Chapter 5 Managerial Competency Managerial Competency

Chapter 5
Managerial Competency
นํามาจากบทความของคุณ สุกัญญา รัศมีธรรมโชติ
ผศ.ดร. พนม เพชรจตุพร
ดร. ทวิกา ตั งประภา
มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีมหานคร
1

เราเดินกันมาถึงไหนแล้ว !

ทีผ่านมาเราได้ Organizational core competencies และ Employee core
competencies และ Function Competency แล้ว
Organizational core
competencies
Employee core competencies

Function Competency
Function Competency
Common Competency
Job A Job B Job C
Job M Job N Job P
Function Competency
(ของแต่ละตําแหน่งงานในแผนกหนึ ง ๆ )
Common Competency
+
Job Competency

Theory of the Business …… Peter F. Drucker
หลักการของธุรกิจ
(Theory of the Business)
(แทนทีจะเป็ นเรืองของสัญชาตญาณ หลักการของธุรกิจต้องเข้าใจได้ ง่าย ชัดเจน มัน
ต้องแสดงลักษณะของการประกอบการทีประสบความสําเร็จอย่างแท้จริง)
หลักการทางธุรกิจมี 3 ส่วนด้วยกัน ส่วนแรก เป็ นการตั งสมมติฐานเกียวกับ
สภาพแวดล้อมขององค์กร อันได้แก่ โครงสร้างและสังคม การตลาด ลูกค้า และ
เทคโนโลยี การตั งสมมติฐานแบบนี เป็ นการกําหนดว่าองค์กรใช้จ่ายไปเพือ
อะไรบ้าง

ส่วนทีสอง เป็ นการตั งสมมติฐานเกียวกับ พันธกิจขององค์กรทีเฉพาะเจาะจง การ
ตั งสมมติฐานเกียวกับพันธกิจเป็ นการกําหนดว่า องค์กรพิจารณาอะไรว่าเป็ นผลลัพธ์
ทีมีความหมายต่อองค์กร มันเป็ นการชี ให้เห็นว่ามันมองตัวมันอย่างไรในการทําสิ งที
แตกต่างจากผู้อืนในภาพใหญ่ทางเศรษฐกิจและสังคม
ส่วนทีสาม เป็ นการตั งสมมติฐานเกียวกับสมรรถนะหลักต่าง ๆ (Core competencies)
ทีต้องมีเพือบรรลุพันธกิจขององค์กรทีกําหนดไว้แล้ว สมรรถนะหลักขององค์กรเป็ น
การกําหนดว่า พื นทีไหนทีองค์กรต้องทําได้เก่งกว่าผู้อืนเพือรักษาความเป็ นผู้นํา
เอาไว้

ทุก ๆ คนทีเป็ นนักพัฒนาธุรกิจทีมีชือเสียงทีเรารู้จัก ตั งแต่ Medici ผู้ก่อตั งธนาคาร
อังกฤษจนถึง Thomas Watson ของ IBM พวกเขาต้องมีความคิดทีชัดเจน มี
หลักการทางธุรกิจทีแจ่มชัดอันแสดงถึงการตัดสินใจและการดําเนินการของพวก
เขา แทนทีจะเป็ นเรืองของสัญชาตญาณ หลักการของธุรกิจต้องเข้าใจได้ง่าย
ชัดเจน มันต้องแสดงลักษณะของการประกอบการทีประสบความสําเร็จอย่าง
แท้จริง
คนทีสร้างองค์กรขึ นมาต้องมั นใจว่า องค์กรจะต้องยืนหยัดและเติบโตไปอย่าง
ยาวนานแม้ว่าเขาจะออกไปจากองค์กรนั นแล้วก็ตาม

ตัวต่อไปก็คือ Managerial Competency
ในความคิดของท่าน ท่านคิดว่าพนักงานทีทํางานในตําแหน่ง “ผู้จัดการ” หรือ
Manager ต้องทํางานอะไรบ้าง ทั งนี เพราะตําแหน่ง “ผู้จัดการ” ในแต่ละองค์การ
อาจมีหน้าทีความรับผิดชอบและ “งาน” ทีทํา “แตกต่างกัน” ขึ นอยู ่กับลักษณะของ
ธุรกิจและวัฒนธรรมขององค์การ
การกําหนด Competency จําเป็ นต้องเริมจากการพิจารณาว่า “งานอะไร” คือสิ งที
พนักงานในตําแหน่ง “ผู้จัดการ” ต้องทํา ในทางทฤษฎีการบริหาร ผู้ทีทํางานใน
ตําแหน่ง “ผู้จัดการ” หรือ Manager จะต้องมีหน้าทีพื นฐานของการบริหารจัดการ
(Basic Managerial Functions) อย่างน้อย 4 ประการดังนี คือ

การวางแผน (Planning )
การจัดระบบ (Organizing)
การบังคับบัญชา (Leading)
การควบคุม (Controlling)
“ผู้จัดการ” หรือ Manager หมายถึง ผู ้ทีทําหน้าทีวางแผน (Plan) จัดระบบ
(Organize) กําหนด (Direct) และควบคุม (Control) การใช้ทรัพยากรต่างๆ เช่น
ทรัพยากรบุคคล วัสดุ-อุปกรณ์ การเงิน และข้อมูลสารสนเทศต่างๆ เพือทําให้
องค์การบรรลุเป้ าหมาย

Competency for Manager
จากการศึกษาและวิจัยของ Don Hellriegel, Susan E. Jackson และ John W.
Slocum, Jr. พบว่า ผู้ทีทํางานในตําแหน่ง “ผู้จัดการ” และมีขอบเขตความรับผิดชอบ
ตามคํานิยามข้างต้นนั น ควรจะมี Six Key Managerial Competencies หรือ
Competency หลักของผู
้บริหาร 6 ประการ คือ
1) Communication Competency (ความสามารถในการสือสาร)
Formal Communication (การสือสารทีเป็ นทางการ)
Informal Communication (การสือสารทีไม่เป็ นทางการ)
Negotiation (การเจรจาต่อรอง)

