 milioni stagionali rispettivamente da Aon e Standard Chartered Bank.
In Italia lo scenario è decisamente differente: 19 squadre, la Lazio è l’unica senza
sponsor, incassano un importo totale pari a circa 70 milioni di euro. Volendo entrare
nello specifico la Juventus, che a causa di Calciopoli ed alla successiva retrocessione
in serie B ha visto sfumare l’accordo da 240 milioni per 10 anni (2005-2015) con la
Tamoil, oggi è sponsorizzata da Betclic, che ha preso il posto del brand New Holland
ed eroga ai bianconeri circa 7 milioni all’anno fino al 2012, più premi per i risultati.
Questa sponsorship ha una particolarità: lo sponsor vale solo per la maglia
bianconera e per la terza, quella grigia. La maglia da trasferta è invece marchiata
Balocco, sponsor piemontese che paga 3 milioni di euro in cambio di 12 partite.
L’Inter, invece, percepisce dalla Pirelli, con la quale è all’ultimo anno di contratto,
9.2 milioni di euro, mentre il Milan tocca quota 12 milioni grazie ad un accordo
quinquennale con la Fly Emirates.
Ma il mercato delle sponsorizzazioni si è evoluto nel tempo e nel mondo del calcio le
imprese non si concentrano soltanto sulle formazioni, ma anche su altri comparti
dello sponsoring, come l’abbinamento a testimonial, il naming di impianti e la
sponsorizzazione di eventi. Proprio il naming è un settore da tenere d’occhio per i
prossimi anni, tant’è che la stessa Juventus, forte dell’accordo di lunghissimo periodo
con Nike per la fornitura tecnica, aveva pensato di farla entrare nello sviluppo del
nuovo Delle Alpi. In Inghilterra è dell’ottobre 2004 l’annuncio dell’accordo tra
l’Arsenal e la compagnia aerea Fly Emirates per la maxi-sponsorizzazione del nuovo
impianto che porterà nelle casse dei “Gunners” qualcosa come 100 milioni di
sterline, poco meno di 145 milioni di euro per 15 anni a partire dalla stagione
2006/07. La compagnia araba darà il proprio oltre ad apporre il proprio marchio sulle
magliette biancorosse.
Per quanto concerne invece il comparto dei testimonial, sono spesso i diritti di
immagine legati ai giocatori a determinare tensioni e rotture nelle trattative tra
calciatori e club per la negoziazione dei contratti. Si parla naturalmente di atleti di
primo livello in grado di generare, attraverso l’utilizzo della propria immagine da
parte degli sponsor, somme di gran lunga più elevate dei già faraonici stipendi
59

strappati ai club ed è proprio in tal senso che va letta la volontà del Napoli di voler
far propri i diritti di immagine dei propri tesserati sin dal momento della firma degli
accordi.
Per quanto riguarda la sponsorizzazione di eventi, un appuntamento calcistico che
ormai potrebbe costituire un case history per l’argomento è il Trofeo Birra Moretti.
Esso, stando ai risultati di una ricerca di Tns Abacus, si colloca al terzo posto per
notorietà tra gli eventi calcistici italiani dietro al campionato e alla Coppa Italia, pur
essendo un torneo estivo di nessuna rilevanza agonistica. La “Birra del baffo”
concentra tutta la sua strategia di sponsorizzazione sulla realizzazione di questo
evento estivo, tattica che risulta vincente visto il seguito e la visibilità che ogni anno
riscuote il torneo e i conseguenti risultati di notorietà del brand. Heineken,
proprietaria del marchio, valuta che sia senz’altro più vantaggioso creare un evento
piuttosto che essere title sponsor di una squadra anche di alto livello perché
l’appuntamento può essere sfruttato anche come base per campagne pubblicitarie
tradizionali, per azioni di co-marketing e come contenitore di sponsor tecnici. E certo
i numeri danno ragione al marchio olandese: nell’edizione del 2002, ad esempio,
l’evento ha catalizzato l’attenzione di 4.218.000 spettatori, per uno share medio di
23,95%. Allo stadio San Nicola di Bari erano presenti 55mila spettatori, oltre a 110
giornalisti per più di 50 testate nazionali e internazionali tra televisioni, radio,
agenzie di stampa, testate online e carta stampata e 40 fotografi a bordo campo.
L’evento è stato seguito in oltre 100 Paesi nel mondo.
2.8 Le operazioni bianche e nere sul bilancio
Non è tutto oro quello che luccica. Anche nel calcio, come negli altri settori
imprenditoriali, ad operazioni portate avanti rispettando le regole se ne affiancano
altre in cui appena possibile si compiono manovre proibite per aggirare i deficit di
bilancio. Il bilancio d’esercizio è il modello che misura e valuta l’economicità della
gestione, con riferimento a periodi di tempo definiti. Tale modello, mediante
opportuni calcoli, in cui intervengono stime e congetture, raccoglie il sistema di
valori in adatte sintesi periodiche, pervenendo a determinare due quantità
economiche complesse, il reddito di esercizio (quantità-flusso) e il capitale di
funzionamento (quantità-fondo) alla fine del periodo per il quale si è determinato il
60

eddito. Il bilancio è, quindi, il documento nel quale è riflesso il comportamento
dell’impresa in termini quantitativi. Le quantità economiche accolte dai bilanci sono
espressione di valori che riflettono in modo sintetico le scelte praticate dai
responsabili del governo aziendale. Pur con tutte le insufficienze che possono
rilevarsi, il bilancio d’esercizio costituisce lo strumento di sintesi più efficace per
fornire informazioni riguardo la gestione dell’impresa esaminata nell’aspetto
economico, patrimoniale e finanziario.
Il bilancio d’esercizio svolge una duplice funzione: informativa dei terzi e gestionale.
In particolare esso ha un ruolo informativo perché offre, a posteriori, informazioni
sull’andamento economico della gestione e sugli elementi che compongono il
patrimonio di funzionamento. Tali dati sono messi a disposizione dei soggetti
portatori di interessi nei confronti dell’impresa, i quali rappresentano diverse
categorie, detentrici di obiettivi conoscitivi anche divergenti e talune volte addirittura
conflittuali.
I destinatari del bilancio delle società di calcio possono essere individuati in alcune
categorie come: i conferenti di capitale-risparmio, interessati ad ottenere un bilancio
d’esercizio che mostri loro in modo fedele se il club sta rispettando le condizioni di
equilibrio economico di lungo periodo; i prestatori di lavoro (calciatori
professionisti), per i quali non sembrano esistere similarità, in termini di fabbisogno
informativo, con i dipendenti di altre imprese, in quanto le modalità di assunzione
sono differenti (non esistono problemi connessi a potenziali licenziamenti oppure a
politiche di remunerazione collegate ai risultati economici ottenuti); i calciatori
dilettanti, interessati a trarre informazioni sulle strategie future per vedere se la
società è in grado di portar avanti progetti di medio periodo sulla formazione
giovanile; i fornitori ed i consulenti esterni, interessati al fatto che il bilancio sia
redatto con prudenza e che non sia annacquato il capitale netto; gli spettatori
generici, per i quali il bilancio può servire da informazione su eventuali
danneggiamenti provocati al “prodotto calcio” da uno squilibrio economico-
finanziario dell’azienda; i tifosi, interessati all’equilibrio economico-finanziario
dell’impresa solo nella misura in cui può incidere sulle prestazioni della squadra; il
bilancio permette, comunque, ai tifosi di essere informati con trasparenza sulla
corretta gestione della società e sulla capacità dell’azienda di soddisfare la
61

condizione oggettiva di equilibrio economico di lungo periodo, fattori che sono alla
base del buon funzionamento sportivo della società; le altre società calcistiche,
interessate soprattutto in occasione del calcio-mercato, per valutare le condizioni
economiche globali delle aziende con cui si stanno instaurando trattative finalizzate
alla cessione ed acquisizione dei diritti alle prestazioni dei calciatori; le imprese
sponsorizzanti, pubblicitarie o comunque collegate all’attività calcistica, le quali
sono interessate alle oscillazioni dei risultati ed alle previsioni sulle future prestazioni
sportive; per soddisfare il loro interesse informativo, quindi, oltre al bilancio
d’esercizio redatto in modo fedele e trasparente, essi devono conoscere gli specifici
progetti di rilancio o di ridimensionamento dei club; i mezzi di comunicazione di
massa, in particolare sia la stampa sportiva che quella economica, in quanto la
diffusione del calcio è tale da giustificare numerosi articoli; i finanziatori, i quali
richiedono oltre ai dati di bilancio anche notizie aggiuntive e garanzie reali o
personali; l’Amministrazione finanziaria dello Stato (Erario), la quale non può
accontentarsi del contenuto minimale del bilancio d’esercizio, ma necessita di
particolari dati ed informazioni; le autorità locali, che sono coinvolte nell’attività
delle società calcistiche sia direttamente (la gran parte degli stadi è di proprietà
comunale), sia indirettamente (esse sono il referente pubblico degli appassionati di
una città e spesso fanno parte della tifoseria); la Federazione, in quanto il bilancio
d’esercizio rappresenta l’elemento di partenza per lo svolgimento della funzione di
controllo sulle società; per le società quotate: gli investitori, la Consob, gli analisti di
borsa.
Uno dei settori maggiormente interessato da questa tipologia di pratiche è la
compravendita dei calciatori.
Il diritto alle prestazioni sportive dei giocatori può derivare da un accordo di
trasferimento di un atleta oppure dalla cessione del contratto di un professionista da
parte di un’altra società. Tale diritto, che può riferirsi a calciatori professionisti, non
professionisti o provenienti dal settore giovanile, può essere iscritto nello stato
patrimoniale soltanto se l’accordo di trasferimento risulta da contratto e per il costo
indicato nel documento medesimo.
La valutazione delle qualità di un atleta è un compito arduo, in buona misura fondato
sull’esperienza dei valutatori. In genere gli elementi che sono presi a base della
62

valutazione riguardano caratteristiche dello sportivo quali l’età, il ruolo ricoperto
nella squadra, l’attitudine a ricoprirne altri, le condizioni fisiche, le prestazioni
sportive, l’esperienza posseduta in campo internazionale, il tipo di infortuni in cui
l’oggetto dell’interesse è incorso e la presenza di altre società interessate all’acquisto.
Le Raccomandazioni contabili precisano che i diritti pluriennali sono assimilabili ai
diritti di concessione e simili, previsti dalla voce B.I.4 dell’articolo 2424 c.c.. Tali
diritti possono altresì essere assimilati al diritto, da parte di una società che effettua
attività di ricerca e sviluppo, di utilizzare in via esclusiva le invenzioni realizzate dai
propri ricercatori; allo stesso modo, infatti, la società sportiva sfrutta in esclusiva
l’immagine e le prestazioni del calciatore, anche se per un periodo determinato.
Nel caso di trasferimento di un calciatore con contratto in corso, il prezzo di tale
diritto è liberamente concordato tra le parti ed il corrispettivo pagato sarà iscritto tra
le immobilizzazioni immateriali della società cessionaria, mentre quella cedente
registrerà una plusvalenza o una minusvalenza rispetto al valore netto del diritto
ancora iscritto in bilancio.
In caso di cessione di un giocatore proveniente dal settore giovanile, bisogna
distinguere se appartiene al proprio vivaio o a quello di altre squadre. Nel primo caso
non si ha nessuna movimentazione contabile, nel secondo il club acquirente
corrisponde il premio di addestramento e formazione tecnica ed iscrive il costo tra le
immobilizzazioni immateriali, mentre il cedente rileva una sopravvenienza attiva.
Occorre in proposito chiarire come vi siano alcuni casi da cui non scaturisce la
rilevazione in bilancio del diritto pluriennale alle prestazioni del calciatore, come
l’acquisto a parametro zero di giocatori svincolati, il rinnovo di un contratto scaduto
ad un proprio calciatore e il primo accordo da professionista con un giocatore
proveniente dal proprio vivaio. In questi tre casi non si avrà alcuna evidenza del
diritto pluriennale tra le attività dello stato patrimoniale e le società dovranno
riportare tali informazioni in una nota integrativa.
Il momento temporale per la contabilizzazione in bilancio dei diritti è il
perfezionamento contrattuale che costituisce l’evento che conferisce certezza
all’operazione di trasferimento mentre il deposito in Lega ne costituisce la sola
ratifica. Il definire l’uno o l’altro momento quello in cui avvengono le rilevazioni
vuol dire in molti casi imputare le eventuali plus o minusvalenze in uno o in un altro
63

periodo amministrativo poiché i contratti vengono spesso stipulati alla fine di ogni
esercizio mentre il deposito avviene all’inizio del successivo. Un’applicazione
elastica del termine di decorrenza del trasferimento rischierebbe di agevolare
politiche di annacquamento del capitale, in quanto i diversi club potrebbero essere
indotti a mitigare le perdite di gestione anticipando le plusvalenze connesse al
trasferimento dell’atleta (adottando così la data della stipula del contratto quale
tempo in cui effettuare le rilevazioni), o a rilevarle successivamente se non fossero
necessarie a far quadrare i propri bilanci.
Non è affatto raro tra le società di calcio stipulare contratti comunemente definiti di
“comproprietà”. Più precisamente si parla di accordi di compartecipazione: situazioni
contrattuali in forza delle quali una società, che abbia acquisito il diritto alle
prestazioni sportive di un calciatore per mezzo di un apposito contratto, stipula un
accordo con il club cedente prevedendo un “diritto di partecipazione” di questo, in
misura paritaria, agli effetti derivanti dalla successiva risoluzione dell’accordo con il
calciatore. Con un contratto di compartecipazione la società che ha ceduto il diritto
(acquistando la compartecipazione) vanta interessi di natura patrimoniale sul
calciatore, ma non può disporre delle sue prestazioni, che sono state cedute. La
classificazione contabile di questo particolare diritto diverge rispetto a quella che è
invece riservata ai veri e propri “diritti alle prestazioni sportive dei calciatori”. Tale
accordo ha durata annuale e può essere rinnovato una sola volta, con il consenso del
calciatore. Può essere risolto alternativamente in modo consensuale tra le società
prima della scadenza del termine stabilito, oppure tramite il ricorso alle “buste”.
Attraverso la risoluzione della compartecipazione la titolarità del diritto alle
prestazioni sportive del calciatore può rimanere in capo alla società già titolare del
diritto o tornare alla società che l’aveva in precedenza ceduto.
L’ammortamento del costo dei diritti pluriennali risulta essere la voce più
caratteristica del conto economico e rappresenta la quota parte del costo di acquisto
del diritto all’utilizzo delle prestazioni dei calciatori imputata all’esercizio.
La determinazione della quota di ammortamento attribuita ad un determinato periodo
amministrativo avviene mediante la preparazione di un piano di ammortamento
composto principalmente da tre elementi: il valore da ammortizzare, la vita utile
residua e la metodologia di calcolo delle quote annuali. La teoria ragionieristica offre
64

una pluralità di metodi che possono essere ricondotti a due macroclassi:
ammortamenti rigidi e ammortamenti elastici. Gli ammortamenti rigidi, per i quali
inizialmente si può già definire un piano conoscendo la vita utile, possono essere
classificati in tre categorie fondamentali: a quote costanti, in cui le quote di
ammortamento non subiscono variazioni in quanto è costante l’utilità fornita dal
costo pluriennale; a quote crescenti, in cui vi sono basse quote all’inizio che vanno
incrementandosi all’avvicinarsi della fine del periodo prefissato; a quote decrescenti,
in cui le quote più alte sono all’inizio del periodo, perché quel costo pluriennale offre
la propria maggiore utilità nei primi anni di vita.
Nel metodo di calcolo dell’ammortamento chiamato elastico, invece, le quote sono
variabili e commisurate al volume della produzione.
Per evitare comportamenti discrezionali da parte dei redattori del bilancio, la
Federazione, allineandosi a una risoluzione ministeriale del 1981, ha stabilito nella
Raccomandazione Contabile n.1 il criterio di ammortamento da seguire. La
metodologia scelta presuppone la ripartizione del costo iscritto in bilancio in quote
costanti per l’intera durata del contratto che vincola il calciatore alla società
cessionaria del diritto a partire dall’esercizio in cui avviene il tesseramento del
giocatore. Nel caso in cui nel corso del rapporto le parti concordino il prolungamento
del contratto, la quota non ancora ammortizzata potrà essere ripartita in relazione alla
nuova durata del contratto stesso, per cui la società redigerà un nuovo piano di
ammortamento a rate costanti tenendo conto del costo ancora da ammortizzare e del
nuovo tempo contrattuale. In tal modo si verificherà un miglioramento del risultato
dell’impresa calcistica per il periodo intercorrente tra il rinnovo e l’originaria
scadenza ed un peggioramento per il periodo compreso tra l’originaria scadenza e la
nuova. In caso, invece, di risoluzione anticipata del contratto per cessione ad altra
società, il costo non ancora ammortizzato graverà interamente sull’esercizio in cui è
avvenuta tale risoluzione e sarà controbilanciato dal ricavo derivante dalla cessione.
Gli amministratori sono, comunque, obbligati ad abbandonare il piano di
ammortamento originariamente predisposto e ad effettuare una congrua svalutazione
ogniqualvolta il calciatore in forza alla società non risulti più idoneo a partecipare
all’attività agonistica (in seguito ad infortuni di rilevante entità oppure in caso di
65

provvedimenti disciplinari dell’autorità sportiva di lunga durata che impediscano
l’utilizzo del calciatore).
L’ammortamento nelle società di calcio non è solitamente eseguito in modo diretto
come di norma avviene per le immobilizzazioni immateriali, ma attraverso la
costituzione del fondo ammortamento; ciò a causa della rilevanza che il valore
assume nell’ambito del capitale investito nelle società di calcio. Molte società
calcistiche, nel passato, non effettuavano l’ammortamento del parco giocatori
secondo il descritto piano di ammortamento, ma utilizzavano le quote annuali come
strumento per attuare politiche di bilancio al fine di non compromettere ulteriormente
i risultati di bilancio già caratterizzati da ingenti perdite.
Le quote di ammortamento erano, infatti, calcolate non già dividendo il costo del
giocatore per la durata del contratto, ma diminuendo il costo del diritto e del valore
di svincolo secondo i parametri federali: la differenza veniva ripartita sulla durata del
contratto.
Nel caso in cui un calciatore venga ceduto prima della scadenza del suo contratto si
configura una situazione analoga alla cessione di un cespite ammortizzabile al prezzo
concordato tra la società cedente e quella acquirente. In particolare, la società
cedente dovrà confrontare il prezzo di cessione con il valore contabile attribuito al
diritto alle prestazioni del calciatore. Nel caso in cui i due valori non coincidano si
profilano due scenari: se la differenza tra il valore di cessione ed il valore netto
contabile è positiva, tale importo rappresenta una plusvalenza da iscrivere nel conto
economico tra i proventi straordinari alla voce “Plusvalenze da alienazione”; se la
differenza è negativa, l’importo dovrà, invece, essere iscritto nel conto economico tra
gli oneri straordinari alla voce “Minusvalenze da alienazione”. Allo stesso tempo,
invece, la società cessionaria iscriverà tra le immobilizzazioni immateriali, quale
diritto pluriennale alle prestazioni del calciatore acquistato, il corrispettivo pagato per
il trasferimento del calciatore, che concorrerà alla formazione del reddito di esercizio
attraverso quote costanti di ammortamento.
Lo sfasamento temporale nella produzione degli effetti economici dell’operazione
nei bilanci di cedente e cessionaria è all’origine del fenomeno che ha permesso a
società in perdita di mascherare lo stato di crisi ricorrendo a sistematiche operazioni
di “permuta di giocatori”. Queste non comportano alcuna movimentazione
66

finanziaria; tuttavia, mentre la plusvalenza per la cessione costituisce un ricavo
dell’esercizio in cui l’operazione è conclusa, il costo relativo all’acquisto graverà
solo pro quota, determinata in base alla durata del periodo di ammortamento.
Il sistematico ricorso alla prassi della permuta di calciatori a volte sconosciuti, spesso
valutati alla stregua di campioni, ha consentito a numerose società di evitare il
verificarsi dei presupposti che avrebbero comportato l’obbligo di procedere ad
onerose ricapitalizzazioni.
In origine tal fenomeno fu introdotto dal Parma che, a partire dal 1998, cedette a cifre
esorbitanti alla Lazio Crespo, Veron, Sensini e Dino Baggio in cambio di Almeyda,
Flavio Conceiçao e Fuser, e alla Roma Longo, Lassissi e lo stesso Fuser al posto di
Gurenko, Magone e Paolo Poggi.
Nel breve volgere di un anno lo scambio a cifre gonfiate diventò una prassi
consolidata. Nella maggioranza dei casi le valutazioni dei calciatori risultavano di
fatto fittizie e la sopravvalutazione delle plusvalenze era soltanto funzionale ad
evitare le ricapitalizzazioni indispensabili per evitare il fallimento delle società
calcistiche. Fu solo l’inizio di un fenomeno che nella stagione 2002/2003 vide
l’allora ventenne Matteo Deinite, attualmente tesserato per il Legnago Salus in Serie
D, passare dal Milan all’Inter con una plusvalenza di 3 milioni di euro. Nessuno,
però, ha mai visto questo calciatore su un campo di serie A, al pari di Giuseppe Ticli,
attualmente legato al Sant’Angelo nell’Eccellenza lombarda, che nello stesso periodo
fece il percorso inverso con una plusvalenza di 3.5 milioni a favore del club di
Massimo Moratti.
Degli altri sei giovani scambiati in quell’anno tra le due squadre milanesi si sono
perse le tracce. L’Inter, infatti, ha venduto al Milan anche Salvatore Ferraro,
Alessandro Livi e Marco Varaldi, iscrivendo in bilancio una plusvalenza di 3.5
milioni a testa. Adriano Galliani ha ripagato Moratti cedendogli Simone Brunelli,
Matteo Giordano e Ronny Toma, con una plusvalenza di 3 milioni su ogni calciatore.
Grazie a questi scambi generosi, quindi, l’Inter ha potuto iscrivere plusvalenze per 14
milioni nel bilancio al 30 giugno 2003, il Milan per 12 milioni. In realtà, nessuno ha
pagato un euro per questi scambi; l’unico effetto, nei fatti, è stato quello tipico delle
politiche di window dressing: imbellettare bilanci martellati da spese fuori controllo.
67

Inter e Milan si sono quindi scambiati, a valore stratosferici, otto giocatori dai volti
sconosciuti, che non sono mai apparsi neppure sulle figurine Panini.
Nel panorama delineato paiono significative le operazioni che emergono dal bilancio
della Roma al 30 giugno 2002: 95 milioni di guadagno realizzati vendendo 26
giovani a prezzi stratosferici, diversi dei quali a squadre di Serie B, come Franco
Brienza, ceduto al Palermo, allora di proprietà dello stesso presidente dei giallorossi,
Franco Sensi, con una plusvalenza di 10.97 milioni. La società di Trigoria
successivamente ha acquisito in comproprietà quasi tutti i calciatori (23 su 26),
annullando di fatto circa 40 milioni delle plusvalenze dichiarate in bilancio. Il gioco
delle comproprietà ha regalato plusvalenze anche alla Juventus, uno dei club che non
ha utilizzato la scappatoia del “Decreto Salva-Calcio”. Nell’agosto 2004, infatti, la
Juve ha ceduto alla Fiorentina di Diego Della Valle tre calciatori, Miccoli, Chiellini e
Maresca, per 26 milioni pagabili in tre anni, iscrivendo una plusvalenza di 13.5
milioni nel bilancio al 30 giugno 2005. Ma i bianconeri non hanno mai incassato
quella cifra, in quanto, contestualmente alla cessione, la società torinese ha aperto
una comproprietà sui tre calciatori allo stesso prezzo di vendita, impegnandosi a
versare ai viola 13 milioni in tre anni. Il 28 giugno 2005 gli accordi sono stati risolti
e la Juve si è ripresa il 50% che non possedeva dei tre giocatori con un esborso di 6.7
milioni, cioè la metà del prezzo assunto per calcolare la plusvalenza.
Sull’affaire plusvalenze sono state aperte diverse indagini da parte della procura della
Repubblica di Milano e di Roma che sono tuttora in corso, anche se non è questa
l’ultima frontiera del doping finanziario. Molto diffusa tra i grandi club è, infatti, la
cessione del marchio societario a sé stessi. Milan e Inter, Roma e Lazio hanno ceduto
a società da loro controllate il proprio brand rivalutandone il valore sino a creare un
tesoretto di plusvalenze fittizie di 567 milioni di euro (186 i rossoneri, 159 la squadra
di Moratti, 127 la “Lupa” e 95 i biancazzurri). L’unica grande società non coinvolta
in questa cosmesi contabile è la Juventus, pietra dello scandalo di Calciopoli, che non
è dovuta ricorrere ad artifici amministrativi perché in passato aveva rinunciato
all’applicazione del decreto del governo Berlusconi per allungare gli ammortamenti
dei calciatori. Le altre squadre calcistiche italiane, anziché concentrarsi sullo
sviluppo delle attività di merchandising e di sfruttamento del marchio a fini
commerciali, hanno preferito operare la cessione del proprio brand ad una società
68

controllata da loro stesse. La vendita del marchio è stata fatta o programmata da
almeno una decina di società che in questo modo ritenevano di poter coprire le
perdite di gestione e, in particolare, la voragine aperta nei bilanci dall’assorbimento
delle svalutazioni residue fatte nel 2003 con il “Decreto Salva-Calcio”: 1.100 milioni
di euro, di cui solo il 40% ammortizzate nei bilanci fino al 30 giugno 2006. La
cessione, in alcuni casi, è avvenuta nei confronti di una società di leasing, la quale
contemporaneamente ha fatto sottoscrivere alla società calcistica un contratto di
locazione finanziaria avente per oggetto l’utilizzo del marchio. Tale operazione, che
di fatto, costituisce un finanziamento, è regolamentata dall’articolo 2425 bis del
codice civile, il quale prevede che le plusvalenze derivanti da operazione di
compravendita con locazione finanziaria al venditore, siano ripartite in funzione della
durata del contratto di locazione. Si tratta della cessione di un bene e della
contemporanea retrodatazione (lease-back) dello stesso. Se la retrolocazione
corrisponde a un leasing finanziario, l’operazione rappresenta, nella sostanza, una
modalità con la quale il locatore procura mezzi finanziari al locatario, detenendo il
titolo di proprietà del bene come garanzia: pertanto, si tratta di un finanziamento.
Cessione e retrolocazione sono due operazioni collegate tra loro, che devono essere
contabilizzate nel rispetto del principio della prevalenza della sostanza sulla forma,
di cui all’articolo 2423 bis n.1 del codice civile. La cessione è rilevata, ma la
plusvalenza è imputata nel conto economico in base al principio di competenza e
differita sulla durata del contratto di leasing. Dal punto di vista fiscale, la durata della
retrolocazione deve essere almeno pari alla metà del periodo di ammortamento
(risoluzione n. 27/E/05): nel caso dei marchi, pertanto, il leasing deve avere durata
almeno pari a nove anni dal momento che il periodo di ammortamento minimo è di
diciotto anni.
L’operazione più rilevante in materia è stata compiuta dal Milan nel 2005, quando
Adriano Galliani, allora vicepresidente dei rossoneri, comparve davanti al notaio di
Milano Guido Roveda il 30 settembre insieme al direttore finanziario, Alfonso
Ciafaliello, per la stipula di un atto di conferimento del marchio Milan per 20 anni a
una società totalmente controllata, Servizi Milan, ridenominata Milan Entertainment
Srl. In base a una perizia del professor Paolo Jovenitti, al ramo d’azienda costituito
dal diritto di sfruttamento del marchio è stato assegnato un valore netto di 183.7
69

milioni di euro. Certificata dal notaio Roveda, questa operazione ha regalato una
plusvalenza di pari valore al bilancio del Milan al 31 dicembre 2005. Così, pur senza
incassare un euro, il club ha potuto cancellare la voragine che si sarebbe aperta in
bilancio con l’esaurimento degli effetti del “Decreto Salva-Calcio”. Nel bilancio
2005 è stata iscritta la plusvalenza (tale solo sulla carta, perché generata da
un’operazione in famiglia) ed è stato spesato tra gli ammortamenti il costo residuo da
assorbire pari a 181.5 milioni. Con questa operazione, il Milan ha chiuso il bilancio
2005 dichiarando una perdita netta di soli 4.5 milioni di euro.
Un’importante operazione sul marchio, è stata realizzata anche dall’Inter. Il 29
dicembre dello stesso anno i nerazzurri hanno venduto il proprio marchio per 158
milioni (perizia del professor Giovanni Ossola, rogito del notaio Lodovico Barassi)
alla Inter Brand Srl, costituita appena due mesi prima e posseduta al 100% dall’Inter.
Anche in questo caso la plusvalenza, registrata nel bilancio al 30 giugno 2006, è
servita a coprire l’assorbimento della svalutazione del “Salva-Calcio” (223.6 milioni
residui al 30 giugno 2005).
Sempre nella stessa data, Inter Brand ha concesso in licenza d’uso il marchio alla
squadra per 16 milioni l’anno. Successivamente il 9 giugno 2006 il marchio Inter è
stato ceduto in pegno alla Banca Antonveneta, che ha erogato un finanziamento di
120 milioni, regolato al tasso Euribor più 250 basis point. Il finanziamento è stato
impiegato da Inter Brand per pagare il marchio alla casa madre; i restanti 38 milioni
sono stati ricevuti dalla Srl a seguito di un aumento di capitale versato dalla squadra
di calcio.
Operazioni sul marchio sono state compiute, però, non solo dai club di vertice, ma
anche da squadre dalla tradizione meno gloriosa, tant’è che la Sampdoria è stata la
prima ad effettuare la cessione del brand nella stagione 2002/03. La squadra
blucerchiata ha conferito il marchio alla società totalmente controllata Sampdoria
Services Srl nell’aprile 2003 per un valore di 20 milioni di euro. L’operazione ha
regalato una plusvalenza di pari importo al bilancio della società di calcio al 30
giugno 2003. Successivamente, il 14 giugno 2004 la società azionista della Samp
(San Quirico) ha comprato dalla squadra di calcio la società proprietaria del marchio,
chiamata Sampdoria Holding. Quest’ultima, lo stesso giorno, ha acquistato da San
Quirico l’intera quota (99.96%) della società di calcio. Infine nel luglio 2005 il
70

marchio è stato ceduto in leasing per sei anni alla Selmabipiemme (Mediobanca-
Banca Popolare di Milano) per 25 milioni di euro.
Nel giugno del 2006 la Covisoc, la commissione della Figc incaricata di vigilare sui
conti dei club professionistici, nel corso dei suoi ordinari controlli sui bilanci
societari considerò la cessione del marchio a società controllate dal club stesso come
un artificio contabile realizzato dagli azionisti per rimettere a posto i conti senza
dover ricapitalizzare le società.
La Consob del calcio, presieduta dal professor Cesare Bisoni, non dichiarò illegittime
le operazioni di cessione del marchio, ma ne annullò gli effetti economici sul
patrimonio minimo che le società dovevano avere per iscriversi al campionato.
Questo significa che chi non avesse rispettato i parametri avrebbe dovuto ottenere
una ricapitalizzazione dagli azionisti, altrimenti non avrebbe potuto iscriversi al
campionato 2006/2007.
In prima battuta la Covisoc fu molto dura con i club, in particolare, con Inter e al
Milan, società alle quali venne richiesta una ricapitalizzazione per 100 milioni di
euro a testa per coprire i buchi aperti dalle svalutazioni del D.L. 282/2002 che le due
squadre avevano cercato di ripianare con cessioni del marchio a società interamente
controllate. A seguito delle proteste dei club si giunse ad un compromesso, con la
Covisoc che ricalcolò un bilancio pro forma in cui considerò non avvenute le vendite
del marchio tra sé e sé cancellando dunque le plusvalenze. Nello stesso tempo, però,
considerò anche come non avvenuto l’assorbimento del maxi-onere residuo delle
svalutazioni per il “Decreto Salva-calcio”. Sia per l’Inter sia per il Milan venne
quindi ricalcolato un ammortamento pari al 10% della svalutazione iniziale (cioè 24
milioni per il Milan e 31.9 milioni per l’Inter); la ricapitalizzazione richiesta fu così
mitigata ed il problema della copertura patrimoniale fu soltanto rinviato al futuro. In
definitiva, il club presieduto da Massimo Moratti se la cavò con una
ricapitalizzazione di circa 20 milioni di euro e il congelamento di altri 20 milioni di
liquidità derivante dal calciomercato; di importo leggermente inferiore è stata,
invece, l’iniezione effettuata da Silvio Berlusconi nelle casse del Milan.
La lievità di tale intervento punitivo spinse la Lazio e la Roma nell’estate 2006 ad
optare per la stessa tipologia di manovra per poter coprire il deficit venutosi a creare
con l’applicazione dei principi contabili internazionali in Borsa. Le società quotate,
71

infatti, dovevano eliminare immediatamente dai bilanci gli oneri residui derivanti
dalle svalutazioni operate nel 2003. Al 30 giugno 2006 la Lazio doveva ancora
assorbire oneri per 127.7 milioni, la Roma per 80.2 milioni. Entrambi gli importi
superavano il patrimonio netto: quello della Lazio era pari a 29.6 milioni al 30
giugno 2006, mentre alla stessa data la Roma aveva 67.8 milioni di patrimonio. Le
due società decisero così di operare la rivalutazione del marchio attraverso il
conferimento o la vendita ad una società controllata, ben consapevoli che, a meno di
una cessione effettiva ad altri soci, tale operazione sarebbe risultata soltanto cartacea,
rappresentando conseguentemente un puro abbellimento del bilancio. Il 29 settembre
2006 il club biancoceleste presieduto da Claudio Lotito conferì alla Ss Lazio
marketing communication Spa, interamente partecipata, il ramo d’azienda
commerciale, valutato dal professor Giovanni Fiori in 95.36 milioni. Il Cda della
Roma, invece, approvò il progetto di valorizzazione del marchio l’11 ottobre 2006. Il
brand della società giallorosa fu valutato 127 milioni di euro secondo la perizia
redatta dallo stesso professor Fiori. In particolare, il marchio della Roma fu inserito
nel ramo d’azienda che la società giallorosa decise di scorporare e conferire ad una
nuova controllata, la Soccer di Brand management Sas. Dallo scorporo del marchio,
secondo la perizia, la Roma trasse una plusvalenza di 127 milioni che fu iscritta nei
conti societari. Si trattò, però, di un guadagno puramente cartaceo utile al solo
ripianamento virtuale del buco in bilancio per il mercato azionario, perché non vi fu
una vera vendita con relativa movimentazione di denaro. La società conferitaria del
marchio, infatti, era controllata dall’As Roma, tranne che per una quota
infinitesimale di 10mila euro apportata dalla Brand Management Srl, che gestì la
Soccer Sas come socio accomandatario.
72

3 Il marketing calcistico e la gestione del brand
3.1 L’analisi della domanda
Il marketing ha implicitamente sempre convissuto con lo sport sin da quando, già
nella prima metà del Novecento, questo si è tramutato a tutti gli effetti in spettacolo
con tanto di emissione in commercio di biglietti di ingresso che gli spettatori erano
tenuti ad acquistare per poter assistere alle gare. Erano tempi in cui si pensava alla
promozione degli eventi sportivi come ad una semplice prassi da assolvere, ma in
realtà, seppur in forma latente ed inconsapevole, lo sport già in quella fase si era
ritrovato ad utilizzare delle politiche di marketing al fine di proporsi alle folle. Man
mano che questo rapporto si esplicitava, il marketing sportivo era guardato con
sempre maggior sospetto perché considerato come un elemento in grado di
contaminare i puri ideali sportivi. Oggi l’affermazione di questa disciplina,
verificatasi anche grazie all’incontro tra diversi fattori quali sport, media, sponsor
tecnici e commerciali, è dinanzi agli occhi di tutti. Il fenomeno è letteralmente
esploso nel corso degli ultimi 20 anni con lo svilupparsi di nuove dinamiche
economico-sociali e dei processi di globalizzazione, di digitalizzazione, di aumento
del tempo libero e di crescita dell’attenzione al benessere e all’estetica del corpo.
Come ogni nuovo fenomeno che si affaccia sul mercato globale, anche il marketing
sportivo ha suscitato fin dal principio l’interesse del mondo finanziario, che è
intervenuto investendo in questo campo e contribuendo così di fatto ad una sua
ulteriore crescita incentivando l’attenzione di quelle masse un tempo concentrate
esclusivamente sul carattere ludico dello spettacolo.
“Il marketing è un insieme di attività programmate, organizzate,
controllate, che partono dall’analisi del mercato (sia della domanda sia
della concorrenza) e si svolgono in forma integrata (a livello tanto infra-
funzionale che inter-funzionale) al fine di raggiungere gli obiettivi
aziendali di medio-lungo termine attraverso la soddisfazione del
cliente” 11 .
11 Cherubini S., Eminente G., Il nuovo marketing in Italia, F. Angeli, Milano 1997, p. 22
73

