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RISORSE UMANE Venerdì 15 Giugno 2012 3 Four Seasons Milano – sindacati: intesa per un nuovo modello di organizzazione del lavoro Un’altra flessibilità è possibile La scelta dell’hotel è stata quella di non esternalizzare D I MASSIMILIANO SA R T I Un diverso modo di concepire l’organizzazione del lavoro, resa più flessibile e in linea con le esigenze di un mercato sempre più competitivo e meno regolamentato, ma senza ricorrere ad alcuna forma di esternalizzazione dei comparti, per non provocare una perdita di qualità del servizio e preservare il rapporto con i lavoratori. È il contenuto di un recente accordo stipulato dal Four Season Milano con le rappresentanze sindacali di Filcams Cgil e Uiltucs Uil, grazie anche all’ausilio dei consulenti di Sintema Hr, società milanese di outsourcing nell’area delle risorse umane. «Pure nella difficoltosa realtà delle attuali relazioni industriali», racconta il fondatore della stessa Sintema Hr, Carlo Orlandi, «la struttura meneghina del noto brand internazionale del lusso ha voluto seguire un percorso non tradizionale. Quasi come se avesse inteso trasferire sul piano dei rapporti sindacali la propria grande capacità di stupire il cliente con un servizio sempre raffinato, esclusivo e mai scontato». Il confronto con le organizzazioni sindacali territoriali, e con la Rsa interna, è così partito dalla necessità di definire alcune questioni, ritenute ormai impellenti dal management dell’hotel. «Con le rappresentanze dei lavoratori abbiamo cercato di condividere l’esigenza di trovare una risposta alla domanda Il cortile interno del Four Seasons Milano. Foto di Robert Miller L’ex ceo di Nh, Gabriele Burgio, fonda Violet D I GI O R G I O BI N I W W W.V I O L E T-M A N A G E M E N T.C O M «Sulle circa 35 mila strutture alberghiere italiane, approssimativamente 32.500 non fanno parte di catene alberghiere. Si tratta, per lo più, di hotel medio piccoli che non svolgono alcuna attività di marketing Gabriele Burgio e commerciale. Molto spesso i loro piani promozionali si basano, più che altro, sulla loro stessa posizione strategica in città d’arte come Firenze, Venezia e Roma, nonché sull’antica tradizione dell’ospitalità italiana e sul passaparola». È a partire dall’evidenza della frammentarietà dell’offerta alberghiera italiana, tratteggiata anche in questa nota della neonata società, che Gabriele Burgio, ex ceo di Nh Hoteles e attuale presidente e amministratore delegato di Alpitour World, ha pensato di dare vita a Violet: un’impresa di consulenza alberghiera, fondata insieme a Guido Bernardi, titolare dell’omonima società di relazioni con la stampa nata 34 anni fa, e a Samantha Williams, professionista dell’hôtellerie con una lunga esperienza internazionale alle spalle. La nuova realtà si rivolge, in particolare, agli albergatori singoli e alle piccole catene, e mira a proporsi come partner Guido Bernardi delle strutture ricettive in tema di vendita, marketing, relazioni con la stampa, Internet e servizi new media, nonché nella gestione delle risorse umane, nella definizione di merger & acquisition e nella ricerca di personale. Identikit di Sintema Hr Consulente del lavoro dal 1989 Carlo Orlandi organizza nel 2006 la propria attività, costituendo Sintema Hr, società di outsourcing di servizi nell’area delle risorse umane, parte del network Pkf International: un gruppo internazionale presente in 199 paesi, con oltre 400 uffici e 13.500 unità. Nel 2009, Giorgio Bartzocas entra quindi a far parte della struttura, occupandosi principalmente di tutte le attività consulenziali svolte in ambito alberghiero. Ma la società è collegata anche ad altre entità professionali: Sintema, operante nell’ambito dell’outsourcing contabile e della consulenza amministrativa, Pkf Consulting, specializzata nella consulenza strategica, finanziaria e organizzativa, e lo studio Mgp, attivo nel settore della di sempre maggiore flessibilità, che impone il mercato contemporaneo», prosegue Orlandi. «In particolare, ai sindacati abbiamo prospettato due possibili alternative: l’avviamento di un processo di terziarizzazione, oppure