2) Planning and Administration Competency (ความสามารถในการวางแผน
และการบริหารจัดการ)
Information Gathering, Analysis and Problem Solving (การรวบรวมและ
วิเคราะห์ข้อมูล รวมทั
งการแก้ปัญหา)
Planning and Organizing Projects (การวางแผนและบริหารโครงการ)
Time Management (การบริหารเวลา)
Budgeting and Financial Managements (การบริหารการเงินและ
งบประมาณ)

3) Teamwork Competency (ความสามารถในการทํางานเป็ นทีม)
Designing Teams (การสร้างทีมงาน)
Creating a Supportive Environment (การสร้างบรรยากาศในการทํางานทีเกื อกูลกัน)
Managing Team Dynamics (การบริหารการเปลียนแปลงของทีมงาน)
4) Strategic Competency (ความสามารถเชิงกลยุทธ์)
Understanding the Industry (ความเข้าใจในธุรกิจ)
Understanding the Organization (ความเข้าใจในองค์การ)
Taking Strategic Actions (การดําเนินกลยุทธ์)

5) Global Awareness Competency (ความสามารถในการรับรู ้เรืองระหว่าง
ประเทศ)
Cultural Knowledge and Understanding (ความรู้และความเข้าใจวัฒนธรรมที
หลากหลาย)
Cultural Openness and Sensitivity (ความเปิ ดกว้างและความไวในการรับรู้
วัฒนธรรมอืน)

6) Self-Management Competency (ความสามารถในการควบคุมตนเอง)
Integrity and Ethical Conduct (ความซือสัตย์และมีจริยธรรม)
Personal Drive and Resilience (แรงขับส่วนตัวและการตั งสติ)
Balancing Work and Life Demands (การสร้างความสมดุลระหว่างงานกับ
ชีวิตส่วนตัว)
Self-Awareness and Development (ความเข้าใจในตนเองและการพัฒนา
ตนเอง)

จะเห็นได้ว่า Competency แต่ละตัวยังประกอบด้วย Competencies ย่อย หรือที
เรียกว่า Supporting Competencies อีกหลายตัวทีเดียว เพือสนับสนุนให้
Competency หลักแต่ละตัว มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลครบทุกด้านตามที
องค์การทั
วไปต้องการ

ลองมาดูรายละเอียดกัน...
1. Communication Competency (ความสามารถในการสือสาร)
Communication Competency คือ ความสามารถในการถ่ายทอดและแลกเปลียน
ข้อมูลระหว่างท่านกับผู้อืนอย่างมีประสิทธิภาพ กล่าวคือ ท่านสามารถทําให้ “ผู้รับ
สาร” หรือผู้ทีท่านกําลังสือสารอยู
่ด้วยนั
น “เข้าใจ” ในสิ
งทีท่านกําลัง “สือสาร”
Communication Competency มีความสําคัญเพราะ “ผู้บริหาร” ทํางานโดยอาศัย
การทํางานของ “ผู้อืน” (Getting things done through other people) ซึ งการสือสาร
ในทีนี จะหมายรวมถึง
การสือสารทีเป็ นทางการ (Formal Communication)
การสือสารทีไม่เป็ นทางการ (Informal Communication)
การเจรจาต่อรอง (Negotiation)

การสือสารในทีนี มิได้หมายถึง “สิ งทีท่านทํากับผู้อืน” แต่หมายถึง “สิ งทีท่านทํา
ร่วมกับผู้อืน” กล่าวคือ การสือสารมีลักษณะ 2 ทาง ซึ งได้แก่ “การส่งสาร” และ “การ
รับสาร” ระหว่างกัน อย่างไรก็ตาม การสือสารมิได้หมายถึงเพียงแค่ “การพูด” และ
“การเขียน” เท่านั
น แต่ยังหมายรวมถึง “การรับฟัง” ด้วย นอกจากนี
“ภาษากาย”
(Body Language) ก็ถือเป็ นการสือสารอย่างหนึ
งทีรวมอยู
่ในหมวดนี
ด้วย
จากความหมายข้างต้น “การสือสาร” หรือ Communication จึงถือเป็ น “รากฐาน” ที
สําคัญของ Competency อืนๆ อีก 5 ตัวของผู้บริหาร ทั งนี เพราะ “การสือสาร” เป็ น
ปัจจัยสําคัญทีทําให้งานของผู้บริหารสัมฤทธิผล เพราะผู้บริหารต้องสือสารให้ผู้อืน
ทราบและเข้าใจว่า “ต้องทําอะไร” (What to do) และ “ทําอย่างไร” (How to do it)

1.1 Formal Communication (การสือสารทีเป็ นทางการ) หมายถึงการแสดงออก
ถึง “พฤติกรรม” (Behavioral Indicator) ดังนี
แจ้งให้ผู้อืนรับทราบเหตุการณ์และกิจกรรมทีเกียวข้องกับเขา เพือให้เขาทราบ
สถานการณ์ทีเป็ นปัจจุบันตลอดเวลา
นําเสนอข้อมูลต่อสาธารณะด้วยรูปแบบทีจูงใจ และตอบคําถามต่างๆ ได้อย่าง
เหมาะสม
เขียนได้ชัดเจน ตรงประเด็น และตอบสนองวัตถุประสงค์ทีต้องการ โดยการใช้
ข้อมูลต่างๆ จากระบบคอมพิวเตอร์

1.2 Informal Communication (การสือสารทีไม่เป็ นทางการ) หมายถึง
“พฤติกรรม” ดังต่อไปนี
สนับสนุนการสือสารแบบ 2 ทาง ด้วยการรับฟังข้อมูลย้อนกลับจากผู้อืน
ใส่ใจความรู้สึกของผู้อืน
สร้างสัมพันธภาพทีแน่นแฟ้ นกับผู้อืน

1.3 Negotiation (การเจจาต่อรอง) หมายถึงการแสดงออกถึง “พฤติกรรม”
ดังต่อไปนี
สามารถเป็ นตัวแทนของทีมในการต่อรองให้ได้ผลลัพธ์ตามเป้ าหมายทีต้องการ
มีทักษะในการสร้างความสัมพันธ์กับผู้บังคับบัญชา และสามารถโน้มน้าว
ผู้บังคับบัญชาให้คล้อยตามได้
สามารถปฏิบัติต่อผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างเฉียบขาดและเป็ นธรรม เมือ
ผู้ใต้บังคับบัญชาคนนั นสร้างปัญหา