Le principali tipologie di marketing applicato allo sport riguardano le società
sportive, ma possono riguardare anche le diverse discipline in senso lato, i singoli
atleti, i produttori di attrezzature e abbigliamento sportivo, i gestori di eventi
agonistici, i produttori di beni che ritengono utile, in una forma o nell’altra, abbinare
la loro attività, che deve essere sempre più competitiva nei mercati nazionali e
internazionali, ad un mondo dello sport che attualmente risulta altamente
performante sotto il profilo della promozione dell’immagine.
I successi sportivi rappresentano il prodotto che viene venduto dai club mediante il
marketing. Viene così a crearsi una sorta di circolo virtuoso tra sport e marketing,
che produce dei vantaggi vicendevoli sia per la società sportiva che per le aziende
sponsor. I benefici per le prime sono rilevabili nell’aumento del numero degli
spettatori e nell’incremento delle entrate economiche, fattore quest’ultimo che
garantisce un maggiore potere di spesa e permette un rafforzamento della squadra per
raggiungere gli obiettivi agonistici. I vantaggi per gli sponsor sono legati,
essenzialmente, ad una maggiore visibilità del nome dell’azienda e ad un successivo
incremento delle vendite.
Il marketing delle società sportive risulta particolarmente interessante perché
presenta una complessità di mercato molto consistente, non facilmente riscontrabile
in altri contesti. Questa complessità è rappresentata dalla contrapposizione, ma anche
dall’integrazione, tra mercato di massa e mercato di aziende, rispetto ai quali è
necessario saper mettere in campo un’attività di marketing differenziata e integrata
nello stesso tempo. Nel mass marketing ci sono tanti segmenti di riferimento che
vanno gestiti in modo coerente. Innanzitutto i praticanti, che comunque sono
importanti, perché se non c’è pratica difficilmente si diventa appassionati. Inoltre ci
sono i tifosi attivi, quelli che si recano direttamente sul punto della competizione, e i
tifosi passivi, che sono sempre appassionati, ma che per molteplici motivi non si
spostano e seguono le gare a distanza, in televisione, tramite i giornali o altri mezzi.
Ci sono, poi, gli sportivi in generale e, infine, i non interessati, che rappresentano
evidentemente la domanda più latente, più nascosta, che però non va trascurata
perché in una logica di marketing può essere trasformata in una domanda emergente.
Nel settore del business marketing ci sono logiche completamente diverse, in quanto
i clienti sono aziende, non persone. Ci sono i produttori generici interessati alla
74

sponsorizzazione diretta o a una utilizzazione del marchio nell’attività commerciale;
ci sono gli editori, tv, radio, stampa. C’è il settore pubblicitario, che utilizza l’evento
sportivo come momento pubblicitario di grande interesse e così via.
Per ognuno degli ambiti scelti si deve formulare una strategia specifica rispetto ai
segmenti di domanda e mettere a punto un’offerta che può essere, a seconda della
scelta, indifferenziata, differenziata o concentrata nei riguardi dei segmenti di
domanda identificati come target.
La definizione della strategia di marketing avviene attraverso tre fasi, la prima delle
quali viene definita del marketing analitico. Con questa espressione si intendono tutte
quelle attività che devono permettere di decidere al meglio sulle scelte aziendali
riguardanti il mercato. Ci si riferisce, in particolare, ad indagini di mercato, sondaggi
d’opinione, questionari, che devono delineare il mercato, le caratteristiche dei clienti
e tutte le componenti che formano la domanda, in modo da allestire una strategia
mirata calcolandone i vantaggi ed i rischi.
La seconda fase è quella in cui si formula la strategia di mercato, e per questo viene
definita fase del marketing strategico. Dopo aver analizzato i dati raccolti, l’azienda
elabora una mappa del mercato ed un identikit del potenziale cliente e diviene quindi
in grado di formulare l’offerta. Ovviamente tale offerta deve uniformarsi all’intera
strategia societaria e deve esserne verificata la fattibilità.
Appurato questo, si passa alla terza fase, quella del marketing operativo. In questo
stadio vengono attivate le iniziative concordate in fase di elaborazione della strategia,
in particolare quelle comunicative e distributive. Vengono preparate le campagne
promozionali del prodotto, con le quali si informa il cliente riguardo l’offerta e ci si
accerta della soddisfazione di quest’ultimo. Viene, inoltre, approntata la strategia di
distribuzione del prodotto, in modo da coprire per intero il mercato, soddisfacendo
così tutta la domanda.
Da questa distinzione si evince, da un lato, come il marketing sia costituito da attività
non separabili e, dall’altro, come una strategia di marketing non debba mai essere
fine a se stessa, ma appartenente ad un progetto aziendale a lungo termine.
Lo sport, e quindi anche il calcio, è un prodotto-servizio e come tale è caratterizzato
da un suo mercato di riferimento che consiste nell’insieme dei rapporti che si
instaurano tra produttori, distributori e destinatari finali del prodotto-servizio
75

calcistico. Tale insieme rappresenta una dimensione sistemica, le cui variazioni
dipendono fortemente dalle caratteristiche dell’ambiente e dalla situazione storica
nella quale ci si trova ad operare. Il mercato che caratterizza lo sport e, nello
specifico, il calcio appare complesso e si identifica in uno spazio in cui ciò che si
produce e si vende è una combinazione di prodotti e servizi diversamente mescolati
tra di loro. Emerge, allora, che ciò che si identifica con la definizione “prodotto-
servizio calcistico” è un insieme complesso di servizi rivolti all’organizzazione delle
iniziative calcistiche ed alla fruizione del calcio come attività di entertainment. Le
applicazioni delle tecniche di marketing al mondo del calcio sono, quindi, finalizzate
a sfruttare e a rendere più significativo il valore di mercato della disciplina stessa.
Il calcio, ai giorni nostri, rappresenta uno straordinario fenomeno di intrattenimento e
comunicazione, capace di aggregare un significativo numero di investitori e di
esercitare sull’immaginario collettivo un potere catalizzatore non paragonabile a
quello tipico di nessun altro sport. Da questo deriva che la forza del messaggio
promozionale ad esso abbinato si possa considerare ineguagliabile; accade così che la
capacità attrattiva del fenomeno calcio, ai diversi livelli di penetrazione dei mercati,
sia assolutamente interessante per le imprese manifatturiere o di servizi che, infatti,
finiscono per utilizzarlo in qualità di canale di promozione e di comunicazione. Il
peso specifico della relazione “investitore-calcio-spettacolo” è reso ulteriormente
significativo dalle nuove tecnologie applicate alla comunicazione, che consentono la
trasmissione degli eventi calcistici con un audience, in taluni casi, di miliardi di
persone.
Gli attori principali del marketing calcistico sono i produttori, i distributori, i clienti
finali e gli sponsor. Il marketing dei produttori verso i distributori si realizza quando
le società calcistiche promuovono o vendono il prodotto calcio ai distributori. Uno
degli esempi è stato, negli anni scorsi, quello della Lega Calcio Professionisti che,
come produttore intermedio, fungeva da intermediario dell’insieme delle società
calcistiche delle serie maggiori rispetto ai mass media nella trattativa per la cessione
dei diritti Tv.
I distributori realizzano, invece, attività di marketing nei confronti dei produttori
dello spettacolo calcistico essenzialmente offrendo loro pacchetti di diffusione
comprensivi di accordi con gli sponsor a condizioni molto vantaggiose. Un esempio
76

concreto è quello di una grande società di distribuzione in grado di offrire elevati
livelli di prestazione dovuti al fatto che la società stessa è parte di un gruppo
comprensivo di numerosi canali di comunicazione. I media che si occupano della
distribuzione di manifestazioni calcistiche sviluppano, inoltre, iniziative di marketing
rivolte agli sponsor, poiché si occupano, anche per conto del produttore, di vendere
gli spazi pubblicitari associati allo specifico evento. Risulta essere di fondamentale
importanza il marketing del distributore verso i clienti finali, dal quale molto spesso
dipende il successo dell’evento calcistico. Il distributore, infatti, ha il compito di
realizzare l’iniziativa di entertainment e di creare le condizioni affinché tale attività
sia gradita dal pubblico prima del suo effettivo svolgimento.
Gli sponsor entrano nella sequenza “produzione-distribuzione” dello spettacolo
calcistico acquistando i migliori spazi pubblicitari, così da diventare la principale
fonte di finanziamento della citata sequenza. Il calcio, in tal senso, offre l’opportunità
di raggiungere un pubblico assai vasto che lo rende appetibile da parte di quelle
imprese che intendono proporre sul mercato i loro diversi beni e servizi.
L’esposizione del marchio è la prima fase della sponsorizzazione, rispetto alla quale
esistono passi successivi, che per uno sponsor tecnico consistono nel fare in modo
che al pubblico giunga un messaggio positivo tramite i buoni risultati della squadra o
dello specifico calciatore. Il marketing dello sponsor verso il produttore, invece, si
manifesta nelle situazioni in cui la società calcistica o il singolo atleta protagonista
dell’evento, si trovano in una posizione di privilegio sul mercato. Ne consegue
l’interesse degli sponsor a poter gestire lo sfruttamento dell’immagine dei produttori,
offrendo loro non soltanto ulteriori occasioni di guadagno ma anche pacchetti di
servizi differenziati.
Gli attori facenti parte del sistema marketing calcistico non presentano connotati di
staticità, ma assumono più ruoli all’interno delle varie fasi di gestione di un’attività
di entertainment. Essi, inoltre, collaborano tra di loro, così da evidenziare diverse
manifestazioni di concentrazione del potere, che talvolta è nelle mani dei produttori e
talaltra nelle mani dei distributori o degli sponsor, anche se il vero potere appartiene
ai clienti finali che, in ultima analisi, sono quelli che promuovono o bocciano le
diverse iniziative relative all’attività di un marketing calcistico che, tenendo conto
77

delle diverse relazioni che avvengono tra i diversi attori che lo compongono, si può
considerare come un sistema equilibrato.
È chiaro, però, che la sequenza “produzione-distribuzione-sponsorizzazione”
dell’evento calcistico si potenzia solo se le relazioni tra gli attori coinvolti sono
orientate alla fidelizzazione invece che alla sopraffazione. Seguendo queste strategie
le società di calcio potranno ben presto avviarsi verso il raggiungimento di traguardi
importanti come lo svincolo della gestione dal risultato agonistico a breve termine, la
presenza di investitori orientati a finanziare la società a lungo termine ed una
maggiore coscienza sociale dell’azienda calcistica nei confronti della comunità in cui
essa opera. Purtroppo, come abbiamo già visto, le società calcistiche italiane, anziché
diversificare il proprio business cercando nuove fonti di ricavo in attività correlate a
quella principale, hanno sino ad oggi preferito abbellire i propri conti con
l’escamotage contabile delle plusvalenze. Dal punto di vista del marketing, nei club
italiani si è in presenza, quindi, di una “marketing miopia”, ovvero di una politica
gestionale che tende a concentrare le proprie risorse e competenze esclusivamente
sull’oggetto primario della produzione, in questo caso i risultati del campo, relegando
le strategie di marketing ad un ruolo di secondo piano; non si va così alla ricerca di
nuovi bisogni e di nuovi clienti, preferendo mantenere l’offerta di un solo bene o di
un solo servizio non adeguando la propria struttura organizzativa alle mutevoli
situazioni di mercato. È questa una strada senza uscita che non porta né alla crescita,
né allo sviluppo operativo dei club, che potrebbe invece avvenire, ad esempio,
attraverso una corretta politica di product extension che implica lo sfruttamento di
tutte le diverse opportunità di business offerte dal mercato, consentendo al
management delle società di: introdurre un marketing mix idoneo a soddisfare meglio
le esigenze del pubblico e degli investitori; costruire, sviluppare e diffondere una
brand image più efficace; integrare la funzione di marketing con le altre funzioni
aziendali; garantire sia la vitalità economica del club sia il soddisfacimento dei
bisogni del consumatore/tifoso e del cliente/azienda.
La product extension non costituisce un modo per distogliere il tifoso dai risultati
della squadra, bensì una strategia volta, non solo a massimizzare il rendimento delle
opportunità di business, ma, attraverso ciò, anche a reperire quelle risorse
economiche da impiegare per l’acquisto di giocatori in grado di soddisfare le
78

ambizioni di tifosi stessi attraverso la vittoria di prestigiosi trofei sportivi. La
funzione aziendale del marketing si pone, dunque, come punto di incontro tra i
bisogni dei tifosi e quelli del club, offrendo a quest’ultimo possibili soluzioni per il
contemporaneo soddisfacimento di tutti quei soggetti (network televisivi, partner
commerciali, investitori, fornitori, tifosi, sportivi simpatizzanti) che con esso
interagiscono.
3.1.1 I tifosi
I tifosi rappresentano la parte maggiormente caratteristica della domanda delle
società di calcio. Sono spettatori la cui domanda è particolarmente fedele ed emotiva.
È un luogo comune che in questo caso non si discosta dal vero quando si parla per i
supporter di “fede”, un legame piuttosto solido che molte volte va oltre le politiche
messe in atto dal club e i risultati della squadra. Che il team vinca o perda, per i veri
tifosi l’attaccamento, la lealtà verso la “maglia” non è mai in discussione. I colori
della casacca sono più importanti della dirigenza, degli stessi calciatori che cambiano
con il tempo. La tradizione, la storia del club sono i valori essenziali legati alla città
rappresentata dalla squadra e dalla sua stessa tifoseria che si sente parte integrante
del team. Questo tipo di clientela è lo zoccolo duro su cui possono contare le società
di calcio, così importante da essere parte dell’offerta stessa sotto forma di coreografie
e cori da stadio in occasione della partita, dell’atmosfera che vi regna decisiva per il
risultato stesso che la squadra può ottenere. La tifoseria è una domanda così
particolare da convincere un allenatore a dimettersi perché lo contesta. La fedeltà di
cui godono le squadre di calcio crea una vera e propria situazione di monopolio,
tant’è che in Inghilterra l’appartenenza a un club, che è più ostentata rispetto
all’Italia, è tanto marcata da far sì che l’indossarne la maglietta rappresenti un
autentico stile di vita. Le basi per una corretta segmentazione della tifoseria derivano
generalmente da quattro variabili: geografiche (luogo di residenza, centro grande o
piccolo), demografiche (legate ai dati anagrafici, al reddito, alla religione,
all’istruzione), psicografiche (classe sociale e stile di vita) e di comportamento
(occasioni d’uso, vantaggi ricercati, fedeltà alla marca). In questi ultimi due ambiti
operano i ricercatori qualitativi (o motivazionali), psicologi specializzati che
intervistano, spesso utilizzando dei focus group, un campione piccolo, ma
79

accuratamente scelto. In uno step successivo, portato avanti tramite una ricerca
quantitativa, il campione è esteso a contesti più ampi di consumatori ed i questionari,
somministrati in vari modi, come telefono, posta, e-mail o anche personalmente,
permettono poi di capire se le tendenze emerse nei focus group sono condivise da un
numero di persone più vasto e se sarà quindi il caso di realizzare o meno l’iniziativa
che si è sottoposta a giudizio degli intervistati. In Inghilterra Manchester United ed
Arsenal hanno spesso utilizzato una segmentazione di tipo geografico per orientare
soprattutto le proprie politiche in tema di tour amichevoli estivi in giro per il mondo.
3.1.2 Il Customer Relationship Management
Il metodo di management strategico per le relazioni con la clientela, il Customer
Relationship Management, conosciuto anche come CRM, è stato messo a punto dalla
Gartner, società leader nella ricerca e nella consulenza legata all’Information
Technology. È un sistema ideato per migliorare il rapporto con i consumatori del
servizio personalizzando la relazione al fine di incrementare la fidelizzazione dei
propri utenti. Una corretta applicazione di tal metodologia è stata attuata dai francesi
del Paris Saint Germain, i quali si posero l’obiettivo di incrementare i ricavi
aumentando il numero di biglietti venduti e ricavando di più dal merchandising. La
società parigina applicò la struttura del CRM in quattro fasi: semplificare,
perfezionare ed espandere il servizio per i clienti; migliorare la lealtà della tifoseria;
estendere in profondità e ampiezza le relazioni business to business; ridurre i costi di
produzione. Durante la prima fase furono sostituiti tutti i numeri di telefono del club
con uno solo, gratuito, a disposizione dei supporter. In tre mesi furono istruiti addetti
del call center per rispondere a domande sui biglietti e a richieste di informazioni
sulla partita. Contemporaneamente furono aumentati il numero dei punti vendita dei
negozi Psg, incluso uno a Champs-Elysees, e gli uffici per i biglietti. Per quanto
concerne il secondo step fu invece creata la tessera Esprit Club, una carta fedeltà a
punti per i fan più vicini alla squadra. Per estendere e ampliare le relazioni
economiche furono necessari tre mesi in cui furono approfonditi i rapporti con i vari
sponsor, mentre per ridurre i costi di distribuzione fu elaborato un nuovo sistema di
sottoscrizione per la newsletter. Nel club parigino si verificarono tre grandi
cambiamenti: culturale (verso un interesse comune nei riguardi dei tifosi), di
80

marketing (dall’essere product oriented al customer oriented) e tecnologico. I
risultati diedero ragione a chi aveva pensato al CRM, tant’è che i consumatori del
Psg si incrementarono al punto da poter vantare 20mila sottoscrittori della newsletter,
80mila iscritti al “Programma fedeltà” e 40mila nomi noti come tifosi regolari, con
un significativo incremento mensile. Il club era in possesso dei dati personali di
ciascun individuo. Lo scopo del 2005 è stato di avere un database di 300mila tifosi.
Grazie ai dati ottenuti, nel 2002 e 2003 sono state avviate (via e-mail e sms per
tenere bassi i costi, ridotti di 40mila euro) 18 diverse campagne segmentate per età,
sesso, luogo di residenza, tipologia, selezionando il miglior obiettivo, prodotto e
media per ciascuna offerta. Il risultato è stato un aumento di 500mila acquirenti di
biglietti, più merchandising e ticket venduti. Le chiamate gestite sono circa 250mila
all’anno, i possessori della carta Esprit Club hanno priorità per i biglietti delle gare di
cartello e possono acquistare online e via call center, per le gare meno invitanti i
tifosi sono contattati via sms o e-mail e vengono offerte loro condizioni speciali. Un
nuovo magazine è stato inoltre lanciato per la pubblicità a prezzi ridotti, anche grazie
ad un tasso di sottoscrizione del 10% contro appena l’1% del passato. Gli introiti
derivanti dalla supportership, uniti ai costi ridotti, hanno registrato
complessivamente un aumento di quasi 600mila euro e, patrimonio forse ancor più
importante, la customer satisfaction è migliorata. Il Psg ha cominciato a muoversi
nella giusta direzione mostrando come si possa diminuire la dipendenza dai risultati
creando una forte comunità intorno al club.
3.2 La concorrenza
La concorrenza, al pari della domanda, rappresenta l’elemento base di una corretta
analisi del mercato. Nel caso delle società calcistiche si possono distinguere tre
diverse tipologie di concorrenza: diretta, indiretta e allargata.
La concorrenza diretta è rappresentata da chi svolge lo stesso tipo di attività. I club
sono tra loro concorrenti, anche se per le peculiarità dei consumatori del settore è
piuttosto difficile che un tifoso si rivolga ad un’altra squadra. È possibile tuttavia che
il fascino di una grande società faccia breccia nel cuore dei fan accanto alla
formazione locale, magari militante in serie minori. All’interno della concorrenza si
formano ovviamente delle alleanze, spesso molto costruttive. Un esempio nel calcio
81

di vertice è costituito dal G14, il gruppo delle più grandi squadre europee che
combatte battaglie nell’interesse comune, come il farsi corrispondere un indennizzo
nel caso in cui un calciatore si infortuni in Nazionale.
La concorrenza indiretta è relativa ad appassionati di altri sport. Le società di calcio
si trovano nell’“arena” sportiva insieme ai team di basket, volley, alla Formula 1 e a
tutte le altre discipline. Gli Europei di calcio si svolgono nello stesso anno delle
Olimpiadi, qualche partita di cartello di Champions League potrebbe coincidere con
un importante torneo di tennis o un meeting di atletica leggera: i fan delle altre
discipline saranno probabilmente costretti a scegliere a quale evento assistere e
potrebbe essere il club di calcio a perdere il confronto. Anche in questo caso sono
possibili partnership tra rappresentanti di sport diversi. Un esempio viene da Salerno,
dove un gruppo di imprenditori ha dato vita al progetto Salernitana Sporting, nel
quale 11 società sportive del territorio hanno dato vita a un marchio comune che
nelle intenzioni dei fondatori intende sfruttare le potenzialità di un seguito molto più
ampio di quanto ciascun team non è in grado di produrre da solo.
La concorrenza allargata rappresenta invece il settore concorrenziale in cui sono
coinvolte le società di calcio più all’avanguardia, l’entertainment. Come incamerare
nuovi ricavi convogliando verso sé molteplici fonti di svago spiazzando le
concorrenti con iniziative innovative che escano dal terreno di giuoco è la parola
d’ordine di aziende come il Real Madrid. Gli spagnoli nel 2009 hanno annunciato di
voler creare un parco tematico da 130 milioni di euro che dovrebbe sorgere in
prossimità della Ciudad deportiva de Valdebebas: aperto 24 ore su 24, al suo interno,
insieme ad un’area prettamente ludica con tanto di montagne russe brandizzate ed
altre attrattive simili, prevederà una serie di punti per il merchandising ufficiale,
ristoranti, bar e sale multimediali. Un progetto che il presidente Florentino Perez ha
intenzione di esportare anche a Pechino e Miami, due bacini di utenza dalle
grandissime potenzialità.
In tutti i casi di concorrenza presi in esame una corretta gestione di marketing
presuppone il monitoraggio del pubblico e del livello di costi e ricavi, ma non solo; è
necessario, infatti, andare oltre osservando con attenzione le attività proprie ed altrui
attraverso indici quali la quota di mercato, ad esempio il rapporto percentuale tra le
proprie vendite (spettatori presenti allo stadio o da casa attraverso i vari mezzi di
82

trasmissione) e il totale del mercato (ad esempio tutti gli spettatori stagionali del
campionato o l’audience totale). Il calcolo della quota di mercato permetterà di
depurare i risultati: proseguendo con l’esempio degli spettatori, filtrerà il dato dagli
effetti di espansione e contrazione generali in un determinato periodo. In termini
pratici, se tutti i concorrenti hanno attraversato un periodo di flessione a causa di una
crisi economica, se la propria quota di mercato dovesse restare stabile, questa
rappresenterà un indice positivo. Potrebbe succedere ancora che, ad esempio, gli
incassi siano in crescita perché frutto di un aumento del prezzo dei biglietti, mentre la
quota di spettatori è in diminuzione. In questi casi bisogna valutare con attenzione se
per i club sia più positivo mantenere un alto livello di presenze allo stadio incassando
meno o massimizzare gli introiti economici puntando su chi è disposto a spendere
cifre più elevate.
La quota di mercato relativa prende come punto di riferimento la società leader del
settore. Utili, in un’ottica di miglioramento costante in chiave di politiche di
gestione, risultano anche le osservazioni sui benchmark, le realtà d’eccellenza
mondiali.
Da tenere sott’occhio sono anche il tasso di penetrazione, il rapporto tra clienti
effettivi e potenziali, quindi la misura del grado di accettazione del mercato. Tra le
opzioni utili per il controllo vi è anche il marketing audit, l’esame delle attività
aziendali, con tanto di voto finale, svolto da un’entità indipendente che tiene sotto
controllo tutti gli elementi in maniera sistematica e periodica. In genere a tal fine
sono utilizzati strumenti come check-list, ratios o quozienti. Dopo aver raccolto e
valutato i dati, decisi gli obiettivi e fatte le scelte operative, bisogna inoltre prendere
in considerazione delle soluzioni alternative: what if, cosa accadrebbe se si fissassero
ad esempio prezzi dei biglietti più alti? Come reagirebbero i frequentatori saltuari
dello stadio a una campagna pubblicitaria o promozionale che ne incentivasse la
presenza? In questi casi, prima di mettere in atto i cambiamenti, è necessario
svolgere dei pre-test, sia a carattere qualitativo che quantitativo, per valutare il
gradimento del pubblico.
83

3.3 Le “4 P”: peculiarità delle squadre di calcio
Come in tutte le attività di marketing, anche per il servizio sportivo è possibile
utilizzare lo strumento di marketing delle “4 P”: prodotto, prezzo, distribuzione
(place) e promozione. Siamo nell’ambito operativo, l’analisi di campo è stata svolta,
le scelte strategiche sono state fatte ed è il momento di mettere in pratica quanto si è
stabilito.
Il prodotto. Per ciascuno dei diversi pubblici va predisposto un marketing mix, una
combinazione delle “4 P”, differente, in relazione alle varie tipologie di aspettative:
al tifoso, infatti, interessa il risultato, all’appassionato interesserà uno spettacolo
tecnicamente valido, a chi si avvicina al calcio per le prima volta basterà divertirsi.
Ai fan, al nocciolo duro, la parte di clientela più fedele, il club vende qualcosa in più
di uno spettacolo o una partita, mette a disposizione un prodotto in cui ci si identifica
per “fede”. Le 80mila persone che nell’estate 1984 affollarono gli spalti dello stadio
San Paolo di Napoli versando nelle casse societarie un miliardo di lire soltanto per
veder palleggiare il nuovo acquisto argentino Diego Armando Maradona o i 50mila
laziali che nell’estate 1992 andarono allo stadio Olimpico di Roma per vedere il
neoacquisto Paul Gascoigne ancora con le stampelle, sono esempi abbastanza chiari
di quanto sia importante il prodotto calcio per gli individui e i loro sogni. Il tifoso è
molto legato all’aspetto emotivo, a gioie e sofferenze che la tv non è in grado di
trasmettere con la stessa enfasi propria dello stadio. La capacità da parte di un club di
mettere in pratica un calcio divertente è fondamentale in questo contesto, come
dimostra il caso del Manchester United, che ha costruito dagli anni ’60 la propria
fama di formazione glamorous, affascinante. Oggi la società conta 53 milioni di
tifosi nel mondo, anche grazie alla costante attività di marketing. Ma non è soltanto il
legame particolare tra club e tifosi la peculiarità delle società di calcio. Se infatti
caratteristica particolare delle aziende di servizi è il controllo solo parziale su ciò che
offrono, aspetto che determina un esito non preventivabile a priori come avviene
invece per i prodotti tangibili, per i club calcistici questa situazione è ancora più
marcata. Difficilmente si troveranno altri settori commerciali in cui chi eroga il
servizio ha un potere così limitato sul suo esito. La storia dello sport offre numerosi
esempi di imprenditori che hanno investito cifre molto elevate per raccogliere poco
in termini di vittorie sportive. È la variabile atipica del calcio: i fattori imponderabili
84

sono molti e incontrollabili, da un rimbalzo irregolare del pallone a una giornata no
dei propri giocatori, dell’arbitro e dei suoi assistenti, a un “tiro della domenica” di un
avversario.
La distribuzione. Per quanto concerne invece la distribuzione, ci si riferisce sia ai
luoghi dove vengono venduti i biglietti per le partite sia ad altri canali, oltre a quello
tradizionale dello stadio, che vengono utilizzati per vendere il servizio (tv, radio,
cellulari, siti internet). Riguardo alle partite live, è interessante il caso della Juventus,
che per avvicinarsi alla massa di tifosi che ha in tutta Italia ha spesso in passato
giocato al sud anche partite importanti. La vendita dei biglietti avviene oggi in luoghi
disparati, non più soltanto allo stadio. I club incaricano infatti agenzie che fruiscono
dei diritti di prevendita e si potrebbe addirittura ipotizzare un “acquisto di impulso”
come quello di prodotti ad alto tasso di emotività, piazzando i tagliandi vicino alle
casse dei supermercati, come quei prodotti, tipicamente a basso costo, la cui
decisione d’acquisto matura direttamente sul punto vendita. A tal proposito, ancora
alla Juve, hanno pensato a ticket-dispenser mobili, erogatori automatici di biglietti,
da piazzare dove c’è grande affluenza come, appunto, i centri commerciali. Altra
realtà concreta è inoltre la possibilità di acquistare i biglietti al telefono oppure
online. L’Aston Villa, squadra di Birmingham, ha testato un sistema grazie al quale
ogni tifoso riceverà via sms informazioni sul numero di posto assegnato attraverso un
codice a barre. Al momento dell’ingresso allo stadio, al tifoso basterà mostrare il
messaggio e gli addetti alla sicurezza lo registreranno attraverso uno scanner. Al
Barcellona hanno pensato a una sorta di biglietto last minute ribattezzato seient
lliure: chi non può andare allo stadio può temporaneamente affittare il proprio posto
usufruendo di uno sconto sulla sottoscrizione agli abbonamenti successivi. In forte
ascesa è la distribuzione televisiva che fra canali digitali satellitari e terrestri, tv in
chiaro e tecnologia streaming che permette di trasmettere tramite pc, rappresenta una
fonte di ricavo determinante per le casse societarie.
Il prezzo. Quando si parla di prezzo si deve sottolineare il come non si intenda solo
l’esborso finanziario, ma il sacrificio economico che il cliente deve sostenere per
usufruire del servizio. È la variabile che cambia meno rispetto agli altri settori
aziendali, rispondendo anch’essa alle leggi della domanda e dell’offerta. Il calcio è
tradizionalmente interclassista: all’interno dello stadio la gamma di prezzi per diversi
85

settori è ampia. Il tifo per una squadra è un potente fattore di inelasticità, poiché a un
dato variare del prezzo la fedeltà del tifoso rimane inalterata. Un fattore che gioca in
favore di chi elabora i prezzi è il fatto che la partita in sé rappresenta un evento
unico, in quanto chi la perde sa che non avrà mai più la possibilità di rivivere quel
momento nelle medesime condizioni.
Ogni categoria di utente, come detto, ha il suo posto ideale allo stadio. Le Curve per
chi vuole vivere l’atmosfera da ultras o per chi vuole spendere meno. Le Tribune, più
centrali rispetto al campo, per gli altri: la visibilità sarà migliore, rimanendo lontani
dall’agitazione delle curve. Di mezzo vi è il settore Distinti, che, spesso a parità di
vista, risulta più economico rispetto alle tribune perché non offre i medesimi comfort
in termini di accoglienza e comodità varie. Le diversificazioni nella vendita dei
biglietti sono uno strumento molto utilizzato anche in termini di offerte per portare
allo stadio donne, bambini o attrarre gli appassionati anche in occasione di partite
meno allettanti sotto il profilo spettacolare. Altra iniziativa di differenziazione dei
prezzi è il diritto di prelazione, che dà la possibilità agli abbonati della stagione
precedente sia di acquistare prima degli altri le tessere della nuova stagione
garantendosi lo stesso posto sia di godere del diritto di precedenza per l’acquisizione
dei biglietti, inerenti il posto solitamente occupato in campionato, in occasione, ad
esempio, delle partite di coppa. Esistono inoltre anche agevolazioni finanziarie come
la possibilità di pagare gli abbonamenti in forma rateale.
In Italia, come si evince dalla Tabella 7, molte società hanno adottato per la stagione
2010/11 una politica dei prezzi elastica che varia in riferimento alla partita di
giornata 12 . Il Bari, ad esempio, ha suddiviso le avversarie in due fasce: la 1, che
comprende Juventus, Milan, Inter, Roma, Lecce e Napoli, e la 2, che annovera invece
tutte le altre. Se per un incontro di fascia 2 un biglietto per la Curva costa 18 euro,
per un match di primo piano il prezzo salirà a 22.50 euro.
Un rincaro minimo se si considera che il Palermo, che ha optato per tre fasce (A:
Inter, Juventus, Milan; B: Catania, Fiorentina, Napoli, Roma; C: le altre), prevede un
incremento dei costi dai 9 ai 40 euro per il medesimo settore, con la Tribuna d’onore
che tocca il picco dei 250 euro nelle grandi occasioni. Differente è il caso del Napoli:
la società partenopea non ha reso note tabelle informative su categorizzazioni di sorta
12 I dati presi in considerazione sono stati estrapolati dai siti ufficiali dei club esaminati.
86

nell’estate 2010, lasciandosi così il diritto di decidere di settimana in settimana i
prezzi.
Tabella 7 – Alcuni esempi delle politiche dei prezzi da stadio in Italia
Club
Prezzi Tribune d’onore
(da - a)
87
Prezzi Distinti
(da - a)
Prezzi Curve
(da - a)
Inter 365 – 385 euro 88 – 100 euro 37 – 47 euro
Milan 275 – 280 euro 71 – 87 euro 34 – 43 euro
Napoli 79 – 149 euro 19 – 44 euro 9.50 – 21.50 euro
Palermo 170 – 250 euro 25 – 70 euro 9 – 40 euro
Bari 60 – 80 euro 30 – 40 euro 18 – 22.50 euro
Fonte: Nostra indagine diretta aprile 2011.
Contro il Lecce si è così assistito all’applicazione di tariffe definite “popolari”, con le
Curve che costavano 9.50 euro, i Distinti 19 e la Tribuna d’onore 79 euro, mentre nel
caso di partitissime come contro il Milan i costi dei medesimi settori hanno toccato
rispettivamente quota 21.50, 44 e 149 euro. Singolare è inoltre il caso di Inter e
Milan, due club di egual prestigio che utilizzano lo stesso stadio, San Siro,
prediligendo politiche di prezzo alquanto differenti. I nerazzurri, in particolare,
hanno sfruttato l’entusiasmo derivante dalla strepitosa stagione 2009/10, con il
famoso Triplete che ha portato nella bacheca di via Durini Champions League,
scudetto e Coppa Italia, proponendo tariffe che vanno dai 37 euro per la Curva ai 365
per la Tribuna d’onore in occasione di incontri di Fascia B, ai 47 ed ai 385 euro in
concomitanza delle sfide con Milan, Juventus, Udinese e Roma. In questi casi, tra
l’altro, il patron Massimo Moratti ha revocato l’adozione di qualsiasi opzione ridotta.
Più economiche, seppur in lieve scala, sono invece le possibilità proposte dal Milan,
che vanno dai 34 euro della Curva ai 275 della Tribuna d’onore in caso di partite
considerate meno allettanti, sino agli incrementi minimi di 43 e 280 euro adottati
contro Inter e Juventus. I “Diavoli” si sono poi concessi il privilegio di poter decidere
di cambiare le tariffe durante il torneo.
La promozione. Per favorire il successo di tali iniziative sono necessarie anche
attività di promozione e pubblicità. In tal contesto è stata molto interessante la carta
di credito Barclaycard, studiata dalla banca sponsor della Premier League inglese, la

Barclay, e Sky, insieme alla lega delle squadre: grazie a questa azione di co-
marketing gli appassionati hanno avuto a disposizione uno strumento di credito per
l’acquisto dei match. Un’iniziativa promozionale di co-marketing tra più soggetti, di
alleanza tra competitors, che è al contempo anche pubblicitaria, visto che veicola i
nomi di Barclays, Sky, Premier League e delle squadre scelte da chi acquista gli
incontri. Un altro strumento, quello del web-marketing, è stato utilizzato con
successo dalla Sampdoria, che ha inviato 6mila e-mail ai tifosi registrati fornendo
una serie di informazioni sui nuovi pacchetti d’abbonamento. Oltre 2mila hanno
risposto chiedendo ulteriori informazioni commerciali. Un’analisi molto interessante
sul mercato calcistico è stata elaborata dalla compagnia americana A.T. Kearney 13 ,
che suddivide lo sviluppo di un club in cinque fasi: “fattoria di allevamento”,
“concorrente di livello nazionale”, “stella di livello nazionale”, “concorrente di
livello internazionale”, “marchio affermato a livello internazionale”. Cinque step, di
cui tre (il primo, il terzo ed il quinto) rappresentano modelli di sviluppo sostenibile,
mentre gli altri due momenti sono di transizione. Ciascun livello raggiunto dal club
avrà caratteristiche proprie, obiettivi chiave da raggiungere, fonti di introito, forze,
debolezze, minacce ed opportunità. Non è detto che si debba o voglia per forza salire
di livello, tant’è che secondo A.T. Kearney si può rimanere dove si è perché quello è
il punto migliore di equilibrio tra entrate e uscite ed è in grado di produrre un
appropriato profitto. Una “fattoria di allevamento” è generalmente un club piccolo
con nessuna ambizione di raggiungere importanti risultati agonistici e che trae le
risorse da quanto riceve per la vendita dei calciatori che “alleva” in casa. Avrà quindi
una ben organizzata scuola calcio e non avrà altra sfida se non quella di allestire una
rete che consenta di continuare a scoprire, “allevare” e vendere i migliori giovani. In
Italia una società che attua questo tipo di politica è l’Atalanta. Tra il primo e il terzo
step troviamo la prima fase di passaggio che è quella del “concorrente di livello
nazionale”, un momento di transizione caratterizzato da successi stabili nel proprio
paese, occasionale presenza nelle coppe europee, dal divenire polo d’attrazione per
calciatori nazionali importanti, dall’allargamento della tifoseria non ristretta più solo
ad una base locale e dall’ampliamento dei profitti dalla sola vendita dei giocatori a
quella dei diritti tv e alle sponsorizzazioni. La seconda fase di modello di successo è
13 Kearney A.T. Playing for profits, Chicago 2004.
88

quella della “stella di livello nazionale”: un club che finisce nei primi posti del suo
campionato, partecipa regolarmente alle competizioni europee e ha successo a livello
commerciale nel suo paese. È questo un livello di mezzo, in cui si può ambire a
divenire una società di successo anche in Europa, ma si rischia di cadere in basso
anche nel proprio paese per la competizione dei club internazionali
nell’accaparramento dei migliori giocatori. Un livello rischioso in cui si trova da anni
la società norvegese del Rosenborg. Quarto step, e secondo di passaggio, è quello del
“concorrente di livello internazionale”, il quale riuscirà ad ottenere periodici successi
in Europa, attrarrà campioni e tifoseria anche da altri paesi, ambirà a diventare una
entertainment company e ad incrementare il livello dei profitti dalla compravendita
di giocatori e dai diritti Tv ad altre fonti di introiti. A diventare quindi una star
internazionale, un marchio di successo non solo calcistico. Tra gli esempi dell’A.T.
Kearney vi sono il Manchester United, che è riuscito a salire tutti i cinque gradini del
successo in un decennio, il Real Madrid e le italiane Juventus e Milan. Non sono più
solo club di calcio, ma nomi riconoscibili come altri marchi internazionali del tipo di
Adidas o Nike. Elementi chiave in questo processo di crescita sono il possesso dello
stadio, come nel caso delle formazioni inglesi, e di altre strutture in grado di generare
introiti sia calcistici che extra-calcistici, l’espansione in mercati meno saturi, la
creazione di un marchio che abbia appeal anche al di là del tradizionale mercato del
calcio e lo sviluppo di forme di introito non tradizionali come, ad esempio, la vendita
di contenuti digitali o di scommesse.
3.4 Gli stadi
Negli ultimi anni lo stadio sta modificando la propria funzione storica e si sta
trasformando in una struttura atta ad appagare differenti bisogni, ricoprendo di fatto
un ruolo determinante nella politica dei ricavi dei club.
Il management di uno stadio, considerato come elemento marketing oriented, colloca
al centro dei suoi interessi la persona, in particolare lo spettatore-cliente. Si
interagisce con diversi soggetti, tra cui le aziende ed i media attirati dallo stesso
target di clientela.
È basilare per il management la pianificazione e il perseguimento di quattro categorie
di obiettivi: economici, sociali, ambientali, fisici. Solo con un mix di tali componenti
89

lo stadio potrà sviluppare in modo efficiente il suo potenziale verso la totalità delle
platee di riferimento.
Gli obiettivi economici riguardano principalmente gli investimenti necessari per
garantirne lo sfruttamento, in aggiunta a quelli utilizzati per concepirlo e per
realizzarlo. Bisogna lavorare dunque sui servizi, perché il traguardo ultimo riguarda
la generazione di interesse e la soddisfazione dei clienti (sia aziende che semplici
spettatori) che creeranno ricavi.
Per gli obiettivi sociali, è un dato di fatto che durante i grandi avvenimenti sportivi
internazionali come i Mondiali, gli Europei e la finale di Champions League, la
stragrande maggioranza degli spettatori non può essere presente all’interno
dell’impianto. Di conseguenza, quando si effettua la progettazione è importante
ricordare che ci si rivolge a due categorie di pubblico: quelli che assistono dal vivo
all’evento e quanti lo seguono soprattutto attraverso i nuovi mezzi di comunicazione.
Un esempio significativo è quello del Bayern Monaco. Il club tedesco, che gioca
all’Allianz Arena, ha messo a punto un format speciale per la cartellonistica a bordo
campo, dando risalto alle partnership con il suo pool di sponsor. Un team di registi
televisivi, inoltre, ha esaminato la rotazione dei marchi e l’angolazione delle riprese.
Il rettangolo di gioco è stato così trasformato in un’arena nella quale lo spettacolo è
rappresentato dall’incontro di calcio. La visibilità delle insegne dura tra i 40 ed i 120
secondi, valorizzando al massimo la zona delle porte o dei calci d’angolo, senza
dimenticare l’utilizzo sempre più esteso dei banner pubblicitari tridimensionali.
Riguardo gli obiettivi ambientali, la decisione di collocare un impianto all’interno di
un contesto adeguato crea visibili vantaggi dal punto di vista economico e
territoriale.
Raggiungere gli obiettivi fisici, invece, vuol dire incrementare il livello di comfort
degli spettatori soprattutto attraverso degli interventi di tipo tecnologico, tra cui
l’installazione di postazioni telefoniche multifunzionali e di servizi per il controllo
del flusso di persone, la dotazione di sedili ergonomici, la semplicità dei pagamenti
al suo interno, l’offerta di servizi differenti ed utilizzabili dalla globalità delle fasce
di pubblico.
Fattori critici per un’amministrazione corretta e bilanciata di un impianto sono anche
i costi di gestione, tanto importanti da poterne determinare il successo economico e
90

gestionale o il fallimento. Al giorno d’oggi la sfida è arrivare ad un impianto
innovativo ed efficiente riuscendo a contenere i costi; la previsione, il controllo ed il
governo di queste voci sono essenziali per mantenerlo in vita anche nel futuro ed è
basilare che l’analisi di marketing le valuti per determinare la gestione più adeguata e
coerente con gli obiettivi prestabiliti. L’intenzione odierna è di rendere la struttura
un’area aperta e visitata in maniera stabile durante tutto il corso della settimana. La
sua gestione necessita principalmente di due attività: la conduzione e
l’organizzazione. La prima include il facility management, cioè l’insieme di tutte
quelle attività indirizzate a conservare in ottime condizioni l’impianto, a mantenerlo
appetibile dal punto di vista del marketing e a offrire servizi di sostegno per
l’organizzazione degli avvenimenti. La capacità di pianificare in maniera ottimale
l’attività di marketing, di porre in essere obiettivi perseguibili, di integrare tra di loro
le attività, permette di dar vita ad un circolo virtuoso in grado di portare ad un esito
positivo nella gestione dello stadio. Lo sviluppo tecnologico in tal contesto ricopre
un ruolo integrante. La realizzazione delle piattaforme pay-tv e del digitale terrestre
ed il successivo notevole accrescimento dei diritti Tv pagati alle società hanno
condizionato in misura considerevole la struttura e l’utilizzo degli impianti. Le
necessità delle emittenti televisive, in particolare, implicheranno sempre più la
progettazione e la realizzazione di stadi più piccoli e con le tribune il più possibile
vicine al campo da gioco. Un esempio significativo dell’impatto della tecnologia è
rappresentato dallo stadio di Sapporo in Giappone, ideato ed edificato in occasione
dei Mondiali del 2002, la cui caratteristica distintiva riguarda il terreno da gioco.
Quest’ultimo, di 120 x 84 m, è stato adagiato su cuscinetti d’aria posti all’esterno, i
quali danno la possibilità di spostarlo ad una velocità di quattro metri al secondo. Al
fine di condurre il manto erboso dentro lo stadio furono predisposte due grandi
aperture posizionate sotto le tribune che permettono di introdurlo per lo svolgimento
delle partite. Al termine del match viene ricondotto all’esterno onde lasciare libero
l’impianto, in modo da poter ospitare altri eventi sportivi e non. Ciò consente al
terreno da gioco di preservarsi da danneggiamenti, con il vantaggio di essere sempre
in ottime condizioni.
La tecnologia applicata ad un impianto implica anche l’incremento della
soddisfazione sia dei frequentatori abituali che di quelli occasionali, poiché viene
91

percepito come più vicino al cliente e adatto ad appagare i suoi bisogni e le sue
aspettative. È un fattore essenziale, inoltre, per poter sviluppare politiche di co-
marketing e attività di public relations nei confronti dei partner, degli sponsor, delle
aziende e degli investitori, permettendo di installare sale per conferenze, per meeting,
per promozioni e per ricevimenti, oltre a delle hospitality box e suite all’avanguardia,
efficienti ed equipaggiate dei più moderni comfort.
L’area dei servizi registra le novità più significative, come l’innovativo progetto
Wireless Arena. La proposta è stata messa a punto da H3G in collaborazione con la
società dell’Internazionale per realizzare un servizio personalizzabile che permetta ai
vari segmenti di clientela (addetti alla sicurezza, giornalisti, spettatori), mediante
l’utilizzo di un computer palmare con tecnologia Wi-Fi, di usufruire di varie
possibilità. Un altro sistema degno di attenzione è il Dial4snax, che permette, durante
l’evento, di effettuare ordinazioni di articoli del merchandising dalla propria
postazione, ottenendone la consegna presso la medesima. Un servizio addizionale
offerto dalla Dial4snax è il Suite Shop, che permette ai clienti delle luxury suite di
ordinare gli articoli del merchandising utilizzando il monitor televisivo standard.
3.4.1 Il co-marketing e la cessione dei naming rights
Nell’ottica di una corretta gestione economica di uno stadio, ha notevole importanza
il co-marketing, ovvero
“il processo mediante il quale due o più operatori, privati o pubblici,
svolgono in partnership una serie d'iniziative di marketing (organizzate,
programmate, controllate) al fine di raggiungere obiettivi di marketing
(comuni o autonomi ma tra loro compatibili), attraverso la soddisfazione
dei consumatori” 14 .
Alla base di questo approccio vi è la presa di coscienza che la ricerca costante del
miglioramento e della soddisfazione del cliente possono essere conseguite solo in
parte se si agisce da soli. In un mercato sempre più competitivo la singola
14 Cherubini S., Canigiani M., Il co-marketing sportivo. Strategie di cooperazione nel mercato
sportivo, F. Angeli, Milano 2000, p. 18
92

organizzazione trova difficoltà a raggiungere in maniera isolata il proprio target di
riferimento. L’instaurazione e lo sviluppo di relazioni di cooperazione richiede dei
processi di adeguamento vicendevole, di coordinamento e di condivisione, che
permettono l’interazione delle risorse e delle attività degli attori coinvolti, dei
processi di apprendimento reciproco, nonché di un avvicinamento culturale tra le
parti, anche se è fondamentale che le diversità siano preservate e rispettate.
Tra i fattori di successo di un’iniziativa di co-marketing vi sono il livello di
organizzazione dello sponsee, la disponibilità di una struttura organizzativa dedicata,
la conoscenza delle problematiche organizzative e la compatibilità di traguardi tra lo
sponsor e lo sponsee. Nel caso di uno stadio di calcio, quindi, i soggetti che possono
venir coinvolti in un’attività di co-marketing fanno parte di categorie parecchio
eterogenee tra loro: società sportive, enti pubblici, comunità locali, spettatori,
sponsor tecnici e commerciali, atleti, media ed imprese. Questo implica anche una
varietà di relazioni contrattuali. Nell’attività di sponsorship, ad esempio, le tipologie
contrattuali più importanti sono la sponsorizzazione tecnica, di club, dei singoli e
degli eventi. Tutti questi accordi sono sviluppati come bilaterali: il soggetto
sponsorizzato si impegna a diffondere il brand ed in maniera indiretta i prodotti ad
esso connessi, fino al punto di cambiare la propria denominazione come nei casi di
cessione dei naming rights degli stadi. Una particolare modalità di sponsorizzazione
è la Digital Sponsorship, mediante la quale un’impresa associa il proprio brand,
utilizzando tecniche digitali, alla trasmissione in via telematica di un determinato
evento grazie all’utilizzo di supporti pubblicitari virtuali presenti sui media. Le due
forme principali di quest’attività sono il Virtual Advertising, cioè l’insieme delle
tecniche digitali che permettono di mostrare ai soli telespettatori gli sponsor in
maniera statica o dinamica, e la Web Television Sponsorship, che dà la possibilità
allo sponsor di instaurare un contatto attivo con il telespettatore mentre gode
dell’evento, sino a stimolarlo all’acquisto virtuale, sfruttando la convergenza dei
mezzi di comunicazione come l’e-commerce. La Digital Sponsorship si pone come
punto d’incontro tra la tecnologia avanzata ed i bisogni delle imprese: i vantaggi
conseguibili concernono il targeting (la tipologia di messaggio può essere cambiata
in funzione del broadcast emittente), l’uso di nuove superfici (la presenza degli
sponsor può avvenire su supporti virtuali aggiuntivi al campo da gioco, oggetti
93

