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Vedere per prevedere, 

prevedere per provvedere 

(Auguste Comte) 

Programma di 

Prevenzione 

2008 

Filosofia della Sicurezza Volo 

Il sistema “premio-punizione” in ambito S.V. 

Medicina del Volo 

Lo Stress traumatico: conoscerlo per gestirlo... 

Incidenti e Inconvenienti di Volo 

Anatomia di un Incidente - Aeromobile MB.339

j 

j 

Obiettivi e Collaborazione 

Sicurezza del Volo n. 265 gennaio/febbraio 2008 - Anno LVI 

OBIETTIVO 

Contribuire ad aumentare la preparazione professionale degli equipaggi 

di volo, degli specialisti e, in genere, del personale dell’A.M., al 

fine di prevenire gli incidenti di volo e quant’altro può limitare la capacità 

operativa della Forza Armata. 

I fatti, i riferimenti e le conclusioni pubblicati in questa rivista rappresentano 

solo l’opinione dell’autore e non riflettono necessariamente il punto di vista 

della Forza Armata. Gli scritti hanno un carattere informativo e di studio a 

scopo di prevenzione: essi, pertanto, non possono essere utilizzati come 

documenti di prova per eventuali giudizi di responsabilità né fornire essi 

stessi motivo di azioni legali. Tutti i nomi, i dati e le località, eventualmente 

citati, sono fittizi e i fatti non sono necessariamente reali, ovvero possono 

non rappresentare una riproduzione fedele della realtà in quanto modificati 

per scopi didattici e di divulgazione. Il materiale pubblicato proviene dalla 

collaborazione del personale del l’A.M., delle altre Forze Armate e Corpi 

dello Stato, da privati e da pubblicazioni specializzate italiane e straniere 

edite con gli stessi intendimenti di questa rivista. 

Quanto contenuto in questa pubblicazione, anche se spesso fa riferimento 

a regolamenti, prescrizioni tecniche ecc., non deve essere considerato 

come sostituto di regolamenti, ordini o direttive, ma solamente come stimolo, 

consiglio o suggerimento. 

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presente rivista senza preventiva autorizzazione da richiedersi per iscritto 

alla Redazione. 

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aeronautico. 

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e di assicurarne la massima diffusione tra il personale. 

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Redazione. 

COLLABORAZIONE 

Si invitano i lettori ad inviare articoli, lettere e critiche in quanto solo con la 

diffusione delle idee e delle esperienze sul lavoro si può divulgare la corretta 

mentalità della sicurezza del volo. 

Il materiale inviato, manoscritti, disegni, fotografie, anche se non 

pubblicati, non si restituiscono. 

La Redazione si riserva la libertà di utilizzo del materiale pervenuto dando 

ad esso l'impostazione grafica ritenuta più opportuna nonché effettuando 

quelle variazioni che, senza alterarne il contenuto, possano migliorarne l'efficacia 

ai fini della prevenzione degli incidenti. 

E’ gradito l’invio degli articoli unitamente alle fotografie/illustrazioni (per foto 

digitali è richiesta la definizione minima di 300 dpi o 120 pixel/cm) su supporto 

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invita ad inviare, unitamente agli articoli, anche i seguenti dati: codice fiscale, 

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domicilio ove dovrà essere inviato detto compenso e recapito telefonico. 

Sicurezza del Volo n. 265/2008 

Periodico Bimestrale 

fondato nel 1952 edito da: 

Aeronautica Militare 

ISPETTORATO 

PER LA SICUREZZA DEL VOLO 

Viale dell’Università, 4 

00185 ROMA 

Redazione: 

tel. 06 4986 6648 – 06 4986 6659 

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www.aeronautica.difesa.it/isv 

Direttore Editoriale 

Gen. B.A. Luca VALERIANI 

Direttore Responsabile 

Col. Pil. Enrico GARETTINI 

Vice Direttore 

Ten. Col. CTA Antonino FARUOLI 

Redazione, Grafica e Impaginazione 

Cap. Giovanni DE MIZIO 

Annamaria MACCARINI 

M.llo Giuseppe FOTI 

Serg. Magg. Stefano BRACCINI 

Tiratura: 

n. 7.000 copie 

Registrazione: 

Tribunale di Roma n. 180 del 27/03/1991 

Stampa: 

Stilgrafica S.r.l. - Roma - Tel. 0643588200 

Foto: 

“Troupe Azzurra”, 

“Redazione S.V.” 

Chiuso il 29/02/2008 

In copertina: 

Velivoli BR.1150 

(Atlantic) 

41° Stormo - Sigonella 

Realizzazione: 

Stefano Braccini 

2 

6 

12 

28 

34 

Indice 


2 ✍ 

6 ✍ 

in questo numero 

Programma di Prevenzione 2008 

Capo di Stato Maggiore A.M. - Gen. S.A. Daniele Tei 

Il sistema “premio-punizione” in ambito S.V. 

Magg. Maurizio Quarti 


12 ✍ 


Anatomia di un Incidente - Aeromobile MB.339 

28 ✍ T.Col. Gianni Ammoniaci 

34 

“Non ce la faremo” 

✍ Cap. Giovanni De Mizio 

Inconvenienti di Volo significativi 

38 ✍ La Redazione 

Rubriche 

Lo Stress traumatico: conoscerlo per gestirlo... 

S.Ten. Vincenzo Lombardo 

Educazione e Corsi di Sicurezza Volo 

23 ✍ 

40 

43 x 43° Corso Sicurezza Volo 

M.llo 1ª Classe Giovanni D’Ambrosio 

Dalla Redazione 


Indice

Gen. S.A. Daniele Tei 

Capo di Stato Maggiore dellʼAeronautica 

Programma di 


Prevenzione 2008 


2 

3 

Il programma di Prevenzione dellʼAeronautica Militare 

per il 2008 è frutto di unʼattenta lettura dei dati 

significativi che sono stati raccolti nel corso dellʼanno 

appena concluso e che sono così sintetizzabili: 

- 6 incidenti di volo; 

- 152 inconvenienti di volo gravi; 

- 1650 inconvenienti di volo; 

- indagine OSES (Organizational Safety Effectiveness 

Survey), che ha visto lʼattiva partecipazione di 1124 

fra piloti ed operatori di bordo; 

- 7 visite Sicurezza Volo effettuate dallʼISV presso i 

Reparti di Volo; 

- corsi e seminari per piloti, Ufficiali tecnici, 

controllori di volo, ed incontri periodici con 

Comandanti di Stormo, Comandanti di Gruppo di 

volo, Ufficiali S.V. degli Alti Comandi e dei Reparti di 

volo svolti presso lʼISV ed a cui hanno partecipato 

308 frequentatori. 


Sicurezza del Volo n. 265/2008


4 

☛ Programma di Prevenzione 2008 

I puri dati statistici indicano che 

il fattore umano, inteso sempre più 

come fattore organizzativo, rimane 

la causa principale di incidenti ed 

inconvenienti di volo gravi, a cui è 

possibile porre significative riduzioni 

solo con un approccio che consideri 

lʼoperatività in sicurezza un 

abito mentale che percorre tutta 

lʼAeronautica Militare, certamente a 

cominciare dai reparti di volo, ma 

non escludendo nessuna sua articolazione 

a cominciare da quelle di 

vertice. 

Dallʼanalisi di questi dati di varia 

natura emerge lʼimmagine di una 

Forza Armata animata, nelle sue 

componenti più vicine al proprio 

“core business”, da una forte aspirazione 

alla crescita professionale 

e quindi ad una sempre più attiva e 

matura adesione ai principi, alle 

tecniche ed alle procedure della 

Sicurezza Volo che altro non sono 

che lʼottimizzazione e la valorizzazione 

delle capacità operative possedute 

o in acquisizione. Tuttavia 

emerge anche una non uniforme 

diffusione della cultura S.V. sia fra i 

diversi reparti di volo, sia allʼinterno 

degli stessi fra le varie componenti 

organizzative. Inoltre, un dato di 

cui tenere conto con preoccupata 

attenzione è la percezione diffusa 

presso le componenti operative di 

volo che la cultura Sicurezza Volo 

non trovi la stessa diffusione, in 

termini di coerenza di comportamenti 

e di scelte, una volta lasciate 

piste e aeroporti. 

Le note difficoltà legate a 

carenza di risorse sono certamente 

la principale area di rischio oggettiva 

e percepita nella maggioranza 

degli equipaggi. Rimane quindi 

essenziale, nellʼanno 

che si 

apre, come peraltro 

nel recente 

passato, focalizzare 

più 

che mai 

lʼattenzione sullʼoculata 

ed 

attenta gestione 

delle risorse, in 

maniera da ottimizzarne 

il contenuto 

addestrativo, 

e sulla supervisione 

nellʼassegnazione delle 

stesse al personale più adatto in 

funzione dellʼobiettivo da conseguire 

con ogni singola ora di volo. 

Lʼanno 2007 si è concluso inoltre 

con provvedimenti che, bloc- 

Confido pertanto 

affinché gli obiettivi 

indicati possano trovare 

realizzazione in mirati 

programmi per consentire 

il pieno assolvimento 

della missione 

affidata all’A.M. 

cando unʼintera linea di volo, riverberano 

sul 2008 la complessa 

gestione di attività integrative e 

sostitutive, di volo e non, che 

richiedono il massimo della pianificazione 

e supervisione al fine di 

salvaguardare livelli minimi di 

addestramento e continuità nel 

volo, contenendo in misura accettabile 

il rischio connaturato con una 

riduzione delle ore volate e successivamente 

con le attività di ripresa 

dellʼoperatività. 

Alla luce delle aree di rischio 

emerse nel corso degli ultimi anni 

ed in particolare 

del 2007, indico 

i seguenti obiettivi 

da perseguire 

nel corso dellʼanno 

2008, con 

lo scopo di indirizzare 

la fattiva 

azione di ogni 

a p p a r t e n e n t e 

alla Forza Armata, 

in funzione 

delle proprie 

responsabilità, 

verso la riduzione 

del rateo di incidenti ed inconvenienti, 

puntando così ad una 

reale operatività in sicurezza: 

- garantire, nellʼaddestramento del 

personale navigante destinato ad 

operare fuori area, missioni di 

volo adeguate per quantità e per 

realismo, prevedendo anche 

effettivi periodi di “amalgama” per 

gli equipaggi provenienti da 

reparti diversi prima dellʼinvio in 

teatro; 

- garantire, nei reparti equipaggiati 

con velivoli ad avionica avanzata, 

un adeguato addestramento 

con strumenti di volo stand-by, o 

sistemi degradati; 

- individuare risorse addestrative 

di volo che consentano di superare 

eventuali temporanei fermi o 

limitazioni di impiego di assetti di 

volo, gestendole al contempo 

con la massima pianificazione e 

supervisione; 

- prevedere corsi CRM basici e 

“recurrent” quale parte integrante 

dellʼiter addestrativo di piloti ed 

operatori di bordo, valorizzando 

al massimo le professionalità di 

istruttori e facilitatori CRM già 

presenti nei reparti estendendo la 

partecipazione anche a personale 

delle aree tecniche e logistiche; 

- implementare una gestione del 

rischio strutturata, utilizzando 

strumenti quali lʼOperational Risk 

Management, sia presso gli Stati 

Maggiori, in occasione delle attività 

di pianificazione di grandi 

operazioni/esercitazioni e di scelte 

sullʼassetto ordinativo e logistico 

della Forza Armata, sia presso 

gli Stormi per la gestione dellʼattività 

ordinaria, coinvolgendovi 

anche le componenti tecniche e 

logistiche; 

- utilizzare in maniera mirata le 

attività didattiche offerte dallʼISV 

per incrementare la cultura sicurezza 

volo non solo presso i 

Gruppi di volo, ma anche presso 

i settori tecnico e logistico dei 

Reparti e presso gli Stati 

Maggiori e gli Alti Comandi indirizzando, 

in particolare al corso 

Operational Risk Management, 

personale con funzioni direttive e 

dirigenziali; 

- impiegare e valorizzare gli Ufficiali 

qualificati S.V. per favorire 

una diffusione capillare dei principi 

della Sicurezza Volo, dotando 

inoltre ogni Alto Comando di proprio 

personale dedicato in via 

esclusiva alla Sicurezza del Volo; 

- incoraggiare ad ogni livello la 

comunicazione aperta e trasparente 

degli inconvenienti e delle 

segnalazioni sicurezza volo, base 

essenziale per qualunque attività 

di monitoraggio e prevenzione, 

utilizzando anche le metodologie 

di elaborazione e comunicazione 

elettronica elaborata dallʼISV con 

il sistema “risk fighting”; 

- incrementare la diffusione della 

cultura S.V. tra il personale ATM, 

avviando unʼaliquota significativa 

di ufficiali controllori ai corsi 

Sicurezza Volo per assegnare 

loro con la massima efficacia 

lʼincarico di Ufficiale S.V. ATM; 

- incrementare la collaborazione 

ed il coordinamento fra ISV e 

Reparti SMA con riunioni riguardanti 

le scelte con possibili risvolti 

dʼinteresse S.V., con la partecipazione 

al processo di definizione 

dei Comandanti di Stormo e 

di Gruppo, con il contributo di 

ogni componente dello S.M.A. 

alla definizione delle esigenze 

dei piloti dei Gruppi di Volo. 

Confido pertanto affinché gli 

obiettivi indicati possano trovare 

concreta realizzazione in mirati 

programmi di dettaglio in grado di 

consentire il pieno assolvimento 

della missione affidata allʼAeronautica 

Militare con un sempre più 

elevato livello di contenimento del 

rischio. 

❑ 


5 



Magg. 

Maurizio Quarti 

Il sistema 


6 

“premio-punizione” 

in ambito S.V. 

“Errare humanum est”. In questa 

famosa frase tramandata dalla 

saggezza degli antichi si racchiude 

una verità (quasi) universalmente 

riconosciuta: tutti commettiamo 

errori. Ammettere che non esiste la 

perfezione o che non esiste un 

mondo esente da errori non significa 

dover accettare con tragico fatalismo 

ogni deviazione dal giusto o 

dal programmato (1) ma, invece, trovare 

la forza e la motivazione per 

trarne insegnamenti (lessons learned) 

necessari per un continuo 

processo di miglioramento. 

Non tutti gli errori sono poi da 

considerare sullo stesso piano e 

pur senza volerne definire una 

”gerarchia” è tuttavia doveroso, per 

una organizzazione complessa, 

riconoscerne le diverse tipologie e 

porre in essere provvedimenti correttivi 

“ad hoc”. Un errore provocato 

da pressione operativa o eccessiva 

motivazione non può essere 

giudicato e trattato alla pari di un 

errore causato da superficialità, 

inerzia o ancor peggio da indisciplina. 