2. Planning and Administration Competency (ความสามารถในการวางแผนและ
การบริหารจัดการ)
Planning and Administration Competency เกียวข้องกับการตัดสินใจของบุคคลว่า
งานหรือกิจกรรมอะไรทีจําเป็ นต้องทํา และสามารถกําหนดได้ว่า งานหรือกิจกรรม
เหล่านั
นจะกระทําให้สําเร็จได้ด้วยวิธีใด (How they can be done) ต้องใช้ทรัพยากร
อะไรบ้าง รวมทั งต้องสามารถติดตามและตรวจสอบจนมั นใจได้ว่า งานหรือกิจกรรม
เหล่านั นได้กระทําจนสําเร็จลุล่วงตามเป้ าหมายทีตั งไว้
โดยทั วไปเมือกล่าวถึงทักษะหรือความสามารถของพนักงานทีดํารงตําแหน่ง
“ผู้จัดการ” คนทั วไปมักคิดถึง ความสามารถในการวางแผนและบริหารจัดการมา
ก่อนเป็ นอันดับแรก ซึ ง Competency ในด้านนี ยังประกอบด้วย Competency ย่อยที
จําเป็ นอีก 4 ประการ คือ

2.1 Information Gathering, Analysis and Problem Solving (การรวบรวม
และวิเคราะห์ข้อมูล รวมทั งการแก้ปัญหา) หมายถึงการแสดงออกถึง
“พฤติกรรม” ดังต่อไปนี
ตรวจสอบข้อมูลและนําข้อมูลทีได้มาวิเคราะห์หาสาเหตุของปัญหา และหา
แนวทาง/ทางเลือกในการแก้ไขปัญหาเหล่านั น
สามารถตัดสินใจได้รวดเร็วและทันเวลา
กล้าเสียงอย่างมีเหตุผล และสามารถคาดการณ์ผลของความเสียงนั นๆ ได้

2.2 Planning and Organizing Projects (การวางแผนและบริหารโครงการ)
หมายถึง การทํางานร่วมกับผู้อืนในการกําหนดเป้ าหมาย วางแผนการจัดสรร
ทรัพยากร และกําหนดระยะเวลาในการทําโครงการ ซึ งประกอบด้วยพฤติกรรม
ดังต่อไปนี
สามารถวางแผนและจัดตารางการทํางาน เพือให้เป้ าหมายขององค์การ
บรรลุผลอย่างมีประสิทธิภาพ
จัดลําดับความสําคัญของงาน และมอบหมายความรับผิดชอบให้แก่บุคคลที
เกียวข้อง
กําหนด จัดหา และจัดระบบทรัพยากรทีจําเป็ น เพือให้สามารถทํางานได้
สําเร็จ

2.3 Time Management (การบริหารเวลา) หมายถึง “พฤติกรรม” ดังต่อไปนี
สามารถทํางานหลายๆ อย่างได้ดีในเวลาเดียวกัน
สามารถควบคุมงานให้เสร็จตามกําหนดเวลา แม้จะเกิดการเปลียนแปลงใดๆ ก็
ตาม
ทํางานได้อย่างมีประสิทธิภาพภายในเวลาทีจํากัด

2.4 Budgeting and Financial Managements (การบริหารการเงินและ
งบประมาณ) หมายถึง “พฤติกรรม” ดังต่อไปนี
เข้าใจงบการเงิน กระแสเงินสด รายงานทางการเงิน และรายงานผล
ประกอบการประจําปี และใช้ข้อมูลดังกล่าวประกอบการตัดสินใจทางธุรกิจ
เก็บข้อมูลทางการเงินทีถูกต้องและสมบูรณ์
กําหนดแผนการใช้จ่ายงบประมาณให้บุคคลอืน รวมทั งสามารถบริหารการใช้
จ่ายงบประมาณของบุคคลอืนให้เป็ นไปตามแผนดังกล่าว

3. Teamwork Competency (ความสามารถในการทํางานเป็ นทีม)
เป็ นทีทราบกันดีว่า ความสําเร็จของงานต่างๆ ในองค์การ ไม่สามารถเกิดขึ นได้
จากการทํางานของบุคคลใดบุคคลหนึ งเพียงลําพัง แต่จําเป็ นต้องอาศัยความ
ร่วมมือจากบุคคลต่างๆ ดังนั
น การทํางานเป็ นทีมจึงเป็ นเรืองทีทุกองค์การให้
ความสําคัญมากในปัจจุบัน ผู้จัดการขององค์การจึงจําเป็ นต้องมี Teamwork
Competency หรือ ความสามารถในการทํางานเป็ นทีม ผู้จัดการทีมี Competency
ด้านนี จะสามารถปฏิบัติงานได้อย่างตรงเป้ าหมาย ซึ ง Teamwork Competency
ประกอบด้วย Competency ย่อย 3 ประการดังต่อไปนี

3.1 Designing Teams (การสร้างทีมงาน) ถือเป็ นขั นแรกของการทํางานทีเป็ น
โครงการต่างๆ (Projects) และเป็ นหน้าทีและความรับผิดชอบของผู้จัดการ หรือ
หัวหน้าทีม (Team Leader) ทีจะต้อง
กําหนดเป้ าหมายทีชัดเจนทีทําให้ทีมเกิดแรงบันดาลใจในการทํางาน
คัดเลือกสมาชิกของทีมทีมีคุณสมบัติทีเหมาะสม เพือให้ทีมมีความหลากหลาย
ในเรืองความรู้และเทคนิคต่างๆ
กําหนดหน้าทีความรับผิดชอบของทีม ตลอดจนมอบหมายงานและความ
รับผิดชอบให้แก่สมาชิกแต่ละคนอย่างเหมาะสม