volanti, cartelloni), l’opportunità di sfruttamento di qualsiasi spazio da parte di più
investitori ed infine l’ideazione e la realizzazione di interventi animati,
tridimensionali e dotati di effetti speciali.
Grazie al virtual marketing gli spazi cedibili dai gestori degli stadi crescono del 30%.
I punti di forza per l’azienda sponsorizzatrice diventano la targetizzazione del
messaggio a livello geografico, un’informazione con grande impatto visivo, una più
intensa programmazione e controllo nella messa a punto del messaggio; per lo
sponsee, invece, si crea un più elevato giro d’affari per la cartellonistica a bordo
campo, si incrementa il numero degli spazi vendibili agli sponsor, si migliora lo
spettacolo a livello visivo e la comprensione dell’avvenimento agonistico. Esistono
però anche elementi di criticità, tra cui gli elevati costi di acquisizione, il rispetto di
alcuni vincoli normativi a livello nazionale, internazionale e sportivo ed un
apprezzamento non sempre elevato da parte dei telespettatori. Pioniera in Italia nella
sperimentazione di tale sistema su di un incontro trasmesso in diretta televisiva fu la
Lazio, che in occasione di un incontro di Coppa Uefa contro i portoghesi del Vitoria
Guimaraes durante la stagione 1997/98, vendette i medesimi spazi pubblicitari a più
operatori, diversificando la trasmissione a seconda del Paese in cui l’incontro veniva
diffuso o persino differenziandola in base alle varie regioni di una stessa nazione. In
questo modo il club mirava anche a conseguire la valorizzazione delle
sponsorizzazioni internazionali che le avevano permesso di privilegiare, all’interno
delle negoziazioni riguardanti la cessione degli spazi pubblicitari virtuali dello stadio
Olimpico, gli sponsor dei paesi di origine dei suoi calciatori.
Tra gli strumenti a disposizione dello sport marketing è tuttavia il venue sponsor
quello che sta attualmente osservando un trend di crescita di tipo esponenziale.
Soprattutto nell’ultimo lustro un numero crescente di imprese ha deciso di approdare
nell’industria sportiva acquisendo i naming rights degli stadi. Le motivazioni che
portano alla scelta di sponsorizzare un’infrastruttura sportiva sono essenzialmente
due: la più rilevante brand exposure ed il minor rischio di feedback negativi in
termini di immagine. Fare da sponsor ad un impianto vuol dire essere al centro
dell’attenzione anche quando l’attività agonistica è ferma e poter raggiungere anche
target group differenti da quelli che ci si è prefissati; inoltre è particolarmente basso
il rischio del venue sponsor, fattore molto importante poiché ogni operazione fondata
94

sulla transfer image vede nel pericolo di danneggiamento della propria immagine il
maggior nemico per la riuscita dell’accordo. L’opzione venue sponsor sembra,
pertanto, la risposta più adeguata per quelle imprese che hanno come obiettivo un
ampio target group, poiché non prestabiliscono specifiche finalità di definizione
valoriale della propria marca al di là della logica prioritaria di aumento della brand
awareness. Un altro elemento non secondario riguarda la capacità di queste aziende
di investire in maniera cospicua, alla luce delle cifre che caratterizzano tali
operazioni.
Per il calcio, al fine di avere un’idea della pratica del naming, è necessario analizzare
i cinque principali mercati a livello europeo: Bundesliga (Germania), Premier League
(Inghilterra), Liga (Spagna), Ligue 1 (Francia) e Serie A (Italia). Dei 98 club che
partecipano a questi campionati (18 per la Bundesliga e 20 per gli altri quattro tornei)
solamente 16 hanno deciso di intraprendere questa opzione commerciale e ben 10 di
essi (circa il 65%) sono raggruppati in Germania, il benchmark in questo specifico
segmento. Il mercato tedesco è al primo posto tra quelli europei in tema di diritti sul
nome degli impianti da gioco: sulle 18 squadre che nel 2010/11 hanno preso parte
alla Bundesliga, ben 10 hanno ceduto i naming rights del proprio stadio. Analizzando
tale situazione si nota che la cessione dei diritti del nome non è una scelta effettuata
esclusivamente dalle società minori per incrementare i ricavi del settore
commerciale, ma un’opzione adottata a prescindere dalle dimensioni del club. Tra le
squadre che possiedono un venue sponsor troviamo quelle storiche come il Bayern
Monaco (Allianz Arena), l’Amburgo (HSH Nordbank Arena) ed il Bayer Leverkusen
(BayArena), grandi come il Borussia Dortmund (Signal Iduna Park), lo Stoccarda
(Gottlieb Daimler Stadion), lo Schalke 04 (Veltins Arena), il Wolfsburg
(Volkswagen Arena) ed infine compagini più piccole: Norimberga (Easycredit
Stadion), Hannover 96 (AWD Arena) ed Eintracht Francoforte (Commerzbank
Arena). Solamente nel caso del binomio Wolsfburg Volkswagen, il venue sponsor
coincide con il main sponsor (jersey sponsor). Il marchio tedesco del settore
automobilistico ha scelto di legarsi a filo doppio al club biancoverde, perché
Wolsfburg è la città dove la Volkswagen è nata e ha tuttora il proprio quartier
generale. Tra i settori merceologici maggiormente coinvolti in tali attività di
sponsorizzazione la leadership appartiene a quello dei servizi, che riguarda 6
95

company sulle 10 complessive (Allianz, AWD, Commerzbank, Easycredit, HSH
Nordbank, Signal Iduna). Le rimanenti fanno parte del settore industriale: Bayer
(chimica-farmaceutica), Daimler Benz e Volkswagen (automobilistico) e Veltins
(beverage-beer). L’esempio più importante è comunque quello dell’Allianz Arena. Il
gruppo Allianz, infatti, fornitore di servizi finanziari, ha sborsato una cifra pari a 80
milioni di euro, circa il 25% della spesa totale di 340 milioni di euro sostenuta per
costruire lo stadio, al fine di ottenere i naming rights per 30 anni.
Il mercato inglese invece è attualmente di dimensioni minori rispetto a quello della
Germania. Nella Premier League soltanto 4 squadre delle 20 partecipanti (il 20%)
hanno venduto i diritti sul nome del proprio impianto: Arsenal (Emirates Stadium),
Bolton Wanderers (Reebok Stadium), Wigan Athletic (JJB Stadium prima e DW
Stadium poi) e Stoke City (Britannia Stadium). La compagine londinese dei Gunners,
in particolare, esibisce Fly Emirates sia come jersey-sponsor che come venue
sponsor (investimento globale di circa 150 milioni di euro in 15 anni), mentre ha
assegnato alla statunitense Nike la fornitura tecnica. Strada, questa, intrapresa anche
dallo Stoke, legatosi a Britannia come venue sponsor e jersey sponsor, e dall’estate
2010 per 4 stagioni alla ditta tedesca Adidas come technical sponsor. Il Wigan ha
invece stretto un accordo con l’azienda di scommesse 188Bet come jersey-sponsor e
con la Mi-Fit come technical sponsor, cedendo alla DW Sport Fitness, che nel 2009
è subentrata alla JJB Sports, i naming rights. Sempre la 188Bet è il jersey-sponsor
del Bolton, il quale ha invece affidato alla Reebok (brand di sportswear) sia i diritti
del proprio stadio che la fornitura tecnica riguardante i kit indossati dai calciatori
durante le partite ufficiali e gli allenamenti.
L’Emirates Stadium, che ospita i match casalinghi dell’Arsenal, è costato circa 573
milioni di euro, dei quali 150 sono stati versati dalla compagnia aerea del Dubai, la
Fly Emirates, che ha acquistato i naming rights dell’impianto, altrimenti noto come
Ashburton Grove, fino al 2016. Al fine di sovvenzionarne la costruzione, la società
inglese, che non ha avuto possibilità di accedere a prestiti pubblici, ha seguito
differenti direttrici: in primis ha eretto in sostituzione del vecchio stadio 2.000
appartamenti che ha venduto e dai quali ha ottenuto un sostanzioso guadagno. Ha
ricavato, inoltre, 22 milioni da alcune operazioni commerciali, tra cui l’accordo
96

ventennale con Delaware North (azienda del settore catering) ed una serie di
sponsorship (la principale è con Nike, già official kit supplier).
Quello spagnolo infine è il terzo mercato in termini di naming rights degli impianti
di calcio. Delle 20 squadre che hanno partecipato al campionato 2009/10 solo 2
hanno ceduto i diritti sul nome dello stadio, anche se non hanno costruito una nuova
struttura, ma si sono limitate alla vendita dei naming rights senza apportare
modifiche o migliorie all’impianto. Questo fenomeno, unito al fatto che le squadre
operanti questa scelta commerciale sono di seconda fascia (Mallorca ed Osasuna), ha
portato a considerare tale situazione come non accostabile a quelle esaminate
precedentemente, in virtù del capitale impegnato. Il Mallorca ha ceduto i naming
rights del proprio stadio, in precedenza chiamato Son Moix ed ora denominato ONO
Estadi, in base ad un accordo tra la squadra spagnola e l’azienda ONO, che ha
portato nelle casse del club una cifra intorno ai 4 milioni di euro ed ha reso
l’impianto il primo di Spagna a recare la denominazione di un’impresa. L’Osasuna, a
partire dal 2006, ha cambiato il nome del proprio stadio da El Sadar in Estadio
Reyno de Navarra, in virtù dell’accordo stipulato tra la squadra di Pamplona e la
Regione della Navarra, grazie al quale la società spagnola riceve 1,5 milioni di euro a
stagione per la durata di 3 anni. La differenza sostanziale tra le due operazioni è che,
mentre il Mallorca ha intrapreso la via di una manovra commerciale in senso stretto
(ONO è infatti un provider telefonico), l’Osasuna ha percorso la strada del marketing
territoriale, accordandosi con la Regione della Navarra (amministrazione pubblica),
che ha concluso l’intesa per promuovere il turismo all’interno del suo territorio.
La Francia e l’Italia, al contrario, sono abbastanza al di fuori di questo segmento di
marketing sportivo. Dei 40 club delle due massime divisioni nazionali (Ligue 1 e
Serie A), praticamente nessuno ha intitolato il proprio impianto ad un’impresa. Nel
nostro Paese solo il Siena, per altro impegnato in Serie B, affianca dalla stagione
2007/08 al nome di stadio Artemio Franchi quello di Montepaschi Arena, in virtù
della munifica sponsorizzazione della banca senese, già jersey-sponsor dei toscani.
Un primo passo verso la possibilità di titolazione della struttura può essere
rappresentato dall’ottenimento della sua concessione da parte della società di calcio.
Questo si è verificato nel caso della Juventus, che sarà la prima in Italia a sfruttare a
tutti gli effetti il naming right, con il nuovo Delle Alpi, operante dalla stagione
97

2011/12, che avrà il nome di uno sponsor. Grazie all’intesa raggiunta con Sportfive,
società specializzata nel marketing sportivo appartenente al Gruppo Lagardère, il
club incasserà 75 milioni di euro per 12 anni: 6,5 all’anno da quando lo stadio verrà
aperto al pubblico (sette giorni su sette, con spazi anche per i negozi e
l’intrattenimento).
Tabella 8 – Principali operazioni di cessione dei naming rights – (€ Mln)
Club Titolare Naming Rights Nome Stadio Ricavi in mln di euro
Bayern Monaco Allianz Allianz Arena 80 mln in 30 anni
Juventus Sportfive Juventus Arena 75 mln in 12 anni
Arsenal Fly Emirates Emirates Stadium 150 mln in 15 anni
Mallorca Ono Ono Estadi 4 mln in 3 anni
Osasuna Regione Navarra Reyno De Navarra 4.5 mln in 3 anni
Fonte: Nostra indagine diretta aprile 2011.
Sportfive gestirà in esclusiva il nome dell’impianto (assegnato ogni quattro anni), la
vendita del 50% dei palchi ed i 650 posti della Tribuna Premium. Tuttora in fase di
ultimazione è invece a Livorno l’impianto Stadio dei martiri di polizia per mani
ultras, che dal 2013 dovrebbe sostituire l’Armando Picchi assumendo la
denominazione di Ipercoop Stadium, dal nome dello sponsor che ne ha acquisito i
naming rights.
3.4.2 Le strategie di marketing mix
Al giorno d’oggi l’approccio marketing oriented risulta caratterizzato da una
notevole complessità del mercato e da una conseguente estensione delle platee a cui
indirizzare l’offerta. Il management di uno stadio moderno dovrebbe diversificare le
offerte, i servizi ed il marketing mix, equipaggiandosi delle competenze e delle
professionalità necessarie per confrontarsi sia con il mass marketing che con il
business client. Sia per le aziende che per gli organizzatori di eventi (Federazioni,
società sportive, Enti pubblici) una struttura accogliente, moderna e fornita dei più
ampi comfort, simboleggia uno stabile canale di congiunzione con il territorio,
nonché un incisivo mezzo di promozione nei confronti dei clienti, dei partner e dei
98

collaboratori. Il pubblico che si reca allo stadio diviene l’obiettivo non solo delle
politiche di marketing dei gestori della struttura, ma anche di quelle delle imprese
che mediante le attività di co-marketing e di sponsorship associano il proprio brand
all’avvenimento o all’impianto medesimo, con l’opportunità di conquistare un gran
numero di persone avendo diverse occasioni per comunicare e per mettersi in mostra.
Il management di uno stadio moderno, quindi, in funzione della modificazione delle
richieste di svago e di intrattenimento da parte del cliente, necessita di un approccio
marcatamente customer oriented, poiché la custode satisfaction e la loyalty del
pubblico sono fortemente influenzate dal servizio ricevuto.
Si dovrebbero stabilire con precisione i target di mercato e le loro attese ed esigenze
prima di definire i servizi da offrire, essendo molteplici le categorie di clienti che
interagiscono con un impianto polifunzionale e moderno: tifosi assidui, spettatori
occasionali, imprese event related e stadium related, promoter, media e gestori di
attività commerciali. Il management dello stadio ha bisogno di individuare
accuratamente i vari Fattori Rilevanti di Acquisto (FRA) per formulare un’adeguata
proposta di opportunità e di servizi, di politiche di promozione e di comunicazione,
indirizzate allo specifico target di clientela. Il prodotto stadio deve fornire un
portafoglio servizi diversificato nel prezzo, nella ricchezza dell’offerta e nella qualità
dei servizi aggiuntivi; questi ultimi diventano fondamentali per fornire un surplus
innalzando il valore percepito soprattutto dai target ad alto valore aggiunto, di cui il
più importante è quello delle aziende.
Il settore da accrescere e sfruttare in misura maggiore da parte del management di un
impianto è quello del business, concedendo la possibilità di collocare al suo interno
esercizi commerciali e permettendo alle aziende di disporre di determinate aree per
organizzare riunioni ed assemblee, mostre e fiere, e di uffici per farne loro sede. La
sfida sta nella capacità di creare un mix vincente tra una struttura di prezzi
vantaggiosa per i differenti segmenti di clientela, un’adeguata seating structure e
delle strategie di vendita efficaci. Tutte le società hanno inoltre la necessità di
indirizzare promozioni e comunicazioni nei confronti delle platee e dei mercati di
riferimento. L’Area Comunicazione di uno stadio deve essere capace di impostare un
dialogo con i tifosi, i media, le aziende, le istituzioni e le autorità locali e, nonostante
possa avvalersi della gamma di canali di comunicazione controllati da altri soggetti
99

come gli sponsor, le aziende ed i media, al giorno d’oggi è essenziale svolgere
direttamente quest’attività, in modo tale da avviare politiche di comunicazione
rivolte in maniera specifica a determinati target. I principali destinatari dell’attività di
divulgazione possono considerarsi il pubblico di massa, le aziende, i partner
commerciali e tecnici, gli azionisti e la pubblica amministrazione ed ognuno ha
bisogno di essere avvicinato e stimolato con strumenti e mezzi differenti.
Il lavoro di public relations diventa un elemento importante se non addirittura vitale
soprattutto nel caso di un’organizzazione che gestisce uno stadio calcistico, la quale
deve interagire con partner ad alto valore aggiunto come le imprese. Il gestore stesso,
più in generale, dovrebbe essere in grado di avviare politiche di promotion idonee a
suscitare l’attenzione ed adeguate a stimolare ognuno dei segmenti della domanda
individuati come target. Si possono ideare particolari forme di abbonamento per gli
eventi sportivi o di altro genere, possono essere studiate delle agevolazioni sui prezzi
dei tagliandi per determinate classi di persone (donne, invalidi, under 16, over 65),
mentre per le scuole è possibile preparare iniziative speciali: tutte proposte
finalizzate al richiamare allo stadio il maggior numero possibile di individui, in
particolare quelli che vi si recano solo saltuariamente. Si possono anche proporre
pacchetti pubblicitari per i partner e per gli sponsor caratterizzati da prezzi di favore,
da sconti sull’affitto dei palchi e degli skybox, degli spazi espositivi o delle sale per
gli incontri, per i convegni o per le mostre e soprattutto sarebbe interessante
coinvolgere personalità di spicco o ex calciatori. In Scozia, ad esempio, il Celtic
Glasgow è riuscito a rendere partecipi e a sfruttare dal punto di vista commerciale i
personaggi noti oppure i giocatori che avevano militato nel club, aggiungendo valore
al prodotto stadio. Il Celtic Park dispone infatti di 42 suite in cui è possibile assistere
alla partita o pranzare in compagnia di un ex capitano del Celtic presso il Captain’s
Table.
In Europa il primo caso di struttura multifunzionale è rappresentato dall’Amstardam
ArenA, edificata nel 1996. La sua progettazione e amministrazione hanno suscitato
grandissimo interesse a livello internazionale, non solamente per le inconsuete
particolarità del design, ma anche per il metodo completamente innovativo con cui il
progetto è stato portato a compimento, permettendo allo stadio di diventare un polo
di attrazione capace di richiamare ogni anno milioni di visitatori.
100

L’edificazione dell’ArenA ed il totale rinnovamento del territorio circostante hanno
dotato Amsterdam di un luogo divenuto il centro sociale ed economico della città,
ideale per accogliere un’ampia gamma di attività e di avvenimenti. Si stima che siano
stati creati oltre 6mila posti di lavoro e che siano stati effettuati investimenti per circa
800 milioni di euro a beneficio della zona adiacente. La sua amministrazione è una
testimonianza significativa di come si possa rendere produttiva ed indipendente dal
punto di vista economico una struttura di ingenti dimensioni.
Dal punto di vista strutturale è uno stadio molto compatto, con le tribune poste a
ridosso del terreno da gioco. La sua costruzione è avvenuta sopra un parcheggio a
due livelli ed è composta da due anelli sovrapposti capaci di accogliere 50mila
persone, che possono arrivare fino a 68mila durante i concerti. È stato uno tra i primi
al mondo a presentare il binomio tetto retraibile-campo da gioco in erba naturale: il
primo è costituito da una parte fissa che consente di riparare gli spettatori anche nel
caso in cui rimanga aperto e necessita di soli 18 minuti per essere chiuso, il secondo
è fornito di un sistema automatizzato di irrigazione e di manutenzione; sono presenti
inoltre due maxischermi posizionati sopra le curve. Può essere paragonato ad una
città in miniatura, infatti dispone di tutte le facilities necessarie a fornire un pacchetto
servizi adeguato ad intrattenere l’appassionato di calcio durante l’intera giornata. È
dotato di 54 skybox, quattro skylounge e nove lounge per i membri fondatori della
struttura, nella parte ovest; 12 skyrooms e quattro skylounge (questi ultimi
appositamente costruiti per Euro 2000), in quella est. Le sedici rooms della zona est
possono essere affittate per l’intera stagione o semplicemente per una partita. Sono
inoltre disponibili un Royal box per 40 persone, 1.564 posti business, 202 posti a
sedere per i vip, 2.500 posti auto coperti al di sotto dell’ArenA (questo parcheggio,
chiamato The Transferium, come tutti quelli dello stadio è gestito dal Comune di
Amsterdam) e diversi ristoranti etnici.
Tutti i cibi e le bevande offerti dai 50 punti di ristoro disseminati in ogni parte dello
stadio presentano un prezzo in euro e il pagamento si effettua con l’ArenA Card, una
chipcard che può essere utilizzata per acquistare tutto. Questa carta è un mezzo molto
efficace per dar vita ad iniziative pubblicitarie e promozionali da parte degli sponsor
e dei partner. Nelle vicinanze dell’ingresso principale è ubicato il fanshop ufficiale
dell’Ajax, che offre un vasto campionario di articoli legati al club; un’altra
101

opportunità interessante, sfruttata da circa 100mila persone all’anno, è quella di
effettuare il tour guidato all’interno dello stadio. Al suo interno sono collocate 83
telecamere con sistema a circuito chiuso per sorvegliare sia l’interno che l’esterno,
una sala di controllo tecnologicamente all’avanguardia ed un sistema che regola in
maniera elettronica gli accessi. In ogni caso è necessario realizzare costantemente
significativi investimenti per permettere all’impianto di mantenersi sicuro,
funzionante ed all’avanguardia. Da quando l’Amsterdam ArenA è stata inaugurata
nell’agosto del 1996, una grande mole di lavoro è stata portata a termine (in un’ottica
di marketing territoriale) per creare un nuovo centro città in Olanda: l’ArenA
Boulevard, cresciuta di fronte allo stadio. Quest’ultima è caratterizzata dalla presenza
della Pathé ArenA multiplex (un cinema con 14 sale), dell’Heineken Music Hall (una
sala concerti che può accogliere fino a 5mila spettatori), di una gran varietà di
megastore, della Villa ArenA (uno shopping centre dedicato all’arredamento per la
casa), di alti edifici usati per gli uffici, di caffè e di ristoranti. Lo sviluppo
dell’ArenA Boulevard è uno tra i più ambiziosi progetti odierni di Amsterdam e per
il prossimo futuro è in programma l’edificazione di due nuove torri (alte 150 metri),
che ospiteranno un insieme di uffici e di appartamenti. L’idea è quella di farla
diventare uno splendido luogo dove lo sport, l’intrattenimento, la cultura e gli eventi
attrarranno ogni anno milioni di persone.
Dal punto di vista amministrativo è presente un Managing Director che, nonostante
si faccia carico di numerose attività (tra le quali le funzioni di PR, gli affari interni e
le questioni legali), si deve avvalere di un team composto da quattro persone, ognuna
a capo di un dipartimento: Finanziario, Commerciale, Facility, Eventi.
La filosofia aziendale dell’ArenA prevede la cessione di alcune attività ad imprese
esterne (outsourcing), ad esempio di quelle di clearing dell’impianto o di
organizzazione degli eventi. La divisione Finanziaria si occupa della società che
gestisce lo stadio; quella Commerciale di redigere i contratti con i responsabili degli
avvenimenti (football club, Federazioni, imprese, promotori di concerti o di altre
manifestazioni); l’area Facility è responsabile della manutenzione ordinaria e non; il
Dipartimento Eventi gestisce la produzione e l’organizzazione di ogni tipologia di
attività accolta all’interno dell’impianto. Per ogni avvenimento viene nominato un
Event-manager ad hoc che si occupa di tutti gli aspetti legati al suo allestimento
102

(pianificazione, contatto con il cliente, attività e servizi di supporto) per fornire un
supporto specifico in base alle necessità del cliente, in un’ottica di dialogo e di
confronto costante tra le parti.
L’Amsterdam ArenA conserva uno staff fisso di 57 individui (in un’età compresa tra
i 20 ed i 50 anni), mentre il resto del personale viene reclutato a seconda della
tipologia di avvenimento ospitata: per quelli maggiormente importanti può arrivare
fino a 1.500 elementi, di cui 400 steward, 100 guardie private addette alla sicurezza,
50 soggetti del gruppo addetto alle pulizie, 250 per il servizio VIP-catering e 700
operatori del reparto ristorazione. Fa parte del management dello stadio anche
l’Amsterdam ArenA Advisory, una divisione indipendente che si occupa di
consulenza. È composta da project-manager, consulenti e dipendenti dell’impianto,
che possiedono esperienza a livello di pianificazione, sviluppo e gestione delle
strutture costruite per lo sport e per l’intrattenimento. Godono di un’enorme
competenza, arricchita dall’esperienza di 10 e più anni di gestione dell’ArenA e sono
in grado di offrire una fonte unica di conoscenza ad una clientela di tipo
internazionale.
Il cliente di maggior peso dell’Amsterdam ArenA è la società calcistica dell’Ajax,
senza il cui supporto il progetto non si sarebbe potuto realizzare. La squadra olandese
ha stipulato un contratto di affitto di 30 anni ed ha posto all’interno dell’impianto i
suoi uffici e la sua sede, l’Ajax Museum, l’Offical Ajax Fanshop, un campo di
allenamento e quattro spogliatoi. L’opportunità di giocare in uno stadio
dall’immagine futuristica, confortevole e sicuro permette al club d’incrementare il
giro d’affari, elevando il livello delle entrate legate ai servizi extra e, ancor più
importante, instaurando un rapporto saldo e profondo con i supporter. Per dare
un’idea la squadra di Amsterdam vende più dell’80% dei biglietti sottoforma di
abbonamenti e dispone di una lista d’attesa di oltre 4.500 tifosi. In generale l’Ajax ha
messo a punto un portafoglio di offerte composito, poiché si muove in un’ottica
marketing oriented ed ha la possibilità di disporre di dati aggiornati ed ordinati in un
database relativo alla domanda e di fornire attività e servizi a seconda delle
specifiche esigenze dei vari tipi di clientela.
103

3.5 Il brand
L’adozione di un proprio marchio, appositamente depositato e registrato, rappresenta
per i club una fonte di finanziamento destinata a fornire notevoli introiti grazie alla
capitalizzazione del merchandising. Il brand è senza dubbio un elemento essenziale
del patrimonio di una società calcistica e basa la sua forza sulla notorietà,
sull’immagine e sulla fiducia del consumatore che viene identificato nel
tifoso/sostenitore. Per Aaker
“La marca è un simbolo distintivo (per esempio, un logo, un marchio, il
design di una confezione) che serve a identificare i beni o i servizi di un
venditore o di un gruppo di venditori e a differenziarli da quelli di altri
concorrenti” 15 .
Questa va curata con grande attenzione, in quanto andrebbero conosciuti i livelli di
notorietà, di fedeltà e soddisfazione, selezionati indicatori di lungo periodo che
consentano di valutarne i risultati, incaricato un brand manager, qualcuno che abbia
il compito di proteggere la quotazione della marca, pensate strategia e obiettivi di
lungo periodo.
Aaker ha selezionato 5 categorie fondamentali su cui è fondato il valore di marca,
elementi che danno valore aggiunto al consumatore e all’azienda: fedeltà, notorietà
del nome, qualità percepita, altri valori associati e risorse esclusive della marca
(brevetti, marchi registrati, canali distributivi esclusivi ecc.).
Il primo fattore è un aspetto particolare dei club di calcio perché la fedeltà a una
squadra è pressoché totale da parte della tifoseria. Ma oltre ai supporter, ci sono
anche gli appassionati e il business market e questi non sono fedeli “a prescindere”
come la supportership. Aaker riconosce diversi livelli di fedeltà, dal più instabile
(acquirente sensibile al prezzo) al consumatore coinvolto. La fedeltà si misura in
base al tasso di riacquisto e alla quota di acquisti; alla misura della soddisfazione,
alla simpatia e al coinvolgimento suscitato (da valutare tramite sondaggi). Per
mantenerla, lo studioso americano suggerisce cinque regole: trattare bene i clienti,
15 Aaker D.A., Managing Brand Equity. Capitalizing on the Value of a Brand Name, F. Angeli,
Milano 2002, p. 26
104

star loro vicino e misurarne la soddisfazione, creare costi di cambiamento, fornire
qualche extra. Il quarto e il quinto punto sono particolarmente legati perché,
fornendo un sovrappiù, sarà più difficile che i clienti si allontanino, e il trattenere i
vecchi clienti è un’attività meno costosa ed estremamente redditizia.
La seconda categoria fondante il valore di marca è la notorietà, ed anche in questo
caso viene suddivisa in più livelli, dalla marca sconosciuta alla prima citata nei test
sul ricordo spontaneo. La notorietà è legata alle sensazioni ed emozioni che
accompagnano il brand. Sono stati suggeriti vari sistemi per acquisire notorietà:
essere distinguibili dalla concorrenza, memorizzabili utilizzando slogan, simboli,
pubblicità, partecipando ad eventi. La qualità percepita dipende dalle valutazioni
fatte dal lato della domanda. Non è misurabile oggettivamente, è il sentimento
globale che si ha nei riguardi della marca. Il modo in cui un prodotto risponde alle
aspettative influenzerà la qualità percepita, così come lo farà la cultura della qualità
all’interno del team. Ci sono dei segnali che possono essere dati all’esterno per far
crescere la qualità percepita, se si parla di product extension dei club di calcio: un
certo modo di presentare le proprie credenziali ai potenziali sponsor può influenzare
positivamente l’esito della trattativa. Il prezzo è un altro importante segnale della
qualità: i premium price danno l’idea di servizi/prodotti migliori, che devono però
essere veritieri.
Per quanto riguarda la quarta categoria citata, i valori associati, i club possono
lavorare su vari fronti per creare un posizionamento. Diversificando l’attività, le
società possono posizionare sé stesse nel settore dei prodotti di consumo con
associazioni di efficienza e funzionalità. Associato alla marca è, infatti, tutto ciò che
nella mente della gente risulta collegato ad essa, e un’associazione ad esempio tra un
club e un servizio finanziario potrà creare le basi per un’ulteriore estensione ad altre
attività collegate (assicurazioni, mutui). Aaker riconosce vari tipi di associazioni di
marca, particolarmente importanti per quanto concerne le società nell’ambito della
ricerca di sponsorship. Una di queste è il tipo di utente/consumatore della marca,
un’altra la sua personalità, il suo stile. Una società come quella londinese del
Chelsea, che ha costruito proprio un’immagine di esclusività, è associata alla gente
dei quartieri eleganti della capitale inglese ed è diventata così più attrattiva per quelle
aziende che vogliono puntare a quel determinato target. Il Manchester United ha più
105

volte nella propria storia dato lustro alla propria fama legandosi a personaggi,
celebrità. Negli anni ’60 George Best, nei primi anni ’90 Eric Cantona, poi David
Beckham, hanno avvicinato gli appassionati di tutto il mondo ai “Red Devils”. Ma
hanno avuto un costo per il club: Cantona ha registrato tre variazioni commerciali sul
suo nome (Cantona, Cantona7 e Ooh, ah Cantona, il coro che gli rivolgevano i suoi
tifosi) e nel ’97 quando ha smesso di giocare, lo United non ha più potuto vendere
prodotti con il suo nome a causa delle richieste economiche del francese. Sulla sua
scia è poi arrivato Beckham, divenendo un marchio di successo dal valore stimato
pari a 375 milioni di dollari. L’ex capitano della Nazionale inglese fa leva sulle
qualità tecniche, una vita da copertina anche grazie al matrimonio con la cantante
pop Victoria Adams, il bell’aspetto e un’immagine curata. Quando allo United si è
discusso del suo rinnovo di contratto, gli agenti hanno messo sul piatto della bilancia
il peso commerciale del suo brand, oltre che il valore sul campo: la sua partenza
verso il Real Madrid per 35 milioni di euro nel 2003 è costata al club il 10- 15% di
vendita di merchandising.
Tra le possibili associazioni vi è anche l’area geografica, il paese: questi possono
costituire un forte simbolo. Realtà calcistiche non competitive sul livello dei brand
internazionali sono associate all’area di riferimento, ma anche top club, come il
Barcellona, che riporta i colori giallorossi della Catalunya anche in piccole parti della
divisa, mantengono forte il legame con l’identità della propria regione.
Le associazioni di idee o progetti vanno misurate con scale strutturate per definire le
percezioni o con metodi indiretti (ricerca qualitativa) quali ad esempio le libere
associazioni.
Un altro degli strumenti a disposizione delle associazioni sportive è il simbolo.
Quando l’Uefa cambiò l’organizzazione della gloriosa Coppa dei Campioni, il più
importante evento europeo per club, pensò anzitutto a un marchio che potesse
evocare nel pubblico un’immagine di prestigio, di élite e decise di affiancargli il
simbolo del pallone stilizzato con le stelle, integrato sistematicamente in tutti gli
aspetti del prodotto Champions League. A questo è stato associato un motivo
musicale che precede la trasmissione di tutte le partite del torneo. Le associazioni
sono alla base anche della product extension. Le squadre di calcio possono pensare,
ad esempio, a registrare il colore di maglia, che, al pari del simbolo e del jingle, può
106

suscitare simpatia o aiutare nel ricordo del brand. Siamo nella quinta categoria
fondamentale su cui si fonda il brand equity, le sue risorse esclusive. L’importanza
dei brevetti è balzata agli occhi in maniera evidente a Sir Alex Ferguson, manager
del Manchester United e brand esso stesso. Avrebbe voluto proteggere i diritti legati
al suo nome, utilizzato per vendere poster e figurine, ma all’ufficio che si occupa
della registrazione dei marchi gli è stato risposto che era troppo tardi una volta
diventato così famoso, permettendo di fatto a qualunque azienda di vendere poster
con la sua immagine.
Il valore di una marca può essere valutato in almeno cinque diversi modi: tramite il
differenziale di prezzo che può sostenere (premium price), l’impatto del nome nel
determinare preferenza, il valore sostitutivo (quanto costa sostituire nel mercato quel
brand?), il prezzo delle azioni di Borsa e le potenzialità nel creare profitti. Tutte
queste teorie, eccetto la terza, sono tranquillamente utilizzabili anche per misurare il
valore di una società di calcio; impossibile è invece (per quanto riguarda appunto il
terzo strumento di misurazione) sostituire nella mente di un tifoso la propria squadra
ed è impensabile che un team calcistico cambi il proprio nome con un altro, come
può invece accadere per le aziende di beni di consumo o di altri servizi.
Chi in Italia ha lavorato per tradurre i teoremi sul brand equity in un marchio
vincente è stato il Milan dall’avvento alla presidenza di Silvio Berlusconi nel 1986. Il
proprietario del club rossonero ha dettato i valori patrimonio della società: valore
nazionale, con il club simbolo dell’Italia vincente nel mondo, valore sociale e valore
tecnico, ossia il prodotto in sé, da tradursi in un gioco spettacolare. Berlusconi ha
indicato al tempo stesso le regole da seguire: nell’importanza del marketing interno
possono essere ricondotte quelle relative alla squadra che è più importante del
singolo, quindi la forma, che deve essere sempre educata e civile, fino alla salute
psico-fisica dei calciatori (con la creazione a proposito del laboratorio medico-
atletico Milan Lab). Infine, per quanto concerne i rapporti con l’esterno, devono
sempre proiettare compattezza e coesione.
L’ultima frontiera riguardante la gestione del brand, è il leasing del marchio 16 , con
club come Milan e Inter, Roma e Lazio che hanno ceduto a società da loro
16 Se ne è parlato nel paragrafo 2.8
107

controllate il proprio brand rivalutandone il valore sino a creare un tesoretto di
plusvalenze fittizie di 567 milioni di euro.
3.6 Il merchandising
Il merchandising rappresenta attualmente una fonte di ricavo trascurata dai club
italiani, con una percentuale sul totale delle entrate molto bassa e per alcune società
addirittura nulla. Il merchandising consiste nella commercializzazione di articoli con
il nome o il marchio della società, che possono essere attinenti al mondo del calcio
(magliette, sciarpe, berretti, bandiere), all’oggettistica del quotidiano (portachiavi,
portafogli, spillette, articoli da bagno, agende, cancelleria) o addirittura al comparto
dei servizi (carte di credito, bancomat).
“Il club sportivo produce immagini ed emozioni assolutamente
intangibili e immateriali e deve intendere il merchandising non solo
come efficace strumento di comunicazione ma, soprattutto, come una
leva strategica capace di accrescere la propria brand image” 17 .
Il settore ha potenzialità di profitto enormi perché può far leva sul legame squadra-
tifoso. Promuovendo il proprio brand e agganciandolo a prodotti con risorse materiali
ed immateriali che si distinguano dai concorrenti, si propone al cliente qualcosa di
gradevole all’esterno e di emozionante a livello psicologico; scatta quindi un
meccanismo di identificazione che, specialmente sui più giovani, trasmette la
sensazione di appartenere ad un mondo a parte, esclusivo. Per le società dovrebbe
trattarsi di un campo relativamente semplice da sfruttare, data per scontata l’enorme
influenza che la squadra o un suo campione ha per il cliente-tifoso; purtroppo, però,
specialmente nella realtà italiana, il merchandising trova difficoltà a svilupparsi a
causa, soprattutto, della presenza di un mercato parallelo di articoli sportivi
contraffatti.
È possibile individuare due tipologie di merchandising molto diverse tra di loro sia
dal punto di vista giuridico che commerciale. Una è quella legata ad eventi sportivi
occasionali, l’altra è quella legata all’attività sportiva permanente delle squadre. I
17 Braghero M., Perfumo S., Ravano F., Per sport e per business: è tutto parte del gioco, F. Angeli,
Milano 1999, p. 193
108

grandi eventi, infatti, richiedono un merchandising particolare e molto tempestivo
con un’iniziativa che nasce e si sviluppa nel giro di tre o quattro anni e che permette
di realizzare utili solo nell’ultimo anno, prima di cessare del tutto.
Nel caso delle società sportive, invece, occorre una programmazione di gran lunga
superiore per conoscere il mercato e intervenire correttamente in modo che la
domanda continui ad alimentarsi nel tempo e non si esaurisca a causa di politiche
errate.
In generale, poi, il merchandising, inteso come notorietà, può essere sfruttato in
campi diversi da quello iniziale e può avere due modalità di impiego: ci può esser
uno sfruttamento diretto, come quello di molte squadre inglesi, oppure uno
sfruttamento indiretto, tipico delle società sportive italiane.
Nel mondo del calcio il merchandising viene associato al nome della squadra che ne
ha fatto un business di grande rilievo: il Manchester United. Diversamente da altre
società calcistiche, il club inglese provvede in proprio alla commercializzazione dei
prodotti, che vengono fabbricati su commessa da terzi, attraverso i propri punti
vendita o il sito internet. Il Manchester United commercializza una serie molto ampia
di prodotti e provvede al catering in occasione delle partite (durante le quali, ad
esempio, si serve la Manchester United Coca Cola), permettendo di capitalizzare
l’investimento effettuato sul marchio.
In particolare, i “Red Devils” realizzano nel Regno Unito e all’estero il 50% del
proprio fatturato mediante vendita all’ingrosso e il rimanente 50% con vendita al
dettaglio. Nell’ambito di quest’ultima il Manchester ricava il 70% attraverso i propri
negozi e il restante 30% via internet o per corrispondenza. La strategia diretta ha
ovviamente successo solo se esiste un’interazione intensa con il pubblico realizzata
mediante appositi strumenti. Quelli utilizzati dalla società inglese sono la sua rivista,
diffusa in 25 paesi, un museo visitato da più di 200 mila persone all’anno, l’attività di
catering, la possibilità di fornire sale per pranzi e per conferenze, e il susseguirsi
dell’ideazione di nuove attività di vario tipo. In pratica il tifoso del Manchester ha la
possibilità di trovare in diversi momenti il contatto con la società, cosa che in Italia
difficilmente avviene, anche per motivi culturali e storici.
Nel nostro paese nessuna società promuove il proprio marchio in prima persona, ma
ci si affida a società terze sia per la fabbricazione dei prodotti che per la loro
109

commercializzazione. Tali società sono delle licenziatarie, alle quali viene licenziato
l’utilizzo del marchio in cambio di royalties da riconoscere alle società calcistiche
sulle vendite effettuate. Le aziende licenziatarie curano inoltre l’allestimento dei
punti vendita e degli store delle squadre dove acquistare svariati gadget ed accessori
insieme ai tagliandi per le partite.
Un’operazione particolarmente scenografica per far decollare il merchandising fu
messa in scena dalla Nike per presentare la nuova maglia del Barcellona nel 2005. La
casa americana ha tenuto il segreto sulla nuova “camiseta Blaugrana” per settimane,
alimentando la curiosità come in una tipica campagna pubblicitaria teaser 18 . La Nike
ha fatto girare per il capoluogo catalano un camioncino blindato con tanto di guardie
del corpo attirando a sé numerosissimi fan. Nel disegno portato a spasso, solo due
pantaloncini, uno granata, l’altro verde, colori della prima e seconda divisa della
squadra.
Il contratto di licenza può essere: di licenza esclusiva, quando il licenziante (la
squadra sportiva) si impegna a non usare direttamente a fini commerciali e a non
concedere ad altri terzi il diritto ad usare il proprio marchio; di licenza non esclusiva,
se il licenziante vuole conservare il diritto di concedere ad altri e/o di sfruttare
direttamente il detto marchio; di licenza semi-esclusiva, se il club rinuncia al diritto
di nominare altri licenziatari, ma si riserva il diritto di utilizzare direttamente il
proprio logo sul mercato.
I primi a registrare il proprio nome furono i londinesi dell’Arsenal e il lancio della
nuova Premier League nel 1992 scatenò tutte le squadre nella protezione del
trademark contro chi vendeva materiale non ufficiale fuori dagli stadi. Nel Regno
Unito indossare la maglia della propria squadra è nel corso degli anni divenuto di
moda e il business si è accresciuto, come dimostra il fatto che il Newcastle United
vendette oltre 250mila sterline in magliette (369mila euro al cambio attuale) quando
il club ingaggiò il centravanti della Nazionale Alan Shearer nel 1996. I club
continentali hanno cercato di seguire il boom inglese, ma i risultati almeno in Italia
non sono stati gli stessi, anche per l’abitudine mai sbocciata di indossare la maglia
della propria squadra oltre il giorno della partita.
18 Serie di annunci mirati a creare attesa intorno a un prodotto o un servizio, il cui nome non è
all’inizio svelato.
110

Un’indagine fatta sul Liverpool da Szymanski e Kuypers 19 ha stabilito che su una
singola maglietta venduta, l’8% del prezzo va al club (al di là degli introiti derivanti
dalla sponsorizzazione tecnica), il 22% all’azienda che produce e vende le replica
shirt, un altro 22% è il costo della produzione, il 32% è del dettagliante e il 16% allo
Stato sotto forma di tasse. Ma le possibilità di accordi tra squadra e azienda non si
limitano naturalmente a questo caso, variando a seconda delle esigenze. Se il
merchandising è la risorsa meno costosa a disposizione della società, è anche
estremamente volatile e non è un’area di mercato costantemente in ascesa secondo la
visione più ottimistica per la quale appassionati e tifosi comprano tutto ciò che viene
stampato con nome e simbolo della squadra. Il pezzo forte sono indubbiamente le
magliette, e in quest’ambito gli sponsor tecnici condizionano con le proprie scelte
quelle delle stesse società. La Nike, fornitore ufficiale di materiale sportivo del
Barcellona, ha imposto ai “blaugrana”di giocare 13 partite con la seconda e terza
maglia, naturalmente di colore diverso dalla prima, per incrementare le vendite delle
divise secondarie. La grafica della prima maglia della squadra cambia ogni stagione,
anche se molto spesso solo in piccoli dettagli, per poter di volta in volta creare pezzi
diversi vendibili e una maggior libertà di manovra per gli sponsor tecnici è data
proprio dalle seconde e terze maglie, con le quali spesso le case produttrici si
sbizzarriscono. Un esempio è la divisa da trasferta della Juventus introdotta nella
stagione 2005/2006, la quale presentava colori assolutamente nuovi per
l’ultrasecolare storia dei torinesi essendo rossa con bande verticali verdi e bianche,
una combinazione scelta per celebrare il centenario della conquista del primo
scudetto ed, evidentemente, per attrarre acquirenti di una divisa che rimarrà unica.
Un mercato che in Italia non ha preso particolarmente piede ma potrebbe essere
sfruttato è quello delle divise storiche, spazio di nicchia in Inghilterra sul quale
talvolta le società non detengono nemmeno i diritti e che ha permesso a piccoli
imprenditori (a volte tifosi della stessa squadra) di realizzare un buon business. Le
nostalgia shirts (spesso di cotone, ben diverse da quelli attuali termosaldate che non
hanno più nemmeno le cuciture) forniscono in qualche modo un collegamento a un
calcio più autentico, quello del passato.
19 Szymanski S., Kuypers T., Winners & Losers. The Business Strategy of Football, Viking, Londra
1999
111

