“La Sapienza” - TECA ELIS

Università degli Studi di Roma
“La Sapienza”
Facoltà di Economia
Corso di Laurea in Economia Aziendale
Tesi di laurea in
Tecnologia dei cicli produttivi
L’e-Learning come nuova opportunità di business.
Analisi di competitività e tecnologica per
TELECOM ITALIA
Relatore:
Chiar.mo Prof. Ernesto Chiacchierini
Correlatore: Laureando:
Chiar.mo Prof. Fabrizio D’Ascenzo Gianluca Zinzi
N° Matr.: 05158323
Anno Accademico 2003/2004

A mio padre e a mia madre

…non sono le nostre capacità che
dimostrano chi siamo davvero,
sono le nostre scelte…
Prof. Albus Silente
“Harry Potter e la camera dei segreti”

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
INDICE
INDICE IV
PREFAZIONE VII
LA FORMAZIONE E L’E-LEARNING 1
1.1. Formazione: definizione e modalità di erogazione 1
1.2. Gli stili di apprendimento umano 2
1.3. L’evoluzione della formazione a distanza 4
1.4. Le caratteristiche dell’e-Learning 7
1.4.1. Il blended e-Learning 9
1.4.2. La catena del valore della formazione e l’impatto dell’e-Learning 10
1.4.3. La scomposizione in elementi dell’offerta e-Learning 12
1.4.4. Le modalità di erogazione: hosting ed housing 13
1.4.5. I vantaggi dell’e-Learning 14
1.4.6. Gli svantaggi dell’e-Learning 17
L’E-LEARNING E LE PRINCIPALI APPLICAZIONI 20
2.1. L’e-Learning in azienda 21
2.1.1. Le principali necessità delle aziende italiane legate alla formazione 21
2.1.2. Dati e statistiche 22
2.1.3. Le dinamiche future 27
2.2. L’e-Learning nella Pubblica Amministrazione 29
2.2.1. La formazione nella Pubblica Amministrazione 29
2.2.2. Le modalità di erogazione dei contenuti e l’impatto delle tecnologie sulla formazione nella PA 31
2.3. L’e-Learning nelle Università 35
2.3.1. Università tradizionale ed Università a distanza 35
2.3.2. La realtà delle Università telematiche 36
ANALISI DELLO SCENARIO 40
3.1. Market sizing 40
3.1.1. Il mercato mondiale del corporate e-Learning 41
3.1.2. Il mercato USA 42
3.1.3. Il mercato europeo 45
3.1.4. Il mercato italiano: dimensionamento e segmentazione 46
3.1.4.1. La strutturazione dell’offerta 48
3.1.4.2. La strutturazione della domanda 50
3.1.4.3. Ripartizione percentuale delle revenues tra i 4 anelli della value chain 52
3.1.4.4. Ripartizione percentuale delle revenues tra formazione interna ed esterna 53
3.1.4.5. Ripartizione percentuale delle revenues tra formazione finanziata e non. 54
3.1.4.6. La strutturazione dei contenuti 54
3.1.5. Confronto tra mercati, riepilogo e riflessioni sul market sizing 55
3.2. Scenario normativo 59
3.2.1. La normativa europea 59
Indice IV

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
3.2.1.1. Le norme europee direttamente legate all’e-Learning 59
3.2.1.2. Le norme indirettamente legate all’e-Learning 62
3.2.2. Lo scenario normativo italiano 67
3.2.2.1. Le norme direttamente legate all’e-Learning 67
3.2.2.2. Le norme indirettamente legate all’e-Learning 69
3.2.3. Opportunità e minacce legate allo scenario normativo 71
3.3. Potenzialità ed attrattività di mercato 72
3.3.1. La stima lineare 74
3.3.2. La stima esponenziale 75
3.3.3. La ponderazione delle stime 76
3.3.4. L’applicazione delle stime alla value chain 77
3.3.5. L’analisi dei fattori abilitanti 79
3.3.5.1. Il livello di informatizzazione 80
3.3.5.2. La diffusione della banda larga 81
3.3.5.3. Il livello di formazione della popolazione sulle tecnologie ICT 84
3.3.6. L’analisi dei fattori incentivanti 85
3.3.6.1. La riduzione dei costi di formazione 85
3.3.6.2. La flessibilità 86
3.3.6.3. La personalizzazione, riusabilità ed aggiornabilità dei contenuti 87
3.3.7. Riepilogo e matrice opportunità/minacce 88
SERVIZIO E-LEARNING DI AGGIORNAMENTO PROFESSIONALE DEL
GRUPPO TELECOM ITALIA 89
4.1. Overview dell’impresa 90
4.2. Il modello di business di partenza 90
4.3. Analisi della domanda 91
4.3.1. Individuazione del target clienti 91
4.3.1.1. Le aziende 92
4.3.1.1.1. Gli aspetti distintivi 92
4.3.1.1.2. Le differenze tra la PMI e la grande impresa 93
4.3.1.1.3. L’analisi dei fattori abilitanti ed incentivanti 98
4.3.1.2. La Pubblica Amministrazione 99
4.3.1.2.1. Gli aspetti distintivi 99
4.3.1.2.2. La distinzione tra amministrazione centrale ed amministrazioni locali 101
4.3.1.2.3. L’analisi dei fattori abilitanti e dei fattori incentivanti 102
4.3.1.3. L’Università 102
4.3.1.3.1. Gli aspetti distintivi 103
4.3.1.3.2. L’analisi dei fattori abilitanti e dei fattori incentivanti 104
4.3.1.4. Riepilogo sull’individuazione target clienti 104
4.3.2. Analisi customer’s needs 105
4.3.2.1. L’analisi di tipo Business to Business (B2B) 107
4.3.2.1.1. Le esigenze comuni alle diverse categorie di clienti business 107
4.3.2.1.2. Le imprese 111
4.3.2.1.2.1. Le grandi imprese 114
4.3.2.1.2.2. Le PMI 115
4.3.2.1.3. La Pubblica Amministrazione 118
4.3.2.1.4. L’Università 126
4.3.2.2. L’analisi di tipo Business to Consumer (B2C) 127
4.3.2.3. Riepilogo sull’analisi customer’s needs 134
4.3.3. Identify Attributes Customer Value & Value Proposition 136
4.3.3.1. Identify Attributes Customer Value 137
4.3.3.2. Value proposition 140
4.4. Analisi dell’offerta 142
4.4.1. Individuazione top competitor 142
4.4.2. Benchmarking 144
Indice V

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
4.4.2.1. La strutturazione dei fatturati per anello di value chain 145
4.4.2.2. Correlazione tra finanziato e captive 146
4.4.2.3. Correlazione tra fatturato tecnologico e numero di standard 148
4.4.2.4. Rapporto revenues tecnologiche – domanda 148
4.4.2.5. Rapporto revenues servizi – domanda 149
4.4.2.6. Rapporto revenues servizi/tecnologia – ASP/Intranet 150
4.4.2.7. Rapporto revenues servizi/tecnologia – fatturato “market” 151
4.4.2.8. Rapporto fatturato totale – certificazioni 153
4.4.3. Riepilogo 154
4.5. Analisi di competitività 154
4.5.1. SWOT Analysis 155
4.5.1.1. L’individuazione dei fattori ambientali rilevanti 156
4.5.1.2. La matrice SWOT 158
4.5.1.3. Le strategie 158
4.6. Analisi tecnologica 159
4.6.1. Overview sullo stato attuale della tecnologia e-Learning 160
4.6.2. Scouting ed individuazione della piattaforma di base 160
4.6.3. Definizione del modello tecnologico del servizio 164
4.6.4. I test sulla rete distributiva di comunicazione 165
4.7. Definizione business model per segmento di clientela 165
4.7.1. La strategia dell’offerta 166
4.7.1.1. Gli elementi dell’offerta 166
4.7.1.2. Gli elementi della domanda 166
4.7.1.2.1. Le Grandi Imprese (GI) 167
4.7.1.2.2. Le Piccole e Medie Imprese (PMI) 171
4.7.1.2.3. La Pubblica Amministrazione Centrale 177
4.7.1.2.4. La Pubblica Amministrazione Locale 180
4.7.1.2.5. L’Università 182
4.7.1.3. Riepilogo 184
GI 185
4.8. Valutazione economica e finanziaria 185
4.8.1. La determinazione quantitativa dei potenziali clienti per segmento 186
GI 186
4.8.2. L’individuazione dei driver di costo 189
4.8.2.1. La quota di investimenti iniziali 189
4.8.2.2. Le spese correnti 192
4.8.2.3. Il prospetto dei costi per il quinquennio considerato 195
4.8.3. La stima delle revenues 196
4.8.4. La stima dei risultati d’esercizio di medio termine 198
4.8.5. La valutazione dei flussi di cassa ed il Break Even Point 200
4.8.6. I benefici indotti 203
4.8.7. ROI annuale totale per segmento 204
CONCLUSIONI E SVILUPPI FUTURI 205
BIBLIOGRAFIA & WEBGRAFIA 209
RINGRAZIAMENTI 211
Indice VI

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
Prefazione
Il presente lavoro è il risultato di un programma formativo promosso e realizzato dal
Consorzio ELIS (CONSEL) di Roma, al quale il sottoscritto ha partecipato in qualità
di team member del project work commissionato da TELECOM ITALIA, avente ad
oggetto un’attività di consulenza relativa allo sviluppo di un servizio a valore
aggiunto per l’e-Learning, dal titolo “Sviluppo Broadband VAS per l’e-Learning”,
della durata di sei mesi, che ha avuto inizio in Marzo ed è terminato nell’Ottobre di
questo anno.
Il suddetto progetto fa parte di un più vasto programma, denominato Junior
Consulting e coordinato dall’Ing. Francesco Limone, composto da una molteplicità
di project work affidati dalle più importanti società mondiali che operano nel campo
dell’Information and Communication Technology.
Il project work al quale sono stato assegnato ha avuto ad oggetto l’analisi di fattibilità
tecnica, economica e finanziaria di una soluzione e-Learning.
Proprio in virtù della necessità di effettuare un’analisi di fattibilità non solo
economica e finanziaria, ma anche tecnica, il project team è risultato essere composto,
oltre che dal sottoscritto, il quale si è occupato dell’aspetto economico, anche da altri
due elementi.
Il primo, Daniele Basriev, laureando in ingegneria informatica presso l’Università di
Roma Tre, nella figura di Junior Consultant, si è occupato della progettazione della
piattaforma di e-Learning.
Il secondo, l’Ing. Gianluca Sabatini, nella figura di Senior Consultant, si è occupato
dell’interazione della piattaforma di e-Learning con la rete di distribuzione, essendo
stato team member di un precedente progetto, commissionato anche questo da
TELECOM ITALIA, avente ad oggetto l’ottimizzazione della distribuzione di
contenuti multimediali sulla Content Delivery Network (CDN) proprietaria.
Il progetto multidisciplinare è stato coordinato dal Project Manager Dott. Luca
Cinquepalmi, che si è occupato degli aspetti gestionali e strategici del project team.
Prefazione VII

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
Le attività sono state minuziosamente pianificate ed i due aspetti del progetto, quello
tecnico e quello economico, hanno avuto continui momenti di confronto e di
indirizzamento reciproco, sulla base di un project plan redatto ad hoc.
L’attività è stata sottoposta a periodiche verifiche da parte del committente mediante
due incontri 1 , che hanno assunto la veste di Stato Avanzamento Lavori (SAL).
L’aspetto economico di cui mi sono occupato ha riguardato l’analisi dello scenario
dell’e-Learning, l’analisi della domanda, l’analisi dell’offerta, la formulazione
strategico-competitiva e la valutazione economica e finanziaria.
Il presente elaborato ha avuto ad oggetto il lavoro appena illustrato, per cui ha
seguito il percorso logico dello stesso.
Il Capitolo 1 illustrerà, pertanto, una panoramica generale relativa alla formazione
ed alle sue modalità di erogazione ed approfondirà gli aspetti legati
all’apprendimento umano.
Successivamente verrà focalizzata l’attenzione sulla formazione a distanza e sulla sua
evoluzione storica.
Al termine del capitolo verranno approfonditi gli aspetti legati all’e-Learning,
definendo questo tipo di modalità di erogazione della formazione ed illustrandone le
caratteristiche, i vantaggi e gli svantaggi.
Il Capitolo 2 verte sulle principali applicazioni dell’e-Learning. Esso fa il punto della
situazione per ciò che concerne la formazione e le sue modalità di erogazione nei
segmenti delle aziende, della Pubblica Amministrazione e delle Università italiane.
Il Capitolo 3 concerne l’analisi dello scenario economico, normativo e tecnologico
dell’e-Learning, sia italiano che internazionale.
In questo capitolo viene definito, infatti, il dimensionamento del mercato
statunitense, europeo ed italiano e, per quest’ultimo, vengono illustrati significativi
approfondimenti inerenti la strutturazione della domanda, dell’offerta, della natura
dei contenuti, ecc. Successivamente si provvederà ad illustrare la normativa europea
ed italiana che, direttamente o indirettamente, disciplina gli aspetti legati
all’e-Learning.
1 Tali incontri hanno assunto la veste di Stato Avanzamento Lavori, tenutisi presso la sede di TELECOM
ITALIA WIRELINE S.p.A. in Via di Val Cannuta a Roma. Hanno partecipato a questi incontri l’intero team di
progetto e gli Ingg. Serafini, Gasbarroni e Mariani, interlocutori interni di TELECOM ITALIA.
Prefazione VIII

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
In ultima analisi, ed alla luce delle valutazioni economiche e normative
precedentemente fatte, verranno illustrate quali siano le potenzialità e l’attrattività di
mercato per l’e-Learning italiano.
Il Capitolo 4 rappresenta la parte più vasta del presente elaborato.
Esso illustra anzitutto quale sia il modello di business scelto da TELECOM ITALIA
per offrire il servizio di e-Learning alla propria clientela.
L’analisi della domanda presente sempre in tale capitolo illustra quale sia il target
clienti individuato per l’offerta e mette in evidenza quali siano le esigenze delle
organizzazioni e dei singoli soggetti che le compongono in termini di formazione.
Lo stesso capitolo comprende anche l’analisi dell’offerta, che mette in evidenza quali
siano i più importanti operatori nazionali di e-Learning in Italia e quali siano le
soluzioni migliori implementate dai principali competitor, che potrebbero essere
replicate da TELECOM ITALIA con successo.
L’intersezione tra l’analisi della domanda e quella dell’offerta ha dato luogo
all’individuazione dell’architettura della piattaforma tecnologica e delle sue
caratteristiche funzionali al soddisfacimento delle esigenze della clientela.
Le caratteristiche tecniche del servizio sono anch’esse indicate in questo capitolo e
risultano essere fondamentali per la formulazione della strategia competitiva e della
valutazione economica e finanziaria, ultimo step logico del progetto e della presente
tesi di laurea.
Prefazione IX

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
CAPITOLO 1
La formazione e l’e-Learning
1.1. Formazione: definizione e modalità di erogazione
La formazione è l’insieme dei processi volti a trasferire all’individuo nuove
conoscenze che incidono sulla sua dimensione comportamentale. Dal punto di vista
aziendale, essa è la leva della gestione delle risorse umane definibile come l’insieme
dei criteri che regolano i processi per lo sviluppo e l’adeguamento delle competenze
professionali e manageriali degli operatori aziendali e dei loro comportamenti 2 .
Si tratta di un concetto fortemente correlato a quello di apprendimento. Non è
possibile, infatti, parlare di formazione senza che vi sia apprendimento. Questa
corrispondenza risulta essere, tuttavia, solamente univoca, perché si può avere
apprendimento anche senza formazione, in particolare quando si parla di
addestramento.
L’addestramento è inteso come l’acquisizione di competenze e abilità relative a
capacità professionali specifiche e pratiche, caratterizzate da regole e formule
standard (es. lingue straniere, programmi software, training su nuovi prodotti).
In merito a tale distinzione, tuttavia, è prassi diffusa che la letteratura utilizzi
largamente il concetto di formazione, comprendendo in esso anche quello di
addestramento 3 .
La formazione è suscettibile di erogazione in differenti modalità. La distinzione
principale viene fatta tra formazione tradizionale e formazione a distanza o FAD.
La prima concerne l’erogazione di tipo tradizionale, quella effettuata in aula, con un
docente e dei testi a supporto dell’apprendimento dei discenti. La dimensione sociale
della formazione assume, in tale modalità, grande importanza, grazie alla possibilità
di interazione tra discente e docente in modo sincrono ed immediato, vista la
contemporanea presenza fisica dei due attori nello stesso luogo.
2
S. Paneforte (1999), “La gestione delle persone nell’impresa”.
3
D’ora in poi, in assenza di specifica distinzione, l’utilizzo del termine formazione riguarderà anche
l’addestramento.
La formazione e l’e-Learning 1

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
La seconda, viceversa, si basa sull’apprendimento autonomo del discente, con
l’ausilio di strumenti tradizionali come libri e volumi o di mezzi innovativi quali CD-
ROM, contenuti presenti nella rete Internet o, come sempre più spesso accade,
persone distanti geograficamente che coadiuvano il discente nell’apprendimento
mediante l’utilizzo delle nuove tecnologie in maniera interattiva.
1.2. Gli stili di apprendimento umano
La formazione non avrebbe ragion d’esistere senza l’apprendimento.
L’apprendimento è quel processo mentale che produce un accrescimento delle
conoscenze dell’individuo e consente una modificazione durevole del suo
comportamento per effetto dell’esperienza. Non possono, dunque, considerarsi
forme di apprendimento né le modificazioni del comportamento di breve durata
dovute ad episodi occasionali ed isolati, né quelle dovute a fattori innati o al processo
biologico di crescita, che non avvengono per effetto dell’esperienza. Rientrano invece
tra i processi di apprendimento sia quelli spontanei, ossia quelli naturali, automatici,
quasi involontari che caratterizzano soprattutto la prima fase della crescita e
costituiscono la base per tutte le acquisizione successive, sia quelli “insegnati”, che
cioè si realizzano per effetto di un intervento intenzionale, esterno all’individuo,
volto alla trasmissione di un sapere 4 .
Molti psicologi hanno dedicato il proprio impegno per comprendere quali siano le
modalità attraverso le quali l’uomo apprende e si sono succedute nel tempo diverse
correnti di pensiero in merito a tale argomentazione.
Le teorie associazioniste dell’apprendimento furono le prime ad imporsi sul
panorama internazionale. In base a tali teorie, il cui precursore fu Ivan P. Pavlov, le
risposte fornite dall’individuo agli stimoli che riceve sono dovute alle abitudini che
egli ha acquisito nel corso della sua esperienza di vita.
Seguirono le teorie cognitiviste dell’apprendimento, in base alle quali non è
importante focalizzare l’attenzione sulla coppia stimolo-risposta come facevano gli
associazionisti, bensì sui meccanismi che intervengono nell’individuo tra lo stimolo e
la risposta, ossia sui processi cognitivi. I precursori del cognitivismo furono gli
4 M. De Beni, R. Bomassar, L. Grossele, (1999), “Psicologia e sociologia”.
La formazione e l’e-Learning 2

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
psicologi della Gestalt, o forma. In base a quanto sostenevano i cognitivisti, l’uomo è
in grado di risolvere i problemi che gli si presentano grazie alla costruzione delle sue
conoscenze, interpretando le informazioni, organizzandole ed assegnando loro
significati personali. Tali informazioni vengono organizzate in blocchi, detti schemi
concettuali, il cui numero e la cui complessità aumentano con il passare degli anni.
L’evoluzione degli studi sul cognitivismo ha portato, negli anni ’80, all’affermazione
del costruttivismo, in base al quale il processo di insegnamento, per essere
veramente efficace, deve essere costruito intorno al soggetto che apprende (learning
centred). Il sapere viene considerato il frutto di una costruzione attiva da parte del
discente e l’apprendimento è visto come un’attività che si lega indissolubilmente alla
situazione in cui avviene e che è potenziata dalla collaborazione sociale e dalla
comunicazione interpersonale. Il costruttivismo, pertanto, non guarda più
all’istruzione come ad un processo lineare di trasmissione/ricezione di conoscenze,
ma come ad una risposta alle esigenze ed alle motivazioni del soggetto che apprende.
Il costruttivismo si sposa perfettamente con gli stili di apprendimento umano.
Il modello VAK ( Visual, Auditory, Kinestetic) sostiene che l’uomo utilizzi
contemporaneamente i tre principali canali percettivi (vista, udito e tatto) per
apprendere, ma l’utilizzo di uno di essi risulta essere prevalente rispetto agli altri.
Uno stile di apprendimento, in altre parole, è una predisposizione individuale a
servirsi di particolari strategie, piuttosto che di altre, nell’affrontare compiti, nel
risolvere problemi, o in generale nell’apprendere delle conoscenze 5 . La
predominanza di uno dei sensi di percezione rispetto agli altri comporta la
classificazione degli stili di apprendimento, che risultano essere quattro:
• visivo verbale;
• visivo non verbale;
• auditivo;
• cinestetico.
Le persone il cui stile di apprendimento dominante è quello visivo verbale
preferiscono che le informazioni siano presentate loro in maniera visuale/verbale,
perché amano imparare attraverso il linguaggio scritto.
5 M. De Beni, R. Bomassar, L. Grossele (1999), “Psicologia e sociologia”
La formazione e l’e-Learning 3

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
Lo stile visivo non verbale è proprio, invece, di coloro che amano apprendere
mediante la vista attraverso l’utilizzazione di grafici, tabelle, immagini, video o film
durante una lezione.
Le persone il cui stile di apprendimento dominante è quello auditivo imparano
meglio le informazioni presentate loro oralmente. Si tratta di soggetti che amano
leggere ad alta voce e a cui capita di muovere le labbra se leggono un testo in
silenzio.
Colore che, infine, prediligono lo stile d’apprendimento cinestetico imparano più
agevolmente se sono coinvolti sul piano fisico e si distraggono facilmente se le
informazioni vengono presentate loro in maniera eccessivamente statica o se non
hanno la possibilità di muoversi.
Nella progettazione di un intervento formativo, dunque, è necessario tenere presente
l’eterogeneità degli stili di apprendimento per rendere l’intervento formativo efficace
il più possibile nei confronti di tutti i discenti.
Ciò è particolarmente vero per ciò che concerne i progetti formativi a distanza.
Mentre in aula, infatti, i tre stili di apprendimento vengono normalmente soddisfatti
simultaneamente dalla dinamica della lezione che consente chiarimenti immediati
per i vari studenti, nella progettazione di un intervento formativo a distanza si corre
il rischio di prediligere uno piuttosto che un altro stile di apprendimento, rendendo il
progetto formativo stesso non efficace nei confronti di tutti.
1.3. L’evoluzione della formazione a distanza
La formazione a distanza (FAD) si differenzia da un progetto didattico tradizionale
per alcuni elementi:
• l’abbandono di una lezione frontale in favore di una lezione che faccia
apprendere anche attraverso una collaborazione tra discenti;
• la necessità di aumentare le occasioni di interazione tra gli studenti ed i
docenti e degli studenti tra loro;
• lo spostamento dell’attenzione dall’insegnante allo studente e la tendenza a
modellare la didattica secondo le necessità di apprendimento di ogni
studente.
La formazione e l’e-Learning 4

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
Tutti questi elementi sono caratteristici, a dire la verità, della sola FAD di terza
generazione, incentrata sull’impiego delle nuove tecnologie della comunicazione e
dell’informazione.
A questo punto, però, è opportuno definire cosa si intende per formazione a distanza
ed a tracciarne le principali linee evolutive.
La maggior parte dai formatori e degli educatori ritiene che la formazione si debba
svolgere in una condizione di coincidenza spaziale e temporale tra docente e
discente; la formazione a distanza ha avuto quindi un ruolo subalterno nella storia
dell’educazione, accettata solo laddove non fosse possibile una formazione in
presenza. I detrattori della FAD sottolineano, infatti, soprattutto l’aspetto derivante
dall’isolamento fisico di chi apprende, dato caratteristico di questa metodologia.
Occorre però sottolineare come sia proprio un obiettivo tipico dei moderni sistemi di
e-Learning (o FAD di III generazione) cercare di dare vita a modelli didattici tendenti
a ridurre l’isolamento del discente.
Da oltre duemila anni, da quando cioè si è diffusa la scrittura, si sono aperti nuovi
spazi di educazione “virtuale”, in cui il docente è in presenza remota rispetto al
discente o esiste solo simbolicamente nella sua mente. Fissando la parola su un
supporto fisico si è potuto distinguere il momento della produzione
dell’informazione da quello della fruizione.
In questo contesto si inserisce la formazione a distanza. La FAD ha origini antiche,
ma il termine “distance education” è stato coniato solo nel 1972 dall’International
Council for Correspondance Education per descrivere il filone di azioni formative
che si sono sviluppate negli anni intorno alla formazione per corrispondenza (lo
stesso ente decise poi di chiamarsi International Council for Distance Education).
Ripercorrendo le tappe che hanno caratterizzato l’evoluzione dei diversi sistemi di
formazione a distanza, si può ricordare la distinzione tra tre generazioni fornita da
Nipper 6 .
Prima generazione: la corrispondenza postale
Nel XIX secolo, le nuove tecniche di stampa e lo sviluppo del sistema ferroviario
favoriscono la produzione e diffusione di materiale didattico per
6 Trentin G. (2001): “Dalla formazione a distanza all’apprendimento in rete”.
La formazione e l’e-Learning 5

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
l’autoapprendimento. In Inghilterra, Australia e Nord America si cerca di offrire
un’istruzione attraverso l’invio per posta di materiale manoscritto o stampato.
Sicuramente è stata una grande conquista per coloro che per limiti geografici, sociali
e culturali, non avrebbero potuto altrimenti migliorare la propria condizione
culturale.
Tra gli esempi più noti di corsi per corrispondenza abbiamo quelli della Scuola Radio
Elettra di Torino, da oltre 50 anni presente sul mercato ed oggi attiva con i più
moderni corsi di FAD (anche in modalità e-Learning); anche le Università in quegli
anni cominciarono a lanciare numerosi corsi per corrispondenza.
Seconda generazione: i mezzi di comunicazione di massa
Negli anni ’60-’70 le tecnologie radiofoniche e televisive permettono di adottare
soluzioni multimediali, con l’integrazione di materiale a stampa, registrazioni sonore
e trasmissioni televisive, fino ai CD-Rom, ai software didattici e alle e-mail. Alla fine
degli anni ’60 risale la nascita della Open University 7 , che accolse i primi studenti e
che divenne modello per decine di università sparse in tutto il mondo, anticipando
concetti, metodologie e strumenti oggi diffusi.
È sicuramente una rivoluzione rispetto ai sistemi di prima generazione: ora la
tecnologia a disposizione consente di raggiungere contemporaneamente un’utenza
dispersa sul territorio. L’invenzione di questi strumenti apre nuove prospettive nel
campo dell’educazione: nel 1959 negli USA venne diffuso in TV il primo programma
educativo “Sunrise Semester”, nel quale veniva ripreso un professore universitario
durante una normale lezione d’aula.
Ma questi strumenti hanno ancora una grande lacuna: la mancata interazione degli
studenti tra di loro e con il docente. Nei sistemi di prima e seconda generazione
comune denominatore è il concepire l’apprendimento esclusivamente come processo
individuale, in cui i corsisti si limitano a studiare i materiali erogati; possono
7 Creata nel 1969 ed attiva dal 1971, è nata nell’ottica del welfare state per perseguire un miglioramento a livello
sociale: fra i propositi c’era quello di istituire una struttura scolastica alla portata di tutti. E’ oggi riconosciuta
alla stregua delle altre università britanniche e offre una vasta gamma di corsi di laurea e post laurea in numerose
discipline; è accessibile online da tutto il mondo. La scelta dei corsi è molto flessibile e può variare durante il
percorso. E’ stata la prima università ad erogare nel 1994 corsi specifici sul tema dell’addestramento/formazione
a distanza. Gli strumenti che lo studente ha a disposizione per prepararsi sono tipici della FAD di seconda
generazione: trasmissioni radiofoniche e televisive (curate dalla BBC), audio e video cassette e testi cartacei
ricevuti per corrispondenza. Gode di una crescente popolarità e può contare su una efficiente struttura ed
organizzazione: ne è testimonianza il fatto che ogni anno più di 50.000 persone studiano con O.U..
La formazione e l’e-Learning 6

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
chiedere assistenza al docente (tramite posta prima, tramite telefono o e-mail dopo),
ma non si verificano interazioni dinamiche tra studenti o tra docente e discente.
Terza generazione: Internet e le reti telematiche
L'uso delle reti telematiche e della computer mediated communication condiziona
fortemente la FAD. Cambia radicalmente il modo stesso di concepire l’attività
didattica e da una comunicazione del tipo uno a molti si passa ad una strategia
comunicativa del tipo molti a molti.
Il tratto distintivo della terza generazione è quindi da ricercare nel superamento della
“distanza sociale”, nel fatto che l’apprendimento diventa forma di collaborazione tra
studenti e con gli insegnanti. Non si deve quindi credere che il semplice impiego di
tecnologie di Rete sia sufficiente a caratterizzare la terza generazione di strumenti
FAD: se si utilizza la Rete solo come delivery system, infatti, si rimane sempre in
un’ottica obsoleta, pur ottenendo indubbiamente un enorme vantaggio in termini di
economie di scala.
La tecnologia nei sistemi di terza generazione deve essere invece pensata come
strumento di mediazione delle interazioni in atto durante il processo formativo. Il
discente può stabilire rapporti cooperativi con gruppi più ampi di studenti, dando
vita a vere e proprie “classi virtuali” con dinamiche proprie.
La generazione del futuro: il Mobile Learning
Oggigiorno si parla sempre di più di una nuova generazione, quella del Mobile
Learning o m-Learning, considerato la nuova frontiera della formazione a distanza,
in quanto promette di portare contenuti multimediali sulle periferiche di ultima
generazione quali GPRS e, in prospettiva, UMTS, e di coniugare efficacemente due
tecnologie che hanno già in comune il medesimo slogan: “anytime, anywhere,
anyhow”.
1.4. Le caratteristiche dell’e-Learning
L’e-Learning (o anche technology based learning) rientra nella categoria dei servizi a
valore aggiunto (VAS) di tipo broadband, legato cioè alla banda larga.
La formazione e l’e-Learning 7

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
Un Value Added Service (VAS) è un servizio che accresce l’utilità percepita del
cliente senza che ciò comporti il sostenimento di ulteriori costi per l’operatore che lo
produce (ecco perché a valore aggiunto).
Ciò si traduce, in termini economici, nell’opportunità di ottenere dei profitti
dall’ulteriore sfruttamento degli asset presenti in azienda, senza che ciò comporti il
sostenimento di ulteriori costi.
Che cosa significa la “e” posta davanti a “learning”? Qualcuno dice si tratti di
“enterprise” learning perché l’intera azienda trae profitto da questo tipo di
formazione. Altri dicono sia “electronic” learning, dal momento che viene erogata in
questa modalità. Altri ancora la definiscono come “everywhere” learning, per le sue
potenzialità di accesso.
Nell’accezione più comune, l’e-Learning è definito come “l’uso della tecnologia per
progettare, distribuire, selezionare, amministrare, supportare e diffondere la
formazione 8 ”. In sostanza, si potrebbe definire la “e” come “experience”: i
fondamenti dell’e-Learning risiedono nella partecipazione attiva di un pubblico
adulto ad attività che lo coinvolgano e siano da questi considerate rilevanti per
l’obiettivo formativo: problem solving, critical thinking, solution retrieving.
Per e-Learning si intende, quindi, una serie di strumenti che tendano a sostituire,
integrare ed allargare la formazione tradizionale con i nuovi media elettronici.
L’e-Learning coniuga almeno due dimensioni: il WBT (Web Based Training) ed il
Collaborative Work. Il primo si basa sulla progettazione di corsi di
autoapprendimento di seconda generazione in cui vengono coniugate le varie
tecnologie multimediali (audio, video, animazioni interattive) applicate ai supporti
digitali, mentre il Collaborative Work comprende forum, chat, virtual classroom ed
altri strumenti di comunità utilizzati per fini di supporto all’apprendimento.
Gli strumenti per la comunicazione e la condivisione delle risorse possono essere
sincroni o asincroni: sincroni quando avvengono in tempo reale ed è quindi
necessaria la contemporanea connessione da parte degli utenti (ad esempio chat,
audio e video conferenza); asincroni, ossia in differita, quando non necessitano della
contemporanea presenza da parte dei partecipanti (ad esempio posta elettronica,
bacheca elettronica, forum).
8 Elliot Masie, esperto di e-Learning e nuove tecnologie.
La formazione e l’e-Learning 8

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
Per comprendere appieno le potenzialità dell’e-Learning, risulta utile distinguere fra:
• apprendimento per concrezione (che implica l’aggiunta di nuove
informazioni ad un sistema di conoscenze già possedute dal soggetto);
• apprendimento per sintonizzazione (che comporta una significativa messa
in discussione del sistema di conoscenze già posseduto dal soggetto);
• apprendimento per ristrutturazione (legato all’apprendimento di un sistema
di conoscenze completamente nuovo per il soggetto in apprendimento).
L’e-Learning non sostituisce le tradizionali metodologie formative (in primo luogo
l’aula), ma partecipa in sinergia con esse al raggiungimento degli obiettivi di
apprendimento perseguiti dal percorso formativo complessivo. In particolare, mentre
la formazione d’aula risulta indispensabile nei momenti di apprendimento per
ristrutturazione ed efficace, soprattutto, qualora sia impiegata in integrazione con l’e-
Learning, nei momenti di apprendimento per sintonizzazione, l’e-Learning risulta
essere invece molto indicato nei momenti di apprendimento per concrezione,
quando, cioè, debba essere accresciuto il bagaglio di informazioni dell’individuo
relativamente ad un sistema di conoscenze già possedute.
1.4.1. Il blended e-Learning
Solitamente, anche la formazione in rete più “pura” non è esente dall’organizzare
incontri in presenza: quasi obbligatori, per la buona riuscita del corso, si possono
considerare un incontro all’inizio ed uno alla fine del percorso formativo. L’incontro
iniziale è destinato a favorire la socializzazione tra i corsisti, mentre quello finale ha
l’intenzione di essere un momento di sintesi di quanto è stato fatto, un momento per
raccogliere feedback utili per i corsi successivi. L’efficacia del “blended e-Learning”
sta convincendo in misura sempre maggiore coloro che operano nel campo della
formazione, grazie alla combinazione di un metodo tradizionale ed uno innovativo.
Il blended e-Learning è la costruzione di percorsi formativi basati sia sull'aula
tradizionale, sia su modalità di apprendimento on-line, sfruttando i vantaggi e le
complementarietà di entrambe le soluzioni.
L’aula, infatti, favorisce la socializzazione e permette di trasferire in maniera chiara ai
discenti l’importanza dell’intervento formativo ed i suoi obiettivi. Gli incontri in aula
hanno, inoltre, l’importantissima funzione di motivare coloro che sono destinatari
La formazione e l’e-Learning 9

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
della formazione, che grazie al contatto diretto risultano essere coinvolti
maggiormente per il perseguimento del risultato atteso.
L’erogazione on-line, invece, ha la funzione di permettere al discente di usufruire dei
contenuti in maniera flessibile sia dal punto di vista spaziale che temporale e di
ridurre i costi di formazione legati al reperimento di strutture, al trasferimento fisico
dei soggetti, all’assenza dei discenti dal posto di lavoro.
Dal punto di vista degli operatori dell’offerta di formazione, questo approccio risulta
particolarmente valido per agenti tradizionali del mondo della formazione, per i
quali è più naturale continuare a sfruttare strutture consolidate di erogazione, come è
appunto l'aula, integrandole con i vantaggi dell'e-Learning.
1.4.2. La catena del valore della formazione e l’impatto dell’e-Learning
La catena del valore del mercato della formazione si compone di cinque momenti ben
distinti 9 :
• valutazione;
• progettazione;
• sviluppo;
• delivery;
• servizi.
La Figura 1 mostra graficamente la catena del valore del mercato della formazione
Figura 1: La catena del valore del mercato della formazione (Fonte: IDC)
Ognuno degli anelli della catena del valore del mercato della formazione risulta
essere modificato con l’e-Learning.
La fase della valutazione è quella maggiormente delicata nel processo di
formazione, perché in questo primo stadio vengono analizzati i fabbisogni formativi
9
B. Dose, S. Patano, E. Vaciago - International Data Corporation (2002): “Corporate eLearning & Knowledge
Management in Italia”.
La formazione e l’e-Learning 10

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
del cliente che determineranno la successiva scelta dei corsi più adatti a sopperire a
tali esigenze. Con la valutazione, infatti, le aziende misurano le competenze presenti
all’interno dell’organizzazione e le confrontano con quelle necessarie, determinando
se vi siano carenze e le modalità per colmarle. Le moderne piattaforme di e-Learning
si stanno dotando di strumenti avanzati in grado di gestire le competenze e che
risultano di grande aiuto durante tutta la fase della valutazione dei bisogni formativi.
La fase della progettazione consta della determinazione degli obiettivi del progetto
formativo e della sua pianificazione. La pianificazione, a sua volta, comporta la scelta
dei docenti, del materiale didattico, delle sedi, degli orari e di tutti gli altri aspetti
concernenti le modalità attraverso le quali l’intervento formativo debba svolgersi. È
durante tale fase che si sceglie tra contenuti a catalogo e contenuti personalizzati e, in
questo secondo caso, coloro che offrono la soluzione e-Learning evidenziano la
necessità di ridurre al minimo le parti testuali e di massimizzare l’interattività
dell’utente.
La fase dello sviluppo concerne anzitutto la realizzazione dei contenuti. In caso di
contenuti a catalogo, l’operazione più ricorrente che viene effettuata è
l’aggiornamento degli stessi, mentre in caso di contenuti personalizzati risulta
necessario organizzare le conoscenze e trasformarle in learning objects (file di testo,
video, file audio, ececetra), ossia in contenuti frammentati che possono essere
ricomposti in base alle esigenze, proprio come un puzzle. Durante questa fase,
inoltre, si provvede a formare i trainer e ad organizzare le infrastrutture necessarie.
La fase di delivery è quella rappresentata dal rilascio dei contenuti a coloro che sono
stati designati a fruirne. l’erogazione di formazione tradizionale avviene in due
modalità:
• presso il cliente;
• presso le aule della società di formazione.
Con l’e-Learning è il discente che viene posto al centro dell’attenzione dell’intervento
formativo, per cui anche la fase di delivery viene pianificata in funzione delle
esigenze di questi.
La fase dei servizi, infine, concerne l’introduzione di elementi accessori che
assegnano un valore aggiunto all’intervento formativo, come il rilascio di
certificazioni all’utente finale, la valutazione ex post, il reporting, tutti elementi
La formazione e l’e-Learning 11

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
caratterizzanti l’e-Learning. Una piattaforma e-Learning di tipo LMS 10 o LCMS 11 ,
infatti, non può prescindere da un efficiente servizio di reporting e di valutazione. A
questi servizi basilari se ne aggiungono degli altri quali: tutoring e mentoring, aula
virtuale, newsgroup e forum, servizi editoriali, comunità virtuali, eccetera.
L’e-Learning interviene in ognuna delle fasi della catena del valore della formazione
e porta a modificarla più o meno radicalmente in virtù degli elementi che lo
caratterizzano e che lo differenziano dalla formazione tradizionale.
1.4.3. La scomposizione in elementi dell’offerta e-Learning
Un’offerta e-Learning risulta essere composta dai seguenti elementi:
• contenuti;
• tecnologia;
• servizi;
• consulenza.
Gli operatori che offrono e-Learning sul mercato combinano variabilmente queste
attività, in alcuni casi integrandole tutte quante, in altri casi focalizzandosi solo su
alcuni di essi.
I contenuti sono l’oggetto del progetto formativo, il sapere che deve essere trasferito
agli utenti. La diversificazione che normalmente viene fatta per ciò che concerne i
contenuti erogati in modalità e-Learning è quella tra argomenti IT 12 e non IT.
La tecnologia riguarda le piattaforme utilizzate per l’e-Learning ed il knowledge
management. Le diverse piattaforme LMS o LCMS rientrano in tale categoria.
I servizi rappresentano l’anello di congiunzione, l’elemento integrante i contenuti e
la tecnologia. I servizi sono strumenti avanzati di apprendimento collaborativo, di
supporto alla formazione e di monitoraggio dei percorsi. I servizi rappresentano
attualmente l’elemento che più contraddistingue un’offerta di e-Learning da un’altra
a parità di contenuti. I servizi più largamente utilizzati nei progetti formativi in
modalità e-Learning utilizzati sono:
10 Learning Management System. È una piattaforma tecnologica che gestisce il percorso formativo degli utenti.
11 Learning Content Management System. È una piattaforma tecnologica che gestisce i contenuti.
12 Information Technology.
La formazione e l’e-Learning 12

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
• tutoring e mentoring on-line: un servizio di assistenza qualificata e
personalizzata che facilita l’apprendimento durante tutto l’arco del processo
formativo;
• aula virtuale: la metafora dell’aula che permette l’interazione sincrona tra
studenti e docente e tra studenti tra loro. Esempi pratici sono rappresentati
dalla chat, dal web browsing sincronizzato, dalla videoconferenza;
• newsgroup e forum: due strumenti fondamentali per il collaborative learning
che favoriscono l’interazione tra studenti;
• test e questionari: strumenti che consentono di verificare l’apprendimento e
che tornano utili sia agli studenti, che possono misurare come hanno appreso
l’argomento oggetto della formazione, sia ai docenti, che ricevono dei
feedback circa il gradimento del corso da parte degli allievi;
• servizi editoriali: un’esclusiva offerta di contenuti (interviste, recensioni su
libri, siti e riviste internazionali, newsletter tematiche, dossier) che completa
ed arricchisce i corsi;
• reporting delle attività formative: servizio che consente di monitorare l’intero
percorso formativo dei discenti in maniera molto particolareggiata.
• La consulenza, infine, comprende quelle risorse umane qualificate che
consentono la progettazione e la gestione dei sistemi di e-Learning e
knowledge management.
1.4.4. Le modalità di erogazione: hosting ed housing
Un progetto formativo in modalità e-Learning può essere implementato utilizzando
due tipologie di erogazione, a seconda del posizionamento fisico della piattaforma
tecnologica:
• in housing;
• in hosting.
La modalità in housing prevede l’installazione della piattaforma di e-Learning
all’interno della rete di comunicazione (LAN o WAN) del cliente, che provvederà
autonomamente alla gestione ed all’amministrazione della stessa. Questo schema
architetturale dà al cliente il vantaggio di non dovere aprire porte di comunicazione
La formazione e l’e-Learning 13

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
verso l’esterno per l’erogazione dei contenuti ai dipendenti della sua organizzazione,
mentre presenta lo svantaggio di dovere affrontare importanti investimenti per
l’installazione della piattaforma e per la sua manutenzione. Si tratta di una modalità
adatta alle sole grandi organizzazioni, che possono permettersi un grosso
investimento perché possono contare sulle economie di scala.
La modalità in hosting prevede invece la “somministrazione” dei contenuti da parte
dell’azienda che fornisce il servizio di e-Learning, la quale li instrada verso il cliente,
che fruisce della formazione in modalità remota mediante un collegamento alla rete
Internet. Attraverso tale modalità, pertanto, il cliente “affitta” l’accesso alla
piattaforma, senza doversi accollare i costi di installazione, gestione e manutenzione
della stessa, ma limitandosi a pagare un canone commisurato a qualche parametro,
quale può essere il numero di accessi alla piattaforma o la quantità di dati fruiti.
Questa modalità, anche se più conveniente dal punto di vista economico, risulta
essere tuttavia più rischiosa dal punto di vista della sicurezza informatica, perché
può determinare dei problemi a causa della necessità di aprire dei canali dalla rete
Internet verso i computer dell’utente per fruire dei contenuti e mettere a repentaglio
le informazioni riservate esistenti nei sistemi informativi organizzativi. Si tratta di
uno schema architetturale utilizzato dalle organizzazioni di piccole dimensioni che
non possono effettuare investimenti consistenti per una piattaforma da installare in
housing.
La modalità in hosting risulta essere quella maggiormente diffusa tra le piccole e
medie organizzazioni, ma anche le grandi organizzazioni hanno potuto constatare la
convenienza ad esternalizzare la gestione della piattaforma ed a fruire del servizio
erogato da operatori specializzati della formazione.
1.4.5. I vantaggi dell’e-Learning
L’e-Learning è caratterizzato da una tutta una serie di aspetti che lo rendono molto
attrattivo, in particolare dalle aziende. I principali vantaggi legati all’utilizzazione
dell’e-Learning come modalità di erogazione della formazione sono:
• risparmio dei costi;
• flessibilità spaziale e temporale;
• personalizzazione dei contenuti e dl percorso formativo;
La formazione e l’e-Learning 14

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
• riusabilità ed aggiornabilità dei contenuti;
• la scalabilità;
• la valutazione costante dei risultati.
Il risparmio dei costi è l’elemento che più di tutti caratterizza l’e-Learning, perché
questa modalità di erogazione consente di abbattere tutti quei costi indiretti che sono
propri della formazione tradizionale (spese di trasferimento, vitto, alloggio, aule,
assistenti, eccetera).
Allo sviluppo ed all’adozione di sistemi di formazione in modalità e-Learning,
pertanto, contribuiscono in primis precise considerazioni di carattere economico. Si
stima che i costi della formazione in e-Learning siano tra il 50% ed il 70% più
contenuti rispetto a quelli della formazione in presenza e che il tempo di erogazione
si riduca del 50%.
C’è da considerare che per valutare l’impatto dei costi sulla struttura economica del
cliente è necessario osservare attentamente alcune variabili:
- la numerosità dei soggetti ai quali l’intervento formativo è indirizzato. Con
una soluzione formativa in e-Learning i costi risultano essere elevati e solo con
una massa critica di almeno 100 utenti risulta conveniente implementare dei
percorsi formativi in FAD;
- la progettazione dei materiali didattici, che comporta dei costi per la
realizzazione di contenuti in formato digitale da rendere disponibili sulla
piattaforma e quindi fruibili dagli utenti;
- la tipologia di accesso alla piattaforma di e-Learning. La modalità in hosting (o
ASP) ha permesso di abbattere i costi fissi legati all’installazione di una
piattaforma, rendendo conveniente l’implementazione di un intervento
formativo in modalità e-Learning anche per masse critiche di utenti inferiore
alle 100 unità.
In Figura 2 è riportato un confronto tra l’andamento dei costi (fissi più variabili) nel
caso di formazione tradizionale e di formazione in modalità e-Learning, al crescere
della massa di utenti. Il BEP 13 si attesta intorno ai 100 utenti.
13 Break Even Point.
La formazione e l’e-Learning 15

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
Figura 2: Confronto tra costi complessivi della formazione tradizionale e dell’e-Learning
La flessibilità, sia spaziale che temporale, è un altro aspetto che caratterizza l’e-
Learning. Questa modalità di erogazione della formazione consente agli utenti di
fruire dei contenuti nei momenti che meglio si adattano alle loro esigenze e nel luogo
che meglio soddisfa le loro necessità. L’e-Learning consente, in sole tre parole, la
fruizione della formazione anywhere (ovunque), anytime (in qualsiasi momento),
anyone (da parte di chiunque).
La personalizzazione dei contenuti e del percorso formativo permette a coloro che
valutano e realizzano un intervento formativo di selezionare in base alle esigenze
peculiari ed alle competenze necessarie quali argomenti debbano essere oggetto del
progetto di formazione.
La modularità dei contenuti consente ad ogni utente di organizzare il proprio
percorso formativo in maniera personalizzata, costruendolo autonomamente
attraverso la composizione dei diversi learning object presenti sulla piattaforma,
selezionando il formato dei contenuti che meglio si adattano allo stile di
apprendimento personale (filmati piuttosto che testo, file audio piuttosto che grafici).
La formazione e l’e-Learning 16

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
La riusabilità e l’aggiornabilità dei contenuti consente di espandere, integrare ed
ampliare il format didattico nei contenuti e nella metodologia. I contenuti statici del
libro cedono il passo ad informazioni in continua evoluzione ed aggiornamento.
I contenuti sono normalmente organizzati in moduli brevi e facilmente integrabili. La
modularità permette l’integrazione di diversi materiali all’interno di un percorso
didattico personalizzato sulla base delle esigenze del soggetto in apprendimento. La
possibilità di realizzare un percorso didattico integrando materiali diversi risponde
al requisito della riusabilità di quanto prodotto anche per altri corsi ed iniziative.
Questa esigenza è fondamentale soprattutto quando si tratta di materiali didattici
multimediali, la cui produzione risulta essere lunga e costosa.
La scalabilità consente di usufruire di un corso in modalità e-Learning a prescindere
dal numero di utenti, grazie alla possibilità di contemporanea utilizzazione da parte
di un ampio bacino di fruitori. Ciò si traduce nella possibilità di ridurre il costo
unitario di ogni singolo corso in modalità e-Learning in maniera progressiva, al
crescere del numero di utenti che ne usufruiscono.
La valutazione costante dei risultati consente di monitorare, attraverso la
piattaforma tecnologica, il percorso formativo di ogni singolo utente e quindi di
valutare l’impegno ed i risultati da questo conseguiti. La valutazione dei risultati
risulta essere molto agevole nei programmi formativi in modalità e-Learning, a
differenza di quanto accade, invece, nella formazione tradizionale, ove per valutare i
discenti sono necessari test ed esami intermedi o finali che richiedono tempi crescenti
all’aumentare del numero dei corsisti.
1.4.6. Gli svantaggi dell’e-Learning
L’e-Learning non ha solo delle virtù, ma presenta anche dei limiti che devono essere
presi in considerazione nel momento in cui viene pianificato un intervento formativo
in questa modalità.
Gli svantaggi che contraddistinguono l’e-Learning sono rappresentati da:
• scarsa abitudine degli utenti all’interattività e rischio di demotivazione;
• resistenze culturali;
• barriere tecnologiche;
• qualità degli apprendimenti.
La formazione e l’e-Learning 17