la stipula di un nuovo accordo di secondo livello, mirato a garantire prestazioni di lavoro più elastiche e in linea con le modificate esigenze di servizio, in cambio della realizzazione di un percorso serio di sempre maggior qualificazione e valorizzazione delle risorse umane interne». Ne è seguita una trattativa serrata, ma costruttiva, che ha portato infine alla conclusione di un nuovo accordo, siglato ormai poco più di un mese fa. «E ciò senza l’attivazione di alcuna procedura di mobilità, né l’indizione di alcuna ora di sciopero o di altre forme di agitazione», ci tiene a precisare ancora Orlandi. «La dimostrazione pratica che relazioni sindacali mature, consapevoli e responsabili sono davvero possibili. Merito anche dei rappresentanti dei lavoratori protagonisti del confronto: Luigi Brianzi, per la Filcams Cgil, e Antonino Ilarda, per la Uiltucs Uil, hanno portato avanti la trattativa certo con grande attenzione ai diritti del personale, ma anche con una posizione affatto preconcetta e costruttivamente aperta alle motivate esigenze aziendali». È nata così un’intesa che, «prendendo spunto dalle difficoltà del periodo», si legge nelle premesse dello stesso accordo, «ha definito un nuovo modello organizzativo, che veda i lavoratori dell’azienda posti al centro del processo organizzativo, puntando decisamente alla qualità del servizio, considerata non come astratta teoria, ma come il miglior strumento atto a contrastare i fattori di crisi, valorizzando al massimo le potenzialità straordinarie delle proprie risorse umane e rilanciando la sfida ai mercati in crisi». In pratica, a fronte della rinuncia di Four Seasons a qualsiasi processo di esternalizzazione dei servizi diretti alla clientela, condizionata pur sempre al raggiungimento degli obiettivi prefissati dagli strumenti alternativi concordati nell’intesa, i rappresentanti dei lavoratori hanno acconsentito alla definizione di rotazioni più flessibili per le turnazioni, gli orari, i riposi e le loro deroghe. Non solo: è stata anche prevista una maggior elasticità nella gestione del sistema di interscambiabilità dei ruoli orizzontali e verticali, per gruppi omogenei e settori di attività. «E ciò con il dichiarato intento di favorire pure lo sviluppo delle competenze delle risorse umane e la crescita professionale dei lavoratori», interviene il senior consultant di Sintema Hr, Giorgio Bartzocas. «Si è poi affrontato il tema delle ferie e dei rol (permessi e festività non godute, ndr), che ha visto un’ottimizzazione della Giorgio Bartzocas Carlo Orlandi consulenza fiscale e societaria. Forti di una consolidata esperienza maturata nel settore dell’hôtellerie, i professionisti di Sintema Hr offrono alla propria clientela un accurato servizio di payroll, affiancato da una consulenza gestionale, contrattuale e sindacale. programmazione e un ampliamento dei periodi di utilizzo e delle stesse quote esigibili di rol, predisponendo, in pratica, tutta una serie di procedure, atte a favorire l’incontro della domanda e dell’offerta nell’ambito di un sistema lineare e trasparente». A ciò si è pensato inoltre di affiancare degli incontri di verifica quadrimestrali, destinati a monitorare il mercato e l’utilizzo degli strumenti concordati, nonché una mappatura completa di tutte le professionalità, divise per settori e gruppi professionali, al fine di regolare compiutamente la materia dell’interscambiabilità dei ruoli. «Di fatto, l’ambizioso obiettivo dell’intesa», conclude Bartzocas, «è quello di creare un modello di organizzazione del lavoro in grado di permettere all’azienda di superare periodi prolungati di crisi, adeguando la forza lavoro alle esigenze del servizio, senza però rinunciare, al contempo, al proprio più grande investimento: la professionalità e il senso di appartenenza dei propri lavoratori. Un’operazione complessa e delicata, condotta con coraggio, intelligenza e saggezza dalle parti in causa, senza esasperazioni, senza contrapposizione ideologica, ma sulla base di un confronto serio sulle reali necessità. Il risultato ottenuto, sono sicuro, permetterà all’impresa di ottimizzare le proprie risorse e di ottenere risparmi non secondari».