Il mercato dei gadget del merchandising ha creato nel mercato veri e propri oggetti di
culto, scambiati online a prezzi piuttosto vantaggiosi. Uno dei prodotti che vende di
più è il cappellino, poiché si indossa con ogni condizione atmosferica e il marchio
aziendale è alla portata di tutti, ma hanno un discreto successo anche i nastrini
portabadge. E per vendere è ormai prassi avviare partnership con istituti di credito
emittenti carte che consentono acquisti agevolati. Quella del Barcellona e della banca
La Caixa è stata fornita gratuitamente e in pochi giorni ne sono state distribuite
20mila. Sono esempi, questi, che riguardano i casi di licensing, ma esiste come detto
anche la produzione in proprio e nel mondo dello sport si può citare la Ferrari come
caso di successo. Il team di Maranello, sulla scia dei successi sportivi, ha lanciato la
sfida di un network di negozi monomarca di prodotti del Cavallino in due format:
grandi store e shop. Il primo è un progetto che riguarda Maranello, Roma, Las
Vegas, New York, Milano, Honk Kong, Tokyo e Shangai, il secondo (punti vendita
di 70-80 metri quadrati) gli aeroporti Malpensa di Milano e Marconi di Bologna, con
l’obiettivo di aprirne una trentina in giro per il mondo. Non tutto il merchandising
della “Rossa” è tuttavia gestito in proprio, circa il 50% infatti è affidato al licensing e
il volume di affari messo in moto è di circa 500milioni di euro, vendendo persino
scheletri di vecchie auto al prezzo di 100mila euro o delle semplici t-shirt che,
autografate dai piloti Fernando Alonso o Felipe Massa, vengono messe sul mercato
al costo di 200 euro. Da qualche anno alla vendita negli store reali si è affiancata
quella online, con lo sviluppo di Internet e in particolare dell’e-commerce, che
permette di collocarsi sul mercato mondiale, non solo locale.
Vera spina nel fianco del merchandising è il mercato del falso. Alcuni dati rivelano
l’importanza del fenomeno: per il Milan il 50% del proprio mercato in Italia è nelle
mani dei contraffattori, l’Inter ha calcolato che ogni anno vengono spesi 35 milioni
di euro per materiale non originale, la Lazio ha evidenziato in uno studio che 4/5 dei
tifosi possiedono materiale contraffatto. Dati che fanno cambiare notevolmente
aspetto al panorama del merchandising che avrebbe altrimenti tutt’altro peso. Per
combatterlo, oltre alla repressione da parte delle autorità, sono state prese anche
alcune iniziative di marketing: la Nike, ad esempio, organizza dal 1993 una
manifestazione per calciatori under 15, nell’ambito del programma Football
Placement Scale, invitando società (una parte sponsorizzate dalla stessa Nike)
112

provenienti nelle ultime edizioni da una cinquantina di paesi del mondo (624 squadre
durante il primo torneo, all’incirca 8.000 nell’ultimo). In 20 formazioni arrivano alle
finali mondiali e l’azienda di Seattle copre tutte le spese a tutti i partecipanti alla fase
finale, solitamente della durata di una settimana, con l’obiettivo di puntare con
decisione al target market dei bambini e promuovere il proprio marchio. In Italia,
invece, nel 2009 per combattere la contraffazione il Ministero per lo Sviluppo
Economico e la Federcalcio decisero di mandare in onda uno spot pubblicitario che
modificava i nomi di alcuni calciatori della nazionale, allora campioni del mondo, in
Zambrutta (Zambrotta), Buffone (Buffon), Poni (Toni) e Grasso (Grosso), per far
comprendere agli spettatori quanto il mercato del falso danneggiasse la nostra
nazione.
3.7 La pubblicità
Le società di calcio non hanno tradizionalmente fatto ricorso con assiduità alla
pubblicità. Diversamente dalle aziende di altri settori, come sottolineato, i club hanno
una domanda costante per quel che riguarda il mass market, quindi la pubblicità non
è essenziale a fini di notorietà istituzionale anche in virtù dell’enorme copertura
garantita quotidianamente e gratuitamente dai mass media. Come per qualunque
attività commerciale, anche per quanto riguarda il football si può però cercare di dar
maggior risalto alla propria immagine facendo leva sia sull’aspetto emotivo che su
quello razionale che punta invece a fattori economici pubblicizzando ad esempio
sconti e iniziative promozionali.
Un’idea particolare, ironica, in un ambito in cui il registro adottato e richiesto è
invece solitamente informativo e razionale è stata quella della Lazio nel 1998,
quando ne fu deciso l’ingresso in Borsa. Tutta la squadra posò in una foto con la
bombetta in una mano, l’ombrello nell’altra, l’abito da manager della City e le scarpe
da calcio ai piedi: “Un investimento da Serie A”. La campagna pubblicitaria
predisposta dall’allora presidente Sergio Cragnotti fu consistente, impostata da note
agenzie pubblicitarie come Pirella, Gottsche, Lowe, evento raro nel panorama
calcistico. A questo aspetto creativo fu accompagnato quello del media planning con
una massiccia presenza sulla carta stampata.
113

Sia in Italia che soprattutto all’estero i club stanno comunque cominciando a seguire
logiche pubblicitarie classiche. Da noi l’esempio è venuto da un manager di lungo
corso come Enrico Bondi che, nominato commissario straordinario della Parmalat,
proprietaria del pacchetto di maggioranza del Parma Calcio, nel 2005 ordinò di
acquistare uno spazio pubblicitario sul Financial Times alla ricerca di un acquirente
del club. In Spagna l’Atletico Madrid ormai da anni realizza spot esaltando la fedeltà
alla maglia “rojiblanca”. Nel 2004 protagonista fu il più vecchio abbonato al club,
Agùstin de la Fuente Quintana, 91 anni, allora da 72 in possesso della tessera
stagionale: il fedelissimo fece proprio riferimento ai valori di lealtà e indissolubilità
tipici del rapporto tra una squadra e i suoi tifosi nella campagna dal titolo “Mi
uccide, mi dà la vita”. Anche in Inghilterra più di un club si è rivolto ai creativi per
assestare il rapporto con la tifoseria. Il Manchester City, prima dell’avvento dello
sceicco Mansour, si recò presso la nota agenzia pubblicitaria Grey London e fece
installare dei cartelloni in città, sui bus e in altre postazioni al fine di consolidare
l’immagine del City come squadra di Manchester, diversamente dall’altra società
cittadina, lo United, che rivolge le proprie attenzioni alla tifoseria di tutto il mondo.
“I claim Réal Manchester, Pure Manchester”, o “Great Manchester” furono gli
slogan che mirarono a colpire proprio i Mancunians, gli abitanti della città. L’ultima
frontiera del rapporto tra i club calcistici e la pubblicità è tuttavia rappresentata da
alcuni spot pubblicitari progettati ad hoc per le grandi occasioni. È il caso del
Barcellona, che prima della semifinale di ritorno di Champions League, in
programma il 28 aprile 2010 contro l’Internazionale, mandò in onda sui principali
media un video in cui i calciatori “blaugrana” inneggiavano alla “Remuntada”, la
rimonta, dopo la sconfitta con il risultato di 3-1 della partita di andata. Uno spot
particolarmente aggressivo, che invitava i tifosi allo stadio recitando slogan come
“Gli interisti si pentiranno di essere dei calciatori” o “Ci giocheremo la pelle. Tutti al
Camp Nou mercoledì alle 8”. Operazione che, al di là dell’insuccesso sul terreno di
giuoco, ha avuto dei proseliti in Spagna, con il Sevilla e il Villareal che hanno poi
preparato durante l’ultima stagione agonistica video simili rispettivamente in
concomitanza di una sfida contro il Real Madrid in Copa del Rey, “Vuoi un’altra
Coppa? Ti lasceremo senza titoli”, e contro il Napoli in Europa League, “Per
proseguire in Europa abbiamo bisogno del tuo appoggio. Giovedì tutti al Madrigal
114

per scrivere la storia, ti aspettiamo”. Ultimo in ordine di tempo è stato proprio il Real
Madrid, che lo scorso 3 aprile ha diffuso un video in vista dell’andata dei quarti di
finale di Champions League in programma al Santiago Bernabeu contro il Tottenham
Hotspur, con l’allenatore Mourinho e i calciatori Arbeloa, Xabi Alonso e Carvalho
che dichiaravano a gran voce “Con il vostro supporto non falliremo, conquisteremo
la vittoria”.
3.8 Internet e direct marketing
Internet rappresenta ormai da anni un canale di comunicazione insostituibile e sta
diventando sempre più importante anche per quanto riguarda le vendite grazie all’e-
commerce. Non c’è squadra professionistica, qualunque sia la sua dimensione, che
possa pensare di fare a meno di un web site, un sito Internet ufficiale. Accanto a
quello societario sorgono spesso altri portali di comunicazione virtuali creati da fans
che vogliono tenersi in contatto e scambiare opinioni sulla squadra.
Il sito ufficiale è una vetrina imprescindibile: serve alla stampa per accedere a
informazioni senza passare dalla società, ai tifosi per apprendere le news, ai partner
commerciali correnti e potenziali per analizzare la vetrina offertagli. In alcuni casi,
quelli dei top club, i siti delle squadre di calcio si sono trasformati in veri e propri
portali verticali, contenenti cioè informazioni che riguardano il club, ma che arrivano
molto in profondità sviluppando molteplici argomenti tutti legati alla squadra. Porte
d’accesso in svariate lingue per servire il mercato internazionale, aree suddivise in
tutte le sezioni di interesse, dalle notizie per i tifosi a quelle specifiche per i
giornalisti, dalla storia della squadra alla rosa completa, dalla parte relativa al settore
giovanile alla visita virtuale dello stadio, dalla possibilità di accesso agli altri organi
del club (tv, radio, magazine), al poter assistere in diretta ai match, sino al poter
usufruire degli store virtuali per acquistare gadget ufficiali del club. Sono, queste,
alcune delle possibilità che questo straordinario strumento fornisce.
Nei club di dimensione maggiore i web site sono realizzati da multinazionali della
comunicazione in grado di fornire un servizio al passo con i tempi globalizzati,
strategico per l’espansione del business. Nella sfida ai mercati orientali l’ausilio dei
web site è essenziale. La doppia versione cinese del sito ufficiale della Premier
League è stata supportata addirittura dalle ambasciate cinesi ed inglesi. Il Liverpool
115

si è rivolto direttamente all’azienda cinese China.com, mettendo a disposizione oltre
all’informazione canonica, loghi e suonerie tramite mms, sms, servizi wap e il
sistema IVR (Interactive Voice response), un sistema di telefonia “intelligente” che
consente varie e rapide opzioni al chiamante 20 .
Internet ha aperto nuove vie, tanto da far sentire l’esigenza della nascita del web
marketing, branca della disciplina che si occupa esclusivamente delle attività online.
Sono quindi cresciute notevolmente le possibilità del direct marketing,
“il sistema di marketing interattivo che utilizza uno o più mezzi
pubblicitari per ottenere una risposta misurabile e/o una transazione in
qualsiasi luogo” 21 .
Tal sistema organizzativo offre la possibilità di rivolgersi singolarmente a ciascun
individuo, qualcosa di inimmaginabile per la pubblicità classica, e di ottenere un
feedback immediatamente misurabile e preziosi dati personali dalla fan base. Tra gli
strumenti del direct marketing non c’è soltanto la rete, ma anche il telefono o la posta
(per l’invio di materiale), anche se le possibilità fornite da Internet consentono
precisione, velocità e numero di contatti nettamente superiori a prezzi decisamente
inferiori. Attività di telemarketing sono attuabili sia in uscita, dove è la società che
cerca l’interlocutore, sia in entrata, in cui è l’interlocutore della società che si rende
parte attiva creando il collegamento.
Questo può avvenire tramite l’utilizzo del telefono, costituendo ad esempio un
numero verde come nel caso della Juventus, che nel 1994 sperimentò durante i tre
mesi estivi l’attivazione di un numero gratuito a disposizione dei tifosi per rispondere
su biglietti e novità della squadra e per raccogliere reclami.
La newsletter è invece una tipica modalità realizzata tramite la rete e consiste
nell’inviare ad un elenco di nomi (dietro autorizzazione degli stessi utenti)
20 Un sistema IVR consente, in particolare, di recitare un insieme di messaggi preregistrati, illustrare
menù a scelta multipla, memorizzare dati introdotti da tastiera, mandare fax, interrogare sia database
aziendali che sistemi CTI. I sistemi IVR più evoluti integrano il riconoscimento vocale, il quale
consente di offrire un servizio al chiamante riconoscendo naturalmente il linguaggio parlato. Tal
sistema permette di alleggerire il carico di chiamate pervenute agli operatori di un call center fornendo
informazioni standard e frequentemente richieste.
21 Kotler P., Scott W. G., Marketing Management, 7ª edizione, ISEDI, Torino 2001, p. 880
116

informazioni e offerte a carattere periodico. La risposta da parte degli utenti/tifosi
non è ovviamente scontata, seppur l’alto livello di fidelizzazione nelle squadre di
calcio potrebbe attenuare il problema della redemption, ovvero il rapporto fra il
numero di risposte e il numero dei messaggi inviati. Un invito a rispondere sono
certamente regali o concorsi a premi, ancor meglio se da parte delle aziende partner
con le quali avviare azioni di co-marketing. Si pensi ad esempio a compagnie
assicurative che creino speciali polizze per gli sportivi praticanti o agenzie turistiche
che offrano pacchetti agevolati per seguire la squadra in trasferta.
117

4 Il football britannico e le realtà italiane: analisi comparata di due modelli
contrapposti
4.1 Le quattro leve di confronto di Bill Gerrard
Quando il 12 febbraio 1997, al 19’ del primo tempo del match di qualificazione ai
Mondiali di Francia ‘98 Inghilterra-Italia, Gianfranco Zola, addomesticato un lancio
dalle retrovie di Alessandro Costacurta, ammutolì Wembley superando il portiere
Walker con una splendido destro sul primo palo che regalò il successo agli azzurri
dell’allora commissario tecnico Cesare Maldini, probabilmente non avrebbe mai
immaginato che un giorno quel confronto sportivo si sarebbe potuto tramutare in una
analisi comparata di stampo aziendale tra due realtà calcistiche da sempre
contraddistinte da un legame tanto suggestivo quanto indissolubile.
Analizzate nei precedenti capitoli le peculiarità riguardanti gli aspetti gestionali e di
bilancio tipici dell’azienda calcio nel suo complesso, ci occuperemo ora di una
analisi comparativa tra il business del football italiano e quello inglese per poter così
verificare nel dettaglio se i club di casa nostra abbiano o meno potenzialità tali da
innestare un circolo virtuoso che possa rivelarsi in grado di generare un incremento
delle entrate societarie anche solo simile a quello anglosassone. Un confronto
oltremodo affascinante che rinnova quello di gran voga sul campo di gioco tra gli
anni ’60 e ’70, quando i club delle due nazioni si affrontavano in trofei come la
Coppa Anglo-Italiana, aperta dal 1969 sino al 1996 alle prime quattro squadre non
promosse in Serie B e alle quattro retrocesse dalla Serie A per quanto concerne i
nostri campionati e alle otto equivalenti britanniche, la Coppa di Lega Italo-Inglese,
disputata tra il 1969 e il 1976 tra la vincente della Coppa Italia e della Coppa di Lega
Inglese, la Coppa Italo-Inglese Semiprofessionisti, disputata solo nel biennio tra il
1975 e il 1976 tra la vincente della Coppa Italia Semiprofessionisti e della Prima
divisione inglese non professionistica, e la Coppa Ottorino Barassi, cui partecipavano
tra il 1968 e il 1976 le vincenti della Coppa Italia dilettanti e della Coppa di
Inghilterra dilettanti.
Particolare attenzione, per quanto concerne la realtà d’Oltremanica, sarà prestata ad
un’eccellenza del panorama mondiale, il benchmark Manchester United, il quale può
essere preso come modello di club in grado di sviluppare un vantaggio competitivo
118

sostenibile e duraturo con un fatturato di 349.8 milioni di euro ed uno stadio che è il
più capiente tra gli impianti inglesi, dopo il nuovo Wembley, con i suoi 76.212 posti.
Con un valore azionario che, secondo il Sun, nel luglio 2010 ha toccato quota 1
miliardo e 240 milioni di sterline, lo United è comunemente considerato il club di
calcio più ricco e con il più alto valore di mercato del mondo, nonostante una
importante posizione debitoria causata dal leveraged buy-out operato nel 2005 da
Malcolm Glazer all’atto di acquisizione della società 22 . Ma soprattutto, evento
piuttosto raro nel panorama sportivo mondiale, è un club che riesce ad ottenere
introiti in modo equilibrato dai tre settori che maggiormente contribuiscono al
fatturato delle società calcistiche: mass media, area commerciale, sponsorizzazioni.
Naturalmente questo grande successo è frutto anche delle numerose vittorie in
ambito sportivo.
Per confrontare i due case study si è deciso di utilizzare un metodo messo a punto da
Bill Gerrard, professore di Sport Management and Finance alla Business University
di Leeds. Il professor Gerrard, autore di numerose pubblicazioni accademiche su vari
aspetti economici e finanziari delle squadre professionistiche, ha elaborato, nello
specifico, una metodologia per effettuare uno studio comparativo finalizzato a
spiegare il vantaggio competitivo di cui gode il Manchester United nei confronti
delle altre grandi società inglesi. Per svilupparlo ha preso in prestito i concetti del
resource based view. Il modello colloca le fonti del vantaggio sostenibile all’interno
delle aziende enfatizzando il ruolo di risorse strategiche scarse, di valore ed imitabili
in maniera imperfetta e costituisce l’approccio dominante nel management
strategico. Il contesto sportivo, in particolare, viene visto come la forma più pura di
rivalità strategica, con un risultato di vittoria o sconfitta prevalentemente dipendente
dall’abilità delle squadre di acquisire risorse di gioco ed utilizzarle efficacemente.
Le relazioni di base di una società sportiva professionistica, secondo il modello di
Gerrard, sono quattro, legate ad altrettante risorse strategiche: risorse di gioco (Q), di
management tecnico (MW), di tifosi (F) e di management generale (MR).
Nella formula di Gerrard:
22 Malcolm Glazer acquisì il Manchester United con fondi derivanti prevalentemente da un capitale di
debito il cui rimborso è garantito dagli attivi patrimoniali dell’impresa acquisita ed è sostenuto dai
cash flow da essa generati.
119

V = (Q, MW, F, MR).
In base al modello, dunque, il team gode dei benefici di un circolo virtuoso di
successi che si autoalimenta: quelli sportivi nobilitano l’immagine del club ed
aumentano di fatto gli introiti permettendo alla società di investire sul mercato per
ingaggiare talenti al fine di ottenere ulteriori vittorie sul campo di gioco e, di riflesso,
sul piano finanziario.
4.1.1 Le risorse di gioco
I “Red Devils” hanno iniziato nel 1993 la scalata che li ha portati a tramutarsi da
“fattoria di allevamento” di talenti, club con una particolare attenzione ai giovani
cresciuti nella propria Academy ed in quelle collegate, ad uno status di “marchio
affermato a livello internazionale” 23 . Prima dell’insediamento del multimilionario
Abramovich alla presidenza del Chelsea nel luglio 2003 e dello sceicco Mansour alla
guida dei rivali cittadini del City nel 2008, il Manchester United era il club
britannico che investiva i capitali maggiori sul mercato, mentre ora la dirigenza sta
contrastando lo strapotere dei due magnati optando per la conclusione di affari
importanti soprattutto in prospettiva futura come quelli che hanno portato nell’estate
2009 all’Old Trafford l’esterno ecuadoregno classe 1985 Luis Antonio Valencia
Mosquera per circa 18 milioni di euro e l’allora ventenne ala francese Gabriel
Obertan per poco meno di 10 milioni. Ma una grande squadra, oltre che sui calciatori
acquisiti sul mercato, fonda le basi per una competitività duratura sul proprio vivaio.
La possibilità di poter emergere dalle giovanili sino ad arrivare a vestire la maglia
della prima squadra contraddistingue in termini di stile e cultura i giovani calciatori e
sviluppa in loro un maggior senso di lealtà verso chi gli ha permesso di compiere il
grande salto. Lo United, in particolare, dal 1994 ha promosso alla corte di sir Alex
Ferguson diversi giocatori che hanno rappresentato la storia della società e del calcio
britannico negli ultimi 20 anni: David Beckham, Nicky Butt, Gary Neville e i tuttora
presenti Paul Scholes e Ryan Giggs, primatista di presenze con i “Diavoli Rossi” dal
21 maggio 2008, quando collezionò la gara numero 759 in carriera. Oltre a questi
atleti, che sono stati in blocco protagonisti del successo in Champions League a
23 Consultare il paragrafo 3.3: Le “4 P”: peculiarità delle squadre di calcio
120

Barcellona nel 1999 ed in parte di quello del 2008 a Mosca, altri come Wesley
Brown, Darren Fletcher e John ‘O Shea rappresentano appieno la bontà del lavoro
svolto dall’Academy dei “Red Devils”. Un vantaggio, quello derivante dalla cura dei
vivai, non solo tecnico, ma anche economico considerati gli alti costi di trasferimento
e di ingaggio di campioni prelevati da altre squadre. Il Chelsea, ad esempio, ha
investito nell’estate 2010 22 milioni di euro per il centrocampista Ramires e 25 a
gennaio per il difensore David Luiz, entrambi provenienti dal Benfica, chiudendo la
stagione senza poter brindare ad alcun successo, nonostante avesse poi acquistato
anche l’attaccante Fernando Torres dal Liverpool per ben 58.5 milioni. Non è andata
di certo meglio al Manchester City di Roberto Mancini, che ha investito 35 milioni
per Edin Dzeko, 30 per David Silva, 28 per Mario Balotelli, 25 per Yaya Tourè e 20
per Aleksandr Kolarov concludendo il campionato conquistando l’accesso alla
Champions League senza tuttavia mai essere davvero in lotta per il titolo di
campione d’Inghilterra. Follie vane anche per il Liverpool di Steven Gerrard, che nel
solo gennaio ha cercato di salvare la propria deludente stagione acquisendo Luis
Suarez dall’Ajax per 25 milioni e l’attaccante Andy Carroll per 40 milioni dal
Newcastle, con i “Magpies” che hanno così capitalizzato al massimo la cessione del
promettente atleta cresciuto nel proprio vivaio e diventato il calciatore britannico più
pagato di sempre. Se si considera che il Manchester United ha investito appena 4
milioni per Javier Hernandez e 10 per Chris Smalling nell’immediato, e 8.8 per Bebè
e 5 per Lindegaard in prospettiva futura, si comprende a pieno, a fronte dei risultati
ottenuti sia sul fronte sportivo che finanziario, come nel calcio il poter contare su un
vivaio di prima scelta e su un programma a lungo termine valgano talvolta ben più
delle istantanee follie di mercato. Basti pensare che proprio i “Red Devils”
ricavarono nel 2003 ben 35 milioni di euro cedendo David Beckham, prodotto della
sua Academy, al Real Madrid per una plusvalenza da capogiro. La cessione di
Cristiano Ronaldo, 6 anni dopo, sempre alle “Merengues”, ha invece portato nelle
casse di Sir Alex Ferguson ben 94 milioni a fronte dei 18 milioni spesi dal club per
acquistare il calciatore, appena 18enne nel 2003, dallo Sporting Lisbona. Una
differenza strategica che, stando ad un’indagine del sito futebolfinance.com 24 , si
24 O custo salarial dos clubes da Premier League 09/10 (http://www.futebolfinance.com/o-custosalarial-dos-clubes-da-premier-league-0910),
(13 maggio 2011)
121

iflette anche sul fronte ingaggi, con il Chelsea che ha concluso la stagione 2010 con
ben 197 milioni di euro da corrispondere ai propri tesserati, il Manchester United che
se l’è cavata con 141 milioni, l’Arsenal che ne ha sborsati 120 e con il Liverpool e il
Manchester City cui, prima di contabilizzare i grandi acquisti citati, sono invece
bastati 103 e 95 milioni per concludere i rispettivi campionati avari di soddisfazioni.
Nel panorama italiano risulta assai complesso ricercare un club in grado di fondare le
proprie fortune partendo dal vivaio al pari del Manchester United. Storicamente la
formazione italiana che ha prodotto più talenti è l’Atalanta, anche se, permanendo
allo status di “fattoria di allevamento” per scelte di politica gestionale, essa non è mai
riuscita negli ultimi decenni a competere per le prime posizioni in classifica in Serie
A. Tra i calciatori di maggior prestigio ceduti ad altre formazioni spiccano l’ex ct
della Nazionale italiana Roberto Donadoni, Filippo Inzaghi, Alessio Tacchinardi,
Riccardo Montolivo, Marco Motta e Giampaolo Pazzini. Chi invece ha fatto dei
giovani allevati il simbolo dei propri successi è la Roma, che vede nel capitano
Francesco Totti e nel centrocampista Daniele De Rossi due elementi che hanno
scritto pagine indelebili della storia giallorossa, mentre dalla cessione nell’agosto
2009 di Alberto Aquilani al Liverpool derivarono 20 milioni di euro determinanti per
quella che era una stagione economica particolarmente delicata per il club della
capitale. Particolare è il caso del Milan, che in questa stagione ha vinto il titolo di
campione d’Italia anche grazie al contributo offerto da Ignazio Abate e Luca
Antonini, due elementi cresciuti sì in rossonero, ma che prima di rientrare alla base
sono stati mandati in prestito a farsi le ossa in lungo e in largo. Non ci si trova
dunque di fronte a campioni completamente fatti in casa come Franco Baresi, Paolo
Maldini, Alessandro Costacurta o Demetrio Albertini, bensì a due elementi discreti
che, a differenza dei loro predecessori o dei prodotti dell’Academy dei “Diavoli
Rossi”, difficilmente entreranno a far parte della storia del calcio nazionale. Se
l’Inter campione del mondo e detentore del “Triplete” ha ceduto i propri gioielli fatti
in casa al Cesena, Davide Santon, in prestito per prendere Yuto Nagatomo e al
Manchester City, Mario Balotelli, per rimpinguare le pur ricche casse societarie, non
c’è da sorprendersi se proprio le due milanesi, non fidandosi dei rispettivi vivai,
hanno deciso di intervenire ingentemente sul mercato investendo ben 6 milioni di
euro per il prestito di Zlatan Ibrahimovic, 1.7 milioni per l’acquisizione di Antonio
122

Cassano, 7 milioni per Papastathopoulos, 1.5 per la cessione temporanea di Kevin
Prince Boateng, ben 18 per l’acquisto di Robinho ed 1.7 per Urby Emanuelsson per
quanto concerne il Milan e 19 milioni per l’acquisizione di Giampaolo Pazzini dalla
Sampdoria, 18.5 per quella di Andrea Ranocchia dal Genoa e 2 milioni per il prestito
di Yuto Nagatomo dal Cesena a gennaio per quanto riguarda l’Inter, che in estate
aveva prelevato solo Coutinho dal Vasco per 3.8 milioni e Jonathan Biabany, poi
ceduto per 7 milioni alla Sampdoria nell’ambito dell’affare Pazzini, per 4.5 milioni
dal Parma. Se si considera che Milan ed Inter hanno chiuso al primo e secondo posto
l’ultimo campionato e si ritrovano ai primi due posti anche in termini di ingaggi
percepiti dai tesserati con rispettivamente 130 e 121.4 milioni di euro da
corrispondere loro, la tesi del professor Gerrard secondo cui l’acquisizione di
giocatori di valore, acquistati a caro prezzo sul mercato, è determinante per
l’ottenimento di successi sportivi sembra perfettamente dimostrata in Italia, dove le
uniche eccezioni, rispetto al fronte ingaggi, sono rappresentate da Napoli e Udinese,
che hanno concluso la Serie A a ridosso di rossoneri e nerazzurri nonostante un tetto
ingaggi di appena 28.3 e 18.5 milioni di euro.
Tabella 9 – Differenze monte ingaggi 2010 Top Club tra Premier League e Serie
A – (€ Mln)
CLUB PREMIER
LEAGUE
(Posizionamento in
campionato)
VALORE
INGAGGI
Fonte: Nostra indagine diretta maggio 2011.
CLUB SERIE A
(Posizionamento
in campionato)
123
VALORE
INGAGGI
Chelsea (2°) 197 Milan (1°) 130
Manchester United (1°) 141 Inter (2°) 121.4
Arsenal (4°) 120 Juventus (7°) 100
Liverpool (6°) 103 Roma (6°) 83
Manchester City (3°) 95 Lazio (5°) 41
Aston Villa (9°) 81 Napoli (3°) 28.3
Tottenham (5°) 69 Udinese (4°) 18.5

Il loro segreto, rispetto alle ricchissime concorrenti, è stato il seguire il modello
Manchester United investendo su calciatori giovani di talento da valorizzare
soprattutto in prospettiva futura: è così che i partenopei hanno deciso di puntare
sull’attaccante Edinson Cavani, costato al momento 5 milioni di euro per l’opzione
sul prestito con diritto di riscatto ed ora appetito da tutta Europa, sul 20enne Nicolao
Dumitru, preso dall’Empoli in prestito per 1.5 milioni, e sul difensore spagnolo
Victor Ruiz, pagato 8.5 milioni all’Espanyol, mentre i friulani hanno scommesso
tutto sull’esplosione di “El Niño Maravilla” Alexis Sanchez, acquistato appena
18enne dal Cobreloa nel 2006, e sul terzino colombiano Pablo Armero, prelevato dal
Palmeiras per 1.2 milioni di euro. Di contro, a nulla sono serviti alla Juventus i 100
milioni di euro di ingaggi e gli sforzi sul mercato, con oltre 60 milioni investiti sul
mercato per acquistare calciatori come Milos Krasic e Leonardo Bonucci e per
ottenere i prestiti con diritto di riscatto di campioni come Fabio Quagliarella, Simone
Pepe o Alberto Aquilani: la stagione dei bianconeri, che pur vantano in rosa dei
giovani come Paolo De Ceglie e Claudio Marchisio cresciuti nel proprio settore
giovanile, è stata a dir poco deludente.
4.1.2 Il management tecnico
Il secondo punto del modello si basa sulla capacità dello staff tecnico. Allo United il
manager è Sir Alex Ferguson dal 1986: la sua militanza è la più lunga in Premier
League e la lista dei trofei conquistati sia in ambito nazionale che internazionale
unica, basti pensare che in bacheca manca solo la Coppa Uefa/Europa League.
Proprio il lungo lavoro sempre nella stessa società è condizione importante per il
successo. Infatti Gerrard ritiene che:
“Le squadre di successo tendono ad avere manager che rimangono lungo
tempo […]. Acquisiscono conoscenza tacita, costruiscono la propria
esperienza insieme ai giocatori individualmente, all’organizzazione e
alla cultura del club” 25 .
25 Andrews D. L., Manchester United. A thematic study, Routledge, Abingdon (Inghilterra), 2004, p.
82
124

Un’idea che in Inghilterra viene confermata anche dalle statistiche che vedono
l’Arsenal aver cambiato appena 6 allenatori dal 1986 ad oggi, con Arsène Wenger
che siede in panchina dal 1996 e ha collezionato 3 successi in campionato, 4 Coppe
di Inghilterra e 4 Charity/Community Shield, perdendo poi una finale di Champions
League contro il Barcellona nel 2006 a Parigi. Il Chelsea, tra i club più vittoriosi
negli ultimi 10 anni, ha invece cambiato nel medesimo lasso di tempo 13 volte
tecnico, con ben 4, tra cui Josè Mourinho, che sono rimasti a Stamford Bridge
almeno 3 stagioni. Chi ne ha invece cambiati 8, senza tuttavia raccogliere grossissimi
frutti rispetto alle rivali, è il Liverpool, che in 25 anni ha vinto solo 2 campionati,
l’ultimo nel 1990 con Kenny Dalglish alla guida, consolandosi con diverse
affermazioni negli altri trofei nazionali. È andata di certo meglio ai “Reds” in ambito
europeo, con una Coppa Uefa vinta sotto la gestione Houllier, 6 anni ad Anfield, nel
2001, e una Champions League vinta da Rafael Benitez nel 2005 al termine di una
incredibile finale contro il Milan ad Istanbul. In ambo i casi il Liverpool vinse poi
anche la Supercoppa Europea.
Parlare di lunghe permanenze di allenatori in Italia sembra invece essere una follia. Il
Milan, pur vincendo moltissimo, su tutto 5 Champions League, negli ultimi 25 anni
ha scommesso su ben 16 cambi in panchina, con il solo Carlo Ancelotti che è stato
confermato per 8 campionati. Restando a Milano, prima di poter ottenere il
“Triplete” targato Josè Mourinho, ha cambiato 22 trainer l’Inter, con Giovanni
Trapattoni e Roberto Mancini che sono gli unici riusciti a resistere per più di 3
campionati consecutivi, anche se va detto che il tecnico portoghese ha richiesto di
esser lasciato libero nell’estate 2010 per poter firmare per il Real Madrid. Tra le big,
sempre partendo dal 1986, ad aver un miglior rapporto tecnici-successi, e quindi ad
avvicinarsi alla teoria di Gerrard, è la Juventus. I bianconeri hanno cambiato 14
allenatori, con Marcello Lippi recordman con 7 stagioni divise tra il quadriennio
1995-1999 e il triennio 2001-2004, vincendo 11 trofei con il tecnico viareggino,
perdendo tra l’altro una finale di Champions League contro il Milan all’Old Trafford
di Manchester nel 2003, e 5, esclusi i 2 scudetti revocati per il caso Calciopoli, con
gli altri allenatori, Giovanni Trapattoni su tutti.
125

Tabella 10 – Gestione allenatori Top Club Premier League e Serie A dal 1986 al 2011
Club / numero di
allenatori
Manchester United
1
Chelsea
13
Liverpool
8
Arsenal
6
Milan
16
Roma
24
Inter
22
Juventus
14
Napoli
31
Alex Ferguson (1986-Oggi).
126
Allenatori
John Hollins (1985-1988), Bobby Campbell (1988-1991), Ian Porterfield (1991-1993),
David Webb (1993), Glen Hoddle (1993-96), Ruud Gullit (1996-1998), Gianluca Vialli
(1998-2000), Claudio Ranieri (2000-2004), Josè Mourinho (2004-2007), Josè
Mourinho – Avraham Grant (2007/2008), Felipe Scolari – Guus Hiddink (2008/09),
Carlo Ancelotti (2009-Oggi).
Kenny Dalglish (1985-1991), Ronnie Moran (1991), Graeme Souness (1991-1994),
Roy Evans (1994-1998), Gérard Houllier (1998-2004), Rafael Benitez (2004-2010),
Roy Hodgson – Kenny Dalglish (2010-Oggi).
George Graham (1986-1995), Stewart Houston (1995), Bruce Rioch (1995/96), Stewart
Houston (Agosto – Settembre 1996), Pat Rice (Settembre 1996), Arsène Wenger (1996-
Oggi).
Nils Liedholm (1984-1987), Fabio Capello (1987), Arrigo Sacchi (1987-1991); Fabio
Capello (1991-1996), Oscar Tabarez – Giorgio Morini (1996), Arrigo Sacchi
(1996/1997), Fabio Capello (1997-1998), Alberto Zaccheroni (1998-2001), Cesare
Maldini – Mauro Tassotti (2001/Giugno), Fatih Terim – Antonio Di Gennaro (Luglio
2001/Novembre), Carlo Ancelotti (Novembre 2001-2009), Leonardo (2009/2010),
Massimiliano Allegri 2010-Oggi.
Sven Goran Eriksson – Angelo Benedcto Sormani (1986/1987), Nils Liedholm –
Angelo Benedecto Sormani (1987/1988), Nils Liedholm – Luciano Spinosi – Nils
Liedholm (1988/1989), Gigi Radice 1989/90, Ottavio Bianchi (1990-1992), Vujadin
Boskov – Narciso Pezzotti (1992/1993), Carlo Mazzone (1993-1996), Carlos Bianchi –
Niels Liedholm – Carlo Sella (1996/1997), Zdenek Zeman (1997-1999), Fabio Capello
(1999-2004), Cesare Prandelli – Rudi Voller – Luigi Delneri – Bruno Conti
(2004/2005), Luciano Spalletti (2005-2010), Claudio Ranieri (2010 – Febbraio 2011),
Vincenzo Montella (2011-Oggi).
Giovanni Trapattoni (1986-1991), Corrado Orrico – Luis Suarez (1991/1992), Osvalado
Bagnoli (1992/1993), Giampiero Marini (1993/1994, Ottavio Bianchi (1994/1995),
Ottavio Bianchi – Luis Suarez – Roy Hodgson (1995/1996), Roy Hodgson – Luciano
Castellini (1996/1997), Luigi Simoni (1997/1998), Luigi Simoni – Mircea Lucescu –
Luciano Castellini – Roy Hodgson (1998/1999), Marcello Lippi (1999/2000), Marcello
Lippi – Marco Tardelli (2000/2001), Hector Cuper (2001-2003), Hector Cuper –
Corrado Verdelli – Alberto Zaccheroni (2003/2004), Roberto Mancini (2004-2008),
Josè Mourinho (2008-2010), Rafael Benitez – Leonardo (2010-Oggi).
Rino Marchesi (1986-1988), Dino Zoff (1988-1990), Luigi Maifredi (1990/1991),
Giovanni Trapattoni (1991-1995), Marcello Lippi (1995-1999), Carlo Ancelotti (1999-
2001), Marcello Lippi (2001-2004), Fabio Capello (2004-2006), Didier Deschamps –
Giancarlo Corradini (2006/2007), Claudio Ranieri (2007-2009), Ciro Ferrara – Alberto
Zaccheroni (2009-2010), Luigi Delneri (2010-Oggi).
Ottavio Bianchi (1985-1989), Alberto Bigon (1989-1991), Claudio Ranieri (1991-
1993), Ottavio Bianchi – Marcello Lippi (1994/1995), Vincenzo Guerini – Vujadin
Boskov (1994/1995), Vujadin Boskov (1995/1996), Luigi Simoni – Vincenzo
Montefusco (1996/1997), Bortolo Mutti – Carlo Mazzone – Giovanni Galeone –
Vincenzo Montefusco (1997/1998), Renzo Ulivieri – Vincenzo Montefusco
(1998/1999), Walter Novellino (1999/2000), Zdenek Zeman – Emiliano Mondonico
(2000/2001), Luigi De Canio (2001/2002, Franco Colomba – Sergio Buso – Franco
Scoglio – Franco Colomba (2002/2003), Andrea Agostinelli – Luigi Simoni
(2003/2004), Giampiero Ventura – Edoardo Reja (2004/2005), Edoardo Reja (2005-
2009 Marzo), Roberto Donadoni (Marzo 2009 – Ottobre 2009), Walter Mazzarri
(Ottobre 2009-Oggi).
Fonte: Nostra indagine diretta maggio 2011.