Ma, oltre ad errare, lʼuomo è 

anche capace di compiere grandi 

cose e raggiungere obbiettivi sempre 

più alti in ogni campo del suo 

operare. Una società moderna è 

quindi chiamata a promuovere e 

(1) 

GENERALITAʼ 

Comunemente viene definito “errore” la deviazione 

da ciò che si ritiene “giusto”, “corretto” o 

da ciò che si è pianificato 

motivare questa qualità umana, 

riconoscendola e premiandola. 

Nello studio dellʼorganizzazione 

dʼimpresa, al fine di aumentare 

competitività e qualità, sono materia 

di grande interesse le applicazioni 

e le conseguenze del sistema 

premio-punizione come metodo 

motivazionale. Senza voler tornare 

allʼormai superato approccio individuale 

dove ogni incidente era investigato 

e spiegato in termini di ”chi” 

ha sbagliato e “cosa” ha combinato, 

esiste in ambito di F.A. e piu 

precisamente nel campo S.V., un 

equilibrato utilizzo tra premio e 

punizione e quindi, tra giusta punizione 

e non “punitive culture” 

Se è vero infatti che ogni incidente 

è un fallimento dellʼorganizzazione 

nella sua completezza, è 

altrettanto vero il fatto che, a volte, 

lʼindividuo può commettere violazioni 

arbitrarie e gravi mancanze. Il 

manager di qualità deve avere la 

capacità e la maturità per saper premiare 

i meriti ma anche sanzionare 

comportamenti lesivi per 

lʼorganizzazione al fine di preservarne 

la massima funzionalità ed efficacia. 

Questa trattazione vuole fornire 

spunti di riflessione sul funzionamento 

del sistema premio-punizione 

(basato su studi e ricerche in 

materia di gestione dʼimpresa) per 

poi valutarne eventuali applicazioni 

in campo S.V. e lʼimportanza di un 

corretto utilizzo da parte del mana- 


7 




8 

☛ Il sistema “premio-punizione” in ambito S.V. 

MECCANISMO 

PREMIO-PUNIZIONE 

Gli ammaestratori nei circhi 

sanno bene una cosa: per insegnare 

un esercizio ad un animale bisogna 

dargli una ricompensa. Un 

cane abbaierà a comando solo se 

gli si darà un biscotto. C'è però un 

altro modo per insegnare qualcosa 

ad un animale: metterlo di fronte al 

fatto che se non eseguirà un dato 

compito, avrà una punizione. Ricevere 

un premio o evitare una punizione 

sono le uniche condizioni 

accettate dagli animali per imparare 

ad eseguire un comportamento. 

Questa situazione è in realtà la 

regola che governa la vita di ogni 

animale in natura. 

E l'essere umano 

A noi uomini viene spontaneo 

pensare che la maggior parte delle 

nostre azioni non sia finalizzata a 

ricevere un premio o ad evitare 

una punizione. Anzi, molte delle 

cose che facciamo sembrano 

essere prive di un preciso scopo e 

alcune altre, addirittura, sembrano 

essere rivolte a far stare meglio gli 

altri, anche a nostro discapito. 

Ma le cose stanno veramente 

così Siamo davvero slegati dal 

sistema di premi e punizioni che 

regola la vita degli animali 

Molti studi affermano che si può 

osservare la vita dell'uomo dal 

punto di vista del sistema premipunizioni 

(condizionamento operante, 

fig. 1). Sembrerebbe ovvio 

affermare che chiunque cerca di 

ottenere cose piacevoli e di evitare 

quelle spiacevoli, ma la ricerca di 

premi e l'allontanamento delle 

punizioni penetrano la nostra vita 

in maniera ben più profonda e la 

condizionano in ogni suo aspetto. 

L'individuo è inserito prima in una 

famiglia poi in una organizzazione 

ed infine nella vita sociale, che è a 

sua volta impostata su premi e 

punizioni. Un interessante studio 

della Facoltà di Sociologia dellʼUniversità 

di Vancouver ha infatti 

scalfito il mito dellʼefficienza dello 

Stato di Singapore provando che, 

se nel paese regnano sovrani ordine 

e disciplina ineguagliate, ciò 

non sia riconducibile esclusivamente 

a meriti (o ad un bagaglio 

superiore di responsabilità civica) 

dei suoi cittadini, ma alla presenza 

nel paese di forti controlli e pesanti 

sanzioni per chiunque non osservi 

le regole. 

Là dove è stabilita una regola, il 

problema della punizione è intrinsecamente 

presente; per questo 

fig. 1 

esso investe tutti gli strati della 

società e le strutture organizzate. 

Superando la frequente oscillazione 

fra lassismo e autoritarismo che 

spesso caratterizza i gruppi sociali 

e le organizzazioni, occorre chiedersi 

se e quando si debba ricorrere, 

in un rapporto educativo, al premio 

e alla punizione; e ancora, 

quale sia il giusto equilibrio per 

porsi con attenzione rispetto agli 

individui. 

La punizione è solo uno dei 

modi, e non il principale, per assicurare 

il rispetto delle regole sociali, 

organizzative o giuridiche. 

In realtà, come gia anticipato, 

non c'è aspetto umano che non 

possa essere ricondotto al sistema 

di premi e punizioni. 

Studiare tale sistema significa 

cercare di capire meglio le leve del 

nostro comportamento. Scoprire 

che queste leve rientrano nel sistema 

di premi e punizioni e rendersi 

conto di quali regole ci siano alla 

base delle nostre azioni ci può aiutare 

a comprendere meglio noi 

stessi e gli altri. 

Per il buon manager, conoscere 

ed assecondare queste regole può 

voler dire cercare ed ottenere la 

massima efficienza dellʼorganizzazione. 

CONDIZIONAMENTO OPERANTE 

STIMOLO 

RISPOSTA 

spontanea 

della persona 

R 

+ 

+ 

CONSEGUENZE 

POSITIVE 

CONSEGUENZE 

NEGATIVE 

= 

= 

R più 

frequente 

R meno 

frequente 

Vediamo quindi di descrivere i 

principi basici del meccanismo premio-punizione. 

Il sistema incentivante 

(o premiante) è il sistema 

operativo dell'organizzazione volto 

ad allineare e sviluppare il comportamento 

delle risorse umane alle 

proprie aspettative, incentivando i 

comportamenti desiderati e disincentivando 

quelli non desiderati. 

Per analizzare le caratteristiche 

del sistema definiamo: 

- INCENTIVO (premio o sanzione 

positiva). Eʼ uno stimolo, prove- 

niente dall'ambiente lavorativo, 

che incide sul processo motivazionale 

dell'individuo, soddisfacendo 

un suo bisogno e favorisce 

comportamenti desiderati, 

funzionali all'azienda; 

- DISINCENTIVO (punizione o 

sanzione negativa o sanzione in 

senso stretto). Eʼ uno stimolo, 

proveniente dall'ambiente lavorativo, 

che incide sul processo 

motivazionale dell'individuo, 

allontanandolo dal soddisfacimento 

di un suo bisogno e, quindi, 

spingendolo ad evitare un 

comportamento indesiderato o 

non funzionale. 

Lʼefficacia di un premio o di una 

punizione è tanto più alta quanto 

p i ù 

l'applicazione 

degli incentivi e 

d i s i n c e n t i v i 

avviene sulla 

base di criteri 

oggettivi e ben 

definiti in funzione 

dei risultati 

conseguiti. 

Ne segue la 

necessità di una 

stretta integrazione 

del sistema 

incentivante 

con il sistema di valutazione del 

personale e, più precisamente, con 

le componenti di questo ultimo, 

deputate alla valutazione delle prestazioni 

ed alla gestione degli 

obiettivi. 

Gli incentivi e disincentivi possono 

essere molto vari; varieranno 

in funzione dei bisogni dellʼindividuo 

su cui agiscono e delle modalità 

con le quali sono applicati. 

Alcuni sono formalizzati (si pensi 

agli avanzamenti di carriera o alle 

sanzioni disciplinari per quanto 

riguarda le FF.AA.) altri invece, del 

tutto informali (ad esempio la stima 

o, al contrario, la disapprovazione 

del gruppo). 

Gli incentivi possono essere 

classificati in relazione ai bisogni 

Quando si definisce 

cosa premiare e cosa 

punire occorre 

individuare elementi 

che siano misurabili 

in modo oggettivo, 

trasparente 

e chiaro 

che vanno a soddisfare. 

Talune forme dʼincentivo appagano 

molteplici bisogni in modo più 

o meno diretto ed attuale. 

Ad esempio l'assunzione di un 

grado superiore in generale comporta 

l'assunzione di un accresciuto 

status, di una retribuzione più 

elevata, un maggior potere decisionale, 

lo svolgimento di un lavoro 

più autonomo e teoricamente più 

appagante. 

L'applicazione di premi non è 

pur tuttavia cosi istintiva e semplice 

quanto potrebbe sembrare a prima 

vista. Prendiamo per esempio gli 

incentivi monetari: essi costituiscono 

la parte variabile della retribuzione, 

correlata alla prestazione 

del lavoratore 

(comportamenti 

agiti e risultati 

raggiunti), che si 

somma alla parte 

fissa, correlata 

invece essenzialmente 

alla 

posizione ricoperta. 

Eʼ stato 

provato che 

l ' i n c e n t i v o 

dovrebbe incidere 

sulla parte 

fissa della retribuzione 

per una percentuale compresa 

tra il 5% ed il 10%. Percentuali 

minori lo rendono, infatti, 

inefficace a causa della inconsistenza 

dello stimolo; percentuali 

maggiori rendono invece lo 

stimolo troppo elevato e tendono a 

far sì che il lavoratore concentri 

tutti i suoi sforzi sugli aspetti della 

prestazione legati all'incentivo, che 

di solito sono di tipo quantitativo, a 

discapito degli aspetti tipici della 

funzione ricoperta, che sono solitamente 

di tipo qualitativo. 

Nella definizione di un sistema 

premiante che possa avere successo 

è di primaria importanza stabilire: 

- cosa premiare-punire; 

- come premiare-punire; 

- chi premiare-punire. 

All'interno dell'organizzazione la 

definizione di questi parametri è 

estremamente delicata e va analizzata 

con attenzione. Il riconoscimento 

o premio attribuito ad alcune 

funzioni e non ad altre rischia di 

apparire come una sanzione-punizione 

per queste ultime e far 

nascere attriti tra le diverse componenti 

aziendali. La punizione è un 

evento che tende ad estinguere e 

sradicare un comportamento indesiderato; 

deve fermare il comportamento 

in corso e diminuire le probabilità 

che questo si ripeta. 

Un aspetto interessante della 

sanzione inflitta giustamente ad un 

gruppo o individuo, è che essa non 

provoca, a differenza del premio, 

un risentimento negli altri gruppi 

componenti la stessa organizzazione; 

pensando al ladro che viene 

punito con la reclusione il meccanismo 

psicologico è evidente. Molti 

studiosi di teorie dellʼorganizzazione 

sostengono proprio per questo 

motivo che premiare può risultare 

più complesso del punire. 

Quando si definisce cosa premiare 

e cosa punire occorre individuare 

elementi che siano misurabili 

in modo oggettivo, trasparente e 

chiaro: elementi che devono poi 

essere comunicati a tutti i membri 

dellʼ organizzazione. 

Ciò può non essere sempre 

agevole e richiede anzi una classe 

dirigente di qualità, che sappia 

determinare e comunicare correttamente 

quanto sopra per non rendere 

vano o addirittura controproducente 

lʼeffetto e la funzionalità 

del sistema premio punizione. 

Dopo avere definito cosa premiare, 

occorre decidere come premiare 

stabilendo la natura del premio 

(o punizione). 

L'efficacia del sistema premiante 

si definisce per mezzo 

dʼindicatori come: quantità e gradualità 

nell'erogazione dei premi 

(che deve essere sufficientemente 

differenziata); tempo di erogazione 


9 




10 

☛ Il sistema “premio-punizione” in ambito S.V. 

(che deve essere sufficientemente 

lungo), durata nel tempo dell'effetto 

motivante, appetibilità del premio 

da parte della maggior parte dei 

membri dell'organizzazione, chiarezza 

del rapporto fra comportamenti 

desiderati, comportamenti 

attuati e premi o sanzioni applicate. 

Il tipo e l'intensità del premio (o 

punizione) dipendono inevitabilmente 

anche dall'ambiente circostante. 

La natura dellʼincentivo può essere 

riferita a premi del seguente tipo: 

- morale o sociale: riconoscimento 

pubblico di un successo, occasioni 

sociali di celebrazione di un 

successo, pubblicazione di un 

articolo sulla rivista S.V., eccetera. 

Possono essere considerati 

premi di carattere sociale anche 

un buon clima del gruppo, stili di 

direzione partecipativi, buona 

qualità dei rapporti interpersonali; 

- premi di tipo organizzativo: 

l'assegnazione di personale ad 

un determinata unità operativa 

(se si tratta di personale particolarmente 

qualificato o esperto); 

- premi di tipo gerarchico o funzionale: 

consiste nellʼattribuzione ad 

una particolare funzione o incarico, 

che modifica la distribuzione 

del potere gestionale; 

- premi di tipo retributivo: rap - 

presentano gli incentivi economici 

che possono essere attribuiti al 

Modello di Reason 

Organizzazione Posto di lavoro Persone Difese 

fig. 2 

Decisioni del 

Management 

Processi 

Organizzativi 

Cultura 

Organizzativa 

Condizioni 

favorevoli 

per errori 

Condizioni 

favorevoli 

per violazioni 

ERRORI 

VIOLAZIONI 

Sentiero delle condizioni latenti 

✹ 

singolo o al gruppo; 

- premi di tipo professionale: sono 

riferibili al conferimento di incarichi 

di responsabilità, alla possibilità 

di svolgere formazione o 

aggiornamento, di ampliare le 

proprie competenze professionali. 

Simmetricamente, per negazione 

e/o contrario di quanto sopra 

descritto si può ottenere la descrizione 

e natura del disincentivopunizione. 

APPLICAZIONI ALLA S.V. 

Come possiamo utilizzare 

quanto fin qui descritto, nel campo 

della Sicurezza Volo Il sistema 

premio-punizione appare a prima 

vista contrario ai principi della S.V. 

intesa come cultura informata, che 

riporta, una “non punitive culture” e 

al suo “approccio sistemico”: cerchiamo 

allora di comprendere se ci 

sono degli aspetti comunque validi 

che possano aiutare. 

Nelle strutture produttive caratterizzate 

da attività ad alte performance 

e/o con elevato grado di 

complessità tecnologica-organizzativa 

(come lʼAeronautica Militare) gli 

incidenti sono, quasi sempre, prodotti 

da errori commessi al livello 

degli operatori finali ma raramente 

sono determinati da una singola 

causa. Spesso sono anzi il frutto di 

una catena causa-effetto non sempre 

definibile e prevedibile (scarsa 

specificità causale) e da una serie 

di molteplici fattori latenti nascosti 

nella struttura organizzativa stessa. 