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
Gli utenti possono essere scarsamente abituati all’interattività nell’àmbito di un
progetto formativo in modalità e-Learning e questo può determinare demotivazione.
La carenza di momenti di feedback e la mancanza di un ambiente formativo
tradizionale possono avere delle conseguenze indesiderate: si può perdere contatto
con il corso o distrarsi facilmente, con conseguente rischio di abbandono.
Le resistenze culturali rappresentano un altro elemento che caratterizza
negativamente l’e-Learning, visto che risulta abbastanza difficile stravolgere i
modelli tradizionali di insegnamento e di apprendimento. Sono molti i pregiudizi
che guidano l’azione dei protagonisti della formazione nei confronti dell’idea stessa
di questo training: innanzitutto il ritenere che per potere partecipare ad esperienze di
apprendimento on-line si debba essere esperti nell’uso delle tecnologie; l’idea che in
rete si “lavori poco”, ovvero che in una classe virtuale l’attività effettiva di studio sia
minore rispetto a quanto accade in una classe reale; il timore che una verifica sugli
apprendimenti acquisiti sia difficoltosa per il docente in quanto facilmente
falsificabile da parte degli studenti.
Le barriere tecnologiche sono rappresentate principalmente dalla difficoltà di
connessione ad Internet, dalle difficoltà legate al download ed all’installazione di
ambienti software spesso utilizzati nei programmi formativi on-line, la carenza di
adeguati supporti tecnici.
Se le barriere tecnologiche sono superabili per una FAD realizzata all’interno
dell’azienda, erogata attraverso la Intranet aziendale, queste hanno un peso nel caso
di accesso a programmi formativi in modalità ASP o comunque con l’acquisto da
fornitori esterni all’organizzazione di singoli percorsi formativi fruibili da parte della
PMI o di un singolo individuo che partecipa ad un corso dalla propria abitazione.
Questo limite, tuttavia, può essere superato con la diffusione della larga banda.
Per ciò che concerne la qualità degli apprendimenti, infine, gli errori che possono
essere commessi nella realizzazione di un progetto formativo in modalità e-Learning
sono principalmente due:
- trasmettere contenuti di scarsa qualità (il che compromette molto la
penetrazione dell’e-Learning);
- realizzare “e-reading” e non e-Learning, ossia una mera trasposizione di
contenuti testuali che non sono stati creati ad hoc.
La formazione e l’e-Learning 18

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
Sedotti dall’abilità della Rete di distribuire i contenuti a basso costo e velocemente, le
aziende ripropongono i tradizionali manuali in pagine HTML 14 .
È invece necessaria, e fondamentale per il successo, la riprogettazione dei contenuti
rispetto al nuovo mezzo di erogazione.
Il training è meno efficace quando viene ridotto ad essere semplice lettura, specie
quando si tratta di leggere sui monitor dei PC, laddove il calo dell’attenzione da
parte del lettore è assicurata. La capacità di memorizzare su video, infatti, è del 30%
più bassa rispetto alla carta stampata. Solo contenuti che permettano di sfruttare
l’interattività dello strumento portano a miglioramenti nel processo di
apprendimento e ritenzione.
14 HyperText Markup Language, il linguaggio con il quale vengono realizzate le pagine web presenti in Internet.
La formazione e l’e-Learning 19

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
CAPITOLO 2
L’e-Learning e le principali applicazioni
I modelli produttivi applicati nelle comunità sociali per soddisfare i bisogni della
collettività influenzano l’evoluzione dei modelli sociali propri della comunità stessa.
L’uomo ha sempre cercato di migliorare i propri metodi di produzione per ottenere
rendimenti costantemente in crescita, così da soddisfare i propri bisogni sempre
meglio e con minore fatica.
Ogni epoca storica risulta essere caratterizzata da determinati modelli produttivi: la
civiltà umana è passata dalle diverse fasi basate sulla produzione agricola a quelle
più moderne fondate sull’industria prima e sull’informazione poi.
Ogni modello produttivo richiede dei periodi di formazione e di apprendimento a
coloro che devono metterli in atto concretizzandoli e la durata dell’unico o dei
diversi cicli di educazione a cui i discenti sono sottoposti risultano essere variabili in
funzione dell’attività svolta.
Il fabbisogno formativo ricopriva senz’altro scarsissima importanza per le prime
civiltà basate sull’agricoltura, condotta con mezzi assai spartani e non complessi.
La nascita e lo sviluppo dell’artigianato iniziarono a fare emergere il bisogno di
formazione ed addestramento, visto che risalgono all’epoca delle arti e delle
corporazioni le prime forme di apprendistato condotte presso le botteghe degli
artigiani.
L’avvento dell’industria ha fatto crescere il livello di complessità della produzione e
quindi anche la durata dei periodi di formazione necessari ai diversi attori del
modello produttivo industriale per il corretto espletamento dei propri compiti.
Ai giorni nostri, l’attuale società dell’informazione è caratterizzata da una necessità
di formazione degli individui che risulta essere costante e continua per tutta la
durata della vita di ognuno, che deve sempre tenersi aggiornato ed adeguarsi alle
repentine mutevolezze del contesto in cui opera.
L’e-Learning e le principali applicazioni 20

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
La globalizzazione, risultato più evidente dell’affermarsi della società dell’ICT 15 , ha
fatto crescere notevolmente il grado di complessità del contesto in cui le diverse
organizzazioni sono attive, vista l’elevata interdipendenza esistente tra eventi che
accadono a migliaia di chilometri di distanza.
Ciò comporta per le organizzazioni l’esigenza di cambiare il proprio assetto di
coordinamento molto velocemente in base agli eventi contingenti che si verificano
nell’ambiente di riferimento, sia generale che transazionale, il che si traduce nel
bisogno di formare in maniera altrettanto rapida le risorse umane di cui dispongono
per prepararle a tali cambiamenti e metterle nella condizione di reagire
adeguatamente agli stimoli provenienti sia dall’esterno che dall’interno delle stesse
organizzazioni.
L’attuale scenario socioeconomico, pertanto, si contraddistingue per la necessità
degli individui di consolidare le conoscenze acquisite e di acquisirne continuamente
delle nuove per tutto l’arco della vita, ponendo in essere ciò che viene comunemente
definito lifelong learning (apprendimento durante tutto l’arco della vita).
Questa esigenza di formazione continua chiama necessariamente in causa l’e-
Learning, che permette elevata velocità di trasferimento di sapere nei confronti del
discente, così da soddisfare il bisogno di incrementare il livello di reattività che è
proprio delle moderne organizzazioni, in particolare di aziende, Pubblica
Amministrazione ed Università.
A queste tre realtà organizzative complesse sono dedicati i prossimi paragrafi, che
analizzeranno lo scenario presente e futuro in tema di formazione ed e-Learning.
2.1. L’e-Learning in azienda
2.1.1. Le principali necessità delle aziende italiane legate alla formazione
Le aziende rappresentano quella categoria di fruitori della formazione che, più di
ogni altro operatore, necessitano di adeguare il loro capitale di conoscenze in
maniera repentina, per conservare il proprio livello di competitività sul mercato,
cercando di anticipare i cambiamenti più o meno prevedibili che si verificano
nell’ambiente in cui le stesse operano.
15 Information and Communication Technology.
L’e-Learning e le principali applicazioni 21

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
Il mondo corporate è, tradizionalmente, quello che registra una maggiore
propensione all’applicazione di soluzioni innovative al proprio interno per trarre
vantaggi competitivi da sfruttare sul mercato. Anche per ciò che concerne l’e-
Learning, le imprese sono state le pioniere dell’applicazione di questa nuova
metodologia di fare formazione, a volte a costo di produrre e/o fruire di prodotti
ancora poco collaudati e/o di scarsa qualità.
Ciò è particolarmente vero per quelle realtà aziendali di grandi dimensioni con
numerose sedi dislocate sul territorio, la cui formazione dei dipendenti su argomenti,
procedure e conoscenze strumentali all’espletamento del loro compito risulta essere
tanto più produttiva ed utile quanto più essa venga effettuata rapidamente e
simultaneamente. I benefici conseguenti al vantaggio competitivo che deriva
dall’introduzione di una nuova procedura, di un nuovo metodo produttivo o di un
nuovo modello organizzativo sono fruibili dall’azienda tanto più rapidamente
quanto più velocemente tutte le risorse umane acquisiscono le nuove conoscenze.
A ciò si aggiunga l’esigenza delle imprese di contenere i costi legati alla formazione
e, in particolare, quelli derivati legati alle spese di trasferta dei dipendenti, e
l’esigenza di potere contare su metodologie formative che risultino essere flessibili
per ovviare alle necessità impellenti e contingenti dell’impresa.
Per le PMI, poi, è d’obbligo considerare le difficoltà legate all’assenza di ogni singolo
dipendente dal posto di lavoro anche per una sola giornata dedicata alla formazione,
perché può comportare molto spesso addirittura il “congelamento” del processo
produttivo. Allo stato attuale delle cose, questa difficoltà viene così “aggirata” dalle
PMI, che riducono al minimo gli interventi formativi, ma che spesso si trovano in
situazioni di difficoltà nel momento in cui le nuove conoscenze tornerebbero utili.
L’e-Learning è la giusta risposta per il soddisfacimento di tutti tali bisogni, ma
ancora non ha conosciuto una diffusione ed una penetrazione consone alla sua utilità
ed alle sue potenzialità.
2.1.2. Dati e statistiche
Le imprese italiane manifestano un gap in termini di investimenti in formazione
rispetto alle imprese degli altri Paesi avanzati, nonostante siano stati sviluppati negli
ultimi anni dei meccanismi di finanziamento pubblico a sostegno della formazione di
L’e-Learning e le principali applicazioni 22

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
personale già presente in azienda (si pensi, ad esempio, alla legge Tremonti-bis che
accordava sgravi fiscali per gli investimenti effettuati in formazione dalle imprese).
La formazione di tipo corporate, tuttavia, non può basare il proprio sviluppo sugli
incentivi finanziari di stampo pubblicistico, a causa dell’imponente numerosità di
risorse umane da formare, che richiederebbe un impegno finanziario di governo
eccessivo.
In base ad una ricerca condotta da Confindustria nel 1999 su un campione di 4.564
imprese ad essa aderenti con esclusione delle imprese con meno di 10 dipendenti, è
emerso che il 47,6% delle imprese manifatturiere aveva effettuato, nell’anno
precedente, una qualche attività di formazione per i propri addetti. Questa
valutazione, tra l’altro, tendeva a sovrastimare gli investimenti in formazione, dal
momento che con il termine “qualche attività” si comprendeva anche un singolo
affiancamento ad un lavoratore o un contratto di formazione-lavoro in azienda.
L’indagine metteva in evidenza, pertanto, la scarsa propensione all’investimento in
formazione, in particolare da parte delle medie imprese.
L’indagine forse più interessante in tema di formazione degli addetti in azienda è
stata condotta da Unioncamere-Ministero del Lavoro. In base a tale ricerca, al 50,7%
delle assunzioni programmate per il 2003 sono state rivolte specifiche iniziative di
formazione post-entry (rispetto al 40,4% del 2002), con una preferenza maggiore per le
attività formative di tipo “formale” (corsi esterni e, soprattutto, interni) rispetto a
quelle di carattere più “informale” (affiancamento o training on the job). Ciò
dimostra come il sistema economico-produttivo italiano riconosca sempre maggiore
attenzione all’attività formativa degli addetti come leva competitiva sulla quale
puntare.
In particolare, da tale studio è emerso come la percentuale di imprese che abbiano
fatto formazione nel 2002 sia stata pari al 24,7%, contro il 17,5% del 2001, a
dimostrazione di trend positivo crescente (Tabella 1).
L’e-Learning e le principali applicazioni 23

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
Dipendenti
#Unità funzionali
Totale
Che hanno fatto
formazione
Che hanno fatto
e-Learning
1 – 9 3.967.771 927.812 23,4% 341.913 8,6%
10 – 19 124.245 60.736 48,9% 24.130 19,4%
20 – 49 52.167 27.484 52,7% 14.268 27,3%
50 – 99 12.888 7.499 58,2% 3.914 30,4%
Oltre 100 9.629 6.469 67,2% 3.275 34,0%
TOTALE 4.166.700 1.030.000 24,7% 387.500 9,3%
Tabella 1: Numero di unità funzionali 16 che hanno fatto formazione nel 2002
(Fonte: ISTAT Unioncamere, Ministero del Lavoro, Sistema informativo Excelsior)
Come si evince dai dati sovrastanti, sono soprattutto le grandi e le medie imprese a
fare formazione: ben il 58,2% delle imprese con un numero di dipendenti compreso
tra 50 e 99 ed addirittura il 67,2% delle imprese con oltre 100 addetti.
La formazione ha riguardato 1.915.000 lavoratori, il 17,3% del totale. Solamente il 2%
del totale dei lavoratori e l’11% di coloro che hanno ricevuto formazione è stato
formato attraverso una metodologia di tipo e-Learning (Tabella 2).
Dipendenti
# Dipendenti
Totale “Formati”
“Formati” attraverso
e-Learning
1 – 9 2.676.928 247.768 9,3% 20.859 0,8%
10 – 19 1.621.769 179.298 11,1% 17.092 1,1%
20 – 49 1.633.837 190.435 11,7% 19.404 1,2%
50 – 99 971.988 158.003 16,3% 20.022 2,1%
Oltre 100 4.165.478 1.139.496 27,4% 142.623 3,4%
TOTALE 11.070.000 1.915.000 17,3% 220.000 2,0%
Tabella 2: Numero di dipendenti formati nel 2002
(Fonte: ISTAT Unioncamere, Ministero del Lavoro, Sistema informativo Excelsior)
Dal punto di vista della classificazione per settori, le imprese che maggiormente
hanno promosso iniziative formative risultano essere quelle che operano nel campo
dei servizi alle persone, quelle meccaniche, elettriche e dei mezzi di trasporto, mentre
16 Per unità funzionale si intende l’unità che all'interno di un’impresa raggruppa l’insieme delle parti che
concorrono all’esercizio di un’attività economica. Si tratta di un’entità che corrisponde ad un sistema di
informazioni che consente di fornire o di calcolare per ogni unità di attività economica almeno il valore della
produzione, i consumi intermedi, i redditi da lavoro dipendente, il risultato di gestione, l’occupazione e gli
investimenti fissi lordi.
L’e-Learning e le principali applicazioni 24

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
in coda a tale graduatoria si posizionano le imprese tessili, quelle che operano nel
campo dell’abbigliamento e delle calzature.
Dal punto di vista territoriale, l’area a maggiore concentrazione di imprese che hanno
fatto formazione risulta essere il Nord-Est. Le altre regioni del Nord e quelle del
Centro si attestano intorno alla media, mentre le regioni del Mezzogiorno presentano
valori decisamente inferiori rispetto a quelli medi.
Per ciò che concerne la classificazione dei dipendenti, invece, coloro che hanno
ricevuto formazione risultano essere principalmente impiegati (il 25% di quelli
occupati) e dirigenti (circa il 22% di quelli presenti in organico).
Un’altra ricerca, condotta dall’Osservatorio ANEE nel corso del 2002, ha messo in
evidenza alcuni dati interessanti riguardo all’e-Learning.
È stato chiesto alle imprese intervistate quale modalità di erogazione della
formazione avessero adottato nel corso del 2002, quale intendessero adottare in
futuro ed il livello di efficacia legato alla modalità prescelta 17 . La distribuzione
statistica delle risposte è indicata nella seguente Figura 3.
100,00%
80,00%
60,00%
40,00%
20,00%
0,00%
Libri-manuali
Modalità di erogazione della formazione
Aula
CBT
Audio/Videoconferenza
E-Learning
Soluzioni blended
Ritenute più efficaci Attualmente utilizzate In previsione di utilizzo
Figura 3: Modalità di erogazione della formazione per il campione intervistato (Fonte Osservatorio ANEE 2003)
Pur essendo la modalità tradizionale d’aula la più diffusa ed utilizzata, le aziende
intervistate hanno ritenuto l’e-Learning come modalità più efficace per l’erogazione
della formazione. In futuro, le soluzioni che verranno maggiormente impiegate
17 Fonte: Osservatorio ANEE 2003 - eLearning: Stato dell’arte e prospettive di sviluppo.
L’e-Learning e le principali applicazioni 25

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
risulteranno essere ancora l’aula, l’e-Learning ed il blended, ossia quei progetti
formativi misti derivanti dalla composizione di metodi tradizionali ed innovativi,
con una diminuzione dell’utilizzo di libri e manuali.
Le condizioni ritenute essenziali per la realizzazione di progetti formativi in modalità
e-Learning da parte delle aziende intervistate sono risultate essere quelle indicate
nella seguente Figura 4.
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
57%
Le condizioni per l'applicabilità di
e-Learning in azienda
8%
32%
72%
1%
24%
73%
18%
5%
Spazi dedicati PC individuali Referente
aziendale
Si No Non risponde
58%
Figura 4: Condizioni per l’applicabilità dell’e-Learning in azienda (Fonte Osservatorio ANEE 2003)
12%
28%
Consulenza
esterna
La presenza di PC individuali per i dipendenti è ritenuta condizione essenziale per
circa i tre quarti delle aziende intervistate, insieme alla presenza di un referente
aziendale. Seguono la presenza di spazi dedicati e di consulenti esterni.
Dal punto di vista della natura dei contenuti erogati in modalità e-Learning, la
seguente Figura 5 ci indica come i corsi maggiormente diffusi siano quelli di natura
tecnico-operativa, ICT/TLC, manageriale/strategico, marketing/commerciale,
informatica utente e lingue.
L’e-Learning e le principali applicazioni 26

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
tecnico-operativi
manageriale/strategico
informatica utente
sicurezza/qualità
assicurazione/finanza/banking
soft skill
design/comunicazione
ambiente/agricoltura
pedagogia, sociologia, psicologia
altro
0,2%
0,1%
0,1%
0,1%
0,9%
0,6%
1,4%
4,0%
3,8%
L’e-Learning e le principali applicazioni 27
5,3%
5,3%
4,9%
7,5%
9,3%
10,4%
9,9%
10,9%
11,6%
14,1%
0,0% 2,0% 4,0% 6,0% 8,0% 10,0% 12,0% 14,0% 16,0%
Figura 5: natura dei contenuti erogati in progetti formativi in modalità e-Learning (Fonte Osservatorio ANEE 2003)
2.1.3. Le dinamiche future
L’e-Learning può essere considerato un’applicazione che rientra nella vastissima
famiglia della new economy, caratterizzata dall’avvento delle nuove tecnologie della
comunicazione.
Nonostante la crisi economica degli scorsi anni, l’esplosione della bolla speculativa
legata al mondo della net economy, la generale crisi delle società di venture capital
che sostenevano le dot com legate ad applicazioni web, l’e-Learning ha fatto registrare
percentuali di impiego in crescita, sia nelle organizzazioni che nelle università. È
vero che si è verificato un progresso di volumi inferiore a quello previsto, ma per il
futuro lo scenario sembra essere positivo. Ciò è favorito anche dal
ridimensionamento del mercato, che ha espulso molti soggetti che operavano in
questo settore, contribuendo alla “professionalizzazione” di coloro che sono rimasti.
L’atteggiamento di maggiore cautela che si è progressivamente diffuso e la maggiore
capacità dei committenti sia di identificare e selezionare i best vendor che di

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
governare i processi formativi technology based ha alla fine premiato quei
professionisti che hanno proposto ai loro clienti una visione dell’e-Learning di
medio-lungo periodo, più sistemica, capace di trovare risposte ai reali bisogni
dell’azienda e non al semplice desiderio di sperimentare qualcosa di nuovo, facendo
leva più su un’analisi razionale dei rischi-benefici connessi all’introduzione dell’e-
Learning che sull’impatto emotivo generato dall’effetto novità.
Da alcune interviste somministrate ad un campione di aziende è emerso che il 9,3%
delle imprese italiane ha già implementato o sta implementando o prevede di farlo a
breve un progetto di e-Learning. Tale percentuale sale al 13,4% se ad essere
considerate sono le sole aziende appartenenti all’area milanese 18 .
La seguente Figura 6 descrive proprio la distribuzione percentuale delle risposte date
dalle imprese milanesi.
Presenza di progetti e-Learning in
aziende milanesi
86%
1%
13%
Si/In realizzazione/Previsto
L’e-Learning e le principali applicazioni 28
No
Non conosce il termine
Figura 6: presenza di progetti e-Learning in aziende milanesi (Fonte: Assintel 2003)
Le reti informatiche di comunicazione stanno diventando, comunque, sempre di più
uno strumento per divulgare contenuti formativi, anche se non in modalità e-
Learning.
Il 20% delle aziende italiane dotate di una Intranet utilizzano la rete per divulgare
contenuti formativi.
18 Assintel: e-Learning 2003.

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
La dinamica futura dell’e-Learning in azienda risulta essere senz’ombra di dubbio
positiva, vista la volontà delle aziende di comprimere sempre di più i costi e di
potere contare su una formazione del tipo “anywhere, anytime, anyhow”.
La conferma circa l’impiego crescente di soluzioni e-Learning nel mondo corporate
avverrà nel prossimo capitolo, quando si parlerà del mercato italiano dell’e-Learning
e della sua segmentazione.
2.2. L’e-Learning nella Pubblica Amministrazione
2.2.1. La formazione nella Pubblica Amministrazione
L’amministrazione pubblica dello Stato, e quella più vicina al cittadino in particolare,
è stata tradizionalmente caratterizzata da disservizi e da lentezze derivanti da
molteplici cause. Le prime da citare sono rappresentate anzitutto dall’organizzazione
inefficiente delle risorse materiali, immateriali ed umane presenti al suo interno,
dall’arretratezza tecnologica e, molto spesso, anche dall’arretratezza culturale delle
persone che di questa enorme struttura organizzativa ne fanno o ne hanno fatto
parte, in particolare nelle aree del Mezzogiorno, laddove le politiche assistenzialiste
dei decenni scorsi hanno determinato l’assorbimento di un elevato numero di
disoccupati senza un adeguato bagaglio formativo essenziale.
L’esigenza di offrire al cittadino una qualità dei servizi adeguata al carico fiscale e la
necessità di snellire l’apparato amministrativo statale dal punto di vista delle
procedure, anche alla luce della continua evoluzione dello scenario tecnologico, ha
portato a mettere in discussione i modelli che per decenni hanno dettato i ritmi,
lentissimi, dell’amministrazione pubblica italiana. Ciò ha portato, di conseguenza,
anche a riconsiderare, in maniera radicale, l’aspetto formativo delle risorse umane,
che rappresentano le componenti elementari della PA sulle quali agire perché essa
risulti più strumentale al soddisfacimento delle esigenze dei cittadini.
A tal proposito, pertanto, sono state varate delle misure normative, in particolare
negli ultimi 2/3 anni, volte a fare uscire la formazione dei dipendenti pubblici da una
dimensione di sovrappiù, di lusso e straordinarietà rispetto alla prassi normale, con
l’obiettivo di farla diventare uno strumento permanente per mezzo del quale
incrementare la produttività amministrativa. I programmi e gli stanziamenti
L’e-Learning e le principali applicazioni 29

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
finanziari, sia italiani che europei, relativi ai propositi pluriennali sull’e-government
abbracciano anche la formazione basata sulle nuove tecnologie.
Negli ultimi 6 anni il FORMEZ si è occupato della realizzazione di un rapporto
annuale sulla formazione nella Pubblica Amministrazione, in particolare nel
segmento delle autonomie locali (Province e Comuni). Il 6° Rapporto, relativo a
rilevazioni effettuate nel 2002, ha riguardato 223 Comuni con più di 10.000 abitanti e
65 Province.
Da tale studio è emerso che nel 2002 le attività formative hanno riguardato il 99,1%
delle amministrazioni comunali oggetto di rilevazione ed il 98,5% di quelle
provinciali (praticamente la quasi totalità delle unità di rilevazione).
La Tabella 3 mette in evidenza il trend degli ultimi tre anni relativamente a diversi
aspetti legati alla formazione nella Pubblica Amministrazione.
Comuni Province
2000 2001 2002 2000 2001 2002
% degli Enti che hanno effettuato attività
formative
92,8 91,5 99,1 92,5 98,2 98,5
% del personale formato sul totale 30,0 50,6 53,0 67,1 62,9 69,1
Incidenza % della spesa per formazione
sul monte retribuzioni
0,5 0,6 0,6 0,8 0,8 0,9
% degli Enti con struttura formativa 55,1 59,2 58,3 73,8 68,4 78,5
% degli Enti che hanno un piano
formativo annuale
% degli Enti che hanno un piano
formativo triennale
% degli Enti che hanno effettuato attività
di valutazione della formazione
33,3 34,1 29,1 43,1
14,0 19,1 18,2 26,2
36,0 59,6 54,4 37,1 64,3 63,4
Tabella 3: La dimensione del fenomeno formativo negli Enti Locali (Fonte: Formez 19)
La percentuale dei dipendenti formati sul totale ha superato il 50% nei Comuni e si
attesta intorno al 70% nelle Province, con un trend positivo crescente negli ultimi tre
anni.
Dai dati indicati in tabella, inoltre, si può notare una tendenza nella crescita della
pianificazione degli interventi formativi in seno alle amministrazioni locali.
I piani annuali e triennali di formazione 20 in crescita indicano una progressiva
tendenza all’abbandono di progetti formativi “improvvisati”, in favore di interventi
19
FORMEZ: “6° Rapporto Nazionale sulla Formazione nella PA. Lo scenario della formazione nel sistema delle
autonomie locali”.
L’e-Learning e le principali applicazioni 30

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
di formazione programmati, pianificati e, evidentemente e di conseguenza, anche più
efficienti ed efficaci.
La spesa attuale delle autonomie locali in tema di formazione si aggira intorno all’1%
del monte salari e, per quanto riguarda le prospettive future di investimento in
formazione, prendendo come base 100 la spesa del 2002, per i successivi 3 anni le
stime sono quelle indicate nella seguente Tabella 4.
Anni Comuni Province
2003 110,7 109,7
2004 109,9 108,8
2005 110,8 109,9
Tabella 4: Previsione di spesa nel triennio 2003-2005 - Numeri indice, base 2002 = 100 (Fonte: Formez)
Il budget destinato in futuro alla formazione delle risorse umane presenti
nell’amministrazione pubblica risulta essere, pertanto, crescente.
È utile, a questo punto, andare ad analizzare quali potrebbero essere le dinamiche
attuali e future relative alle modalità attraverso le quali i programmi di formazione
vengono attuati dalle autonomie locali.
2.2.2. Le modalità di erogazione dei contenuti e l’impatto delle tecnologie
sulla formazione nella PA
Le modalità mediante le quali i programmi di formazione vengono attuati dalle
amministrazioni locali presentano una certa stabilità ed invariabilità, nel senso che,
nonostante la penetrazione sempre maggiore delle nuove tecnologie e la possibilità
di personalizzare i contenuti oggetto degli interventi formativi, le unità di rilevazione
hanno fatto registrare nei tre anni consecutivi tra il 2000 ed il 2002 dei valori
percentuali non molto difformi rispetto all’analisi dell’anno precedente.
La Tabella 5, mette in evidenza la tipologia, le metodologie e gli erogatori della
formazione nella PA tra il 2000 ed il 2002.
20 Nel prossimo capitolo, durante la fase di analisi dello scenario normativo italiano, verranno esplicati gli aspetti
disciplinari che hanno istituito l’obbligo di redazione di tali piani annuali e triennali di formazione.
L’e-Learning e le principali applicazioni 31

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
Tipologie
Metodologie
Erogatori
Comuni Province
2000 2001 2002 2000 2001 2002
Da catalogo 42,6 39,5 40,6 54,9 44,5 42,9
Su specifiche dell’ente 40,2 48,6 42,7 29,5 36,4 42,5
Su domanda dei
dipendenti
17,2 11,9 16,7 15,6 19,1 14,6
Aula 82,4 82,8 80,6 79,3 77,2 73,1
Aula e laboratorio
informatico
16,5 14,9 12,2 13,5 21,1 22,7
Auto apprendimento 0,3 0,9 0,7 1,1 1,3 0,1
Videoconferenza FAD21 0,9 1,4 1,5 6,1 0,4 0,8
Formazione intervento 5,0 3,3
Corsi realizzati in
proprio
9,6 17,2 8,9 16,0 15,3 5,3
Soggetti privati 58,7 56,8 54,1 53,2 62,0 70,6
Ass. di rappresentanza 11,8 5,9 7,9 10,5 1,4 2,6
Università 15,0 18,8 21,1 11,3 19,7 16,9
Altro 4,8 1,3 8,0 9,0 1,6 4,6
Tabella 5: Tipologie, metodologie ed erogatori della formazione in % sui corsi (Fonte: Formez)
I dati in tabella mettono in luce che l’attività d’aula è quella ancora più largamente
diffusa, seguita dal laboratorio informatico.
Dal punto di vista dei soggetti erogatori, invece, ancora più della metà degli
interventi formativi promossi nei Comuni vengono somministrati da soggetti privati,
con una percentuale ancora più accentuata considerando le Province.
Considerando i soli Comuni, è trascurabile la formazione attuata attraverso l’auto-
apprendimento, la videoconferenza, l’e-Learning e l’apprendimento sul lavoro.
La staticità registrata tra il 2001 ed il 2002 non deriva semplicemente dal disinteresse
verso le innovazioni metodologiche e didattiche o dalla scarsa informazione delle
Amministrazioni. Specialmente per le metodologie dell’apprendimento che
comportano l’uso delle tecnologie informatiche sembrano piuttosto operare vincoli
diversi:
• le insufficienze della strumentazione tecnologica e didattica, ed in particolare
quella informatica;
21 Formazione a distanza.
L’e-Learning e le principali applicazioni 32

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
• l’esigenza di una base di preparazione da parte del personale in formazione
per potere utilizzare la strumentazione tecnologica messa a disposizione per
l’apprendimento;
• l’assenza in taluni casi di condizioni di contesto favorevoli per
l’apprendimento (c’è difficoltà ad interrompere l’attività lavorativa per passare
alla fase dell’auto-apprendimento e, in assenza di spazi riservati, farlo nel
contesto dell’ufficio è praticamente impossibile, a causa delle interferenze
esterne).
In presenza di tali vincoli si spiega la quota trascurabile di forme di apprendimento
diverse dall’aula e dal laboratorio informatico.
La seguente Tabella 6 mette in evidenza i corsi per area tematica e per modalità di
erogazione relativi all’anno 2002:
Area tematica Aula
Giuridiconormativa
Organizzazione e
personale
Aula e
laboratorio
informatico
Auto
apprendimento
Video
conferen
za
elearning
Learning
on the
job
Formazione
intervento
L’e-Learning e le principali applicazioni 33
Totale
17,7 1,6 23,0 7,3 6,9 12,5 10,1 15,3
14,4 0,4 23,0 15,4 15,5 3,4 14,9 12,7
Manageriale 2,8 0,6 0 0 5,3 4,9 4,7 2,6
Comunicazione 6,0 0,5 6,0 1,0 6,1 3,6 3,6 5,2
Economico-
10,8 1,3 0,4 35,5 1,5 2,9 21,5 10,1
finanziaria
Controllo di
gestione
Informatica e
telematica
1,4 1,4 0,7 0 1,6 1,1 1,2 1,4
4,4 91,2 15,7 0 45,2 16,0 3,7 15,3
Linguistica 2,6 0,2 7,9 0 0,3 0 0,5 2,2
Tecnicospecialistica
37,7 2,2 23,4 40,9 15,4 54,1 34,7 33,0
Internazionale 1,1 0,4 0 0 1,2 0 0,9 1,0
Multidisciplinare 1,1 0,4 0 0 1,0 1,5 4,2 1,2
Nel complesso 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Totale corsi 6.471 976 57 26 62 35 402 8.028
Tabella 6: Comuni: corsi per area tematica e per modalità di erogazione - valori % (Fonte: Formez)
I corsi erogati in modalità e-Learning risultano essere inferiore all’1% rispetto al
totale dei corsi erogati nel corso del 2002. Solo considerando l’area tematica
“Informatica e telematica” circa la metà dei corsi sono stati erogati in modalità e-
Learning, con un’incidenza significativa sul totale dei corsi appartenenti alla stessa
area.
A dimostrazione dell’elevato livello di innovazione e dell’immaturità dell’e-Learning
nel settore della Pubblica Amministrazione si può mettere in evidenza che il

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
rapporto sulla formazione nella PA dell’anno precedente 22 non menzionava neanche
questa modalità di erogazione della formazione, ma solo la videoconferenza e la più
generica categoria della formazione a distanza.
Dal punto di vista delle Province, invece, la distribuzione percentuale dei corsi
rispetto alla modalità di erogazione risulta essere quella descritta nella seguente
Tabella 7.
Area tematica Aula
Giuridiconormativa
Organizzazione e
personale
Aula e
laboratorio
informatico
Auto
apprendimento
Video
conferenza
elearning
Learning
on the
job
Formazione
intervento
L’e-Learning e le principali applicazioni 34
Totale
16,6 0 0 1,,8 0,8 0 7,2 12,4
11,5 0,1 0 0 5,3 26,9 17,0 9,1
Manageriale 4,9 0 0 19,7 3,9 0 0 3,6
Comunicazione 5,5 0 45,1 0 0 50,1 7,2 4,4
Economico-
8,8 0 0 0 15,8 0 20,7 7,2
finanziaria
Controllo di
gestione
Informatica e
telematica
1,7 0 0 0 9,5 0 1,0 1,3
4,2 94,9 0 0 38,6 4,0 0,1 24,8
Linguistica 8,7 2,2 54,9 0 9,1 3,3 0 6,9
Tecnicospecialistica
33,7 2,8 0 68,5 9,1 0 43,6 26,8
Internazionale 2,4 0 0 0 0 15,7 3,2 2,0
Multidisciplinare 2,0 0 0 0 7,9 0 0 1,5
Nel complesso 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Totale corsi 2.163 673 2 5 13 8 97 2.960
Tabella 7: Province: corsi per area tematica e modalità di erogazione - valori % (Fonte: Formez)
L’applicazione dell’e-Learning nel segmento delle Province risulta essere ancora
inferiore rispetto ai Comuni. La differenza maggiore sta nella maggiore eterogeneità
delle tematiche erogate in questa modalità.
L’erogazione in aula presenta dei valori ancora elevatissimi e la tendenza rispetto
all’anno precedente risulta essere pressoché costante.
Alla luce di quanto detto, pertanto, la Pubblica Amministrazione presenta
potenzialità di sviluppo molto accentuate dal punto di vista degli investimenti futuri
in formazione, ma dal punto di vista dello sviluppo dell’e-Learning la crescita appare
ancora lenta. Gli interventi normativi in favore dello sviluppo della società
dell’informazione anche nell’apparato amministrativo statale, tuttavia, possono
fungere da volano per il rilancio di questa forma innovativa di erogazione della
formazione.
22
FORMEZ: “5° Rapporto Nazionale sulla Formazione nella PA. Lo scenario della formazione nel sistema delle
autonomie locali”.

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
L’utilizzazione di questa metodologia di erogazione dei contenuti da parte delle
amministrazione pubbliche dello Stato è favorita, tuttavia, dalla volontà del Ministro
dell’innovazione tecnologica Stanca, che attraverso il “Piano Triennale per
l’informatica della Pubblica Amministrazione” ha posto l’obiettivo di erogare in
modalità e-Learning 1/3 della formazione totale, traguardo molto ambizioso da
perseguire.
2.3. L’e-Learning nelle Università
2.3.1. Università tradizionale ed Università a distanza
Lo scenario universitario italiano è stato oggetto, negli ultimi anni, di profondi
cambiamenti determinati dal varo di provvedimenti normativi che ne hanno
modificato l’assetto organizzativo e funzionale.
L’Università italiana ha vissuto decenni di stabilità, durante i quali non è mai stato
messo in discussione il suo schema funzionale di riferimento. Successivamente
all’integrazione europea dell’Italia ed all’adeguamento, più o meno profondo, degli
schemi socio-economici, politici e culturali nazionali a quelli derivanti dalla crescita
di un organismo sovranazionale, con i suoi valori e le sue strategie socio-economiche
e politiche, anche il mondo universitario si è dovuto conformare ad uno contesto di
riferimento oramai mutato, più ampio e maggiormente dinamico, più concorrenziale
ed ambizioso rispetto a quello tradizionale, ma anche caratterizzato da minori risorse
finanziarie destinate alla ricerca ed allo sviluppo, di cui il segmento universitario è
sempre stato il principale attore.
Ciò ha determinato la nascita di nuovi atenei o, soprattutto, l’ampliamento di quelli
già esistenti, sia in termini di offerta didattica e di servizi che dal punto di vista
territoriale. La distinzione tra laurea di primo livello e specialistica 23 basata su un
sistema di crediti formativi e l’autonomia riconosciuta agli atenei di auto-
determinare i propri percorsi didattici, in base agli impegni assunti dall’Italia nei
confronti di decine di altri Paesi europei ed extraeuropei circa la formazione
universitaria, ha comportato la moltiplicazione degli indirizzi formativi presenti sul
mercato della formazione superiore, tanto che attualmente risulta difficile avere due
Università che abbiano la stessa offerta didattica e d’indirizzo.
23 Decreto Ministeriale n° 509 del 3/11/1999, anche nota come “Riforma Zecchino”.
L’e-Learning e le principali applicazioni 35

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
Questo nuovo scenario, caratterizzato da forte concorrenza tra gli atenei nazionali, ha
imposto alle università nuove e, soprattutto, “vecchie”, tradizionalmente più ambite
e frequentate, di proporre un’offerta formativa sempre più variegata ed “a misura di
studente”, in grado di soddisfare, cioè, le esigenze più particolari dei discenti,
laddove tali necessità non venivano neanche prese in considerazione quando il
contesto di riferimento risultava essere statico e la concorrenza poco pronunciata, se
non addirittura inesistente.
L’innovazione tecnologica, nel frattempo, ha moltiplicato le opportunità di offrire
servizi sempre più funzionali agli studenti, in particolare la possibilità di effettuare
mediante un PC ed un collegamento alla rete Internet la maggior parte delle
operazioni prima eseguibili esclusivamente mediante la presenza fisica dell’utente e
l’attesa di fronte a lunghe code, come ad esempio accadeva per la prenotazione ad un
esame o la richiesta di un certificato in segreteria.
L’unica variante all’omogeneità che caratterizzava lo scenario universitario italiano
era rappresentata dall’Università a distanza offerta dal Consorzio Nettuno, una
forma “diversa” e pionieristica di erogare i corsi universitari, basata sulla tecnologia
e sui media non ancora largamente diffusi su vasta scala, quali erano l’Internet e la
comunicazione satellitare fino a qualche anno fa, che registravano livelli di
penetrazione nella popolazione decisamente inferiori rispetto alla situazione attuale.
Il nuovo contesto ha visto moltiplicarsi iniziative del genere, favorendo l’adozione di
forme e modelli sempre più innovativi ed efficienti, spesso replicati dagli atenei che
hanno adeguato la propria offerta a quella delle Università che avevano fatto delle
scelte rischiose ma che sono risultate essere vincenti in tal senso.
L’evoluzione e lo sviluppo di tali modelli universitari innovativi basati
sull’erogazione di contenuti grazie alle nuove tecnologie risultano essere anche
favoriti, oltre che dalla concorrenza e dal progresso tecnologico, anche da uno
scenario normativo favorevole, frutto di una presa di coscienza circa il cambiamento
tecnologico in atto e le opportunità da cogliere e sfruttare.
2.3.2. La realtà delle Università telematiche
La “caccia allo studente” scatenatasi in seguito all’accresciuta concorrenza tra atenei
sul mercato universitario italiano ha visto utilizzare la rete Internet in misura
L’e-Learning e le principali applicazioni 36

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
progressivamente maggiore per l’erogazione non solo di servizi, come era accaduto
inizialmente, ma anche di contenuti, come invece sta accadendo sempre più spesso di
recente. Si è trattato, tuttavia, nella quasi totalità dei casi, di una semplice messa in
rete di documenti testuali, che davano sì l’opportunità allo studente di fruirne
comodamente da casa, ma senza dare alcun valore aggiunto allo stesso circa la
modalità di apprendimento, ponendo in essere quello che viene comunemente
chiamato e-reading, cosa ben diversa dall’e-Learning.
La vera svolta in tema di sviluppo di soluzioni formative di tipo universitario basate
sull’interattività e la collaborazione tra discenti mediante nuove tecnologie ha due
date precise: l’entrata in vigore della legge finanziaria 2003 ed il varo del decreto
Moratti-Stanca del 17/04/2003.
Attraverso tali provvedimenti legislativi, infatti, è stata dapprima prevista e poi
effettivamente concretizzata l’istituzione dei corsi universitari a distanza basati sulle
nuove tecnologie della comunicazione, anche se non sono state stanziate risorse
finanziarie atte a promuovere la diffusione delle università telematiche. Il decreto
Moratti-Stanca, in particolare, ha dettato i requisiti necessari ed imprescindibili ai
quali le università telematiche devono ispirarsi per essere riconosciute come tali.
C’è tuttavia da dire che i nuovi atenei “telematici” già istituiti o che verranno
designati tali saranno prevalentemente, se non esclusivamente, di natura privata,
visto che le Università pubbliche tradizionali sono già degli atenei riconosciuti a tutti
gli effetti dalla legge e non necessitano di una sorta di “targhetta” di identificazione
che le qualifichi come “università telematiche”. L’istituzione delle università
telematiche, pertanto, si configura come un atto normativo che interessa e riguarda
prevalentemente i privati, essendo i soggetti pubblici non molto interessati a farsi
riconoscere una qualità che già posseggono, ossia il fatto di essere già degli atenei.
Nel Maggio 2004 il Ministro dell’Istruzione, dell’Università e della Ricerca Letizia
Moratti ha firmato il decreto con il quale ha istituito la seconda Università telematica
non statale il cui nome è “Tel.m.a.”, accreditata per i corsi di laurea triennali e di
laurea specialistica in “Economia e Management dell’audiovisivo” e “Produzione e
distribuzione audiovisiva”. La “Tel.m.a.” si aggiunge alla prima Università
telematica, la “G. Marconi”.
L’e-Learning e le principali applicazioni 37

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
Attualmente le università che offrono soluzioni e-Learning “a regime” risultano
essere ancora poco numerose, mentre molto ampio è il numero di atenei che hanno
posto o stanno ponendo in essere una vasta nebulosa di sperimentazioni.
Le Università pubbliche, a tal proposito, hanno già avuto l’opportunità di sostenere i
propri programmi didattici con le nuove tecnologie, grazie al progetto
“CampusOne”, di durata triennale (2001-2004), rivolto in modo specifico ai nuovi
corsi di laurea istituiti con la “Riforma Zecchino”.
L’attuale diffusione dei progetti di e-Learning negli atenei italiani è quindi il risultato
di un adeguamento al nuovo scenario, in cui la minaccia degli operatori privati inizia
a manifestarsi. Alcune Università, tuttavia, stanno considerando l’e-Learning una
nuova opportunità per migliorare i propri percorsi didattici e non un passo obbligato
per adeguarsi a qualcosa sui quali si è scettici.
La Facoltà di Economia dell’Università “La Sapienza” di Roma, ad esempio, sta
realizzando un progetto e-Learning per l’erogazione di contenuti formativi mediante
le nuove tecnologie, anche se al momento si limita semplicemente ad indicare
attraverso il suo portale www.eco.uniroma.it una lista di link dai quali potere
accedere a documenti e file prevalentemente di natura testuale realizzati dai docenti
appartenenti alla facoltà che sostengono corsi in aula in modalità tradizionale.
L’Università di Padova, invece, ha un progetto di sviluppo sull’e-Learning che ha lo
scopo di rendere facoltativa la frequenza on-line ed obbligatoria la frequenza in
modalità blended di alcuni corsi.
In virtù di quanto detto, gli esperti del settore, ritengono che la formazione
universitaria erogata mediante e-Learning passerà dal 12% del 2002 al 23% nel 2006
sul totale dei corsi erogati in tutte le modalità 24 .
Dal punto di vista della formazione post-universitaria, invece, la situazione è più
complessa, data la maggiore concorrenza sviluppatasi e già affermatasi dal lato
dell’offerta proveniente dal segmento dei privati. Sono numerosissimi, infatti, i
master istituiti da organizzazioni private, anche in modalità e-Learning.
Accanto alla fioritura dei master pubblici di I e II livello è andata sviluppandosi
anche un’offerta parallela, più o meno valida e credibile, di master privati, molti dei
quali erogati in modalità e-Learning.
24 ANEE 2003: “eLearning: Stato dell’arte e prospettive di sviluppo”.
L’e-Learning e le principali applicazioni 38

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
Alcuni di tali master sono il frutto di partnership stipulate tra aziende che operano
nel mondo dell’e-Learning ed atenei pubblici affermati, in cui le prime offrono
normalmente la tecnologia, i servizi e la consulenza, mentre i secondi forniscono
saperi e contenuti. La situazione è in continua evoluzione e le partnership in tal senso
vanno moltiplicandosi, anche in virtù dell’evoluzione dell’e-Learning verso soluzioni
sempre più efficienti ed efficaci, frutto dell’esperienza accumulata dai vendor negli
anni e dell’analisi degli insuccessi registrati.
L’argomento, comunque, verrà approfondito successivamente in sede di analisi
dello scenario normativo, delle potenzialità ed attrattività di mercato e di
individuazione del target clienti del servizio e-Learning che Telecom Italia intende
implementare e proporre sul mercato.
L’e-Learning e le principali applicazioni 39

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
CAPITOLO 3
Analisi dello scenario
Per potere comprendere a fondo un fenomeno e cercare di capire dove esso
dinamicamente si dirige è necessario contestualizzarlo, considerare cioè gli elementi
che lo influenzano e che da esso risultano essere influenzati.
La complessità è determinata, infatti, dalla molteplicità di pressioni e
condizionamenti che le numerosissime componenti esercitano su un determinato
insieme considerato, in misura minore o maggiore, diretta o indiretta. Essa risulta
essere tanto maggiore quanto più esteso è il raggio d’azione del fenomeno
considerato. Quanto più una realtà analizzata passa da un livello locale ad uno
globale, tanto maggiore sarà la complessità che la caratterizza, ossia il numero di
forze che la influenzeranno ed indirizzeranno.
Il presente capitolo ha l’obiettivo di esporre quale sia lo stato delle cose che
riguardano la complessa ed ancora immatura realtà dell’e-Learning italiano, sia in
termini economici che normativi, sia allo stato attuale che in prospettiva futura.
Lo studio del contesto nel quale l’e-Learning si trova posizionato ha lo scopo di
mettere in luce quali siano le variabili e gli elementi critici che, più di altri, esercitano
influenze e ne condizionano la sua dinamica.
Si provvederà, pertanto, all’analisi dello scenario economico e normativo, così da
potere ipotizzare una certa dinamica futura, sia in termini di opportunità che di
vincoli, relativamente a questa modalità di erogazione della formazione.
Durante l’analisi verranno individuate le criticità che Telecom Italia deve considerare
nell’implementazione del suo business di tipo e-Learning, al quale il presente studio
è rivolto.
3.1. Market sizing
L’analisi condotta sul dimensionamento del mercato dell’e-Learning è stata effettuata
seguendo una logica di tipo top-down. Il primo scenario ad essere stato analizzato,
infatti, è stato quello mondiale.
Analisi dello scenario 40

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
Successivamente si è provveduto ad analizzare dapprima lo scenario statunitense,
quello più importante in termini assoluti, e poi quello europeo.
L’attenzione, infine, è stata focalizzata sulla realtà del mercato italiano, che è stato
osservato più approfonditamente, visto che esso risulta essere maggiormente
influente e rilevante per le esigenze del presente studio e per quelle di Telecom Italia.
Risultano essere assai numerose le analisi di mercato condotte da una pluralità di
istituti ed organizzazioni che godono di grande prestigio e credibilità. Tali analisi,
tuttavia, sono basate su parametri di riferimento differenti. Questo stato di cose non
ha favorito l’attuazione di confronti diretti tra le diverse stime territoriali, vista
l’eterogeneità dei dati disponibili.
Per ogni scenario analizzato, tuttavia, è stata effettuata una valutazione di merito
attraverso l’interpretazione dei dati, per evidenziare l’esistenza di eventuali trend o
fenomeni rilevanti rispetto agli scopi della presente analisi.
3.1.1. Il mercato mondiale del corporate e-Learning
La seguente Figura 7 indica il dimensionamento del mercato mondiale 25 del
corporate e-Learning in termini di revenues stimato da tre autorevoli
organizzazioni 26 in tre momenti differenti:
Figura 7: Comparazione tra stime del segmento corporate e-Learning mondiale (Fonte: www.e-marketer.com)
Nonostante il diverso livello di ottimismo che scaturisce da tali risultati, è palese la
dinamica crescente che riguarda il settore del corporate 27 e-Learning mondiale. Il
25 Cortona Consulting ha considerato mercato mondiale quello statunitense più quello europeo.
26 Cortona Consulting, Gartner, International Data Corporation.
27 Proprio delle aziende.
Analisi dello scenario 41

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
grafico seguente ci indica il confronto tra i CAGR 28 relativi alle ricerche dei tre istituti
sopra menzionati per comprendere i tassi medi annui di crescita previsti dalle
diverse analisi condotte:
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
Confronto CAGR mercato mondiale
corporate e-Learning
Cortona - Gartner - IDC
29,15%
74,11%
37,66%
Cortona (2001-2010) Gartner (2000-2005) IDC (2002-2006)
Figura 8: Comparazione del CAGR mondiale corporate e-Learning di 3 società di consulenza
L’analisi più conservativa è anche quella che ha un orizzonte temporale
maggiormente esteso e che considera solo i mercati USA ed Europa (Cortona
Consulting), mentre le altre due analisi risultano essere di medio termine, ma anche
più ottimistiche (IDC e Gartner) e basate sull’intero mercato mondiale del corporate
e-Learning.
3.1.2. Il mercato USA
Il mercato statunitense dell’e-Learning rappresenta indicativamente i 2/3 dell’intero
mercato mondiale 29 .
L’istituto americano Brandon-Hall, specializzato in e-Learning, ha stimato che il
mercato USA dell’e-Learning è stato pari a 10,3 miliardi di $ nel 2002, ed è risultato
così strutturato dal lato della domanda:
28 Compound Annual Growth Rate o tasso medio annuo ponderato di crescita.
29 International Data Corporation.
Analisi dello scenario 42

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
1,5
Mercato USA e-Learning in
mld di $ anno 2002
0,8
1,8
0,6
0,4 0,2
0,3
0,1
Analisi dello scenario 43
4,6
Corporation and
Business
Associations
Consumer
Simulation training
Vocational
Government
Recruiting and staffing
Post secondary High
Education
Elementary and
secondary (k-12)
Figura 9: Dimensionamento mercato e-Learning USA 2002 e strutturazione della domanda (Fonte: Brandon-Hall)
Il segmento corporate è quello che assorbe quasi la metà delle revenues dell’intero
mercato (45%), seguito dal settore della scuola primaria e della formazione
universitaria. Irrisoria la quota relativa agli end user, che non assume valori
significativi.
Dal punto di vista della strutturazione del mercato dell’e-Learning USA per anelli
della value chain, il seguente grafico indica l’andamento della ripartizione
percentuale delle revenues:

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Ripartizione percentuale revenues mercato
e-Learning USA per anello value chain
67% 64% 59% 56% 55% 54%
17% 18% 23% 29% 34% 36%
17% 18% 18% 15% 11% 10%
1998 1999 2000 2001 2002 2003
Tecnologia Servizi Contenuti
Figura 10: Strutturazione percentuale mercato e-Learning USA per anello di value chain (Fonte: IDC)
L’andamento sopra descritto mette in evidenza una crescita costante dei servizi, che
passano dal 17% del 1998 al 38% del 2003. L’andamento risulta inverso per ciò che
concerne la tecnologia ed i contenuti, che manifestano una regressione costante nel
periodo considerato.
Dal punto di vista dei contenuti, invece, il seguente grafico (Figura 11) indica la
ripartizione percentuale delle revenues tra training di tipo IT 30 e training di tipo Non
IT:
100%
80%
60%
40%
20%
0%
30 Information Technology.
Ripartizione percentuale revenues e-Learning USA per
contenuto
20% 18% 26% 34%
80% 82% 74% 66%
Figura 11: Ripartizione revenues USA in base alla natura dei contenuti (Fonte: IDC)
Analisi dello scenario 44
43%
57%
54%
46%
1998 1999 2000 2001 2002 2003
IT Non IT

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
Osservando la figura ed analizzando le percentuali indicate è palese la crescita dei
contenuti Non IT rispetto ai contenuti IT.
3.1.3. Il mercato europeo
L’International Data Corporation ha stimato il mercato europeo dell’e-Learning per il
periodo 2000-2006. La figura che segue indica valori che riguardano la spesa in e-
Learning sia delle aziende che della Pubblica Amministrazione, e comprendono
anche investimenti in piattaforme, contenuti e servizi di e-Learning nell'ambito di
progetti più ampi di formazione in modalità blended (online e offlline), mentre non
sono comprese modalità di erogazione tipiche della Fad (acquisto di CdRom,
trasmissioni televisive):
Figura 12: Dimensionamento degli investimenti europei in e-Learning in mln € (Fonte: IDC)
Questo grafico evidenzia un andamento decisamente crescente degli investimenti nel
breve e nel medio termine, indice di una manifesta fiducia nell’utilizzazione di
moderne tecnologie in programmi di formazione.
I diversi Paesi europei presentano importanti tassi annuali di crescita, che
presentano, tuttavia, una certa eterogeneità rispetto alle diverse realtà nazionali
considerate.
La tabella seguente indica la strutturazione del mercato europeo degli investimenti in
e-Learning per Paese:
Analisi dello scenario 45

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
Tabella 8: Investimenti europei in e-Learning per Paese (Fonte IDC)
Osservando i dati contenuti in tabella si può notare come l’Italia sia destinata a
passare dalla sesta alla quarta posizione nella graduatoria dei top spender europei in
e-Learning. Il CAGR italiano risulta essere tra i più interessanti, anche se in futuro
rimarrà importante e rilevante il gap esistente tra Gran Bretagna, Francia, Germania
e resto dell’Europa.
3.1.4. Il mercato italiano: dimensionamento e segmentazione
L’e-Learning italiano presenta, dal punto di vista economico, importanti potenzialità
di sviluppo, grazie ad una serie di norme favorevoli varate e ad uno scenario
tecnologico che si dirige verso la giusta direzione.
Il seguente grafico, corredato dei dati quantitativi, indica le stime effettuate
dall’Osservatorio ANEE 2003 sul dimensionamento del mercato italiano dell’e-
Learning in termini di fatturato:
Analisi dello scenario 46

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
Mercato italiano e-Learning in revenues
in mln di €
53,6
108,4
256,3
592,5
1226,4
2001 2002 2003 2004 2005
Figura 13: Dimensionamento del mercato italiano del’e-Learning (Fonte: Osservatorio Anee)
Si tratta di stime ottimistiche circa l’andamento del settore.
Tali dati quantitativi aggregati sono stati successivamente destrutturati, così da
analizzare il fatturato italiano dell’e-Learning in base a diversi parametri di
riferimento per potere comprendere, in ottica dinamica, dove si dirige la formazione
a distanza italiana, comprendendo, pertanto, quali siano le strategie degli operatori
italiani dell’e-Learning. Essendo queste ultime legate al soddisfacimento delle
esigenze di coloro che sono fruitori della formazione è evidente che comprendere le
strategie dal lato dell’offerta significa anche capire le esigenze di chi usufruisce della
formazione erogata in modalità e-Learning.
Il mercato italiano, infatti, è stato analizzato più approfonditamente considerando:
a) la strutturazione dell’offerta;
b) la strutturazione della domanda;
c) la ripartizione percentuale delle revenues tra i vari anelli della catena del
valore;
d) la ripartizione percentuale tra formazione interna ed esternalizzazione della
formazione;
e) la ripartizione percentuale tra programmi di formazione finanziati e non
finanziati.
Analisi dello scenario 47

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
La figura seguente mostra graficamente l’albero del fatturato e-Learning italiano del
2002, strutturato in funzione di diversi parametri di riferimento:
Figura 14: Albero di strutturazione delle revenues italiane e-Learning per l’anno 2002 (Fonte: Osservatorio ANEE)
3.1.4.1. La strutturazione dell’offerta
Partendo dalla precedente figura, è possibile comprendere quale sia l’andamento del
mercato e-Learning dal punto di vista della strutturazione dell’offerta.
Lo studio condotto dall’Osservatorio ANEE 2003 ha individuato tre categorie di
aziende dal lato dell’offerta: top, medium e small. L’appartenenza di un’impresa che
offre e-Learning ad una piuttosto che ad un’altra di queste tre categorie dipende da
diversi fattori, tra i quali possiamo citare la quota di mercato o il numero di
dipendenti.
La figura seguente mette in evidenza la dinamica evolutiva registrata tra il 2001 ed il
2002:
Formazione int.
38%
Formazione est.
62%
42%
Contenuti
Aziende Top
54,2%
Aziende Medium
28,4%
Aziende Small
17,4%
Mercato e-Learning
108,4 mln €
22%
Servizi
Lato
offerta
21%
Tecnologia
Lato
domanda
Mercato e-Learning
108,4 mln €
Prog. finanziati
21%
Prog. non finanziati
79%
15%
Consulenza
Aziende
71%
PA
15,4%
Università
8,2%
Scuola
0,4%
End Users
5%
Analisi dello scenario 48

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
2001
Aziende Top
30%
Aziende Medium
41%
Aziende Small
29%
Formazione int.
38%
Formazione est.
62%
42%
Contenuti
Figura 15: Confronto offerta italiana e-Learning 2001-2002
È evidente che la distribuzione delle revenues tra le tre categorie di aziende è
caratterizzata da un elevato tasso di concentrazione tra il 2001 ed il 2002. Le aziende
top, infatti, hanno assorbito nel 2002 ben il 54,2% delle revenues totali del mercato.
La crescita registrata dalle aziende top è avvenuta a spese sia delle piccole realtà
aziendali (small), che a scapito di quelle medie. Nel giro di un solo anno, pertanto, le
grandi realtà aziendali sono riuscite a conquistare importanti fette di mercato grazie
agli importanti investimenti effettuati, che gli hanno permesso di implementare
un’offerta molto varia e competitiva sia in termini qualitativi che di prezzo.
Il seguente grafico indica l’andamento della concentrazione delle revenues tra il 2001
ed il 2002 ed il peso assunto dalle aziende top sul totale delle aziende italiane che
offrono soluzioni e-Learning:
Aziende Top
54,2%
Aziende
28,4%
Aziende Small
17,4%
Mercato e-Learning
108,4 mln €
22%
Servizi
Lato
offerta
21%
Tecnologia
Lato
domanda
Mercato e-Learning
108,4 mln €
Prog. finanziati
21%
Prog. non finanziati
79%
15%
Consulenza
Aziende
71%
PA
15,4%
Università
8,2%
Scuola
0,4%
End Users
5%
Analisi dello scenario 49

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
100,0%
80,0%
60,0%
40,0%
20,0%
0,0%
Concentrazione revenues e-learning Italia
2001-2002
54,3%
30%
4,9%
41%
28,4%
14,8%
Top Medium Small
80,3%
29%
17,3%
Peso sul totale aziende 2002 Percentuale fatturato 2002
Percentuale fatturato 2001
Figura 16: Concentrazione revenues e-Learning italiane
Il 4,9% delle aziende italiane che offrono e-Learning si sono assicurate nel 2002 ben il
54,3% delle revenues totali del settore, mentre il restante 95,1% delle imprese italiane
che offrono soluzioni e-Learning si è spartita il restante 45,7% delle revenues totali.
Considerando le sole aziende small, che rappresentano ben l’80,3% del totale delle
imprese, queste si aggiudicano appena il 17,3% delle revenues totali.
La concentrazione di fatturato registrata tra il 2001 ed il 2002 determina la necessità
di fare le seguenti considerazioni:
- le grandi realtà aziendali hanno compreso il potenziale economico inespresso
dell’e-Learning e di conseguenza stanno impegnandosi in misura crescente in
questo mercato;
- l’e-Learning, evidentemente, diventerà sempre di più un’attività non adatta alle
piccole realtà aziendali, che non saranno in grado di competere in termini
economici e di risorse con i grandi operatori.
3.1.4.2. La strutturazione della domanda
Dal punto di vista della domanda di soluzioni e-Learning, le aziende rappresentano
il principale committente.
Questa categoria di clientela genera circa i 2/3 delle revenues totali, indice di una
maggiore propensione all’investimento in soluzioni innovative da parte del settore
privato dell’economia.
Analisi dello scenario 50

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
La figura seguente mette in evidenza proprio la dinamica evolutiva della
strutturazione della domanda di prodotti e-Learning tra il 2002 ed il 2003:
Formazione int.
38%
Formazione est.
62%
42%
Contenuti
Aziende Top
54,2%
Aziende
28,4%
Aziende Small
17,4%
Figura 16: Confronto domanda italiana e-Learning 2002-2003
Dal punto di vista dinamico, il 2003 ha visto crescere il peso della committenza della
PA a scapito, soprattutto, delle aziende, passando dal 15,4% al 18,1%.
Questa maggiore “peso” nella domanda di e-Learning da parte della PA è da
attribuire principalmente a due provvedimenti normativi:
- all’istituzione del “Fondo per il finanziamento di progetti di innovazione
tecnologica nelle Pubbliche Amministrazioni e nel Paese” con la Legge
Finanziaria 2003;
Mercato e-Learning
22%
Servizi
Lato
offerta
108,4 mln €
Mercato e-Learning
108,4 mln €
- alla Direttiva Frattini, che ha imposto l’obbligo della realizzazione di un “Piano
annuale di formazione per i dipendenti della PA”, che può trovare applicazione
anche mediante l’e-Learning.
21%
Tecnologia
Lato
domanda
Prog. finanziati
21%
Prog. non finanziati
79%
Consulenza
Dal punto di vista della committenza universitaria, invece, è da considerare che il
decreto Moratti-Stanca, che ha istituzionalizzato le università a distanza, è entrato
Analisi dello scenario 51
15%
Aziende
71%
PA
15,4%
Università
8,2%
Scuola
0,4%
End Users
5%
2003
Aziende
68,2%
PA
18,1%
Università
8,4%
Scuola
1,2 %
End Users
4%

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
in vigore a metà del 2003, per cui la ricerca condotta dall’Osservatorio ANEE 2003
non ha potuto registrare mutamenti significativi dal punto di vista delle revenues
provenienti dall’e-Learning accademico nei due anni considerati.
Non assumono rilevanza significativa, invece, i segmenti “Scuola” ed “End User”,
presumibilmente perché la prima ha gravi deficit in termini di infrastrutture
tecnologiche e la seconda perché i consumatori individuali sono ancora restii ad
utilizzare le nuove tecnologie come mezzo di formazione, quindi a causa di
resistenze culturali.
3.1.4.3. Ripartizione percentuale delle revenues tra i 4 anelli della value chain
La value chain dell’e-Learning è composta dai segmenti: tecnologia, contenuti,
servizi e consulenza, che partecipano in misura variabile alla formazione del
fatturato totale.
Il seguente grafico indica l’andamento della ripartizione percentuale delle revenues
italiane tra tali 4 anelli:
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Composizione percentuale revenues e-learning
in Italia per anello value chain
0,0%
24,0%
42,0%
34,0%
15,2% 18,0% 18,3% 18,2%
22,0% 21,2% 19,8% 19,6%
41,6% 40,0% 44,5% 45,0%
21,2% 20,8% 17,4% 17,2%
2001 2002 2003 2004 2005
Tecnologia Contenuti Servizi Consulenza
Figura 17: Ripartizione revenues italiane e-Learning per anello di value chain (Fonte: Osservatorio ANEE)
I contenuti hanno l’incidenza percentuale più importante sul fatturato totale.
Seguono gli altri tre anelli, che presentano delle percentuali molto omogenee tra loro,
intorno al 20%.
Analisi dello scenario 52

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
È da notare che le proiezioni effettuate mettono in luce una stabilizzazione costante
della ripartizione percentuale delle fonti di revenues, tanto che negli ultimi due anni
considerati le variazioni sono quasi intangibili.
3.1.4.4. Ripartizione percentuale delle revenues tra formazione interna ed esterna
La figura seguente evidenzia la dinamica registrata tra il 2002 ed il 2003 riguardo alla
realizzazione di programmi formativi e-Learning internamente alle organizzazioni o
facendo ricorso ad operatori specializzati esterni presenti sul mercato:
Formazione int.
30,4%
Formazione est.
69,6%
2003
Formazione int.
38%
Formazione est.
62%
42%
Contenuti
Aziende Top
54,2%
Aziende
28,4%
Aziende Small
17,4%
Mercato e-Learning
108,4 mln €
22%
Servizi
Lato
offerta
21%
Tecnologia
Lato
domanda
Mercato e-Learning
108,4 mln €
Figura 18: Confronto formazione interna/esterna italiana e-Learning 2002-2003
Prog. finanziati
21%
Prog. non finanziati
79%
15%
Consulenza
Aziende
71%
PA
15,4%
Università
8,2%
Scuola
0,4%
End Users
5%
Nel periodo considerato viene registrato un aumento nella formazione esterna a
discapito della formazione e-Learning prodotta internamente alle organizzazioni.
Analisi dello scenario 53

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
3.1.4.5. Ripartizione percentuale delle revenues tra formazione finanziata e non.
La figura seguente mette in evidenza la dinamica registrata tra il 2001 ed il 2002 circa
la ripartizione dei progetti e-Learning che abbiano goduto o meno di agevolazioni
finanziarie:
Formazione int.
38%
Formazione est.
62%
42%
Contenuti
Aziende Top
54,2%
Aziende
28,4%
Aziende Small
17,4%
Mercato e-Learning
108,4 mln €
22%
Servizi
Lato
offerta
Mercato e-Learning
108,4 mln €
Figura 19: Confronto progetti italiani e-Learning finanziati/non finanziati 2001-2002
Si evince dal grafico come i progetti finanziati siano decresciuti percentualmente dal
2001 al 2002 a differenza di quanto è accaduto per i progetti non finanziati.
3.1.4.6. La strutturazione dei contenuti
I contenuti, come precedentemente visto, partecipano per circa il 45% alla formazione
del fatturato totale. Essi possono essere raggruppati in due grandi categorie:
Information Technology e Non Information Technology. Questa classificazione
dicotomica trova fondamento nel fatto che l’e-Learning è stato inizialmente utilizzato
per erogare formazione sul mondo IT e queste argomentazioni hanno ancora
un’importanza preponderante sul totale.
21%
Tecnologia
Lato
domanda
Il mercato italiano dell’e-Learning presenta una ripartizione percentuale tra contenuti
erogati IT e Non IT come quella seguente:
Prog. finanziati
21%
Prog. non finanziati
79%
15%
Consulenza
Aziende
71%
PA
15,4%
Università
8,2%
Scuola
0,4%
End Users
5%
Prog. finanziati
35%
Prog. non finanziati
65%
2001
Analisi dello scenario 54

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
Ripartizione percentuale dei contenuti tra IT e NON IT
NON IT
46%
IT
54%
Figura 20: Ripartizione percentuale revenues contenuti e-Learning in base alla natura (Fonte: IDC)
Vi è un certo equilibrio tra i contenuti IT e quelli Non IT.
I corsi erogati in modalità e-Learning, inoltre, possono essere ricondotti a due scopi
fondamentali: addestramento e formazione. L’addestramento si riferisce
all’acquisizione pura e semplice di competenze e abilità relative ad ambiti
professionali specifici e pratici, caratterizzati da regole e formule standard. Si tratta
perciò di un apprendimento essenzialmente automatico/nozionistico (es.
addestramento informatico).
La formazione implica invece non solo l’acquisizione di competenze e capacità
relative ad una specifica area professionale, ma anche uno sviluppo intellettuale,
culturale e comportamentale dell’individuo in apprendimento. Quando si parla di
formazione è necessario quindi considerare non solo gli atti volontari volti
all’apprendimento, ma anche la complessità degli eventi e dei fatti esterni che
esercitano un’influenza sull’individuo.
Ad oggi gli investimenti sono ancora prevalentemente focalizzati su aspetti inerenti
all’addestramento e non alla formazione 31 .
3.1.5. Confronto tra mercati, riepilogo e riflessioni sul market sizing
Il mercato mondiale dell’e-Learning risulta essere in crescita, anche se sono state
riviste al ribasso le stime ottimistiche pubblicate qualche anno fa.
31 Assintel 2003.
Analisi dello scenario 55

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
Tuttavia, nonostante la new economy presenti delle situazioni di crisi diffusa, l’e-
Learning, pur appartenendo a tale macrocategoria, continua la sua crescita, che non
sembra voglia arrestarsi.
Il mercato USA, fortemente trainato dalla domanda di tipo corporate, risulta essere il
più maturo tra tutti quelli analizzati. A differenza del mercato italiano, quello USA
non è caratterizzato da una domanda percentuale rilevante di tipo Government,
mentre assume valore sensibile la domanda proveniente dai settori scuola primaria
(k-12) e scuola secondaria e superiore (Università).
Dal punto di vista delle fonti di revenues, così come accade in Italia, anche in USA
oramai sembra essere stabilizzatasi la ripartizione percentuale delle revenues per
anello della value chain dell’e-Learning, così come analoga è la situazione della
ripartizione percentuale dei contenuti tra IT e Non IT.
Il mercato europeo e quello statunitense dell’e-Learning, tuttavia, presentano delle
differenze di fondo:
- il mercato USA presenta delle infrastrutture tecnologiche più avanzate e diffuse
rispetto quelle europee e, più in particolare, a quelle italiane;
- le aziende che offrono e-Learning in Europa sono molto spesso focalizzate sul
mercato domestico e ricorrono sovente ad aziende americane per la tecnologia
(SABA e DOCENT, due dei maggiori fornitori di tecnologia e-Learning in USA,
collocano il 20% delle proprie vendite in Europa) 32 ;
- la domanda di formazione americana, così come quella britannica, è fortemente
trainata dalle aziende, e l’andamento dipende molto anche dalla situazione
economica generale, mentre in Europa la formazione viene più vista come un
fenomeno sociale, in cui sono le istituzioni ad impegnarsi per la sua diffusione
ed il suo sviluppo;
- gli USA possono contare su una cultura linguistica omogenea, mentre lo stesso
non può dirsi per l’Europa.
L’Europa presenta, però, dei vantaggi rispetto allo scenario americano. Se, infatti, nel
breve periodo i limiti delle infrastrutture tecnologiche europee pongono il mercato
statunitense in una posizione di vantaggio, nel medio-lungo termine il mercato
europeo ha ottime opportunità di crescita, rappresentate dalla politica comunitaria e
32 Elaine Legault, Direttrice World Educational Market (WEM).
Analisi dello scenario 56

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
da quelle nazionali di sostegno alla diffusione dell’e-Learning. L’Unione Europea ha
varato dei programmi volti alla crescita dell’e-Learning stanziando circa 300 milioni
di € in tal senso, una somma che gli americani neanche hanno immaginato di mettere
in bilancio 33 .
Dal punto di vista italiano, l’e-Learning stata assumendo un peso percentuale
crescente rispetto alla macrocategoria della formazione.
Dal lato dell’offerta, le revenues tendono a concentrarsi e ad essere appannaggio di
poche imprese, definite top, che operano quasi tutte nell’intera catena del valore.
Dal punto di vista della domanda, la PA assume un peso sempre più rilevante, anche
alla luce delle spinte governative volte alla diffusione della formazione mediante le
nuove tecnologie. Particolare attenzione va rivolta al mondo universitario, che dopo
l’entrata in vigore del decreto Moratti-Stanca può rappresentare un ottima fonte di
revenues per le imprese che offrono soluzioni e-Learning.
Dall’analisi degli studi condotti, si è visto come la formazione tenda ad essere
esternalizzata dalle organizzazioni (aziende, PA, scuola, Università), segno della
presenza di una volontà di affidare i processi formativi ad organizzazioni altamente
specializzate in materia.
Per ciò che concerne la formazione e-Learning finanziata e non finanziata, invece, la
crescita della seconda rispetto alla prima potrebbe significare che la diffusione dell’e-
Learning non sia legata a logiche incentivanti di tipo assistenziale, bensì al
riconoscimento dell’utilità di tale forma di erogazione della formazione da parte
delle diversi organizzazioni che se ne avvalgono.
I contenuti, invece, hanno raggiunto un equilibrio dal punto di vista della
distribuzione tra IT e Non IT. Mentre, infatti, inizialmente la modalità e-Learning
veniva utilizzata solo per l’erogazione di corsi tecnici di Information Technology,
oggi anche le soft, business, language skills vengono erogate in tale modalità, a
dimostrazione del fatto che tale strumento può essere utilizzato anche con soggetti
che tecnicamente non hanno una preparazione approfondita in materia di IT.
In base a quanto visto ed alle considerazioni appena fatte, pertanto, lo scenario
sembra essere favorevole. Anche le stime più prudenti parlano di crescita comunque
33 Patrick Dunn, consulente economico.
Analisi dello scenario 57

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
sostenuta, nonostante si tratti di un’argomentazione legata alla new economy,
intorno alla quale negli scorsi anni erano state effettuate tantissime speculazioni.
C’è tuttavia da considerare che, anche se dal punto di vista normativo non vi sono
ostacoli alla diffusione dell’e-Learning, bensì incentivi, esistono ancora delle
resistenze, soprattutto di tipo culturale, a causa di una ancora non diffusa cultura
della diffusione del sapere digitalizzato mediante moderni mezzi tecnologici.
Alla luce di quanto detto, pertanto, un operatore come Telecom Italia che voglia
acquisire importanti fette di mercato e-Learning italiano , la strategia di business che
sembra la migliore sembra essere la seguente:
- cosa offrire: contenuti sia IT che NON IT, che presentano entrambi una
domanda sostenuta; servizi differenziati, che presentano importanti percentuali
di revenues; consulenza circa l’implementazione di un efficiente soluzione
formativa; tecnologia che consenta l’instradamento di contenuti ad alta qualità,
anche di dimensioni importanti;
- a chi offrirlo: ad una clientela business, compresa la P.A., che in Italia, a
differenza dei mercati come gli USA e la GB, presenta un’incidenza rilevante
dal punto di vista degli occupati sul totale. In particolare, l’offerta andrà
indirizzata sia verso l’addestramento che verso la formazione, con maggiore
riguardo al primo rispetto alla seconda. Non trascurare il mercato University,
che presenta forti potenzialità grazie al favorevole scenario normativo sia
nazionale che comunitario 34 , soprattutto dal punto di vista della fornitura delle
infrastrutture tecnologiche e dei servizi;
- come offrirlo: effettuando investimenti importanti in maniera da implementare
soluzioni appetibili dal pubblico sia dal punto di vista qualitativo che
economico. La soluzione di erogazione di tipo ASP risulta essere preferibile, per
permettere anche alle piccole organizzazioni di potere fruire della formazione
erogata mediante nuove tecnologie senza essere costrette ad effettuare
importanti investimenti per acquistare una piattaforma da montare sulla
propria LAN, difficilmente ammortizzabile in presenza di un numero limitato
di fruitori della formazione.
34
Per approfondimenti, decreto Moratti-Stanca e Programma eLearning (Decisione Commissione UE
2318/2003).
Analisi dello scenario 58

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
3.2. Scenario normativo
Il presente paragrafo ha lo scopo di indicare le principali fonti normative italiane ed
europee in tema di formazione a distanza ed e-Learning. Verrà dapprima analizzata
la situazione europea, più generale, strategica e d’indirizzo per le singole politiche
nazionali, per effettuare, successivamente, un quadro della più particolare situazione
normativa interna dell’Italia.
Per entrambe le categorie di fonti normative saranno analizzati prima quei
provvedimenti che direttamente regolano la formazione a distanza e l’e-Learning;
successivamente, si prenderanno in considerazione quelle norme che riguardano solo
indirettamente e/o marginalmente tali due argomenti, perché concernenti, ad
esempio, i fattori abilitanti.
Le norme prese in considerazione, inoltre, risultano relative all’intero scenario dell’e-
Learning, senza distinzioni di sorta circa il settore, i fruitori, o qualsiasi altro carattere
rispetto al quale segmentare l’argomento.
3.2.1. La normativa europea
La normativa europea inerente la formazione a distanza e l’e-Learning è assai
variegata e strutturata, non essendo possibile ricondurre a poche norme l’insieme
delle misure e dei provvedimenti presi dagli organi comunitari, i quali si sono
dimostrati molto attivi sulla produzione di regole ed indirizzi relativamente a tali
temi.
3.2.1.1. Le norme europee direttamente legate all’e-Learning
In seno all’Unione Europea, il tema dell’ICT è molto sentito e da molti anni, tanto che
già nel 1997 venne individuato l’obiettivo di sviluppare la società dell’informazione
con il Trattato di Amsterdam.
La politica di diffusione delle nuove tecnologie e le politiche di formazione
rappresentano due delle principali attività dell’UE. I suoi organi hanno dimostrato
un importante dinamismo in tali due campi, producendo tutta una serie di norme
anche trasversali alle due materie in questione, in particolare concernenti la
diffusione e l’utilizzazione delle moderne tecnologie della comunicazione al campo
Analisi dello scenario 59

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
della conoscenza. I principali provvedimenti normativi relativi all’e-Learning sono
descritti qui di seguito.
Iniziativa eLearning
L’Unione Europea ha varato, in ottemperanza a quanto stabilito nel Trattato di
Amsterdam, l’Iniziativa e-Learning, la quale si propone di potenziare l’uso di nuove
tecnologie multimediali e di Internet per migliorare la qualità dell’apprendimento,
facilitando l’accesso alle risorse ed ai servizi, così come gli interscambi e le
collaborazioni a distanza, in ottemperanza al Piano d’azione eEurope 2005, il "grande
documento di riferimento" che orienta le politiche per lo sviluppo della Società
dell'informazione nel Vecchio Continente e che contiene una serie di obiettivi
specifici che l'Europa deve raggiungere prima del 2010.
Tale Iniziativa e-Learning è stata approvata in seguito al Consiglio di Lisbona del
Marzo 2000, al termine del quale è stato definito l’imperativo politico dell’Unione per
la formazione e l’apprendimento a distanza:
“Divenire l’economia della conoscenza più competitiva e più
dinamica del mondo, capace di una crescita economica durevole,
accompagnata da un miglioramento quantitativo e qualitativo
dell’occupazione e da una maggiore coesione sociale”
Il Consiglio di Lisbona ha dettato, inoltre, l’esigenza di elaborare un “Piano Globale
d’azione eEurope”, con lo scopo di individuare le strategie per sfruttare al meglio le
potenzialità di crescita economica, culturale e sociale attraverso le nuove tecnologie.
L’Iniziativa eLearning, pertanto, ha istituito l’apertura di un nuova fase nella
formazione a livello europeo, indicando l’obiettivo dello sviluppo dell’e-Learning
comunitario, attraverso 4 linee d’azione contenute nel Piano d’Azione eLearning:
a) infrastrutture ed attrezzatura;
b) formazione;
c) contenuti e servizi europei di qualità;
d) cooperazione a tutti i livelli.
Analisi dello scenario 60

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
Decisione 2003/2318 CE (Programma eLearning 2004-2006)
Con la Decisione 2003/2318 CE è stato varato il “Programma eLearning 2004-2006”
per l’integrazione delle tecnologie dell'informazione e delle comunicazioni (TIC) nei
sistemi di istruzione e formazione in Europa.
Il Programma eLearning ha ripreso le quattro linee d’azione dettate dall’Iniziativa
eLearning e si è posto questi obiettivi:
a) identificare i soggetti interessati e informarli su vie e mezzi per usare l'e-
Learning allo scopo di promuovere l'alfabetizzazione digitale e contribuire
con ciò a rafforzare la coesione sociale e lo sviluppo personale, nonché ad
incoraggiare il dialogo interculturale;
b) sfruttare il potenziale dell'e-Learning per migliorare la dimensione europea
dell'istruzione;
c) fornire meccanismi per sostenere lo sviluppo di prodotti e servizi europei di
qualità, e per favorire lo scambio ed il trasferimento delle buone prassi;
d) sfruttare il potenziale dell'e-Learning nel contesto dell'innovazione nei
metodi di insegnamento allo scopo di migliorare la qualità del processo di
apprendimento e di favorire l'autonomia degli insegnanti.
Gli obiettivi del programma sono perseguiti nei seguenti campi di intervento:
a. promozione dell’alfabetizzazione digitale;
b. campus virtuali europei;
c. gemellaggio elettronico delle scuole in Europa e promozione della
formazione dei docenti;
d. azioni trasversali.
La dotazione finanziaria per l'attuazione del programma per il periodo 2004-2006 è
pari a 44 milioni di €, così ripartiti:
- alfabetizzazione digitale: 10% del bilancio totale;
- campus virtuali europei: 30% del bilancio totale;
- gemellaggio elettronico delle scuole in Europa e promozione della
formazione degli insegnanti: 45% del bilancio totale;
- azioni trasversali e controllo del piano d’azione eLearning: 7,5% del bilancio
totale;
- assistenza tecnica ed amministrativa: 7,5% del bilancio totale.
Analisi dello scenario 61

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
3.2.1.2. Le norme indirettamente legate all’e-Learning
Accanto alla normativa che si occupa esclusivamente di e-Learning, gli organi
comunitari hanno prodotto tutta una serie di programmi ed iniziative che, seppure
legati a tale argomento, non si occupano esclusivamente di esso. Di seguito sono
indicati e descritti tali altri programmi ed iniziative.
Socrates
Socrates è il programma europeo in materia di istruzione, al quale partecipano una
trentina di Paesi europei. La sua grande ambizione è quella di sviluppare "un’Europa
della conoscenza" ed affrontare meglio le grandi sfide del nuovo secolo,
promuovendo l’istruzione lungo l’intero arco della vita, incoraggiando l’accesso di
tutti all’istruzione, acquisendo qualifiche e competenze riconosciute. Più
concretamente, Socrates mira a promuovere l’apprendimento delle lingue e a
incoraggiare la mobilità e l’innovazione, attraverso il suo programma, la cui
attuazione è iniziata nel 2000 e terminerà alla fine del 2006, con stanziamenti totali
pari a ben 1.850 milioni di €.
Socrates comprende otto azioni distinte:
a) Comenius (insegnamento scolastico);
b) Erasmus (insegnamento superiore);
c) Grundtvig (educazione degli adulti ed altri percorsi educativi);
d) Lingua (insegnamento ed apprendimento delle lingue);
e) Minerva (insegnamento aperto ed a distanza; tecnologie dell’informazione
della comunicazione nel settore dell’istruzione);
f) Osservazione ed innovazione;
g) Azioni congiunte con altri programmi europei;
h) Misure di accompagnamento.
Pur essendo tutte tali azioni collateralmente interessanti per l’e-Learning, l’azione
che in maggiore misura e più direttamente riguarda tale argomento è senz’altro il
Programma Minerva, che si prefigge di sostenere misure trasversali relative
all'insegnamento aperto e a distanza (IAD), nonché l'utilizzo delle tecnologie
dell'informazione e della comunicazione (TIC), compresi i servizi multimediali nel
contesto educativo.
Analisi dello scenario 62

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
Gli aiuti finanziari comunitari possono essere concessi a:
a) progetti e studi volti a contribuire alla comprensione e all'utilizzo, da parte di
coloro che sono impegnati nelle attività educative, dei processi innovativi in
corso, in particolare quelli riguardanti l'uso delle TIC nell'insegnamento e
nell'apprendimento, l'elaborazione di strumenti e approcci innovativi nonché
metodi per stabilire i criteri per la valutazione della qualità dei prodotti e
servizi educativi basati sulle TIC;
b) progetti riguardanti la concezione e la sperimentazione di nuovi metodi,
moduli e risorse per l'insegnamento aperto e a distanza e le TIC;
c) progetti di sviluppo e interconnessione di servizi e sistemi di informazione
destinati agli insegnanti e ai decisori e agli altri soggetti impegnati
nell'istruzione, sui metodi o sulle risorse educativi che usano l'insegnamento
aperto e a distanza e le TIC;
d) attività di sostegno allo scambio di idee e di esperienze sull'insegnamento
aperto e a distanza e sull'uso delle TIC nell'istruzione e, in particolare, alla
creazione di reti, su temi di interesse comune, tra centri di risorse, istituti di
formazione degli insegnanti, esperti, decisori e coordinatori di progetti.
Leonardo Da Vinci
Il Programma Leonardo da Vinci contribuisce all’attuazione di una politica
comunitaria di formazione professionale che sostiene ed integra le azioni condotte
dagli Stati membri (articolo 150 del trattato che istituisce la Comunità Europea). Con
la Decisione 1999/382/CE il Consiglio ha approvato la seconda fase del Programma
per il periodo 2000-2006, al fine di promuovere nuovi approcci pratici in materia di
politiche di formazione professionale, con un ammontare di fondi stanziati per
l’intero periodo pari a 1.150 milioni di €.
Gli obiettivi del programma sono:
- promuovere le abilità e le competenze, in particolare dei giovani, nella
formazione professionale iniziale a tutti i livelli, ricorrendo tra l’altro alla
formazione professionale e all’apprendistato integrati dal lavoro al fine di
promuovere l’occupabilità e di facilitare l’inserimento professionale ed il
reinserimento;
Analisi dello scenario 63

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
- migliorare la qualità della formazione professionale continua e l’accesso alla
stessa nonché l’acquisizione di abilità e competenze lungo tutto l’arco della vita,
al fine di ampliare e sviluppare l’adattabilità, in particolare per accompagnare
le innovazioni tecnologiche ed organizzative;
- promuovere e rafforzare il contributo della formazione professionale al
processo innovativo, al fine di migliorare la competitività e l’imprenditorialità,
anche nella prospettiva di nuove possibilità di occupazione; particolare
attenzione è riservata in questo contesto alla promozione della cooperazione tra
gli istituti di istruzione e formazione professionale, incluse le università, e le
imprese, in particolare le PMI.
Gli obiettivi del presente programma sono realizzati tramite le misure seguenti:
a) sostegno alla mobilità transnazionale delle persone che seguono una
formazione professionale, in particolare i giovani, nonché delle persone
responsabili della formazione («mobilità»);
b) sostegno a progetti pilota basati su partenariati transnazionali intesi allo
sviluppo dell’innovazione e della qualità della formazione professionale
(«progetti pilota»);
c) promozione delle competenze linguistiche, anche per le lingue meno
ampiamente diffuse e insegnate, e della comprensione delle diverse culture
nell’ambito della formazione professionale («competenze linguistiche»);
d) sostegno allo sviluppo di reti di cooperazione transnazionali che facilitino lo
scambio di esperienze e di buone prassi («reti transnazionali»);
e) sviluppo e aggiornamento del materiale di riferimento attraverso il sostegno
a indagini ed analisi, elaborazione e aggiornamento di dati comparabili,
osservazione e diffusione delle buone prassi e scambio esauriente delle
informazioni («materiale di riferimento»).
Programmi di ricerca
Il Sesto Programma Quadro per il quadriennio 2002-2006, varato con la Decisione
1513/2002/CE, contiene tutta una serie di iniziative di diversa natura a livello
comunitario e gli stanziamenti totali ammontano addirittura a 16.270 milioni di €.
Analisi dello scenario 64

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
Tra i vari obiettivi fissati in tale programma di ricerca, quello che maggiormente
interessa dal punto di vista dell’e-Learning è: “Tecnologie per la Società
dell’Informazione (TSI)”.
Per tale obiettivo sono stati stanziati 3.625 milioni di €. L'obiettivo delle azioni svolte
in questa area, in linea con le conclusioni del Consiglio europeo di Lisbona e gli
obiettivi dell'iniziativa e-Europe, è incentivare, in Europa, lo sviluppo delle
tecnologie e delle applicazioni hardware e software alla base della costruzione della
Società dell'informazione, al fine di rafforzare la competitività dell'industria europea
e offrire ai cittadini europei di tutte le regioni dell'Unione la possibilità di beneficiare
al massimo dello sviluppo della società della conoscenza. La concentrazione sulla
generazione futura delle TSI metterà le applicazioni e i servizi delle TSI alla portata
di tutti e permetterà lo sviluppo di tecnologie di nuova generazione maggiormente
incentrate sull'utente.
eTEN é il Programma della Comunità Europea predisposto per aiutare lo sviluppo di
servizi elettronici basati su reti di telecomunicazioni (e.services) con una dimensione
transeuropea. E' fortemente focalizzato sui servizi per il pubblico, particolarmente
nelle aree in cui l'Europa ha un vantaggio competitivo. Il programma si propone di
accelerare l'avvio di servizi a sostegno del modello europeo per una società sociale,
inclusiva e coesiva. I suoi obiettivi sono al cuore della missione di eEurope per "una
società dell'informazione per tutti". eTEN promuove servizi di interesse pubblico che
danno ad ogni cittadino, impresa ed amministrazione piena opportunità di fruire
della e-Society, superando la discriminazione digitale che minaccia di creare delle
classi sfavorite nell'informatizzazione. I partner di progetti eTEN sono
organizzazioni che intendono offrire e-services. Pertanto, devono avere le
competenze e le risorse necessarie per realizzare il progetto e sfruttarne i risultati.
Essi devono avere le risorse finanziarie, o l'accesso a tali risorse, le capacità
imprenditoriali e le persone per fornire i servizi proposti. Ciò significa che al
consorzio del progetto é richiesto un insieme di professionalità tecniche ed operative.
A differenza dei programmi comunitari di ricerca e sviluppo, eTEN é anche aperto a
proposte formulate da una singola organizzazione, a condizione che questa soddisfi
le condizioni generali e che intenda essere attiva in diversi stati membri. Le nuove
tecnologie richiedono tempo per essere accettate dal mercato, pertanto qui sono
Analisi dello scenario 65

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
offerte delle opportunità di portare sul mercato i risultati ottenuti da progetti di
ricerca e di sviluppo di successo. eTEN supporta l'avviamento sul mercato. Sebbene
non sia parte del Programma quadro della Ricerca, eTEN é uno strumento chiave per
lo sfruttamento di attività di ricerca di successo dallo sviluppo tecnico al mercato. Gli
investitori privati tendono a privilegiare i settori con il miglior potenziale di
redditività a breve termine. Restano molte aree in cui i servizi sono di interesse
sociale generale od economico, ma che hanno un ritorno sugli investimenti ed i
benefici attesi nel lungo termine o che non sono considerati dagli operatori in quanto
a remunerazione finanziaria. Questa é la condizione per la quale si giustifica il
supporto finanziario comunitario di eTEN.
Fondi strutturali
In maniera indiretta, anche i fondi strutturali FSE e FESR incidono sull’e-Learning.
Il Fondo Sociale Europeo (FSE), infatti, è il principale strumento finanziario
attraverso il quale l’UE traduce in azione gli obiettivi strategici della sua politica di
occupazione, quindi anche di formazione professionale.
Il Fondo Europeo per lo Sviluppo Regionale (FESR), invece, ha lo scopo di ridurre le
disparità regionali nell’Unione Europea e di incoraggiare lo sviluppo e la
riconversione delle regioni, anche attraverso il finanziamento della formazione.
E-content
La Decisione 2001/48/CE ha adottato un programma comunitario pluriennale (2001-
2004) inteso a incentivare lo sviluppo e l'utilizzo dei contenuti digitali europei nelle
reti globali e a promuovere la diversità linguistica nella società dell'informazione.
Il programma ha in particolare, tra gli altri, due obiettivi:
a) contribuire a incentivare l'uso e l'accesso per tutti a Internet incrementando la
disponibilità dei contenuti digitali europei sulle reti globali, per sostenere così
lo sviluppo professionale, sociale e culturale dei cittadini dell'Unione europea
e facilitare l'integrazione economica e sociale di cittadini dei paesi candidati
nella società dell'informazione;
Analisi dello scenario 66

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
b) incentivare l'accesso al potenziale dei contenuti digitali europei e la loro
utilizzazione, soprattutto promuovendo un uso più efficace delle
informazioni detenute dal settore pubblico.
Per raggiungere tali obiettivi, la Commissione avvia sotto la propria guida le
seguenti azioni:
a) incrementare la produzione dei contenuti in un contesto multilinguistico e
multiculturale;
b) aumentare il dinamismo del mercato dei contenuti digitali.
I fondi stanziati per la realizzazione di tale programma sono pari a 100 mln di €.
Media Plus
La Decisione 2000/821 CE istituisce il programma di incentivazione dello sviluppo,
della distribuzione e della promozione di opere audiovisive europee (progetto Media
Plus), per il quinquennio 2001-2005. Tra gli altri obiettivi, quelli che più interessano,
per ciò che concerne l’e-Learning, sono:
a) valorizzazione del patrimonio audiovisivo europeo, in particolare la sua
digitalizzazione e messa in rete;
b) diffusione di nuovi tipi di contenuti audiovisivi che utilizzino le nuove
tecnologie.
3.2.2. Lo scenario normativo italiano
Anche la normativa italiana inerente la formazione a distanza e l’e-Learning è assai
variegata e strutturata, non essendo possibile ricondurre a poche norme l’insieme
delle relative misure e provvedimenti, proprio come abbiamo precedentemente visto
per la normativa comunitaria.
È da evidenziare la volontà di innovare il sistema economico italiano partendo
dall’innovazione della Pubblica Amministrazione, che mediante l’e-government è
oggetto di forti cambiamenti, essendo state varate numerose norme a riguardo.
3.2.2.1. Le norme direttamente legate all’e-Learning
Negli ultimi anni, l’Italia si sta dando molto da fare dal punto di vista delle iniziative
per l’innovazione tecnologica. In particolare, per ciò che concerne direttamente l’e-
Analisi dello scenario 67

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
Learning e la formazione a distanza sono numerose le azioni ed i programmi
finanziati dal governo per lo sviluppo ed il sostenimento di questa forma innovativa
di erogazione della conoscenza.
Legge Finanziaria 2003 art. 26 e Decreto Moratti-Stanca
L’art. 26 della Legge Finanziaria 2003 (L. 289/2002) reca “Disposizioni in materia di
innovazione tecnologica”. All’interno di tale articolo si prevede:
a) al comma 1: l’istituzione del “Fondo per il finanziamento di progetti di
innovazione tecnologica nelle Pubbliche Amministrazioni e nel Paese”, con
una dotazione di 100 milioni di € per l’anno 2003;
b) al comma 5: la determinazione dei criteri e delle procedure di accreditamento
dei corsi universitari a distanza da parte del MIUR, di concerto con il
Ministero per l’Innovazione Tecnologica.
Proprio tale comma 5 fa rinvio ad un decreto attuativo che è stato varato il
17/04/2003 (Decreto Moratti-Stanca). Con tale decreto è stato stabilito che è possibile
istituire forme di insegnamento universitario a distanza, mediante l’utilizzo di nuove
tecnologie. Né la legge finanziaria né il decreto Moratti-Stanca, tuttavia, individuano
risorse finanziarie per l’implementazione dei corsi universitari a distanza, che
devono essere attivati senza oneri per il bilancio pubblico.
Legge 3/2003 art. 4 (Direttiva Frattini)
La Direttiva Frattini (o Legge 3/2003) pone l’obbligo per le amministrazioni
pubbliche (escluse le università e gli enti di ricerca) di predisporre annualmente un
piano di formazione del personale, compreso quello in posizione di comando o fuori
ruolo, tenendo conto degli obiettivi da perseguire e delle innovazioni normative e
tecnologiche. Da tale piano di formazione devono potersi evincere gli obiettivi e le
risorse finanziarie necessarie, nonché le metodologie formative da adottare.
Il Ministero della Funzione Pubblica deve assicurare il raccordo con il Ministero per
l’Innovazione e le Tecnologie relativamente agli interventi di formazione connessi
all’uso delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione.
Analisi dello scenario 68

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
D. Lgs. 229/1999 e D.M. 7/3/2002
Il D. Lgs. 502/1992 detta l’obbligo della formazione continua in medicina per gli
addetti ai lavori, prevedendo anche l’istituzione di una Commissione Nazionale per
la formazione continua.
Attualmente è stato dettato l’obbligo della formazione continua in medicina
attraverso forme residenziali, ma già a partire dal 1° semestre del 2002 è stata avviata
la fase sperimentale della formazione a distanza (FAD), visto che ancora non si è
provveduto ad accreditare in maniera definitiva i provider e-Learning.
In ogni caso, i crediti che per il momento il personale sanitario deve acquisire
risultano ridotti rispetto all’entrata a regime del programma ECM, fissata per il 1°
Gennaio 2007, data a partire dalla quale sarà obbligatorio acquisire 150 crediti in 3
anni. Attualmente, invece, tali 150 crediti possono essere acquisiti in 5 anni e solo in
modalità residenziale.
La fase dell’entrata a regime della fase residenziale, pertanto, verrà seguita
dell’entrata a regime della fase della formazione a distanza, durante la quale i
provider e-Learning accreditati potranno contare su una domanda importante.
3.2.2.2. Le norme indirettamente legate all’e-Learning
L’ordinamento giuridico italiano comprende anche delle norme che, seppure non
direttamente ed elusivamente legate all’e-Learning ed alla formazione a distanza,
comunque disciplinano aspetti strettamente legati a questi due argomenti. Di seguito
sono elencate e brevemente descritte alcune delle più importanti norme a riguardo.
Legge 3/2003 art. 27 (Direttiva Frattini)
Attraverso la legge 3/2003 art. 27 viene istituito il “Fondo di finanziamento per i
progetti strategici nel settore informatico”, con lo scopo di finanziare progetti di
grande contenuto innovativo, di rilevanza strategica e di preminente interesse
nazionale per l’azione amministrativa. La consistenza del fondo indicata nei vari anni
è: 25,8 mln di € per il 2002, 51,6 mln di € per il 2003 e 77,5 mln di € per il 2004.
In particolare, gli obiettivi di tale legge vengono indicati puntualmente e tra essi
quelli che risultano di maggiore importanza per il presente studio sono i seguenti:
a) alfabetizzazione informatica dei pubblici dipendenti (comma 8/h);
Analisi dello scenario 69

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
b) impiego della telematica nelle attività di formazione dei dipendenti pubblici
(comma 8/I).
Legge 289/2002 art. 27 ed art. 89 (Legge Finanziaria 2003)
La Legge Finanziaria 2003 all’art. 27 istituisce il progetto “PC ai giovani”, attraverso
il quale si prevede il finanziamento per l’acquisto di PC ai giovani che nel 2003
avrebbero compiuto i 16 anni di età.
La Legge Finanziaria 2003 all’art. 89 prevede, invece, l’erogazione di un contributo
statale per coloro che si dotassero dell’utilizzo della larga banda per le connessioni
ad Internet. Il contributo era pari a 75 € ed il fondo istituito ammontava a 31 mln di
€, cifra stanziata anche per erogare i contributi per la diffusione dei ricevitori di
segnali televisivi in tecnica digitale terrestre.
Legge 350/2003 art. 4 commi 2 – 8 – 9 – 10 (Legge Finanziaria 2004)
Anche la Legge Finanziaria 2004 all’art. 4 comma 2 prevede l’erogazione di un
contributo statale per coloro che si dotassero dell’utilizzo della larga banda per le
connessioni ad Internet. Il contributo è pari a 75 € ed il fondo istituito è pari a 30 mln
di €, cifra stanziata esclusivamente a tale scopo.
Il comma 8, invece, finanzia ulteriormente il “Fondo per progetti strategici nel settore
informatico”. Viene varato, infatti, l’ulteriore stanziamento di 51,5 mln di € per
l’anno 2004 e 65 mln di € per ciascuno degli anni 2005 e 2006. Viene, inoltre,
autorizzato il Fondo a finanziare la diffusione e lo sviluppo della società
dell’informazione nel Paese.
Il comma 9 dello stesso art. 4 rifinanzia il progetto “PC ai giovani”, diretto alla
diffusione dell’uso dei PC da parte dei sedicenni. Il progetto viene finanziato
mediante il Fondo per progetti strategici nel settore informatico.
Il comma 10 stabilisce, infine, che 30 mln di € del Fondo per progetti strategici nel
settore informatico siano destinati al progetto “PC alle famiglie”, finalizzato ad
agevolare con un contributo di 200 € l’acquisto di un PC e di un collegamento ad
Internet da parte di famiglie con certi requisiti reddituali.
Analisi dello scenario 70

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
D.M. 100/02
Con tale decreto ministeriale viene promosso un progetto pilota sperimentale sulla
scuola che prevede anche la formazione del personale, che deve avvenire mediante
modalità e-Learning.
3.2.3. Opportunità e minacce legate allo scenario normativo
Lo scenario normativo nazionale e comunitario si presenta molto favorevole rispetto
all’intera categoria della formazione a distanza. Qui di seguito viene riportata una
matrice che elenca schematicamente quali siano le minacce e le opportunità
scaturenti dallo scenario normativo appena considerato.
Analisi dello scenario 71

