“La Sapienza” - TECA ELIS
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Università degli Studi di Roma<br />
<strong>“La</strong> <strong>Sapienza”</strong><br />
Facoltà di Economia<br />
Corso di Laurea in Economia Aziendale<br />
Tesi di laurea in<br />
Tecnologia dei cicli produttivi<br />
L’e-Learning come nuova opportunità di business.<br />
Analisi di competitività e tecnologica per<br />
TELECOM ITALIA<br />
Relatore:<br />
Chiar.mo Prof. Ernesto Chiacchierini<br />
Correlatore: Laureando:<br />
Chiar.mo Prof. Fabrizio D’Ascenzo Gianluca Zinzi<br />
N° Matr.: 05158323<br />
Anno Accademico 2003/2004
A mio padre e a mia madre
…non sono le nostre capacità che<br />
dimostrano chi siamo davvero,<br />
sono le nostre scelte…<br />
Prof. Albus Silente<br />
“Harry Potter e la camera dei segreti”
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
INDICE<br />
INDICE IV<br />
PREFAZIONE VII<br />
LA FORMAZIONE E L’E-LEARNING 1<br />
1.1. Formazione: definizione e modalità di erogazione 1<br />
1.2. Gli stili di apprendimento umano 2<br />
1.3. L’evoluzione della formazione a distanza 4<br />
1.4. Le caratteristiche dell’e-Learning 7<br />
1.4.1. Il blended e-Learning 9<br />
1.4.2. La catena del valore della formazione e l’impatto dell’e-Learning 10<br />
1.4.3. La scomposizione in elementi dell’offerta e-Learning 12<br />
1.4.4. Le modalità di erogazione: hosting ed housing 13<br />
1.4.5. I vantaggi dell’e-Learning 14<br />
1.4.6. Gli svantaggi dell’e-Learning 17<br />
L’E-LEARNING E LE PRINCIPALI APPLICAZIONI 20<br />
2.1. L’e-Learning in azienda 21<br />
2.1.1. Le principali necessità delle aziende italiane legate alla formazione 21<br />
2.1.2. Dati e statistiche 22<br />
2.1.3. Le dinamiche future 27<br />
2.2. L’e-Learning nella Pubblica Amministrazione 29<br />
2.2.1. La formazione nella Pubblica Amministrazione 29<br />
2.2.2. Le modalità di erogazione dei contenuti e l’impatto delle tecnologie sulla formazione nella PA 31<br />
2.3. L’e-Learning nelle Università 35<br />
2.3.1. Università tradizionale ed Università a distanza 35<br />
2.3.2. La realtà delle Università telematiche 36<br />
ANALISI DELLO SCENARIO 40<br />
3.1. Market sizing 40<br />
3.1.1. Il mercato mondiale del corporate e-Learning 41<br />
3.1.2. Il mercato USA 42<br />
3.1.3. Il mercato europeo 45<br />
3.1.4. Il mercato italiano: dimensionamento e segmentazione 46<br />
3.1.4.1. La strutturazione dell’offerta 48<br />
3.1.4.2. La strutturazione della domanda 50<br />
3.1.4.3. Ripartizione percentuale delle revenues tra i 4 anelli della value chain 52<br />
3.1.4.4. Ripartizione percentuale delle revenues tra formazione interna ed esterna 53<br />
3.1.4.5. Ripartizione percentuale delle revenues tra formazione finanziata e non. 54<br />
3.1.4.6. La strutturazione dei contenuti 54<br />
3.1.5. Confronto tra mercati, riepilogo e riflessioni sul market sizing 55<br />
3.2. Scenario normativo 59<br />
3.2.1. La normativa europea 59<br />
Indice IV
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
3.2.1.1. Le norme europee direttamente legate all’e-Learning 59<br />
3.2.1.2. Le norme indirettamente legate all’e-Learning 62<br />
3.2.2. Lo scenario normativo italiano 67<br />
3.2.2.1. Le norme direttamente legate all’e-Learning 67<br />
3.2.2.2. Le norme indirettamente legate all’e-Learning 69<br />
3.2.3. Opportunità e minacce legate allo scenario normativo 71<br />
3.3. Potenzialità ed attrattività di mercato 72<br />
3.3.1. La stima lineare 74<br />
3.3.2. La stima esponenziale 75<br />
3.3.3. La ponderazione delle stime 76<br />
3.3.4. L’applicazione delle stime alla value chain 77<br />
3.3.5. L’analisi dei fattori abilitanti 79<br />
3.3.5.1. Il livello di informatizzazione 80<br />
3.3.5.2. La diffusione della banda larga 81<br />
3.3.5.3. Il livello di formazione della popolazione sulle tecnologie ICT 84<br />
3.3.6. L’analisi dei fattori incentivanti 85<br />
3.3.6.1. La riduzione dei costi di formazione 85<br />
3.3.6.2. La flessibilità 86<br />
3.3.6.3. La personalizzazione, riusabilità ed aggiornabilità dei contenuti 87<br />
3.3.7. Riepilogo e matrice opportunità/minacce 88<br />
SERVIZIO E-LEARNING DI AGGIORNAMENTO PROFESSIONALE DEL<br />
GRUPPO TELECOM ITALIA 89<br />
4.1. Overview dell’impresa 90<br />
4.2. Il modello di business di partenza 90<br />
4.3. Analisi della domanda 91<br />
4.3.1. Individuazione del target clienti 91<br />
4.3.1.1. Le aziende 92<br />
4.3.1.1.1. Gli aspetti distintivi 92<br />
4.3.1.1.2. Le differenze tra la PMI e la grande impresa 93<br />
4.3.1.1.3. L’analisi dei fattori abilitanti ed incentivanti 98<br />
4.3.1.2. La Pubblica Amministrazione 99<br />
4.3.1.2.1. Gli aspetti distintivi 99<br />
4.3.1.2.2. La distinzione tra amministrazione centrale ed amministrazioni locali 101<br />
4.3.1.2.3. L’analisi dei fattori abilitanti e dei fattori incentivanti 102<br />
4.3.1.3. L’Università 102<br />
4.3.1.3.1. Gli aspetti distintivi 103<br />
4.3.1.3.2. L’analisi dei fattori abilitanti e dei fattori incentivanti 104<br />
4.3.1.4. Riepilogo sull’individuazione target clienti 104<br />
4.3.2. Analisi customer’s needs 105<br />
4.3.2.1. L’analisi di tipo Business to Business (B2B) 107<br />
4.3.2.1.1. Le esigenze comuni alle diverse categorie di clienti business 107<br />
4.3.2.1.2. Le imprese 111<br />
4.3.2.1.2.1. Le grandi imprese 114<br />
4.3.2.1.2.2. Le PMI 115<br />
4.3.2.1.3. La Pubblica Amministrazione 118<br />
4.3.2.1.4. L’Università 126<br />
4.3.2.2. L’analisi di tipo Business to Consumer (B2C) 127<br />
4.3.2.3. Riepilogo sull’analisi customer’s needs 134<br />
4.3.3. Identify Attributes Customer Value & Value Proposition 136<br />
4.3.3.1. Identify Attributes Customer Value 137<br />
4.3.3.2. Value proposition 140<br />
4.4. Analisi dell’offerta 142<br />
4.4.1. Individuazione top competitor 142<br />
4.4.2. Benchmarking 144<br />
Indice V
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
4.4.2.1. La strutturazione dei fatturati per anello di value chain 145<br />
4.4.2.2. Correlazione tra finanziato e captive 146<br />
4.4.2.3. Correlazione tra fatturato tecnologico e numero di standard 148<br />
4.4.2.4. Rapporto revenues tecnologiche – domanda 148<br />
4.4.2.5. Rapporto revenues servizi – domanda 149<br />
4.4.2.6. Rapporto revenues servizi/tecnologia – ASP/Intranet 150<br />
4.4.2.7. Rapporto revenues servizi/tecnologia – fatturato “market” 151<br />
4.4.2.8. Rapporto fatturato totale – certificazioni 153<br />
4.4.3. Riepilogo 154<br />
4.5. Analisi di competitività 154<br />
4.5.1. SWOT Analysis 155<br />
4.5.1.1. L’individuazione dei fattori ambientali rilevanti 156<br />
4.5.1.2. La matrice SWOT 158<br />
4.5.1.3. Le strategie 158<br />
4.6. Analisi tecnologica 159<br />
4.6.1. Overview sullo stato attuale della tecnologia e-Learning 160<br />
4.6.2. Scouting ed individuazione della piattaforma di base 160<br />
4.6.3. Definizione del modello tecnologico del servizio 164<br />
4.6.4. I test sulla rete distributiva di comunicazione 165<br />
4.7. Definizione business model per segmento di clientela 165<br />
4.7.1. La strategia dell’offerta 166<br />
4.7.1.1. Gli elementi dell’offerta 166<br />
4.7.1.2. Gli elementi della domanda 166<br />
4.7.1.2.1. Le Grandi Imprese (GI) 167<br />
4.7.1.2.2. Le Piccole e Medie Imprese (PMI) 171<br />
4.7.1.2.3. La Pubblica Amministrazione Centrale 177<br />
4.7.1.2.4. La Pubblica Amministrazione Locale 180<br />
4.7.1.2.5. L’Università 182<br />
4.7.1.3. Riepilogo 184<br />
GI 185<br />
4.8. Valutazione economica e finanziaria 185<br />
4.8.1. La determinazione quantitativa dei potenziali clienti per segmento 186<br />
GI 186<br />
4.8.2. L’individuazione dei driver di costo 189<br />
4.8.2.1. La quota di investimenti iniziali 189<br />
4.8.2.2. Le spese correnti 192<br />
4.8.2.3. Il prospetto dei costi per il quinquennio considerato 195<br />
4.8.3. La stima delle revenues 196<br />
4.8.4. La stima dei risultati d’esercizio di medio termine 198<br />
4.8.5. La valutazione dei flussi di cassa ed il Break Even Point 200<br />
4.8.6. I benefici indotti 203<br />
4.8.7. ROI annuale totale per segmento 204<br />
CONCLUSIONI E SVILUPPI FUTURI 205<br />
BIBLIOGRAFIA & WEBGRAFIA 209<br />
RINGRAZIAMENTI 211<br />
Indice VI
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
Prefazione<br />
Il presente lavoro è il risultato di un programma formativo promosso e realizzato dal<br />
Consorzio <strong>ELIS</strong> (CONSEL) di Roma, al quale il sottoscritto ha partecipato in qualità<br />
di team member del project work commissionato da TELECOM ITALIA, avente ad<br />
oggetto un’attività di consulenza relativa allo sviluppo di un servizio a valore<br />
aggiunto per l’e-Learning, dal titolo “Sviluppo Broadband VAS per l’e-Learning”,<br />
della durata di sei mesi, che ha avuto inizio in Marzo ed è terminato nell’Ottobre di<br />
questo anno.<br />
Il suddetto progetto fa parte di un più vasto programma, denominato Junior<br />
Consulting e coordinato dall’Ing. Francesco Limone, composto da una molteplicità<br />
di project work affidati dalle più importanti società mondiali che operano nel campo<br />
dell’Information and Communication Technology.<br />
Il project work al quale sono stato assegnato ha avuto ad oggetto l’analisi di fattibilità<br />
tecnica, economica e finanziaria di una soluzione e-Learning.<br />
Proprio in virtù della necessità di effettuare un’analisi di fattibilità non solo<br />
economica e finanziaria, ma anche tecnica, il project team è risultato essere composto,<br />
oltre che dal sottoscritto, il quale si è occupato dell’aspetto economico, anche da altri<br />
due elementi.<br />
Il primo, Daniele Basriev, laureando in ingegneria informatica presso l’Università di<br />
Roma Tre, nella figura di Junior Consultant, si è occupato della progettazione della<br />
piattaforma di e-Learning.<br />
Il secondo, l’Ing. Gianluca Sabatini, nella figura di Senior Consultant, si è occupato<br />
dell’interazione della piattaforma di e-Learning con la rete di distribuzione, essendo<br />
stato team member di un precedente progetto, commissionato anche questo da<br />
TELECOM ITALIA, avente ad oggetto l’ottimizzazione della distribuzione di<br />
contenuti multimediali sulla Content Delivery Network (CDN) proprietaria.<br />
Il progetto multidisciplinare è stato coordinato dal Project Manager Dott. Luca<br />
Cinquepalmi, che si è occupato degli aspetti gestionali e strategici del project team.<br />
Prefazione VII
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
Le attività sono state minuziosamente pianificate ed i due aspetti del progetto, quello<br />
tecnico e quello economico, hanno avuto continui momenti di confronto e di<br />
indirizzamento reciproco, sulla base di un project plan redatto ad hoc.<br />
L’attività è stata sottoposta a periodiche verifiche da parte del committente mediante<br />
due incontri 1 , che hanno assunto la veste di Stato Avanzamento Lavori (SAL).<br />
L’aspetto economico di cui mi sono occupato ha riguardato l’analisi dello scenario<br />
dell’e-Learning, l’analisi della domanda, l’analisi dell’offerta, la formulazione<br />
strategico-competitiva e la valutazione economica e finanziaria.<br />
Il presente elaborato ha avuto ad oggetto il lavoro appena illustrato, per cui ha<br />
seguito il percorso logico dello stesso.<br />
Il Capitolo 1 illustrerà, pertanto, una panoramica generale relativa alla formazione<br />
ed alle sue modalità di erogazione ed approfondirà gli aspetti legati<br />
all’apprendimento umano.<br />
Successivamente verrà focalizzata l’attenzione sulla formazione a distanza e sulla sua<br />
evoluzione storica.<br />
Al termine del capitolo verranno approfonditi gli aspetti legati all’e-Learning,<br />
definendo questo tipo di modalità di erogazione della formazione ed illustrandone le<br />
caratteristiche, i vantaggi e gli svantaggi.<br />
Il Capitolo 2 verte sulle principali applicazioni dell’e-Learning. Esso fa il punto della<br />
situazione per ciò che concerne la formazione e le sue modalità di erogazione nei<br />
segmenti delle aziende, della Pubblica Amministrazione e delle Università italiane.<br />
Il Capitolo 3 concerne l’analisi dello scenario economico, normativo e tecnologico<br />
dell’e-Learning, sia italiano che internazionale.<br />
In questo capitolo viene definito, infatti, il dimensionamento del mercato<br />
statunitense, europeo ed italiano e, per quest’ultimo, vengono illustrati significativi<br />
approfondimenti inerenti la strutturazione della domanda, dell’offerta, della natura<br />
dei contenuti, ecc. Successivamente si provvederà ad illustrare la normativa europea<br />
ed italiana che, direttamente o indirettamente, disciplina gli aspetti legati<br />
all’e-Learning.<br />
1 Tali incontri hanno assunto la veste di Stato Avanzamento Lavori, tenutisi presso la sede di TELECOM<br />
ITALIA WIRELINE S.p.A. in Via di Val Cannuta a Roma. Hanno partecipato a questi incontri l’intero team di<br />
progetto e gli Ingg. Serafini, Gasbarroni e Mariani, interlocutori interni di TELECOM ITALIA.<br />
Prefazione VIII
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
In ultima analisi, ed alla luce delle valutazioni economiche e normative<br />
precedentemente fatte, verranno illustrate quali siano le potenzialità e l’attrattività di<br />
mercato per l’e-Learning italiano.<br />
Il Capitolo 4 rappresenta la parte più vasta del presente elaborato.<br />
Esso illustra anzitutto quale sia il modello di business scelto da TELECOM ITALIA<br />
per offrire il servizio di e-Learning alla propria clientela.<br />
L’analisi della domanda presente sempre in tale capitolo illustra quale sia il target<br />
clienti individuato per l’offerta e mette in evidenza quali siano le esigenze delle<br />
organizzazioni e dei singoli soggetti che le compongono in termini di formazione.<br />
Lo stesso capitolo comprende anche l’analisi dell’offerta, che mette in evidenza quali<br />
siano i più importanti operatori nazionali di e-Learning in Italia e quali siano le<br />
soluzioni migliori implementate dai principali competitor, che potrebbero essere<br />
replicate da TELECOM ITALIA con successo.<br />
L’intersezione tra l’analisi della domanda e quella dell’offerta ha dato luogo<br />
all’individuazione dell’architettura della piattaforma tecnologica e delle sue<br />
caratteristiche funzionali al soddisfacimento delle esigenze della clientela.<br />
Le caratteristiche tecniche del servizio sono anch’esse indicate in questo capitolo e<br />
risultano essere fondamentali per la formulazione della strategia competitiva e della<br />
valutazione economica e finanziaria, ultimo step logico del progetto e della presente<br />
tesi di laurea.<br />
Prefazione IX
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
CAPITOLO 1<br />
La formazione e l’e-Learning<br />
1.1. Formazione: definizione e modalità di erogazione<br />
La formazione è l’insieme dei processi volti a trasferire all’individuo nuove<br />
conoscenze che incidono sulla sua dimensione comportamentale. Dal punto di vista<br />
aziendale, essa è la leva della gestione delle risorse umane definibile come l’insieme<br />
dei criteri che regolano i processi per lo sviluppo e l’adeguamento delle competenze<br />
professionali e manageriali degli operatori aziendali e dei loro comportamenti 2 .<br />
Si tratta di un concetto fortemente correlato a quello di apprendimento. Non è<br />
possibile, infatti, parlare di formazione senza che vi sia apprendimento. Questa<br />
corrispondenza risulta essere, tuttavia, solamente univoca, perché si può avere<br />
apprendimento anche senza formazione, in particolare quando si parla di<br />
addestramento.<br />
L’addestramento è inteso come l’acquisizione di competenze e abilità relative a<br />
capacità professionali specifiche e pratiche, caratterizzate da regole e formule<br />
standard (es. lingue straniere, programmi software, training su nuovi prodotti).<br />
In merito a tale distinzione, tuttavia, è prassi diffusa che la letteratura utilizzi<br />
largamente il concetto di formazione, comprendendo in esso anche quello di<br />
addestramento 3 .<br />
La formazione è suscettibile di erogazione in differenti modalità. La distinzione<br />
principale viene fatta tra formazione tradizionale e formazione a distanza o FAD.<br />
La prima concerne l’erogazione di tipo tradizionale, quella effettuata in aula, con un<br />
docente e dei testi a supporto dell’apprendimento dei discenti. La dimensione sociale<br />
della formazione assume, in tale modalità, grande importanza, grazie alla possibilità<br />
di interazione tra discente e docente in modo sincrono ed immediato, vista la<br />
contemporanea presenza fisica dei due attori nello stesso luogo.<br />
2<br />
S. Paneforte (1999), <strong>“La</strong> gestione delle persone nell’impresa”.<br />
3<br />
D’ora in poi, in assenza di specifica distinzione, l’utilizzo del termine formazione riguarderà anche<br />
l’addestramento.<br />
La formazione e l’e-Learning 1
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
La seconda, viceversa, si basa sull’apprendimento autonomo del discente, con<br />
l’ausilio di strumenti tradizionali come libri e volumi o di mezzi innovativi quali CD-<br />
ROM, contenuti presenti nella rete Internet o, come sempre più spesso accade,<br />
persone distanti geograficamente che coadiuvano il discente nell’apprendimento<br />
mediante l’utilizzo delle nuove tecnologie in maniera interattiva.<br />
1.2. Gli stili di apprendimento umano<br />
La formazione non avrebbe ragion d’esistere senza l’apprendimento.<br />
L’apprendimento è quel processo mentale che produce un accrescimento delle<br />
conoscenze dell’individuo e consente una modificazione durevole del suo<br />
comportamento per effetto dell’esperienza. Non possono, dunque, considerarsi<br />
forme di apprendimento né le modificazioni del comportamento di breve durata<br />
dovute ad episodi occasionali ed isolati, né quelle dovute a fattori innati o al processo<br />
biologico di crescita, che non avvengono per effetto dell’esperienza. Rientrano invece<br />
tra i processi di apprendimento sia quelli spontanei, ossia quelli naturali, automatici,<br />
quasi involontari che caratterizzano soprattutto la prima fase della crescita e<br />
costituiscono la base per tutte le acquisizione successive, sia quelli “insegnati”, che<br />
cioè si realizzano per effetto di un intervento intenzionale, esterno all’individuo,<br />
volto alla trasmissione di un sapere 4 .<br />
Molti psicologi hanno dedicato il proprio impegno per comprendere quali siano le<br />
modalità attraverso le quali l’uomo apprende e si sono succedute nel tempo diverse<br />
correnti di pensiero in merito a tale argomentazione.<br />
Le teorie associazioniste dell’apprendimento furono le prime ad imporsi sul<br />
panorama internazionale. In base a tali teorie, il cui precursore fu Ivan P. Pavlov, le<br />
risposte fornite dall’individuo agli stimoli che riceve sono dovute alle abitudini che<br />
egli ha acquisito nel corso della sua esperienza di vita.<br />
Seguirono le teorie cognitiviste dell’apprendimento, in base alle quali non è<br />
importante focalizzare l’attenzione sulla coppia stimolo-risposta come facevano gli<br />
associazionisti, bensì sui meccanismi che intervengono nell’individuo tra lo stimolo e<br />
la risposta, ossia sui processi cognitivi. I precursori del cognitivismo furono gli<br />
4 M. De Beni, R. Bomassar, L. Grossele, (1999), “Psicologia e sociologia”.<br />
La formazione e l’e-Learning 2
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
psicologi della Gestalt, o forma. In base a quanto sostenevano i cognitivisti, l’uomo è<br />
in grado di risolvere i problemi che gli si presentano grazie alla costruzione delle sue<br />
conoscenze, interpretando le informazioni, organizzandole ed assegnando loro<br />
significati personali. Tali informazioni vengono organizzate in blocchi, detti schemi<br />
concettuali, il cui numero e la cui complessità aumentano con il passare degli anni.<br />
L’evoluzione degli studi sul cognitivismo ha portato, negli anni ’80, all’affermazione<br />
del costruttivismo, in base al quale il processo di insegnamento, per essere<br />
veramente efficace, deve essere costruito intorno al soggetto che apprende (learning<br />
centred). Il sapere viene considerato il frutto di una costruzione attiva da parte del<br />
discente e l’apprendimento è visto come un’attività che si lega indissolubilmente alla<br />
situazione in cui avviene e che è potenziata dalla collaborazione sociale e dalla<br />
comunicazione interpersonale. Il costruttivismo, pertanto, non guarda più<br />
all’istruzione come ad un processo lineare di trasmissione/ricezione di conoscenze,<br />
ma come ad una risposta alle esigenze ed alle motivazioni del soggetto che apprende.<br />
Il costruttivismo si sposa perfettamente con gli stili di apprendimento umano.<br />
Il modello VAK ( Visual, Auditory, Kinestetic) sostiene che l’uomo utilizzi<br />
contemporaneamente i tre principali canali percettivi (vista, udito e tatto) per<br />
apprendere, ma l’utilizzo di uno di essi risulta essere prevalente rispetto agli altri.<br />
Uno stile di apprendimento, in altre parole, è una predisposizione individuale a<br />
servirsi di particolari strategie, piuttosto che di altre, nell’affrontare compiti, nel<br />
risolvere problemi, o in generale nell’apprendere delle conoscenze 5 . La<br />
predominanza di uno dei sensi di percezione rispetto agli altri comporta la<br />
classificazione degli stili di apprendimento, che risultano essere quattro:<br />
• visivo verbale;<br />
• visivo non verbale;<br />
• auditivo;<br />
• cinestetico.<br />
Le persone il cui stile di apprendimento dominante è quello visivo verbale<br />
preferiscono che le informazioni siano presentate loro in maniera visuale/verbale,<br />
perché amano imparare attraverso il linguaggio scritto.<br />
5 M. De Beni, R. Bomassar, L. Grossele (1999), “Psicologia e sociologia”<br />
La formazione e l’e-Learning 3
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
Lo stile visivo non verbale è proprio, invece, di coloro che amano apprendere<br />
mediante la vista attraverso l’utilizzazione di grafici, tabelle, immagini, video o film<br />
durante una lezione.<br />
Le persone il cui stile di apprendimento dominante è quello auditivo imparano<br />
meglio le informazioni presentate loro oralmente. Si tratta di soggetti che amano<br />
leggere ad alta voce e a cui capita di muovere le labbra se leggono un testo in<br />
silenzio.<br />
Colore che, infine, prediligono lo stile d’apprendimento cinestetico imparano più<br />
agevolmente se sono coinvolti sul piano fisico e si distraggono facilmente se le<br />
informazioni vengono presentate loro in maniera eccessivamente statica o se non<br />
hanno la possibilità di muoversi.<br />
Nella progettazione di un intervento formativo, dunque, è necessario tenere presente<br />
l’eterogeneità degli stili di apprendimento per rendere l’intervento formativo efficace<br />
il più possibile nei confronti di tutti i discenti.<br />
Ciò è particolarmente vero per ciò che concerne i progetti formativi a distanza.<br />
Mentre in aula, infatti, i tre stili di apprendimento vengono normalmente soddisfatti<br />
simultaneamente dalla dinamica della lezione che consente chiarimenti immediati<br />
per i vari studenti, nella progettazione di un intervento formativo a distanza si corre<br />
il rischio di prediligere uno piuttosto che un altro stile di apprendimento, rendendo il<br />
progetto formativo stesso non efficace nei confronti di tutti.<br />
1.3. L’evoluzione della formazione a distanza<br />
La formazione a distanza (FAD) si differenzia da un progetto didattico tradizionale<br />
per alcuni elementi:<br />
• l’abbandono di una lezione frontale in favore di una lezione che faccia<br />
apprendere anche attraverso una collaborazione tra discenti;<br />
• la necessità di aumentare le occasioni di interazione tra gli studenti ed i<br />
docenti e degli studenti tra loro;<br />
• lo spostamento dell’attenzione dall’insegnante allo studente e la tendenza a<br />
modellare la didattica secondo le necessità di apprendimento di ogni<br />
studente.<br />
La formazione e l’e-Learning 4
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
Tutti questi elementi sono caratteristici, a dire la verità, della sola FAD di terza<br />
generazione, incentrata sull’impiego delle nuove tecnologie della comunicazione e<br />
dell’informazione.<br />
A questo punto, però, è opportuno definire cosa si intende per formazione a distanza<br />
ed a tracciarne le principali linee evolutive.<br />
La maggior parte dai formatori e degli educatori ritiene che la formazione si debba<br />
svolgere in una condizione di coincidenza spaziale e temporale tra docente e<br />
discente; la formazione a distanza ha avuto quindi un ruolo subalterno nella storia<br />
dell’educazione, accettata solo laddove non fosse possibile una formazione in<br />
presenza. I detrattori della FAD sottolineano, infatti, soprattutto l’aspetto derivante<br />
dall’isolamento fisico di chi apprende, dato caratteristico di questa metodologia.<br />
Occorre però sottolineare come sia proprio un obiettivo tipico dei moderni sistemi di<br />
e-Learning (o FAD di III generazione) cercare di dare vita a modelli didattici tendenti<br />
a ridurre l’isolamento del discente.<br />
Da oltre duemila anni, da quando cioè si è diffusa la scrittura, si sono aperti nuovi<br />
spazi di educazione “virtuale”, in cui il docente è in presenza remota rispetto al<br />
discente o esiste solo simbolicamente nella sua mente. Fissando la parola su un<br />
supporto fisico si è potuto distinguere il momento della produzione<br />
dell’informazione da quello della fruizione.<br />
In questo contesto si inserisce la formazione a distanza. La FAD ha origini antiche,<br />
ma il termine “distance education” è stato coniato solo nel 1972 dall’International<br />
Council for Correspondance Education per descrivere il filone di azioni formative<br />
che si sono sviluppate negli anni intorno alla formazione per corrispondenza (lo<br />
stesso ente decise poi di chiamarsi International Council for Distance Education).<br />
Ripercorrendo le tappe che hanno caratterizzato l’evoluzione dei diversi sistemi di<br />
formazione a distanza, si può ricordare la distinzione tra tre generazioni fornita da<br />
Nipper 6 .<br />
Prima generazione: la corrispondenza postale<br />
Nel XIX secolo, le nuove tecniche di stampa e lo sviluppo del sistema ferroviario<br />
favoriscono la produzione e diffusione di materiale didattico per<br />
6 Trentin G. (2001): “Dalla formazione a distanza all’apprendimento in rete”.<br />
La formazione e l’e-Learning 5
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
l’autoapprendimento. In Inghilterra, Australia e Nord America si cerca di offrire<br />
un’istruzione attraverso l’invio per posta di materiale manoscritto o stampato.<br />
Sicuramente è stata una grande conquista per coloro che per limiti geografici, sociali<br />
e culturali, non avrebbero potuto altrimenti migliorare la propria condizione<br />
culturale.<br />
Tra gli esempi più noti di corsi per corrispondenza abbiamo quelli della Scuola Radio<br />
Elettra di Torino, da oltre 50 anni presente sul mercato ed oggi attiva con i più<br />
moderni corsi di FAD (anche in modalità e-Learning); anche le Università in quegli<br />
anni cominciarono a lanciare numerosi corsi per corrispondenza.<br />
Seconda generazione: i mezzi di comunicazione di massa<br />
Negli anni ’60-’70 le tecnologie radiofoniche e televisive permettono di adottare<br />
soluzioni multimediali, con l’integrazione di materiale a stampa, registrazioni sonore<br />
e trasmissioni televisive, fino ai CD-Rom, ai software didattici e alle e-mail. Alla fine<br />
degli anni ’60 risale la nascita della Open University 7 , che accolse i primi studenti e<br />
che divenne modello per decine di università sparse in tutto il mondo, anticipando<br />
concetti, metodologie e strumenti oggi diffusi.<br />
È sicuramente una rivoluzione rispetto ai sistemi di prima generazione: ora la<br />
tecnologia a disposizione consente di raggiungere contemporaneamente un’utenza<br />
dispersa sul territorio. L’invenzione di questi strumenti apre nuove prospettive nel<br />
campo dell’educazione: nel 1959 negli USA venne diffuso in TV il primo programma<br />
educativo “Sunrise Semester”, nel quale veniva ripreso un professore universitario<br />
durante una normale lezione d’aula.<br />
Ma questi strumenti hanno ancora una grande lacuna: la mancata interazione degli<br />
studenti tra di loro e con il docente. Nei sistemi di prima e seconda generazione<br />
comune denominatore è il concepire l’apprendimento esclusivamente come processo<br />
individuale, in cui i corsisti si limitano a studiare i materiali erogati; possono<br />
7 Creata nel 1969 ed attiva dal 1971, è nata nell’ottica del welfare state per perseguire un miglioramento a livello<br />
sociale: fra i propositi c’era quello di istituire una struttura scolastica alla portata di tutti. E’ oggi riconosciuta<br />
alla stregua delle altre università britanniche e offre una vasta gamma di corsi di laurea e post laurea in numerose<br />
discipline; è accessibile online da tutto il mondo. La scelta dei corsi è molto flessibile e può variare durante il<br />
percorso. E’ stata la prima università ad erogare nel 1994 corsi specifici sul tema dell’addestramento/formazione<br />
a distanza. Gli strumenti che lo studente ha a disposizione per prepararsi sono tipici della FAD di seconda<br />
generazione: trasmissioni radiofoniche e televisive (curate dalla BBC), audio e video cassette e testi cartacei<br />
ricevuti per corrispondenza. Gode di una crescente popolarità e può contare su una efficiente struttura ed<br />
organizzazione: ne è testimonianza il fatto che ogni anno più di 50.000 persone studiano con O.U..<br />
La formazione e l’e-Learning 6
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
chiedere assistenza al docente (tramite posta prima, tramite telefono o e-mail dopo),<br />
ma non si verificano interazioni dinamiche tra studenti o tra docente e discente.<br />
Terza generazione: Internet e le reti telematiche<br />
L'uso delle reti telematiche e della computer mediated communication condiziona<br />
fortemente la FAD. Cambia radicalmente il modo stesso di concepire l’attività<br />
didattica e da una comunicazione del tipo uno a molti si passa ad una strategia<br />
comunicativa del tipo molti a molti.<br />
Il tratto distintivo della terza generazione è quindi da ricercare nel superamento della<br />
“distanza sociale”, nel fatto che l’apprendimento diventa forma di collaborazione tra<br />
studenti e con gli insegnanti. Non si deve quindi credere che il semplice impiego di<br />
tecnologie di Rete sia sufficiente a caratterizzare la terza generazione di strumenti<br />
FAD: se si utilizza la Rete solo come delivery system, infatti, si rimane sempre in<br />
un’ottica obsoleta, pur ottenendo indubbiamente un enorme vantaggio in termini di<br />
economie di scala.<br />
La tecnologia nei sistemi di terza generazione deve essere invece pensata come<br />
strumento di mediazione delle interazioni in atto durante il processo formativo. Il<br />
discente può stabilire rapporti cooperativi con gruppi più ampi di studenti, dando<br />
vita a vere e proprie “classi virtuali” con dinamiche proprie.<br />
La generazione del futuro: il Mobile Learning<br />
Oggigiorno si parla sempre di più di una nuova generazione, quella del Mobile<br />
Learning o m-Learning, considerato la nuova frontiera della formazione a distanza,<br />
in quanto promette di portare contenuti multimediali sulle periferiche di ultima<br />
generazione quali GPRS e, in prospettiva, UMTS, e di coniugare efficacemente due<br />
tecnologie che hanno già in comune il medesimo slogan: “anytime, anywhere,<br />
anyhow”.<br />
1.4. Le caratteristiche dell’e-Learning<br />
L’e-Learning (o anche technology based learning) rientra nella categoria dei servizi a<br />
valore aggiunto (VAS) di tipo broadband, legato cioè alla banda larga.<br />
La formazione e l’e-Learning 7
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
Un Value Added Service (VAS) è un servizio che accresce l’utilità percepita del<br />
cliente senza che ciò comporti il sostenimento di ulteriori costi per l’operatore che lo<br />
produce (ecco perché a valore aggiunto).<br />
Ciò si traduce, in termini economici, nell’opportunità di ottenere dei profitti<br />
dall’ulteriore sfruttamento degli asset presenti in azienda, senza che ciò comporti il<br />
sostenimento di ulteriori costi.<br />
Che cosa significa la “e” posta davanti a “learning”? Qualcuno dice si tratti di<br />
“enterprise” learning perché l’intera azienda trae profitto da questo tipo di<br />
formazione. Altri dicono sia “electronic” learning, dal momento che viene erogata in<br />
questa modalità. Altri ancora la definiscono come “everywhere” learning, per le sue<br />
potenzialità di accesso.<br />
Nell’accezione più comune, l’e-Learning è definito come “l’uso della tecnologia per<br />
progettare, distribuire, selezionare, amministrare, supportare e diffondere la<br />
formazione 8 ”. In sostanza, si potrebbe definire la “e” come “experience”: i<br />
fondamenti dell’e-Learning risiedono nella partecipazione attiva di un pubblico<br />
adulto ad attività che lo coinvolgano e siano da questi considerate rilevanti per<br />
l’obiettivo formativo: problem solving, critical thinking, solution retrieving.<br />
Per e-Learning si intende, quindi, una serie di strumenti che tendano a sostituire,<br />
integrare ed allargare la formazione tradizionale con i nuovi media elettronici.<br />
L’e-Learning coniuga almeno due dimensioni: il WBT (Web Based Training) ed il<br />
Collaborative Work. Il primo si basa sulla progettazione di corsi di<br />
autoapprendimento di seconda generazione in cui vengono coniugate le varie<br />
tecnologie multimediali (audio, video, animazioni interattive) applicate ai supporti<br />
digitali, mentre il Collaborative Work comprende forum, chat, virtual classroom ed<br />
altri strumenti di comunità utilizzati per fini di supporto all’apprendimento.<br />
Gli strumenti per la comunicazione e la condivisione delle risorse possono essere<br />
sincroni o asincroni: sincroni quando avvengono in tempo reale ed è quindi<br />
necessaria la contemporanea connessione da parte degli utenti (ad esempio chat,<br />
audio e video conferenza); asincroni, ossia in differita, quando non necessitano della<br />
contemporanea presenza da parte dei partecipanti (ad esempio posta elettronica,<br />
bacheca elettronica, forum).<br />
8 Elliot Masie, esperto di e-Learning e nuove tecnologie.<br />
La formazione e l’e-Learning 8
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
Per comprendere appieno le potenzialità dell’e-Learning, risulta utile distinguere fra:<br />
• apprendimento per concrezione (che implica l’aggiunta di nuove<br />
informazioni ad un sistema di conoscenze già possedute dal soggetto);<br />
• apprendimento per sintonizzazione (che comporta una significativa messa<br />
in discussione del sistema di conoscenze già posseduto dal soggetto);<br />
• apprendimento per ristrutturazione (legato all’apprendimento di un sistema<br />
di conoscenze completamente nuovo per il soggetto in apprendimento).<br />
L’e-Learning non sostituisce le tradizionali metodologie formative (in primo luogo<br />
l’aula), ma partecipa in sinergia con esse al raggiungimento degli obiettivi di<br />
apprendimento perseguiti dal percorso formativo complessivo. In particolare, mentre<br />
la formazione d’aula risulta indispensabile nei momenti di apprendimento per<br />
ristrutturazione ed efficace, soprattutto, qualora sia impiegata in integrazione con l’e-<br />
Learning, nei momenti di apprendimento per sintonizzazione, l’e-Learning risulta<br />
essere invece molto indicato nei momenti di apprendimento per concrezione,<br />
quando, cioè, debba essere accresciuto il bagaglio di informazioni dell’individuo<br />
relativamente ad un sistema di conoscenze già possedute.<br />
1.4.1. Il blended e-Learning<br />
Solitamente, anche la formazione in rete più “pura” non è esente dall’organizzare<br />
incontri in presenza: quasi obbligatori, per la buona riuscita del corso, si possono<br />
considerare un incontro all’inizio ed uno alla fine del percorso formativo. L’incontro<br />
iniziale è destinato a favorire la socializzazione tra i corsisti, mentre quello finale ha<br />
l’intenzione di essere un momento di sintesi di quanto è stato fatto, un momento per<br />
raccogliere feedback utili per i corsi successivi. L’efficacia del “blended e-Learning”<br />
sta convincendo in misura sempre maggiore coloro che operano nel campo della<br />
formazione, grazie alla combinazione di un metodo tradizionale ed uno innovativo.<br />
Il blended e-Learning è la costruzione di percorsi formativi basati sia sull'aula<br />
tradizionale, sia su modalità di apprendimento on-line, sfruttando i vantaggi e le<br />
complementarietà di entrambe le soluzioni.<br />
L’aula, infatti, favorisce la socializzazione e permette di trasferire in maniera chiara ai<br />
discenti l’importanza dell’intervento formativo ed i suoi obiettivi. Gli incontri in aula<br />
hanno, inoltre, l’importantissima funzione di motivare coloro che sono destinatari<br />
La formazione e l’e-Learning 9
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
della formazione, che grazie al contatto diretto risultano essere coinvolti<br />
maggiormente per il perseguimento del risultato atteso.<br />
L’erogazione on-line, invece, ha la funzione di permettere al discente di usufruire dei<br />
contenuti in maniera flessibile sia dal punto di vista spaziale che temporale e di<br />
ridurre i costi di formazione legati al reperimento di strutture, al trasferimento fisico<br />
dei soggetti, all’assenza dei discenti dal posto di lavoro.<br />
Dal punto di vista degli operatori dell’offerta di formazione, questo approccio risulta<br />
particolarmente valido per agenti tradizionali del mondo della formazione, per i<br />
quali è più naturale continuare a sfruttare strutture consolidate di erogazione, come è<br />
appunto l'aula, integrandole con i vantaggi dell'e-Learning.<br />
1.4.2. La catena del valore della formazione e l’impatto dell’e-Learning<br />
La catena del valore del mercato della formazione si compone di cinque momenti ben<br />
distinti 9 :<br />
• valutazione;<br />
• progettazione;<br />
• sviluppo;<br />
• delivery;<br />
• servizi.<br />
La Figura 1 mostra graficamente la catena del valore del mercato della formazione<br />
Figura 1: La catena del valore del mercato della formazione (Fonte: IDC)<br />
Ognuno degli anelli della catena del valore del mercato della formazione risulta<br />
essere modificato con l’e-Learning.<br />
La fase della valutazione è quella maggiormente delicata nel processo di<br />
formazione, perché in questo primo stadio vengono analizzati i fabbisogni formativi<br />
9<br />
B. Dose, S. Patano, E. Vaciago - International Data Corporation (2002): “Corporate eLearning & Knowledge<br />
Management in Italia”.<br />
La formazione e l’e-Learning 10
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
del cliente che determineranno la successiva scelta dei corsi più adatti a sopperire a<br />
tali esigenze. Con la valutazione, infatti, le aziende misurano le competenze presenti<br />
all’interno dell’organizzazione e le confrontano con quelle necessarie, determinando<br />
se vi siano carenze e le modalità per colmarle. Le moderne piattaforme di e-Learning<br />
si stanno dotando di strumenti avanzati in grado di gestire le competenze e che<br />
risultano di grande aiuto durante tutta la fase della valutazione dei bisogni formativi.<br />
La fase della progettazione consta della determinazione degli obiettivi del progetto<br />
formativo e della sua pianificazione. La pianificazione, a sua volta, comporta la scelta<br />
dei docenti, del materiale didattico, delle sedi, degli orari e di tutti gli altri aspetti<br />
concernenti le modalità attraverso le quali l’intervento formativo debba svolgersi. È<br />
durante tale fase che si sceglie tra contenuti a catalogo e contenuti personalizzati e, in<br />
questo secondo caso, coloro che offrono la soluzione e-Learning evidenziano la<br />
necessità di ridurre al minimo le parti testuali e di massimizzare l’interattività<br />
dell’utente.<br />
La fase dello sviluppo concerne anzitutto la realizzazione dei contenuti. In caso di<br />
contenuti a catalogo, l’operazione più ricorrente che viene effettuata è<br />
l’aggiornamento degli stessi, mentre in caso di contenuti personalizzati risulta<br />
necessario organizzare le conoscenze e trasformarle in learning objects (file di testo,<br />
video, file audio, ececetra), ossia in contenuti frammentati che possono essere<br />
ricomposti in base alle esigenze, proprio come un puzzle. Durante questa fase,<br />
inoltre, si provvede a formare i trainer e ad organizzare le infrastrutture necessarie.<br />
La fase di delivery è quella rappresentata dal rilascio dei contenuti a coloro che sono<br />
stati designati a fruirne. l’erogazione di formazione tradizionale avviene in due<br />
modalità:<br />
• presso il cliente;<br />
• presso le aule della società di formazione.<br />
Con l’e-Learning è il discente che viene posto al centro dell’attenzione dell’intervento<br />
formativo, per cui anche la fase di delivery viene pianificata in funzione delle<br />
esigenze di questi.<br />
La fase dei servizi, infine, concerne l’introduzione di elementi accessori che<br />
assegnano un valore aggiunto all’intervento formativo, come il rilascio di<br />
certificazioni all’utente finale, la valutazione ex post, il reporting, tutti elementi<br />
La formazione e l’e-Learning 11
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
caratterizzanti l’e-Learning. Una piattaforma e-Learning di tipo LMS 10 o LCMS 11 ,<br />
infatti, non può prescindere da un efficiente servizio di reporting e di valutazione. A<br />
questi servizi basilari se ne aggiungono degli altri quali: tutoring e mentoring, aula<br />
virtuale, newsgroup e forum, servizi editoriali, comunità virtuali, eccetera.<br />
L’e-Learning interviene in ognuna delle fasi della catena del valore della formazione<br />
e porta a modificarla più o meno radicalmente in virtù degli elementi che lo<br />
caratterizzano e che lo differenziano dalla formazione tradizionale.<br />
1.4.3. La scomposizione in elementi dell’offerta e-Learning<br />
Un’offerta e-Learning risulta essere composta dai seguenti elementi:<br />
• contenuti;<br />
• tecnologia;<br />
• servizi;<br />
• consulenza.<br />
Gli operatori che offrono e-Learning sul mercato combinano variabilmente queste<br />
attività, in alcuni casi integrandole tutte quante, in altri casi focalizzandosi solo su<br />
alcuni di essi.<br />
I contenuti sono l’oggetto del progetto formativo, il sapere che deve essere trasferito<br />
agli utenti. La diversificazione che normalmente viene fatta per ciò che concerne i<br />
contenuti erogati in modalità e-Learning è quella tra argomenti IT 12 e non IT.<br />
La tecnologia riguarda le piattaforme utilizzate per l’e-Learning ed il knowledge<br />
management. Le diverse piattaforme LMS o LCMS rientrano in tale categoria.<br />
I servizi rappresentano l’anello di congiunzione, l’elemento integrante i contenuti e<br />
la tecnologia. I servizi sono strumenti avanzati di apprendimento collaborativo, di<br />
supporto alla formazione e di monitoraggio dei percorsi. I servizi rappresentano<br />
attualmente l’elemento che più contraddistingue un’offerta di e-Learning da un’altra<br />
a parità di contenuti. I servizi più largamente utilizzati nei progetti formativi in<br />
modalità e-Learning utilizzati sono:<br />
10 Learning Management System. È una piattaforma tecnologica che gestisce il percorso formativo degli utenti.<br />
11 Learning Content Management System. È una piattaforma tecnologica che gestisce i contenuti.<br />
12 Information Technology.<br />
La formazione e l’e-Learning 12
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
• tutoring e mentoring on-line: un servizio di assistenza qualificata e<br />
personalizzata che facilita l’apprendimento durante tutto l’arco del processo<br />
formativo;<br />
• aula virtuale: la metafora dell’aula che permette l’interazione sincrona tra<br />
studenti e docente e tra studenti tra loro. Esempi pratici sono rappresentati<br />
dalla chat, dal web browsing sincronizzato, dalla videoconferenza;<br />
• newsgroup e forum: due strumenti fondamentali per il collaborative learning<br />
che favoriscono l’interazione tra studenti;<br />
• test e questionari: strumenti che consentono di verificare l’apprendimento e<br />
che tornano utili sia agli studenti, che possono misurare come hanno appreso<br />
l’argomento oggetto della formazione, sia ai docenti, che ricevono dei<br />
feedback circa il gradimento del corso da parte degli allievi;<br />
• servizi editoriali: un’esclusiva offerta di contenuti (interviste, recensioni su<br />
libri, siti e riviste internazionali, newsletter tematiche, dossier) che completa<br />
ed arricchisce i corsi;<br />
• reporting delle attività formative: servizio che consente di monitorare l’intero<br />
percorso formativo dei discenti in maniera molto particolareggiata.<br />
• La consulenza, infine, comprende quelle risorse umane qualificate che<br />
consentono la progettazione e la gestione dei sistemi di e-Learning e<br />
knowledge management.<br />
1.4.4. Le modalità di erogazione: hosting ed housing<br />
Un progetto formativo in modalità e-Learning può essere implementato utilizzando<br />
due tipologie di erogazione, a seconda del posizionamento fisico della piattaforma<br />
tecnologica:<br />
• in housing;<br />
• in hosting.<br />
La modalità in housing prevede l’installazione della piattaforma di e-Learning<br />
all’interno della rete di comunicazione (LAN o WAN) del cliente, che provvederà<br />
autonomamente alla gestione ed all’amministrazione della stessa. Questo schema<br />
architetturale dà al cliente il vantaggio di non dovere aprire porte di comunicazione<br />
La formazione e l’e-Learning 13
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
verso l’esterno per l’erogazione dei contenuti ai dipendenti della sua organizzazione,<br />
mentre presenta lo svantaggio di dovere affrontare importanti investimenti per<br />
l’installazione della piattaforma e per la sua manutenzione. Si tratta di una modalità<br />
adatta alle sole grandi organizzazioni, che possono permettersi un grosso<br />
investimento perché possono contare sulle economie di scala.<br />
La modalità in hosting prevede invece la “somministrazione” dei contenuti da parte<br />
dell’azienda che fornisce il servizio di e-Learning, la quale li instrada verso il cliente,<br />
che fruisce della formazione in modalità remota mediante un collegamento alla rete<br />
Internet. Attraverso tale modalità, pertanto, il cliente “affitta” l’accesso alla<br />
piattaforma, senza doversi accollare i costi di installazione, gestione e manutenzione<br />
della stessa, ma limitandosi a pagare un canone commisurato a qualche parametro,<br />
quale può essere il numero di accessi alla piattaforma o la quantità di dati fruiti.<br />
Questa modalità, anche se più conveniente dal punto di vista economico, risulta<br />
essere tuttavia più rischiosa dal punto di vista della sicurezza informatica, perché<br />
può determinare dei problemi a causa della necessità di aprire dei canali dalla rete<br />
Internet verso i computer dell’utente per fruire dei contenuti e mettere a repentaglio<br />
le informazioni riservate esistenti nei sistemi informativi organizzativi. Si tratta di<br />
uno schema architetturale utilizzato dalle organizzazioni di piccole dimensioni che<br />
non possono effettuare investimenti consistenti per una piattaforma da installare in<br />
housing.<br />
La modalità in hosting risulta essere quella maggiormente diffusa tra le piccole e<br />
medie organizzazioni, ma anche le grandi organizzazioni hanno potuto constatare la<br />
convenienza ad esternalizzare la gestione della piattaforma ed a fruire del servizio<br />
erogato da operatori specializzati della formazione.<br />
1.4.5. I vantaggi dell’e-Learning<br />
L’e-Learning è caratterizzato da una tutta una serie di aspetti che lo rendono molto<br />
attrattivo, in particolare dalle aziende. I principali vantaggi legati all’utilizzazione<br />
dell’e-Learning come modalità di erogazione della formazione sono:<br />
• risparmio dei costi;<br />
• flessibilità spaziale e temporale;<br />
• personalizzazione dei contenuti e dl percorso formativo;<br />
La formazione e l’e-Learning 14
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
• riusabilità ed aggiornabilità dei contenuti;<br />
• la scalabilità;<br />
• la valutazione costante dei risultati.<br />
Il risparmio dei costi è l’elemento che più di tutti caratterizza l’e-Learning, perché<br />
questa modalità di erogazione consente di abbattere tutti quei costi indiretti che sono<br />
propri della formazione tradizionale (spese di trasferimento, vitto, alloggio, aule,<br />
assistenti, eccetera).<br />
Allo sviluppo ed all’adozione di sistemi di formazione in modalità e-Learning,<br />
pertanto, contribuiscono in primis precise considerazioni di carattere economico. Si<br />
stima che i costi della formazione in e-Learning siano tra il 50% ed il 70% più<br />
contenuti rispetto a quelli della formazione in presenza e che il tempo di erogazione<br />
si riduca del 50%.<br />
C’è da considerare che per valutare l’impatto dei costi sulla struttura economica del<br />
cliente è necessario osservare attentamente alcune variabili:<br />
- la numerosità dei soggetti ai quali l’intervento formativo è indirizzato. Con<br />
una soluzione formativa in e-Learning i costi risultano essere elevati e solo con<br />
una massa critica di almeno 100 utenti risulta conveniente implementare dei<br />
percorsi formativi in FAD;<br />
- la progettazione dei materiali didattici, che comporta dei costi per la<br />
realizzazione di contenuti in formato digitale da rendere disponibili sulla<br />
piattaforma e quindi fruibili dagli utenti;<br />
- la tipologia di accesso alla piattaforma di e-Learning. La modalità in hosting (o<br />
ASP) ha permesso di abbattere i costi fissi legati all’installazione di una<br />
piattaforma, rendendo conveniente l’implementazione di un intervento<br />
formativo in modalità e-Learning anche per masse critiche di utenti inferiore<br />
alle 100 unità.<br />
In Figura 2 è riportato un confronto tra l’andamento dei costi (fissi più variabili) nel<br />
caso di formazione tradizionale e di formazione in modalità e-Learning, al crescere<br />
della massa di utenti. Il BEP 13 si attesta intorno ai 100 utenti.<br />
13 Break Even Point.<br />
La formazione e l’e-Learning 15
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
Figura 2: Confronto tra costi complessivi della formazione tradizionale e dell’e-Learning<br />
La flessibilità, sia spaziale che temporale, è un altro aspetto che caratterizza l’e-<br />
Learning. Questa modalità di erogazione della formazione consente agli utenti di<br />
fruire dei contenuti nei momenti che meglio si adattano alle loro esigenze e nel luogo<br />
che meglio soddisfa le loro necessità. L’e-Learning consente, in sole tre parole, la<br />
fruizione della formazione anywhere (ovunque), anytime (in qualsiasi momento),<br />
anyone (da parte di chiunque).<br />
La personalizzazione dei contenuti e del percorso formativo permette a coloro che<br />
valutano e realizzano un intervento formativo di selezionare in base alle esigenze<br />
peculiari ed alle competenze necessarie quali argomenti debbano essere oggetto del<br />
progetto di formazione.<br />
La modularità dei contenuti consente ad ogni utente di organizzare il proprio<br />
percorso formativo in maniera personalizzata, costruendolo autonomamente<br />
attraverso la composizione dei diversi learning object presenti sulla piattaforma,<br />
selezionando il formato dei contenuti che meglio si adattano allo stile di<br />
apprendimento personale (filmati piuttosto che testo, file audio piuttosto che grafici).<br />
La formazione e l’e-Learning 16
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
La riusabilità e l’aggiornabilità dei contenuti consente di espandere, integrare ed<br />
ampliare il format didattico nei contenuti e nella metodologia. I contenuti statici del<br />
libro cedono il passo ad informazioni in continua evoluzione ed aggiornamento.<br />
I contenuti sono normalmente organizzati in moduli brevi e facilmente integrabili. La<br />
modularità permette l’integrazione di diversi materiali all’interno di un percorso<br />
didattico personalizzato sulla base delle esigenze del soggetto in apprendimento. La<br />
possibilità di realizzare un percorso didattico integrando materiali diversi risponde<br />
al requisito della riusabilità di quanto prodotto anche per altri corsi ed iniziative.<br />
Questa esigenza è fondamentale soprattutto quando si tratta di materiali didattici<br />
multimediali, la cui produzione risulta essere lunga e costosa.<br />
La scalabilità consente di usufruire di un corso in modalità e-Learning a prescindere<br />
dal numero di utenti, grazie alla possibilità di contemporanea utilizzazione da parte<br />
di un ampio bacino di fruitori. Ciò si traduce nella possibilità di ridurre il costo<br />
unitario di ogni singolo corso in modalità e-Learning in maniera progressiva, al<br />
crescere del numero di utenti che ne usufruiscono.<br />
La valutazione costante dei risultati consente di monitorare, attraverso la<br />
piattaforma tecnologica, il percorso formativo di ogni singolo utente e quindi di<br />
valutare l’impegno ed i risultati da questo conseguiti. La valutazione dei risultati<br />
risulta essere molto agevole nei programmi formativi in modalità e-Learning, a<br />
differenza di quanto accade, invece, nella formazione tradizionale, ove per valutare i<br />
discenti sono necessari test ed esami intermedi o finali che richiedono tempi crescenti<br />
all’aumentare del numero dei corsisti.<br />
1.4.6. Gli svantaggi dell’e-Learning<br />
L’e-Learning non ha solo delle virtù, ma presenta anche dei limiti che devono essere<br />
presi in considerazione nel momento in cui viene pianificato un intervento formativo<br />
in questa modalità.<br />
Gli svantaggi che contraddistinguono l’e-Learning sono rappresentati da:<br />
• scarsa abitudine degli utenti all’interattività e rischio di demotivazione;<br />
• resistenze culturali;<br />
• barriere tecnologiche;<br />
• qualità degli apprendimenti.<br />
La formazione e l’e-Learning 17
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
Gli utenti possono essere scarsamente abituati all’interattività nell’àmbito di un<br />
progetto formativo in modalità e-Learning e questo può determinare demotivazione.<br />
La carenza di momenti di feedback e la mancanza di un ambiente formativo<br />
tradizionale possono avere delle conseguenze indesiderate: si può perdere contatto<br />
con il corso o distrarsi facilmente, con conseguente rischio di abbandono.<br />
Le resistenze culturali rappresentano un altro elemento che caratterizza<br />
negativamente l’e-Learning, visto che risulta abbastanza difficile stravolgere i<br />
modelli tradizionali di insegnamento e di apprendimento. Sono molti i pregiudizi<br />
che guidano l’azione dei protagonisti della formazione nei confronti dell’idea stessa<br />
di questo training: innanzitutto il ritenere che per potere partecipare ad esperienze di<br />
apprendimento on-line si debba essere esperti nell’uso delle tecnologie; l’idea che in<br />
rete si “lavori poco”, ovvero che in una classe virtuale l’attività effettiva di studio sia<br />
minore rispetto a quanto accade in una classe reale; il timore che una verifica sugli<br />
apprendimenti acquisiti sia difficoltosa per il docente in quanto facilmente<br />
falsificabile da parte degli studenti.<br />
Le barriere tecnologiche sono rappresentate principalmente dalla difficoltà di<br />
connessione ad Internet, dalle difficoltà legate al download ed all’installazione di<br />
ambienti software spesso utilizzati nei programmi formativi on-line, la carenza di<br />