I modelli di Reason (fig. 2) e 

HFACS (Human Factor Analysis 

Classification System, fig. 3) ci aiutano 

a comprendere lʼapproccio di 

sistema ovvero a come le condizioni 

per lʼerrore umano sono precostituite, 

pur non colposamente, a vari 

livelli e strati dellʼorganizzazione. 

Lo strumento premio-punizione 

ha però molte potenzialità in 

campo educativo e se pur tardivo 

quando utilizzato in funzione reattiva 

rispetto allʼincidente gia accaduto, 

può nelle situazioni di normalità, 

avere enormi applicazioni per creare, 

promuovere e sviluppare una 

cultura preventiva dellʼerrore e in 

ultima analisi la “just culture”. 

Il Comandante di ogni livello e 

ruolo, oltre a rappresentare un 

esempio di condotta e di commitment 

(ed essere quindi credibile), 

ha il dovere di sviluppare in tutto il 

personale le qualità di professionalità 

e il senso di autodisciplina. 

Qualità che può indirizzare applicando 

i principi del meccanismo 

premio-punizione, tenendone sempre 

presente la complessità, 

lʼarticolazione e le controindicazioni. 

Senza cadere nel facile meccanismo 

del singolo come capro 

espiatorio, la dirigenza di qualità 

deve essere in grado di intervenire 

con disincentivi laddove vi sia dolo 

o grave negligenza ma anche, e 

forse con maggior attenzione, nella 

zona grigia compresa tra il dolo ed 

errore indotto dal sistema ma non 

solo; deve porre in essere anche 

un sistema incentivante (rewarding 

system) del “correct-safe behaviour” 

(schema fig. 4). Premiando 

comportamenti virtuosi o propositivi 

e contemporaneamente applicando 

sanzioni più o meno gravi verso le 

indiscipline, i comportamenti non 

funzionali o i narcisismi si può 

orientare la crescita del singolo 

Adverse 

Mental States 

più elevata e un maggior senso di 

responsabilità del proprio operato. 

Utilizzando coerentemente 

premi e punizioni è quindi possibile 

sviluppare, coltivare e soprattutto 

motivare una “etica professionale 

del volo” che contenga una giusta 

(onesta) cultura della sicurezza. 

Proprio ammettendo che eliminare 

lʼerrore è una utopia e che i pericoli 

REWARD 

SYSTEM 

fig. 4 

Safe behaviour 

Resource 

Management 

Inadequate 

Supervision 

Decision 

Errors 

Substandard 

Conditions of 

Operations 

Adverse 

Physiological 

States 

Errors 

Skill-Based 

Errors 

H.F.A.C.S. 

Planned 

Inappropriate 

Operations 

ORGANITIONAL 

INFLUENCES 

Organizational 

Climate 

UNSAFE 

SUPERVISION 

Correct-safe behaviour 

Non Punitive 

Culture 

Errore Onesto 

Failed to 

Correct 

Problem 

PRECONDITIONS 

FOR UNSAFE ACTS 

Physical/Mental 

Limitations 

Perceptual 

Errors 

UNSAFE 

ACT 

fig. 3 

saranno sempre presenti, intrinsecamente, 

nelle attività fortemente 

tecnologiche ad alte prestazioni 

quale il volo, diventa necessario 

convincere e motivare il personale 

tutto, che anche il singolo, di ogni 

livello e ruolo, è parte attiva e componente 

interconnesso di un sistema 

altamente complesso e rischioso. 

Non tutti (anche qui si intende 

Comandante 

Violazioni indotte dal sistema 

Errore indotto da inadeguatezza 

o da condizioni ambientali; ecc. 

Organizational 

Process 

Crew Resource 

Management 

Routine 

Supervisory 

Violations 

Substandard 

Practices of 

Operations 

Violations 

Personal 

Readiness 

Exceptional 

PUNIZIONE 

Dolo 

Indisciplina 

Abuso di sostanze 

Grave violazione 

Sabotaggio 

Grave negligenza 

ad ogni livello e ruolo) ne sono 

coscienti o abbastanza maturi da 

comprendere in autonomo le forti 

responsabilità che il loro operato 

comporta ed è proprio questo 

lʼambito dove il Comandante è 

chiamato a svolgere azione educativa. 

Se è un buon (giusto) Comandante 

saprà gestire in modo corretto 

lo strumento premi-punizioni a 

sua disposizione per continuare a 

motivare chi ha già questa maturità 

e parallelamente, anche a rischio 

di non essere popolare, spingere il 

restante personale verso il giusto 

sentiero. 

Un Comandante capace e che 

da il “buon esempio” è, conseguentemente, 

il miglior catalizzatore di 

una giusta Cultura S.V. oltre che 

per una F.A. realmente efficace. ❑ 

Bibliografia 

Limes 2 - 2004 

Rugiadini A. 

“Organizzazione d'Impresa” 

Giuffrè Editore 

Scienza & Paranormale 

N. 36 

Marriner T. 

“Management Infermieristico 

Teoria e Pratica” 

Ed. Sorbona 

Catino M. 

“Da Chernobyl a Linate” 

Ed. Bruno Mondatori. 

www.bbcworld.com 

Formula for success 

www.globeandmail.com 

Sociology 

Transport Canada 

10” Risk Management 


11 



S.Ten. 

Vincenzo Lombardo 

Lo Stress traumatico: 

conoscerlo per gestirlo in maniera efficace 


12 

Ipiloti, come altri professionisti, operano 

spesso in situazioni di crisi e di 

emergenza (vv.ff., operatori sanitari, 

militari, forze di polizia, ecc.) e possono 

vivere, nello svolgimento del loro lavoro, 

delle esperienze molto “forti”. Può capitare 

ad esempio di vivere situazioni di pericolo, 

inconvenienti di volo più o meno gravi 

(Occurrencies, Minor Accident, Serious 

Accident) o addirittura incidenti di volo 

(Mishap) coinvolgenti se stessi o colleghi. 

Questi eventi possono essere causa di 

stress. Questa forma di stress è conosciuta 

in letteratura come stress traumatico 

(traumatic stress) o stress da incidente 

critico (critical incident stress) ed è una delle 

forme peggiori di stress che una persona si 

può trovare ad affrontare. 


13 




14 

☛ Lo Stress Traumatico: conoscerlo per gestirlo in maniera efficace 

Gli eventi critici sono improvvisi 

ed inaspettati, sconvolgono la 

nostra sensazione di controllo, 

implicano una percezione di minaccia, 

possono comportare delle perdite 

fisiche e/o emotive e violano i 

presupposti abituali su cui fondiamo 

i nostri modelli di vita. 

Anche se in realtà ci sono delle 

differenze tra le persone nel modo 

di rispondere agli eventi critici; il 

“critical incident” tende comunque 

a produrre nellʼindividuo delle forti 

reazioni emotive che, in alcuni casi 

hanno un impatto minimo, ma in 

altri, potrebbero anche arrivare a 

interferire negativamente con il 

normale funzionamento della persona 

ed a ridurre considerevolmente 

le sue capacità lavorative. 

Inizialmente nellʼimmediatezza del 

fatto, esse si manifestano con 

intontimento e un generale senso 

di disorientamento, ma possono 

arrivare a manifestarsi anche con 

un vero e proprio malessere o 

disagio psicologico che, se non 

trattato con la dovuta attenzione, 

può evolvere nel tempo in quadri 

clinici seri, come ad esempio il 

Disturbo Acuto da stress o il 

Disturbo Post-Traumatico da stress 

(PTSD - come viene in genere citato 

nella letteratura medica internazionale). 

Ogni individuo può dare il 

meglio di sé solo se è in condizioni 

psico-fisiche ottimali; sottostimare 

o sottovalutare delle esperienze 

che sono potenzialmente traumatiche 

o, ancora 

peggio, lasciare 

che le persone 

che hanno vissuto 

questo genere 

di esperienze 

si tengano 

dentro tutte 

le ansie, le paure, 

non ne parlino, 

non getta 

certo le basi per 

una safety culture 

consapevole, 

né costituisce 

una misura efficace per un 

rapido recupero ed un pronto reimpiego; 

il tutto a danno della S.V.. 

Il rischio è di esporre il pilota a 

sovraccarichi pericolosi, per cui si 

può verificare che una nuova esperienza 

traumatica si vada a sommare 

ad una pregressa non elaborata, 

non trattata, che rimane come 

Lo stress è un 

normale processo 

fisiologico e psicologico di 

reazione e di adattamento 

agli eventi/situazioni 

che provocano una 

pressione straordinaria 

sulla persona 

una “ferita aperta”; questo accumulo 

progressivo può pericolosamente 

contribuire a creare uno scompenso 

non immediatamente 

apprezzabile. 

Ciò vuol dire che il costo indiretto 

dello stress verrà pagato nel 

futuro, dopo mesi o addirittura 

dopo anni, quando ormai i processi 

disadattivi a livello fisiologico, psicologico 

e sociale si saranno rigidamente 

strutturati (divenendo 

sovente inapprezzabili anche dal 

soggetto stesso) ed il recupero 

sarà più difficile e costoso. A quel 

punto, una situazione che poteva 

essere gestita e controllata, ed 

essere quindi reversibile, si trasformerà 

in una irreversibile e trascinerà 

il soggetto in una condizione 

di incapacità di individuazione del 

potenziale pericolo che egli costituisce 

per sé e per gli altri. Consapevoli 

e convinti che lʼattività 

informativa/preventiva sia un passo 

importante in qualunque modello 

generale e complesso relativo alla 

gestione dello 

stress, si è voluto 

con questo 

articolo fornire 

un contributo 

conoscitivo su di 

un tema assai 

delicato. In particolare 

si cercherà 

di definire 

che cosa è lo 

stress traumatico, 

quali sono 

gli eventi critici 

che lo possono 

scatenare nellʼambito dellʼattività 

volativa, quali sono le principali 

reazioni che ci possiamo aspettare 

da chi vive un evento eccezionalmente 

drammatico ma, soprattutto, 

quali interventi si potrebbero mettere 

in atto durante o immediatamente 

dopo lʼincidente critico per contenere 

le reazioni per attenuare le 

risposte di stress, favorire un rapido 

recupero facendo sentire al personale 

la vicinanza dellʼIstituzione 

e lʼinteresse che essa nutre per il 

benessere di ogni pilota. 

Tale riflessione appare opportuna 

in un contesto di sicurezza del 

volo ove la disamina di situazioni 

critiche funge da lesson learned e 

dove lʼapproccio allʼevento critico è 

finalizzato a far sicurezza e non a 

stigmatizzare il pilota che, pur se in 

errore, non viene messo alla 

gogna. Purtroppo in taluni contesti 

lavorativi proiettati maggiormente 

al “task operativo”, lʼapproccio allʼevento 

critico di volo è sostanzialmente 

diverso. Spesso la trattazione, 

lʼanalisi, la valutazione del caso 

“trascurano” il recupero del pilota 

che è stato soggetto/oggetto dellʼevento 

traumatico ed i conseguenti 

risvolti psicologici derivanti quali, 

non ultimo, una scarsa propensione 

allʼHazard Reporting (riporto dei 

pericoli, inconvenienti) indispensabile 

matrice per creare un Safety 

Reporting System. 

LO STRESS TRAUMATICO 

O COME STRESS DA 

INCIDENTE CRITICO 

Eʼ importante ricordare che lo 

stress è un normale processo fisiologico 

e psicologico di reazione e 

di adattamento agli eventi/situazioni 

che provocano una pressione 

straordinaria sulla persona; è lo 

sforzo che la struttura psicofisica 

deve sostenere per reggere 

unʼattivazione e unʼazione. Lo 

stress è un processo del tutto naturale 

che accompagna le azioni di 

tutti i giorni ma è anche ciò che ci 

spinge ad uscire dalla cosiddetta 

“comfort zone” e ad impegnarci in 

esperienze nuove che ci arricchiscono 

contribuendo al nostro sviluppo 

personale. Inoltre muoversi e 

agire un passo al di là del proprio 

limite percepito permette di vivere 

quella particolare esperienza detta 

di flusso (flow experience) che 

spesso rende possibile la realizzazione 

delle performance di eccellenza. 

Tutto questo è ciò che viene 

chiamato “eustress”, ovvero stress 

positivo. Dunque la risposta da 

stress è una risposta di adattamento 

alle situazioni esterne che coinvolge 

contemporaneamente il pensiero, 

le emozioni, la fisiologia e il 

comportamento. Tuttavia, se questo 

sforzo eccezionale è richiesto 

troppo spesso, le situazioni di 

minaccia si protraggono troppo a 

lungo o gli stimoli sono troppo 

intensi, le capacità di adattamento 

finiscono per essere sopraffatte, 

nel senso che le energie sembrano 

“esaurite”, le strategie di comportamento 

risultano inadeguate ed il 

soggetto avverte una condizione di 

sgradevole tensione che difficilmente 

sarà alleviata dal semplice 

riposo con ricadute inevitabili sulla 

Situational Awareness. Questo 

meccanismo da adattativo finisce 

così per diventare disfunzionale e 

portare ad “esaurimento” e ad altre 

manifestazioni di disagio, tutte condizioni 

caratterizzate dal fatto che 

la persona avverte che le richieste 

dellʼambiente superano le sue 

capacità di fronteggiarle. Tra le 

varie forme di stress, una particolarmente 

grave è lo stress traumatico. 

Esso si caratterizza per il fatto 

di essere indotto da un evento 

traumatico specifico o cosiddetto 

“incidente critico”. In genere lo 

stress traumatico è, infatti, il risultato 

di un attacco singolo, improvviso 

e violento che colpisce e mette in 

pericolo un individuo, o qualcuno 

vicino a lui, sia fisicamente sia psicologicamente. 

Possiamo definire 

lʼevento traumatico come 

unʼesperienza di particolare gravità 

che compromette il senso di stabilità 

e di continuità fisica o psichica 

di una persona. Nello specifico, il 

termine traumatico non serve ad 

indicare solo un episodio singolo o 

una serie di eventi, ma anche 

lʼesperienza soggettiva dellʼepisodio, 

cioè come viene percepito nellʼimmediatezza 

del fatto e come 

viene ricordato in seguito. 

Quindi lʼevento traumatico è 

qualcosa di così sconvolgente che 

irrompe con forza nella nostra vita, 

che ha un elevato impatto psicologico 

e che può compromettere 

lʼequilibrio psicofisico se le nostre 

risorse risultano insufficienti. 