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
Opportunità Minacce
Importante ruolo della formazione fra le
attività della UE (Trattato di Maastricht);
Incentivazione della formazione a livello
europeo e volontà politica di integrarla
con le nuove tecnologie (Iniziativa
eLearning, Programma eLearning 2004-
2006);
Stanziamenti finanziari comunitari in
grado di incentivare direttamente il
mercato e-Learning (Programma
eLearning 2004-2006, Socrates-Minerva,
Leonardo da Vinci, eContent, Media
Plus);
Incentivazione europea alla diffusione
delle nuove tecnologie e della cultura
digitale (FP6, eTen) ;
Intensificazione dei programmi di
formazione mediante nuove tecnologie
nella PA italiana (Direttiva Frattini L.
3/2003, d. Lgs. 229/1999 sull’ECM,;
Maggiore diffusione di nuove tecnologie
nella PA del Paese (Legge Finanziaria
2003 art. 26, Direttiva Frattini L. 3/2003);
Crescita del numero delle università a
distanza (Decreto Moratti-Stanca);
Politica di incentivazione per la
diffusione della banda larga e del PC
(Legge Finanziaria 2003 e 2004).
Rischio di dispersione e distorsione di
incentivi finanziari nazionali e
comunitari verso iniziative numerose e di
piccolo spessore;
Rischio di offerta sul mercato della PA di
prodotti qualitativamente bassi che
possono compromettere in ottica
dinamica lo sviluppo dell’e-Learning.
Tabella 9: Matrice opportunità/minacce legate allo scenario normativo
3.3. Potenzialità ed attrattività di mercato
Il market sizing precedentemente analizzato ha messo in evidenza l’evoluzione
positiva del mercato italiano dell’e-Learning. Per effettuare un’analisi più
approfondita dello scenario economico di riferimento ove dovrà essere attivo anche
l’operatore Telecom Italia, è stata effettuata una stima di quello che potrà essere il
futuro dimensionamento di questo mercato.
Analisi dello scenario 72

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
Dai dati storici nazionali si evince un trend di crescita positivo con tassi realmente
interessanti, con un CAGR 35 relativo alle revenues riconducibili all’e-Learning tra il
2001 ed il 2005 pari al 119%, indice di una crescita molto sostenuta 36 .
Qui di seguito viene riportato il grafico a dispersione che indica l’andamento del
mercato italiano delle revenues del settore e-Learning, corredato dei dati quantitativi:
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
Mercato italiano dell'e-learning
53,6
Revenues in mln €
(Source: ANEE 2003)
108,4
256,3
592,5
1226,4
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Figura 21: Grafico a dispersione delle revenues italiane dell’e-Learning
Come si vede dalla distribuzione dei punti, si nota che la crescita sta assumendo un
andamento esponenziale ascendente (linea tratteggiata nera). È tuttavia anche
possibile assumere come valida una proiezione di tipo lineare (linea tratteggiata
rossa). Considerando che entrambe le proiezioni risulterebbero approssimative e
tenuto ancora conto che:
- il quadro legislativo e di finanziamento è piuttosto favorevole e positivo;
- il quadro tecnologico risulta abbastanza favorevole visto il continuo
diffondersi dell’utilizzo del PC e della larga banda;
- il quadro culturale sembra che stia cambiando positivamente, anche se non
abbastanza velocemente;
- il quadro economico non sembra molto favorevole, a causa di tassi di crescita
non abbastanza elevati dell’economia italiana;
35 Compound Annual Growth Rate.
36 Il CAGR è stato calcolato sulla base dei dati forniti da Osservatorio ANEE 2003.
Analisi dello scenario 73

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
- l’orizzonte temporale delle stime è di medio termine;
si può affermare che effettuare delle proiezioni affidandosi al solo andamento
esponenziale prima menzionato potrebbe rivelarsi assai azzardato, giungendo a
risultati eccessivamente ed irrealisticamente ottimistici.
Di converso, effettuare un’estrapolazione circa la stima del mercato futuro
considerando un andamento esclusivamente lineare potrebbe risultare
eccessivamente pessimistico.
Si è proceduto, pertanto, nel seguente modo:
1) effettuazione dell’estrapolazione dei dati fino al 2008 presupponendo sia un
andamento esponenziale ascendente che un andamento lineare;
2) ponderazione dei dati risultanti dai due approcci di stima;
3) effettuazione della ponderazione avvenuta partendo dall’assunto che il
quadro culturale ed economico risultano per l’analisi maggiormente rilevanti
rispetto al quadro tecnologico e legislativo a causa dell’elevato grado di
incertezza che li contraddistingue per cui, essendo i primi due non positivi ed
i secondi due positivi, è stato assegnato un peso pari al 70% all’analisi lineare
(meno ottimistica) e al 30% a quella esponenziale (più ottimistica). Tale
assegnazione dei pesi non paritaria è risultata fortemente influenzata, inoltre,
da altri due fattori, che ne hanno determinato un maggiore sbilanciamento in
favore dell’analisi lineare:
- le serie storiche a disposizione risultano assai “povere di informazioni”, nel
senso che non sono abbastanza numerose per garantire un elevato livello di
affidabilità all’analisi;
- vi è stata la volontà di tenere un approccio moderatamente prudenziale
rispetto alle previsioni da effettuare;
4) assunzione di validità dei dati risultanti dalla media ponderata delle due
analisi.
3.3.1. La stima lineare
La prima analisi ad essere effettuata è quella relativa all’estrapolazione dei dati validi
per gli anni 2006-2008 mediante la tecnica dell’interpolazione lineare utilizzando il
Analisi dello scenario 74

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
metodo dei minimi quadrati. L’applicazione di tale approccio ha portato alla
determinazione delle stime presenti nel grafico seguente:
2000,00
1800,00
1600,00
1400,00
1200,00
1000,00
800,00
600,00
400,00
200,00
0,00
53,60
Market Sizing: dati storici e
stime di fatturato prudenziali (mln €)
108,40
256,30
592,50
1226,40 1296,35
1579,32
1862,29
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
3.3.2. La stima esponenziale
Figura 22: Stima lineare del market sizing italiano futuro
La seconda analisi effettuata è stata quella di tipo esponenziale, anch’essa mediante il
metodo dei minimi quadrati. Da tale analisi sono stati ottenuti i seguenti dati e
grafico:
16000,00
14000,00
12000,00
10000,00
8000,00
6000,00
4000,00
2000,00
0,00
Market sizing: dati storici e
stime di fatturato ottimistiche (mln €)
53,60 108,40 256,30 592,50
1226,40
2778,64
6158,74
13650,61
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Figura 23: Stima esponenziale del market sizing italiano futuro
Analisi dello scenario 75

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
Analizzando i risultati di tale analisi si può notare come le proiezioni assumano
valori progressivamente meno attendibili rispetto all’orizzonte temporale di
riferimento.
3.3.3. La ponderazione delle stime
Dopo avere effettuato le stime in base ai due approcci metodologici, si è pensato di
assumere come validi i dati risultanti dalla media ponderata delle due proiezioni,
assegnando un coefficiente di ponderazione pari a 0,70 all’analisi lineare e pari a 0,30
all’analisi esponenziale, per i motivi prima enunciati. Il grafico ed i dati quantitativi
risultanti sono i seguenti:
6000,00
5000,00
4000,00
3000,00
2000,00
1000,00
0,00
Market sizing: dati storici e
stime di fatturato moderatamente ottimistiche (mln €)
53,60 108,40 256,30
592,50
1226,40
1741,04
2953,15
5398,79
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Figura 24: Stima ponderata del market sizing italiano futuro
L’affidabilità di tale stima è tanto più labile quanto più l’orizzonte temporale risulta
lontano. Rispetto alla situazione attuale ed alle aspettative future, tuttavia, questo
possibile scenario sembra abbastanza realistico, in particolare per ciò che riguarda le
proiezioni dei prossimi tre anni.
Dovendo mettere a confronto i tre risultati, avremo un grafico come quello seguente:
Analisi dello scenario 76

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
16000,00
14000,00
12000,00
10000,00
8000,00
6000,00
4000,00
2000,00
0,00
Confronto tra stime di mercato (mln €)
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Lineare 53,60 108,40 256,30 592,50 1226,40 1296,35 1579,32 1862,29
Esponenziale 53,60 108,40 256,30 592,50 1226,40 2778,64 6158,74 13650,61
Media ponderata 53,60 108,40 256,30 592,50 1226,40 1741,04 2953,15 5398,79
Figura 25: Confronto tra stima lineare, esponenziale e ponderata del market sizing italiano futuro
3.3.4. L’applicazione delle stime alla value chain
Il seguente grafico indica la ripartizione percentuale delle revenues del mercato e-
Learning:
Analisi dello scenario 77

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Composizione percentuale revenues e-learning
in Italia per anello value chain
0,0%
24,0%
42,0%
34,0%
15,2% 18,0% 18,3% 18,2%
22,0% 21,2% 19,8% 19,6%
41,6% 40,0% 44,5% 45,0%
21,2% 20,8% 17,4% 17,2%
2001 2002 2003 2004 2005
Tecnologia Contenuti Servizi Consulenza
Figura 26: La ripartizione percentuale delle revenues italiane dell’e-Learning per anello della catena del valore
(Fonte: Osservatorio ANEE)
Si nota come dal 2002 al 2005 non siano individuabili sostanziali e sensibili
cambiamenti dal punto di vista della composizione strutturale delle fonti di
revenues. Si è ritenuto opportuno, pertanto, effettuare un’analisi conservativa che
tenga in considerazione questa stabilità del trend percentuale di ripartizione delle
revenues, per cui è stata assunta come valida la distribuzione indicata per l’anno
2005, con gli opportuni arrotondamenti per eccesso o per difetto.
L’applicazione delle stime e delle proiezioni effettuate precedentemente alla
distribuzione percentuale di riferimento appena individuata dà luogo al seguente
grafico corredato dei seguenti dati:
Analisi dello scenario 78

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
Stima di ripartizione delle revenues tra i 4 anelli
della value chain e-Learning (Mln €)
3000,00
2000,00
1000,00
0,00
2006 2007 2008
Tecnologia 295,98 502,03 917,79
Contenuti 783,47 1328,92 2429,45
Servizi 348,21 590,63 1079,76
Consulenza 313,39 531,57 971,78
Figura 27: Applicazione della stima ponderata di market sizing alla ripartizione percentuale per anello di value chain
3.3.5. L’analisi dei fattori abilitanti
Per meglio valutare le potenzialità e l’attrattività del mercato e-Learning italiano
risulta assai utile condurre un’analisi sui fattori abilitanti, in maniera da
comprendere e valutare al meglio le opportunità e le eventuali minacce.
I principali fattori abilitanti l’e-Learning risultano essere i seguenti:
� accrescimento del livello generale di informatizzazione;
� diffusione della banda larga;
� livello di formazione della popolazione sulle tecnologie ICT.
Per approfondire meglio le tematiche appena elencate, possiamo basarci su alcuni
studi condotti dall’Osservatorio Banda Larga per conto del Ministero
dell’Innovazione e delle Tecnologie.
L’Osservatorio Banda Larga ha condotto una ricerca su un campione di 10.000
famiglie rappresentative di tutte le 22,2 mln di famiglie italiane. La ricerca si riferisce
alla fine del 2003 e ha ad oggetto la diffusione della banda larga nei nuclei familiari
italiani.
Analisi dello scenario 79

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
3.3.5.1. Il livello di informatizzazione
Dallo studio sopra menzionato è emerso che cresce la dotazione di tecnologie digitali
e multimediali nelle case degli italiani. Sono ormai più del 43% (9,55 mln) le famiglie
che hanno almeno un PC in casa (nel 20% dei casi i PC sono più di uno), con un
incremento dell’11% rispetto all’anno precedente. I PC nelle case sono inoltre sempre
più multimediali, vale a dire in grado di produrre e duplicare contenuti. In effetti,
ormai circa la metà dei PC domestici sono dotati di masterizzatore, scanner e lettore
DVD.
Per quanto concerne gli apparati di telecomunicazione, le famiglie che dispongono di
almeno un telefono (fisso o cellulare) sono il 96%, ma crescono di più quelle che
mantengono solo la linea telefonica mobile (poco meno del 15%, contro il 2% del
1997). In oltre il 60% delle famiglie sono presenti sia telefoni fissi che cellulari e in
quasi la metà delle famiglie sono presenti più cellulari. La presenza di segreterie
telefoniche e fax tende a consolidarsi attorno a valori del 16% e 10% rispettivamente.
La figura seguente evidenzia la situazione attuale in termini di penetrazione delle
nuove tecnologie nelle famiglie italiane.
Famiglie (%) Famiglie (Nr)
TREND
100%
75%
50%
25%
0%
+0 +1 +0 +0 +4 +5 +1 +7 +1 +0 +2 +0 +4 +1 +4
Telefono fisso
Cellulare
Videoregistratore
Riscaldamento autonomo
PC
Internet
Videocamera
Incremento '03/'02
DVD video
Antenna parabolica
Consolle videogiochi
Condizionatore/Climatizzatore
Antifurto elettronico
Fotocamera digitale
Pay-TV
Banda Larga
22,2 Mln
16,7 Mln
11,1 Mln
5,6 Mln
Base: TOTALE famiglie
3 febbraio 2004 Sintesi Indagine Famiglie 2003
37 Osservatorio Banda Larga - Between
Figura 28 37: La dotazione tecnologica delle famiglie italiane
Analisi dello scenario 80

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
Internet viene utilizzato in 7,7 milioni di famiglie italiane (con una crescita del 19%
rispetto al 2002), per un numero complessivo di navigatori pari a quasi 14 milioni.
1,1 milioni di famiglie hanno attivato un collegamento a Internet da casa per la prima
volta nel 2003.
I collegamenti ad Internet avvengono ormai di norma almeno settimanalmente e nel
40% dei casi il collegamento è quotidiano, anche se il tempo effettivo speso in rete
tende a crescere con difficoltà. Il tempo dedicato a Internet da parte delle famiglie
italiane è ancora meno di 1/10 del tempo dedicato alla televisione.
Da notare, inoltre, come in circa una famiglia su quattro almeno un componente
acceda a Internet anche dal lavoro e nel 30% dei casi tale collegamento viene
utilizzato anche per finalità familiari, aumentando, quindi, il tempo effettivamente
dedicato alle attività on-line delle famiglie.
Esaminando le attività svolte negli ultimi 3 mesi, si conferma il primato della
semplice navigazione e ricerca di informazioni oltre a quello della comunicazione
(oltre 90% degli usi), che sono seguiti dalle motivazioni di studio e formazione
(trainate dalla presenza di figli) e dalle news.
Le funzionalità in maggiore crescita sono, tuttavia, quelle legate ai contenuti
multimediali (audio e video), che sono del resto una componente fondamentale per
lo sviluppo della banda larga.
3.3.5.2. La diffusione della banda larga
Quasi triplicate, in un anno, le famiglie italiane che si collegano a Internet attraverso
la banda larga. Lo sviluppo di un’offerta sempre più articolata, di nuove formule
tariffarie e lo stimolo degli incentivi governativi hanno accelerato l’adozione di
soluzioni a banda larga (ADSL, fibra o satellite) per collegarsi a Internet. A fine 2003
si stima che sono circa 1,7 milioni le famiglie che dispongono di un collegamento
broadband (+150% rispetto al 2002). Inoltre, sono più di 250.000 le famiglie che
dispongono già di collegamenti a velocità (oltre 2Mbit/s) un tempo riservate
esclusivamente alle grandi aziende. Circa la metà di queste famiglie utilizza anche
servizi video innovativi.
Le famiglie che utilizzano collegamenti a banda larga si collegano con maggiore
frequenza (2/3 si collegano tutti i giorni) e dedicano mediamente anche molto più
Analisi dello scenario 81

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
tempo (tre volte di più) alla navigazione su Internet, svolgendo un numero di attività
decisamente superiore (il numero delle attività svolte raddoppia). Parallelamente,
con la navigazione “veloce” aumenta l’interesse per un utilizzo sempre più esteso
delle attività on-line.
Un aspetto infine rilevante è l’elevato numero di famiglie che sente l’esigenza di
aumentare la velocità del proprio collegamento a Internet, e non solo tra le famiglie
con collegamenti a banda stretta, a dimostrazione della forte richiesta di ulteriore
miglioramento delle prestazioni dell’accesso alla rete.38
La banda larga, quindi, è destinata a diffondersi senz’altro nel nostro Paese, grazie al
programma di incentivi statali gestito dal Ministero per l’Innovazione Tecnologica, i
cui obiettivi sono i seguenti per i prossimi anni:
2000 200-2002 2000-2003 2004 + 2010
BANDWIDTH 128 kbit/s 384 kbit/s 2 Mbit/s 10 Mbit/s 30 Mbit/s
APPLICATION
MARKET
SITUATION
Stage 1 Stage 2 Stage 3 Stage 4 Stage 5
Bassa qualità di
videoconferenza
(< 35 frames al
secondo)
Limitato uso dei
media digitali a
causa dei costi e
della bassa
velocità di
trasferimento
Audio
streaming;
Data
streaming;
Video
streaming;
Video
conferenza di
base (< 384
kbit/s)
Adozione
crescente di
applicazioni
audio e video
di dati semplici
Video
streaming ad
alta qualità;
Grafica ed
animazione
complessa
Adozione di
complesse
applicazioni: i
media iniziano
a guidare
l’interazione
Alta definizione
videoconferenza
in Tv;
Alta definizione
videoconferenza
su desktop
Diffuso utilizzo di
applicazioni
audio-video ad
alta qualità per
comunicazioni
corporate: media
real-time
Tabella 10: obiettivi del governo italiano in termini di diffusione della broadband
(Fonte: Adventis/IBM Data)
Conferenza
virtuale
(olografica);
Realtà virtuale
Evoluzione dei
media digitali
verso la realtà
virtuale.
Questo obiettivi si riferiscono, in particolare, alla copertura delle seguenti percentuali
di destinatari:
- 85/90% degli edifici governativi;
- 65% del segmento business;
- 35% delle famiglie.
La figura seguente evidenzia le attività maggiormente svolte in funzione del tipo di
collegamento (narrowband o broadband).
38 Osservatorio Banda Larga: “Seconda indagine sulla diffusione della banda larga nelle famiglie italiane”.
Analisi dello scenario 82

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
100%
75%
50%
25%
0%
Forum e Chat
Banda
Larga
Banda
Stretta
VoIP
News
Streaming audio/video
eGaming
eLearning
Download audio/video
Download software
eGovernment
Banda Stretta Banda Larga
Base: TOTALE famiglie Internet
3 febbraio 2004 Sintesi Indagine Famiglie 2003
Figura 29 39: La banda larga come moltiplicatore di attività (2003)
Analisi dello scenario 83
eHealth
Home Shopping
Home Banking
I servizi di pubblica utilità rimangono al centro dell’attenzione. L’analisi dei servizi a
distanza di maggiore interesse delle famiglie italiane evidenzia una particolare
attenzione al soddisfacimento di bisogni primari e al miglioramento dell’interazione
con i servizi di pubblica utilità in genere.
In effetti, i servizi legati alla salute e sanità vengono citati al primo posto e il 50%
circa delle famiglie associa a tali servizi un interesse rilevante. Su un piano
lievemente inferiore vengono invece citati gli altri servizi di pubblica utilità e
l’interazione con la Pubblica Amministrazione, nonché le applicazioni legate al
comfort e alla sicurezza della casa (tra il 25% e il 30%).
Un terzo gruppo di servizi è invece costituito dai servizi di informazione, di
intrattenimento e la videocomunicazione (con valori attorno al 25%).
I servizi di e-Learning e telelavoro vengono citati come molto o abbastanza
interessanti da circa il 15% delle famiglie, mentre il valore più basso è legato ai
tradizionali servizi transattivi di tipo bancario/finanziario e di home shopping, a
39 Osservatorio Banda Larga - Between

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
conferma di una tendenziale diffidenza verso le forme di acquisto a distanza che
continua a caratterizzare il nostro paese.
Anche in questo caso i pionieri della banda larga si dimostrano di fatto più aperti
all’insieme dei servizi contemplati.
100%
75%
50%
25%
0%
Banda Larga
Banda Stretta
Senza Internet
eHealth
eGovernment
Domotics
Entertainment
News
Videcommunication
eLearning
Senza Internet Banda Stretta Banda Larga
Teleworking
Home shopping/banking
Base: TOTALE famiglie
3 febbraio 2004 Sintesi Indagine Famiglie 2003
Figura 30 40: I servizi in rete di maggiore interesse per le famiglie italiane (2003)
3.3.5.3. Il livello di formazione della popolazione sulle tecnologie ICT
Secondo le stime dell’Osservatorio Banda Larga nel 42% delle famiglie italiane
nessuno dei componenti è in grado di utilizzare un PC. L’abbassamento di tale soglia
rappresenta, quindi, un obiettivo di medio-lungo periodo, indispensabile per
l’effettiva affermazione della Società dell’Informazione. Alfabetizzazione non è però
solamente utilizzo del PC, ma anche conoscenza dei servizi in rete e innalzamento
della fiducia verso le transazioni in rete. A questo proposito va ricordato come al 43%
di famiglie con PC corrisponde poi il 35% di collegamenti a Internet e solo il 6% di
famiglie che hanno effettuato transazioni in rete nell’ultimo trimestre. Il basso livello
di alfabetizzazione informatica può inoltre rappresentare un fattore di debolezza
dell’intero sistema produttivo.
40 Osservatorio Banda Larga - Between
Analisi dello scenario 84

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
Le iniziative del Governo (“Vola con Internet”, “PC alle famiglie”, “PC ai docenti”) e
di alcune regioni (ad es. Basilicata) mostrano un’attenzione crescente al problema,
ma l’accelerazione del processo di sviluppo non può prescindere da un forte
coinvolgimento dell’intero sistema dell’istruzione e della formazione.
3.3.6. L’analisi dei fattori incentivanti
I principali fattori incentivanti la diffusione dell’e-Learning sono stati ricondotti a tre
categorie principali, che di seguito verranno analizzate singolarmente:
� riduzione dei costi di formazione;
� flessibilità;
� personalizzazione, riusabilità ed aggiornabilità dei contenuti.
3.3.6.1. La riduzione dei costi di formazione
Allo sviluppo ed all’adozione di sistemi di formazione e-Learning contribuiscono in
primis precise considerazioni di carattere economico: l’organizzazione di corsi in
presenza richiede un’elevata disponibilità di budget per le aule, i docenti, la trasferta
e l’alloggio del personale (ed i costi indiretti legati alla loro assenza dal posto di
lavoro). Una stima ottimistica indica che i costi della formazione in modalità e-
Learning siano tra il 50% ed il 70% più contenuti rispetto a quelli della formazione in
presenza e che il tempo di erogazione si riduca del 50% (con ottima ritenzione di
quanto appreso grazie a moduli formativi più brevi e, quindi, più efficaci).
Per valutare l’impatto sui costi complessivi di un singolo progetto formativo è
necessario tenere in considerazione alcune variabili:
- la numerosità del target. Se non si raggiunge la massa critica di utilizzo (per ora
un numero vicino ai 100 utenti, anche se in diminuzione), non è conveniente
ipotizzare lo sviluppo di percorsi formativi in FAD;
- il livello di interazione tra discenti e con il tutor/docente, che spesso è legato
alla tipologia di contenuti erogati ed agli obiettivi formativi prefissati;
- la progettazione dei materiali didattici;
- la tipologia di accesso alla piattaforma di e-Learning. La possibilità di fruire di
software in modalità ASP ha ridotto notevolmente il costo fisso di accesso alla
Analisi dello scenario 85

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
piattaforma, rendendo conveniente l’erogazione in e-Learning di corsi anche
per target più ridotti.
Nella seguente figura è riportato un confronto tra l’andamento dei costi (fissi +
variabili) nel caso di formazione a distanza ed in presenza, al crescere del numero di
allievi. Il BEP 41 , come già detto, si attesta, attualmente, intorno ai 100 utenti:
3.3.6.2. La flessibilità
Figura 31: Il BEP per un progetto di formazione in modalità e-Learning
Un altro grande vantaggio dell’e-Learning consiste nella sua flessibilità di
erogazione: assicura una formazione più autonoma (con la garanzia di una forte
ritenzione dei contenuti ed un aumento della motivazione), dando la possibilità di
trovare condizioni personali più adeguate alla formazione (tempi e ritmi scelti
dall’utente). Il soggetto, non sottoposto “all’urgenza del momento”, è messo in
condizioni più propizie per potersi esprimere e presentare le proprie idee.
La formazione diventa misurabile (con la possibilità di tracciare il percorso degli
utenti, monitorare i risultati e le competenze), just in time ed in modalità di
41 Break Even Point.
Analisi dello scenario 86

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autoformazione nelle ore prescelte. Una formazione disponibile 24 ore su 24
(anytime), fruibile da parte di tutti (anyone), da qualsiasi luogo (anywhere).
Un vantaggio innegabile è dato dalla possibilità per ampie “platee virtuali” di
assistere a testimonianze di esperti altrimenti fruibili solo da una ristretta élite di
uditori. Caratteristica discriminante di questi sistemi è di potere attivare forme di
apprendimento collaborativo in una comunità di networking, in cui è data la
possibilità di avvalersi dell’expertise stessa di tutti i membri, alla ricerca di un
feedback proveniente dagli altri, in un contesto in cui venga alimentata la
partecipazione (analogamente a sistemi di formazione tradizionale in presenza).
3.3.6.3. La personalizzazione, riusabilità ed aggiornabilità dei contenuti
Grazie all’e-Learning si passa ad un modello più innovativo di formazione
personalizzata. Il soggetto diventa coautore del suo processo acquisitivo, ha spazio e
voce nel determinare e modulare gli obiettivi dell’apprendimento. L’orientamento è
verso un learning by doing, ossia necessità di adottare un approccio pratico, grazie al
quale l’allievo “impara facendo”, utilizzando le proprie conoscenze pregresse.
Un sistema di e-Learning cresce insieme all’azienda. Il format didattico (nei contenuti
e nella metodologia) può essere rapidamente aggiornato, espanso ed integrato; i
contenuti statici del libro cedono il passo ad informazioni in continua evoluzione ed
aggiornamento.
I contenuti sono solitamente organizzati in moduli brevi ed integrabili tra loro. La
modularità consente, infatti, l’integrazione di materiali diversi all’interno di un
percorso didattico personalizzato in base alle esigenze del soggetto in
apprendimento. La possibilità di realizzare un percorso didattico integrando
materiali diversi risponde al requisito della riusabilità di quanto prodotto, anche per
altri corsi ed iniziative. Questa esigenza è fondamentale soprattutto quando si tratta
di materiali didattici multimediali, la cui produzione risulta essere lunga e costosa.
Per ciò che concerne l’aggiornabilità dei contenuti, questa consente di rinnovare
parzialmente i moduli didattici singolarmente considerati ed in maniera agevole,
integrandoli con informazioni nuove.
Analisi dello scenario 87

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
3.3.7. Riepilogo e matrice opportunità/minacce
E’ palese, pertanto, la crescita del livello generale dell’informatizzazione e della
banda larga del nostro Paese, sempre più propenso a vedere diffuse le nuove
tecnologie non solo nel tessuto produttivo, ma anche nelle famiglie.
Bisogna, tuttavia, considerare degli aspetti che non possono essere trascurati. Anche
se lo scenario generale risulta essere favorevole alla diffusione dell’e-Learning,
esistono delle minacce a che ciò non avvenga. Nella seguente matrice vengono
indicate le opportunità e le minacce in rapporto alla crescita dell’e-Learning in Italia.
Opportunità Minacce
Scenario legislativo molto favorevole:
- norme nazionali per l’informatizzazione
delle famiglie;
- norme nazionali per l’informatizzazione
dei giovani;
- norme nazionali per l’informatizzazione
della PA;
- norme comunitarie atte ad incentivare
lo sviluppo dell’e-Learning;
- incentivi finanziari di diversa natura;
Scenario tecnologico abbastanza
favorevole:
- diffusione della banda larga che sta
avvenendo con ritmo accelerato;
- crescita nell’utilizzo del PC;
Scenario culturale bendisposto:
- evoluzione positiva verso la diffusione
del PC in campi d’applicazione sempre
nuovi;
Riduzione dei costi di formazione;
Flessibilità dell’offerta formativa;
Personalizzazione;
Riusabilità
contenuti.
ed aggiornabilità dei
Livello di analfabetismo informatico
ancora elevato (42% delle famiglie);
Tempo di collegamento ad Internet basso
per le connessioni narrowband;
Scenario economico ancora non
abbastanza favorevole;
Diffidenza nell’utilizzo delle nuove
tecnologie nel campo della formazione.
Scarsa abitudine utenti all’interattività e
rischio di demotivazione.
Scarsa qualità degli apprendimenti.
Basso livello di investimenti in R&S.
Basso numero di partnership pubblicoprivato.
Basso livello di trasparenza sul mercato.
Penetrazione del settore ICT nel
segmento consumer ancora insufficiente.
Tabella 11: Matrice opportunità/minacce relativa ai fattori abilitanti ed incentivanti dell’e-Learning
Analisi dello scenario 88

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
CAPITOLO 4
Servizio e-Learning di aggiornamento
professionale del Gruppo Telecom Italia
I precedenti capitoli hanno fornito un quadro generale dell’e-Learning. È stato
chiarito, infatti, cosa si intenda con questo termine e sono stati messi in luce gli
aspetti economici, giuridici ed applicativi più significativi di questo fenomeno
innovativo, in particolare rispetto allo scenario italiano.
Dalle analisi effettuate sono emerse tutta una serie di potenzialità, fondamentalmente
di carattere economico, in merito a questa innovativa forma di erogazione della
formazione ed è stato posto in evidenza come esistano tutti i presupposti per
approfondire gli studi e verificare fino a che punto risulti conveniente per un
operatore economico implementare un prodotto per l’e-Learning da offrire sul
mercato.
Il presente capitolo si occuperà di valutare, pertanto, tali opportunità di business per
il Gruppo Telecom Italia, principale operatore italiano del settore delle
telecomunicazioni, deciso ad agire anche nel mercato dell’e-Learning per ciò che
concerne l’aggiornamento professionale.
Verrà stimata, dunque, l’utilità strategica, tecnologica, economica e finanziaria
derivante dalla scelta di un determinato modello di business da parte di Telecom
Italia, mediante una serie di studi sull’argomento, più specifici rispetto a quelli
illustrati nei capitoli precedenti e riguardanti, in particolare:
- l’analisi della domanda;
- l’analisi dell’offerta;
- l’analisi tecnologica;
- l’analisi competitiva;
- la valutazione economica e finanziaria.
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 89

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
4.1. Overview dell’impresa
Il Gruppo Telecom Italia è composto da una moltitudine di società di capitali, che
operano in diversi comparti, tutti però legati direttamente o indirettamente al mondo
delle Telecomunicazioni. Proprio quello delle TLC è infatti il core business del
Gruppo. Le due società di punta sono:
- Telecom Italia Wireline S.p.A., che si occupa del business legato alle TLC via
cavo;
- Telecom Italia Mobile, il cui business è legato alla comunicazione mobile.
Il Gruppo ha un capitale sociale pari a circa 8 mld di € e contava, al termine
dell’esercizio 2003, circa 93.000 dipendenti, un totale attività di circa 80 mld di € ed
un MOL pari a circa 14 mld di €.
Telecom Italia Learning Services è la società del Gruppo che si occupa di formazione,
il cui mercato è principalmente captive ed i cui risultati economici degli ultimi
esercizi non sono molto incoraggianti (sono state registrate perdite rilevanti).
Data l’imponente mole del totale attività e l’alta numerosità ed eterogeneità delle
risorse umane, il Gruppo riesce ad operare in diversi segmenti di business e si
propone continuamente in nuovi mercati geografici e produttivi.
4.2. Il modello di business di partenza
Il modello di business ipotizzato da Telecom Italia e da considerare come punto di
partenza rispetto al quale approfondire le relative analisi prevede l’erogazione di
corsi di formazione mediante nuove tecnologie in modalità hosting:
CONTENT
PROVIDER
DIGITALIZZAZIONE
CONTENUTI
PIATTAFORMA
& SERVIZI
CDN
Figura 32: Il modello iniziale di business prescelto da Telecom Italia
UTENTI
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 90

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
Il rettangolo blu tratteggiato individua l’area di intervento di Telecom Italia, che
intenderebbe operare essenzialmente come Platform, Service & Digitalizing Provider,
ossia come fornitore di una piattaforma e di servizi e-Learning in modalità remota,
attraverso l’utilizzazione di una Content Delivery Network (CDN) 42 e del prodotto
ADSL ALICE 43 per garantire l’erogazione qualitativamente soddisfacente dei
contenuti, già presenti a catalogo all’interno del Gruppo Telecom Italia 44 o forniti
direttamente dall’organizzazione cliente ed opportunamente digitalizzati.
4.3. Analisi della domanda
L’analisi della domanda ha lo scopo di mettere in luce gli aspetti più rilevanti legati
ai potenziali clienti del prodotto e-Learning che Telecom Italia intende offrire sul
mercato.
Verrà anzitutto individuato il target clienti rispetto al quale incentrare l’offerta,
determinato sulla base dei dati derivanti dall’analisi e dalla segmentazione di
mercato, dalle potenzialità ed attrattività di mercato e dallo scenario normativo.
Successivamente verranno messe in luce le esigenze in tema di formazione delle
organizzazioni e degli utilizzatori finali (dipendenti e studenti) precedentemente
individuati, così da conoscere rispetto a quali bisogni sia necessario costruire l’offerta
e farla percepire come qualitativamente valida dai destinatari.
In terzo, luogo, si provvederà a definire quali debbano essere le caratteristiche
tecniche del servizio in grado di soddisfare tali esigenze.
4.3.1. Individuazione del target clienti
L’individuazione del target dei clienti ha l’obiettivo di indicare quali siano i soggetti
o le organizzazioni a cui rivolgere l’offerta del prodotto per il suo collocamento sul
mercato.
42
La Content Delivery Network è una rete che presenta un’architettura appositamente progettata per superare i
normali problemi legati al rilascio di contenuti digitali delle reti tradizionali, rappresentati principalmente dal
sovraccarico di bit di dati nella fase di instradamento in determinati punti (i cosiddetti colli di bottiglia).
43
Prodotto commercializzato da Telecom Italia che permette l’accesso ad Internet a larga banda, grazie
all’utilizzazione della tecnologia ADSL.
44
Al Gruppo Telecom Italia appartiene TILS S.p.A., una società che si occupa di formazione, il cui fatturato è
generato prevalentemente dai servizi formativi erogati per le altre società appartenenti al Gruppo.
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 91

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
Si tratta di un’analisi che trova fondamento nei precedenti studi condotti
relativamente al market sizing, allo scenario normativo ed alle potenzialità del
mercato, dai quali è emerso che i segmenti per i quali è opportuno approfondire
l’analisi sono:
� le aziende;
� la Pubblica Amministrazione;
� l’Università.
I potenziali clienti appena indicati evidenziano l’opportunità di attuare un’offerta di
tipo B2B (Business to Business) e non B2C (Business to Consumer) escludendo,
pertanto, il segmento degli End Users, oltre a quello School, il quale presenta
condizioni eccessivamente premature per ipotizzare lo sviluppo dell’e-Learning in
tale ambito.
L’individuazione consta, tuttavia, non solo dell’indicazione delle diverse categorie di
potenziali compratori del prodotto, ma anche della specificazione delle loro
caratteristiche, mediante la definizione degli elementi distintivi e delle peculiarità.
4.3.1.1. Le aziende
Le aziende costituiscono la prima macrocategoria di operatori che fanno formazione
nei confronti della quale focalizzare l’attenzione per il collocamento del prodotto per
l’e-Learning che il Gruppo Telecom Italia potrebbe decidere di offrire.
L’appetibilità di questa categoria di potenziali clienti verrà desunta dall’analisi di
diversi elementi propri del segmento corporate.
4.3.1.1.1. Gli aspetti distintivi
La componente aziendale risulta essere quella che maggiormente ha manifestato
interesse per la formazione erogata in modalità e-Learning, vista l’alta incidenza di
revenues generate sul totale del fatturato italiano.
La penetrazione dell’e-Learning nelle aziende promette di crescere in futuro.
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 92

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
L’e-Learning sta registrando, infatti, un’incidenza percentuale in ascesa sul totale
della formazione e la componente che sta trainando questa ascesa risulta essere
proprio quella aziendale 45 .
Il mercato del corporate e-Learning, tuttavia, non può essere considerato né maturo
né sviluppato, ma in fase di crescita, vista la presenza di potenzialità inespresse.
Gli elementi che contraddistinguono tale segmento di mercato dagli altri sono i
seguenti:
- elevata propensione all’innovazione tecnologica;
- svolgimento delle attività in base al criterio dell’economicità.
Anzitutto, la realtà aziendale è contrassegnata da un’elevata propensione
all’innovazione tecnologica. Le imprese, infatti, dovendo garantirsi un soddisfacente
livello di competitività sul mercato, hanno l’obbligo di puntare continuamente
sull’alta qualità dei prodotti offerti e sulla riduzione dei costi.
L’ottenimento di standard qualitativi adeguati ed il contenimento dei costi vincolano
le imprese ad agire in base ai criteri dell’efficacia e dell’efficienza, obiettivi
perseguibili esclusivamente ricorrendo all’utilizzazione delle nuove tecnologie.
Queste necessità giustificano il peso ed il ruolo che le aziende hanno giocato e
giocano tuttora in tema di e-Learning, che risponde ai criteri dell’efficienza
(contenimento dei costi) e dell’efficacia (incremento della conoscenza organizzativa).
Laddove si parla di tecnologia e di possibilità di riduzione di costi a parità di
risultato, allora lì sono presenti le aziende pronte ad investire.
La caratteristica di essere fortemente technology oriented risulta tanto più marcata
quanto più ampia è la dimensione imprenditoriale. La spesa italiana in Ricerca e
Sviluppo è effettuata, infatti, principalmente dalla grande impresa, mentre la PMI
effettua investimenti irrisori e trascurabili.
Il dinamismo e l’adeguamento tecnologico sono le caratteristiche peculiari che,
pertanto, contraddistinguono il mondo imprenditoriale.
4.3.1.1.2. Le differenze tra la PMI e la grande impresa
Il segmento corporate può essere ulteriormente scomposto in tre sottoclassi:
- grande impresa (più di 250 dipendenti);
45 Per ulteriori approfondimenti, consultare l’analisi di scenario economico al Capitolo 3.
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 93

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
- media impresa (tra i 50 ed i 249 dipendenti);
- piccola impresa (meno di 50 dipendenti).
La distinzione è stata effettuata basandosi sul criterio della numerosità dei
dipendenti, che poi è anche quello più diffusamente utilizzato, ma differenziazioni
basate su altri parametri di riferimento potrebbero essere ritenute parimenti valide.
La tabella seguente indica la numerosità delle imprese in base al numero d’addetti:
Classe Addetti N° Imprese N° Addetti
1 2.394.933 2.394.933
2 714.669 1.429.338
3--5 577.215 2.107.771
6--9 191.017 1.364.148
10--15 99.500 1.199.025
16--19 29.876 515.911
20--49 52.895 1.556.993
50--99 13.683 936.236
100--199 5.833 797.695
200--249 1.073 238.436
250--499 1.933 662.680
500--999 791 538.068
> 1000 548 1.971.674
Tabella 12: Numero di imprese e di addetti per classe di addetti aziende italiane (Fonte: ISTAT)
La grande impresa è caratterizzata principalmente da:
- bassa numerosità;
- elevato numero di dipendenti;
- sfruttamento delle economie di scala;
- dislocazione territoriale delle sedi produttive, logistiche ed amministrative;
- elevato tasso di eterogeneità dei ruoli e delle posizioni organizzative;
- attività fortemente technology oriented.
Il numero delle grandi imprese che operano in Italia è pari a 3.272, con un incidenza
bassa sul totale delle imprese, pari ad appena lo 0,08%.
Essa assorbe, tuttavia, circa il 20% degli addetti impiegati nelle imprese italiane, che
ammontano a circa 16 milioni 46 :
46 ISTAT: VIII Censimento dell’industria e dei servizi, 2001.
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 94

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
Numero dipendenti delle imprese per classe
dimensionale
3.172.422
20%
1.972.367
10.568.119
13%
67%
Piccola (Fino a 49 dipendenti)
Grande (oltre 250 dipendenti)
Media (50-249 dipendenti)
Figura 33: Ripartizione dei dipendenti nelle imprese italiane per classe dimensionale (Fonte: ISTAT)
Dal punto di vista della formazione, ciò si traduce nell’opportunità di sfruttare le
economie di scala relativamente ai costi fissi da sostenere per formare il personale
dipendente.
Gli apparati produttivi della grande impresa, inoltre, risultano essere dislocati
territorialmente in misura importante, seppure variabile. La distanza tra formatori e
soggetti da formare, che è uno degli elementi che rafforzano ed incentivano la
diffusione e l’utilizzo l’e-Learning, risulta essere maggiormente presente per questa
sottoclasse di imprese.
L’alto tasso di eterogeneità dei ruoli e delle posizioni, vista la contemporanea
presenza in seno agli organigrammi sia di figure professionali tecnico/operaie che di
impiegati, quadri e dirigenti, è l’altra caratteristica propria di tale classe di imprese.
Le grandi imprese hanno una maggiore tendenza all’investimento in nuove
tecnologie, data la possibilità di sfruttare le economie di scala e vista la necessità di
ottimizzare i processi, compresa la circolazione delle informazioni, mediante
l’utilizzo dell’elettronica e dell’informatica in tutte le fasi del processo produttivo
allargato 47 .
La media impresa presenta essenzialmente le stesse caratteristiche della grande
impresa, ma in misura ridotta. La dislocazione geografica e l’eterogeneità dei ruoli e
47 Per processo produttivo allargato si intende l’insieme delle operazioni e dei processi posti in essere
dall’approvvigionamento al collocamento del prodotto presso il consumatore, in contrapposizione al processo
produttivo in senso stretto, che concerne esclusivamente l’insieme delle operazioni e dei processi tecnici posti in
essere per ottenere materialmente il prodotto finito o semilavorato.
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 95

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
delle posizioni sono proprietà che, infatti, normalmente sono presenti anche nelle
medie imprese, pur se non necessariamente e comunque, se presenti, con minore
vigore, così come la necessità e la volontà di investire in tecnologie innovative per
garantirsi la sopravvivenza sul mercato o per acquisirne fette sempre maggiori.
Dal punto di vista quantitativo, le media imprese italiane ammontano a circa 21.000,
con un numero di dipendenti pari a circa 2 milioni.
La piccola impresa, invece, è contraddistinta dai seguenti elementi:
- elevata numerosità;
- limitato numero di dipendenti;
- dinamismo tecnologico meno vigoroso;
- rilevanza della persona dell’imprenditore e delle sue scelte personali;
- difficoltà nello sfruttare le economie di scala.
Le piccole imprese, insieme alle medie, costituiscono la spina dorsale dell’apparato
produttivo italiano, che non presenta alcun tipo di concentrazione nella grande
impresa, bensì un’elevata polverizzazione delle iniziative imprenditoriali. Le
piccole imprese italiane risultano essere più di 4 milioni ed hanno un numero totale
di occupati pari a circa 11 milioni 48 , con un numero medio di addetti per impresa
pari a 2,60. Il limitato numero di dipendenti in seno alla piccola impresa rende più
gravosa la sostituibilità della forza lavoro in situazioni di difficoltà contingente (si
pensi, ad esempio, al dipendente che si ammala). Si tratta di una situazione che
influenza anche i piani di formazione del personale, poiché l’assenza anche per un
solo giorno di un solo dipendente può complicare l’attività gestoria imprenditoriale.
Il dinamismo tecnologico della piccola impresa risulta essere inferiore rispetto alla
grande e media impresa a causa dell’importanza ricoperta dall’imprenditore in seno
all’azienda. Mentre nella grande e nella media impresa, infatti, è l’aspetto
organizzativo e qualitativo dei prodotti ad emergere, a prescindere dall’assetto
proprietario e di governo, nella piccola impresa, invece, risulta essere fondamentale
l’apporto soggettivo dell’imprenditore e delle sue scelte personali. Ciò si traduce
molto spesso in minori investimenti in tecnologia da parte dell’azienda di piccole
dimensioni, che non può sfruttare le economie di scala e che non ha la stessa
possibilità di accesso al credito della media e grande impresa per finanziare i propri
48 ISTAT: VIII Censimento dell’industria e dei servizi, 2001.
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 96

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
programmi di sviluppo e crescita. Ne discende che le piccole realtà aziendali siano
costrette ad operare con dotazioni tecnologiche meno avanzate. Per gli stessi motivi
accade che la formazione spesso venga effettuata attraverso un trasferimento diretto
dall’imprenditore ai dipendenti di determinate conoscenze.
La differenza tra le tre sottoclassi appena descritte, pertanto, sta principalmente
nell’approccio ad affrontare i cambiamenti dell’ambiente di riferimento in cui si
opera.
Le grandi imprese sono obbligate, infatti, ad anticipare il cambiamento mediante
scelte che adeguino tempestivamente la struttura operativa alle repentine
mutevolezze ambientali di riferimento, passando anche dalla adeguata formazione
del personale, pena l’uscita dal mercato.
Le piccole imprese, pur avendo le stesse necessità della grande impresa, possono
permettersi una minore reattività dal punto di vista tecnologico, ma possono contare
su una maggiore flessibilità in presenza di particolari doti possedute
dall’imprenditore, il quale ha la facoltà di adeguare tempestivamente ed in minore
tempo la struttura della propria impresa alle nuove situazioni, grazie alla maggiore
agilità e flessibilità.
Mentre la grande impresa è caratterizzata da processi pianificati e da maggiore
rigidità strutturale, la piccola impresa risulta essere più flessibile e maggiormente
propensa al cambiamento.
Ciò determina per la grande impresa una pianificazione più dettagliata dei propri
programmi, compresi quelli di formazione, mentre la piccola impresa può pianificare
in misura più ridotta le proprie azioni, comprese quelle relative alla formazione del
personale.
Quanto detto chiarisce perché quando si parla di corporate e-Learning ci si riferisca
preminentemente alla media e grande impresa, trascurando la piccola impresa.
Mentre la grande e la media impresa possono investire nell’acquisto di una
piattaforma e-Learning da installare presso di sé, la stessa cosa non si può dire per le
piccole imprese, che, non potendo sfruttare le economie di scala, devono
obbligatoriamente optare per la formazione tradizionale dei propri dipendenti
oppure sulla trasmissione diretta di sapere fare dal datore di lavoro ai subalterni.
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 97

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
Il prodotto Telecom Italia per l’e-Learning risulta essere adeguato, pertanto,
soprattutto per le PMI, che non sono in grado di sostenere l’investimento per
l’acquisto di una piattaforma e che non possono contare su infrastrutture di rete
sufficientemente estese. L’integrazione tra la piattaforma, la CDN ed Alice ADSL
rappresenterebbero, pertanto, la soluzione più efficiente per soddisfare le esigenze
delle PMI. Le grandi imprese, di converso, possono affrontare la spesa per l’acquisto
di una piattaforma propria e contare su infrastrutture di rete sufficientemente
sviluppate. Il problema delle grandi imprese, semmai, risiede nella digitalizzazione
dei contenuti personalizzati.
4.3.1.1.3. L’analisi dei fattori abilitanti ed incentivanti
I fattori abilitanti l’utilizzo dell’e-Learning in azienda sono:
• la presenza della banda larga;
• un adeguato livello di informatizzazione;
• la presenza di una diffusa cultura digitale.
La banda larga risulta essere diffusa nelle imprese italiane in misura soddisfacente.
La grande e media impresa presentano, ovviamente, le percentuali di penetrazione
più elevate, ma anche la piccola impresa può contare su livelli accettabili. La banda
larga si sta comunque diffondendo ulteriormente, seguendo trend di crescita molto
promettenti. Le grandi e medie imprese, inoltre, possono contare su una discreta
diffusione di reti LAN al loro interno.
Anche dal punto di vista del livello di informatizzazione può essere fatto valere lo
stesso discorso fatto per la banda larga, visto che già oggi si può contare su una
dotazione di apparecchiature elettroniche all’interno delle imprese molto
soddisfacente, facendo le dovute distinzioni tra PMI e grande impresa. Anche tale
fattore, tuttavia, presenta trend di crescita positivi.
Per ciò che concerne la cultura digitale, si può immediatamente affermare che è
necessario fare una distinzione dei ruoli e delle posizioni presenti in azienda. Infatti,
la cultura digitale risulta essere maggiormente diffusa per quelle posizioni che
gerarchicamente risultano essere poste più in alto negli organigrammi. Ciò significa
che i dirigenti, i quadri e gli impiegati sono le figure professionali tra le quali è
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 98

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
maggiormente diffusa la cultura digitale, mentre la categoria degli operai e dei
tecnici risulta avere un tasso di alfabetizzazione digitale inferiore.
I fattori incentivanti risultano essere, invece:
• riduzione dei costi;
• flessibilità nella fruizione del servizio;
• personalizzazione, aggiornabilità e riusabilità dei contenuti.
Questi tre fattori incentivanti la diffusione dell’e-Learning compaiono
contemporaneamente nella realtà aziendale.
Qualsiasi azienda, infatti, nella scelta delle risorse da utilizzare, comprese quelle
relative alla formazione del proprio personale, opta per quelle che, a parità di qualità,
generano un costo unitario inferiore.
Per ciò che concerne la flessibilità nella fruizione del servizio, anche tale fattore è
fortemente ricercato dalle aziende, che dovendo operare con un grado massimo di
adattabilità per adeguarsi più velocemente possibile alle vicissitudini repentine
dell’ambiente in cui operano, ricercano strumenti per la formazione che non
irrigidiscano eccessivamente i propri processi.
Infine, dal punto di vista della personalizzazione, dell’aggiornabilità e della
riusabilità dei contenuti, si tratta di agenti fortemente ricercati dalle aziende, che
necessitano di formare i propri dipendenti sulle argomentazioni da esse stesse
richieste, sfruttando la possibilità di riutilizzare i contenuti prodotti e di aggiornarli
quando ciò si rendesse necessario.
4.3.1.2. La Pubblica Amministrazione
La Pubblica Amministrazione costituisce la seconda macrocategoria di operatori che
fanno formazione verso la quale focalizzare l’attenzione per il collocamento del
prodotto per l’e-Learning offerto dal gruppo Telecom Italia.
La Pubblica Amministrazione risulta essere un cliente molto appetibile per diverse
ragioni che verranno di seguito chiarite.
4.3.1.2.1. Gli aspetti distintivi
La PA ha generato, nel 2003, il 18,1% del fatturato italiano e-Learning, in crescita
rispetto all’anno precedente, quando tale percentuale si attestava al 15,4%. Quello
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 99