Da segnalare anche i casi di Roma e Napoli: i giallorossi hanno cambiato 24
allenatori vincendo 1 scudetto, 3 Coppe Italia e 2 Supercoppe, mentre gli azzurri, con
ben 31 sostituzioni, hanno conquistato 2 scudetti, 1 Coppa Uefa, 2 Coppe Italia e 1
Supercoppa Italiana. Da quando, nel 2004, alla guida della società c’è Aurelio De
Laurentiis, si è però registrato un cambiamento di tendenza, con solo 4 tecnici
cambiati: si è partiti con Giampiero Ventura per poi optare per Edoardo Reja, rimasto
4 campionati, Roberto Donadoni e Walter Mazzarri, quest’ultimo autore del miracolo
che ha riportato il Napoli in Champions League 20 anni dopo l’epopea Maradona.
4.1.3 La tifoseria
Il terzo fattore preso in considerazione è la fedeltà della tifoseria. Il termine di
riferimento in tal caso sono le presenze allo stadio e il potenziale di supportership.
Lo United conta nel mondo 200 fan club di cui 151 in Gran Bretagna, 25 in Irlanda e
24 nel resto del mondo. Il numero dei tifosi non è possibile da stabilire con
precisione e per selezionare quanti più dati possibili per ciascun individuo il club ha
applicato un sistema di Customer Relationship Management (CRM) che ha permesso
di registrare 2 milioni 588mila clienti-tifosi. Per tenere i fan quanto più possibile
legati alla squadra è stato creato inoltre un programma di fidelizzazione, One United,
club membership scheme che, lanciato nel giugno 2003, dopo un mese aveva già
raccolto 125mila adesioni. Chi ne fa parte, al costo di 26 sterline l’anno (16 per gli
junior) ha una serie di benefit: priorità per i biglietti delle partite, sconti per i tour
all’Old Trafford, ingressi gratuiti per i match delle riserve e possibilità di poter
ricevere gratuitamente anche uno dei magazine editi dalla società. Fuori dalla Gran
Bretagna, in Europa aderire all’iniziativa costa 3 sterline in più, nel resto del mondo
5 in più. Un dato importante, quello dei clienti-tifosi, destinato a migliorare
sensibilmente se si considera il report 2010 di Sport+Markt, Football Top 20,
secondo cui il Manchester United, terzo nella classifica di merito, vanterebbe 30.6
milioni di tifosi in Europa, precedendo il Chelsea, fermo a 21.4, e l’Arsenal,
assestatosi a quota 20.3.
127

Tabella 11 – Football Top 20 2010 – Posizione in classifica per numero tifosi in
Europa club italiani ed inglesi
Posizione
Generale
Club Tifosi
3 Manchester United 30.6 milioni
4 Chelsea 21.4 milioni
6 Arsenal 20.3 milioni
7 Milan 18.4 milioni
8 Inter 17.5 milioni
9 Liverpool 16.4 milioni
10 Juventus 13.1 milioni
19 Roma 6 milioni
35 Napoli 2.5 milioni
Fonte: Sport+Markt. (Ns. elab.)
Condotto su un campione di tifosi di calcio di età compresa fra i 15 e i 69 anni e
residenti in Germania, Regno Unito, Francia, Italia, Spagna, Polonia, Paesi Bassi,
Portogallo, Turchia, Repubblica Ceca, Ungheria, Grecia, Svizzera, Austria, Russia e
Croazia, questo studio, che pone nelle prime due posizioni Barcellona e Real Madrid
con 57.8 e 31.3 milioni di tifosi, vede la prima squadra italiana ferma al settimo
posto con i 18.4 milioni di supporter del Milan, seguito dall’Inter con 17.5, in netta
ascesa rispetto ai 10.7 della stagione 2005/2006, e la Juventus con 13.1 milioni. Il
Napoli è solo 35mo in questa particolare graduatoria, con 2.5 milioni di tifosi. Se si
considera che nell’ultima stagione si sono recati al San Paolo oltre 1 milione di fan
tra campionato, Coppa Italia ed Europa League, c’è da scommetterci che nell’annata
agonistica 2011/2012, con la Champions League da disputare, gli azzurri, come è
accaduto all’Inter, ma anche alla Roma che è salita da 2.8 a 6 milioni di supporter in
5 anni, vedranno potenziarsi rapidamente la propria popolarità nel vecchio continente
risalendo importanti posizioni in questa speciale classifica nella speranza di poter
incrementare gli introiti di 432mila euro ottenuti dal merchandising la scorsa
stagione. Ovviamente tal processo di crescita dovrà esser supportato da una adeguata
campagna di fidelizzazione che possa rendere ancora più solido il legame con i tifosi.
È da leggere in quest’ottica l’iniziativa della Juventus denominata Accendi una
stella, che permetterà ai fan dei bianconeri di poter acquistare una stella nel nuovo
128

stadio accanto a quella dedicata ai tanti campioni del passato e del presente. La
pavimentazione che darà accesso al secondo anello di tribune è stata infatti studiata
in modo da accogliere il pubblico con una divisione dello spazio in 50 diversi settori.
Ognuna di queste aree sarà dedicata ai 50 campioni della storia juventina più votati
dai Member e dai Club Doc e all’interno di ognuna verranno posizionate delle
placche metalliche, contenenti la forma di una stella, sulle quali saranno incisi i nomi
dei tifosi. Due le tipologie di stelle, Gold da 250 euro e Platinum da 350 euro.
Acquistando quest’ultima si avrà la possibilità di vedere posizionata la stella con il
proprio nome inciso attorno a quella di uno dei 50 campioni, tra i quali Michel
Platini, Alessandro Del Piero, Giampiero Boniperti ed Omar Sivori. Chi aderirà
riceverà anche un pack contenente la riproduzione della stella, la maglietta del
progetto in edizione limitata e l’accesso al programma Juventus Membership che
consentirà di entrare a far parte della community dei Member. Il progetto è stato
concepito in modo da consentire ad ogni tifoso interessato di scegliere il settore
preferito per intestare la propria stella ed è stato incentrato sul legame che ogni fan
ha con la Juventus e sulla possibilità di renderlo eterno.
Particolarmente interessanti, nell’epoca dei social network, sono anche i dati, diffusi
lo scorso maggio, riguardanti il numero dei tifosi che i top club europei vantano su
Facebook.
Tabella 12 – Posizione in classifica nella Top 20 per numero tifosi su Facebook
dei club italiani ed inglesi
Posizione
Generale
Club Tifosi
2 Manchester United 13.671.221 milioni
4 Arsenal 5.794.019 milioni
5 Liverpool 5.603.120 milioni
6 Chelsea 5.346.289 milioni
7 Milan 3.884.837 milioni
11 Napoli 452.372
12 Inter 348.562
13 Juventus 314.202
Fonte: Sporteconomy. (Ns. elab.)
129

Nella tabella Energise il Barcellona è primatista con 14.638.242 sostenitori, seguito a
ruota dal Manchester United con 13.671.221 e dal Real Madrid con 13.452.983.
Seguono Arsenal, Liverpool e Chelsea, a testimonianza della straordinarietà del
fenomeno inglese, con circa 5 milioni di tifosi ciascuna, mentre la prima italiana è il
Milan, settimo, con 3.884.837 supporters. Undicesimo è il Napoli a quota 452.372,
dodicesima e tredicesima Inter e Juventus con 348.562 e 314.202 affezionati.
L’ultimo rilevamento risale al 22 maggio 2011.
4.1.4 Il management societario
Sotto il profilo del management societario il Manchester United ha compiuto la
propria metamorfosi durante la gestione di Martin Edwards, il cui arrivo alla
presidenza nel 1980 ha cambiato la storia del club. Fu allora, infatti, che si cominciò
a porre grande attenzione alla valorizzazione del business. Nel 1991, in particolare,
fu creata la Manchester United Public Limited Company (PLC), compagnia che si
sarebbe occupata di tutto, dalla squadra allo sviluppo e protezione del brand, e nel
1998 fu messo a punto il Manchester United International per curare gli affari esteri e
fu avviato il Project Theatre of Dreams, legato alla valorizzazione dell’Old Trafford
sotto il profilo finanziario. Nel 2002 è poi giunto l’accordo con la Nike, la quale ha
potuto occuparsi del merchandising del club, curato dal Manchester United
Merchandising Limited. La strategia perseguita è stata, ed è tutt’ora, di tipo “glocal”,
cioè legata alla conquista dei mercati nel mondo inserendosi nelle realtà locali: a
Dublino, Singapore e Shanghai i “Red Devils” hanno sviluppato partnership con
aziende di business locali e regionali, le quali si occupano del predisporre i locali e
gli staff per la vendita, mentre lo United fornisce i prodotti con il proprio marchio.
Nel 2005 la società Red Football Ltd, di proprietà della famiglia del 76enne
americano Malcolm Glazer, completò la scalata al potere societario cominciata due
anni prima dando il là ad una rivoluzione poco gradita ai tifosi sia sotto il profilo
etico, poiché l’acquisizione da parte di un proprietario non britannico non era visto di
buon occhio dagli amanti della tradizione, che economico. L’offerta che permise il
takeover fu di 300 pence, tre sterline per ogni azione della società quotata dal 1991
presso la Borsa di Londra con un prezzo allora fissato in 32 centesimi. L’offerta dei
Glazer (in totale 790 milioni di pound, pari a un miliardo 760 milioni di euro) fu
130

dunque quasi dieci volte maggiore rispetto al valore iniziale per un titolo che
raramente nella sua storia aveva superato i 200 pence. Un tentativo di scalata, quello
del self-made-man di origini lituane, che per due volte era stato in precedenza
arrestato a causa del livello di indebitamento ritenuto troppo alto. Per riuscire nel
proprio intento Glazer optò per un leveraged buy-out che gli permise di prendere in
prestito 540 dei 790 milioni necessari per acquistare il Manchester United usando
anche i beni della squadra come collaterali. Al London Stock Exchange, nello
specifico, il miliardario americano dichiarò che i prestiti sarebbero stati pari a circa
392 milioni di euro, mentre altri 407 sarebbero stati coperti da emissioni di garanzie.
Il duo irlandese che era a capo dello United, gli imprenditori del settore ippico JP
McManus e John Magnier, cedettero per 227 milioni di sterline (335 milioni di euro)
le proprie quote, guadagnando 70 milioni di sterline (103 milioni di euro). In seguito
anche lo scozzese del ramo minerario Harry Dobson cedette le proprie azioni. Il 14
giugno 2005 la quota di proprietà di Glazer divenne del 97,3%, con 257.906.287
azioni comprate, ponendolo nelle condizioni di acquistare coattivamente le rimanenti
e di ritirare il club dalla Borsa di Londra, nonostante dal 1991, anno dell’ingresso in
borsa, a quella data, il Manchester United avesse visto più che decuplicato il proprio
valore sul mercato. Ancora oggi la situazione debitoria dei “Diavoli Rossi”, al pari di
quella di altre società inglesi come il Chelsea di Roman Abramovich che si affidò
alla medesima strategia per acquisire la proprietà della formazione di Stamford
Bridge, risulta tutt’altro che sanata, anche se i rapporti con gli sponsor e le strategie
di marketing continuano a collocarli tra i club più ricchi al mondo per introiti e
valore totale del mondo United.
In Italia, in attesa della rivoluzione Roma promessa da Thomas DiBenedetto, il caso
di management societario di successo che più si avvicina a quello del club dell’Old
Trafford è quello operato dal Napoli targato Aurelio de Laurentiis. Gli azzurri, la cui
rinascita è partita nel 2004 dall’allora Serie C1, sono giunti nel 2010, come si evince
da una analisi de Il pallone in confusione, al quarto anno concluso con un bilancio in
utile. Al 30 giugno 2010 l’attivo è stato pari a 343mila euro, risultato che consente
alla società di avere un patrimonio netto positivo per 25,1 milioni di euro. Punto di
forza del club partenopeo, in attesa degli introiti derivanti dalla partecipazione alla
scorsa Europa League e soprattutto alla prossima Champions League, sono i 111
131

milioni di euro di ricavi che consentono di sostenere i 107 milioni di costi
incrementatisi di circa 20 milioni per una differenza positiva di 3.2 milioni. Un
virtuoso stato della gestione caratteristica che ha consentito per l’ennesimo anno
l’assenza di indebitamento bancario. Ben 17.2 milioni sono derivati dalle partite tra
biglietti venduti, 9.8 milioni, abbonamenti, 5.9 milioni, e percentuale sugli incassi
per le gare fuori casa, 1.3 milioni, mentre sono stati incassati 432mila euro dalla
vendita di gadget, 3.7 milioni dalle operazioni legate al licensing e circa 438mila
euro da “altri proventi commerciali”. 41.6 milioni di euro sono invece derivati dai
diritti tv casalinghi e 6.6 milioni da quelli delle squadre ospitanti, mentre i proventi
radiofonici sono stati pari a 430mila euro. Altro punto di forza è lo sfruttamento dei
diritti d’immagine. La cifra introitata è di 7.4 milioni. In aumento anche le
sponsorizzazioni, che hanno raggiunto il totale di 20.9 milioni: spiccano i 3.6 milioni
degli sponsor istituzionali che hanno fruttato un aumento di 480mila euro. Il sesto
posto conquistato dal Napoli lo scorso campionato è poi valso, oltre alla
qualificazione in Europa League, anche 2.7 milioni in contributi erogati dalla Lega di
Serie A. La gestione netta del parco calciatori ha invece ottenuto un risultato positivo
per 7.78 milioni. Si segnala la plusvalenza complessiva, pari a 6.6 milioni, originata
dalle cessioni di Daniele Mannini alla Sampdoria per 4.9 milioni e di Matteo Contini
al Saragozza per 1.7. Un quadro finanziario impeccabile che, relazionato
all’esperienza del direttore generale Marco Fassone e del direttore dell’area
marketing Alessandro Formisano, sembra destinato ad incrementarsi ulteriormente,
considerata anche l’oculata gestione delle operazioni di calciomercato da parte del
direttore sportivo Riccardo Bigon, grazie alla qualificazione del Napoli alla prossima
edizione della Champions League ed ai proventi da sogno che, dati alla mano, da
essa saranno generati.
4.2 Il brand del Manchester United
Un’intensa attività sia di ricerca che strategica e operativa e una visione globale del
brand sono alla base degli introiti commerciali del Manchester United. Nel
dipartimento di marketing lavorano 16 persone, alle quali si devono aggiungere i 28
membri dello staff che si occupano solo di merchandising. Il canale commerciale ha
132

portato in cassa nella stagione 2010 99.4 milioni di euro, circa il 28% del fatturato
globale 26 .
L’accordo con la statunitense Nike garantisce al club oltre 30 milioni di euro, cifra
record per gli sponsor tecnici. Il main sponsor Aon investe invece 23.5 milioni di
euro l’anno. È stata così tanto diversificata l’attività, che nel 2002 venne annunciato
che si sarebbero venduti persino gas ed elettricità e nel 2005 fu messa in commercio,
prima squadra al mondo a farlo, una connessione adsl ad Internet al costo di 29
sterline al mese. Il lancio dell’iniziativa fu preceduto da un sondaggio, a
dimostrazione di cosa si intenda per fasi analitica, strategica e operativa, e la
sottoscrizione a tal iniziativa permetteva tra l’altro vedere il canale tematico MUTV
e possedere cinque caselle di posta elettronica con l’estensione manutd.com. In
accordo con l’allora partner Vodafone furono poi commercializzati servizi telefonici
e fu creato MU Mobile, un servizio che permette di ricevere le notizie del club
attraverso il cellulare, con vari “pacchetti” di news in offerta. Altre iniziative
commerciali sono state poi realizzate nel tempo insieme a colossi aziendali partner
come Thomas Cook, Sainsbury’s bank, Tesco, Britannia, Barclays. Le attività
finanziarie di MU Finance, i cui uffici hanno anch’essi sede all’Old Trafford, sono
costituite da carte di credito, la MU Credit Card, conti risparmio per adulti e ragazzi,
MU Savings Account, assicurazioni per casa, auto e viaggi, MU Insurance, prestiti,
MU Loan, mutui casa, MU Mortage, e dépliant ufficiali del Manchester United. MU
Travel permette di seguire la squadra sia all’estero che in casa per chi non vive a
Manchester e dal sito ufficiale organizza anche vacanze che nulla hanno a che vedere
con i “Red Devils”. La concezione moderna di partnership, intesa come
collaborazione tra due attività commerciali che si supportano l’un l’altra ciascuna nel
proprio ambito, è ben rappresentata dall’aspetto che, contraendo un mutuo, si hanno
sino a 12 mesi gratuiti per il canale tematico del club o 60 sterline per lo shopping al
megastore, e che con il conto risparmio i bonus di interesse sono collegati alla
Champions League: nell’estate 2009, ad esempio, il Manchester United si qualificò
per la fase a gironi e agli utenti fu riconosciuto un 1% di bonus lordo d’interesse. Chi
stipula un’assicurazione partecipa a un’estrazione che si tiene ogni volta che il MU
non perde in Premiership: premi in palio i biglietti per la Champions e un giorno da
26 Dati Deloitte & Touche, Football Money League. The untouchables, Manchester 2011, consultare
paragrafo 2.5
133

VIP per due persone ad Old Trafford. Si può inoltre scommettere, entrare in un
casinò o giocare a poker sul sito ufficiale grazie alla partnership con Betfair nella
sezione denominata Betting & Gaming. Nel merchandising il club si è sbizzarrito: il
megastore è un immenso magazzino da far luccicare gli occhi a tifosi e appassionati
di calcio, ma i “Diavoli Rossi” sono andati al di là del materiale sportivo, pensando,
ancora una volta come primo club inglese, a una linea di streetwear con le collezioni
“1902”, data di fondazione del club attuale, e “4 Life”, con il quale si punterà al
target più giovanile. È stata prevista anche una linea vintage stile anni ’70, mentre in
occasione della vittoria dell’ultima Premier League e della qualificazione alla finale
di Champions League di Wembley sono stati messi in commercio speciali kit
celebrativi recanti frasi ad hoc come Champions 19, in riferimento al 19mo
campionato vinto, o Road to London, riferito alla marcia di avvicinamento verso la
sede della finalissima. Su tutto il materiale l’acronimo MUFC. Un cinema di
proprietà del club, Red Cinema, si trova a Salford, vicino Manchester: i camerieri
servono gli spettatori direttamente al loro posto ed è ovviamente possibile assistere
alle partite della squadra. Immancabili le promozioni per i supporter, regola fissa
dello United come di tutte le aziende di beni di consumo: se vai con la maglia del
club paghi 2,50 £ invece che 5,40, 3,50 £ il biglietto invece per gli iscritti al
membership scheme.
Lo stadio, l’Old Trafford, rappresenta un’altra fonte di enorme valore: volesse cedere
i naming rights, il MU otterrebbe circa 100 milioni di sterline grazie alla presenza
nella stessa area del megastore e del museo, costato 4 milioni di sterline ed
inaugurato nel 1998 da Pelè, comprendente tre piani di trofei visitabili con 5,50 £.
Una guida accompagna anche nel giro dello stadio che nel 2004 ha visto 200mila
visitatori ed è stato premiato alla Hope University di Liverpool quale miglior
attrazione turistica di massa del nord-ovest inglese bissando il Manchester Tourism
Award vinto dal museo all’inizio del 2005. Il tour dello stadio comprende, al prezzo
di 13.50 £ visitando anche il museo, la visita negli spogliatoi, nel campo e nel tunnel
che porta al prato dove la voce registrata della folla fa vivere al visitatore le
sensazioni dei giocatori negli istanti del prepartita. Si è accompagnati dallo staff
anche nel ristorante dove mangiano i giocatori prima dei match e nella stanza
allestita per i matrimoni riservata a chi voglia suggellare il giorno più bello nel nome
134

della squadra del cuore. Allo stadio vi sono conference rooms affittabili tramite un
team nel gruppo United che si occupa di conference, catering and events, e sale per
pranzi e cene dei dirigenti. Il valore dell’Old Trafford permette di pensare a iniziative
come quella ipotizzata dal club insieme al gruppo americano di casinò Las Vegas
Sands: creare un complesso di intrattenimento comprendente casa da gioco, albergo,
hotel a 5 stelle, ristoranti e centro benessere nell’area antistante l’impianto di Sir
Matt Busby Way. L’idea è stata lasciata cadere, ma permette di immaginare quali
fantasie solletichi questo impianto.
Le scuole calcio, solitamente utilizzate per addestrare giovani talenti, sono diventate
un’altra area di enorme interesse per il MU sia dal punto di vista economico che per
la creazione del brand value. Il progetto MUSS, Manchester United Soccer School,
da diversi anni ha due programmi: Residential e Roadshow, aperti a ragazzi da 8 a 16
anni. Il Residential si svolge nello Staffordshire, a un centinaio di km da Manchester,
mentre il Roadshow va in giro per la Gran Bretagna. Il primo costa circa 583 euro
per 7, 10 o 14 giorni di corso con tecnici del club, visite al megastore e al museo,
seminari su come si comporta un calciatore anche al di fuori del campo, fornitura del
kit ufficiale e certificato di presenza. Le date in cui si tiene sono quelle in cui i
ragazzi sono liberi dalla scuola. Il Roadshow, aperto ai bambini più piccoli, dura solo
un paio di giorni, è costituito da una trentina di date in Inghilterra, Galles e Scozia: si
parte ad aprile, si finisce ad ottobre, costo 57 euro. I famosi campioni della prima
squadra prendono parte al programma MUSS in qualità di testimonial e premi ad
estrazioni, naturalmente targati United, sono in palio per gli iscritti. Sia stabili che
itineranti scuole calcio, infine, sono state inaugurate dalla società in varie parti nel
mondo. Al valore del marchio è quindi legata tutta l’attività commerciale del club, il
cui obiettivo è convertire i tifosi in clienti. E il Man Utd, come visto, è stato
incoronato quale squadra di calcio dal valore di marca maggiore, oltre a guidare la
classifica relativa alla capacità di produrre introiti legati al brand, 637.1 milioni di
euro. Il club, tramite la Manchester United Foundation, fondata per celebrare i 50
anni dello United nelle competizioni europee, si pone inoltre lo scopo di educare i
giovani e motivarli a costruirsi una vita migliore per sé stessi e la comunità in cui
loro vivono offrendo un allenatore specializzato in grado, attraverso il calcio, di
aiutarli a crescere come giocatori e soprattutto come persone.
135

Le radici della grandezza dei “Red Devils” affondano nella loro storia. Il MU è stato
fondato nel 1878 dai ferrovieri della Lancashire and Yorkshire Railway Company. Il
primo nome è stato Newton Heath Y and LR Cricket and Football Club, nel 1902 è
poi arrivata la bancarotta dalla quale è nato il club attuale. La crescita come squadra
e marchio dal valore internazionale è cominciata però molto tempo dopo, alla fine
della seconda guerra mondiale nel periodo di reggenza del leggendario tecnico Sir
Matt Busby, al cui ricordo è stata dedicata una statua e il nome della strada dove si
trova lo stadio. Grazie a lui e a giocatori come Bobby Charlton, Duncan Edwards ed
Eddie Colman è nato lo stile di gioco d’attacco che contraddistingue la società
dell’Old Trafford e nel cui spirito vengono allevati i ragazzi del club. Un punto di
svolta è paradossalmente stato rappresentato dall’incidente aereo del 6 febbraio 1958.
L’aereo che trasportava la squadra di ritorno da Belgrado precipitò a Monaco di
Baviera: morirono in otto giocatori, tra i 23 passeggeri, mentre in due non misero più
piede in campo. Tutto il Regno Unito cominciò a simpatizzare per quella squadra
fortissima sconfitta dal fato, e un orologio, ancor oggi fermo sull’ora della tragedia,
si trova nello stadio ad imperitura memoria.
Il numero di supporter cominciò a crescere, il club venne identificato con gioventù,
mentalità di gioco offensiva, stile e fascino in quegli anni ’60 molto inglesi di James
Bond e Sean Connery, dei Beatles e appunto del Manchester United di George Best,
vincitore della Coppa dei Campioni nel 1968 contro il Benfica. Negli anni successivi
i “Diavoli Rossi” persero parte del loro smalto, finché nel novembre 1986 arrivò alla
loro guida Alex Ferguson, il manager scozzese che raccolse l’eredità di Busby e
riuscì ad ottenere, vincendo la Champions League nel 1999, la nomina di Sir. I nuovi
miti divennero Eric Cantona, Ryan Giggs, David Beckham, Cristiano Ronaldo e
Wayne Rooney.
Nel brand United due capisaldi sono immagine e reputazione. L’immagine si basa su
quattro fattori chiave: tipo di gioco che veicola messaggi quali passione e
brillantezza, interpretato dalla squadra con uno stile d’attacco, rappresentazione di
vitalità giovanile, con i tanti ragazzi di successo venuti fuori dal vivaio o i talenti
ingaggiati in verde età, la sovrapposizione tra bravura in campo e celebrità da stelle
fuori dal rettangolo di gioco e, infine, l’internazionalità del marchio. Quest’ultimo
fattore è stato evidenziato soprattutto dalla partnership con la statunitense Nike, che
136

nel 2002 raggiunse un accordo per 13 anni investendo circa 447.6 milioni di euro
nello United. Da quel momento, oltre alla sponsorizzazione, i settori licensing e della
vendita al dettaglio del club sono competenza sia della multinazionale dell’Oregon
che del club: i direttori aziendali sono equamente divisi, ma il presidente, con diritto
di voto decisivo, è nominato da Nike. Obbligo del club, pena la riduzione del
corrispettivo economico, la partecipazione in tutte le stagioni alle competizioni Uefa
e il piazzamento ai primi posti della Premiership inglese.
La MU Merchandising Ltd, la compagnia che si occupa della gestione del business,
ha gli uffici presso l’Old Trafford, ma il punto centrale del merchandising resta il
megastore dello stadio con i suoi oltre 500 metri quadrati, per superficie il più grande
al mondo per la vendita di prodotti legati al calcio. Lì si trova tutto ciò che possa
esistere con il marchio dei “Diavoli Rossi”: cuscini e lettini, pouf e cappelli dalla
tipica forma cinese, orologi da muro e coperte, ovviamente tutto il materiale tecnico-
sportivo e quello legato alla tradizione del club, tutta la storia in libri e videocassette,
Babbo Natale “Red Devil”, bicchieri da birra con su scritto I’m red and proud,
pigiami per bambini, teli da bagno, articoli per cancelleria e toilette, specchi,
giocattoli e videogames, carta da parati, copriletto e federe con l’immagine di Wayne
Rooney, tende ed addirittura orologi da parete con la divisa disegnata. Il pezzo forte
è ovviamente la maglietta dello United, cui i giocatori non pongono più alcun
autografo perché si è scoperto venivano vendute a prezzo maggiorato su Internet.
L’originale costa nello store circa 67 euro, optional esclusi come la stampa di nome e
numero, o lo stemma della Premier League o della Champions League, mentre fuori,
con i venditori con i quali Nike ha stipulato accordi, generalmente triennali, è
possibile comprarla per meno, ma solo lo staff del megastore può imprimere sulla
maglia le stampe ufficiali. In ogni caso Nike vende all’ingrosso le magliette a 21.30
sterline in Gran Bretagna e in Europa a 31.40 euro ed il dettagliante è libero di
rivenderla a qualunque cifra nel proprio negozio. È stato inoltre possibile ordinare la
nuova divisa 2011/12, prima che essa fosse presentata, al costo di poco più di 67
euro. Anche lo United, al pari del mercato italiano, ha dovuto però fare i conti con la
contraffazione, che costa al club circa tre milioni di sterline all’anno solo in Asia e
vede il management societario impegnato nella lotta al fianco delle autorità locali e
delle altre compagnie globali.
137

Tabella 13 – I 15 maggiori partner del Manchester United nel 2010 – (€ Mln)
Azienda
Aon
Corporation
Nike
Hublot
Thomas
Cook
MTN
Icomera
3 Indonesia
Bharti Airtel
Betfair
Globalcom
Limited
Telekom
Malaysia
Turkish
Airlines
Aigo
Vina Concha
y Toro
Epson
Fonte: Futebolfinance. (Ns. elab.)
Durata
Accordo
4 anni
2010-2014
13 anni
2002-2015
4 anni
2009-2013
4 anni
2010-2014
3.5 anni
2010-2013
4 anni
2009-2013
3.5 anni
2009-2012
5 anni
2009-2014
3 anni
2009-2012
5 anni
2010-2015
5 anni
2010-2015
3.5 anni
2010-2013
5 anni
2009-2014
3 anni
2010-2013
2 anni
2011-2013
138
Fatturato
Totale
Fatturato
Annuo
94 23.5
447.6 34.430
11.5 2.875
6 1.5
2.5 0.71
0.30 0.075
2.5 0.71
11 2.2
5.5 1.8
18.5 3.7
6.5 1.3
4 1.150
19 3.8
5.2 1.750
3 1.5
Totale 637.1 81.01
Strategia tipica da imprese leader quali sono Nike e MU per limitare tal fenomeno è
la Premier Cup, ideata dall’azienda Usa e dal 2002 gestita in collaborazione con gli
inglesi. Questa manifestazione vede impegnati calciatori under 15 e si sviluppa
invitando società, una parte sponsorizzate dalla stessa Nike, provenienti nelle ultime
edizioni da una cinquantina di paesi del mondo per un totale di circa 8.000 squadre
nell’ultima annata. In 20 club arrivano alle finali mondiali e la Nike copre tutte le

spese ai 400 partecipanti alla fase finale, solitamente della durata di una settimana.
Queste iniziative rientrano nella visione del Manchester United come azienda globale
che da tempo ha deciso di annullare i propri confini ampliando il mercato potenziale
al mondo. L’ampiezza della sua tifoseria è da capogiro: si parla di circa 75 milioni di
fans nel mondo, di cui il 20% sarebbe in Gran Bretagna. Altri dati parlano di 40
milioni di tifosi solo in Asia, di cui 24 in Cina e 4 in Usa. I tifosi affiliati al club sono
130mila, i telespettatori delle gare trasmesse su Sky in media 3 milioni circa, la
maggior parte britannici, ma i match sono venduti a emittenti di 160 paesi. Oltre che
nel megastore e nei negozi, in tutto il mondo in cui Nike distribuisce il materiale dei
“Red Devils” lo United vende tramite posta, Internet e telefono: oltre 700mila
cataloghi sono spediti in Usa, Honk Kong, Sudafrica. Per quanto riguarda gli Stati
Uniti, il club ha lavorato mettendo in piedi nel 2001 una partnership con la squadra
di baseball dei New York Yankees e svolgendo nelle estati 2003 e 2004 tournée negli
Usa proprio al fine di rinforzare il proprio marchio. Nel 2002 è stato siglato un
accordo con Terra Lycos, il più vasto network Internet globale, per i tanti tifosi che
non hanno l’inglese come madre lingua, in Cina, America Latina, Europa, Asia e
Stati Uniti. Ma è il mercato asiatico il più ghiotto e come tutti i brand calcistici
internazionali anche da Manchester si ci sono buttati a capofitto: megastore del club
e ristoranti Red Cafè sono già presenti nel Far East e nel Golfo Persico è nata
l’ultima scuola calcio del club a Dubai. Proprio le scuole calcio, da un paio di anni in
giro per il mondo, sono state utilizzate dal MU come chiave per accedere a nuovi
mercati. Nell’ottobre 2004 la prima Academy extraeuropea aperta ad Honk Kong,
quindi a Seattle e infine a Dubai. Ci sono anche i camp itineranti: nel 2004 sono
arrivati in Sudafrica e in vari stati Usa, sia nella costa est che in quella ovest. Per
ogni mercato è portata avanti una diversa strategia, nel rispetto dei principi di
segmentazione della clientela: ad Honk Kong il corso dura sei mesi e si tiene una
volta a settimana, in America da tre a sei mesi con due lezioni a settimana, in Gran
Bretagna, come visto in precedenza, solo due giorni, a Parigi ci sono tre corsi estivi e
due invernali, ma dura solo un giorno, il prezzo è la metà di quello britannico ed è
possibile per i papà seguire la lezione insieme ai figli. In Asia fu poi fatto un ulteriore
passo avanti con la prima partnership con una compagnia che ha base lì. L’accordo,
da circa 2,5 milioni di euro, fu stretto con la compagnia aerea low cost malesiana
139

AirAsia, autorizzata ad utilizzare le immagini dei giocatori nelle proprie campagne
pubblicitarie oltre che a poter inserire il proprio marchio sul sito del club. Da Pechino
fu invece dato l’annuncio dell’estensione per altri quattro anni nel 2005 della
partnership di beneficenza con l’Unicef e insieme al partner Barclays lanciata una
carta di credito solo per utenti cinesi. In Iran, infine, un’affollatissima opera teatrale
fu ambientata a Manchester rappresentando proprio tifosi dei “Red Devils”. Tal
successo è originato anche da un’immagine istituzionale attentamente curata, con la
partecipazione di tutte le componenti del club, in primis i calciatori, i quali sono
spesso presenti in qualità di testimonial. Non viene trascurato alcun aspetto: consci
dell’importanza delle iniziative benefiche, a Manchester hanno stipulato dal 1999
una collaborazione con l’Unicef e da allora il club ha raccolto e devoluto oltre 1
milione di sterline in favore dei piccoli meno fortunati. A bambini e disabili della
città è concesso di utilizzare le strutture del club e di fruire di corsi di allenamento
gratuiti in un programma del quale hanno beneficiato oltre 220mila persone. Dieci
associazioni nazionali che si occupano di beneficenza hanno un accordo grazie al
quale ricevono ogni anno pacchi di articoli firmati dai giocatori utili per raccogliere
fondi da devolvere ai più bisognosi. Come fosse un’istituzione sociale, il club ha un
Centro per il supporto allo studio che, frequentato per lezioni di matematica,
letteratura, information & communication techonology, mira a ridurre il fenomeno
dei ragazzi che abbandonano la scuola. Con tre biblioteche cittadine ha altresì
collaborato a progetti per incentivare la lettura, ma anche per chi non ha intenzione di
studiare esistono programmi trimestrali, in partnership con i Vigili del Fuoco e il
Servizio Emergenza di Manchester, per ottenere qualifiche nazionali di lavoro. Ci si
muove, ancora, in direzione dei più svantaggiati residenti in aree depresse o nei
confronti di chi proviene da culture e fedi religiose diverse e, infine, anche per
quanto concerne i rifiuti, tant’è che viene riciclato oltre il 35% delle quasi 1.000 di
tonnellate di immondizia prodotte ogni anno ed i rifiuti non riciclati, riutilizzati o
utilizzati nuovamente in altri modi, vengono spediti all’ente locale che li converte in
energia. L’immagine del club è curata anche attraverso i canonici canali di
comunicazione, che in alcuni casi lo United ha creato prima di altri. Nell’autunno
1988 è stato ad esempio lanciato il canale tv sui nuovi sistemi digitali e satellitari. La
MUTV, che si può seguire anche online sul sito ufficiale, trasmette, tra l’altro, partite
140

della squadra riserve, amichevoli, match classici del passato e interviste ai giocatori.
Oltre alla tv c’è la radio tematica, MU Radio, e il magazine ufficiale, Inside United.
A questo vanno aggiunti i tre editi dai tifosi: Red Issue, Red News e United We
Stand. Il sito internet, www.manutd.com, è invece costituito da 19 sezioni e 125 link
che rimandano alle attività della multinazionale United. Tra le aree più importanti e
maggiormente visitate figurano quelle: finanza, shop, fondazione, telefonia, media e
tv, biglietti, per i quali è previsto un servizio di info sul proprio telefono cellulare,
spazio tifosi e programma di fidelizzazione, news, anche sulle lotterie targate MU,
partite, delle quali è possibile scaricare highlights, seguire la gara live e vedere
interviste e classifiche e, naturalmente, la homepage. Gli utenti che si connettono
sono mediamente 800mila diversi al mese, oltre 12 milioni le pagine visitate, la
media temporale di visita degli users nel sito è di otto minuti. La versione in lingua
cinese è stata visitata da 1,2 milioni di unique users al mese in media per 30 milioni
di pagine viste. Esiste anche una versione accessibile, creata appositamente per
portatori di handicap, tra l’altro premiata per la sua qualità. Una newsletter, Red
View, è inviata a cadenza settimanale agli iscritti e permette di ricevere
gratuitamente notizie, desktop wallpaper, offerte speciali. Ovviamente vanno forniti i
dati personali finendo così nel gigantesco database del club. Dal sito si può anche
partecipare ad un gioco chiamato Penalty Challenge, consistente in una sfida ai
rigori. Grande attenzione, infine, è dedicata anche al marketing interno, relativo ai
dipendenti. Uno spazio sul sito è riservato a chi tra i tanti che lavorano in società si è
distinto per produttività e dedizione e il migliore viene insignito del premio speciale
di impiegato dell’anno.
4.2.1 Le principali operazioni sul marchio dei club italiani
Il rapporto tra i club italiani e le politiche di brand non si limita fortunatamente alle
sole operazioni illegali condotte negli anni passati 27 . In Italia, al di là della cessione
del brand a proprie aziende al puro scopo di abbellire il bilancio, infatti, chi ha
lavorato per tradurre i teoremi sul brand equity in un marchio vincente è stato il
Milan dall’avvento alla presidenza di Silvio Berlusconi nel 1986. Il proprietario del
club rossonero, sin dall’atto del suo insediamento, ha dettato i valori patrimonio della
27 Consultare il paragrafo 2.8
141

società: valore nazionale, con il club simbolo dell’Italia vincente nel mondo, valore
sociale e valore tecnico, ossia il prodotto in sé, da tradursi in un gioco spettacolare.
Berlusconi ha indicato al tempo stesso le regole da seguire: nell’importanza del
marketing interno possono essere ricondotte quelle relative alla squadra che è più
importante del singolo, quindi la forma, che deve essere sempre educata e civile, sino
alla salute psico-fisica dei calciatori (con la creazione a tal proposito del laboratorio
medico-atletico Milan Lab). Infine, per quanto concerne i rapporti con l’esterno, i
tesserati devono sempre proiettare compattezza e coesione. Una strategia che ha
fruttato al club rossonero partnership stile United, come quella che ha visto lo scorso
maggio rinnovato per 3 anni il contratto tra i “Diavoli” e MSC Crociere. Nell’ambito
dell’accordo, i clienti che sono partiti con l’azienda crocieristica lo scorso 5 giugno
hanno potuto viaggiare assieme a due calciatori, Mario Yepes e Marek Jankulovski,
durante una crociera di sette giorni nel Mediterraneo che ha permesso loro anche di
incontrare al Camp Nou di Barcellona vecchie glorie del Milan come Franco Baresi e
Daniele Massaro. A bordo i clienti-tifosi hanno inoltre potuto seguire dei workshop
specifici sulla preparazione atletica e l’alimentazione dei calciatori, mentre i più
piccoli hanno potuto partecipare alle iniziative del Milan Junior Camp. MSC sarà
inoltre sponsor in agosto del XXI Trofeo Berlusconi – MSC Crociere Cup e
parteciperà a tutti gli eventi sportivi organizzati dalla Fondazione Milan. I possessori
di Cuore Rossonero e Carta Viva Milan, la carta di credito ufficiale del club, possono
inoltre usufruire di tariffe speciali e promozioni esclusive per le crociere a bordo
delle navi MSC. Grande importanza alla valorizzazione del proprio brand sul campo
e non solo dal punto di vista dell’immagine è stata data ancor più dalla Juventus, che
nel 2004 ha proceduto al restyling dello stemma del club per trasmettere ai tifosi la
propria volontà di proiettarsi verso il futuro. I bianconeri continuano a promuovere il
marchio Juventus nel mondo, per esempio attraverso la partecipazione della squadra
a tornei e manifestazioni sportive nei paesi dove il calcio è più richiesto, come Nord
America, Africa ed Estremo Oriente, o attraverso il coordinamento della gestione del
marchio con l’immagine della squadra e dei calciatori. Rientra in questa logica anche
la stipula di partnership e contratti di sponsorship con società titolari di marchi
rinomati a livello internazionale, al fine di valorizzare reciprocamente i rispettivi
segni distintivi. La modernizzazione del logo della società torinese ha rappresentato
142

un passo importante nel rafforzamento dell’immagine commerciale del club, che ha
lasciato ovviamente intatti i caratteri essenziali che hanno contraddistinto 107 anni di
storia, ovvero i colori bianco e nero e i riferimenti al nome della squadra e alla città
di Torino. I vantaggi derivanti dalla forza propria del marchio Juventus sono
soprattutto legati al business to business. La società vanta intorno alle 60 partnership
con aziende che operano nei settori più disparati e che utilizzano l’enorme forza
mediatica del club bianconero per espandere il proprio nome. La strategia della Juve
per lo sviluppo delle relazioni di partnership si basa su due capisaldi: l’esclusiva
merceologica e il numero chiuso, due principi che sono ormai applicati in tutte le
società di vertice. Nel primo caso si garantisce al partner il non abbinamento con
marchi ad esso concorrenti, nel secondo si riduce il numero degli accordi assicurando
al partner un certo grado di visibilità. In osservanza di questa strategia, la Juventus ha
un numero di inserzionisti molto più basso rispetto alla media della Serie A. Ciò non
impedisce alla “Vecchia Signora” di lavorare con un elevato numero di aziende,
grazie alle ben 70 diverse possibilità di comunicazione e promozione, personalizzate
e flessibili, che la società offre loro nelle sue tre aree commerciali: brand exposure,
pubbliche relazioni e brand image. La società, in particolare, occupa il settimo posto
nella graduatoria Deloitte & Touche inerente i diritti Media con un incasso di 132.5
milioni di euro 28 , cui si aggiungono gli 8 milioni garantiti da Betclic per le gare
interne e i 3.5 di Balocco per le gare esterne in qualità di jersey-sponsor. Tra i vari
accordi stipulati merita particolare attenzione quello di sponsorizzazione tecnica con
Nike. La partnership è iniziata nel 2003, un anno dopo quella firmata con il
Manchester United, e scadrà allo stesso modo nel 2015. Anche in questo caso sono
state fissate delle clausole inerenti le performance del club, con l’azienda americana
che ha garantito un tetto minimo di 187 milioni di euro, poi ridimensionato in
occasione dell’anno in Serie B post Calciopoli, quando, invece dei 15 milioni
originariamente pattuiti, la multinazionale ne versò 5. Nell’ambito dell’accordo con
la casa di abbigliamento sportivo è stata anche costituita una società, la Juventus
Merchandising S.r.l., che impiega 22 persone e gestisce e sviluppa a livello nazionale
ed internazionale l’attività di licensing e merchandising e la distribuzione di prodotti
e servizi caratterizzati dal brand Juventus. Tra le principali iniziative attivate in
28 Consultare il paragrafo 2.4
143

partnership con Nike rientrano gli Juventus Stores, inaugurati nel settembre 2003 in
contemporanea a Torino e a Tokyo, il sito web www.Juvestore.com ed il progetto
Juventus Soccer Schools. Visto il grande successo riscosso dal nuovo sito del club, la
società bianconera pensò anche di sfruttare le opportunità derivanti dall’information
technology attraverso un sito dedicato agli sponsor e ai partner in ottica business to
business. Juventus Soccer Schools è un’iniziativa nata nel 2004 che si rivolge al
mondo dei giovani calciatori e delle scuole calcio. Il progetto ha l’obiettivo di
consentire agli appassionati di muovere i primi passi nel mondo dello sport e del
calcio seguendo il cosiddetto “metodo Juventus”. Grande attenzione è rivolta non
solo agli aspetti professionali, ma anche alle componenti formative e di
intrattenimento. Le iniziative attivate in tal senso sono: Juventus University,
destinata ad allenatori qualificati, Juventus Academy, per società affiliate in Italia e
all’estero, e Juventus Camp, per lo sport e il divertimento estivo dei bambini.
L’attenzione alla base tifosi è una componente imprescindibile della strategia della
società torinese, in quanto rappresenta una ricchezza ineguagliabile. Come tale
necessita però di essere coltivata e conosciuta al fine di fornire ai fan servizi e
prodotti sempre più aderenti ai loro desideri e alle loro aspettative. È da ricordare
anche, e rientra comunque nelle strategie volte alla costruzione e al consolidamento
della reputazione societaria, che la Juventus da sempre è protagonista di iniziative di
carattere sociale. Filo conduttore dei progetti avviati negli ultimi anni sono la
solidarietà e l’integrazione. In particolare grande importanza hanno il programma
“Fatti e progetti per i giovani”, finalizzato a migliorare le condizioni di vita e di
studio dei ragazzi in difficoltà, il centro di accoglienza intitolato alla memoria di
Edoardo Agnelli e l’appoggio ed il sostegno garantiti da diversi anni alle attività
della Fondazione Piemontese per la Ricerca sul Cancro. Nell’esercizio 2003/2004 è
stata poi lanciata l’iniziativa “Crescere insieme al Sant’Anna” rivolta alla raccolta dei
fondi necessari per la ristrutturazione del reparto di Neonatologia Ospedaliera
dell’Ospedale Sant’Anna di Torino. La Juventus ha inoltre negli anni studiato la
realizzazione di progetti di diversificazione dei ricavi, con particolare attenzione a
fonti di reddito maggiormente stabili e costanti, concentrandosi soprattutto su
investimenti in attività collaterali e connesse al proprio core business nei settori
dell’intrattenimento, del tempo libero e dell’area commerciale. È da leggersi in tal
144