Gli eventi critici (critical incident) 

sono stati definiti da J. Mitchell 

(1996) come qualunque situazione 

che porta le persone a provare reazioni 

emotive particolarmente forti, 

tali da interferire con le loro usuali 

modalità di funzionamento. Un 

evento critico è un attacco grave 

allʼincolumità fisica e psicologica 


15 




16 


dellʼindividuo ed è definito dalle 

seguenti caratteristiche: 

- è improvviso e inaspettato, quindi 

imprevedibile; 

- interferisce con la nostra vita 

(professionale/privata) abituale nellʼimmediatezza 

e in seguito; 

- sconvolge la nostra sensazione di 

controllo; 

- implica la percezione di una 

minaccia che può comportare perdite 

fisiche o emotive; 

- viola i principi che abitualmente 

poniamo alla base del funzionamento 

del mondo. 

Come conseguenza di eventi 

traumatici possiamo sperimentare 

vari momenti di crisi intesa come 

“uno stato temporaneo di turbamento 

e di disorganizzazione, 

caratterizzato prevalentemente da 

unʼinabilità a fronteggiare una particolare 

situazione utilizzando i metodi 

abituali di risoluzione dei problemi” 

(Fernandez, 2002). Si pensi 

nella fattispecie al carico psicologico 

del pilota che vive una situazione 

di stress critico a seguito di 

unʼemergenza in volo, un inconveniente 

o incidente di volo più o 

meno grave, ad unʼeiezione in volo. 

LE FASI GENERALI 

DEL TRAUMA 

La letteratura internazionale è 

abbastanza dʼaccordo nel sostenere 

che chi sperimenta un evento 

critico passa attraverso delle fasi 

generali che vanno dallʼiniziale reazione 

di allarme, allo shock, fino al 

raggiungimento di una fase di 

accettazione e risoluzione emotiva 

di quanto è accaduto. Secondo il 

modello del Trauma Center di 

Boston le fasi sono fondamentalmente 

6: 

- 1° fase: allʼinizio, lʼevento si verifica; 

lʼorganismo fa fronte a qualcosa 

di imprevedibile, sconcertante, 

non routinario; 

- 2° fase: lʼevento critico, per le 

sue caratteristiche (di gravità, durata 

e livello di intensità) non può 

essere gestito immediatamente 

con le usuali forme di risposta; si 

instaura la cosiddetta fase dello 

shock, in cui la persona si sente 

stordita e confusa. 

Tipiche di questa fase di disorganizzazione 

mentale sono le reazioni 

fisiologiche 

da stress come: 

brividi, sensazione 

di avere la 

testa vuota, nausea 

e pulsazioni 

accelerate. A 

livello emotivo si 

può vivere una 

condizione di negazione, 

ottundimento 

(incredulità 

o difficoltà 

a ricordare i dettagli 

dellʼevento) 

e dissociazione (“è successo come 

se io non fossi presente… come se 

stessi guardando un film…”). 

Comuni possono essere anche 

uno stato di iperattività generale 

con vissuti emotivi di rabbia, paura, 

tristezza, sensazioni di isolamento 

da quello che accade intorno e 

Dopo esser passati 

per un incidente critico, 

si può rimanere 

“semplicemente” intontiti 

o essere completamente 

sopraffatti. I risultati 

possono essere un 

burn-out 

possibile esaltazione per essere 

sopravvissuto; 

- 3° fase: queste reazioni fisiologiche 

ed emotive di solito durano al 

massimo un paio di giorni e diminuiscono 

progressivamente lasciando 

lo spazio alla fase dellʼimpatto 

emotivo, che può durare 

anche qualche settimana. 

- 4° fase: la fase del coping (del 

fronteggiamento) 

inizia quando 

la persona 

cerca di affrontare, 

comprendere, 

elaborare 

a livello emotivo 

quanto è successo 

e di riflettere 

facendo congetture 

sulle circostanze 

e sulle 

cause: “cosa sarebbe 

successo 

se…”. In questo 

stadio si comincia a prendere la 

distanza emotiva dallʼevento critico 

e giocano un ruolo attivo 

lʼatteggiamento adattativo della 

persona, la capacità di affrontare le 

emozioni negative come la rabbia, 

la paura e la vulnerabilità percepita; 

il darsi tempo necessario per 

affrontare lʼevento; il cercare e 

saper usufruire del sostegno degli 

altri. Alcune persone evitano di 

occuparsi dellʼevento. Ma negare 

lʼimpatto emotivo o evitare di 

affrontarlo può impedire un coping 

costruttivo; 

- 5° fase: nella fase di accettazione/risoluzione, 

la persona assume 

piena consapevolezza di quanto è 

accaduto, riesamina i suoi valori, 

accetta di essere vulnerabile e 

comincia a pensare che 

lʼesperienza drammatica che ha 

vissuto è servita anche a farlo crescere 

e maturare: “non posso controllare 

tutto quanto accade intorno 

a me, ma posso controllare la mia 

reazione”, “ho fatto del mio meglio, 

non potevo fare altrimenti”; 

- 6° fase: infine, bisogna imparare 

a convivere con lʼevento: subire un 

incidente critico, un trauma è come 

attraversare un varco da cui non si 

può più tornare indietro e occorre 

rendersi conto che nulla sarà come 

prima perché lʼesperienza vissuta 

modifica in qualche modo la capacità 

di adattamento e di relazione 

con gli eventi. 

Qualsiasi forma di sofferenza può 

essere trasformata e vissuta come 

occasione di cambiamento e di 

miglioramento di se stessi e della 

propria esistenza. 

LA RESILIENZA 

Quando lʼevento critico si verifica, 

in genere, le sensazioni più frequenti 

che si provano sono: vulnerabilità, 

impotenza o perdita di controllo, 

unito a forti emozioni di 

paura e/o dolore, e successivamente 

anche di rabbia. Due persone 

poste di fronte allo stesso evento 

traumatico rispondono con 

modalità, tempi e reazioni differenti; 

alcuni superano nel corso della 

vita incidenti critici anche molto 

gravi e ad altri no. La risposta risiede 

nei diversi elementi che vanno 

dalle caratteristiche del trauma, 

della personalità e temperamento 

del soggetto coinvolto, alle reti di 

sostegno e di supporto sociale e 

lavorativo su cui contare. 

Oltre a questi aspetti importanti, 

bisogna introdurre il concetto di 

“resilienza”. Questa parola di origine 

latina designa “la capacità di un 

materiale di resistere ad urti 

improvvisi senza spezzarsi” e nelle 

scienze sociali “un processo che 

racchiude in sé le idee di elasticità, 

reversibilità e vitalità”. In breve è la 

capacità di recupero dopo uno 

stress, lʼabilità di un individuo ad 

affrontare circostanze drammatiche, 

di chiudere lʼesperienza e di 

tornare come prima (effetto tappeto). 

La resilienza non è un attributo 

o una caratteristica di personalità 

acquisita una volta per tutte, ma 

piuttosto un processo di adattamento 

nei confronti delle avversità, 

traumi, tragedie, o altre fonti significative 

di stress. 

È grazie a questa capacità di 

saper mantenere flessibilità ed 

equilibrio man mano che si affrontano 

circostanze stressanti che le 

persone sono capaci di superare 

un grosso trauma, di ristrutturarsi e 

riprendere la propria normalità 

nella vita quotidiana a dispetto di 

quanto hanno subito. Questo processo 

è facilitato da due fattori che 

interagenti tra loro: la memoria e la 

condivisione. Il primo fattore aiuta 

a riconoscere la propria sofferenza 

e lo stato di disagio che si sta 

vivendo e costituisce il primo passo 

verso unʼelaborazione consapevole 

del vissuto emotivo. Lʼaltro fattore 

importante, la condivisione, aiuta 

ad affrontare i ricordi relativi allʼevento 

traumatico tramite la comune 

partecipazione allʼesperienza e 

lʼascolto attento da parte delle persone 

significative (si pensi ai colleghi 

di lavoro o al proprio management), 

se necessario, di figure professionali 

come gli psicologi. In tal 

modo si compie un percorso di 

ricerca e attribuzione di significato 

del trauma allʼinterno della propria 

storia individuale da condividere 

REAZIONI DA STRESS 

con le persone care. 

Dopo esser passati per un incidente 

critico, si può rimanere “semplicemente” 

intontiti o essere completamente 

sopraffatti. I risultati 

possono essere un burn-out (esaurimento) 

o si possono avere effetti 

seri, come uno shock, per cui è 

impossibile continuare a svolgere 

normalmente il proprio lavoro. 

Le reazioni possono variare da 

individuo a individuo. Il tempo per- 


17 





18 

ché appaiano queste reazioni e la 

loro gravità dipende dal carattere 

della persona e dalla sua vulnerabilità. 

Le reazioni possono apparire 

immediatamente, o dopo poche 

ore o giorni; in questo caso si parla 

di Acute stress Disorder (disordine 

da stress acuto) (vedi allegato). 

Oppure la reazione può apparire 

dopo alcuni mesi, o addirittura in 

rari casi dopo pochi anni; in questo 

caso si parla di Post-Traumatic 

stress Disorder (PTSD). 

Eʼ importante ricordare che 

quando capita un evento grave 

(critical incident) non tutti hanno le 

stesse manifestazioni emotive o gli 

stessi tempi di risposta. 

Queste differenze dipendono da 

molteplici fattori come il livello di 

gravità dellʼevento, il grado di 

esposizione individuale, la personalità 

e le capacità che ognuno ha 

di affrontare e di superare momenti 

difficili. 

CONCLUSIONI 

In questo breve articolo sʼè parlato 

dello stress traumatico, cioè di 

quella forma di stress che si manifesta 

in seguito a un evento eccezionalmente 

grave che può capitare 

nella vita di ogni uomo e quindi 

anche in quella professionale di 

ogni pilota, nelle normali missioni 

di volo addestrativo/operativo o 

quando si trova impiegato nelle 

missioni fuori area con un elevato 

livello di rischio. Quando si verifica 

un incidente, solo poche tra le persone 

coinvolte sviluppano una sintomatologia 

clinicamente significativa 

nellʼimmediatezza o anche 

dopo mesi dallʼaccaduto. 

Ma questo non è significativo. 

Quello che si è voluto evidenziare 

è che, a dispetto delle differenze 

individuali, tutti i soggetti sottoposti 

ad un evento traumatico passano 

attraverso specifiche fasi del trauma 

quasi come fossero le tappe di 

un percorso comune obbligato. 

Conoscere queste fasi, che vanno 

dallʼimpatto emotivo, alla fase di 

shock fino ad imparare a convivere 

con lʼevento, diventa essenziale 

per svolgere unʼattenta attività di 

recupero che possa essere svolta 

da personale non specializzato, 

come i comandanti diretti e gli ufficiali 

di S.V., ma che ha un potenziale 

di osservazione maggiore di 

chiunque altro. 

Eʼ importante fornire degli strumenti 

tecnici di istruzione/informazione 

pre-incidente per sapere 

quali sono le reazioni psicologiche 

che un ufficiale S.V. si deve aspettare 

in casi come questi, per attenuare 

le risposte nelle persone 

maggiormente coinvolte e, soprattutto, 

evitare il senso di isolamento 

o la sensazione di “anomalia” che 

può investire ognuno di noi quando 

ci sentiamo fragili ed impotenti di 

fronte ad un fatto di eccezionale 

gravità ma soprattutto intervenire, 

se del caso, mediante lʼausilio di 

personale specialistico. 

Sapere che queste sono sensazioni 

comuni è un primo passo per 

superare il trauma e affrontarne le 

conseguenze in modo costruttivo. 

Allorquando un pilota vive situazioni 

di critical incident rischia di subire 

un ulteriore aggravio psicologico 

da parte della propria organizzazione 

attraverso lʼerrato approccio di 

colleghi, superiori, collaboratori 

che, sottovalutando lʼimpatto psicoemotivo 

subito dal soggetto, attuano 

azioni volte alla risoluzione 

“burocratica” del caso ignorando 

circostanze situazionali (come 

quelle di cui sʼè detto) a cui invece 

si orienta la S.V. 

Non recuperare un pilota che 

ha subito un inconveniente/incidente 

di volo significa rischiare 

di aver un professionista che 

non ha superato lʼevento con tutte 

le conseguenze derivabili sul piano 

relazionale sia in ambito privato 

che lavorativo. 

Un Ufficiale S.V. non può ignorare 

questo aspetto e deve adoperarsi 

ad ogni livello affinché un corretto 

stress management diventi 

sempre più uno strumento adottato 

per produrre safety culture allʼinterno 

delle nostre organizzazioni, 

complemento indispensabile per 


Indice per Argomenti 2007


Titolo Autore N° Rivista 

Programma di Prevenzione 2007 Gen. S.A. Vincenzo Camporini 259 

Mobbing e Sicurezza Volo VQA Gabriele Di Marino 259 

Far funzionare un “Sistema di Riporto” Col. Francesco Saverio Agresti 261 

Problematiche associate allʼimpiego degli U.A.V. Cap. Giovanni De Mizio 262 

Teamwork a Leadership nellʼattività di volo Cap. Stefano Saccocci 262 

Crew Coordination vs Crew Integration Cap. Pasquale Savino 263 

Attivitaʼ di Prevenzione 


OSES: Organizational Safety... Cap. Daniele Piperno 259 

Baracca: il supporto climatologico alla S.V. Magg. GArn Vinicio Pelino 259 

Disorientamento spaziale e illusioni ottiche... Cap. Celestino Bertoncini 260 

Anotomia di un O.R.M. T.Col. Andrea Di Pietro 261 

Lʼindagine O.S.E.S. per lʼ Aeronautica Militare La Redazione 262 

I simulatori di volo come strumento di prevenzione Magg. Nicola Lucivero 263 



2° Seminario S.V. per Ufficiali C.C.r.n. Cap. CCrn Michele Santoro 260 

1° Corso C.R.M. - Instructor Col. Enrico Garettini 261 

1° Corso O.R.M. - Instructor Col. Enrico Garettini 261 

Incidenti ed Inconvenienti di Volo 


Aquile e... anatre Com.te Giuseppe Santasiere 259 

Un Evento di Pericolo... mai confessato!!! Cap. di Corvetta Gian Luca Arlotta 260 

Inconvenienti di Volo significativi - Anno 2006 La Redazione 261 

Il C.R.M. in altre Aeronautiche Col. Enrico Garettini 261 

Anatomia di un incidente - Elicottero NH.500/E Col. Giuseppe Di Maio 262 

Inconvenienti di Volo significativi - 1° Sem. 2007 La Redazione 261 

C.R.M.: chi comanda Col. Roberto Di Marco 263 

Un Evento di Pericolo... mai confessato!!! Col. Stefano Conti 263 

Anche i capi sbagliano 1° M.llo Domenico Gresia 263 

Inconvenienti di Volo significativi La Redazione 263 

Anatomia di un incidente - Aeromobile AMX Col. Elvio Gardini 264 

Attività di Prevenzione nelle Operazioni di Volo 


N.V.G. e Fattore Umano nelle Operazioni aeree T.Col. Vincenzo Dimitrio 261 

La Prevenzione del Wind Shear Cap. Francesco Mortari 264 

Attività di Prevenzione nel Campo Manutentivo 


La “Qualità” nel Campo della Manutenzione... Ten. Mario Quarto 262 



Lʼimportanza dellʼesercizio fisico nel volo ad... Magg. Federico Cerini 260 

Sono Lost Wingman, sono al Bingo e... Cap. Giovanni De Mizio 264 

Inconvenienti di Volo significativi La Redazione 264 

Aspetti Giuridici 


Un nuovo regime giuridico per gli Aeromobili Militari Col. Antonio De Rosa 264 

Flash EsseVu 


Flash EsseVu - Manutenzione Magg. Mauro Mariucci 260 

Flash EsseVu - Manutenzione Cap. Lorenzo Rispoli 261 

Flash EsseVu - Operazioni di Volo T.Col. Sergio Nasti 263 

Flash EsseVu - Controllo Spazio Aereo Cap. Giuseppe Esposito 264

* 

Ispettore per la Sicurezza del Volo 

6005429 

Vice Ispettore S.V. 