3.2 Creating a Supportive Environment (การสร้างบรรยากาศในการทํางานที
เกือกูลกัน) ประกอบด้วย “พฤติกรรม” ดังต่อไปนี
ส่งเสริมบรรยากาศการทํางานทีแสดงออกถึงการยอมรับ ยกย่องและให้รางวัล
กับการทํางานเป็ นทีมอย่างมีประสิทธิภาพ
ช่วยทีมในการกําหนดและจัดหาทรัพยากรทีจําเป็ นต่อการบรรลุเป้ าหมายของ
ทีม
เป็ นพีเลี ยง ทีปรึกษา และผู้ฝึ กสอน ให้แก่สมาชิกในทีมอย่างตั งใจและอดทน

3.3 Managing Team Dynamics (การบริหารการเปลียนแปลงของทีมงาน)
ประกอบด้วย “พฤติกรรม” ดังต่อไปนี
เข้าใจจุดอ่อนและจุดแข็งของทีม สามารถนําจุดแข็งของสมาชิกในทีมไปใช้
ในการปฏิบัติงาน
เมือเกิดข้อขัดแย้งในทีม สามารถนําประเด็นความขัดแย้งนั นมาหาข้อสรุปทีดี
ร่วมกันอย่างมีเหตุผล เพือเพิมศักยภาพของทีม
แบ่งปันความดีความชอบ (Credit) ให้แก่สมาชิกในทีม

4. Strategic Action Competency (ความสามารถเชิงกลยุทธ์)
เป็ นความเข้าใจเกียวกับภารกิจโดยรวม (Overall Mission) และค่านิยม (Values)
ขององค์การ ซึ งท่านในฐานะ “ผู้จัดการ” ต้องสามารถปฏิบัติ และแนะนําให้
ผู้ใต้บังคับบัญชาของท่านปฏิบัติงานให้สอดคล้องกับภารกิจและค่านิยมเหล่านั
น
ซึ งความสามารถดังกล่าวนี เรียกว่า ความสามารถเชิงกลยุทธ์ หรือ Strategic Action
Competency ทีหมายรวมถึง

4.1 Understanding the Industry (ความเข้าใจในธุรกิจ) หมายถึง “พฤติกรรม”
ดังต่อไปนี
มีความเข้าใจในธุรกิจขององค์การอย่างถ่องแท้ และสามารถรับรู้การ
เปลียนแปลงทีก่อให้เกิดโอกาส (Opportunities) และอุปสรรค (Threats) ทีสําคัญ
ได้อย่างรวดเร็ว
ทราบข้อมูลและความเคลือนไหวของคู ่แข่ง (Competitors) และหุ้นส่วนทาง
กลยุทธ์ (Strategic Partners) ตลอดเวลา
สามารถวิเคราะห์แนวโน้มของธุรกิจและผลทีจะเกิดขึ นในอนาคต

4.2 Understanding the Organization (ความเข้าใจในองค์การ) หมายถึง
“พฤติกรรม” ดังต่อไปนี
เข้าใจความต้องการของ Stakeholder
เข้าใจจุดแข็งและข้อจํากัดของกลยุทธ์ทางธุรกิจต่างๆ ขององค์การ
เข้าใจถึงขีดความสามารถ (Competency) ทีโดดเด่นขององค์การ

4.3 Taking Strategic Actions (การดําเนินกลยุทธ์) ได้แก่ “พฤติกรรม”
ดังต่อไปนี
จัดลําดับความสําคัญของงาน และตัดสินใจให้สอดคล้องกับภารกิจ (Mission)
และเป้ าหมายทางกลยุทธ์ (Strategic Goal) ขององค์การ
ยอมรับกลยุทธ์ใหม่ๆ และนํากลยุทธ์เหล่านั นมาสู ่การปฏิบัติ
กําหนดเป้ าหมายในระดับปฏิบัติการ (Operation Goal) ทีส่งเสริมการบรรลุ
เป้ าหมายของกลยุทธ์หลักขององค์การ

5. Global Awareness Competency (ความสามารถในการรับรู ้เรืองระหว่าง
ประเทศ)
ในปัจจุบัน กระแสโลกาภิวัตน์ทําให้การทําธุรกิจขององค์การจําเป็ นต้องใช้
บุคลากรและทรัพยากรต่างๆ จากต่างประเทศมากขึ
น เช่น การสั
งซื
อวัตถุดิบจาก
ต่างประเทศ หรือการใช้เทคโนโลยีทีมาจากต่างประเทศ ฯลฯ รวมทั งการจําหน่าย
สินค้าหรือการส่งออกสินค้าไปจําหน่ายยังต่างประเทศ ดังนั น ผู้บริหารขององค์การ
จําเป็ นต้องมี Global Awareness Competency เพือให้องค์การสามารถปรับตัวให้
สอดคล้องกับกระแสโลกาภิวัตน์
Global Awareness Competency ประกอบด้วยความสามารถ 2 ประการ คือ

5.1 Cultural Knowledge and Understanding (ความรู ้และความเข้าใจ
วัฒนธรรมทีหลากหลาย)
รับรู้แนวโน้มทางการเมือง เศรษฐกิจ และสังคม ตลอดจนสถานการณ์ต่างๆ
ของโลก
รับรู้ผลกระทบของสถานการณ์โลกทีมีต่อองค์การ
สามารถใช้ภาษา (พูด อ่าน และเขียน) ได้มากกว่า 1 ภาษาอย่างคล่องแคล่ว

5.2 Cultural Openness and Sensitivity (ความเปิ ดกว้างและความไวในการรับรู ้
วัฒนธรรมอืน)
เข้าใจความแตกต่างด้านเชื อชาติ วัฒนธรรม ของชนชาติทีเกียวข้องกับธุรกิจ
ขององค์การ และพยายามเรียนรู้ความแตกต่างเหล่านี
โดยปราศจากอคติ
เรียนรู้วัฒนธรรมของชาติอืนได้อย่างรวดเร็ว และสามารถปรับตัวเข้ากับ
วัฒนธรรมเหล่านั นได้อย่างกลมกลืน
ปรับพฤติกรรมของตนได้อย่างเหมาะสม เมือต้องติดต่อกับบุคคลทีมีเชื อชาติ
และวัฒนธรรมทีแตกต่างกัน