adeguati supporti tecnici.<br />
Se le barriere tecnologiche sono superabili per una FAD realizzata all’interno<br />
dell’azienda, erogata attraverso la Intranet aziendale, queste hanno un peso nel caso<br />
di accesso a programmi formativi in modalità ASP o comunque con l’acquisto da<br />
fornitori esterni all’organizzazione di singoli percorsi formativi fruibili da parte della<br />
PMI o di un singolo individuo che partecipa ad un corso dalla propria abitazione.<br />
Questo limite, tuttavia, può essere superato con la diffusione della larga banda.<br />
Per ciò che concerne la qualità degli apprendimenti, infine, gli errori che possono<br />
essere commessi nella realizzazione di un progetto formativo in modalità e-Learning<br />
sono principalmente due:<br />
- trasmettere contenuti di scarsa qualità (il che compromette molto la<br />
penetrazione dell’e-Learning);<br />
- realizzare “e-reading” e non e-Learning, ossia una mera trasposizione di<br />
contenuti testuali che non sono stati creati ad hoc.<br />
La formazione e l’e-Learning 18
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
Sedotti dall’abilità della Rete di distribuire i contenuti a basso costo e velocemente, le<br />
aziende ripropongono i tradizionali manuali in pagine HTML 14 .<br />
È invece necessaria, e fondamentale per il successo, la riprogettazione dei contenuti<br />
rispetto al nuovo mezzo di erogazione.<br />
Il training è meno efficace quando viene ridotto ad essere semplice lettura, specie<br />
quando si tratta di leggere sui monitor dei PC, laddove il calo dell’attenzione da<br />
parte del lettore è assicurata. La capacità di memorizzare su video, infatti, è del 30%<br />
più bassa rispetto alla carta stampata. Solo contenuti che permettano di sfruttare<br />
l’interattività dello strumento portano a miglioramenti nel processo di<br />
apprendimento e ritenzione.<br />
14 HyperText Markup Language, il linguaggio con il quale vengono realizzate le pagine web presenti in Internet.<br />
La formazione e l’e-Learning 19
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
CAPITOLO 2<br />
L’e-Learning e le principali applicazioni<br />
I modelli produttivi applicati nelle comunità sociali per soddisfare i bisogni della<br />
collettività influenzano l’evoluzione dei modelli sociali propri della comunità stessa.<br />
L’uomo ha sempre cercato di migliorare i propri metodi di produzione per ottenere<br />
rendimenti costantemente in crescita, così da soddisfare i propri bisogni sempre<br />
meglio e con minore fatica.<br />
Ogni epoca storica risulta essere caratterizzata da determinati modelli produttivi: la<br />
civiltà umana è passata dalle diverse fasi basate sulla produzione agricola a quelle<br />
più moderne fondate sull’industria prima e sull’informazione poi.<br />
Ogni modello produttivo richiede dei periodi di formazione e di apprendimento a<br />
coloro che devono metterli in atto concretizzandoli e la durata dell’unico o dei<br />
diversi cicli di educazione a cui i discenti sono sottoposti risultano essere variabili in<br />
funzione dell’attività svolta.<br />
Il fabbisogno formativo ricopriva senz’altro scarsissima importanza per le prime<br />
civiltà basate sull’agricoltura, condotta con mezzi assai spartani e non complessi.<br />
La nascita e lo sviluppo dell’artigianato iniziarono a fare emergere il bisogno di<br />
formazione ed addestramento, visto che risalgono all’epoca delle arti e delle<br />
corporazioni le prime forme di apprendistato condotte presso le botteghe degli<br />
artigiani.<br />
L’avvento dell’industria ha fatto crescere il livello di complessità della produzione e<br />
quindi anche la durata dei periodi di formazione necessari ai diversi attori del<br />
modello produttivo industriale per il corretto espletamento dei propri compiti.<br />
Ai giorni nostri, l’attuale società dell’informazione è caratterizzata da una necessità<br />
di formazione degli individui che risulta essere costante e continua per tutta la<br />
durata della vita di ognuno, che deve sempre tenersi aggiornato ed adeguarsi alle<br />
repentine mutevolezze del contesto in cui opera.<br />
L’e-Learning e le principali applicazioni 20
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
La globalizzazione, risultato più evidente dell’affermarsi della società dell’ICT 15 , ha<br />
fatto crescere notevolmente il grado di complessità del contesto in cui le diverse<br />
organizzazioni sono attive, vista l’elevata interdipendenza esistente tra eventi che<br />
accadono a migliaia di chilometri di distanza.<br />
Ciò comporta per le organizzazioni l’esigenza di cambiare il proprio assetto di<br />
coordinamento molto velocemente in base agli eventi contingenti che si verificano<br />
nell’ambiente di riferimento, sia generale che transazionale, il che si traduce nel<br />
bisogno di formare in maniera altrettanto rapida le risorse umane di cui dispongono<br />
per prepararle a tali cambiamenti e metterle nella condizione di reagire<br />
adeguatamente agli stimoli provenienti sia dall’esterno che dall’interno delle stesse<br />
organizzazioni.<br />
L’attuale scenario socioeconomico, pertanto, si contraddistingue per la necessità<br />
degli individui di consolidare le conoscenze acquisite e di acquisirne continuamente<br />
delle nuove per tutto l’arco della vita, ponendo in essere ciò che viene comunemente<br />
definito lifelong learning (apprendimento durante tutto l’arco della vita).<br />
Questa esigenza di formazione continua chiama necessariamente in causa l’e-<br />
Learning, che permette elevata velocità di trasferimento di sapere nei confronti del<br />
discente, così da soddisfare il bisogno di incrementare il livello di reattività che è<br />
proprio delle moderne organizzazioni, in particolare di aziende, Pubblica<br />
Amministrazione ed Università.<br />
A queste tre realtà organizzative complesse sono dedicati i prossimi paragrafi, che<br />
analizzeranno lo scenario presente e futuro in tema di formazione ed e-Learning.<br />
2.1. L’e-Learning in azienda<br />
2.1.1. Le principali necessità delle aziende italiane legate alla formazione<br />
Le aziende rappresentano quella categoria di fruitori della formazione che, più di<br />
ogni altro operatore, necessitano di adeguare il loro capitale di conoscenze in<br />
maniera repentina, per conservare il proprio livello di competitività sul mercato,<br />
cercando di anticipare i cambiamenti più o meno prevedibili che si verificano<br />
nell’ambiente in cui le stesse operano.<br />
15 Information and Communication Technology.<br />
L’e-Learning e le principali applicazioni 21
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
Il mondo corporate è, tradizionalmente, quello che registra una maggiore<br />
propensione all’applicazione di soluzioni innovative al proprio interno per trarre<br />
vantaggi competitivi da sfruttare sul mercato. Anche per ciò che concerne l’e-<br />
Learning, le imprese sono state le pioniere dell’applicazione di questa nuova<br />
metodologia di fare formazione, a volte a costo di produrre e/o fruire di prodotti<br />
ancora poco collaudati e/o di scarsa qualità.<br />
Ciò è particolarmente vero per quelle realtà aziendali di grandi dimensioni con<br />
numerose sedi dislocate sul territorio, la cui formazione dei dipendenti su argomenti,<br />
procedure e conoscenze strumentali all’espletamento del loro compito risulta essere<br />
tanto più produttiva ed utile quanto più essa venga effettuata rapidamente e<br />
simultaneamente. I benefici conseguenti al vantaggio competitivo che deriva<br />
dall’introduzione di una nuova procedura, di un nuovo metodo produttivo o di un<br />
nuovo modello organizzativo sono fruibili dall’azienda tanto più rapidamente<br />
quanto più velocemente tutte le risorse umane acquisiscono le nuove conoscenze.<br />
A ciò si aggiunga l’esigenza delle imprese di contenere i costi legati alla formazione<br />
e, in particolare, quelli derivati legati alle spese di trasferta dei dipendenti, e<br />
l’esigenza di potere contare su metodologie formative che risultino essere flessibili<br />
per ovviare alle necessità impellenti e contingenti dell’impresa.<br />
Per le PMI, poi, è d’obbligo considerare le difficoltà legate all’assenza di ogni singolo<br />
dipendente dal posto di lavoro anche per una sola giornata dedicata alla formazione,<br />
perché può comportare molto spesso addirittura il “congelamento” del processo<br />
produttivo. Allo stato attuale delle cose, questa difficoltà viene così “aggirata” dalle<br />
PMI, che riducono al minimo gli interventi formativi, ma che spesso si trovano in<br />
situazioni di difficoltà nel momento in cui le nuove conoscenze tornerebbero utili.<br />
L’e-Learning è la giusta risposta per il soddisfacimento di tutti tali bisogni, ma<br />
ancora non ha conosciuto una diffusione ed una penetrazione consone alla sua utilità<br />
ed alle sue potenzialità.<br />
2.1.2. Dati e statistiche<br />
Le imprese italiane manifestano un gap in termini di investimenti in formazione<br />
rispetto alle imprese degli altri Paesi avanzati, nonostante siano stati sviluppati negli<br />
ultimi anni dei meccanismi di finanziamento pubblico a sostegno della formazione di<br />
L’e-Learning e le principali applicazioni 22
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
personale già presente in azienda (si pensi, ad esempio, alla legge Tremonti-bis che<br />
accordava sgravi fiscali per gli investimenti effettuati in formazione dalle imprese).<br />
La formazione di tipo corporate, tuttavia, non può basare il proprio sviluppo sugli<br />
incentivi finanziari di stampo pubblicistico, a causa dell’imponente numerosità di<br />
risorse umane da formare, che richiederebbe un impegno finanziario di governo<br />
eccessivo.<br />
In base ad una ricerca condotta da Confindustria nel 1999 su un campione di 4.564<br />
imprese ad essa aderenti con esclusione delle imprese con meno di 10 dipendenti, è<br />
emerso che il 47,6% delle imprese manifatturiere aveva effettuato, nell’anno<br />
precedente, una qualche attività di formazione per i propri addetti. Questa<br />
valutazione, tra l’altro, tendeva a sovrastimare gli investimenti in formazione, dal<br />
momento che con il termine “qualche attività” si comprendeva anche un singolo<br />
affiancamento ad un lavoratore o un contratto di formazione-lavoro in azienda.<br />
L’indagine metteva in evidenza, pertanto, la scarsa propensione all’investimento in<br />
formazione, in particolare da parte delle medie imprese.<br />
L’indagine forse più interessante in tema di formazione degli addetti in azienda è<br />
stata condotta da Unioncamere-Ministero del Lavoro. In base a tale ricerca, al 50,7%<br />
delle assunzioni programmate per il 2003 sono state rivolte specifiche iniziative di<br />
formazione post-entry (rispetto al 40,4% del 2002), con una preferenza maggiore per le<br />
attività formative di tipo “formale” (corsi esterni e, soprattutto, interni) rispetto a<br />
quelle di carattere più “informale” (affiancamento o training on the job). Ciò<br />
dimostra come il sistema economico-produttivo italiano riconosca sempre maggiore<br />
attenzione all’attività formativa degli addetti come leva competitiva sulla quale<br />
puntare.<br />
In particolare, da tale studio è emerso come la percentuale di imprese che abbiano<br />
fatto formazione nel 2002 sia stata pari al 24,7%, contro il 17,5% del 2001, a<br />
dimostrazione di trend positivo crescente (Tabella 1).<br />
L’e-Learning e le principali applicazioni 23
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
Dipendenti<br />
#Unità funzionali<br />
Totale<br />
Che hanno fatto<br />
formazione<br />
Che hanno fatto<br />
e-Learning<br />
1 – 9 3.967.771 927.812 23,4% 341.913 8,6%<br />
10 – 19 124.245 60.736 48,9% 24.130 19,4%<br />
20 – 49 52.167 27.484 52,7% 14.268 27,3%<br />
50 – 99 12.888 7.499 58,2% 3.914 30,4%<br />
Oltre 100 9.629 6.469 67,2% 3.275 34,0%<br />
TOTALE 4.166.700 1.030.000 24,7% 387.500 9,3%<br />
Tabella 1: Numero di unità funzionali 16 che hanno fatto formazione nel 2002<br />
(Fonte: ISTAT Unioncamere, Ministero del Lavoro, Sistema informativo Excelsior)<br />
Come si evince dai dati sovrastanti, sono soprattutto le grandi e le medie imprese a<br />
fare formazione: ben il 58,2% delle imprese con un numero di dipendenti compreso<br />
tra 50 e 99 ed addirittura il 67,2% delle imprese con oltre 100 addetti.<br />
La formazione ha riguardato 1.915.000 lavoratori, il 17,3% del totale. Solamente il 2%<br />
del totale dei lavoratori e l’11% di coloro che hanno ricevuto formazione è stato<br />
formato attraverso una metodologia di tipo e-Learning (Tabella 2).<br />
Dipendenti<br />
# Dipendenti<br />
Totale “Formati”<br />
“Formati” attraverso<br />
e-Learning<br />
1 – 9 2.676.928 247.768 9,3% 20.859 0,8%<br />
10 – 19 1.621.769 179.298 11,1% 17.092 1,1%<br />
20 – 49 1.633.837 190.435 11,7% 19.404 1,2%<br />
50 – 99 971.988 158.003 16,3% 20.022 2,1%<br />
Oltre 100 4.165.478 1.139.496 27,4% 142.623 3,4%<br />
TOTALE 11.070.000 1.915.000 17,3% 220.000 2,0%<br />
Tabella 2: Numero di dipendenti formati nel 2002<br />
(Fonte: ISTAT Unioncamere, Ministero del Lavoro, Sistema informativo Excelsior)<br />
Dal punto di vista della classificazione per settori, le imprese che maggiormente<br />
hanno promosso iniziative formative risultano essere quelle che operano nel campo<br />
dei servizi alle persone, quelle meccaniche, elettriche e dei mezzi di trasporto, mentre<br />
16 Per unità funzionale si intende l’unità che all'interno di un’impresa raggruppa l’insieme delle parti che<br />
concorrono all’esercizio di un’attività economica. Si tratta di un’entità che corrisponde ad un sistema di<br />
informazioni che consente di fornire o di calcolare per ogni unità di attività economica almeno il valore della<br />
produzione, i consumi intermedi, i redditi da lavoro dipendente, il risultato di gestione, l’occupazione e gli<br />
investimenti fissi lordi.<br />
L’e-Learning e le principali applicazioni 24
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
in coda a tale graduatoria si posizionano le imprese tessili, quelle che operano nel<br />
campo dell’abbigliamento e delle calzature.<br />
Dal punto di vista territoriale, l’area a maggiore concentrazione di imprese che hanno<br />
fatto formazione risulta essere il Nord-Est. Le altre regioni del Nord e quelle del<br />
Centro si attestano intorno alla media, mentre le regioni del Mezzogiorno presentano<br />
valori decisamente inferiori rispetto a quelli medi.<br />
Per ciò che concerne la classificazione dei dipendenti, invece, coloro che hanno<br />
ricevuto formazione risultano essere principalmente impiegati (il 25% di quelli<br />
occupati) e dirigenti (circa il 22% di quelli presenti in organico).<br />
Un’altra ricerca, condotta dall’Osservatorio ANEE nel corso del 2002, ha messo in<br />
evidenza alcuni dati interessanti riguardo all’e-Learning.<br />
È stato chiesto alle imprese intervistate quale modalità di erogazione della<br />
formazione avessero adottato nel corso del 2002, quale intendessero adottare in<br />
futuro ed il livello di efficacia legato alla modalità prescelta 17 . La distribuzione<br />
statistica delle risposte è indicata nella seguente Figura 3.<br />
100,00%<br />
80,00%<br />
60,00%<br />
40,00%<br />
20,00%<br />
0,00%<br />
Libri-manuali<br />
Modalità di erogazione della formazione<br />
Aula<br />
CBT<br />
Audio/Videoconferenza<br />
E-Learning<br />
Soluzioni blended<br />
Ritenute più efficaci Attualmente utilizzate In previsione di utilizzo<br />
Figura 3: Modalità di erogazione della formazione per il campione intervistato (Fonte Osservatorio ANEE 2003)<br />
Pur essendo la modalità tradizionale d’aula la più diffusa ed utilizzata, le aziende<br />
intervistate hanno ritenuto l’e-Learning come modalità più efficace per l’erogazione<br />
della formazione. In futuro, le soluzioni che verranno maggiormente impiegate<br />
17 Fonte: Osservatorio ANEE 2003 - eLearning: Stato dell’arte e prospettive di sviluppo.<br />
L’e-Learning e le principali applicazioni 25
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
risulteranno essere ancora l’aula, l’e-Learning ed il blended, ossia quei progetti<br />
formativi misti derivanti dalla composizione di metodi tradizionali ed innovativi,<br />
con una diminuzione dell’utilizzo di libri e manuali.<br />
Le condizioni ritenute essenziali per la realizzazione di progetti formativi in modalità<br />
e-Learning da parte delle aziende intervistate sono risultate essere quelle indicate<br />
nella seguente Figura 4.<br />
80%<br />
70%<br />
60%<br />
50%<br />
40%<br />
30%<br />
20%<br />
10%<br />
0%<br />
57%<br />
Le condizioni per l'applicabilità di<br />
e-Learning in azienda<br />
8%<br />
32%<br />
72%<br />
1%<br />
24%<br />
73%<br />
18%<br />
5%<br />
Spazi dedicati PC individuali Referente<br />
aziendale<br />
Si No Non risponde<br />
58%<br />
Figura 4: Condizioni per l’applicabilità dell’e-Learning in azienda (Fonte Osservatorio ANEE 2003)<br />
12%<br />
28%<br />
Consulenza<br />
esterna<br />
La presenza di PC individuali per i dipendenti è ritenuta condizione essenziale per<br />
circa i tre quarti delle aziende intervistate, insieme alla presenza di un referente<br />
aziendale. Seguono la presenza di spazi dedicati e di consulenti esterni.<br />
Dal punto di vista della natura dei contenuti erogati in modalità e-Learning, la<br />
seguente Figura 5 ci indica come i corsi maggiormente diffusi siano quelli di natura<br />
tecnico-operativa, ICT/TLC, manageriale/strategico, marketing/commerciale,<br />
informatica utente e lingue.<br />
L’e-Learning e le principali applicazioni 26
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
tecnico-operativi<br />
manageriale/strategico<br />
informatica utente<br />
sicurezza/qualità<br />
assicurazione/finanza/banking<br />
soft skill<br />
design/comunicazione<br />
ambiente/agricoltura<br />
pedagogia, sociologia, psicologia<br />
altro<br />
0,2%<br />
0,1%<br />
0,1%<br />
0,1%<br />
0,9%<br />
0,6%<br />
1,4%<br />
4,0%<br />
3,8%<br />
L’e-Learning e le principali applicazioni 27<br />
5,3%<br />
5,3%<br />
4,9%<br />
7,5%<br />
9,3%<br />
10,4%<br />
9,9%<br />
10,9%<br />
11,6%<br />
14,1%<br />
0,0% 2,0% 4,0% 6,0% 8,0% 10,0% 12,0% 14,0% 16,0%<br />
Figura 5: natura dei contenuti erogati in progetti formativi in modalità e-Learning (Fonte Osservatorio ANEE 2003)<br />
2.1.3. Le dinamiche future<br />
L’e-Learning può essere considerato un’applicazione che rientra nella vastissima<br />
famiglia della new economy, caratterizzata dall’avvento delle nuove tecnologie della<br />
comunicazione.<br />
Nonostante la crisi economica degli scorsi anni, l’esplosione della bolla speculativa<br />
legata al mondo della net economy, la generale crisi delle società di venture capital<br />
che sostenevano le dot com legate ad applicazioni web, l’e-Learning ha fatto registrare<br />
percentuali di impiego in crescita, sia nelle organizzazioni che nelle università. È<br />
vero che si è verificato un progresso di volumi inferiore a quello previsto, ma per il<br />
futuro lo scenario sembra essere positivo. Ciò è favorito anche dal<br />
ridimensionamento del mercato, che ha espulso molti soggetti che operavano in<br />
questo settore, contribuendo alla “professionalizzazione” di coloro che sono rimasti.<br />
L’atteggiamento di maggiore cautela che si è progressivamente diffuso e la maggiore<br />
capacità dei committenti sia di identificare e selezionare i best vendor che di
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
governare i processi formativi technology based ha alla fine premiato quei<br />
professionisti che hanno proposto ai loro clienti una visione dell’e-Learning di<br />
medio-lungo periodo, più sistemica, capace di trovare risposte ai reali bisogni<br />
dell’azienda e non al semplice desiderio di sperimentare qualcosa di nuovo, facendo<br />
leva più su un’analisi razionale dei rischi-benefici connessi all’introduzione dell’e-<br />
Learning che sull’impatto emotivo generato dall’effetto novità.<br />
Da alcune interviste somministrate ad un campione di aziende è emerso che il 9,3%<br />
delle imprese italiane ha già implementato o sta implementando o prevede di farlo a<br />
breve un progetto di e-Learning. Tale percentuale sale al 13,4% se ad essere<br />
considerate sono le sole aziende appartenenti all’area milanese 18 .<br />
La seguente Figura 6 descrive proprio la distribuzione percentuale delle risposte date<br />
dalle imprese milanesi.<br />
Presenza di progetti e-Learning in<br />
aziende milanesi<br />
86%<br />
1%<br />
13%<br />
Si/In realizzazione/Previsto<br />
L’e-Learning e le principali applicazioni 28<br />
No<br />
Non conosce il termine<br />
Figura 6: presenza di progetti e-Learning in aziende milanesi (Fonte: Assintel 2003)<br />
Le reti informatiche di comunicazione stanno diventando, comunque, sempre di più<br />
uno strumento per divulgare contenuti formativi, anche se non in modalità e-<br />
Learning.<br />
Il 20% delle aziende italiane dotate di una Intranet utilizzano la rete per divulgare<br />
contenuti formativi.<br />
18 Assintel: e-Learning 2003.
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
La dinamica futura dell’e-Learning in azienda risulta essere senz’ombra di dubbio<br />
positiva, vista la volontà delle aziende di comprimere sempre di più i costi e di<br />
potere contare su una formazione del tipo “anywhere, anytime, anyhow”.<br />
La conferma circa l’impiego crescente di soluzioni e-Learning nel mondo corporate<br />
avverrà nel prossimo capitolo, quando si parlerà del mercato italiano dell’e-Learning<br />
e della sua segmentazione.<br />
2.2. L’e-Learning nella Pubblica Amministrazione<br />
2.2.1. La formazione nella Pubblica Amministrazione<br />
L’amministrazione pubblica dello Stato, e quella più vicina al cittadino in particolare,<br />
è stata tradizionalmente caratterizzata da disservizi e da lentezze derivanti da<br />
molteplici cause. Le prime da citare sono rappresentate anzitutto dall’organizzazione<br />
inefficiente delle risorse materiali, immateriali ed umane presenti al suo interno,<br />
dall’arretratezza tecnologica e, molto spesso, anche dall’arretratezza culturale delle<br />
persone che di questa enorme struttura organizzativa ne fanno o ne hanno fatto<br />
parte, in particolare nelle aree del Mezzogiorno, laddove le politiche assistenzialiste<br />
dei decenni scorsi hanno determinato l’assorbimento di un elevato numero di<br />
disoccupati senza un adeguato bagaglio formativo essenziale.<br />
L’esigenza di offrire al cittadino una qualità dei servizi adeguata al carico fiscale e la<br />
necessità di snellire l’apparato amministrativo statale dal punto di vista delle<br />
procedure, anche alla luce della continua evoluzione dello scenario tecnologico, ha<br />
portato a mettere in discussione i modelli che per decenni hanno dettato i ritmi,<br />
lentissimi, dell’amministrazione pubblica italiana. Ciò ha portato, di conseguenza,<br />
anche a riconsiderare, in maniera radicale, l’aspetto formativo delle risorse umane,<br />
che rappresentano le componenti elementari della PA sulle quali agire perché essa<br />
risulti più strumentale al soddisfacimento delle esigenze dei cittadini.<br />
A tal proposito, pertanto, sono state varate delle misure normative, in particolare<br />
negli ultimi 2/3 anni, volte a fare uscire la formazione dei dipendenti pubblici da una<br />
dimensione di sovrappiù, di lusso e straordinarietà rispetto alla prassi normale, con<br />
l’obiettivo di farla diventare uno strumento permanente per mezzo del quale<br />
incrementare la produttività amministrativa. I programmi e gli stanziamenti<br />
L’e-Learning e le principali applicazioni 29
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
finanziari, sia italiani che europei, relativi ai propositi pluriennali sull’e-government<br />
abbracciano anche la formazione basata sulle nuove tecnologie.<br />
Negli ultimi 6 anni il FORMEZ si è occupato della realizzazione di un rapporto<br />
annuale sulla formazione nella Pubblica Amministrazione, in particolare nel<br />
segmento delle autonomie locali (Province e Comuni). Il 6° Rapporto, relativo a<br />
rilevazioni effettuate nel 2002, ha riguardato 223 Comuni con più di 10.000 abitanti e<br />
65 Province.<br />
Da tale studio è emerso che nel 2002 le attività formative hanno riguardato il 99,1%<br />
delle amministrazioni comunali oggetto di rilevazione ed il 98,5% di quelle<br />
provinciali (praticamente la quasi totalità delle unità di rilevazione).<br />
La Tabella 3 mette in evidenza il trend degli ultimi tre anni relativamente a diversi<br />
aspetti legati alla formazione nella Pubblica Amministrazione.<br />
Comuni Province<br />
2000 2001 2002 2000 2001 2002<br />
% degli Enti che hanno effettuato attività<br />
formative<br />
92,8 91,5 99,1 92,5 98,2 98,5<br />
% del personale formato sul totale 30,0 50,6 53,0 67,1 62,9 69,1<br />
Incidenza % della spesa per formazione<br />
sul monte retribuzioni<br />
0,5 0,6 0,6 0,8 0,8 0,9<br />
% degli Enti con struttura formativa 55,1 59,2 58,3 73,8 68,4 78,5<br />
% degli Enti che hanno un piano<br />
formativo annuale<br />
% degli Enti che hanno un piano<br />
formativo triennale<br />
% degli Enti che hanno effettuato attività<br />
di valutazione della formazione<br />
33,3 34,1 29,1 43,1<br />
14,0 19,1 18,2 26,2<br />
36,0 59,6 54,4 37,1 64,3 63,4<br />
Tabella 3: La dimensione del fenomeno formativo negli Enti Locali (Fonte: Formez 19)<br />
La percentuale dei dipendenti formati sul totale ha superato il 50% nei Comuni e si<br />
attesta intorno al 70% nelle Province, con un trend positivo crescente negli ultimi tre<br />
anni.<br />
Dai dati indicati in tabella, inoltre, si può notare una tendenza nella crescita della<br />
pianificazione degli interventi formativi in seno alle amministrazioni locali.<br />
I piani annuali e triennali di formazione 20 in crescita indicano una progressiva<br />
tendenza all’abbandono di progetti formativi “improvvisati”, in favore di interventi<br />
19<br />
FORMEZ: “6° Rapporto Nazionale sulla Formazione nella PA. Lo scenario della formazione nel sistema delle<br />
autonomie locali”.<br />
L’e-Learning e le principali applicazioni 30
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
di formazione programmati, pianificati e, evidentemente e di conseguenza, anche più<br />
efficienti ed efficaci.<br />
La spesa attuale delle autonomie locali in tema di formazione si aggira intorno all’1%<br />
del monte salari e, per quanto riguarda le prospettive future di investimento in<br />
formazione, prendendo come base 100 la spesa del 2002, per i successivi 3 anni le<br />
stime sono quelle indicate nella seguente Tabella 4.<br />
Anni Comuni Province<br />
2003 110,7 109,7<br />
2004 109,9 108,8<br />
2005 110,8 109,9<br />
Tabella 4: Previsione di spesa nel triennio 2003-2005 - Numeri indice, base 2002 = 100 (Fonte: Formez)<br />
Il budget destinato in futuro alla formazione delle risorse umane presenti<br />
nell’amministrazione pubblica risulta essere, pertanto, crescente.<br />
È utile, a questo punto, andare ad analizzare quali potrebbero essere le dinamiche<br />
attuali e future relative alle modalità attraverso le quali i programmi di formazione<br />
vengono attuati dalle autonomie locali.<br />
2.2.2. Le modalità di erogazione dei contenuti e l’impatto delle tecnologie<br />
sulla formazione nella PA<br />
Le modalità mediante le quali i programmi di formazione vengono attuati dalle<br />
amministrazioni locali presentano una certa stabilità ed invariabilità, nel senso che,<br />
nonostante la penetrazione sempre maggiore delle nuove tecnologie e la possibilità<br />
di personalizzare i contenuti oggetto degli interventi formativi, le unità di rilevazione<br />
hanno fatto registrare nei tre anni consecutivi tra il 2000 ed il 2002 dei valori<br />
percentuali non molto difformi rispetto all’analisi dell’anno precedente.<br />
La Tabella 5, mette in evidenza la tipologia, le metodologie e gli erogatori della<br />
formazione nella PA tra il 2000 ed il 2002.<br />
20 Nel prossimo capitolo, durante la fase di analisi dello scenario normativo italiano, verranno esplicati gli aspetti<br />
disciplinari che hanno istituito l’obbligo di redazione di tali piani annuali e triennali di formazione.<br />
L’e-Learning e le principali applicazioni 31
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
Tipologie<br />
Metodologie<br />
Erogatori<br />
Comuni Province<br />
2000 2001 2002 2000 2001 2002<br />
Da catalogo 42,6 39,5 40,6 54,9 44,5 42,9<br />
Su specifiche dell’ente 40,2 48,6 42,7 29,5 36,4 42,5<br />
Su domanda dei<br />
dipendenti<br />
17,2 11,9 16,7 15,6 19,1 14,6<br />
Aula 82,4 82,8 80,6 79,3 77,2 73,1<br />
Aula e laboratorio<br />
informatico<br />
16,5 14,9 12,2 13,5 21,1 22,7<br />
Auto apprendimento 0,3 0,9 0,7 1,1 1,3 0,1<br />
Videoconferenza FAD21 0,9 1,4 1,5 6,1 0,4 0,8<br />
Formazione intervento 5,0 3,3<br />
Corsi realizzati in<br />
proprio<br />
9,6 17,2 8,9 16,0 15,3 5,3<br />
Soggetti privati 58,7 56,8 54,1 53,2 62,0 70,6<br />
Ass. di rappresentanza 11,8 5,9 7,9 10,5 1,4 2,6<br />
Università 15,0 18,8 21,1 11,3 19,7 16,9<br />
Altro 4,8 1,3 8,0 9,0 1,6 4,6<br />
Tabella 5: Tipologie, metodologie ed erogatori della formazione in % sui corsi (Fonte: Formez)<br />
I dati in tabella mettono in luce che l’attività d’aula è quella ancora più largamente<br />
diffusa, seguita dal laboratorio informatico.<br />
Dal punto di vista dei soggetti erogatori, invece, ancora più della metà degli<br />
interventi formativi promossi nei Comuni vengono somministrati da soggetti privati,<br />
con una percentuale ancora più accentuata considerando le Province.<br />
Considerando i soli Comuni, è trascurabile la formazione attuata attraverso l’auto-<br />
apprendimento, la videoconferenza, l’e-Learning e l’apprendimento sul lavoro.<br />
La staticità registrata tra il 2001 ed il 2002 non deriva semplicemente dal disinteresse<br />
verso le innovazioni metodologiche e didattiche o dalla scarsa informazione delle<br />
Amministrazioni. Specialmente per le metodologie dell’apprendimento che<br />
comportano l’uso delle tecnologie informatiche sembrano piuttosto operare vincoli<br />
diversi:<br />
• le insufficienze della strumentazione tecnologica e didattica, ed in particolare<br />
quella informatica;<br />
21 Formazione a distanza.<br />
L’e-Learning e le principali applicazioni 32
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
• l’esigenza di una base di preparazione da parte del personale in formazione<br />
per potere utilizzare la strumentazione tecnologica messa a disposizione per<br />
l’apprendimento;<br />
• l’assenza in taluni casi di condizioni di contesto favorevoli per<br />
l’apprendimento (c’è difficoltà ad interrompere l’attività lavorativa per passare<br />
alla fase dell’auto-apprendimento e, in assenza di spazi riservati, farlo nel<br />
contesto dell’ufficio è praticamente impossibile, a causa delle interferenze<br />
esterne).<br />
In presenza di tali vincoli si spiega la quota trascurabile di forme di apprendimento<br />
diverse dall’aula e dal laboratorio informatico.<br />
La seguente Tabella 6 mette in evidenza i corsi per area tematica e per modalità di<br />
erogazione relativi all’anno 2002:<br />
Area tematica Aula<br />
Giuridiconormativa<br />
Organizzazione e<br />
personale<br />
Aula e<br />
laboratorio<br />
informatico<br />
Auto<br />
apprendimento<br />
Video<br />
conferen<br />
za<br />
elearning<br />
Learning<br />
on the<br />
job<br />
Formazione<br />
intervento<br />
L’e-Learning e le principali applicazioni 33<br />
Totale<br />
17,7 1,6 23,0 7,3 6,9 12,5 10,1 15,3<br />
14,4 0,4 23,0 15,4 15,5 3,4 14,9 12,7<br />
Manageriale 2,8 0,6 0 0 5,3 4,9 4,7 2,6<br />
Comunicazione 6,0 0,5 6,0 1,0 6,1 3,6 3,6 5,2<br />
Economico-<br />
10,8 1,3 0,4 35,5 1,5 2,9 21,5 10,1<br />
finanziaria<br />
Controllo di<br />
gestione<br />
Informatica e<br />
telematica<br />
1,4 1,4 0,7 0 1,6 1,1 1,2 1,4<br />
4,4 91,2 15,7 0 45,2 16,0 3,7 15,3<br />
Linguistica 2,6 0,2 7,9 0 0,3 0 0,5 2,2<br />
Tecnicospecialistica<br />
37,7 2,2 23,4 40,9 15,4 54,1 34,7 33,0<br />
Internazionale 1,1 0,4 0 0 1,2 0 0,9 1,0<br />
Multidisciplinare 1,1 0,4 0 0 1,0 1,5 4,2 1,2<br />
Nel complesso 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%<br />
Totale corsi 6.471 976 57 26 62 35 402 8.028<br />
Tabella 6: Comuni: corsi per area tematica e per modalità di erogazione - valori % (Fonte: Formez)<br />
I corsi erogati in modalità e-Learning risultano essere inferiore all’1% rispetto al<br />
totale dei corsi erogati nel corso del 2002. Solo considerando l’area tematica<br />
“Informatica e telematica” circa la metà dei corsi sono stati erogati in modalità e-<br />
Learning, con un’incidenza significativa sul totale dei corsi appartenenti alla stessa<br />
area.<br />
A dimostrazione dell’elevato livello di innovazione e dell’immaturità dell’e-Learning<br />
nel settore della Pubblica Amministrazione si può mettere in evidenza che il
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
rapporto sulla formazione nella PA dell’anno precedente 22 non menzionava neanche<br />
questa modalità di erogazione della formazione, ma solo la videoconferenza e la più<br />
generica categoria della formazione a distanza.<br />
Dal punto di vista delle Province, invece, la distribuzione percentuale dei corsi<br />
rispetto alla modalità di erogazione risulta essere quella descritta nella seguente<br />
Tabella 7.<br />
Area tematica Aula<br />
Giuridiconormativa<br />
Organizzazione e<br />
personale<br />
Aula e<br />
laboratorio<br />
informatico<br />
Auto<br />
apprendimento<br />
Video<br />
conferenza<br />
elearning<br />
Learning<br />
on the<br />
job<br />
Formazione<br />
intervento<br />
L’e-Learning e le principali applicazioni 34<br />
Totale<br />
16,6 0 0 1,,8 0,8 0 7,2 12,4<br />
11,5 0,1 0 0 5,3 26,9 17,0 9,1<br />
Manageriale 4,9 0 0 19,7 3,9 0 0 3,6<br />
Comunicazione 5,5 0 45,1 0 0 50,1 7,2 4,4<br />
Economico-<br />
8,8 0 0 0 15,8 0 20,7 7,2<br />
finanziaria<br />
Controllo di<br />
gestione<br />
Informatica e<br />
telematica<br />
1,7 0 0 0 9,5 0 1,0 1,3<br />
4,2 94,9 0 0 38,6 4,0 0,1 24,8<br />
Linguistica 8,7 2,2 54,9 0 9,1 3,3 0 6,9<br />
Tecnicospecialistica<br />
33,7 2,8 0 68,5 9,1 0 43,6 26,8<br />
Internazionale 2,4 0 0 0 0 15,7 3,2 2,0<br />
Multidisciplinare 2,0 0 0 0 7,9 0 0 1,5<br />
Nel complesso 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%<br />
Totale corsi 2.163 673 2 5 13 8 97 2.960<br />
Tabella 7: Province: corsi per area tematica e modalità di erogazione - valori % (Fonte: Formez)<br />
L’applicazione dell’e-Learning nel segmento delle Province risulta essere ancora<br />
inferiore rispetto ai Comuni. La differenza maggiore sta nella maggiore eterogeneità<br />
delle tematiche erogate in questa modalità.<br />
L’erogazione in aula presenta dei valori ancora elevatissimi e la tendenza rispetto<br />
all’anno precedente risulta essere pressoché costante.<br />
Alla luce di quanto detto, pertanto, la Pubblica Amministrazione presenta<br />
potenzialità di sviluppo molto accentuate dal punto di vista degli investimenti futuri<br />
in formazione, ma dal punto di vista dello sviluppo dell’e-Learning la crescita appare<br />
ancora lenta. Gli interventi normativi in favore dello sviluppo della società<br />
dell’informazione anche nell’apparato amministrativo statale, tuttavia, possono<br />
fungere da volano per il rilancio di questa forma innovativa di erogazione della<br />
formazione.<br />
22<br />
FORMEZ: “5° Rapporto Nazionale sulla Formazione nella PA. Lo scenario della formazione nel sistema delle<br />
autonomie locali”.
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
L’utilizzazione di questa metodologia di erogazione dei contenuti da parte delle<br />
amministrazione pubbliche dello Stato è favorita, tuttavia, dalla volontà del Ministro<br />
dell’innovazione tecnologica Stanca, che attraverso il “Piano Triennale per<br />
l’informatica della Pubblica Amministrazione” ha posto l’obiettivo di erogare in<br />
modalità e-Learning 1/3 della formazione totale, traguardo molto ambizioso da<br />
perseguire.<br />
2.3. L’e-Learning nelle Università<br />
2.3.1. Università tradizionale ed Università a distanza<br />
Lo scenario universitario italiano è stato oggetto, negli ultimi anni, di profondi<br />
cambiamenti determinati dal varo di provvedimenti normativi che ne hanno<br />
modificato l’assetto organizzativo e funzionale.<br />
L’Università italiana ha vissuto decenni di stabilità, durante i quali non è mai stato<br />
messo in discussione il suo schema funzionale di riferimento. Successivamente<br />
all’integrazione europea dell’Italia ed all’adeguamento, più o meno profondo, degli<br />
schemi socio-economici, politici e culturali nazionali a quelli derivanti dalla crescita<br />
di un organismo sovranazionale, con i suoi valori e le sue strategie socio-economiche<br />
e politiche, anche il mondo universitario si è dovuto conformare ad uno contesto di<br />
riferimento oramai mutato, più ampio e maggiormente dinamico, più concorrenziale<br />
ed ambizioso rispetto a quello tradizionale, ma anche caratterizzato da minori risorse<br />
finanziarie destinate alla ricerca ed allo sviluppo, di cui il segmento universitario è<br />
sempre stato il principale attore.<br />
Ciò ha determinato la nascita di nuovi atenei o, soprattutto, l’ampliamento di quelli<br />
già esistenti, sia in termini di offerta didattica e di servizi che dal punto di vista<br />
territoriale. La distinzione tra laurea di primo livello e specialistica 23 basata su un<br />
sistema di crediti formativi e l’autonomia riconosciuta agli atenei di auto-<br />
determinare i propri percorsi didattici, in base agli impegni assunti dall’Italia nei<br />
confronti di decine di altri Paesi europei ed extraeuropei circa la formazione<br />
universitaria, ha comportato la moltiplicazione degli indirizzi formativi presenti sul<br />
mercato della formazione superiore, tanto che attualmente risulta difficile avere due<br />
Università che abbiano la stessa offerta didattica e d’indirizzo.<br />
23 Decreto Ministeriale n° 509 del 3/11/1999, anche nota come “Riforma Zecchino”.<br />
L’e-Learning e le principali applicazioni 35
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
Questo nuovo scenario, caratterizzato da forte concorrenza tra gli atenei nazionali, ha<br />
imposto alle università nuove e, soprattutto, “vecchie”, tradizionalmente più ambite<br />
e frequentate, di proporre un’offerta formativa sempre più variegata ed “a misura di<br />
studente”, in grado di soddisfare, cioè, le esigenze più particolari dei discenti,<br />
laddove tali necessità non venivano neanche prese in considerazione quando il<br />
contesto di riferimento risultava essere statico e la concorrenza poco pronunciata, se<br />
non addirittura inesistente.<br />
L’innovazione tecnologica, nel frattempo, ha moltiplicato le opportunità di offrire<br />
servizi sempre più funzionali agli studenti, in particolare la possibilità di effettuare<br />
mediante un PC ed un collegamento alla rete Internet la maggior parte delle<br />
operazioni prima eseguibili esclusivamente mediante la presenza fisica dell’utente e<br />
l’attesa di fronte a lunghe code, come ad esempio accadeva per la prenotazione ad un<br />
esame o la richiesta di un certificato in segreteria.<br />
L’unica variante all’omogeneità che caratterizzava lo scenario universitario italiano<br />
era rappresentata dall’Università a distanza offerta dal Consorzio Nettuno, una<br />
forma “diversa” e pionieristica di erogare i corsi universitari, basata sulla tecnologia<br />
e sui media non ancora largamente diffusi su vasta scala, quali erano l’Internet e la<br />
comunicazione satellitare fino a qualche anno fa, che registravano livelli di<br />
penetrazione nella popolazione decisamente inferiori rispetto alla situazione attuale.<br />
Il nuovo contesto ha visto moltiplicarsi iniziative del genere, favorendo l’adozione di<br />
forme e modelli sempre più innovativi ed efficienti, spesso replicati dagli atenei che<br />
hanno adeguato la propria offerta a quella delle Università che avevano fatto delle<br />
scelte rischiose ma che sono risultate essere vincenti in tal senso.<br />
L’evoluzione e lo sviluppo di tali modelli universitari innovativi basati<br />
sull’erogazione di contenuti grazie alle nuove tecnologie risultano essere anche<br />
favoriti, oltre che dalla concorrenza e dal progresso tecnologico, anche da uno<br />
scenario normativo favorevole, frutto di una presa di coscienza circa il cambiamento<br />
tecnologico in atto e le opportunità da cogliere e sfruttare.<br />
2.3.2. La realtà delle Università telematiche<br />
La “caccia allo studente” scatenatasi in seguito all’accresciuta concorrenza tra atenei<br />
sul mercato universitario italiano ha visto utilizzare la rete Internet in misura<br />
L’e-Learning e le principali applicazioni 36
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
progressivamente maggiore per l’erogazione non solo di servizi, come era accaduto<br />
inizialmente, ma anche di contenuti, come invece sta accadendo sempre più spesso di<br />
recente. Si è trattato, tuttavia, nella quasi totalità dei casi, di una semplice messa in<br />
rete di documenti testuali, che davano sì l’opportunità allo studente di fruirne<br />
comodamente da casa, ma senza dare alcun valore aggiunto allo stesso circa la<br />
modalità di apprendimento, ponendo in essere quello che viene comunemente<br />
chiamato e-reading, cosa ben diversa dall’e-Learning.<br />
La vera svolta in tema di sviluppo di soluzioni formative di tipo universitario basate<br />
sull’interattività e la collaborazione tra discenti mediante nuove tecnologie ha due<br />
date precise: l’entrata in vigore della legge finanziaria 2003 ed il varo del decreto<br />
Moratti-Stanca del 17/04/2003.<br />
Attraverso tali provvedimenti legislativi, infatti, è stata dapprima prevista e poi<br />
effettivamente concretizzata l’istituzione dei corsi universitari a distanza basati sulle<br />
nuove tecnologie della comunicazione, anche se non sono state stanziate risorse<br />
finanziarie atte a promuovere la diffusione delle università telematiche. Il decreto<br />
Moratti-Stanca, in particolare, ha dettato i requisiti necessari ed imprescindibili ai<br />
quali le università telematiche devono ispirarsi per essere riconosciute come tali.<br />
C’è tuttavia da dire che i nuovi atenei “telematici” già istituiti o che verranno<br />
designati tali saranno prevalentemente, se non esclusivamente, di natura privata,<br />
visto che le Università pubbliche tradizionali sono già degli atenei riconosciuti a tutti<br />
gli effetti dalla legge e non necessitano di una sorta di “targhetta” di identificazione<br />
che le qualifichi come “università telematiche”. L’istituzione delle università<br />
telematiche, pertanto, si configura come un atto normativo che interessa e riguarda<br />
prevalentemente i privati, essendo i soggetti pubblici non molto interessati a farsi<br />
riconoscere una qualità che già posseggono, ossia il fatto di essere già degli atenei.<br />
Nel Maggio 2004 il Ministro dell’Istruzione, dell’Università e della Ricerca Letizia<br />
Moratti ha firmato il decreto con il quale ha istituito la seconda Università telematica<br />
non statale il cui nome è “Tel.m.a.”, accreditata per i corsi di laurea triennali e di<br />
laurea specialistica in “Economia e Management dell’audiovisivo” e “Produzione e<br />
distribuzione audiovisiva”. La “Tel.m.a.” si aggiunge alla prima Università<br />
telematica, la “G. Marconi”.<br />
L’e-Learning e le principali applicazioni 37
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
Attualmente le università che offrono soluzioni e-Learning “a regime” risultano<br />
essere ancora poco numerose, mentre molto ampio è il numero di atenei che hanno<br />
posto o stanno ponendo in essere una vasta nebulosa di sperimentazioni.<br />
Le Università pubbliche, a tal proposito, hanno già avuto l’opportunità di sostenere i<br />
propri programmi didattici con le nuove tecnologie, grazie al progetto<br />
“CampusOne”, di durata triennale (2001-2004), rivolto in modo specifico ai nuovi<br />
corsi di laurea istituiti con la “Riforma Zecchino”.<br />
L’attuale diffusione dei progetti di e-Learning negli atenei italiani è quindi il risultato<br />
di un adeguamento al nuovo scenario, in cui la minaccia degli operatori privati inizia<br />
a manifestarsi. Alcune Università, tuttavia, stanno considerando l’e-Learning una<br />
nuova opportunità per migliorare i propri percorsi didattici e non un passo obbligato<br />
per adeguarsi a qualcosa sui quali si è scettici.<br />
La Facoltà di Economia dell’Università <strong>“La</strong> <strong>Sapienza”</strong> di Roma, ad esempio, sta<br />
realizzando un progetto e-Learning per l’erogazione di contenuti formativi mediante<br />
le nuove tecnologie, anche se al momento si limita semplicemente ad indicare<br />
attraverso il suo portale www.eco.uniroma.it una lista di link dai quali potere<br />
accedere a documenti e file prevalentemente di natura testuale realizzati dai docenti<br />
appartenenti alla facoltà che sostengono corsi in aula in modalità tradizionale.<br />
L’Università di Padova, invece, ha un progetto di sviluppo sull’e-Learning che ha lo<br />
scopo di rendere facoltativa la frequenza on-line ed obbligatoria la frequenza in<br />
modalità blended di alcuni corsi.<br />
In virtù di quanto detto, gli esperti del settore, ritengono che la formazione<br />
universitaria erogata mediante e-Learning passerà dal 12% del 2002 al 23% nel 2006<br />
sul totale dei corsi erogati in tutte le modalità 24 .<br />
Dal punto di vista della formazione post-universitaria, invece, la situazione è più<br />
complessa, data la maggiore concorrenza sviluppatasi e già affermatasi dal lato<br />
dell’offerta proveniente dal segmento dei privati. Sono numerosissimi, infatti, i<br />
master istituiti da organizzazioni private, anche in modalità e-Learning.<br />
Accanto alla fioritura dei master pubblici di I e II livello è andata sviluppandosi<br />
anche un’offerta parallela, più o meno valida e credibile, di master privati, molti dei<br />
quali erogati in modalità e-Learning.<br />
24 ANEE 2003: “eLearning: Stato dell’arte e prospettive di sviluppo”.<br />
L’e-Learning e le principali applicazioni 38
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
Alcuni di tali master sono il frutto di partnership stipulate tra aziende che operano<br />
nel mondo dell’e-Learning ed atenei pubblici affermati, in cui le prime offrono<br />
normalmente la tecnologia, i servizi e la consulenza, mentre i secondi forniscono<br />
saperi e contenuti. La situazione è in continua evoluzione e le partnership in tal senso<br />
vanno moltiplicandosi, anche in virtù dell’evoluzione dell’e-Learning verso soluzioni<br />
sempre più efficienti ed efficaci, frutto dell’esperienza accumulata dai vendor negli<br />
anni e dell’analisi degli insuccessi registrati.<br />
L’argomento, comunque, verrà approfondito successivamente in sede di analisi<br />
dello scenario normativo, delle potenzialità ed attrattività di mercato e di<br />
individuazione del target clienti del servizio e-Learning che Telecom Italia intende<br />
implementare e proporre sul mercato.<br />
L’e-Learning e le principali applicazioni 39
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
CAPITOLO 3<br />
Analisi dello scenario<br />
Per potere comprendere a fondo un fenomeno e cercare di capire dove esso<br />
dinamicamente si dirige è necessario contestualizzarlo, considerare cioè gli elementi<br />
che lo influenzano e che da esso risultano essere influenzati.<br />
La complessità è determinata, infatti, dalla molteplicità di pressioni e<br />
condizionamenti che le numerosissime componenti esercitano su un determinato<br />
insieme considerato, in misura minore o maggiore, diretta o indiretta. Essa risulta<br />
essere tanto maggiore quanto più esteso è il raggio d’azione del fenomeno<br />
considerato. Quanto più una realtà analizzata passa da un livello locale ad uno<br />
globale, tanto maggiore sarà la complessità che la caratterizza, ossia il numero di<br />
forze che la influenzeranno ed indirizzeranno.<br />
Il presente capitolo ha l’obiettivo di esporre quale sia lo stato delle cose che<br />
riguardano la complessa ed ancora immatura realtà dell’e-Learning italiano, sia in<br />
termini economici che normativi, sia allo stato attuale che in prospettiva futura.<br />
Lo studio del contesto nel quale l’e-Learning si trova posizionato ha lo scopo di<br />
mettere in luce quali siano le variabili e gli elementi critici che, più di altri, esercitano<br />
influenze e ne condizionano la sua dinamica.<br />
Si provvederà, pertanto, all’analisi dello scenario economico e normativo, così da<br />
potere ipotizzare una certa dinamica futura, sia in termini di opportunità che di<br />
vincoli, relativamente a questa modalità di erogazione della formazione.<br />
Durante l’analisi verranno individuate le criticità che Telecom Italia deve considerare<br />
nell’implementazione del suo business di tipo e-Learning, al quale il presente studio<br />
è rivolto.<br />
3.1. Market sizing<br />
L’analisi condotta sul dimensionamento del mercato dell’e-Learning è stata effettuata<br />
seguendo una logica di tipo top-down. Il primo scenario ad essere stato analizzato,<br />
infatti, è stato quello mondiale.<br />
Analisi dello scenario 40
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
Successivamente si è provveduto ad analizzare dapprima lo scenario statunitense,<br />
quello più importante in termini assoluti, e poi quello europeo.<br />
L’attenzione, infine, è stata focalizzata sulla realtà del mercato italiano, che è stato<br />
osservato più approfonditamente, visto che esso risulta essere maggiormente<br />
influente e rilevante per le esigenze del presente studio e per quelle di Telecom Italia.<br />
Risultano essere assai numerose le analisi di mercato condotte da una pluralità di<br />
istituti ed organizzazioni che godono di grande prestigio e credibilità. Tali analisi,<br />
tuttavia, sono basate su parametri di riferimento differenti. Questo stato di cose non<br />
ha favorito l’attuazione di confronti diretti tra le diverse stime territoriali, vista<br />
l’eterogeneità dei dati disponibili.<br />
Per ogni scenario analizzato, tuttavia, è stata effettuata una valutazione di merito<br />
attraverso l’interpretazione dei dati, per evidenziare l’esistenza di eventuali trend o<br />
fenomeni rilevanti rispetto agli scopi della presente analisi.<br />
3.1.1. Il mercato mondiale del corporate e-Learning<br />
La seguente Figura 7 indica il dimensionamento del mercato mondiale 25 del<br />
corporate e-Learning in termini di revenues stimato da tre autorevoli<br />
organizzazioni 26 in tre momenti differenti:<br />
Figura 7: Comparazione tra stime del segmento corporate e-Learning mondiale (Fonte: www.e-marketer.com)<br />
Nonostante il diverso livello di ottimismo che scaturisce da tali risultati, è palese la<br />
dinamica crescente che riguarda il settore del corporate 27 e-Learning mondiale. Il<br />
25 Cortona Consulting ha considerato mercato mondiale quello statunitense più quello europeo.<br />
26 Cortona Consulting, Gartner, International Data Corporation.<br />
27 Proprio delle aziende.<br />
Analisi dello scenario 41
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
grafico seguente ci indica il confronto tra i CAGR 28 relativi alle ricerche dei tre istituti<br />
sopra menzionati per comprendere i tassi medi annui di crescita previsti dalle<br />
diverse analisi condotte:<br />
80,00%<br />
70,00%<br />
60,00%<br />
50,00%<br />
40,00%<br />
30,00%<br />
20,00%<br />
10,00%<br />
0,00%<br />
Confronto CAGR mercato mondiale<br />
corporate e-Learning<br />
Cortona - Gartner - IDC<br />
29,15%<br />
74,11%<br />
37,66%<br />
Cortona (2001-2010) Gartner (2000-2005) IDC (2002-2006)<br />
Figura 8: Comparazione del CAGR mondiale corporate e-Learning di 3 società di consulenza<br />
L’analisi più conservativa è anche quella che ha un orizzonte temporale<br />
maggiormente esteso e che considera solo i mercati USA ed Europa (Cortona<br />
Consulting), mentre le altre due analisi risultano essere di medio termine, ma anche<br />
più ottimistiche (IDC e Gartner) e basate sull’intero mercato mondiale del corporate<br />
e-Learning.<br />
3.1.2. Il mercato USA<br />
Il mercato statunitense dell’e-Learning rappresenta indicativamente i 2/3 dell’intero<br />
mercato mondiale 29 .<br />
L’istituto americano Brandon-Hall, specializzato in e-Learning, ha stimato che il<br />
mercato USA dell’e-Learning è stato pari a 10,3 miliardi di $ nel 2002, ed è risultato<br />
così strutturato dal lato della domanda:<br />
28 Compound Annual Growth Rate o tasso medio annuo ponderato di crescita.<br />
29 International Data Corporation.<br />
Analisi dello scenario 42
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
1,5<br />
Mercato USA e-Learning in<br />
mld di $ anno 2002<br />
0,8<br />
1,8<br />
0,6<br />
0,4 0,2<br />
0,3<br />
0,1<br />
Analisi dello scenario 43<br />
4,6<br />
Corporation and<br />
Business<br />
Associations<br />
Consumer<br />
Simulation training<br />
Vocational<br />
Government<br />
Recruiting and staffing<br />
Post secondary High<br />
Education<br />
Elementary and<br />
secondary (k-12)<br />
Figura 9: Dimensionamento mercato e-Learning USA 2002 e strutturazione della domanda (Fonte: Brandon-Hall)<br />
Il segmento corporate è quello che assorbe quasi la metà delle revenues dell’intero<br />
mercato (45%), seguito dal settore della scuola primaria e della formazione<br />
universitaria. Irrisoria la quota relativa agli end user, che non assume valori<br />
significativi.<br />
Dal punto di vista della strutturazione del mercato dell’e-Learning USA per anelli<br />
della value chain, il seguente grafico indica l’andamento della ripartizione<br />
percentuale delle revenues:
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
100%<br />
80%<br />
60%<br />
40%<br />
20%<br />
0%<br />
Ripartizione percentuale revenues mercato<br />
e-Learning USA per anello value chain<br />
67% 64% 59% 56% 55% 54%<br />
17% 18% 23% 29% 34% 36%<br />
17% 18% 18% 15% 11% 10%<br />
1998 1999 2000 2001 2002 2003<br />
Tecnologia Servizi Contenuti<br />
Figura 10: Strutturazione percentuale mercato e-Learning USA per anello di value chain (Fonte: IDC)<br />
L’andamento sopra descritto mette in evidenza una crescita costante dei servizi, che<br />
passano dal 17% del 1998 al 38% del 2003. L’andamento risulta inverso per ciò che<br />
concerne la tecnologia ed i contenuti, che manifestano una regressione costante nel<br />
periodo considerato.<br />
Dal punto di vista dei contenuti, invece, il seguente grafico (Figura 11) indica la<br />
ripartizione percentuale delle revenues tra training di tipo IT 30 e training di tipo Non<br />
IT:<br />
100%<br />
80%<br />
60%<br />
40%<br />
20%<br />
0%<br />
30 Information Technology.<br />
Ripartizione percentuale revenues e-Learning USA per<br />
contenuto<br />
20% 18% 26% 34%<br />
80% 82% 74% 66%<br />
Figura 11: Ripartizione revenues USA in base alla natura dei contenuti (Fonte: IDC)<br />
Analisi dello scenario 44<br />
43%<br />
57%<br />
54%<br />
46%<br />
1998 1999 2000 2001 2002 2003<br />
IT Non IT
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
Osservando la figura ed analizzando le percentuali indicate è palese la crescita dei<br />
contenuti Non IT rispetto ai contenuti IT.<br />
3.1.3. Il mercato europeo<br />
L’International Data Corporation ha stimato il mercato europeo dell’e-Learning per il<br />
periodo 2000-2006. La figura che segue indica valori che riguardano la spesa in e-<br />
Learning sia delle aziende che della Pubblica Amministrazione, e comprendono<br />
anche investimenti in piattaforme, contenuti e servizi di e-Learning nell'ambito di<br />
progetti più ampi di formazione in modalità blended (online e offlline), mentre non<br />
sono comprese modalità di erogazione tipiche della Fad (acquisto di CdRom,<br />
trasmissioni televisive):<br />
Figura 12: Dimensionamento degli investimenti europei in e-Learning in mln € (Fonte: IDC)<br />