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
della PA rappresenta il secondo segmento di mercato dal lato della domanda di e-
Learning dopo quello corporate.
Attualmente le ore di formazione erogate tramite modalità e-Learning risultano pari
a meno dell’1% del totale, ma le stime fornite dall’Osservatorio ANEE parlano di
oltre il 60% delle ore di formazione erogate mediante questa modalità nel 2007.
Il segmento della Pubblica Amministrazione risulta essere caratterizzato da:
- apparato burocratico di grandi dimensioni ed elevata numerosità dei
dipendenti;
- concentrazione dei ruoli e delle posizioni;
- forte dinamismo normativo in tema di formazione;
- esistenza di procedure rigide;
- lentezza nella circolazione delle informazioni.
Le unità locali delle istituzioni pubbliche italiane sono circa 98 mila ed hanno un
numero di addetti pari ad oltre 3,2 milioni 49 .
L’apparato burocratico della PA italiana è di dimensioni enormi. La numerosità dei
dipendenti pubblici ha un’incidenza importante sul totale degli addetti italiani
all’industria ed ai servizi (circa il 17%), anche paragonandola ad altre realtà di
mercato. Questo fenomeno rende la PA un cliente molto appetibile per l’offerta del
prodotto per l’e-Learning del Gruppo Telecom Italia.
L’apparato burocratico pubblico italiano è contraddistinto dalla concentrazione dei
ruoli e delle posizioni: le figure degli impiegati, dei quadri e dei dirigenti risultano
essere preponderanti rispetto alle figure tecnico/operaie. Questa situazione è ancora
più spiccata se si considera la distinzione tra Amministrazione Centrale (facente capo
al Governo centrale del Paese) ed Amministrazioni Locali (facenti capo agli enti
locali: Regioni, Province e Comuni), laddove le seconde presentano un maggiore
numero di figure tecnico/operaie rispetto alla prima.
La formazione in seno alla Pubblica Amministrazione rappresenta un argomento di
attuale discussione normativa, visto il varo di alcune disposizioni legislative
concernenti l’obbligo di formare i dipendenti pubblici da parte delle amministrazioni
dello Stato 50 .
49 ISTAT: VIII Censimento dell’industria e dei servizi, 2001.
50 Per ulteriori approfondimenti, vedere paragrafo 3.2. relativo allo scenario normativo.
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 100

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
Il segmento della Pubblica Amministrazione risulta essere contraddistinto da livelli
di efficienza inferiori rispetto al segmento corporate per una pluralità di cause, prima
fra tutte l’esistenza di una serie di procedure che determina forti rigidità strutturali e
di processo.
Altra caratteristica è rappresentata dalla lentezza nella circolazione delle
informazioni, manifestandosi un sistema di knowledge management non molto
efficiente, anche a causa delle dimensioni della struttura e della numerosità e
trasversalità dei provvedimenti normativi prodotti.
4.3.1.2.2. La distinzione tra amministrazione centrale ed amministrazioni locali
In seno alla categoria della PA è possibile distinguere l’Amministrazione Centrale,
facente capo al Governo centrale, dalle Amministrazioni Locali, facenti capo a
Regioni, Province e Comuni.
Questa differenziazione torna utile, anzitutto, per evidenziare la dislocazione
territoriale dell’Amministrazione Centrale su scala nazionale.
L’Amministrazione Centrale, infatti, consta di un apparato molto capillare di uffici,
distribuiti su tutto il territorio nazionale e con competenze e responsabilità specifiche
(si pensi alle prefetture, ai tribunali, alle questure, eccetera). Le istituzioni pubbliche
dell’apparato amministrativo centrale dello Stato sono pari a 7357 51 ed impiegano
circa 2,6 mln di addetti 52 .
L’Amministrazione Centrale risulta essere inoltre caratterizzata da una serie di
procedure standard e da una quantità enorme di informazioni da condividere tra le
varie dislocazioni territoriali e funzionali.
Le Amministrazioni Locali, viceversa, presentano un’elevata numerosità, ma
un’estensione territoriale limitata, con informazioni in parte standard ed in parte
caratteristiche dell’ente locale di appartenenza e procedure standardizzate. Il numero
di istituzioni locali pubbliche italiane è pari a 8.223, con un numero di addetti pari a
circa 630 mila.
51 Organi centrali dello Stato, enti sanitari, enti ed istituti di previdenza ed assistenza, altre forme (consorzi fra
enti pubblici, i collegi e gli ordini professionali e le istituzioni pubbliche di assistenza e beneficenza). Risultano
esclusi i dati relativi alle istituzioni pubbliche che fanno capo al Ministero della difesa, alla Polizia di Stato e alla
Guardia di finanza.
52 ISTAT: VIII Censimento dell’industria e dei servizi, 2001.
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 101

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
Il prodotto per l’e-Learning offerto dal Gruppo Telecom Italia risulta essere adeguato
sia per l’Amministrazione Centrale dello Stato, che può usufruire dei servizi
formativi senza dovere installare una o più piattaforme presso di sé, sia per le
Amministrazioni Locali, che possono aggirare l’ostacolo dell’investimento iniziale
per l’acquisto di una piattaforma, tra l’altro complessa da gestire, fruendo dei servizi
formativi in modalità remota.
4.3.1.2.3. L’analisi dei fattori abilitanti e dei fattori incentivanti
I fattori abilitanti l’e-Learning (banda larga, informatizzazione e cultura digitale)
risultano essere presenti nella PA in misura inferiore rispetto al segmento corporate.
Nonostante la banda larga e le LAN siano abbastanza diffuse e comunque in crescita,
il livello di diffusione dell’informatizzazione e della cultura digitale dei dipendenti
pubblici non sono di pari livello, fattore che può influenzare negativamente lo
sviluppo dell’e-Learning nel settore.
Dal punto di vista dei fattori incentivanti, come per le aziende, anche la Pubblica
Amministrazione ha l’obiettivo di ridurre i costi per la formazione utilizzando l’e-
Learning.
Per ciò che concerne la flessibilità, si tratta di un’esigenza meno sentita rispetto al
segmento corporate, vista la tradizionale lentezza dell’apparato amministrativo
pubblico ad adattarsi repentinamente ai cambiamenti ambientali a causa, quindi,
della rigidità strutturale che da sempre caratterizza il segmento, mentre di
importanza rilevante risultano essere gli argomenti di personalizzazione ma,
soprattutto, di riusabilità dei contenuti prodotti, che possono assumere, tuttavia,
anche caratteristiche standard, soprattutto in tema di formazione IT.
4.3.1.3. L’Università
Il segmento University rappresenta la terza ed ultima tipologia di clienti alla quale
indirizzare l’offerta del prodotto per l’e-Learning del Gruppo Telecom Italia.
Il mondo universitario, grazie principalmente all’elevato numero di potenziali fruitori del
servizio, si configura come ambiente altamente attrattivo per l’e-Learning, anche grazie alla
propensione all’innovazione che contraddistingue questa categoria di operatori.
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 102

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
4.3.1.3.1. Gli aspetti distintivi
Il segmento University risulta essere caratterizzato:
- da un elevato numero di utilizzatori finali del servizio;
- da un livello di alfabetizzazione digitale degli studenti che risulta essere più
elevato rispetto agli altri segmenti precedentemente analizzati;
- da una forte competizione fra atenei;
- da una legislazione atta a diffondere l’università a distanza.
Nell’anno accademico 1999/2000 il numero totale di studenti universitari
(considerando sia gli immatricolati che gli iscritti, sia i corsi di diploma universitari
che i corsi di laurea e post-laurea) era pari a 2.049.530 53 .
In Italia sono presenti 79 atenei, di cui 57 fanno formazione a distanza, anche se solo
6 di essi offrono e-Learning a regime.
Focalizzando l’attenzione su tali 57 atenei che offrono formazione a distanza, le
previsioni future stimano uno spostamento dalla FAD all’e-Learning, sia puro che
blended, sia relativamente a singoli corsi che ad interi percorsi di laurea 54 .
Le Università utilizzeranno l’e-Learning per diversi motivi, tra i quali si menzionano:
aumentare il numero degli iscritti, ottimizzare tempi e spazi, competere con gli altri
atenei.
L’Università risulta essere il segmento forse più adatto alla diffusione dell’e-Learning
a causa della tradizionale possibilità data agli studenti di gestire autonomamente il
proprio percorso formativo accademico.
Il mondo universitario è inoltre caratterizzato dall’esigenza di sfruttare al meglio
tempi e spazi disponibili per fare fronte all’agguerrita concorrenza.
Dal lato dei docenti, questi risultano essere abbastanza restii a sostituire, anche se
parzialmente, la formazione tradizionale d’aula con una formazione basata sulle
nuove tecnologie, a causa di resistenze culturali circa l’efficacia della formazione a
distanza.
Gli atenei risultano essere anche caratterizzati da un importante apparato amministrativo,
fenomeno che si traduce in pesanti procedure che ne irrigidiscono la struttura operativa.
53 ISTAT 2003: “Lo stato dell’Università (a.a. 1999/2000)”.
54 Studio ANEE 2003: “eLearning: Stato dell’arte e prospettive di sviluppo”.
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 103

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
4.3.1.3.2. L’analisi dei fattori abilitanti e dei fattori incentivanti
La presenza della banda larga e di reti LAN risulta essere soddisfacente nel segmento
universitario. Diversa è la situazione per ciò che concerne il livello di
informatizzazione, vista la presenza di un numero esiguo di personal computer per
studente. Il livello di cultura digitale, viceversa, è accettabile, principalmente per la
bassa età media dei potenziali fruitori, molto più vicini alla conoscenza ed all’utilizzo
delle nuove tecnologie rispetto alle generazioni precedenti.
Dal punto di vista dei fattori incentivanti, la riduzione dei costi che si ottiene con l’e-
Learning risulta essere senz’altro un fattore ricercato nel mondo universitario, anche
se il vero elemento che risulta essere quello sul quale l’offerta universitaria di e-
Learning poggia è rappresentato dalla flessibilità nella fruizione dei servizi di
formazione e dalla personalizzazione, aggiornabilità e riusabilità dei contenuti
prodotti su misura.
4.3.1.4. Riepilogo sull’individuazione target clienti
La seguente matrice individua per ogni macrocategoria e categoria di clienti gli
elementi distintivi:
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 104

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
Potenziale
cliente
Grande
impresa
PMI
PA
Università
Caratteristiche principali
- dislocamento territoriale pronunciato;
- elevata numerosità degli addetti (più di 3 mln);
- elevata eterogeneità dei ruoli e delle posizioni;
- possibilità di sfruttamento delle economie di scala;
- elevato bisogno di formazione continua;
- diffuse rigidità strutturali;
- soddisfacente diffusione di banda larga e di informatizzazione;
- ricerca di soluzioni per ridurre i costi, rendere più flessibili i processi
e personalizzare la formazione.
- elevata numerosità (oltre 4 mln);
- grande massa di addetti (circa 12,5 mln)
- flessibilità strutturale;
- impossibilità di sfruttamento delle economie di scala;
- bassa media di dipendenti (n° medio addetti = 3);
- minore bisogno di pianificazione dei processi;
- minore reattività tecnologica;
- maggiore reattività organizzativa ai mutamenti ambientali;
- sufficiente diffusione di banda larga e di informatizzazione;
- ricerca di soluzioni per ridurre i costi.
- capillarità territoriale;
- omogeneità delle procedure e dei compiti;
- elevata numerosità dei soggetti da formare (3,2 mln);
- elevata concentrazione di ruoli e di posizioni organizzative medioalte;
- elevatissima rigidità strutturale;
- ricerca di soluzioni formative atte alla riutilizzazione dei contenuti ed
alla riduzione dei costi.
- competizione tra atenei;
- istituzionalizzazione della formazione universitaria a distanza;
- elevato numero di soggetti fruitori (oltre 2 mln);
- buona diffusione di banda larga, insufficiente livello di
informatizzazione;
- buon livello di cultura digitale;
- ricerca di flessibilità e di personalizzazione e riusabilità dei contenuti
Tabella 13: Matrice riassuntiva delle caratteristiche delle diverse organizzazioni potenziali clienti
4.3.2. Analisi customer’s needs
L’analisi customer’s needs è volta ad indagare sui bisogni e sulle esigenze dei
soggetti qualificati, al termine della fase di individuazione del target clienti, come
potenziali destinatari dell’offerta del prodotto per l’e-Learning che Telecom Italia
intende implementare.
L’esame delle esigenze della clientela in tema di formazione ed e-Learning è stato
eseguito in due direzioni:
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 105

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
• una prima indagine coinvolge direttamente le Aziende, la Pubblica
Amministrazione e l’Università, nell’ottica del business model di tipo B2B. Il
punto di vista considerato è quello di queste tre tipologie di organizzazione.
La ricerca ha l’obiettivo di fare comprendere che caratteristiche debba avere il
prodotto per meglio soddisfare le esigenze business delle organizzazioni
oggetto d’indagine;
• una seconda indagine coinvolge, invece, i fruitori ultimi del servizio, ossia
lavoratori e studenti, come se si trattasse di un business di tipo B2C. Il punto
di vista considerato è, in tale caso, quello dei fruitori finali della formazione.
La ricerca B2C si pone l’obiettivo di comprendere al meglio i bisogni degli
utenti finali, considerati come degli end users slegati dall’organizzazione di
appartenenza, per capire come offrire il prodotto (ossia gli strumenti da
utilizzare, quali chat piuttosto che forum, eccetera) e a quali standard
qualitativi farlo.
Le due osservazioni risultano essere complementari tra loro. Se, infatti, da un lato è
necessario soddisfare in primo luogo le esigenze ed i bisogni del committente
business, dall’altro c’è da considerare che coloro che usufruiranno del servizio
acquistato saranno i lavoratori o gli studenti, i quali necessiteranno di appropriati
strumenti di elevato livello qualitativo per apprendere al meglio, innalzando la
propria produttività.
Le esigenze delle due categorie di operatori possono anche non corrispondere, per
cui il prodotto offerto deve avere i requisiti atti al contemporaneo soddisfacimento
dei bisogni di entrambi, così da garantire l’osservanza delle richieste dei committenti
e l’effettivo apprendimento dei fruitori finali.
L’analisi delle esigenze condotta parallelamente tra clientela business e consumer ha
proprio lo scopo di non incappare in errori che possono far fallire il business. Sarebbe
inutile, infatti, implementare una soluzione e-Learning molto gradita alle aziende
perché riduce di molto i costi, ma assolutamente inefficace per coloro che dovranno
usufruire della formazione. In una situazione del genere, infatti, il ciclo di vita del
prodotto avrebbe una durata assai limitata, visto lo scarso livello qualitativo
manifestatosi a livello di utente finale.
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 106

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
4.3.2.1. L’analisi di tipo Business to Business (B2B)
L’analisi B2B concerne l’indagine sulle aziende, sulla PA e sulle Università. Si tratta
di tre categorie di operatori che fanno formazione e che presentano sia esigenze
comuni da soddisfare che bisogni caratteristici e peculiari.
L’analisi è il risultato di molteplici ricerche:
� un questionario sottoposto dal team di progetto ai responsabili della
formazione di circa 20 organizzazioni italiane operanti in diverse aree e settori
merceologici ed appartenenti a segmenti differenti (Aziende, PA ed
Università), composto da 21 quesiti volti ad indagare sulle caratteristiche ed
esigenze delle organizzazioni in ottica Business to Business (B2B);
� una ricerca di mercato condotta dalla Assolombarda e dalla Scuola di
Direzione Aziendale (SDA) Bocconi in tema di e-Learning;
� i Rapporti annuali sulla formazione nella Pubblica Amministrazione;
� lo studio sull’e-Learning realizzato nel 2003 dall’Osservatorio ANEE.
4.3.2.1.1. Le esigenze comuni alle diverse categorie di clienti business
Dall’elaborazione dei risultati dei questionari somministrati dal team di progetto al
campione di tipo business sono emersi alcuni dati interessanti comuni alle diverse
categorie di intervistati.
Il primo tra tutti riguarda la dotazione tecnologica delle unità d’analisi:
- tutte le organizzazioni intervistate hanno dichiarato di essere dotate di una rete
LAN;
- tutte le organizzazioni intervistate hanno dichiarato di disporre di almeno un
PC per dipendente.
L’altro dato interessante è rappresentato dall’importanza assegnata dagli intervistati
alla riservatezza dei dati informatici presenti all’interno dell’organizzazione. La
figura seguente indica la distribuzione percentuale delle risposte rispetto al grado di
riservatezza dei dati organizzativi:
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 107

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
Che livello di riservatezza hanno i dati
informatici presenti nell'organizzazione?
0%
25%
0%
75%
Figura 34: La riservatezza dei dati informatici nelle organizzazioni
Molto alto
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 108
Alto
Medio
Debole
Nessuno
Non sa
Di fronte alla domanda circa la scelta di un eventuale utilizzo di e-Learning come
modalità di erogazione della formazione, le organizzazioni intervistate hanno
manifestato la preferenza per una piattaforma in housing montata presso di sé e
comportante un apprezzabile investimento iniziale, anziché in hosting, con il
pagamento di un noleggio commisurato all’effettivo utilizzo della piattaforma sita
presso un fornitore. In particolare:
- il 75% delle organizzazioni intervistate ha optato per la piattaforma interna alla
propria rete di comunicazione;
- il restante 25% ha manifestato la preferenza per la piattaforma sita presso il
fornitore in modalità hosting.
Questo risultato necessita di alcune riflessioni. Infatti, essendo per le organizzazioni
assolutamente necessario mantenere una certa flessibilità dal punto di vista degli
investimenti (in particolare in questi periodi di forte crisi economica) è difficile
credere che si possa optare per il sostenimento di un importante investimento per
l’acquisto di una piattaforma di e-Learning quando invece si potrebbero sostenere
dei normali costi di gestione acquistando la sola utilizzazione di una piattaforma,
affrontando una spesa proporzionata all’effettivo utilizzo che di essa se ne faccia, in
particolare quando si parla di PMI in cui l’impossibilità di sfruttare le economie di

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
scala renderebbe eccessivamente gravoso l’investimento iniziale. Da ciò possono
essere fatte due ipotesi:
- non è ben chiaro alle organizzazioni quanto effettivamente costi una
piattaforma di e-Learning, sia in termini di investimento iniziale che in termini
di costi di gestione;
- i dati presenti nelle organizzazioni sono considerati talmente riservati da
indurre le stesse a preferire il sostenimento di un costo maggiore iniziale pur di
non consentire a soggetti esterni di accedere alla propria rete di comunicazione,
preservando la sicurezza informatica organizzativa.
Il dubbio può essere parzialmente sciolto analizzando altri dati che sono emersi dal
questionario. Agli intervistati, infatti, è stato chiesto in base a quali parametri
verrebbe preferita una soluzione formativa di tipo e-Learning rispetto ad una
tradizionale. Tra le risposte, nessuna organizzazione ha menzionato la riservatezza
dei dati informatici, considerando invece altri parametri:
• in primo luogo la flessibilità temporale dell’intervento formativo, ritenuta
importantissima dalle organizzazioni intervistate;
• in secondo luogo la flessibilità spaziale, ritenuta importante dagli intervistati;
• in terzo luogo il costo dell’intervento formativo e la qualità dello stesso.
Da ciò si deduce che, evidentemente, l’opzione della piattaforma in housing sia
esclusivamente riconducibile ad una sorta di deficit conoscitivo circa i costi legati
all’acquisto ed alla gestione di un LMS 55 o di un LCMS 56 qualitativamente accettabile
e che soddisfi le esigenze formative degli utilizzatori.
Un altro dato molto interessante, poi, riguarda l’esigenza delle organizzazioni di
monitorare il percorso formativo dei dipendenti: quasi il 90% degli intervistati,
infatti, ha definito forte o molto forte il bisogno di soddisfare questa esigenza.
Per ciò che concerne la riutilizzabilità dei contenuti, la figura seguente indica la
distribuzione percentuale delle risposte rispetto al grado importanza assegnato:
55 Learning Management System, ossia sistema in grado di gestire l’apprendimento degli utenti.
56 Learning Content Management System, ossia sistema in grado di gestire i contenuti e la loro erogazione.
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 109

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
Che esigenza ha l'organizzazione di disporre
di contenuti riutilizzabili?
37,50%
12,50%
0,00%
0,00%
12,50%
37,50%
Figura 35: L’esigenza di riutilizzabilità dei contenuti nelle organizzazioni
Molto forte
Forte
Media
Debole
Nessuna
Non sa
Per ciò che concerne, invece, l’esigenza di aggiornabilità dei contenuti, la seguente
figura indica la distribuzione percentuale delle risposte:
Che importanza ha l'aggiornabilità dei
contenuti nell'organizzazione?
25,00%
12,50%
62,50%
Figura 36: L’esigenza di aggiornabilità dei contenuti nelle organizzazioni
Molto
forte
Forte
Media
Debole
Nessuna
Non sa
Dal punto di vista della personalizzazione dei contenuti, invece, il 75% degli
intervistati ha dichiarato forte l’esigenza di disporre di contenuti “su misura”.
Infine, tutte le organizzazioni intervistate hanno dichiarato di avere effettuato
interventi formativi in passato facendo ricorso a risorse conoscitive sia interne che
esterne, sia di natura IT che Non IT, come mostra la seguente figura:
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 110

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
100,00%
80,00%
60,00%
40,00%
20,00%
0,00%
Natura degli interventi formativi passati
effettuati nelle organizzazioni intervistate
87,50%
25,00%
62,50%
37,50%
Interne IT Interne Non IT Esterne IT Esterne Non IT
Figura 37: Natura degli interventi formativi effettuati nelle organizzazioni intervistate
Dall’analisi generale delle organizzazioni sono emerse, pertanto, tutta una serie di
informazioni molto preziose per la progettazione di un servizio che risulti essere il
più vicino possibile al soddisfacimento dei bisogni dei potenziali clienti.
Risulta utile, a questo punto, analizzare puntualmente le esigenze peculiari di ogni
categoria di potenziale cliente per comprendere come differenziare il prodotto in
funzione di tali bisogni particolari.
4.3.2.1.2. Le imprese
Il tema della rilevanza della formazione per la società della conoscenza nasce da una
considerazione ovvia, anche se non banale: le risorse umane sono tra le più critiche
ed importanti per le aziende e sono tali risorse che possono sfruttare le opportunità
che l’innovazione offre o, viceversa, perdere tali opportunità.
È tuttavia da considerare che esistono delle differenze che caratterizzano la
formazione ed i relativi fabbisogni nelle grandi imprese da un parte ed in quelle
medio piccole dall’altra a causa di una molteplicità di fattori di diversa natura:
tecnologica, culturale, finanziaria, operativa, organizzativa.
Proprio in virtù di tali differenze è stato ritenuto opportuno analizzare taluni dati
concernenti l’intera categoria delle imprese (quali la spesa di formazione sul fatturato
e sul costo del lavoro) e, successivamente, scindere l’analisi dei fabbisogni formativi
delle aziende in due macrocategorie, quella della grande impresa e quella della PMI,
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L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
così da potere cogliere le tipicità caratterizzanti ognuna delle classi di impresa
analizzate.
Il numero di addetti ha rappresentato il parametro rispetto al quale è stato effettuato
il dimensionamento delle imprese. La scelta di tale parametro è avvenuta nel rispetto
dello scopo della ricerca, che pone le aziende ed il fabbisogno di formare i propri
dipendenti quali oggetto d’analisi ed osservazione.
Considerando la ricerca effettuata da Assolombarda e SDA Bocconi, è stato
somministrato a 52 imprese manifatturiere italiane, localizzate prevalentemente al
Nord, un questionario per comprendere i fabbisogni in tema di formazione delle
aziende. Il campione è risultato essere composto, come indicano le due seguenti
figure, la prima in termini di fatturato, la seconda in termini di numero di
dipendenti:
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
Articolazione del campione per classi
di fatturato (mln €)
< 10 Tra 10 e 50 Tra 50 e 125 > 125
1999 2000 2001
Figura 38: Articolazione del campione Assolombarda/SDA per classi di fatturato
(Fonte: Assolombarda/SDA Bocconi)
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60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
Articolazione del campione per classi di
dipendenti
< 10 Tra 10 e 49 Tra 50 e 99 Tra 100 e
249
N° di dipendenti
1999 2000 2001
Figura 39: Articolazione del campione Assolombarda/SDA per classi di dipendenti
(Fonte: Assolombarda/SDA Bocconi)
> 250
Dall’analisi del campione è emerso che l’incidenza del costo di formazione sul
fatturato totale è stato il seguente:
80,00%
60,00%
40,00%
20,00%
0,00%
Incidenza % del costo di formazione sul
fatturato
< 0,05% Tra 0,05% e
0,5%
Tra 0,5% ed 1% > 1%
1999 2000 2001
Figura 40: Incidenza del costo di formazione sul fatturato in valori %
(Fonte: Assolombarda/SDA Bocconi)
Nessuna impresa del campione ha investito più dello 0,5% del proprio fatturato in
formazione.
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Dal punto di vista, invece, delle spese di formazione sul costo del lavoro, la
situazione è risultata essere la seguente:
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
Incidenza % del costo di formazione sul costo del
lavoro
< 0,1% Tra 0,1% e
0,49%
1999 2000 2001
Tra 0,5% ed 1% > 1%
Figura 41: Incidenza del costo di formazione sul costo del lavoro in valori % (Fonte: Assolombarda/SDA Bocconi)
Assolombarda e SDA Bocconi hanno successivamente provveduto ad indagare su
eventuali correlazioni esistenti tra la spesa in formazione ed il costo del lavoro per
classi di fatturato ed è emerso che le imprese con oltre 125 mln € di fatturato sono
state anche quelle che più di tutte hanno investito in formazione.
Dall’analisi condotta da Assolombarda e SDA Bocconi è quindi emerso che sono
principalmente le imprese con oltre 125 mln di fatturato ad investire in formazione.
4.3.2.1.2.1. Le grandi imprese
Le grandi imprese sono state considerate quelle con un numero di dipendenti
superiore alle 250 unità.
Potendo queste imprese contare su un elevato numero di dipendenti è difficile che
esse non si dotino di un sistema interno di formazione che sia in grado di soddisfare
le esigenze formative delle stesse, in particolare per ciò che concerne la produzione
dei contenuti, mentre maggiori difficoltà possono essere incontrate dal punto di vista
della distribuzione delle conoscenze personalizzate.
Le grandi imprese hanno anzitutto la necessità di disporre di contenuti
personalizzati, dovendo sviluppare processi che sono propri dell’azienda e
diffondere la conoscenza inerente tali processi all’interno dell’organizzazione.
Trattandosi di processi quasi sempre innovativi e firm specific, è difficile, se non
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impossibile, che essi siano già presenti sul mercato. Anche la loro conoscenza, di
conseguenza, diventa un elemento firm specific caratterizzante l’impresa stessa.
Tali contenuti devono inoltre essere facilmente aggiornabili, a causa del veloce
cambiamento al quale i processi precedentemente menzionati sono sottoposti.
Anche la pronunciata eterogeneità di ruoli e mansioni presente nelle grandi aziende
detta il bisogno di disporre di contenuti formativi molto differenziati ed assai vari e
trasversali, considerando la presenza di diverse posizioni chiave e di raccordo che
necessitano di una elevata mole di conoscenze.
L’aspetto economico legato ai costi della formazione (e più in particolare quelli
indirettamente imputabili ad essa quali, ad esempio, i costi per le trasferte)
rappresenta anch’esso un elemento fortemente critico per i programmi formativi
delle grandi imprese, che, dovendo formare un gran numero di risorse umane, hanno
l’esigenza di ridurre al minimo soprattutto i costi legati allo spostamento fisico dei
formandi.
La riservatezza dei dati aziendali, poi, è particolarmente critica nelle grandi imprese
a causa dell’enorme mole di informazioni sensibili presenti al suo interno.
Le grandi imprese hanno, dal canto loro, l’opportunità di sfruttare più
efficientemente le economie di scala, anche per ciò che concerne i costi derivanti dai
programmi di formazione.
4.3.2.1.2.2. Le PMI
Nella presente ricerca sono state ricondotte alla categoria della PMI tutte quelle
imprese con un numero di addetti inferiore alle 250 unità.
La PMI italiana risulta essere caratterizzata, oltre che da parametri quantitativi
oggettivi quali la numerosità delle risorse umane, anche da altri fattori quali:
- processi di delega poco diffusi e forti relazioni interpersonali tra management e
dipendenti;
- limitato potere di influenza della piccola impresa verso il contesto di mercato
in cui opera vista l’elevata dipendenza della stessa sia dai clienti che dai
fornitori;
- difficoltà di accesso al mercato del credito e limitatezza delle risorse finanziarie
disponibili;
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- forte influenza sulle strategie esercitata dalle caratteristiche personali
dell’imprenditore, del management o addirittura dei dipendenti, in particolare
per ciò che concerne l’innovazione tecnologica;
- appartenenza ad un network di imprese (quali il distretto, l’area sistema) dal
quale trarre esternalità positive.
Tutti gli aspetti caratterizzanti le PMI appena elencati sono presenti in misura
maggiore quanto più risultano ridotte le dimensioni aziendali. La crescita
dimensionale dell’impresa, infatti, rende progressivamente più labili queste
proprietà.
Queste caratteristiche, comunque, vanno tenute in considerazione nella valutazione
delle esigenze formative delle PMI.
Assolombarda ha somministrato un questionario a 34 PMI italiane, di cui circa la
metà (47%) con un numero di dipendenti compreso tra le 10 e le 50 unità.
È stata misurata l’incidenza monetaria della formazione sul fatturato di tali imprese
ed i risultati sono illustrati nella seguente figura:
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
Incidenza dei costi di formazione sul
fatturato
72,00%
24,00%
0,00%
4,00%
< 1% Tra 1% e 5% Tra 5% e 10% > 10%
Figura 42: Incidenza dei costi di formazione sul fatturato nelle PMI in valori % (Fonte: Assolombarda)
È stato successivamente chiesto alle unità di analisi come venisse organizzata la
formazione e la distribuzione percentuale delle risposte è stata la seguente:
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L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
Come viene organizzata la formazione
Esterna Interna Affiancamento
Tutto il campione Piccole imprese Medie imprese Grandi imprese
Figura 43: Modalità di organizzazione della formazione nelle PMI (Fonte: Assolombarda)
Questa figura mette in evidenza come siano maggiormente le piccole imprese di
minori dimensioni ad esternalizzare la formazione dei propri dipendenti affidandola
ad organismi specializzati in materia, seguite dalle PMI di più grandi dimensioni e,
infine, da quelle di media portata.
Il personale coinvolto nelle iniziative di formazione è risultato essere abbastanza
eterogeneo, in base a quanto indica la seguente figura:
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
Personale coinvolto nelle iniziative di formazione
Operai Impiegati Quadri Dirigenti
Tutto il campione Piccole imprese Medie imprese Grandi imprese
Figura 44: Dipendenti formati nelle PMI in base alla posizione organizzativa (Fonte: Assolombarda)
Si nota come sia la categoria degli impiegati quella che ha partecipato in maggiore
misura ai progetti formativi promossi dalle PMI intervistate da Assolombarda.
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Altri dati della stessa ricerca mettono in evidenza come le principali difficoltà delle
PMI in tema di formazione siano legate:
- ai costi;
- all’impedimento a staccare il personale dall’attività operativa;
- all’eccessiva durata di talune iniziative formative;
- all’assenza di sufficiente personale interno formato sull’ICT.
4.3.2.1.3. La Pubblica Amministrazione
Il segmento della Pubblica Amministrazione presenta delle esigenze in tema di
formazione abbastanza singolari, in virtù delle sue peculiarità che la caratterizzano e
la differenziano dagli altri segmenti.
La PA presenta dei programmi formativi le cui strategie generali vengono dettate da
un unico organo: il dipartimento della Funzione Pubblica dell’amministrazione
centrale dello Stato.
Annualmente viene pubblicato dal FORMEZ il Rapporto annuale sulla formazione
nella Pubblica Amministrazione. L’ultima edizione di tale rapporto, relativo all’anno
2002, ha evidenziato tutta una serie di importanti indicazioni in tema di formazione
nella PA italiana.
La ricerca ha coinvolto circa 223 Comuni con più di 10.000 abitanti e 65 Province.
I fattori ritenuti più critici dalle amministrazioni locali intervistate in tema di gestione
della formazione sono risultati essere quelli indicati nella figura seguente 57 :
57 Per ulteriori approfondimenti sui fattori critici che condizionano la gestione delle attività formative dei
Comuni per classe dimensionale, vedere il VI Rapporto sulla formazione della PA, Tabella 1.44: “Comuni:
amministrazioni per fattori critici delle attività formative e per ampiezza demografica (valori in %)”.
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L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
Fattori critici che condizionano la gestione delle
attività formative
Il ridotto interesse dei dipendenti
Difficoltà di negoziazione con le rappresentanze sindacali
Formazione per incentivazione e progressioni
Difficoltà nella scelta dei fornitori
Scarso peso alla formaazione da parte dell'Ente
Scarse risorse professionali dedicate
Scarse risorse finanziarie destinate
Scarsità di prodotti formativi tarati sulle esigenze
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Province Comuni
Figura 45: Fattori critici che condizionano le attività formative nella PA (Fonte: Formez)
Dall’analisi grafica dei dati si evince che le Province soffrono anzitutto la scarsa
personalizzazione dei prodotti formativi rispetto alle loro esigenze, e la scarsità di
risorse finanziarie stanziate per la realizzazione di adeguati programmi formativi,
proprio come i Comuni, che tuttavia presentano una graduatoria invertita rispetto a
tali due parametri.
Un dato molto interessante riguardante la situazione delle Province concerne la
difficoltà nella scelta dei fornitori dei prodotti formativi.
La negoziazione con le rappresentanze sindacali, viceversa, rappresenta l’ultimo
fattore presente nella graduatoria dei fattori critici che condizionano la gestione della
formazione nella PA.
La figura seguente, invece, indica quali siano stati i fattori strategici che nel 2002
hanno orientato l’attività di formazione nei Comuni e nelle Province oggetto
d’analisi:
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L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
Principali fattori startegici di orientamento
dell'attività formativa nel 2002
Processi di sviluppo locale
Nuove competenze ed aggiornamento
Comunicazione con l'utenza
Servizi all'utenza
Riqualificazione del personale
Formazione dirigenti e quadri
Introduzione di posizioni organizzative
e-Government, informatizzazione e riorganizzazione
0% 5% 10 15 20 25
% % % %
Province Comuni
Figura 46: Fattori strategici di orientamento della formazione nella PA (Fonte: Formez)
L’e-Government, l’informatizzazione e la riorganizzazione risultano essere i fattori
che maggiormente hanno orientato la formazione nel campione d’indagine, seguiti
dai servizi all’utenza e dalla riqualificazione del personale per i Comuni e
dall’introduzione di posizioni organizzative e dalla formazione di dirigenti e quadri
per le Province.
Per ciò che concerne, invece, i soggetti che hanno determinato i fabbisogni formativi
dei Comuni oggetto d’indagine, la figura seguente indica quali siano tali soggetti,
con la distribuzione delle risposte rispetto alla consistenza del servizio preposto alla
formazione:
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30
%
35
%
40
%

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
45,0%
40,0%
35,0%
30,0%
25,0%
20,0%
15,0%
10,0%
5,0%
0,0%
Modalità di determinazione dei fabbisogni formativi nei Comuni per
consistenza del servizio preposto alla formazione
Indicazioni di
responsabili di
settore
Richieste dei
dipendenti
Inidicazioni dei
responsabili e
richieste dei
dipendenti
Analisi
organizzativa e
bilancio delle
competenze
Indicazione dei
resposanbili ed
analisi organizz. e
bilancio
competenze
Indicazioni
responsabili,
analisi
organizzativa e
richieste
dipendenti
Senza addetti Senza addetti ma con gestione di altri dirigenti
Solo personale part-time Personale part e full time
Nel complesso
Figura 47: Modalità di determinazione dei fabbisogni formativi nei Comuni italiani (Fonte: Formez)
Si nota come le indicazioni dei responsabili di settore della formazione rappresentino
la forma più diffusa di determinazione dei fabbisogni formativi dei Comuni, a
prescindere dalla consistenza del servizio preposto alla formazione.
L’analisi oggettiva dei fabbisogni formativi, ossia quella basata sull’analisi
organizzativa e sul bilancio delle competenze, pertanto, non risulta ancora essere
sufficientemente diffusa, a fronte di una valutazione soggettiva, che invece la fa
ancora da padrona.
Dal punto di vista dei contenuti, il peso delle diverse classi di argomenti è stato il
seguente:
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Altro

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Multidisciplinare
Internazionale
Tecnico-specialistica
Linguistica
Informatica e telematica
Controllo di gestione
Economico-finanziaria
Comunicazione
Manageriale
Organizzazione e personale
Giuridico-normativa generale
Comuni, corsi e giornate per area tematica
0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0%
% Comuni con attività formative Ripartizione dei corsi Ripartizione delle giornate
Figura 48: Corsi e giornate di formazione nei Comuni italiani (Fonte: Formez)
La formazione tecnico-specialistica risulta essere quella con maggiore peso nelle
organizzazioni comunali, seguita da quella economico-finanziaria, informatica e
telematica, giuridico-normativa ed organizzazione e personale.
Dal punto di vista della tipologia della domanda, i progetti formativi dei Comuni
oggetto dell’indagine sono stati effettuati in base alle modalità indicate nella figura
seguente:
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L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
17%
42%
Corsi per tipologia della domanda
41%
Da catalogo
Su specifiche dell'ente
Su domanda dei dipendenti
Figura 49: Corsi per tipologia della domanda nei Comuni italiani (Fonte: Formez)
Il 41% della formazione erogata nei Comuni oggetto d’indagine è sicuramente
attribuibile a soggetti privati, al quale va aggiunta un’altra quota di corsi prodotti
sempre da privati ma non a catalogo, bensì su specifiche dell’ente che li ha
commissionati 58 .
Il dato viene confermato dalla figura seguente, che indica la ripartizione percentuale
del numero dei corsi erogati dai diversi soggetti 59 :
58 Per ulteriori approfondimenti sulla natura dei contenuti, consultare il VI Rapporto sulla formazione della PA,
più in particolare la Tabella 1.34: “Comuni: corsi per area tematica e per tipologia della domanda”.
59 Per ulteriori approfondimenti sulla natura dei contenuti, consultare il VI Rapporto sulla formazione della PA,
più in particolare la Tabella 1.36: “Comuni: corsi per area tematica e per tipologia di ente erogatore”.
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Corsi per area tematica e per ente erogatore
19%
8%
2%
8%
9%
54%
Realizzati in proprio
Soggetti privati
Università
Altri soggetti
pubblici
Associazioni di
rappresentanza
Altro
Figura 50: Corsi per area tematica e per ente erogatore nei Comuni italiani (Fonte: Formez)
Dal punto di vista della spesa in formazione, la direttiva Frattini 60 ha fissato all’1%
del monte salari degli addetti alla PA la spesa in formazione da affrontare.
Dall’analisi economica effettuata sui Comuni oggetto dell’indagine, tale soglia non è
stata ancora raggiunta, come mostra la seguente tabella:
Anno Nord Ovest Nord Est Centro Sud Nel complesso
2001 0,58 % 0,57 % 0,43 % 0,51 % 0,51 %
2002 0,68 % 0,58 % 0,58 % 0,53 % 0,60%
Tabella 14: Percentuale di spesa di formazione sui salari lordi nei Comuni italiani (Fonte: Formez)
Il Mezzogiorno risulta essere l’area geografica in cui gli investimenti in formazione
risultano essere inferiori, in termini percentuali, rispetto alle altre aree geografiche
sulle retribuzioni lorde.
Dal punto di vista, invece, del costo di formazione per dipendente, la tabella
seguente indica la spesa giornaliera per classe dimensionale dei Comuni analizzati:
Oltre
250.000
Da 100.000 a
250.000
Da 50.000 a
100.000
Da 10.000 a
50.000
Nel
complesso
Media 40 € 23,70 € 45,45 € 43,75 € 37,65 €
Tabella 15: Spesa giornaliera di formazione per dipendente per classe dimensionale nei Comuni italiani (Fonte: Formez)
60 Per approfondimenti, paragrafo 3.2.2.: “Scenario normativo italiano”.
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Gli interventi formativi avvenuti nel 2002 e nel 2003 di particolare impatto
innovativo nei Comuni intervistati sono indicati nella tabella seguente:
Attività formative 2002 2003
Comunicazione pubblica 40,8 % 54,7 %
Peg e controllo di gestione 33,2 % 42,2 %
Reingegnerizzazione dei processi d’ufficio e sistemi informatici 26,5 % 41,7 %
Servizi a cittadini ed imprese 29,6 % 39,0 %
Rilevamento qualità dei servizi e customer satisfaction 15,2 % 32,3 %
Valutazione delle prestazioni e delle posizioni organizzative 18,5 % 32,0 %
Accesso e gestione dei fondi comunitari 17,0 % 30,9 %
Nuovo ruolo della dirigenza 17,5 % 30,5 %
Formazione al ruolo di nuove figure professionali 17,0 % 27,4 %
Valutazione progetti, analisi costi-benefici 12,2, % 25,7 %
Project management 18,4 % 24,7 %
E-procurement 2,2 % 10,3 %
Tabella 16: Attività formative a particolare impatto innovativo nei Comuni italiani anni 2002 e 2003 (Fonte: Formez)
La Pubblica Amministrazione, infine, ha posto quali siano gli obiettivi verso i quali
tendere per accrescere la qualità della formazione. La tabella seguente indica quali
siano le principali esigenze dei Comuni intervistati in tema di formazione:
Obiettivi NO NE Centro Sud Totale
Maggiore efficienza della spesa 3,0 2,7 2,8 3,5 3,0
Ricaduta sull’organizzazione 4,2 4,0 4,3 4,3 4,2
Rafforzamento del presidio interno 3,3 3,1 3,2 3,3 3,2
Professionalità adeguate per i ruoli di
front office
3,7 3,1 3,5 4,0 3,5
Raccordo tra esperienze formative e
sviluppo delle professionalità
3,5 3,2 3,5 4,1 3,6
Sistema di formazione permanente 4,0 3,7 3,9 4,4 4,0
Legame con gli obiettivi della
3,9 3,9 4,2 4,0 4,0
Amministrazione
Tabella 17: Obiettivi verso i quali tendere per accrescere la qualità della formazione -
media dei giudizi per area geografica tra 1 poco rilevante e 5 molto rilevante (Fonte: Formez)
Da questa ultima tabella si può trarre la maggiore quantità di informazioni per ciò
che concerne le esigenze di tipo organizzativo della Pubblica Amministrazione in
tema di formazione, essendo evidenziati gli obiettivi che la stessa PA si pone di
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 125

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
raggiungere, indice di una serie di bisogni che si sono manifestati e che sono da
soddisfare.
4.3.2.1.4. L’Università
Le principali esigenze delle organizzazioni universitarie in tema di e-Learning si
evincono dallo studio condotto dall’Osservatorio ANEE nel corso del 2003, i cui più
importanti risultati sono indicati nella figura seguente:
Figura 51: Principali esigenze che spingono le Università italiane ad adottare l’e-Learning (Fonte: Osservatorio ANEE)
Al vertice della graduatoria delle esigenze, le università hanno manifestato la
necessità di garantire un elevato standard di qualità ed efficacia dell’apprendimento,
una maggiore flessibilità ed accessibilità della formazione e l’ottimizzazione del
tempo e dello spazio.
Le altre voci assumono valori meno importanti.
È palese che le esigenze del segmento universitario risultano essere abbastanza
diverse rispetto agli altri segmenti analizzati. La qualità e l’efficacia
dell’apprendimento come prima esigenza da soddisfare è infatti giustificabile con la
professionalità che il mondo universitario deve dimostrare nel campo della
formazione, rappresentando la “core activity” rispetto alla quale dimostrare qualità e
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 126

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
competitività, a differenza di aziende e Pubblica Amministrazione, in cui invece le
priorità sono altre, come visto precedentemente.
4.3.2.2. L’analisi di tipo Business to Consumer (B2C)
L’analisi B2C è stata condotta somministrando circa 100 interviste ad un campione di
fruitori individuali della formazione, appartenenti a segmenti diversi (aziende, PA,
università) e con caratteristiche assai eterogenee.
Circa l’80% degli intervistati ha dichiarato di avere partecipato o di partecipare a
programmi formativi nel corso del 2004, mentre nel 2005 la situazione appare più
incerta ma comunque positiva, come mostra la seguente figura:
45,00%
40,00%
35,00%
30,00%
25,00%
20,00%
15,00%
10,00%
5,00%
0,00%
Ore di formazione fruite o di cui
si fruirà nel 2004 e nel 2005
0 1-50 51-100 101-200 > 200 Non sa
Figura 52: Ore di formazione fruite o da fruire dagli utenti nel 2004 e nel 2005
2004
2005
Per ciò che concerne la preferenza circa la modalità di fruizione della formazione, il
campione ha risposto come indica la figura seguente:
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L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
Altro
Studio Gruppo
Affiancamento
Studio Individuale
Aula
Preferenza sulla modalità di
fruizione della formazione
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00%
Figura 53: Preferenza sulla modalità di fruizione della formazione da parte degli utenti
È palese che l’aula tradizionale è ancora la modalità più appetibile per oltre il 50%
degli intervistati, ma anche le altre modalità assumono valori da non trascurare, in
particolare lo studio individuale.
Dal punto di vista spaziale, poi, è stato chiesto agli intervistati dove preferissero
fruire della formazione e la distribuzione percentuale delle risposte rispetto alle
diverse modalità è rappresentata nella figura seguente:
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
53,06%
Preferenze circa il luogo di
fruizione della formazione
32,65%
14,29%
0,00%
A lavoro A casa Indifferente Non sa
Figura 54: Preferenza sul luogo di fruizione della formazione da parte degli utenti
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La maggioranza assoluta delle risposte indica il luogo di lavoro come spazio più
adeguato ove ricevere formazione, seguito dalla casa, mentre per una percentuale
inferiore di intervistati vi è indifferenza rispetto a tale parametro.
I soggetti intervistati hanno manifestato una esigenza molto variabile rispetto al
luogo ove fruire della formazione. La figura seguente indica la distribuzione
percentuale delle risposte rispetto all’intensità dell’esigenza di formarsi dove più si
desidera:
Come definisce il Suo bisogno di fare
formazione/addestramento dove più desidera?
37%
8%
0%
0%
16%
39%
Figura 55: Esigenza di fruire della formazione ove più si desidera da parte degli utenti
Molto forte
Forte
Media
Debole
Nessuna
Non sa
Il 55% degli intervistati ha qualificato come forte o molto forte questa esigenza.
Dal punto di vista temporale, invece, la concentrazione delle preferenze risulta essere
maggiore, in base a quanto indica la figura seguente:
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 129

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
Come definisce il Suo bisogno di fare
formazione quando più desidera?
22,45%
Molto
forte
44,90%
32,65%
0,00% 0,00% 0,00%
Forte Media Debole Nessuna Non sa
Figura 56: Esigenza di fruire della formazione quando più si desidera da parte degli utenti
Come si nota, circa il 67% degli intervistati ha definito almeno forte il bisogno di
potere formarsi quando più desidera. Si evince che il fattore temporale risulta essere
un elemento maggiormente critico rispetto a quello spaziale dal punto di vista dei
fruitori finali della formazione.
Dal punto di vista dell’interazione con gli altri, le unità d’analisi hanno ritenuto
importante o molto importante il soddisfacimento di tale esigenza, in base a quanto
indicato dalla seguente figura:
Quanto pensa sia importante ai fini del suo
apprendimento interagire con gli altri?
20%
4%
2%
0% Molto importante
74%
Importante
Poco Importante
Non Importante
Non sa
Figura 57: Esigenza di interagire con gli altri per apprendere da parte degli utenti
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 130

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
Ben il 94% degli intervistati, infatti, ha ritenuto almeno importante l’interazione con
gli altri per il proprio apprendimento.
Dal punto di vista della riutilizzabilità dei contenuti da parte dei fruitori della
formazione, quasi la totalità delle unità di analisi hanno considerato molto utile o
utile la possibilità di disporre degli argomenti studiati anche in momenti successivi,
qualora fosse necessario prenderne nuovamente visione. La figura che segue indica
la distribuzione percentuale delle risposte rispetto a tale tema:
Quanto torna utile avere la disponibilità degli
argomenti studiati in momenti successivi, magari
per riguardarli al bisogno?
10%
2%
0%
0%
0%
88%
Molto utile
Abb. Utile
Utile
Poco utile
Inutile
Non sa
Figura 58: Esigenza di disporre dei contenuti anche in momenti successivi da parte degli utenti
Una ulteriore domanda posta alle unità d’analisi ha riguardato il grado di utilità
assegnato all’utilizzo di un filmato nell’apprendimento. La figura che segue indica la
distribuzione percentuale delle risposte:
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 131

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
Quanto aiuta un filmato nell'apprendere un
argomento?
18%
10%
2%
0%
39%
31%
Figura 59: Utilità di un filmato nell’apprendimento da parte degli utenti
Molto
Abbastanza
Normale
Poco
Non aiuta
Non sa
L’utilizzazione di un filmato è senz’altro utile nell’apprendimento, ma in base al
questionario sottoposto l’utilizzazione di una simulazione lo è ancora di più:
Quanto aiuta una simulazione nell'apprendere un
argomento?
24%
4%
6%
0%
0%
66%
Molto
Abbastanza
Normale
Poco
Figura 60: Utilità di una simulazione nell’apprendimento da parte degli utenti
Non aiuta
Non sa
Il 90% degli intervistati ha definito molto o abbastanza utile una simulazione ai fini
dell’apprendimento.
È stato anche chiesto agli intervistati di autovalutarsi, definendo il proprio livello
autodidattico. La figura seguente indica i risultati delle interviste:
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 132

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
In che misura si definisce un autodidatta?
29%
4%
0%
0% Molto
40%
27%
Figura 61: Quanto si definiscono autodidatti gli utenti
Abbastanza
Normale
Poco
Non autodid.
Non sa
Infine, è stato chiesto agli intervistati quanto sia importante la presenza di un
docente in un percorso formativo e le risposte a tale domanda si sono distribuite in
base a quanto indicato dalla seguente figura:
Quanto è necessaria la presenza del docente in un
percorso di formazione?
41%
2%
6%
0%
0%
51%
Molto
Abbastanza
Normale
Poco
Non necessario
Non sa
Figura 62: Esigenza della presenza di un docente per l’apprendimento degli utenti
L’analisi B2C ha dato luogo a risultati assai interessanti, alcuni convergenti ed altri
divergenti rispetto all’analisi B2B.
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 133