6. Self-Management Competency (ความสามารถในการควบคุมตนเอง)
ความสามารถในการควบคุมตนเอง ถือเป็ นทักษะสําคัญทีจะละเลยมิได้สําหรับผู้ที
ดํารงตําแหน่ง “ผู้บริหาร” ทั งนี เพราะบ่อยครั งที “สิงทีท่านคาดหวัง อาจไม่เป็ นไป
ตามทีคาดหวังไว้” “งานทีท่านตังใจจะทําให้เสร็จตามกําหนด เพือให้
ผู ้บังคับบัญชาชืนชมในผลงานของท่าน อาจได้รับการตําหนิ เพราะงานออกมา
ล่าช้าและคุณภาพไม่ดีเพียงพอ” และอืนๆ อีกมากมาย ความกดดันเหล่านี มักทํา
ให้บุคคลมีแนวโน้มทีจะโทษ หรือกล่าวหา “ผู้อืน” หรือ “ฝ่ าย/แผนกอืน” ว่าเป็ น
ต้นเหตุทีทําให้ “ท่านถูกตําหนิ” “งานนั นๆ ผิดพลาดหรือไม่เสร็จตามทีกําหนด”

ตัวอย่างเช่น ท่านทํางานไม่เสร็จและมักต้องทํางานล่วงเวลาบ่อยครั ง เพราะท่าน
มักถูกรบกวนด้วยโทรศัพท์จากลูกค้า การถามคําถามจากเพือนร่วมงาน หรือ
เจ้านายชอบเรียกท่านเข้าประชุมทีไร้สาระและกินเวลานาน ฯลฯ จนทําให้ท่านไม่
มีเวลาและสมาธิเพียงพอทีจะทํางานของท่านตามทีตั
งใจไว้ เป็ นต้น แต่หากท่าน
เป็ นผู้ทีมี Competency ในด้านนี ท่านจะเป็ นผู้บริหารทีไม่ตกเข้าไปในหลุมพราง
(Trap) ของความคิดดังกล่าว โดยท่านจะต้องฝึ กฝนตนเองให้มีคุณลักษณะ 4
ประการดังต่อไปนี

6.1 Integrity and Ethical Conduct (ความซือสัตย์และมีจริยธรรม) ประกอบด้วย
พฤติกรรม ดังต่อไปนี
มีมาตรฐานส่วนตัวทีชัดเจน ทีสามารถใช้เป็ น “เกณฑ์” ในการดํารงไว้ซึ ง
ความซือสัตย์และจริยธรรม
“กล้า” ทีจะยอมรับความผิดพลาด
มีความรับผิดชอบต่อการกระทําของตน

6.2 Personal Drive and Resilience (แรงขับส่วนตัวและการตั งสติ)
พยายามตั งเป้ าหมายในการทํางาน และมีความกระตือรือร้นและแรงจูงใจใน
การทํางานให้บรรลุเป้ าหมายนั น
ทุ่มเทและทํางานหนักเพือให้งานสําเร็จ
อดทนกับอุปสรรค และสามารถพลิกฟื นสถานการณ์เมือต้องประสบกับความ
ล้มเหลว

6.3 Balancing Work and Life Issues (การสร้างความสมดุลระหว่างงานกับชีวิต
ส่วนตัว)
สามารถสร้างความสมดุลระหว่าง “งาน” กับ “ชีวิตส่วนตัว” ด้วยการไม่ให้
ความสําคัญกับกิจกรรมด้านใดด้านหนึ
งมากจนเกินไป
ดูแลสุขภาพกายและใจของตนเอง ตลอดจนใช้วิธีการทีสร้างสรรค์ในการลด
ความเครียดทีเกิดจากการทํางาน
ตั งเป้ าหมายของตนเอง ทั งด้าน “ชีวิตงาน” และ “ชีวิตส่วนตัว”

6.4 Self-Awareness and Development (ความเข้าใจในตนเองและการพัฒนา
ตนเอง)
มีเป้ าหมายทั งในด้าน “ส่วนตัว” และ “อาชีพ” ทีชัดเจน
ใช้จุดแข็งของตนเองให้เป็ นประโยชน์ และพยายามปรับปรุง/แก้ไข “จุดอ่อน”
ของตน
วิเคราะห์และสรุปบทเรียน จากประสบการณ์การทํางานและชีวิตส่วนตัว

จากทีกล่าวมาแล้ว จะเห็นว่า Managerial Competency ก็ไม่ใช่เรืองลึกลับอะไร
บางแห่งอาจตัดบางตัวออกไปบ้าง แล้วใส่ Competency ทีจําเป็ นกับตําแหน่งงานที
ทําในองค์กรนั น ๆ

หลุมพราง!
หลุมพรางของ Competency

หลุมพรางที 1
Core Competency เป็ นของใคร
Core Competency เป็ นคําทีใช้เรียก Competency หลักในบริบท (Context) ทีแตกต่าง
กัน Core Competency อาจเป็ นได้ทั ง Competency ขององค์การและบุคลากรใน
องค์การ ซึ ง Competency ของทั งสองกลุ่มนี มีความแตกต่างกัน แต่สัมพันธ์กัน
Organizational Core Competency คือ คุณลักษณะทีองค์การต้องการมีหรือเป็ น
เพือให้มีขีดความสามารถตามทีผู้บริหารองค์การต้องการ เช่น ให้มีขีดความสามารถ
ในการแข่งขัน มีการเติบโตอย่างต่อเนือง Core Competency ขององค์การถูกกําหนด
จากการทํา SWOT Analysis เพือสะท้อนสิ งทีองค์การเป็ นอยู ่ ตามสภาพแวดล้อม
ภายในและภายนอก ตัวอย่างเช่น สินค้ามีความหลากหลาย สภาพการเงินทีมั นคง
นวัตกรรมในการบริหาร เป็ นองค์การแห่งการเรียนรู้ เป็ นต้น
คัดลอกมาจาก “9 หลุมพรางของ Competency” โดย ผศ.ดร.จิรประภา อัครบวร โครงการบัณฑิตศึกษาการ
พัฒนาทรัพยากรมนุษย์ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์ (นิด้า)