Questo grafico evidenzia un andamento decisamente crescente degli investimenti nel<br />
breve e nel medio termine, indice di una manifesta fiducia nell’utilizzazione di<br />
moderne tecnologie in programmi di formazione.<br />
I diversi Paesi europei presentano importanti tassi annuali di crescita, che<br />
presentano, tuttavia, una certa eterogeneità rispetto alle diverse realtà nazionali<br />
considerate.<br />
La tabella seguente indica la strutturazione del mercato europeo degli investimenti in<br />
e-Learning per Paese:<br />
Analisi dello scenario 45
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
Tabella 8: Investimenti europei in e-Learning per Paese (Fonte IDC)<br />
Osservando i dati contenuti in tabella si può notare come l’Italia sia destinata a<br />
passare dalla sesta alla quarta posizione nella graduatoria dei top spender europei in<br />
e-Learning. Il CAGR italiano risulta essere tra i più interessanti, anche se in futuro<br />
rimarrà importante e rilevante il gap esistente tra Gran Bretagna, Francia, Germania<br />
e resto dell’Europa.<br />
3.1.4. Il mercato italiano: dimensionamento e segmentazione<br />
L’e-Learning italiano presenta, dal punto di vista economico, importanti potenzialità<br />
di sviluppo, grazie ad una serie di norme favorevoli varate e ad uno scenario<br />
tecnologico che si dirige verso la giusta direzione.<br />
Il seguente grafico, corredato dei dati quantitativi, indica le stime effettuate<br />
dall’Osservatorio ANEE 2003 sul dimensionamento del mercato italiano dell’e-<br />
Learning in termini di fatturato:<br />
Analisi dello scenario 46
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
1400<br />
1200<br />
1000<br />
800<br />
600<br />
400<br />
200<br />
0<br />
Mercato italiano e-Learning in revenues<br />
in mln di €<br />
53,6<br />
108,4<br />
256,3<br />
592,5<br />
1226,4<br />
2001 2002 2003 2004 2005<br />
Figura 13: Dimensionamento del mercato italiano del’e-Learning (Fonte: Osservatorio Anee)<br />
Si tratta di stime ottimistiche circa l’andamento del settore.<br />
Tali dati quantitativi aggregati sono stati successivamente destrutturati, così da<br />
analizzare il fatturato italiano dell’e-Learning in base a diversi parametri di<br />
riferimento per potere comprendere, in ottica dinamica, dove si dirige la formazione<br />
a distanza italiana, comprendendo, pertanto, quali siano le strategie degli operatori<br />
italiani dell’e-Learning. Essendo queste ultime legate al soddisfacimento delle<br />
esigenze di coloro che sono fruitori della formazione è evidente che comprendere le<br />
strategie dal lato dell’offerta significa anche capire le esigenze di chi usufruisce della<br />
formazione erogata in modalità e-Learning.<br />
Il mercato italiano, infatti, è stato analizzato più approfonditamente considerando:<br />
a) la strutturazione dell’offerta;<br />
b) la strutturazione della domanda;<br />
c) la ripartizione percentuale delle revenues tra i vari anelli della catena del<br />
valore;<br />
d) la ripartizione percentuale tra formazione interna ed esternalizzazione della<br />
formazione;<br />
e) la ripartizione percentuale tra programmi di formazione finanziati e non<br />
finanziati.<br />
Analisi dello scenario 47
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
La figura seguente mostra graficamente l’albero del fatturato e-Learning italiano del<br />
2002, strutturato in funzione di diversi parametri di riferimento:<br />
Figura 14: Albero di strutturazione delle revenues italiane e-Learning per l’anno 2002 (Fonte: Osservatorio ANEE)<br />
3.1.4.1. La strutturazione dell’offerta<br />
Partendo dalla precedente figura, è possibile comprendere quale sia l’andamento del<br />
mercato e-Learning dal punto di vista della strutturazione dell’offerta.<br />
Lo studio condotto dall’Osservatorio ANEE 2003 ha individuato tre categorie di<br />
aziende dal lato dell’offerta: top, medium e small. L’appartenenza di un’impresa che<br />
offre e-Learning ad una piuttosto che ad un’altra di queste tre categorie dipende da<br />
diversi fattori, tra i quali possiamo citare la quota di mercato o il numero di<br />
dipendenti.<br />
La figura seguente mette in evidenza la dinamica evolutiva registrata tra il 2001 ed il<br />
2002:<br />
Formazione int.<br />
38%<br />
Formazione est.<br />
62%<br />
42%<br />
Contenuti<br />
Aziende Top<br />
54,2%<br />
Aziende Medium<br />
28,4%<br />
Aziende Small<br />
17,4%<br />
Mercato e-Learning<br />
108,4 mln €<br />
22%<br />
Servizi<br />
Lato<br />
offerta<br />
21%<br />
Tecnologia<br />
Lato<br />
domanda<br />
Mercato e-Learning<br />
108,4 mln €<br />
Prog. finanziati<br />
21%<br />
Prog. non finanziati<br />
79%<br />
15%<br />
Consulenza<br />
Aziende<br />
71%<br />
PA<br />
15,4%<br />
Università<br />
8,2%<br />
Scuola<br />
0,4%<br />
End Users<br />
5%<br />
Analisi dello scenario 48
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
2001<br />
Aziende Top<br />
30%<br />
Aziende Medium<br />
41%<br />
Aziende Small<br />
29%<br />
Formazione int.<br />
38%<br />
Formazione est.<br />
62%<br />
42%<br />
Contenuti<br />
Figura 15: Confronto offerta italiana e-Learning 2001-2002<br />
È evidente che la distribuzione delle revenues tra le tre categorie di aziende è<br />
caratterizzata da un elevato tasso di concentrazione tra il 2001 ed il 2002. Le aziende<br />
top, infatti, hanno assorbito nel 2002 ben il 54,2% delle revenues totali del mercato.<br />
La crescita registrata dalle aziende top è avvenuta a spese sia delle piccole realtà<br />
aziendali (small), che a scapito di quelle medie. Nel giro di un solo anno, pertanto, le<br />
grandi realtà aziendali sono riuscite a conquistare importanti fette di mercato grazie<br />
agli importanti investimenti effettuati, che gli hanno permesso di implementare<br />
un’offerta molto varia e competitiva sia in termini qualitativi che di prezzo.<br />
Il seguente grafico indica l’andamento della concentrazione delle revenues tra il 2001<br />
ed il 2002 ed il peso assunto dalle aziende top sul totale delle aziende italiane che<br />
offrono soluzioni e-Learning:<br />
Aziende Top<br />
54,2%<br />
Aziende<br />
28,4%<br />
Aziende Small<br />
17,4%<br />
Mercato e-Learning<br />
108,4 mln €<br />
22%<br />
Servizi<br />
Lato<br />
offerta<br />
21%<br />
Tecnologia<br />
Lato<br />
domanda<br />
Mercato e-Learning<br />
108,4 mln €<br />
Prog. finanziati<br />
21%<br />
Prog. non finanziati<br />
79%<br />
15%<br />
Consulenza<br />
Aziende<br />
71%<br />
PA<br />
15,4%<br />
Università<br />
8,2%<br />
Scuola<br />
0,4%<br />
End Users<br />
5%<br />
Analisi dello scenario 49
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
100,0%<br />
80,0%<br />
60,0%<br />
40,0%<br />
20,0%<br />
0,0%<br />
Concentrazione revenues e-learning Italia<br />
2001-2002<br />
54,3%<br />
30%<br />
4,9%<br />
41%<br />
28,4%<br />
14,8%<br />
Top Medium Small<br />
80,3%<br />
29%<br />
17,3%<br />
Peso sul totale aziende 2002 Percentuale fatturato 2002<br />
Percentuale fatturato 2001<br />
Figura 16: Concentrazione revenues e-Learning italiane<br />
Il 4,9% delle aziende italiane che offrono e-Learning si sono assicurate nel 2002 ben il<br />
54,3% delle revenues totali del settore, mentre il restante 95,1% delle imprese italiane<br />
che offrono soluzioni e-Learning si è spartita il restante 45,7% delle revenues totali.<br />
Considerando le sole aziende small, che rappresentano ben l’80,3% del totale delle<br />
imprese, queste si aggiudicano appena il 17,3% delle revenues totali.<br />
La concentrazione di fatturato registrata tra il 2001 ed il 2002 determina la necessità<br />
di fare le seguenti considerazioni:<br />
- le grandi realtà aziendali hanno compreso il potenziale economico inespresso<br />
dell’e-Learning e di conseguenza stanno impegnandosi in misura crescente in<br />
questo mercato;<br />
- l’e-Learning, evidentemente, diventerà sempre di più un’attività non adatta alle<br />
piccole realtà aziendali, che non saranno in grado di competere in termini<br />
economici e di risorse con i grandi operatori.<br />
3.1.4.2. La strutturazione della domanda<br />
Dal punto di vista della domanda di soluzioni e-Learning, le aziende rappresentano<br />
il principale committente.<br />
Questa categoria di clientela genera circa i 2/3 delle revenues totali, indice di una<br />
maggiore propensione all’investimento in soluzioni innovative da parte del settore<br />
privato dell’economia.<br />
Analisi dello scenario 50
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
La figura seguente mette in evidenza proprio la dinamica evolutiva della<br />
strutturazione della domanda di prodotti e-Learning tra il 2002 ed il 2003:<br />
Formazione int.<br />
38%<br />
Formazione est.<br />
62%<br />
42%<br />
Contenuti<br />
Aziende Top<br />
54,2%<br />
Aziende<br />
28,4%<br />
Aziende Small<br />
17,4%<br />
Figura 16: Confronto domanda italiana e-Learning 2002-2003<br />
Dal punto di vista dinamico, il 2003 ha visto crescere il peso della committenza della<br />
PA a scapito, soprattutto, delle aziende, passando dal 15,4% al 18,1%.<br />
Questa maggiore “peso” nella domanda di e-Learning da parte della PA è da<br />
attribuire principalmente a due provvedimenti normativi:<br />
- all’istituzione del “Fondo per il finanziamento di progetti di innovazione<br />
tecnologica nelle Pubbliche Amministrazioni e nel Paese” con la Legge<br />
Finanziaria 2003;<br />
Mercato e-Learning<br />
22%<br />
Servizi<br />
Lato<br />
offerta<br />
108,4 mln €<br />
Mercato e-Learning<br />
108,4 mln €<br />
- alla Direttiva Frattini, che ha imposto l’obbligo della realizzazione di un “Piano<br />
annuale di formazione per i dipendenti della PA”, che può trovare applicazione<br />
anche mediante l’e-Learning.<br />
21%<br />
Tecnologia<br />
Lato<br />
domanda<br />
Prog. finanziati<br />
21%<br />
Prog. non finanziati<br />
79%<br />
Consulenza<br />
Dal punto di vista della committenza universitaria, invece, è da considerare che il<br />
decreto Moratti-Stanca, che ha istituzionalizzato le università a distanza, è entrato<br />
Analisi dello scenario 51<br />
15%<br />
Aziende<br />
71%<br />
PA<br />
15,4%<br />
Università<br />
8,2%<br />
Scuola<br />
0,4%<br />
End Users<br />
5%<br />
2003<br />
Aziende<br />
68,2%<br />
PA<br />
18,1%<br />
Università<br />
8,4%<br />
Scuola<br />
1,2 %<br />
End Users<br />
4%
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
in vigore a metà del 2003, per cui la ricerca condotta dall’Osservatorio ANEE 2003<br />
non ha potuto registrare mutamenti significativi dal punto di vista delle revenues<br />
provenienti dall’e-Learning accademico nei due anni considerati.<br />
Non assumono rilevanza significativa, invece, i segmenti “Scuola” ed “End User”,<br />
presumibilmente perché la prima ha gravi deficit in termini di infrastrutture<br />
tecnologiche e la seconda perché i consumatori individuali sono ancora restii ad<br />
utilizzare le nuove tecnologie come mezzo di formazione, quindi a causa di<br />
resistenze culturali.<br />
3.1.4.3. Ripartizione percentuale delle revenues tra i 4 anelli della value chain<br />
La value chain dell’e-Learning è composta dai segmenti: tecnologia, contenuti,<br />
servizi e consulenza, che partecipano in misura variabile alla formazione del<br />
fatturato totale.<br />
Il seguente grafico indica l’andamento della ripartizione percentuale delle revenues<br />
italiane tra tali 4 anelli:<br />
100%<br />
80%<br />
60%<br />
40%<br />
20%<br />
0%<br />
Composizione percentuale revenues e-learning<br />
in Italia per anello value chain<br />
0,0%<br />
24,0%<br />
42,0%<br />
34,0%<br />
15,2% 18,0% 18,3% 18,2%<br />
22,0% 21,2% 19,8% 19,6%<br />
41,6% 40,0% 44,5% 45,0%<br />
21,2% 20,8% 17,4% 17,2%<br />
2001 2002 2003 2004 2005<br />
Tecnologia Contenuti Servizi Consulenza<br />
Figura 17: Ripartizione revenues italiane e-Learning per anello di value chain (Fonte: Osservatorio ANEE)<br />
I contenuti hanno l’incidenza percentuale più importante sul fatturato totale.<br />
Seguono gli altri tre anelli, che presentano delle percentuali molto omogenee tra loro,<br />
intorno al 20%.<br />
Analisi dello scenario 52
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
È da notare che le proiezioni effettuate mettono in luce una stabilizzazione costante<br />
della ripartizione percentuale delle fonti di revenues, tanto che negli ultimi due anni<br />
considerati le variazioni sono quasi intangibili.<br />
3.1.4.4. Ripartizione percentuale delle revenues tra formazione interna ed esterna<br />
La figura seguente evidenzia la dinamica registrata tra il 2002 ed il 2003 riguardo alla<br />
realizzazione di programmi formativi e-Learning internamente alle organizzazioni o<br />
facendo ricorso ad operatori specializzati esterni presenti sul mercato:<br />
Formazione int.<br />
30,4%<br />
Formazione est.<br />
69,6%<br />
2003<br />
Formazione int.<br />
38%<br />
Formazione est.<br />
62%<br />
42%<br />
Contenuti<br />
Aziende Top<br />
54,2%<br />
Aziende<br />
28,4%<br />
Aziende Small<br />
17,4%<br />
Mercato e-Learning<br />
108,4 mln €<br />
22%<br />
Servizi<br />
Lato<br />
offerta<br />
21%<br />
Tecnologia<br />
Lato<br />
domanda<br />
Mercato e-Learning<br />
108,4 mln €<br />
Figura 18: Confronto formazione interna/esterna italiana e-Learning 2002-2003<br />
Prog. finanziati<br />
21%<br />
Prog. non finanziati<br />
79%<br />
15%<br />
Consulenza<br />
Aziende<br />
71%<br />
PA<br />
15,4%<br />
Università<br />
8,2%<br />
Scuola<br />
0,4%<br />
End Users<br />
5%<br />
Nel periodo considerato viene registrato un aumento nella formazione esterna a<br />
discapito della formazione e-Learning prodotta internamente alle organizzazioni.<br />
Analisi dello scenario 53
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
3.1.4.5. Ripartizione percentuale delle revenues tra formazione finanziata e non.<br />
La figura seguente mette in evidenza la dinamica registrata tra il 2001 ed il 2002 circa<br />
la ripartizione dei progetti e-Learning che abbiano goduto o meno di agevolazioni<br />
finanziarie:<br />
Formazione int.<br />
38%<br />
Formazione est.<br />
62%<br />
42%<br />
Contenuti<br />
Aziende Top<br />
54,2%<br />
Aziende<br />
28,4%<br />
Aziende Small<br />
17,4%<br />
Mercato e-Learning<br />
108,4 mln €<br />
22%<br />
Servizi<br />
Lato<br />
offerta<br />
Mercato e-Learning<br />
108,4 mln €<br />
Figura 19: Confronto progetti italiani e-Learning finanziati/non finanziati 2001-2002<br />
Si evince dal grafico come i progetti finanziati siano decresciuti percentualmente dal<br />
2001 al 2002 a differenza di quanto è accaduto per i progetti non finanziati.<br />
3.1.4.6. La strutturazione dei contenuti<br />
I contenuti, come precedentemente visto, partecipano per circa il 45% alla formazione<br />
del fatturato totale. Essi possono essere raggruppati in due grandi categorie:<br />
Information Technology e Non Information Technology. Questa classificazione<br />
dicotomica trova fondamento nel fatto che l’e-Learning è stato inizialmente utilizzato<br />
per erogare formazione sul mondo IT e queste argomentazioni hanno ancora<br />
un’importanza preponderante sul totale.<br />
21%<br />
Tecnologia<br />
Lato<br />
domanda<br />
Il mercato italiano dell’e-Learning presenta una ripartizione percentuale tra contenuti<br />
erogati IT e Non IT come quella seguente:<br />
Prog. finanziati<br />
21%<br />
Prog. non finanziati<br />
79%<br />
15%<br />
Consulenza<br />
Aziende<br />
71%<br />
PA<br />
15,4%<br />
Università<br />
8,2%<br />
Scuola<br />
0,4%<br />
End Users<br />
5%<br />
Prog. finanziati<br />
35%<br />
Prog. non finanziati<br />
65%<br />
2001<br />
Analisi dello scenario 54
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
Ripartizione percentuale dei contenuti tra IT e NON IT<br />
NON IT<br />
46%<br />
IT<br />
54%<br />
Figura 20: Ripartizione percentuale revenues contenuti e-Learning in base alla natura (Fonte: IDC)<br />
Vi è un certo equilibrio tra i contenuti IT e quelli Non IT.<br />
I corsi erogati in modalità e-Learning, inoltre, possono essere ricondotti a due scopi<br />
fondamentali: addestramento e formazione. L’addestramento si riferisce<br />
all’acquisizione pura e semplice di competenze e abilità relative ad ambiti<br />
professionali specifici e pratici, caratterizzati da regole e formule standard. Si tratta<br />
perciò di un apprendimento essenzialmente automatico/nozionistico (es.<br />
addestramento informatico).<br />
La formazione implica invece non solo l’acquisizione di competenze e capacità<br />
relative ad una specifica area professionale, ma anche uno sviluppo intellettuale,<br />
culturale e comportamentale dell’individuo in apprendimento. Quando si parla di<br />
formazione è necessario quindi considerare non solo gli atti volontari volti<br />
all’apprendimento, ma anche la complessità degli eventi e dei fatti esterni che<br />
esercitano un’influenza sull’individuo.<br />
Ad oggi gli investimenti sono ancora prevalentemente focalizzati su aspetti inerenti<br />
all’addestramento e non alla formazione 31 .<br />
3.1.5. Confronto tra mercati, riepilogo e riflessioni sul market sizing<br />
Il mercato mondiale dell’e-Learning risulta essere in crescita, anche se sono state<br />
riviste al ribasso le stime ottimistiche pubblicate qualche anno fa.<br />
31 Assintel 2003.<br />
Analisi dello scenario 55
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
Tuttavia, nonostante la new economy presenti delle situazioni di crisi diffusa, l’e-<br />
Learning, pur appartenendo a tale macrocategoria, continua la sua crescita, che non<br />
sembra voglia arrestarsi.<br />
Il mercato USA, fortemente trainato dalla domanda di tipo corporate, risulta essere il<br />
più maturo tra tutti quelli analizzati. A differenza del mercato italiano, quello USA<br />
non è caratterizzato da una domanda percentuale rilevante di tipo Government,<br />
mentre assume valore sensibile la domanda proveniente dai settori scuola primaria<br />
(k-12) e scuola secondaria e superiore (Università).<br />
Dal punto di vista delle fonti di revenues, così come accade in Italia, anche in USA<br />
oramai sembra essere stabilizzatasi la ripartizione percentuale delle revenues per<br />
anello della value chain dell’e-Learning, così come analoga è la situazione della<br />
ripartizione percentuale dei contenuti tra IT e Non IT.<br />
Il mercato europeo e quello statunitense dell’e-Learning, tuttavia, presentano delle<br />
differenze di fondo:<br />
- il mercato USA presenta delle infrastrutture tecnologiche più avanzate e diffuse<br />
rispetto quelle europee e, più in particolare, a quelle italiane;<br />
- le aziende che offrono e-Learning in Europa sono molto spesso focalizzate sul<br />
mercato domestico e ricorrono sovente ad aziende americane per la tecnologia<br />
(SABA e DOCENT, due dei maggiori fornitori di tecnologia e-Learning in USA,<br />
collocano il 20% delle proprie vendite in Europa) 32 ;<br />
- la domanda di formazione americana, così come quella britannica, è fortemente<br />
trainata dalle aziende, e l’andamento dipende molto anche dalla situazione<br />
economica generale, mentre in Europa la formazione viene più vista come un<br />
fenomeno sociale, in cui sono le istituzioni ad impegnarsi per la sua diffusione<br />
ed il suo sviluppo;<br />
- gli USA possono contare su una cultura linguistica omogenea, mentre lo stesso<br />
non può dirsi per l’Europa.<br />
L’Europa presenta, però, dei vantaggi rispetto allo scenario americano. Se, infatti, nel<br />
breve periodo i limiti delle infrastrutture tecnologiche europee pongono il mercato<br />
statunitense in una posizione di vantaggio, nel medio-lungo termine il mercato<br />
europeo ha ottime opportunità di crescita, rappresentate dalla politica comunitaria e<br />
32 Elaine Legault, Direttrice World Educational Market (WEM).<br />
Analisi dello scenario 56
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
da quelle nazionali di sostegno alla diffusione dell’e-Learning. L’Unione Europea ha<br />
varato dei programmi volti alla crescita dell’e-Learning stanziando circa 300 milioni<br />
di € in tal senso, una somma che gli americani neanche hanno immaginato di mettere<br />
in bilancio 33 .<br />
Dal punto di vista italiano, l’e-Learning stata assumendo un peso percentuale<br />
crescente rispetto alla macrocategoria della formazione.<br />
Dal lato dell’offerta, le revenues tendono a concentrarsi e ad essere appannaggio di<br />
poche imprese, definite top, che operano quasi tutte nell’intera catena del valore.<br />
Dal punto di vista della domanda, la PA assume un peso sempre più rilevante, anche<br />
alla luce delle spinte governative volte alla diffusione della formazione mediante le<br />
nuove tecnologie. Particolare attenzione va rivolta al mondo universitario, che dopo<br />
l’entrata in vigore del decreto Moratti-Stanca può rappresentare un ottima fonte di<br />
revenues per le imprese che offrono soluzioni e-Learning.<br />
Dall’analisi degli studi condotti, si è visto come la formazione tenda ad essere<br />
esternalizzata dalle organizzazioni (aziende, PA, scuola, Università), segno della<br />
presenza di una volontà di affidare i processi formativi ad organizzazioni altamente<br />
specializzate in materia.<br />
Per ciò che concerne la formazione e-Learning finanziata e non finanziata, invece, la<br />
crescita della seconda rispetto alla prima potrebbe significare che la diffusione dell’e-<br />
Learning non sia legata a logiche incentivanti di tipo assistenziale, bensì al<br />
riconoscimento dell’utilità di tale forma di erogazione della formazione da parte<br />
delle diversi organizzazioni che se ne avvalgono.<br />
I contenuti, invece, hanno raggiunto un equilibrio dal punto di vista della<br />
distribuzione tra IT e Non IT. Mentre, infatti, inizialmente la modalità e-Learning<br />
veniva utilizzata solo per l’erogazione di corsi tecnici di Information Technology,<br />
oggi anche le soft, business, language skills vengono erogate in tale modalità, a<br />
dimostrazione del fatto che tale strumento può essere utilizzato anche con soggetti<br />
che tecnicamente non hanno una preparazione approfondita in materia di IT.<br />
In base a quanto visto ed alle considerazioni appena fatte, pertanto, lo scenario<br />
sembra essere favorevole. Anche le stime più prudenti parlano di crescita comunque<br />
33 Patrick Dunn, consulente economico.<br />
Analisi dello scenario 57
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
sostenuta, nonostante si tratti di un’argomentazione legata alla new economy,<br />
intorno alla quale negli scorsi anni erano state effettuate tantissime speculazioni.<br />
C’è tuttavia da considerare che, anche se dal punto di vista normativo non vi sono<br />
ostacoli alla diffusione dell’e-Learning, bensì incentivi, esistono ancora delle<br />
resistenze, soprattutto di tipo culturale, a causa di una ancora non diffusa cultura<br />
della diffusione del sapere digitalizzato mediante moderni mezzi tecnologici.<br />
Alla luce di quanto detto, pertanto, un operatore come Telecom Italia che voglia<br />
acquisire importanti fette di mercato e-Learning italiano , la strategia di business che<br />
sembra la migliore sembra essere la seguente:<br />
- cosa offrire: contenuti sia IT che NON IT, che presentano entrambi una<br />
domanda sostenuta; servizi differenziati, che presentano importanti percentuali<br />
di revenues; consulenza circa l’implementazione di un efficiente soluzione<br />
formativa; tecnologia che consenta l’instradamento di contenuti ad alta qualità,<br />
anche di dimensioni importanti;<br />
- a chi offrirlo: ad una clientela business, compresa la P.A., che in Italia, a<br />
differenza dei mercati come gli USA e la GB, presenta un’incidenza rilevante<br />
dal punto di vista degli occupati sul totale. In particolare, l’offerta andrà<br />
indirizzata sia verso l’addestramento che verso la formazione, con maggiore<br />
riguardo al primo rispetto alla seconda. Non trascurare il mercato University,<br />
che presenta forti potenzialità grazie al favorevole scenario normativo sia<br />
nazionale che comunitario 34 , soprattutto dal punto di vista della fornitura delle<br />
infrastrutture tecnologiche e dei servizi;<br />
- come offrirlo: effettuando investimenti importanti in maniera da implementare<br />
soluzioni appetibili dal pubblico sia dal punto di vista qualitativo che<br />
economico. La soluzione di erogazione di tipo ASP risulta essere preferibile, per<br />
permettere anche alle piccole organizzazioni di potere fruire della formazione<br />
erogata mediante nuove tecnologie senza essere costrette ad effettuare<br />
importanti investimenti per acquistare una piattaforma da montare sulla<br />
propria LAN, difficilmente ammortizzabile in presenza di un numero limitato<br />
di fruitori della formazione.<br />
34<br />
Per approfondimenti, decreto Moratti-Stanca e Programma eLearning (Decisione Commissione UE<br />
2318/2003).<br />
Analisi dello scenario 58
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
3.2. Scenario normativo<br />
Il presente paragrafo ha lo scopo di indicare le principali fonti normative italiane ed<br />
europee in tema di formazione a distanza ed e-Learning. Verrà dapprima analizzata<br />
la situazione europea, più generale, strategica e d’indirizzo per le singole politiche<br />
nazionali, per effettuare, successivamente, un quadro della più particolare situazione<br />
normativa interna dell’Italia.<br />
Per entrambe le categorie di fonti normative saranno analizzati prima quei<br />
provvedimenti che direttamente regolano la formazione a distanza e l’e-Learning;<br />
successivamente, si prenderanno in considerazione quelle norme che riguardano solo<br />
indirettamente e/o marginalmente tali due argomenti, perché concernenti, ad<br />
esempio, i fattori abilitanti.<br />
Le norme prese in considerazione, inoltre, risultano relative all’intero scenario dell’e-<br />
Learning, senza distinzioni di sorta circa il settore, i fruitori, o qualsiasi altro carattere<br />
rispetto al quale segmentare l’argomento.<br />
3.2.1. La normativa europea<br />
La normativa europea inerente la formazione a distanza e l’e-Learning è assai<br />
variegata e strutturata, non essendo possibile ricondurre a poche norme l’insieme<br />
delle misure e dei provvedimenti presi dagli organi comunitari, i quali si sono<br />
dimostrati molto attivi sulla produzione di regole ed indirizzi relativamente a tali<br />
temi.<br />
3.2.1.1. Le norme europee direttamente legate all’e-Learning<br />
In seno all’Unione Europea, il tema dell’ICT è molto sentito e da molti anni, tanto che<br />
già nel 1997 venne individuato l’obiettivo di sviluppare la società dell’informazione<br />
con il Trattato di Amsterdam.<br />
La politica di diffusione delle nuove tecnologie e le politiche di formazione<br />
rappresentano due delle principali attività dell’UE. I suoi organi hanno dimostrato<br />
un importante dinamismo in tali due campi, producendo tutta una serie di norme<br />
anche trasversali alle due materie in questione, in particolare concernenti la<br />
diffusione e l’utilizzazione delle moderne tecnologie della comunicazione al campo<br />
Analisi dello scenario 59
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
della conoscenza. I principali provvedimenti normativi relativi all’e-Learning sono<br />
descritti qui di seguito.<br />
Iniziativa eLearning<br />
L’Unione Europea ha varato, in ottemperanza a quanto stabilito nel Trattato di<br />
Amsterdam, l’Iniziativa e-Learning, la quale si propone di potenziare l’uso di nuove<br />
tecnologie multimediali e di Internet per migliorare la qualità dell’apprendimento,<br />
facilitando l’accesso alle risorse ed ai servizi, così come gli interscambi e le<br />
collaborazioni a distanza, in ottemperanza al Piano d’azione eEurope 2005, il "grande<br />
documento di riferimento" che orienta le politiche per lo sviluppo della Società<br />
dell'informazione nel Vecchio Continente e che contiene una serie di obiettivi<br />
specifici che l'Europa deve raggiungere prima del 2010.<br />
Tale Iniziativa e-Learning è stata approvata in seguito al Consiglio di Lisbona del<br />
Marzo 2000, al termine del quale è stato definito l’imperativo politico dell’Unione per<br />
la formazione e l’apprendimento a distanza:<br />
“Divenire l’economia della conoscenza più competitiva e più<br />
dinamica del mondo, capace di una crescita economica durevole,<br />
accompagnata da un miglioramento quantitativo e qualitativo<br />
dell’occupazione e da una maggiore coesione sociale”<br />
Il Consiglio di Lisbona ha dettato, inoltre, l’esigenza di elaborare un “Piano Globale<br />
d’azione eEurope”, con lo scopo di individuare le strategie per sfruttare al meglio le<br />
potenzialità di crescita economica, culturale e sociale attraverso le nuove tecnologie.<br />
L’Iniziativa eLearning, pertanto, ha istituito l’apertura di un nuova fase nella<br />
formazione a livello europeo, indicando l’obiettivo dello sviluppo dell’e-Learning<br />
comunitario, attraverso 4 linee d’azione contenute nel Piano d’Azione eLearning:<br />
a) infrastrutture ed attrezzatura;<br />
b) formazione;<br />
c) contenuti e servizi europei di qualità;<br />
d) cooperazione a tutti i livelli.<br />
Analisi dello scenario 60
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
Decisione 2003/2318 CE (Programma eLearning 2004-2006)<br />
Con la Decisione 2003/2318 CE è stato varato il “Programma eLearning 2004-2006”<br />
per l’integrazione delle tecnologie dell'informazione e delle comunicazioni (TIC) nei<br />
sistemi di istruzione e formazione in Europa.<br />
Il Programma eLearning ha ripreso le quattro linee d’azione dettate dall’Iniziativa<br />
eLearning e si è posto questi obiettivi:<br />
a) identificare i soggetti interessati e informarli su vie e mezzi per usare l'e-<br />
Learning allo scopo di promuovere l'alfabetizzazione digitale e contribuire<br />
con ciò a rafforzare la coesione sociale e lo sviluppo personale, nonché ad<br />
incoraggiare il dialogo interculturale;<br />
b) sfruttare il potenziale dell'e-Learning per migliorare la dimensione europea<br />
dell'istruzione;<br />
c) fornire meccanismi per sostenere lo sviluppo di prodotti e servizi europei di<br />
qualità, e per favorire lo scambio ed il trasferimento delle buone prassi;<br />
d) sfruttare il potenziale dell'e-Learning nel contesto dell'innovazione nei<br />
metodi di insegnamento allo scopo di migliorare la qualità del processo di<br />
apprendimento e di favorire l'autonomia degli insegnanti.<br />
Gli obiettivi del programma sono perseguiti nei seguenti campi di intervento:<br />
a. promozione dell’alfabetizzazione digitale;<br />
b. campus virtuali europei;<br />
c. gemellaggio elettronico delle scuole in Europa e promozione della<br />
formazione dei docenti;<br />
d. azioni trasversali.<br />
La dotazione finanziaria per l'attuazione del programma per il periodo 2004-2006 è<br />
pari a 44 milioni di €, così ripartiti:<br />
- alfabetizzazione digitale: 10% del bilancio totale;<br />
- campus virtuali europei: 30% del bilancio totale;<br />
- gemellaggio elettronico delle scuole in Europa e promozione della<br />
formazione degli insegnanti: 45% del bilancio totale;<br />
- azioni trasversali e controllo del piano d’azione eLearning: 7,5% del bilancio<br />
totale;<br />
- assistenza tecnica ed amministrativa: 7,5% del bilancio totale.<br />
Analisi dello scenario 61
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
3.2.1.2. Le norme indirettamente legate all’e-Learning<br />
Accanto alla normativa che si occupa esclusivamente di e-Learning, gli organi<br />
comunitari hanno prodotto tutta una serie di programmi ed iniziative che, seppure<br />
legati a tale argomento, non si occupano esclusivamente di esso. Di seguito sono<br />
indicati e descritti tali altri programmi ed iniziative.<br />
Socrates<br />
Socrates è il programma europeo in materia di istruzione, al quale partecipano una<br />
trentina di Paesi europei. La sua grande ambizione è quella di sviluppare "un’Europa<br />
della conoscenza" ed affrontare meglio le grandi sfide del nuovo secolo,<br />
promuovendo l’istruzione lungo l’intero arco della vita, incoraggiando l’accesso di<br />
tutti all’istruzione, acquisendo qualifiche e competenze riconosciute. Più<br />
concretamente, Socrates mira a promuovere l’apprendimento delle lingue e a<br />
incoraggiare la mobilità e l’innovazione, attraverso il suo programma, la cui<br />
attuazione è iniziata nel 2000 e terminerà alla fine del 2006, con stanziamenti totali<br />
pari a ben 1.850 milioni di €.<br />
Socrates comprende otto azioni distinte:<br />
a) Comenius (insegnamento scolastico);<br />
b) Erasmus (insegnamento superiore);<br />
c) Grundtvig (educazione degli adulti ed altri percorsi educativi);<br />
d) Lingua (insegnamento ed apprendimento delle lingue);<br />
e) Minerva (insegnamento aperto ed a distanza; tecnologie dell’informazione<br />
della comunicazione nel settore dell’istruzione);<br />
f) Osservazione ed innovazione;<br />
g) Azioni congiunte con altri programmi europei;<br />
h) Misure di accompagnamento.<br />
Pur essendo tutte tali azioni collateralmente interessanti per l’e-Learning, l’azione<br />
che in maggiore misura e più direttamente riguarda tale argomento è senz’altro il<br />
Programma Minerva, che si prefigge di sostenere misure trasversali relative<br />
all'insegnamento aperto e a distanza (IAD), nonché l'utilizzo delle tecnologie<br />
dell'informazione e della comunicazione (TIC), compresi i servizi multimediali nel<br />
contesto educativo.<br />
Analisi dello scenario 62
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
Gli aiuti finanziari comunitari possono essere concessi a:<br />
a) progetti e studi volti a contribuire alla comprensione e all'utilizzo, da parte di<br />
coloro che sono impegnati nelle attività educative, dei processi innovativi in<br />
corso, in particolare quelli riguardanti l'uso delle TIC nell'insegnamento e<br />
nell'apprendimento, l'elaborazione di strumenti e approcci innovativi nonché<br />
metodi per stabilire i criteri per la valutazione della qualità dei prodotti e<br />
servizi educativi basati sulle TIC;<br />
b) progetti riguardanti la concezione e la sperimentazione di nuovi metodi,<br />
moduli e risorse per l'insegnamento aperto e a distanza e le TIC;<br />
c) progetti di sviluppo e interconnessione di servizi e sistemi di informazione<br />
destinati agli insegnanti e ai decisori e agli altri soggetti impegnati<br />
nell'istruzione, sui metodi o sulle risorse educativi che usano l'insegnamento<br />
aperto e a distanza e le TIC;<br />
d) attività di sostegno allo scambio di idee e di esperienze sull'insegnamento<br />
aperto e a distanza e sull'uso delle TIC nell'istruzione e, in particolare, alla<br />
creazione di reti, su temi di interesse comune, tra centri di risorse, istituti di<br />
formazione degli insegnanti, esperti, decisori e coordinatori di progetti.<br />
Leonardo Da Vinci<br />
Il Programma Leonardo da Vinci contribuisce all’attuazione di una politica<br />
comunitaria di formazione professionale che sostiene ed integra le azioni condotte<br />
dagli Stati membri (articolo 150 del trattato che istituisce la Comunità Europea). Con<br />
la Decisione 1999/382/CE il Consiglio ha approvato la seconda fase del Programma<br />
per il periodo 2000-2006, al fine di promuovere nuovi approcci pratici in materia di<br />
politiche di formazione professionale, con un ammontare di fondi stanziati per<br />
l’intero periodo pari a 1.150 milioni di €.<br />
Gli obiettivi del programma sono:<br />
- promuovere le abilità e le competenze, in particolare dei giovani, nella<br />
formazione professionale iniziale a tutti i livelli, ricorrendo tra l’altro alla<br />
formazione professionale e all’apprendistato integrati dal lavoro al fine di<br />
promuovere l’occupabilità e di facilitare l’inserimento professionale ed il<br />
reinserimento;<br />
Analisi dello scenario 63
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
- migliorare la qualità della formazione professionale continua e l’accesso alla<br />
stessa nonché l’acquisizione di abilità e competenze lungo tutto l’arco della vita,<br />
al fine di ampliare e sviluppare l’adattabilità, in particolare per accompagnare<br />
le innovazioni tecnologiche ed organizzative;<br />
- promuovere e rafforzare il contributo della formazione professionale al<br />
processo innovativo, al fine di migliorare la competitività e l’imprenditorialità,<br />
anche nella prospettiva di nuove possibilità di occupazione; particolare<br />
attenzione è riservata in questo contesto alla promozione della cooperazione tra<br />
gli istituti di istruzione e formazione professionale, incluse le università, e le<br />
imprese, in particolare le PMI.<br />
Gli obiettivi del presente programma sono realizzati tramite le misure seguenti:<br />
a) sostegno alla mobilità transnazionale delle persone che seguono una<br />
formazione professionale, in particolare i giovani, nonché delle persone<br />
responsabili della formazione («mobilità»);<br />
b) sostegno a progetti pilota basati su partenariati transnazionali intesi allo<br />
sviluppo dell’innovazione e della qualità della formazione professionale<br />
(«progetti pilota»);<br />
c) promozione delle competenze linguistiche, anche per le lingue meno<br />
ampiamente diffuse e insegnate, e della comprensione delle diverse culture<br />
nell’ambito della formazione professionale («competenze linguistiche»);<br />
d) sostegno allo sviluppo di reti di cooperazione transnazionali che facilitino lo<br />
scambio di esperienze e di buone prassi («reti transnazionali»);<br />
e) sviluppo e aggiornamento del materiale di riferimento attraverso il sostegno<br />
a indagini ed analisi, elaborazione e aggiornamento di dati comparabili,<br />
osservazione e diffusione delle buone prassi e scambio esauriente delle<br />
informazioni («materiale di riferimento»).<br />
Programmi di ricerca<br />
Il Sesto Programma Quadro per il quadriennio 2002-2006, varato con la Decisione<br />
1513/2002/CE, contiene tutta una serie di iniziative di diversa natura a livello<br />
comunitario e gli stanziamenti totali ammontano addirittura a 16.270 milioni di €.<br />
Analisi dello scenario 64
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
Tra i vari obiettivi fissati in tale programma di ricerca, quello che maggiormente<br />
interessa dal punto di vista dell’e-Learning è: “Tecnologie per la Società<br />
dell’Informazione (TSI)”.<br />
Per tale obiettivo sono stati stanziati 3.625 milioni di €. L'obiettivo delle azioni svolte<br />
in questa area, in linea con le conclusioni del Consiglio europeo di Lisbona e gli<br />
obiettivi dell'iniziativa e-Europe, è incentivare, in Europa, lo sviluppo delle<br />
tecnologie e delle applicazioni hardware e software alla base della costruzione della<br />
Società dell'informazione, al fine di rafforzare la competitività dell'industria europea<br />
e offrire ai cittadini europei di tutte le regioni dell'Unione la possibilità di beneficiare<br />
al massimo dello sviluppo della società della conoscenza. La concentrazione sulla<br />
generazione futura delle TSI metterà le applicazioni e i servizi delle TSI alla portata<br />
di tutti e permetterà lo sviluppo di tecnologie di nuova generazione maggiormente<br />
incentrate sull'utente.<br />
eTEN é il Programma della Comunità Europea predisposto per aiutare lo sviluppo di<br />
servizi elettronici basati su reti di telecomunicazioni (e.services) con una dimensione<br />
transeuropea. E' fortemente focalizzato sui servizi per il pubblico, particolarmente<br />
nelle aree in cui l'Europa ha un vantaggio competitivo. Il programma si propone di<br />
accelerare l'avvio di servizi a sostegno del modello europeo per una società sociale,<br />
inclusiva e coesiva. I suoi obiettivi sono al cuore della missione di eEurope per "una<br />
società dell'informazione per tutti". eTEN promuove servizi di interesse pubblico che<br />
danno ad ogni cittadino, impresa ed amministrazione piena opportunità di fruire<br />
della e-Society, superando la discriminazione digitale che minaccia di creare delle<br />
classi sfavorite nell'informatizzazione. I partner di progetti eTEN sono<br />
organizzazioni che intendono offrire e-services. Pertanto, devono avere le<br />
competenze e le risorse necessarie per realizzare il progetto e sfruttarne i risultati.<br />
Essi devono avere le risorse finanziarie, o l'accesso a tali risorse, le capacità<br />
imprenditoriali e le persone per fornire i servizi proposti. Ciò significa che al<br />
consorzio del progetto é richiesto un insieme di professionalità tecniche ed operative.<br />
A differenza dei programmi comunitari di ricerca e sviluppo, eTEN é anche aperto a<br />
proposte formulate da una singola organizzazione, a condizione che questa soddisfi<br />
le condizioni generali e che intenda essere attiva in diversi stati membri. Le nuove<br />
tecnologie richiedono tempo per essere accettate dal mercato, pertanto qui sono<br />
Analisi dello scenario 65
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
offerte delle opportunità di portare sul mercato i risultati ottenuti da progetti di<br />
ricerca e di sviluppo di successo. eTEN supporta l'avviamento sul mercato. Sebbene<br />
non sia parte del Programma quadro della Ricerca, eTEN é uno strumento chiave per<br />
lo sfruttamento di attività di ricerca di successo dallo sviluppo tecnico al mercato. Gli<br />
investitori privati tendono a privilegiare i settori con il miglior potenziale di<br />
redditività a breve termine. Restano molte aree in cui i servizi sono di interesse<br />
sociale generale od economico, ma che hanno un ritorno sugli investimenti ed i<br />
benefici attesi nel lungo termine o che non sono considerati dagli operatori in quanto<br />
a remunerazione finanziaria. Questa é la condizione per la quale si giustifica il<br />
supporto finanziario comunitario di eTEN.<br />
Fondi strutturali<br />
In maniera indiretta, anche i fondi strutturali FSE e FESR incidono sull’e-Learning.<br />
Il Fondo Sociale Europeo (FSE), infatti, è il principale strumento finanziario<br />
attraverso il quale l’UE traduce in azione gli obiettivi strategici della sua politica di<br />
occupazione, quindi anche di formazione professionale.<br />
Il Fondo Europeo per lo Sviluppo Regionale (FESR), invece, ha lo scopo di ridurre le<br />
disparità regionali nell’Unione Europea e di incoraggiare lo sviluppo e la<br />
riconversione delle regioni, anche attraverso il finanziamento della formazione.<br />
E-content<br />
La Decisione 2001/48/CE ha adottato un programma comunitario pluriennale (2001-<br />
2004) inteso a incentivare lo sviluppo e l'utilizzo dei contenuti digitali europei nelle<br />
reti globali e a promuovere la diversità linguistica nella società dell'informazione.<br />
Il programma ha in particolare, tra gli altri, due obiettivi:<br />
a) contribuire a incentivare l'uso e l'accesso per tutti a Internet incrementando la<br />
disponibilità dei contenuti digitali europei sulle reti globali, per sostenere così<br />
lo sviluppo professionale, sociale e culturale dei cittadini dell'Unione europea<br />
e facilitare l'integrazione economica e sociale di cittadini dei paesi candidati<br />
nella società dell'informazione;<br />
Analisi dello scenario 66
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
b) incentivare l'accesso al potenziale dei contenuti digitali europei e la loro<br />
utilizzazione, soprattutto promuovendo un uso più efficace delle<br />
informazioni detenute dal settore pubblico.<br />
Per raggiungere tali obiettivi, la Commissione avvia sotto la propria guida le<br />
seguenti azioni:<br />
a) incrementare la produzione dei contenuti in un contesto multilinguistico e<br />
multiculturale;<br />
b) aumentare il dinamismo del mercato dei contenuti digitali.<br />
I fondi stanziati per la realizzazione di tale programma sono pari a 100 mln di €.<br />
Media Plus<br />
La Decisione 2000/821 CE istituisce il programma di incentivazione dello sviluppo,<br />
della distribuzione e della promozione di opere audiovisive europee (progetto Media<br />
Plus), per il quinquennio 2001-2005. Tra gli altri obiettivi, quelli che più interessano,<br />
per ciò che concerne l’e-Learning, sono:<br />
a) valorizzazione del patrimonio audiovisivo europeo, in particolare la sua<br />
digitalizzazione e messa in rete;<br />
b) diffusione di nuovi tipi di contenuti audiovisivi che utilizzino le nuove<br />
tecnologie.<br />
3.2.2. Lo scenario normativo italiano<br />
Anche la normativa italiana inerente la formazione a distanza e l’e-Learning è assai<br />
variegata e strutturata, non essendo possibile ricondurre a poche norme l’insieme<br />
delle relative misure e provvedimenti, proprio come abbiamo precedentemente visto<br />
per la normativa comunitaria.<br />
È da evidenziare la volontà di innovare il sistema economico italiano partendo<br />
dall’innovazione della Pubblica Amministrazione, che mediante l’e-government è<br />
oggetto di forti cambiamenti, essendo state varate numerose norme a riguardo.<br />
3.2.2.1. Le norme direttamente legate all’e-Learning<br />
Negli ultimi anni, l’Italia si sta dando molto da fare dal punto di vista delle iniziative<br />
per l’innovazione tecnologica. In particolare, per ciò che concerne direttamente l’e-<br />
Analisi dello scenario 67
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
Learning e la formazione a distanza sono numerose le azioni ed i programmi<br />
finanziati dal governo per lo sviluppo ed il sostenimento di questa forma innovativa<br />
di erogazione della conoscenza.<br />
Legge Finanziaria 2003 art. 26 e Decreto Moratti-Stanca<br />
L’art. 26 della Legge Finanziaria 2003 (L. 289/2002) reca “Disposizioni in materia di<br />
innovazione tecnologica”. All’interno di tale articolo si prevede:<br />
a) al comma 1: l’istituzione del “Fondo per il finanziamento di progetti di<br />
innovazione tecnologica nelle Pubbliche Amministrazioni e nel Paese”, con<br />
una dotazione di 100 milioni di € per l’anno 2003;<br />
b) al comma 5: la determinazione dei criteri e delle procedure di accreditamento<br />
dei corsi universitari a distanza da parte del MIUR, di concerto con il<br />
Ministero per l’Innovazione Tecnologica.<br />
Proprio tale comma 5 fa rinvio ad un decreto attuativo che è stato varato il<br />
17/04/2003 (Decreto Moratti-Stanca). Con tale decreto è stato stabilito che è possibile<br />
istituire forme di insegnamento universitario a distanza, mediante l’utilizzo di nuove<br />
tecnologie. Né la legge finanziaria né il decreto Moratti-Stanca, tuttavia, individuano<br />
risorse finanziarie per l’implementazione dei corsi universitari a distanza, che<br />
devono essere attivati senza oneri per il bilancio pubblico.<br />
Legge 3/2003 art. 4 (Direttiva Frattini)<br />
La Direttiva Frattini (o Legge 3/2003) pone l’obbligo per le amministrazioni<br />
pubbliche (escluse le università e gli enti di ricerca) di predisporre annualmente un<br />
piano di formazione del personale, compreso quello in posizione di comando o fuori<br />
ruolo, tenendo conto degli obiettivi da perseguire e delle innovazioni normative e<br />
tecnologiche. Da tale piano di formazione devono potersi evincere gli obiettivi e le<br />
risorse finanziarie necessarie, nonché le metodologie formative da adottare.<br />
Il Ministero della Funzione Pubblica deve assicurare il raccordo con il Ministero per<br />
l’Innovazione e le Tecnologie relativamente agli interventi di formazione connessi<br />
all’uso delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione.<br />
Analisi dello scenario 68
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
D. Lgs. 229/1999 e D.M. 7/3/2002<br />
Il D. Lgs. 502/1992 detta l’obbligo della formazione continua in medicina per gli<br />
addetti ai lavori, prevedendo anche l’istituzione di una Commissione Nazionale per<br />
la formazione continua.<br />
Attualmente è stato dettato l’obbligo della formazione continua in medicina<br />
attraverso forme residenziali, ma già a partire dal 1° semestre del 2002 è stata avviata<br />
la fase sperimentale della formazione a distanza (FAD), visto che ancora non si è<br />
provveduto ad accreditare in maniera definitiva i provider e-Learning.<br />
In ogni caso, i crediti che per il momento il personale sanitario deve acquisire<br />
risultano ridotti rispetto all’entrata a regime del programma ECM, fissata per il 1°<br />
Gennaio 2007, data a partire dalla quale sarà obbligatorio acquisire 150 crediti in 3<br />
anni. Attualmente, invece, tali 150 crediti possono essere acquisiti in 5 anni e solo in<br />
modalità residenziale.<br />
La fase dell’entrata a regime della fase residenziale, pertanto, verrà seguita<br />
dell’entrata a regime della fase della formazione a distanza, durante la quale i<br />
provider e-Learning accreditati potranno contare su una domanda importante.<br />
3.2.2.2. Le norme indirettamente legate all’e-Learning<br />
L’ordinamento giuridico italiano comprende anche delle norme che, seppure non<br />
direttamente ed elusivamente legate all’e-Learning ed alla formazione a distanza,<br />
comunque disciplinano aspetti strettamente legati a questi due argomenti. Di seguito<br />
sono elencate e brevemente descritte alcune delle più importanti norme a riguardo.<br />
Legge 3/2003 art. 27 (Direttiva Frattini)<br />
Attraverso la legge 3/2003 art. 27 viene istituito il “Fondo di finanziamento per i<br />
progetti strategici nel settore informatico”, con lo scopo di finanziare progetti di<br />
grande contenuto innovativo, di rilevanza strategica e di preminente interesse<br />
nazionale per l’azione amministrativa. La consistenza del fondo indicata nei vari anni<br />
è: 25,8 mln di € per il 2002, 51,6 mln di € per il 2003 e 77,5 mln di € per il 2004.<br />
In particolare, gli obiettivi di tale legge vengono indicati puntualmente e tra essi<br />
quelli che risultano di maggiore importanza per il presente studio sono i seguenti:<br />
a) alfabetizzazione informatica dei pubblici dipendenti (comma 8/h);<br />
Analisi dello scenario 69
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
b) impiego della telematica nelle attività di formazione dei dipendenti pubblici<br />
(comma 8/I).<br />
Legge 289/2002 art. 27 ed art. 89 (Legge Finanziaria 2003)<br />
La Legge Finanziaria 2003 all’art. 27 istituisce il progetto “PC ai giovani”, attraverso<br />
il quale si prevede il finanziamento per l’acquisto di PC ai giovani che nel 2003<br />
avrebbero compiuto i 16 anni di età.<br />
La Legge Finanziaria 2003 all’art. 89 prevede, invece, l’erogazione di un contributo<br />
statale per coloro che si dotassero dell’utilizzo della larga banda per le connessioni<br />
ad Internet. Il contributo era pari a 75 € ed il fondo istituito ammontava a 31 mln di<br />
€, cifra stanziata anche per erogare i contributi per la diffusione dei ricevitori di<br />
segnali televisivi in tecnica digitale terrestre.<br />
Legge 350/2003 art. 4 commi 2 – 8 – 9 – 10 (Legge Finanziaria 2004)<br />
Anche la Legge Finanziaria 2004 all’art. 4 comma 2 prevede l’erogazione di un<br />
contributo statale per coloro che si dotassero dell’utilizzo della larga banda per le<br />
connessioni ad Internet. Il contributo è pari a 75 € ed il fondo istituito è pari a 30 mln<br />
di €, cifra stanziata esclusivamente a tale scopo.<br />
Il comma 8, invece, finanzia ulteriormente il “Fondo per progetti strategici nel settore<br />
informatico”. Viene varato, infatti, l’ulteriore stanziamento di 51,5 mln di € per<br />
l’anno 2004 e 65 mln di € per ciascuno degli anni 2005 e 2006. Viene, inoltre,<br />
autorizzato il Fondo a finanziare la diffusione e lo sviluppo della società<br />
dell’informazione nel Paese.<br />
Il comma 9 dello stesso art. 4 rifinanzia il progetto “PC ai giovani”, diretto alla<br />
diffusione dell’uso dei PC da parte dei sedicenni. Il progetto viene finanziato<br />
mediante il Fondo per progetti strategici nel settore informatico.<br />
Il comma 10 stabilisce, infine, che 30 mln di € del Fondo per progetti strategici nel<br />
settore informatico siano destinati al progetto “PC alle famiglie”, finalizzato ad<br />
agevolare con un contributo di 200 € l’acquisto di un PC e di un collegamento ad<br />
Internet da parte di famiglie con certi requisiti reddituali.<br />
Analisi dello scenario 70
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
D.M. 100/02<br />
Con tale decreto ministeriale viene promosso un progetto pilota sperimentale sulla<br />
scuola che prevede anche la formazione del personale, che deve avvenire mediante<br />
modalità e-Learning.<br />
3.2.3. Opportunità e minacce legate allo scenario normativo<br />
Lo scenario normativo nazionale e comunitario si presenta molto favorevole rispetto<br />
all’intera categoria della formazione a distanza. Qui di seguito viene riportata una<br />
matrice che elenca schematicamente quali siano le minacce e le opportunità<br />
scaturenti dallo scenario normativo appena considerato.<br />
Analisi dello scenario 71
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
Opportunità Minacce<br />
Importante ruolo della formazione fra le<br />
attività della UE (Trattato di Maastricht);<br />
Incentivazione della formazione a livello<br />
europeo e volontà politica di integrarla<br />
con le nuove tecnologie (Iniziativa<br />
eLearning, Programma eLearning 2004-<br />
2006);<br />
Stanziamenti finanziari comunitari in<br />
grado di incentivare direttamente il<br />
mercato e-Learning (Programma<br />
eLearning 2004-2006, Socrates-Minerva,<br />
Leonardo da Vinci, eContent, Media<br />
Plus);<br />
Incentivazione europea alla diffusione<br />
delle nuove tecnologie e della cultura<br />
digitale (FP6, eTen) ;<br />
Intensificazione dei programmi di<br />
formazione mediante nuove tecnologie<br />
nella PA italiana (Direttiva Frattini L.<br />
3/2003, d. Lgs. 229/1999 sull’ECM,;<br />
Maggiore diffusione di nuove tecnologie<br />
nella PA del Paese (Legge Finanziaria<br />
2003 art. 26, Direttiva Frattini L. 3/2003);<br />
Crescita del numero delle università a<br />
distanza (Decreto Moratti-Stanca);<br />
Politica di incentivazione per la<br />
diffusione della banda larga e del PC<br />
(Legge Finanziaria 2003 e 2004).<br />
Rischio di dispersione e distorsione di<br />
incentivi finanziari nazionali e<br />
comunitari verso iniziative numerose e di<br />
piccolo spessore;<br />
Rischio di offerta sul mercato della PA di<br />
prodotti qualitativamente bassi che<br />
possono compromettere in ottica<br />
dinamica lo sviluppo dell’e-Learning.<br />
Tabella 9: Matrice opportunità/minacce legate allo scenario normativo<br />
3.3. Potenzialità ed attrattività di mercato<br />
Il market sizing precedentemente analizzato ha messo in evidenza l’evoluzione<br />
positiva del mercato italiano dell’e-Learning. Per effettuare un’analisi più<br />
approfondita dello scenario economico di riferimento ove dovrà essere attivo anche<br />
l’operatore Telecom Italia, è stata effettuata una stima di quello che potrà essere il<br />
futuro dimensionamento di questo mercato.<br />
Analisi dello scenario 72
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
Dai dati storici nazionali si evince un trend di crescita positivo con tassi realmente<br />
interessanti, con un CAGR 35 relativo alle revenues riconducibili all’e-Learning tra il<br />
2001 ed il 2005 pari al 119%, indice di una crescita molto sostenuta 36 .<br />
Qui di seguito viene riportato il grafico a dispersione che indica l’andamento del<br />
mercato italiano delle revenues del settore e-Learning, corredato dei dati quantitativi:<br />
1400<br />
1200<br />
1000<br />
800<br />
600<br />
400<br />
200<br />
0<br />
Mercato italiano dell'e-learning<br />
53,6<br />
Revenues in mln €<br />
(Source: ANEE 2003)<br />
108,4<br />
256,3<br />
592,5<br />
1226,4<br />
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006<br />
Figura 21: Grafico a dispersione delle revenues italiane dell’e-Learning<br />
Come si vede dalla distribuzione dei punti, si nota che la crescita sta assumendo un<br />
andamento esponenziale ascendente (linea tratteggiata nera). È tuttavia anche<br />
possibile assumere come valida una proiezione di tipo lineare (linea tratteggiata<br />