6004136 

Nucleo Affari Vari 

6004146 

Nucleo Archivio e Prot. 

6006660 

Capo Segreteria 

6006646 

Sezione Statistica e 

Elaboraz. Dati - 6004451 

Capo 1° Ufficio 

Prevenzione 

6006048 


Investigazione 

6005887 


Giuridico 

6005655 

1 a Sezione 

Attività Ispettiva e Supp. Decisionale 

6006649 - 6006645 (Aerofisiologia) 

1 a Sezione 

Invest. Ala Fissa Aviogetti 

6004142 

1 a Sezione 

Normativa 

6004494 

2 a Sezione 

Studio, Consulenza e Info. S.V. 

6004138 

3 a Sezione 

Rivista “Sicurezza del Volo” 

6006648 - 6006659 

4 a Sezione 

Educazione e Formazione S.V. 

6005995 

2 a Sezione 

Invest. Ala Fissa Convenzionali 

6006647 

3 a Sezione 

Investigazione Ala Rotante 

6006754 

4 a Sezione 

Investigazione Fattore Tecnico 

6005607 

2 a Sezione 

Consulenza 

6006663 

isv@aeronautica.difesa.it 

Passante Commerciale 

06 4986 + ultimi 4 num. interno 

(Numerazione Militare) 6006857 

Fax 

(Numerazione Civile) 06 4986 6857 

ALTI COMANDI 

Interno 

Fax 

Prefisso Militare 

Passante Comm.le 

Comando 

Squadra Aerea 

3124 

3138 

601 

06 2400 

Comando 

delle Scuole A.M. 

3043 

3157 

602 

0774 400 

Comando 

Logistico 

6963 

6963 

600 

06 4986 

Comando Operativo 

Forze Aeree 

2307 

2309 

630 

0532 828 (+ ultimi 3 num. interno)

ISTITUTO SUPERIORE SICUREZZA DEL VOLO 

43 x 43° 

Corso 

M.llo 1ª Classe 

Giovanni D’Ambrosio 

Sicurezza Volo 


23 

Da diversi anni questo 

Ispettorato ha 

intrapreso una notevole 

opera di educazione 

e di sensibilizzazione 

del personale 

operante nelle 

diverse aree connesse allʼattività di 

volo: la prevenzione degli incidenti 

diventa, quindi, non solo attività 

peculiare del personale navigante, 

ma anche del personale che opera 

nel campo manutentivo, sanitario, 

giuridico e dello spazio aereo. 

Una corretta “CULTURA S.V.”, 

a tutti i livelli, rappresenta un elemento 

fondamentale per assicurare 

la riduzione degli incidenti di 

volo - obiettivo irrinunciabile per 

lʼAeronautica Militare, per le componenti 

aeree delle altre Forze 

Armate e degli altri Dicasteri che 

utilizzano il vettore aereo - al fine di 

contribuire efficacemente ad una 

auspicata “operatività in sicurezza”. 

Il Corso di Qualificazione Sicurezza 

Volo rappresenta uno degli strumenti 

più efficaci per il raggiungimento 

di questo scopo. Nellʼarco di 

due mesi, i neofiti della S.V. 

apprendono i fondamenti di questa 

complessa disciplina e cominciano 

a maturare una nuova visione dellʼattività 

di volo. 

I compiti e le finalità della SV 

entrano a far parte del loro DNA e 

imparano ad utilizzare strumenti, la 

cui efficacia dipende anche dalla 

loro capacità e sensibilità verso la 

Cultura SV di cui responsabilmente 

cominciano a sentirsi investiti. La 

qualifica SV è ambita proprio per- 



24 

☛ 43 x 43° Corso Sicurezza del Volo 

I frequentatori presso la Sala Cinema di palazzo A.M. durante una lezione di Prevenzione 

Incidenti 

chè rappresenta la testimonianza 

di conoscenze e competenze bene 

integrate, che danno quella autorevolezza 

allʼUfficiale S.V. nella sua 

opera di consulenza e stimolo per il 

personale con il quale si relaziona. 

Nel mantenere sempre alta 

lʼattenzione verso una sempre 

maggiore sensibilizzazione degli 

aspetti di Sicurezza del Volo, 

lʼUfficiale S.V. 

appare quindi, un 

elemento di “aggregazione” 

con il 

quale si interfacciano 

i professionisti 

del volo. 

Essere un Ufficiale 

S.V. dà risalto 

al carattere interforze 

ed interdipartimentale 

di tale 

corso e dà lustro alla 

specifica professionalità 

del 

personale che opera, 

nellʼambito delle 

a m m i n i s t r a z i o n i 

dello Stato, nel settore 

della Sicurezza 

del Volo. 

Il 43° Corso di 

Qualificazione S.V., conclusosi il 

30 novembre 2007, ha qualificato 

43 Ufficiali appartenenti alle 

FF.AA., Corpi Armati dello Stato, 

Organizzazioni Civili pubbliche e 

private nonché due Ufficiali stranieri 

provenienti dallʼAlbania e dalla 

Serbia. 

Il miglior frequentatore è stato il 

Ten. GArn Fabio Zanelli del 51° 

La variegata platea dei frequentatori del Corso S.V. 

Stormo di Istrana, ma i vincitori 

morali sono stati 43 Ufficiali motivati 

e ansiosi di tornare al proprio 

Reparto a “Fare Sicurezza Volo”. 

Eʼ stato un corso intenso e vissuto 

con intensità. Nel novero delle attività 

affrontate dai discenti, particolare 

interesse ha suscitato, come 

sempre, la settimana svoltasi presso 

il Centro Sperimentale Volo di 

Pratica di Mare dove, alle lezioni 

teoriche, sono state affiancate le 

visite ai laboratori di Medicina e 

Fisiologia Aeronautica ed ai 

Reparti di Indagine sui Materiali. 

Le metodologie di investigazione 

apprese sono poi state applicate 

nelle esercitazioni organizzate 

dal 2° Dipartimento dove sono stati 

analizzati, da “Commissioni Investigative” 

create in seno alla platea, 

alcuni incidenti di volo del passato. 

Il 1° Dipartimento ha stressato 

gli aspetti di prevenzione. Il Col. 

Garettini ha indossato il triplo cappello 

di Direttore del Corso e 

docente di Prevenzione Incidenti 

ed ORM ed ha sciorinato, per la 

prima volta ad un Corso di Qualificazione 

S.V., tutte le sue conoscenze, 

fornendo numerosi spunti 

di riflessione ed applicando i concetti 

in alcune esercitazioni. 

Il 3° Dipartimento ha affrontato 

gli aspetti giuridici e psicologici sollevando 

interessanti disquisizioni 

che hanno tenuta alta lʼattenzione 

dei frequentatori. Tanti sono stati 

gli insegnanti che si sono alternati 

“davanti” alla scrivania ai quali 

lʼIstituto Superiore di Sicurezza 

Volo, unitamente ai 43 frequentatori 

(elenco nalla tabella a fianco), 

rivolgono i loro ringraziamenti. 

Questo spazio rimasto vuole 

essere dedicato ad un bilancio sul 

corso, su ciò che lʼI.S.S.V. ritiene di 

aver trasmesso ed il feedback ricevuto 

dai frequentatori. Pertanto 

rivolgiamo alcune domande al 

Direttore del Corso e ad uno dei 

frequentatori (ndr: abbiamo estratto 

a sorte il Ten. AArnn Francesco 

Monetti) perchè ci aiutino a capire 

la percezione che essi hanno avuto 

da questa intensa esperienza 

didattica (ndr: intervista nelle pagi- 

N.d.R. 

nota di redazione 

E’ doveroso, 

da parte 

dell’I.S.S.V., 

ricordare il 1° Dirigente Giovanni 

Liguori, Comandante del 1° 

Reparto Volo della Polizia di 

Stato di Pratica di Mare, coinvolto 

in un incidente di volo durante 

una missione, al comando 

dell’elicottero AB.206, nel quale 

ha perso la vita. 

Nel breve periodo in cui ha 

frequentato il Corso, il 

Comandante Liguori ha 

manifestato un elevatissimo 

interesse per la S.V. assistendo 

con grande motivazione alle 

lezioni e partecipando 

pro-attivamente alle varie 

discussioni che sono emerse 

durante l’attività didattica. Il suo 

apporto competente, le sue 

capacità di relazionarsi agli altri 

con umanità ed autorevolezza, 

hanno lasciato nei frequentatori 

e nel corpo docente, 

un ricordo indelebile. 

I frequentatori del 43° Corso S.V. 

Aeronautica Militare 

Col. TOMELLERI Giorgio C.S.A. 

Col. ZANETTI Guglielmo C.S.A.M. 

T.Col. COCCI Maurizio Ispettorato Sicurezza Volo 

T.Col. PARI Paolo 5° Stormo 

Magg. CIOTTI Stefano Ispettorato Sicurezza Volo 

Magg. FEDERICO Max 4° Stormo 

Magg. CIVELLO Corrado 41° Stormo 

Magg. ROLLINI Alberto Comando Logistico - S.M. 

Magg. FLOREANI Urbano 5° Stormo 

Magg. QUARTI Maurizio 61° Stormo 

Cap. MIRANDA Francesco 37° Stormo 

Cap. REALE Fabrizio 50° Stormo 

Cap. ROSATI Verner 15° Stormo - 83° CSAR 

Cap. RUGGERI Pierluigi 15° Stormo - 81° C.A.E. 

Cap. CASTELLAN Alessandro 46ª Brigata Aerea - 2° Gruppo 

Cap. ESPOSITO Antonio 70° Stormo 

Cap. DE ORLANDO Giorgio 11° Reparto Manut.Velivoli 

Cap. DʼANNA Vincenzo 14° Stormo 

Cap. VENUTI Sebastiano 11° Reparto Manut.Velivoli 

Cap. BAGNOLI Franco C.S.V. - R.C. 

Ten. BORTOLUZZI Mattia 51° Stormo - 132° Gruppo 

Ten. GRASSI Jacopo Maria Squadriglia Linate 

Ten. ZANELLI Fabio 51° Stormo - G.E.A. 

Ten. MONETTI Francesco 9° Stormo 

Esercito Italiano 

Cap. BACCI Giorgio C.A.A.E. - Viterbo 

Cap. VALENTINO Stefano 1° REG. SOST. AVES IDRA 

Ten. CARIELLO Piergiorgio COMAVES 

Marina Militare 

STV BONET Patrick Gruppo Aereo - Grottaglie 

STV (CP) BIASCO Giuseppe 

3° Nucleo Aereo G.C. - Pescara 

Guardia di Finanza 

Cap. CERULLO Francesco Centro Aviazione G.di F. - P. di Mare 

Ten. SALPANO Carlo Sez. Aerea G.di F. - Lamezia Terme 

Polizia di Stato 

Isp. Sup. TAGLIAGAMBE Luca 

8° Reparto Volo P.S. - Firenze 

Corpo Nazionale dei Vigili del Fuoco 

SDA MARSELLA Paolo ELINUCLEO - Bari 

SDA GUITTI Andrea ELINUCLEO - Bologna 

E.N.A.V. 

CTA LA PENNA DʼORAZI Vittorio Area Operativa Roma 

Aero Club dʼItalia 

Com.te GENTILI Glauco Aero Club Viterbo 

So.Re.M. 

Com.te Giorgio ZUPO Protezione Civile 

E.N.A.C. 

Ing. PANZIERA Elena AIR DOLOMITI 

Ing. BERTACCINI Francesco EUROFLY 

Sig. SANTAGATI Benedetto WIND JET 

Com.te GRUSOVIN Massimo ALITALIA 

Forze Armate Straniere 

Magg. ABAZAJ Robert Forze Aeree Albania 

Cap. ALEKSANDAR MileiČ Forze Armate Serbe 


25 




26 

Intervista al Col. Garettini DOMANDE Intervista al Ten. Monetti 

Soprattutto un poʼ di preoccupazione 

per la riuscita del Corso. Era la prima 

volta che mi cimentavo come Direttore 

del Corso e insegnante delle materie di 

Prevenzione S.V.. 

No. Come ho detto prima, essendo la 

mia prima esperienza come Direttore 

del Corso e insegnante di Prevenzione 

ed ORM, il mio obiettivo principale era 

riuscire a fornire un prodotto di qualità 

non inferiore a quello dei precedenti 

anni. 

Lʼobiettivo del Corso SV è creare delle 

persone che abbiano un atteggiamento 

positivo nei confronti della Sicurezza del 

Volo ed un bagaglio di conoscenze specifiche 

per essere veramente efficaci 

nellʼazione di prevenzione degli incidenti 

di volo. 

Credo che il cambiamento di cui si 

parla nella domanda, per lʼI.S.S.V., 

possa intendersi come un miglioramento 

nellʼorganizzazione e contenuti 

del Corso S.V.. Sicuramente ci sarà. 

Non credo, continuerò a fare quello 

che sto facendo. Cercando di migliorarmi, 

ovviamente. 

Ritengo di essere riuscito a trasmettere, 

tranne qualche eccezione, lʼimportanza 

di una corretta azione di prevenzione 

degli incidenti e di essere riuscito a fornire 

gli elementi essenziali per attuarla. 