senso la costruzione del nuovo Delle Alpi e la cessione dei naming rights all’azienda
Sportfive, che gestirà i diritti dell’impianto garantendo ai bianconeri 75 milioni di
euro in 12 anni. Dal punto di vista architettonico il nuovo stadio si ispirerà al St.
James Park di Newcastle ed avrà una struttura semplice, comoda e sicura. Disposto
su due anelli, il nuovo stadio vedrà diminuire i posti dagli attuali 69mila a 32-38mila
unità, con una copertura leggera per proteggere gli spettatori dalla pioggia. Da centro
di costo qual era, considerato l’esoso canone di affitto di 900mila euro l’anno che
Juve e Torino dovevano corrispondere, cui si aggiungeva il concorso al 50% nelle
spese straordinarie, lo stadio diventerà finalmente una fonte di ricavo per i colori
bianconeri, a partire dall’iniziativa Accendi una stella, che consentirà alla “Vecchia
Signora” di accrescere il proprio feeling con i tifosi producendo in contemporanea
importanti ricavi grazie alla loro trasformazione in tifosi-clienti. Altrettanta
importanza ha infine avuto, come idea, il progetto Mondo Juve. Nel mese di marzo
2001 la Juventus Football Club S.p.A. acquisì il controllo della Campi di Vinovo
S.p.A., società proprietaria di un’area a sud di Torino situata nei Comuni di
Nichelino e Vinovo. Sui circa 150.000 mq dell’area sarebbe dovuto sorgere il nuovo
Centro Sportivo della società bianconera, destinato a divenire sede di preparazione
ed allenamento di tutte le squadre della società, dalla prima squadra alla scuola
calcio, nonché degli impianti e strutture collaterali e di carattere sportivo e medico-
sanitaria. Nel 2007 i bianconeri hanno invece ceduto alla Gilardi S.p.A. le azioni in
proprio possesso per 25 milioni di euro, con tanto di contratti e attività relative alla
realizzazione di Mondo Juve, spiegando che l’operazione era mirata alla
razionalizzazione della struttura relativa al progetto Mondo Juve mediante
l’accentramento di tutti gli elementi, beni e rapporti giuridici attinenti al progetto, in
Campi Vinovo, struttura di allenamento di tutte le squadre di cui il club di Torino è
rimasta proprietaria.
La svolta organizzativa della Juventus, che ha introdotto il club al lungo ciclo di
successi antecedente Calciopoli e all’affermazione definitiva come marchio
internazionale consolidato, è da collocarsi a metà degli anni ’90, e può essere
associata al nome di Umberto Agnelli. Il fratello dell’“avvocato” prese in mano le
redini della società, deciso a cambiarne la direzione gestionale. La riorganizzazione
portò alla costituzione della “triade”: Antonio Giraudo, ex manager FIAT, al
145

controllo dei conti, Roberto Bottega a rappresentare la continuità dello “stile Juve” e
Luciano Moggi, da tutti considerato l’uomo più influente del calcio italiano,
responsabile dell’area tecnica. In aggiunta, un team guidato da Romy Gai cominciò
ad occuparsi dell’area commerciale, che necessitava di un grande sviluppo.
L’obiettivo unico, e affatto nascosto, era quello di tornare a primeggiare. I risultati
ottenuti sul campo sono sotto gli occhi di tutti, e da un punto di vista economico-
finanziario la Juventus, nonostante le difficoltà della ricostruzione successiva alla
retrocessione del 2006, rappresenta una delle principali realtà italiane ed europee.
Chi ha trattato il proprio brand soprattutto in relazione al rapporto con i propri tifosi è
l’Inter, che ha optato per una piattaforma di marketing operativo che prevede una
rivista, Inter Football Club, che esiste da circa 40 anni e che ha una tiratura intorno
alle 30.000 copie al mese, Inter Channel, canale tematico totalmente dedicato ai
nerazzurri creato congiuntamente dall’Inter e da Rai Trade, e 70.000 soci iscritti a
886 club, di cui 48 risiedono in città all’estero, a cui devono essere sommati gli Inter
Campus, che sono indirizzati ai giovani calciatori con l’intento di svolgere un’opera
di reclutamento di potenziali nuovi talenti e che, tramite 85 società affiliate, contano
un patrimonio di 20.000 ragazzi iscritti. Le vere punte di lancia di questa piattaforma
di marketing sono lo stadio e, in chiave tecnologica, il sito internet. Il primo fa
convergere su di sé una comunità che in media sottoscrive 50.000 abbonamenti e
raccoglie circa un milione e mezzo di tifosi ogni anno; il secondo conta un 1 milione
e 400mila “unique users” e 18 milioni di pagine visitate al mese. Attraverso il sito
sono già stati raccolti i dati e le caratteristiche di 205mila utenti. Il sito www.Inter.it
è da anni, secondo i dati Nielsen Netratings, il portale sportivo italiano più letto dai
tifosi dopo Gazzetta.it, tant’è che ha vinto tre edizioni del premio de Il Sole 24ore e il
premio Sport Marketing 2003 quale miglior sito di club in occasione dell’Expogoal.
La tecnologia, in tutto questo, gioca un ruolo fondamentale perché, oltre a permettere
la trasmissione in diretta delle partite integrali del club, offre anche l’opportunità di
sviluppare il proprio brand ritrasmettendo le fasi salienti dei match o producendo
contenuti, articoli, commenti, interviste ai calciatori o ai dirigenti della squadra,
senza la mediazione di editori o giornalisti. La traduzione del sito in sei lingue,
compreso il giapponese, offre inoltre la possibilità di raggiungere rapidamente i vari
tifosi sparsi per il mondo a costi accettabili. Il sito internet è gestito direttamente
146

dallo staff dell’Inter e questo approccio è in controtendenza rispetto alla maggioranza
delle altre squadre, italiane e non solo, che hanno scelto di dare in service
provisioning il proprio portale. Questo particolare rappresenta uno dei punti di forza
dell’Inter, perché i propri tifosi, che possono essere anche raggiunti dalle news
tramite sms, sapendo che il sito è gestito direttamente dalla società si sentono in
contatto diretto con essa. La redazione/ufficio stampa di Inter.it pubblica anche trenta
lanci al giorno, coprendo l’arco delle 24 ore grazie ad un’infrastruttura che consente
ritardi minimi rispetto all’evento. Il sito ricopre anche importanti aspetti di
comunicazione business to business perché ha consentito il rilascio di un gran
numero di comunicati, cresciuto fino al punto che l’ufficio stampa ha raddoppiato la
sua produttività. Nell’ambito di un rinnovamento stilistico di Inter.it, nell’ottobre del
2001 è stato aperto un portale di e-commerce per la vendita di oggetti connessi al
brand dell’Inter. Il sito di e-commerce, sottoinsieme del sito Inter.it, mediamente
riceve 700 ordini al mese e fattura circa 800mila euro all’anno. Nonostante l’esiguità
delle operazioni, il sito di e-commerce ormai conta 32mila clienti registrati. Inter.it
ha altresì un’offerta di prodotti, servizi e luoghi di culto, come lo stadio di San Siro,
che naturalmente coltivano il senso di comunità della tifoseria. Con gli strumenti di
e-business è stato possibile andare oltre i limiti dei canali tradizionali come i fanclub
e la grande distribuzione per facilitare il consumo fisico. Si è creato un mondo
relazionale tra i tifosi e con i tifosi (chat, forum, bacheche e ring di siti amatoriali
non allineati), nuove occasioni di interazione e prodotti di merchandising digitale
(loghi, suonerie, immagini digitali). Si mira ora ad aumentare le interazioni
rispettando le regole del permission marketing, ovvero senza essere invasivi ed
educando il neo consumatore-tifoso ai nuovi rituali. Dato l’alto numero di tifosi, il
marketing dell’Inter cerca di mettere in piedi un network di punti di rivendita
lavorando in co-branding con alcuni licenziatari, usualmente scelti fra i propri
partner, per poter così offrire dei prodotti e dei servizi anche attraverso canali che
arrivino al tifoso con un reale valore aggiunto e distintivo. Gli attuali licenziatari
sono una cinquantina di cui alcuni operano all’estero, come la multinazionale Nike,
che garantisce al club oltre 14 milioni di euro annui. Proprio la società americana
rappresenta uno dei modelli che la nuova Roma di Thomas DiBenedetto punta ad
emulare in tema di brand di successo. La nuova dirigenza di stampo americano ha
147

puntualizzato, sin dal primo momento, che il suo obiettivo sarà il porre una forte
attenzione al marketing e a tutte le leve attivabili su questo terreno, tenendo al centro
della strategia la cura del cliente, che, nel caso specifico, sarà il tifoso giallorosso. Il
nuovo progetto prevede nuove forme di vendita dei tagliandi di ingresso, con offerte
diversificate per gruppi di interesse, per aziende e per target di età, fidelizzando
soprattutto i supporter che hanno mostrato negli anni una passione fuori del comune
per questa società. In tal ottica vi è l’idea di creare un call center, che, coordinato
dall’area marketing, si occuperà di studiare gli stili di acquisto e gli aspetti
psicologici che stimolano ad acquistare il tagliando-gara o l’abbonamento. Sul
terreno delle sponsorizzazioni il benchmark di riferimento è l’Arsenal: pochi
sponsor, ma tutti di livello internazionale. Si parla anche di Academies in giro per il
mondo, così come tournée nei paesi dove le comunità italiane sono molto radicate
(Brasile, Argentina, Francia, Germania e NordAmerica), visite guidate per i turisti
presenti a Roma durante tutto l’anno ed accordi con il Comune, gli uffici del turismo
e gli imprenditori alberghieri. L’obiettivo è quello di trasformare la Roma in un
brand di importanza mondiale arrivando ad elevare i ricavi entro il 2015 almeno sino
ad una soglia annua di 15 milioni di euro rispetto ai 6.669 milioni ricavati dalle
attività di publishing e merchandising nel 2011.
Proprio in nome della pubblicizzazione del marchio Roma nel mondo, il ds Walter
Sabatini sarebbe stato incaricato di acquistare alcuni calciatori americani, su tutti
l’estroso Landon Donovan dei Los Angeles Galaxy, il quale vanta già esperienze in
Europa con le maglie delle tedesche Bayer Leverkusen e Bayern Monaco e
dell’inglese Everton, allo scopo di promuovere il club negli USA.
Tabella 14 – Progetto previsionale Publishing e Merchandising Roma con
DiBenedetto
Anno Ricavi (€ Mln.)
2011 6.669
2012 7.336
2013 8.803
2014 11.444
2015 15.449
Fonte: Sporteconomy. (Ns. elab.)
148

Nei progetti vi sarebbe anche una Hall of Fame, un’iniziativa che consisterebbe in
partecipazioni azionarie simboliche della As Roma offerte ad atleti italiani e stranieri
che hanno scritto la storia del club ed a grandi personalità del mondo dello sport in
grado di veicolare il progetto giallorosso in tutto il mondo. Le idee vi sono, compresa
quella di una gestione dello stadio incentrata sui naming rights e su attività
collaterali, spetterà ora a DiBenedetto tramutarle in fatti sia in campo che fuori per
una Roma competitiva a tutto tondo.
4.3 I jersey-sponsor nel Regno Unito
Il mercato dei jersey-sponsor ha registrato nella stagione 2010/11 un nuovo record di
introiti ed a stabilirlo sono state le squadre iscritte alla Premier League. Secondo una
ricerca di Sporting Intelligence i 20 club inglesi hanno siglato contratti con i propri
partner per un totale di 100,45 milioni di sterline, pari a circa 122 milioni di euro. La
cifra rappresenta un primato non solo per il campionato inglese, ma anche a livello
mondiale. Quello precedente spettava alla Bundesliga 2009/2010 a quota 98.7
milioni di sterline totali, con una media di 6.3 milioni di euro per squadra.
A comandare l’attuale classifica sono Liverpool e Manchester United con ben 20
milioni garantiti rispettivamente da Standard Chartered e Aon. Terzo posto per il
Chelsea, con Samsung che porta nelle casse dei Blues 13.8 milioni. Seguono il
Tottenham, con i 10 milioni di sterline garantite da Autonomy, il Manchester City
con i 7.5 milioni di Etihad e l’Arsenal con i 5 milioni di Fly Emirates.
Tali accordi hanno registrato un notevole incremento rispetto alla stagione 2009/10,
quando la Premier League si era assestata a quota 72.34 milioni di sterline e le prime
della classe erano sponsorizzate da Carlsberg, che garantiva al Liverpool ben 12.55
milioni in meno dell’attuale sponsor, e da AIG, il cui accordo con i “Red Devils” era
di 14 milioni di euro. Da registrare in tal senso la scelta di Samsung di consolidare
quest’anno il proprio rapporto con il Chelsea incrementando il precedente accordo di
3.9 milioni di sterline.
In questo contesto che ha visto i club maggiorare o lasciare inalterati i propri introiti,
crea scalpore quanto accaduto a Newcastle e Sunderland, che hanno invece ottenuto
un ribasso. I “Magpies”, nonostante la promozione in Premier League, hanno visto
149

calare di 2.3 milioni il proprio accordo con Northern Rock, mentre i biancorossi
hanno perso 1.5 milioni nel passaggio da Boylesports a Tombola.
Tabella 15 – I proventi derivanti dai jersey-sponsor per i club della Premier
League nella stagione 2010/11 – (£ Mln)
Club
Main Sponsor
2009/10
Valore
Accordo
Main Sponsor
2010/11
Valore
Accordo
Differenza
Liverpool Carlsberg 7.45
Standard
Chartered
20 + 12.55
Manchester
United
AIG 14 Aon 20 + 6
Chelsea Samsung 9.9 Samsung 13.8 + 3.9
Tottenham Mansion 8.45 Autonomy 10 + 1.55
Manchester
City
Etihad 7.34 Etihad 7.5 + 0.16
Arsenal Fly Emirates 5 Fly Emirates 5.5 + 0.50
Aston Villa Acoms 0 FxPro 5 + 5
Fulham LG 3 FxPro 4 plus + 1 plus
Everton Chang Beer 2.6 Chang Beer 2.6 = 0
Newcastle Northern Rock 4.8 Northern Rock 2.5 - 2.3
West Ham SBOBET 1.7 SBOBET 1.7 = 0
Blackburn
Rovers
Crown Paints 1.5 Crown Paints 1.5 = 0
Wolves Sportingbet 0.90 Sportingbet 1.1 + 0.20
Sunderland Boylesports 2.5 Tombola 1 plus - 1.5
Stoke Britannia 1 Britannia 1 = 0
West Bromwich Game by Game n/a Homeserve 0.75 + 0.75
Bolton 188Bet 0.75 188Bet 0.75 = 0
Wigan 188Bet 0.65 188Bet 0.65 = 0
Birmingham
F&C
Investments
0.60
F&C
Investments
0.60 = 0
Blackpool Carbrini 0.20 Wonga 0.50 = 0
Totale:
Totale: Totale:
72.34
100.45 + 28.11
Fonte: Sporting Intelligence. (Ns. elab.)
Da segnalare la crescita di presenze delle società di scommesse e giochi online, le
quali la fanno da padrone sulle maglie dei club minori come nel caso della SBOBET
con il West Ham, Sportingbet con il Wolves e di 188bet, che ha confermato il
proprio investimento sia sul Bolton che sul Wigan. Non si è fermato invece ad un
150

solo jersey-sponsor il Tottenham che, dopo aver raggiunto l’intesa di 10 milioni di
sterline con la società di infrastrutture Autonomy per la sponsorizzazione delle
maglie indossate in campionato, ha stretto un accordo biennale da 5 milioni di
sterline con l’azienda bancaria Investec per quelle indossate in Champions League,
FA Cup e Carling Cup. Si è invece legata per tre anni all’Arsenal, a partire dalla
prossima Emirates Cup, l’azienda italiana Indesit, leader nel mercato degli
elettrodomestici. Chi si è invece concentrato sul proprio technical sponsor sono
Liverpool e Chelsea, con i “Reds” che hanno affiancato al lucrativo contratto firmato
con Standard Chartered quello pluriennale con l’azienda americana Warrior,
acquisita nel 2004 dalla New Balance, che gli garantirà, a partire dalla stagione
2012/2013, 25 milioni di sterline l’anno per la fornitura del materiale tecnico. Il
Chelsea ha invece rinnovato il proprio accordo con l’azienda tedesca Adidas, che le
garantirà circa 172 milioni di euro per altre 8 stagioni. Iniziative di certo interessanti
che, ancora una volta, devono però chinare il capo dinanzi all’intesa raggiunta tra il
Manchester United ed un proprio sponsor, l’Audi, che dal 2004 fornisce a calciatori,
staff tecnico e dirigenti dei “Red Devils” le proprie automobili come auto ufficiali
del club. Tale accordo ha anche previsto all’Old Trafford un’area di parcheggio
dedicata esclusivamente alle Audi sino al termine della stagione 2010/2011 e la
sponsorizzazione delle panchine, che garantiscono ai tedeschi una notevole visibilità
grazie alle numerose inquadrature operate dai network durante i match. Un’intesa
con gli sponsor, quella che contraddistingue il Regno Unito, che è ben focalizzata
dall’aspetto che la Premier League, nata nel 1992, risulta sponsorizzata già dal 1993,
quando la Carlsberg la affiancò per un accordo che si è concluso nel 2001, quando la
Fa Carling Premiership ha lasciato spazio alla Barclaycard Premiership sino al 2004.
Dal 2001 ad oggi lo sponsor è sempre stato la Barclays, con il nome della
competizione che è cambiato in Barclays Premiership dal 2004 al 2007 ed in
Barclays Premier League sino ad oggi. In particolare, tra il 2007 ed il 2010, il
colosso bancario ha garantito al campionato inglese 65.8 milioni di sterline,
decidendo di sponsorizzare anche il Premier League Asian Trophy, un torneo
amichevole con cadenza biennale che vede protagoniste tre squadre inglesi ed una
rappresentante la nazione asiatica ospitante.
151

4.3.1 Il mercato degli sponsor in Italia: una rivoluzione in atto
Non ha arriso al campionato italiano il mercato degli sponsor relativo alla stagione
2010/2011. Secondo i dati ricavati da un’analisi condotta da Sporteconomy e da noi
implementata, in Italia i club partecipanti all’ultimo campionato di Serie A hanno
prodotto introiti alla voce jersey-sponsor per un totale di 60.9 milioni di euro, ben
14.1 milioni in meno rispetto ai 75 milioni ricavati nell’annata agonistica precedente.
Il Milan è la società regina in questo campo, con Fly Emirates che ha garantito ai
rossoneri 12 milioni di euro, mentre Pirelli ha corrisposto 9.2 milioni all’Inter
vincitrice del Triplete. Sono 8 invece i milioni che la Juventus ha ottenuto da Betclic
esclusivamente per la prima maglia, con Balocco che ne ha invece investiti 3.5 per
associare il proprio marchio alla divisa da trasferta. Subito dietro c’è il Napoli: il
logo dell’acqua Lete sulle maglie vale 5.5 milioni. Ricava invece 5 milioni la Roma
dal proprio contratto di partnership con Wind/Infostrada. Subito dopo il Cagliari, con
2.5 milioni che gli erano stati promessi da Dahlia Tv, fallita il 25 febbraio 2011 ma
comunque presente sia sulla maglia degli isolani sia nello stadio Sant’Elia sino al
termine della stagione, e 1.6 milioni versatigli dalla Regione Sardegna come secondo
sponsor. Vale invece 2.5 milioni il logo ERG Mobile sulle divise della Sampdoria.
Generano 1.5 milioni in totale tre sponsor a rotazione sulle maglie del Chievo:
Merkur Win, Banca Popolare di Verona e Paluani. Vale 1.5 milioni anche il contratto
tra il solo Iziplay ed il Genoa. L’Udinese, splendida quarta in classifica e
qualificatasi ai preliminari di Champions League, ha invece siglato accordi con
Dacia come sponsor primario per 900mila euro e con due sponsor secondari:
Tipicamente Friulano per le gare casalinghe per 250mila euro e Lumberjack per le
sfide in trasferta per 200mila euro. Per il Bologna 400mila euro giungono da
Cerasarda, mentre per il Bari 800mila euro provengono dalla Banca Popolare di Bari
e 250mila dal partner secondario Radio Norba. 1.25 milioni è il valore dei marchi
Navigare e Banca Monte Parma, secondo sponsor, sulle maglie del Parma. Valgono
poi 1 milione di euro sia l’accordo tra Energia Siciliana ed il Catania sia quello tra
Eurobet ed il Palermo. UBI Banco di Brescia corrisponde 600mila euro per il
Brescia, 700mila euro incamera poi il Cesena dall’azienda che opera nel campo delle
forniture di materiale tecnico Technogym, che ha deciso di confermare la
partnership con i romagnoli anche nella stagione 2011/2012.
152

Tabella 16 – I jersey-sponsor 2010/11 in Serie A – (€ Mln)
Club Main Sponsor 2010/11
Valore
Accordo
Milan Fly Emirates 12
Inter Pirelli 9.2
Juventus
Betclic (Partite in casa)
Balocco (Partite in trasferta)
8
3.5
Napoli Acqua Lete 5.5
Roma Infostrada 5
Catania Energia Siciliana 1
Cesena Technogym 0.70
Brescia UBI Banco di Brescia 0.60
Lecce
Veneto Banca
BetItaly
0.50
0.30
Dacia
0.90
Udinese Tipicamente Friulano (Partite in casa) 0.25
Lumberjack (Partite in trasferta)
0.20
Merkur Win
0.50
Chievo Banca Popolare di Verona
0.50
Paluani
0.50
Parma
Navigare
Banca Monte Parma
0.80
0.42
Genoa IziPlay 1.5
Bari
Banca Popolare di Bari
Radio Norba
0.80
0.25
Lazio Nessuno Sponsor 0
Fiorentina
Mazda (Solo girone di ritorno)
Save The Children
2.5
0
Cagliari
Dahlia TV (Fallita il 25 febbraio 2011)
Regione Sardegna
2.5
1.6
Bologna Cerasarda 0.40
Palermo Eurobet 1
Sampdoria ERG 2.5
Totale:
60.9
Fonte: Sporteconomy. (Ns. elab.)
Nessun contratto è invece stato stipulato dalla Lazio, mentre si sono accordate in
corsa il Lecce, che aveva iniziato il torneo con il solo sponsor secondario BetItaly, e
la Fiorentina che, dopo esser scesa in campo in estate con sulle divise lo slogan Il
calcio è divertimento, ha sfoggiato nel girone di andata esclusivamente il logo no
profit di Save The Children. I pugliesi hanno trovato un accordo con Veneto Banca
per 500mila euro, i viola con Mazda per 2.5 milioni per il solo girone di ritorno
2010/2011 e per 4 milioni annui per le prossime due stagioni complete sino al giugno
2013. Anche nel panorama italiano, come in Premier League, grande rilievo hanno
153

le agenzie di scommesse che, oltre a Bwin che ha sponsorizzato la Serie B,
ribattezzata appunto Serie Bwin, hanno sancito accordi con 5 società: Juventus,
Chievo, Palermo, Lecce e Genoa. In questo clima caratterizzato da una parabola
discendente vi è chi cerca di aumentare gli introiti rinnovando i contratti con i
technical sponsor, come la Roma, che si è legata a BasicItalia, Robe di Kappa, sino
al 2016 per oltre 40 milioni, e la Sampdoria, che, prima di retrocedere nella serie
cadetta, ha rinnovato con la medesima azienda italiana per 1.7 milioni netti l’anno.
Dall’immenso valore etico in questo contesto speculativo è stata nell’ultima stagione
la scelta della Fiorentina di dedicarsi alla solidarietà scendendo in campo con Save
The Children per dire basta alla mortalità infantile. Per tutto il campionato la squadra
viola ha infatti sostenuto Every One dando visibilità alle campagne della più grande
associazione indipendente per la difesa dei bambini lanciata da Save The Children
nei suoi 90 anni di storia. Un impegno concreto in aiuto degli 8 milioni di bambini
che ogni anno, in quasi 70 paesi del mondo, continuano a morire per cause comuni e
prevenibili. L’obiettivo di Every One è infatti quello di contribuire a ridurre
drasticamente la mortalità infantile entro il 2015, salvando ogni anno circa 500.000
bambini e raggiungendo con programmi di sensibilizzazione, salute e nutrizione circa
50 milioni di donne in età fertile e minori. Ma non si è trattato solo di un’azione di
sensibilizzazione, la Fiorentina ha sostenuto anche un progetto specifico di intervento
contro la mortalità infantile in uno dei paesi in via di sviluppo e porterà avanti
assieme a Save The Children varie iniziative di promozione e raccolta fondi mirate a
sostenere Every One. La prima iniziativa di tal genere operata in Italia risale alla
stagione 2001/2002, quando il Piacenza, anticipando il Barcellona, si legò ad
UNICEF. La partnership, ancor oggi operativa, prevedeva che la società
devolvesse una quota delle entrate provenienti dagli abbonamenti e dalla vendita dei
biglietti in favore dell’UNICEF. Oltre al significato morale che recava, l’accordo
rappresentava un antidoto contro la violenza ed il razzismo negli stadi di
calcio. Occasionalmente, per sensibilizzare i tifosi, i giocatori entravano in quella
stagione in campo con una maglia, sopra quella ufficiale, recante la scritta “Il
Piacenza aiuta l’UNICEF”. A partire dalla stagione successiva il Piacenza Calcio
indossa il logo UNICEF sulle proprie maglie, a testimonianza della profondità di un
legame che si è protratto anche quando, dal campionato 2003/2004, la squadra è
154

etrocessa in Serie B. In particolare il club biancorosso, insieme alla città di
Piacenza, ha contribuito alla realizzazione del progetto dell’UNICEF “Bambini di
strada”, che ha permesso la ricostruzione di un Centro di accoglienza per i minori
abbandonati nella periferia di Kinshasa, capitale della Repubblica Democratica del
Congo. La società sportiva ha inoltre devoluto per due anni il 7.5% dei proventi di
tutte le partite giocate in casa affinché si potesse costruire un luogo sicuro e
protetto e creare i presupposti per il reinserimento familiare e professionale dei
bambini. Questa prova di grande generosità ha permesso al Piacenza Calcio di
vincere senza discussioni lo scudetto della solidarietà. Obiettivo, questo, cui non
mirano in egual percentuale le altre società, che, Fiorentina a parte, associano agli
sponsor esclusivamente tornaconti economici. Per poter gestire al meglio
finanziariamente le sponsorizzazioni non di maglia, il Milan, ad esempio, ha deciso
nell’estate 2010 di legarsi sino al 2016 ad Infront, azienda leader in Italia nella
gestione dei diritti sportivi. Quattro i livelli di sponsorizzazione previsti: Top
Sponsor, Premium Sponsor, Official Partner e Official Supplier. I marchi esposti
sono stati maggiormente selezionati la scorsa estate passando dai 42 della stagione
2009/2010 ai 32 di quella appena conclusa. In questo modo ai partner commerciali è
stata assicurata una maggiore visibilità televisiva grazie ad un nuovo format di
esposizione, definito di prima fila, che ha consentito un aumento della visibilità dei
Top Sponsor di quasi quattro volte superiore rispetto al passato. Per gli sponsor
Infront ha inoltre progettato un nuovo concept di Corporate Hospitality per le partite
di Serie A Tim, Tim Cup e amichevoli. Sarà un’area dedicata e riservata per seguire
comodamente le partite casalinghe con vista panoramica sul campo di gioco, terrazza
all’aperto e servizio al tavolo per pranzi e cene. Milan ed Infront continueranno
altresì a valorizzare la strategia web e new media, già implementata nel corso degli
anni dal club, attraverso il Milan Media Factory, un polo integrato di produzione che
consentirà di fruire dei contenuti relativi alla squadra rossonera su diverse
piattaforme: satellite, Internet (sito web, webTV, community, social network) e
mobile. Sempre nell’ambito di sponsor non di maglia singolare è stata l’iniziativa
ideata lo scorso aprile dalla Garofalo, partner del Napoli, che ha messo in commercio
una tipologia di pasta denominata Enne, con il formato che, essendo di forma
circolare con una N al centro, richiama il logo ufficiale del club partenopeo. Il piatto
155

preferito dai giocatori del Napoli, così come è stato scontatamente definito, è stato tra
l’altro servito dalla Garofalo subito dopo la partita del San Paolo persa 2-0 dagli
azzurri contro l’Udinese il 17 aprile 2011: l’operazione è stata possibile grazie
all’operato di un camion che, proprio come un servizio di catering, ha seguito la
squadra rifocillando i giocatori seguendo rigorosamente le direttive alimentari dello
staff medico e tecnico. Il rapporto con i propri partner ha invece spinto il Bari e
Master Group Sport ad organizzare la scorsa Pasqua un’iniziativa che ha visto i
rappresentanti dei partner dei “Galletti” scendere in campo per coronare il sogno di
calciare un rigore ai portieri Jean Francois Gillet e Daniele Padelli. I partecipanti
sono anche stati omaggiati in quell’occasione con le uova ufficiali AS Bari prima di
una foto di gruppo con i calciatori, l’allenatore, la società e lo staff Master Group
Sport.
Come la Premier, anche la Serie A ha un main sponsor, la TIM, che da ormai 14
anni, con tanto di rinnovo biennale sino al 30 giugno 2012 siglato nell’estate 2010,
associa il proprio logo a quello del massimo campionato nazionale, la Serie A TIM,
alla Coppa Italia, ribattezzata TIM Cup, alla Supercoppa Italiana, denominata
Supercoppa TIM, e al campionato Primavera, il cui nome è ora Campionato
Primavera TIM. La Lega Serie A, al fine di incrementare i propri introiti, ha inoltre
stretto un accordo da 10 milioni di euro con l’azienda cinese United Vansen
International Sports per la disputa per i prossimi tre anni presso lo stadio Nido
d’Uccello di Pechino della finale della Supercoppa TIM tra la squadra vincitrice del
campionato e colei che ha vinto la TIM Cup. La prima manifestazione tricolore
prevista dal calendario stagionale tornerà dunque a viaggiare per pure questioni
economiche in giro per il mondo dopo le edizioni del 1993 all’RFK Stadium di
Washington, del 2002 allo stadio 11 giugno di Tripoli, del 2003 al Giants Stadium di
New York e quella del 2009, l’unica tra le finali itineranti che ha visto sconfitto il
club vincitore dello scudetto, disputata proprio nel medesimo impianto di Pechino.
4.4 Il business degli stadi
Le differenti concezioni di capitalizzazione del business in termini di gestione degli
stadi rappresentano il punto di distacco più profondo tra la realtà italiana e quella
inglese. Per poter comprendere appieno i meccanismi che hanno creato una linea di
156

demarcazione tanto netta sotto il profilo della massimizzazione dei profitti derivanti
dalle più svariate opportunità garantite da uno sfruttamento ad hoc degli impianti
sportivi occorre illustrare in primis il come le istituzioni nazionali si sono rapportate
a due diverse tragedie che, loro malgrado, hanno dato il là a delle rivoluzioni in
termini di leggi per la sicurezza negli stadi e non solo: l’omicidio Raciti a Catania ed
il crollo del tetto dello stadio di Hillsborough a Sheffield, appena quattro anni dopo
l’incendio di Bradford, in Inghilterra.
Venerdì 2 febbraio 2007 a Catania perse la vita Filippo Raciti, esponente delle forze
dell’ordine colpito a morte nel tentativo di sedare la guerriglia urbana operata dai
tifosi catanesi al termine del derby di campionato giocato allo stadio Massimino
contro il Palermo. Si parlò di interventi drastici per reprimere la violenza, di vietare
l’ingresso del pubblico negli impianti non in regola, di ispirarsi all’esperienza
dell’Inghilterra, dove il fenomeno hooligans è stato represso con interventi concreti
sia a livello legislativo sia a livello di strutture sportive. Il Governo intervenne
bloccando i campionati ed imponendo leggi più severe per i tifosi violenti con il
Decreto Legge n. 8 dell’8 febbraio 2007 rubricato Misure urgenti per la prevenzione
e la repressione di fenomeni di violenza connessi a competizioni calcistiche. Il testo,
diviso in 12 articoli, apportava modifiche ai due decreti legge Pisanu (il 28/03,
convertito dalla Legge 88/03, e il 162/05, convertito dalla Legge 210 del 2005). I
principali aspetti stabiliti dal decreto riguardano punti come l’ingresso negli stadi non
a norma di soli tifosi in possesso di un abbonamento annuale se l’impianto dispone
almeno di biglietti numerati, varchi dotati di metal detector all’ingresso e barriere in
grado di impedire ai sostenitori delle due squadre di venire a contatto. Il giudice (non
più il questore, come invece previsto dalla Legge 401 del 1989) dispone inoltre del
divieto di accesso ai luoghi in cui si svolgono manifestazioni sportive (in sigla
Daspo) per i tifosi che risultano denunciati o condannati, con sentenza definitiva, per
aver preso parte ad episodi di violenza su persone o cose. Chi viene colpito dal
provvedimento restrittivo ha anche l’obbligo di presentarsi in un ufficio o in un
comando di polizia durante lo svolgimento delle manifestazioni sportive. È prevista
altresì la reclusione, da uno a quattro anni, per chiunque lanci ed utilizzi, nei luoghi
in cui si svolgono manifestazioni sportive, razzi, bengala e fuochi artificiali e per chi
faccia uso di bastoni e oggetti contundenti. La pena aumenta se dal fatto deriva lo
157

slittamento del fischio di inizio, la sospensione, l’interruzione e la cancellazione della
manifestazione sportiva. Sono inoltre previsti dai sei mesi ai tre anni di reclusione
per chi è trovato in possesso di oggetti contundenti ed è aumentato da 36 a 48 ore il
periodo di tempo durante il quale le forze dell’ordine possono visionare i filmati
delle telecamere ed identificare i responsabili dei disordini. Dal blocco totale si passò
però in brevissimo tempo alle partite a porte chiuse per gli stadi non a norma, per poi
concedere gradualmente l’ok a tutti gli stadi. Dopo la tragedia di Catania, i club, in
contrasto con i Comuni sulla ripartizione delle spese, complessivamente ammontanti
a 35 milioni di euro, hanno portato a termine lavori sugli impianti e sulla sicurezza
che si trascinavano da almeno un anno e mezzo, dall’uscita del Decreto Pisanu del 6
giugno del 2005. Spazi adeguati all’ingresso, organizzazione dei controlli, sistemi
d’accesso regolati da speciali tornelli che permettono il passaggio di un solo
spettatore alla volta se in possesso di regolare biglietto nominativo, ma anche sistemi
di video-sorveglianza e di illuminazione interni ed esterni, recinzioni e locali
attrezzati per le forze della polizia: sono questi, nella maggioranza dei casi, i
problemi risolti a tempo di record in quasi tutte le città. La svolta italiana, che il 14
agosto 2009 ha visto anche il varo della Tessera del tifoso 29 , non può però fermarsi a
tali provvedimenti, bensì occorre risolvere e non eludere i problemi di fondo, perché,
al di là degli importantissimi concetti di sicurezza, il sistema attuale non massimizza
a dovere le fonti del business. L’esperienza inglese fornisce in tal senso ancora una
volta esempi su cui meditare sia nella lotta alla violenza sia nella proficua gestione
del business calcistico. Oltremanica l’11 maggio 1985 nello stadio di Bradford si
sviluppò un incendio, probabilmente originato da un fiammifero o da una sigaretta,
che interessò un’intera tribuna dell’impianto. A causa delle fiamme persero la vita 56
persone, mentre altre 265 subirono conseguenze di diversa entità. Quattro anni più
29 La Tessera del tifoso è una card soggettiva dedicata a tutti i tifosi di calcio e vuole rappresentare,
tramite l’identificazione di ogni singolo supporter, uno strumento di fidelizzazione fra i tifosi e le
squadre. La tessera è rilasciata, su richiesta, dalla società sportiva dopo il nulla osta della questura
competente. Il titolare della card può accedere allo stadio anche nei casi di partite soggette a
restrizioni. Può inoltre godere di procedure veloci per l’accesso allo stadio, attraverso la creazione di
varchi dedicati e può usufruire delle eventuali ulteriori promozioni ed opportunità offerte dalle società
calcistiche in esclusiva, come il diritto di prelazione per l’acquisto di biglietti, accumulo di punti,
convenzioni con altre società private come Ferrovie dello Stato, Autogrill e altri partner e sponsor.
158

tardi, il crollo di una parte della struttura dello stadio Hillsborough a Sheffield uccise
96 spettatori. A seguito di questi due eventi nel Regno Unito fu avviata una estesa
attività di revisione e di miglioramento della sicurezza degli impianti sportivi
finalizzata ad evitare il ripetersi di tali tragedie. Lo stato della sicurezza degli stadi
inglesi fu delineato nel rapporto Taylor, seguendo le cui raccomandazioni e
recependone le conclusioni, a partire dal 1990 furono adottati i primi provvedimenti.
In particolare, ad un primo studio complessivo sulla sicurezza degli stadi del 1990,
seguì nel 1994 la decisione di ridisegnare le zone per spettatori eliminando i posti in
piedi. Il rapporto Taylor, inoltre, portò alla redazione di una guida alla sicurezza
degli impianti sportivi elaborata dal Ministero della Cultura, dello Sport e dello
Spettacolo insieme al corrispondente organo scozzese. Una guida, determinante per
la rivoluzione britannica, che conteneva le indicazioni sui compiti degli organi che
autorizzano e certificano gli impianti sportivi con lo scopo di assisterli nella
valutazione della sicurezza. La ricetta inglese per riportare la gente negli stadi, in
particolare, è passata attraverso la completa ristrutturazione degli impianti con
l’eliminazione delle barriere tra il campo di gioco e la tribuna, seggiolini in tutti i
settori, capienza di almeno 20mila posti con possibilmente dei box privati, uso di
telecamere a circuito chiuso, la presa di coscienza dei tifosi dopo il bando di 5 anni
dalle competizioni europee imposto dalla UEFA dopo la tragedia dell’Heysel del 29
maggio 1985 e la responsabilizzazione delle società, cui è stata affidata la
sorveglianza all’interno degli impianti attraverso la presenza di stewards privati,
pagati dai club, in collegamento via radio con la polizia presente solo all’esterno
degli impianti. Fu inoltre imposto ai team il divieto di intrattenere rapporti con i
propri tifosi, fatta eccezione per la collaborazione finalizzata a prevenire possibili
incidenti e fu creata una squadra speciale di sorveglianza nazionale anti-hooligans, la
National Football Intelligence Unit, costituita da Scotland Yard nel 1989. Un agente
è affidato a ognuna delle 92 società professionistiche e si occupa, viaggiando sempre
al seguito della tifoseria, della schedatura dei tifosi violenti e di azioni di
infiltrazione. Con questo sistema è stato possibile schedare, in un’apposita banca
dati, circa 7mila tifosi. Non meno importante è stata l’applicazione del sistema
“Crimistoppers”, un numero verde a cui si può telefonare per segnalare episodi,
159

persone sospette o situazioni pericolose. Le denunce sono rigorosamente anonime e
vi è una ricompensa per i cittadini che permettono la cattura degli eventuali teppisti.
Dal punto di vista legislativo i principali interventi sono stati lo Sporting Event Act
(1985), che vieta l’introduzione degli alcoolici negli stadi, il Public Order Act
(1986), che indica come reato il comportarsi alle partite in modo allarmante, anche se
non violento, concedendo ai magistrati il potere di impedire l’accesso negli impianti
a singoli tifosi violenti che devono presentarsi ai rispettivi comandi di polizia in
occasione delle partite, il Football Offences Act (1991), che permette alla polizia di
arrestare e far processare per direttissima i tifosi anche solo per violenza verbale
(linguaggio osceno e cori razzisti), ed il Football Disorder Act (2002), che conferisce
poteri enormi a Scotland Yard, sino a sequestrare il passaporto di un sospettato
appena cinque giorni prima di una gara che si disputi all’estero.
Un’evoluzione che non si è fermata all’ambito legislativo. Consapevoli dei benefit
che ne sarebbero derivati sotto il profilo finanziario, infatti, per migliorare le loro
casse alcuni club come Arsenal, Newcastle e Manchester United hanno posto in
essere delle operazioni di cartolarizzazione. I proventi futuri che le banche hanno
anticipato non sono stati, però, quelli dei diritti televisivi o delle sponsorizzazioni,
considerate troppo variabili nel tempo per essere presi in considerazione ai fini
finanziari, ma gli incassi derivanti dal botteghino, che per le società inglesi, da
quando la violenza è stata debellata, risultano in costante crescita. Grazie alla
presenza di una base fedele di tifosi veri e paganti l’Arsenal ha ottenuto un prestito di
210 milioni di sterline per 25 anni ad un tasso di interesse superiore di soli 52 punti
base a quello del debito pubblico. Lo sport si è trasformato a tutti gli effetti in
spettacolo e ciò che conta è, oggi più di ieri, portare la gente allo stadio e fidelizzarli
al brand societario. Purtroppo la gestione dello stadio rappresenta una fonte di ricavo
che in Italia si presenta solo dal punto di vista teorico. Infatti, tranne rare eccezioni
(la Reggiana, attualmente militante in Lega Pro, prima dell’investimento della
Juventus sulla Juventus Arena, è stata per anni l’unica proprietaria del proprio stadio,
il Giglio di Reggio Emilia), bisogna parlare di mancati introiti che stanno spingendo
le società quantomeno ad interessarsi all’argomento. Nel nostro Paese gli impianti
sportivi sono di proprietà dei comuni e i club non hanno la capacità di influire sul
loro utilizzo, anzi, molte volte essi vengono adibiti a manifestazioni, come i concerti,
160

che rovinano il manto erboso, contro la volontà delle società stesse. Nel campionato
inglese i club sono invece proprietari degli stadi, i quali rappresentano una fonte di
ricavo sia durante le partite, con i servizi bar e con quelli di catering destinati alle
aziende alle quali vengono riservate zone chiuse nelle tribune, i già citati skybox, sia
durante la settimana con il cinema, i ristoranti e i negozi costruiti all’interno e affidati
in gestione a terzi. Lo stadio costituisce, quindi, un asset fondamentale sia come
componente patrimoniale che si aggiunge al parco calciatori, con garanzie
infinitamente maggiori, sia per la creazione di valore tramite la gestione delle
numerose attività commerciali che si possono attuare nell’impianto; rappresenta
inoltre, trattandosi di un bene dalle performance meno volatili rispetto a quelle in
ambito agonistico, un elemento che tranquillizza gli investitori ed i risparmiatori per
le società quotate in Borsa.
I club italiani più importanti, ma anche i piccoli, hanno da tempo compreso che la
proprietà o l’affitto degli impianti per tempi lunghi sono le uniche modalità per
cercare di incrementare quella voce ricavi da stadio che ancora oggi risulta limitata
nella maggior parte dei casi ai soli proventi connessi alla vendita dei biglietti.
Tuttavia, per ragioni diverse, sia la costruzione di nuovi impianti da parte delle
società sia la privatizzazione degli impianti esistenti appaiono di difficile
realizzazione, specie nel breve/medio periodo: gli investimenti sono esosi, ci sono
troppi vincoli urbanistici da superare e in molte città sarebbe difficile far accettare
l’operazione all’opinione pubblica. Occorre sottolineare, inoltre, come gli impianti
italiani abbiano delle strutture non idonee a favorire un utilizzo differenziato degli
stessi lungo l’arco della settimana. In particolare la capienza media è troppo elevata
per quelle che sono le necessità del calcio odierno e quasi ovunque è presente la pista
di atletica, che allontana gli spettatori dallo spettacolo. Gli inglesi hanno compreso
per primi i cambiamenti del calcio moderno generando quella che deve essere la
struttura di uno stadio di calcio efficiente sotto il profilo economico: dimensione non
superiore ai 40.000 posti tutti rigorosamente a sedere, espressamente pensato per il
calcio e, quindi, senza pista di atletica, dotato di una serie di box esclusivi per seguire
gli incontri in posizione particolarmente privilegiata, di sale polivalenti, palestre e
servizi commerciali differenziati, caratterizzato da una massima adattabilità alle
riprese televisive e da una gestione commerciale dello stesso affidata direttamente ai
161