rossa). Considerando che entrambe le proiezioni risulterebbero approssimative e<br />
tenuto ancora conto che:<br />
- il quadro legislativo e di finanziamento è piuttosto favorevole e positivo;<br />
- il quadro tecnologico risulta abbastanza favorevole visto il continuo<br />
diffondersi dell’utilizzo del PC e della larga banda;<br />
- il quadro culturale sembra che stia cambiando positivamente, anche se non<br />
abbastanza velocemente;<br />
- il quadro economico non sembra molto favorevole, a causa di tassi di crescita<br />
non abbastanza elevati dell’economia italiana;<br />
35 Compound Annual Growth Rate.<br />
36 Il CAGR è stato calcolato sulla base dei dati forniti da Osservatorio ANEE 2003.<br />
Analisi dello scenario 73
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
- l’orizzonte temporale delle stime è di medio termine;<br />
si può affermare che effettuare delle proiezioni affidandosi al solo andamento<br />
esponenziale prima menzionato potrebbe rivelarsi assai azzardato, giungendo a<br />
risultati eccessivamente ed irrealisticamente ottimistici.<br />
Di converso, effettuare un’estrapolazione circa la stima del mercato futuro<br />
considerando un andamento esclusivamente lineare potrebbe risultare<br />
eccessivamente pessimistico.<br />
Si è proceduto, pertanto, nel seguente modo:<br />
1) effettuazione dell’estrapolazione dei dati fino al 2008 presupponendo sia un<br />
andamento esponenziale ascendente che un andamento lineare;<br />
2) ponderazione dei dati risultanti dai due approcci di stima;<br />
3) effettuazione della ponderazione avvenuta partendo dall’assunto che il<br />
quadro culturale ed economico risultano per l’analisi maggiormente rilevanti<br />
rispetto al quadro tecnologico e legislativo a causa dell’elevato grado di<br />
incertezza che li contraddistingue per cui, essendo i primi due non positivi ed<br />
i secondi due positivi, è stato assegnato un peso pari al 70% all’analisi lineare<br />
(meno ottimistica) e al 30% a quella esponenziale (più ottimistica). Tale<br />
assegnazione dei pesi non paritaria è risultata fortemente influenzata, inoltre,<br />
da altri due fattori, che ne hanno determinato un maggiore sbilanciamento in<br />
favore dell’analisi lineare:<br />
- le serie storiche a disposizione risultano assai “povere di informazioni”, nel<br />
senso che non sono abbastanza numerose per garantire un elevato livello di<br />
affidabilità all’analisi;<br />
- vi è stata la volontà di tenere un approccio moderatamente prudenziale<br />
rispetto alle previsioni da effettuare;<br />
4) assunzione di validità dei dati risultanti dalla media ponderata delle due<br />
analisi.<br />
3.3.1. La stima lineare<br />
La prima analisi ad essere effettuata è quella relativa all’estrapolazione dei dati validi<br />
per gli anni 2006-2008 mediante la tecnica dell’interpolazione lineare utilizzando il<br />
Analisi dello scenario 74
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
metodo dei minimi quadrati. L’applicazione di tale approccio ha portato alla<br />
determinazione delle stime presenti nel grafico seguente:<br />
2000,00<br />
1800,00<br />
1600,00<br />
1400,00<br />
1200,00<br />
1000,00<br />
800,00<br />
600,00<br />
400,00<br />
200,00<br />
0,00<br />
53,60<br />
Market Sizing: dati storici e<br />
stime di fatturato prudenziali (mln €)<br />
108,40<br />
256,30<br />
592,50<br />
1226,40 1296,35<br />
1579,32<br />
1862,29<br />
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008<br />
3.3.2. La stima esponenziale<br />
Figura 22: Stima lineare del market sizing italiano futuro<br />
La seconda analisi effettuata è stata quella di tipo esponenziale, anch’essa mediante il<br />
metodo dei minimi quadrati. Da tale analisi sono stati ottenuti i seguenti dati e<br />
grafico:<br />
16000,00<br />
14000,00<br />
12000,00<br />
10000,00<br />
8000,00<br />
6000,00<br />
4000,00<br />
2000,00<br />
0,00<br />
Market sizing: dati storici e<br />
stime di fatturato ottimistiche (mln €)<br />
53,60 108,40 256,30 592,50<br />
1226,40<br />
2778,64<br />
6158,74<br />
13650,61<br />
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008<br />
Figura 23: Stima esponenziale del market sizing italiano futuro<br />
Analisi dello scenario 75
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
Analizzando i risultati di tale analisi si può notare come le proiezioni assumano<br />
valori progressivamente meno attendibili rispetto all’orizzonte temporale di<br />
riferimento.<br />
3.3.3. La ponderazione delle stime<br />
Dopo avere effettuato le stime in base ai due approcci metodologici, si è pensato di<br />
assumere come validi i dati risultanti dalla media ponderata delle due proiezioni,<br />
assegnando un coefficiente di ponderazione pari a 0,70 all’analisi lineare e pari a 0,30<br />
all’analisi esponenziale, per i motivi prima enunciati. Il grafico ed i dati quantitativi<br />
risultanti sono i seguenti:<br />
6000,00<br />
5000,00<br />
4000,00<br />
3000,00<br />
2000,00<br />
1000,00<br />
0,00<br />
Market sizing: dati storici e<br />
stime di fatturato moderatamente ottimistiche (mln €)<br />
53,60 108,40 256,30<br />
592,50<br />
1226,40<br />
1741,04<br />
2953,15<br />
5398,79<br />
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008<br />
Figura 24: Stima ponderata del market sizing italiano futuro<br />
L’affidabilità di tale stima è tanto più labile quanto più l’orizzonte temporale risulta<br />
lontano. Rispetto alla situazione attuale ed alle aspettative future, tuttavia, questo<br />
possibile scenario sembra abbastanza realistico, in particolare per ciò che riguarda le<br />
proiezioni dei prossimi tre anni.<br />
Dovendo mettere a confronto i tre risultati, avremo un grafico come quello seguente:<br />
Analisi dello scenario 76
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
16000,00<br />
14000,00<br />
12000,00<br />
10000,00<br />
8000,00<br />
6000,00<br />
4000,00<br />
2000,00<br />
0,00<br />
Confronto tra stime di mercato (mln €)<br />
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008<br />
Lineare 53,60 108,40 256,30 592,50 1226,40 1296,35 1579,32 1862,29<br />
Esponenziale 53,60 108,40 256,30 592,50 1226,40 2778,64 6158,74 13650,61<br />
Media ponderata 53,60 108,40 256,30 592,50 1226,40 1741,04 2953,15 5398,79<br />
Figura 25: Confronto tra stima lineare, esponenziale e ponderata del market sizing italiano futuro<br />
3.3.4. L’applicazione delle stime alla value chain<br />
Il seguente grafico indica la ripartizione percentuale delle revenues del mercato e-<br />
Learning:<br />
Analisi dello scenario 77
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
100%<br />
80%<br />
60%<br />
40%<br />
20%<br />
0%<br />
Composizione percentuale revenues e-learning<br />
in Italia per anello value chain<br />
0,0%<br />
24,0%<br />
42,0%<br />
34,0%<br />
15,2% 18,0% 18,3% 18,2%<br />
22,0% 21,2% 19,8% 19,6%<br />
41,6% 40,0% 44,5% 45,0%<br />
21,2% 20,8% 17,4% 17,2%<br />
2001 2002 2003 2004 2005<br />
Tecnologia Contenuti Servizi Consulenza<br />
Figura 26: La ripartizione percentuale delle revenues italiane dell’e-Learning per anello della catena del valore<br />
(Fonte: Osservatorio ANEE)<br />
Si nota come dal 2002 al 2005 non siano individuabili sostanziali e sensibili<br />
cambiamenti dal punto di vista della composizione strutturale delle fonti di<br />
revenues. Si è ritenuto opportuno, pertanto, effettuare un’analisi conservativa che<br />
tenga in considerazione questa stabilità del trend percentuale di ripartizione delle<br />
revenues, per cui è stata assunta come valida la distribuzione indicata per l’anno<br />
2005, con gli opportuni arrotondamenti per eccesso o per difetto.<br />
L’applicazione delle stime e delle proiezioni effettuate precedentemente alla<br />
distribuzione percentuale di riferimento appena individuata dà luogo al seguente<br />
grafico corredato dei seguenti dati:<br />
Analisi dello scenario 78
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
Stima di ripartizione delle revenues tra i 4 anelli<br />
della value chain e-Learning (Mln €)<br />
3000,00<br />
2000,00<br />
1000,00<br />
0,00<br />
2006 2007 2008<br />
Tecnologia 295,98 502,03 917,79<br />
Contenuti 783,47 1328,92 2429,45<br />
Servizi 348,21 590,63 1079,76<br />
Consulenza 313,39 531,57 971,78<br />
Figura 27: Applicazione della stima ponderata di market sizing alla ripartizione percentuale per anello di value chain<br />
3.3.5. L’analisi dei fattori abilitanti<br />
Per meglio valutare le potenzialità e l’attrattività del mercato e-Learning italiano<br />
risulta assai utile condurre un’analisi sui fattori abilitanti, in maniera da<br />
comprendere e valutare al meglio le opportunità e le eventuali minacce.<br />
I principali fattori abilitanti l’e-Learning risultano essere i seguenti:<br />
� accrescimento del livello generale di informatizzazione;<br />
� diffusione della banda larga;<br />
� livello di formazione della popolazione sulle tecnologie ICT.<br />
Per approfondire meglio le tematiche appena elencate, possiamo basarci su alcuni<br />
studi condotti dall’Osservatorio Banda Larga per conto del Ministero<br />
dell’Innovazione e delle Tecnologie.<br />
L’Osservatorio Banda Larga ha condotto una ricerca su un campione di 10.000<br />
famiglie rappresentative di tutte le 22,2 mln di famiglie italiane. La ricerca si riferisce<br />
alla fine del 2003 e ha ad oggetto la diffusione della banda larga nei nuclei familiari<br />
italiani.<br />
Analisi dello scenario 79
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
3.3.5.1. Il livello di informatizzazione<br />
Dallo studio sopra menzionato è emerso che cresce la dotazione di tecnologie digitali<br />
e multimediali nelle case degli italiani. Sono ormai più del 43% (9,55 mln) le famiglie<br />
che hanno almeno un PC in casa (nel 20% dei casi i PC sono più di uno), con un<br />
incremento dell’11% rispetto all’anno precedente. I PC nelle case sono inoltre sempre<br />
più multimediali, vale a dire in grado di produrre e duplicare contenuti. In effetti,<br />
ormai circa la metà dei PC domestici sono dotati di masterizzatore, scanner e lettore<br />
DVD.<br />
Per quanto concerne gli apparati di telecomunicazione, le famiglie che dispongono di<br />
almeno un telefono (fisso o cellulare) sono il 96%, ma crescono di più quelle che<br />
mantengono solo la linea telefonica mobile (poco meno del 15%, contro il 2% del<br />
1997). In oltre il 60% delle famiglie sono presenti sia telefoni fissi che cellulari e in<br />
quasi la metà delle famiglie sono presenti più cellulari. La presenza di segreterie<br />
telefoniche e fax tende a consolidarsi attorno a valori del 16% e 10% rispettivamente.<br />
La figura seguente evidenzia la situazione attuale in termini di penetrazione delle<br />
nuove tecnologie nelle famiglie italiane.<br />
Famiglie (%) Famiglie (Nr)<br />
TREND<br />
100%<br />
75%<br />
50%<br />
25%<br />
0%<br />
+0 +1 +0 +0 +4 +5 +1 +7 +1 +0 +2 +0 +4 +1 +4<br />
Telefono fisso<br />
Cellulare<br />
Videoregistratore<br />
Riscaldamento autonomo<br />
PC<br />
Internet<br />
Videocamera<br />
Incremento '03/'02<br />
DVD video<br />
Antenna parabolica<br />
Consolle videogiochi<br />
Condizionatore/Climatizzatore<br />
Antifurto elettronico<br />
Fotocamera digitale<br />
Pay-TV<br />
Banda Larga<br />
22,2 Mln<br />
16,7 Mln<br />
11,1 Mln<br />
5,6 Mln<br />
Base: TOTALE famiglie<br />
3 febbraio 2004 Sintesi Indagine Famiglie 2003<br />
37 Osservatorio Banda Larga - Between<br />
Figura 28 37: La dotazione tecnologica delle famiglie italiane<br />
Analisi dello scenario 80
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
Internet viene utilizzato in 7,7 milioni di famiglie italiane (con una crescita del 19%<br />
rispetto al 2002), per un numero complessivo di navigatori pari a quasi 14 milioni.<br />
1,1 milioni di famiglie hanno attivato un collegamento a Internet da casa per la prima<br />
volta nel 2003.<br />
I collegamenti ad Internet avvengono ormai di norma almeno settimanalmente e nel<br />
40% dei casi il collegamento è quotidiano, anche se il tempo effettivo speso in rete<br />
tende a crescere con difficoltà. Il tempo dedicato a Internet da parte delle famiglie<br />
italiane è ancora meno di 1/10 del tempo dedicato alla televisione.<br />
Da notare, inoltre, come in circa una famiglia su quattro almeno un componente<br />
acceda a Internet anche dal lavoro e nel 30% dei casi tale collegamento viene<br />
utilizzato anche per finalità familiari, aumentando, quindi, il tempo effettivamente<br />
dedicato alle attività on-line delle famiglie.<br />
Esaminando le attività svolte negli ultimi 3 mesi, si conferma il primato della<br />
semplice navigazione e ricerca di informazioni oltre a quello della comunicazione<br />
(oltre 90% degli usi), che sono seguiti dalle motivazioni di studio e formazione<br />
(trainate dalla presenza di figli) e dalle news.<br />
Le funzionalità in maggiore crescita sono, tuttavia, quelle legate ai contenuti<br />
multimediali (audio e video), che sono del resto una componente fondamentale per<br />
lo sviluppo della banda larga.<br />
3.3.5.2. La diffusione della banda larga<br />
Quasi triplicate, in un anno, le famiglie italiane che si collegano a Internet attraverso<br />
la banda larga. Lo sviluppo di un’offerta sempre più articolata, di nuove formule<br />
tariffarie e lo stimolo degli incentivi governativi hanno accelerato l’adozione di<br />
soluzioni a banda larga (ADSL, fibra o satellite) per collegarsi a Internet. A fine 2003<br />
si stima che sono circa 1,7 milioni le famiglie che dispongono di un collegamento<br />
broadband (+150% rispetto al 2002). Inoltre, sono più di 250.000 le famiglie che<br />
dispongono già di collegamenti a velocità (oltre 2Mbit/s) un tempo riservate<br />
esclusivamente alle grandi aziende. Circa la metà di queste famiglie utilizza anche<br />
servizi video innovativi.<br />
Le famiglie che utilizzano collegamenti a banda larga si collegano con maggiore<br />
frequenza (2/3 si collegano tutti i giorni) e dedicano mediamente anche molto più<br />
Analisi dello scenario 81
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
tempo (tre volte di più) alla navigazione su Internet, svolgendo un numero di attività<br />
decisamente superiore (il numero delle attività svolte raddoppia). Parallelamente,<br />
con la navigazione “veloce” aumenta l’interesse per un utilizzo sempre più esteso<br />
delle attività on-line.<br />
Un aspetto infine rilevante è l’elevato numero di famiglie che sente l’esigenza di<br />
aumentare la velocità del proprio collegamento a Internet, e non solo tra le famiglie<br />
con collegamenti a banda stretta, a dimostrazione della forte richiesta di ulteriore<br />
miglioramento delle prestazioni dell’accesso alla rete.38<br />
La banda larga, quindi, è destinata a diffondersi senz’altro nel nostro Paese, grazie al<br />
programma di incentivi statali gestito dal Ministero per l’Innovazione Tecnologica, i<br />
cui obiettivi sono i seguenti per i prossimi anni:<br />
2000 200-2002 2000-2003 2004 + 2010<br />
BANDWIDTH 128 kbit/s 384 kbit/s 2 Mbit/s 10 Mbit/s 30 Mbit/s<br />
APPLICATION<br />
MARKET<br />
SITUATION<br />
Stage 1 Stage 2 Stage 3 Stage 4 Stage 5<br />
Bassa qualità di<br />
videoconferenza<br />
(< 35 frames al<br />
secondo)<br />
Limitato uso dei<br />
media digitali a<br />
causa dei costi e<br />
della bassa<br />
velocità di<br />
trasferimento<br />
Audio<br />
streaming;<br />
Data<br />
streaming;<br />
Video<br />
streaming;<br />
Video<br />
conferenza di<br />
base (< 384<br />
kbit/s)<br />
Adozione<br />
crescente di<br />
applicazioni<br />
audio e video<br />
di dati semplici<br />
Video<br />
streaming ad<br />
alta qualità;<br />
Grafica ed<br />
animazione<br />
complessa<br />
Adozione di<br />
complesse<br />
applicazioni: i<br />
media iniziano<br />
a guidare<br />
l’interazione<br />
Alta definizione<br />
videoconferenza<br />
in Tv;<br />
Alta definizione<br />
videoconferenza<br />
su desktop<br />
Diffuso utilizzo di<br />
applicazioni<br />
audio-video ad<br />
alta qualità per<br />
comunicazioni<br />
corporate: media<br />
real-time<br />
Tabella 10: obiettivi del governo italiano in termini di diffusione della broadband<br />
(Fonte: Adventis/IBM Data)<br />
Conferenza<br />
virtuale<br />
(olografica);<br />
Realtà virtuale<br />
Evoluzione dei<br />
media digitali<br />
verso la realtà<br />
virtuale.<br />
Questo obiettivi si riferiscono, in particolare, alla copertura delle seguenti percentuali<br />
di destinatari:<br />
- 85/90% degli edifici governativi;<br />
- 65% del segmento business;<br />
- 35% delle famiglie.<br />
La figura seguente evidenzia le attività maggiormente svolte in funzione del tipo di<br />
collegamento (narrowband o broadband).<br />
38 Osservatorio Banda Larga: “Seconda indagine sulla diffusione della banda larga nelle famiglie italiane”.<br />
Analisi dello scenario 82
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
100%<br />
75%<br />
50%<br />
25%<br />
0%<br />
Forum e Chat<br />
Banda<br />
Larga<br />
Banda<br />
Stretta<br />
VoIP<br />
News<br />
Streaming audio/video<br />
eGaming<br />
eLearning<br />
Download audio/video<br />
Download software<br />
eGovernment<br />
Banda Stretta Banda Larga<br />
Base: TOTALE famiglie Internet<br />
3 febbraio 2004 Sintesi Indagine Famiglie 2003<br />
Figura 29 39: La banda larga come moltiplicatore di attività (2003)<br />
Analisi dello scenario 83<br />
eHealth<br />
Home Shopping<br />
Home Banking<br />
I servizi di pubblica utilità rimangono al centro dell’attenzione. L’analisi dei servizi a<br />
distanza di maggiore interesse delle famiglie italiane evidenzia una particolare<br />
attenzione al soddisfacimento di bisogni primari e al miglioramento dell’interazione<br />
con i servizi di pubblica utilità in genere.<br />
In effetti, i servizi legati alla salute e sanità vengono citati al primo posto e il 50%<br />
circa delle famiglie associa a tali servizi un interesse rilevante. Su un piano<br />
lievemente inferiore vengono invece citati gli altri servizi di pubblica utilità e<br />
l’interazione con la Pubblica Amministrazione, nonché le applicazioni legate al<br />
comfort e alla sicurezza della casa (tra il 25% e il 30%).<br />
Un terzo gruppo di servizi è invece costituito dai servizi di informazione, di<br />
intrattenimento e la videocomunicazione (con valori attorno al 25%).<br />
I servizi di e-Learning e telelavoro vengono citati come molto o abbastanza<br />
interessanti da circa il 15% delle famiglie, mentre il valore più basso è legato ai<br />
tradizionali servizi transattivi di tipo bancario/finanziario e di home shopping, a<br />
39 Osservatorio Banda Larga - Between
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
conferma di una tendenziale diffidenza verso le forme di acquisto a distanza che<br />
continua a caratterizzare il nostro paese.<br />
Anche in questo caso i pionieri della banda larga si dimostrano di fatto più aperti<br />
all’insieme dei servizi contemplati.<br />
100%<br />
75%<br />
50%<br />
25%<br />
0%<br />
Banda Larga<br />
Banda Stretta<br />
Senza Internet<br />
eHealth<br />
eGovernment<br />
Domotics<br />
Entertainment<br />
News<br />
Videcommunication<br />
eLearning<br />
Senza Internet Banda Stretta Banda Larga<br />
Teleworking<br />
Home shopping/banking<br />
Base: TOTALE famiglie<br />
3 febbraio 2004 Sintesi Indagine Famiglie 2003<br />
Figura 30 40: I servizi in rete di maggiore interesse per le famiglie italiane (2003)<br />
3.3.5.3. Il livello di formazione della popolazione sulle tecnologie ICT<br />
Secondo le stime dell’Osservatorio Banda Larga nel 42% delle famiglie italiane<br />
nessuno dei componenti è in grado di utilizzare un PC. L’abbassamento di tale soglia<br />
rappresenta, quindi, un obiettivo di medio-lungo periodo, indispensabile per<br />
l’effettiva affermazione della Società dell’Informazione. Alfabetizzazione non è però<br />
solamente utilizzo del PC, ma anche conoscenza dei servizi in rete e innalzamento<br />
della fiducia verso le transazioni in rete. A questo proposito va ricordato come al 43%<br />
di famiglie con PC corrisponde poi il 35% di collegamenti a Internet e solo il 6% di<br />
famiglie che hanno effettuato transazioni in rete nell’ultimo trimestre. Il basso livello<br />
di alfabetizzazione informatica può inoltre rappresentare un fattore di debolezza<br />
dell’intero sistema produttivo.<br />
40 Osservatorio Banda Larga - Between<br />
Analisi dello scenario 84
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
Le iniziative del Governo (“Vola con Internet”, “PC alle famiglie”, “PC ai docenti”) e<br />
di alcune regioni (ad es. Basilicata) mostrano un’attenzione crescente al problema,<br />
ma l’accelerazione del processo di sviluppo non può prescindere da un forte<br />
coinvolgimento dell’intero sistema dell’istruzione e della formazione.<br />
3.3.6. L’analisi dei fattori incentivanti<br />
I principali fattori incentivanti la diffusione dell’e-Learning sono stati ricondotti a tre<br />
categorie principali, che di seguito verranno analizzate singolarmente:<br />
� riduzione dei costi di formazione;<br />
� flessibilità;<br />
� personalizzazione, riusabilità ed aggiornabilità dei contenuti.<br />
3.3.6.1. La riduzione dei costi di formazione<br />
Allo sviluppo ed all’adozione di sistemi di formazione e-Learning contribuiscono in<br />
primis precise considerazioni di carattere economico: l’organizzazione di corsi in<br />
presenza richiede un’elevata disponibilità di budget per le aule, i docenti, la trasferta<br />
e l’alloggio del personale (ed i costi indiretti legati alla loro assenza dal posto di<br />
lavoro). Una stima ottimistica indica che i costi della formazione in modalità e-<br />
Learning siano tra il 50% ed il 70% più contenuti rispetto a quelli della formazione in<br />
presenza e che il tempo di erogazione si riduca del 50% (con ottima ritenzione di<br />
quanto appreso grazie a moduli formativi più brevi e, quindi, più efficaci).<br />
Per valutare l’impatto sui costi complessivi di un singolo progetto formativo è<br />
necessario tenere in considerazione alcune variabili:<br />
- la numerosità del target. Se non si raggiunge la massa critica di utilizzo (per ora<br />
un numero vicino ai 100 utenti, anche se in diminuzione), non è conveniente<br />
ipotizzare lo sviluppo di percorsi formativi in FAD;<br />
- il livello di interazione tra discenti e con il tutor/docente, che spesso è legato<br />
alla tipologia di contenuti erogati ed agli obiettivi formativi prefissati;<br />
- la progettazione dei materiali didattici;<br />
- la tipologia di accesso alla piattaforma di e-Learning. La possibilità di fruire di<br />
software in modalità ASP ha ridotto notevolmente il costo fisso di accesso alla<br />
Analisi dello scenario 85
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
piattaforma, rendendo conveniente l’erogazione in e-Learning di corsi anche<br />
per target più ridotti.<br />
Nella seguente figura è riportato un confronto tra l’andamento dei costi (fissi +<br />
variabili) nel caso di formazione a distanza ed in presenza, al crescere del numero di<br />
allievi. Il BEP 41 , come già detto, si attesta, attualmente, intorno ai 100 utenti:<br />
3.3.6.2. La flessibilità<br />
Figura 31: Il BEP per un progetto di formazione in modalità e-Learning<br />
Un altro grande vantaggio dell’e-Learning consiste nella sua flessibilità di<br />
erogazione: assicura una formazione più autonoma (con la garanzia di una forte<br />
ritenzione dei contenuti ed un aumento della motivazione), dando la possibilità di<br />
trovare condizioni personali più adeguate alla formazione (tempi e ritmi scelti<br />
dall’utente). Il soggetto, non sottoposto “all’urgenza del momento”, è messo in<br />
condizioni più propizie per potersi esprimere e presentare le proprie idee.<br />
La formazione diventa misurabile (con la possibilità di tracciare il percorso degli<br />
utenti, monitorare i risultati e le competenze), just in time ed in modalità di<br />
41 Break Even Point.<br />
Analisi dello scenario 86
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
autoformazione nelle ore prescelte. Una formazione disponibile 24 ore su 24<br />
(anytime), fruibile da parte di tutti (anyone), da qualsiasi luogo (anywhere).<br />
Un vantaggio innegabile è dato dalla possibilità per ampie “platee virtuali” di<br />
assistere a testimonianze di esperti altrimenti fruibili solo da una ristretta élite di<br />
uditori. Caratteristica discriminante di questi sistemi è di potere attivare forme di<br />
apprendimento collaborativo in una comunità di networking, in cui è data la<br />
possibilità di avvalersi dell’expertise stessa di tutti i membri, alla ricerca di un<br />
feedback proveniente dagli altri, in un contesto in cui venga alimentata la<br />
partecipazione (analogamente a sistemi di formazione tradizionale in presenza).<br />
3.3.6.3. La personalizzazione, riusabilità ed aggiornabilità dei contenuti<br />
Grazie all’e-Learning si passa ad un modello più innovativo di formazione<br />
personalizzata. Il soggetto diventa coautore del suo processo acquisitivo, ha spazio e<br />
voce nel determinare e modulare gli obiettivi dell’apprendimento. L’orientamento è<br />
verso un learning by doing, ossia necessità di adottare un approccio pratico, grazie al<br />
quale l’allievo “impara facendo”, utilizzando le proprie conoscenze pregresse.<br />
Un sistema di e-Learning cresce insieme all’azienda. Il format didattico (nei contenuti<br />
e nella metodologia) può essere rapidamente aggiornato, espanso ed integrato; i<br />
contenuti statici del libro cedono il passo ad informazioni in continua evoluzione ed<br />
aggiornamento.<br />
I contenuti sono solitamente organizzati in moduli brevi ed integrabili tra loro. La<br />
modularità consente, infatti, l’integrazione di materiali diversi all’interno di un<br />
percorso didattico personalizzato in base alle esigenze del soggetto in<br />
apprendimento. La possibilità di realizzare un percorso didattico integrando<br />
materiali diversi risponde al requisito della riusabilità di quanto prodotto, anche per<br />
altri corsi ed iniziative. Questa esigenza è fondamentale soprattutto quando si tratta<br />
di materiali didattici multimediali, la cui produzione risulta essere lunga e costosa.<br />
Per ciò che concerne l’aggiornabilità dei contenuti, questa consente di rinnovare<br />
parzialmente i moduli didattici singolarmente considerati ed in maniera agevole,<br />
integrandoli con informazioni nuove.<br />
Analisi dello scenario 87
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
3.3.7. Riepilogo e matrice opportunità/minacce<br />
E’ palese, pertanto, la crescita del livello generale dell’informatizzazione e della<br />
banda larga del nostro Paese, sempre più propenso a vedere diffuse le nuove<br />
tecnologie non solo nel tessuto produttivo, ma anche nelle famiglie.<br />
Bisogna, tuttavia, considerare degli aspetti che non possono essere trascurati. Anche<br />
se lo scenario generale risulta essere favorevole alla diffusione dell’e-Learning,<br />
esistono delle minacce a che ciò non avvenga. Nella seguente matrice vengono<br />
indicate le opportunità e le minacce in rapporto alla crescita dell’e-Learning in Italia.<br />
Opportunità Minacce<br />
Scenario legislativo molto favorevole:<br />
- norme nazionali per l’informatizzazione<br />
delle famiglie;<br />
- norme nazionali per l’informatizzazione<br />
dei giovani;<br />
- norme nazionali per l’informatizzazione<br />
della PA;<br />
- norme comunitarie atte ad incentivare<br />
lo sviluppo dell’e-Learning;<br />
- incentivi finanziari di diversa natura;<br />
Scenario tecnologico abbastanza<br />
favorevole:<br />
- diffusione della banda larga che sta<br />
avvenendo con ritmo accelerato;<br />
- crescita nell’utilizzo del PC;<br />
Scenario culturale bendisposto:<br />
- evoluzione positiva verso la diffusione<br />
del PC in campi d’applicazione sempre<br />
nuovi;<br />
Riduzione dei costi di formazione;<br />
Flessibilità dell’offerta formativa;<br />
Personalizzazione;<br />
Riusabilità<br />
contenuti.<br />
ed aggiornabilità dei<br />
Livello di analfabetismo informatico<br />
ancora elevato (42% delle famiglie);<br />
Tempo di collegamento ad Internet basso<br />
per le connessioni narrowband;<br />
Scenario economico ancora non<br />
abbastanza favorevole;<br />
Diffidenza nell’utilizzo delle nuove<br />
tecnologie nel campo della formazione.<br />
Scarsa abitudine utenti all’interattività e<br />
rischio di demotivazione.<br />
Scarsa qualità degli apprendimenti.<br />
Basso livello di investimenti in R&S.<br />
Basso numero di partnership pubblicoprivato.<br />
Basso livello di trasparenza sul mercato.<br />
Penetrazione del settore ICT nel<br />
segmento consumer ancora insufficiente.<br />
Tabella 11: Matrice opportunità/minacce relativa ai fattori abilitanti ed incentivanti dell’e-Learning<br />
Analisi dello scenario 88
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
CAPITOLO 4<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento<br />
professionale del Gruppo Telecom Italia<br />
I precedenti capitoli hanno fornito un quadro generale dell’e-Learning. È stato<br />
chiarito, infatti, cosa si intenda con questo termine e sono stati messi in luce gli<br />
aspetti economici, giuridici ed applicativi più significativi di questo fenomeno<br />
innovativo, in particolare rispetto allo scenario italiano.<br />
Dalle analisi effettuate sono emerse tutta una serie di potenzialità, fondamentalmente<br />
di carattere economico, in merito a questa innovativa forma di erogazione della<br />
formazione ed è stato posto in evidenza come esistano tutti i presupposti per<br />
approfondire gli studi e verificare fino a che punto risulti conveniente per un<br />
operatore economico implementare un prodotto per l’e-Learning da offrire sul<br />
mercato.<br />
Il presente capitolo si occuperà di valutare, pertanto, tali opportunità di business per<br />
il Gruppo Telecom Italia, principale operatore italiano del settore delle<br />
telecomunicazioni, deciso ad agire anche nel mercato dell’e-Learning per ciò che<br />
concerne l’aggiornamento professionale.<br />
Verrà stimata, dunque, l’utilità strategica, tecnologica, economica e finanziaria<br />
derivante dalla scelta di un determinato modello di business da parte di Telecom<br />
Italia, mediante una serie di studi sull’argomento, più specifici rispetto a quelli<br />
illustrati nei capitoli precedenti e riguardanti, in particolare:<br />
- l’analisi della domanda;<br />
- l’analisi dell’offerta;<br />
- l’analisi tecnologica;<br />
- l’analisi competitiva;<br />
- la valutazione economica e finanziaria.<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 89
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
4.1. Overview dell’impresa<br />
Il Gruppo Telecom Italia è composto da una moltitudine di società di capitali, che<br />
operano in diversi comparti, tutti però legati direttamente o indirettamente al mondo<br />
delle Telecomunicazioni. Proprio quello delle TLC è infatti il core business del<br />
Gruppo. Le due società di punta sono:<br />
- Telecom Italia Wireline S.p.A., che si occupa del business legato alle TLC via<br />
cavo;<br />
- Telecom Italia Mobile, il cui business è legato alla comunicazione mobile.<br />
Il Gruppo ha un capitale sociale pari a circa 8 mld di € e contava, al termine<br />
dell’esercizio 2003, circa 93.000 dipendenti, un totale attività di circa 80 mld di € ed<br />
un MOL pari a circa 14 mld di €.<br />
Telecom Italia Learning Services è la società del Gruppo che si occupa di formazione,<br />
il cui mercato è principalmente captive ed i cui risultati economici degli ultimi<br />
esercizi non sono molto incoraggianti (sono state registrate perdite rilevanti).<br />
Data l’imponente mole del totale attività e l’alta numerosità ed eterogeneità delle<br />
risorse umane, il Gruppo riesce ad operare in diversi segmenti di business e si<br />
propone continuamente in nuovi mercati geografici e produttivi.<br />
4.2. Il modello di business di partenza<br />
Il modello di business ipotizzato da Telecom Italia e da considerare come punto di<br />
partenza rispetto al quale approfondire le relative analisi prevede l’erogazione di<br />
corsi di formazione mediante nuove tecnologie in modalità hosting:<br />
CONTENT<br />
PROVIDER<br />
DIGITALIZZAZIONE<br />
CONTENUTI<br />
PIATTAFORMA<br />
& SERVIZI<br />
CDN<br />
Figura 32: Il modello iniziale di business prescelto da Telecom Italia<br />
UTENTI<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 90
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
Il rettangolo blu tratteggiato individua l’area di intervento di Telecom Italia, che<br />
intenderebbe operare essenzialmente come Platform, Service & Digitalizing Provider,<br />
ossia come fornitore di una piattaforma e di servizi e-Learning in modalità remota,<br />
attraverso l’utilizzazione di una Content Delivery Network (CDN) 42 e del prodotto<br />
ADSL ALICE 43 per garantire l’erogazione qualitativamente soddisfacente dei<br />
contenuti, già presenti a catalogo all’interno del Gruppo Telecom Italia 44 o forniti<br />
direttamente dall’organizzazione cliente ed opportunamente digitalizzati.<br />
4.3. Analisi della domanda<br />
L’analisi della domanda ha lo scopo di mettere in luce gli aspetti più rilevanti legati<br />
ai potenziali clienti del prodotto e-Learning che Telecom Italia intende offrire sul<br />
mercato.<br />
Verrà anzitutto individuato il target clienti rispetto al quale incentrare l’offerta,<br />
determinato sulla base dei dati derivanti dall’analisi e dalla segmentazione di<br />
mercato, dalle potenzialità ed attrattività di mercato e dallo scenario normativo.<br />
Successivamente verranno messe in luce le esigenze in tema di formazione delle<br />
organizzazioni e degli utilizzatori finali (dipendenti e studenti) precedentemente<br />
individuati, così da conoscere rispetto a quali bisogni sia necessario costruire l’offerta<br />
e farla percepire come qualitativamente valida dai destinatari.<br />
In terzo, luogo, si provvederà a definire quali debbano essere le caratteristiche<br />
tecniche del servizio in grado di soddisfare tali esigenze.<br />
4.3.1. Individuazione del target clienti<br />
L’individuazione del target dei clienti ha l’obiettivo di indicare quali siano i soggetti<br />
o le organizzazioni a cui rivolgere l’offerta del prodotto per il suo collocamento sul<br />
mercato.<br />
42<br />
La Content Delivery Network è una rete che presenta un’architettura appositamente progettata per superare i<br />
normali problemi legati al rilascio di contenuti digitali delle reti tradizionali, rappresentati principalmente dal<br />
sovraccarico di bit di dati nella fase di instradamento in determinati punti (i cosiddetti colli di bottiglia).<br />
43<br />
Prodotto commercializzato da Telecom Italia che permette l’accesso ad Internet a larga banda, grazie<br />
all’utilizzazione della tecnologia ADSL.<br />
44<br />
Al Gruppo Telecom Italia appartiene TILS S.p.A., una società che si occupa di formazione, il cui fatturato è<br />
generato prevalentemente dai servizi formativi erogati per le altre società appartenenti al Gruppo.<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 91
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
Si tratta di un’analisi che trova fondamento nei precedenti studi condotti<br />
relativamente al market sizing, allo scenario normativo ed alle potenzialità del<br />
mercato, dai quali è emerso che i segmenti per i quali è opportuno approfondire<br />
l’analisi sono:<br />
� le aziende;<br />
� la Pubblica Amministrazione;<br />
� l’Università.<br />
I potenziali clienti appena indicati evidenziano l’opportunità di attuare un’offerta di<br />
tipo B2B (Business to Business) e non B2C (Business to Consumer) escludendo,<br />
pertanto, il segmento degli End Users, oltre a quello School, il quale presenta<br />
condizioni eccessivamente premature per ipotizzare lo sviluppo dell’e-Learning in<br />
tale ambito.<br />
L’individuazione consta, tuttavia, non solo dell’indicazione delle diverse categorie di<br />
potenziali compratori del prodotto, ma anche della specificazione delle loro<br />
caratteristiche, mediante la definizione degli elementi distintivi e delle peculiarità.<br />
4.3.1.1. Le aziende<br />
Le aziende costituiscono la prima macrocategoria di operatori che fanno formazione<br />
nei confronti della quale focalizzare l’attenzione per il collocamento del prodotto per<br />
l’e-Learning che il Gruppo Telecom Italia potrebbe decidere di offrire.<br />
L’appetibilità di questa categoria di potenziali clienti verrà desunta dall’analisi di<br />
diversi elementi propri del segmento corporate.<br />
4.3.1.1.1. Gli aspetti distintivi<br />
La componente aziendale risulta essere quella che maggiormente ha manifestato<br />
interesse per la formazione erogata in modalità e-Learning, vista l’alta incidenza di<br />
revenues generate sul totale del fatturato italiano.<br />
La penetrazione dell’e-Learning nelle aziende promette di crescere in futuro.<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 92
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
L’e-Learning sta registrando, infatti, un’incidenza percentuale in ascesa sul totale<br />
della formazione e la componente che sta trainando questa ascesa risulta essere<br />
proprio quella aziendale 45 .<br />
Il mercato del corporate e-Learning, tuttavia, non può essere considerato né maturo<br />
né sviluppato, ma in fase di crescita, vista la presenza di potenzialità inespresse.<br />
Gli elementi che contraddistinguono tale segmento di mercato dagli altri sono i<br />
seguenti:<br />
- elevata propensione all’innovazione tecnologica;<br />
- svolgimento delle attività in base al criterio dell’economicità.<br />
Anzitutto, la realtà aziendale è contrassegnata da un’elevata propensione<br />
all’innovazione tecnologica. Le imprese, infatti, dovendo garantirsi un soddisfacente<br />
livello di competitività sul mercato, hanno l’obbligo di puntare continuamente<br />
sull’alta qualità dei prodotti offerti e sulla riduzione dei costi.<br />
L’ottenimento di standard qualitativi adeguati ed il contenimento dei costi vincolano<br />
le imprese ad agire in base ai criteri dell’efficacia e dell’efficienza, obiettivi<br />
perseguibili esclusivamente ricorrendo all’utilizzazione delle nuove tecnologie.<br />
Queste necessità giustificano il peso ed il ruolo che le aziende hanno giocato e<br />
giocano tuttora in tema di e-Learning, che risponde ai criteri dell’efficienza<br />
(contenimento dei costi) e dell’efficacia (incremento della conoscenza organizzativa).<br />
Laddove si parla di tecnologia e di possibilità di riduzione di costi a parità di<br />
risultato, allora lì sono presenti le aziende pronte ad investire.<br />
La caratteristica di essere fortemente technology oriented risulta tanto più marcata<br />
quanto più ampia è la dimensione imprenditoriale. La spesa italiana in Ricerca e<br />
Sviluppo è effettuata, infatti, principalmente dalla grande impresa, mentre la PMI<br />
effettua investimenti irrisori e trascurabili.<br />
Il dinamismo e l’adeguamento tecnologico sono le caratteristiche peculiari che,<br />
pertanto, contraddistinguono il mondo imprenditoriale.<br />
4.3.1.1.2. Le differenze tra la PMI e la grande impresa<br />
Il segmento corporate può essere ulteriormente scomposto in tre sottoclassi:<br />
- grande impresa (più di 250 dipendenti);<br />
45 Per ulteriori approfondimenti, consultare l’analisi di scenario economico al Capitolo 3.<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 93
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
- media impresa (tra i 50 ed i 249 dipendenti);<br />
- piccola impresa (meno di 50 dipendenti).<br />
La distinzione è stata effettuata basandosi sul criterio della numerosità dei<br />
dipendenti, che poi è anche quello più diffusamente utilizzato, ma differenziazioni<br />
basate su altri parametri di riferimento potrebbero essere ritenute parimenti valide.<br />
La tabella seguente indica la numerosità delle imprese in base al numero d’addetti:<br />
Classe Addetti N° Imprese N° Addetti<br />
1 2.394.933 2.394.933<br />
2 714.669 1.429.338<br />
3--5 577.215 2.107.771<br />
6--9 191.017 1.364.148<br />
10--15 99.500 1.199.025<br />
16--19 29.876 515.911<br />
20--49 52.895 1.556.993<br />
50--99 13.683 936.236<br />
100--199 5.833 797.695<br />
200--249 1.073 238.436<br />
250--499 1.933 662.680<br />
500--999 791 538.068<br />
> 1000 548 1.971.674<br />
Tabella 12: Numero di imprese e di addetti per classe di addetti aziende italiane (Fonte: ISTAT)<br />
La grande impresa è caratterizzata principalmente da:<br />
- bassa numerosità;<br />
- elevato numero di dipendenti;<br />
- sfruttamento delle economie di scala;<br />
- dislocazione territoriale delle sedi produttive, logistiche ed amministrative;<br />
- elevato tasso di eterogeneità dei ruoli e delle posizioni organizzative;<br />
- attività fortemente technology oriented.<br />
Il numero delle grandi imprese che operano in Italia è pari a 3.272, con un incidenza<br />
bassa sul totale delle imprese, pari ad appena lo 0,08%.<br />
Essa assorbe, tuttavia, circa il 20% degli addetti impiegati nelle imprese italiane, che<br />
ammontano a circa 16 milioni 46 :<br />
46 ISTAT: VIII Censimento dell’industria e dei servizi, 2001.<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 94
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
Numero dipendenti delle imprese per classe<br />
dimensionale<br />
3.172.422<br />
20%<br />
1.972.367<br />
10.568.119<br />
13%<br />
67%<br />
Piccola (Fino a 49 dipendenti)<br />
Grande (oltre 250 dipendenti)<br />
Media (50-249 dipendenti)<br />
Figura 33: Ripartizione dei dipendenti nelle imprese italiane per classe dimensionale (Fonte: ISTAT)<br />
Dal punto di vista della formazione, ciò si traduce nell’opportunità di sfruttare le<br />
economie di scala relativamente ai costi fissi da sostenere per formare il personale<br />
dipendente.<br />
Gli apparati produttivi della grande impresa, inoltre, risultano essere dislocati<br />
territorialmente in misura importante, seppure variabile. La distanza tra formatori e<br />
soggetti da formare, che è uno degli elementi che rafforzano ed incentivano la<br />
diffusione e l’utilizzo l’e-Learning, risulta essere maggiormente presente per questa<br />
sottoclasse di imprese.<br />
L’alto tasso di eterogeneità dei ruoli e delle posizioni, vista la contemporanea<br />
presenza in seno agli organigrammi sia di figure professionali tecnico/operaie che di<br />
impiegati, quadri e dirigenti, è l’altra caratteristica propria di tale classe di imprese.<br />
Le grandi imprese hanno una maggiore tendenza all’investimento in nuove<br />
tecnologie, data la possibilità di sfruttare le economie di scala e vista la necessità di<br />
ottimizzare i processi, compresa la circolazione delle informazioni, mediante<br />
l’utilizzo dell’elettronica e dell’informatica in tutte le fasi del processo produttivo<br />
allargato 47 .<br />
La media impresa presenta essenzialmente le stesse caratteristiche della grande<br />
impresa, ma in misura ridotta. La dislocazione geografica e l’eterogeneità dei ruoli e<br />
47 Per processo produttivo allargato si intende l’insieme delle operazioni e dei processi posti in essere<br />
dall’approvvigionamento al collocamento del prodotto presso il consumatore, in contrapposizione al processo<br />
produttivo in senso stretto, che concerne esclusivamente l’insieme delle operazioni e dei processi tecnici posti in<br />
essere per ottenere materialmente il prodotto finito o semilavorato.<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 95
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
delle posizioni sono proprietà che, infatti, normalmente sono presenti anche nelle<br />
medie imprese, pur se non necessariamente e comunque, se presenti, con minore<br />
vigore, così come la necessità e la volontà di investire in tecnologie innovative per<br />
garantirsi la sopravvivenza sul mercato o per acquisirne fette sempre maggiori.<br />
Dal punto di vista quantitativo, le media imprese italiane ammontano a circa 21.000,<br />
con un numero di dipendenti pari a circa 2 milioni.<br />
La piccola impresa, invece, è contraddistinta dai seguenti elementi:<br />
- elevata numerosità;<br />
- limitato numero di dipendenti;<br />
- dinamismo tecnologico meno vigoroso;<br />
- rilevanza della persona dell’imprenditore e delle sue scelte personali;<br />
- difficoltà nello sfruttare le economie di scala.<br />
Le piccole imprese, insieme alle medie, costituiscono la spina dorsale dell’apparato<br />
produttivo italiano, che non presenta alcun tipo di concentrazione nella grande<br />
impresa, bensì un’elevata polverizzazione delle iniziative imprenditoriali. Le<br />
piccole imprese italiane risultano essere più di 4 milioni ed hanno un numero totale<br />
di occupati pari a circa 11 milioni 48 , con un numero medio di addetti per impresa<br />
pari a 2,60. Il limitato numero di dipendenti in seno alla piccola impresa rende più<br />
gravosa la sostituibilità della forza lavoro in situazioni di difficoltà contingente (si<br />
pensi, ad esempio, al dipendente che si ammala). Si tratta di una situazione che<br />
influenza anche i piani di formazione del personale, poiché l’assenza anche per un<br />
solo giorno di un solo dipendente può complicare l’attività gestoria imprenditoriale.<br />
Il dinamismo tecnologico della piccola impresa risulta essere inferiore rispetto alla<br />
grande e media impresa a causa dell’importanza ricoperta dall’imprenditore in seno<br />
all’azienda. Mentre nella grande e nella media impresa, infatti, è l’aspetto<br />
organizzativo e qualitativo dei prodotti ad emergere, a prescindere dall’assetto<br />
proprietario e di governo, nella piccola impresa, invece, risulta essere fondamentale<br />
l’apporto soggettivo dell’imprenditore e delle sue scelte personali. Ciò si traduce<br />
molto spesso in minori investimenti in tecnologia da parte dell’azienda di piccole<br />
dimensioni, che non può sfruttare le economie di scala e che non ha la stessa<br />
possibilità di accesso al credito della media e grande impresa per finanziare i propri<br />
48 ISTAT: VIII Censimento dell’industria e dei servizi, 2001.<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 96
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
programmi di sviluppo e crescita. Ne discende che le piccole realtà aziendali siano<br />
costrette ad operare con dotazioni tecnologiche meno avanzate. Per gli stessi motivi<br />
accade che la formazione spesso venga effettuata attraverso un trasferimento diretto<br />
dall’imprenditore ai dipendenti di determinate conoscenze.<br />
La differenza tra le tre sottoclassi appena descritte, pertanto, sta principalmente<br />
nell’approccio ad affrontare i cambiamenti dell’ambiente di riferimento in cui si<br />
opera.<br />
Le grandi imprese sono obbligate, infatti, ad anticipare il cambiamento mediante<br />
scelte che adeguino tempestivamente la struttura operativa alle repentine<br />
mutevolezze ambientali di riferimento, passando anche dalla adeguata formazione<br />
del personale, pena l’uscita dal mercato.<br />
Le piccole imprese, pur avendo le stesse necessità della grande impresa, possono<br />
permettersi una minore reattività dal punto di vista tecnologico, ma possono contare<br />
su una maggiore flessibilità in presenza di particolari doti possedute<br />
dall’imprenditore, il quale ha la facoltà di adeguare tempestivamente ed in minore<br />
tempo la struttura della propria impresa alle nuove situazioni, grazie alla maggiore<br />
agilità e flessibilità.<br />
Mentre la grande impresa è caratterizzata da processi pianificati e da maggiore<br />
rigidità strutturale, la piccola impresa risulta essere più flessibile e maggiormente<br />
propensa al cambiamento.<br />
Ciò determina per la grande impresa una pianificazione più dettagliata dei propri<br />
programmi, compresi quelli di formazione, mentre la piccola impresa può pianificare<br />
in misura più ridotta le proprie azioni, comprese quelle relative alla formazione del<br />
personale.<br />
Quanto detto chiarisce perché quando si parla di corporate e-Learning ci si riferisca<br />
preminentemente alla media e grande impresa, trascurando la piccola impresa.<br />
Mentre la grande e la media impresa possono investire nell’acquisto di una<br />
piattaforma e-Learning da installare presso di sé, la stessa cosa non si può dire per le<br />
piccole imprese, che, non potendo sfruttare le economie di scala, devono<br />
obbligatoriamente optare per la formazione tradizionale dei propri dipendenti<br />
oppure sulla trasmissione diretta di sapere fare dal datore di lavoro ai subalterni.<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 97
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
Il prodotto Telecom Italia per l’e-Learning risulta essere adeguato, pertanto,<br />
soprattutto per le PMI, che non sono in grado di sostenere l’investimento per<br />
l’acquisto di una piattaforma e che non possono contare su infrastrutture di rete<br />
sufficientemente estese. L’integrazione tra la piattaforma, la CDN ed Alice ADSL<br />
rappresenterebbero, pertanto, la soluzione più efficiente per soddisfare le esigenze<br />
delle PMI. Le grandi imprese, di converso, possono affrontare la spesa per l’acquisto<br />
di una piattaforma propria e contare su infrastrutture di rete sufficientemente<br />
sviluppate. Il problema delle grandi imprese, semmai, risiede nella digitalizzazione<br />
dei contenuti personalizzati.<br />
4.3.1.1.3. L’analisi dei fattori abilitanti ed incentivanti<br />
I fattori abilitanti l’utilizzo dell’e-Learning in azienda sono:<br />
• la presenza della banda larga;<br />
• un adeguato livello di informatizzazione;<br />
• la presenza di una diffusa cultura digitale.<br />
La banda larga risulta essere diffusa nelle imprese italiane in misura soddisfacente.<br />
La grande e media impresa presentano, ovviamente, le percentuali di penetrazione<br />
più elevate, ma anche la piccola impresa può contare su livelli accettabili. La banda<br />
larga si sta comunque diffondendo ulteriormente, seguendo trend di crescita molto<br />
promettenti. Le grandi e medie imprese, inoltre, possono contare su una discreta<br />
diffusione di reti LAN al loro interno.<br />
Anche dal punto di vista del livello di informatizzazione può essere fatto valere lo<br />
stesso discorso fatto per la banda larga, visto che già oggi si può contare su una<br />
dotazione di apparecchiature elettroniche all’interno delle imprese molto<br />
soddisfacente, facendo le dovute distinzioni tra PMI e grande impresa. Anche tale<br />
fattore, tuttavia, presenta trend di crescita positivi.<br />
Per ciò che concerne la cultura digitale, si può immediatamente affermare che è<br />
necessario fare una distinzione dei ruoli e delle posizioni presenti in azienda. Infatti,<br />
la cultura digitale risulta essere maggiormente diffusa per quelle posizioni che<br />
gerarchicamente risultano essere poste più in alto negli organigrammi. Ciò significa<br />
che i dirigenti, i quadri e gli impiegati sono le figure professionali tra le quali è<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 98
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
maggiormente diffusa la cultura digitale, mentre la categoria degli operai e dei<br />
tecnici risulta avere un tasso di alfabetizzazione digitale inferiore.<br />
I fattori incentivanti risultano essere, invece:<br />
• riduzione dei costi;<br />
• flessibilità nella fruizione del servizio;<br />
• personalizzazione, aggiornabilità e riusabilità dei contenuti.<br />
Questi tre fattori incentivanti la diffusione dell’e-Learning compaiono<br />
contemporaneamente nella realtà aziendale.<br />
Qualsiasi azienda, infatti, nella scelta delle risorse da utilizzare, comprese quelle<br />
relative alla formazione del proprio personale, opta per quelle che, a parità di qualità,<br />
generano un costo unitario inferiore.<br />
Per ciò che concerne la flessibilità nella fruizione del servizio, anche tale fattore è<br />
fortemente ricercato dalle aziende, che dovendo operare con un grado massimo di<br />
adattabilità per adeguarsi più velocemente possibile alle vicissitudini repentine<br />
dell’ambiente in cui operano, ricercano strumenti per la formazione che non<br />
irrigidiscano eccessivamente i propri processi.<br />
Infine, dal punto di vista della personalizzazione, dell’aggiornabilità e della<br />
riusabilità dei contenuti, si tratta di agenti fortemente ricercati dalle aziende, che<br />
necessitano di formare i propri dipendenti sulle argomentazioni da esse stesse<br />
richieste, sfruttando la possibilità di riutilizzare i contenuti prodotti e di aggiornarli<br />
quando ciò si rendesse necessario.<br />
4.3.1.2. La Pubblica Amministrazione<br />
La Pubblica Amministrazione costituisce la seconda macrocategoria di operatori che<br />
fanno formazione verso la quale focalizzare l’attenzione per il collocamento del<br />
prodotto per l’e-Learning offerto dal gruppo Telecom Italia.<br />
La Pubblica Amministrazione risulta essere un cliente molto appetibile per diverse<br />
ragioni che verranno di seguito chiarite.<br />
4.3.1.2.1. Gli aspetti distintivi<br />
La PA ha generato, nel 2003, il 18,1% del fatturato italiano e-Learning, in crescita<br />
rispetto all’anno precedente, quando tale percentuale si attestava al 15,4%. Quello<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 99
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
della PA rappresenta il secondo segmento di mercato dal lato della domanda di e-<br />
Learning dopo quello corporate.<br />
Attualmente le ore di formazione erogate tramite modalità e-Learning risultano pari<br />
a meno dell’1% del totale, ma le stime fornite dall’Osservatorio ANEE parlano di<br />
oltre il 60% delle ore di formazione erogate mediante questa modalità nel 2007.<br />
Il segmento della Pubblica Amministrazione risulta essere caratterizzato da:<br />
- apparato burocratico di grandi dimensioni ed elevata numerosità dei<br />
dipendenti;<br />
- concentrazione dei ruoli e delle posizioni;<br />
- forte dinamismo normativo in tema di formazione;<br />
- esistenza di procedure rigide;<br />
- lentezza nella circolazione delle informazioni.<br />
Le unità locali delle istituzioni pubbliche italiane sono circa 98 mila ed hanno un<br />
numero di addetti pari ad oltre 3,2 milioni 49 .<br />
L’apparato burocratico della PA italiana è di dimensioni enormi. La numerosità dei<br />
dipendenti pubblici ha un’incidenza importante sul totale degli addetti italiani<br />
all’industria ed ai servizi (circa il 17%), anche paragonandola ad altre realtà di<br />
mercato. Questo fenomeno rende la PA un cliente molto appetibile per l’offerta del<br />
prodotto per l’e-Learning del Gruppo Telecom Italia.<br />
L’apparato burocratico pubblico italiano è contraddistinto dalla concentrazione dei<br />
ruoli e delle posizioni: le figure degli impiegati, dei quadri e dei dirigenti risultano<br />
essere preponderanti rispetto alle figure tecnico/operaie. Questa situazione è ancora<br />
più spiccata se si considera la distinzione tra Amministrazione Centrale (facente capo<br />
al Governo centrale del Paese) ed Amministrazioni Locali (facenti capo agli enti<br />
locali: Regioni, Province e Comuni), laddove le seconde presentano un maggiore<br />
numero di figure tecnico/operaie rispetto alla prima.<br />
La formazione in seno alla Pubblica Amministrazione rappresenta un argomento di<br />
attuale discussione normativa, visto il varo di alcune disposizioni legislative<br />
concernenti l’obbligo di formare i dipendenti pubblici da parte delle amministrazioni<br />
dello Stato 50 .<br />
49 ISTAT: VIII Censimento dell’industria e dei servizi, 2001.<br />
50 Per ulteriori approfondimenti, vedere paragrafo 3.2. relativo allo scenario normativo.<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 100
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
Il segmento della Pubblica Amministrazione risulta essere contraddistinto da livelli<br />
di efficienza inferiori rispetto al segmento corporate per una pluralità di cause, prima<br />