Employee Core Competency คือ คุณลักษณะทีทุกคนในองค์การพึงมี พึงเป็ น อัน
จะสะท้อนค่านิยม วัฒนธรรมองค์การ วิสัยทัศน์ พันธกิจ และเสริมรับกับกลยุทธ์
ขององค์การในการดําเนินกิจการ ซึ ง Core Competency ของบุคลากรนี มักถูก
กําหนดจาก Organizational Core Competency ทีควรเป็ นคือ Developing Self and
Others, Teamwork, Achievement Orientation เป็ นต้น
ดังนั น Core Competency จึงมีสองนัยทีมีความแตกต่างกัน ตามบริบทขององค์การ
หรือของบุคลากร อย่างไรก็ตาม Core Competency ทั งสองมีความสัมพันธ์กัน
อย่างใกล้ชิด

หลุมพรางที 2
นิยาม Competency
ความหมายของคําว่า Competency หากจะแบ่งกันอย่างหยาบๆ สามารถแบ่งได้ 2
กลุ่มคือ British Approach และ American Approach (ดูตารางเปรียบเทียบ
ความหมายของ Competency) จะเห็นได้ว่าการทําความเข้าใจเรืองนี อย่างถ่องแท้
จึงเป็ นเรืองจําเป็ นอย่างยิ
งสําหรับผู้ปฏิบัติงานทีเกียวข้อง เนืองจาก Competency
อาจหมายถึง Competency ของบุคลากรทีเป็ นมาตรฐาน หรือ Competency ของ
บุคลากรทีเก่งก็ได้ ทั งสองแนวคิดมีผลต่อการนําไปปฏิบัติทีแตกต่างกัน
ในประเทศไทยเองมีการรับแนวคิด Competency มาตรฐานหรือ British Approach
นี มาใช้ เช่น การกําหนด Competency ตามวิชาชีพต่างๆ ของกรมพัฒนาฝี มือ
แรงงาน และสภาอุตสาหกรรม ซึ งการกําหนด Competency เช่นนี มีวัตถุประสงค์
หลายประการคือ

ตารางเปรียบเทียบ

1. เพือให้เกิดการรับรองความสามารถของบุคลากรในวิชาชีพนั นๆ ไม่ใช่ว่าจบ
การศึกษาจากสถานศึกษาใดก็จะสรุปว่ามี Competency ตามตัว หรือใบปริญญา
นั นๆ คงไม่ได้
2. ใช้กําหนดค่าตอบแทนให้กับบุคลากรตาม Competency ช่วยทําให้องค์การ
สามารถจูงใจบุคลากรทีดี มีความสามารถทํางานกับองค์กรได้นานๆ และ
3. ใช้เพือการพัฒนาบุคลากรในวิชาชีพนั นๆ ตามระดับ Competency

Competency ในแนว American Approach มีการนําไปใช้ทีแตกต่างกัน เนืองจาก
วัตถุประสงค์เพือการพัฒนาบุคลากรมากกว่าสิ งอืนใด ซึ งในทีนี การพัฒนา
บุคลากรเป็ นไปในเชิงกลยุทธ์ คือพัฒนาตามแนวทางทีองค์การต้องการเป็ น ดังนั น
Competency ในแนวทางนี
จึงเป็ น Competency ทีไม่สามารถลอกเลียนกันได้ แต่
ละองค์การต้องการบุคลากรทีมีลักษณะแตกต่างกัน เนืองจากองค์การเองก็มี
Competency หรือมี Organization Competency ทีแตกต่างกัน
คงเป็ นไปไม่ได้ทีวันนี เราจะสร้างหรือพัฒนาคนของสถาบันบัณฑิตพัฒนาบริหาร
ศาสตร์เอง ให้เป็ นแบบคนของจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ซึ งวัฒนธรรม การบริหาร
จัดการของสองมหาวิทยาลัยนี แตกต่างกัน แม้ว่าจะเป็ นองค์การทีให้บริการด้าน
การศึกษาเช่นเดียวกัน แต่คุณลักษณะขององค์การทั งสอง มีความแตกต่างกันอย่าง
เห็นได้ชัด ซึ งหมายถึงคนในองค์การทีต้องการความแตกต่างกันด้วย

เมือเข้าใจความหมายของ Competency เช่นนี แล้ว จะทําให้ผู้ทีต้องการใช้
Competency-based HRM หยุดคิดสักนิดก่อนลงมือพัฒนา Competency ขึ นมาใน
องค์การ เพราะผู้บริหารต้องตอบคําถามแรกคือ ต้องการหา Competency ไปเพือ
อะไร เพือสร้างมาตรฐานคุณลักษณะงาน หรือเพือสร้างคุณลักษณะทีคาดหวังทีจะ
ทําให้บุคลากรทํางานได้โดดเด่นในตําแหน่งทีดํารงอยู ่

หลุมพรางที 3
หา Competency จากบุคลากร
จากนิยามทีแตกต่างกันของ British Approach และ American Approach นํามาสู ่การ
หา Competency ทีแตกต่างกัน
หากยึดตาม British Approach การหา Competency สามารถกําหนดจากบุคลากรทั วๆ
ไปทีทํางาน เพราะเป็ นการกําหนดขีดความสามารถของบุคลากรตามวิชาชีพทีทํา แต่
หากยึดตาม American Approach การหา Competency ต้องเป็ นการหาจากบุคลากรที
ทํางานดีทีสุดในตําแหน่งงานนั นๆ เพือนํามาเป็ นต้นแบบของการพัฒนา Competency
ของคนในตําแหน่งนั น
จะเห็นได้ว่าการพัฒนา Competency ตามแนว American นั นเป็ นการพัฒนา
Competency ตามบริบทของแต่ละองค์การโดยเฉพาะ Competency ทีใช้ได้ดีกับการ
ทํางานในองค์การ หรืองานในตําแหน่งหนึ งอาจใช้ไม่ได้ในการทํางานกับอีกองค์การ
หรือตําแหน่งงานอีกตําแหน่ง เช่น Competency ของคนทีทํางานเป็ นพนักงานขาย
บริษัทประกันชีวิต จะต้องมี Competency แตกต่างกันกับพนักงานขายบริษัทรถยนต์