1. Cosa ha provato alla vigilia di un 

evento, che richiede un notevole 

impegno per un periodo così 

lungo 

2. Si era fatto aspettative allʼinizio 

che sono poi state disattese 

durante il Corso 

3. Qual è lʼobiettivo del Corso S.V. 

4. Crede che a seguito di questo 

corso la Sua Organizzazione/ 

Reparto subirà qualche cambiamento 

5. Crede che forte di questa esperienza 

didattica il Suo Reparto la 

impiegherà diversamente 

6. In due parole cosa ritiene di aver 

insegnato/imparato 

Nessun problema per i due mesi di studio 

ma soprattutto molta curiosità di 

scoprire quale fosse il lavoro che avrei 

dovuto svolgere una volta qualificato 

Uff.le SV. Sapevo infatti che al mio ritorno 

al Gruppo avrei ricoperto quellʼincarico 

ma nella mia piccola esperienza 

aeronautica non avevo ancora ben 

inquadrato il lavoro che svolge quotidianamente 

un Uff.le Sicurezza Volo. 

Beh, si. Un sentimento condiviso credo 

da tutti è che una volta introdotti i concetti 

base, essi siano stati reiterati più 

volte in maniera quasi eccessiva tanto 

che sembrava si stesse parlando sempre 

della stessa cosa. Ci tengo comunque 

a precisare che il mio giudizio 

complessivo è molto positivo. 

Se lʼobiettivo della Sicurezza del Volo è 

quello di estendere a tutti gli operatori il 

proprio pensiero, allora lʼobiettivo del 

Corso SV è creare degli apostoli che 

seminino in giro “il verbo” in modo da 

raggiungere più teste possibili al fine di 

favorire lo sviluppo della cosiddetta 

cultura SV. 

Si, poiché durante il Corso credo ogni 

frequentatore ha valutato pian piano le 

carenze del proprio ambiente e alla 

fine del Corso sia stimolato ad apportare 

i dovuti cambiamenti. Avviene però 

uno scontro con la realtà quando si 

rientra a Reparto poiché ci si rende 

conto che la mentalità è diversa. 

Personalmente trovo un elevata considerazione 

degli altri per questa mia 

esperienza didattica e sono soddisfatto 

di essere appoggiato da chi, sopra di 

me, si interessa alle mie valutazioni. 

Ho imparato le problematiche altrui, ho 

aperto gli occhi su problematiche che 

non conoscevo, ma ho anche imparato 

molti concetti già inseriti e rodati da 

tempo nellʼaddestramento presso le 

scuole di volo estere. 

Si. Spesso si dice che “insegnando si impara 

veramente”, nel senso che per poter 

insegnare qualsiasi cosa in modo efficace, 

ci si deve impadronire della materia. 

Lʼesperienza fatta questʼanno permetterà di 

proporre un corso migliore lʼanno prossimo. 

LʼOperational Risk Management. Eʼ 

uno strumento che aiuta veramente la 

prevenzione in ambito S.V.. 

Se guardo allʼinsieme di tutte le conoscenze 

che in modo diretto o indiretto 

hanno a che fare con la S.V., ritengo di 

essere quasi un “principiante”. Non si 

finisce mai di imparare; ogni giorno si 

scopre una nuova teoria, concetto, 

strumento. 

Assolutamente si. Indipendentemente dal 

“colore” della divisa, una corretta cultura 

S.V. dovrebbe essere patrimonio di tutte le 

persone che hanno a che fare con il volo. 

Non posso rispondere, sono di parte. 

Ho notato molto interesse e partecipazione. 

Gli aspetti di prevenzione in generale. Le 

investigazioni degli incidenti ed inconvenienti 

di volo evidenziano i problemi e ne 

definiscono le cause, dopodichè è necessario 

pensare a qualcosa che li elimini per evitare 

che tali incidenti si verifichino di nuovo. 

Lʼattività di prevenzione è spesso complessa 

e richiede interventi strutturali quali 

lʼaddestramento al CRM ed ORM. 

Non credo ci siano argomenti superflui. 

9. Ritieni che questa esperienza 

abbia arricchito anche la Sua 

organizzazione 

10. Quale aspetto pensa possa stimolare 

maggiormente il Suo interesse 

in ambito S.V. 

11. Quale pensa sia il Suo attuale 

livello di conoscenza e competenza 

nel campo S.V. 

12. Ai corsi SV partecipano tante 

organizzazioni. Ritiene che la SV 

sia interforze/interdipartimentale 

13. Come valuti in generale la preparazione 

dei docenti di questo 

Corso 

14. Come valuti le capacità ricettive 

dei frequentatori di questo 

Corso 

15. Qual è lʼaspetto S.V. che Le ha 

dato maggiore consapevolezza e 

motivazione in questo campo 

16. E qual è quello che ritiene superfluo 

o non rispondente pienamente 

agli obiettivi del Corso 

Credo di aver già risposto a questa 

domanda. 

Lo sviluppo della cultura SV, lʼespansione 

dei concetti agli “altri”. Lʼaspetto che più 

suscita il mio interesse è appunto trovare un 

metodo che sia efficace per creare al 

meglio Cultura SV. 

Non credo si possa definire un livello di 

conoscenza, nella materia Sicurezza 

Volo. Una persona competente in 

campo SV è un leader di fatto, che 

porta avanti dei semplici concetti e pian 

piano, di nascosto, innalza reti di protezione 

che gli altri useranno senza nemmeno 

saperlo che stanno facendo SV. 

Decisamente si, gli argomenti e i concetti 

trattati coinvolgevano tutte le organizzazioni, 

anche non aeronautiche. 

Ottima, ovviamente cʼè chi sa farsi 

ascoltare meglio e chi sa farti addormentare 

ma nessun dubbio sulla preparazione 

dei docenti. 

Ho visto molta attenzione, molto interesse. 

Indice di questo è il fatto che si 

dibatteva di SV anche al di fuori delle 

ore di lavoro. 

Personalmente è stata la voglia di far 

bene nel mio incarico di Uff.le SV di 

Gruppo. Lʼaspetto di prevenzione e i 

concetti di O.R.M. sono quanto mai 

attuali nel mio Reparto in quanto costantemente 

impegnato in operazioni ad alto 

rischio fuori area. 

Non cʼè stato un argomento non rispondente 

agli obiettivi. Lʼunica critica generale che mi 

sento di fare è la seguente: dalla mia modesta 

esperienza in questo campo credo che 

per mezzo di acronimi, modelli, scuole di pensiero, 

metodi ecc.. si complichi una materia 

laddove lʼobiettivo dovrebbe essere di semplificarla, 

almeno per renderla accessibile a tutti. 


27 

Eʼ un atteggiamento nei confronti delle 

operazioni di volo che permette di percepire 

le situazioni potenzialmente 

pericolose ed attuare tutto ciò che è 

ritenuto opportuno per eliminarle. 

Si. 

7. Cosʼè la Sicurezza Volo 

8. Eʼ in grado adesso di determinare 

meglio il livello di SV di un 

Reparto 

È lʼinsieme dei concetti e delle applicazioni 

pratiche che devono rappresentare 

la base quotidiana su cui prendere 

decisioni per garantire la massima 

operatività in sicurezza e con le risorse 

disponibili. 

Si, decisamente meglio di prima. 

Si, la materia è in continua evoluzione. 

Complessivamente va bene; per la 

prossima edizione si vorrebbe creare 

un filo logico che unisca tutte le materie 

insegnate in modo da diminuire 

ripetizioni. 

Vedi sopra. 

17. Ritiene di continuare a studiare 

la S.V. 

18. Come giudica il format del 

Corso 

19. Cosa cambierebbe 

Ritengo che la materia sia interessantissima. 

Ottimo, cʼè solo da smussare gli angoli. 

Al cospetto dei corsi che ci vengono a 

volte proposti, i corsi piacevoli, quelli 

“punitivi!”, il Corso SV si pone al top 

sia per qualità, sia per serietà grazie al 

fatto che il format è moderno. 

Nulla. 



T.Col. Pil. 

Gianni Ammoniaci 


Anatomia di un Incidente 

Aeromobile MB.339 

Articolo già pubblicato sul numero 182 del 1994 


28 

29 

Pochi minuti dopo il decollo, nel corso 

di una missione di addestramento alla 

navigazione a bassa quota, il velivolo, 

dopo aver effettuato alcune manovre 

di rollio, impattava la superficie del 

lago di Garda. Nell'occorso entrambi 

i piloti decedevano ed il velivolo 

andava distrutto. 

AEROMOBILE: 

ORA DELLʼINCIDENTE: 

MB.339 

08.23/Z 

ORE DI VOLO EQUIPAGGIO 

1° PILOTA 2° PILOTA 

- TOTALI 3046 637 

- ULTIMI 6 MESI 46 33 

- SU VELIVOLO MB.339 1273 16 

- ABILITAZIONI 1° PILOTA: SF.260 - MB.326 

G.91/T - TF.104 - AMX 

CONDIZIONI METEO: 

- NUVOLOSITAʼ: 3 CU 3.500 ft - 4 SC 4.000 ft 

- VISIBILITAʼ: 2,3 Km 

- VENTO: 060°/3 KTS 




30 

☛ Anatomia di un Incidente - Aeromobile MB.339 

RISULTATO DELLE INDAGINI 

La missione era stata originariamente 

programmata con due velivoli 

per lʼeffettuazione di un volo 

addestrativo alla formazione tattica. 

Successivamente, a causa 

delle marginali condizioni meteo 

riportate nella zona di lavoro che 

non consentivano lʼeffettuazione di 

tale formazione, la missione veniva 

riprogrammata come una navigazione 

BBQ allʼinterno del CTR con 

un solo velivolo. 

La missione veniva pianificata 

dai due piloti, ma non è stato possibile 

analizzare nel dettaglio la pianificazione 

stessa, in quanto la permanenza 

della missione allʼinterno 

del CTR non vincolava lʼequipaggio 

alla segnalazione della rotta e quindi 

dei punti interessati al sorvolo. 

Espletate le operazioni a terra 

lʼMB.339 decollava alle ore 08.19/Z 

e, raggiunti 1.000 ft MSL, quota 

assegnata dallʼente ATC, riportava 

condizioni di volo VMC e richiedeva 

ed otteneva lʼautorizzazione a 

riportare il punto successivo ad 

una quota di 500 ft. 

Lʼente ATC informava la missione 

della presenza di un traffico leggero 

ad una quota di 2.000 ft nella 

stessa zona. Lʼequipaggio individuava 

e si avvicinava al traffico 

leggero che superava sul lato sinistro 

ad una distanza trasversale 

stimata di 50-100 mt. dopo aver 

impostato una leggera discesa ed 

una prua divergente di circa 30°- 

40°, effettuava alcune manovre di 

rollio sullʼasse longitudinale in 

maniera dolce e regolare sino ad 

impattare la superficie del lago inabissandosi. 

Lʼequipaggio del velivolo da turismo, 

testimone dellʼincidente, lanciava 

il “MAY DAY” e manteneva la 

verticale del punto dellʼincidente 

fino allʼarrivo dellʼelicottero del soccorso. 

Lʼindagine effettuata dalla Commissione 

dʼinchiesta ha fornito le 

seguenti risultanze: 

Velivolo 

Dallʼesame della documentazione 

tecnica relativa alla manutenzione 

del velivolo e del motore è risultato 

che tutte le ispezioni erano 

state svolte in armonia alle normative 

in vigore ed agli intervalli previsti 

senza evidenziare nulla di anomalo. 

Eʼ stata esclusa pertanto una 

relazione tra lo stato di manutenzione, 

i precedenti dellʼaeromobile 

e lʼincidente stesso. 

Relitto 

Il velivolo è precipitato nel lago 

ed è affondato su un fondale di 

circa 20 m. I rottami risultavano 

adagiati in uno spazio molto ristretto 

sul fondo in tre grossi tronconi: 

* la parte anteriore della fusoliera 

particolarmente danneggiata per 

lʼimpatto; 

* le ali staccate dalla fusoliera ma 

vincolate lʼuna allʼaltra tramite il 

supporto centrale; 

* la coda con la parte posteriore 

della fusoliera e con il motore 

ancora vincolato. 

Le condizioni generali del relitto 

erano le seguenti: 

Entrambi gli AD forniscono lo stesso assetto 

- la semiala destra risultava ancora 

imbullonata al pianetto centrale 

e tranciata allʼaltezza delle fences 

presentando notevoli deformazioni 

in corrispondenza del 

bordo di attacco. La tip, completamente 

distrutta, risultava ancora 

imbullonata allʼattacco anteriore. 

Lʼalettone era vincolato al 

solo punto centrale e presentava 

una deformazione per tutta la 

sua lunghezza; 

- la semiala sinistra, anchʼessa 

ancora imbullonata al pianetto 

centrale, presentava notevoli 

deformazioni. La tip risultava 

completamente distrutta e staccata 

dallʼala. Lʼalettone era ancora 

imbullonato agli attacchi interno 

e centrale e risultava deformato 

nella parte centrale; 

- i flap, anche se deformati, risultavano 

ancora collegati con la 

struttura; 

- il carrello con i relativi portelloni 

risultava chiuso; 

- la deriva, il timone di direzione, lo 

stabilizzatore e lʼequilibratore 

erano pressoché integri; 

- la parte anteriore e centrale di 

fusoliera era completamente 

distrutta. Dal punto di installazione 

del motore, fino al troncone di 

coda non erano evidenti eccessivi 

danneggiamenti; 

- il motore è stato rinvenuto con la 

presa dʼaria allʼingresso del com- 

pressore completamente schiacciata; 

lʼogiva presentava leggere 

ammaccature e tutte le palette 

dello 1° stadio del compressore 

presentavano deformazioni di 

tipo morbido con verso contrario 

alla direzione del moto. Non 

sono stati rilevati dallʼesterno 

ulteriori danneggiamenti né a 

carico della rimanente palettatura 

del compressore né a carico 

della turbina. La B.O.V. (Bleed- 

Off-Valve) è stata rinvenuta 

semiaperta e non sono stati rilevati 

segni di surriscaldamento; 

- i servocomandi alettoni sono stati 

rinvenuti imbullonati alle rispettive 

leve; 

- il martinetto dei flap, libero di 

muoversi, è stato rinvenuto completo 

dei propri attacchi e separato 

dalla struttura; 

- gli attuatori trim del timone di 

profondità e del timone di direzione 

erano integri; il primo risultava 

trimmato per circa 2° e il secondo 

era neutro; 

- la leva carrello in entrambi gli 

abitacoli era in posizione UP; 

- lʼaerofreno era staccato in corrispondenza 

dei punti di cerniera 

con il relativo martinetto in posizione 

completamente estesa; 

- il martinetto del carrello anteriore 

era con lo stelo retratto e quello 

dello sportello con lo stelo esteso 

(corrispondente alla posizione di 

carrello “Su” e bloccato); 

- entrambi gli orizzonti artificiali sono 

stati rinvenuti bloccati ed indicavano: 

40° a picchiare, assetto rovescio 

e 135-140° di inclinazione; 

- lʼanemometro anteriore era bloccato 

ed indicava 240 KIAS mentre 

quello posteriore era libero di 

muoversi; 

- il variometro posteriore indicava 

1.500 ft/m a scendere. Tale valore 

comunque non è stato ritenuto 

attendibile; 

- uno strumento dei giri motore al 

momento del recupero segnava 

84.4%; 

- entrambi gli indicatori di angolo di 

Vista posteriore del velivolo distrutto 

attacco (A.O.A.) segnavano 0.85 

(angolo prossimo allo stallo); 

- il seggiolino anteriore era completamente 

distrutto con la maniglia 

di eiezione estratta e tutte le 

cartucce attivate. Il cannone di 

eiezione era deformato sulla 

parte superiore con una piegatura 

allʼindietro. 