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
Le due analisi verranno successivamente confrontate e messe in relazione per
valutare le caratteristiche che dovrà avere il prodotto che Telecom Italia intende
realizzare per l’e-Learning per soddisfare le esigenze di entrambe le categorie.
4.3.2.3. Riepilogo sull’analisi customer’s needs
La presente ricerca ha avuto l’obiettivo di individuare quali siano le esigenze in tema
di formazione, sia delle organizzazioni che dei singoli fruitori degli interventi
formativi, al fine di comprendere quali siano le esigenze comuni da soddisfare di
queste due categorie di operatori, e per capire quali siano le caratteristiche peculiari
di ognuna delle specie analizzate, così da implementare un servizio che riesca a
soddisfare al meglio tali bisogni specifici, in maniera da allargare lo spettro di
potenziali clienti.
Per ciò che concerne le organizzazioni, in particolare, sono state analizzate le
caratteristiche degli operatori appartenenti ai diversi segmenti, mettendo in luce le
esigenze caratterizzanti ogni classe. La tabella seguente riassume le esigenze delle
diverse categorie e sottocategorie di operatori analizzati:
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 134

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
Categoria Principali esigenze
Grandi
imprese
PMI
PA
Università
Consumer
- potere contare su contenuti personalizzati, aggiornabili e riutilizzabili
- disporre di un efficiente sistema distributivo dei contenuti
- riduzione dei costi di formazione, soprattutto indiretti
- protezione dell’elevata riservatezza dei dati aziendali
- flessibilità anzitutto temporale, ma anche spaziale della formazione
- monitoraggio della formazione dei dipendenti
- pianificazione dei programmi formativi
- protezione della riservatezza dei dati aziendali
- flessibilità temporale e spaziale dei programmi formativi
- riduzione dei costi
- monitoraggio dei percorsi formativi
- aggiornabilità dei contenuti formativi
- agevole accesso finanziario alle soluzioni formative
- formare soprattutto impiegati e quadri
- ricorrere a formatori esterni soprattutto nelle PMI più piccole
- ridurre la durata degli interventi formativi
- ridurre al minimo il distacco dei dipendenti dalle loro mansioni
- protezione della riservatezza dei dati
- flessibilità temporale della formazione
- raggiungimento dell’1% del monte salari lordo
- monitoraggio della formazione
- aggiornabilità e riusabilità dei contenuti
- accrescimento dell’interesse dei dipendenti
- riqualificazione del personale
- formazione di dirigenti e quadri
- maggiore personalizzazione degli interventi formativi
- maggiori risorse finanziarie stanziate
- minore difficoltà nella scelta dei fornitori dei prodotti formativi
- maggiori risorse professionali dedicate
- maggiore pianificazione degli interventi formativi
- minore costo delle giornate di formazione per dipendente
- ricaduta sull’organizzazione
- maggiore efficienza della spesa e formazione permanente
- potere contare su programmi funzionali ed altamente qualitativi
- ottimizzare il tempo e lo spazio
- diminuire i costi per studente
- rendersi maggiormente accessibile e raggiungibile
- aumentare gli iscritti
- ottimizzare l’organizzazione
- ricevere formazione preferibilmente in aula e/o con studio individuale
- studiare preferibilmente sul luogo di lavoro
- forte esigenza di ricevere formazione quando più si desidera
- forte esigenza di interagire con gli altri per apprendere meglio
- fortissima esigenza di disporre dei contenuti anche successivamente
- discreta utilità nel vedere un filmato per apprendere
- forte esigenza di effettuare una simulazione per apprendere meglio
- pronunciata esigenza di potere contare su un docente durante il percorso
formativo
Tabella 18: Esigenze clientela Business ed utenti finali
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 135

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
4.3.3. Identify Attributes Customer Value & Value Proposition
Qualsiasi prodotto presente in commercio ha un prezzo di vendita, che è funzione
della quota di costo dei fattori produttivi in posizione contrattuale e di quelli in
posizione residuale imputabili al prodotto stesso.
Il surplus S è dato da:
dove:
S = PRISERVA - PVENDITA
• PRISERVA è il prezzo di riserva, ossia il valore U (utilità) che il cliente percepisce
del prodotto o del servizio, espresso in termini economici;
• PVENDITA è il prezzo di vendita del prodotto o del servizio.
U (utilità che deriva al cliente dall’acquisto del prodotto o del servizio) è, in generale,
una funzione crescente degli attributi positivi dello stesso prodotto o servizio, ossia:
� aumenta al crescere del livello degli attributi esistenti;
� aumenta con l’introduzione di nuovi attributi.
Attributi aggiuntivi di un servizio ne incrementano, quindi, il PRISERVA; nei casi in cui
la loro introduzione non comporta, per l’azienda, un gravoso incremento dei costi di
produzione del prodotto o del servizio, non ci dovrebbe essere un sensibile
incremento del PVENDITA, per cui si assiste ad un aumento del surplus. In altri
termini, se vale:
ne consegue che:
∆PRISERVA > ∆PVENDITA
∆S > 0
Poiché la funzione obiettivo del consumatore è la massimizzazione del proprio
surplus, un ∆S positivo ne accresce la propensione all’acquisto.
In questa definizione, inoltre, si è adottato un approccio di tipo customer-centric, in
cui le esigenze del cliente sono poste al centro dell’azienda. Al giorno d’oggi, le
aziende non possono più pensare di adottare una filosofia di tipo “push”,
procedendo allo sviluppo di nuovi servizi a partire dalle tecnologie, dalle indicazioni
dell’area “R & D”, senza considerare le reali richieste del mercato. Per questo, esse
tendono sempre di più ad adottare una filosofia di tipo “pull”, che prenda le mosse
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 136

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
dal cliente. Si parte dalle sue esigenze, per arrivare a definire dei prodotti/servizi che
vi rispondano, in modo da massimizzare la sua soddisfazione.
È stato deciso, pertanto, di utilizzare una metodologia atta a:
- identificare gli attributi che creano valore per gli utenti. L’identificazione
degli attributi che accrescono il prezzo di riserva del cliente ha proprio
l’obiettivo di individuare quali siano le proprietà che, in tema di formazione,
accrescono la qualità percepita (o prezzo di riserva) di un ipotetico prodotto
per l’e-Learning, in primo luogo da parte delle organizzazioni e poi dagli
utenti finali;
- avanzare una proposta circa le caratteristiche che il prodotto/servizio deve
possedere nel suo complesso (Value Proposition).
4.3.3.1. Identify Attributes Customer Value
L’identificazione degli attributi che creano valore per il cliente rappresenta la fase più
immediata e logica successiva all’analisi delle esigenze degli utenti.
L’analisi customer’s needs, infatti, ha evidenziato quali fossero i bisogni degli utenti
Business e Consumer in tema di formazione.
Partendo da tali esigenze da soddisfare è possibile individuare quali siano quei
bisogni che, opportunamente evasi con apposite strategie, determinano un
accrescimento nella percezione di valore da parte del cliente rispetto al prodotto o
servizio di cui usufruisce.
Le esigenze rilevate risultano essere molteplici e di variabile importanza. Esse
possono essere tuttavia ricondotte a tre categorie principali:
- esigenze basilari e necessarie della formazione in termini di standard
qualitativi e dotazioni minime, che devono essere obbligatoriamente evase da
un prodotto o servizio perché quest’ultimo possa essere definito tale (si pensi
ad esempio, per assurdo, ad un libro con una bellissima copertina che però non
è dattiloscritto, bensì manoscritto malamente, che non consente, pertanto, a chi
lo legge di comprendere cosa vi sia scritto sopra). Rispetto a tali esigenze, il
cliente deve percepire un certo valore minimo del prodotto, deve cioè avvertire
una certa utilità nel poterlo utilizzare, prima ancora di valutare l’opportunità
di acquistarlo. Si tratta di standard qualitativi e di dotazioni minime che il
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 137

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
prodotto deve possedere, a causa della presenza sul mercato di prodotti che già
evadono queste esigenze attraverso una dotazione minima di serie;
- esigenze manifeste ed accessorie di secondo livello, che sono secondarie
rispetto alle esigenze di base e che tendono a diventare esigenze primarie con il
progressivo sviluppo del mercato ed il conseguente adeguamento verso l’alto
del livello minimo di dotazione e di standard qualitativo dei prodotti. Queste
esigenze vengono inizialmente soddisfatte attraverso elementi accessori ed
aggiuntivi (volgarmente “optional”) al prodotto di base. Progressivamente,
però, quando tali elementi accessori ed aggiuntivi vengono forniti sul mercato
unitamente al prodotto di base, la clientela innalza il livello minimo di
standard qualitativo e di dotazione minima che il prodotto deve possedere;
- esigenze latenti, che i clienti non sentono la necessità di soddisfare fino a che
non viene offerta loro l’opportunità di farlo da parte dell’offerente. Una volta
che l’esigenza sia emersa e sia stata soddisfatta, il cliente difficilmente
sostituirà il prodotto con un altro che non sia in grado di soddisfare quella
esigenza rivelatasi, avendo inserito quel bisogno nel novero di quelli da
evadere perché il prodotto trasmetta lui del valore.
Dal punto di vista delle organizzazioni, le esigenze che sono emerse dai questionari
somministrati e dagli studi condotti da altri istituti di ricerca è emerso che i bisogni
più impellenti in tema di formazione risultano essere, in termini gerarchici di
importanza, i seguenti:
• tra le esigenze basilari e necessarie si menzionano:
- riduzione dei costi;
- protezione dei dati organizzativi;
- contenuti aggiornabili, riutilizzabili e personalizzabili;
- garanzia dell’apprendimento dei dipendenti o degli studenti;
• tra le esigenze manifeste e accessorie:
- flessibilità temporale degli interventi formativi;
- flessibilità spaziale;
- riduzione della durata degli interventi formativi;
- riduzione del distacco dei dipendenti dalle loro mansioni;
- agevole accesso a risorse finanziarie per i programmi di formazione (PMI);
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 138

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
- ricorso a formatori esterni (PMI);
• per ciò che concerne le esigenze latenti:
- monitoraggio dei percorsi formativi dei dipendenti e degli studenti;
- reporting;
- pianificazione a medio-lungo termine degli interventi formativi;
- ricaduta sull’organizzazione (PA);
- accrescimento dell’interesse dei dipendenti (PA).
Dovendo individuare quali siano gli attributi che trasferiscono valore al cliente,
possiamo sorvolare sulle esigenze basilari, essendo queste necessarie e quindi
imprescindibile anche il loro soddisfacimento. Il valore trasmesso dal
soddisfacimento delle esigenze basilari è infatti, anch’esso, un valore minimo
standard che il prodotto deve potere trasmettere.
Dal punto di vista, invece, delle esigenze manifeste ed accessorie, quelle che più delle
altre trasmettono valore al cliente se soddisfatte sono principalmente la flessibilità
temporale e poi quella spaziale, seguite dalla minimizzazione del distacco dei
dipendenti dalle loro mansioni e dalla agevolazione all’accesso di risorse finanziarie
per la formazione.
Le esigenze latenti sono quelle che più di tutte sono in grado di trasmettere valore al
prodotto una volta avere soddisfatto le esigenze basilari ed accessorie. Le esigenze
latenti, infatti, se vengono soddisfatte nello stesso momento in cui si rivelano,
trasmettono al cliente molto valore circa il prodotto. Gli attributi del prodotto che più
di tutti trasmettono valore in tema di formazione sono quelli che soddisfano le
seguenti esigenze latenti: monitoraggio dei percorsi, reporting dettagliati e
personalizzabili, pianificazione a medio-lungo termine degli interventi e ricaduta
della formazione sull’organizzazione.
Dal punto di vista dei singoli utenti, invece, le esigenze che risultano essere presenti,
gerarchicamente in termini di importanza, sono:
• dal punto di vista delle esigenze basilari:
- chiarezza dei contenuti;
- semplicità degli strumenti della formazione;
- interazione, anche occasionale, con un docente;
• dal punto di vista delle esigenze manifeste ed accessorie:
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 139

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
- disponibilità dei contenuti anche in momenti successivi;
- flessibilità temporale;
- interazione con gli altri;
- studio presso il luogo di lavoro;
• per ciò che concerne le esigenze latenti:
- utilizzazione di filmati;
- effettuazione di simulazioni;
- valutazione delle conoscenze prima e successivamente al ciclo di formazione;
- individuazione dei punti di forza e di debolezza delle proprie conoscenze.
Quanto detto per le organizzazioni in tema di identificazione degli attributi che
trasmettono valore risulta essere valido anche per i singoli utenti.
Sorvolando, pertanto, sulle esigenze di base, si può affermare che gli attributi che
trasmettono valore al singolo utente dal punto di vista delle esigenze manifeste
risultano essere quelli che consentono di: garantire la disponibilità dei contenuti ai
formandi in qualsiasi momento, anche successivo; permettere flessibilità temporale
nella formazione; interagire con gli altri e studiare principalmente presso il luogo di
lavoro.
Per quanto riguarda, invece, le esigenze latenti, gli attributi che trasmettono valore
risultano essere:
- l’integrazione degli strumenti tradizionali con simulazioni e filmati;
- l’autovalutazione delle conoscenze e la manifestazione dei punti di forza e
debolezza dei formandi.
4.3.3.2. Value proposition
La value proposition rappresenta tutta una serie di proposte circa le caratteristiche
del prodotto, principalmente di natura tecnologica, alla luce del modello di business
prescelto da Telecom Italia, delle macrocaratteristiche e delle esigenze individuate
nella precedente fase dell’analisi customer’s needs.
La tabella seguente individua le esigenze da tenere in considerazione e le proposte
per soddisfare tali bisogni ed evitare l’emergere di esigenze non evase:
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 140

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
ESIGENZE PROPOSITION
Riduzione dei costi di Offrire una soluzione con costi di produzione bassi che consenta di fissare un
formazione
prezzo molto competitivo sul mercato
Protezione dei dati Implementare una soluzione che garantisca la sicurezza dei dati informatici
organizzativi
dell’organizzazione cliente che fruisce del prodotto in modalità hosting
Contenuti aggiornabili,
riutilizzabili e
personalizzabili
Prevedere la possibilità di aggiornamento dei contenuti da parte del cliente in
maniera semplice, consentendo la riutilizzazione n volte degli argomenti
Garanzia
dell’apprendimento dei
dipendenti o degli studenti
Prevedere dei test di efficacia di percorsi formativi pilota per testare il livello
di apprendimento dei fruitori
Chiarezza dei contenuti
Utilizzazione di contenuti strutturati, modulari e realizzati con linguaggio o
mezzi semplici e non eccessivamente tecnici, per favorire l’apprendimento
Semplicità degli strumenti Utilizzo di strumenti di base essenziali molto elementari per gli utenti meno
della formazione esperti, integrati con strumenti più avanzati ma accessori per gli utenti più
esperti
Interazione, anche Pianificazione della presenza on-line dei docenti, preferibilmente più breve
occasionale, con un ma anche più frequente durante la giornata e riduzione dei tempi di risposta
docente
per l’interazione asincrona. Implementazione di un sistema di aula virtuale
Flessibilità temporale degli
interventi formativi
Utilizzo di moduli d’insegnamento più numerosi ma anche più brevi ed
utilizzo di efficienti strumenti asincroni in grado di colmare l’assenza del
discente nei momenti di formazione sincrona
Flessibilità spaziale Modalità hosting nell’erogazione dei contenuti
Riduzione della durata
degli interventi formativi
Erogazione di contenuti che non approfondiscano eccessivamente argomenti
per i quali non sia necessario ed esclusivo rilascio di argomenti effettivamente
utili per il formando
Riduzione del distacco dei
dipendenti dalle loro
mansioni
Incentivazione alla formazione parzialmente fuori degli orari di lavoro
attraverso opportuni strumenti
Agevole accesso a risorse
finanziarie per i programmi
di formazione (PMI)
Messa sul mercato di un prodotto quanto più possibile low cost ed in modalità
hosting, in cui il prezzo è commisurato all’utilizzo
Disponibilità dei contenuti Prevedere la possibilità di download in locale degli argomenti affrontati da
anche in momenti parte del formando, nella stessa forma in cui i contenuti vengono erogati on-
successivi
line. Indicizzazione e strutturazione logica degli argomenti
Flessibilità temporale della
fruizione
Erogazione dei contenuti always on (accesso alla piattaforma 24h)
Interazione con gli altri Implementazione di strumenti come chat, forum, bacheche, foto che
discenti
favoriscano la socializzazione, etc.
Studio presso il luogo di Prevedere l’erogazione tramite PC mediante una piattaforma indipendente dal
lavoro
sistema operativo e con possibilità di accesso alla LAN
Monitoraggio dei percorsi
formativi dei dipendenti e
degli studenti
Implementazione di strumenti che consentano di verificare la presenza dei
discenti nei diversi momenti, delle loro attività attuali e passate
Implementazione di uno strumento che consenta di fare dei report sullo stato
Reporting del percorso formativo relativamente ai diversi discenti e contenuti. Favorito
dallo studio di semplici interfacce che incentivino l’utilizzo dei pulsanti di log
Pianificazione a medio- Implementazione di strumenti volti a pianificare gli interventi formativi in
lungo termine degli maniera ottimale, anche attraverso tools che permettano di simulare i
interventi formativi
programmi di formazione
Utilizzazione di filmati
Predisposizione per l’utilizzo di file di tipo video o di streaming video per le
lezioni sincrone.
Effettuazione di Predisposizione di ambienti di laboratorio virtuale e di prove pratiche per il
simulazioni
Ricaduta
sull’organizzazione
migliore apprendimento degli argomenti studiati
Implementazione di uno strumento in grado di misurare le esigenze formative
così da fare ricadere sull’organizzazione i programmi implementati
Tabella 19: Proposizione circa le caratteristiche del servizio
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 141

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
Una volta avere definito le caratteristiche tecnologiche principali del prodotto,
risulterà opportuno valutare in misura più approfondita cosa offrono attualmente le
piattaforme presenti sul mercato per il completo soddisfacimento delle esigenze dei
clienti.
La seguente fase di analisi tecnologica e di definizione delle strategie competitive
affronterà questo argomento, ma anche le problematiche afferenti gli aspetti diversi
da quello tecnologico.
4.4. Analisi dell’offerta
Nel mercato italiano dell’e-Learning operano più di 180 aziende, di dimensioni
variabili e con caratteristiche molto eterogenee 61 .
Il nostro mercato nazionale è senz’altro ancora immaturo, poiché non si è affermata
la validità di uno o pochi modelli vincenti, risultando ancora in forte crescita. Una
stabilizzazione dal punto di vista tecnologico e dei competitor non si è pertanto
ancora verificata. Una situazione del genere potrà presentarsi solamente quando il
mercato si consoliderà e raggiungerà uno stato di maturità.
Torna utile, tuttavia, condurre un’indagine sull’attuale offerta nel mercato italiano
dell’e-Learning, per comprendere quali siano le soluzioni maggiormente adottate ed i
competitor più temibili per Telecom Italia.
Nonostante il mercato non sia ancora maturo, infatti, gli operatori già presenti sono
in grado, con opportune strategie, ad alzare delle barriere all’entrata che
impediscano l’ingresso a nuove imprese, potenziali minacce per la loro redditività.
L’analisi dell’offerta ha lo scopo, pertanto, di individuare i principali competitor e di
effettuare un benchmarking rispetto ad alcuni importanti parametri. Il risultato
dell’analisi sarà rappresentato dall’indicazione dei modelli aziendali di riferimento
rispetto ai quali rapportare il business.
4.4.1. Individuazione top competitor
Il mercato italiano dell’e-Learning nel 2002 in termini di revenues è stato pari a 108,4
mln di €. Questo fatturato è stato generato da 183 aziende che hanno offerto prodotti
e servizi legati all’e-Learning in maniera combinata e variabile 62 .
61 Osservatorio ANEE - 2003
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 142

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
La seguente figura indica la ripartizione del fatturato italiano dell’e-Learning fra le
diverse aziende:
45%
Ripartizione percentuale fatturato
e-Learning 2002 Italia
3%
3%
14%
5%
5%
14%
Sfera - Gruppo Enel Telecom Italia learning services
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 143
3%
4%
4%
Didagroup Italdata - Kon
Banca Intesa Formazione Isvor
Opera Multimedia - Eurolearning Getronics
Individual Training Altri (174 operatori)
Figura 63: La ripartizione del fatturato italiano e-Learning2002 dal lato dell’offerta (Fonte: Osservatorio ANEE 2003)
Dalla Figura 63 si evince che il 56% del fatturato totale italiano risulta essere
concentrato nelle mani di 9 operatori, mentre gli altri 174 operatori si dividono il 44%
delle revenues restanti.
Ciò significa che il mercato presenta ancora una discreta frammentazione dal lato
dell’offerta, ma che le piccole aziende occupano solo nicchie del mercato e sono
destinate a sparire, ad essere assorbite da quelle più grandi o a continuare a ricoprire
un ruolo del tutto marginale.
Le prime 9 aziende citate nella figura, infatti, hanno tutte quante dimensioni medio-
grandi e sono legate, direttamente o indirettamente, a grandi gruppi industriali
italiani o stranieri.
Il mercato dell’e-Learning è ancora molto giovane e la sua frammentazione dal lato
dell’offerta è assolutamente normale. L’evoluzione porterà senz’altro alla progressiva
62 Osservatorio ANEE 2003

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
concentrazione delle revenues nelle mani di un numero sempre inferiore di operatori
di grandi dimensioni, in grado di effettuare investimenti importanti per progettare
ed implementare processi efficienti.
I top competitor risultano essere nove:
• Sfera;
• Telecom Italia Learning Services;
• Didagroup;
• Italdata;
• Banca Intesa Formazione;
• Isvor;
• Opera Multimedia;
• Getronics;
• Individual Training.
Tra queste 9 aziende è da notare che le prime 2 (Sfera e Telecom Italia Learning
Services) concentrano un’importante percentuale di revenues (28%) rispetto alle altre
7 (che concentrano il 27%).
4.4.2. Benchmarking
Il benchmarking è il processo attraverso il quale vengono misurati i costi, i prodotti, i
servizi, le procedure etc. di un’organizzazione rispetto ai suoi competitori o ad altre
organizzazioni che presentano le soluzioni migliori (“best in class”).
Il criterio che ha guidato la precedente fase di individuazione dei top competitor
nazionali è stato quello delle quote di mercato.
Il benchmarking è stato effettuato in base a diversi parametri, funzionalmente allo
scopo della presente ricerca.
L’elemento ricorrente nelle varie analisi condotte è senz’altro la quota di mercato,
considerata punto di partenza rispetto al quale misurare l’efficienza e la validità di
una determinata soluzione implementata da uno o più competitor.
Nell’analisi di benchmarking sono state anche fatte alcune valutazioni soggettive
relative ad alcune caratteristiche del mercato che hanno lo scopo di mettere in luce
delle argomentazioni eventualmente da approfondire.
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 144

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
Va inoltre detto che, visto il modello di business che Telecom Italia intende adottare,
l’attenzione è stata posta principalmente sui segmenti della tecnologia e dei servizi.
4.4.2.1. La strutturazione dei fatturati per anello di value chain
Il primo parametro di riferimento nell’effettuazione del confronto tra i competitor
nazionali è rappresentato dalla ripartizione delle revenues totali per anello della
value chain.
Un equilibrio in tal senso può significare l’implementazione di soluzioni di tipo
tecnologico, di servizi, di contenuti e di consulenza che presentano un omogeneo
livello qualitativo, che trova riscontro nella vendita di un “pacchetto tutto compreso”
e non solo di parte di esso.
Una concentrazione in uno o più anelli, tuttavia, potrebbe significare un elevato
livello di specializzazione in un determinato settore.
La seguente figura mostra la situazione relativa ai top competitor:
18,00 €
16,00 €
14,00 €
12,00 €
10,00 €
8,00 €
6,00 €
4,00 €
2,00 €
- €
Sfera - Gruppo Enel
TILS
Ripatizione percentuale revenues
per anelli di value chain (MLN €)
Didagroup
Italdata
Banca Intesa Formazione
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 145
Isvor
Opera Multimedia
Getronics
Individual Training
Tecnologia Contenuti Servizi Consulenza
Figura 64: Ripartizione revenues top competitor per anello value chain (Fonte Osservatorio ANEE 2003)

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
Dall’analisi grafica si può vedere che l’operatore che presenta la distribuzione più
equilibrata delle revenues tra anelli della value chain è Italdata, seguita da TILS,
Sfera ed Isvor, che operano in tutti gli anelli della value chain.
Tra gli operatori che operano solo in alcuni degli anelli della value chain, nessuno
presenta equilibrio nella distribuzione delle proprie revenues tra gli anelli nei quali
opera, nonostante essi siano meno numerosi.
Gli operatori che presentano il maggiore grado di concentrazione delle revenues
sono: Banca Intesa Formazione, molto specializzata nei servizi, Getronics, nella
tecnologia, ed Individual Training, nei contenuti.
Ben 5 dei primi 6 competitor in termini di fatturato opera in tutti gli anelli della value
chain, con una distribuzione delle revenues che non presenta elevati livelli di
concentrazione in uno piuttosto che in un altro anello.
Ciò potrebbe significare che sul mercato non vi sono operatori che si sono
specializzati in un determinato settore offrendo una soluzione che ha sopraffatto la
concorrenza in maniera netta, per cui in ogni anello le revenues risultano essere
ancora abbastanza frammentate tra i diversi competitor.
4.4.2.2. Correlazione tra finanziato e captive
Numerosi operatori italiani e-Learning (5 dei primi 6) sono legati a grandi gruppi
industriali e si occupano della formazione del loro personale.
Circa il 20% delle revenues italiane e-Learning è legato a progetti finanziati da fondi
comunitari o nazionali 63 .
Si vuole capire se vi sia una correlazione tra la percentuale di progetti finanziati e la
percentuale di mercato captive dei diversi operatori (52,8% delle revenues totali), per
comprendere se le politiche di formazione in modalità e-Learning siano adottate dai
diversi gruppi industriali, che possono contare su un’organizzazione specializzata in
tal senso ed appartenente al proprio gruppo societario, solo in presenza di
finanziamenti pubblici, oppure se la domanda di formazione mediante nuove
tecnologie sia slegata dalle logiche assistenzialiste.
La seguente figura evidenzia lo stato delle cose (il diametro dei cerchi è
proporzionale al fatturato totale dell’operatore) 64 :
63 Osservatorio ANEE 2003
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 146

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
Fatturato captive (%)
100,0%
80,0%
60,0%
40,0%
Posizionamento competitor rispetto ai
progetti finanziati ed al mercato captive
Sfera
Banca Intesa
Form azione
TILS
Isvor
Italdata
20,0% Opera Multimedia
Individual Training
0,0%
Didagroup
Getronics
-10,0% 0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0%
-20,0%
Progetti finanziati (%)
Figura 64: Posizionamento competitor rispetto a progetti finanziati e fatturato captive
Dall’analisi grafica si evince che gli operatori con un mercato captive pronunciato
non hanno prodotto formazione e-Learning finanziata in misura importante.
Il solo operatore che può contare su un’elevata percentuale di progetti finanziati è
Italdata, che tuttavia presenta un mercato captive pari appena al 20%. Il fatto che
l’operatore appartenente al Gruppo Siemens sia market oriented e presenti
un’elevata percentuale di progetti finanziati potrebbe fare ipotizzare, semmai, una
correlazione tra la logica di finanziamento e l’acquisto di soluzioni e-Learning sul
mercato da parte di aziende che non possono contare all’interno del proprio gruppo
di strutture dedicate alla formazione. Osservando il posizionamento degli altri
competitor market oriented sul grafico, tuttavia, si nota che la situazione di Italdata è
singolare, non potendo quindi sostenere la tesi precedentemente ipotizzata. Si
potrebbe supporre, tuttavia, che l’operatore Italdata possa contare su delle risorse
umane in grado di fornire consulenza alle aziende clienti per ottenere forme di
finanziamento per i propri programmi di formazione effettuati in modalità e-
Learning.
64 Osservatorio ANEE 2003.
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 147

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
4.4.2.3. Correlazione tra fatturato tecnologico e numero di standard
Prendendo in considerazione il solo fatturato generato dalla tecnologia per ogni
operatore è possibile verificare eventuali correlazioni esistenti tra le revenues
tecnologiche ed il numero di standard ai quali risulta conforme la piattaforma
utilizzata o venduta da ogni competitor.
Gli standard considerati sono stati i seguenti: AICC, SCORM ed IMS 65 .
La figura seguente indica il posizionamento degli operatori rispetto al numero di
standard di conformità ed alle revenues imputabili alla tecnologia 66 :
4,00 €
3,00 €
2,00 €
1,00 €
- €
Posizionamento competitor rispetto a reveues
tecnologiche e n° di standard delle piattaforme (Mln €)
Opera Multimedia
Getronics
Italdata
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 148
Isvor
Sfera
Didagroup
TILS
0 1 2 3 4
N° standard
Figura 65: Rapporto Revenues tecnologiche/N° di standard
Si può immediatamente evincere che esiste una moderata correlazione tra standard
di piattaforma tecnologica e vendibilità della stessa piattaforma.
Gli standard più diffusi dal lato dei contenuti risultano essere AICC e SCORM 67 .
4.4.2.4. Rapporto revenues tecnologiche – domanda
Risulta assai utile comprendere quale sia la composizione delle revenues
tecnologiche dei top competitor rispetto agli acquirenti, ricondotti a 5 categorie:
aziende, Pubblica Amministrazione, università, scuola ed end user.
65 AICC, SCORM ed IMS sono gli standard più diffusi per quanto riguarda l’e-Learning. Essi dettano tutta una
serie di parametri di conformità richiesti alle piattaforme, in maniera da garantire, ad esempio, l’interoperabilità.
Più in particolare: SCORM ed AICC sono degli standard relativi ai contenuti; IMS, invece, è uno standard
riguardante non solo i contenuti, ma anche le informazioni sugli studenti, le valutazioni ed i test, l’accessibilità,
la collaborazione, il Learning Design, i metadata, il Corporate learning.
66 Osservatorio ANEE 2003.
67 Gli unici operatori ad avere una piattaforma conforme allo standard IMS sono Sfera, TILS e Didagroup.

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
Attraverso tale confronto è possibile capire se qualche competitor concentra i propri
sforzi su un determinato segmento di mercato e se vi sono segmenti con un’offerta
inadeguata alle opportunità esistenti.
La figura è il risultato della relazione tra revenues tecnologiche e classi di fruitori 68 :
€ 3,00
€ 2,50
€ 2,00
€ 1,50
€ 1,00
€ 0,50
€ -
Sfera
Fatturato tecnologia e-Learning in base alla
domanda (Mln €)
TILS
Didagroup
Italdata
Banca Intesa Formazione
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 149
Isvor
Opera Multimedia
Getronics
Individual Training
Aziende Università Scuola PA End users
Figura 66: Distribuzione revenues tecnologiche per categoria di clientela
Considerando i soli operatori che hanno registrato un fatturato significante dal punto
di vista tecnologico, si può notare che il segmento di mercato aziendale risulta essere
quello che genera il flusso di revenues più rilevante.
La Pubblica Amministrazione, invece, presenta dati contrastanti rispetto ai singoli
operatori, mentre risulta esser ancora molto basso il fatturato proveniente dal
segmento Università, ove solamente TILS ed Italdata operano in misura significativa.
4.4.2.5. Rapporto revenues servizi – domanda
Lo stesso discorso appena fatto per la tecnologia può essere ripetuto per ciò che
concerne i servizi. La figura seguente evidenzia la ripartizione delle revenues relative
ai servizi tra i top competitor in base alla clientela 69 :
68 Osservatorio ANEE 2003.

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
€ 3,50
€ 3,00
€ 2,50
€ 2,00
€ 1,50
€ 1,00
€ 0,50
€ -
Sfera
TILS
Fatturato servizi e-Learning (MLN €)
Didagroup
Italdata
Banca Intesa Formazione
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 150
Isvor
Opera Multimedia
Getronics
Individual Training
Aziende Università Scuola PA End users
Figura 67: Distribuzione revenues servizi per categoria di clientela
Banca Intesa Formazione è l’operatore che presenta il più alto livello di revenues
provenienti dai servizi. Tuttavia, ha un mercato molto captive, così come TILS e
Sfera.
Italdata, viceversa, risulta essere maggiormente market oriented e presenta una
clientela più diversificata, offrendo servizi anche al mondo universitario.
4.4.2.6. Rapporto revenues servizi/tecnologia – ASP/Intranet
Risulta molto utile verificare se esistano delle correlazioni tra le revenues provenienti
dai segmenti dei servizi e della tecnologia e la modalità di erogazione dei contenuti
e-Learning, a seconda che essa avvenga esclusivamente in modalità ASP 70 od anche
“montando” la piattaforma nella rete informatica locale di comunicazione del
cliente 71 .
69 Osservatorio ANEE 2003.
70 Modalità hosting.
71 Modalità housing.

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
Questo posizionamento può tornare utile per verificare se una soluzione sia
preferibile ad un’altra in termini di risultati economici. La figura seguente individua
il posizionamento del fatturato tecnologico e dei servizi dei competitor rispetto
all’erogazione in modalità ASP ed all’erogazione in modalità sia ASP che Intranet (il
diametro dei cerchi è proporzionale al fatturato proveniente dai servizi):
REVENUES TECNOLOGIA MLN
4,00 €
3,50 €
3,00 €
2,50 €
2,00 €
1,50 €
1,00 €
0,50 €
- €
-0,50 €
-1,00 €
Posizionamento revenues servizi e tecnologia
dei competitor rispetto alle modalità di
erogazione del servizio
Isvor
TILS
Italdata
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 151
Sfera
Getronics
Didagroup
Opera Multimedia
Banca Intesa
Formazione
0 1 2 3
1 = ASP
2 = ASP e Intranet
Figura 67: Distribuzione revenues servizi per categoria di clientela
Dall’analisi grafica si evince che la modalità ASP è già in grado, da sola, a generare
un’importante percentuale di revenues, dovendosi imputare ad essa non solo il
fatturato dei competitor che offrono esclusivamente questo modo di erogare la
formazione, ma anche di quei competitor che offrono sia l’ASP che l’Intranet.
Si vede, pertanto, come l’ASP sia la modalità maggiormente diffusa e che genera la
gran parte delle revenues e-Learning.
4.4.2.7. Rapporto revenues servizi/tecnologia – fatturato “market”
Il rapporto esistente tra le revenues provenienti dai segmenti della tecnologia e dei
servizi ed il fatturato totale al netto di quello captive è realmente interessante, perché
è in grado di dimostrare quale operatore del mercato italiano dell’e-Learning risulta
che abbia implementato relativamente a tali due segmenti la migliore soluzione.

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
Essendo infatti il mercato libero il migliore giudice di un prodotto (non solo in
termini tecnici, ma anche commerciali e di marketing), in particolare nel B2B 72 , il
fatto di non considerare le revenues imputabili al mercato captive permette di
individuare l’operatore o i pochi competitor sui quali concentrare l’attenzione per
studiarne in maniera più approfondita le soluzioni e le strategie, così da replicare
quelle che vengono ritenute sia vincenti che percorribili.
La figura seguente mette in evidenza la relazione esistente tra le revenues
tecnologiche, quelle dei servizi ed il fatturato registrato sul mercato non captive (il
diametro dei cerchi è proporzionale al fatturato imputabile ai servizi) 73 :
Revenues tecnologia
2,50 €
2,00 €
1,50 €
1,00 €
Posizionamento revenues tecnologiche e dei servizi dei
competitor rispetto al mercato non captive (MLN €)
Banca Intesa
Formazione
Sfera
TILS
Italdata
Getronics
Didagroup
Opera
Multimedia
0,50 €
Isvor
Individual
- €
Training
0,0%
-0,50 €
20,0% 40,0% 60,0% 80,0% 100,0% 120,0%
Mercato non captive
Figura 68: Rapporto revenues tecnologia & servizi/Mercato non captive
Si può notare che Getronics risulta essere il top competitor dal punto di vista della
tecnologia, mentre Italdata è l’operatore leader in termini di revenues provenienti dai
servizi ed è anche quello che presenta l’equilibrio maggiore per ciò che concerne i
due segmenti. Didagroup presenta anche un certo equilibrio per ciò che concerne le
revenues tecnologiche e di servizio, ma in termini assoluti il suo fatturato risulta
essere leggermente inferiore rispetto a Getronics ed Italdata.
72 Business to Business, contrapposto al B2C, ossia al Business to Consumer
73 Osservatorio ANEE 2003.
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 152

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
Gli altri operatori risultano essere abbastanza lontani da questi tre competitor dal
punto di vista delle revenues prodotte sul mercato non captive nei segmenti della
tecnologia e dei servizi.
4.4.2.8. Rapporto fatturato totale – certificazioni
Essendo gli operatori e-Learning dei veri e propri attori del mercato della
formazione, alcuni di essi hanno ottenuto delle certificazioni di tipo qualitativo (ISO
9001) o aziendale (ECDL, Microsoft, Cisco, Sun, HP, Oracle).
È utile verificare se esistano delle correlazioni tra il fatturato totale registrato dai vari
operatori ed il numero di certificazioni in loro possesso, per verificare se
l’ottenimento di certificazioni può comportare valore aggiunto all’offerta di un
operatore o meno.
La seguente figura evidenzia la relazione esistente tra numero di certificazioni e
fatturato non captive (il diametro dei cerchi è proporzionale al fatturato totale dei
diversi operatori) 74 :
Fatturato non captive
Posizionamento fatturato totale e non captive dei
competitor rispetto alle certificazioni (MLN €)
€ 6,00
€ 5,00
€ 4,00
€ 3,00
Individual
Training
Didagroup
Opera Multimedia
Getronics
Sfera
Italdata
TILS
€ 2,00
€ 1,00
€ -
Banca Intesa
Formazione
Isvor
-1
-€ 1,00
0 1 2 3 4
N° certificazioni
Figura 69: Rapporto revenues tecnologia & servizi/Mercato non captive
Dall’analisi grafica è possibile evincere che 4 dei 5 operatori con almeno due
certificazioni occupano la parte alta del quadrante, indice di un elevato fatturato non
74 Osservatorio ANEE 2003.
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 153

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
captive, mentre gli operatori con meno di due certificazioni occupano posizioni meno
elevate, con livelli di fatturato inferiori.
4.4.3. Riepilogo
Pur essendo Sfera e TILS gli operatori italiani dell’e-Learning con il maggiore livello
di fatturato, sono senz’altro altri i competitor che sul mercato libero (considerando
tale quello al netto del captive) offrono le soluzioni migliori, per lo meno dal punto di
vista delle loro performances economiche.
Focalizzando l’attenzione su tali operatori, Italdata e Didagroup sono le aziende che
presentano le migliori performances market oriented ed il maggiore equilibrio dal
punto di vista della ripartizione delle revenues per anello di value chain, nonché il
maggiore livello di eterogeneità dal punto di vista della strutturazione della
domanda.
Si posizionano come “best in class” per ciò che concerne le revenues tecnologiche e di
servizi ed offrono le loro soluzioni prevalentemente in modalità ASP, che poi è anche
la modalità maggiormente diffusa tra tutti gli operatori presenti sul mercato.
Entrambi presentano la conformità ad almeno due standard per ciò che concerne la
loro piattaforma ed hanno almeno due certificazioni per le soluzioni offerte.
Tutte queste caratteristiche consentono ai due operatori di potere contare su un
posizionamento sul mercato libero di tipo non captive nel ruolo di principali
competitor rispetto ai quali rapportarsi.
4.5. Analisi di competitività
L’analisi di competitività ha lo scopo di mettere in luce quali siano gli elementi
ambientali rilevanti da tenere in considerazione nella determinazione delle strategie
dell’azienda.
L’analisi dei bisogni del cliente effettuata precedentemente è uno strumento
fondamentale in tutte e tre le aree di operatività commerciale dell’azienda: scelte
strategiche, realizzazione dell’offerta e trattativa di vendita.
A livello di marketing strategico, in particolare, consente di eseguire una analisi di
competitività realistica, cioè confrontare la competitività dell’offerta dell’azienda
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 154

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
rispetto a quelle dei concorrenti esattamente dove questo è importante: “nella testa
del cliente al momento della scelta”. Confrontarsi con i concorrenti solo sulla base
della maggiore o minore capacità di soddisfare i bisogni dei clienti secondo
l’importanza che il cliente dà ai bisogni sembra una cosa ovvia, ma non è semplice:
ad esempio in aziende tecnologicamente avanzate succede spesso che venga
sopravvalutato un vantaggio tecnologico magari modesto (ma per gli addetti ai
lavori significativo), senza rendersi conto che molti clienti non lo ritengono così
importante, e acquistano invece soprattutto sulla base del design per i beni di
consumo e del livello di servizio per quelli industriali.
Le sole esigenze della clientela, tuttavia, non sono sufficienti per disegnare le
strategie aziendali. Per un’azienda, infatti, è fondamentale analizzare l’intero
ambiente in cui opera, in maniera tale da sapere discernere quali opportunità e
minacce possono emergere nel contesto di appartenenza, al fine di essere pronta a
coglierle o ad evitarle prima dei concorrenti.
L’analisi di competitività si pone proprio tale obiettivo, attraverso la SWOT Analysis.
4.5.1. SWOT Analysis
La SWOT Analysis è una metodologia che consente di rappresentare in modo visivo
e razionale l'influenza esercitata da diversi agenti del contesto ambientale sulla
realizzazione di un progetto; la metodologia SWOT differenzia gli elementi di
influenza in:
a) fattori di natura esogena (sociali, politici, economici etc.);
b) fattori di natura endogena (concorrenza, potere degli utenti e degli eventuali
fornitori del servizio, etc.).
Questo strumento di analisi colloca e valuta un progetto di business in un'ottica
"sistemica", consentendo di individuare e mappare i punti di forza e di debolezza per
la costruzione dell'edificio progettuale.
La letteratura solitamente classifica:
• i fattori endogeni “positivi” come punti di forza (Strengths);
• i fattori endogeni “negativi” come punti di debolezza (Weaknesses);
• i fattori esogeni “positivi” come opportunità (Opportunities);
• i fattori esogeni “negativi” come minacce (Threats).
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 155

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
Si considerano fattori endogeni tutte quelle variabili che fanno parte integrante
dell'organizzazione o del sistema: su queste è quasi sempre possibile intervenire per
perseguire obiettivi prefissati. Rientrano in tale categoria, ad esempio, l'immagine
dell'azienda in rapporto ad un servizio specifico, il know how, le tendenze evolutive
del servizio, le competenze tecnologiche, eccetera.
Sui fattori esogeni, invece, non è possibile intervenire direttamente, ma è opportuno
predisporre strumenti di controllo che ne analizzino l'evoluzione, al fine di prevenire
gli eventi negativi e sfruttare quelli positivi. Tra i fattori esogeni, possiamo indicare, a
scopo puramente esemplificativo, il contesto sociale, economico, normativo e
politico; il livello di sviluppo tecnologico; le barriere all'ingresso, il prezzo di mercato
del bene o servizio; la concorrenza.
L'esaustività e la bontà della valutazione condotta con metodologia SWOT sono
funzione della completezza dell'analisi “preliminare”; per condurre una buona
analisi non è sufficiente conoscere nel dettaglio il tema specifico, ma si rende
necessaria la piena conoscenza del contesto generale all'interno del quale il progetto
di business si colloca.
Di seguito, verrà effettuata una valutazione circa l’attrattività dei fattori ambientali
considerati rilevanti ai fini del business. Alla fine di tale valutazione sarà possibile
ricondurre ognuno di tali fattori alla matrice SWOT.
4.5.1.1. L’individuazione dei fattori ambientali rilevanti
I fattori ambientali ritenuti rilevanti per il business di cui si sta studiando la fattibilità
sono abbastanza numerosi e comunque riconducibili a differenti categorie. Si è
pensato di ricondurre tali fattori ambientali, sia interni che esterni a Telecom Italia,
alle seguenti categorie:
a) mercato, che comprende tutti quei fattori di carattere prettamente economico
e di marketing;
b) scenario normativo, concernete i fattori normativi diretti ed indiretti;
c) tecnologia, che riguarda gli aspetti legati alla tecnologia;
d) cultura, che comprende i fattori sociali e culturali;
e) firm specific, riguardante gli aspetti peculiari interni di Telecom Italia.
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 156

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
La seguente tabella individua i diversi fattori ambientali emersi durante tutte le fasi
di analisi precedenti a questa, riconducendoli ad una delle suddette categorie:
Mercato
Crescita % annuale Esigenze di riduzione dei costi delle aziende
PIL Necessaria flessibilità nei processi
Domanda frammentata Prodotti sostitutivi
Eterogeneità clientela Importanza dei contenuti
Nuovi entranti Concorrenza presente con realtà aziendali forti
Scenario normativo
Intenti normativi italiani ed UE Aspetti legati al copyright
Particolari forme di finanziamento Forza dei sindacati in tema di formazione
Tecnologia
Sicurezza informatica delle Dimestichezza degli utenti Standard delle piattaforme
organizzazioni
variabile
Narrowband Sistema operativo Rete di distribuzione
Alti costi di integrazione delle Licenze software (WMP,
tecnologie
Office, etc.)
Adeguamento hardware e Dotazione LAN
software alla complessità dei organizzazioni
contenuti
Scetticismo circa l’uso delle nuove tecnologie
nella formazione
Cultura
Firm specific
Forza contrattuale dei fornitori Efficienza nell’uso delle
Brand
risorse
Relazioni industriali e con i
vari stakeholder
Rete di assistenza al cliente Past experience della
clientela con Telecom
Costi strutturali Capillarità
informatica
della rete
Trascuratezza di importanti esigenze della
clientela
Know how
Canali di distribuzione
Tabella 21: Fattori esogeni ed endogeni considerati per la SWOT Analysis
Penetrazione di ALICE ADSL
e popolarità del marchio
Anelli e-Learning in cui si opera
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 157

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
4.5.1.2. La matrice SWOT
4.5.1.3. Le strategie
Figura 70: Matrice SWOT
Dopo avere definito quali siano i punti di forza e di debolezza, le opportunità e le
minacce, è necessario proporre delle strategie.
Vista la numerosità e l’importanza delle minacce e delle debolezze, è opportuno
incrociare gli aspetti ambientali interni con quelli esterni, come indica la figura
seguente:
S
Forze
- Alice ADSL diffusa e conosciuta
- Ottime relazioni industriali
- Ottima rete informatica
- Brand forte
- Rete di assistenza
- Capacità di soddisfare > domanda
- Eterogeneità delle risorse interne
- Clientela indifferenziata
- Presenza anche nel segmento mobile
- Content Delivery Network (CDN)
O
Opportunità
W
Debolezze
- Past experience negative dei clienti
- Limitato numero di anelli in cui operare
- Forte potere dei fornitori
- Moderato know how in e-Learning
- Costi strutturali
- Licenze software
- Carenza di contenuti digitali
T
Minacce
- PIL con crescita lenta
- Prodotti sostitutivi
- Importanza dei contenuti
- Crescita del mercato
- Eterogeneità della clientela
- Domanda frammentata
- Copyright
- Difficoltà per nuovi entranti
- Forza dei sindacati in tema di formazione
- Esigenza riduzione costi di formazione
- Sicurezza informatica
- Richiesta di flessibilità sul mercato
- Dotazioni LAN diffuse
- Intenti normativi
- Narrowband ancora diffusa
- Finanziamenti pubblici
- Standard delle piattaforme
- Diffusione di PC e banda larga
- Scetticismo
- Presenza di tecnologia open source
- Mercato già formato
- Tendenza verso la mobilità
- Competitor con esperienza
- Nuove tecnologie + complesse e funzionali
- Orientamento al m-Learning di qualche
(XML)
competitor
- Difficile accesso al credito per le PMI
- Costi di digitalizzazione dei contenuti
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 158

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
O
Opportunità
T
Minacce
S
Forze
S – O
Strategies
S – T
Strategies
Figura 71: Strategie SWOT
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 159
W
Debolezze
W – O
Strategies
W – T
Strategies
Le strategie risultano dall’incrocio degli elementi della matrice SWOT. Le strategie da
intraprendere possono essere ricondotte, pertanto, alle seguenti quattro categorie:
- strategie S – O: individuare le opportunità che si incontrano con le forze
dell’azienda;
- strategie W – O: superare le debolezze per farle diventare opportunità;
- strategie S – T: identificare i modi attraverso i quali l’azienda può utilizzare le sue
forze per ridurre la sua vulnerabilità rispetto alle minacce;
- strategie W – T: stabilire un piano di difesa per prevenire che le debolezze
dell’azienda diano vita a nuove minacce esterne o che quelle già esistenti si
accrescano.
La successiva fase della formulazione delle strategie competitive comporterà la
valutazione degli elementi emersi in sede di SWOT analysis.
4.6. Analisi tecnologica
Il Gruppo Telecom Italia, come precedentemente detto, è il maggiore operatore
italiano del settore delle telecomunicazioni.
Lo sviluppo del business per l’e-Learning, pertanto, non è strategico, ma
assolutamente accessorio rispetto al core business dell’azienda.
Proprio la posizione del Gruppo nel settore delle telecomunicazioni vuole essere
sfruttata come vantaggio competitivo nel business che si accinge ad intraprendere,
così come specificato anche quando si è parlato del modello di business prescelto.