4 Venerdì 15 Giugno 2012 HÔTELLERIE Le strutture ricettive dovrebbero separare i dipartimenti operativi da quelli strategici L’intuito da solo non basta La pianificazione del business non può essere improvvisata D I PA T R I C K LA N D M A N* W W W.X O T E L S.C O M Tradizionalmente, la maggior parte dei professionisti dell’hôtellerie viene selezionata e promossa dall’interno. Per fare il food & beverage manager, il sales manager o il general manager, tuttavia, servono competenze molto differenti tra loro. Muove da questi semplici quanto incontrovertibili assunti, Patrick Landman, della società di consulenza olandese Xotels, per sollecitare una maggiore professionalizzazione dell’industria ricettiva. Dimostrando, così, che molte delle criticità presenti nel mercato italiano sono, in realtà, comuni anche ad altri paesi europei. Landman, in particolare, auspica uno scatto in avanti, che passi anche dalla separazione dei dipartimenti operativi da quelli strategici. Perché troppe decisioni vitali per il futuro delle imprese ricettive sono oggi ancora basate più sull’intuizione che sui dati reali. razie per avermi mo- i numeri; ritengo «Gstrato però che dobbiamo comunque mantenere ferme le nostre tariffe». «Ma i trend parlano chiaro: siamo indietro rispetto al budget prefissato». «Fidati, ho esperienza. Conosco questa città. Queste tariffe venderanno. Faremo bene». «Ma...». «Questa è la mia decisione finale. Andiamo avanti». Quante volte vi è capitato di sentire una discussione simile tra un revenue manager e un direttore di hotel? Nel caso specifico, in particolare, numeri e statistiche si dimostrarono corretti e la strategia di prezzo dovette essere precipitosamente cambiata con offerte last minute estremamente aggressive, per far fronte a un sostanziale calo dei tassi di occupazione. Sfortunatamente, infatti, troppo spesso i general manager influenzano i processi decisionali sulla base di sensazioni, conoscenze del mercato ed esperienze personali. Ma non si tratta solo dei direttori: nell’industria dell’ospitalità, in generale, abbiamo la tendenza a basare le nostre decisioni strategiche più sull’intuizione che sui dati reali; siamo in balia di una sorte di sindrome da sfera di cristallo. Ma perché? Tradizionalmente, nell’hôtellerie, la maggior parte delle persone viene selezionata e promossa dall’interno. Conosciamo tutti molto bene le storie di general manager che hanno iniziato la propria carriera come fattorino, lavapiatti o cameriere. Nulla da eccepire su questo, naturalmente: le promozioni interne sono un grande strumento motivazionale per il personale. Tuttavia occorre sempre ricordarsi che per fare il food & beverage manager, il sales manager o il general manager, servono competenze differenti. Sfortunatamente sono però pochi i casi in cui al senior management viene offerta la possibilità di acquisire le skill necessarie a ricoprire una nuova posizione. Non solo: bisognerebbe pure creare una chiara separazione tra i dipartimenti strategici e quelli operativi. La pianificazione del business non può essere fatta improvvisando. È un processo che richiede studio costante e preparazione: per poter arrivare a conclusioni efficaci sulle tattiche tariffarie, per esempio, occorre prima analizzare nel dettaglio i dati, i trend e la storia del mercato in cui si intende agire. Tale studio, inoltre, va fatto con la massima concentrazione possibile, senza distrazioni. Patrick Landman Mi sorprende, invece, che nell’industria alberghiera la parte operativa e quella strategica siano ancora molto intrecciate tra loro: in quale altro settore il personale del piano fabbrica, o sulla linea produttiva, partecipa alla formazione di decisioni così importanti (senza alcun percorso formativo addizionale alle spalle)? Troppo spesso nell’ospitalità si tende poi ad approcciare il business con una mentalità di servizio: vogliamo fare in modo che tutti siano contenti. Ma questo è semplicemente impossibile se il nostro obiettivo è quello di ottimizzare i ricavi e i profitti dei nostri hotel. Dobbiamo, in altre parole, analizzare e comprendere quali parti del nostro business