พนักงานขายประกันอาจต้องมี Competency - Product Knowledge มากเพราะข้อมูล
เกียวกับกรมธรรม์เป็ นสิ งจําเป็ นต่อการตัดสินใจของลูกค้า แต่พนักงานขายรถยนต์
Competency ตัวนี อาจไม่จําเป็ นเท่าไร เพราะลูกค้าส่วนใหญ่เลือกรถยนต์จากยีห้อ
และรูปร่างหน้าตาของรถยนต์ แต่พนักงานขายรถยนต์ ต้องมีความเอาใจใส่ในลูกค้า
อย่างมาก คือมี Competency - Customer Focus สามารถพูดคุยในเรืองทีลูกค้าสนใจ
ดังนั นก่อนทีจะกําหนด Competency ตามแนว American Approach นี ต้องทําการ
สังเกต และทําการสัมภาษณ์บุคลากรทีมีผลการปฏิบัติงานดีเด่นในตําแหน่งงาน
ดังกล่าว จึงจะสามารถหา Competency ในตําแหน่งงานในบริบทขององค์การนั นได้
ซึ งต่างจากการกําหนด Competency ตามแนว British Approach ทีสามารถหาได้จาก
ผู้ปฏิบัติงานทั วๆ ไป

หลุมพรางที 4
Competency Model
Competency Model เป็ นการกําหนดกลุ่มของ Competency ทีจําเป็ นต้องมีใน
องค์การหนึ ง การกําหนด Competency Model อาจแตกต่างกันไปตามแต่บริบทของ
องค์การ เช่น บางองค์การอาจมีเพียง Core Competency เป็ น Competency ทีทุกคน
ในองค์การพึงมี และ Functional Competency เป็ น Competency ทีกําหนดขึ
นตาม
ตําแหน่งงาน
แต่ละองค์การสามารถกําหนด Competency Model แตกต่างกัน ขึ นอยู ่กับลักษณะ
งานในองค์การนั นๆ เช่น Standard Charter Nakhonton Bank กําหนด Competency
Model ประกอบด้วย Competency 4 กลุ่มคือ Core Competency, Product
Competency, Regulation Competency และ Technical Competency ส่วน TRUE
แบ่ง Competency Model เป็ น 3 ส่วนคือ Core Competency, Role-Specific
Competency และ Functional Competency

โครงการสร้างระบบพัฒนาบุคลากรของ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์ กําหนด
Competency Model ประกอบด้วย Core Competency และ Functional Competency
โดยแบ่ง Functional Competency ออกเป็ น 2 ส่วนคือ Professional Competency
(หรือ Management Competency) และ Technical Competency เนืองจากบุคลากรใน
1 ตําแหน่งจะมีลักษณะงานอยู
่ 2 ส่วน คือส่วนทีเป็ นการบริหารจัดการ กับส่วนทีเป็ น
ความเชียวชาญในงาน
การแบ่ง Functional Competency เป็ น 2 ส่วนเช่นนี จะทําให้การจัดวาง Competency
Profile ง่ายขึ น และการจัดการในงานทรัพยากรมนุษย์บางกรณีมีประสิทธิภาพมากขึ น
เช่น งานฝึ กอบรม งานวางแผนสายอาชีพ การกําหนดค่าตอบแทน การสรรหา
คัดเลือก เป็ นต้น เพราะผู้บริหารงานทรัพยากรมนุษย์สามารถให้ความสําคัญกับ
Competency สองกลุ่มนี ต่างกันตามแต่กรณี

ดังนั นการกําหนด Competency Model จึงไม่มีรูปแบบทีตายตัว การกําหนดจะให้
Competency Model มีองค์ประกอบอะไรบ้างนั น ขึ นกับลักษณะงานขององค์การ
นั นๆ และขึ นกับความต้องการนํา Competency ไปใช้เพือวัตถุประสงค์ใด
หมายเหตุ
Competency ทีเราใช้เรียนกันตอนนี ก็คือ Core Competency + Function
Competency + Managerial Competency

หลุมพรางที 5
Competency ยิงมากยิงดี
Competency ควรมีจํานวนเท่าใดในแต่ละตําแหน่งนั นเป็ นคําถามยอดนิยม เนืองจาก
Competency เป็ นคุณสมบัติทีดีทั งสิน ดังนั นการพิจารณา Competency แต่ละตัว จึง
สามารถนํามากําหนดเป็ น Competency ของแต่ละตําแหน่งได้เกือบทั งสิน ในทาง
ปฏิบัตินั นการทีมีจํานวน Competency มากจนเกินไป สิ งทีเกิดขึ นคือ ผู้ปฏิบัติอาจ
สูญเสียการให้ความสําคัญกับ Competency ทีเราต้องการให้เกิดขึ
นจริงๆ หรือเป็ น
Competency ทีผลักดันให้เกิดความสําเร็จในงาน
Core Competency เป็ นคุณลักษณะทีต้องการให้บุคลากรทุกคนมี การกําหนดว่าเรือง
ใดควรเป็ น Core Competency นอกจากจะศึกษาจากวิสัยทัศน์ พันธกิจ คุณค่า
วัฒนธรรมองค์การ สัมภาษณ์ผู้บริหารแล้ว การกําหนดควรพิจารณาถึงความขาด
แคลน Competency ตัวสําคัญด้วย (Gap Analysis) เพือให้ Competency ทีขาดนั น
ได้รับการกําหนดเป็ น Core Competency

หลุมพรางที 6
Competency ใช้กับทุกงาน HR
เมือกําหนด Competency ตามตําแหน่งงานเรียบร้อยแล้ว ในทางปฏิบัติได้เห็นมีผู้
นําเอา Competency ชุดเดียวกันนี ไปใช้ในงานทรัพยากรมนุษย์หลายงานด้วยกัน
ซึ งการใช้ Competency ชุดเดียวกันนี ในทุกๆ งานด้านทรัพยากรมนุษย์ อาจทําให้
การใช้ไม่ได้ผลเท่าทีควร เนืองจากการกําหนด Competency เพือใช้งานแต่ละเรือง
นั นมีจุดมุ่งหมายในการเอาไปใช้ทีแตกต่างกัน ความยากง่ายของระดับ หรือ
จํานวน Competency ทีนําไปใช้งานก็ไม่น่าจะเป็ นชุดเดียวกัน