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
L’analisi tecnologica ha pertanto lo scopo di indicare quali siano le caratteristiche
tecniche che il servizio deve possedere per soddisfare le esigenze emerse durante la
fase di analisi customer’s needs.
Durante tale fase 75 sono state anzitutto individuate le piattaforme tecnologiche top
performance presenti sul mercato e, tra esse, è stata scelta la piattaforma di partenza,
da integrare successivamente con elementi accessori per il soddisfacimento delle
variegate esigenze della clientela.
Successivamente, è stata testata l’interoperabilità di tale piattaforma con la Content
Delivery Network per verificare la qualità dal punto di vista del trasporto e quindi
dell’erogazione dei contenuti.
4.6.1. Overview sullo stato attuale della tecnologia e-Learning
Le moderne tecnologie della comunicazione hanno inciso profondamente in tutti gli
aspetti del mondo attuale.
Esse, infatti, hanno influenzato gli ambienti economici, sociali, politici, culturali, ecc.
vista l’utilità che hanno dimostrato di apportare mediante la loro applicazione.
Come qualsiasi altro settore, anche quello della formazione si è avvalso delle nuove
tecnologie dell’informazione, che hanno permesso di riproporre in forma
digitalizzata le dinamiche tradizionali dell’apprendimento. La possibilità di trasferire
delle conoscenze, ad esempio in ambienti di aula virtuale o di videoconferenza “uno
a molti”, oggi è una realtà e, per il futuro, si pensa che saranno proprio queste le
principali modalità di fare formazione.
Attraverso l’utilizzo di piattaforme create ad hoc oggi è quindi possibile gestire la
conoscenza in maniera ottimale, permettendo di razionalizzare taluni processi e, di
conseguenza, innalzare la produttività.
4.6.2. Scouting ed individuazione della piattaforma di base
Le piattaforme e-Learning sono sistemi con diverse funzionalità, che garantiscono,
principalmente, la gestione dell’apprendimento dei discenti.
75 L’analisi tecnologica è stata effettuata da Gianluca Sabatini (Ingegnere informatico) e da Daniele Basriev
(laureando in Ingegneria informatica), colleghi di progetto.
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 160

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
Allo stato attuale delle cose, le piattaforme e-Learning possono essere ricondotte a tre
macrocategorie:
- Learning Management System (LMS): sono sistemi incentrati sul discente, che ne
gestiscono l’apprendimento attraverso funzionalità quali: pianificazione,
registrazione, distribuzione, comunicazione, monitoraggio, valutazione, gestione ed
amministrazione, aula virtuale, chat, forum, eccetera;
- Content Management System (CMS): si tratta di sistemi incentrati sui contenuti, le
cui principali funzionalità, pertanto, sono legate alla gestione dei moduli
d’apprendimento. Essi consentono di separare un contenuto dalla sua
presentazione. In questo modo coloro che elaborano i testi non devono
preoccuparsi della loro formattazione, della loro visualizzazione o della
disposizione degli elementi nella pagina, ma, ad esempio, possono preparare testi
attraverso un programma di videoscrittura come Microsoft Word, e lasciare che il
CMS li impagini automaticamente per pubblicarli in Internet, oppure immettere i
contenuti direttamente in una pagina web modello;
- Learning Content Management System (LCMS): si tratta di piattaforme di seconda
generazione. Gli LCMS sono dei veri e propri CMS, ai quali sono state integrate
talune funzionalità che sono proprie degli LMS. Questo tipo di piattaforma
consente, ad esempio, di determinare il gap di conoscenze che un discente ha
relativamente ad un argomento per mezzo di quiz iniziali di valutazione e di
costruire autonomamente un percorso formativo adeguato alle esigenze formative
emerse in sede di valutazione iniziale, attraverso contenuti creati precedentemente
ai quali il LCMS ha accesso.
È stato effettuato uno scouting delle più importanti piattaforme attualmente presenti
sul mercato. Esse sono state valutate dal punto di vista delle caratteristiche e delle
funzioni e, successivamente, è stata individuata la piattaforma di base di riferimento
rispetto alla quale realizzare eventualmente una piattaforma tecnologica proprietaria.
Gli LCMS analizzati sono stati:
- Blackboard;
- Moodle;
- Cisco CLI Virtuoso e-Learning platform;
- SumTotal Enterprise;
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- Claroline.
Le piattaforme di tipo LMS analizzate, viceversa, sono state;
- IBM Lotus Learning space;
- Web CT;
- Panthlore;
- Spaghetti Learning.
Al termine dello scouting e dell’analisi è stata prescelta come piattaforma di partenza
Moodle, un LCMS open source 76 , di cui adesso saranno esposte le caratteristiche più
rilevanti e significative.
Essa opera indifferentemente sui più diffusi sistemi operativi e la sua caratteristica
principale è rappresentata dal ridurre al minimo l’importanza della figura
dell’amministratore e di dare in mano al docente i permessi per le impostazioni dei
corsi. Moodle è un prodotto attivo ed in continua evoluzione, che consente la
composizione di corsi mediante la formulazione di moduli formati da più learning
objects 77 .
Essa, anzitutto, promuove una pedagogia costruzionista sociale (collaborazione,
attività, riflessione critica, ecc.) e risulta essere adattabile al 100% alle lezioni on-line,
oltre ad integrare l'apprendimento faccia a faccia (blended e-Learning).
L’interfaccia utente è molto semplice ed intuitiva.
Supporta anche migliaia di corsi, li elenca, li descrive, li categorizza per la ricerca.
Il sito è gestito da un utente-amministratore, che può personalizzarlo con i colori, i
caratteri, la disposizione preferita.
Attualmente supporta 34 lingue diverse. Il codice del sito è PHP, scritto in modo
pulito e sotto licenza GPL, facile da modificare per soddisfare ogni bisogno.
Gli utenti accedono alla piattaforma mediante moduli di autenticazione. I loro dati,
utilizzati anche per l’autenticazione, possono essere stipati anche su database esterni.
Un account di amministratore controlla la creazione di corsi, crea docenti e gli
assegna discenti.
76 Il cui codice sorgente, cioè, è di pubblico dominio e liberamente modificabile, nel rispetto della licenza GPL.
77 I learning objects sono l’unità elementare dei corsi e-Learning. Essi sono file di diverso formato (testo, audio,
video, grafico) che, opportunamente combinati, danno vita ad un modulo formativo. Più moduli, a loro volta,
danno luogo ad un corso.
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Gli account di creatore di corsi, invece, possono solamente creare corsi ed insegnare
in essi.
I docenti possono aggiungere una "chiave d'accesso" ai loro corsi per tenere fuori
quelli che non sono studenti, possono iscrivere gli studenti manualmente, annullare
l'iscrizione manualmente.
Gli studenti sono incoraggiati a costruire un profilo on-line comprendente foto,
descrizione. È possibile proteggere gli indirizzi di posta elettronica affinché non
siano visualizzati.
Può essere impostata l’esistenza di un docente con un ruolo più elevato rispetto agli
altri, che ha il pieno controllo delle impostazioni di un corso, compreso il potere di
limitare gli altri docenti.
È possibile scegliere i formati del corso per settimana, per argomento o per un
formato sociale incentrato sulla discussione e sulla home page del corso è possibile
visualizzare i più recenti cambiamenti avvenuti in esso dopo l'ultima connessione.
Per ogni studente sono disponibili report completi dell'attività relativa alle
connessioni ed alla rintracciabilità insieme a grafici e dettagli su ciascun modulo ed
inoltre anche una "storia" dettagliata del coinvolgimento di ogni studente su di una
pagina.
È possibile compattare i corsi in un solo file zip utilizzando la funzione backup.
A queste caratteristiche principali, vengono affiancati dei moduli, tra i quali
ricordiamo:
a) il modulo compito, con la funzione di gestire i compiti dei discenti (assegnazione
dei voti, feedback, ritardi, visualizzazione, eccetera);
b) il modulo chat, utile per garantire l’interazione sincrona, che supporta immagini,
URL, smile, HTML. Le sessioni di chat possono essere registrate e visualizzate in
seguito;
c) il modulo domanda, che consente di mettere qualcosa ai voti o di ricevere
feedback dai studenti, ottenendo grafici che riassumano i risultati;
d) il modulo forum, che permette l’interazione asincrona. Consente di gestire
molteplici forum con i titoli più disparati, filtrando gli accessi e fornendo la foto
dei discenti che intervengono;
e) il modulo diario;
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f) il modulo quiz, attraverso il quale i docenti pongono delle domande strutturate ai
discenti. I docenti possono definire un database di domande da riutilizzare in
diversi quiz. I quiz possono essere dotati di una finestra a tempo limitato al di
fuori della quale non sono disponibili. Le domande possono essere mescolate per
ridurre gli imbrogli, consentono l’utilizzo di immagini e dell’HTML, di utilizzare
testo importato da altre fonti, di permettere tentativi cumulativi, ecc.;
g) il modulo risorsa, che supporta la visualizzazione di qualsiasi contenuto
elettronico: Word, Powerpoint, Flash, Video, Suoni, ecc. e permette di creare un
collegamento ai contenuti esterni presenti sul web;
h) il modulo sondaggio, con la funzione di analisi delle classi on-line. I report sono
visualizzabili in base alla volontà dell’amministratore e comunque anche sotto
forma grafica;
i) il modulo workshop, che consente una valutazione tra pari dei documenti, e il
docente può gestire ed assegnare un voto alla valutazione. Supporta una vasta
gamma di possibili scale di assegnazione dei voti ed il docente può fornire agli
studenti dei documenti campione per esercitarsi nell'assegnazione dei voti.
Tra i numerosi enti di insegnamento che si avvalgono di Moodle per l’erogazione di
formazione on line emergono molte università, tra cui alcune italiane (“La Sapienza”
di Roma), oltre ad organizzazioni più o meno sviluppate, che trattano i più disparati
argomenti di insegnamento affidandosi alle potenzialità, alla disponibilità ed alla
versatilità di questa piattaforma.
4.6.3. Definizione del modello tecnologico del servizio
Una volta avere descritto le funzionalità della piattaforma Moodle, è risultato
necessario integrarla con ulteriori elementi accessori in grado di soddisfare tutte le
esigenze emerse in sede di analisi customer’s needs e le proposte avanzate in sede di
Value proposition.
La piattaforma, pertanto, dovrà essere integrata dai seguenti moduli:
- sistema di authoring dei contenuti;
- lavagna elettronica;
- virtual classroom;
- video & call conference.
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4.6.4. I test sulla rete distributiva di comunicazione
La fase di definizione del modello tecnologico del servizio è stata inoltre corredata
dall’effettuazione di test di verifica per l’interoperabilità della stessa piattaforma in
una infrastruttura di rete che emula il funzionamento di una Content Delivery
Network 78 (CDN). Il risultato è stato soddisfacente, nel senso che la qualità
dell’erogazione dei contenuti, anche i più pesanti come lo streaming video, è risultata
essere molto buona.
Analogamente positiva è stata la valutazione sulla gestione di un elevato numero di
utenti connessi simultaneamente.
Visto che, pertanto, il case of study Moodle soddisfa gran parte delle esigenze emerse
in sede di customer’s needs e di value proposition, si è deciso di partire proprio da
Moodle come piattaforma centralizzata e montata nelle LAN delle organizzazioni
clienti sulla quale costruire il business, integrata con i moduli precedentemente
individuati e l’aggiunta di altri moduli che consentano l’ottima comunicazione di
Moodle stessa con la CDN. L’utilizzo di Moodle consente, pertanto, di conquistare
grosse fette di mercato grazie alla sua qualità ed al suo costo, pari praticamente a
zero. L’unico costo che le organizzazioni che acquisteranno la piattaforma per
montarla nella propria LAN dovrà saranno rappresentati dai moduli aggiuntivi e da
quelli di comunicazione con la CDN, visto che essi, per essere realizzati, genereranno
dei costi per Telecom Italia.
4.7. Definizione business model per segmento di clientela
La definizione del business model per segmento di clientela rappresenta la fase che
descrive quali siano le azioni di carattere prevalentemente commerciale che Telecom
Italia potrebbe intraprendere per massimizzare i ricavi generati dalla vendita del
prodotto per l’e-Learning che intende implementare.
78 La Content Delivery Network o CDN è una particolare architettura di rete che consente di superare i problemi
legati ai colli di bottiglia relativi all’instradamento dei dati. Grazie alla CDN viene ottimizzata la distribuzione
dei contenuti, senza che questi concentrino il loro passaggio simultaneo in taluni punti critici della rete (i colli di
bottiglia, appunto).
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4.7.1. La strategia dell’offerta
Verrà adesso proposta una strategia dell’offerta atta a fornire dei suggerimenti di
natura commerciale a Telecom Italia circa le azioni da intraprendere per
massimizzare le revenues.
Per fare ciò, tuttavia, è necessario chiarire che le diverse categorie di potenziali clienti
indicati (durante la fase di individuazione target clienti) presentano caratteristiche
peculiari diverse che devono essere tenute ben presenti, perché proprio in base a tali
diversità è necessario differenziare l’offerta così da soddisfare le molteplici esigenze.
Non è consigliabile, infatti, intraprendere azioni omogenee atte a soddisfare esigenze
eterogenee.
Pertanto, data l’eterogeneità dei bisogni e delle caratteristiche dei diversi attori della
domanda, si è pensato di scomporre l’offerta in maniera modulare, così da
comprendere quale singolo elemento dell’offerta stessa può risultare attrattivo per
ognuna delle categorie e sottocategorie di potenziali clienti analizzate.
4.7.1.1. Gli elementi dell’offerta
I diversi servizi che saranno orientativamente offerti da Telecom Italia possono
essere ricondotti alle seguenti categorie:
a) fornitura della rete CDN per l’instradamento dei contenuti digitalizzati;
b) fornitura della piattaforma tecnologica, che potrà essere fruita, a sua volta:
- in modalità ASP, centralizzata presso Telecom Italia;
- in modalità housing, ossia presente all’interno della rete locale di
comunicazione dell’organizzazione cliente;
c) digitalizzazione dei contenuti;
d) fornitura di contenuti a catalogo già digitalizzati.
4.7.1.2. Gli elementi della domanda
È adesso utile comprendere quali di questi servizi possano essere offerti alle diverse
categorie di potenziali clienti, spiegando anche il perché.
Qualsiasi organizzazione esternalizza certe attività perché si verificano almeno una
delle due seguenti condizioni:
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- internamente all’organizzazione non sono presenti i mezzi o le competenze
atte allo svolgimento di una attività, per cui il ricorso alle risorse esterne è
l’unica alternativa alla rinuncia allo svolgimento dell’attività in questione;
- internamente all’organizzazione sono presenti i mezzi o le competenze atte
allo svolgimento di una attività, ma altri operatori estranei all’organizzazione
sono in grado di svolgerla a costi inferiori.
Dopo avere fatto questa premessa, è utile comprendere le caratteristiche rilevanti
delle diverse categorie di potenziali clienti che influenzano la scelta relativa
all’esternalizzazione dell’attività di formazione in modalità e-Learning.
4.7.1.2.1. Le Grandi Imprese (GI)
Il mondo corporate può essere scisso, come più volte detto in precedenza, in grandi
imprese (GI) ed in piccole e medie imprese (PMI).
Le GI sono comunemente caratterizzate da:
a) elevata numerosità degli addetti;
b) alta percentuale di GI con plurilocalizzazione della sede (1.193 GI su un totale
di 1339) ed addetti pari a 2.385.622 nelle sedi plurilocalizzate;
c) dotazione di reti interne di comunicazione (LAN) in grado di instradare
grandi quantità di dati, anche tra sedi distaccate;
d) esigenza di disporre di contenuti formativi personalizzati;
e) discreta mobilità degli addetti appartenenti alla categoria degli impiegati, dei
quadri e dei dirigenti;
f) elevato numero di collaboratori esterni che forniscono prestazioni perlopiù
intellettuali all’organizzazione;
g) rete commerciale e di assistenza molto capillare sul territorio, formata da un
insieme di persone (normalmente agenti di commercio) o unità economiche
(normalmente PMI) che, seppure giuridicamente indipendenti dalla casa
madre, sono legati ad essa da una rapporto contrattuale vincolante, che
rappresenta anche l’elemento dal quale ha origine la generazione dei loro
ricavi (ad esempio, si pensi all’agente di commercio che stipula contratti di
compravendita per l’azienda mandante, per il quale il contratto di mandato è
la base per potere generare un guadagno per se stesso).
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L’elevata numerosità degli addetti consente alle grandi imprese di potere imputare il
costo d’acquisto di una piattaforma tecnologica a numerosi centri di costo. Ciò
significa che l’investimento tecnologico iniziale per utente risulta essere
agevolmente sostenibile grazie allo sfruttamento delle relative economie di scala. La
stessa piattaforma, inoltre, potrebbe essere riutilizzata più volte per realizzare
molteplici e successivi programmi formativi in modalità e-Learning, facendo
presupporre che le grandi imprese preferiscano acquistare una piattaforma
tecnologica ed installarla nella propria LAN, piuttosto che pagarne il numero di
accessi ad una stipata presso un platform provider.
Ciò è ancora più vero se a dovere essere formati sono soggetti che operano all’interno
della rete di comunicazione interna (LAN) dell’organizzazione. In tale caso, infatti,
l’ipotesi dell’acquisizione della piattaforma trova maggiore conferma nel fatto che la
GI preserva la sicurezza dei propri dati interni non consentendo l’accesso alla LAN a
soggetti esterni, “montando” sia la piattaforma che i contenuti su server di rete
interni.
Diverso è invece lo scenario nel caso in cui a dover ricevere formazione siano soggetti
anche esterni alla LAN dell’organizzazione, oltre che interni, come ad esempio agenti
di commercio o PMI affiliate, che dipendono dai prodotti della casa madre e sono
fortemente legate al suo marchio.
In tale caso, infatti, le GI dovrebbero instradare i contenuti sulla CDN (visto che
comunque la qualità nella distribuzione del contenuto dalla LAN dell’organizzazione
al destinatario non sarebbe garantita a certi standard qualitativi) per permettere ai
soggetti esterni ad essa di potere fruire dei contenuti, consentendo a questi ultimi
comunque l’accesso alla LAN sulla stessa piattaforma tecnologica.
Per fare un esempio, consideriamo una grande azienda farmaceutica con due sedi,
una a Roma e l’altra a Torino, con un numero di dipendenti pari a 300. La rete
informatica dell’azienda connette mediante un link a banda garantita le LAN delle
due sedi. In tale caso, l’azienda farmaceutica acquisterebbe la piattaforma (non
necessariamente quella prodotta da Telecom Italia, esistendo molte imprese già
specializzate in questo campo) e la “monterebbe” all’interno della propria LAN,
insieme ai contenuti. Essa effettuerebbe, così, un investimento che potrebbe essere
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 168

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
ammortizzato agevolmente, anche in virtù del fatto che la piattaforma stessa sarebbe
riutilizzabile n volte per altrettanti interventi formativi.
Ipotizzando, poi, la presenza di ulteriori 100 informatori scientifici distribuiti su tutto
il territorio nazionale (circa 1 per provincia) che promuovono i prodotti della stessa
azienda farmaceutica e che dovrebbero ricevere formazione in modalità e-Learning,
potrebbero presentarsi delle problematiche. La presenza di una tale situazione,
riconducibile al precedentemente citato punto f), determina l’esigenza per l’azienda
farmaceutica di instradare i contenuti da erogare agli informatori scientifici sulla
CDN, visto che non vi è banda garantita tra la LAN ed il computer di ogni singolo
informatore.
Della caratteristica menzionata al punto b) si è in parte già parlato, perché la
presenza di LAN interne in grado di instradare grandi quantità di dati anche tra sedi
distaccate (normalmente un numero non eccessivo) permette alle GI di non dovere
ricorrere alla CDN, potendo caricare i contenuti su dei server interni alla stessa LAN.
Il punto c), ossia l’esigenza di disporre di contenuti personalizzati, rappresenta,
invece, un punto critico per le GI. La digitalizzazione dei contenuti, infatti, risulta
essere molto costosa (in base ad alcune stime, tra i 2.000 € e gli 8.000 € l’ora, a seconda
del livello di complessità e della presenza o meno di strumenti come simulazioni,
test, eccetera) 79 .
Le GI imprese istruiscono i propri addetti principalmente con contenuti concernenti
processi o attività che sono peculiari e specifici. Si pensi, a titolo di esempio, di
dovere formare degli operai di una grande azienda che produce automobili circa il
funzionamento di nuovi macchinari. I contenuti, in questo caso, sono senz’altro
personalizzati e non riutilizzabili in contesti aziendali diversi da quello di
produzione. Proprio questa esigenza di contenuti personalizzati e spesso
velocemente deperibili può costringere la GI ad esternalizzare questa attività,
affidandola ad operatori specializzati con costi di produzione bassi e prezzi
competitivi.
Il punto d) concerne invece la mobilità degli addetti della GI, in particolare le figure
degli impiegati, dei quadri e dei dirigenti. Per la formazione di tali soggetti è
79
Vincenzo Fortunato: “La crisi italiana dell’e-Learning: un’occasione perduta?” da ‘E-Learning & Knowledge
Management (Marzo-Aprile 2004)’.
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consigliabile, in particolare in un’ottica futura di diffusione di hot spot pubblici wi-fi,
l’implementazione di un servizio che utilizzi la CDN ed il wi-fi, appunto, per
l’erogazione dei contenuti, con l’utilizzo di una piattaforma centralizzata posta
presso un platform provider.
Il punto e), infine, riguardante la presenza di soggetti che, seppure esterni
all’organizzazione sono legati ad essa, consiglia di offrire l’erogazione dei contenuti
personalizzati mediante la CDN.
Per le grandi imprese, inoltre, è da considerare l’opportunità di offrire consulenza su
possibili forme di finanziamento pubblico, comunitario o nazionale, di cui possono
fruire acquistando un prodotto per l’e-Learning.
Pertanto, tenendo in considerazione la premessa fatta al paragrafo precedente circa
l’opportunità a ricorrere o meno all’outsourcing, la GI potrebbe essere interessata ad
un’offerta che comprende:
1) la vendita della piattaforma (o meglio, dei moduli aggiuntivi di Moodle), che
verrebbe “montata” nella LAN interna dell’azienda cliente, essendo la GI in
grado di gestirla da sé a costi inferiori e con la stessa efficacia rispetto ad una il
cui costo è commisurato al numero di accessi, ossia gestita in outsourcing;
2) la digitalizzazione dei contenuti personalizzati, che viene data in outsourcing a
causa dell’assenza di risorse interne alla GI atte a questa attività o,
alternativamente, per gli eccessivi costi che ne scaturirebbero;
3) l’utilizzo della CDN per la formazione di soggetti esterni all’organizzazione,
ma fortemente legati ad essa dal punto dei vista dei contenuti, che
utilizzerebbero Alice o Smart ADSL per fruire dei contenuti;
4) la consulenza su forme di finanziamento pubblico ottenibili;
5) la possibilità di fruire dei contenuti in mobilità sul territorio.
La figura seguente descrive il modello di business, in cui Telecom Italia dovrebbe
digitalizzare i contenuti, da stipare successivamente nella LAN del cliente insieme
alla piattaforma. L’accesso ai contenuti è garantita mediante CDN:
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L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
Figura 72: Business Model per le Grandi imprese
4.7.1.2.2. Le Piccole e Medie Imprese (PMI)
Le Piccole e Medie Imprese sono comunemente caratterizzate 80 da:
A) grande numerosità;
B) bassa numerosità dei dipendenti;
C) presenza capillare sul territorio;
D) modesta percentuale di plurilocalizzazione della sede sul totale (194.220
PMI con sede plurilocalizzata su un totale di 3.888.407) con un numero di
addetti per le PMI plurilocalizzate pari a circa 2.900.000 81 ;
E) struttura finanziaria moderatamente immobilizzata;
F) dipendenza da marchi o prodotti noti abbastanza diffusa;
G) ottime dotazioni di PC e buone dotazioni LAN;
H) appartenenza ad associazioni di categoria numericamente importanti;
I) distribuzione eterogenea dei settori merceologici di operatività;
J) ricorso a risorse formative esterne a catalogo.
80 Le caratteristiche delle PMI di seguito indicate sono presenti in misura tanto maggiore quanto più piccola è la
dimensione aziendale di riferimento. Ciò significa che quanto più la dimensione dell’azienda osservata cresce,
tanto minore sarà la coincidenza con le caratteristiche elencate per le PMI, mentre risulteranno essere più
adeguate quelle descritte per le Grandi Imprese.
81 ISTAT: Censimento 2001 Industria e servizi.
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È noto che le PMI rappresentino il vero cuore del sistema produttivo italiano. La loro
numerosità (circa 4 mln) e l’elevato numero di addetti (circa 12,5 mln) determina che
il numero medio di addetti per PMI sia pari circa a 3. Questa bassa numerosità media
non consente alle PMI di sfruttare le economie di scala in tema di formazione. Un
intervento formativo, pertanto, assume un costo per formando tanto superiore
quanto minore è il numero di discenti.
Le PMI sono presenti, a differenza delle GI, su tutto il territorio nazionale, pur se non
in maniera omogenea, visto l’alto tasso di concentrazione in alcune zone del Paese.
Dal punto di vista della struttura finanziaria, è noto che le PMI, non avendo accesso
alla raccolta del risparmio sul mercato aperto dei capitali, sono costrette a finanziarie
la propria attività produttiva mediante il ricorso ai capitali di credito. La struttura
finanziaria delle PMI registra infatti, a livello aggregato, uno squilibrio tra le attività
immobilizzate a lungo termine e le fonti di finanziamento (passività) sempre a lungo
termine. Le passività a breve termine, infatti, sono di gran lunga superiori alle attività
di lungo termine, indice che parte degli investimenti di lungo periodo sono finanziati
mediante il ricorso al credito di breve termine, che in una situazione di equilibrio
finanziario dovrebbe limitarsi, invece, ad alimentare l’attivo circolante.
Ciò si traduce in difficoltà, per le PMI, a finanziare attività, di breve o di lungo
periodo che siano, che non vengano ritenute abbastanza critiche, e la formazione è
generalmente considerata nello scenario italiano delle piccole realtà aziendali ancora
come un costo da sostenere ed accollarsi solo se assolutamente necessario ed
inevitabile.
Le PMI sono poi caratterizzate sia dalla dipendenza da fornitori più o meno forti che
dal legame con realtà aziendali ben più grandi derivanti da rapporti di prodotto o di
marchio, in particolare per ciò che concerne le imprese appartenenti al settore della
distribuzione (si pensi alle reti in franchising). Questi rapporti di dipendenza si
traducono spesso in necessità di conoscere certi know how e/o prodotti.
Il contesto tecnologico in cui le PMI operano è caratterizzato da una diffusione di
LAN di comunicazione crescente. Tanto più le PMI risultano grandi, maggiore è la
probabilità che siano dotate di una LAN.
Un’altra caratteristica assai rilevante da non trascurare è l’appartenenza delle PMI ad
associazioni di categoria, che ne difendono i diritti e spesso propongono strategie
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 172

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
comuni. Le associazioni di categoria hanno il merito di raggruppare una molteplicità
di unità elementari in insiemi relativamente omogenei rispetto a qualche parametro
(produttivo, commerciale, merceologico, eccetera).
Le PMI, infine, sono caratterizzate dal ricorso a risorse formative esterne per colmare
le lacune di conoscenza che vengono a crearsi all’interno dell’organizzazione, non
avendo disponibili al proprio interno le risorse umane in grado di formare le altre.
Alla luce di queste considerazioni e di quanto emerso durante le precedenti fasi di
analisi è palese che le PMI non hanno le stesse opportunità di realizzare interventi
formativi completamente personalizzati a causa dei costi elevati difficilmente
sostenibili da piccole realtà imprenditoriali, diversamente da quanto accade, invece,
per le GI.
Le PMI ricorrono quasi sempre a corsi di formazione “a catalogo”, a prescindere che
si tratti di modalità tradizionali di erogazione come l’aula o più innovative come l’e-
Learning.
Le piccole realtà imprenditoriali, infatti, difficilmente presentano processi altamente
complessi e firm specific che richiedano interventi formativi ad hoc per i dipendenti.
Laddove fossero presenti particolari complessità, comunque, si provvede
normalmente a formare le risorse umane interessate mediante interventi di
affiancamento o addestramento facendo ricorso a risorse interne di formazione.
L’eventuale ricorso a risorse formative esterne per l’implementazione di interventi di
learning risulta poi essere fortemente dipendente dai costi da sostenere.
Quanto detto porta a pensare, anzitutto, che le PMI difficilmente possano permettersi
la realizzazione di contenuti digitali personalizzati, visto che gli elevati costi di
produzione determinano un’incidenza di oneri per formando troppo elevata.
Principalmente per questo motivo le PMI optano per interventi formativi a catalogo
relativi a contenuti comunemente ritenuti validi ed utili, il cui costo è più
agevolmente e realisticamente sostenibile (si pensi all’ECDL, ai corsi di management,
di organizzazione, eccetera).
Le tradizionali scuole di formazione sono presenti praticamente ovunque sul
territorio nazionale, a causa della diffusione capillare delle PMI. Proprio tale
capillarità delle piccole realtà imprenditoriali alimenta la domanda di formazione
nelle diverse aree territoriali del Paese. Ciò non significa, tuttavia, che le risorse
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umane delle diverse realtà aziendali da formare non debbano effettuare degli
spostamenti per partecipare agli interventi formativi, sia perché la qualità degli
interventi formativi è variabile nelle diverse scuole di formazione (e ciò potrebbe
indurre un’impresa a scegliere una scuola di formazione piuttosto che un’altra
proprio in virtù di tale parametro), sia perché alcuni contenuti possono risultare
altamente specifici e presenti solo in poche scuole di formazione.
Proprio il sostenimento di costi diretti di formazione, ma soprattutto di quelli
indiretti ad essa collegati, non permette alle PMI di intraprendere programmi
formativi adeguati, principalmente per le difficoltà legate all’accesso al credito 82 .
La proposta commerciale per le PMI relativa al prodotto e-Learning che Telecom
Italia intende implementare deve pertanto tenere in considerazione tutti questi fattori
e queste caratteristiche proprie delle piccole e medie imprese.
Per ciò che concerne i contenuti, ipotizzando la costanza degli attuali costi di
produzione di contenuti digitali e quindi la difficoltà per le PMI di richiedere la
realizzazione di contenuti personalizzati, Telecom Italia deve operare in maniera da
produrre corsi a catalogo in grado di soddisfare le esigenze conoscitive delle PMI in
determinati campi, garantendosi i ritorni economici mediante la vendita del prodotto
ad una massa critica minima. Telecom Italia, in altre parole, deve cercare di operare
in due direzioni simultaneamente:
- produrre contenuti (o stipulare accordi di partnership con content provider) a
catalogo aventi ad oggetto tematiche molto diffuse e che possano essere fruiti da
un numero molto ampio di PMI. Si pensi in tal senso a contenuti generici (quali
quelli di marketing, organizzazione, ECDL, corsi di lingua) ed a contenuti legati a
marchi o prodotti aziendali che siano diffusi (Office, Windows, eccetera);
- stipulare accordi con le associazioni di categoria (potendo in tale caso
ricomprendere nella categoria delle PMI anche gli studi professionali), che
aggregando in insiemi più o meno omogenei le piccole organizzazioni (ad
esempio per settore merceologico piuttosto che per settore economico), possono
di volta in volta fare emergere le esigenze conoscitive comuni delle affiliate e
quindi commissionare all’azienda la realizzazione di contenuti digitali in grado
82 A tal proposito, lo studio condotto da Assolombarda richiamato nella fase di Analisi cutomer’s needs è molto
indicativo. Le PMI del campione intervistato presentavano un’incidenza dei costi di formazione sul fatturato
inferiore allo 0,05%!
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L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
di soddisfare tali esigenze. La convenienza a produrre un contenuto digitale si
evincerà dalla massa critica minima di acquirenti necessaria al perseguimento di
un utile.
In tale maniera sarà possibile soddisfare sia le esigenze di economicità delle PMI (è
ovvio che i corsi a catalogo avranno un prezzo di vendita inferiore rispetto a quelli
personalizzati, grazie al maggiore numero di fruitori degli stessi) che le esigenze di
personalizzazione, anche se non simultaneamente. Tuttavia, il ponte tra economicità
e personalizzazione sarà rappresentato da fenomeni aggreganti come
l’associazionismo.
Dal punto di vista dell’accesso ai contenuti la situazione è invece diversa. Il costo da
sostenere per l’acquisto di una piattaforma tecnologica è molto elevato, quindi non
sostenibile dalle PMI. In questo caso, il costo può essere abbattuto attraverso la
condivisione della piattaforma, che verrebbe ad essere centralizzata presso Telecom
Italia. In tale maniera, alle PMI si permetterebbe di sostenere un costo tecnologico
commisurato all’effettivo utilizzo che viene fatto della piattaforma stessa, superando
quindi il problema legato all’eccessivo investimento iniziale.
I contenuti verrebbero ad essere instradati mediante una CDN, per garantirne la
qualità d’erogazione, associata ad Alice o a Smart ADSL, in grado di assicurare
l’ampiezza di banda per i dati in entrata ed in uscita dell’azienda. In base a tale
schema, pertanto, gli addetti aziendali fruirebbero del servizio presso il luogo e negli
orari di lavoro, evitando di affrontare possibili problemi legati a resistenze sindacali,
concernenti le modalità di fruizione della formazione.
Telecom Italia, inoltre, potrebbe promuovere delle partnership con società finanziarie
in grado di accordare dei finanziamenti alle PMI che acquistino il prodotto e-
Learning, per agevolarle e rendere maggiormente sostenibile l’onere (o investimento,
dipende dai punti di vista) di formare i propri dipendenti.
L’offerta commerciale, inoltre, deve essere corredata da eventuali possibili
informazioni circa agevolazioni finanziarie di cui le PMI possono fruire sotto forma
di agevolazioni.
Pertanto, tenendo sempre in considerazione quanto detto circa l’opportunità a
ricorrere o meno all’outsourcing, Telecom Italia dovrebbe promuovere per le PMI un
prodotto seguendo questa strategia:
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L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
1) offrire contenuti a catalogo concernenti temi ampiamente appetibili, non
potendo le PMI produrre internamente contenuti ad hoc o pretendere la
realizzazione di contenuti personalizzati a costi sostenibili per piccole realtà
imprenditoriali;
2) ideare con associazioni di categoria contenuti vendibili almeno in quantità
minima rispetto ad una massa critica da definire di PMI interessate alle
argomentazioni oggetto dell’offerta;
3) offrire la piattaforma in modalità ASP condivisa, così da commisurare i costi
sostenuti dalla clientela all’effettivo utilizzo della piattaforma stessa e non al suo
acquisto;
4) abbinare la CDN ed Alice o Smart ADSL per l’instradamento degli argomenti
digitali e garantire qualità nella fruizione del servizio;
5) associare all’offerta la possibilità per le PMI di ottenere pagamenti rateali.
La figura seguente descrive il ruolo di Telecom Italia, potenziale fornitore di
contenuti a catalogo o digitalizzati per un certo numero minimo di PMI, di una
piattaforma tecnologica e della rete distributiva mediante il binomio CDN-Alice
ADSL:
Figura 73: Business Model per le PMI
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 176

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
4.7.1.2.3. La Pubblica Amministrazione Centrale
La Pubblica Amministrazione Centrale dello Stato è rappresentata dall’insieme delle
istituzioni con competenze generalizzate che vengono svolte a livello accentrato
(Ministeri, Enti previdenziali, eccetera). Per semplicità, verranno ricondotte a questa
categoria anche altre istituzioni che, seppure non pubbliche, possono essere
assimilate ad essa per molteplici caratteristiche, come ad esempio i sindacati, i quali
presentano procedure e modelli organizzativi molto simili alla PA.
La Pubblica Amministrazione Centrale è fondamentalmente caratterizzata da:
a) elevata capillarità territoriale (in particolare enti di previdenza, forze
dell’ordine, giustizia, difesa);
b) alta numerosità dei dipendenti;
c) elevata concentrazione dei ruoli e delle posizioni, in particolare per ciò che
concerne impiegati, quadri e dirigenti;
d) buone dotazioni LAN e PC;
e) plurilocalizzazione della sede pressoché totale;
f) esigenza di disporre di contenuti personalizzati;
g) utilizzo dei contenuti su larga scala;
h) presenza di uffici della formazione e di piani di formazione puntuali;
i) diffusa ignoranza sulla validità dei programmi formativi erogati in modalità
e-Learning da parte dei responsabili della formazione.
La Pubblica Amministrazione Centrale dello Stato è presente sul territorio nazionale
praticamente ovunque. Tuttavia, presenta maggiore concentrazione rispettivamente
nella capitale, nei capoluoghi di Regione ed in quelli di Provincia. Essa presenta un
gran numero di addetti, appartenenti principalmente alla classe degli impiegati, dei
quadri e dei dirigenti.
Questa elevata numerosità permette alla Pubblica Amministrazione Centrale di
sfruttare le economie di scala in tema di formazione. Da ciò discende che
l’investimento in una piattaforma tecnologica è assolutamente consigliabile per le PA
centrali che possano contare su risorse umane in grado di gestirla. Tra l’altro, le PA
centrali possono vantare dotazioni di PC e LAN tali da consentire un’eventuale
fruizione della formazione da parte dei propri dipendenti presso il luogo e negli orari
di lavoro, scongiurando eventuali conflitti che possano sorgere con le rappresentanze
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 177

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
sindacali. Queste ultime esercitano sulla PA centrale pressioni maggiori rispetto a
quelle esercitate nelle aziende, a causa delle maggiori garanzie riconosciute, per
legge o di fatto, ai dipendenti pubblici. L’acquisto della piattaforma potrebbe essere
preceduta, tuttavia, da veri e propri periodi di sperimentazione su una piattaforma
condivisa e centralizzata, così da assicurarsi della validità dell’investimento da
effettuare.
La plurilocalizzazione delle sedi e le contemporanee esigenze omogenee in tema di
formazione fanno sì che la localizzazione della piattaforma e dei contenuti in un
singolo sito determinino la convenienza nell’utilizzare un efficiente sistema per il
trasporto dei content nei diversi luoghi di fruizione. Ciò può avvenire mediante la
CDN ed Alice o Smart ADSL, non potendo le PA centrali contare su efficienti sistemi
interni di distribuzione di contenuti digitali. In tale maniera, pertanto, si renderebbe
possibile la fruizione di contenuti uguali da parte di più soggetti appartenenti alla
stessa amministrazione pubblica centrale, ma localizzati geograficamente in luoghi
differenti.
Dal punto di vista dei contenuti, le PA centrali hanno esigenze di disporre di
argomenti formativi personalizzati inerenti, ad esempio, interventi di
riorganizzazione, nuove procedure, utilizzo di strumenti innovativi, eccetera. Non
essendo le PA in grado di digitalizzare i contenuti, devono necessariamente
provvedere all’esternalizzazione di questa attività. Gli stessi contenuti, poi, se di
portata generale (come ad esempio quelli riguardanti processi di riorganizzazione)
possono essere utilizzati per formare un grande numero di soggetti
indipendentemente dalla posizione ricoperta, sfruttando appieno le economie di
scala.
La realtà della PA centrale, tuttavia, è caratterizzata da grande ignoranza riguardo
alle opportunità delle nuove tecnologie, e-Learning compreso. La causa di queste
carenze conoscitive deriva principalmente dal fatto che le unità che si occupano della
formazione nelle PA sono ancora eccessivamente ancorate ai tradizionali metodi di
erogazione e non conoscono realmente le potenzialità dell’e-Learning oppure hanno
difficoltà nello scegliere e nel conoscere gli operatori che offrono soluzioni efficienti 83 .
83 FORMEZ: “VI Rapporto della formazione nella PA”.
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 178

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
Per riassumere e tenendo in considerazione le valutazioni fatte precedentemente
circa l’opportunità dell’outsourcing per alcune attività, il business model suggerito
per le PA centrali prevede:
1) la digitalizzazione di contenuti personalizzati, non essendo le PA in grado di farlo
autonomamente;
2) la vendita di un certo numero di accessi ad una piattaforma centralizzata
localizzata in hosting, nelle prime fasi sperimentali, per effettuare dei test di
efficacia;
3) la vendita della piattaforma (o meglio, dei moduli aggiuntivi di Moodle) da
montare in housing nella LAN della PA centrale, data la possibilità di
ammortizzare l’investimento tecnologico attraverso l’imputazione dell’onere
iniziale su più centri di costo;
4) l’utilizzo della CDN e di Alice o Smart ADSL per l’instradamento dei contenuti
nelle diverse sedi della PA centrale;
5) la promozione del prodotto presso gli uffici della formazione mediante
l’instaurazione di rapporti di collaborazione per lo sviluppo di soluzioni e-
Learning efficienti ed efficaci.
La figura seguente evidenzia il ruolo di Telecom Italia, che nei confronti della PA
Centrale si pone come digitalizzatore di contenuti personalizzati, fornitore della
piattaforma e della rete di distribuzione dei contenuti:
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 179

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
Figura 74: Business Model per le Pubbliche Amministrazioni Centrali
4.7.1.2.4. La Pubblica Amministrazione Locale
La Pubblica Amministrazione Locale è composta dall’insieme degli enti pubblici che
hanno competenze e rilevanza di carattere esclusivamente locale (regionale,
provinciale e comunale) e che non siano legate da stringenti rapporti di
subordinazione e dipendenza ad altre amministrazioni pubbliche centrali.
La situazione della PA Locale può essere semplicisticamente ricondotta a quella delle
PMI italiane, seppure siano presenti elementi di differenziazione tra le due realtà.
La PA Locale, infatti, è caratterizzata:
a) da un’elevatissima diffusione territoriale (è presente ovunque);
b) da una elevata numerosità totale di addetti;
c) da una media addetti superiore alle PMI, ma comunque non abbastanza elevata
da permettere di beneficiare delle economie di scala;
d) elevata concentrazione dei ruoli e delle posizioni, in particolare per ciò che
concerne impiegati, quadri e dirigenti;
e) bassa esigenza di contenuti personalizzati;
f) discrete dotazioni LAN e PC;
g) presenza di uffici della formazione e di piani di formazione puntuali;
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 180

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
h) diffusa ignoranza sulla validità dei programmi formativi erogati in modalità e-
Learning da parte dei responsabili della formazione.
La Pubblica Amministrazione Locale è presente ovunque sul territorio, proprio come
le PMI. A differenza di queste, tuttavia, le PA Locali non presentano forti
differenziazioni, nel senso che non vi sono numerosi settori merceologici come
avviene per il segmento corporate, bensì diversi campi di competenza dal punto di
vista dei servizi offerti, che sono omogenei e standard nelle diverse aree territoriali.
Ciò si traduce nella possibilità di realizzare contenuti a catalogo legati a questi fattori
aggregativi ed omogeneizzanti, in grado di soddisfare le esigenze formative delle PA
Locali che offrono servizi analoghi in luoghi diversi (si pensi, ad esempio, a corsi
sulla gestione ambientale da erogare negli uffici di competenza di tutti i Comuni
italiani). L’offerta dei contenuti a catalogo, inoltre, risulta essere quasi una scelta
obbligata per le PA Locali, non potendo permettersi, queste, l’acquisto di contenuti
digitali personalizzati.
La bassa numerosità dei soggetti fruitori, inoltre, obbliga le PA Locali che
intendessero implementare programmi formativi e-Learning a fare ricorso ad una
piattaforma tecnologica condivisa il cui costo è commisurato all’effettivo utilizzo che
di essa se ne fa. Questa necessità, in ogni caso, potrebbe anche essere dettata
dall’assenza di competenze interne in grado di gestire i percorsi formativi attraverso
una eventuale piattaforma tecnologica montata in housing.
Dal punto di vista della distribuzione dei contenuti, l’elevata numerosità delle PA
Locali, la loro capillarità sul territorio e la condivisione della piattaforma giustifica
l’instradamento degli argomenti digitalizzati mediante CDN ed Alice o Smart ADSL,
non potendo le PA Locali potere contare su reti di comunicazione dedicate che
garantiscano un certo livello di qualità dal punto di vista della fruizione del servizio.
In sintesi, pertanto, il business model proposto per le PA Locali si avvicina molto a
quello proposto per le PMI:
1) offerta di una piattaforma tecnologica condivisa il cui costo sia commisurato
all’effettivo utilizzo che di essa se ne faccia;
2) offerta di contenuti a catalogo standard che possano essere erogati ad una massa
critica minima tale che garantisca il ritorno degli investimenti;
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 181

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
3) instradamento dei contenuti utilizzando il binomio CDN-Alice o Smart ADSL per
garantire la qualità della fruizione del servizio;
4) promozione del prodotto presso i responsabili della formazione.
La figura seguente illustra il ruolo di Telecom Italia come fornitore di piattaforma in
ASP, di contenuti a catologo, di digitalizzatore di contenuti e di distributore:
4.7.1.2.5. L’Università
Figura 75: Business Model per le Pubbliche Amministrazioni Locali
L’Università italiana presenta delle caratteristiche peculiari che non consentono di
ricondurla a nessuna delle categorie precedentemente descritte.
Gli elementi principali che contraddistinguono il mondo universitario sono:
a) alta numerosità dei discenti;
b) presenza di conoscenze interne;
c) esigenza di contenuti digitali personalizzati;
d) esigenza di monitoraggio e gestione dei percorsi formativi;
e) esigenza di semplificare l’accesso e la raggiungibilità:
f) dispersione territoriale degli studenti.
L’elevata numerosità dei discenti mette immediatamente in evidenza la possibilità,
per le Università, di sfruttare le economie di scala. Ciò significa potere acquistare
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 182

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
una piattaforma di proprietà e montarla all’interno dell’organizzazione in modalità
housing. La condivisione di una piattaforma centralizzata risulterebbe infatti per il
mondo universitario poco realistica, poiché la piattaforma stessa deve essere
configurata ad hoc e gestita in base alle esigenze peculiari di ogni ateneo.
In termini di contenuti, invece, l’elevata numerosità dei discenti, abbinata all’ampia
disponibilità di conoscenza, detta l’obbligo di erogare contenuti personalizzati. Ciò si
traduce in opportunità di generare revenues per Telecom Italia attraverso l’attività di
digitalizzazione dei contenuti.
Dal punto di vista della distribuzione dei contenuti, infine, data l’elevata dispersione
territoriale degli studenti e la necessità di garantire una buona qualità
dell’erogazione degli argomenti digitali, una potenziale fonte di revenues potrebbe
essere rappresentata dall’utilizzo del binomio CDN-Alice ADSL per l’instradamento
dei dati formativi.
In conclusione, pertanto, il business model per il segmento Università proposto
consta di:
1) vendita della piattaforma (o meglio, dei moduli aggiuntivi di Moodle) da montare
in modalità housing;
2) digitalizzazione di contenuti personalizzati;
3) distribuzione dei contenuti mediante il binomio CDN-Alice ADSL.
La figura seguente illustra il business model, che vede Telecom Italia come possibile
platform provider, come digitalizzatore e distributore di contenuti:
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 183

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
4.7.1.3. Riepilogo
Figura 76: Business Model per le Università
La seguente tabella riassume l’attrattività di ogni elemento dell’offerta da parte dei
diversi segmenti di potenziali clienti appena analizzati. Nella colonna di destra sono
elencati alcuni aspetti che, seppure non relativi al business model, è consigliabile
tenere in considerazione in sede di definizione della strategia dell’offerta.
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 184

PA
L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
Figura 77: Differenziazione strategia dell’offerta
* Da offrire alle GI che abbiano la necessità di formare soggetti esterni all’impresa ma fortemente legati ad essa (agenti di
commercio, rete di assistenza, eccetera) o alle PA centrali
** Da offrire a gruppi di imprese di una certa dimensione minima che abbiano manifestato esigenze formative analoghe o a
masse critiche minime di PA locali.
4.8. Valutazione economica e finanziaria
Il precedente paragrafo si è occupato della definizione dei differenti modelli di
business in base alla segmentazione della clientela. Il disegno dei vari business
models si è basato su tutta una serie di valutazioni che, seppure logiche, sono di
natura empirica.
La presente valutazione economica e finanziaria, pertanto, ha la funzione di
ricondurre a dati previsionali oggettivi quanto esposto precedentemente in termini
generici. In altre parole, si provvederà a tradurre in costi, ricavi e flussi di cassa gli
elementi rilevanti per il business.
Dal punto di vista metodologico, si provvederà anzitutto ad individuare
quantitativamente la potenziale clientela riferendosi a dati oggettivi e ad assumption
logiche.
CDN
+
ADSL
Platform
ASP LAN
Digitalizzazione
contenuti
Successivamente, verranno stimati gli investimenti iniziali ed i costi di gestione
necessari all’implementazione ed alla gestione del business in funzione della quantità
dei potenziali clienti precedentemente determinata.
Contenuti
digitalizzati
Suggerimenti
GI O* X X - m-Learning
- Consulenza finanziamenti
PMI X X O** X
Centr. O* X X X
Locale X X O** X
Univ X X X
- Protezione dati
- Credito per la formazione
- Consulenza finanziamenti
- Accordi con associazioni di
categoria
- Promuovere
commercialmente il prodotto
presso i responsabili della
formazione
In terzo luogo, verranno stimate le revenues e valutata la convenienza economica ad
entrare nel mercato dell’e-Learning e, soprattutto, in quali segmenti di clientela.
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 185

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
Infine, verrà ipotizzato l’andamento dei flussi di cassa per determinare una
valutazione finanziaria.
La valutazione economica e finanziaria sarà basata su un orizzonte temporale di
medio termine (5 anni).
4.8.1. La determinazione quantitativa dei potenziali clienti per segmento
La prima fase della valutazione economica e finanziaria è rappresentata
dall’individuazione della massa quantitativa di potenziali clienti del prodotto per
l’e-Learning che Telecom Italia intende offrire.
È stata dapprima stimata la clientela totale facendo ricorso a serie storiche ed a studi
di settore 84 attraverso tre fasi:
- individuazione del numero di addetti o studenti;
- individuazione della percentuale di essi che ha ricevuto o riceverà formazione;
- indicazione della percentuale dei formati che ha ricevuto o riceverà formazione
mediante e-Learning nel quinquennio considerato.
La tabella seguente individua il numero di organizzazioni e di addetti/studenti che
ne fanno parte e la percentuale di formati sul totale:
GI
Nr. ist.
Nr.
Di cui formati
addetti/studenti % Nr. formati
3.181 3,2 mln 35,2 % 1,1 mln
PMI 3.530.692 11 mln 12,43 % 1,4 mln
PA Centrale 189 1,8 mln 66 % 1,2 mln
PA Locale 15.391 1,5 mln 56 % 0,8 mln
Università 77 2 mln 100 % 2 mln
Tabella 22: Massa formati mercato Italia
A questa percentuale di formati, poi, è stata applicata l’attuale percentuale di penetrazione
dell’e-Learning sul totale della formazione in Italia per i diversi segmenti, ottenendo i risultati
indicati nella tabella che segue:
84 Le fonti utilizzate sono state l’VIII Censimento Nazionale per l’Industria ed i Servizi e Lo Stato
dell’Università redatti dall’ISTAT, uno studio IDC e lo studio condotto dall’Osservatorio ANEE nel 2003 e nel
2004.
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 186