club, solitamente attraverso la creazione di una società apposita. La proprietà o la
concessione per un ampio arco temporale svincola le società dai canoni di locazione
annuale, che si sommano alla manutenzione, ma soprattutto permette di gestire in
proprio gli spazi pubblicitari dello stadio stesso, evitando la cessione di consistenti
percentuali a società di gestione, che solitamente si aggiungono al prezzo dei biglietti
e che di conseguenza gravano sugli spettatori. Uno stadio moderno di proprietà
diviene pertanto il biglietto da visita di un club, inquadrandosi come il luogo in cui si
svolgono le manifestazioni attinenti al core business della squadra e in cui si
sviluppano attività collaterali che diversificano ed ampliano gli introiti: punti di
ristorazione, alloggi, box office per aziende che vogliano rendere il soggiorno dei
loro clienti più piacevole. L’impianto potrebbe poi comunque essere subappaltato per
eventi extrasportivi come concerti, convegni, esposizioni. In questo modo si
sfrutterebbe tutto l’anno una struttura che attualmente è teatro di avvenimenti
mediamente una volta a settimana e che quindi non giustifica le ingenti spese alle
quali è soggetta. L’esperienza più significativa di come utilizzare in maniera
diversificata uno stadio è, senza dubbio, quella del Manchester United, modello
principe di efficienza economica ed esempio estremo della diversificazione dei
ricavi. L’Old Trafford, come accennato, è considerato un’autentica industria del
marketing: 76.212 posti tutti a sedere, un sistema di sicurezza efficientissimo, 27
telecamere collegate in circuito chiuso che consentono di individuare con facilità
anche il singolo tifoso, terreno di gioco dotato di migliaia di serpentine che ne
permettono il riscaldamento, ma soprattutto box esclusivi per un totale di 4.973 posti
(una sorta di suite che le aziende affittano all’inizio della stagione per intrattenere i
loro clienti in occasione delle partite), un ristorante, il già citato Red Cafè, una sala
polivalente per 1.000 persone, un museo e lo splendido megastore dedicato alla
vendita dei gadget della squadra. Nel Regno Unito esempi di questo genere non
mancano. Il Chelsea ha costruito Stamford Bridge dotato di 35.000 posti a sedere, 70
box esclusivi, 20 aree per la ristorazione in grado di soddisfare 4.000 persone, un
albergo, un ristorante ed un bar aperti tutto l’anno, nonché il punto vendita del club.
In tal processo di trasformazione degli stadi in straordinari asset finanziari non
poteva certo mancare, come ampiamente sottolineato in precedenza, la cessione dei
naming rights degli impianti. In Premier League soltanto 4 squadre delle 20
162

partecipanti (il 20%) hanno venduto i diritti sul nome del proprio impianto: Arsenal
(Emirates Stadium), Bolton Wanderers (Reebok Stadium), Wigan Athletic (JJB
Stadium prima e DW Stadium poi) e Stoke City (Britannia Stadium). Particolarmente
interessante è il caso dell’Emirates Stadium, costato circa 573 milioni di euro, dei
quali 150 sono stati versati dalla compagnia aerea del Dubai, la Fly Emirates, anche
jersey-sponsor dei “Gunners”, che ha acquistato sino al 2016 i naming rights
dell’impianto, altrimenti noto come Ashburton Grove. Al fine di sovvenzionarne la
costruzione, l’Arsenal, che non ha avuto possibilità di accedere a prestiti pubblici, ha
seguito differenti direttrici, eregendo in primis in sostituzione del vecchio stadio
2.000 appartamenti che ha venduto e dai quali ha ottenuto un sostanzioso guadagno.
Ha ricavato, inoltre, 22 milioni di euro da alcune operazioni commerciali, tra cui
l’accordo ventennale con Delaware North (azienda del settore catering) ed una serie
di sponsorship (la principale è con Nike, già official kit supplier).
Nel nostro Paese solo il Siena, per altro impegnato lo scorso campionato in Serie B,
affianca dalla stagione 2007/08 al nome di stadio Artemio Franchi quello di
Montepaschi Arena, in virtù della munifica sponsorizzazione della banca senese, già
jersey-sponsor dei toscani. Un primo passo verso la possibilità di titolazione della
struttura può essere rappresentato dall’ottenimento della sua concessione da parte
della società di calcio. Questo si è verificato nel caso della Juventus, che sarà la
prima in Italia a sfruttare a tutti gli effetti il naming right, con il nuovo Delle Alpi,
operante dalla stagione 2011/12, che, nato come Juventus Arena, avrà il nome di uno
sponsor. Grazie all’intesa raggiunta con Sportfive, società specializzata nel
marketing sportivo appartenente al Gruppo Lagardère, il club incasserà 75 milioni di
euro per 12 anni: 6,5 all’anno da quando lo stadio verrà aperto al pubblico (sette
giorni su sette, con spazi anche per i negozi e l’intrattenimento). Sportfive gestirà in
esclusiva il nome dell’impianto (assegnato ogni quattro anni), la vendita del 50% dei
palchi ed i 650 posti della Tribuna Premium. Il nuovo stadio, che potrà ospitare
41.000 spettatori, è stato concepito con i massimi standard di sicurezza. L’accesso
all’impianto, privo di barriere architettoniche, avverrà da quattro ingressi posti sugli
angoli, con ampie rampe che seguono il profilo delle collinette verdi sulle quali sorge
l’impianto e che portano ad un anello, dove potranno essere controllati i titoli di
ingresso e dove potranno sostare i mezzi di soccorso, che gira intorno allo stadio. Le
163

panchine saranno posizionate in prima fila all’interno della tribuna, come negli stadi
inglesi. Alle gradinate e alle tribune, che saranno a 7.5 metri di distanza dal campo di
gioco, si accederà da 16 passerelle distribuite nei diversi settori dell’impianto. In
caso di emergenza la Juventus Arena si potrà svuotare in meno di 4 minuti. Al di
sotto delle gradinate verranno realizzate le aree di servizio per lo stadio e la squadra.
Il progetto, sul modello del St James’s Park del Newcastle, prevedrà un profilo a
semicerchio privo di elementi che si distacchino dalla linea di continuità. Inoltre lo
stadio ingloberà un’area vastissima, costituita da 4.000 posti auto, 8 ristoranti e 20
bar. All’interno anche 3 spogliatoi, un museo dedicato alla storia della Juventus,
34.000 metri quadrati di aree commerciali e 30.000 metri quadrati di aree verdi e
piazze. La struttura esterna dello stadio ricorderà quella di una astronave e sarà
composta da 40.000 lamine di alluminio oscillanti e riflettenti che dovranno offrire il
suggestivo effetto di una bandiera in continuo movimento.
La copertura in ETFE 30 degli spalti verrà sorretta da due pennoni che richiameranno
la vecchia struttura del delle Alpi. Studiata in galleria del vento, verrà realizzata
ispirandosi al profilo delle ali degli aerei: una struttura di grande leggerezza,
realizzata in una membrana in parte trasparente e in parte opaca, per permettere una
visione ottimale del campo, sia diurna sia notturna, e per garantire il passaggio di
luce sufficiente alla crescita dell’erba del campo. All’interno dell’impianto verrà
costruito il Museo della Juventus, che una volta ultimato rappresenterà uno dei musei
calcistici più importanti del mondo. Il museo avrà diverse sale in cui verranno esposti
tutti i trofei vinti dal club e le maglie dei giocatori più importanti della storia della
società torinese e sarà caratterizzato da aree interattive e ricche di foto storiche. Il 29
maggio 2010, in occasione del 25º anniversario della strage dell’Heysel, il presidente
della Juventus Andrea Agnelli ha annunciato che uno spazio dello stadio verrà
dedicato alla memoria delle vittime di quella strage. Vi sarà altresì una sorta di Walk
of Fame in cui cinquanta dei giocatori più importanti della storia della Juventus
saranno onorati con una propria stella celebrativa. A tale sezione sarà abbinato il
30 L’ETFE, Etilene TetrafluoroEtilene, è un polimero parzialmente florurato (ovvero che
contiene fluoro), un materiale plastico progettato per avere un’alta resistenza alla corrosione in un
ampio spettro di temperature. È una plastica trasparente, più leggera e più resistente del vetro e di altri
materiali plastici trasparenti. Rispetto al vetro, è più isolante e più semplice ed economico da
installare. È stato utilizzato anche per la copertura del Centro Acquatico Nazionale di Pechino, dove
sono stati ospitati alcuni eventi della XXIX Olimpiade.
164

progetto Accendi una stella, che permetterà ai tifosi di acquistare una stella con il
proprio nome accanto a quella di campioni come Dino Zoff, Alessandro Del Piero,
Roberto Baggio, Zinedine Zidane o Michel Platini 31 . Tuttora in fase di ultimazione è
invece a Livorno l’impianto Stadio dei martiri di polizia per mani ultras, che, però di
proprietà del Comune, dal 2013 dovrebbe sostituire l’Armando Picchi assumendo la
denominazione di Ipercoop Stadium, dal nome dello sponsor che ne ha acquisito i
naming rights.
Nel maggio del 2005 invece la Giunta del Comune di Milano ha approvato la
delibera per la cessione dello stadio Giuseppe Meazza di San Siro ad un consorzio
formato da Inter e Milan per i successivi 99 anni. Le due società, dal canto loro, si
sono impegnate a fare lavori di ristrutturazione sulla struttura per 34 milioni di euro e
a pagare ratealmente altri 14 milioni. In passato anche Bologna e Brescia hanno
presentato dei progetti, ma non hanno trovato grande fortuna. I felsinei, che nel 1998
avevano stipulato un accordo con il Comune per l’utilizzo trentennale dello stadio
Dall’Ara, presentarono, nello specifico, nel dicembre 2006 una bozza di maxi-
progetto per la realizzazione di una cittadella dello sport con un investimento
complessivo che sarebbe stato pari a 500 milioni di euro e avrebbe coinvolto 310
ettari di terreno su cui sarebbero dovuti sorgere un parco divertimenti, un parco
acquatico, un parco dell’auto con spazi museali e una pista per le prove su strada, un
campo da golf da 18 buche, centri commerciali, negozi ed appartamenti, oltre,
ovviamente, al centro tecnico e al nuovo stadio del Bologna. Un’idea ambiziosa che
è stata definitivamente archiviata nel dicembre 2010, quando l’Associazione Pro
Bologna ha presentato un piano di ristrutturazione quinquennale del Dall’Ara
ritenuto, permettendo tra l’altro al club di non emigrare in provincia, maggiormente
idoneo al modello di sviluppo sostenibile seguito dalla città. A Brescia, invece, era
stato progettato l’avveniristico Stadium Global Center, che prevedeva la
realizzazione a Castenedolo, paese a 16 chilometri dal centro cittadino, di un polo
immobiliare comprendente oltre al nuovo stadio del Brescia Calcio anche un centro
sportivo polifunzionale, una galleria commerciale con 160 negozi, un ipermercato,
40 esercizi tra ristorazione e tempo libero ed un hotel con 200 camere ed un centro
congressi. I lavori sarebbero dovuti iniziare a settembre 2007 per poi concludersi nel
31 Consultare il paragrafo 4.1.3
165

2010, ma nell’agosto 2009 il progetto è sfumato dinanzi la volontà del sindaco
Adriano Paroli di voler costruire un nuovo impianto in città e non fuori. Il 24
settembre 2010 il presidente Cellino ha invece presentato il progetto per il nuovo
impianto del Cagliari. Lo stadio Santa Cristina ad Elmas, questo il nome della
struttura che dovrebbe sostituire il Sant’Elia, dovrebbe prevedere 23.600 posti di
capienza massima, tutti al coperto, altissimi standard di qualità e sicurezza, 5000
parcheggi, due ingressi utilizzati per collegare la viabilità interna con quella ordinaria
e un collegamento diretto con le Ferrovie dello Stato. Previsto anche un ampio parco
naturale intorno alla chiesa campestre di Santa Cristina, ma non un megastore né
alcuna attività collaterale di sorta, limitando dunque gli incassi come da tradizionale
realtà italiana. Negligenza dei club, ma non solo. C’è da sottolineare che, oltre alla
pessima gestione dei fondi derivati dai Mondiali del 1990 e dal fallimento della
campagna per l’assegnazione degli Europei del 2016, a rallentare il progresso di
rivoluzione del business degli stadi provvede anche l’apparato legislativo italiano. In
particolare le società stanno combattendo da anni per la cancellazione dei vincoli
idro-geologici ed archeologici ed in realtà un disegno di Legge ad hoc era già stato
approvato all’unanimità dal Senato nel 2009, ma da allora sta rimbalzando
continuamente tra Palazzo Madama e la Commissione Cultura della Camera.
Nell’articolo 2, il disegno di Legge in questione sottolinea che gli interventi possibili
sarebbero di due tipi: quelli per costruire o ristrutturare complessi sportivi per
renderli moderni, funzionali e attrezzarli con attività commerciali e culturali con
musei delle squadre e tutto quello che oggi già vediamo negli impianti più moderni
in Europa, e quelli che invece riguardano i complessi multifunzionali, per cui,
insieme allo stadio, si potrebbe costruire anche un nuovo quartiere, con attività
commerciali, ricettive, di svago, culturali e di servizio, insediamenti residenziali o
direzionali, da poter realizzarsi anche in aree non contigue allo stadio. I club, una
società di capitali dallo stesso controllato e soggetti pubblici o privati che, al fine di
effettuare investimenti sullo stadio o sul complesso multifunzionale, stipulino un
accordo con la medesima società sportiva per la cessione alla stessa del complesso
multifunzionale o del solo stadio, potrebbero accedere a tale provvedimento con
procedure davvero speciali: basterebbe infatti presentare uno studio di fattibilità
finanziario e ambientale per avviare l’approvazione del progetto; entro 60 giorni il
166

sindaco dovrebbe poi promuovere un accordo di programma per approvare le
necessarie varianti urbanistiche e per conseguire l’effetto di dichiarazione di pubblica
utilità e di indifferibilità e urgenza, come se si trattasse di opere pubbliche, e il tutto
sarebbe da chiudersi entro 6 mesi. Per facilitare queste operazioni sarebbero inoltre
previsti soldi pubblici, non solo per gli stadi, ma persino per i complessi
multifunzionali, per le case e gli uffici privati delle società, attraverso un piano
triennale di intervento straordinario che prevedrebbe la concessione di contributi
destinati all’abbattimento degli interessi sul conto capitale degli investimenti e
permetterebbe di accedere alle agevolazioni e ai fondi erogati dall’Istituto per il
Credito Sportivo. All’anomala alleanza tra PD e Lega Nord nel non voler approvare
in passato tal disegno, si è aggiunto il presidente della Lazio Claudio Lotito, oggetto
lo scorso 20 maggio di un attacco da parte dell’onorevole Giovanni Lolli, che
insieme ad Alessio Butti aveva presentato il disegno di Legge, perché colpevole di
far pressioni al fine di non far licenziare definitivamente una variante del disegno
che, firmata ed approvata già nel dicembre 2010 all’unanimità dai membri della
Commissione della Camera, continuerebbe a salvaguardare i vincoli idro-geologici
ed architettonici, impedendo di fatto a Lotito di costruire sui propri terreni nella zona
della Tiberina il nuovo Stadio delle Aquile con tanto di cittadella biancoceleste
intorno. Un progetto ambizioso se si considera che l’impianto, di circa 60.000 posti,
dovrebbe avere una semicopertura dotata di sistemi fotovoltaici per l’accumulo di
energia e dovrebbe prevedere al proprio interno cinema multisala, ristoranti,
supermercati, e store del club per un totale di spesa di circa 250 milioni di euro.
Anche la Fiorentina, nel 2008, aveva presentato il suo progetto, denominato
Cittadella viola, comprendente uno stadio da 40-50mila posti, un centro
commerciale, un hotel ed un parco a tema calcistico, ma in quella fase l’idea non fu
appoggiata dalle istituzioni. Sotto la gestione del sindaco Matteo Renzi si è invece
passati ad uno step successivo, con le parti che starebbero ricercando una zona
idonea al poter costruire per poi proseguire l’opera con un project financing. La
Roma della famiglia Sensi aveva invece tastato il terreno per costruire il suo nuovo
impianto nei pressi di Torrevecchia, dove la passata dirigenza aveva una proprietà. Il
nuovo stadio, che doveva essere intitolato alla memoria di Franco Sensi, avrebbe
dovuto ospitare 55-60.000 posti su due livelli. Con l’avvento di DiBenedetto si sta
167

invece pensando a nuove soluzioni ancora lungi dal divenire un progetto concreto.
Trasferendoci a Milano, l’Inter vorrebbe trasferirsi in zona Rho-Pero edificando un
impianto entro il 2015, mentre il Milan, se il trasloco dei cugini dovesse
concretizzarsi, vorrebbe ristrutturare San Siro per renderlo il proprio impianto
esclusivo. Il Palermo di Zamparini traslocherà invece nella Zona ad Espansione Nord
della città: 130 milioni di euro per 31.000 posti, sala congressi, cinema ed alberghi.
La famiglia Garrone, che ha confermato il proprio impegno nella Sampdoria
nonostante la cocente retrocessione in Serie B, progetta di costruire un impianto a
due passi dall’aeroporto di Genova con l’aiuto di una holding olandese (270 i milioni
di euro da investire) per edificare una arena da 30.000 posti su tre piani. La copertura
dello stadio sarà realizzata in materiale trasparente e dalla stessa sarà possibile
assistere alle partite seduti al ristorante. A Napoli, invece, il presidente de Laurentiis
ha rivelato che i suoi architetti sono già al lavoro per ricostruire da zero il San Paolo
al fine di creare una struttura all’avanguardia su quella già esistente. In passato
l’amministrazione Iervolino ha impedito accordi di sorta per non privare gli altri
sport dell’impianto cittadino, in futuro non è detto che tal progetto non possa divenir
realtà grazie all’interazione con il nuovo sindaco Luigi De Magistris o con coloro che
gli succederanno sulla poltrona di primo cittadino della città partenopea.
4.5 La ripartizione dei diritti televisivi
Buona parte dei club europei, soprattutto quelli italiani, vedono nello sfruttamento
dei diritti inerenti i mass media, in primo luogo la tv, l’area di gran lunga più
produttiva per le proprie finanze. Le italiane, per le quali dalla stagione 2010/2011 è
scattata la ripartizione collettiva dei diritti (40% in parti uguali ad ogni club, 30% in
base al bacino d’utenza, 30% in relazione ai risultati ottenuti dal 1946 ad oggi),
hanno, secondo il report Deloitte & Touche di merito 32 , nel Milan, a quota 141.1
milioni di euro, il 60% del proprio fatturato, la propria società leader in tal campo,
con l’Inter ferma a 137.9 e la Juventus a 132.5. Risorse in gran parte provenienti
dalla crescita dell’offerta della pay-tv negli ultimi anni che hanno sostenuto in
maniera determinante l’imperiosa impennata degli introiti delle società di calcio.
Basti pensare che nell’ultima stagione in Italia è tornata la vendita centralizzata dei
32 Consultare la Tabella 4, paragrafo 2.4
168

diritti della Serie A: le tv non trattano più con le singole società ma, come accadeva
fino al 1998/99, direttamente con la Lega Serie A. Sky Italia (571 milioni garantiti ai
club nel 2010) ha ottenuto i diritti anche per la trasmissione dell’intera stagione
2011/12 sulla sua piattaforma satellitare, mentre Mediaset Premium si occuperà dei
diritti terrestri relativi alle gare di 12 squadre tra le quali saranno confermate
Juventus, Milan, Inter, Roma, Napoli, Fiorentina, Lazio e Palermo, per le quali nel
2010 ha investito 210 milioni di euro. Non è invece stata ancora designata l’erede
di Dahlia TV, dichiarata fallita lo scorso 25 febbraio, che aveva promesso 29 milioni
di euro la scorsa stagione per poter trasmettere gli incontri di 8 club tra cui spiccava
l’Udinese. A partire dall’ultimo torneo, inoltre, la Rai (28.3 milioni per il campionato
appena concluso) è stata autorizzata a trasmettere in chiaro, sul canale tematico Rai
Sport 1, le repliche delle partite più importanti del campionato ad almeno 7 giorni dal
loro svolgimento. Proprio l’ente statale dalla stagione 2008/09, dopo l’ennesima
estenuante trattativa con la Lega Calcio andata avanti fino a poche ore prima
dell’inizio dei campionati, è riuscita a riottenere i diritti in chiaro della massima
serie. La trasmissione 90° minuto è stata così sdoppiata: al sabato è stata confermata
l’edizione dedicata alla Serie B su Rai 3, mentre la domenica, dopo tre anni di
assenza, è ritornata la versione per il massimo campionato nazionale, in onda stavolta
su Rai 2 e preceduta, sulla stessa rete, da Stadio Sprint. Confermato anche il varietà
di Simona Ventura, dal 2006 ribattezzato Quelli che il calcio e…, in quanto era
andato sempre in onda anche nel triennio in cui la Rai non disponeva dei diritti per i
collegamenti in diretta dagli stadi. Gli attuali contratti tra Rai e Lega Serie B
scadranno al termine della stagione 2011/12.
Qualcuno, in Italia, lamenta che i diritti televisivi equamente ripartiti
rappresenterebbero un’ingiustizia perché i grandi club sarebbero penalizzati
nell’ottica di un bilancio complessivo dal percepire quanto uno piccolo. In realtà le
cose non stanno proprio così. Solo le squadre di Grecia e Portogallo vendono infatti i
diritti tv singolarmente, mentre in tutte le altre nazioni la vendita è collettiva. O
quasi. In Spagna, ad esempio, si può vendere singolarmente ma, eccetto Real Madrid
e Barcelona, gli altri club vendono pacchetti collettivi, favorendo così un maggior
numero di introiti. In Premier League vige invece un sistema di vendita dei diritti
televisivi molto simile a quello italiano, con il 50% che viene ripartito a ciascun club,
169

il 25% in base al piazzamento e il 25% in relazione al bacino di utenza, eppure il
calcio britannico vanta ben 7 rappresentanti tra le big europee nelle classifiche
relative agli introiti complessivi esaminati nella Top 20 The Untouchables. Il
Manchester United, che ha prodotto 128 milioni di euro totali dai diritti media, ha
incamerato 58 milioni dalle sole televisioni, mentre l’Arsenal, a quota 105.7
complessivi, 52.5. Chelsea e Liverpool, ottava e nona nello studio condotto, con 105
e 97.1 milioni totali, vedono invece originarsi dalle tv 53.9 e 56.8 milioni di euro.
Una suddivisione che Oltremanica soddisfa tutti se si considera che ad un club di
ultima fascia vengono comunque garantiti 34.9 milioni. In Italia, invece, i grandi
club, anziché soffermarsi su nuove fonti di ricavo, continuano la propria caccia ai
diritti televisivi battagliando con i minori per quel che concerne la ripartizione delle
somme. Lo scorso 11 maggio 2011, nonostante l’Alta Corte di giustizia del Coni
avesse il giorno prima accettato il ricorso di Milan, Inter, Napoli, Roma e Juventus
contro la delibera dell'assemblea di Lega di serie A che, a proposito di ripartizione di
diritti tv, aveva dato il via libera all’individuazione di nuovi bacini di utenza per le
squadre affidandosi a tre istituti demoscopici, durante il Consiglio di Lega il
presidente Maurizio Beretta votò a favore della delibera stessa, permettendone
l’attuazione in quanto la votazione terminò 6 a 5 in favore delle società di seconda
fascia. Tale decisione ha scatenato la reazione delle cinque formazioni maggiori,
contrarie ai rilevamenti dei bacini di utenza tramite l’operato di tre agenzie
demoscopiche perché, secondo questa tipologia di analisi, le altre società sarebbero
avvantaggiate per quel che concerne i dati relativi alle partite casalinghe contro le
prime della classe potendo di fatto contare sui tantissimi spettatori delle squadre
avversarie che andrebbero, seppur solo statisticamente, ad incrementare il proprio
bacino sottraendo utili a chi è realmente titolare di un importante capitale di tifosi.
Una battaglia che, seppur in parte comprensibile, rispecchia appieno lo scenario
italiano relativo alla unilaterale priorità della maggior parte dei nostri club in tema di
business. Nell’epoca del business a tutto tondo, infatti, l’eterno conflitto che si
rinnova di anno in anno per i diritti televisivi, mentre gli stadi, con i vari progetti
illustrati in precedenza ben lungi dal divenire realtà, si tramutano giorno dopo giorno
in autentici reperti archeologici e le strategie di marketing vengono solo raramente
implementate, rappresenta l’istantanea perfetta della fossilizzazione del nostro calcio.
170

5 Appendice – Interviste ad alcuni esperti del settore
In questa sezione riportiamo alcune interviste rilasciateci da esperti del settore quali
Umberto Lago, Alessandro Formisano, Alessandro Prunesti, Francesco Bof e
Gianfranco Teotino.
Umberto Lago
Umberto Lago, nato il 29 settembre 1964, è assessore al bilancio presso il Comune di
Vicenza e professore associato di economia e gestione delle imprese presso
l’Università di Bologna. Dal 2009 ricopre il ruolo di rappresentante italiano
dell’organo di controllo Club financial control panel della Uefa. Presieduto da Jean-
Luc Dehaene, ex premier belga, il Cfcp è stato creato con l’obiettivo di aumentare la
trasparenza e l’equilibrio nel gioco del calcio europeo attraverso il controllo
finanziario dei bilanci dei club. Lago è affiancato da altri sette esperti in
rappresentanza di Spagna, Germania, Olanda, Inghilterra, Grecia, Scozia e Francia. È
autore, assieme ad Alessandro Baroncelli e Stefan Szymanski, del libro Il business
del calcio: successi sportivi e rovesci finanziari.
In Germania ben 10 club iscritti all’edizione della Bundesliga 2010/2011 hanno
ceduto i naming rights dei propri stadi, mentre in Inghilterra sono Stoke City,
Arsenal, Bolton e Wigan ad aver optato per questo tipo di politica. In Italia la
Juventus, dopo il Siena che ha associato il marchio Monte dei Paschi di Siena al
nome Artemio Franchi, sarà la prima società a cedere i diritti del proprio impianto.
Crede che nel panorama italiano questa strategia possa essere utilizzata in larga scala
in futuro, magari associando la cessione dei naming rights alla costruzione di un
nuovo impianto di proprietà dei club come nel caso dell’Emirates Stadium?
«In Italia vi è un provvedimento legislativo che tarda ad essere licenziato, finché la
politica non sosterrà concretamente i club calcistici difficilmente assisteremo ad una
svolta per quanto concerne la gestione degli stadi. La Juventus, con il nuovo Delle
Alpi, ha di fatto inaugurato una nuova era nel panorama del business italiano, le
altre società dovranno invece attendere ancora molto prima che qualcosa si sblocchi
in quella direzione».
171

Alla luce degli attuali dati Deloitte, il Fair Play finanziario rappresenta un ostacolo
invalicabile per i nostri club?
«L’indebitamento di oltre 600 milioni di euro, di per sé, non è un dato negativo. Il
problema è capire se un club si indebita senza la dovuta sostenibilità... Il principio
che regola e regolerà il Fair Play finanziario non sarà quello di punire, ma di
aiutare i club ad arrivare alla chiusura di bilanci in equilibrio o quasi. Sul calcio
italiano pesano troppo i costi dei calciatori, circa l’80% del valore della produzione,
a fronte di ricavi generati esclusivamente dai diritti televisivi. È una situazione che
deve obbligatoriamente cambiare nel giro di pochi anni, altrimenti diverse squadre
saranno costrette a rinunciare alle competizioni europee. Già a partire dalla
prossima stagione l’UEFA supervisionerà l’operato finanziario delle tante società
europee perché, sia chiaro, l’Italia, per quanto concerne la situazione debitoria, si
ritrova in una situazione molto simile a quella di gran parte delle altre realtà
calcistiche del vecchio continente».
Ritiene che l’azienda calcio italiano riuscirà a ridurre il gap che la divide
dall’Inghilterra sotto il profilo degli introiti derivanti dalla gestione degli stadi e dalle
iniziative di marketing e merchandising? Quali potrebbero essere le chiavi della
svolta?
«Tutto ruota intorno alla diversificazione delle fonti di ricavo: in Italia ci sono i
diritti tv e poco altro. Senza un aiuto politico, soprattutto riguardo la gestione degli
impianti sportivi, difficilmente si riuscirà a ridurre il distacco dalle altre nazioni,
Inghilterra in primis. Il Governo dovrebbe inoltre studiare una legge
anticontraffazione: da noi il settore del merchandising è nullo perché non ci sono
possibilità per le società di combattere il fenomeno della vendita di magliette ed altri
articoli non ufficiali. Queste sono variabili troppe volte sottovalutate, che, se
analizzate con la giusta attenzione, contribuirebbero ad aumentare il fatturato dei
singoli club così come accade in Inghilterra, Spagna o Germania. L’Inghilterra, in
particolare, è al primo posto per quanto concerne gli introiti derivanti dalle attività
commerciali e il divario con l’Italia è progressivamente in crescita sin dai primi anni
Novanta. Ci ha superato anche la Spagna e, da poco, la Germania. I tedeschi hanno
172

un campionato non migliore del nostro, però economicamente rende più di noi
perché i teutonici hanno compreso come massimizzare i profitti».
Potrebbe il Napoli rappresentare un punto di riferimento in questo processo di
crescita?
«In genere sono contrario all’individuazione di modelli, ma se proprio dovessi
sceglierne uno, indicherei la Juventus: il Napoli è un club troppo giovane e solo la
prossima stagione si affaccerà in Champions League, quindi non può essere
individuato come un esempio estendibile a chi, come Milan ed Inter, rappresenta il
top del campionato italiano in termini di risultati sportivi. I partenopei, inoltre, non
si distinguono dalla massa perché giocano al San Paolo, che è uno stadio di
proprietà del Comune. I bianconeri, invece, possiedono un proprio impianto
sportivo, la Juventus Arena, e con la cessione dei naming rights si sono tramutati
concretamente nel club che più si avvicina a quelli inglesi e tedeschi. Di recente
hanno anche ridotto il monte ingaggi, quindi è da considerarsi il club italiano
virtuoso per eccellenza».
(Intervista rilasciata in data 25 maggio 2011).
Alessandro Formisano
Alessandro Formisano, 44 anni, vanta esperienze lavorative con la Pirelli, la Damiani
Gioielli e la Montegrappa. È il direttore dell’area commerciale e marketing della SSC
Napoli.
In Italia la maggior parte dei club opta da sempre per un processo di marketing
miopia che li porta a non andare alla ricerca di nuovi bisogni e di nuovi clienti,
preferendo mantenere l’offerta di un solo bene o di un solo servizio non adeguando
la propria struttura organizzativa alle mutevoli situazioni di mercato. Quali sono
secondo lei le prospettive future del settore marketing nella nostra nazione?
«La marketing miopia rappresenta un fenomeno dilagante nel panorama calcistico
italiano e la maggior parte dei club non riesce a distaccarsene restando ancorati
alle ormai tradizionali fonti di ricavo. Il Napoli raffigura un’eccezione in tal
contesto ed i lusinghieri risultati ottenuti nelle ultime stagioni sotto il profilo del
173

marketing e del merchandising lo dimostrano. Noi negli anni stiamo seguendo una
strategia di massimizzazione dei profitti che rispecchia la logica aziendale della
nostra società e si discosta totalmente da quelle dinamiche irrazionali proprie del
calcio che spesse volte portano le squadre ad optare per investimenti rischiosi e
controproducenti. Il Napoli, e la virtuosa realtà finanziaria che ci contraddistingue
lo testimonia, studia minuziosamente qualsiasi dettaglio prima di agire: la solidità
del bilancio viene prima di tutto, è questo il nostro diktat imperandi».
In Germania ben 10 club iscritti all’edizione della Bundesliga 2010/2011 hanno
ceduto i naming rights dei propri stadi, mentre in Inghilterra sono Stoke City,
Arsenal, Bolton e Wigan ad aver optato per questo tipo di politica. In Italia la
Juventus, dopo il Siena che ha associato il marchio Monte dei Paschi di Siena al
nome Artemio Franchi, sarà la prima società a cedere i diritti del proprio impianto.
Crede che nel panorama italiano questa strategia possa essere utilizzata in larga scala
in futuro, magari associando la cessione dei naming rights alla costruzione di un
nuovo impianto di proprietà dei club come nel caso dell’Emirates Stadium?
«La questione stadio è strettamente correlata all’approvazione della legge ad hoc
che è ormai da anni al vaglio delle autorità competenti. Il presidente de Laurentiis,
nello specifico, è un esperto imprenditore e come tale è consapevole degli introiti
che potrebbe garantire il San Paolo se ristrutturato secondo il modello inglese, ma
essendo l’impianto di proprietà del Comune di Napoli, non può varare alcuna
iniziativa senza il consenso del sindaco».
Quali saranno le strategie che il Napoli intende impiegare sotto il profilo del
marketing ora che andrà a confrontarsi con le big del calcio europeo in Champions
League?
«L’ingresso in Champions League non muterà le nostre strategie in chiave
marketing, la massimizzazione dei profitti sin qui operata rappresenta per noi una
garanzia di successo. È vero, ci ritroveremo a competere in campo con club
fantastici come il Real Madrid, il Barcellona ed il Manchester United, ma in chiave
di merchandising dobbiamo ancora maturare molto prima di poter accostarci a tali
realtà. Per ora siamo orgogliosi dei risultati ottenuti in ambito nazionale, per il
174

futuro c’è tempo, non vogliamo compiere passi affrettati correndo il rischio di
danneggiarci».
Come il Napoli intende utilizzare le potenzialità dei social media per aumentare
l’awareness ed il legame con i propri fans?
«Il mercato dei social media è in costante evoluzione, è determinante comprendere
su quale valga la pena di investire prima di studiare eventuali iniziative. Second
Life, ad esempio, qualche anno addietro rappresentava il social network per
eccellenza, eppure oggi è caduto nel dimenticatoio, mentre Twitter non ha raccolto
in Italia consensi da record come all’estero. Ad oggi abbiamo su Facebook, che nel
nostro Paese ha riscosso un successo incredibile, una pagina ufficiale del club che a
maggio 2011 ci ha visti ricoprire l’undicesimo posto tra le squadre calcistiche
mondiali dinanzi ad Inter e Juventus, ma non abbiamo intenzione di fermarci qui.
Stiamo infatti lavorando ad una piattaforma che metta a disposizione dei nostri tifosi
contenuti per iPad ed iPhone. Stiamo curando gli ultimi dettagli, la pagina diverrà
operativa in tempi brevi».
Nel futuro è possibile che il Napoli opti per un progetto “glocal” legato alla
dimensione marketing sul modello del Manchester United?
«Il mercato mondiale non è ancora alla nostra portata, sarebbe esclusivamente
deleterio investire in questo momento in nazioni come la Cina dove il brand Napoli
non ha ancora raccolto grossi consensi. La disputa della Champions League
rappresenterà un primo passo in tal direzione garantendoci maggiore visibilità
laddove il nostro fascino non è ancora giunto, ma siamo consapevoli che il percorso
che ci porterà al poter competere con l’elite del calcio mondiale è ancora molto
lungo».
Ritiene che l’azienda calcio italiana riuscirà a ridurre il gap che la divide
dall’Inghilterra sotto il profilo degli introiti derivanti dalla gestione degli stadi e dalle
iniziative di marketing e merchandising? Quali potrebbero essere le chiavi della
svolta?
175

«In questa fase l’Inghilterra rappresenta una realtà lontana anni luce da quella
italiana, basti pensare che allo stadio la maggior parte dei tifosi d’Oltremanica
indossa la maglia ufficiale del proprio club, mentre da noi sono davvero in
pochissimi coloro che optano per questo tipo di abbigliamento. Ammetto che da
italiano sono contento perché tale scelta evidenzia maggior gusto ed eleganza da
parte dei nostri connazionali, ma da direttore di una squadra di calcio non posso che
amareggiarmi dinanzi ai minori introiti derivanti dal merchandising. Alla luce di
questo fenomeno, pensare ad un confronto con un mercato straniero tanto distante
per virtuosismo ci vedrebbe sconfitti in partenza. La chiave di svolta potrebbe essere
rappresentata da una presa di coscienza da parte degli altri club italiani del
potenziale espresso dall’applicazione di una competitiva politica di marketing e
dall’emanazione da parte del Governo di una legge anticontraffazione che limiti il
più possibile la vendita dei prodotti non ufficiali, una piaga che vede in noi società
vittime inermi».
Potrebbe il Napoli rappresentare un punto di riferimento in un auspicabile processo
di crescita del calcio italiano?
«Il Napoli rappresenta una realtà virtuosa che ha saggiamente deciso di puntare con
determinazione sul benchmark italiano raccogliendo grandi soddisfazioni. I club
concorrenti potrebbero prendere spunto dalla nostra visione aziendale per
rilanciarsi. Il tempo per pensare a nuove strategie di business senza dover dedicarsi
a folli rincorse c’è, in fondo parliamo di un mercato particolare in cui è pressappoco
impossibile invadere e conquistare spazi e target di riferimento altrui: per quanto
possa essere bella una maglia del Napoli, infatti, non sarà mai acquistata da un
tifosissimo della Roma o di un’altra squadra avversaria».
(Intervista rilasciata in data 26 maggio 2011).
Alessandro Prunesti
Alessandro Prunesti è nato al Roma nel 1979. Nel 2004 ha conseguito la Laurea
in Scienze della Comunicazione Istituzionale e d’impresa alla Sapienza e nel 2005 si
è specializzato con un Master Universitario in Economia e Gestione dello Sport
176

presso la facoltà di Economia dell’università di Tor Vergata. Esperto in strategie di
posizionamento e comunicazione nel campo della formazione, delle nuove
tecnologie e dello sport, ricopre ruoli di docenza e ricerca presso l’Università
Europea di Roma e l'Università La Sapienza. È autore del libro Comunicazione e
marketing delle imprese sportive. Dall’analisi strategica alla gestione del marchio e
delle sponsorizzazioni.
In Italia la maggior parte dei club opta da sempre per un processo di marketing
miopia che li porta a non andare alla ricerca di nuovi bisogni e di nuovi clienti,
preferendo mantenere l’offerta di un solo bene o di un solo servizio non adeguando
la propria struttura organizzativa alle mutevoli situazioni di mercato. Quali sono
secondo lei le prospettive future del settore marketing nella nostra nazione?
«La miopia di marketing nei club italiani è ancora oggi, purtroppo, un problema
strutturale che affonda le sue radici in una cultura del management sportivo
tradizionalmente legato alla presenza di professionalità “adottate” dal marketing,
ma che in realtà provengono prevalentemente dal settore tecnico-atletico. La
tradizionale offerta di un solo bene, quello sportivo, oggi si scontra con un mercato
dell’intrattenimento che offre sempre più alternative rispetto alla pratica o allo
spettacolo sportivo: le console di gioco, cinema, teatro, eventi all’aperto sono veri e
propri concorrenti dello spettacolo sportivo propriamente inteso. I club devono
ottimizzare i loro sforzi nell’offerta di elementi di entertainment collaterali al loro
core business, che possano fornire esperienze di consumo brandizzate. Le
prospettive future del marketing sportivo sono chiare: le persone oggi dispongono,
anche grazie all’avvento dei social media, degli strumenti che consentono loro di
ricercare, scegliere ed acquistare le soluzioni di entertainment più confacenti alle
loro esigenze. A questo si aggiunge il fatto che oggi chiunque dispone degli
strumenti per poter parlare direttamente con il club. E già oggi lo fa, attraverso i
social network. Le società sportive devono orientare le loro attività di marketing
verso strategie di comunicazione (e di business) che pongano il cliente al centro dei
processi imprenditoriali, attraverso lo sviluppo di vere e proprie community e
progetti condivisi “dal basso”. In questo modo, l’offerta sarà delineata direttamente
dal target».
177

In Germania ben 10 club iscritti all’edizione della Bundesliga 2010/2011 hanno
ceduto i naming rights dei propri stadi, mentre in Inghilterra sono Stoke City,
Arsenal, Bolton e Wigan ad aver optato per questo tipo di politica. In Italia la
Juventus, dopo il Siena che ha associato il marchio Monte dei Paschi di Siena al
nome Artemio Franchi, sarà la prima società a cedere i diritti del proprio impianto.
Crede che nel panorama italiano questa strategia possa essere utilizzata in larga scala
in futuro, magari associando la cessione dei naming rights alla costruzione di un
nuovo impianto di proprietà dei club come nel caso dell’Emirates Stadium?
«Il naming degli impianti è una soluzione utile per favorire nuove iniziative di
sponsorizzazione a lungo termine. Vedo tuttavia due problemi: la proprietà degli
stadi è quasi sempre degli enti pubblici, dunque il club non può disporre di alcun
diritto ad eccezione dell’erogazione dell’evento sportivo stesso; il naming è una
attività che può dare benefici solo se inserita in una strategia commerciale più
ampia, che preveda la creazione e la gestione di servizi collaterali anche di natura
non sportiva, capaci di allargare il target del club anche ai non-tifosi, favorendo
così un migliore e più saldo rapporto con il territorio».
Quali sono secondo il suo pensiero le strategie che il Napoli potrebbe impiegare sotto
il profilo del marketing ora che andrà a confrontarsi con le big del calcio europeo in
Champions League?
«In realtà, temo che il Napoli sia arrivato già impreparato, dal punto di vista del
marketing, per la Champions League. Quando si va in Europa, cresce notevolmente
la visibilità e il prestigio del club, anche nel Paese di origine. Le strategie vanno
organizzate con molti mesi di anticipo, ma se manca la cultura imprenditoriale,
l’unica soluzione è quella di rivolgersi a società di consulenza specializzate, oppure
fare benchmark dando un’occhiata ai club esteri, cercando di capire cosa si può
importare in tempi rapidi anche nel nostro Paese. Non ci dimentichiamo che il
Napoli ha una delle tifoserie più vaste d’Italia».
Come le società italiane potrebbero utilizzare le potenzialità dei social media per
aumentare l’awareness ed il legame con i propri fans?
178