fra tutte l’esistenza di una serie di procedure che determina forti rigidità strutturali e<br />
di processo.<br />
Altra caratteristica è rappresentata dalla lentezza nella circolazione delle<br />
informazioni, manifestandosi un sistema di knowledge management non molto<br />
efficiente, anche a causa delle dimensioni della struttura e della numerosità e<br />
trasversalità dei provvedimenti normativi prodotti.<br />
4.3.1.2.2. La distinzione tra amministrazione centrale ed amministrazioni locali<br />
In seno alla categoria della PA è possibile distinguere l’Amministrazione Centrale,<br />
facente capo al Governo centrale, dalle Amministrazioni Locali, facenti capo a<br />
Regioni, Province e Comuni.<br />
Questa differenziazione torna utile, anzitutto, per evidenziare la dislocazione<br />
territoriale dell’Amministrazione Centrale su scala nazionale.<br />
L’Amministrazione Centrale, infatti, consta di un apparato molto capillare di uffici,<br />
distribuiti su tutto il territorio nazionale e con competenze e responsabilità specifiche<br />
(si pensi alle prefetture, ai tribunali, alle questure, eccetera). Le istituzioni pubbliche<br />
dell’apparato amministrativo centrale dello Stato sono pari a 7357 51 ed impiegano<br />
circa 2,6 mln di addetti 52 .<br />
L’Amministrazione Centrale risulta essere inoltre caratterizzata da una serie di<br />
procedure standard e da una quantità enorme di informazioni da condividere tra le<br />
varie dislocazioni territoriali e funzionali.<br />
Le Amministrazioni Locali, viceversa, presentano un’elevata numerosità, ma<br />
un’estensione territoriale limitata, con informazioni in parte standard ed in parte<br />
caratteristiche dell’ente locale di appartenenza e procedure standardizzate. Il numero<br />
di istituzioni locali pubbliche italiane è pari a 8.223, con un numero di addetti pari a<br />
circa 630 mila.<br />
51 Organi centrali dello Stato, enti sanitari, enti ed istituti di previdenza ed assistenza, altre forme (consorzi fra<br />
enti pubblici, i collegi e gli ordini professionali e le istituzioni pubbliche di assistenza e beneficenza). Risultano<br />
esclusi i dati relativi alle istituzioni pubbliche che fanno capo al Ministero della difesa, alla Polizia di Stato e alla<br />
Guardia di finanza.<br />
52 ISTAT: VIII Censimento dell’industria e dei servizi, 2001.<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 101
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
Il prodotto per l’e-Learning offerto dal Gruppo Telecom Italia risulta essere adeguato<br />
sia per l’Amministrazione Centrale dello Stato, che può usufruire dei servizi<br />
formativi senza dovere installare una o più piattaforme presso di sé, sia per le<br />
Amministrazioni Locali, che possono aggirare l’ostacolo dell’investimento iniziale<br />
per l’acquisto di una piattaforma, tra l’altro complessa da gestire, fruendo dei servizi<br />
formativi in modalità remota.<br />
4.3.1.2.3. L’analisi dei fattori abilitanti e dei fattori incentivanti<br />
I fattori abilitanti l’e-Learning (banda larga, informatizzazione e cultura digitale)<br />
risultano essere presenti nella PA in misura inferiore rispetto al segmento corporate.<br />
Nonostante la banda larga e le LAN siano abbastanza diffuse e comunque in crescita,<br />
il livello di diffusione dell’informatizzazione e della cultura digitale dei dipendenti<br />
pubblici non sono di pari livello, fattore che può influenzare negativamente lo<br />
sviluppo dell’e-Learning nel settore.<br />
Dal punto di vista dei fattori incentivanti, come per le aziende, anche la Pubblica<br />
Amministrazione ha l’obiettivo di ridurre i costi per la formazione utilizzando l’e-<br />
Learning.<br />
Per ciò che concerne la flessibilità, si tratta di un’esigenza meno sentita rispetto al<br />
segmento corporate, vista la tradizionale lentezza dell’apparato amministrativo<br />
pubblico ad adattarsi repentinamente ai cambiamenti ambientali a causa, quindi,<br />
della rigidità strutturale che da sempre caratterizza il segmento, mentre di<br />
importanza rilevante risultano essere gli argomenti di personalizzazione ma,<br />
soprattutto, di riusabilità dei contenuti prodotti, che possono assumere, tuttavia,<br />
anche caratteristiche standard, soprattutto in tema di formazione IT.<br />
4.3.1.3. L’Università<br />
Il segmento University rappresenta la terza ed ultima tipologia di clienti alla quale<br />
indirizzare l’offerta del prodotto per l’e-Learning del Gruppo Telecom Italia.<br />
Il mondo universitario, grazie principalmente all’elevato numero di potenziali fruitori del<br />
servizio, si configura come ambiente altamente attrattivo per l’e-Learning, anche grazie alla<br />
propensione all’innovazione che contraddistingue questa categoria di operatori.<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 102
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
4.3.1.3.1. Gli aspetti distintivi<br />
Il segmento University risulta essere caratterizzato:<br />
- da un elevato numero di utilizzatori finali del servizio;<br />
- da un livello di alfabetizzazione digitale degli studenti che risulta essere più<br />
elevato rispetto agli altri segmenti precedentemente analizzati;<br />
- da una forte competizione fra atenei;<br />
- da una legislazione atta a diffondere l’università a distanza.<br />
Nell’anno accademico 1999/2000 il numero totale di studenti universitari<br />
(considerando sia gli immatricolati che gli iscritti, sia i corsi di diploma universitari<br />
che i corsi di laurea e post-laurea) era pari a 2.049.530 53 .<br />
In Italia sono presenti 79 atenei, di cui 57 fanno formazione a distanza, anche se solo<br />
6 di essi offrono e-Learning a regime.<br />
Focalizzando l’attenzione su tali 57 atenei che offrono formazione a distanza, le<br />
previsioni future stimano uno spostamento dalla FAD all’e-Learning, sia puro che<br />
blended, sia relativamente a singoli corsi che ad interi percorsi di laurea 54 .<br />
Le Università utilizzeranno l’e-Learning per diversi motivi, tra i quali si menzionano:<br />
aumentare il numero degli iscritti, ottimizzare tempi e spazi, competere con gli altri<br />
atenei.<br />
L’Università risulta essere il segmento forse più adatto alla diffusione dell’e-Learning<br />
a causa della tradizionale possibilità data agli studenti di gestire autonomamente il<br />
proprio percorso formativo accademico.<br />
Il mondo universitario è inoltre caratterizzato dall’esigenza di sfruttare al meglio<br />
tempi e spazi disponibili per fare fronte all’agguerrita concorrenza.<br />
Dal lato dei docenti, questi risultano essere abbastanza restii a sostituire, anche se<br />
parzialmente, la formazione tradizionale d’aula con una formazione basata sulle<br />
nuove tecnologie, a causa di resistenze culturali circa l’efficacia della formazione a<br />
distanza.<br />
Gli atenei risultano essere anche caratterizzati da un importante apparato amministrativo,<br />
fenomeno che si traduce in pesanti procedure che ne irrigidiscono la struttura operativa.<br />
53 ISTAT 2003: “Lo stato dell’Università (a.a. 1999/2000)”.<br />
54 Studio ANEE 2003: “eLearning: Stato dell’arte e prospettive di sviluppo”.<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 103
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
4.3.1.3.2. L’analisi dei fattori abilitanti e dei fattori incentivanti<br />
La presenza della banda larga e di reti LAN risulta essere soddisfacente nel segmento<br />
universitario. Diversa è la situazione per ciò che concerne il livello di<br />
informatizzazione, vista la presenza di un numero esiguo di personal computer per<br />
studente. Il livello di cultura digitale, viceversa, è accettabile, principalmente per la<br />
bassa età media dei potenziali fruitori, molto più vicini alla conoscenza ed all’utilizzo<br />
delle nuove tecnologie rispetto alle generazioni precedenti.<br />
Dal punto di vista dei fattori incentivanti, la riduzione dei costi che si ottiene con l’e-<br />
Learning risulta essere senz’altro un fattore ricercato nel mondo universitario, anche<br />
se il vero elemento che risulta essere quello sul quale l’offerta universitaria di e-<br />
Learning poggia è rappresentato dalla flessibilità nella fruizione dei servizi di<br />
formazione e dalla personalizzazione, aggiornabilità e riusabilità dei contenuti<br />
prodotti su misura.<br />
4.3.1.4. Riepilogo sull’individuazione target clienti<br />
La seguente matrice individua per ogni macrocategoria e categoria di clienti gli<br />
elementi distintivi:<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 104
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
Potenziale<br />
cliente<br />
Grande<br />
impresa<br />
PMI<br />
PA<br />
Università<br />
Caratteristiche principali<br />
- dislocamento territoriale pronunciato;<br />
- elevata numerosità degli addetti (più di 3 mln);<br />
- elevata eterogeneità dei ruoli e delle posizioni;<br />
- possibilità di sfruttamento delle economie di scala;<br />
- elevato bisogno di formazione continua;<br />
- diffuse rigidità strutturali;<br />
- soddisfacente diffusione di banda larga e di informatizzazione;<br />
- ricerca di soluzioni per ridurre i costi, rendere più flessibili i processi<br />
e personalizzare la formazione.<br />
- elevata numerosità (oltre 4 mln);<br />
- grande massa di addetti (circa 12,5 mln)<br />
- flessibilità strutturale;<br />
- impossibilità di sfruttamento delle economie di scala;<br />
- bassa media di dipendenti (n° medio addetti = 3);<br />
- minore bisogno di pianificazione dei processi;<br />
- minore reattività tecnologica;<br />
- maggiore reattività organizzativa ai mutamenti ambientali;<br />
- sufficiente diffusione di banda larga e di informatizzazione;<br />
- ricerca di soluzioni per ridurre i costi.<br />
- capillarità territoriale;<br />
- omogeneità delle procedure e dei compiti;<br />
- elevata numerosità dei soggetti da formare (3,2 mln);<br />
- elevata concentrazione di ruoli e di posizioni organizzative medioalte;<br />
- elevatissima rigidità strutturale;<br />
- ricerca di soluzioni formative atte alla riutilizzazione dei contenuti ed<br />
alla riduzione dei costi.<br />
- competizione tra atenei;<br />
- istituzionalizzazione della formazione universitaria a distanza;<br />
- elevato numero di soggetti fruitori (oltre 2 mln);<br />
- buona diffusione di banda larga, insufficiente livello di<br />
informatizzazione;<br />
- buon livello di cultura digitale;<br />
- ricerca di flessibilità e di personalizzazione e riusabilità dei contenuti<br />
Tabella 13: Matrice riassuntiva delle caratteristiche delle diverse organizzazioni potenziali clienti<br />
4.3.2. Analisi customer’s needs<br />
L’analisi customer’s needs è volta ad indagare sui bisogni e sulle esigenze dei<br />
soggetti qualificati, al termine della fase di individuazione del target clienti, come<br />
potenziali destinatari dell’offerta del prodotto per l’e-Learning che Telecom Italia<br />
intende implementare.<br />
L’esame delle esigenze della clientela in tema di formazione ed e-Learning è stato<br />
eseguito in due direzioni:<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 105
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
• una prima indagine coinvolge direttamente le Aziende, la Pubblica<br />
Amministrazione e l’Università, nell’ottica del business model di tipo B2B. Il<br />
punto di vista considerato è quello di queste tre tipologie di organizzazione.<br />
La ricerca ha l’obiettivo di fare comprendere che caratteristiche debba avere il<br />
prodotto per meglio soddisfare le esigenze business delle organizzazioni<br />
oggetto d’indagine;<br />
• una seconda indagine coinvolge, invece, i fruitori ultimi del servizio, ossia<br />
lavoratori e studenti, come se si trattasse di un business di tipo B2C. Il punto<br />
di vista considerato è, in tale caso, quello dei fruitori finali della formazione.<br />
La ricerca B2C si pone l’obiettivo di comprendere al meglio i bisogni degli<br />
utenti finali, considerati come degli end users slegati dall’organizzazione di<br />
appartenenza, per capire come offrire il prodotto (ossia gli strumenti da<br />
utilizzare, quali chat piuttosto che forum, eccetera) e a quali standard<br />
qualitativi farlo.<br />
Le due osservazioni risultano essere complementari tra loro. Se, infatti, da un lato è<br />
necessario soddisfare in primo luogo le esigenze ed i bisogni del committente<br />
business, dall’altro c’è da considerare che coloro che usufruiranno del servizio<br />
acquistato saranno i lavoratori o gli studenti, i quali necessiteranno di appropriati<br />
strumenti di elevato livello qualitativo per apprendere al meglio, innalzando la<br />
propria produttività.<br />
Le esigenze delle due categorie di operatori possono anche non corrispondere, per<br />
cui il prodotto offerto deve avere i requisiti atti al contemporaneo soddisfacimento<br />
dei bisogni di entrambi, così da garantire l’osservanza delle richieste dei committenti<br />
e l’effettivo apprendimento dei fruitori finali.<br />
L’analisi delle esigenze condotta parallelamente tra clientela business e consumer ha<br />
proprio lo scopo di non incappare in errori che possono far fallire il business. Sarebbe<br />
inutile, infatti, implementare una soluzione e-Learning molto gradita alle aziende<br />
perché riduce di molto i costi, ma assolutamente inefficace per coloro che dovranno<br />
usufruire della formazione. In una situazione del genere, infatti, il ciclo di vita del<br />
prodotto avrebbe una durata assai limitata, visto lo scarso livello qualitativo<br />
manifestatosi a livello di utente finale.<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 106
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
4.3.2.1. L’analisi di tipo Business to Business (B2B)<br />
L’analisi B2B concerne l’indagine sulle aziende, sulla PA e sulle Università. Si tratta<br />
di tre categorie di operatori che fanno formazione e che presentano sia esigenze<br />
comuni da soddisfare che bisogni caratteristici e peculiari.<br />
L’analisi è il risultato di molteplici ricerche:<br />
� un questionario sottoposto dal team di progetto ai responsabili della<br />
formazione di circa 20 organizzazioni italiane operanti in diverse aree e settori<br />
merceologici ed appartenenti a segmenti differenti (Aziende, PA ed<br />
Università), composto da 21 quesiti volti ad indagare sulle caratteristiche ed<br />
esigenze delle organizzazioni in ottica Business to Business (B2B);<br />
� una ricerca di mercato condotta dalla Assolombarda e dalla Scuola di<br />
Direzione Aziendale (SDA) Bocconi in tema di e-Learning;<br />
� i Rapporti annuali sulla formazione nella Pubblica Amministrazione;<br />
� lo studio sull’e-Learning realizzato nel 2003 dall’Osservatorio ANEE.<br />
4.3.2.1.1. Le esigenze comuni alle diverse categorie di clienti business<br />
Dall’elaborazione dei risultati dei questionari somministrati dal team di progetto al<br />
campione di tipo business sono emersi alcuni dati interessanti comuni alle diverse<br />
categorie di intervistati.<br />
Il primo tra tutti riguarda la dotazione tecnologica delle unità d’analisi:<br />
- tutte le organizzazioni intervistate hanno dichiarato di essere dotate di una rete<br />
LAN;<br />
- tutte le organizzazioni intervistate hanno dichiarato di disporre di almeno un<br />
PC per dipendente.<br />
L’altro dato interessante è rappresentato dall’importanza assegnata dagli intervistati<br />
alla riservatezza dei dati informatici presenti all’interno dell’organizzazione. La<br />
figura seguente indica la distribuzione percentuale delle risposte rispetto al grado di<br />
riservatezza dei dati organizzativi:<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 107
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
Che livello di riservatezza hanno i dati<br />
informatici presenti nell'organizzazione?<br />
0%<br />
25%<br />
0%<br />
75%<br />
Figura 34: La riservatezza dei dati informatici nelle organizzazioni<br />
Molto alto<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 108<br />
Alto<br />
Medio<br />
Debole<br />
Nessuno<br />
Non sa<br />
Di fronte alla domanda circa la scelta di un eventuale utilizzo di e-Learning come<br />
modalità di erogazione della formazione, le organizzazioni intervistate hanno<br />
manifestato la preferenza per una piattaforma in housing montata presso di sé e<br />
comportante un apprezzabile investimento iniziale, anziché in hosting, con il<br />
pagamento di un noleggio commisurato all’effettivo utilizzo della piattaforma sita<br />
presso un fornitore. In particolare:<br />
- il 75% delle organizzazioni intervistate ha optato per la piattaforma interna alla<br />
propria rete di comunicazione;<br />
- il restante 25% ha manifestato la preferenza per la piattaforma sita presso il<br />
fornitore in modalità hosting.<br />
Questo risultato necessita di alcune riflessioni. Infatti, essendo per le organizzazioni<br />
assolutamente necessario mantenere una certa flessibilità dal punto di vista degli<br />
investimenti (in particolare in questi periodi di forte crisi economica) è difficile<br />
credere che si possa optare per il sostenimento di un importante investimento per<br />
l’acquisto di una piattaforma di e-Learning quando invece si potrebbero sostenere<br />
dei normali costi di gestione acquistando la sola utilizzazione di una piattaforma,<br />
affrontando una spesa proporzionata all’effettivo utilizzo che di essa se ne faccia, in<br />
particolare quando si parla di PMI in cui l’impossibilità di sfruttare le economie di
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
scala renderebbe eccessivamente gravoso l’investimento iniziale. Da ciò possono<br />
essere fatte due ipotesi:<br />
- non è ben chiaro alle organizzazioni quanto effettivamente costi una<br />
piattaforma di e-Learning, sia in termini di investimento iniziale che in termini<br />
di costi di gestione;<br />
- i dati presenti nelle organizzazioni sono considerati talmente riservati da<br />
indurre le stesse a preferire il sostenimento di un costo maggiore iniziale pur di<br />
non consentire a soggetti esterni di accedere alla propria rete di comunicazione,<br />
preservando la sicurezza informatica organizzativa.<br />
Il dubbio può essere parzialmente sciolto analizzando altri dati che sono emersi dal<br />
questionario. Agli intervistati, infatti, è stato chiesto in base a quali parametri<br />
verrebbe preferita una soluzione formativa di tipo e-Learning rispetto ad una<br />
tradizionale. Tra le risposte, nessuna organizzazione ha menzionato la riservatezza<br />
dei dati informatici, considerando invece altri parametri:<br />
• in primo luogo la flessibilità temporale dell’intervento formativo, ritenuta<br />
importantissima dalle organizzazioni intervistate;<br />
• in secondo luogo la flessibilità spaziale, ritenuta importante dagli intervistati;<br />
• in terzo luogo il costo dell’intervento formativo e la qualità dello stesso.<br />
Da ciò si deduce che, evidentemente, l’opzione della piattaforma in housing sia<br />
esclusivamente riconducibile ad una sorta di deficit conoscitivo circa i costi legati<br />
all’acquisto ed alla gestione di un LMS 55 o di un LCMS 56 qualitativamente accettabile<br />
e che soddisfi le esigenze formative degli utilizzatori.<br />
Un altro dato molto interessante, poi, riguarda l’esigenza delle organizzazioni di<br />
monitorare il percorso formativo dei dipendenti: quasi il 90% degli intervistati,<br />
infatti, ha definito forte o molto forte il bisogno di soddisfare questa esigenza.<br />
Per ciò che concerne la riutilizzabilità dei contenuti, la figura seguente indica la<br />
distribuzione percentuale delle risposte rispetto al grado importanza assegnato:<br />
55 Learning Management System, ossia sistema in grado di gestire l’apprendimento degli utenti.<br />
56 Learning Content Management System, ossia sistema in grado di gestire i contenuti e la loro erogazione.<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 109
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
Che esigenza ha l'organizzazione di disporre<br />
di contenuti riutilizzabili?<br />
37,50%<br />
12,50%<br />
0,00%<br />
0,00%<br />
12,50%<br />
37,50%<br />
Figura 35: L’esigenza di riutilizzabilità dei contenuti nelle organizzazioni<br />
Molto forte<br />
Forte<br />
Media<br />
Debole<br />
Nessuna<br />
Non sa<br />
Per ciò che concerne, invece, l’esigenza di aggiornabilità dei contenuti, la seguente<br />
figura indica la distribuzione percentuale delle risposte:<br />
Che importanza ha l'aggiornabilità dei<br />
contenuti nell'organizzazione?<br />
25,00%<br />
12,50%<br />
62,50%<br />
Figura 36: L’esigenza di aggiornabilità dei contenuti nelle organizzazioni<br />
Molto<br />
forte<br />
Forte<br />
Media<br />
Debole<br />
Nessuna<br />
Non sa<br />
Dal punto di vista della personalizzazione dei contenuti, invece, il 75% degli<br />
intervistati ha dichiarato forte l’esigenza di disporre di contenuti “su misura”.<br />
Infine, tutte le organizzazioni intervistate hanno dichiarato di avere effettuato<br />
interventi formativi in passato facendo ricorso a risorse conoscitive sia interne che<br />
esterne, sia di natura IT che Non IT, come mostra la seguente figura:<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 110
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
100,00%<br />
80,00%<br />
60,00%<br />
40,00%<br />
20,00%<br />
0,00%<br />
Natura degli interventi formativi passati<br />
effettuati nelle organizzazioni intervistate<br />
87,50%<br />
25,00%<br />
62,50%<br />
37,50%<br />
Interne IT Interne Non IT Esterne IT Esterne Non IT<br />
Figura 37: Natura degli interventi formativi effettuati nelle organizzazioni intervistate<br />
Dall’analisi generale delle organizzazioni sono emerse, pertanto, tutta una serie di<br />
informazioni molto preziose per la progettazione di un servizio che risulti essere il<br />
più vicino possibile al soddisfacimento dei bisogni dei potenziali clienti.<br />
Risulta utile, a questo punto, analizzare puntualmente le esigenze peculiari di ogni<br />
categoria di potenziale cliente per comprendere come differenziare il prodotto in<br />
funzione di tali bisogni particolari.<br />
4.3.2.1.2. Le imprese<br />
Il tema della rilevanza della formazione per la società della conoscenza nasce da una<br />
considerazione ovvia, anche se non banale: le risorse umane sono tra le più critiche<br />
ed importanti per le aziende e sono tali risorse che possono sfruttare le opportunità<br />
che l’innovazione offre o, viceversa, perdere tali opportunità.<br />
È tuttavia da considerare che esistono delle differenze che caratterizzano la<br />
formazione ed i relativi fabbisogni nelle grandi imprese da un parte ed in quelle<br />
medio piccole dall’altra a causa di una molteplicità di fattori di diversa natura:<br />
tecnologica, culturale, finanziaria, operativa, organizzativa.<br />
Proprio in virtù di tali differenze è stato ritenuto opportuno analizzare taluni dati<br />
concernenti l’intera categoria delle imprese (quali la spesa di formazione sul fatturato<br />
e sul costo del lavoro) e, successivamente, scindere l’analisi dei fabbisogni formativi<br />
delle aziende in due macrocategorie, quella della grande impresa e quella della PMI,<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 111
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
così da potere cogliere le tipicità caratterizzanti ognuna delle classi di impresa<br />
analizzate.<br />
Il numero di addetti ha rappresentato il parametro rispetto al quale è stato effettuato<br />
il dimensionamento delle imprese. La scelta di tale parametro è avvenuta nel rispetto<br />
dello scopo della ricerca, che pone le aziende ed il fabbisogno di formare i propri<br />
dipendenti quali oggetto d’analisi ed osservazione.<br />
Considerando la ricerca effettuata da Assolombarda e SDA Bocconi, è stato<br />
somministrato a 52 imprese manifatturiere italiane, localizzate prevalentemente al<br />
Nord, un questionario per comprendere i fabbisogni in tema di formazione delle<br />
aziende. Il campione è risultato essere composto, come indicano le due seguenti<br />
figure, la prima in termini di fatturato, la seconda in termini di numero di<br />
dipendenti:<br />
50,00%<br />
40,00%<br />
30,00%<br />
20,00%<br />
10,00%<br />
0,00%<br />
Articolazione del campione per classi<br />
di fatturato (mln €)<br />
< 10 Tra 10 e 50 Tra 50 e 125 > 125<br />
1999 2000 2001<br />
Figura 38: Articolazione del campione Assolombarda/SDA per classi di fatturato<br />
(Fonte: Assolombarda/SDA Bocconi)<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 112
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
60,00%<br />
50,00%<br />
40,00%<br />
30,00%<br />
20,00%<br />
10,00%<br />
0,00%<br />
Articolazione del campione per classi di<br />
dipendenti<br />
< 10 Tra 10 e 49 Tra 50 e 99 Tra 100 e<br />
249<br />
N° di dipendenti<br />
1999 2000 2001<br />
Figura 39: Articolazione del campione Assolombarda/SDA per classi di dipendenti<br />
(Fonte: Assolombarda/SDA Bocconi)<br />
> 250<br />
Dall’analisi del campione è emerso che l’incidenza del costo di formazione sul<br />
fatturato totale è stato il seguente:<br />
80,00%<br />
60,00%<br />
40,00%<br />
20,00%<br />
0,00%<br />
Incidenza % del costo di formazione sul<br />
fatturato<br />
< 0,05% Tra 0,05% e<br />
0,5%<br />
Tra 0,5% ed 1% > 1%<br />
1999 2000 2001<br />
Figura 40: Incidenza del costo di formazione sul fatturato in valori %<br />
(Fonte: Assolombarda/SDA Bocconi)<br />
Nessuna impresa del campione ha investito più dello 0,5% del proprio fatturato in<br />
formazione.<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 113
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
Dal punto di vista, invece, delle spese di formazione sul costo del lavoro, la<br />
situazione è risultata essere la seguente:<br />
60,00%<br />
50,00%<br />
40,00%<br />
30,00%<br />
20,00%<br />
10,00%<br />
0,00%<br />
Incidenza % del costo di formazione sul costo del<br />
lavoro<br />
< 0,1% Tra 0,1% e<br />
0,49%<br />
1999 2000 2001<br />
Tra 0,5% ed 1% > 1%<br />
Figura 41: Incidenza del costo di formazione sul costo del lavoro in valori % (Fonte: Assolombarda/SDA Bocconi)<br />
Assolombarda e SDA Bocconi hanno successivamente provveduto ad indagare su<br />
eventuali correlazioni esistenti tra la spesa in formazione ed il costo del lavoro per<br />
classi di fatturato ed è emerso che le imprese con oltre 125 mln € di fatturato sono<br />
state anche quelle che più di tutte hanno investito in formazione.<br />
Dall’analisi condotta da Assolombarda e SDA Bocconi è quindi emerso che sono<br />
principalmente le imprese con oltre 125 mln di fatturato ad investire in formazione.<br />
4.3.2.1.2.1. Le grandi imprese<br />
Le grandi imprese sono state considerate quelle con un numero di dipendenti<br />
superiore alle 250 unità.<br />
Potendo queste imprese contare su un elevato numero di dipendenti è difficile che<br />
esse non si dotino di un sistema interno di formazione che sia in grado di soddisfare<br />
le esigenze formative delle stesse, in particolare per ciò che concerne la produzione<br />
dei contenuti, mentre maggiori difficoltà possono essere incontrate dal punto di vista<br />
della distribuzione delle conoscenze personalizzate.<br />
Le grandi imprese hanno anzitutto la necessità di disporre di contenuti<br />
personalizzati, dovendo sviluppare processi che sono propri dell’azienda e<br />
diffondere la conoscenza inerente tali processi all’interno dell’organizzazione.<br />
Trattandosi di processi quasi sempre innovativi e firm specific, è difficile, se non<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 114
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
impossibile, che essi siano già presenti sul mercato. Anche la loro conoscenza, di<br />
conseguenza, diventa un elemento firm specific caratterizzante l’impresa stessa.<br />
Tali contenuti devono inoltre essere facilmente aggiornabili, a causa del veloce<br />
cambiamento al quale i processi precedentemente menzionati sono sottoposti.<br />
Anche la pronunciata eterogeneità di ruoli e mansioni presente nelle grandi aziende<br />
detta il bisogno di disporre di contenuti formativi molto differenziati ed assai vari e<br />
trasversali, considerando la presenza di diverse posizioni chiave e di raccordo che<br />
necessitano di una elevata mole di conoscenze.<br />
L’aspetto economico legato ai costi della formazione (e più in particolare quelli<br />
indirettamente imputabili ad essa quali, ad esempio, i costi per le trasferte)<br />
rappresenta anch’esso un elemento fortemente critico per i programmi formativi<br />
delle grandi imprese, che, dovendo formare un gran numero di risorse umane, hanno<br />
l’esigenza di ridurre al minimo soprattutto i costi legati allo spostamento fisico dei<br />
formandi.<br />
La riservatezza dei dati aziendali, poi, è particolarmente critica nelle grandi imprese<br />
a causa dell’enorme mole di informazioni sensibili presenti al suo interno.<br />
Le grandi imprese hanno, dal canto loro, l’opportunità di sfruttare più<br />
efficientemente le economie di scala, anche per ciò che concerne i costi derivanti dai<br />
programmi di formazione.<br />
4.3.2.1.2.2. Le PMI<br />
Nella presente ricerca sono state ricondotte alla categoria della PMI tutte quelle<br />
imprese con un numero di addetti inferiore alle 250 unità.<br />
La PMI italiana risulta essere caratterizzata, oltre che da parametri quantitativi<br />
oggettivi quali la numerosità delle risorse umane, anche da altri fattori quali:<br />
- processi di delega poco diffusi e forti relazioni interpersonali tra management e<br />
dipendenti;<br />
- limitato potere di influenza della piccola impresa verso il contesto di mercato<br />
in cui opera vista l’elevata dipendenza della stessa sia dai clienti che dai<br />
fornitori;<br />
- difficoltà di accesso al mercato del credito e limitatezza delle risorse finanziarie<br />
disponibili;<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 115
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
- forte influenza sulle strategie esercitata dalle caratteristiche personali<br />
dell’imprenditore, del management o addirittura dei dipendenti, in particolare<br />
per ciò che concerne l’innovazione tecnologica;<br />
- appartenenza ad un network di imprese (quali il distretto, l’area sistema) dal<br />
quale trarre esternalità positive.<br />
Tutti gli aspetti caratterizzanti le PMI appena elencati sono presenti in misura<br />
maggiore quanto più risultano ridotte le dimensioni aziendali. La crescita<br />
dimensionale dell’impresa, infatti, rende progressivamente più labili queste<br />
proprietà.<br />
Queste caratteristiche, comunque, vanno tenute in considerazione nella valutazione<br />
delle esigenze formative delle PMI.<br />
Assolombarda ha somministrato un questionario a 34 PMI italiane, di cui circa la<br />
metà (47%) con un numero di dipendenti compreso tra le 10 e le 50 unità.<br />
È stata misurata l’incidenza monetaria della formazione sul fatturato di tali imprese<br />
ed i risultati sono illustrati nella seguente figura:<br />
80,00%<br />
70,00%<br />
60,00%<br />
50,00%<br />
40,00%<br />
30,00%<br />
20,00%<br />
10,00%<br />
0,00%<br />
Incidenza dei costi di formazione sul<br />
fatturato<br />
72,00%<br />
24,00%<br />
0,00%<br />
4,00%<br />
< 1% Tra 1% e 5% Tra 5% e 10% > 10%<br />
Figura 42: Incidenza dei costi di formazione sul fatturato nelle PMI in valori % (Fonte: Assolombarda)<br />
È stato successivamente chiesto alle unità di analisi come venisse organizzata la<br />
formazione e la distribuzione percentuale delle risposte è stata la seguente:<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 116
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
80,00%<br />
70,00%<br />
60,00%<br />
50,00%<br />
40,00%<br />
30,00%<br />
20,00%<br />
10,00%<br />
0,00%<br />
Come viene organizzata la formazione<br />
Esterna Interna Affiancamento<br />
Tutto il campione Piccole imprese Medie imprese Grandi imprese<br />
Figura 43: Modalità di organizzazione della formazione nelle PMI (Fonte: Assolombarda)<br />
Questa figura mette in evidenza come siano maggiormente le piccole imprese di<br />
minori dimensioni ad esternalizzare la formazione dei propri dipendenti affidandola<br />
ad organismi specializzati in materia, seguite dalle PMI di più grandi dimensioni e,<br />
infine, da quelle di media portata.<br />
Il personale coinvolto nelle iniziative di formazione è risultato essere abbastanza<br />
eterogeneo, in base a quanto indica la seguente figura:<br />
80,00%<br />
70,00%<br />
60,00%<br />
50,00%<br />
40,00%<br />
30,00%<br />
20,00%<br />
10,00%<br />
0,00%<br />
Personale coinvolto nelle iniziative di formazione<br />
Operai Impiegati Quadri Dirigenti<br />
Tutto il campione Piccole imprese Medie imprese Grandi imprese<br />
Figura 44: Dipendenti formati nelle PMI in base alla posizione organizzativa (Fonte: Assolombarda)<br />
Si nota come sia la categoria degli impiegati quella che ha partecipato in maggiore<br />
misura ai progetti formativi promossi dalle PMI intervistate da Assolombarda.<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 117
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
Altri dati della stessa ricerca mettono in evidenza come le principali difficoltà delle<br />
PMI in tema di formazione siano legate:<br />
- ai costi;<br />
- all’impedimento a staccare il personale dall’attività operativa;<br />
- all’eccessiva durata di talune iniziative formative;<br />
- all’assenza di sufficiente personale interno formato sull’ICT.<br />
4.3.2.1.3. La Pubblica Amministrazione<br />
Il segmento della Pubblica Amministrazione presenta delle esigenze in tema di<br />
formazione abbastanza singolari, in virtù delle sue peculiarità che la caratterizzano e<br />
la differenziano dagli altri segmenti.<br />
La PA presenta dei programmi formativi le cui strategie generali vengono dettate da<br />
un unico organo: il dipartimento della Funzione Pubblica dell’amministrazione<br />
centrale dello Stato.<br />
Annualmente viene pubblicato dal FORMEZ il Rapporto annuale sulla formazione<br />
nella Pubblica Amministrazione. L’ultima edizione di tale rapporto, relativo all’anno<br />
2002, ha evidenziato tutta una serie di importanti indicazioni in tema di formazione<br />
nella PA italiana.<br />
La ricerca ha coinvolto circa 223 Comuni con più di 10.000 abitanti e 65 Province.<br />
I fattori ritenuti più critici dalle amministrazioni locali intervistate in tema di gestione<br />
della formazione sono risultati essere quelli indicati nella figura seguente 57 :<br />
57 Per ulteriori approfondimenti sui fattori critici che condizionano la gestione delle attività formative dei<br />
Comuni per classe dimensionale, vedere il VI Rapporto sulla formazione della PA, Tabella 1.44: “Comuni:<br />
amministrazioni per fattori critici delle attività formative e per ampiezza demografica (valori in %)”.<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 118
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
Fattori critici che condizionano la gestione delle<br />
attività formative<br />
Il ridotto interesse dei dipendenti<br />
Difficoltà di negoziazione con le rappresentanze sindacali<br />
Formazione per incentivazione e progressioni<br />
Difficoltà nella scelta dei fornitori<br />
Scarso peso alla formaazione da parte dell'Ente<br />
Scarse risorse professionali dedicate<br />
Scarse risorse finanziarie destinate<br />
Scarsità di prodotti formativi tarati sulle esigenze<br />
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%<br />
Province Comuni<br />
Figura 45: Fattori critici che condizionano le attività formative nella PA (Fonte: Formez)<br />
Dall’analisi grafica dei dati si evince che le Province soffrono anzitutto la scarsa<br />
personalizzazione dei prodotti formativi rispetto alle loro esigenze, e la scarsità di<br />
risorse finanziarie stanziate per la realizzazione di adeguati programmi formativi,<br />
proprio come i Comuni, che tuttavia presentano una graduatoria invertita rispetto a<br />
tali due parametri.<br />
Un dato molto interessante riguardante la situazione delle Province concerne la<br />
difficoltà nella scelta dei fornitori dei prodotti formativi.<br />
La negoziazione con le rappresentanze sindacali, viceversa, rappresenta l’ultimo<br />
fattore presente nella graduatoria dei fattori critici che condizionano la gestione della<br />
formazione nella PA.<br />
La figura seguente, invece, indica quali siano stati i fattori strategici che nel 2002<br />
hanno orientato l’attività di formazione nei Comuni e nelle Province oggetto<br />
d’analisi:<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 119
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
Principali fattori startegici di orientamento<br />
dell'attività formativa nel 2002<br />
Processi di sviluppo locale<br />
Nuove competenze ed aggiornamento<br />
Comunicazione con l'utenza<br />
Servizi all'utenza<br />
Riqualificazione del personale<br />
Formazione dirigenti e quadri<br />
Introduzione di posizioni organizzative<br />
e-Government, informatizzazione e riorganizzazione<br />
0% 5% 10 15 20 25<br />
% % % %<br />
Province Comuni<br />
Figura 46: Fattori strategici di orientamento della formazione nella PA (Fonte: Formez)<br />
L’e-Government, l’informatizzazione e la riorganizzazione risultano essere i fattori<br />
che maggiormente hanno orientato la formazione nel campione d’indagine, seguiti<br />
dai servizi all’utenza e dalla riqualificazione del personale per i Comuni e<br />
dall’introduzione di posizioni organizzative e dalla formazione di dirigenti e quadri<br />
per le Province.<br />
Per ciò che concerne, invece, i soggetti che hanno determinato i fabbisogni formativi<br />
dei Comuni oggetto d’indagine, la figura seguente indica quali siano tali soggetti,<br />
con la distribuzione delle risposte rispetto alla consistenza del servizio preposto alla<br />
formazione:<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 120<br />
30<br />
%<br />
35<br />
%<br />
40<br />
%
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
45,0%<br />
40,0%<br />
35,0%<br />
30,0%<br />
25,0%<br />
20,0%<br />
15,0%<br />
10,0%<br />
5,0%<br />
0,0%<br />
Modalità di determinazione dei fabbisogni formativi nei Comuni per<br />
consistenza del servizio preposto alla formazione<br />
Indicazioni di<br />
responsabili di<br />
settore<br />
Richieste dei<br />
dipendenti<br />
Inidicazioni dei<br />
responsabili e<br />
richieste dei<br />
dipendenti<br />
Analisi<br />
organizzativa e<br />
bilancio delle<br />
competenze<br />
Indicazione dei<br />
resposanbili ed<br />
analisi organizz. e<br />
bilancio<br />
competenze<br />
Indicazioni<br />
responsabili,<br />
analisi<br />
organizzativa e<br />
richieste<br />
dipendenti<br />
Senza addetti Senza addetti ma con gestione di altri dirigenti<br />
Solo personale part-time Personale part e full time<br />
Nel complesso<br />
Figura 47: Modalità di determinazione dei fabbisogni formativi nei Comuni italiani (Fonte: Formez)<br />
Si nota come le indicazioni dei responsabili di settore della formazione rappresentino<br />
la forma più diffusa di determinazione dei fabbisogni formativi dei Comuni, a<br />
prescindere dalla consistenza del servizio preposto alla formazione.<br />
L’analisi oggettiva dei fabbisogni formativi, ossia quella basata sull’analisi<br />
organizzativa e sul bilancio delle competenze, pertanto, non risulta ancora essere<br />
sufficientemente diffusa, a fronte di una valutazione soggettiva, che invece la fa<br />
ancora da padrona.<br />
Dal punto di vista dei contenuti, il peso delle diverse classi di argomenti è stato il<br />
seguente:<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 121<br />
Altro
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
Multidisciplinare<br />
Internazionale<br />
Tecnico-specialistica<br />
Linguistica<br />
Informatica e telematica<br />
Controllo di gestione<br />
Economico-finanziaria<br />
Comunicazione<br />
Manageriale<br />
Organizzazione e personale<br />
Giuridico-normativa generale<br />
Comuni, corsi e giornate per area tematica<br />
0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0%<br />
% Comuni con attività formative Ripartizione dei corsi Ripartizione delle giornate<br />
Figura 48: Corsi e giornate di formazione nei Comuni italiani (Fonte: Formez)<br />
La formazione tecnico-specialistica risulta essere quella con maggiore peso nelle<br />
organizzazioni comunali, seguita da quella economico-finanziaria, informatica e<br />
telematica, giuridico-normativa ed organizzazione e personale.<br />
Dal punto di vista della tipologia della domanda, i progetti formativi dei Comuni<br />
oggetto dell’indagine sono stati effettuati in base alle modalità indicate nella figura<br />
seguente:<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 122
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
17%<br />
42%<br />
Corsi per tipologia della domanda<br />
41%<br />
Da catalogo<br />
Su specifiche dell'ente<br />
Su domanda dei dipendenti<br />
Figura 49: Corsi per tipologia della domanda nei Comuni italiani (Fonte: Formez)<br />
Il 41% della formazione erogata nei Comuni oggetto d’indagine è sicuramente<br />
attribuibile a soggetti privati, al quale va aggiunta un’altra quota di corsi prodotti<br />
sempre da privati ma non a catalogo, bensì su specifiche dell’ente che li ha<br />
commissionati 58 .<br />
Il dato viene confermato dalla figura seguente, che indica la ripartizione percentuale<br />
del numero dei corsi erogati dai diversi soggetti 59 :<br />
58 Per ulteriori approfondimenti sulla natura dei contenuti, consultare il VI Rapporto sulla formazione della PA,<br />
più in particolare la Tabella 1.34: “Comuni: corsi per area tematica e per tipologia della domanda”.<br />
59 Per ulteriori approfondimenti sulla natura dei contenuti, consultare il VI Rapporto sulla formazione della PA,<br />
più in particolare la Tabella 1.36: “Comuni: corsi per area tematica e per tipologia di ente erogatore”.<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 123
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
Corsi per area tematica e per ente erogatore<br />
19%<br />
8%<br />
2%<br />
8%<br />
9%<br />
54%<br />
Realizzati in proprio<br />
Soggetti privati<br />
Università<br />
Altri soggetti<br />
pubblici<br />
Associazioni di<br />
rappresentanza<br />
Altro<br />
Figura 50: Corsi per area tematica e per ente erogatore nei Comuni italiani (Fonte: Formez)<br />
Dal punto di vista della spesa in formazione, la direttiva Frattini 60 ha fissato all’1%<br />
del monte salari degli addetti alla PA la spesa in formazione da affrontare.<br />
Dall’analisi economica effettuata sui Comuni oggetto dell’indagine, tale soglia non è<br />
stata ancora raggiunta, come mostra la seguente tabella:<br />
Anno Nord Ovest Nord Est Centro Sud Nel complesso<br />
2001 0,58 % 0,57 % 0,43 % 0,51 % 0,51 %<br />
2002 0,68 % 0,58 % 0,58 % 0,53 % 0,60%<br />
Tabella 14: Percentuale di spesa di formazione sui salari lordi nei Comuni italiani (Fonte: Formez)<br />
Il Mezzogiorno risulta essere l’area geografica in cui gli investimenti in formazione<br />
risultano essere inferiori, in termini percentuali, rispetto alle altre aree geografiche<br />
sulle retribuzioni lorde.<br />
Dal punto di vista, invece, del costo di formazione per dipendente, la tabella<br />
seguente indica la spesa giornaliera per classe dimensionale dei Comuni analizzati:<br />
Oltre<br />
250.000<br />
Da 100.000 a<br />
250.000<br />
Da 50.000 a<br />
100.000<br />
Da 10.000 a<br />
50.000<br />
Nel<br />
complesso<br />
Media 40 € 23,70 € 45,45 € 43,75 € 37,65 €<br />
Tabella 15: Spesa giornaliera di formazione per dipendente per classe dimensionale nei Comuni italiani (Fonte: Formez)<br />
60 Per approfondimenti, paragrafo 3.2.2.: “Scenario normativo italiano”.<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 124
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
Gli interventi formativi avvenuti nel 2002 e nel 2003 di particolare impatto<br />
innovativo nei Comuni intervistati sono indicati nella tabella seguente:<br />
Attività formative 2002 2003<br />
Comunicazione pubblica 40,8 % 54,7 %<br />
Peg e controllo di gestione 33,2 % 42,2 %<br />
Reingegnerizzazione dei processi d’ufficio e sistemi informatici 26,5 % 41,7 %<br />
Servizi a cittadini ed imprese 29,6 % 39,0 %<br />
Rilevamento qualità dei servizi e customer satisfaction 15,2 % 32,3 %<br />
Valutazione delle prestazioni e delle posizioni organizzative 18,5 % 32,0 %<br />
Accesso e gestione dei fondi comunitari 17,0 % 30,9 %<br />
Nuovo ruolo della dirigenza 17,5 % 30,5 %<br />
Formazione al ruolo di nuove figure professionali 17,0 % 27,4 %<br />
Valutazione progetti, analisi costi-benefici 12,2, % 25,7 %<br />
Project management 18,4 % 24,7 %<br />
E-procurement 2,2 % 10,3 %<br />
Tabella 16: Attività formative a particolare impatto innovativo nei Comuni italiani anni 2002 e 2003 (Fonte: Formez)<br />
La Pubblica Amministrazione, infine, ha posto quali siano gli obiettivi verso i quali<br />
tendere per accrescere la qualità della formazione. La tabella seguente indica quali<br />
siano le principali esigenze dei Comuni intervistati in tema di formazione:<br />
Obiettivi NO NE Centro Sud Totale<br />
Maggiore efficienza della spesa 3,0 2,7 2,8 3,5 3,0<br />
Ricaduta sull’organizzazione 4,2 4,0 4,3 4,3 4,2<br />
Rafforzamento del presidio interno 3,3 3,1 3,2 3,3 3,2<br />
Professionalità adeguate per i ruoli di<br />
front office<br />
3,7 3,1 3,5 4,0 3,5<br />
Raccordo tra esperienze formative e<br />
sviluppo delle professionalità<br />
3,5 3,2 3,5 4,1 3,6<br />
Sistema di formazione permanente 4,0 3,7 3,9 4,4 4,0<br />
Legame con gli obiettivi della<br />
3,9 3,9 4,2 4,0 4,0<br />
Amministrazione<br />
Tabella 17: Obiettivi verso i quali tendere per accrescere la qualità della formazione -<br />
media dei giudizi per area geografica tra 1 poco rilevante e 5 molto rilevante (Fonte: Formez)<br />
Da questa ultima tabella si può trarre la maggiore quantità di informazioni per ciò<br />
che concerne le esigenze di tipo organizzativo della Pubblica Amministrazione in<br />
tema di formazione, essendo evidenziati gli obiettivi che la stessa PA si pone di<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 125
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
raggiungere, indice di una serie di bisogni che si sono manifestati e che sono da<br />
soddisfare.<br />
4.3.2.1.4. L’Università<br />
Le principali esigenze delle organizzazioni universitarie in tema di e-Learning si<br />
evincono dallo studio condotto dall’Osservatorio ANEE nel corso del 2003, i cui più<br />
importanti risultati sono indicati nella figura seguente:<br />
Figura 51: Principali esigenze che spingono le Università italiane ad adottare l’e-Learning (Fonte: Osservatorio ANEE)<br />
Al vertice della graduatoria delle esigenze, le università hanno manifestato la<br />
necessità di garantire un elevato standard di qualità ed efficacia dell’apprendimento,<br />
una maggiore flessibilità ed accessibilità della formazione e l’ottimizzazione del<br />
tempo e dello spazio.<br />
Le altre voci assumono valori meno importanti.<br />
È palese che le esigenze del segmento universitario risultano essere abbastanza<br />
diverse rispetto agli altri segmenti analizzati. La qualità e l’efficacia<br />
dell’apprendimento come prima esigenza da soddisfare è infatti giustificabile con la<br />
professionalità che il mondo universitario deve dimostrare nel campo della<br />
formazione, rappresentando la “core activity” rispetto alla quale dimostrare qualità e<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 126
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
competitività, a differenza di aziende e Pubblica Amministrazione, in cui invece le<br />
priorità sono altre, come visto precedentemente.<br />
4.3.2.2. L’analisi di tipo Business to Consumer (B2C)<br />
L’analisi B2C è stata condotta somministrando circa 100 interviste ad un campione di<br />
fruitori individuali della formazione, appartenenti a segmenti diversi (aziende, PA,<br />
università) e con caratteristiche assai eterogenee.<br />
Circa l’80% degli intervistati ha dichiarato di avere partecipato o di partecipare a<br />
programmi formativi nel corso del 2004, mentre nel 2005 la situazione appare più<br />
incerta ma comunque positiva, come mostra la seguente figura:<br />
45,00%<br />
40,00%<br />
35,00%<br />
30,00%<br />
25,00%<br />
20,00%<br />
15,00%<br />
10,00%<br />
5,00%<br />
0,00%<br />
Ore di formazione fruite o di cui<br />
si fruirà nel 2004 e nel 2005<br />
0 1-50 51-100 101-200 > 200 Non sa<br />
Figura 52: Ore di formazione fruite o da fruire dagli utenti nel 2004 e nel 2005<br />
2004<br />
2005<br />
Per ciò che concerne la preferenza circa la modalità di fruizione della formazione, il<br />
campione ha risposto come indica la figura seguente:<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 127
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
Altro<br />
Studio Gruppo<br />
Affiancamento<br />
Studio Individuale<br />
Aula<br />
Preferenza sulla modalità di<br />
fruizione della formazione<br />
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00%<br />
Figura 53: Preferenza sulla modalità di fruizione della formazione da parte degli utenti<br />
È palese che l’aula tradizionale è ancora la modalità più appetibile per oltre il 50%<br />
degli intervistati, ma anche le altre modalità assumono valori da non trascurare, in<br />
particolare lo studio individuale.<br />
Dal punto di vista spaziale, poi, è stato chiesto agli intervistati dove preferissero<br />
fruire della formazione e la distribuzione percentuale delle risposte rispetto alle<br />
diverse modalità è rappresentata nella figura seguente:<br />
60,00%<br />
50,00%<br />
40,00%<br />
30,00%<br />
20,00%<br />
10,00%<br />
0,00%<br />
53,06%<br />
Preferenze circa il luogo di<br />
fruizione della formazione<br />
32,65%<br />
14,29%<br />
0,00%<br />
A lavoro A casa Indifferente Non sa<br />
Figura 54: Preferenza sul luogo di fruizione della formazione da parte degli utenti<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 128
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
La maggioranza assoluta delle risposte indica il luogo di lavoro come spazio più<br />
adeguato ove ricevere formazione, seguito dalla casa, mentre per una percentuale<br />
inferiore di intervistati vi è indifferenza rispetto a tale parametro.<br />
I soggetti intervistati hanno manifestato una esigenza molto variabile rispetto al<br />
luogo ove fruire della formazione. La figura seguente indica la distribuzione<br />
percentuale delle risposte rispetto all’intensità dell’esigenza di formarsi dove più si<br />
desidera:<br />
Come definisce il Suo bisogno di fare<br />
formazione/addestramento dove più desidera?<br />
37%<br />
8%<br />
0%<br />
0%<br />
16%<br />
39%<br />
Figura 55: Esigenza di fruire della formazione ove più si desidera da parte degli utenti<br />
Molto forte<br />
Forte<br />
Media<br />
Debole<br />
Nessuna<br />
Non sa<br />
Il 55% degli intervistati ha qualificato come forte o molto forte questa esigenza.<br />
Dal punto di vista temporale, invece, la concentrazione delle preferenze risulta essere<br />
maggiore, in base a quanto indica la figura seguente:<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 129
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
50,00%<br />
40,00%<br />
30,00%<br />
20,00%<br />
10,00%<br />
0,00%<br />
Come definisce il Suo bisogno di fare<br />
formazione quando più desidera?<br />
22,45%<br />
Molto<br />
forte<br />
44,90%<br />
32,65%<br />
0,00% 0,00% 0,00%<br />
Forte Media Debole Nessuna Non sa<br />
Figura 56: Esigenza di fruire della formazione quando più si desidera da parte degli utenti<br />
Come si nota, circa il 67% degli intervistati ha definito almeno forte il bisogno di<br />
potere formarsi quando più desidera. Si evince che il fattore temporale risulta essere<br />
un elemento maggiormente critico rispetto a quello spaziale dal punto di vista dei<br />
fruitori finali della formazione.<br />
Dal punto di vista dell’interazione con gli altri, le unità d’analisi hanno ritenuto<br />
importante o molto importante il soddisfacimento di tale esigenza, in base a quanto<br />
indicato dalla seguente figura:<br />
Quanto pensa sia importante ai fini del suo<br />
apprendimento interagire con gli altri?<br />
20%<br />
4%<br />
2%<br />
0% Molto importante<br />
74%<br />
Importante<br />
Poco Importante<br />
Non Importante<br />
Non sa<br />
Figura 57: Esigenza di interagire con gli altri per apprendere da parte degli utenti<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 130
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
Ben il 94% degli intervistati, infatti, ha ritenuto almeno importante l’interazione con<br />
gli altri per il proprio apprendimento.<br />
Dal punto di vista della riutilizzabilità dei contenuti da parte dei fruitori della<br />
formazione, quasi la totalità delle unità di analisi hanno considerato molto utile o<br />
utile la possibilità di disporre degli argomenti studiati anche in momenti successivi,<br />
qualora fosse necessario prenderne nuovamente visione. La figura che segue indica<br />
la distribuzione percentuale delle risposte rispetto a tale tema:<br />
Quanto torna utile avere la disponibilità degli<br />
argomenti studiati in momenti successivi, magari<br />
per riguardarli al bisogno?<br />
10%<br />
2%<br />
0%<br />
0%<br />
0%<br />
88%<br />
Molto utile<br />
Abb. Utile<br />
Utile<br />
Poco utile<br />
Inutile<br />
Non sa<br />
Figura 58: Esigenza di disporre dei contenuti anche in momenti successivi da parte degli utenti<br />
Una ulteriore domanda posta alle unità d’analisi ha riguardato il grado di utilità<br />
assegnato all’utilizzo di un filmato nell’apprendimento. La figura che segue indica la<br />
distribuzione percentuale delle risposte:<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 131
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
Quanto aiuta un filmato nell'apprendere un<br />
argomento?<br />
18%<br />
10%<br />
2%<br />
0%<br />
39%<br />
31%<br />
Figura 59: Utilità di un filmato nell’apprendimento da parte degli utenti<br />
Molto<br />
Abbastanza<br />
Normale<br />
Poco<br />
Non aiuta<br />
Non sa<br />
L’utilizzazione di un filmato è senz’altro utile nell’apprendimento, ma in base al<br />
questionario sottoposto l’utilizzazione di una simulazione lo è ancora di più:<br />
Quanto aiuta una simulazione nell'apprendere un<br />
argomento?<br />
24%<br />
4%<br />
6%<br />
0%<br />
0%<br />
66%<br />
Molto<br />
Abbastanza<br />
Normale<br />
Poco<br />
Figura 60: Utilità di una simulazione nell’apprendimento da parte degli utenti<br />
Non aiuta<br />
Non sa<br />
Il 90% degli intervistati ha definito molto o abbastanza utile una simulazione ai fini<br />
dell’apprendimento.<br />
È stato anche chiesto agli intervistati di autovalutarsi, definendo il proprio livello<br />
autodidattico. La figura seguente indica i risultati delle interviste:<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 132
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
In che misura si definisce un autodidatta?<br />
29%<br />
4%<br />
0%<br />
0% Molto<br />
40%<br />
27%<br />
Figura 61: Quanto si definiscono autodidatti gli utenti<br />
Abbastanza<br />
Normale<br />
Poco<br />
Non autodid.<br />
Non sa<br />
Infine, è stato chiesto agli intervistati quanto sia importante la presenza di un<br />
docente in un percorso formativo e le risposte a tale domanda si sono distribuite in<br />
base a quanto indicato dalla seguente figura:<br />
Quanto è necessaria la presenza del docente in un<br />
percorso di formazione?<br />
41%<br />
2%<br />
6%<br />
0%<br />
0%<br />
51%<br />
Molto<br />
Abbastanza<br />
Normale<br />
Poco<br />
Non necessario<br />
Non sa<br />
Figura 62: Esigenza della presenza di un docente per l’apprendimento degli utenti<br />
L’analisi B2C ha dato luogo a risultati assai interessanti, alcuni convergenti ed altri<br />
divergenti rispetto all’analisi B2B.<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 133
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
Le due analisi verranno successivamente confrontate e messe in relazione per<br />