aggiungano realmente valore in bottom line e quali, al contrario, non lo facciano: qualche volta le richieste di un determinato gruppo, cliente corporate o distributore non apportano profitti addizionali, generando, anzi, dei costi aggiuntivi. Tuttavia pare che molti senior manager dell’ospitalità abbiano ancora dei problemi a dire di no a un business non economicamente sostenibile. Ma così tendono a confondere le strategie finanziarie con il concetto di servizio all’ospite. È perciò oggi tempo che l’industria dell’ospitalità compia un balzo in avanti e si professionalizzi, separando i dipartimenti operativi da quelli strategici: le catene più importanti hanno certo già iniziato a implementare questo processo, ma molto resta loro ancora da fare; d’altra parte, agli hotel indipendenti spetta affrontare un salto davvero importante se vogliono provare a rimanere competitivi sul mercato. Con l’avvento di Internet, infatti, il mercato si sta evolvendo a ritmi sempre più veloci e la separazione tra business e servizio è ormai una necessità improrogabile per chi intenda sopravvivere nei nuovi scenari competitivi. *Traduzione di Massimiliano Sarti Nel 2015 il wellness varrà 77,2 miliardi di dollari D I MA R C O BE A Q U A Cala la domanda per i programmi più costosi, ma aumenta sensibilmente quella per i massaggi, per i trattamenti viso e relax, nonché per le soluzioni di mise en forme. Il risultato? Entro il 2015, il giro d’affari totale del comparto della salute e del benessere raggiungerà quota 77,2 miliardi di dollari. Lo rivela il recente rapporto stilato dalla società di ricerca Usa, Global Industry Analysts, che sottolinea come il mercato wellness rappresenti una delle industrie emergenti del momento, favorita sia dallo sviluppo tecnologico-scientifico in materia, sia dai trend prevalenti in tema di nutrizione e salute. Le spa, in particolare, propongono oggi un’offerta più personalizzata, mirata ad attirare clienti anche “Cambi di direzione” tramite pacchetti speciali, a prezzi scontati e di durata ridotta, nonché servendosi di varie convenzioni con gli hotel situati nelle vicinanze. I servizi non chirurgici per il trattamento del grasso in eccesso e le terapie anti-aging sono invece i programmi emergenti nel mercato delle medical spa. A generare il giro d’affari maggiore in questo settore, infine, è ancora l’Europa, seguita dal Nord America e dalla regione Asia-Pacifico. Ma per numero di utenti è in realtà il continente orientale a rappresentare il vero hub globale del benessere internazionale. Una posizione, quest’ultima, destinata a consolidarsi con il progressivo sviluppo dell’offerta alberghiera nei paesi asiatici. In linea con il trend di crescita generale della nazione, la Cina promette inoltre di diventare presto una nuova destinazione spa di notevole rilevanza. CHI DOVE DA DOVE COME Fulvio Badetti Direttore generale Conseguita la maturità scientifica presso il liceo italiano di Istanbul, sua città natale, Fulvio Badetti inizia presto a lavorare nel comparto turistico in vari tour operator della penisola. Nel 1984, in particolare, diventa direttore generale di Press Tours, per poi passare, sei anni più tardi, con la medesima qualifica, in Evasioni by Chiariva, dove rimane fino al 2001. Entra quindi nel Gruppo Ventaglio, come direttore operativo della catena alberghiera Jaracanda e assume poi l’incarico di corporate advisor Turin Hotels International. È quindi direttore generale dell’Ifa-Lopesan Hotels Terme di Galzignano e dal 2010 consulente alberghiero. Metaresort Via Vallissieri, 206 70100 Bari Tel 340.3914945 generalmanager@metaresort.com www.metaresort.com Consulente «La Metaresort è una piccola catena alberghiera con alberghi in Svizzera e in Italia: boutique hotel non di lusso ma di qualità, con attenzione al dettaglio e al territorio. La nostra clientela è corporate, leisure, benessere e golf. Il mercato di riferimento è sia italiano sia internazionale e comprende pure i paesi del Medio ed Estremo Oriente. Ogni albergo, in particolare, avrà un resident manager e la commercializzazione sarà globale, di catena».
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