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
Percentuale di
penetrazione
Nr. Addetti/Studenti
Grandi imprese 24% 264.124
PMI 24% 326.975
PA Centrale 0,70% 8.100
PA Locale 0,64% 4.532
Università 24% 492.000
Tabella 23: Potenziali clienti italiani e-Learning
Successivamente si è provveduto a fare una stima molto prudenziale circa il possibile
andamento che potrebbe avere l’e-Learning nei prossimi 5 anni, mantenendo
costante il numero di addetti e l’indice di penetrazione dell’e-Learning in certi
segmenti. Nel comparto delle imprese, infatti, rimane stabile la quota di e-Learning
(24% 85 ) sul totale della formazione, non avendo dati disponibili che permettano di
fare previsioni più precise circa gli scenari futuri, mentre per il comparto della PA è
stata considerata la volontà del Ministero dell’Innovazione Tecnologica di portare
entro 3 anni al 30% la quota di formazione erogata in modalità e-Learning sul totale
delle attività formative delle PA (il raggiungimento di tale quota è stato tuttavia
ipotizzato, nel presente studio, alla fine del 2009, per ragioni prudenziali). Anche la
percentuale relativa alle università è stata considerata costante.
La tabella seguente individua le proiezioni della potenziale clientela per i prossimi 5
anni:
2005 2006 2007 2008 2009
Nr. Addetti Nr. Addetti Nr. Addetti Nr. Addetti Nr. Addetti
GI 2.227 264.124 2.227 264.124 2.227 264.124 2.227 264.124 2.227 264.124
PMI 2,3 ml 326.975 2,3 mln 326.975 2,3 mln 326.975 2,3 mln 326.975 2,3 mln 326.975
PA Centr. 32 8.100 32 86.788 32 173.577 32 260.365 32 347.153
PA Locale 4.795 4.532 4.795 61.346 4.795 122.693 4.795 184.039 4.795 245.386
Università 44 492.000 49 492.000 54 492.000 59 492.000 64 492.000
85 Fonte IDC
Tabella 24: Potenziali clienti italiani e-Learning quinquennio 2004-2008
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 187

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
A questo punto risulta necessario definire quale quota di mercato intenda
raggiungere il Gruppo Telecom Italia nel settore. Come si è evinto dall’analisi dei
competitor, la società TILS S.p.A. appartenente al gruppo può vantare un market
share attuale pari al 14% sul mercato, di cui solamente il 30% market oriented.
Assumendo questo come valore di partenza del market share per il primo anno, si
può ipotizzare che nei successivi 4 anni il Gruppo riesca a ad eguagliare la quota di
mercato dei principali competitor tecnologici (Getronics, che ha il 31% del mercato
non captive italiano delle piattaforme), grazie al basso prezzo al quale vendere la
piattaforma (che basandosi su una tecnologia open source, garantisce anche bassi
costi di produzione) e dei content provider (Didagroup, che ha il 23% del mercato
italiano dei contenuti), grazie all’ottima qualità di erogazione del content. La tabella
seguente indica gli obiettivi di market share per anello della catena del valore dal
2005 al 2009:
2005 2006 2007 2008 2009
Tecnologia 4,2% 10,9% 17,6% 24,3% 31%
Contenuti e
consulenza
4,2% 8,90% 13,60% 18,30% 23%
Tabella 25: Progressione market share Telecom Italia
Verranno ora applicate queste percentuali di market share al totale dei potenziali
clienti italiani dell’e-Learning, ottenendo i seguenti risultati in termini assoluti (le
percentuali della tecnologia vengono applicate alla numerosità delle organizzazioni
perché è questo il dato rilevante utile per la successiva fase di determinazione delle
piattaforme da vendere, mentre la percentuale di contenuti viene applicata al
numero di addetti):
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 188

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
2005 2006 2007 2008 2009
Nr. Addetti Nr. Addetti Nr. Addetti Nr. Addetti Nr. Addetti
GI 94 11.093 243 23.507 392 35.921 541 48.335 690 60.749
PMI 98.625 13.733 255.956 29.101 413.286 44.469 570.617 59.836 727.947 75.204
PA Centr. 1 340 4 7.724 6 23.606 8 47.647 10 79.845
PA Locale 201 190 523 5.460 844 16.686 1.165 33.679 1.486 56.439
Università 2 20.664 5 43.788 9 66.912 14 90.036 20 113.160
Tabella 26: Potenziali clienti e-Learning Telecom Italia quinquennio 2004-2008
4.8.2. L’individuazione dei driver di costo
I driver di costo rappresentano le voci che danno luogo alla generazione dei costi, di
medio-lungo e di breve periodo, di un business.
Nella presente analisi economica si provvederà a ripartire le voci di costo in oneri di
medio-lungo termine (investimenti) ed in spese correnti (costi dell’esercizio).
4.8.2.1. La quota di investimenti iniziali
L’insieme dei costi che devono esser sostenuti per dare vita al business e da ripartire
su più esercizi possono essere ricondotti, fondamentalmente, alle seguenti categorie:
a) Implementazione (o acquisto) della tecnologia Hardware:
� per la piattaforma:
- acquisto di Server;
� per i contenuti:
- acquisto di server;
- acquisto di PC, scanner, apparecchiature di acquisizione audio e video;
� per la rete di distribuzione (CDN):
- acquisto di router, cavi, altre apparecchiature;
b) Implementazione (o acquisto) della tecnologia Software:
� per la piattaforma:
- team di progetto che realizzi i moduli aggiuntivi (sistema di authoring,
lavagna elettronica, virtual classroom, video & call conference)
integrabili con MOODLE;
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 189

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
- team di progetto che realizzi i moduli di comunicazione della
piattaforma con la CDN;
� per i contenuti:
- acquisto di software per la realizzazione di contenuti multimediali
(editor di grafica, editor video, editor di testo, eccetera);
� per la rete di distribuzione:
- team di progetto che realizzi l’upgrade software della CDN per la
gestione ottimizzata dell’instradamento dei contenuti multimediali;
c) Acquisto delle licenze software:
� necessari all’implementazione dei moduli della piattaforma;
� necessari alla realizzazione dei contenuti;
� necessari alla realizzazione del software per la CDN;
d) Spese di manutenzione da patrimonializzare:
� upgrade dei software per la realizzazione dei contenuti;
� dei server di piattaforma;
� della CDN;
e) Spese di pubblicità patrimonializzate.
La tabella seguente individua le diverse voci di costo pluriennale, calcolate partendo
dalle seguenti assumption:
- acquisizione di un market share pari a quello ipotizzato precedentemente;
- peso di 1 ora di streaming video pari a 30 MB;
- rapporto ora di formazione tradizionale /ora di formazione e-Learning pari a
2/1;
- realizzazione annuale di 80 ore contenuti X 5 aree tematiche (400 ore totali);
- sufficiente spazio di allocazione dei contenuti (80 h x 5 aree x 25 MB x 5 anni =
50.000 MB) sul server centralizzato di riferimento (2 X HP Proliant con 4 TB di
memoria, uno per la sola allocazione della piattaforma e l’altro per
l’immagazzinamento dei contenuti e per la realizzazione di un sistema di fault
tollerance (ridondanza) in caso di crash del platform server, con un costo cad. di
3.000 €);
- attuale dimensionamento della CDN adeguato alle esigenze dei prossimi 5 anni;
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 190

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
- costo dei software per la realizzazione dei contenuti pari a 7.500 € (Adobe
Premiere, Photoshop, Flash, Microsoft Office);
- team di progetto per la realizzazione dei moduli integrativi della piattaforma
formato da 10 ingegneri informatici e da un project manager X 6 mesi (costo
mensile del progetto = 10 * 3.500 € + 1 * 5.500 € = 40.500 €), per un costo totale
pari a 243.000 €;
- spese di manutenzione da patrimonializzare pari al 10% annuale del totale
investimenti Hardware & Software a partire dal 2° anno, ipotizzando interventi,
a partire appunto dal secondo esercizio, volti ad effettuare eventuali
ridimensionamenti o adeguamenti conseguenti alla crescita della domanda o al
mutamento dello scenario tecnologico;
- spese di pubblicità patrimonializzate 500.000 €.
Categoria Descrizione Costo
Tempo di
ammortamento
Hardware
Platform Server
Content Server
3.000 €
3.000 €
5 anni
5 anni
Software
Platform modules
Content editor
243.000 €
7.500 €
5 anni
5 anni
Manutenzione
patrimonializzata
10% del totale
investimenti HW e SW
25.650 €
Altro Pubblicità 500.000 € 5 anni
Tabella 27: Costi pluriennali: descrizione e tempo di ammortamento
La tabella che segue illustra i costi pluriennali in base all’imputabilità al modello di
business con piattaforma in housing (GI, PAC ed Università), in hosting (PMI e PAL)
o alla voce “Altro”:
2005 2006 2007 2008 2009 Totale
Housing 49.200 € 73.800 € 73.800 € 73.800 € 73.800 € 344.400 €
Hosting 2.100 € 3.150 € 3.150 € 3.150 € 3.150 € 14.700 €
Altro 100.000 € 100.000 € 100.000 € 100.000 € 100.000 € 500.000 €
Totale 151.300 € 176.950 € 176.950 € 176.950 € 176.950 € 859.100 €
Tabella 28: Ripartizione dei costi pluriennali in base alla natura
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 191

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
La tabella che segue, invece, indica i costi pluriennali ripartiti in funzione del
segmento di clientela ai quali sono imputabili, partendo dai business model
precedentemente individuati. Si consideri che i costi comuni sono stati ripartiti in
misura proporzionale alla numerosità delle organizzazioni potenzialmente clienti:
2005 2006 2007 2008 2009 Totale
GI 46.684 € 69.978 € 69.978 € 69.978 € 69.978 € 326.596 €
PMI 102.393 € 103.740 € 103.740 € 103.740 € 103.740 € 517.353 €
PA Centr. 675 € 1.012 € 1.012 € 1.012 € 1.012 € 4.723 €
PA Loc. 209 € 212 € 212 € 212 € 212 € 1.056 €
Università 1.339 € 2.008 € 2008 € 2008 € 2008 € 9.372 €
Totale 151.300 € 176.950 € 176.950 € 176.950 € 176.950 € 859.100 €
4.8.2.2. Le spese correnti
Tabella 29: Costi pluriennali ripartiti e distinti per segmento di clientela
I costi correnti 86 si riferiscono agli oneri di breve termine da sostenere per la gestione
del business. I costi correnti vanno a sommarsi alle quote di costi pluriennali
imputabili ad ogni esercizio, dando luogo ad un totale costi che deve essere almeno
pareggiato dal totale dei ricavi perché il business possa essere portato avanti.
I costi d’esercizio risultano essere indicativamente i seguenti:
a) Spese per il personale:
� per la gestione della piattaforma 24/24 h e 365/365 gg.;
� per la realizzazione dei contenuti;
� per l’assistenza tecnica (operatori che installino nelle LAN dei clienti le
piattaforme e che intervengano in caso di necessità);
� per l’interfacciamento con la PA (Direttiva Pres. C.d.M. 06/08/2004);
� per la promozione del prodotto nelle imprese (15 operatori di call center);
b) Spese per le utenze:
� legate ai consumi energetici;
c) Fitti passivi:
86 I costi relativi alle voci legate alla produzione dei contenuti sono stati indicati da Gianluca Franzese, socio di
maggioranza di MediFad S.r.l., e-Learning content provider.
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 192

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
� legati all’allocazione fisica della piattaforma centralizzata e degli operatori
che la gestiscono.
Le assumption di partenza risultano essere le seguenti:
- costo annuo di un operatore che gestisca la piattaforma centralizzata pari a
35.000 €;
- n° di operatori necessari a garantire l’amministrazione della piattaforma 24/24
h e 365/365 gg. all’anno pari a 5;
- produzione annua di contenuti multimediali a catalogo pari ad 80 h x 5 aree
tematiche (400 ore circa);
- produzione annua di contenuti multimediali personalizzati pari a 4 h per ogni
organizzazione con piattaforma in housing cliente;
- costo orario di un docente per la realizzazione di streaming video pari a 250 €;
- costo orario di un operatore video 50 €;
- tempo di lavoro necessario ad un digitalizzatore per realizzare 1 ora di
contenuto multimediale pari a 3 ore. Ciò significa che in 35 ore settimanali
vengono prodotte circa 11 ore di contenuti, quindi 44 ore al mese e circa 440
l’anno (in linea con la quantità prima individuata quando si è parlato della
capienza minima necessaria dei content server);
- costo annuo di un digitalizzatore di contenuti pari a 25.000 € e costo orario pari
a circa 15,20 €;
- costo annuo di un Project Manager / consulente formativo che gestisca i
rapporti con la PA pari a 25.000 €;
- costo annuo di responsabile installazioni e manutenzioni piattaforme 25.000 €;
- tempo necessario per l’installazione di una piattaforma presso il cliente pari ad
1 giorno e costo giornaliero di un tecnico per l’installazione pari a 200 €;
- costo annuo di 5 docenti on-line (1 per ogni area tematica) che sia presente un
giorno alla settimana per dare risposte ai discenti pari a 470.000 €;
- spese legate alle utenze (elettricità) pari a 500 € mensili con spazi già disponibili
in Telecom Italia;
- pubblicità annua pari a 80.000 €.
Non considerando i costi indiretti eventualmente legati ad attività amministrative, la
tabella seguente riassume i costi annuali di gestione in base alla categoria:
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 193

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
Categoria Descrizione Costo
Tecnologia
Contenuti
Altri costi
- Costo di amministrazione 24/24 h e
365/365 gg. della piattaforma pari al
salario di 1 operatore (35.000 €) x 5
- Costo per il responsabile installazione
e manutenzione piattaforme dei
clienti
- Costo giornaliero di un operatore
d’installazione x somma annua di
GI+Università+PA Centrali
- Utenze per il server di piattaforma
775W * 24 h * 365 gg. * 0,10 €/1000
- Utenze per il PC di amministrazione
800W * 24 h * 365 gg. * 0,10 €/1000
- docenti per 400 h content a catalogo
- docenti per x h di content custom
- costo annuo di un digitalizzatore
- costo orario di un digitalizzatore
- Operatore video per la realizzazione
di streaming video
- Utenze per il server di contenuti
775W * 24 h * 365 gg * 0,10 € / 1000
- Utenze per il PC del digitalizzatore
800W * 400 h * 0,10 € / 1000
- 5 Docenti on-line 1 giorno a settimana
- Costo annuo di un Project Manager
per i rapporti con la PA
- Pubblicità
- 15 Operatori di call center
175.000 €
25.000 €
200 € x (94+1+2) = 19.400 € (2005)
200 € x (149+2+3) = 30.800 € (2006)
200 € x (149+4+5) = 31.600 € (2007)
200 € x (150+1+4) = 31.000 € (2008)
200 € x (148+2+6) = 31.200 € (2009)
680 €
700 €
85 € x 400 = 34.000 €
250 € x 4 x y = z €
25.000 €
15,20 €
35 € x 400 = 14.000 €
680 €
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 194
32 €
45.120 € x 5
25.000 €
80.000 €
15.000 € x 15
Tabella 30: Individuazione voci di costo corrente
La tabella seguente indica l’ammontare annuo di costi correnti in funzione dei
business models considerati:

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2005 2006 2007 2008 2009 Totale
Housing 163.959 € 366.398 € 557.348 € 748.299 € 939.235 € 2.775.239 €
Hosting 792.111 € 792.111 € 792.111 € 792.111 € 792.111 € 3.960.556 €
Altri costi 455.000 € 455.000 € 455.000 € 455.000 € 455.000 € 2.275.000 €
Totale 1.411.071 € 1.613.510 € 1.804.460 € 1.995.410 € 2.186.346 € 9.010.795 €
Tabella 31: Costi correnti annuali per natura
La seguente tabella, invece, illustra i costi correnti ripartiti in funzione del segmento
di clientela di riferimento ai quali sono imputabili, in considerazione dei business
model individuati precedentemente individuati. I costi comuni sono stati ripartiti in
funzione della numerosità degli addetti/studenti:
2005 2006 2007 2008 2009 Totale
GI 161.126 € 360.303 € 548.347 € 736.390 € 924.434 € 2.730.599 €
PMI 1.085.947 € 971.646 € 880.659 € 811.517 € 757.183 € 4.506.952 €
PA Centr. 3.326 € 6.206 € 8.925 € 11.645 € 14.364 € 44.465 €
PA Loc. 159.828 € 274.128 € 365.116 € 434.257 € 488.577 € 1.721.907 €
Università 845 € 1.227 € 1.414 € 1.601 € 1.787 € 6.874 €
Totale 1.411.071 € 1.613.510 € 1.804.460 € 1.995.410 € 2.186.346 € 9.010.795 €
Tabella 32: Costi correnti annui distinti per segmento di clientela
4.8.2.3. Il prospetto dei costi per il quinquennio considerato
A questo punto torna utile effettuare una somma dei costi pluriennali e di quelli
correnti ripartiti anno per anno. La tabella seguente individua tale somma:
2005 2006 2007 2008 2009 Totale
Investimenti 151.300 € 176.950 € 176.950 € 176.950 € 176.950 € 859.100 €
Costi correnti 1.411.071 € 1.613.510 € 1.804.460 € 1.995.410 € 2.186.346 € 9.010.795 €
Totale 1.562.371 € 1.790.460 € 1.981.410 € 2.172.360 € 2.363.296 € 9.869.895 €
Tabella 33: Costi totali annui distinti in investimenti e costi correnti
La tabella seguente indica i costi totali ripartiti in base ai business model (a
piattaforma centralizzata o a piattaforma in housing):
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2005 2006 2007 2008 2009 Totale
Housing 213.159 € 440.198 € 631.148 € 822.099 € 1.013.035 € 3.119.639 €
Hosting 794.211 € 795.261 € 795.261 € 795.261 € 795.261 € 3.975.256 €
Altro 555.000 € 555.000 € 555.000 € 555.000 € 555.000 € 2.775.000 €
Totale 1.562.371 € 1.790.460 € 1.981.410 € 2.172.360 € 2.363.296 € 9.869.895 €
Tabella 34: Costi totali annui per natura
La tabella seguente, infine, indica i costi totali ripartiti in base al segmento di
clientela:
2005 2006 2007 2008 2009 Totale
GI 207.810 € 430.281 € 618.325 € 806.368 € 994.412 € 3.057.196 €
PMI 1.188.340 € 1.075.386 € 984.399 € 915.257 € 860.923 € 5.024.304 €
PA Centr. 4.001 € 7.218 € 9.937 € 12.656 € 15.376 € 49.188 €
PA Loc. 160.037 € 274.340 € 365.328 € 434.469 € 488.789 € 1.722.963 €
Università 2.184 € 3.325 € 3.422 € 3.609 € 3.796 € 16.246 €
Totale 1.562.371 € 1.790.460 € 1.981.410 € 2.172.360 € 2.363.296 € 9.869.895 €
4.8.3. La stima delle revenues
Tabella 35: Costi totali annui distinti per segmento di clientela
Una volta avere definito la numerosità dei potenziali clienti ed i costi legati alla
realizzazione ed alla gestione della piattaforma e dei contenuti, è utile definire i
possibili ritorni economici in termini di revenues.
Assumendo queste ipotesi di partenza:
- prezzo di vendita di 1 ora di contenuto a catalogo sul mercato pari a 10 €;
- prezzo di vendita di 1 ora di contenuto personalizzato pari a 800 €;
- prezzo di vendita di 1 ora di connessione mediante SMART ADSL FREE pari a
2,10 €;
- prezzo di vendita di MOODLE + moduli aggiuntivi 680 € (il prezzo è stato definito
applicando un markup di circa il 50% al costo di produzione e ripartendo poi tale
somma tra i potenziali clienti a fine 2009);
- prezzo di installazione della piattaforma 240 €, pari al costo di produzione +
markup del 20%;
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 196

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
- ipotesi di acquisto da parte delle PMI e della PAL di 7 ore di contenuti all’anno in
e-Learning per dipendente formato;
- ipotesi di acquisto da parte delle GI e della PAC di 4 ore di content personalizzato
da combinare con ore di aula in modalità blended;
- ipotesi di acquisto della piattaforma da parte delle GI, della PAC e dell’Università.
La tabella che segue individua i possibili ricavi del quinquennio 2005-2009
prendendo in considerazione le ipotesi appena elencate:
2005 2006 2007 2008 2009 Totale
Housing 392.576 € 930.350 € 1.415.275 € 1.900.201 € 2.385.126 € 7.023.528 €
Hosting 974.631 € 2.419.243 € 4.280.839 € 6.546.094 € 9.215.009 € 23.435.817 €
Totale 1.367.207 € 3.349.594 € 5.696.115 € 8.446.295 € 11.600.135 € 30.459.345 €
Tabella 36: Ricavi totali annui distinti per natura
La figura che segue evidenzia l’andamento delle revenus in base ai business models
considerati:
€ 14.000.000
€ 12.000.000
€ 10.000.000
€ 8.000.000
€ 6.000.000
€ 4.000.000
€ 2.000.000
Ripartizione revenues per Business Model
€ 0
2005 2006 2007 2008 2009
Figura 78: Origine delle revenues per modello di business
Hosting
Housing
La tabella che segue, invece, individua i ricavi annui in funzione del segmento di
clientela:
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2005 2006 2007 2008 2009 Totale
GI 385.308 € 913.927 € 1.391.331 € 1.868.736 € 2.346.140 € 6.905.442 €
PMI 961.307 € 2.037.055 € 3.112.804 € 4.188.552 € 5.264.300 € 15.564.018 €
PA Centr. 5.572 € 13.216 € 20.120 € 27.024 € 33.927 € 99.859 €
PA Loc. 13.324 € 382.188 € 1.168.036 € 2.357.543 € 3.950.709 € 7.871.799 €
Università 1.696 € 3.207 € 3.824 € 4.441 € 5.058 € 18.227 €
Totale 1.367.207 € 3.349.594 € 5.696.115 € 8.446.295 € 11.600.135 € 30.459.345 €
Tabella 37: Ricavi totali annui distinti per segmento di clientela
La figura che segue mette in evidenza quali siano i segmenti di mercato che
potenzialmente genererebbero maggiori ricavi per Telecom Italia:
€ 14.000.000
€ 12.000.000
€ 10.000.000
€ 8.000.000
€ 6.000.000
€ 4.000.000
€ 2.000.000
€ 0
Ripartizione revenues per segmento di clientela
2005 2006 2007 2008 2009
Figura 79: Origine delle revenues per segmento di clientela
4.8.4. La stima dei risultati d’esercizio di medio termine
Università
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PAL
PAC
Dopo avere definito i costi ed i ricavi d’esercizio, è utile definire il risultato
d’esercizio per i cinque anni considerati, per potere valutare la convenienza
economica ad intraprendere il business. La tabella che segue elenca i costi, i ricavi ed
i risultati d’esercizio per il quinquennio considerato:
PMI
GI

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2005 2006 2007 2008 2009 Totale
Ricavi 1.367.207 € 3.349.594 € 5.696.115 € 8.446.295 € 11.600.135 € 30.459.345 €
Hosting 974.631 € 2.419.243 € 4.280.839 € 6.546.094 € 9.215.009 € 23.435.817 €
Housing 392.576 € 930.350 € 1.415.275 € 1.900.201 € 2.385.126 € 7.023.528 €
Costi 1.562.371 € 1.790.460 € 1.981.410 € 2.172.360 € 2.363.296 € 9.869.895 €
Hosting 794.211 € 795.261 € 795.261 € 795.261 € 795.261 € 3.975.256 €
Housing 213.159 € 440.198 € 631.148 € 822.099 € 1.013.035 € 3.119.639 €
Altri costi 555.000 € 555.000 € 555.000 € 555.000 € 555.000 € 2.775.000 €
Utile
operativo
- 195.164 € 1.559.136 € 3.714.711 € 6.273.946 € 9.236.854 € 20.589.432 €
Tabella 38: Calcolo dell’utile operativo di medio termine
Come si vede, a partire dal secondo esercizio è possibile, in base a queste previsioni,
ottenere un utile, che cresce progressivamente negli esercizi successivi.
Il seguente grafico illustra l’utile operativo per natura di investimenti, costi e
revenues:
€ 10.000.000
€ 8.000.000
€ 6.000.000
€ 4.000.000
€ 2.000.000
-€ 2.000.000
Utile operativo totale e per Business Model
€ 0
2005 2006 2007 2008 2009
Housing Hosting Altro Totale
Figura 80: Utile operativo per natura di investimenti, costi e revenues
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 199

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
La figura che segue illustra, invece, l’andamento della redditività di medio termine
per segmento di mercato:
€ 10.000.000
€ 8.000.000
€ 6.000.000
€ 4.000.000
€ 2.000.000
-€ 2.000.000
Utile operativo totale e per segmento di
clientela
€ 0
2005 2006 2007 2008 2009
GI PMI PAC PAL Università Totale
Figura 81: Utile operativo per segmento di mercato
4.8.5. La valutazione dei flussi di cassa ed il Break Even Point
La valutazione economica del business viene adesso presa come punto di partenza
per stimare il momento a partire dal quale si entrerà nell’area di profittabilità (Break
Even point) del business ed i relativi flussi di cassa per l’effettuazione di un breve
accenno d’analisi finanziaria.
La figura seguente individua il Break Even Point:
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L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
€ 3.000.000
€ 2.500.000
€ 2.000.000
€ 1.500.000
€ 1.000.000
€ 500.000
€ 0
Il Break Even Point per il business e-Learning
2005 2006 2007 2008 2009
Totale ricavi progetto e-Learning Telecom Italia
Totale costi progetto e-Learning Telecom Italia
Figura 82: Break Even Point
È palese la velocità con la quale il business inizia a produrre utili, attraverso la
generazione di un flusso annuale di ricavi superiore ai costi di competenza
dell’esercizio. Si vede come già dal secondo anno il business generi degli utili.
La tabella seguente, invece, enuncia l’andamento finanziario del business in termini
di stima di uscite ed entrate monetarie:
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 201

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
COSTI
D'INVESTIMENTO
2 Server HP Proliant 6.000 €
Team per i platform
modules
2005 2006 2007 2008 2009
756.500 € 25.650 € 25.650 € 25.650 € 25.650 €
243.000 €
Software Content Editor 7.500 €
Pubblicità
patrimonializzata
Manutenzione
patrimonializzata
500.000 €
25.650 € 25.650 € 25.650 € 25.650 €
COSTI D'ESERCIZIO 1.562.371 € 1.790.458 € 1.981.403 € 2.172.349 € 2.363.386 €
Costi per contenuti 737.448 € 929.311 € 1.120.123 € 1.310.934 € 1.501.752 €
Costi per tecnologia 269.923 € 306.146 € 306.281 € 306.415 € 306.535 €
Altri costi 555.000 € 555.000 € 555.000 € 555.000 € 555.000 €
RICAVI 1.367.207 € 3.349.594 € 5.696.115 € 8.446.295 € 11.600.135 €
Hosting
Housing
974.631 € 2.419.243 € 4.280.839 € 6.546.094 € 9.215.009 €
392.576 € 930.350 € 1.415.275 € 1.900.201 € 2.385.126 €
CASH FLOW - 800.363 € 1.710.434 € 3.866.005 € 6.425.235 € 9.388.139 €
Tabella 39: I flussi finanziari
La figura che segue illustra appunto l’andamento grafico dei flussi finanziari,
individuando il punto in cui essi assumono valori positivi:
€ 9.000.000
€ 8.000.000
€ 7.000.000
€ 6.000.000
€ 5.000.000
€ 4.000.000
€ 3.000.000
€ 2.000.000
€ 1.000.000
€ 0
-€ 1.000.000
-€ 2.000.000
Flussi di cassa business e-Learning
2006 2007 2008 2009
Cash Flow
Figura 83: Cash flow
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 202

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
Il momento a partire dal quale le entrate risultano essere superiori alle uscite è stato
individuato al secondo anno.
4.8.6. I benefici indotti
Il business che Telecom Italia si appresta a promuovere, visti gli incoraggianti
risultati economici e finanziari attesi, determinerà anche la fruizione di benefici, in
termini di revenues, per il Gruppo.
La fruizione dei contenuti mediante la CDN, infatti, genererà la vendita di un elevato
numero di abbonamenti alla banda larga per utenti business, stimabile in quasi 5 mln
€ di fatturato, come indica la tabella seguente:
2005 2006 2007 2008 2009 Totale
PMI e PAL 98.826 256.478 414.130 571.782 729.434 2.070.650
Attuale
penetrazione
SMART
ADSL Free
54,20% 54,20% 54,20% 54,20% 54,20%
2,1 €/h 2,1 €/h 2,1 €/h 2,1 €/h 2,1 €/h
Totale 204.673 € 508.041 € 898.976 € 1.374.680 € 1.935.152 € 4.921.522 €
Tabella 40: Revenues indotte dal business e-Learning
Si può notare come questi benefici pervengano mediante lo sviluppo di un business
complementare a quello dell’e-Learning, profondamente legato al core business di
Telecom Italia Wireline.
Proprio dalla vendita prospettica di nuovi abbonamenti per la banda larga il Gruppo
potrebbe trarre ulteriori vantaggi economici, diventando a tutti gli effetti il business
per l’e-Learning un mezzo per penetrare maggiormente con la Broadband nel
mercato italiano.
Le revenues provenienti dalle connessioni sono state stimate in misura
assolutamente conservativa, visto che:
- sono stati calcolati i possibili ricavi derivanti dal solo tempo di connessione e non
anche dal prezzo di vendita dell’attivazione o del modem ADSL;
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 203

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
- non è stata ipotizzata la sottoscrizione di alcun abbonamento flat, laddove, invece,
sarebbe tranquillamente ipotizzabile che buona parte dei clienti lo facciano.
4.8.7. ROI annuale totale per segmento
È utile, a questo punto, provvedere al calcolo di taluni indicatori che ci diano una
misura generalmente condivisa circa la validità economica e finanziaria del business.
Si provvederà, pertanto, ad effettuare la determinazione del ROI complessivo,
nonché il ROI relativo ai singoli segmenti di mercato ed alle diverse attività svolte.
La tabella seguente indica, appunto, il ROI totale e parziale calcolato sui diversi
segmenti di clientela:
2005 2006 2007 2008 2009 Totale
GI 85,41 % 112,40% 125,02% 131,75% 135,93% 125,88 %
PMI -19,11% 89,43% 216,21% 357,64% 511,47% 209,77 %
PAC 39,27% 83,10% 102,47% 113,52% 120,65% 103,01 %
PAL -91,67% 39,31% 219,72% 442,63% 708,26% 356,88 %
University -22,36% -0,85% 11,75% 23,06% 33,25% 12,19 %
Totale -12,49 % 87,08 % 187,48 % 288,81 % 390,85 % 208,61 %
Tabella 41: ROI annuo e totale per segmento di clientela del business e-Learning
Il segmento di mercato che garantisce un tasso di redditività maggiore è
rappresentato dalla PAL, che presenta tassi di crescita vertiginosi, seguita dalle PMI.
È da notare che sono proprio i segmenti in cui la tecnologia riveste poca importanza
(la piattaforma centralizzata non è il core business) ad essere maggiormente redditizi,
ad ulteriore conferma dell’importanza dei contenuti.
Ciò è confermato proprio dal segmento delle Università, l’unico per il quale non è
stata ipotizzata né la vendita di contenuti né la digitalizzaizone. Il suo tasso di
remunerazione dell’investimento è il più basso tra i segmenti considerati.
Il business nel suo complesso, comunque, presenta valori positivi che inducono a
pensare all’implementazione effettiva del business.
Servizio e-Learning di aggiornamento professionale del Gruppo Telecom Italia 204

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
Conclusioni e sviluppi futuri
Il presente lavoro si è occupato di discutere a lungo sul mondo della formazione e
sull’utilizzo delle moderne tecnologie della comunicazione per la sua erogazione.
La lunga fase di analisi iniziale ha messo in evidenza il diverso grado di importanza
degli anelli della catena del valore dell’e-Learning. I contenuti, infatti, rappresentano
il fattore intorno al quale gli altri elementi (tecnologia, servizi e consulenza)
continuano ad assumere il carattere dell’accessorietà.
I benefici in termini di riduzione dei costi e di maggiore flessibilità spaziale e
temporale nella fruibilità degli argomenti fanno dell’e-Learning la nuova frontiera
della formazione, la trasposizione digitale dell’interazione formativa sociale. La
scarsa dimestichezza all’interattività e il rischio di demotivazione individuale,
tuttavia, impongono la massima cautela dal punto di vista delle aspettative di
crescita del fenomeno.
Il mondo corporate si è dimostrato essere quello maggiormente propenso
all’adozione dell’e-Learning, sia per motivi legati alla tradizionale maggiore
inclinazione delle aziende ad introdurre le nuove tecnologie in settori sempre nuovi,
sia per la necessità di rendere efficienti i processi, attraverso la riduzione crescente
dei costi. Non altrettanto pionieristica è risultata l’adozione della formazione a
distanza per la Pubblica Amministrazione e l’Università, a causa della lentezza della
procedure burocratiche e della centralizzazione delle decisioni circa l’introduzione di
particolari innovazioni, specie per gli aspetti legati alla gestione delle risorse umane.
Questi due segmenti, tuttavia, presentano i maggiori tassi potenziali di crescita
grazie ad uno scenario normativo, sia comunitario che nazionale, molto favorevole,
volto alla diffusione della società dell’informazione in generale e dell’e-Learning in
particolare, mediante l’erogazione di finanziamenti, agevolazioni finanziarie e
sostenimento della domanda proveniente dal settore pubblico. Gli interventi
legislativi di riferimento per il settore sono rappresentati dal Programma e-Learning
a livello europeo e dalla Direttiva Frattini e dal Decreto Moratti-Stanca a livello
nazionale.
Conclusioni e sviluppi futuri 205

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
Il mercato mondiale dell’e-Learning risulta essere in progressiva crescita, con gli USA
che sono all’avanguardia rispetto agli altri Paesi industrializzati. L’Europa, tuttavia,
presenta un potenziale di crescita maggiore, dovuto sia ai già citati interventi
normativi, sia al fatto che rapidamente verrà colmato il gap tecnologico con il mondo
statunitense. Ciò è tanto più vero, in particolare, per il mercato italiano, ove le
revenues totali tendono a concentrarsi in misura via via maggiore nelle mani di
operatori sempre più specializzati e di grandi dimensioni, in grado di effettuare
importanti investimenti a sostenimento del proprio business.
Il mondo delle aziende, come detto, è quello che genera la fetta più importante di
revenues, anche grazie alla progressiva esternalizzazione delle attività di formazione
in favore di operatori specializzati.
Dal punto di vista delle potenzialità, l’ambiente esterno di riferimento evolve in una
direzione assolutamente favorevole alla diffusione dell’e-Learning, grazie allo
sviluppo di fattori abilitanti quali la banda larga e l’informatizzazione.
Proprio in virtù del potenziale ancora inespresso dal mercato Telecom Italia Wireline
S.p.A. ha valutato l’opportunità di entrarvi direttamente con il proprio marchio, viste
le risorse interne presenti e l’opportunità di sfruttare taluni vantaggi competitivi.
Dall’analisi della domanda è emersa la necessità di soddisfare talune esigenze degli
attori del mercato della formazione, che attualmente non trovano un’adeguata
offerta. L’attenzione è stata focalizzata, in particolare, sui segmenti Corporate,
Pubblica Amministrazione ed Università.
I competitor risultano essere ancora molto numerosi e nessun modello di business si
è affermato con prepotenza, compreso quello intrapreso da TILS S.p.A., un’altra
società appartenente al Gruppo Telecom Italia, le cui reveues provengono nella gran
parte dal mercato captive.
Certamente la condivisione della piattaforma tecnologica è il fenomeno che sta
caratterizzando negli ultimi periodi il fenomeno dell’e-Learning, in particolare per
ciò che concerne le piccole organizzazioni che non possono permettersi l’acquisto di
una piattaforma proprietaria.
L’orientamento a scenari futuristici da parte degli operatori dell’offerta è ancora
molto basso, con la sola Italdata sviluppatrice di soluzioni per la formazione di
soggetti in contesti di nomadismo (m-Learning).
Conclusioni e sviluppi futuri 206

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
La rete di distribuzione su cui può contare Telecom Italia Wireline S.p.A.
permetterebbe di avere un vantaggio competitivo nei confronti degli altri operatori
dell’offerta. L’attuale sovradimensionamento della Content Delivery Network, legata
alle connessioni alla rete Internet a banda larga , permetterebbe lo sfruttamento di
una risorsa intorno alla quale costruire un business che garantisca un’ottima qualità
nell’erogazione del servizio. Tuttavia, l’operare nei soli anelli dei servizi e della
tecnologia non garantisce un livello soddisfacente di revenues e redditività, laddove
è stata scelta una piattaforma open source (Moodle) come punto di partenza intorno
alla quale costruire il business, in virtù del fatto che sono i contenuti il segmento ove
si crea realmente valore.
I modelli di business disegnati per i diversi segmenti, pertanto, tengono in
considerazione l’importanza dei contenuti multimediali e la dimensione degli
operatori della domanda. Tali business models sono riconducibili essenzialmente a
due categorie: la prima con piattaforma centralizzata e contenuti a catalogo rivolta
alle organizzazioni di piccole dimensioni (PMI e PAL) che non possono sfruttare le
economie di scala, la seconda con vendita ad organizzazioni di grandi dimensioni
(GI, PAC e Università) dei moduli integrativi della piattaforma Moodle per la
comunicazione con la CDN e la fruizione di strumenti e servizi aggiuntivi e la
realizzazione di contenuti personalizzati per la formazione in modalità blended.
Dall’analisi di fattibilità economica e finanziaria del business è emerso che proprio
l’operare in veste di content provider, oltre che platform & services provider,
produrrebbe i maggiori benefici a Telecom Italia Wireline S.p.A., che così potrebbe
integrare e sfruttare al meglio le risorse a sua disposizione.
L’eventuale difficoltà derivante dalla produzione di contenuti potrebbe essere
superata da partnership con content provider specializzati.
I segmenti di mercato che in base alle ipotesi di partenza ed alle stime effettuate
garantirebbero maggiore redditività sono, in ordine, quello delle PMI, della Pubblica
Amministrazione Locale e delle Grandi Imprese. Limitato è risultato essere il ritorno
economico proveniente dalle Università e dalle Pubbliche Amministrazioni Centrali.
Buoni benefici economici deriverebbero dalla vendita del core product di Telecom
Italia, ossia Alice o Smart ADSL, che garantirebbe un flusso di revenues molto
interessante.
Conclusioni e sviluppi futuri 207

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
A questo punto, pertanto, è auspicabile l’implementazione di un team di progetto
che simuli il business, un pilot in grado di verificare l’attendibilità e veridicità dei
dati forniti.
Successivamente sarebbe auspicabile passare ad una fase operativa che implementi
effettivamente il business, con i correttivi necessari emersi in fase di sperimentazione.
Durante l’entrata a regime del prodotto, inoltre, sarebbe auspicabile approfondire le
opportunità legate alla formazione erogata ad utenti in contesti di nomadismo (m-
Learning), in maniera tale da riuscire a costruire un vantaggio competitivo in termini
di tempo rispetto ad altri operatori dell’offerta, una volta che le opportunità
auspicate in sede di studio dell’e-Learning si siano tradotte, effettivamente, in
vantaggi economici e finanziari.
Conclusioni e sviluppi futuri 208

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
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Bibliografia & Webgrafia 210

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
Ringraziamenti
…la frase d’esordio della mia tesi di laurea non è affatto casuale o messa lì perché
“suona bene”, ma è l’essenza di ciò in cui credo di più, il concentrato e la sintesi del
mio modo di pensare.
L’essere padroni del proprio destino, il fatto di credere davvero in ciò che si fa perché
è l’unico strumento per indirizzare la propria vita verso le mete prefissate mi ha
sempre dato la forza di lottare quotidianamente per arrivare a questo giorno, sovente
dovendo sopportare dei sacrifici, delle volte in solitudine, delle altre condividendoli
con alcune persone.
Questa tesi di laurea non è esclusivamente mia … Tutti coloro che mi hanno voluto
bene e me ne vogliono tuttora possono vantarsi di avere contribuito alla scrittura di
un pezzo di essa, di essere gli autori indiretti di qualcosa che sono riuscito ad
ottenere quindi non da solo, bensì grazie all’aiuto ed al sostegno di chi ha inciso
positivamente su di me, insegnandomi qualcosa di cui ho fatto di volta in volta
tesoro.
Sicuramente il primo pensiero va alla mia famiglia e, in particolare, ai miei genitori,
che più di chiunque altro hanno vissuto l’attesa di questo momento insieme a me e
mi hanno sostenuto, senza che fosse necessario stimolarmi, facendomi capire ogni
giorno di più di credere nelle mie scelte, affiancandomi lungo tutto il percorso della
mia crescita, non solo universitaria, dimostrandosi di essere i primi e più importanti
maestri, persone che amerò per sempre, comunque ed a prescindere. Se oggi sono la
persona che tutti conoscono il merito è principalmente loro, che hanno sopportato
innumerevoli sacrifici per rendermi felice, che hanno sempre anteposto i bisogni miei
e dei miei fratelli ai propri, che mi hanno insegnato cosa è bene e cosa è male, cosa
giusto e cosa sbagliato. Oggi posso senz’altro dire che tutti quegli insegnamenti sono
serviti a qualcosa … grazie di cuore Papà e Mamma, vi amo tantissimo e spero di
potervi dare ancora altre soddisfazioni.
Questa lunga strada l’ho percorsa interamente e soprattutto con una persona
davvero straordinaria alla quale devo dire GRAZIE, per le innumerevoli volte in cui
Ringraziamenti 211

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
mi ha incoraggiato ed è stata al mio fianco, sempre pronta a farmi trovare la forza per
rialzarmi e lottare nei momenti di difficoltà, a condividere le mie pene ed i miei
momenti difficili. Milena mi ha insegnato tantissimo e le devo davvero moltissimo.
L’amore che provo per lei (e assicuro che è proprio grande) non sarà mai sufficiente
ad eguagliare quello che meriterebbe. Il suo sorriso e la sua calma mi hanno sempre
trasmesso la tranquillità necessaria al raggiungimento di questo obiettivo, facendomi
sentire importante ed accrescendo la fiducia in me stesso. Dio è stato davvero
benevolo con me perché mi ha concesso il privilegio di avere al mio fianco una
persona così. Ha avuto il merito di avere illuminato le mie giornate, di avergli dato
un senso, un’importanza. Milena, spero di avere l’opportunità di ripagare tutto ciò
che hai fatto per me in questi anni ... ti amo infinitamente.
Anche i miei fratelli, Virginio e Diego, hanno sempre cercato di aiutarmi e di fare
tutto ciò che rientrasse nelle loro possibilità (…ed hanno fatto davvero tanto per me),
senza neanche preoccuparsi di seguire passo passo i miei esami tanta è stata la
fiducia riposta in me, dimostrandomi sempre di più il bene che mi vogliono entrambi
e che garantisco è contraccambiato. Sono cresciuto insieme a loro e mi hanno
insegnato tanto: Virginio la testardaggine e la dedizione per raggiungere gli obiettivi,
Diego la semplicità con la quale delle volte è necessario affrontare certe situazioni
della vita. L’auspicio è di potere formare insieme sempre una bella ed unita famiglia.
Gli insegnamenti più preziosi ed il modo di rapportarsi al lavoro li ho imparati
senz’altro dagli Zii Natalino ed Antonietta e da Fabio e Danilo, che mi hanno fatto
capire l’importanza di provare a puntare in alto nella vita, spingendosi fino a dove le
proprie possibilità lo permettono senza risparmiarsi, affrontando con coraggio le
situazioni che sembrano insormontabili, sfruttando appieno le proprie potenzialità.
Gli zii mi hanno sempre accolto nella loro casa come un figlio nelle innumerevoli
occasioni in cui ho chiesto loro aiuto e per questo è giusto che sappiano che per me
sono come dei secondi genitori, Danilo è sempre stato disponibile ad aiutare le
persone alle quali voglio molto bene, contribuendo a fare stare meglio anche me.
Fabio è invece il mio mentore, il modello al quale ispirarsi e rispetto al quale
rapportarsi, l’orizzonte a cui puntare per sentirsi realizzati nel lavoro, una sorta di
fratello maggiore al quale potere chiedere sempre un consiglio, dal quale ricevere
una suggerimento, una soluzione. In una fiaba di Sepùlveda c’è una frase che
Ringraziamenti 212

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
riassume ciò che condivido maggiormente con queste quattro persone e recita così:
“Vola solo chi osa farlo”.
Anche Emilia e Franco hanno sempre creduto in me, condividendo le mie decisioni e
sostenendomi, manifestando ogni giorno la loro fiducia in me e che quindi mi sento
in dovere di ringraziare.
Colui che mi ha insegnato tanto e che forse ne è inconsapevole è Tony, che
praticamente considero come mio fratello, l’amico di tante chiacchierate, di tante
situazioni difficili affrontate insieme, che mi ha trasmesso molte volte la gioia di
vivere con il suo entusiasmo ed il suo stare bene insieme alla gente. È una di quelle
persone che vorrei portare sempre insieme a me e che è nel mio cuore ogni giorno.
Un pensiero va anche alla mia Nonna, a Zio Massimo, a Zio Mimmo ed a Zio
Sandro, i primi due per l’affetto che mi hanno sempre dato, il terzo per avere
contribuito ad insegnarmi ad approcciare alla matematica nel giusto modo, l’ultimo
per l’interesse che ha sempre dimostrato nei confronti del mio percorso universitario.
Un ringraziamento va anche al Prof. Ernesto Chiacchierini, che mi ha dato
l’opportunità di discutere questa tesi su un tema altamente innovativo ed al Prof.
Fabrizio D’Ascenzo, che mi ha accompagnato in tutto il percorso della stesura
dell’elaborato, dandomi dei preziosi consigli ed indirizzandomi verso la giusta
direzione, dimostrandosi fortemente competente e con ottime doti umane.
La mia vita universitaria è stata poi accompagnata, in tutto o in parte, da alcune
persone alle quali voglio tantissimo bene. Le fatiche, le ansie e le paure legate agli
esami da affrontare e vissute insieme ad ognuno di loro si sono velocemente
trasformate in voglia di stare insieme e di aiutarsi vicendevolmente: Alberto e
Pasquale, i miei amici “storici” di sempre, Carmelina, la mia grande amica che con la
sua grinta ha dato inizio alla vera nascita del gruppo, Roberto, il “matto” della
compagnia, pronto sempre a sdrammatizzare, ad alleggerire le situazioni e a regalare
spensieratezza, Marco, il nostro “legante” e punto di riferimento sul quale potere
sempre contare, Maddalena, la nostra amica che non perde mai occasione per stare
in compagnia, che è sempre pronta ad ascoltare gli altri ed a porgere una carezza, e
poi ancora Tamara, la “pila elettrica”, Valentina, la nostra “Orbetella”, Isabella,
l’ansiosa per gli esami, Massimo “Mavering”, Carmen, ecc. Tutti loro mi hanno
trasmesso sicurezza e mi hanno fatto sentire importante. Devo ringraziarli perché se
Ringraziamenti 213

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
oggi credo di più in me stesso lo devo anche a loro, che non si fanno mai sfuggire
l’occasione per dirmi e dimostrarmi quanto mi vogliano bene … spero tutti loro
possano rimanere miei amici per tutta la vita, che questo gruppo non perda mai
l’entusiasmo e la voglia di riunirsi e stare insieme, di affrontare le difficoltà uniti e
vicini, ma soprattutto di condividere le gioie... se mi inorgoglisce discutere la mia tesi
di laurea oggi, il fatto di appartenere a questo gruppo è motivo dello stesso orgoglio.
Anche Pietrantonio è giusto che sappia che, nonostante gli incontri sporadici, è un
grande amico ed un modello di comportamento.
Un ringraziamento lo devo poi a Luigia, che in questi ultimi mesi ha dovuto
sopportare i miei stati d’animo altalenanti e che si è preoccupata per me. Grazie
davvero Lù.
Questa tesi è stata realizzata, poi, grazie all’opportunità che mi è stata data dal
CONSEL, che negli ultimi sei mesi mi ha fatto crescere davvero tanto dal punto di
vista non solo professionale, ma anche umano. Il Junior Consulting è un’esperienza
che rimarrà sempre nei miei ricordi, auspicando che si sia trattato dell’origine di una
fortunata carriera, magari insieme a coloro che ho conosciuto durante questo
frangente della mia vita (i miei amici di team Gianluca “Saba” e Daniele “Ajeje”, il
mio “socio” Mario, i “tronchettini” Luca, Giacomo e Lucio (o Luçio?) in particolare, i
vicini di “Viale Telecom” Seba, Matteo ed Ale, Fraccascio, Anna, Valeria, Daniela
“Luiss” e Daniela, ecc.). Le persone che mi hanno guidato in questo percorso sono
state Francesco Limone e Luca Cinquepalmi. Il primo ha il merito di avere
coordinato tutti i progetti con successo e di avere fortemente voluto la crescita di tutti
noi, mentre il secondo ha il merito di avermi insegnato a “camminare con le mie
gambe” nel lavoro, a consigliarmi, dimostrandosi di essere davvero una persona con
la quale è piacevole ed estremamente conveniente lavorare per crescere
professionalmente e migliorarsi. Ovviamente, tutto ciò non sarebbe stato possibile
senza Telecom Italia, che tramite CONSEL mi ha offerto un’opportunità davvero
unica.
Una citazione anche per gli Zii Tonino e Giovanna, che mi hanno sempre sostenuto
e che credono fortemente nelle mie capacità.
Infine, devo assolutamente chiamare in causa il mitico “Circolo Zinzi” con i suoi soci
permanenti ed occasionali (il “Maestro” Simonluca e il buon Gianluca S., Vincenzo,
Ringraziamenti 214

L’e-Learning come nuova opportunità di business. Analisi di competitività e tecnologica per Telecom Italia.
Danilo U., Danilo S., Gianluca C., ecc.), con i quali ho spesso discusso di università
(ma anche e soprattutto di “cuori e picche” a notte fonda) e che sovente hanno
sorbito le mie ansie, nonché altri amici di più recente data (Massimo “Siracusa”,
L’Avvocato Sabina “Sgalli”, Tonio, lo Zio Roby ed Eufemia, ecc.), con i quali ho
condiviso dei bellissimi momenti (…parlo delle mangiate in vacanza, delle uscite,
delle scampagnate, delle gite in montagna ed al mare, eccetera).
Tra le persone a me care devo anche citare Emilio, il mio compagno di banco,
Giuseppe e Massimo, i miei compagni di scuola, Pasquale, il piccolo “grande”
fratello di Milena, Adele, Andrea e Simona, Maria, e poi ancora i miei cugini e gli
altri zii.
Mi sono dilungato così tanto perché le occasioni come queste che si presentano nel
corso di una vita per dire qualcosa a qualcuno sono davvero poche, per cui ho scritto
le parole che avete letto per far sapere a tutte le persone citate che gli voglio
particolarmente bene, perché ognuna di loro ha contribuito, in un verso o nell’altro, a
rendermi migliore.
Z|tÇÄâvt
Ringraziamenti 215