valutare le caratteristiche che dovrà avere il prodotto che Telecom Italia intende<br />
realizzare per l’e-Learning per soddisfare le esigenze di entrambe le categorie.<br />
4.3.2.3. Riepilogo sull’analisi customer’s needs<br />
La presente ricerca ha avuto l’obiettivo di individuare quali siano le esigenze in tema<br />
di formazione, sia delle organizzazioni che dei singoli fruitori degli interventi<br />
formativi, al fine di comprendere quali siano le esigenze comuni da soddisfare di<br />
queste due categorie di operatori, e per capire quali siano le caratteristiche peculiari<br />
di ognuna delle specie analizzate, così da implementare un servizio che riesca a<br />
soddisfare al meglio tali bisogni specifici, in maniera da allargare lo spettro di<br />
potenziali clienti.<br />
Per ciò che concerne le organizzazioni, in particolare, sono state analizzate le<br />
caratteristiche degli operatori appartenenti ai diversi segmenti, mettendo in luce le<br />
esigenze caratterizzanti ogni classe. La tabella seguente riassume le esigenze delle<br />
diverse categorie e sottocategorie di operatori analizzati:<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 134
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
Categoria Principali esigenze<br />
Grandi<br />
imprese<br />
PMI<br />
PA<br />
Università<br />
Consumer<br />
- potere contare su contenuti personalizzati, aggiornabili e riutilizzabili<br />
- disporre di un efficiente sistema distributivo dei contenuti<br />
- riduzione dei costi di formazione, soprattutto indiretti<br />
- protezione dell’elevata riservatezza dei dati aziendali<br />
- flessibilità anzitutto temporale, ma anche spaziale della formazione<br />
- monitoraggio della formazione dei dipendenti<br />
- pianificazione dei programmi formativi<br />
- protezione della riservatezza dei dati aziendali<br />
- flessibilità temporale e spaziale dei programmi formativi<br />
- riduzione dei costi<br />
- monitoraggio dei percorsi formativi<br />
- aggiornabilità dei contenuti formativi<br />
- agevole accesso finanziario alle soluzioni formative<br />
- formare soprattutto impiegati e quadri<br />
- ricorrere a formatori esterni soprattutto nelle PMI più piccole<br />
- ridurre la durata degli interventi formativi<br />
- ridurre al minimo il distacco dei dipendenti dalle loro mansioni<br />
- protezione della riservatezza dei dati<br />
- flessibilità temporale della formazione<br />
- raggiungimento dell’1% del monte salari lordo<br />
- monitoraggio della formazione<br />
- aggiornabilità e riusabilità dei contenuti<br />
- accrescimento dell’interesse dei dipendenti<br />
- riqualificazione del personale<br />
- formazione di dirigenti e quadri<br />
- maggiore personalizzazione degli interventi formativi<br />
- maggiori risorse finanziarie stanziate<br />
- minore difficoltà nella scelta dei fornitori dei prodotti formativi<br />
- maggiori risorse professionali dedicate<br />
- maggiore pianificazione degli interventi formativi<br />
- minore costo delle giornate di formazione per dipendente<br />
- ricaduta sull’organizzazione<br />
- maggiore efficienza della spesa e formazione permanente<br />
- potere contare su programmi funzionali ed altamente qualitativi<br />
- ottimizzare il tempo e lo spazio<br />
- diminuire i costi per studente<br />
- rendersi maggiormente accessibile e raggiungibile<br />
- aumentare gli iscritti<br />
- ottimizzare l’organizzazione<br />
- ricevere formazione preferibilmente in aula e/o con studio individuale<br />
- studiare preferibilmente sul luogo di lavoro<br />
- forte esigenza di ricevere formazione quando più si desidera<br />
- forte esigenza di interagire con gli altri per apprendere meglio<br />
- fortissima esigenza di disporre dei contenuti anche successivamente<br />
- discreta utilità nel vedere un filmato per apprendere<br />
- forte esigenza di effettuare una simulazione per apprendere meglio<br />
- pronunciata esigenza di potere contare su un docente durante il percorso<br />
formativo<br />
Tabella 18: Esigenze clientela Business ed utenti finali<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 135
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
4.3.3. Identify Attributes Customer Value & Value Proposition<br />
Qualsiasi prodotto presente in commercio ha un prezzo di vendita, che è funzione<br />
della quota di costo dei fattori produttivi in posizione contrattuale e di quelli in<br />
posizione residuale imputabili al prodotto stesso.<br />
Il surplus S è dato da:<br />
dove:<br />
S = PRISERVA - PVENDITA<br />
• PRISERVA è il prezzo di riserva, ossia il valore U (utilità) che il cliente percepisce<br />
del prodotto o del servizio, espresso in termini economici;<br />
• PVENDITA è il prezzo di vendita del prodotto o del servizio.<br />
U (utilità che deriva al cliente dall’acquisto del prodotto o del servizio) è, in generale,<br />
una funzione crescente degli attributi positivi dello stesso prodotto o servizio, ossia:<br />
� aumenta al crescere del livello degli attributi esistenti;<br />
� aumenta con l’introduzione di nuovi attributi.<br />
Attributi aggiuntivi di un servizio ne incrementano, quindi, il PRISERVA; nei casi in cui<br />
la loro introduzione non comporta, per l’azienda, un gravoso incremento dei costi di<br />
produzione del prodotto o del servizio, non ci dovrebbe essere un sensibile<br />
incremento del PVENDITA, per cui si assiste ad un aumento del surplus. In altri<br />
termini, se vale:<br />
ne consegue che:<br />
∆PRISERVA > ∆PVENDITA<br />
∆S > 0<br />
Poiché la funzione obiettivo del consumatore è la massimizzazione del proprio<br />
surplus, un ∆S positivo ne accresce la propensione all’acquisto.<br />
In questa definizione, inoltre, si è adottato un approccio di tipo customer-centric, in<br />
cui le esigenze del cliente sono poste al centro dell’azienda. Al giorno d’oggi, le<br />
aziende non possono più pensare di adottare una filosofia di tipo “push”,<br />
procedendo allo sviluppo di nuovi servizi a partire dalle tecnologie, dalle indicazioni<br />
dell’area “R & D”, senza considerare le reali richieste del mercato. Per questo, esse<br />
tendono sempre di più ad adottare una filosofia di tipo “pull”, che prenda le mosse<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 136
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dal cliente. Si parte dalle sue esigenze, per arrivare a definire dei prodotti/servizi che<br />
vi rispondano, in modo da massimizzare la sua soddisfazione.<br />
È stato deciso, pertanto, di utilizzare una metodologia atta a:<br />
- identificare gli attributi che creano valore per gli utenti. L’identificazione<br />
degli attributi che accrescono il prezzo di riserva del cliente ha proprio<br />
l’obiettivo di individuare quali siano le proprietà che, in tema di formazione,<br />
accrescono la qualità percepita (o prezzo di riserva) di un ipotetico prodotto<br />
per l’e-Learning, in primo luogo da parte delle organizzazioni e poi dagli<br />
utenti finali;<br />
- avanzare una proposta circa le caratteristiche che il prodotto/servizio deve<br />
possedere nel suo complesso (Value Proposition).<br />
4.3.3.1. Identify Attributes Customer Value<br />
L’identificazione degli attributi che creano valore per il cliente rappresenta la fase più<br />
immediata e logica successiva all’analisi delle esigenze degli utenti.<br />
L’analisi customer’s needs, infatti, ha evidenziato quali fossero i bisogni degli utenti<br />
Business e Consumer in tema di formazione.<br />
Partendo da tali esigenze da soddisfare è possibile individuare quali siano quei<br />
bisogni che, opportunamente evasi con apposite strategie, determinano un<br />
accrescimento nella percezione di valore da parte del cliente rispetto al prodotto o<br />
servizio di cui usufruisce.<br />
Le esigenze rilevate risultano essere molteplici e di variabile importanza. Esse<br />
possono essere tuttavia ricondotte a tre categorie principali:<br />
- esigenze basilari e necessarie della formazione in termini di standard<br />
qualitativi e dotazioni minime, che devono essere obbligatoriamente evase da<br />
un prodotto o servizio perché quest’ultimo possa essere definito tale (si pensi<br />
ad esempio, per assurdo, ad un libro con una bellissima copertina che però non<br />
è dattiloscritto, bensì manoscritto malamente, che non consente, pertanto, a chi<br />
lo legge di comprendere cosa vi sia scritto sopra). Rispetto a tali esigenze, il<br />
cliente deve percepire un certo valore minimo del prodotto, deve cioè avvertire<br />
una certa utilità nel poterlo utilizzare, prima ancora di valutare l’opportunità<br />
di acquistarlo. Si tratta di standard qualitativi e di dotazioni minime che il<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 137
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prodotto deve possedere, a causa della presenza sul mercato di prodotti che già<br />
evadono queste esigenze attraverso una dotazione minima di serie;<br />
- esigenze manifeste ed accessorie di secondo livello, che sono secondarie<br />
rispetto alle esigenze di base e che tendono a diventare esigenze primarie con il<br />
progressivo sviluppo del mercato ed il conseguente adeguamento verso l’alto<br />
del livello minimo di dotazione e di standard qualitativo dei prodotti. Queste<br />
esigenze vengono inizialmente soddisfatte attraverso elementi accessori ed<br />
aggiuntivi (volgarmente “optional”) al prodotto di base. Progressivamente,<br />
però, quando tali elementi accessori ed aggiuntivi vengono forniti sul mercato<br />
unitamente al prodotto di base, la clientela innalza il livello minimo di<br />
standard qualitativo e di dotazione minima che il prodotto deve possedere;<br />
- esigenze latenti, che i clienti non sentono la necessità di soddisfare fino a che<br />
non viene offerta loro l’opportunità di farlo da parte dell’offerente. Una volta<br />
che l’esigenza sia emersa e sia stata soddisfatta, il cliente difficilmente<br />
sostituirà il prodotto con un altro che non sia in grado di soddisfare quella<br />
esigenza rivelatasi, avendo inserito quel bisogno nel novero di quelli da<br />
evadere perché il prodotto trasmetta lui del valore.<br />
Dal punto di vista delle organizzazioni, le esigenze che sono emerse dai questionari<br />
somministrati e dagli studi condotti da altri istituti di ricerca è emerso che i bisogni<br />
più impellenti in tema di formazione risultano essere, in termini gerarchici di<br />
importanza, i seguenti:<br />
• tra le esigenze basilari e necessarie si menzionano:<br />
- riduzione dei costi;<br />
- protezione dei dati organizzativi;<br />
- contenuti aggiornabili, riutilizzabili e personalizzabili;<br />
- garanzia dell’apprendimento dei dipendenti o degli studenti;<br />
• tra le esigenze manifeste e accessorie:<br />
- flessibilità temporale degli interventi formativi;<br />
- flessibilità spaziale;<br />
- riduzione della durata degli interventi formativi;<br />
- riduzione del distacco dei dipendenti dalle loro mansioni;<br />
- agevole accesso a risorse finanziarie per i programmi di formazione (PMI);<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 138
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- ricorso a formatori esterni (PMI);<br />
• per ciò che concerne le esigenze latenti:<br />
- monitoraggio dei percorsi formativi dei dipendenti e degli studenti;<br />
- reporting;<br />
- pianificazione a medio-lungo termine degli interventi formativi;<br />
- ricaduta sull’organizzazione (PA);<br />
- accrescimento dell’interesse dei dipendenti (PA).<br />
Dovendo individuare quali siano gli attributi che trasferiscono valore al cliente,<br />
possiamo sorvolare sulle esigenze basilari, essendo queste necessarie e quindi<br />
imprescindibile anche il loro soddisfacimento. Il valore trasmesso dal<br />
soddisfacimento delle esigenze basilari è infatti, anch’esso, un valore minimo<br />
standard che il prodotto deve potere trasmettere.<br />
Dal punto di vista, invece, delle esigenze manifeste ed accessorie, quelle che più delle<br />
altre trasmettono valore al cliente se soddisfatte sono principalmente la flessibilità<br />
temporale e poi quella spaziale, seguite dalla minimizzazione del distacco dei<br />
dipendenti dalle loro mansioni e dalla agevolazione all’accesso di risorse finanziarie<br />
per la formazione.<br />
Le esigenze latenti sono quelle che più di tutte sono in grado di trasmettere valore al<br />
prodotto una volta avere soddisfatto le esigenze basilari ed accessorie. Le esigenze<br />
latenti, infatti, se vengono soddisfatte nello stesso momento in cui si rivelano,<br />
trasmettono al cliente molto valore circa il prodotto. Gli attributi del prodotto che più<br />
di tutti trasmettono valore in tema di formazione sono quelli che soddisfano le<br />
seguenti esigenze latenti: monitoraggio dei percorsi, reporting dettagliati e<br />
personalizzabili, pianificazione a medio-lungo termine degli interventi e ricaduta<br />
della formazione sull’organizzazione.<br />
Dal punto di vista dei singoli utenti, invece, le esigenze che risultano essere presenti,<br />
gerarchicamente in termini di importanza, sono:<br />
• dal punto di vista delle esigenze basilari:<br />
- chiarezza dei contenuti;<br />
- semplicità degli strumenti della formazione;<br />
- interazione, anche occasionale, con un docente;<br />
• dal punto di vista delle esigenze manifeste ed accessorie:<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 139
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- disponibilità dei contenuti anche in momenti successivi;<br />
- flessibilità temporale;<br />
- interazione con gli altri;<br />
- studio presso il luogo di lavoro;<br />
• per ciò che concerne le esigenze latenti:<br />
- utilizzazione di filmati;<br />
- effettuazione di simulazioni;<br />
- valutazione delle conoscenze prima e successivamente al ciclo di formazione;<br />
- individuazione dei punti di forza e di debolezza delle proprie conoscenze.<br />
Quanto detto per le organizzazioni in tema di identificazione degli attributi che<br />
trasmettono valore risulta essere valido anche per i singoli utenti.<br />
Sorvolando, pertanto, sulle esigenze di base, si può affermare che gli attributi che<br />
trasmettono valore al singolo utente dal punto di vista delle esigenze manifeste<br />
risultano essere quelli che consentono di: garantire la disponibilità dei contenuti ai<br />
formandi in qualsiasi momento, anche successivo; permettere flessibilità temporale<br />
nella formazione; interagire con gli altri e studiare principalmente presso il luogo di<br />
lavoro.<br />
Per quanto riguarda, invece, le esigenze latenti, gli attributi che trasmettono valore<br />
risultano essere:<br />
- l’integrazione degli strumenti tradizionali con simulazioni e filmati;<br />
- l’autovalutazione delle conoscenze e la manifestazione dei punti di forza e<br />
debolezza dei formandi.<br />
4.3.3.2. Value proposition<br />
La value proposition rappresenta tutta una serie di proposte circa le caratteristiche<br />
del prodotto, principalmente di natura tecnologica, alla luce del modello di business<br />
prescelto da Telecom Italia, delle macrocaratteristiche e delle esigenze individuate<br />
nella precedente fase dell’analisi customer’s needs.<br />
La tabella seguente individua le esigenze da tenere in considerazione e le proposte<br />
per soddisfare tali bisogni ed evitare l’emergere di esigenze non evase:<br />
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ESIGENZE PROPOSITION<br />
Riduzione dei costi di Offrire una soluzione con costi di produzione bassi che consenta di fissare un<br />
formazione<br />
prezzo molto competitivo sul mercato<br />
Protezione dei dati Implementare una soluzione che garantisca la sicurezza dei dati informatici<br />
organizzativi<br />
dell’organizzazione cliente che fruisce del prodotto in modalità hosting<br />
Contenuti aggiornabili,<br />
riutilizzabili e<br />
personalizzabili<br />
Prevedere la possibilità di aggiornamento dei contenuti da parte del cliente in<br />
maniera semplice, consentendo la riutilizzazione n volte degli argomenti<br />
Garanzia<br />
dell’apprendimento dei<br />
dipendenti o degli studenti<br />
Prevedere dei test di efficacia di percorsi formativi pilota per testare il livello<br />
di apprendimento dei fruitori<br />
Chiarezza dei contenuti<br />
Utilizzazione di contenuti strutturati, modulari e realizzati con linguaggio o<br />
mezzi semplici e non eccessivamente tecnici, per favorire l’apprendimento<br />
Semplicità degli strumenti Utilizzo di strumenti di base essenziali molto elementari per gli utenti meno<br />
della formazione esperti, integrati con strumenti più avanzati ma accessori per gli utenti più<br />
esperti<br />
Interazione, anche Pianificazione della presenza on-line dei docenti, preferibilmente più breve<br />
occasionale, con un ma anche più frequente durante la giornata e riduzione dei tempi di risposta<br />
docente<br />
per l’interazione asincrona. Implementazione di un sistema di aula virtuale<br />
Flessibilità temporale degli<br />
interventi formativi<br />
Utilizzo di moduli d’insegnamento più numerosi ma anche più brevi ed<br />
utilizzo di efficienti strumenti asincroni in grado di colmare l’assenza del<br />
discente nei momenti di formazione sincrona<br />
Flessibilità spaziale Modalità hosting nell’erogazione dei contenuti<br />
Riduzione della durata<br />
degli interventi formativi<br />
Erogazione di contenuti che non approfondiscano eccessivamente argomenti<br />
per i quali non sia necessario ed esclusivo rilascio di argomenti effettivamente<br />
utili per il formando<br />
Riduzione del distacco dei<br />
dipendenti dalle loro<br />
mansioni<br />
Incentivazione alla formazione parzialmente fuori degli orari di lavoro<br />
attraverso opportuni strumenti<br />
Agevole accesso a risorse<br />
finanziarie per i programmi<br />
di formazione (PMI)<br />
Messa sul mercato di un prodotto quanto più possibile low cost ed in modalità<br />
hosting, in cui il prezzo è commisurato all’utilizzo<br />
Disponibilità dei contenuti Prevedere la possibilità di download in locale degli argomenti affrontati da<br />
anche in momenti parte del formando, nella stessa forma in cui i contenuti vengono erogati on-<br />
successivi<br />
line. Indicizzazione e strutturazione logica degli argomenti<br />
Flessibilità temporale della<br />
fruizione<br />
Erogazione dei contenuti always on (accesso alla piattaforma 24h)<br />
Interazione con gli altri Implementazione di strumenti come chat, forum, bacheche, foto che<br />
discenti<br />
favoriscano la socializzazione, etc.<br />
Studio presso il luogo di Prevedere l’erogazione tramite PC mediante una piattaforma indipendente dal<br />
lavoro<br />
sistema operativo e con possibilità di accesso alla LAN<br />
Monitoraggio dei percorsi<br />
formativi dei dipendenti e<br />
degli studenti<br />
Implementazione di strumenti che consentano di verificare la presenza dei<br />
discenti nei diversi momenti, delle loro attività attuali e passate<br />
Implementazione di uno strumento che consenta di fare dei report sullo stato<br />
Reporting del percorso formativo relativamente ai diversi discenti e contenuti. Favorito<br />
dallo studio di semplici interfacce che incentivino l’utilizzo dei pulsanti di log<br />
Pianificazione a medio- Implementazione di strumenti volti a pianificare gli interventi formativi in<br />
lungo termine degli maniera ottimale, anche attraverso tools che permettano di simulare i<br />
interventi formativi<br />
programmi di formazione<br />
Utilizzazione di filmati<br />
Predisposizione per l’utilizzo di file di tipo video o di streaming video per le<br />
lezioni sincrone.<br />
Effettuazione di Predisposizione di ambienti di laboratorio virtuale e di prove pratiche per il<br />
simulazioni<br />
Ricaduta<br />
sull’organizzazione<br />
migliore apprendimento degli argomenti studiati<br />
Implementazione di uno strumento in grado di misurare le esigenze formative<br />
così da fare ricadere sull’organizzazione i programmi implementati<br />
Tabella 19: Proposizione circa le caratteristiche del servizio<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 141
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
Una volta avere definito le caratteristiche tecnologiche principali del prodotto,<br />
risulterà opportuno valutare in misura più approfondita cosa offrono attualmente le<br />
piattaforme presenti sul mercato per il completo soddisfacimento delle esigenze dei<br />
clienti.<br />
La seguente fase di analisi tecnologica e di definizione delle strategie competitive<br />
affronterà questo argomento, ma anche le problematiche afferenti gli aspetti diversi<br />
da quello tecnologico.<br />
4.4. Analisi dell’offerta<br />
Nel mercato italiano dell’e-Learning operano più di 180 aziende, di dimensioni<br />
variabili e con caratteristiche molto eterogenee 61 .<br />
Il nostro mercato nazionale è senz’altro ancora immaturo, poiché non si è affermata<br />
la validità di uno o pochi modelli vincenti, risultando ancora in forte crescita. Una<br />
stabilizzazione dal punto di vista tecnologico e dei competitor non si è pertanto<br />
ancora verificata. Una situazione del genere potrà presentarsi solamente quando il<br />
mercato si consoliderà e raggiungerà uno stato di maturità.<br />
Torna utile, tuttavia, condurre un’indagine sull’attuale offerta nel mercato italiano<br />
dell’e-Learning, per comprendere quali siano le soluzioni maggiormente adottate ed i<br />
competitor più temibili per Telecom Italia.<br />
Nonostante il mercato non sia ancora maturo, infatti, gli operatori già presenti sono<br />
in grado, con opportune strategie, ad alzare delle barriere all’entrata che<br />
impediscano l’ingresso a nuove imprese, potenziali minacce per la loro redditività.<br />
L’analisi dell’offerta ha lo scopo, pertanto, di individuare i principali competitor e di<br />
effettuare un benchmarking rispetto ad alcuni importanti parametri. Il risultato<br />
dell’analisi sarà rappresentato dall’indicazione dei modelli aziendali di riferimento<br />
rispetto ai quali rapportare il business.<br />
4.4.1. Individuazione top competitor<br />
Il mercato italiano dell’e-Learning nel 2002 in termini di revenues è stato pari a 108,4<br />
mln di €. Questo fatturato è stato generato da 183 aziende che hanno offerto prodotti<br />
e servizi legati all’e-Learning in maniera combinata e variabile 62 .<br />
61 Osservatorio ANEE - 2003<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 142
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
La seguente figura indica la ripartizione del fatturato italiano dell’e-Learning fra le<br />
diverse aziende:<br />
45%<br />
Ripartizione percentuale fatturato<br />
e-Learning 2002 Italia<br />
3%<br />
3%<br />
14%<br />
5%<br />
5%<br />
14%<br />
Sfera - Gruppo Enel Telecom Italia learning services<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 143<br />
3%<br />
4%<br />
4%<br />
Didagroup Italdata - Kon<br />
Banca Intesa Formazione Isvor<br />
Opera Multimedia - Eurolearning Getronics<br />
Individual Training Altri (174 operatori)<br />
Figura 63: La ripartizione del fatturato italiano e-Learning2002 dal lato dell’offerta (Fonte: Osservatorio ANEE 2003)<br />
Dalla Figura 63 si evince che il 56% del fatturato totale italiano risulta essere<br />
concentrato nelle mani di 9 operatori, mentre gli altri 174 operatori si dividono il 44%<br />
delle revenues restanti.<br />
Ciò significa che il mercato presenta ancora una discreta frammentazione dal lato<br />
dell’offerta, ma che le piccole aziende occupano solo nicchie del mercato e sono<br />
destinate a sparire, ad essere assorbite da quelle più grandi o a continuare a ricoprire<br />
un ruolo del tutto marginale.<br />
Le prime 9 aziende citate nella figura, infatti, hanno tutte quante dimensioni medio-<br />
grandi e sono legate, direttamente o indirettamente, a grandi gruppi industriali<br />
italiani o stranieri.<br />
Il mercato dell’e-Learning è ancora molto giovane e la sua frammentazione dal lato<br />
dell’offerta è assolutamente normale. L’evoluzione porterà senz’altro alla progressiva<br />
62 Osservatorio ANEE 2003
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
concentrazione delle revenues nelle mani di un numero sempre inferiore di operatori<br />
di grandi dimensioni, in grado di effettuare investimenti importanti per progettare<br />
ed implementare processi efficienti.<br />
I top competitor risultano essere nove:<br />
• Sfera;<br />
• Telecom Italia Learning Services;<br />
• Didagroup;<br />
• Italdata;<br />
• Banca Intesa Formazione;<br />
• Isvor;<br />
• Opera Multimedia;<br />
• Getronics;<br />
• Individual Training.<br />
Tra queste 9 aziende è da notare che le prime 2 (Sfera e Telecom Italia Learning<br />
Services) concentrano un’importante percentuale di revenues (28%) rispetto alle altre<br />
7 (che concentrano il 27%).<br />
4.4.2. Benchmarking<br />
Il benchmarking è il processo attraverso il quale vengono misurati i costi, i prodotti, i<br />
servizi, le procedure etc. di un’organizzazione rispetto ai suoi competitori o ad altre<br />
organizzazioni che presentano le soluzioni migliori (“best in class”).<br />
Il criterio che ha guidato la precedente fase di individuazione dei top competitor<br />
nazionali è stato quello delle quote di mercato.<br />
Il benchmarking è stato effettuato in base a diversi parametri, funzionalmente allo<br />
scopo della presente ricerca.<br />
L’elemento ricorrente nelle varie analisi condotte è senz’altro la quota di mercato,<br />
considerata punto di partenza rispetto al quale misurare l’efficienza e la validità di<br />
una determinata soluzione implementata da uno o più competitor.<br />
Nell’analisi di benchmarking sono state anche fatte alcune valutazioni soggettive<br />
relative ad alcune caratteristiche del mercato che hanno lo scopo di mettere in luce<br />
delle argomentazioni eventualmente da approfondire.<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 144
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
Va inoltre detto che, visto il modello di business che Telecom Italia intende adottare,<br />
l’attenzione è stata posta principalmente sui segmenti della tecnologia e dei servizi.<br />
4.4.2.1. La strutturazione dei fatturati per anello di value chain<br />
Il primo parametro di riferimento nell’effettuazione del confronto tra i competitor<br />
nazionali è rappresentato dalla ripartizione delle revenues totali per anello della<br />
value chain.<br />
Un equilibrio in tal senso può significare l’implementazione di soluzioni di tipo<br />
tecnologico, di servizi, di contenuti e di consulenza che presentano un omogeneo<br />
livello qualitativo, che trova riscontro nella vendita di un “pacchetto tutto compreso”<br />
e non solo di parte di esso.<br />
Una concentrazione in uno o più anelli, tuttavia, potrebbe significare un elevato<br />
livello di specializzazione in un determinato settore.<br />
La seguente figura mostra la situazione relativa ai top competitor:<br />
18,00 €<br />
16,00 €<br />
14,00 €<br />
12,00 €<br />
10,00 €<br />
8,00 €<br />
6,00 €<br />
4,00 €<br />
2,00 €<br />
- €<br />
Sfera - Gruppo Enel<br />
TILS<br />
Ripatizione percentuale revenues<br />
per anelli di value chain (MLN €)<br />
Didagroup<br />
Italdata<br />
Banca Intesa Formazione<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 145<br />
Isvor<br />
Opera Multimedia<br />
Getronics<br />
Individual Training<br />
Tecnologia Contenuti Servizi Consulenza<br />
Figura 64: Ripartizione revenues top competitor per anello value chain (Fonte Osservatorio ANEE 2003)
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
Dall’analisi grafica si può vedere che l’operatore che presenta la distribuzione più<br />
equilibrata delle revenues tra anelli della value chain è Italdata, seguita da TILS,<br />
Sfera ed Isvor, che operano in tutti gli anelli della value chain.<br />
Tra gli operatori che operano solo in alcuni degli anelli della value chain, nessuno<br />
presenta equilibrio nella distribuzione delle proprie revenues tra gli anelli nei quali<br />
opera, nonostante essi siano meno numerosi.<br />
Gli operatori che presentano il maggiore grado di concentrazione delle revenues<br />
sono: Banca Intesa Formazione, molto specializzata nei servizi, Getronics, nella<br />
tecnologia, ed Individual Training, nei contenuti.<br />
Ben 5 dei primi 6 competitor in termini di fatturato opera in tutti gli anelli della value<br />
chain, con una distribuzione delle revenues che non presenta elevati livelli di<br />
concentrazione in uno piuttosto che in un altro anello.<br />
Ciò potrebbe significare che sul mercato non vi sono operatori che si sono<br />
specializzati in un determinato settore offrendo una soluzione che ha sopraffatto la<br />
concorrenza in maniera netta, per cui in ogni anello le revenues risultano essere<br />
ancora abbastanza frammentate tra i diversi competitor.<br />
4.4.2.2. Correlazione tra finanziato e captive<br />
Numerosi operatori italiani e-Learning (5 dei primi 6) sono legati a grandi gruppi<br />
industriali e si occupano della formazione del loro personale.<br />
Circa il 20% delle revenues italiane e-Learning è legato a progetti finanziati da fondi<br />
comunitari o nazionali 63 .<br />
Si vuole capire se vi sia una correlazione tra la percentuale di progetti finanziati e la<br />
percentuale di mercato captive dei diversi operatori (52,8% delle revenues totali), per<br />
comprendere se le politiche di formazione in modalità e-Learning siano adottate dai<br />
diversi gruppi industriali, che possono contare su un’organizzazione specializzata in<br />
tal senso ed appartenente al proprio gruppo societario, solo in presenza di<br />
finanziamenti pubblici, oppure se la domanda di formazione mediante nuove<br />
tecnologie sia slegata dalle logiche assistenzialiste.<br />
La seguente figura evidenzia lo stato delle cose (il diametro dei cerchi è<br />
proporzionale al fatturato totale dell’operatore) 64 :<br />
63 Osservatorio ANEE 2003<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 146
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
Fatturato captive (%)<br />
100,0%<br />
80,0%<br />
60,0%<br />
40,0%<br />
Posizionamento competitor rispetto ai<br />
progetti finanziati ed al mercato captive<br />
Sfera<br />
Banca Intesa<br />
Form azione<br />
TILS<br />
Isvor<br />
Italdata<br />
20,0% Opera Multimedia<br />
Individual Training<br />
0,0%<br />
Didagroup<br />
Getronics<br />
-10,0% 0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0%<br />
-20,0%<br />
Progetti finanziati (%)<br />
Figura 64: Posizionamento competitor rispetto a progetti finanziati e fatturato captive<br />
Dall’analisi grafica si evince che gli operatori con un mercato captive pronunciato<br />
non hanno prodotto formazione e-Learning finanziata in misura importante.<br />
Il solo operatore che può contare su un’elevata percentuale di progetti finanziati è<br />
Italdata, che tuttavia presenta un mercato captive pari appena al 20%. Il fatto che<br />
l’operatore appartenente al Gruppo Siemens sia market oriented e presenti<br />
un’elevata percentuale di progetti finanziati potrebbe fare ipotizzare, semmai, una<br />
correlazione tra la logica di finanziamento e l’acquisto di soluzioni e-Learning sul<br />
mercato da parte di aziende che non possono contare all’interno del proprio gruppo<br />
di strutture dedicate alla formazione. Osservando il posizionamento degli altri<br />
competitor market oriented sul grafico, tuttavia, si nota che la situazione di Italdata è<br />
singolare, non potendo quindi sostenere la tesi precedentemente ipotizzata. Si<br />
potrebbe supporre, tuttavia, che l’operatore Italdata possa contare su delle risorse<br />
umane in grado di fornire consulenza alle aziende clienti per ottenere forme di<br />
finanziamento per i propri programmi di formazione effettuati in modalità e-<br />
Learning.<br />
64 Osservatorio ANEE 2003.<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 147
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
4.4.2.3. Correlazione tra fatturato tecnologico e numero di standard<br />
Prendendo in considerazione il solo fatturato generato dalla tecnologia per ogni<br />
operatore è possibile verificare eventuali correlazioni esistenti tra le revenues<br />
tecnologiche ed il numero di standard ai quali risulta conforme la piattaforma<br />
utilizzata o venduta da ogni competitor.<br />
Gli standard considerati sono stati i seguenti: AICC, SCORM ed IMS 65 .<br />
La figura seguente indica il posizionamento degli operatori rispetto al numero di<br />
standard di conformità ed alle revenues imputabili alla tecnologia 66 :<br />
4,00 €<br />
3,00 €<br />
2,00 €<br />
1,00 €<br />
- €<br />
Posizionamento competitor rispetto a reveues<br />
tecnologiche e n° di standard delle piattaforme (Mln €)<br />
Opera Multimedia<br />
Getronics<br />
Italdata<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 148<br />
Isvor<br />
Sfera<br />
Didagroup<br />
TILS<br />
0 1 2 3 4<br />
N° standard<br />
Figura 65: Rapporto Revenues tecnologiche/N° di standard<br />
Si può immediatamente evincere che esiste una moderata correlazione tra standard<br />
di piattaforma tecnologica e vendibilità della stessa piattaforma.<br />
Gli standard più diffusi dal lato dei contenuti risultano essere AICC e SCORM 67 .<br />
4.4.2.4. Rapporto revenues tecnologiche – domanda<br />
Risulta assai utile comprendere quale sia la composizione delle revenues<br />
tecnologiche dei top competitor rispetto agli acquirenti, ricondotti a 5 categorie:<br />
aziende, Pubblica Amministrazione, università, scuola ed end user.<br />
65 AICC, SCORM ed IMS sono gli standard più diffusi per quanto riguarda l’e-Learning. Essi dettano tutta una<br />
serie di parametri di conformità richiesti alle piattaforme, in maniera da garantire, ad esempio, l’interoperabilità.<br />
Più in particolare: SCORM ed AICC sono degli standard relativi ai contenuti; IMS, invece, è uno standard<br />
riguardante non solo i contenuti, ma anche le informazioni sugli studenti, le valutazioni ed i test, l’accessibilità,<br />
la collaborazione, il Learning Design, i metadata, il Corporate learning.<br />
66 Osservatorio ANEE 2003.<br />
67 Gli unici operatori ad avere una piattaforma conforme allo standard IMS sono Sfera, TILS e Didagroup.
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
Attraverso tale confronto è possibile capire se qualche competitor concentra i propri<br />
sforzi su un determinato segmento di mercato e se vi sono segmenti con un’offerta<br />
inadeguata alle opportunità esistenti.<br />
La figura è il risultato della relazione tra revenues tecnologiche e classi di fruitori 68 :<br />
€ 3,00<br />
€ 2,50<br />
€ 2,00<br />
€ 1,50<br />
€ 1,00<br />
€ 0,50<br />
€ -<br />
Sfera<br />
Fatturato tecnologia e-Learning in base alla<br />
domanda (Mln €)<br />
TILS<br />
Didagroup<br />
Italdata<br />
Banca Intesa Formazione<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 149<br />
Isvor<br />
Opera Multimedia<br />
Getronics<br />
Individual Training<br />
Aziende Università Scuola PA End users<br />
Figura 66: Distribuzione revenues tecnologiche per categoria di clientela<br />
Considerando i soli operatori che hanno registrato un fatturato significante dal punto<br />
di vista tecnologico, si può notare che il segmento di mercato aziendale risulta essere<br />
quello che genera il flusso di revenues più rilevante.<br />
La Pubblica Amministrazione, invece, presenta dati contrastanti rispetto ai singoli<br />
operatori, mentre risulta esser ancora molto basso il fatturato proveniente dal<br />
segmento Università, ove solamente TILS ed Italdata operano in misura significativa.<br />
4.4.2.5. Rapporto revenues servizi – domanda<br />
Lo stesso discorso appena fatto per la tecnologia può essere ripetuto per ciò che<br />
concerne i servizi. La figura seguente evidenzia la ripartizione delle revenues relative<br />
ai servizi tra i top competitor in base alla clientela 69 :<br />
68 Osservatorio ANEE 2003.
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
€ 3,50<br />
€ 3,00<br />
€ 2,50<br />
€ 2,00<br />
€ 1,50<br />
€ 1,00<br />
€ 0,50<br />
€ -<br />
Sfera<br />
TILS<br />
Fatturato servizi e-Learning (MLN €)<br />
Didagroup<br />
Italdata<br />
Banca Intesa Formazione<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 150<br />
Isvor<br />
Opera Multimedia<br />
Getronics<br />
Individual Training<br />
Aziende Università Scuola PA End users<br />
Figura 67: Distribuzione revenues servizi per categoria di clientela<br />
Banca Intesa Formazione è l’operatore che presenta il più alto livello di revenues<br />
provenienti dai servizi. Tuttavia, ha un mercato molto captive, così come TILS e<br />
Sfera.<br />
Italdata, viceversa, risulta essere maggiormente market oriented e presenta una<br />
clientela più diversificata, offrendo servizi anche al mondo universitario.<br />
4.4.2.6. Rapporto revenues servizi/tecnologia – ASP/Intranet<br />
Risulta molto utile verificare se esistano delle correlazioni tra le revenues provenienti<br />
dai segmenti dei servizi e della tecnologia e la modalità di erogazione dei contenuti<br />
e-Learning, a seconda che essa avvenga esclusivamente in modalità ASP 70 od anche<br />
“montando” la piattaforma nella rete informatica locale di comunicazione del<br />
cliente 71 .<br />
69 Osservatorio ANEE 2003.<br />
70 Modalità hosting.<br />
71 Modalità housing.
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
Questo posizionamento può tornare utile per verificare se una soluzione sia<br />
preferibile ad un’altra in termini di risultati economici. La figura seguente individua<br />
il posizionamento del fatturato tecnologico e dei servizi dei competitor rispetto<br />
all’erogazione in modalità ASP ed all’erogazione in modalità sia ASP che Intranet (il<br />
diametro dei cerchi è proporzionale al fatturato proveniente dai servizi):<br />
REVENUES TECNOLOGIA MLN<br />
4,00 €<br />
3,50 €<br />
3,00 €<br />
2,50 €<br />
2,00 €<br />
1,50 €<br />
1,00 €<br />
0,50 €<br />
- €<br />
-0,50 €<br />
-1,00 €<br />
Posizionamento revenues servizi e tecnologia<br />
dei competitor rispetto alle modalità di<br />
erogazione del servizio<br />
Isvor<br />
TILS<br />
Italdata<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 151<br />
Sfera<br />
Getronics<br />
Didagroup<br />
Opera Multimedia<br />
Banca Intesa<br />
Formazione<br />
0 1 2 3<br />
1 = ASP<br />
2 = ASP e Intranet<br />
Figura 67: Distribuzione revenues servizi per categoria di clientela<br />
Dall’analisi grafica si evince che la modalità ASP è già in grado, da sola, a generare<br />
un’importante percentuale di revenues, dovendosi imputare ad essa non solo il<br />
fatturato dei competitor che offrono esclusivamente questo modo di erogare la<br />
formazione, ma anche di quei competitor che offrono sia l’ASP che l’Intranet.<br />
Si vede, pertanto, come l’ASP sia la modalità maggiormente diffusa e che genera la<br />
gran parte delle revenues e-Learning.<br />
4.4.2.7. Rapporto revenues servizi/tecnologia – fatturato “market”<br />
Il rapporto esistente tra le revenues provenienti dai segmenti della tecnologia e dei<br />
servizi ed il fatturato totale al netto di quello captive è realmente interessante, perché<br />
è in grado di dimostrare quale operatore del mercato italiano dell’e-Learning risulta<br />
che abbia implementato relativamente a tali due segmenti la migliore soluzione.
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
Essendo infatti il mercato libero il migliore giudice di un prodotto (non solo in<br />
termini tecnici, ma anche commerciali e di marketing), in particolare nel B2B 72 , il<br />
fatto di non considerare le revenues imputabili al mercato captive permette di<br />
individuare l’operatore o i pochi competitor sui quali concentrare l’attenzione per<br />
studiarne in maniera più approfondita le soluzioni e le strategie, così da replicare<br />
quelle che vengono ritenute sia vincenti che percorribili.<br />
La figura seguente mette in evidenza la relazione esistente tra le revenues<br />
tecnologiche, quelle dei servizi ed il fatturato registrato sul mercato non captive (il<br />
diametro dei cerchi è proporzionale al fatturato imputabile ai servizi) 73 :<br />
Revenues tecnologia<br />
2,50 €<br />
2,00 €<br />
1,50 €<br />
1,00 €<br />
Posizionamento revenues tecnologiche e dei servizi dei<br />
competitor rispetto al mercato non captive (MLN €)<br />
Banca Intesa<br />
Formazione<br />
Sfera<br />
TILS<br />
Italdata<br />
Getronics<br />
Didagroup<br />
Opera<br />
Multimedia<br />
0,50 €<br />
Isvor<br />
Individual<br />
- €<br />
Training<br />
0,0%<br />
-0,50 €<br />
20,0% 40,0% 60,0% 80,0% 100,0% 120,0%<br />
Mercato non captive<br />
Figura 68: Rapporto revenues tecnologia & servizi/Mercato non captive<br />
Si può notare che Getronics risulta essere il top competitor dal punto di vista della<br />
tecnologia, mentre Italdata è l’operatore leader in termini di revenues provenienti dai<br />
servizi ed è anche quello che presenta l’equilibrio maggiore per ciò che concerne i<br />
due segmenti. Didagroup presenta anche un certo equilibrio per ciò che concerne le<br />
revenues tecnologiche e di servizio, ma in termini assoluti il suo fatturato risulta<br />
essere leggermente inferiore rispetto a Getronics ed Italdata.<br />
72 Business to Business, contrapposto al B2C, ossia al Business to Consumer<br />
73 Osservatorio ANEE 2003.<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 152
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
Gli altri operatori risultano essere abbastanza lontani da questi tre competitor dal<br />
punto di vista delle revenues prodotte sul mercato non captive nei segmenti della<br />
tecnologia e dei servizi.<br />
4.4.2.8. Rapporto fatturato totale – certificazioni<br />
Essendo gli operatori e-Learning dei veri e propri attori del mercato della<br />
formazione, alcuni di essi hanno ottenuto delle certificazioni di tipo qualitativo (ISO<br />
9001) o aziendale (ECDL, Microsoft, Cisco, Sun, HP, Oracle).<br />
È utile verificare se esistano delle correlazioni tra il fatturato totale registrato dai vari<br />
operatori ed il numero di certificazioni in loro possesso, per verificare se<br />
l’ottenimento di certificazioni può comportare valore aggiunto all’offerta di un<br />
operatore o meno.<br />
La seguente figura evidenzia la relazione esistente tra numero di certificazioni e<br />
fatturato non captive (il diametro dei cerchi è proporzionale al fatturato totale dei<br />
diversi operatori) 74 :<br />
Fatturato non captive<br />
Posizionamento fatturato totale e non captive dei<br />
competitor rispetto alle certificazioni (MLN €)<br />
€ 6,00<br />
€ 5,00<br />
€ 4,00<br />
€ 3,00<br />
Individual<br />
Training<br />
Didagroup<br />
Opera Multimedia<br />
Getronics<br />
Sfera<br />
Italdata<br />
TILS<br />
€ 2,00<br />
€ 1,00<br />
€ -<br />
Banca Intesa<br />
Formazione<br />
Isvor<br />
-1<br />
-€ 1,00<br />
0 1 2 3 4<br />
N° certificazioni<br />
Figura 69: Rapporto revenues tecnologia & servizi/Mercato non captive<br />
Dall’analisi grafica è possibile evincere che 4 dei 5 operatori con almeno due<br />
certificazioni occupano la parte alta del quadrante, indice di un elevato fatturato non<br />
74 Osservatorio ANEE 2003.<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 153
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
captive, mentre gli operatori con meno di due certificazioni occupano posizioni meno<br />
elevate, con livelli di fatturato inferiori.<br />
4.4.3. Riepilogo<br />
Pur essendo Sfera e TILS gli operatori italiani dell’e-Learning con il maggiore livello<br />
di fatturato, sono senz’altro altri i competitor che sul mercato libero (considerando<br />
tale quello al netto del captive) offrono le soluzioni migliori, per lo meno dal punto di<br />
vista delle loro performances economiche.<br />
Focalizzando l’attenzione su tali operatori, Italdata e Didagroup sono le aziende che<br />
presentano le migliori performances market oriented ed il maggiore equilibrio dal<br />
punto di vista della ripartizione delle revenues per anello di value chain, nonché il<br />
maggiore livello di eterogeneità dal punto di vista della strutturazione della<br />
domanda.<br />
Si posizionano come “best in class” per ciò che concerne le revenues tecnologiche e di<br />
servizi ed offrono le loro soluzioni prevalentemente in modalità ASP, che poi è anche<br />
la modalità maggiormente diffusa tra tutti gli operatori presenti sul mercato.<br />
Entrambi presentano la conformità ad almeno due standard per ciò che concerne la<br />
loro piattaforma ed hanno almeno due certificazioni per le soluzioni offerte.<br />
Tutte queste caratteristiche consentono ai due operatori di potere contare su un<br />
posizionamento sul mercato libero di tipo non captive nel ruolo di principali<br />
competitor rispetto ai quali rapportarsi.<br />
4.5. Analisi di competitività<br />
L’analisi di competitività ha lo scopo di mettere in luce quali siano gli elementi<br />
ambientali rilevanti da tenere in considerazione nella determinazione delle strategie<br />
dell’azienda.<br />
L’analisi dei bisogni del cliente effettuata precedentemente è uno strumento<br />
fondamentale in tutte e tre le aree di operatività commerciale dell’azienda: scelte<br />
strategiche, realizzazione dell’offerta e trattativa di vendita.<br />
A livello di marketing strategico, in particolare, consente di eseguire una analisi di<br />
competitività realistica, cioè confrontare la competitività dell’offerta dell’azienda<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 154
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
rispetto a quelle dei concorrenti esattamente dove questo è importante: “nella testa<br />
del cliente al momento della scelta”. Confrontarsi con i concorrenti solo sulla base<br />
della maggiore o minore capacità di soddisfare i bisogni dei clienti secondo<br />
l’importanza che il cliente dà ai bisogni sembra una cosa ovvia, ma non è semplice:<br />
ad esempio in aziende tecnologicamente avanzate succede spesso che venga<br />
sopravvalutato un vantaggio tecnologico magari modesto (ma per gli addetti ai<br />
lavori significativo), senza rendersi conto che molti clienti non lo ritengono così<br />
importante, e acquistano invece soprattutto sulla base del design per i beni di<br />
consumo e del livello di servizio per quelli industriali.<br />
Le sole esigenze della clientela, tuttavia, non sono sufficienti per disegnare le<br />
strategie aziendali. Per un’azienda, infatti, è fondamentale analizzare l’intero<br />
ambiente in cui opera, in maniera tale da sapere discernere quali opportunità e<br />
minacce possono emergere nel contesto di appartenenza, al fine di essere pronta a<br />
coglierle o ad evitarle prima dei concorrenti.<br />
L’analisi di competitività si pone proprio tale obiettivo, attraverso la SWOT Analysis.<br />
4.5.1. SWOT Analysis<br />
La SWOT Analysis è una metodologia che consente di rappresentare in modo visivo<br />
e razionale l'influenza esercitata da diversi agenti del contesto ambientale sulla<br />
realizzazione di un progetto; la metodologia SWOT differenzia gli elementi di<br />
influenza in:<br />
a) fattori di natura esogena (sociali, politici, economici etc.);<br />
b) fattori di natura endogena (concorrenza, potere degli utenti e degli eventuali<br />
fornitori del servizio, etc.).<br />
Questo strumento di analisi colloca e valuta un progetto di business in un'ottica<br />
"sistemica", consentendo di individuare e mappare i punti di forza e di debolezza per<br />
la costruzione dell'edificio progettuale.<br />
La letteratura solitamente classifica:<br />
• i fattori endogeni “positivi” come punti di forza (Strengths);<br />
• i fattori endogeni “negativi” come punti di debolezza (Weaknesses);<br />
• i fattori esogeni “positivi” come opportunità (Opportunities);<br />
• i fattori esogeni “negativi” come minacce (Threats).<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 155
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
Si considerano fattori endogeni tutte quelle variabili che fanno parte integrante<br />
dell'organizzazione o del sistema: su queste è quasi sempre possibile intervenire per<br />
perseguire obiettivi prefissati. Rientrano in tale categoria, ad esempio, l'immagine<br />
dell'azienda in rapporto ad un servizio specifico, il know how, le tendenze evolutive<br />
del servizio, le competenze tecnologiche, eccetera.<br />
Sui fattori esogeni, invece, non è possibile intervenire direttamente, ma è opportuno<br />
predisporre strumenti di controllo che ne analizzino l'evoluzione, al fine di prevenire<br />
gli eventi negativi e sfruttare quelli positivi. Tra i fattori esogeni, possiamo indicare, a<br />
scopo puramente esemplificativo, il contesto sociale, economico, normativo e<br />
politico; il livello di sviluppo tecnologico; le barriere all'ingresso, il prezzo di mercato<br />
del bene o servizio; la concorrenza.<br />
L'esaustività e la bontà della valutazione condotta con metodologia SWOT sono<br />
funzione della completezza dell'analisi “preliminare”; per condurre una buona<br />
analisi non è sufficiente conoscere nel dettaglio il tema specifico, ma si rende<br />
necessaria la piena conoscenza del contesto generale all'interno del quale il progetto<br />
di business si colloca.<br />
Di seguito, verrà effettuata una valutazione circa l’attrattività dei fattori ambientali<br />
considerati rilevanti ai fini del business. Alla fine di tale valutazione sarà possibile<br />
ricondurre ognuno di tali fattori alla matrice SWOT.<br />
4.5.1.1. L’individuazione dei fattori ambientali rilevanti<br />
I fattori ambientali ritenuti rilevanti per il business di cui si sta studiando la fattibilità<br />
sono abbastanza numerosi e comunque riconducibili a differenti categorie. Si è<br />
pensato di ricondurre tali fattori ambientali, sia interni che esterni a Telecom Italia,<br />
alle seguenti categorie:<br />
a) mercato, che comprende tutti quei fattori di carattere prettamente economico<br />
e di marketing;<br />
b) scenario normativo, concernete i fattori normativi diretti ed indiretti;<br />
c) tecnologia, che riguarda gli aspetti legati alla tecnologia;<br />
d) cultura, che comprende i fattori sociali e culturali;<br />
e) firm specific, riguardante gli aspetti peculiari interni di Telecom Italia.<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 156
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
La seguente tabella individua i diversi fattori ambientali emersi durante tutte le fasi<br />
di analisi precedenti a questa, riconducendoli ad una delle suddette categorie:<br />
Mercato<br />
Crescita % annuale Esigenze di riduzione dei costi delle aziende<br />
PIL Necessaria flessibilità nei processi<br />
Domanda frammentata Prodotti sostitutivi<br />
Eterogeneità clientela Importanza dei contenuti<br />
Nuovi entranti Concorrenza presente con realtà aziendali forti<br />
Scenario normativo<br />
Intenti normativi italiani ed UE Aspetti legati al copyright<br />
Particolari forme di finanziamento Forza dei sindacati in tema di formazione<br />
Tecnologia<br />
Sicurezza informatica delle Dimestichezza degli utenti Standard delle piattaforme<br />
organizzazioni<br />
variabile<br />
Narrowband Sistema operativo Rete di distribuzione<br />
Alti costi di integrazione delle Licenze software (WMP,<br />
tecnologie<br />
Office, etc.)<br />
Adeguamento hardware e Dotazione LAN<br />
software alla complessità dei organizzazioni<br />
contenuti<br />
Scetticismo circa l’uso delle nuove tecnologie<br />
nella formazione<br />
Cultura<br />
Firm specific<br />
Forza contrattuale dei fornitori Efficienza nell’uso delle<br />
Brand<br />
risorse<br />
Relazioni industriali e con i<br />
vari stakeholder<br />
Rete di assistenza al cliente Past experience della<br />
clientela con Telecom<br />
Costi strutturali Capillarità<br />
informatica<br />
della rete<br />
Trascuratezza di importanti esigenze della<br />
clientela<br />
Know how<br />
Canali di distribuzione<br />
Tabella 21: Fattori esogeni ed endogeni considerati per la SWOT Analysis<br />
Penetrazione di ALICE ADSL<br />
e popolarità del marchio<br />
Anelli e-Learning in cui si opera<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 157
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
4.5.1.2. La matrice SWOT<br />
4.5.1.3. Le strategie<br />
Figura 70: Matrice SWOT<br />
Dopo avere definito quali siano i punti di forza e di debolezza, le opportunità e le<br />
minacce, è necessario proporre delle strategie.<br />
Vista la numerosità e l’importanza delle minacce e delle debolezze, è opportuno<br />
incrociare gli aspetti ambientali interni con quelli esterni, come indica la figura<br />
seguente:<br />
S<br />
Forze<br />
- Alice ADSL diffusa e conosciuta<br />
- Ottime relazioni industriali<br />
- Ottima rete informatica<br />
- Brand forte<br />
- Rete di assistenza<br />
- Capacità di soddisfare > domanda<br />
- Eterogeneità delle risorse interne<br />
- Clientela indifferenziata<br />
- Presenza anche nel segmento mobile<br />
- Content Delivery Network (CDN)<br />
O<br />
Opportunità<br />
W<br />
Debolezze<br />
- Past experience negative dei clienti<br />
- Limitato numero di anelli in cui operare<br />
- Forte potere dei fornitori<br />
- Moderato know how in e-Learning<br />
- Costi strutturali<br />
- Licenze software<br />
- Carenza di contenuti digitali<br />
T<br />
Minacce<br />
- PIL con crescita lenta<br />
- Prodotti sostitutivi<br />
- Importanza dei contenuti<br />
- Crescita del mercato<br />
- Eterogeneità della clientela<br />
- Domanda frammentata<br />
- Copyright<br />
- Difficoltà per nuovi entranti<br />
- Forza dei sindacati in tema di formazione<br />
- Esigenza riduzione costi di formazione<br />
- Sicurezza informatica<br />
- Richiesta di flessibilità sul mercato<br />
- Dotazioni LAN diffuse<br />
- Intenti normativi<br />
- Narrowband ancora diffusa<br />
- Finanziamenti pubblici<br />
- Standard delle piattaforme<br />
- Diffusione di PC e banda larga<br />
- Scetticismo<br />
- Presenza di tecnologia open source<br />
- Mercato già formato<br />
- Tendenza verso la mobilità<br />
- Competitor con esperienza<br />
- Nuove tecnologie + complesse e funzionali<br />
- Orientamento al m-Learning di qualche<br />
(XML)<br />
competitor<br />
- Difficile accesso al credito per le PMI<br />
- Costi di digitalizzazione dei contenuti<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 158
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
O<br />
Opportunità<br />
T<br />
Minacce<br />
S<br />
Forze<br />
S – O<br />
Strategies<br />
S – T<br />
Strategies<br />
Figura 71: Strategie SWOT<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 159<br />
W<br />
Debolezze<br />
W – O<br />
Strategies<br />
W – T<br />
Strategies<br />
Le strategie risultano dall’incrocio degli elementi della matrice SWOT. Le strategie da<br />
intraprendere possono essere ricondotte, pertanto, alle seguenti quattro categorie:<br />
- strategie S – O: individuare le opportunità che si incontrano con le forze<br />
dell’azienda;<br />
- strategie W – O: superare le debolezze per farle diventare opportunità;<br />
- strategie S – T: identificare i modi attraverso i quali l’azienda può utilizzare le sue<br />
forze per ridurre la sua vulnerabilità rispetto alle minacce;<br />
- strategie W – T: stabilire un piano di difesa per prevenire che le debolezze<br />
dell’azienda diano vita a nuove minacce esterne o che quelle già esistenti si<br />
accrescano.<br />
La successiva fase della formulazione delle strategie competitive comporterà la<br />
valutazione degli elementi emersi in sede di SWOT analysis.<br />
4.6. Analisi tecnologica<br />
Il Gruppo Telecom Italia, come precedentemente detto, è il maggiore operatore<br />
italiano del settore delle telecomunicazioni.<br />
Lo sviluppo del business per l’e-Learning, pertanto, non è strategico, ma<br />
assolutamente accessorio rispetto al core business dell’azienda.<br />
Proprio la posizione del Gruppo nel settore delle telecomunicazioni vuole essere<br />
sfruttata come vantaggio competitivo nel business che si accinge ad intraprendere,<br />
così come specificato anche quando si è parlato del modello di business prescelto.
