Issue n. 3 - Aprile 2005Download pdf - BLM GROUP

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S o m m a r i o INSPIRED FOR T U B E Versione in pdf e altre novità su: w w w. b l m g ro u p . c o m 4 Curvatura e sagomatura - Terzista La capacità di offrire soluzioni uniche 6 Lasertube - Arredamento C re a re in funzione di quello che può f a re il laser 8 Curvatura e sagomatura - Automotive Competere contro se stessi! 1 0 Lasertube - Edilizia F l e s s i b i l i t à e personalizzazione 1 2 Taglio e asportazione - Subfornitura Competitività, senza sacrificare il v a l o re aggiunto 1 4 Formazione - Evento Finalmente “a braccetto” INSPIRED FOR TUBE 2 Realizzazione a cura di A rea Comunicazione BLM GROUP Emanuela Colombo Antonio Fare s e Cristina Guzzetti e-mail: pr@blm.it tel. +39 031 7070 200 P rodotto da BLM GROUP Via Selvaregina 30 22063 Cantù (CO) Italy w w w. b l m g ro u p . c o m N u m e ro INSPIRED FOR TUBE N r. 3 - 04/2005 Progetto e grafica Studio Grafico Page Vincenzo De Rosa Fabrizio Santini S t a m p a arti grafiche maspero fontana & c. spa Cermenate (CO) Fotografie Aeffe Weland La riproduzione totale o parziale degli articoli e delle illustrazioni pubblicati su questo fascicolo non è permessa senza previa autor i z z a z i o n e .
All’inizio del 1900 la FORD si impose come primo prod u t t o re di autovetture, il più efficiente e il più rapido, grazie a un’organizzazione basata su specializzazione funzionale, rigide gerarchie e suddivisione dei compiti. Il successo di tale soluzione, oltre che dal volume di vendite, si può valutare anche dal fatto che ancora oggi è il modello organizzativo dominante. Chiedete a qualcuno che lavoro fa e vi risponderà: sono il responsabile della produzione, oppure sono vice dire t t o re acquisti. Vi indica l’area funzionale e il livello g e r a rchico. Questo modello organizzativo, funziona benissimo in un ambiente con bassa variabilità e bassa complessità, come il settore dell’auto negli anni 20: FORD produceva due milioni di pezzi all’anno del modello T, tutti pre s s o c h é identici. Oggi non è più così, l’off e r- ta è generalmente maggiore della domanda, si cerca quindi di andare a s o d d i s f a re fabbisogni sempre più particolari, su segmenti più specifici e quindi la varietà cresce enorm e m e n- te. Negli Stati uniti, oggi, pur essendo i volumi di produzione cresciuti di molte volte rispetto agli anni 20, il modello più venduto non supera le 300.000 unità, ed è off e rto in decine di versioni diverse. In questo contesto, sopravvivono solamente le aziende che riescono a capire i diversi desideri dei clienti, e a seguirne velocemente i cambiamenti. Ciò significa porre al centro dell’azienda il cliente, e organizzarsi per support a re al meglio la generazione del val o re per il cliente. Il flusso di valore è orizzontale, dagli acquisti alla produzione, alla consegna del pro d o t t o ; m e n t re l’azienda tradizionale ha una struttura organizzativa verticale, con nette separazioni fra le diverse funzioni. La realizzazione di un prodotto avviene come con il telefono senza fili, con ciascuno che realizza il p roprio compito specialistico, spesso parcellizzato, e poi passa la palla al soggetto successivo. Nessuno è responsabile dall’inizio del processo alla fine; nessuno garantisce la coerenza delle scelte fatte lungo il processo di realizzazione; nessuno ha una visione complessiva lungo il flusso del valore. La gestione per processi rivoluziona questo approccio e pone l’attenzione primaria sul processo di generazione del valore, e sul risultato finale per il cliente, non sulle prestazioni della singola f u n z i o n e . L’asse portante dell’azienda d i v e n- gono i pro c e s s i, perché sono questi ultimi che aggiungono valore, mentre le funzioni hanno l’obiettivo di support a re uno o più processi, cioè forn i re le risorse e le competenze necessarie a ffinché l’iter realizzativo si svolga al meglio. Anche la certificazione di qualità ha adottato questo approccio, con le Vision 2000, ma molte aziende hanno semplicemente cambiato alcuni indicatori, senza variare l’organizzazione: ottenendo un limitato impatto sulle prestazioni. L’ i n t e rna zionalizzazione porta a competere su are e geografiche molto ampie e diff e renti, e la tecnologia ha tassi di cambiamento e diffusione impensabili 50 anni fa. La televisione ha impiegato 40 anni a diff o n- dersi completamente nel mondo occidentale, il telefono cellulare meno di 10. La vera gestione per processi richiede l’istituzione di nuovi ruoli, quale il responsabile del processo, e la modifica di altri, quale quello del responsabile di funzione. Come tutti i cambiamenti forti richiede molto tempo, ed è faticoso, perché costringe le funzioni ad abb a t t e re molte barriere e interagire maggiormente, ma è proprio l’eliminazione delle barriere, l’integrazione int e rfunzionale, e l’attenzione al flusso di valore per il c l i e n t e che fa della gestione per processi il modello vincente per le nostre aziende nell’attuale contesto c o m p e t i t i v o . Alberto Portioli Staudacher D i p a rtimento di Ingegneria Gestionale Politecnico di Milano Alberto Portioli Staudacher è Pro f e s s o re di Gestione delle operations, e di Gestione dei sistemi logistici e produttivi al Politecnico di Milano. Dal 1995 al 2002 è stato presidente dell’Associazione Laureati in Ingegneria Gestionale, dal 2000 è membro della Giunta del Dipartimento di Ingegneria Gestionale, e dal 2001 è dire t t o- re del laboratorio SMART, di Operations e supply chain management, dal 2003 è membro del collegio dei docenti del Dottorato in Ingegneria Gestionale. Autore di 3 libri e oltre 60 articoli scientifici per convegni e riviste nazionali e internazionali, svolge attività di formazione e di consulenza con aziende italiane ed europee nel campo della organizzazione e della gestione dei pro c e s s i . Collabora con il gruppo BLM da molti anni. 3
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