Il seggiolino posteriore era intero 

con vistose deformazioni della 

parte anteriore. La maniglia di eiezione 

era in sede e non risultava 

azionata. Sono state rinvenute attivate 

le cartucce iniziatrici e di 

separazione manuale mentre le 

altre cartucce erano integre. 

Entrambi i contenitori paracadute 

erano distrutti e i pacchi di 

sopravvivenza ancora stivati. 

Deduzioni 

Dalla posizione e condizione del 

relitto, dalle deformazioni e danneggiamenti 

subiti e da quanto emerso 

dai vari particolari recuperati è stato 

possibile dedurre che il velivolo, in 

configurazione pulita e trimmato per 

una velocità di 300-330 KIAS, ha 

impattato la superficie del lago in 

posizione rovescia, con un assetto 

di 40° in discesa e 135° di inclinazione. 

La velocità allʼimpatto è risultata 

essere di 240 KIAS. 

Non è emerso alcun elemento 

che possa far supporre la presenza 

di qualche avaria a bordo prima dellʼincidente. 

Da quanto emerso dalle 

indagini, la procedura di eiezione 

non è stata sicuramente attivata dal 

posto posteriore, mentre la sequenza 

di lancio del posto anteriore sembrerebbe 

essere stata iniziata ma 

non completata presumibilmente a 

causa dellʼimpatto con lʼacqua. 

Non esistono evidenze su quale 

dei due piloti fosse ai comandi al 

momento dellʼincidente. Considerazioni 

in ordine allʼesperienza di 

volo in generale e sulla macchina 

lasciano presumere che il velivolo 

fosse condotto in quella particolare 

fase dal pilota seduto al posto 

posteriore (istruttore). 

PROVE ED ANALISI 

PARTICOLARI 

- Non è stata effettuata alcuna analisi 

particolare di laboratorio sulle 

strutture del velivolo poiché nel 

corso dellʼindagine non è emerso 


31 




32 

☛ 

Anatomia di un Incidente - Aeromobile MB.339 

nessun elemento imputabile a tale 

ipotesi. Lʼesame visivo delle varie 

sezioni di rottura esaminate presentavano 

la caratteristica delle 

rotture a schianto determinatesi 

a seguito dellʼimpatto; 

- sono stati inviati per ulteriori ed 

approfondite analisi ai laboratori 

della DASRS di Pratica di Mare i 

campioni di combustibile, ossigeno, 

olio motore e idraulico. I risultati 

di tali analisi non hanno evidenziato 

nulla di anomalo; 

- il motore ed accessori sono stati 

recuperati ed inviati per successive 

indagini presso la ditta revisionatrice. 

Al riguardo è emerso che 

la posizione manetta al momento 

dellʼimpatto corrispondeva alla 

posizione di max R.P.M. e che gli 

accessori A.F.R.C. (Air Fuel Ratio 

Control) e pompa carburante 

erano funzionanti. Il B.F.C.U. 

(Barometric Fuel Control Unit) 

non è stato sottoposto a prove 

funzionali per la rottura di un raccordo 

ma, dalla posizione del 

rubinetto alta pressione, è stato 

possibile affermare che la manetta 

motore, al momento dellʼimpatto, 

sicuramente non era in posizione 

“stop”. Il motore era funzionante 

con gli R.P.M. intorno 

allʼ84% e probabilmente in fase di 

accelerazione; 

- le indagini effettuate sui servocomandi 

alettoni e sulla pompa 

idraulica hanno confermato che 

erano funzionanti. In sintesi dalle 

prove effettuate sui particolari e 

dalle analisi eseguite non è 

emersa alcuna indicazione di 

malfunzionamento degli impianti 

e del velivolo stesso. 

- Sulla base delle evidenze e delle 

testimonianze raccolte, è stato 

richiesto alla Ditta Macchi di ricostruire, 

tramite lʼimpiego del 

simulatore al volo, la traiettoria e 

gli assetti che hanno preceduto 

lʼimpatto. Tutte le manovre simu- 

late avevano in comune la parte 

iniziale che comprendeva 

lʼesecuzione di due tonneaux.Al 

termine di queste fasi sono state 

simulate diverse combinazioni al 

fine di ricreare le condizioni di 

impatto prendendo in considerazione 

le ipotesi della esecuzione 

di un terzo tonneaux oppure di 

una richiamata con virata a sinistra 

accentuata. 

Le condizioni allʼimpatto sono 

state dedotte dalla lettura degli 

strumenti di bordo recuperati. 

In entrambe le ipotesi i parametri 

iniziali erano i seguenti: 

* quota 1.700 ft AGL; 

* configurazione di crociera; 

* velocità di circa 170-200 KIAS. 

Dallʼanalisi delle numerose 

simulazioni è emerso che entrambe 

le ipotesi hanno condotto a 

risultati molto simili e le condizioni 

di impatto erano in entrambi i casi 

molto vicine a quelle rilevate dalla 

lettura degli strumenti di bordo. 

Variando, a parità delle altre 

condizioni, lʼassetto nella fase iniziale 

della manovra o la spinta del 

motore, la quota finale è variata tra 

i 40 e gli 80 m..Veniva anche verificata 

lʼipotesi che durante la richiamata 

si verificasse il fenomeno del 

“G stallo”. Tale ipotesi ha comunque 

prodotto le medesime condizioni 

dʼimpatto e velocità. 

TESTIMONIANZE 

Dallʼesame delle relazioni gerarchiche 

è emerso che 

lʼequipaggio era affidabile e di provata 

esperienza di volo. 

Numerose sono state le testimonianze 

che sono risultate coerenti 

tra loro presentando punti in 

comune quali: 

- motore a basso regime; 

- velivolo con un assetto a picchiare; 

- velivolo che effettuava rotazioni 

sullʼasse longitudinale. 

Sicuramente la testimonianza 

più attendibile, considerato il punto 

di osservazione e lʼesperienza di 

volo, è stata quella fornita dal 

Pilota del velivolo da turismo che 

ha seguito tutta lʼultima fase del 

volo.Secondo tale testimonianza, 

lʼMB-339, dopo aver superato il 

velivolo da turismo, ha assunto 

unʼassetto a picchiare ed ha 

cominciato ad effettuare una 

manovra completa di rollio prima a 

sinistra poi a destra e quindi nuovamente 

a sinistra. 

Alla fine di ogni rotazione manteneva 

le ali livellate per alcuni 

istanti prima di iniziare la successiva 

rotazione. 

Dalla dichiarazione si evinceva 

che il Pilota che aveva i comandi 

dellʼMB-339 aveva un apparente 

controllo dello sviluppo delle manovre 

in quanto le stesse venivano 

definite “molto dolci” e non denotavano 

mai variazioni repentine/brusche 

sui tre assi fondamentali del 

velivolo. 

Lʼimpatto con la superficie del 

lago coglieva di sorpresa 

lʼequipaggio del velivolo da turismo 

in quanto, dal suo punto di osservazione, 

non riteneva che il velivolo 

si trovasse ad una altezza così 

prossima alla superficie del lago. 

Ciò era dovuto al fatto che la 

visibilità era scarsa, il lago era 

privo di increspature e dello stesso 

colore del cielo, le sponde non 

erano visibili e quindi molto difficile 

avere riferimenti esterni. 

CONCLUSIONI 

La missione era stata programmata 

per consentire un adeguato 

addestramento al volo in formazione 

ai piloti a seguito di una prolungata 

messa a terra del velivolo di 

linea. 

Per motivi meteorologici, la missione 

era stata effettuata da un singolo 

velivolo ed era stata condotta 

in maniera corretta fino allʼavvistamento 

del velivolo da turismo. 

Le manovre successive al contatto 

visivo con tale velivolo, non 

erano state invece correttamente 

eseguite nè tantomeno pianificate. 

Infatti, superato lo stesso ad una 

distanza ravvicinata, ed a una 

quota superiore a quella dichiarata 

precedentemente allʼente ATC, 

lʼMB-339 assumeva un assetto a 

picchiare, presumibilmente per raggiungere 

la quota assegnata di 500 

ft, ed effettuava alcune manovre di 

rollio molto dolci e regolari sino ad 

impattare la superficie del lago inabissandosi. 

La limitata visibilità, il cielo 

coperto, la superficie del lago particolarmente 

piatta, 

la invisibilità 

delle sponde e 

di punti di riferimento, 

la mancanza 

di 

La predisposizione 

mentale al rispetto 

delle norme è sinonimo 

di professionalità, ma 

non mancano purtroppo 

fenomeni quali: la 

presunzione del pilota, 

l’orgoglio; ecc.... 

contrasto tra lago 

e cielo ed 

una presumibile 

errata valutazione 

dellʼaltitudine 

del lago stesso 

(circa 300 ft sul 

livello del mare) 

h a n n o 

evidentemente tratto in inganno i 

piloti nella stima dellʼassetto e della 

quota disponibile per completare in 

sicurezza lʼultima manovra di rotazione 

sullʼasse longitudinale ovvero 

virata accentuata a sinistra. 

Non è stato possibile avere 

informazioni certe relative alla 

dinamica delle manovre ed a ciò 

che eventualmente i piloti possono 

essersi detti in interfonico. Pur non 

escludendo una causale esterna 

od interna al velivolo stesso che 

può aver distratto i piloti, dallʼanalisi 

delle testimonianze e delle indagini 

effettuate, lʼelemento che ha 

determinato lʼincidente può essere 

ricondotto al fattore umano. 

Più precisamente venivano 

effettuate una serie di manovre 

non programmate non valutando 

correttamente che la quota disponibile 

durante lʼesecuzione di una 

manovra di rotazione sullʼasse longitudinale, 

congiuntamente ad una 

particolare condizione ambientale, 

non era sufficiente al completo sviluppo 

delle manovre stesse. 

CONSIDERAZIONI 

In una investigazione, oltre alla 

causa dellʼincidente, è necessario 

individuare anche tutti quegli anelli 

della catena che, pur non mostrando 

un nesso di causalità diretto, 

possono aver fornito un qualche 

contributo al verificarsi dellʼincidente 

così da rendere lʼazione preventiva 

più efficace 

e completa. Il 

“fattore umano” 

costituisce la 

causa principale 

della maggior 

parte degli incidenti 

mortali. 

Qualche volta 

però il “fattore 

umano” può essere 

più esplicitamente 

chiamato 

“mancato rispetto 

delle procedure e 

delle norme di volo”. Questʼultime 

normalmente si traducono in segnalazioni 

o provvedimenti disciplinari, 

altre volte, anche se il numero è in 

diminuzione, in incidenti. 

La predisposizione mentale al 

rispetto delle norme è sinonimo di 

professionalità. Essa è certamente 

elevata nella maggior parte degli 

equipaggi di volo, ma non mancano 

purtroppo anche nelle Aeronautiche 

più evolute fenomeni quali: 

- presunzione del pilota dovuta ad 

eccessiva fiducia nelle proprie 

capacità; 

- orgoglio di fronte a colleghi; 

- inadeguata conoscenza delle 

prestazioni e caratteristiche aerodinamiche 

del velivolo; 

- insufficiente allenamento del pilota 

in relazione al tipo di missione 

o manovra effettuata; 

- leggerezza e superficialità nella 

effettuazione di manovre; 

- inosservanza delle previste norme 

di sicurezza per lʼesecuzione 

di manovre acrobatiche; 

- non applicazione dei concetti di 

CRM riguardantilʼassertività, il 

mantenimento della Situational 

Awareness. 

Visto che la S.V. ritiene che sia 

possibile fare prevenzione anche 

su questo tipo di episodi utilizzando 

il “senno del poi” e quindi cercando 

di stimolare lʼattenzione sul 

rispetto delle norme, sarà facilmente 

condiviso il fatto che lʼincidente 

in questione poteva essere facilmente 

evitato se: 

* il pilota che non era ai comandi 

avesse avuto un “po' meno fiducia” 

e avesse espresso perplessità 

sulla correttezza di effettuare 

il tonneaux a bassa quota; 

* fosse stato rispettato quanto pianificato; 

* se non fossero state improvvisate 

manovre acrobatiche a bassa 

quota e con condimeteo marginali; 

Il ripassare insieme le voci di 

seguito elencate, e che faremmo 

bene a richiamare alla mente 

periodicamente durante le operazioni 

di volo, probabilmente ci 

potrebbe aiutare a capire che qualche 

volta “qualcosa non va”, evitandoci 

di andare a dare consistenza 

a statistiche che si vorrebbe 

invece vedere azzerate: 

* rispettare i limiti operativi; 

* mantenere un adeguato livello 

di vigilanza/S.A. 

* mettere al corrente gli altri su 

eventuali cambiamenti; 

* evitare di erigere barriere 

gerarchiche/esperienza 

* valutare le conseguenze di 

ogni evento (S.A.); 

* esprimere apertamente eventuali 

dubbi; 

* non improvvisare; 

* tenersi sempre pronti ad 

intervenire, suggerire o addirittura 

rilevare il controllo del 

velivolo. 

❑ 


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Cap. Nav. 

Giovanni De Mizio 

“Non ce la faremo” 

Articolo tratto dalla rivista FLYING SAFETY MAGAZINE apr 2007 

Titolo “We are not going to make it!” Autore Anonimo. 

Traduzione a cura del Cap. Giovanni De Mizio 

Nellʼaprile del 1999 

volavo come copilota 

sul velivolo C130 

in missioni operative 

da ormai 13 

mesi. Avevo volato 

allʼincirca 300 ore 

sullʼHercules, avevo completato il 

mio primo rischieramento oltreoceano 

pochi mesi prima e pensavo 

ormai di aver visto tutto quello che 

cʼera da vedere o imparare. Mi 

sentivo molto a mio agio e sicuro, 

ogni volta che andavo in volo mi 

sentivo inattaccabile come se 

avessi un giubbotto anti proiettile. 

A volte è divertente vedere 

come la vita ti può riportare con i 

piedi per terra in un attimo. 