หลุมพรางที 7
Competency-based Pay
Competency-based Pay เป็ นอีกเรืองหนึ งทีเห็นบางองค์การลุกขึ นมาจ่าย
Competency ทัวถึงกันหมด เช่น ประกาศให้พนักงานไปทําการทดสอบภาษาอังกฤษ
ถ้าผ่านเกณฑ์ทีกําหนดทางองค์การก็จะจ่ายให้กับ Competency ภาษาอังกฤษนี ทั งที
พนักงานบางตําแหน่งร้อยวันพันปี ไม่เคยใช้ภาษาอังกฤษในการทํางานเลย การจ่าย
ค่า Competency เช่นนี
เป็ นความสูญเปล่าขององค์การ (ยกเว้นกรณีทีองค์การต้องการ
จ่ายเพือเป็ นส่วนเพิมของค่าตอบแทนพนักงาน)

การจ่ายบนพื นฐาน Competency นั น ควรเป็ นการจ่ายตาม Competency ทีองค์การ
มีความต้องการใช้ในช่วงเวลาหนึ งทีจําเป็ น เช่น การจ่ายให้บุคลากรในตําแหน่ง
นักบินของกองทัพอากาศ ซึ งบุคลากรเหล่านี สามารถทีจะขึ นบินได้ทันทีเมือมี
ความต้องการ หรือจ่ายค่าความสามารถทางภาษาจีนให้กับเลขานุการทีต้องติดต่อ
งานในช่วงทีผู้บริหารทําการขยายงานไปยังประเทศจีน ในกรณีนี หากองค์การทํา
ไม่สําเร็จก็สามารถยุติการจ่ายค่า Competency ตัวนี ได้ ซึ งวิธีการเช่นนี ทําให้การ
จ่ายผลตอบแทนอยู ่บนพื นฐานของ Competency ทีองค์การต้องการอย่างแท้จริง
และเกิดความเท่าเทียมกัน (Fairness)

หลุมพรางที 8
ประเมิน Competency ธรรมดา
ในขณะนี เห็นหลายองค์การมีการปรับเปลียนแบบประเมินผลการปฏิบัติงานใน
ส่วนพฤติกรรมมาเรียกเป็ น Competency แล้ว แต่ทําการประเมินเหมือนเดิม คือให้
ค่าคะแนนทีสูง (เช่น 5 คือ ดีมาก) เป็ นค่าคะแนนทีดีทีสุดทีต้องการให้บุคลากรมี
หรือเป็ น ทั
งทีการประเมินแบบ Competency จะเป็ นการเทียบกันกับ Profile หรือ
กรอบของ Competency ทีได้มีการกําหนดระดับ Competency ไว้ตั
งแต่ต้น อันเป็ น
การกําหนดระดับ Competency จากความคาดหวังของผู้บริหาร ทีต้องการให้
ลูกน้องของตนมีหรือเป็ น เช่นคุณลักษณะทีกล่าวไว้ใน Competency ระดับนั นๆ
หรือเป็ น Competency ทีกําหนดจากบุคลากรทีเป็ นต้นแบบในตําแหน่งงานนั น

การประเมินในรูปแบบ Competency เป็ นการประเมินทีมิได้ต้องการให้ถึงระดับ
สูงสุดของตัวเลขใน Rating Scale เช่น ตําแหน่งเจ้าหน้าทีบุคคลระดับปฏิบัติการ
ถูกกําหนดให้มี Competency เรืองการทํางานเป็ นทีมอยู ่ในระดับ 2 ดังนั นในการ
ประเมิน หากบุคคลผู้นั
นสามารถแสดงพฤติกรรมทีสอดคล้องกับ Competency ใน
ระดับดังกล่าวแล้ว ก็ต้องถือว่าผ่านตามเกณฑ์ทีกําหนด ไม่ใช่ว่าได้ Competency
ระดับ 2 แล้ว จะสู้อีกคนหนึ งในตําแหน่งงานเดียวกันทีประเมิน Competency ตัว
เดียวกัน แล้วได้ระดับ 3 ในกรณีหลังนี อาจพิจารณาได้ว่าบุคคลผู้นั น พร้อมทีจะ
ได้รับการเลือนตําแหน่งทีสูงขึ นแล้ว

หลุมพรางที 9
Competency มาจากฝึ กอบรม
การฝึ กอบรมเป็ นเพียงวิธีการหนึ งในการพัฒนา Competency เท่านั น ต้องยอมรับ
ว่า Competency บางตัว เช่น Thinking Skills, Achievement Orientation ยากใน
การใช้ฝึ กอบรมมาพัฒนา เป็ นทีทราบกันดีว่า บุคลิกลักษณะส่วนบุคคลนั นทาง
จิตวิทยากล่าวว่า มีการหล่อหลอมมาตั
งแต่วัยเด็ก ดังนั
นการทีจะพัฒนา
Competency หรือคุณลักษณะส่วนบุคคลนั
น อาจต้องใช้วิธีการอืนๆ เช่น การ
มอบหมายงาน (Job Assignment) การกําหนด KPI (Key Performance Indicator)
การประเมินแบบ 360 องศา การติดตามผู้ปฏิบัติงานดีในการทํางาน (Shadowing)
เป็ นต้น

ผศ.ดร.จิรประภา กล่าวสรุปว่า หลุมพรางทั ง 9 เป็ นเพียงส่วนหนึ งของประเด็นการ
บริหารจัดการงานทรัพยากรมนุษย์ ทีเป็ นปัญหาในการบริหารจัดการของนัก
บริหารงานด้านนี ในปัจจุบัน ผู้ทีต้องการใช้ Competency-based HRM จึง
จําเป็ นต้องศึกษาถึงแนวคิดเบื
องหลัง ซึ
งจะทําให้มองงานด้านทรัพยากรมนุษย์
เปลียนไปจากมิติเดิมๆ อย่างมาก

จบหัวข้อ 5
คําถาม ………..