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
L’analisi tecnologica ha pertanto lo scopo di indicare quali siano le caratteristiche<br />
tecniche che il servizio deve possedere per soddisfare le esigenze emerse durante la<br />
fase di analisi customer’s needs.<br />
Durante tale fase 75 sono state anzitutto individuate le piattaforme tecnologiche top<br />
performance presenti sul mercato e, tra esse, è stata scelta la piattaforma di partenza,<br />
da integrare successivamente con elementi accessori per il soddisfacimento delle<br />
variegate esigenze della clientela.<br />
Successivamente, è stata testata l’interoperabilità di tale piattaforma con la Content<br />
Delivery Network per verificare la qualità dal punto di vista del trasporto e quindi<br />
dell’erogazione dei contenuti.<br />
4.6.1. Overview sullo stato attuale della tecnologia e-Learning<br />
Le moderne tecnologie della comunicazione hanno inciso profondamente in tutti gli<br />
aspetti del mondo attuale.<br />
Esse, infatti, hanno influenzato gli ambienti economici, sociali, politici, culturali, ecc.<br />
vista l’utilità che hanno dimostrato di apportare mediante la loro applicazione.<br />
Come qualsiasi altro settore, anche quello della formazione si è avvalso delle nuove<br />
tecnologie dell’informazione, che hanno permesso di riproporre in forma<br />
digitalizzata le dinamiche tradizionali dell’apprendimento. La possibilità di trasferire<br />
delle conoscenze, ad esempio in ambienti di aula virtuale o di videoconferenza “uno<br />
a molti”, oggi è una realtà e, per il futuro, si pensa che saranno proprio queste le<br />
principali modalità di fare formazione.<br />
Attraverso l’utilizzo di piattaforme create ad hoc oggi è quindi possibile gestire la<br />
conoscenza in maniera ottimale, permettendo di razionalizzare taluni processi e, di<br />
conseguenza, innalzare la produttività.<br />
4.6.2. Scouting ed individuazione della piattaforma di base<br />
Le piattaforme e-Learning sono sistemi con diverse funzionalità, che garantiscono,<br />
principalmente, la gestione dell’apprendimento dei discenti.<br />
75 L’analisi tecnologica è stata effettuata da Gianluca Sabatini (Ingegnere informatico) e da Daniele Basriev<br />
(laureando in Ingegneria informatica), colleghi di progetto.<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 160
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
Allo stato attuale delle cose, le piattaforme e-Learning possono essere ricondotte a tre<br />
macrocategorie:<br />
- Learning Management System (LMS): sono sistemi incentrati sul discente, che ne<br />
gestiscono l’apprendimento attraverso funzionalità quali: pianificazione,<br />
registrazione, distribuzione, comunicazione, monitoraggio, valutazione, gestione ed<br />
amministrazione, aula virtuale, chat, forum, eccetera;<br />
- Content Management System (CMS): si tratta di sistemi incentrati sui contenuti, le<br />
cui principali funzionalità, pertanto, sono legate alla gestione dei moduli<br />
d’apprendimento. Essi consentono di separare un contenuto dalla sua<br />
presentazione. In questo modo coloro che elaborano i testi non devono<br />
preoccuparsi della loro formattazione, della loro visualizzazione o della<br />
disposizione degli elementi nella pagina, ma, ad esempio, possono preparare testi<br />
attraverso un programma di videoscrittura come Microsoft Word, e lasciare che il<br />
CMS li impagini automaticamente per pubblicarli in Internet, oppure immettere i<br />
contenuti direttamente in una pagina web modello;<br />
- Learning Content Management System (LCMS): si tratta di piattaforme di seconda<br />
generazione. Gli LCMS sono dei veri e propri CMS, ai quali sono state integrate<br />
talune funzionalità che sono proprie degli LMS. Questo tipo di piattaforma<br />
consente, ad esempio, di determinare il gap di conoscenze che un discente ha<br />
relativamente ad un argomento per mezzo di quiz iniziali di valutazione e di<br />
costruire autonomamente un percorso formativo adeguato alle esigenze formative<br />
emerse in sede di valutazione iniziale, attraverso contenuti creati precedentemente<br />
ai quali il LCMS ha accesso.<br />
È stato effettuato uno scouting delle più importanti piattaforme attualmente presenti<br />
sul mercato. Esse sono state valutate dal punto di vista delle caratteristiche e delle<br />
funzioni e, successivamente, è stata individuata la piattaforma di base di riferimento<br />
rispetto alla quale realizzare eventualmente una piattaforma tecnologica proprietaria.<br />
Gli LCMS analizzati sono stati:<br />
- Blackboard;<br />
- Moodle;<br />
- Cisco CLI Virtuoso e-Learning platform;<br />
- SumTotal Enterprise;<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 161
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
- Claroline.<br />
Le piattaforme di tipo LMS analizzate, viceversa, sono state;<br />
- IBM Lotus Learning space;<br />
- Web CT;<br />
- Panthlore;<br />
- Spaghetti Learning.<br />
Al termine dello scouting e dell’analisi è stata prescelta come piattaforma di partenza<br />
Moodle, un LCMS open source 76 , di cui adesso saranno esposte le caratteristiche più<br />
rilevanti e significative.<br />
Essa opera indifferentemente sui più diffusi sistemi operativi e la sua caratteristica<br />
principale è rappresentata dal ridurre al minimo l’importanza della figura<br />
dell’amministratore e di dare in mano al docente i permessi per le impostazioni dei<br />
corsi. Moodle è un prodotto attivo ed in continua evoluzione, che consente la<br />
composizione di corsi mediante la formulazione di moduli formati da più learning<br />
objects 77 .<br />
Essa, anzitutto, promuove una pedagogia costruzionista sociale (collaborazione,<br />
attività, riflessione critica, ecc.) e risulta essere adattabile al 100% alle lezioni on-line,<br />
oltre ad integrare l'apprendimento faccia a faccia (blended e-Learning).<br />
L’interfaccia utente è molto semplice ed intuitiva.<br />
Supporta anche migliaia di corsi, li elenca, li descrive, li categorizza per la ricerca.<br />
Il sito è gestito da un utente-amministratore, che può personalizzarlo con i colori, i<br />
caratteri, la disposizione preferita.<br />
Attualmente supporta 34 lingue diverse. Il codice del sito è PHP, scritto in modo<br />
pulito e sotto licenza GPL, facile da modificare per soddisfare ogni bisogno.<br />
Gli utenti accedono alla piattaforma mediante moduli di autenticazione. I loro dati,<br />
utilizzati anche per l’autenticazione, possono essere stipati anche su database esterni.<br />
Un account di amministratore controlla la creazione di corsi, crea docenti e gli<br />
assegna discenti.<br />
76 Il cui codice sorgente, cioè, è di pubblico dominio e liberamente modificabile, nel rispetto della licenza GPL.<br />
77 I learning objects sono l’unità elementare dei corsi e-Learning. Essi sono file di diverso formato (testo, audio,<br />
video, grafico) che, opportunamente combinati, danno vita ad un modulo formativo. Più moduli, a loro volta,<br />
danno luogo ad un corso.<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 162
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
Gli account di creatore di corsi, invece, possono solamente creare corsi ed insegnare<br />
in essi.<br />
I docenti possono aggiungere una "chiave d'accesso" ai loro corsi per tenere fuori<br />
quelli che non sono studenti, possono iscrivere gli studenti manualmente, annullare<br />
l'iscrizione manualmente.<br />
Gli studenti sono incoraggiati a costruire un profilo on-line comprendente foto,<br />
descrizione. È possibile proteggere gli indirizzi di posta elettronica affinché non<br />
siano visualizzati.<br />
Può essere impostata l’esistenza di un docente con un ruolo più elevato rispetto agli<br />
altri, che ha il pieno controllo delle impostazioni di un corso, compreso il potere di<br />
limitare gli altri docenti.<br />
È possibile scegliere i formati del corso per settimana, per argomento o per un<br />
formato sociale incentrato sulla discussione e sulla home page del corso è possibile<br />
visualizzare i più recenti cambiamenti avvenuti in esso dopo l'ultima connessione.<br />
Per ogni studente sono disponibili report completi dell'attività relativa alle<br />
connessioni ed alla rintracciabilità insieme a grafici e dettagli su ciascun modulo ed<br />
inoltre anche una "storia" dettagliata del coinvolgimento di ogni studente su di una<br />
pagina.<br />
È possibile compattare i corsi in un solo file zip utilizzando la funzione backup.<br />
A queste caratteristiche principali, vengono affiancati dei moduli, tra i quali<br />
ricordiamo:<br />
a) il modulo compito, con la funzione di gestire i compiti dei discenti (assegnazione<br />
dei voti, feedback, ritardi, visualizzazione, eccetera);<br />
b) il modulo chat, utile per garantire l’interazione sincrona, che supporta immagini,<br />
URL, smile, HTML. Le sessioni di chat possono essere registrate e visualizzate in<br />
seguito;<br />
c) il modulo domanda, che consente di mettere qualcosa ai voti o di ricevere<br />
feedback dai studenti, ottenendo grafici che riassumano i risultati;<br />
d) il modulo forum, che permette l’interazione asincrona. Consente di gestire<br />
molteplici forum con i titoli più disparati, filtrando gli accessi e fornendo la foto<br />
dei discenti che intervengono;<br />
e) il modulo diario;<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 163
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
f) il modulo quiz, attraverso il quale i docenti pongono delle domande strutturate ai<br />
discenti. I docenti possono definire un database di domande da riutilizzare in<br />
diversi quiz. I quiz possono essere dotati di una finestra a tempo limitato al di<br />
fuori della quale non sono disponibili. Le domande possono essere mescolate per<br />
ridurre gli imbrogli, consentono l’utilizzo di immagini e dell’HTML, di utilizzare<br />
testo importato da altre fonti, di permettere tentativi cumulativi, ecc.;<br />
g) il modulo risorsa, che supporta la visualizzazione di qualsiasi contenuto<br />
elettronico: Word, Powerpoint, Flash, Video, Suoni, ecc. e permette di creare un<br />
collegamento ai contenuti esterni presenti sul web;<br />
h) il modulo sondaggio, con la funzione di analisi delle classi on-line. I report sono<br />
visualizzabili in base alla volontà dell’amministratore e comunque anche sotto<br />
forma grafica;<br />
i) il modulo workshop, che consente una valutazione tra pari dei documenti, e il<br />
docente può gestire ed assegnare un voto alla valutazione. Supporta una vasta<br />
gamma di possibili scale di assegnazione dei voti ed il docente può fornire agli<br />
studenti dei documenti campione per esercitarsi nell'assegnazione dei voti.<br />
Tra i numerosi enti di insegnamento che si avvalgono di Moodle per l’erogazione di<br />
formazione on line emergono molte università, tra cui alcune italiane (<strong>“La</strong> <strong>Sapienza”</strong><br />
di Roma), oltre ad organizzazioni più o meno sviluppate, che trattano i più disparati<br />
argomenti di insegnamento affidandosi alle potenzialità, alla disponibilità ed alla<br />
versatilità di questa piattaforma.<br />
4.6.3. Definizione del modello tecnologico del servizio<br />
Una volta avere descritto le funzionalità della piattaforma Moodle, è risultato<br />
necessario integrarla con ulteriori elementi accessori in grado di soddisfare tutte le<br />
esigenze emerse in sede di analisi customer’s needs e le proposte avanzate in sede di<br />
Value proposition.<br />
La piattaforma, pertanto, dovrà essere integrata dai seguenti moduli:<br />
- sistema di authoring dei contenuti;<br />
- lavagna elettronica;<br />
- virtual classroom;<br />
- video & call conference.<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 164
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
4.6.4. I test sulla rete distributiva di comunicazione<br />
La fase di definizione del modello tecnologico del servizio è stata inoltre corredata<br />
dall’effettuazione di test di verifica per l’interoperabilità della stessa piattaforma in<br />
una infrastruttura di rete che emula il funzionamento di una Content Delivery<br />
Network 78 (CDN). Il risultato è stato soddisfacente, nel senso che la qualità<br />
dell’erogazione dei contenuti, anche i più pesanti come lo streaming video, è risultata<br />
essere molto buona.<br />
Analogamente positiva è stata la valutazione sulla gestione di un elevato numero di<br />
utenti connessi simultaneamente.<br />
Visto che, pertanto, il case of study Moodle soddisfa gran parte delle esigenze emerse<br />
in sede di customer’s needs e di value proposition, si è deciso di partire proprio da<br />
Moodle come piattaforma centralizzata e montata nelle LAN delle organizzazioni<br />
clienti sulla quale costruire il business, integrata con i moduli precedentemente<br />
individuati e l’aggiunta di altri moduli che consentano l’ottima comunicazione di<br />
Moodle stessa con la CDN. L’utilizzo di Moodle consente, pertanto, di conquistare<br />
grosse fette di mercato grazie alla sua qualità ed al suo costo, pari praticamente a<br />
zero. L’unico costo che le organizzazioni che acquisteranno la piattaforma per<br />
montarla nella propria LAN dovrà saranno rappresentati dai moduli aggiuntivi e da<br />
quelli di comunicazione con la CDN, visto che essi, per essere realizzati, genereranno<br />
dei costi per Telecom Italia.<br />
4.7. Definizione business model per segmento di clientela<br />
La definizione del business model per segmento di clientela rappresenta la fase che<br />
descrive quali siano le azioni di carattere prevalentemente commerciale che Telecom<br />
Italia potrebbe intraprendere per massimizzare i ricavi generati dalla vendita del<br />
prodotto per l’e-Learning che intende implementare.<br />
78 La Content Delivery Network o CDN è una particolare architettura di rete che consente di superare i problemi<br />
legati ai colli di bottiglia relativi all’instradamento dei dati. Grazie alla CDN viene ottimizzata la distribuzione<br />
dei contenuti, senza che questi concentrino il loro passaggio simultaneo in taluni punti critici della rete (i colli di<br />
bottiglia, appunto).<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 165
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
4.7.1. La strategia dell’offerta<br />
Verrà adesso proposta una strategia dell’offerta atta a fornire dei suggerimenti di<br />
natura commerciale a Telecom Italia circa le azioni da intraprendere per<br />
massimizzare le revenues.<br />
Per fare ciò, tuttavia, è necessario chiarire che le diverse categorie di potenziali clienti<br />
indicati (durante la fase di individuazione target clienti) presentano caratteristiche<br />
peculiari diverse che devono essere tenute ben presenti, perché proprio in base a tali<br />
diversità è necessario differenziare l’offerta così da soddisfare le molteplici esigenze.<br />
Non è consigliabile, infatti, intraprendere azioni omogenee atte a soddisfare esigenze<br />
eterogenee.<br />
Pertanto, data l’eterogeneità dei bisogni e delle caratteristiche dei diversi attori della<br />
domanda, si è pensato di scomporre l’offerta in maniera modulare, così da<br />
comprendere quale singolo elemento dell’offerta stessa può risultare attrattivo per<br />
ognuna delle categorie e sottocategorie di potenziali clienti analizzate.<br />
4.7.1.1. Gli elementi dell’offerta<br />
I diversi servizi che saranno orientativamente offerti da Telecom Italia possono<br />
essere ricondotti alle seguenti categorie:<br />
a) fornitura della rete CDN per l’instradamento dei contenuti digitalizzati;<br />
b) fornitura della piattaforma tecnologica, che potrà essere fruita, a sua volta:<br />
- in modalità ASP, centralizzata presso Telecom Italia;<br />
- in modalità housing, ossia presente all’interno della rete locale di<br />
comunicazione dell’organizzazione cliente;<br />
c) digitalizzazione dei contenuti;<br />
d) fornitura di contenuti a catalogo già digitalizzati.<br />
4.7.1.2. Gli elementi della domanda<br />
È adesso utile comprendere quali di questi servizi possano essere offerti alle diverse<br />
categorie di potenziali clienti, spiegando anche il perché.<br />
Qualsiasi organizzazione esternalizza certe attività perché si verificano almeno una<br />
delle due seguenti condizioni:<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 166
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
- internamente all’organizzazione non sono presenti i mezzi o le competenze<br />
atte allo svolgimento di una attività, per cui il ricorso alle risorse esterne è<br />
l’unica alternativa alla rinuncia allo svolgimento dell’attività in questione;<br />
- internamente all’organizzazione sono presenti i mezzi o le competenze atte<br />
allo svolgimento di una attività, ma altri operatori estranei all’organizzazione<br />
sono in grado di svolgerla a costi inferiori.<br />
Dopo avere fatto questa premessa, è utile comprendere le caratteristiche rilevanti<br />
delle diverse categorie di potenziali clienti che influenzano la scelta relativa<br />
all’esternalizzazione dell’attività di formazione in modalità e-Learning.<br />
4.7.1.2.1. Le Grandi Imprese (GI)<br />
Il mondo corporate può essere scisso, come più volte detto in precedenza, in grandi<br />
imprese (GI) ed in piccole e medie imprese (PMI).<br />
Le GI sono comunemente caratterizzate da:<br />
a) elevata numerosità degli addetti;<br />
b) alta percentuale di GI con plurilocalizzazione della sede (1.193 GI su un totale<br />
di 1339) ed addetti pari a 2.385.622 nelle sedi plurilocalizzate;<br />
c) dotazione di reti interne di comunicazione (LAN) in grado di instradare<br />
grandi quantità di dati, anche tra sedi distaccate;<br />
d) esigenza di disporre di contenuti formativi personalizzati;<br />
e) discreta mobilità degli addetti appartenenti alla categoria degli impiegati, dei<br />
quadri e dei dirigenti;<br />
f) elevato numero di collaboratori esterni che forniscono prestazioni perlopiù<br />
intellettuali all’organizzazione;<br />
g) rete commerciale e di assistenza molto capillare sul territorio, formata da un<br />
insieme di persone (normalmente agenti di commercio) o unità economiche<br />
(normalmente PMI) che, seppure giuridicamente indipendenti dalla casa<br />
madre, sono legati ad essa da una rapporto contrattuale vincolante, che<br />
rappresenta anche l’elemento dal quale ha origine la generazione dei loro<br />
ricavi (ad esempio, si pensi all’agente di commercio che stipula contratti di<br />
compravendita per l’azienda mandante, per il quale il contratto di mandato è<br />
la base per potere generare un guadagno per se stesso).<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 167
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
L’elevata numerosità degli addetti consente alle grandi imprese di potere imputare il<br />
costo d’acquisto di una piattaforma tecnologica a numerosi centri di costo. Ciò<br />
significa che l’investimento tecnologico iniziale per utente risulta essere<br />
agevolmente sostenibile grazie allo sfruttamento delle relative economie di scala. La<br />
stessa piattaforma, inoltre, potrebbe essere riutilizzata più volte per realizzare<br />
molteplici e successivi programmi formativi in modalità e-Learning, facendo<br />
presupporre che le grandi imprese preferiscano acquistare una piattaforma<br />
tecnologica ed installarla nella propria LAN, piuttosto che pagarne il numero di<br />
accessi ad una stipata presso un platform provider.<br />
Ciò è ancora più vero se a dovere essere formati sono soggetti che operano all’interno<br />
della rete di comunicazione interna (LAN) dell’organizzazione. In tale caso, infatti,<br />
l’ipotesi dell’acquisizione della piattaforma trova maggiore conferma nel fatto che la<br />
GI preserva la sicurezza dei propri dati interni non consentendo l’accesso alla LAN a<br />
soggetti esterni, “montando” sia la piattaforma che i contenuti su server di rete<br />
interni.<br />
Diverso è invece lo scenario nel caso in cui a dover ricevere formazione siano soggetti<br />
anche esterni alla LAN dell’organizzazione, oltre che interni, come ad esempio agenti<br />
di commercio o PMI affiliate, che dipendono dai prodotti della casa madre e sono<br />
fortemente legate al suo marchio.<br />
In tale caso, infatti, le GI dovrebbero instradare i contenuti sulla CDN (visto che<br />
comunque la qualità nella distribuzione del contenuto dalla LAN dell’organizzazione<br />
al destinatario non sarebbe garantita a certi standard qualitativi) per permettere ai<br />
soggetti esterni ad essa di potere fruire dei contenuti, consentendo a questi ultimi<br />
comunque l’accesso alla LAN sulla stessa piattaforma tecnologica.<br />
Per fare un esempio, consideriamo una grande azienda farmaceutica con due sedi,<br />
una a Roma e l’altra a Torino, con un numero di dipendenti pari a 300. La rete<br />
informatica dell’azienda connette mediante un link a banda garantita le LAN delle<br />
due sedi. In tale caso, l’azienda farmaceutica acquisterebbe la piattaforma (non<br />
necessariamente quella prodotta da Telecom Italia, esistendo molte imprese già<br />
specializzate in questo campo) e la “monterebbe” all’interno della propria LAN,<br />
insieme ai contenuti. Essa effettuerebbe, così, un investimento che potrebbe essere<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 168
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
ammortizzato agevolmente, anche in virtù del fatto che la piattaforma stessa sarebbe<br />
riutilizzabile n volte per altrettanti interventi formativi.<br />
Ipotizzando, poi, la presenza di ulteriori 100 informatori scientifici distribuiti su tutto<br />
il territorio nazionale (circa 1 per provincia) che promuovono i prodotti della stessa<br />
azienda farmaceutica e che dovrebbero ricevere formazione in modalità e-Learning,<br />
potrebbero presentarsi delle problematiche. La presenza di una tale situazione,<br />
riconducibile al precedentemente citato punto f), determina l’esigenza per l’azienda<br />
farmaceutica di instradare i contenuti da erogare agli informatori scientifici sulla<br />
CDN, visto che non vi è banda garantita tra la LAN ed il computer di ogni singolo<br />
informatore.<br />
Della caratteristica menzionata al punto b) si è in parte già parlato, perché la<br />
presenza di LAN interne in grado di instradare grandi quantità di dati anche tra sedi<br />
distaccate (normalmente un numero non eccessivo) permette alle GI di non dovere<br />
ricorrere alla CDN, potendo caricare i contenuti su dei server interni alla stessa LAN.<br />
Il punto c), ossia l’esigenza di disporre di contenuti personalizzati, rappresenta,<br />
invece, un punto critico per le GI. La digitalizzazione dei contenuti, infatti, risulta<br />
essere molto costosa (in base ad alcune stime, tra i 2.000 € e gli 8.000 € l’ora, a seconda<br />
del livello di complessità e della presenza o meno di strumenti come simulazioni,<br />
test, eccetera) 79 .<br />
Le GI imprese istruiscono i propri addetti principalmente con contenuti concernenti<br />
processi o attività che sono peculiari e specifici. Si pensi, a titolo di esempio, di<br />
dovere formare degli operai di una grande azienda che produce automobili circa il<br />
funzionamento di nuovi macchinari. I contenuti, in questo caso, sono senz’altro<br />
personalizzati e non riutilizzabili in contesti aziendali diversi da quello di<br />
produzione. Proprio questa esigenza di contenuti personalizzati e spesso<br />
velocemente deperibili può costringere la GI ad esternalizzare questa attività,<br />
affidandola ad operatori specializzati con costi di produzione bassi e prezzi<br />
competitivi.<br />
Il punto d) concerne invece la mobilità degli addetti della GI, in particolare le figure<br />
degli impiegati, dei quadri e dei dirigenti. Per la formazione di tali soggetti è<br />
79<br />
Vincenzo Fortunato: <strong>“La</strong> crisi italiana dell’e-Learning: un’occasione perduta?” da ‘E-Learning & Knowledge<br />
Management (Marzo-Aprile 2004)’.<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 169
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
consigliabile, in particolare in un’ottica futura di diffusione di hot spot pubblici wi-fi,<br />
l’implementazione di un servizio che utilizzi la CDN ed il wi-fi, appunto, per<br />
l’erogazione dei contenuti, con l’utilizzo di una piattaforma centralizzata posta<br />
presso un platform provider.<br />
Il punto e), infine, riguardante la presenza di soggetti che, seppure esterni<br />
all’organizzazione sono legati ad essa, consiglia di offrire l’erogazione dei contenuti<br />
personalizzati mediante la CDN.<br />
Per le grandi imprese, inoltre, è da considerare l’opportunità di offrire consulenza su<br />
possibili forme di finanziamento pubblico, comunitario o nazionale, di cui possono<br />
fruire acquistando un prodotto per l’e-Learning.<br />
Pertanto, tenendo in considerazione la premessa fatta al paragrafo precedente circa<br />
l’opportunità a ricorrere o meno all’outsourcing, la GI potrebbe essere interessata ad<br />
un’offerta che comprende:<br />
1) la vendita della piattaforma (o meglio, dei moduli aggiuntivi di Moodle), che<br />
verrebbe “montata” nella LAN interna dell’azienda cliente, essendo la GI in<br />
grado di gestirla da sé a costi inferiori e con la stessa efficacia rispetto ad una il<br />
cui costo è commisurato al numero di accessi, ossia gestita in outsourcing;<br />
2) la digitalizzazione dei contenuti personalizzati, che viene data in outsourcing a<br />
causa dell’assenza di risorse interne alla GI atte a questa attività o,<br />
alternativamente, per gli eccessivi costi che ne scaturirebbero;<br />
3) l’utilizzo della CDN per la formazione di soggetti esterni all’organizzazione,<br />
ma fortemente legati ad essa dal punto dei vista dei contenuti, che<br />
utilizzerebbero Alice o Smart ADSL per fruire dei contenuti;<br />
4) la consulenza su forme di finanziamento pubblico ottenibili;<br />
5) la possibilità di fruire dei contenuti in mobilità sul territorio.<br />
La figura seguente descrive il modello di business, in cui Telecom Italia dovrebbe<br />
digitalizzare i contenuti, da stipare successivamente nella LAN del cliente insieme<br />
alla piattaforma. L’accesso ai contenuti è garantita mediante CDN:<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 170
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
Figura 72: Business Model per le Grandi imprese<br />
4.7.1.2.2. Le Piccole e Medie Imprese (PMI)<br />
Le Piccole e Medie Imprese sono comunemente caratterizzate 80 da:<br />
A) grande numerosità;<br />
B) bassa numerosità dei dipendenti;<br />
C) presenza capillare sul territorio;<br />
D) modesta percentuale di plurilocalizzazione della sede sul totale (194.220<br />
PMI con sede plurilocalizzata su un totale di 3.888.407) con un numero di<br />
addetti per le PMI plurilocalizzate pari a circa 2.900.000 81 ;<br />
E) struttura finanziaria moderatamente immobilizzata;<br />
F) dipendenza da marchi o prodotti noti abbastanza diffusa;<br />
G) ottime dotazioni di PC e buone dotazioni LAN;<br />
H) appartenenza ad associazioni di categoria numericamente importanti;<br />
I) distribuzione eterogenea dei settori merceologici di operatività;<br />
J) ricorso a risorse formative esterne a catalogo.<br />
80 Le caratteristiche delle PMI di seguito indicate sono presenti in misura tanto maggiore quanto più piccola è la<br />
dimensione aziendale di riferimento. Ciò significa che quanto più la dimensione dell’azienda osservata cresce,<br />
tanto minore sarà la coincidenza con le caratteristiche elencate per le PMI, mentre risulteranno essere più<br />
adeguate quelle descritte per le Grandi Imprese.<br />
81 ISTAT: Censimento 2001 Industria e servizi.<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 171
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
È noto che le PMI rappresentino il vero cuore del sistema produttivo italiano. La loro<br />
numerosità (circa 4 mln) e l’elevato numero di addetti (circa 12,5 mln) determina che<br />
il numero medio di addetti per PMI sia pari circa a 3. Questa bassa numerosità media<br />
non consente alle PMI di sfruttare le economie di scala in tema di formazione. Un<br />
intervento formativo, pertanto, assume un costo per formando tanto superiore<br />
quanto minore è il numero di discenti.<br />
Le PMI sono presenti, a differenza delle GI, su tutto il territorio nazionale, pur se non<br />
in maniera omogenea, visto l’alto tasso di concentrazione in alcune zone del Paese.<br />
Dal punto di vista della struttura finanziaria, è noto che le PMI, non avendo accesso<br />
alla raccolta del risparmio sul mercato aperto dei capitali, sono costrette a finanziarie<br />
la propria attività produttiva mediante il ricorso ai capitali di credito. La struttura<br />
finanziaria delle PMI registra infatti, a livello aggregato, uno squilibrio tra le attività<br />
immobilizzate a lungo termine e le fonti di finanziamento (passività) sempre a lungo<br />
termine. Le passività a breve termine, infatti, sono di gran lunga superiori alle attività<br />
di lungo termine, indice che parte degli investimenti di lungo periodo sono finanziati<br />
mediante il ricorso al credito di breve termine, che in una situazione di equilibrio<br />
finanziario dovrebbe limitarsi, invece, ad alimentare l’attivo circolante.<br />
Ciò si traduce in difficoltà, per le PMI, a finanziare attività, di breve o di lungo<br />
periodo che siano, che non vengano ritenute abbastanza critiche, e la formazione è<br />
generalmente considerata nello scenario italiano delle piccole realtà aziendali ancora<br />
come un costo da sostenere ed accollarsi solo se assolutamente necessario ed<br />
inevitabile.<br />
Le PMI sono poi caratterizzate sia dalla dipendenza da fornitori più o meno forti che<br />
dal legame con realtà aziendali ben più grandi derivanti da rapporti di prodotto o di<br />
marchio, in particolare per ciò che concerne le imprese appartenenti al settore della<br />
distribuzione (si pensi alle reti in franchising). Questi rapporti di dipendenza si<br />
traducono spesso in necessità di conoscere certi know how e/o prodotti.<br />
Il contesto tecnologico in cui le PMI operano è caratterizzato da una diffusione di<br />
LAN di comunicazione crescente. Tanto più le PMI risultano grandi, maggiore è la<br />
probabilità che siano dotate di una LAN.<br />
Un’altra caratteristica assai rilevante da non trascurare è l’appartenenza delle PMI ad<br />
associazioni di categoria, che ne difendono i diritti e spesso propongono strategie<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 172
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
comuni. Le associazioni di categoria hanno il merito di raggruppare una molteplicità<br />
di unità elementari in insiemi relativamente omogenei rispetto a qualche parametro<br />
(produttivo, commerciale, merceologico, eccetera).<br />
Le PMI, infine, sono caratterizzate dal ricorso a risorse formative esterne per colmare<br />
le lacune di conoscenza che vengono a crearsi all’interno dell’organizzazione, non<br />
avendo disponibili al proprio interno le risorse umane in grado di formare le altre.<br />
Alla luce di queste considerazioni e di quanto emerso durante le precedenti fasi di<br />
analisi è palese che le PMI non hanno le stesse opportunità di realizzare interventi<br />
formativi completamente personalizzati a causa dei costi elevati difficilmente<br />
sostenibili da piccole realtà imprenditoriali, diversamente da quanto accade, invece,<br />
per le GI.<br />
Le PMI ricorrono quasi sempre a corsi di formazione “a catalogo”, a prescindere che<br />
si tratti di modalità tradizionali di erogazione come l’aula o più innovative come l’e-<br />
Learning.<br />
Le piccole realtà imprenditoriali, infatti, difficilmente presentano processi altamente<br />
complessi e firm specific che richiedano interventi formativi ad hoc per i dipendenti.<br />
Laddove fossero presenti particolari complessità, comunque, si provvede<br />
normalmente a formare le risorse umane interessate mediante interventi di<br />
affiancamento o addestramento facendo ricorso a risorse interne di formazione.<br />
L’eventuale ricorso a risorse formative esterne per l’implementazione di interventi di<br />
learning risulta poi essere fortemente dipendente dai costi da sostenere.<br />
Quanto detto porta a pensare, anzitutto, che le PMI difficilmente possano permettersi<br />
la realizzazione di contenuti digitali personalizzati, visto che gli elevati costi di<br />
produzione determinano un’incidenza di oneri per formando troppo elevata.<br />
Principalmente per questo motivo le PMI optano per interventi formativi a catalogo<br />
relativi a contenuti comunemente ritenuti validi ed utili, il cui costo è più<br />
agevolmente e realisticamente sostenibile (si pensi all’ECDL, ai corsi di management,<br />
di organizzazione, eccetera).<br />
Le tradizionali scuole di formazione sono presenti praticamente ovunque sul<br />
territorio nazionale, a causa della diffusione capillare delle PMI. Proprio tale<br />
capillarità delle piccole realtà imprenditoriali alimenta la domanda di formazione<br />
nelle diverse aree territoriali del Paese. Ciò non significa, tuttavia, che le risorse<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 173
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
umane delle diverse realtà aziendali da formare non debbano effettuare degli<br />
spostamenti per partecipare agli interventi formativi, sia perché la qualità degli<br />
interventi formativi è variabile nelle diverse scuole di formazione (e ciò potrebbe<br />
indurre un’impresa a scegliere una scuola di formazione piuttosto che un’altra<br />
proprio in virtù di tale parametro), sia perché alcuni contenuti possono risultare<br />
altamente specifici e presenti solo in poche scuole di formazione.<br />
Proprio il sostenimento di costi diretti di formazione, ma soprattutto di quelli<br />
indiretti ad essa collegati, non permette alle PMI di intraprendere programmi<br />
formativi adeguati, principalmente per le difficoltà legate all’accesso al credito 82 .<br />
La proposta commerciale per le PMI relativa al prodotto e-Learning che Telecom<br />
Italia intende implementare deve pertanto tenere in considerazione tutti questi fattori<br />
e queste caratteristiche proprie delle piccole e medie imprese.<br />
Per ciò che concerne i contenuti, ipotizzando la costanza degli attuali costi di<br />
produzione di contenuti digitali e quindi la difficoltà per le PMI di richiedere la<br />
realizzazione di contenuti personalizzati, Telecom Italia deve operare in maniera da<br />
produrre corsi a catalogo in grado di soddisfare le esigenze conoscitive delle PMI in<br />
determinati campi, garantendosi i ritorni economici mediante la vendita del prodotto<br />
ad una massa critica minima. Telecom Italia, in altre parole, deve cercare di operare<br />
in due direzioni simultaneamente:<br />
- produrre contenuti (o stipulare accordi di partnership con content provider) a<br />
catalogo aventi ad oggetto tematiche molto diffuse e che possano essere fruiti da<br />
un numero molto ampio di PMI. Si pensi in tal senso a contenuti generici (quali<br />
quelli di marketing, organizzazione, ECDL, corsi di lingua) ed a contenuti legati a<br />
marchi o prodotti aziendali che siano diffusi (Office, Windows, eccetera);<br />
- stipulare accordi con le associazioni di categoria (potendo in tale caso<br />
ricomprendere nella categoria delle PMI anche gli studi professionali), che<br />
aggregando in insiemi più o meno omogenei le piccole organizzazioni (ad<br />
esempio per settore merceologico piuttosto che per settore economico), possono<br />
di volta in volta fare emergere le esigenze conoscitive comuni delle affiliate e<br />
quindi commissionare all’azienda la realizzazione di contenuti digitali in grado<br />
82 A tal proposito, lo studio condotto da Assolombarda richiamato nella fase di Analisi cutomer’s needs è molto<br />
indicativo. Le PMI del campione intervistato presentavano un’incidenza dei costi di formazione sul fatturato<br />
inferiore allo 0,05%!<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 174
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
di soddisfare tali esigenze. La convenienza a produrre un contenuto digitale si<br />
evincerà dalla massa critica minima di acquirenti necessaria al perseguimento di<br />
un utile.<br />
In tale maniera sarà possibile soddisfare sia le esigenze di economicità delle PMI (è<br />
ovvio che i corsi a catalogo avranno un prezzo di vendita inferiore rispetto a quelli<br />
personalizzati, grazie al maggiore numero di fruitori degli stessi) che le esigenze di<br />
personalizzazione, anche se non simultaneamente. Tuttavia, il ponte tra economicità<br />
e personalizzazione sarà rappresentato da fenomeni aggreganti come<br />
l’associazionismo.<br />
Dal punto di vista dell’accesso ai contenuti la situazione è invece diversa. Il costo da<br />
sostenere per l’acquisto di una piattaforma tecnologica è molto elevato, quindi non<br />
sostenibile dalle PMI. In questo caso, il costo può essere abbattuto attraverso la<br />
condivisione della piattaforma, che verrebbe ad essere centralizzata presso Telecom<br />
Italia. In tale maniera, alle PMI si permetterebbe di sostenere un costo tecnologico<br />
commisurato all’effettivo utilizzo che viene fatto della piattaforma stessa, superando<br />
quindi il problema legato all’eccessivo investimento iniziale.<br />
I contenuti verrebbero ad essere instradati mediante una CDN, per garantirne la<br />
qualità d’erogazione, associata ad Alice o a Smart ADSL, in grado di assicurare<br />
l’ampiezza di banda per i dati in entrata ed in uscita dell’azienda. In base a tale<br />
schema, pertanto, gli addetti aziendali fruirebbero del servizio presso il luogo e negli<br />
orari di lavoro, evitando di affrontare possibili problemi legati a resistenze sindacali,<br />
concernenti le modalità di fruizione della formazione.<br />
Telecom Italia, inoltre, potrebbe promuovere delle partnership con società finanziarie<br />
in grado di accordare dei finanziamenti alle PMI che acquistino il prodotto e-<br />
Learning, per agevolarle e rendere maggiormente sostenibile l’onere (o investimento,<br />
dipende dai punti di vista) di formare i propri dipendenti.<br />
L’offerta commerciale, inoltre, deve essere corredata da eventuali possibili<br />
informazioni circa agevolazioni finanziarie di cui le PMI possono fruire sotto forma<br />
di agevolazioni.<br />
Pertanto, tenendo sempre in considerazione quanto detto circa l’opportunità a<br />
ricorrere o meno all’outsourcing, Telecom Italia dovrebbe promuovere per le PMI un<br />
prodotto seguendo questa strategia:<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 175
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
1) offrire contenuti a catalogo concernenti temi ampiamente appetibili, non<br />
potendo le PMI produrre internamente contenuti ad hoc o pretendere la<br />
realizzazione di contenuti personalizzati a costi sostenibili per piccole realtà<br />
imprenditoriali;<br />
2) ideare con associazioni di categoria contenuti vendibili almeno in quantità<br />
minima rispetto ad una massa critica da definire di PMI interessate alle<br />
argomentazioni oggetto dell’offerta;<br />
3) offrire la piattaforma in modalità ASP condivisa, così da commisurare i costi<br />
sostenuti dalla clientela all’effettivo utilizzo della piattaforma stessa e non al suo<br />
acquisto;<br />
4) abbinare la CDN ed Alice o Smart ADSL per l’instradamento degli argomenti<br />
digitali e garantire qualità nella fruizione del servizio;<br />
5) associare all’offerta la possibilità per le PMI di ottenere pagamenti rateali.<br />
La figura seguente descrive il ruolo di Telecom Italia, potenziale fornitore di<br />
contenuti a catalogo o digitalizzati per un certo numero minimo di PMI, di una<br />
piattaforma tecnologica e della rete distributiva mediante il binomio CDN-Alice<br />
ADSL:<br />
Figura 73: Business Model per le PMI<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 176
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
4.7.1.2.3. La Pubblica Amministrazione Centrale<br />
La Pubblica Amministrazione Centrale dello Stato è rappresentata dall’insieme delle<br />
istituzioni con competenze generalizzate che vengono svolte a livello accentrato<br />
(Ministeri, Enti previdenziali, eccetera). Per semplicità, verranno ricondotte a questa<br />
categoria anche altre istituzioni che, seppure non pubbliche, possono essere<br />
assimilate ad essa per molteplici caratteristiche, come ad esempio i sindacati, i quali<br />
presentano procedure e modelli organizzativi molto simili alla PA.<br />
La Pubblica Amministrazione Centrale è fondamentalmente caratterizzata da:<br />
a) elevata capillarità territoriale (in particolare enti di previdenza, forze<br />
dell’ordine, giustizia, difesa);<br />
b) alta numerosità dei dipendenti;<br />
c) elevata concentrazione dei ruoli e delle posizioni, in particolare per ciò che<br />
concerne impiegati, quadri e dirigenti;<br />
d) buone dotazioni LAN e PC;<br />
e) plurilocalizzazione della sede pressoché totale;<br />
f) esigenza di disporre di contenuti personalizzati;<br />
g) utilizzo dei contenuti su larga scala;<br />
h) presenza di uffici della formazione e di piani di formazione puntuali;<br />
i) diffusa ignoranza sulla validità dei programmi formativi erogati in modalità<br />
e-Learning da parte dei responsabili della formazione.<br />
La Pubblica Amministrazione Centrale dello Stato è presente sul territorio nazionale<br />
praticamente ovunque. Tuttavia, presenta maggiore concentrazione rispettivamente<br />
nella capitale, nei capoluoghi di Regione ed in quelli di Provincia. Essa presenta un<br />
gran numero di addetti, appartenenti principalmente alla classe degli impiegati, dei<br />
quadri e dei dirigenti.<br />
Questa elevata numerosità permette alla Pubblica Amministrazione Centrale di<br />
sfruttare le economie di scala in tema di formazione. Da ciò discende che<br />
l’investimento in una piattaforma tecnologica è assolutamente consigliabile per le PA<br />
centrali che possano contare su risorse umane in grado di gestirla. Tra l’altro, le PA<br />
centrali possono vantare dotazioni di PC e LAN tali da consentire un’eventuale<br />
fruizione della formazione da parte dei propri dipendenti presso il luogo e negli orari<br />
di lavoro, scongiurando eventuali conflitti che possano sorgere con le rappresentanze<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 177
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
sindacali. Queste ultime esercitano sulla PA centrale pressioni maggiori rispetto a<br />
quelle esercitate nelle aziende, a causa delle maggiori garanzie riconosciute, per<br />
legge o di fatto, ai dipendenti pubblici. L’acquisto della piattaforma potrebbe essere<br />
preceduta, tuttavia, da veri e propri periodi di sperimentazione su una piattaforma<br />
condivisa e centralizzata, così da assicurarsi della validità dell’investimento da<br />
effettuare.<br />
La plurilocalizzazione delle sedi e le contemporanee esigenze omogenee in tema di<br />
formazione fanno sì che la localizzazione della piattaforma e dei contenuti in un<br />
singolo sito determinino la convenienza nell’utilizzare un efficiente sistema per il<br />
trasporto dei content nei diversi luoghi di fruizione. Ciò può avvenire mediante la<br />
CDN ed Alice o Smart ADSL, non potendo le PA centrali contare su efficienti sistemi<br />
interni di distribuzione di contenuti digitali. In tale maniera, pertanto, si renderebbe<br />
possibile la fruizione di contenuti uguali da parte di più soggetti appartenenti alla<br />
stessa amministrazione pubblica centrale, ma localizzati geograficamente in luoghi<br />
differenti.<br />
Dal punto di vista dei contenuti, le PA centrali hanno esigenze di disporre di<br />
argomenti formativi personalizzati inerenti, ad esempio, interventi di<br />
riorganizzazione, nuove procedure, utilizzo di strumenti innovativi, eccetera. Non<br />
essendo le PA in grado di digitalizzare i contenuti, devono necessariamente<br />
provvedere all’esternalizzazione di questa attività. Gli stessi contenuti, poi, se di<br />
portata generale (come ad esempio quelli riguardanti processi di riorganizzazione)<br />
possono essere utilizzati per formare un grande numero di soggetti<br />
indipendentemente dalla posizione ricoperta, sfruttando appieno le economie di<br />
scala.<br />
La realtà della PA centrale, tuttavia, è caratterizzata da grande ignoranza riguardo<br />
alle opportunità delle nuove tecnologie, e-Learning compreso. La causa di queste<br />
carenze conoscitive deriva principalmente dal fatto che le unità che si occupano della<br />
formazione nelle PA sono ancora eccessivamente ancorate ai tradizionali metodi di<br />
erogazione e non conoscono realmente le potenzialità dell’e-Learning oppure hanno<br />
difficoltà nello scegliere e nel conoscere gli operatori che offrono soluzioni efficienti 83 .<br />
83 FORMEZ: “VI Rapporto della formazione nella PA”.<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 178
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
Per riassumere e tenendo in considerazione le valutazioni fatte precedentemente<br />
circa l’opportunità dell’outsourcing per alcune attività, il business model suggerito<br />
per le PA centrali prevede:<br />
1) la digitalizzazione di contenuti personalizzati, non essendo le PA in grado di farlo<br />
autonomamente;<br />
2) la vendita di un certo numero di accessi ad una piattaforma centralizzata<br />
localizzata in hosting, nelle prime fasi sperimentali, per effettuare dei test di<br />
efficacia;<br />
3) la vendita della piattaforma (o meglio, dei moduli aggiuntivi di Moodle) da<br />
montare in housing nella LAN della PA centrale, data la possibilità di<br />
ammortizzare l’investimento tecnologico attraverso l’imputazione dell’onere<br />
iniziale su più centri di costo;<br />
4) l’utilizzo della CDN e di Alice o Smart ADSL per l’instradamento dei contenuti<br />
nelle diverse sedi della PA centrale;<br />
5) la promozione del prodotto presso gli uffici della formazione mediante<br />
l’instaurazione di rapporti di collaborazione per lo sviluppo di soluzioni e-<br />
Learning efficienti ed efficaci.<br />
La figura seguente evidenzia il ruolo di Telecom Italia, che nei confronti della PA<br />
Centrale si pone come digitalizzatore di contenuti personalizzati, fornitore della<br />
piattaforma e della rete di distribuzione dei contenuti:<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 179
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
Figura 74: Business Model per le Pubbliche Amministrazioni Centrali<br />
4.7.1.2.4. La Pubblica Amministrazione Locale<br />
La Pubblica Amministrazione Locale è composta dall’insieme degli enti pubblici che<br />
hanno competenze e rilevanza di carattere esclusivamente locale (regionale,<br />
provinciale e comunale) e che non siano legate da stringenti rapporti di<br />
subordinazione e dipendenza ad altre amministrazioni pubbliche centrali.<br />
La situazione della PA Locale può essere semplicisticamente ricondotta a quella delle<br />
PMI italiane, seppure siano presenti elementi di differenziazione tra le due realtà.<br />
La PA Locale, infatti, è caratterizzata:<br />
a) da un’elevatissima diffusione territoriale (è presente ovunque);<br />
b) da una elevata numerosità totale di addetti;<br />
c) da una media addetti superiore alle PMI, ma comunque non abbastanza elevata<br />
da permettere di beneficiare delle economie di scala;<br />
d) elevata concentrazione dei ruoli e delle posizioni, in particolare per ciò che<br />
concerne impiegati, quadri e dirigenti;<br />
e) bassa esigenza di contenuti personalizzati;<br />
f) discrete dotazioni LAN e PC;<br />
g) presenza di uffici della formazione e di piani di formazione puntuali;<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 180
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
h) diffusa ignoranza sulla validità dei programmi formativi erogati in modalità e-<br />
Learning da parte dei responsabili della formazione.<br />
La Pubblica Amministrazione Locale è presente ovunque sul territorio, proprio come<br />
le PMI. A differenza di queste, tuttavia, le PA Locali non presentano forti<br />
differenziazioni, nel senso che non vi sono numerosi settori merceologici come<br />
avviene per il segmento corporate, bensì diversi campi di competenza dal punto di<br />
vista dei servizi offerti, che sono omogenei e standard nelle diverse aree territoriali.<br />
Ciò si traduce nella possibilità di realizzare contenuti a catalogo legati a questi fattori<br />
aggregativi ed omogeneizzanti, in grado di soddisfare le esigenze formative delle PA<br />
Locali che offrono servizi analoghi in luoghi diversi (si pensi, ad esempio, a corsi<br />
sulla gestione ambientale da erogare negli uffici di competenza di tutti i Comuni<br />
italiani). L’offerta dei contenuti a catalogo, inoltre, risulta essere quasi una scelta<br />
obbligata per le PA Locali, non potendo permettersi, queste, l’acquisto di contenuti<br />
digitali personalizzati.<br />
La bassa numerosità dei soggetti fruitori, inoltre, obbliga le PA Locali che<br />
intendessero implementare programmi formativi e-Learning a fare ricorso ad una<br />
piattaforma tecnologica condivisa il cui costo è commisurato all’effettivo utilizzo che<br />
di essa se ne fa. Questa necessità, in ogni caso, potrebbe anche essere dettata<br />
dall’assenza di competenze interne in grado di gestire i percorsi formativi attraverso<br />
una eventuale piattaforma tecnologica montata in housing.<br />
Dal punto di vista della distribuzione dei contenuti, l’elevata numerosità delle PA<br />
Locali, la loro capillarità sul territorio e la condivisione della piattaforma giustifica<br />
l’instradamento degli argomenti digitalizzati mediante CDN ed Alice o Smart ADSL,<br />
non potendo le PA Locali potere contare su reti di comunicazione dedicate che<br />
garantiscano un certo livello di qualità dal punto di vista della fruizione del servizio.<br />
In sintesi, pertanto, il business model proposto per le PA Locali si avvicina molto a<br />
quello proposto per le PMI:<br />
1) offerta di una piattaforma tecnologica condivisa il cui costo sia commisurato<br />
all’effettivo utilizzo che di essa se ne faccia;<br />
2) offerta di contenuti a catalogo standard che possano essere erogati ad una massa<br />
critica minima tale che garantisca il ritorno degli investimenti;<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 181
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
3) instradamento dei contenuti utilizzando il binomio CDN-Alice o Smart ADSL per<br />
garantire la qualità della fruizione del servizio;<br />
4) promozione del prodotto presso i responsabili della formazione.<br />
La figura seguente illustra il ruolo di Telecom Italia come fornitore di piattaforma in<br />
ASP, di contenuti a catologo, di digitalizzatore di contenuti e di distributore:<br />
4.7.1.2.5. L’Università<br />
Figura 75: Business Model per le Pubbliche Amministrazioni Locali<br />
L’Università italiana presenta delle caratteristiche peculiari che non consentono di<br />
ricondurla a nessuna delle categorie precedentemente descritte.<br />
Gli elementi principali che contraddistinguono il mondo universitario sono:<br />
a) alta numerosità dei discenti;<br />
b) presenza di conoscenze interne;<br />
c) esigenza di contenuti digitali personalizzati;<br />
d) esigenza di monitoraggio e gestione dei percorsi formativi;<br />
e) esigenza di semplificare l’accesso e la raggiungibilità:<br />
f) dispersione territoriale degli studenti.<br />
L’elevata numerosità dei discenti mette immediatamente in evidenza la possibilità,<br />
per le Università, di sfruttare le economie di scala. Ciò significa potere acquistare<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 182
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
una piattaforma di proprietà e montarla all’interno dell’organizzazione in modalità<br />
housing. La condivisione di una piattaforma centralizzata risulterebbe infatti per il<br />
mondo universitario poco realistica, poiché la piattaforma stessa deve essere<br />
configurata ad hoc e gestita in base alle esigenze peculiari di ogni ateneo.<br />
In termini di contenuti, invece, l’elevata numerosità dei discenti, abbinata all’ampia<br />
disponibilità di conoscenza, detta l’obbligo di erogare contenuti personalizzati. Ciò si<br />
traduce in opportunità di generare revenues per Telecom Italia attraverso l’attività di<br />
digitalizzazione dei contenuti.<br />
Dal punto di vista della distribuzione dei contenuti, infine, data l’elevata dispersione<br />
territoriale degli studenti e la necessità di garantire una buona qualità<br />
dell’erogazione degli argomenti digitali, una potenziale fonte di revenues potrebbe<br />
essere rappresentata dall’utilizzo del binomio CDN-Alice ADSL per l’instradamento<br />
dei dati formativi.<br />
In conclusione, pertanto, il business model per il segmento Università proposto<br />
consta di:<br />
1) vendita della piattaforma (o meglio, dei moduli aggiuntivi di Moodle) da montare<br />
in modalità housing;<br />
2) digitalizzazione di contenuti personalizzati;<br />
3) distribuzione dei contenuti mediante il binomio CDN-Alice ADSL.<br />
La figura seguente illustra il business model, che vede Telecom Italia come possibile<br />
platform provider, come digitalizzatore e distributore di contenuti:<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 183
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
4.7.1.3. Riepilogo<br />
Figura 76: Business Model per le Università<br />
La seguente tabella riassume l’attrattività di ogni elemento dell’offerta da parte dei<br />
diversi segmenti di potenziali clienti appena analizzati. Nella colonna di destra sono<br />
elencati alcuni aspetti che, seppure non relativi al business model, è consigliabile<br />
tenere in considerazione in sede di definizione della strategia dell’offerta.<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 184
PA<br />
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
Figura 77: Differenziazione strategia dell’offerta<br />
* Da offrire alle GI che abbiano la necessità di formare soggetti esterni all’impresa ma fortemente legati ad essa (agenti di<br />
commercio, rete di assistenza, eccetera) o alle PA centrali<br />
** Da offrire a gruppi di imprese di una certa dimensione minima che abbiano manifestato esigenze formative analoghe o a<br />
masse critiche minime di PA locali.<br />
4.8. Valutazione economica e finanziaria<br />
Il precedente paragrafo si è occupato della definizione dei differenti modelli di<br />
business in base alla segmentazione della clientela. Il disegno dei vari business<br />
models si è basato su tutta una serie di valutazioni che, seppure logiche, sono di<br />
natura empirica.<br />
La presente valutazione economica e finanziaria, pertanto, ha la funzione di<br />
ricondurre a dati previsionali oggettivi quanto esposto precedentemente in termini<br />
generici. In altre parole, si provvederà a tradurre in costi, ricavi e flussi di cassa gli<br />
elementi rilevanti per il business.<br />
Dal punto di vista metodologico, si provvederà anzitutto ad individuare<br />
quantitativamente la potenziale clientela riferendosi a dati oggettivi e ad assumption<br />
logiche.<br />
CDN<br />
+<br />
ADSL<br />
Platform<br />
ASP LAN<br />
Digitalizzazione<br />
contenuti<br />
Successivamente, verranno stimati gli investimenti iniziali ed i costi di gestione<br />
necessari all’implementazione ed alla gestione del business in funzione della quantità<br />
dei potenziali clienti precedentemente determinata.<br />