Lʼesperienza che condivisi con 

altre 63 persone nel maggio del 

1999 non fu affatto divertente... 

Io e il mio equipaggio eravamo 

alla base di Pope con altri 3 equipaggi 

della mia Base e dovevamo 

volare una formazione da 8 velivoli 

mista insieme ad altri 4 velivoli di 

stanza a Pope. 

Ogni velivolo era pieno zeppo di 

paracadutisti e dovevamo lanciarli 

alla base di Andrews per il loro airshow 

annuale. 

Dopo il lancio dovevamo atterrare 

a Andrews, riprendere i paracadutisti 

e tornare a Pope. 

Saremmo stati per lʼintera missione 

in formazione. Niente di 

preoccupante o di estremamente 

complicato. 

Avevo volato in formazioni molto 

più numerose, fa parte del programma 

di addestramento sullʼHercules, 

niente di particolarmente eccitante 

per un copilota esperto come me. 

Il capo formazione designato 

era un capo equipaggio di Pope e 

si occupò del briefing e di tutti i 

coordinamenti necessari. 

Tornando indietro con la mente, 

mi ricordo che il briefing di formazione 

fu abbastanza carente. 

Non coprì affatto tutti i possibili 

“what if”. Ad esempio: “che facciamo 

se abortisce il numero 3 o se le 

condizioni meteo peggiorano in 

volo” 

La cosa più importante, a mio 

avviso, fu che il briefing non coprì 

le differenze eventuali e possibili 

nel modo di operare tra i due diversi 

Gruppi di volo che si trovarono a 

volare questa formazione. 

Gli aeroplani di Pope hanno 

radar ad alta potenza che gli permette 

di operare, di condurre una 

formazione e di fare dei lanci anche 

in I.M.C.. 

Il nostro velivolo invece, allʼepoca 

aveva una tipologia diversa di 

radar, meno potente che non ci 

permetteva di effettuare lanci in 

I.M.C.. I nostri equipaggi non erano 

qualificati in I.M.C.. 

Questa problematica non fu per 

niente trattata durante il briefing e 

a rendere le cose ancora più difficili 

nessuno del mio Gruppo fece domande 

in merito per chiarire la problematica. 

La cosa che non fu per niente 

trattata nel briefing risultò poi 

essere il motivo principale che 

stava per ammazzare 64 persone. 

Se io avessi saputo prima quello 

che so adesso, sicuramente 

avrei chiesto un briefing migliore 

per chiarire tutti i miei dubbi. 

Quando un C130 decolla in formazione, 

lʼequipaggio deve assicurarsi 

che ci sia almeno una separazione 

di 15 secondi dal velivolo che 

precede. 

Questa è una procedura standard 

e per ottenere questa separazione 

esistono varie “techniques”. 

Alla mia base facciamo il decollo 

in formazione detto “normal 

method”. 

Questo decollo prevede che 

tutti gli aeroplani effettuino il taxi e 

entrino in pista insieme fermandosi 

allineati sulla stessa. 

Il leader si centra sulla mezzeria 

di sinistra, il due su quella di destra 

e così a seguire fino a che tutti sono 

sistemati sulla pista uno dietro lʼaltro. 

Più è numerosa la formazione 

più il leader deve spingersi in avanti 

sulla pista per consentire agli altri 

di entrare e sistemarsi. 

Alla mia Base abbiamo 12.000 

ft di pista, abbastanza lunga dunque, 

per mettere 8 aeroplani in 

pista e permettere comunque al 

leader di avere lo spazio necessario 

al decollo. 

Quando si fa questo tipo di decollo 

è abbastanza facile assicurare i 15 

secondi di separazione prevista. 


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36 

☛ “Non ce la faremo” 

Il “flying pilot” fa partire il cronometro 

quando lʼaereo che precede 

parte e quindi non si rilasciano i 

freni fino a quando non sono passati 

i 15 secondi. Molto semplice. 

Nel maggio del 1999 avevamo 

a disposizione una pista di 7.000 ft 

a Pope per cui loro praticavano un 

altro tipo di decollo quando si volava 

in formazione, il cosiddetto 

“feed on method”. 

Tutti gli aeroplani si fermano alla 

holding position e una volta autorizzati, 

il leader entra in pista si mette 

al centro e continua il decollo mentre 

gli altri aspettano il loro turno. 

Il numero 2 segue e può applicare 

diverse tecniche per assicurare 

che abbia i 15 secondi di separazione 

dal leader. Il numero 3 fa la 

stessa cosa dietro al numero 2 e 

così via a seguire. Eʼ un tipo di 

decollo molto più dinamico. 

Gli equipaggi devono essere 

preparati per questo tipo di decollo 

e avere un metodo preciso per 

contare i 15 secondi. 

Io personalmente non avevo 

mai visto o fatto un decollo del 

genere. Avevo forti dubbi sullʼesecuzione 

ed ero sicuro che anche gli 

altri equipaggi del mio gruppo non 

avessero mai fatto un decollo simile. 

Durante il briefing nessuno 

pensò che forse era importante 

parlarne. 

Dopo il briefing chiesi al mio 

capo equipaggio come avremmo 

fatto il decollo e lui mi rispose che 

avrei imparato quel giorno stesso 

quando lo avrebbe fatto lui. 

Allora a quel punto mi chiesi: “e 

io a che servo se non posso fare 

nemmeno da back up al pilota” 

Ma poi pensai: “lui è un istruttore, 

il nostro navigatore e il nostro 

ingegnere sono entrambi esaminatori, 

i loadmaster sono molto esperti...” 

non avrei mai pensato di rompere 

la catena degli eventi chiedendo 

magari se qualcunʼaltro era confuso 

come me sul come effettuare il 

decollo quel giorno... e poi anche io 

nel mio piccolo ero esperto ormai. 

A peggiorare le cose, il fatto che 

eravamo in coda a tutti in decollo e 

quindi in quanto ultimi dovevamo 

estendere prima di cominciare la 

salita in modo da evitare la scia e 

la turbolenza di scia dei velivoli che 

precedevano. 

Tutte le operazioni a terra andarono 

come pianificato, eccetto il 

fatto che il numero 7 dovette abortire 

per problemi tecnici. 

Noi quindi da numero 8 diventammo 

numero 7. Una volta che la 

formazione fu autorizzata al decollo 

tutto sembrò scorrere molto più 

velocemente del solito per me che 

non ero abituato a questo tipo di 

decollo. 

Cominciai a pensare cose del 

genere… “il pilota mi sembra che 

stia decollando prima del previsto… 

ma questo è il mio primo 

“feed on” ...sto imparando. Può 

essere che questo sia il modo in 

cui si fa questo decollo. Il pilota 

non vuole che parli molto… è 

meglio se sto zitto e guardo, 

dʼaltronde è quello che mi aveva 

chiesto di fare. Non farà niente di 

sbagliato, chissà quante volte ha 

fatto cose del genere”. 

Feci la chiamata del “go” alla 

velocità di rotazione come previsto 

e il pilota iniziò la salita cercando di 

evitare la turbolenza. 

Ma questa volta qualcosa andò 

storto. Eʼ normale per un C130 

avere problemi di rollio incontrollati 

quando si attraversa una zona di 

turbolenza. Non avviene spesso 

ma quando accade non è un grande 

problema. 

Basta agire sui comandi nella 

direzione opposta o salire al di 

sopra della turbolenza. 

Questo è quello che avviene normalmente... 

ma non quella volta. 

Lʼaeroplano rollò a destra, il 

pilota applicò la correzione a sinistra 

e io sentii la pedaliera muoversi 

violentemente sotto i miei piedi. 

La visuale che avevo non era 

quella solita. Non avevo mai visto un 

bank del genere a una quota così 

bassa in decollo. Diedi uno sguardo 

veloce al mio A.D.I., stavamo passando 

i 60 gradi di bank e continuando 

a rollare a destra, la velocità 

era di poco al di sopra dei 110 kts. 

“Che sta succedendo perché 

stiamo rollando a destra” 

Il pilota era con tutte e due le 

mani sul volantino e urlò: “aiutami”. 

Spinsi tutte e quattro le throttles 

in avanti, ma non si spostarono, 

erano già tutte avanti fino a 

fondo corsa. 

Cercai allora di spostare il 

volantino tutto a sinistra ma inutilmente, 

era già tutto a sinistra. 

Che cosa potevo fare allora 

Lʼaltra cosa che ricordo benissimo 

è che il pilota dopo un breve 

tempo spostò violentemente le mie 

mani via dalle manette del motore 

e portò i motori 1 e 2 ad idle. 

Il velivolo ottenne in questo 

modo una grossa diminuzione di 

portanza sul lato sinistro, aveva, 

in pratica, eliminato lʼeffetto prop 

wash sul lato sinistro mantenendolo 

inalterato sul lato destro. 

Aveva a mio avviso meno di due 

secondi per reagire e fare quellʼazione 

ma alla fine funzionò portandoci 

ad uscire da quella situazione 

di bank destro e a trovarci addirittura 

con un leggero bank a sinistra. 

Una volta recuperata la posizione 

il Capo Equipaggio portò i 

motori di nuovo avanti e riprendemmo 

la salita anche se eravamo 

circa 60° off dallʼheading e dal 

resto della formazione… 

Eravamo oltre 60 gradi di bank, 

molto probabilmente 70°, e forse 

anche di piu. Non ho mai visto la 

velocità sopra i 110 kts. 

Avevamo 64 persone a bordo 

ed eravamo pesanti. 

Il nostro manuale dei dati ci 

dice che avremmo dovuto stallare. 

Gli specialisti che stavano guardando 

il decollo dalla linea volo 

situata non lontano dalla pista 

avevano stimato che la nostra ala 

destra fosse a non più di 10 metri 

dal terreno. Stavano già chiamando 

i mezzi antincendio ed avviando 

tutta la procedura prevista 

quando si ha un incidente. 

Allora cosa andò male quel 

giorno 

Ci sono tre grosse aree da 

analizzare: 

1) il pilota aveva stimato male la 

distanza dal velivolo che precedeva 

in decollo e quindi eravamo 

decollati troppo vicini al velivolo 

che ci precedeva. 

Il pilota fu un poʼ troppo aggressivo 

e a mio avviso eravamo 

decollati con 10-11 secondi di 

separazione; 

2) nessuno del crew sapeva come 

stimare i 15 secondi di separazione 

anche perché non cʼera 

stato nessun coordinamento 

precedente tra i vari membri 

nemmeno come avviene di solito 

tra pilota e navigatore, e io 

non avevo nessuna idea di 

come fare loro da back up nel 

controllo della separazione. 

Solo in un secondo momento 

scoprimmo che avevamo anche 

del vento in coda proveniente 

dalla nostra destra e ciò 

probabilmente causò turbolenza 

sullʼala destra e noi non 

avevamo fatto nessuna analisi 

del vento prima del decollo; 

3) eravamo numero 7 al decollo e 

questo non è un grosso problema, 

ma se unito alle due problematiche 

precedenti diventa 

un problema grosso che ti può 

uccidere. 

Da quel giorno io non mi sento 

mai troppo rilassato durante un 

decollo in formazione e controllo 

sempre il vento e la separazione 

da chi precede. 

Insegno ai miei allievi a non farsi 

mai prendere dalla sindrome del 

passeggero e se non capiscono 

qualcosa o non hanno le idee chiare 

devono chiedere e ricevere risposte 

adeguate prima del volo. ❏ 

Articolo 

N.d.R. 

nota di redazione ricco di 

spunti 

interessanti dove i principi del 

C.R.M. abbondano. 

Quello che accade prima del volo 

sia nella fase di pianificazione di 

una missione che nel briefing è di 

importanza fondamentale. 

In questa fase vanno identificati i 

problemi, risolti eventuali conflitti 

e preparato un piano adeguato. 

Il leader deve mantenere aperti i 

canali comunicativi e chiedere 

esplicitamente se ci sono 

problemi o domande ma anche il 

team deve fare la sua parte e 

parlare se si hanno dei dubbi o 

se non si è concordi; insomma 

bisogna essere assertivi da 

entrambe le parti, leader e team. 

Il passivo sta zitto, l’aggressivo 

parla, mentre l’assertivo semplicemente 

chiede. 

E’ una capacità richiesta a tutti i 

membri del team ed è il “delta” in 

più che può spezzare la catena 

degli eventi. 

L’esperienza di membri 

dell’equipaggio più anziani non 

deve fermare il processo. 

Frasi come “se lo dice lui”, 

“lui sicuramente saprà come 

fare” denotano passività e possono 

portare a situazioni estreme 

come quella analizzata 

nell’articolo 

I briefing devono essere chiari 

specifici e completi, vanno 

coperti tutti gli aspetti e in modo 

particolare la reazione ad eventi 

inaspettati e a possibili fattori 

contingenti. 

Il sentirsi troppo sicuri di se 

stessi porta all’ overconfidence e 

a sentirsi capace di fare tutto 

anche se magari non si è allenati 

a determinate procedure. 

Errori questi tipici del processo 

di Decision Making che ci 

invitano a riflettere. 


37 



Ispettore per la Sicurezza del Volo 

6005429 

Vice Ispettore S.V. 

6004136 

Nucleo Affari Vari 

6004146 

Nucleo Archivio e Prot. 

6006660 

Capo Segreteria 

6006646 

Sezione Statistica e 

Elaboraz. Dati - 6004451 


Prevenzione 

6006048 


Investigazione 

6005887 


Giuridico 

6005655 

1 a Sezione 

Attività Ispettiva e Supp. Decisionale 

6006649 - 6006645 (Aerofisiologia) 

1 a Sezione 

Invest. Ala Fissa Aviogetti 

6004142 

1 a Sezione 

Normativa 

6004494 

2 a Sezione 

Studio, Consulenza e Info. S.V. 

6004138 

3 a Sezione 

Rivista “Sicurezza del Volo” 

6006648 - 6006659 

4 a Sezione 

Educazione e Formazione S.V. 

6005995 

2 a Sezione 

Invest. Ala Fissa Convenzionali 

6006647 

3 a Sezione 

Investigazione Ala Rotante 

6006754 

4 a Sezione 

Investigazione Fattore Tecnico 

6005607 

2 a Sezione 

Consulenza 

6006663 

isv@aeronautica.difesa.it 

Passante Commerciale 

06 4986 + ultimi 4 num. interno 

(Numerazione Militare) 6006857 

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(Numerazione Civile) 06 4986 6857 

ALTI COMANDI 

Interno 

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3124 

3138 

601 

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Comando 

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3157 

602 

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Comando 

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6963 

6963 

600 

06 4986 

Comando Operativo 

Forze Aeree 

2307 

2309 

630 

0532 828 (+ ultimi 3 num. interno)

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