«Creando una loro presenza ufficiale online sui più diffusi social network,
dialogando con i tifosi attraverso le community e creando spazi online che
consentano di promuovere affiliazioni commerciali sul territorio sul modello del
progetto di franchising Ultras Tifosi che sto inaugurando insieme a
Sportmunity.com. Si tratta del primo progetto in Italia che, incarnando il perfetto
connubio tra calcio, internet e business, si pone l’obiettivo di creare la più ampia
community online composta da veri tifosi di calcio. È un nuovo modo di vendere e
fare marketing che mette al centro il supporter e la sua community di riferimento,
composta dai tifosi e dai partner commerciali. L’iniziativa comprenderà anche una
testata giornalistica che offrirà ai propri utenti notizie aggiornate, strumenti di
social networking e servizi online personalizzati. Il portale Ultras Tifosi aggregherà
i singoli network TIFA riservati alle singole tifoserie ed i contenuti saranno integrati
con l’utilizzo dei social media. Gli iscritti al TIFA della propria squadra del cuore,
oltre ad entrare a far parte di una community che dispone dei servizi garantiti dai
principali social network, potranno avvalersi di una casella email, di continui
aggiornamenti, delle statistiche sportive relative ai club e ai singoli calciatori,
dell’area riservata alle scommesse, potranno partecipare a vari giochi e potranno
accedere all’area shopping. Si avrà altresì l’opportunità di vendere prodotti e
proporre offerte riservate ai membri della community tramite dinamiche di
affiliation marketing. Sarà inoltre possibile vendere spazi pubblicitari e si potranno
ottenere royalty dalle vendite di servizi offerti da Ultras Tifosi».
Nel futuro è possibile che i club italiani optino per un progetto “glocal” legato alla
dimensione marketing sul modello del Manchester United?
«Mi auguro di si. Purtroppo sono molto critico: affinché questo possa verificarsi, è
fondamentale un cambiamento forte nelle dirigenze e nella stessa politica dello
sport, sennò non si va da nessuna parte. Quello del Manchester United, tra l’altro,
inizia ad essere un modello che va integrato: ritengo che le maggiori prospettive di
sviluppo siano legate al marketing/comunicazione attraverso i social media».
Ritiene che l’azienda calcio italiana riuscirà a ridurre il gap che la divide
dall’Inghilterra sotto il profilo degli introiti derivanti dalla gestione degli stadi e dalle
179

iniziative di marketing e merchandising? Quali potrebbero essere le chiavi della
svolta?
«Ritengo di no, almeno sul breve e medio periodo. La chiave del possibile
cambiamento va individuata nell’evoluzione della propria cultura del management
da parte della quasi totalità dei club italiani».
Potrebbe il Napoli rappresentare un punto di riferimento in questo processo di
crescita?
«Il Napoli ha un capitale sociale immenso: i suoi tifosi e il legame con il territorio.
Sarebbe una delle poche squadre che potrebbero, fin da subito, godere dei vantaggi
derivanti dalla creazione di una strategia di marketing e comunicazione che prenda
in considerazione i punti visti sopra».
(Intervista rilasciata in data 30 maggio 2011).
Francesco Bof
Francesco Bof ha conseguito la laurea in Economia e Commercio, indirizzo
Economico-quantitativo, presso l’Università di Parma ed è Dottore Commercialista.
È docente dell’Area Pubblica amministrazione della SDA Bocconi e ricercatore
preso il CERGAS Bocconi (Centro di Ricerche sulla Gestione dell’Assistenza
Sanitaria e Sociale). Tra le aree di interesse: Organizzazione e gestione per processi
nelle pubbliche amministrazioni; rapporti tra imprese e Pubblica Amministrazione
con particolare riferimento alle imprese di servizi, al settore farmaceutico e al settore
delle costruzioni; la valutazione del personale e il sistema degli incentivi nelle
pubbliche amministrazioni. Autore di diverse pubblicazioni specialistiche, è membro
del Network internazionale Lehigh University ed Iacocca Institute (USA) e Adjunct
faculty member del Moravian College Evening MBA (USA). Nel 2008 ha pubblicato
assieme a Fabrizio Montanari e Giacomo Silvestri l’opera Il management del calcio.
La partita più lunga.
In Italia la maggior parte dei club opta da sempre per un processo di marketing
miopia che li porta a non andare alla ricerca di nuovi bisogni e di nuovi clienti,
preferendo mantenere l’offerta di un solo bene o di un solo servizio non adeguando
180

la propria struttura organizzativa alle mutevoli situazioni di mercato. Quali sono
secondo lei le prospettive future del settore marketing nella nostra nazione?
«In Italia siamo molto indietro rispetto alle altre realtà europee. La gestione del
marketing andrebbe approfondita dai club soprattutto per quanto concerne
l’impiego dei social network e le concrete possibilità di ricavare nuovi introiti che
questi potrebbero garantire».
In Germania ben 10 club iscritti all’edizione della Bundesliga 2010/2011 hanno
ceduto i naming rights dei propri stadi, mentre in Inghilterra sono Stoke City,
Arsenal, Bolton e Wigan ad aver optato per questo tipo di politica. In Italia la
Juventus, dopo il Siena che ha associato il marchio Monte dei Paschi di Siena al
nome Artemio Franchi, sarà la prima società a cedere i diritti del proprio impianto.
Crede che nel panorama italiano questa strategia possa essere utilizzata in larga scala
in futuro, magari associando la cessione dei naming rights alla costruzione di un
nuovo impianto di proprietà dei club come nel caso dell’Emirates Stadium?
«Nel nostro Paese vi è una legge che ancora oggi non è stata approvata, finché non
si smuoverà qualcosa in tal senso, difficilmente assisteremo a dei cambiamenti. La
Juventus rappresenta senza dubbio alcuno un caso virtuoso, ma ci vorrà tempo
prima che altri club possano trovare le condizioni idonee per poterne seguire
l’esempio».
Come le società italiane potrebbero utilizzare le potenzialità dei social media per
aumentare l’awareness ed il legame con i propri fans?
«I club devono studiare nuove soluzioni per poter mettersi al passo con i rivali
esteri. I social network, in particolare, rappresentano una nuova fonte di guadagno
che va analizzata a fondo per poter comprendere quanto, in chiave di introiti, un
utente possa effettivamente garantire alla squadra per cui tifa. I recenti dati in
materia evidenziano una situazione italiana, per quanto concerne Facebook, che
vede le nostre esponenti inseguire squadre come Barcellona, Manchester United e
Real Madrid distanti anni luce per numero di fans. Tal statistica dimostra che c’è
ancora tantissimo da lavorare anche sotto questo aspetto».
181

Ritiene che l’azienda calcio italiana riuscirà a ridurre il gap che la divide
dall’Inghilterra sotto il profilo degli introiti derivanti dalla gestione degli stadi e dalle
iniziative di marketing e merchandising? Quali potrebbero essere le chiavi della
svolta?
«Bisogna lavorare molto sulla cultura dei club. Il Barcellona, come si evince da uno
studio da me condotto nel 2007, “Il calcio tra contesto locale ed opportunità global.
Il caso del Barcellona FC, Mès Que un club”, ha dimostrato il come una corretta
gestione economica debba partire dallo sviluppo del settore giovanile. Il 29 maggio
2011, durante la finale di Champions League vinta contro il Manchester United, i
blaugrana avevano in campo otto calciatori provenienti dalla cantera, un dato senza
dubbio sensazionale che attualmente in Italia risulta ineguagliabile ad alti livelli.
Riuscendo a valorizzare i prodotti del proprio vivaio si potrebbero collezionare
anche delle nuove fanbases territoriali legate a singoli calciatori ed il marketing ed
il merchandising beneficerebbero di certo dell’accrescere del numero dei propri
tifosi».
(Intervista rilasciata in data 9 giugno 2011).
Gianfranco Teotino
Gianfranco Teotino, giornalista multimediale, è stato responsabile per sei anni dei
servizi sportivi del Corriere della Sera, vicedirettore de Il Mattino di Napoli, direttore
editoriale de l’Unità, fondatore e direttore del settimanale Rigore, coordinatore de Il
Riformista, vicedirettore di Tuttosport. È opinionista in vari programmi televisivi e
radiofonici nazionali. Ha collaborato allo start-up di progetti editoriali e al varo di
riforme grafiche di quotidiani. Ideatore e direttore di alcuni siti internet di carattere
sportivo, è stato anche direttore di SherpaTv. È stato autore nel 2010, assieme a
Michele Uva, del libro La ripartenza. Analisi e proposte per restituire competitività
all’industria del calcio in Italia.
In Italia la maggior parte dei club opta da sempre per un processo di marketing
miopia che li porta a non andare alla ricerca di nuovi bisogni e di nuovi clienti,
preferendo mantenere l’offerta di un solo bene o di un solo servizio non adeguando
182

la propria struttura organizzativa alle mutevoli situazioni di mercato. Quali sono
secondo lei le prospettive future del settore marketing nella nostra nazione?
«Le prospettive nel calcio sarebbero ottime perché si parte praticamente da zero. Il
problema è che le società calcistiche non hanno know how, né personale adatto a
studiare strategie efficaci. E i loro bilanci sono stati costruiti negli anni in modo tale
da non lasciare spazi a investimenti in materia. Le politiche di marketing vanno
costruite sulla base delle esigenze dei mercati di riferimento (nel caso, le tifoserie),
esigenze che si sono fortemente modificate negli ultimi anni e che nessuno conosce
davvero. Esiste poi un problema vero, che però poi diventa un alibi all’inattività, per
quanto riguarda l’insufficiente tutela dei marchi garantita dalla legislazione e dalla
prassi italiana».
In Germania numerosi club, ben 10 di quelli iscritti all’edizione della Bundesliga
2010/2011, hanno ceduto i naming rights dei propri stadi, mentre in Inghilterra sono
Stoke City, Arsenal, Bolton e Wigan ad aver optato per questo tipo di politica. In
Italia la Juventus, dopo il Siena che ha associato il marchio Monte dei Paschi di
Siena al nome Artemio Franchi, sarà la prima società a cedere i diritti del proprio
impianto. Crede che nel panorama italiano questa strategia possa essere utilizzata in
larga scala in futuro, soprattutto a Napoli, magari associando la cessione dei naming
rights alla costruzione di un nuovo impianto di proprietà dei club come nel caso
dell’Emirates Stadium?
«Difficile commerciare i naming rights di beni di cui non hai proprietà…».
Quali sono secondo il suo pensiero le strategie che il Napoli potrebbe impiegare sotto
il profilo del marketing ora che andrà a confrontarsi con le big del calcio europeo in
Champions League?
«Le potenzialità del brand Napoli sono enormi in Europa e nel mondo. Ma per
individuare le strategie più corrette come dicevo prima c’è bisogno di effettuare
ricerche di mercato ad hoc».
Come le società italiane potrebbero utilizzare le potenzialità dei social media per
aumentare l’awareness ed il legame con i propri fans?
183

«Anche qui le società italiane scontano ritardi di anni nei confronti della
concorrenza europea. Importanti i social media, ma ancora di più sarebbe utilizzare
i siti internet ufficiali e le web tv in modo meno rudimentale».
Nel futuro è possibile che i club italiani optino per un progetto “glocal” legato alla
dimensione marketing sul modello del Manchester United?
«Sarebbe fondamentale».
Ritiene che l’azienda calcio italiana riuscirà a ridurre il gap che la divide
dall’Inghilterra sotto il profilo degli introiti derivanti dalla gestione degli stadi e dalle
iniziative di marketing e merchandising? Quali potrebbero essere le chiavi della
svolta?
«Il ritardo nei confronti dell’Inghilterra è ventennale nel campo degli stadi e
decennale in quello di marketing e merchandising. Più facile ridurre quest’ultimo
gap con strategie ad hoc».
Potrebbe il Napoli rappresentare un punto di riferimento in questo processo di
crescita?
«Il Napoli ha un dirigente, il direttore generale Marco Fassone, con discreta
esperienza in materia, ma bisogna comprendere quali margini di manovra abbia».
Crede che il recente scandalo scommesse possa ridurre l’appeal del nostro calcio e,
di riflesso, ulteriormente gli introiti garantiti dalla passione dei tifosi?
«Ogni scandalo è un colpo al cuore del sistema calcio e ogni volta che il sistema
calcio italiano deve reagire ad uno scandalo si dimostra così impotente che la sua
credibilità perde ulteriore quota».
(Intervista rilasciata in data 20 giugno 2011).
184

Conclusioni
L’obiettivo di questo elaborato era comprendere quali fossero le maggiori fonti di
ricavo dell’azienda calcio, quali le strategie adottate in nome del business e quali i
principali limiti che costringono l’Italia a rincorrere l’Inghilterra.
Nel corso della trattazione dei diversi argomenti sviluppati si è altresì mirato a
verificare se il successo sportivo fosse compatibile con quello commerciale e se oltre
a questa correlazione fosse possibile raggiungere anche quella tra vittorie sul campo
ed equilibrio reddituale, ovvero se i maggiori ricavi derivanti dalla conquista degli
obiettivi sportivi avessero comportato per i club anche la produzione di utili netti
oppure fossero stati erosi da un incremento più che proporzionale dei costi
d’esercizio. Dati alla mano si è compreso che i ricavi delle società con l’avvento
delle televisioni a pagamento sono aumentati in una misura priva di precedenti,
mentre i calciatori sono diventati professionisti strapagati ed autentiche star dello
show-business. Il calcio si è tramutato dunque realmente in un’industria con un
volume di affari paragonabile a quello di altri settori dell’economia. Tuttavia,
nonostante la fortissima crescita del settore, gran parte delle squadre hanno
presentato conti in rosso in misura tale da spingere il governo ad adottare
provvedimenti di emergenza. Dopo aver constatato la possibilità di considerare le
società calcistiche come aziende produttive a tutti gli effetti, ci siamo occupati del
primo step della nostra ricerca, ergo la composizione dei ricavi dei club. Analizzando
i proventi delle formazioni italiane militanti in Serie A è emersa una peculiarità del
contesto italiano rispetto alle altre nazioni europee. Nel nostro Paese, infatti, la
principale fonte di ricavo è costituita dagli introiti derivanti dalla cessione dei diritti
televisivi, i quali rappresentano circa il 60% del totale delle entrate dei vari club.
Negli altri contesti europei, invece, la principale fonte di ricavo per le società è
costituita dai proventi commerciali, ossia dai ricavi provenienti dalle
sponsorizzazioni e dal merchandising. In Inghilterra, in particolare, i diritti televisivi
rappresentano solo il 30% delle entrate dei club, la metà esatta rispetto alla realtà
italiana.
Per quanto concerne le altre classi di ricavo tipiche di un’impresa calcistica, si è
registrata una sensibile riduzione dei proventi derivanti dal botteghino a causa della
185

contemporanea riduzione sia del numero degli abbonati sia del numero degli
spettatori paganti. Un fenomeno che ha riguardato varie realtà europee eccetto
Germania e Regno Unito, il cui numero degli spettatori è aumentato nel corso delle
ultime stagioni. L’indagine ha dimostrato, quindi, come sul piano dei ricavi i nostri
club non abbiano ancora iniziato la strada verso la diversificazione del business,
rimanendo saldamente ancorati alla sola consuetudinaria battaglia per la
negoziazione dei diritti televisivi.
Studiando le figure professionali di rilievo, si è poi compreso, di contro, come le
retribuzioni dei calciatori costituiscano la principale voce di spesa delle società e
quali siano le strategie utilizzate dai club per riuscire ad ammortizzare i diritti
pluriennali alle prestazioni dei calciatori. Nell’indagine di tale classe di valore
particolare attenzione è stata posta sugli effetti contabili provocati dall’entrata in
vigore del “Decreto Salva-Calcio”, il quale ha consentito ai club di diluire in dieci
esercizi, poi ridotti a cinque in seguito all’intervento dell’Unione Europea, la perdita
derivante dalla svalutazione del parco giocatori. Sul punto è stato evidenziato sia
come il provvedimento contrasti con i corretti principi contabili sia come il suo unico
effetto, in sostanza, sia stato quello di rinviare al futuro la ricapitalizzazione delle
società che hanno usufruito dell’agevolazione. L’analisi ha posto in evidenza le
notevoli difficoltà riscontrate nel realizzare una gestione veramente manageriale
dell’impresa calcistica, nonostante gli sforzi siano indirizzati verso una
professionalizzazione sempre maggiore dei dirigenti e dei responsabili sportivi. Vi
sono, nello specifico, ancora grosse lacune soprattutto per quanto riguarda aspetti
propriamente aziendali, quali il processo di budgeting previsionale e consuntivo e lo
sfruttamento del marchio, utilizzato in Italia nella maggior parte dei casi per porre
illegalmente rimedio a buchi nei bilanci piuttosto che, come avviene invece in
Inghilterra, per ricavare nuovi introiti dalla commercializzazione di gadget e dalla
promozione di iniziative recanti il proprio brand.
Alcune tendenze in atto nel calcio italiano, tra le quali i nuovi progetti di gestione
diretta degli stadi da parte delle società, lo sviluppo nell’utilizzo di internet,
l’ampliamento della gamma di servizi offerti dai club ed il passaggio dall’idea di
tifoso a quella di cliente sono processi che risultano ad oggi solo abbozzati e che
sono lungi dall’essere implementati a pieno regime nella quotidiana attività
186

gestionale condotta dalle società nostrane. Eppure la necessità di raggiungere un
giusto equilibrio tra logiche sportive e manageriali costringe di fatto le società
sportive professionistiche a concentrare la propria attenzione non solo sulle vicende
agonistiche, ma anche su quelle concernenti gli aspetti più propriamente economico-
aziendali della gestione, nonostante i successi sportivi garantiscano da soli notevoli
fonti di ricavo derivanti oltre che dai maggiori diritti televisivi anche dalla
conclusione di lauti contratti di sponsorizzazione. Spesso, infatti, questi proventi non
si sono tradotti in risultati positivi di gestione, bensì sono stati erosi da un incremento
più che proporzionale dei costi, soprattutto quelli legati agli ingaggi dei calciatori
migliori. L’indagine ha così evidenziato l’arretratezza del nostro Paese soprattutto
rispetto al contesto della Premier League inglese, con il Manchester United che è
leader indiscusso nella commercializzazione di articoli recanti il nome o il marchio
della società. In molti in Italia si nascondono esclusivamente dietro le abnormi
dimensioni raggiunte da un mercato dei prodotti contraffatti mal contrastato dalle
autorità competenti, ma in realtà le scarne politiche di merchandising dei nostri club
sono soprattutto il frutto di un processo di marketing miopia che porta le varie
società a non andare alla ricerca di nuovi bisogni e di nuovi clienti, preferendo
mantenere l’offerta di un solo bene o di un solo servizio non adeguando la propria
struttura organizzativa alle mutevoli situazioni di mercato. Una strategia degna di
censura che, associata alla mancata possessione di uno stadio di proprietà da parte di
quasi tutte le formazioni professionistiche eccezion fatta per la Reggiana e la
Juventus, con quest’ultima che vedrà il nuovo Delle Alpi inaugurato nel settembre
2011, priva i nostri club di un ulteriore asset fondamentale per lo svolgimento della
propria attività. L’esperienza britannica ha dimostrato, infatti, che il merchandising e
la proprietà degli impianti sportivi consentono ai club da un lato di disporre di una
solida componente patrimoniale, dall’altro di creare valore tramite la gestione delle
numerose attività commerciali che possono essere realizzate anche all’interno dello
stesso impianto. Una fonte particolarmente lauta di guadagno, cui ha attinto in Italia
solo la stessa Juventus, è rappresentata dalla cessione dei naming rights degli stadi:
prendendo spunto ancora una volta da società inglesi come l’Arsenal, il Bolton ed il
Wigan e da diverse formazioni tedesche, il club di Torino ha ceduto i naming rights
del nuovo Delle Alpi alla Sportfive, società leader nel settore del marketing,
187

incassando 75 milioni di euro per 12 anni. Gli altri club italiani, perennemente in
attesa che venga varata la legge sugli stadi, non possono far altro che seguire
l’esempio della Juventus, il cui processo di crescita è comunque ancora ben lungi dal
completarsi, innestando un nuovo circuito finanziario che, muovendo dallo
sfruttamento del marchio a fini commerciali e dalla proprietà dello stadio, sia in
grado di generare un incremento futuro delle entrate societarie riuscendo così a
colmare il gap che li separa dall’Inghilterra.
Oltre al processo di acquisizione degli impianti sportivi e a nuove conseguenti
strategie riguardanti un merchandising che deve andare ben oltre la fittizia cessione
del proprio brand a società di propria proprietà, un primo passo verso un futuro
virtuoso potrebbe essere rappresentato dall’investire oggi sui campioni del domani
sfruttando a pieno il potenziale del proprio vivaio, così da poter inserire nuovi
elementi di spessore tecnico in prima squadra evitando di investire eccessive risorse
finanziarie per acquistare calciatori già maturi formati nei vivai di altri club.
L’inserimento di giocatori delle giovanili in rosa permette infatti di capitalizzare
effettivamente gli investimenti fatti negli anni precedenti, visto che il costo di
acquisto vero e proprio risulta nullo o decisamente inferiore a quello che si sarebbe
pagato sul mercato per lo stesso calciatore già formato. Per le piccole squadre,
inoltre, la creazione di organici con una certa percentuale di giocatori provenienti
dalle zone limitrofe non può che determinare una espansione della base-tifosi e un
maggiore attaccamento della stessa alla squadra. Attraverso le “bandiere”, i giocatori
simbolo, il club diviene infatti ancora maggiormente rappresentativo dell’orgoglio di
essere nati o vissuti in quel particolare territorio. Se invece i campioncini vengono
ceduti a società maggiori, vi è anche una fonte di introiti non indifferente. Per le
grandi squadre, oltre ai vantaggi economici derivanti dai minori costi di acquisizione,
vi sono quelli collegati al contenimento della voce salari e stipendi, cioè di quel
fattore di spesa che ha causato effettivamente il dissesto del sistema calcio italiano
arrivando a rappresentare, in una sola stagione, il 125% del fatturato totale generato
dai club di Serie A. Basti pensare, a tal proposito, che nella stagione 2009/10 si è
registrato un aumento del 7.4% dei costi relativi agli ingaggi del personale, saliti a
1.182 miliardi di euro a fronte dei 1100 del campionato precedente. Un rialzo che si è
riflesso di fatto sull’esposizione debitoria dei club verso gli istituti bancari, salita
188

complessivamente a 619 milioni di euro con un aumento del 26% rispetto al passato
in virtù anche degli ingenti prestiti richiesti dalle società per le operazioni di mercato
e per iniziative di varia natura, come nel caso del leasing da 30 milioni garantito da
Unicredit per il centro sportivo di Vinovo della Juventus.
Le tantissime disastrate società di calcio italiane, da cui si estraniano pochissime
realtà virtuose, come il Napoli di Aurelio de Laurentiis, una gemma rara come
modello di oculata e produttiva gestione finanziaria, nel corso di questo processo di
sviluppo saranno chiamate a confrontarsi con il “Fair Play Finanziario” voluto dal
presidente dell’Uefa Michel Platini per cercare di risanare i bilanci in passivo delle
partecipanti alle competizioni europee. Platini, nello specifico, ha voluto che il fair
play uscisse dal campo per entrare nei conti delle squadre. Il 27 maggio 2010 il
Comitato esecutivo Uefa ha dato l’ok, d’intesa con l’Associazione club europei
(Eca), alle linee guida del progetto: i club non devono spendere più di quanto
ricavato; non dovranno protrarre nessun debito durante la stagione verso i club, i
dipendenti e/o autorità sociali e fiscali; dovranno assicurare maggiore trasparenza
finanziaria da parte delle società. Nel biennio 2010- 2012 non è stata prevista alcuna
applicazione delle limitazioni, bensì una pura supervisione da parte dell’Uefa che,
nel caso di una gestione eccessivamente errata, è sinora sfociata in un warning
preventivo che nel febbraio 2011 ha richiamato all’ordine soprattutto Manchester
City, Liverpool, Chelsea ed Inter. Tra il 2018 e il 2019 si dovrà centrare il break
even tra ricavi e spese. Un target che, ovviamente, verrà raggiunto gradualmente. Nel
triennio 2012-2015 le perdite non potranno superare il valore complessivo di 45
milioni di euro, con una media di 15 milioni all’anno. Se, però, nel primo anno la
società avrà un rosso di 45 milioni, nelle successive due stagioni non potrà spendere
più nulla. Questo meccanismo, tuttavia, sarà applicabile solamente nel caso in cui si
proceda ad un aumento di capitale che ripiani la perdita stessa, altrimenti il limite
massimo sarà di 5 milioni. Nel lasso di tempo che andrà dal 2015 al 2019 il tetto
massimo complessivo delle perdite sarà invece di 30 milioni. Anche questo margine
di spesa, però, vale solo nell’ipotesi di un aumento di capitale. Alla fine di questo
graduale apprendistato in materia di “Fair Play Finanziario”, si dovrà raggiungere il
pareggio tra costi e ricavi. Anche se, poi, potrebbe essere ammesso un rosso di 3
milioni all’anno da valutare caso per caso. Una sorta di cuscinetto per quelle società
189

che, magari retrocesse, devono dribblare un calo dei ricavi. In questo quadro
economico non rientreranno alla voce spese gli stipendi, le spese d’acquisto e gli
ingaggi dei calciatori under 18. Si tratta, non a caso, di un’impostazione volta a
favorire gli investimenti nei settori giovanili. Alla stesso modo non saranno
contabilizzati come costi gli investimenti per la costruzione di un impianto sportivo
per il tempo in cui sarà ammortizzata la spesa. L’idea della Uefa e dell’Eca è quella
di ricondurre il business nei giusti binari, dando l’opportunità anche a chi ha meno
risorse di dire la sua contrariamente a quanto nella maggior parte dei casi è avvenuto
negli anni addietro. Nel frattempo i non esaltanti risultati economici e finanziari
riportati dai club italiani, Inter in testa, stridono fortemente se paragonati ai risultati
del campo conseguiti soprattutto dai nerazzurri, vincitori della Champions League
conquistata a Madrid il 22 maggio 2010, della Coppa del Mondo per Club vinta ad
Abu Dhabi il 18 dicembre 2010, di 4 Coppe Italia, 3 Supercoppe Italiane e di 5
scudetti consecutivi conseguiti tra il 2005 e lo stesso 2010. Due facce della stessa
medaglia, successi sportivi da un lato, rovesci etici, sociali, finanziari e politici
dall’altro. Forse la bellezza del calcio è proprio questa: basta una vittoria sul campo e
tutto quanto di brutto c’è stato prima cade nel dimenticatoio. In fondo il calcio è da
sempre sottomesso agli dei del fato e disprezza apertamente ogni logica di sorta. Ne
sa qualcosa proprio il Manchester United da me tanto adorato, che, nella finale di
Champions League del 1999 al Camp Nou di Barcellona, superò in rimonta il Bayern
Monaco 2-1 grazie alle reti di Teddy Sheringham e Ole Gunnar Solskjaer in pieno
recupero al termine di una partita che i bavaresi avrebbero meritato di vincere: nelle
brevissime frazioni di secondo in cui i “Red Devils” segnarono quei due famosi goal,
il club aumentò i suoi ricavi totali annui di quasi il 20% grazie ai premi in denaro, le
vendite del merchandising, i ricavi da diritti media e gli accordi di sponsorizzazione.
Non sarà più
“un pallone eroico e romantico, con i campioni che nascevano
all’oratorio e morivano in osteria” 33 ,
33 Falsanisi G., Giangreco E. F., Le società di calcio del 2000, dal marketing alla quotazione in borsa,
Rubbettino, Soveria Mannelli (CZ), 2001, p. 7
190

ma il calcio moderno, in tutte le sue sfaccettature e distorsioni, continua ancora ad
emozionarci indescrivibilmente regalandoci attimi indelebili cui pochi saprebbero
rinunciare.
191

Bibliografia
AA. VV., A.C. Milan e Infront presentano le strategie commerciali per la stagione
2010/11, (http://www.sporteconomy.it/articolo-Marketing-A-C--Milan-Infront-
presentano-le-strategie-commerciali-per-la-stagione-2010-11-_33136_8_1.html), (20
maggio 2011).
AA. VV., Bari: in campo con gli sponsor dei biancorossi,
(http://www.sporteconomy.it/Calcio+Bari%3A+in+campo+gli+sponsor+dei+biancoross
i+_38504_8_1.html), (20 maggio 2011).
AA. VV., Casi di Net Economy – Inter,
(http://www.ilsole24ore.com/fc?cmd=art&codid=20.0.660226005&chId=30), (19
maggio 2011).
AA. VV., Cina, 10 milioni per 3 Supercoppe,
(http://archiviostorico.gazzetta.it/2011/marzo/05/Cina_milioni_per_Supercoppe_ga_10_
110305017.shtml), (20 maggio 2011).
AA. VV., Club di calcio & Facebook, la nuova frontiera dei social network. Napoli tra
i club con più fan al mondo!, (http://www.areanapoli.it/varie/club-di-calcio-facebook-
la-nuova-frontiera-dei-social-network-napoli-tra-i-club-con-piu-fan-al-
mondo_33151.html), (24 maggio 2011).
AA.VV., Fiorentina in campo per Save The Children,
(http://it.violachannel.tv/dettaglio-news/items/fiorentina-in-campo-per-save-the-
children.html), (24 maggio 2011).
AA. VV., La Direttiva Maroni sulla tessera del tifoso,
(http://www.interno.it/mininterno/export/sites/default/it/sezioni/sala_stampa/notizie/sicu
rezza_stadi/0683_2009_08_17_direttiva.html), (20 maggio 2011).
192

AA.VV., La Serie A ha un nuovo logo. Ma sempre TIM come sponsor. Che plaude a
Belen, (http://www.youmark.it/article/25558/interviste-carlo-formisano-tim-Stefano-
Fabrucci-Randone-rba-nuovo-logo-serie-a-tim-sponsor-serie-a-adriano-galliani-
youmark), (20 maggio 2011).
AA. VV., Liverpool, accordo record con Warrior,
(http://www.sportrade24.it/calcio/liverpool-accordo-record-con-warrior/), (24 maggio
2011).
AA. VV., Marketing – Il progetto della As Roma targata DiBenedetto,
(http://www.sporteconomy.it/Marketing+Il+progetto+della+As+Roma+targata+DiBene
detto_38494_8_1.html), (19 maggio 2011).
AA. VV., Milan: rinnovata la partnership tra rossoneri e MSC Crociere,
(http://www.sporteconomy.it/Calcio+Milan%3A+rinnovata+la+partnership+tra+rosson
eri+e+MSC+Crociere_38648_8_1.html), (23 maggio 2011).
AA. VV., Napoli: Garofalo firma la nuova pasta degli azzurri,
(http://www.sporteconomy.it/index.asp?P=114&AR=38333), (20 maggio 2011).
AA. VV., O custo salarial dos clubes da Premier League 09/10,
(http://www.futebolfinance.com/o-custo-salarial-dos-clubes-da-premier-league-0910),
(13 maggio 2011).
AA. VV., Os 15 patrocinadores do Manchester United em 2010,
(http://www.futebolfinance.com/os-15-patrocinadores-do-manchester-united-em-2010),
(19 maggio 2011).
AA. VV., Premier League - As receitas TV dos clubes ingleses 09/10,
(http://www.futebolfinance.com/premier-league-%E2%80%93-as-receitas-tv-dos-
clubes-ingleses-0910), (25 maggio 2011).
193

AA. VV., Tottenham Hotspur name Investec as second shirt sponsor,
(http://www.bbc.co.uk/news/10997870), (24 maggio 2011).
AAKER D.A., Managing Brand Equity. Capitalizing on the Value of a Brand Name, F.
Angeli, Milano 2002.
ANDREWS D. L., Manchester United. A thematic study, Routledge, Abingdon
(Inghilterra), 2004.
ASCANI F. Sport management, Sperling & Kupfer Editori, Milano 1998.
ASCANI F., Sponsor e sport, Rizzoli, Milano 1991.
BASILE G., BRUNELLI M., CAZZULLO G., Le società di calcio professionistiche,
Buffetti, Roma 1997.
BEHA O., DI CARO A., Indagine sul calcio, Bur, Milano 2006.
BIANCHI L., CORRADO D., I bilanci delle società di calcio: le ragioni di una crisi,
Egea, Milano 2004.
BIRKBECK UNIVERSITY OF LONDON, The State of the game. The Corporate
governance of football clubs 2006, Londra 2007.
BOF F., MONTANARI F., SILVESTRI G., Il Management del Calcio, F. Angeli,
Milano, 2008.
BONERA M., La gestione strategica a livello di corporate, in Martellini M. (a cura di),
L’impresa. Economia e gestione, Giappichelli, Torino 2003.
BRAGHERO M., PERFUMO S., RAVANO F., Per sport e per business: è tutto parte
del gioco, F. Angeli, Milano 1999.
194

CARLINI V., Ecco come l’UEFA rifà i conti ai club. Squadre italiane in ritardo.
Paolillo (Inter): ,
(http://www.ilsole24ore.com/art/economia/2010-06-18/arriva-fairplay-finanziario-uefa-
182900.shtml?uuid=AYr2pjzB), (5 aprile 2011).
CHERUBINI S., CANIGIANI M., Il co-marketing sportivo. Strategie di cooperazione
nel mercato sportivo, F. Angeli, Milano 2000.
CHERUBINI S., CANIGIANI M., SANTINI A., Il co-marketing degli impianti
sportivi, F. Angeli, Milano 2003.
CHERUBINI S., EMINENTE G., Il nuovo marketing in Italia, F. Angeli, Milano 1997.
CONTRIBUTORI DI WIKIPEDIA, Coppa Anglo-Italiana,
(http://it.wikipedia.org/wiki/Coppa_Anglo-Italiana), (10 maggio 2011).
CONTRIBUTORI DI WIKIPEDIA, Coppa di Lega Italo-Inglese,
(http://it.wikipedia.org/wiki/Coppa_di_Lega_Italo-Inglese), (10 maggio 2011).
CONTRIBUTORI DI WIKIPEDIA, Coppa Italo-Inglese Semiprofessionisti,
(http://it.wikipedia.org/wiki/Coppa_Italo-Inglese_Semiprofessionisti), (10 maggio
2011).
CONTRIBUTORI DI WIKIPEDIA, Coppa Ottorino Barassi,
(http://it.wikipedia.org/wiki/Coppa_Ottorino_Barassi), (10 maggio 2011).
CONTRIBUTORI DI WIKIPEDIA, Diritti televisivi del calcio in Italia,
(http://it.wikipedia.org/w/index.php?title=Diritti_televisivi_del_calcio_in_Italia&oldid=
38857876), (20 gennaio 2011).
195

CONTRIBUTORI DI WIKIPEDIA, Juventus Arena,
(http://it.wikipedia.org/wiki/Juventus_Arena), (20 maggio 2011).
CONTRIBUTORI DI WIKIPEDIA, Premier League,
(http://it.wikipedia.org/wiki/Premier_League), (24 maggio 2011).
CONTRIBUTORI DI WIKIPEDIA, Serie A,
(http://it.wikipedia.org/w/index.php?title=Serie_A&oldid=38890930), (10 dicembre
2010).
DELOITTE & TOUCHE, Football Money League. The untouchables, Manchester
2011.
DESBORDES M., Marketing & Football. An international perspective, Elsevier,
Oxford 2007.
DI CLEMENTE A., LIGIOS M., Aspetti economici e finanziari delle società di calcio
in Italia, Nuova cultura, Roma, 2004.
DRAGONI G., Al Milan il primato degli stipendi. Scambi «generosi» con L’inter. In
serie A ingaggi per 814 milioni, in Il Sole 24 Ore, 21 maggio 2006.
DRAGONI G., E Galliani cede il marchio a sé stesso, in Il Sole 24 Ore, 21 maggio
2006.
DRAGONI G., Lazio e Roma agguantano l’utile, in Il Sole 24 Ore, 2 ottobre 2006.
FALSANISI G., GIANGRECO E. F., Le società di calcio del 2000, dal marketing alla
quotazione in borsa, Rubbettino, Soveria Mannelli (CZ), 2001.
196

FILIPPETTI S., Debiti bancari per 720 milioni UniCredit e Mps in prima fila,
(http://www.ilsole24ore.com/art/notizie/2011-06-02/debiti-bancari-milioni-unicredit-
064005.shtml?uuid=AayUsYcD), (3 giugno 2011).
GASPORT, Spaccatura in Lega. Le big contro Beretta,
(http://www.gazzetta.it/Calcio/SerieA/11-05-2011/spaccatura-lega-
801158200306.shtml) (19 maggio 2011).
GERAINT J., SHEARD R., VICKERY B., Stadia: A Design and Development Guide,
Architectural Press, New York, 2007.
GHIRELLI A., Storia del calcio in Italia, ed. Einaudi, Torino 1972.
GIANGRECO E.F., La fabbrica del pallone. La gestione delle aziende calcistiche,
Rubbettino, Catanzaro, 2006.
GIUDICE S., Il marketing nella gestione di uno stadio moderno, in Rivista di diritto ed
economia dello sport, Vol. IV, Fasc. 2, 2008.
GREGOR M., Listing of English football clubs. A differentiated analysis of factors
explaining share price fluctuations, Università di Parigi, Parigi 2005.
GUERRASIO L., Il Barcellona ha un nuovo sponsor di maglia,
(http://www.sportmarketingnews.com/2010/il-barcellona-ha-un-nuovo-sponsor-di-
maglia/), (28 gennaio 2011).
JOVENITTI P., Entrepreneurial Finance, Egea, Milano 2002.
KEARNEY A.T., Playing for profits, Chicago 2004.
KOTLER P., SCOTT W. G., Marketing Management, 7ª edizione, ISEDI, Torino 2001.
197

LAGO U., BARONCELLI A., SZYMANSKI S., Il business del calcio: successi
sportivi e rovesci finanziari, Egea, Milano 2004.
LATTANZIO C., Il ruolo del direttore sportivo nel calcio professionistico inglese:
verso un nuovo modello organizzativo,
(http://www.calciatori.com/magazine1.nsf/0/0B2C3E172A1A5C90C12575D0001E733
1?opendocument), (5 gennaio 2011).
LIGUORI M., Napoli, bilancio in ordine: volano merchandising e diritti d'immagine,
(http://www.tuttonapoli.net/?action=read&idnotizia=57813), (16 Maggio 2011).
MANCINI R., Sporteconomy, la crisi pesa sugli sponsor di Serie A,
(http://www.tuttomercatoweb.com/?action=read&id=224498), (20 maggio 2011).
MANFREDI F., Football and its future. Trends and issues on football management,
Egea, Milano 2006.
MARZOLA P. L.., L’industria del calcio, La Nuova Italia Scientifica, Roma 1990.
MASINI C., Lavoro e Risparmio, Utet, Torino 1979.
MELIDONI F., COMMITTERI G.M., Il bilancio delle società di calcio, Ipsoa, Milano
2004.
MORROW S., The New Business of football. Accountability and finance in football,
MacMillan Press, Londra 1999.
NAPOLITANO S., LIGUORI M., Il pallone nel burrone, Editori Riuniti, Roma 2004.
ONIDA P., Economia d’azienda, Utet, Torino 1971.
ORMEZZANO G.P., Sport e denaro, Longanesi Editore, Milano 1986.
198

PARKHOUSE B.L., The management of sport: its foundations and application, Mosby,
St.Louis 1996.
PIANTONI G., Lo sport tra agonismo, business e spettacolo, Etas, Milano 1999.
PIGNATTA V., Ecco i veri obiettivi della Legge sugli Stadi,
(http://www.terranauta.it/a1489/legambiente/ecco_i_veri_obiettivi_della_legge_sugli_st
adi.html), (20 maggio 2011).
PORTER M. E., La strategia competitiva. Analisi per le decisioni, Tipografia
compositori, Bologna 1982.
PROPERSI A., ROSSI G., La sponsorizzazione, seconda edizione, Pirola, Milano 1989.
PRUNESTI A., Comunicazione e marketing delle imprese sportive. Dall’analisi
strategica alla gestione del marchio e delle sponsorizzazioni, F. Angeli, Milano 2008.
PUDDU D., Tutto sul nuovo stadio di Santa Cristina ad Elmas,
(http://sardegna.blogosfere.it/2010/09/cagliari-calcio-tutto-sul-nuovo-stadio-di-santa-
cristina-ad-elmas-foto-polemiche-e-aggiornamenti.html), (24 maggio 2011).
RICCI B., UGLIANO M., “Campione farò di te una star!”, F. Angeli, Milano 2004.
RUBINO F., Un approccio manageriale alla gestione delle società di calcio, F. Angeli,
Milano 2004.
RUSCONI G., Il bilancio d’esercizio nell’economia delle società di calcio, Cacucci,
Bari 1990.
SALVIONI D.M., Corporate governance e sistemi di controllo della gestione
aziendale, F. Angeli, Milano 2004.
199

SALVIONI D.M., Il sistema di controllo della gestione, Giappichelli, Torino 1997.
SHEARD R., Sports Architecture, Spon Press, New York 2000.
SPANO F.M., Le società di calcio: aspetti organizzativi, gestionali e di rilevazione,
Cuesp, Milano 2004.
SPORT+MARKT, Football Top 20 2010, Colonia 2010.
SUPERTI FURGA F., Il bilancio d’esercizio italiano secondo la normativa europea,
quarta edizione, Giuffrè, Milano 2004.
SUTHERLAND, E. H., Principles of criminology, Chicago 1939 (tr. it.: La criminalità
dei colletti bianchi e altri scritti, Milano 1986).
SZYMANSKI S., KUYPERS T., Winners & Losers. The Business Strategy of Football,
Viking, Londra 1999.
TANZI A., Le società calcistiche. Implicazioni economiche di un gioco, Giappichelli,
Torino 1999.
TEDESCHI M., Stadium Global Center, giù il sipario,
(http://www.bresciaoggi.it/stories/Cronaca/80138stadium_global_center_gi_il_sipario/),
(20 maggio 2011).
TEODORI C., L’economia ed il bilancio delle società sportive. Il caso delle società di
calcio, Giappichelli, Torino 1995.
TEOTINO G., E anche in Europa il calcio si scopre un brutto business,
(http://www.linkiesta.it/e-anche-europa-calcio-si-scopre-brutto-business), (21 febbraio
2011).
200

TEOTINO G., UVA M., La ripartenza. Analisi e proposte per restituire competitività
all’industria del calcio in Italia, Il Mulino, Bologna 2010.
TIRRITO G., Il modello inglese, il calcio-business, in Analisi giuridica dell’economia,
n. 2/2005.
TURANO G., Tutto il calcio miliardo per miliardo. Il pallone da Rocco ad
Abramovich, Il Saggiatore, Milano 2007.
VULPIS M., Quando lo stadio diventa business, in Italia Oggi, 4 febbraio 2003.
ZAPPULLA A., Legge sugli stadi, On. Lolli: “Tutto fermo a causa di Lotito”,
(http://www.lalaziosiamonoi.it/?action=read&idnotizia=19009), (20 maggio 2011).
201

Ringraziamenti
Completato il lavoro di stesura di questa tesi tengo ad esprimere i miei ringraziamenti
alla mia famiglia, che non mi ha mai fatto mancare il proprio appoggio e senza la quale
non sarei mai riuscito a tagliare questo prestigioso traguardo.
Ringrazio Umberto Lago, Alessandro Formisano, Alessandro Prunesti, Francesco Bof e
Gianfranco Teotino per il contributo offertomi in qualità di esperti del settore con le
interviste gentilmente rilasciatemi.
Un caloroso grazie va ai miei colleghi, i quali hanno reso indimenticabile questa
esperienza universitaria grazie alla loro allegria e determinazione. Ringrazio in
particolare Alessandro, Biagio ed Antonio, con cui ho condiviso giornate di studio e di
svago a dir poco uniche. Un grazie va anche a Daniela, con la quale ho condiviso la
tensione per gli ultimi esami.
Un ringraziamento va infine, non certo per ordine di importanza, a chi condivide con me
la quotidianità in tutti i suoi risvolti: gli onnipresenti Giuseppe, Vincenzo, Mauro e
Francesco, gli amici di una vita Luca e Massimo, gli affezionatissimi Jessica, Francesca
e Ferdinando, i “radiolini” Anna e Domenico, e Sarah, la quale nei momenti di empasse
ha sempre tenuto a sottolineare ironicamente il mio status di studente sollecitandomi a
suo modo a dedicarmi alle famigerate sudate carte.