Contenuti<br />
digitalizzati<br />
Suggerimenti<br />
GI O* X X - m-Learning<br />
- Consulenza finanziamenti<br />
PMI X X O** X<br />
Centr. O* X X X<br />
Locale X X O** X<br />
Univ X X X<br />
- Protezione dati<br />
- Credito per la formazione<br />
- Consulenza finanziamenti<br />
- Accordi con associazioni di<br />
categoria<br />
- Promuovere<br />
commercialmente il prodotto<br />
presso i responsabili della<br />
formazione<br />
In terzo luogo, verranno stimate le revenues e valutata la convenienza economica ad<br />
entrare nel mercato dell’e-Learning e, soprattutto, in quali segmenti di clientela.<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 185
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
Infine, verrà ipotizzato l’andamento dei flussi di cassa per determinare una<br />
valutazione finanziaria.<br />
La valutazione economica e finanziaria sarà basata su un orizzonte temporale di<br />
medio termine (5 anni).<br />
4.8.1. La determinazione quantitativa dei potenziali clienti per segmento<br />
La prima fase della valutazione economica e finanziaria è rappresentata<br />
dall’individuazione della massa quantitativa di potenziali clienti del prodotto per<br />
l’e-Learning che Telecom Italia intende offrire.<br />
È stata dapprima stimata la clientela totale facendo ricorso a serie storiche ed a studi<br />
di settore 84 attraverso tre fasi:<br />
- individuazione del numero di addetti o studenti;<br />
- individuazione della percentuale di essi che ha ricevuto o riceverà formazione;<br />
- indicazione della percentuale dei formati che ha ricevuto o riceverà formazione<br />
mediante e-Learning nel quinquennio considerato.<br />
La tabella seguente individua il numero di organizzazioni e di addetti/studenti che<br />
ne fanno parte e la percentuale di formati sul totale:<br />
GI<br />
Nr. ist.<br />
Nr.<br />
Di cui formati<br />
addetti/studenti % Nr. formati<br />
3.181 3,2 mln 35,2 % 1,1 mln<br />
PMI 3.530.692 11 mln 12,43 % 1,4 mln<br />
PA Centrale 189 1,8 mln 66 % 1,2 mln<br />
PA Locale 15.391 1,5 mln 56 % 0,8 mln<br />
Università 77 2 mln 100 % 2 mln<br />
Tabella 22: Massa formati mercato Italia<br />
A questa percentuale di formati, poi, è stata applicata l’attuale percentuale di penetrazione<br />
dell’e-Learning sul totale della formazione in Italia per i diversi segmenti, ottenendo i risultati<br />
indicati nella tabella che segue:<br />
84 Le fonti utilizzate sono state l’VIII Censimento Nazionale per l’Industria ed i Servizi e Lo Stato<br />
dell’Università redatti dall’ISTAT, uno studio IDC e lo studio condotto dall’Osservatorio ANEE nel 2003 e nel<br />
2004.<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 186
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
Percentuale di<br />
penetrazione<br />
Nr. Addetti/Studenti<br />
Grandi imprese 24% 264.124<br />
PMI 24% 326.975<br />
PA Centrale 0,70% 8.100<br />
PA Locale 0,64% 4.532<br />
Università 24% 492.000<br />
Tabella 23: Potenziali clienti italiani e-Learning<br />
Successivamente si è provveduto a fare una stima molto prudenziale circa il possibile<br />
andamento che potrebbe avere l’e-Learning nei prossimi 5 anni, mantenendo<br />
costante il numero di addetti e l’indice di penetrazione dell’e-Learning in certi<br />
segmenti. Nel comparto delle imprese, infatti, rimane stabile la quota di e-Learning<br />
(24% 85 ) sul totale della formazione, non avendo dati disponibili che permettano di<br />
fare previsioni più precise circa gli scenari futuri, mentre per il comparto della PA è<br />
stata considerata la volontà del Ministero dell’Innovazione Tecnologica di portare<br />
entro 3 anni al 30% la quota di formazione erogata in modalità e-Learning sul totale<br />
delle attività formative delle PA (il raggiungimento di tale quota è stato tuttavia<br />
ipotizzato, nel presente studio, alla fine del 2009, per ragioni prudenziali). Anche la<br />
percentuale relativa alle università è stata considerata costante.<br />
La tabella seguente individua le proiezioni della potenziale clientela per i prossimi 5<br />
anni:<br />
2005 2006 2007 2008 2009<br />
Nr. Addetti Nr. Addetti Nr. Addetti Nr. Addetti Nr. Addetti<br />
GI 2.227 264.124 2.227 264.124 2.227 264.124 2.227 264.124 2.227 264.124<br />
PMI 2,3 ml 326.975 2,3 mln 326.975 2,3 mln 326.975 2,3 mln 326.975 2,3 mln 326.975<br />
PA Centr. 32 8.100 32 86.788 32 173.577 32 260.365 32 347.153<br />
PA Locale 4.795 4.532 4.795 61.346 4.795 122.693 4.795 184.039 4.795 245.386<br />
Università 44 492.000 49 492.000 54 492.000 59 492.000 64 492.000<br />
85 Fonte IDC<br />
Tabella 24: Potenziali clienti italiani e-Learning quinquennio 2004-2008<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 187
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
A questo punto risulta necessario definire quale quota di mercato intenda<br />
raggiungere il Gruppo Telecom Italia nel settore. Come si è evinto dall’analisi dei<br />
competitor, la società TILS S.p.A. appartenente al gruppo può vantare un market<br />
share attuale pari al 14% sul mercato, di cui solamente il 30% market oriented.<br />
Assumendo questo come valore di partenza del market share per il primo anno, si<br />
può ipotizzare che nei successivi 4 anni il Gruppo riesca a ad eguagliare la quota di<br />
mercato dei principali competitor tecnologici (Getronics, che ha il 31% del mercato<br />
non captive italiano delle piattaforme), grazie al basso prezzo al quale vendere la<br />
piattaforma (che basandosi su una tecnologia open source, garantisce anche bassi<br />
costi di produzione) e dei content provider (Didagroup, che ha il 23% del mercato<br />
italiano dei contenuti), grazie all’ottima qualità di erogazione del content. La tabella<br />
seguente indica gli obiettivi di market share per anello della catena del valore dal<br />
2005 al 2009:<br />
2005 2006 2007 2008 2009<br />
Tecnologia 4,2% 10,9% 17,6% 24,3% 31%<br />
Contenuti e<br />
consulenza<br />
4,2% 8,90% 13,60% 18,30% 23%<br />
Tabella 25: Progressione market share Telecom Italia<br />
Verranno ora applicate queste percentuali di market share al totale dei potenziali<br />
clienti italiani dell’e-Learning, ottenendo i seguenti risultati in termini assoluti (le<br />
percentuali della tecnologia vengono applicate alla numerosità delle organizzazioni<br />
perché è questo il dato rilevante utile per la successiva fase di determinazione delle<br />
piattaforme da vendere, mentre la percentuale di contenuti viene applicata al<br />
numero di addetti):<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 188
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
2005 2006 2007 2008 2009<br />
Nr. Addetti Nr. Addetti Nr. Addetti Nr. Addetti Nr. Addetti<br />
GI 94 11.093 243 23.507 392 35.921 541 48.335 690 60.749<br />
PMI 98.625 13.733 255.956 29.101 413.286 44.469 570.617 59.836 727.947 75.204<br />
PA Centr. 1 340 4 7.724 6 23.606 8 47.647 10 79.845<br />
PA Locale 201 190 523 5.460 844 16.686 1.165 33.679 1.486 56.439<br />
Università 2 20.664 5 43.788 9 66.912 14 90.036 20 113.160<br />
Tabella 26: Potenziali clienti e-Learning Telecom Italia quinquennio 2004-2008<br />
4.8.2. L’individuazione dei driver di costo<br />
I driver di costo rappresentano le voci che danno luogo alla generazione dei costi, di<br />
medio-lungo e di breve periodo, di un business.<br />
Nella presente analisi economica si provvederà a ripartire le voci di costo in oneri di<br />
medio-lungo termine (investimenti) ed in spese correnti (costi dell’esercizio).<br />
4.8.2.1. La quota di investimenti iniziali<br />
L’insieme dei costi che devono esser sostenuti per dare vita al business e da ripartire<br />
su più esercizi possono essere ricondotti, fondamentalmente, alle seguenti categorie:<br />
a) Implementazione (o acquisto) della tecnologia Hardware:<br />
� per la piattaforma:<br />
- acquisto di Server;<br />
� per i contenuti:<br />
- acquisto di server;<br />
- acquisto di PC, scanner, apparecchiature di acquisizione audio e video;<br />
� per la rete di distribuzione (CDN):<br />
- acquisto di router, cavi, altre apparecchiature;<br />
b) Implementazione (o acquisto) della tecnologia Software:<br />
� per la piattaforma:<br />
- team di progetto che realizzi i moduli aggiuntivi (sistema di authoring,<br />
lavagna elettronica, virtual classroom, video & call conference)<br />
integrabili con MOODLE;<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 189
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
- team di progetto che realizzi i moduli di comunicazione della<br />
piattaforma con la CDN;<br />
� per i contenuti:<br />
- acquisto di software per la realizzazione di contenuti multimediali<br />
(editor di grafica, editor video, editor di testo, eccetera);<br />
� per la rete di distribuzione:<br />
- team di progetto che realizzi l’upgrade software della CDN per la<br />
gestione ottimizzata dell’instradamento dei contenuti multimediali;<br />
c) Acquisto delle licenze software:<br />
� necessari all’implementazione dei moduli della piattaforma;<br />
� necessari alla realizzazione dei contenuti;<br />
� necessari alla realizzazione del software per la CDN;<br />
d) Spese di manutenzione da patrimonializzare:<br />
� upgrade dei software per la realizzazione dei contenuti;<br />
� dei server di piattaforma;<br />
� della CDN;<br />
e) Spese di pubblicità patrimonializzate.<br />
La tabella seguente individua le diverse voci di costo pluriennale, calcolate partendo<br />
dalle seguenti assumption:<br />
- acquisizione di un market share pari a quello ipotizzato precedentemente;<br />
- peso di 1 ora di streaming video pari a 30 MB;<br />
- rapporto ora di formazione tradizionale /ora di formazione e-Learning pari a<br />
2/1;<br />
- realizzazione annuale di 80 ore contenuti X 5 aree tematiche (400 ore totali);<br />
- sufficiente spazio di allocazione dei contenuti (80 h x 5 aree x 25 MB x 5 anni =<br />
50.000 MB) sul server centralizzato di riferimento (2 X HP Proliant con 4 TB di<br />
memoria, uno per la sola allocazione della piattaforma e l’altro per<br />
l’immagazzinamento dei contenuti e per la realizzazione di un sistema di fault<br />
tollerance (ridondanza) in caso di crash del platform server, con un costo cad. di<br />
3.000 €);<br />
- attuale dimensionamento della CDN adeguato alle esigenze dei prossimi 5 anni;<br />
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L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
- costo dei software per la realizzazione dei contenuti pari a 7.500 € (Adobe<br />
Premiere, Photoshop, Flash, Microsoft Office);<br />
- team di progetto per la realizzazione dei moduli integrativi della piattaforma<br />
formato da 10 ingegneri informatici e da un project manager X 6 mesi (costo<br />
mensile del progetto = 10 * 3.500 € + 1 * 5.500 € = 40.500 €), per un costo totale<br />
pari a 243.000 €;<br />
- spese di manutenzione da patrimonializzare pari al 10% annuale del totale<br />
investimenti Hardware & Software a partire dal 2° anno, ipotizzando interventi,<br />
a partire appunto dal secondo esercizio, volti ad effettuare eventuali<br />
ridimensionamenti o adeguamenti conseguenti alla crescita della domanda o al<br />
mutamento dello scenario tecnologico;<br />
- spese di pubblicità patrimonializzate 500.000 €.<br />
Categoria Descrizione Costo<br />
Tempo di<br />
ammortamento<br />
Hardware<br />
Platform Server<br />
Content Server<br />
3.000 €<br />
3.000 €<br />
5 anni<br />
5 anni<br />
Software<br />
Platform modules<br />
Content editor<br />
243.000 €<br />
7.500 €<br />
5 anni<br />
5 anni<br />
Manutenzione<br />
patrimonializzata<br />
10% del totale<br />
investimenti HW e SW<br />
25.650 €<br />
Altro Pubblicità 500.000 € 5 anni<br />
Tabella 27: Costi pluriennali: descrizione e tempo di ammortamento<br />
La tabella che segue illustra i costi pluriennali in base all’imputabilità al modello di<br />
business con piattaforma in housing (GI, PAC ed Università), in hosting (PMI e PAL)<br />
o alla voce “Altro”:<br />
2005 2006 2007 2008 2009 Totale<br />
Housing 49.200 € 73.800 € 73.800 € 73.800 € 73.800 € 344.400 €<br />
Hosting 2.100 € 3.150 € 3.150 € 3.150 € 3.150 € 14.700 €<br />
Altro 100.000 € 100.000 € 100.000 € 100.000 € 100.000 € 500.000 €<br />
Totale 151.300 € 176.950 € 176.950 € 176.950 € 176.950 € 859.100 €<br />
Tabella 28: Ripartizione dei costi pluriennali in base alla natura<br />
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L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
La tabella che segue, invece, indica i costi pluriennali ripartiti in funzione del<br />
segmento di clientela ai quali sono imputabili, partendo dai business model<br />
precedentemente individuati. Si consideri che i costi comuni sono stati ripartiti in<br />
misura proporzionale alla numerosità delle organizzazioni potenzialmente clienti:<br />
2005 2006 2007 2008 2009 Totale<br />
GI 46.684 € 69.978 € 69.978 € 69.978 € 69.978 € 326.596 €<br />
PMI 102.393 € 103.740 € 103.740 € 103.740 € 103.740 € 517.353 €<br />
PA Centr. 675 € 1.012 € 1.012 € 1.012 € 1.012 € 4.723 €<br />
PA Loc. 209 € 212 € 212 € 212 € 212 € 1.056 €<br />
Università 1.339 € 2.008 € 2008 € 2008 € 2008 € 9.372 €<br />
Totale 151.300 € 176.950 € 176.950 € 176.950 € 176.950 € 859.100 €<br />
4.8.2.2. Le spese correnti<br />
Tabella 29: Costi pluriennali ripartiti e distinti per segmento di clientela<br />
I costi correnti 86 si riferiscono agli oneri di breve termine da sostenere per la gestione<br />
del business. I costi correnti vanno a sommarsi alle quote di costi pluriennali<br />
imputabili ad ogni esercizio, dando luogo ad un totale costi che deve essere almeno<br />
pareggiato dal totale dei ricavi perché il business possa essere portato avanti.<br />
I costi d’esercizio risultano essere indicativamente i seguenti:<br />
a) Spese per il personale:<br />
� per la gestione della piattaforma 24/24 h e 365/365 gg.;<br />
� per la realizzazione dei contenuti;<br />
� per l’assistenza tecnica (operatori che installino nelle LAN dei clienti le<br />
piattaforme e che intervengano in caso di necessità);<br />
� per l’interfacciamento con la PA (Direttiva Pres. C.d.M. 06/08/2004);<br />
� per la promozione del prodotto nelle imprese (15 operatori di call center);<br />
b) Spese per le utenze:<br />
� legate ai consumi energetici;<br />
c) Fitti passivi:<br />
86 I costi relativi alle voci legate alla produzione dei contenuti sono stati indicati da Gianluca Franzese, socio di<br />
maggioranza di MediFad S.r.l., e-Learning content provider.<br />
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L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
� legati all’allocazione fisica della piattaforma centralizzata e degli operatori<br />
che la gestiscono.<br />
Le assumption di partenza risultano essere le seguenti:<br />
- costo annuo di un operatore che gestisca la piattaforma centralizzata pari a<br />
35.000 €;<br />
- n° di operatori necessari a garantire l’amministrazione della piattaforma 24/24<br />
h e 365/365 gg. all’anno pari a 5;<br />
- produzione annua di contenuti multimediali a catalogo pari ad 80 h x 5 aree<br />
tematiche (400 ore circa);<br />
- produzione annua di contenuti multimediali personalizzati pari a 4 h per ogni<br />
organizzazione con piattaforma in housing cliente;<br />
- costo orario di un docente per la realizzazione di streaming video pari a 250 €;<br />
- costo orario di un operatore video 50 €;<br />
- tempo di lavoro necessario ad un digitalizzatore per realizzare 1 ora di<br />
contenuto multimediale pari a 3 ore. Ciò significa che in 35 ore settimanali<br />
vengono prodotte circa 11 ore di contenuti, quindi 44 ore al mese e circa 440<br />
l’anno (in linea con la quantità prima individuata quando si è parlato della<br />
capienza minima necessaria dei content server);<br />
- costo annuo di un digitalizzatore di contenuti pari a 25.000 € e costo orario pari<br />
a circa 15,20 €;<br />
- costo annuo di un Project Manager / consulente formativo che gestisca i<br />
rapporti con la PA pari a 25.000 €;<br />
- costo annuo di responsabile installazioni e manutenzioni piattaforme 25.000 €;<br />
- tempo necessario per l’installazione di una piattaforma presso il cliente pari ad<br />
1 giorno e costo giornaliero di un tecnico per l’installazione pari a 200 €;<br />
- costo annuo di 5 docenti on-line (1 per ogni area tematica) che sia presente un<br />
giorno alla settimana per dare risposte ai discenti pari a 470.000 €;<br />
- spese legate alle utenze (elettricità) pari a 500 € mensili con spazi già disponibili<br />
in Telecom Italia;<br />
- pubblicità annua pari a 80.000 €.<br />
Non considerando i costi indiretti eventualmente legati ad attività amministrative, la<br />
tabella seguente riassume i costi annuali di gestione in base alla categoria:<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 193
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
Categoria Descrizione Costo<br />
Tecnologia<br />
Contenuti<br />
Altri costi<br />
- Costo di amministrazione 24/24 h e<br />
365/365 gg. della piattaforma pari al<br />
salario di 1 operatore (35.000 €) x 5<br />
- Costo per il responsabile installazione<br />
e manutenzione piattaforme dei<br />
clienti<br />
- Costo giornaliero di un operatore<br />
d’installazione x somma annua di<br />
GI+Università+PA Centrali<br />
- Utenze per il server di piattaforma<br />
775W * 24 h * 365 gg. * 0,10 €/1000<br />
- Utenze per il PC di amministrazione<br />
800W * 24 h * 365 gg. * 0,10 €/1000<br />
- docenti per 400 h content a catalogo<br />
- docenti per x h di content custom<br />
- costo annuo di un digitalizzatore<br />
- costo orario di un digitalizzatore<br />
- Operatore video per la realizzazione<br />
di streaming video<br />
- Utenze per il server di contenuti<br />
775W * 24 h * 365 gg * 0,10 € / 1000<br />
- Utenze per il PC del digitalizzatore<br />
800W * 400 h * 0,10 € / 1000<br />
- 5 Docenti on-line 1 giorno a settimana<br />
- Costo annuo di un Project Manager<br />
per i rapporti con la PA<br />
- Pubblicità<br />
- 15 Operatori di call center<br />
175.000 €<br />
25.000 €<br />
200 € x (94+1+2) = 19.400 € (2005)<br />
200 € x (149+2+3) = 30.800 € (2006)<br />
200 € x (149+4+5) = 31.600 € (2007)<br />
200 € x (150+1+4) = 31.000 € (2008)<br />
200 € x (148+2+6) = 31.200 € (2009)<br />
680 €<br />
700 €<br />
85 € x 400 = 34.000 €<br />
250 € x 4 x y = z €<br />
25.000 €<br />
15,20 €<br />
35 € x 400 = 14.000 €<br />
680 €<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 194<br />
32 €<br />
45.120 € x 5<br />
25.000 €<br />
80.000 €<br />
15.000 € x 15<br />
Tabella 30: Individuazione voci di costo corrente<br />
La tabella seguente indica l’ammontare annuo di costi correnti in funzione dei<br />
business models considerati:
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
2005 2006 2007 2008 2009 Totale<br />
Housing 163.959 € 366.398 € 557.348 € 748.299 € 939.235 € 2.775.239 €<br />
Hosting 792.111 € 792.111 € 792.111 € 792.111 € 792.111 € 3.960.556 €<br />
Altri costi 455.000 € 455.000 € 455.000 € 455.000 € 455.000 € 2.275.000 €<br />
Totale 1.411.071 € 1.613.510 € 1.804.460 € 1.995.410 € 2.186.346 € 9.010.795 €<br />
Tabella 31: Costi correnti annuali per natura<br />
La seguente tabella, invece, illustra i costi correnti ripartiti in funzione del segmento<br />
di clientela di riferimento ai quali sono imputabili, in considerazione dei business<br />
model individuati precedentemente individuati. I costi comuni sono stati ripartiti in<br />
funzione della numerosità degli addetti/studenti:<br />
2005 2006 2007 2008 2009 Totale<br />
GI 161.126 € 360.303 € 548.347 € 736.390 € 924.434 € 2.730.599 €<br />
PMI 1.085.947 € 971.646 € 880.659 € 811.517 € 757.183 € 4.506.952 €<br />
PA Centr. 3.326 € 6.206 € 8.925 € 11.645 € 14.364 € 44.465 €<br />
PA Loc. 159.828 € 274.128 € 365.116 € 434.257 € 488.577 € 1.721.907 €<br />
Università 845 € 1.227 € 1.414 € 1.601 € 1.787 € 6.874 €<br />
Totale 1.411.071 € 1.613.510 € 1.804.460 € 1.995.410 € 2.186.346 € 9.010.795 €<br />
Tabella 32: Costi correnti annui distinti per segmento di clientela<br />
4.8.2.3. Il prospetto dei costi per il quinquennio considerato<br />
A questo punto torna utile effettuare una somma dei costi pluriennali e di quelli<br />
correnti ripartiti anno per anno. La tabella seguente individua tale somma:<br />
2005 2006 2007 2008 2009 Totale<br />
Investimenti 151.300 € 176.950 € 176.950 € 176.950 € 176.950 € 859.100 €<br />
Costi correnti 1.411.071 € 1.613.510 € 1.804.460 € 1.995.410 € 2.186.346 € 9.010.795 €<br />
Totale 1.562.371 € 1.790.460 € 1.981.410 € 2.172.360 € 2.363.296 € 9.869.895 €<br />
Tabella 33: Costi totali annui distinti in investimenti e costi correnti<br />
La tabella seguente indica i costi totali ripartiti in base ai business model (a<br />
piattaforma centralizzata o a piattaforma in housing):<br />
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L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
2005 2006 2007 2008 2009 Totale<br />
Housing 213.159 € 440.198 € 631.148 € 822.099 € 1.013.035 € 3.119.639 €<br />
Hosting 794.211 € 795.261 € 795.261 € 795.261 € 795.261 € 3.975.256 €<br />
Altro 555.000 € 555.000 € 555.000 € 555.000 € 555.000 € 2.775.000 €<br />
Totale 1.562.371 € 1.790.460 € 1.981.410 € 2.172.360 € 2.363.296 € 9.869.895 €<br />
Tabella 34: Costi totali annui per natura<br />
La tabella seguente, infine, indica i costi totali ripartiti in base al segmento di<br />
clientela:<br />
2005 2006 2007 2008 2009 Totale<br />
GI 207.810 € 430.281 € 618.325 € 806.368 € 994.412 € 3.057.196 €<br />
PMI 1.188.340 € 1.075.386 € 984.399 € 915.257 € 860.923 € 5.024.304 €<br />
PA Centr. 4.001 € 7.218 € 9.937 € 12.656 € 15.376 € 49.188 €<br />
PA Loc. 160.037 € 274.340 € 365.328 € 434.469 € 488.789 € 1.722.963 €<br />
Università 2.184 € 3.325 € 3.422 € 3.609 € 3.796 € 16.246 €<br />
Totale 1.562.371 € 1.790.460 € 1.981.410 € 2.172.360 € 2.363.296 € 9.869.895 €<br />
4.8.3. La stima delle revenues<br />
Tabella 35: Costi totali annui distinti per segmento di clientela<br />
Una volta avere definito la numerosità dei potenziali clienti ed i costi legati alla<br />
realizzazione ed alla gestione della piattaforma e dei contenuti, è utile definire i<br />
possibili ritorni economici in termini di revenues.<br />
Assumendo queste ipotesi di partenza:<br />
- prezzo di vendita di 1 ora di contenuto a catalogo sul mercato pari a 10 €;<br />
- prezzo di vendita di 1 ora di contenuto personalizzato pari a 800 €;<br />
- prezzo di vendita di 1 ora di connessione mediante SMART ADSL FREE pari a<br />
2,10 €;<br />
- prezzo di vendita di MOODLE + moduli aggiuntivi 680 € (il prezzo è stato definito<br />
applicando un markup di circa il 50% al costo di produzione e ripartendo poi tale<br />
somma tra i potenziali clienti a fine 2009);<br />
- prezzo di installazione della piattaforma 240 €, pari al costo di produzione +<br />
markup del 20%;<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 196
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
- ipotesi di acquisto da parte delle PMI e della PAL di 7 ore di contenuti all’anno in<br />
e-Learning per dipendente formato;<br />
- ipotesi di acquisto da parte delle GI e della PAC di 4 ore di content personalizzato<br />
da combinare con ore di aula in modalità blended;<br />
- ipotesi di acquisto della piattaforma da parte delle GI, della PAC e dell’Università.<br />
La tabella che segue individua i possibili ricavi del quinquennio 2005-2009<br />
prendendo in considerazione le ipotesi appena elencate:<br />
2005 2006 2007 2008 2009 Totale<br />
Housing 392.576 € 930.350 € 1.415.275 € 1.900.201 € 2.385.126 € 7.023.528 €<br />
Hosting 974.631 € 2.419.243 € 4.280.839 € 6.546.094 € 9.215.009 € 23.435.817 €<br />
Totale 1.367.207 € 3.349.594 € 5.696.115 € 8.446.295 € 11.600.135 € 30.459.345 €<br />
Tabella 36: Ricavi totali annui distinti per natura<br />
La figura che segue evidenzia l’andamento delle revenus in base ai business models<br />
considerati:<br />
€ 14.000.000<br />
€ 12.000.000<br />
€ 10.000.000<br />
€ 8.000.000<br />
€ 6.000.000<br />
€ 4.000.000<br />
€ 2.000.000<br />
Ripartizione revenues per Business Model<br />
€ 0<br />
2005 2006 2007 2008 2009<br />
Figura 78: Origine delle revenues per modello di business<br />
Hosting<br />
Housing<br />
La tabella che segue, invece, individua i ricavi annui in funzione del segmento di<br />
clientela:<br />
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L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
2005 2006 2007 2008 2009 Totale<br />
GI 385.308 € 913.927 € 1.391.331 € 1.868.736 € 2.346.140 € 6.905.442 €<br />
PMI 961.307 € 2.037.055 € 3.112.804 € 4.188.552 € 5.264.300 € 15.564.018 €<br />
PA Centr. 5.572 € 13.216 € 20.120 € 27.024 € 33.927 € 99.859 €<br />
PA Loc. 13.324 € 382.188 € 1.168.036 € 2.357.543 € 3.950.709 € 7.871.799 €<br />
Università 1.696 € 3.207 € 3.824 € 4.441 € 5.058 € 18.227 €<br />
Totale 1.367.207 € 3.349.594 € 5.696.115 € 8.446.295 € 11.600.135 € 30.459.345 €<br />
Tabella 37: Ricavi totali annui distinti per segmento di clientela<br />
La figura che segue mette in evidenza quali siano i segmenti di mercato che<br />
potenzialmente genererebbero maggiori ricavi per Telecom Italia:<br />
€ 14.000.000<br />
€ 12.000.000<br />
€ 10.000.000<br />
€ 8.000.000<br />
€ 6.000.000<br />
€ 4.000.000<br />
€ 2.000.000<br />
€ 0<br />
Ripartizione revenues per segmento di clientela<br />
2005 2006 2007 2008 2009<br />
Figura 79: Origine delle revenues per segmento di clientela<br />
4.8.4. La stima dei risultati d’esercizio di medio termine<br />
Università<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 198<br />
PAL<br />
PAC<br />
Dopo avere definito i costi ed i ricavi d’esercizio, è utile definire il risultato<br />
d’esercizio per i cinque anni considerati, per potere valutare la convenienza<br />
economica ad intraprendere il business. La tabella che segue elenca i costi, i ricavi ed<br />
i risultati d’esercizio per il quinquennio considerato:<br />
PMI<br />
GI
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
2005 2006 2007 2008 2009 Totale<br />
Ricavi 1.367.207 € 3.349.594 € 5.696.115 € 8.446.295 € 11.600.135 € 30.459.345 €<br />
Hosting 974.631 € 2.419.243 € 4.280.839 € 6.546.094 € 9.215.009 € 23.435.817 €<br />
Housing 392.576 € 930.350 € 1.415.275 € 1.900.201 € 2.385.126 € 7.023.528 €<br />
Costi 1.562.371 € 1.790.460 € 1.981.410 € 2.172.360 € 2.363.296 € 9.869.895 €<br />
Hosting 794.211 € 795.261 € 795.261 € 795.261 € 795.261 € 3.975.256 €<br />
Housing 213.159 € 440.198 € 631.148 € 822.099 € 1.013.035 € 3.119.639 €<br />
Altri costi 555.000 € 555.000 € 555.000 € 555.000 € 555.000 € 2.775.000 €<br />
Utile<br />
operativo<br />
- 195.164 € 1.559.136 € 3.714.711 € 6.273.946 € 9.236.854 € 20.589.432 €<br />
Tabella 38: Calcolo dell’utile operativo di medio termine<br />
Come si vede, a partire dal secondo esercizio è possibile, in base a queste previsioni,<br />
ottenere un utile, che cresce progressivamente negli esercizi successivi.<br />
Il seguente grafico illustra l’utile operativo per natura di investimenti, costi e<br />
revenues:<br />
€ 10.000.000<br />
€ 8.000.000<br />
€ 6.000.000<br />
€ 4.000.000<br />
€ 2.000.000<br />
-€ 2.000.000<br />
Utile operativo totale e per Business Model<br />
€ 0<br />
2005 2006 2007 2008 2009<br />
Housing Hosting Altro Totale<br />
Figura 80: Utile operativo per natura di investimenti, costi e revenues<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 199
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
La figura che segue illustra, invece, l’andamento della redditività di medio termine<br />
per segmento di mercato:<br />
€ 10.000.000<br />
€ 8.000.000<br />
€ 6.000.000<br />
€ 4.000.000<br />
€ 2.000.000<br />
-€ 2.000.000<br />
Utile operativo totale e per segmento di<br />
clientela<br />
€ 0<br />
2005 2006 2007 2008 2009<br />
GI PMI PAC PAL Università Totale<br />
Figura 81: Utile operativo per segmento di mercato<br />
4.8.5. La valutazione dei flussi di cassa ed il Break Even Point<br />
La valutazione economica del business viene adesso presa come punto di partenza<br />
per stimare il momento a partire dal quale si entrerà nell’area di profittabilità (Break<br />
Even point) del business ed i relativi flussi di cassa per l’effettuazione di un breve<br />
accenno d’analisi finanziaria.<br />
La figura seguente individua il Break Even Point:<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 200
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
€ 3.000.000<br />
€ 2.500.000<br />
€ 2.000.000<br />
€ 1.500.000<br />
€ 1.000.000<br />
€ 500.000<br />
€ 0<br />
Il Break Even Point per il business e-Learning<br />
2005 2006 2007 2008 2009<br />
Totale ricavi progetto e-Learning Telecom Italia<br />
Totale costi progetto e-Learning Telecom Italia<br />
Figura 82: Break Even Point<br />
È palese la velocità con la quale il business inizia a produrre utili, attraverso la<br />
generazione di un flusso annuale di ricavi superiore ai costi di competenza<br />
dell’esercizio. Si vede come già dal secondo anno il business generi degli utili.<br />
La tabella seguente, invece, enuncia l’andamento finanziario del business in termini<br />
di stima di uscite ed entrate monetarie:<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 201
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
COSTI<br />
D'INVESTIMENTO<br />
2 Server HP Proliant 6.000 €<br />
Team per i platform<br />
modules<br />
2005 2006 2007 2008 2009<br />
756.500 € 25.650 € 25.650 € 25.650 € 25.650 €<br />
243.000 €<br />
Software Content Editor 7.500 €<br />
Pubblicità<br />
patrimonializzata<br />
Manutenzione<br />
patrimonializzata<br />
500.000 €<br />
25.650 € 25.650 € 25.650 € 25.650 €<br />
COSTI D'ESERCIZIO 1.562.371 € 1.790.458 € 1.981.403 € 2.172.349 € 2.363.386 €<br />
Costi per contenuti 737.448 € 929.311 € 1.120.123 € 1.310.934 € 1.501.752 €<br />
Costi per tecnologia 269.923 € 306.146 € 306.281 € 306.415 € 306.535 €<br />
Altri costi 555.000 € 555.000 € 555.000 € 555.000 € 555.000 €<br />
RICAVI 1.367.207 € 3.349.594 € 5.696.115 € 8.446.295 € 11.600.135 €<br />
Hosting<br />
Housing<br />
974.631 € 2.419.243 € 4.280.839 € 6.546.094 € 9.215.009 €<br />
392.576 € 930.350 € 1.415.275 € 1.900.201 € 2.385.126 €<br />
CASH FLOW - 800.363 € 1.710.434 € 3.866.005 € 6.425.235 € 9.388.139 €<br />
Tabella 39: I flussi finanziari<br />
La figura che segue illustra appunto l’andamento grafico dei flussi finanziari,<br />
individuando il punto in cui essi assumono valori positivi:<br />
€ 9.000.000<br />
€ 8.000.000<br />
€ 7.000.000<br />
€ 6.000.000<br />
€ 5.000.000<br />
€ 4.000.000<br />
€ 3.000.000<br />
€ 2.000.000<br />
€ 1.000.000<br />
€ 0<br />
-€ 1.000.000<br />
-€ 2.000.000<br />
Flussi di cassa business e-Learning<br />
2006 2007 2008 2009<br />
Cash Flow<br />
Figura 83: Cash flow<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 202
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
Il momento a partire dal quale le entrate risultano essere superiori alle uscite è stato<br />
individuato al secondo anno.<br />
4.8.6. I benefici indotti<br />
Il business che Telecom Italia si appresta a promuovere, visti gli incoraggianti<br />
risultati economici e finanziari attesi, determinerà anche la fruizione di benefici, in<br />
termini di revenues, per il Gruppo.<br />
La fruizione dei contenuti mediante la CDN, infatti, genererà la vendita di un elevato<br />
numero di abbonamenti alla banda larga per utenti business, stimabile in quasi 5 mln<br />
€ di fatturato, come indica la tabella seguente:<br />
2005 2006 2007 2008 2009 Totale<br />
PMI e PAL 98.826 256.478 414.130 571.782 729.434 2.070.650<br />
Attuale<br />
penetrazione<br />
SMART<br />
ADSL Free<br />
54,20% 54,20% 54,20% 54,20% 54,20%<br />
2,1 €/h 2,1 €/h 2,1 €/h 2,1 €/h 2,1 €/h<br />
Totale 204.673 € 508.041 € 898.976 € 1.374.680 € 1.935.152 € 4.921.522 €<br />
Tabella 40: Revenues indotte dal business e-Learning<br />
Si può notare come questi benefici pervengano mediante lo sviluppo di un business<br />
complementare a quello dell’e-Learning, profondamente legato al core business di<br />
Telecom Italia Wireline.<br />
Proprio dalla vendita prospettica di nuovi abbonamenti per la banda larga il Gruppo<br />
potrebbe trarre ulteriori vantaggi economici, diventando a tutti gli effetti il business<br />
per l’e-Learning un mezzo per penetrare maggiormente con la Broadband nel<br />
mercato italiano.<br />
Le revenues provenienti dalle connessioni sono state stimate in misura<br />
assolutamente conservativa, visto che:<br />
- sono stati calcolati i possibili ricavi derivanti dal solo tempo di connessione e non<br />
anche dal prezzo di vendita dell’attivazione o del modem ADSL;<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 203
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
- non è stata ipotizzata la sottoscrizione di alcun abbonamento flat, laddove, invece,<br />
sarebbe tranquillamente ipotizzabile che buona parte dei clienti lo facciano.<br />
4.8.7. ROI annuale totale per segmento<br />
È utile, a questo punto, provvedere al calcolo di taluni indicatori che ci diano una<br />
misura generalmente condivisa circa la validità economica e finanziaria del business.<br />
Si provvederà, pertanto, ad effettuare la determinazione del ROI complessivo,<br />
nonché il ROI relativo ai singoli segmenti di mercato ed alle diverse attività svolte.<br />
La tabella seguente indica, appunto, il ROI totale e parziale calcolato sui diversi<br />
segmenti di clientela:<br />
2005 2006 2007 2008 2009 Totale<br />
GI 85,41 % 112,40% 125,02% 131,75% 135,93% 125,88 %<br />
PMI -19,11% 89,43% 216,21% 357,64% 511,47% 209,77 %<br />
PAC 39,27% 83,10% 102,47% 113,52% 120,65% 103,01 %<br />
PAL -91,67% 39,31% 219,72% 442,63% 708,26% 356,88 %<br />
University -22,36% -0,85% 11,75% 23,06% 33,25% 12,19 %<br />
Totale -12,49 % 87,08 % 187,48 % 288,81 % 390,85 % 208,61 %<br />
Tabella 41: ROI annuo e totale per segmento di clientela del business e-Learning<br />
Il segmento di mercato che garantisce un tasso di redditività maggiore è<br />
rappresentato dalla PAL, che presenta tassi di crescita vertiginosi, seguita dalle PMI.<br />
È da notare che sono proprio i segmenti in cui la tecnologia riveste poca importanza<br />
(la piattaforma centralizzata non è il core business) ad essere maggiormente redditizi,<br />
ad ulteriore conferma dell’importanza dei contenuti.<br />
Ciò è confermato proprio dal segmento delle Università, l’unico per il quale non è<br />
stata ipotizzata né la vendita di contenuti né la digitalizzaizone. Il suo tasso di<br />
remunerazione dell’investimento è il più basso tra i segmenti considerati.<br />
Il business nel suo complesso, comunque, presenta valori positivi che inducono a<br />
pensare all’implementazione effettiva del business.<br />
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 204
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
Conclusioni e sviluppi futuri<br />
Il presente lavoro si è occupato di discutere a lungo sul mondo della formazione e<br />
sull’utilizzo delle moderne tecnologie della comunicazione per la sua erogazione.<br />
La lunga fase di analisi iniziale ha messo in evidenza il diverso grado di importanza<br />
degli anelli della catena del valore dell’e-Learning. I contenuti, infatti, rappresentano<br />
il fattore intorno al quale gli altri elementi (tecnologia, servizi e consulenza)<br />
continuano ad assumere il carattere dell’accessorietà.<br />
I benefici in termini di riduzione dei costi e di maggiore flessibilità spaziale e<br />
temporale nella fruibilità degli argomenti fanno dell’e-Learning la nuova frontiera<br />
della formazione, la trasposizione digitale dell’interazione formativa sociale. La<br />
scarsa dimestichezza all’interattività e il rischio di demotivazione individuale,<br />
tuttavia, impongono la massima cautela dal punto di vista delle aspettative di<br />
crescita del fenomeno.<br />
Il mondo corporate si è dimostrato essere quello maggiormente propenso<br />
all’adozione dell’e-Learning, sia per motivi legati alla tradizionale maggiore<br />
inclinazione delle aziende ad introdurre le nuove tecnologie in settori sempre nuovi,<br />
sia per la necessità di rendere efficienti i processi, attraverso la riduzione crescente<br />
dei costi. Non altrettanto pionieristica è risultata l’adozione della formazione a<br />
distanza per la Pubblica Amministrazione e l’Università, a causa della lentezza della<br />
procedure burocratiche e della centralizzazione delle decisioni circa l’introduzione di<br />
particolari innovazioni, specie per gli aspetti legati alla gestione delle risorse umane.<br />
Questi due segmenti, tuttavia, presentano i maggiori tassi potenziali di crescita<br />
grazie ad uno scenario normativo, sia comunitario che nazionale, molto favorevole,<br />
volto alla diffusione della società dell’informazione in generale e dell’e-Learning in<br />
particolare, mediante l’erogazione di finanziamenti, agevolazioni finanziarie e<br />
sostenimento della domanda proveniente dal settore pubblico. Gli interventi<br />
legislativi di riferimento per il settore sono rappresentati dal Programma e-Learning<br />
a livello europeo e dalla Direttiva Frattini e dal Decreto Moratti-Stanca a livello<br />
nazionale.<br />
Conclusioni e sviluppi futuri 205
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
Il mercato mondiale dell’e-Learning risulta essere in progressiva crescita, con gli USA<br />
che sono all’avanguardia rispetto agli altri Paesi industrializzati. L’Europa, tuttavia,<br />
presenta un potenziale di crescita maggiore, dovuto sia ai già citati interventi<br />
normativi, sia al fatto che rapidamente verrà colmato il gap tecnologico con il mondo<br />
statunitense. Ciò è tanto più vero, in particolare, per il mercato italiano, ove le<br />
revenues totali tendono a concentrarsi in misura via via maggiore nelle mani di<br />
operatori sempre più specializzati e di grandi dimensioni, in grado di effettuare<br />
importanti investimenti a sostenimento del proprio business.<br />
Il mondo delle aziende, come detto, è quello che genera la fetta più importante di<br />
revenues, anche grazie alla progressiva esternalizzazione delle attività di formazione<br />
in favore di operatori specializzati.<br />
Dal punto di vista delle potenzialità, l’ambiente esterno di riferimento evolve in una<br />
direzione assolutamente favorevole alla diffusione dell’e-Learning, grazie allo<br />
sviluppo di fattori abilitanti quali la banda larga e l’informatizzazione.<br />
Proprio in virtù del potenziale ancora inespresso dal mercato Telecom Italia Wireline<br />
S.p.A. ha valutato l’opportunità di entrarvi direttamente con il proprio marchio, viste<br />
le risorse interne presenti e l’opportunità di sfruttare taluni vantaggi competitivi.<br />
Dall’analisi della domanda è emersa la necessità di soddisfare talune esigenze degli<br />
attori del mercato della formazione, che attualmente non trovano un’adeguata<br />
offerta. L’attenzione è stata focalizzata, in particolare, sui segmenti Corporate,<br />
Pubblica Amministrazione ed Università.<br />
I competitor risultano essere ancora molto numerosi e nessun modello di business si<br />
è affermato con prepotenza, compreso quello intrapreso da TILS S.p.A., un’altra<br />
società appartenente al Gruppo Telecom Italia, le cui reveues provengono nella gran<br />
parte dal mercato captive.<br />
Certamente la condivisione della piattaforma tecnologica è il fenomeno che sta<br />
caratterizzando negli ultimi periodi il fenomeno dell’e-Learning, in particolare per<br />
ciò che concerne le piccole organizzazioni che non possono permettersi l’acquisto di<br />
una piattaforma proprietaria.<br />
L’orientamento a scenari futuristici da parte degli operatori dell’offerta è ancora<br />
molto basso, con la sola Italdata sviluppatrice di soluzioni per la formazione di<br />
soggetti in contesti di nomadismo (m-Learning).<br />
Conclusioni e sviluppi futuri 206
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
La rete di distribuzione su cui può contare Telecom Italia Wireline S.p.A.<br />
permetterebbe di avere un vantaggio competitivo nei confronti degli altri operatori<br />
dell’offerta. L’attuale sovradimensionamento della Content Delivery Network, legata<br />
alle connessioni alla rete Internet a banda larga , permetterebbe lo sfruttamento di<br />
una risorsa intorno alla quale costruire un business che garantisca un’ottima qualità<br />
nell’erogazione del servizio. Tuttavia, l’operare nei soli anelli dei servizi e della<br />
tecnologia non garantisce un livello soddisfacente di revenues e redditività, laddove<br />
è stata scelta una piattaforma open source (Moodle) come punto di partenza intorno<br />
alla quale costruire il business, in virtù del fatto che sono i contenuti il segmento ove<br />
si crea realmente valore.<br />
I modelli di business disegnati per i diversi segmenti, pertanto, tengono in<br />
considerazione l’importanza dei contenuti multimediali e la dimensione degli<br />
operatori della domanda. Tali business models sono riconducibili essenzialmente a<br />
due categorie: la prima con piattaforma centralizzata e contenuti a catalogo rivolta<br />
alle organizzazioni di piccole dimensioni (PMI e PAL) che non possono sfruttare le<br />
economie di scala, la seconda con vendita ad organizzazioni di grandi dimensioni<br />
(GI, PAC e Università) dei moduli integrativi della piattaforma Moodle per la<br />
comunicazione con la CDN e la fruizione di strumenti e servizi aggiuntivi e la<br />
realizzazione di contenuti personalizzati per la formazione in modalità blended.<br />
Dall’analisi di fattibilità economica e finanziaria del business è emerso che proprio<br />
l’operare in veste di content provider, oltre che platform & services provider,<br />
produrrebbe i maggiori benefici a Telecom Italia Wireline S.p.A., che così potrebbe<br />
integrare e sfruttare al meglio le risorse a sua disposizione.<br />
L’eventuale difficoltà derivante dalla produzione di contenuti potrebbe essere<br />
superata da partnership con content provider specializzati.<br />
I segmenti di mercato che in base alle ipotesi di partenza ed alle stime effettuate<br />
garantirebbero maggiore redditività sono, in ordine, quello delle PMI, della Pubblica<br />
Amministrazione Locale e delle Grandi Imprese. Limitato è risultato essere il ritorno<br />
economico proveniente dalle Università e dalle Pubbliche Amministrazioni Centrali.<br />
Buoni benefici economici deriverebbero dalla vendita del core product di Telecom<br />
Italia, ossia Alice o Smart ADSL, che garantirebbe un flusso di revenues molto<br />
interessante.<br />
Conclusioni e sviluppi futuri 207
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
A questo punto, pertanto, è auspicabile l’implementazione di un team di progetto<br />
che simuli il business, un pilot in grado di verificare l’attendibilità e veridicità dei<br />
dati forniti.<br />
Successivamente sarebbe auspicabile passare ad una fase operativa che implementi<br />
effettivamente il business, con i correttivi necessari emersi in fase di sperimentazione.<br />
Durante l’entrata a regime del prodotto, inoltre, sarebbe auspicabile approfondire le<br />
opportunità legate alla formazione erogata ad utenti in contesti di nomadismo (m-<br />
Learning), in maniera tale da riuscire a costruire un vantaggio competitivo in termini<br />
di tempo rispetto ad altri operatori dell’offerta, una volta che le opportunità<br />
auspicate in sede di studio dell’e-Learning si siano tradotte, effettivamente, in<br />
vantaggi economici e finanziari.<br />
Conclusioni e sviluppi futuri 208
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
Bibliografia & Webgrafia<br />
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L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
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Bibliografia & Webgrafia 210
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
Ringraziamenti<br />
…la frase d’esordio della mia tesi di laurea non è affatto casuale o messa lì perché<br />
“suona bene”, ma è l’essenza di ciò in cui credo di più, il concentrato e la sintesi del<br />
mio modo di pensare.<br />
L’essere padroni del proprio destino, il fatto di credere davvero in ciò che si fa perché<br />
è l’unico strumento per indirizzare la propria vita verso le mete prefissate mi ha<br />
sempre dato la forza di lottare quotidianamente per arrivare a questo giorno, sovente<br />
dovendo sopportare dei sacrifici, delle volte in solitudine, delle altre condividendoli<br />
con alcune persone.<br />
Questa tesi di laurea non è esclusivamente mia … Tutti coloro che mi hanno voluto<br />
bene e me ne vogliono tuttora possono vantarsi di avere contribuito alla scrittura di<br />
un pezzo di essa, di essere gli autori indiretti di qualcosa che sono riuscito ad<br />
ottenere quindi non da solo, bensì grazie all’aiuto ed al sostegno di chi ha inciso<br />
positivamente su di me, insegnandomi qualcosa di cui ho fatto di volta in volta<br />
tesoro.<br />
Sicuramente il primo pensiero va alla mia famiglia e, in particolare, ai miei genitori,<br />
che più di chiunque altro hanno vissuto l’attesa di questo momento insieme a me e<br />
mi hanno sostenuto, senza che fosse necessario stimolarmi, facendomi capire ogni<br />
giorno di più di credere nelle mie scelte, affiancandomi lungo tutto il percorso della<br />
mia crescita, non solo universitaria, dimostrandosi di essere i primi e più importanti<br />
maestri, persone che amerò per sempre, comunque ed a prescindere. Se oggi sono la<br />
persona che tutti conoscono il merito è principalmente loro, che hanno sopportato<br />
innumerevoli sacrifici per rendermi felice, che hanno sempre anteposto i bisogni miei<br />
e dei miei fratelli ai propri, che mi hanno insegnato cosa è bene e cosa è male, cosa<br />
giusto e cosa sbagliato. Oggi posso senz’altro dire che tutti quegli insegnamenti sono<br />
serviti a qualcosa … grazie di cuore Papà e Mamma, vi amo tantissimo e spero di<br />
potervi dare ancora altre soddisfazioni.<br />
Questa lunga strada l’ho percorsa interamente e soprattutto con una persona<br />
davvero straordinaria alla quale devo dire GRAZIE, per le innumerevoli volte in cui<br />
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L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.<br />
mi ha incoraggiato ed è stata al mio fianco, sempre pronta a farmi trovare la forza per<br />
rialzarmi e lottare nei momenti di difficoltà, a condividere le mie pene ed i miei<br />
momenti difficili. Milena mi ha insegnato tantissimo e le devo davvero moltissimo.<br />
L’amore che provo per lei (e assicuro che è proprio grande) non sarà mai sufficiente<br />
ad eguagliare quello che meriterebbe. Il suo sorriso e la sua calma mi hanno sempre<br />
trasmesso la tranquillità necessaria al raggiungimento di questo obiettivo, facendomi<br />
sentire importante ed accrescendo la fiducia in me stesso. Dio è stato davvero<br />
benevolo con me perché mi ha concesso il privilegio di avere al mio fianco una<br />
persona così. Ha avuto il merito di avere illuminato le mie giornate, di avergli dato<br />
un senso, un’importanza. Milena, spero di avere l’opportunità di ripagare tutto ciò<br />
che hai fatto per me in questi anni ... ti amo infinitamente.<br />
Anche i miei fratelli, Virginio e Diego, hanno sempre cercato di aiutarmi e di fare<br />
tutto ciò che rientrasse nelle loro possibilità (…ed hanno fatto davvero tanto per me),<br />
senza neanche preoccuparsi di seguire passo passo i miei esami tanta è stata la<br />
fiducia riposta in me, dimostrandomi sempre di più il bene che mi vogliono entrambi<br />
e che garantisco è contraccambiato. Sono cresciuto insieme a loro e mi hanno<br />
insegnato tanto: Virginio la testardaggine e la dedizione per raggiungere gli obiettivi,<br />
Diego la semplicità con la quale delle volte è necessario affrontare certe situazioni<br />
della vita. L’auspicio è di potere formare insieme sempre una bella ed unita famiglia.<br />
Gli insegnamenti più preziosi ed il modo di rapportarsi al lavoro li ho imparati<br />
senz’altro dagli Zii Natalino ed Antonietta e da Fabio e Danilo, che mi hanno fatto<br />
capire l’importanza di provare a puntare in alto nella vita, spingendosi fino a dove le<br />
proprie possibilità lo permettono senza risparmiarsi, affrontando con coraggio le<br />
situazioni che sembrano insormontabili, sfruttando appieno le proprie potenzialità.<br />
Gli zii mi hanno sempre accolto nella loro casa come un figlio nelle innumerevoli<br />
occasioni in cui ho chiesto loro aiuto e per questo è giusto che sappiano che per me<br />
sono come dei secondi genitori, Danilo è sempre stato disponibile ad aiutare le<br />
persone alle quali voglio molto bene, contribuendo a fare stare meglio anche me.<br />
Fabio è invece il mio mentore, il modello al quale ispirarsi e rispetto al quale<br />
rapportarsi, l’orizzonte a cui puntare per sentirsi realizzati nel lavoro, una sorta di<br />
fratello maggiore al quale potere chiedere sempre un consiglio, dal quale ricevere<br />
una suggerimento, una soluzione. In una fiaba di Sepùlveda c’è una frase che<br />
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riassume ciò che condivido maggiormente con queste quattro persone e recita così:<br />
“Vola solo chi osa farlo”.<br />
Anche Emilia e Franco hanno sempre creduto in me, condividendo le mie decisioni e<br />
sostenendomi, manifestando ogni giorno la loro fiducia in me e che quindi mi sento<br />
in dovere di ringraziare.<br />
Colui che mi ha insegnato tanto e che forse ne è inconsapevole è Tony, che<br />
praticamente considero come mio fratello, l’amico di tante chiacchierate, di tante<br />
situazioni difficili affrontate insieme, che mi ha trasmesso molte volte la gioia di<br />
vivere con il suo entusiasmo ed il suo stare bene insieme alla gente. È una di quelle<br />
persone che vorrei portare sempre insieme a me e che è nel mio cuore ogni giorno.<br />
Un pensiero va anche alla mia Nonna, a Zio Massimo, a Zio Mimmo ed a Zio<br />
Sandro, i primi due per l’affetto che mi hanno sempre dato, il terzo per avere<br />
contribuito ad insegnarmi ad approcciare alla matematica nel giusto modo, l’ultimo<br />
per l’interesse che ha sempre dimostrato nei confronti del mio percorso universitario.<br />
Un ringraziamento va anche al Prof. Ernesto Chiacchierini, che mi ha dato<br />
l’opportunità di discutere questa tesi su un tema altamente innovativo ed al Prof.<br />
Fabrizio D’Ascenzo, che mi ha accompagnato in tutto il percorso della stesura<br />
dell’elaborato, dandomi dei preziosi consigli ed indirizzandomi verso la giusta<br />
direzione, dimostrandosi fortemente competente e con ottime doti umane.<br />
La mia vita universitaria è stata poi accompagnata, in tutto o in parte, da alcune<br />
persone alle quali voglio tantissimo bene. Le fatiche, le ansie e le paure legate agli<br />
esami da affrontare e vissute insieme ad ognuno di loro si sono velocemente<br />
trasformate in voglia di stare insieme e di aiutarsi vicendevolmente: Alberto e<br />
Pasquale, i miei amici “storici” di sempre, Carmelina, la mia grande amica che con la<br />
sua grinta ha dato inizio alla vera nascita del gruppo, Roberto, il “matto” della<br />
compagnia, pronto sempre a sdrammatizzare, ad alleggerire le situazioni e a regalare<br />
spensieratezza, Marco, il nostro “legante” e punto di riferimento sul quale potere<br />
sempre contare, Maddalena, la nostra amica che non perde mai occasione per stare<br />
in compagnia, che è sempre pronta ad ascoltare gli altri ed a porgere una carezza, e<br />
poi ancora Tamara, la “pila elettrica”, Valentina, la nostra “Orbetella”, Isabella,<br />
l’ansiosa per gli esami, Massimo “Mavering”, Carmen, ecc. Tutti loro mi hanno<br />
trasmesso sicurezza e mi hanno fatto sentire importante. Devo ringraziarli perché se<br />
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oggi credo di più in me stesso lo devo anche a loro, che non si fanno mai sfuggire<br />
l’occasione per dirmi e dimostrarmi quanto mi vogliano bene … spero tutti loro<br />
possano rimanere miei amici per tutta la vita, che questo gruppo non perda mai<br />
l’entusiasmo e la voglia di riunirsi e stare insieme, di affrontare le difficoltà uniti e<br />
vicini, ma soprattutto di condividere le gioie... se mi inorgoglisce discutere la mia tesi<br />
di laurea oggi, il fatto di appartenere a questo gruppo è motivo dello stesso orgoglio.<br />
Anche Pietrantonio è giusto che sappia che, nonostante gli incontri sporadici, è un<br />
grande amico ed un modello di comportamento.<br />
Un ringraziamento lo devo poi a Luigia, che in questi ultimi mesi ha dovuto<br />
sopportare i miei stati d’animo altalenanti e che si è preoccupata per me. Grazie<br />
davvero Lù.<br />
Questa tesi è stata realizzata, poi, grazie all’opportunità che mi è stata data dal<br />
CONSEL, che negli ultimi sei mesi mi ha fatto crescere davvero tanto dal punto di<br />
vista non solo professionale, ma anche umano. Il Junior Consulting è un’esperienza<br />
che rimarrà sempre nei miei ricordi, auspicando che si sia trattato dell’origine di una<br />
fortunata carriera, magari insieme a coloro che ho conosciuto durante questo<br />
frangente della mia vita (i miei amici di team Gianluca “Saba” e Daniele “Ajeje”, il<br />
mio “socio” Mario, i “tronchettini” Luca, Giacomo e Lucio (o Luçio?) in particolare, i<br />
vicini di “Viale Telecom” Seba, Matteo ed Ale, Fraccascio, Anna, Valeria, Daniela<br />
“Luiss” e Daniela, ecc.). Le persone che mi hanno guidato in questo percorso sono<br />
state Francesco Limone e Luca Cinquepalmi. Il primo ha il merito di avere<br />
coordinato tutti i progetti con successo e di avere fortemente voluto la crescita di tutti<br />
noi, mentre il secondo ha il merito di avermi insegnato a “camminare con le mie<br />
gambe” nel lavoro, a consigliarmi, dimostrandosi di essere davvero una persona con<br />
la quale è piacevole ed estremamente conveniente lavorare per crescere<br />
professionalmente e migliorarsi. Ovviamente, tutto ciò non sarebbe stato possibile<br />
senza Telecom Italia, che tramite CONSEL mi ha offerto un’opportunità davvero<br />
unica.<br />
Una citazione anche per gli Zii Tonino e Giovanna, che mi hanno sempre sostenuto<br />
e che credono fortemente nelle mie capacità.<br />
Infine, devo assolutamente chiamare in causa il mitico “Circolo Zinzi” con i suoi soci<br />
permanenti ed occasionali (il “Maestro” Simonluca e il buon Gianluca S., Vincenzo,<br />
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Danilo U., Danilo S., Gianluca C., ecc.), con i quali ho spesso discusso di università<br />
(ma anche e soprattutto di “cuori e picche” a notte fonda) e che sovente hanno<br />
sorbito le mie ansie, nonché altri amici di più recente data (Massimo “Siracusa”,<br />
L’Avvocato Sabina “Sgalli”, Tonio, lo Zio Roby ed Eufemia, ecc.), con i quali ho<br />
condiviso dei bellissimi momenti (…parlo delle mangiate in vacanza, delle uscite,<br />
delle scampagnate, delle gite in montagna ed al mare, eccetera).<br />
Tra le persone a me care devo anche citare Emilio, il mio compagno di banco,<br />
Giuseppe e Massimo, i miei compagni di scuola, Pasquale, il piccolo “grande”<br />
fratello di Milena, Adele, Andrea e Simona, Maria, e poi ancora i miei cugini e gli<br />
altri zii.<br />
Mi sono dilungato così tanto perché le occasioni come queste che si presentano nel<br />
corso di una vita per dire qualcosa a qualcuno sono davvero poche, per cui ho scritto<br />
le parole che avete letto per far sapere a tutte le persone citate che gli voglio<br />
particolarmente bene, perché ognuna di loro ha contribuito, in un verso o nell’altro, a<br />
rendermi migliore.<br />
Z|tÇÄâvt<br />
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